Sumrio

1. 1.1. 1.2. Conceitos de Administrao da Produo e Operaes Introduo: Evoluo da Administrao da Produo e Operaes Tipos de Sistemas de Produo 1 1 4 6 7 12 13 15 20 24 24 24 30 38 43 45 45 53 57 62 64

1.2.1 Quantidades Fabricadas e Repetitividade 1.2.2 Organizao do Fluxo de Produo 1.2.3 Orientao de Mercado 1.3. 1.4. 1.5. 2. 2.1. 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 Os Fluxos de Materiais e Informaes Layout de Fbrica: Arranjo Fsico e Fluxo Localizao de Instalaes Industriais Planejamento e Controle da Produo I Planejamento da Produo Planejamento e Processo Decisrio Anlise e Previso de Demanda Planejamento Agregado da Produo (PA) Planejamento de Recursos Plano Mestre da Produo Planejamento das Necessidades de Materiais Sistema MRP

2.1.5.1 MRP I e MRP II 2.1.5.2 Planejamento de Capacidade 2.1.5.3 Sistemas de Programao e Controle 2.1.5.4 MRP III ou Enterprise Resource Planning (ERP)? 2.1.5.5 Sistemas de Emisso de Ordens

3. 3.1 3.1.1 3.1.2

Planejamento e Controle da Produo II Planejamento e Controle da Produo Just in Time (JIT) Introduo: o que Just-in-Time ? Filosofia Tcnicas Just-in-Time

66 66 66 72 72 73

3.1.2.1 Determinao do nmero de Kanbans 3.1.2.2 Programao Nivelada (Heijunka)

Referncias bibliogrficas

1. Conceitos de Administrao da produo e Operaes 1.1 Introduo: Evoluo da Administrao da Produo e Operaes

Nas ltimas dcadas, ocorreram sensveis mudanas no panorama mundial na rea de produo, e esta tendncia foi acompanhada pelo mercado de produtos agroindustriais. Pases que h muito detinham o domnio de mercados de commodities, viram-se repentinamente perdendo competitividade no cenrio internacional frente a pases que investiam em agregao de valor a seus produtos. Atualmente, a obteno de vantagens competitivas apresenta um grau de dificuldade ascendente devido ao aumento da concorrncia. A globalizao da economia forou, e continuar forando, a reduo do grau de protecionismo empregado em muitos pases como barreira aos produtos externos, tornando imperativa a manuteno de preos e padres de qualidade em nvel internacional, o que leva necessariamente ao investimento em novas tcnicas de produo e gesto da produo como ferramentas essenciais para incrementar a competitividade internacional. Os novos critrios de competitividade do mercado (custos, qualidade, agilidade, pontualidade e flexibilidade) esto intrinsecamente relacionados funo de produo, de onde se depreende que o gerenciamento correto desse processo um fator condicionante para alcanar com eficcia os objetivos estratgicos de uma organizao. As novas tecnologias de processo de fabricao resultam no desenvolvimento de equipamentos cada vez mais inteligentes e automatizados, de alta produtividade, flexveis e que possibilitam alcanar elevado padro de qualidade do produto. No que diz respeito gesto da produo, visando a dar suporte administrativo a essas tecnologias e romper com prticas tradicionais, novas abordagens gerenciais foram propostas, enfatizando-se a necessidade de modernos sistemas de administrao da produo. Essas mudanas na tecnologia de produo influenciaram o comportamento do mercado. Os reflexos dessas transformaes tornaram o consumidor atual mais exigente quanto s expectativas dos produtos e servios que lhe so ofertados e o nvel de preos praticado. Por outro lado, os sistemas de fabricao necessitaram voltar sua ateno aos produtos em que a prtica concorrencial poderia ser habilitada atravs de conhecimentos em recentes tecnologias de produo. As transformaes do meio ambiente de produo foraram as indstrias a reverem seus

princpios de funcionamento. A reduo dos Iead-times1, a elevao do padro de qualidade do produto, a diversidade, a flexibilidade de produo e a reduo de custos so metas conflitantes que devem ser equacionadas luz de novos paradigmas. Exemplo destas transformaes evidencia-se quando recordamos a clssica expresso de composio de preo final2:

CUSTO + MARGEM DE LUCRO = PREO DE VENDA

Atualmente, recomendado analisar a expresso por outro prisma:

PREO DE VENDA CUSTO = MARGEM DE LUCRO

Apesar da relao matemtica equivalente entre as duas expresses, sob o ponto de vista do sistema de produo, conveniente lembrar que a primeira considera o elemento preo de venda como uma varivel a ser dimensionada, enquanto, na segunda, o mesmo elemento considerado uma constante imposta pela internacionalizao do mercado. Dessa anlise, conclui-se que para produtos de mesmo padro de qualidade, a margem de lucro est hoje fortemente relacionada capacidade do sistema produtivo em reduzir custos, no mais permitindo que o consumidor final fique com os custos extras da ineficcia administrativa. Para melhor caracterizar essas mudanas, podemos relacionar, desde 1950, trs fases no ambiente industrial. No existem limites rgidos para a identificao de incio e trmino de cada fase. 1a. Fase: Oferta inferior procura (1950 ~ 1973)

Perodo de intenso crescimento devido carncia do mercado existente, sofrendo muita influncia do ps-guerra. As funes essenciais da empresa so tcnicas e industriais. O lema

O termo lead time, tambm denominado tempo de ressuprimento (CORREA, 1993), expressa o tempo dispendido desde a liberao de uma ordem at sua concluso. No caso de itens comprados o lead time de compras o tempo contado a partir da co1ocao do pedido de compra at seu recebimento. No caso de itens fabricados ou montados, este tempo contado a partir da liberao da ordem de produo at a entrega do mesmo no local apropriado (almoxarifado ou outro centro produtivo), englobando os tempos improdutivos (filas, setup ...). COURTOIS. A.; PILLET. M.; MARTIN, C. Gesto da Produo. Lisboa, Portugal. Lidel Edies Tcnicas, 1991.

produzir e depois vender e as caractersticas principais so: altos inventrios em processo, fabricao em srie, prazos estipulados pelo prprio ciclo de produo e gesto manual.

2a. Fase: Oferta em equilbrio com a procura

(1973 ~1990)

O consumidor comea a escolher o fornecedor. O lema produzir o que ser vendido e as caractersticas principais so: necessidade de realizar previses de vendas, controlar as atividades de produo, equacionar os estoques e lixar as datas de entrega.

3a. Fase: Oferta excedente a procura

(1990 em diante)

A severa concorrncia entre as empresas torna o consumidor mais exigente. O lema produzir o que j est vendido e as caractersticas principais so: perfeito controle de custos, qualidade irrepreensvel, prazos de entregas curtos e pontuais, pequenas sries de produtos personalizados, aumento renovao dos produtos devido reduo da vida til dos mesmos e melhoria das tcnicas de fabricao e controle. Portanto, os principais objetivos dos sistemas de administrao da produo podem ser identificados conforme segue:

Qualidade

Confiabilidade

Flexibilidade

Mix Produtos

CUSTOS

PRAZOS ENTREGA

Nesse contexto de profundas mudanas, tornam-se claros os objetivos principais da gesto da produo nos sistemas de produo contemporneos: reduzir prazos de entrega, manter altos

padres de qualidade e confiabilidade, aumentar a flexibilidade de produo e de mix de produtos e finalmente reduzir os custos totais envolvidos no processo produtivo. No caso especfico de alguns setores da agroindstria, particularmente a indstria agroalimentar, deve-se associar a estes fatores a caracterstica de perecibilidade de matria prima (como no caso do tomate, frutas, leite, etc), perecibilidade do produto (DLV - Data Limite de Venda), sazonalidade (definida pelas condies do meio rural) de oferta de matria-prima, sazonalidade de consumo (frutas de poca, como vero, inverno), e outros fatores que tornam a gesto da produo destas empresas uma matria ainda mais complexa e com um nmero de variveis a ser considerado ainda maior. Para que se possa avanar no tema, faz-se necessrio o conhecimento dos diversos tipos de sistemas de produo e suas caractersticas, o que ser mostrado a seguir.

1.2. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUO Os sistemas de produo seguem o conceito bsico de sistema em que se reconhece nitidamente uma entrada (input), um sistema de transformao deste insumo de entrada, que o prprio sistema de produo e uma sada (output), que so os produtos e os servios a eles associados. Como todo sistema, existe um dispositivo de realimentao destas entradas (feed-back) que tem por objetivo constatar a eficincia e eficcia3 do sistema de produo. A palavra sistema evoca a idia de plano, mtodo, ordem ou arranjo. Por outro lado, o seu antnimo seria ento catico, em que no existisse a noo de ordem, plano, e assim por diante. A respeito da notoriedade de emprego, pode-se entender sistema como um conjunto organizado e complexo, uma reunio ou combinao de coisas ou partes que formam uma unidade, visando realizao de um objetivo ou conjunto de objetivos: um conjunto de partes, funcionalmente inter-relacionadas, cada uma denominada subsistema, organizadas de modo a alcanar um ou mais objetivos, com a mxima eficincia (CHIAVENATO, 1994). A partir de tal constatao, os sistemas podem ser classificados em sistemas fechados e abertos. Os sistemas fechados so aqueles sistemas que no influenciam externamente nem sofrem
Eficincia: Ao, fora, virtude de produzir um efeito; estabelecimento de formas organizacionais atravs de mudanas e mtodos tecnolgicos e administrativos, obtendo-se a execuo de tarefas, atividades e servios de acordo com a prescrio idealizada anteriormente, em que a relao custo x benefcio seja favorvel no sentido econmico. Assim, diz-se que uma pessoa eficiente quando o seu volume de produo permite o menor custo por unidade produzida. Eficcia: qualidade ou propriedade de eficaz, ou seja, que produz o efeito desejado; que d bom resultado, independentemente da relao custo x benefcio ser favorvel no sentido econmico.
3

interferncias do meio ambiente; j os sistemas abertos4, influenciam e sofrem influencia do meio ambiente a que pertencem. Qualquer que seja o sistema administrativo em estudo, o mesmo possuir os seguintes elementos bsicos: objetivos, entradas, processador, sadas e realimentao (feedback). Entende-se, no processo sistmico, o objetivo como sendo a razo da existncia do sistema, a entrada como tudo aquilo que o sistema necessita como material (pessoal, conhecimento tecnolgico, informaes, etc.) de operao, o processador como a parte do sistema que transforma (processa) as entradas, produzindo assim os resultados (Sadas5), e a realimentao (feedback) como necessidade de comparao dos resultados (sadas). Desta maneira, existir necessariamente um padro que ser resultante de uma ao prvia de planejamento que estabelece as condies esperadas das sadas. Assim, podem ser constatadas duas situaes anlogas, em que na primeira o resultado seria igual ao padro, e na segunda, diferente. Figura 2.6: Esquema de um sistema

Os sistemas abertos, numa viso rpida, possuem as seguintes caractersticas: a) Importao de energia: estes sistemas importam alguma forma de energia do ambiente externo. Nesse caso, pode-se entender energia como sendo material, informaes, conhecimentos tecnolgicos, etc; b) Transformao e exportao de energia para o ambiente: os sistemas abertos transformam praticamente toda a energia absorvida exportando para o meio ambiente o produto dessa transformao; c) Ciclo de eventos : o produto exportado para o meio ambiente garante a continuao das atividades do ciclo. Por exemplo, o dinheiro arrecadado com a venda dos produtos proporcionar a compra de matrias-primas e demais insumos; d) Perpetuao de atividades: possvel observar que todas as formas de organizao, assim como os organismos vivos, se movem para a desorganizao ou morte. No entanto, o sistema aberto, ao importar mais energia do seu ambiente externo do que aquela que consome, pode armazenar excedentes e, conseqentemente, adquirir posio negativa, ou seja, evitar o seu desgaste ou encerramento; e) Equilbrio dinmico: a importao de energia em nveis superiores ao de consumo e a exportao de energia para o ambiente externo impem certa constncia nas operaes, de modo que os sistemas abertos que sobrevivem so caracterizados por uma situao de firmeza ou equilbrio, entre tais intercmbios; f) Especializao: nos sistemas abertos h fortes tendncias para a diferenciao de atividades e especializao. Cada dia que passa possvel observar a notria especialidade, como por exemplo, no campo da engenharia ou da administrao geral; g) Eqifinalidade: um sistema, por diversas maneiras, pode atingir o mesmo resultado final, mesmo considerando diferentes informaes iniciais. Significa tambm que as tcnicas de processamento a serem adotadas, mesmo que com diferentes formas de aplicao ou pensamento, podem conduzir os sistemas ao alcance de seus propsitos fundamentais, inclusive de modo bastante similar (CHIAVENATO, 1994; SLACK et al, 1997). 5 importante no confundir as sadas com os seus objetivos. Por exemplo, numa indstria sucroalcooleira, assim como em qualquer outra empresa, o objetivo maior o lucro, enquanto as sadas so os produtos acar, lcool, vinhaa, torta de filtro, cogerao de energia eltrica, entre outros.

Entrada PROCESSAMENTO Ambiente

Sada

Ambiente

Retroao

Dentro de cada empresa, existem caractersticas especficas da estrutura organizacional e dos produtos que fabrica que permitem classific-la como nica. No entanto, a caracterstica de cada processo produtivo fundamental para a definio estratgica de qual sistema de administrao da produo deve ser implementado. De acordo com as relaes entre tempos de fabricao e volumes produzidos, identificam-se quais modelos so mais adequados gesto da produo, deciso fundamental para a eficcia gerencial da manufatura. Dentro dessa viso, diversos autores propem uma classificao geral das empresas, o que permite identificar as caractersticas similares dos processos produtivos. Essa classificao realizada principalmente em funo dos seguintes critrios: Quantidades fabricadas e repetitividade; Organizao dos fluxos de produo; Orientao de mercado (relao com os clientes); Servios. Cada um destes critrios ser analisado com maiores detalhes a seguir.

1.2.1 QUANTIDADES FABRICADAS E REPETITIVIDADE Esta classificao leva em considerao os volumes de produo e a repetitividade com que os produtos so fabricados. Podem ser divididos basicamente em trs grandes grupos:

A. Produo unitria: sistema de produo cujo produto final, geralmente desenvolvido sob encomenda, requerendo altos lead-times. Exemplos deste sistema so obras civis (barragens, instalao de indstrias, etc. ), equipamentos pesados, navios, entre outros; B. Produo em pequena e mdia srie: sistema de produo, cujos produtos so fabricados em lotes, apresentando valores intermedirios de lead-times. Os tamanhos desses lotes variam de produto para produto, sendo difcil estimar valores genricos. Exemplos de produtos so mquinas-

ferramentas, motores, bombas hidrulicas, mobilirio e equipamentos agrcolas. C. Produo em grandes sries: neste sistema os volumes de produo so bastante elevados e apresentam lead-times individuais to baixos que a anlise por produto individual tende a valores nfimos. Apresentam baixa diversificao e alta repetitividade de produo. Exemplos desse sistema so as indstrias de alimentos, qumica, derivados de petrleo, entre outras. A maior parte das indstrias agroalimentares enquadra-se nesta classificao. Analisando a classificao acima, nota-se uma relao entre as trs classes de sistemas produtivos e seus objetivos mercadolgicos. Pode-se identificar o sistema de produo unitria com aspectos de infra-estrutura, o sistema de produo em pequenas e mdias sries, com os bens de capital, e o sistema de grandes sries, com os bens de consumo de massa.

1.2.2 ORGANIZAO DO FLUXO DE PRODUO. Basicamente existem trs classes principais de sistemas produtivos quanto organizao do fluxo de produo: produo por projeto, produo intermitente e produo contnua.

1.2.2.1.

PRODUAO POR PROJETO

Na tipologia orientada por projeto, o produto a ser manufaturado nico, resultando em um processo especfico para cada produto, geralmente com grandes Iead-times e prazos de entrega fixos, envolvendo altos custos em casos de atraso. Essas caractersticas conferem administrao da produo um carter permanente de transformao, sendo que cada produto a ser desenvolvido passa por um processo diferente, fato que no permite uma produo estabilizada. Nessas circunstncias o sistema de planejamento da produo opera geralmente em nvel macro, utilizando tcnicas para programao de atividades como PERT/CPM6. Um dos fatores limitantes de tempo neste tipo de produo no est efetivamente na produo em si, porm nos perodos anteriores fabricao, como o caso do desenvolvimento do projeto do produto a ser fabricado e seu correspondente processo de fabricao.

PERT (Project Evaluation Review Technique) e CPM (Critical Path Method) so mtodos matemticos utilizados para coordenao dc atividades interdependentes e identificao de caminho crtico. Maiores detalhes podem ser encontrados em (ACKOFF, 1979).

Neste caso, pode-se lanar mo de tecnologias modernas para desenvolvimento de projetos e gerao de processos de fabricao. Existem vrias tcnicas associadas a projeto, porm pode-se ressaltar duas principais, quais sejam: CAD - Computer Aided Design, ou Projeto Assistido por Computador, que trata de automatizar a gerao do projeto atravs de softwares de apoio grfico, dispensando-se o uso da prancheta para desenho, o que facilita alteraes futuras em ante-projetos e auxilia a armazenagem de grandes volumes de dados; CAE - Computer Aided Engineering, ou Engenharia Assistida por Computador, que consiste em um apoio computacional para clculos estruturais, clculos de tenso, modelagem de escoamento de fluidos, transferncia de calor, etc. Exemplos de produo por projeto so a produo de caldeiras, tubulaes para usinas de acar e lcool, condensadores para indstrias de sucos, etc. 1.2.2.2 PRODUO INTERMITENTE - JOB SHOP7

Sistemas de produo intermitentes caracterizam-se por pequenas e mdias quantidades de numerosos produtos que utilizam um conjunto comum de equipamentos funcionais (tornos, fresas, retficas, centros de usinagem, etc.). Cada componente existente fabricado mediante uma seqncia de processos previamente estabelecida, que determina o fluxo dos materiais no cho-defbrica. Essa caracterstica confere ao sistema produtivoalta flexibilidade, visto que um determinado nmero de mquinas so capazes de produzir diversos componentes diferentes Do ponto de vista do planejamento da produo, os sistemas job-shop apresentam srias dificuldades, pois existem inmeros componentes a serem produzidos que utilizam os mesmos equipamentos. Essas concorrncias devem ser administradas luz da estrutura do produto, das previses de entregas de matrias-primas e componentes comerciais, da capacidade de produo e dos prazos estabelecidos. A administrao do fluxo e o acompanhamento da produo das partes so os principais problemas que este sistema de produo enfrenta. Existem basicamente dois tipos de layout utilizados: layut funcional e Iayout celular, conforme esquematiza a figura a seguir:
Figura 2.2.2.1: Arranjos fsicos funcional e celular

Job Shop o termo utilizado na lngua inglesa para identificar uma indstria que apresenta um processo produtivo de caracterstica intermitente.

Extrado: STAHLBERG (1996)

No layout funcional os equipamentos so agrupados de acordo com as suas caractrsticas funcionais. As principais vantagens desse arranjo referem-se alta taxa de utilizao dos equipamentos e a flexibilidade de produo. No entanto, o fluxo bastante complexo e requer controles acurados8. Atualmente, existem sistemas de produo que utilizam layout funcional e sistemas automatizados de transporte (AGV - auto guided vehicle) para solucionar essas dificuldades. O layout celular, ou layout de grupo, caracteriza-se por agrupar mquinas funcionalmente diferentes de modo que um conjunto de componentes possa ser fabricado em uma mesma clula. Em outras palavras, a idia central dar uma caracterstica de produo contnua clula9. O conceito de clulas de fabricao est intimamente associado com o conceito de Tecnologia de Grupo. A Tecnologia de Grupo uma filosofia que explora similaridades entre componentes comprados e fabricados e lana mo destas similaridades para otimizar fabricao e projetos.

GONALVES, F. E.V. Introduo tecnologia de grupo: um novo enfoque em sistemas de produo. So Carlos. Dissertao de mestrado. EESC USP, 1982. 9 COURTOIS, op.cit.; VOLLMAN, T. E. et alli. Manufacturing Planning and Control Systems. USA. Richard D. Irwin, Inc. 1992.

10

A Tecnologia de Grupo tem sido utilizada para identificar as famlias de peas que sero processadas em uma mesma clula. Existem diversos mtodos para este fim. Basicamente so analisadas quais mquinas so utilizadas para cada pea, procedendo-se depois algoritmos matemticos que permitam relacionar famlias de peas e grupos de mquinas. Feito isto, so analisadas as possveis combinaes e os equipamentos so re-arranjados. O layout celular facilita as atividades de planejamento da produo, pois simplifica e acelera o fluxo de materiais e reduz os tempos de setup10, porm ocorre perda de flexibilidade e reduo na taxa de utilizao dos equipamentos por dificuldades de programao. O desenvolvimento da automao flexvel tem proposto solues aos problemas acima. As clulas flexveis de manufatura, compostas de mquinas CNC (comando numrico

computadorizado), sistemas de armazenagem, carregador automtico de peas, sistema de troca de ferramentas e sistema de controles que gerenciam a distribuio dos programas de controle numrico (DNC Direct Numerical Control), conferem s clulas de produo aumento na taxa de utilizao e agregam flexibilidade interna. Neste contexto, no final da dcada de 80, surgem os Sistemas Flexveis de Manufatura - FMS. Um FMS consiste basicamente em uma clula de fabricao montada com mquinas de controle numrico, carga e descarga automtica com transporte automtico e fluxo de informaes integrado, controlados por um computador central. Os sistemas flexveis de manufatura (FMS-Flexible Manufacturing Systems) vm complementar as necessidades de flexibilidade do sistema produtivo como um todo, uma vez que consistem na integrao dos fluxos de informaes, de material e de processamento. Portanto, pode-se dizer que a flexibilidade do FMS se d devido , basicamente, seus tempos de preparao bastante reduzidos, versatilidade das estaes, possibilidade de buscar rapidamente um novo roteiro contornando problemas de parada de mquina e disponibilidade de operaes alternativas, possibilitando assim um balanceamento da carga de mquina. 1.2.2.3 PRODUO CONTNUA FLOW SHOP

Neste tipo de sistema de produo, os equipamentos utilizados so dedicados execuo de produtos muito similares, em altos volumes de produo, e o fluxo de materiais linear, ou seja,
10

O tempo de setup considerado o tempo necessrio para alterar a configurao de um determinado equipamento e torn-lo apto a processar outro componente.

11

praticamente no ocorrem variaes no fluxo da produo. Como os equipamentos so dedicados aos produtos, a flexibilidade do sistema limitada. O balanceamento da capacidade deve ser bastante rigoroso, eliminando-se gargalos de produo para permitir um fluxo ininterrupto de produo. Exemplos so as indstrias qumicas, farmacutica e fbricas de cimento, indstria de bebidas, alimentos em conserva, etc Esse tipo de produo acompanhado por intensa automao dos processos de produo assim como dos sistemas de manuteno. A automao tornou-se necessria pela necessidade de se obter custos baixos, um nvel de qualidade elevado e estvel, reduzir os inventrios em processo e contribuir para uma rpida circulao dos produtos. A automao tem por conseqncia a obrigao de recorrer a sistemas de manuteno preditiva e preventiva das mquinas, reduzindo possibilidades de paralisao da fbrica. Pode-se identificar um subtipo contnuo de caracterstica repetitiva. Esse sistema apresenta altos volumes de produo e fluxo constante. Entretanto, existe um mix de produtos finais diferentes, que utilizam a mesma seqncia de operaes. O nmero de componentes dos produtos finais apresenta valores intermedirios entre o sistema contnuo e o intermitente, como o caso da indstria de calados. No aspecto dos sistemas de administrao da produo, o sistema produtivo de caracterstica contnua apresenta maior facilidade de gesto, pois o fluxo constante e as variaes de produo so pequenas. A figura abaixo apresenta a relao entre os sistemas de produo por fluxo (flow shop), clulas de manufatura e intermitente (job-shop).

Volume Flow shop

Clulas

Job shop Diversificao

1.2.3 OR1ENTAO DE MERCADO

12

Os sistemas de produo podem ser classificados com base em sua relao com o cliente, ou seja, qual a orientao de mercado que determina a produo. Dentro dessa abordagem, existem dois tipos principais: produo para estoque e produo sob encomenda.

1.2.3.1

Produo para estoque.

Neste tipo de sistema, a produo visa manter um nvel de estoques de produtos acabados, que estaro disponveis para atender s necessidades de vendas. A orientao de produo para estoque indicada quando os tempos de fabricao e distribuio, geralmente, so maiores do que o prazo necessrio para o atendimento dos pedidos. Nas indstrias de bens de consumo de massa, por exemplo, o produto deve estar no varejo quando o consumidor necessita. Nesses casos, praticamente no existe tolerncia na espera do produto. Conforme as restries do sistema de distribuio, apesar do tempo de produo ser inferior ao tempo de espera admissvel, o produto poder no estar disponvel para o consumidor quando este o desejar, fato que pode forar a abordagem de produo para estoques. A economia de escala estabelece a relao entre quantidade e custos e, assim, tambm influencia a orientao da produo. Empresas que produzem os componentes intermedirios do produto final utilizam lotes econmicos de produo, gerando volumes para estoque, mesmo que a orientao principal seja voltada para encomenda. A principal caracterstica da produo para estoques est centrada na previso de demanda. Quando se produz para estoque, pressupe-se que o produto ser vendido. A eficcia das previses afeta sensivelmente a conquista dos objetivos da empresa. Uma previso de vendas que no se confirme no futuro afeta negativamente a empresa. Quando a previso maior que a demanda efetiva, ocorre um aumento do capital imobilizado da empresa, gerando encalhe da produo e aumento dos custos financeiros, que, conforme as dimenses, pode encerrar a participao da mesma no mercado. Do mesmo modo, uma previso inferior demanda efetiva pode gerar desabastecimento do produto, levando o consumidor a procurar por alternativas na concorrncia, refletindo em perda de mercado. Empresas agroindustriais podem eventualmente utilizar esta alternativa. No entanto deve-se limitar esta opo ao caso de produtos no perecveis ou pouco perecveis. No caso de produtos perecveis, esta opo deve ser avaliada com muita cautela.

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1.2.3.2 Produo por encomenda. A produo por encomenda baseia-se no comprometimento comercial entre fornecedor e cliente, e a garantia das transaes geralmente firmada contratualmente. Esse tipo de sistema de produo permite manter baixos nveis de inventrio e, assim, reduzir os custos financeiros de imobilizao de capital. Empresas que produzem por encomenda devem apresentar alta flexibilidade para adaptao e/ou desenvolvimento de produtos orientados aos clientes, caracterstica que influencia a estrutura do planejamento da produo, visto que constantemente os produtos existentes esto se alterando e novos produtos sendo desenvolvidos. A grande maioria dos sistemas de administrao da produo atualmente desenvolvidos foram concebidos para atender a sistemas de produo orientados para clientes11, j que aqui residem as principais dificuldades do planejamento e do controle da produo12. A alta diversidade de produtos, aliada aos pequenos lotes de produo, fora esse sistema produtivo a ser gil e flexvel. A administrao do fluxo de materiais e o acompanhamento do andamento dos pedidos no cho-defbrica (shop-floor) so tarefas que necessitam de sistemas de informao eficientes.

1.3

Os Fluxos de Materiais e Informaes

Os processos industriais podem ser vistos como sendo constitudos de duas maneiras: um processo

fsico, incluindo equipamentos mecnicos, materiais e insumos sendo processados; e um fluxo de informao, atuando no controle operacional e gerencial, fornecendo informaes sobre o estado dos equipamentos, as variveis do processo, o desempenho econmico e operacional, entre tantos.

SCHERR, A. W. CIM: Evoluindo para a fbrica do futuro. (CIM: towards the factory of the future). Rio de Janeiro. Editora Quality Mark, 1993. 12 CORRA, H. L.; GIANESI, l. G.N. Just in Time, MRP II e OPT. Um enfoque estratgico. So Paulo. Editora Atlas, 1993; RESENDE, M. O.; SACOMANO, J. B. Princpios dos sistemas de planejamento e controle da produo. So Carlos. Publicaes da EESC-USP, 1989; SACOMANO, J. B. Uma anlise da estrutura funcional do planejamento e controle da produo e suas tcnicas auxiliares. So Carlos, 1990. Tese de doutorado, EESC-USP Departamento de Engenharia Mecnica; Vollman, op.cit.

11

14

Processo Fsico

Processos Industriais

Fluxo de Informaes

Perturbaes

Como minimizar as perturbaes ?

Por que controlar o processo ?

Como controlar o processo ?

O comportamento de todos os processos industriais afetado por perturbaes e devem ser controlados para garantir que a operao seja segura, confivel, rentvel, e que a qualidade do produto esteja dentro de limites aceitveis. A operao de um processo afetada por perturbaes no controlveis, como variaes nas caractersticas da matria-prima, nas condies do ambiente do processo, rudos provenientes do ambiente do processo externo, falhas em sensores e atuadores, flutuaes de mercado, polticas econmicas, entre outros. No entanto, variveis de controle podem ser utilizadas para compensar ou minimizar o efeito de perturbaes com as mais diversas caractersticas (freqncia de ocorrncia, amplitudes, origens, etc.). Por este motivo a automao industrial integrada til. Se no existissem perturbaes, nenhum processo necessitaria de uma ao de controle, uma vez atingindo seu estado estacionrio desejado (regime permanente). As perturbaes provocam um desvio das variveis de sada com relao aos valores desejados (referncias). Conseqentemente, uma ou mais variveis de controle devem ser modificadas para que as sadas permaneam nos seus valores de referncia. Para atingir este objetivo necessrio uma estratgia de controle, que consiste num conjunto de regras que determinam a ao de controle quando a sada se afasta de seu valor desejado. usualmente representada

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por um algoritmo, uma equao ou um procedimento. A figura abaixo mostra uma malha de controle por realimentao tpica no controle de processos.

perturbao referncia controlador atuador processo sada

sensor
Figura 1: Esquema de uma malha de controle

1.4

Layout de Fbrica: Arranjo Fsico e Fluxo13 A deciso de alterar o arranjo fsico particularmente importante porque mudar o arranjo

fsico em geral uma tarefa difcil e longa, que alm de custosa, prejudicial ao funcionamento suave da organizao. Por essa razo, no uma deciso tomada com freqncia. Entretanto, se o arranjo fsico torna-se inadequado, o fluxo de pessoas e materiais atravs da operao pode torna-se confuso e caro. O procedimento para a deciso de alterar o arranjo fsico comea com a deciso do tipo de processo, que ser influenciada pela caracterstica de volume-variedade da operao, assim como por seus objetivos de desempenho estratgicos. O tipo de processo influencia at certo ponto a deciso sobre qual dos tipos bsicos de arranjo fsico tem maior probabilidade de adequar-se s necessidades da operao. Uma vez que o tipo bsico de arranjo fsico escolhido, o projeto detalhado do arranjo fsico pode ser iniciado. Existem quatro tipos bsicos de arranjo fsico: arranjo fsico posicional; arranjo fsico por processo; arranjo fsico celular; arranjo fsico por produto. O arranjo fsico posicional normalmente usado quando os materiais e pessoas transformados so, ou muito grandes, ou muito delicados, ou opem-se (no podem) a serem movidos. Em vez de materiais, informaes ou clientes flurem atravs de uma operao (industrial ou de servio), quem sofre o processamento fica estacionrio, enquanto equipamento, maquinrio, instalaes e pessoas movem-se de e para a cena do processamento na medida do necessrio. Exemplos: construo de uma rodovia (o produto muito grande para ser movido); cirurgia de corao aberto (pacientes esto em estado delicado para serem movidos); restaurante de alta classe

16

(clientes objetariam (seriam contra) em mover-se para onde a comida preparada ou colocada; canteiro de obra (quantidade de espao limitada que deve ser alocada aos vrios recursos transformadores), etc.

Extrado: SLACK et alli (1999:165)

O arranjo fsico por processo, conforme figura acima, assim chamado porque as necessidades e convenincias dos recursos transformadores que constituem o processo na operao industrial ou de servios dominam a deciso sobre o arranjo fsico. O arranjo fsico por processo mantm juntos todos os recursos similares da operao. Os diferentes tipos de recursos que sofrem transformao percorrero seus roteiros ao longo da operao de acordo com suas necessidades de processamento. Arranjo fsico por processo em geral usado quando a variedade relativamente alta. Exemplos: Hospitais alguns processos (aparelhos de raios-x e laboratrios so necessrios a um grande nmero de diferentes tipos de pacientes); supermercado (alguns processos, como a rea
13

Baseado em Slack et all (1997); Administrao da Produo, editora Atlas.

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que dispe de vegetais enlatados, oferecem maior facilidade na reposio dos produtos se mantidos agrupados; biblioteca ( os vrios processos, como livros de referncia, mesa de informaes, peridicos e assim por diante, so localizados em partes diferentes da operao. O cliente fica livre para mover-se entre processos conforme a sua convenincia); etc. O arranjo fsico celular aquele em que os recursos transformados, entrando na operao, so pr-selecionados (ou pr-selecionam-se a si prprios) para movimentar-se para uma parte especfica da operao industrial ou de servio (ou clula) na qual todos os recursos transformadores necessrios a atender a suas necessidades imediatas de processamento se encontram. A clula em si pode ser arranjada segundo um arranjo fsico por processo ou por produto. O arranjo fsico celular uma tentativa de trazer alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo fsico por processo. Mas sobretudo, o arranjo fsico celular aquele em que os recursos necessrios para uma classe particular de produtos so agrupados juntos de alguma forma. Arranjo fsico do tipo loja-dentro-da-loja em operaes de varejo e maternidades em hospitais (clientes que necessitam de atendimento formam um grupo bem definido que pode ser tratado junto) so exemplos de arranjo fsico celular. O arranjo fsico por produto aquele em que os recursos de transformao esto configurados na seqncia especfica para a melhor convenincia do produto ou tipo de produto. Cada produto, elemento de informao ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a seqncia de atividades requerida coincide com a seqncia na qual os processos foram arranjados fisicamente. Este o motivo pelo qual s vezes este tipo de arranjo fsico chamado de arranjo fsico em fluxo ou em linha. Exemplos: montagem de automveis (quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma seqncia de processos); programa de vacinao em massa (todos os clientes requerem a mesma seqncia de atividades burocrticas preenchimento das cadernetas de vacinao mdicas e de aconselhamento; restaurante self-service (a seqncia de servios requeridos pelo cliente entrada, prato principal, sobremesa, bebidas comum para todos os clientes, mas o arranjo fsico auxilia tambm a manter controle sobre o fluxo de clientes. Segue abaixo um exemplo de arranjo fsico por produto:

18

Extrado: SLACK et alli (1999:167)

Assim, tendo em vista o exposto at ento, percebe-se que o fluxo de pessoas, informaes e materiais atravs de uma operao industrial ou de servio, determinado pelo tipo de arranjo fsico escolhido. Num extremo, em arranjo fsico posicional, o fluxo pode ser intermitente. No outro extremo, no arranjo fsico por produto, o fluxo torna-se mais contnuo.

Extrado: SLACK et alli (1999:169)

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Arranjos fsicos mistos combinam elementos de alguns ou todos os tipos bsicos de arranjo fsico ou, alternativamente, usam tipos bsicos de arranjo fsico de forma pura em diferentes partes da operao (industrial ou de servio). A figura anterior ilustra bem esta forma combinatria de arranjos. Como exemplo tem-se que um hospital normalmente seria arranjado conforme os princpios do arranjo fsico por processo (cada departamento representando um tipo particular de processo departamento de radiologia, salas de cirurgia, etc. Ainda assim, dentro de cada departamento, diferentes tipos de arranjo fsico so utilizados. O departamento de radiologia provavelmente arranjado por processo, as salas de cirurgia segundo um arranjo fsico posicional, e assim por diante.

Extrado: SLACK et alli (1999:171)

O esquema acima apresenta uma maneira de relacionar a variedade com o volume de um sistema de produo qualquer. O que se pode perceber que os extremos conciliam mais ou menos volume e mais ou menos variedade. Desta forma o arranjo fsico por produto e o arranjo fsico posicional encontram-se em posies opostas, o que no significa que seriam excludentes num determinado sistema de produo. Por outro lado, devemos considerar que os tipos bsicos de arranjo fsico tm caractersticas diferentes de custos fixos e variveis que parecem determinar qual utilizar. Na prtica, a incerteza sobre os custos fixos e variveis de cada tipo de layout significa que raramente a deciso pode basear-se exclusivamente em custos. Os dois grficos abaixo demonstram isso:

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Extrado: SLACK et alli (1999:173)

1.5

Localizao de Instalaes Industriais

A localizao a posio geogrfica de uma operao relativamente aos recursos, clientes e outras operaes com os quais uma determinada empresa pode reagir. Lord Seif, chefe da Marks and Spencer, uma organizao varejista situada no Reino Unido, disse uma vez: H trs coisas importantes em vendas no varejo localizao, localizao e localizao. Existem duas categorias de estmulos que influem nas decises de localizao das organizaes: alteraes na demanda de bens e servios; alteraes na oferta de insumos para a operao.

Por outro lado, o objetivo da deciso de localizao atingir um equilbrio adequado entre trs objetivos relacionados: a) os custos espacialmente variveis da operao (algo se altera com a localizao geogrfica); b) o servio que a operao capaz de prestar a seus clientes; e c) a receita potencial da operao. Podemos citar, conforme SLACK et alli (1999) algumas influncias pelo lado dos fornecedores que afetam diretamente a tomada de deciso quanto localizao industrial/servios:

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Custos da mo-de-obra; Custos da terra; Custos da energia; Custos de transporte; Fatores da comunidade (impostos locais, lngua, restries ambientais, etc...)

Pelo lado da demanda destacariam-se: Habilidade da mo-de-obra; Adequao do local em si; Imagem do local; Convenincia para os clientes

Os nveis de deciso em relao ao posicionamento de uma empresa podem variar desde a escolha da regio ou Pas, passando pela escolha da rea dentro da regio ou Pas at o local propriamente pretendido. A seguir sero mostradas as duas tcnicas mais utilizadas na prtica para a escolha em localizao: o mtodo da pontuao ponderada e o mtodo do centro de gravidade.

a) Mtodo da Pontuao Ponderada

O procedimento envolve a identificao de critrios que podem ser usados para avaliar as diversas localizaes. Posteriormente envolve a definio da importncia relativa de cada critrio e a atribuio de fatores de ponderao (pesos) para cada um deles. E por fim, avaliar cada localizao segundo cada critrio. A escala de pontuao arbitrria e como exemplo ser utilizado aqui uma escala de 0 a 100, em que 0 seria a pior pontuao possvel e 100 a melhor.

Exemplo: 1) Uma empresa francesa, que imprime e faz materiais de embalagens especiais para a indstria farmacutica, decidiu construir uma nova fbrica em algum local dos pases do leste europeu. Para escolher o local, decidiu avaliar todas as alternativas em relao a diversos critrios, conforme mostrado na tabela abaixo:

22 Critrios Ponderao da importncia A 80 30 70 60 20 75 B 60 55 70 60 60 50 Pontuao Locais C 70 90 40 20 50 50

Custo do local Impostos locais Disponibilidade de mo-de-obra capacitada Acesso a auto-estradas Acesso a aeroporto Potencial para expanso Total

4 2 1 1 1 1

D 50 20 70 80 90 90

A tabela acima mostra resumidamente todos os critrios, locais e pontuao j determinados pela empresa. Determine em qual local esta empresa deveria se instalar. Voc concordaria com esta escolha baseada nos clculos? Por qu? A tcnica consiste simplesmente em tirarmos uma mdia ponderada da tabela acima. Desta forma, para a localidade A teramos: Local A: [ (80x4) + (30x2) + (70x1) + (60x1) + (20x1) + (75x1)] = 605 Analogamente para as demais localidades teremos: Local B = 590 Local C = 620 Local D = 570

Como a pontuao dada privilegia o que gostamos mais em um determinado critrio, uma nota maior corresponde a um conjunto melhor de critrios. Portanto, para o exemplo acima o Local C seria, de acordo com os clculos, o Local mais indicado. Vale destacar que a localidade D possui as piores notas em relao s demais localidades nos quesitos custos do local e impostos locais. Neste caso, valeria pena tentar negociar mais uma vez com tal localidade na tentativa de se conseguir menores custos (o que corresponderia a uma nota maior).

b) Mtodo do Centro de Gravidade Esse mtodo utilizado para encontrar uma localizao que minimize os custos de transporte. Basea-se na idia de que todas as localizaes possveis tm um valor que a soma de todos os custos de transporte associados localizao. Desta forma, a melhor localizao seria

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representada por um ponto central. Trata-se de uma analogia fsica com o centro de gravidade de um corpo.

Extrado: SLACK et alli (1997:195)

Vamos utilizar um exemplo para ilustrar tal situao.

2)

Uma empresa que opera 4 lojas de artigos para jardinagem fora da cidade decidiu manter

todos os estoques de produtos em um nico armazm. Assim, cada loja, ao invs de manter grandes estoques de produtos, far seus pedidos ao pessoal do armazm, que enviar estoques de reposio a cada loja, conforme o necessrio. A localizao fsica de cada loja foi sobreposta no mapa fsico abaixo - (mapa de uma parte da cidade). As demandas semanais (em cargas de caminho) de cada loja esto na tabela abaixo. Determine a melhor localizao.

LOJAS LOJA A LOJA B LOJA C LOJA D

VENDAS POR SEMANA (CARGAS/CAMINHO) 5 10 12 8

Vamos definir as variveis que nos ajudaro no processo de clculo que se seguir:

Xg = coordenada x do centro de gravidade da localizao; Yg = coordenada y do centro de gravidade da localizao; Xi = coordenada x da fonte ou destino; Yi = coordenada y da fonte ou destino; Vi = quantidade a ser enviada de ou para a fonte/destino i.

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Xg =

XiVi = [ (1x5) + (5x10) + (5x12) + (9x8))] = 5,34 Vi ( 5 + 10 + 12 + 8 ) YiVi = [ (2x5) + (3x10) + (1x12) + (4x8))] = 2,40 Vi ( 5 + 10 + 12 + 8 )

Yg =

Extrado: SLACK et alli (1997:195)

Logo, a localizao de custo mnimo para o armazm o ponto (5,34; 1,14) conforme mapa acima. Contudo, a rede de transporte tambm pode influenciar a localizao. Por exemplo se a localizao tima encontra-se em um ponto com acesso ruim a uma rodovia, deveremos readaptar o ponto timo de tal forma que no fuja muito de seu centro de gravidade.

2.

Planejamento e Controle da Produo I

2.1

Planejamento da Produo

2.1.1 Planejamento e Processo Decisrio Existem muitas definies relacionadas ao termo planejamento. A definio de ACROFF14 resume muito bem o conceito de planejamento da seguinte maneira: (...) pode-se dizer que o planejamento um processo sistemtico que envolve a contnua avaliao de alternativas e a tomada de um conjunto de decises interrelacionadas, antes que a ao se faa, em um momento que se acredita que uma futura situao desejvel, provavelmente no ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita e que, sendo tomada a providncia adequada, a probabilidade de um resultado favorvel pode ser aumentada, Dentro desta viso, apresenta-se ento uma diviso do planejamento, a saber:

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FINS MEIOS

.............................................. Especificao dos objetivos e metas; .............................................. Seleo de polticas, programas, procedimentos e prticas pelas quais os objetivos e metas devem ser alcanados;

RECURSOS .............................................. Determinao dos tipos e quantidade dos recursos necessrios, como devem ser gerados ou obtidos, e como devem ser alocados s atividades; INSTRUMENTOS ................................... Definio dos procedimentos decisrios e o modo de organiz-los para que o plano possa ser realizado; CONTROLE ................................................ Definio dos procedimentos para prevenir ou detectar erros ou falhas, para evit-los permanentemente.

No entanto, o processo de planejamento e tomada de deciso deve ser hierarquizado e integrado, em nvel de informao, ou seja, pode-se, de maneira aproximada, verificar trs nveis de tomada de deciso, cada um com um grau diferente de detalhes no que diz respeito produo propriamente dita, e cuja responsabilidade e horizonte de planejamento diferem entre si. Os nveis so:

a) Planejamento de Longo Prazo O objeto de anlise de deciso nesta fase diz respeito, basicamente, criao de cenrios para os prximos anos, estudo de tendncias de consumo, desenvolvimento de novos produtos, estratgias de marketing, investimentos em ampliao da capacidade de produo, infra-estrutura, estratgias de consolidao ou substituio de produtos.
14

ACROFF, Russel, L.; SASIENE, Maurice, W. Pesquisa Operacional. Rio de Janeiro. Livros Tcnicos Editora, 1979.

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Neste nvel de planejamento, o administrador v a empresa num horizonte que pode variar entre 2 e 5 anos, divididos em perodos que podem ser trimestres, semestres ou at anos.

b) Planejamento de Mdio Prazo O planejamento de mdio prazo tem horizonte que pode variar entre 6 meses e 2 anos. Encontrase maisprximo do processo operacional da produo. Neste nvel de planejamento so analisados os produtos que sero fabricados neste horizonte, quer sejaem nvel de famlias de componentes, quer seja em nvel de componentes individuais, tomando-se por base as alternativas de menor custo e prazo. So avaliados os recursos necessrios para compra de materiais utilizados na fabricao de produtos, a carga necessria para a fabricao, processos e seqncia de fabricao; a subdiviso do tempo pode ser de meses ou semanas.

c) Planejamento de Curto Prazo Neste so abertas e controladas as ordens de fabricao e compra para o cumprimento do plano executado nos nveis anteriores. So avaliados os roteiros e o seqenciamento de fabricao, controle de estoque em processo e finalmente o planejamento fino da produo. Todas estas atividades devem ser integradas dentro de um modelo de informaes que possa dar suporte tomada de deciso. neste contexto que surgem os SAP (Sistemas de Administrao da Produo).

Sistemas de Administrao da Produo Todo sistema produtivo possui uma estrutura administrativa para gerir seu negcio. A administrao engloba um conjunto de funes empresariais voltadas conquista dos objetivos estabelecidos pela alta administrao. Nessa seo apresentam-se os principais conceitos dos Sistemas de Administrao da Produo (SAP), enfocando diferentes abordagens. Conforme j visto anteriormente, j no final dos anos 60, vrios autores comearam a reconhecer e chamar a ateno para o papel estratgico que a produo exerce dentro das organizaes. Os reflexos dessas consideraes resultaram no desenvolvimento de novos conceitos gerenciais

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aplicados manufatura, principalmente em relao s atividades de planejamento e controle da produo. Vrias definies de Sistemas de Planejamento e Controle da Produo foram propostos. A definio abaixo representa uma sntese moderna da abrangncia e do papel dos SAP proposta por VOLLMAN: (...) basically the MPC Systems (Manufacturing Planning and Control Systems) provides information to efficiently manage the flow of materials, effectively utilize people and equipment, coordinate internal activities with those of supliers, and communicate with customers about market requirements. (...) A premissa bsica da definio acima considera que os administradores precisam utilizar as informaes para tomar decises inteligentes, uma vez que os SAP no tomam decises nem gerenciam sistemas. Eles do suporte para que os administradores o faam. Dentro dessa viso, podem ser citadas algumas atividades gerenciais tpicas, s quais os SAP devem suportar: Planejar necessidades futuras de capacidade (qualitativa e quantitativamente) do processo produtivo, de forma que haja disponibilidade para atender ao mercado com nveis de servio compatveis com as necessidades competitivas da organizao; Planejar materiais comprados, de modo que eles cheguem no momento e nas quantidades certas, necessrias a manter o processo produtivo funcionando, sem rupturas prejudiciais aos nveis pretendidos de utilizao de seus recursos; Planejar nveis apropriados de estoques de matrias-primas, semi-acabados e produtos finais nos pontos corretos, a fim de garantir que as incertezas do processo afetem o menos possvel o nvel de servios oferecidos aos clientes e o funcionamento suave da fbrica; Programar atividades de produo, para que as pessoas e os equipamentos envolvidos no processo estejam, em cada momento, executando tarefas certas e prioritrias, evitando, assim, disperso desnecessria de esforos; Ser capaz de saber da situao corrente das pessoas, dos equipamentos, dos materiais, das ordens e de outros recursos produtivos da fbrica, de modo a poder informar e, de maneira geral, comunicar-se de forma adequada com fornecedores e clientes; Ser capaz de reagir eficazmente, reprogramando atividades bem e rpido, quando algo ocorrer mal no processo ou quando situaes ambientais inesperadas ocorrerem; Prover informaes a outras funes a respeito das implicaes fsicas e financeiras das atividades, presentes e prospectivas, da manufatura, contribuindo para que os esforos de todas as funes possam ser integrados e coerentes;

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Ser capaz de prometer prazos com preciso aos clientes e cumpri-los, mesmo em situaes ambientais dinmicas e, muitas vezes, difceis de prever. Com base nas atividades gerenciais acima, torna-se evidente a influncia estratgica dos SAP na conquista dos objetivos da empresa de manufatura. A figura abaixo apresenta a estrutura de um SAP moderno.
Planejamento de Recursos Planejamento Agregado Gerenciamento da Demanda

Plano Mestre da Produo

Planejamento Detalhado de Capacidade

Planejamento Detalhado de Materiais

Plano de Materiais e Capacidade

Sistemas de Cho-de-Fbrica

Sistemas de Fornecedores

Figura 2.1.1 : Esquema Bsico de um SAP15

A estrutura simplificada de um SAP, apresentada anteriormente, distingue 3 nveis de atividades distintas. No tero superior as atividades esto relacionadas definio dos objetivos da companhia para o planejamento e o controle da produo. A administrao da demanda traduz em produtos finais a necessidade dos consumidores, levando em considerao os prazos admissveis. O planejamento da produo, ou planejamento agregado da produo, o elemento do SAP que fornece subsdios alta administrao para a elaborao da estratgia de produo da empresa. Este plano de produo associa os objetivos estratgicos da companhia produo, em sincronia com os objetivos de

Extrado e modificado parcialmente de VOLLMAN, T. E., BERRY, W. L., WHYBARK, D. C. Manufacturing planning and control systems. 3a. ed. Irwin, 1992, pg. 122.

15

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vendas, s disponibilidades de recursos e aos oramentos financeiros. Trata-se, portanto, da interface existente entre a alta administrao e a produo propriamente dita. O plano mestre de produo desagrega o plano de produo mediante anlise grosseira da capacidade (rough cut capacity), apresentando quantidades de produtos finais e prazos de fabricao, de tal forma que a administrao da demanda possa efetivar as promessas de entrega aos clientes. Por fim, o Planejamento dos Recursos prov a base para conciliar os planos de manufatura e a capacitao do sistema produtivo. Estas atividades mantm uma grande interface com nveis hierrquicos mais altos da empresa, conforme figura abaixo:
Planejamento de Marketing Alta Administrao Company Plan Planejamento Financeiro

Limite dos SAP

Planejamento dos Recursos

Planejamento da Produo

Administrao da Demanda

Plano Mestre da Produo

Figura 2.1.2 Relao entre o planejamento da produo e o plano estratgico da companhia (Company
Plan).

No tero mdio encontram-se os subsistemas do SAP, cuja funo determinar planos detalhados de materiais e capacidade. As informaes do Plano Mestre so as principais entradas para o Planejamento Detalhado de Materiais, gerando a exploso das necessidades (MRP Material Requirements Planning). Esse plano de materiais a entrada do Planejamento Detalhado da Capacidade, que determina a carga de cada recurso de produo. O resultado final um Plano de Materiais e de Capacidade sincronizado com o plano mestre. O tero inferior apresenta os sistemas de execuo e controle dos planos definidos. Nesta etapa, o sistema de cho-de-fbrica responsvel pelo envio, orientao e controle das ordens de produo para que os prazos estabelecidos no Plano Mestre sejam monitorados. Cabe aqui o importante papel de feedebach (realimentao) s etapas anteriores de planejamento. Uma caracterstica importante desta abordagem que conforme vai se caminhando pela estrutura para baixo, o nvel de detalhes considerados no planejamento aumenta e o horizonte de planejamento vai diminuindo, ou seja, enquanto se monta o Plano Agregado, o horizonte de

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planejamento de anos, com subdivises mensais de tempo, considerando famlias de produtos; quando se chega em nvel de controle de cho-de-fbrica, o horizonte de planejamento e controle dirio, com subdivises de tempo que podem chegar at a minutos. Atualmente existem diversos softwares que suportam a estrutura dos sistemas de administrao da produo, suprindo a elaborao do Plano Mestre at a elaborao da programao e controle do cho-de-fbrica. Os requisitos desejveis de um SAP esto diretamente associados natureza do processo de produo, das expectativas dos consumidores e da estrutura organizacional. A definio de um SAP para uma empresa especfica um processo complexo. A reestruturao fsica do chode-fbrica, as transformaes comportamentais dos consumidores e a constante evoluo da tecnologia de informao conferem aos sistemas produtivos modernos um carter dinmico, e so responsveis, entre outros, pelas dificuldades na definio dos SAPs. Conforme pode-se observar, um Sistema de Planejamento e Controle da Produo (PCP) tem como INPUT um Sistema de Previso de Demanda (atravs de modelos de previso), que pode ser sistematizado como uma anlise de tendncias econmicas, ou a adoo de algum modelo especfico. Esta representao deve ser analisada como um desmembramento do processo decisrio em termos de diferentes nveis de tomada de deciso. No entanto, no se pressupe que o desenvolvimento de uma soluo especfica para uma determinada empresa deva ser seguido risca. Devem ser respeitadas as caractersticas culturais e os outros fatores intrnsecos ao produto, ao mercado, e empresa, conforme caractersticas observadas anteriormente. Na seqncia, sero comentados um a um os mdulos apresentados na figura 2.1.1.

2.1.2

Anlise e Previso de Demanda

Previso e Predio de demanda so mtodos utilizados para tentar determinar o que pode vir a acontecer em um certo horizonte de tempo no que diz respeito quilo que o mercado deve consumir de um determinado produto, ou um mixde produtos. Trata-se de um INPUT, o INPUT de mercado para o planejamento da produo num certo perodo de tempo. A predio utilizada em situaes desconhecidas, sobre as quais no se tem experincia. Exemplos de mtodos de predio so o Mtodo Delphi e a Pesquisa de Mercado. Estes mtodos (previso e predio) so utilizados para a determinao de: demanda de produtos j fabricados; demanda de produtos que sero lanados; necessidades futuras de

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equipamentos e/ou instalaes; comportamento futuro dos mercados consumidor e fornecedor.

2.1.2.1 Mtodos de Previso A previso utilizada para antecipao de dados futuros quando existem dados passados, os quais so projetados para que se determine o futuro. Os mtodos de previso so baseados em: Anlise de Sries de Tempo utilizada quando as tendncias parecem ser estveis. A partir de dados passados tomados a intervalos regulares, estima-se os valores futuros da srie; Tcnicas de projeo tambm utilizadas quando as tendncias parecem ser estveis. Consiste no desenvolvimento de uma linha de tendncia que represente os dados, o qual estendida para que se determine o futuro destes dados. Estas anlises podem ser representadas na forma grfica, fornecendo assim um padro de demanda no tempo e se baseiam na presuno de que este padro de demanda continuar no futuro.

2.1.2.2 Padres de Demanda

O padro de demanda pode ser descrito como estvel (quando mantm um determinado perfil durante o tempo) ou instvel (quando apresenta variao aleatria em torno da mdia). Esta apresentao facilita a identificao de possveis sazonalidades do produto. A demanda composta por: demanda mdia; tendncia (gradual alterao de longo prazo nos dados); sazonalidade (mudanas peridicas na demanda relacionadas a um determinado perodo); variao cclica (alteraes na demanda, para cima ou para baixo, que duram mais de um ano e se relacionam com fatores polticos e econmicos; aleatoriedade (parte inexplicada da demanda total, o que sobra depois da remoo dos componentes acima citados). A previso, assim, pode ser estimada atravs de tcnicas, como a mdia simples, mdia mvel simples, mdia mvel ponderada e mtodos exponenciais (com sries temporais).

2.1.2.3 Mdia Simples

O mais simples dos indicadores de demanda futura, pois utiliza pesos iguais para as demandas de todos os perodos passados, que foram usados no clculo da mdia:

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Dn+1 = D1 + D2 + ... + Dn n Assim, a previso da (n+1)sima demanda equivale mdia das n demandas prvias. Ao calcular-se a mdia simples, as variaes no padro de demanda (se houverem) so perdidas, devido ao fato de todos os dados terem pesos iguais. No entanto, isto torna-se uma vantagem quando estas variaes no possuem efeitos na previso. Exemplo 1: Os embarques anuais (em toneladas) de tubos soldados por um produtor de alumnio a fabricantes de mquinas so apresentados abaixo. Qual a previso de embarque para dcimo segundo ano? Ver tabela 1 abaixo:

Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Embarque (ton) 2 3 6 10 8 7 12 14 14 18 19 ?

D12= d1 + d2 + ... d11 11

= 2+3+6+...+19 11

= 10,3 = 10

Entretanto, neste exemplo dado, esta tcnica seria extremamente invivel, j que a demanda dada nos 11 anos anteriores carrega uma tendncia. Por isso existem vrias tcnicas, ou seja, dependendo da situao, utiliza-se a tcnica mais adequada.

A mdia simples utilizada quando os dados fornecidos oscilam em torno de uma certa mdia, como por exemplo na tabela 2 abaixo:

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Ano 1 2 3 4

Embarques (T) 10 8 11 9

Neste caso, se fossemos calcular o quinto ano, teramos o valor de 9,5 que corresponderia a um valor inteiro de 9 (ou 10).

2.1.2.4 Mdia Mvel Simples Este indicador calcula a previso da mesma maneira que o anterior, porm, utiliza os n (valor predeterminado) ltimos dados de demanda. Ao se incluir novos dados na mdia, os mais antigos so desprezados, mantendo-se sempre um nmero constante de dados.

Dn+1 = D1 + D2 + ... + Dn n Exemplo 2: Continuando a simulao do exemplo 1 , se calculssemos agora a mdia mvel simples, considerando n num intervalo de trs anos (no caso, como queremos o d12, calculamos os ltimos trs anos): n=3 d12 = d9 + d10 + d11 = 17 3 Se aplicssemos, agora, a mdia mvel simples para toda a tabela 1 utilizada anteriormente, teramos: Ano Embarques (T) Total Mvel (3 anos) 1 2 2 3 11 3 6 19 4 10 24 5 8 25 6 7 27 7 12 33 8 14 40 9 14 46 10 18 51 19 11 Dividido por 3 Dividido por 3 Dividido por 3 Dividido por 3 Dividido por 3 Dividido por 3 Dividido por 3 Dividido por 3 Dividido por 3 Mdia Mvel - 3 anos 3,7 6,3 8,0 8,3 9,0 11,0 13,3 15,3 17,0 n representa a quantidade predeterminada.

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Conforme pode-se perceber, a mdia mvel adapta-se muito bem demanda inicial dada (conforme confrontao). Na verdade, as mdias mveis removem as flutuaes, enquanto preservam o padro geral de dados (mdias longas resultam em maior regularidade). Elas podem ser aplicadas a qualquer dado, mas no geram valores para os finais das sries de dados, nem produzem uma equao de previso.

2.1.2.5 Mdia Mvel Ponderada Neste clculo, assim como no anterior, usada uma quantidade predeterminada de dados, porm, aqui, a cada dado passado atribudo um peso proporcional ao seu efeito na previso. em que 0 wt 1 t = 1, 2, ... n * w representa o peso, em porcentagem. A somatria de todos os w deve ser igual a 1.

Dn+1 = w1.d1 + w2.d2 + ... wn.dn

Para obteno de resultados satisfatrios necessrio que se faa uma correta atribuio de pesos. Para auxiliar nesta atribuio, so utilizadas tcnicas de suavizao exponencial. Atravs desta tcnica, os pesos dos dados decrescem exponencialmente medida que eles se tornam mais antigos, enfatizando, assim, os perodos mais recentes. Existem vrios mtodos de suavizao exponencial, dentre eles o mtodo da Mdia Exponencial Mvel, ao qual nos dedicaremos a seguir.

a) Mdia Exponencial Mvel A mdia exponencial mvel a tcnica de previso de mdia mvel que pondera os dados anteriores exponencialmente tal que os dados mais recentes tm maior efeito na mdia mvel. Com o simples ajuste exponencial, a previso P(t) feita a partir do ltimo perodo de previso P(t1) mais uma poro da diferena entre a demanda real do ltimo perodo A(t-1) e a ltima previso do perodo P(t-1): P(t) = P(t-1) + [A(t-1) P(t-1)] A constante um nmero entre 0 e 1 que tem efeito multiplicativo em cada previso, mas cuja influncia declina exponencialmente quando os dados se tornam mais antigos. Um baixo fornece mais peso aos dados anteriores. Um de 1 refletiria uma adaptao total demanda recente, e a previso seria a demanda real do ltimo perodo.

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Exemplo 3: demanda.

Uma empresa usa a mdia exponencial mvel com = 0,1 para a previso de

A previso para a semana de 1 de fevereiro foi de 500 unidades, ao passo que a demanda real resultou em 450 unidades. a) Preveja a demanda para a semana de 8 de fevereiro; b) Suponha que a demanda real durante a semana de 8 de fevereiro resultou em 505 unidades. Preveja a demanda para a semana de 15 de fevereiro. Continue a previso para 15 de maro, supondo que as demandas subseqentes foram realmente de 516, 488, 467, 554 e 510 unidades. a) P(t) = P(t-1) + [A(t-1) P(t-1)] P(t) = 500 + 0,1(450 500) P(t) = 495 unidades

b) Dispondo o processo numa forma tabular, temos o seguinte:

Semana Demanda Real A(t-1) Previso Antiga P(t-1) Erro de Previso A(t-1) P(t-1) Correo Nova Previso P(t) P(t) = P(t-1) + [A(t-1) P(t-1)]

[A(t-1) P(t-1)]

Fev. 1

450

500

-50

-5

495

8 15 22

505 516 488

495 496 498 497 494 500

10 20 -10 -30 60 10

1 2 -1 -3 6 1

496 498 497 494 500 501

Maro 1 467 8 15 554 510

A escolha de depende das caractersticas da demanda. Os altos valores de so mais susceptveis s oscilaes da demanda. Os baixos valores de so adequados para a demanda relativamente estvel (nenhuma demanda tendente ou cclica), mas com uma elevada quantidade de variao aleatria. A mdia exponencial mvel somente uma mdia com acerto centrada no perodo corrente. Ela no extrapola para efeitos de tendncia, e assim nenhum valor de compensar totalmente para uma tendncia nos dados. Os valores tpicos de vo de 0,01 a 0,40. Os baixos valores de

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efetivamente diminuem a variao (rudo). Os altos valores so mais susceptveis s mudanas em demanda (introdues de novos produtos, campanhas promocionais). Um satisfatrio pode, em geral, ser determinado pelo teste de tentativa e erro, para ver que valor minimiza o erro de previso. Isso pode ser feito muito facilmente modelando-se a previso em um programa de computador, tal como o VisiCalc, e tentando valores diferentes de . Um valor de que produz um grau quase equivalente de acerto, quando uma mdia mvel de n perodos igual a: =

2 n+1

b) Mdia Exponencial Mvel Ajustada Os modelos de mdia exponencial mvel ajustada tm todas as caractersticas dos modelos da mdia exponencial simples e, alm disso, projetam-se no futuro (por exemplo, para o perodo de tempo P(t +1) adicionando-se um incremento de correo de tendncia, T(t), para a mdia exponencial do perodo corrente, P(t): P(t+1) = P(t) + T(t) A mdia exponencial mvel ajustada utiliza-se de um segundo coeficiente . O valor de determina a extenso em que o ajuste apai-se na ltima diferena de previso [ P(t) P(t-1) ] versus a tendncia inicial, T(t-1). Assim: P(t) = .A(t-1) + (1-).[P(t-1) + T(t-1) e T(t) = .[P(t) P(t-1)] + (1- ). T(t-1) Um baixo valor de proporciona maior correo na tendncia, e ser til se esta no estiver bem estabelecida. Um alto dever acentuar a ltima tendncia e ser mais susceptvel s recentes mudanas. O ajuste inicial de tendncia T(t-1) , s vezes, admitido como igual a zero. Modelos de auto-adaptao (computadores) mudam os valores dos coeficientes alfa e beta, de forma auto-adaptiva e esto sendo aperfeioados cada vez mais, diminuindo assim os erros de previso.

Exemplo 4: Desenvolva uma previso pela mdia exponencial mvel ajustada para a semana de 5/14 para uma empresa com a demanda mostrada na tabela abaixo. Considere = 0,1 e = 0,2. Inicie com uma mdia inicial de F(t-1) = 650 e faa o ajuste da tendncia inicial, T(t-1) = 0.

Semana Demanda

3/19 700

3/26 685

4/2 648

4/9 717

4/16 713

4/23 728

4/30 754

37 5/7 762

Para a semana 3/19 temos: P(t) = .A(t-1) + (1-).[P(t-1) + T(t-1) = 0,1.(700) + 0,9 (650 + 0) = 655,00 T(t) = .[P(t) P(t-1)] + (1-). T(t-1) = 0,2.(655 650) + 0,8.(0) = 1,0 + 0 = 1,00 P(t+1) = P(t) + T(t) = 655 + 1 = 656,00 Assim temos que 656,00 a previso ajustada para a semana 3/26. Para a semana 3/26
P(t) = .A(t-1) + (1-).[P(t-1) + T(t-1) = 0,1.(685) + 0,9 (655 + 1) = 658,90 T(t) = .[P(t) P(t-1)] + (1-). T(t-1) = 0,2.(658,9 655) + 0,8.(1) = 1,58 P(t+1) = P(t) + T(t) = 658,9 + 1,58 = 660,48

O restante dos clculos esto na tabela a seguir.

(1) Semana (2) Mdia Prvia P(t1) (3) Demanda Real A(t1) (4) Mdia Ajustada P(t) (5) Tendncia Ajustada T(t) (6) Prximo Perodo de Projeo P(t+1)

Maro 19 26 Abril 2 9 16 23 30 Maio 7 14

650,00 655,00 658,90 659,23 660,20 673,09 681,60 692,79

700 685 648 717 713 728 754 762 770

655,00 658,90 659,23 666,20 673,09 681,60 691,79 704,88

1,00 1,58 1,33 2,46 3,35 4,39 5,74 7,01

656,00 660,48 660,56 669,06 676,44 685,99 698,53 711,89

A previso, portanto, ajustada tendncia para a semana de 5/14 de 711,89, ou seja, 712 unidades.
800

750

Demandas

700

650

600

Semanas Demanda Real Previso

38

2.1.3 Planejamento Agregado da Produo (PA) - Planejamento de Recursos Este mdulo de planejamento est associado com a disponibilidade de recursos fabris em nvel de plano agregado envolvendo horizontes de tempo dilatados. Os recursos fabris do sistema produtivo no so disponibilizados a curto prazo. Sendo assim, este mdulo atua basicamente em duas abordagens:

a) Uma vez analisadas as tendncias de demanda para um horizonte de tempo que pode ser de at dois anos, e caso a infra-estrutura fabril no seja suficiente para o cumprimento da demanda prevista, esta atividade analisa e informa nveis gerenciais mais altos das necessidades de infraestrutura necessria para o cumprimento do plano agregado. Os principais recursos aqui abordados so: infra-estrutura, equipamentos, mo-de-obra especializada e capital de giro; b) No curto prazo (que um horizonte de tempo em que no haja tempo hbil para investimentos em infra-estrutura), esta atividade serve como um guia para o estabelecimento do Plano Agregado (P.), informando sistematicamente o P. das limitaes de recursos para que o Plano Agregado no seja efetuado de forma irreal.

importante observar que os limites de produo aqui estabelecidos so determinsticos, ou seja, se nesta etapa de planejamento a disponibilidade de recursos no for suficiente para o cumprimento do plano, necessariamente havero dificuldades em nveis mais detalhados de planejamento. Outra funo importante deste mdulo criar alternativas de produo, caso a capacidade instalada no seja suficiente para o cumprimento d metas estratgicas. Estas alternativas podem ser relacionadas a desenvolvimento de sub-fornecedores, terceirizao, etc. O Plano Agregado de Produo (P.A) baseado nas diretrizes estratgicas do planejamento de longo prazo. O intervalo de tempo a ser planejado varia de acordo com a realidade especfica de cada negcio. No entanto, costuma abranger um perodo de 1 a 2 anos, subdivididos mensal ou semanalmente. O P.A. caracteriza-se por uma anlise macro da capacidade de produo necessria (baseada em famlias de produtos), das necessidades de mo-de-obra e dos nveis de estoque. Este plano apresenta uma composio de produtos agrupados em famlias, no especificando produtos individuais. Nessa fase so analisados os impactos financeiros dos investimentos necessrios, taxas de retorno esperadas e grau de risco dos investimentos, sempre optando-se por alternativas de menor custo operacional e maior retorno do capital investido.

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As estratgias apresentadas no P.A. podem ser puras ou mistas. Uma estratgia pura aquela que adota apenas uma abordagem de produo, como a gerao de estoques para cumprimento da demanda. A estratgia mista pode envolver gerao de estoques antecipados previso de demanda, associados a estratgias de gerao de horas extras, subcontrataes, etc. Como exemplo, segue abaixo todo um exerccio para melhor compreenso de tudo que foi exposto acima.

Exemplo 1: Uma empresa do ramo de mveis fabrica dois tipos diferentes de cadeiras. A Cadeira Confortvel e a Cadeira Extra. Os dados de previso de demanda para a famlia de cadeiras projetado para os prximos 12 meses so; Tabela 1: Dados de previso de demanda e disponibilidade de trabalho.
Meses Dias/Ms Demanda Jan 22 1700 Fev 18 400 Mar 21 1600 Abr 22 3490 Mai 22 5760 Jun 20 6500 Jul 21 3290 Ago 22 1700 Set 20 1150 Out 23 950 Nov 19 1500 Dez 20 1200

A primeira etapa identificar qual a taxa de produo diria para que seja cumprida a demanda. Este clculo efetuado acumulando-se a demanda ao longo do ano e os dias disponveis para trabalho para que se harmonize o fluxo de produo, conforme se segue:

Demanda Total: 29240 unidades (1700 + 400 + ... + 1200) Dias teis do Ano: 250 (22 + 18 + ... + 20) Tx de Prod. Diria: 29240/250 = 116,96

Portanto, pode-se assumir que a taxa de produo diria necessria para se cumprir a demanda ao longo do ano de 117 unidades/dia. Uma vez calculada a taxa de produo diria, pode-se verificar graficamente se a produo ser suficiente para se cumprir a demanda, comparando-se essas taxas ms a ms, conforme mostra o grfico abaixo. As reas em cinza representam a demanda e as reas em branco representam a produo. Os dados referentes produo foram obtidos atravs da multiplicao da produo diria pelo nmero de dias disponveis para trabalho ms a ms.

40

Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Dias teis/ms 22 18 21 22 22 20 21 22 20 23 19 20

Taxa Mensal 117 117 117 117 117 117 117 117 117 117 117 117

Produo Mensal 2574 2106 2457 2574 2574 2340 2457 2574 2340 2691 2223 2340

Demanda Mensal 1700 400 1600 3490 5760 6500 3290 1700 1150 950 1500 1200

Comparao entre Produo e Demanda Mensais

8

6 Milhares

Valores

Produo Demanda

0 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Como se pode observar, a produo anual suficiente para se cumprir a demanda destes produtos; no entanto, nos meses de abril a julho a produo no compatvel com a demanda. Monta-se, portanto, uma tabela comparativa para que se possa verificar analiticamente a situao da demanda versus produo (supondo-se estoques iniciais igual a zero), conforme segue: Tabela 2: Anlise de Demanda versus Produo
Meses Estoque Inicial Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Dias Trabalhados 22 18 21 22 22 20 21 22 20 23 19 20 250 Produo 2574 2106 2457 2574 2574 2340 2457 2574 2340 2691 2223 2340 29250 Demanda 1700 400 1600 3490 5760 6500 3290 1700 1150 950 1500 1200 29240 Var. dos Estoques 874 1706 857 -916 -3186 -4160 -833 874 1190 1741 723 1140 Saldo 0 874 2580 3437 2521 -665 -4825 -5658 -4784 -3594 -1853 -1130 10

41

Para que seja possvel o cumprimento da demanda ao longo dos meses, necessrio que seja gerado um estoque inicial de 5658 unidades destes produtos. Os dados resultantes deste planejamento esto na tabela 3 abaixo:

Tabela 3: Posio de estoques necessria para o cumprimento da demanda.

Meses Estoque Inicial Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Dias Trabalhados Produo 22 18 21 22 22 20 21 22 20 23 19 20 Total 250 2574 2106 2457 2574 2574 2340 2457 2574 2340 2691 2223 2340 Total 29250 Demanda 1700 400 1600 3490 5760 6500 3290 1700 1150 950 1500 1200 Total 29240 Variao dos Estoques 874 1706 857 -916 -3186 -4160 -833 874 1190 1741 723 1140 Saldo 0 874 2580 3437 2521 -665 -4825 -5658 -4784 -3594 -1853 -1130 10 Saldo Real 5658 6532 8238 9095 8179 4993 833 0 874 2064 3805 4528 5668 Estoque Mdio 4567,42

Total

O passo seguinte verificar o custo desta alternativa de gerao de estoques (que se caracteriza pelo fato do estoque absorver todas as oscilaes de demanda), que dado pela expresso: Custo de Estoque = Custo de Transporte + Custo de armazenagem

Em que: Custo de Transporte = Estoque Mdio x Custo Unitrio x Taxa de Oportunidade

O custo de transporte relaciona o capital investido em estoque e a remunerao que o mercado financeiro realizaria sobre o mesmo capital. Para tanto, necessrio avaliar-se o estoque mdio ao longo do ano e a taxa de juros praticada pelo mercado. Por outro lado, o custo de armazenagem pode ser calculado atravs da seguinte expresso:

Custo de Armazenagem = Estoque Mximo x Custo Unitrio de Armazenagem

42

Este componente de custos relaciona-se com a infra-estrutura necessria para a manuteno de estoques. Neste caso analisado o estoque mximo, porque a empresa tem que manter uma estrutura de armazenagem que necessria para se manter o mais alto volume de estoques ao longo de um horizonte de tempo. Este conceito de fcil compreenso, quando se associa com a armazenagem de bens perecveis. Imaginem produtos que devam ser armazenados sob refrigerao, e ao longo de um horizonte de tempo o maior volume a ser armazenado seja de 10 m3 de um produto durante um ms, e 5m3 ao longo de todos os outros meses. A estrutura a ser mantida deve ser suficiente para armazenar 10 m3, pois em algum perodo de tempo este estoque ser armazenado. Para o prosseguimento deste exemplo, quantificaremos os valores iniciais de custos:

Dados: Custo Unitrio do Produto = 100 Custo Unitrio de Armazenagem = 0,10/unidade Taxa de oportunidade de mercado = 30 % aa

Os outros dados podem ser tirados do caso anterior estudado, ou seja:

Estoque Mdio = 4567,42 (Ver tabela 3) Estoque Mximo = 9095 (Ver tabela 3)

Custo de Transporte = 4567,42 x 100 x 0,3 = 137.022,60 Custo de Armazenagem = 9095 x 0,10 = 909,50 Logo, sendo o Custo Estoque = Custo de Transporte + Custo de Armazenagem, Custo Estoque = 137.022,60 + 909,50 = 137.932,10 O planejamento agregado (PA) prev a comparao desta alternativa com outras alternativas de produo, quais sejam: Reduzir a taxa diria de produo e subcontratar quando se faltar produtos para se cumprir a demanda; Criao de horas extras para cumprimento de falta; Dobra de turno quando possvel; No cumprimento da demanda, o que acarretar um custo chamado custo de falta; Outras alternativas.

43

O resultado do P.A. a escolha pela alternativa de menor custo entre todas as alternativas levantadas.

2.1.4 Plano Mestre da Produo O Plano Mestre de Produo pode ser definido como a desagregao do Planejamento Agregado em produtos individuais, utilizando-se como base o dimensionamento macro da capacidade de produo, permitindo associar produtos individuais a equipamentos, sem entrar ainda no planejamento detalhado de carga dos centros produtivos. As anlises de capacidade instalada so denominadas de capacidade aproximada (rough cut capacity planning)16. Esse plano de produo apresenta uma viso global da produo de mdio/curto prazo em nveis individuais de produtos, sendo o guia para todas operaes de curto prazo. Esta caracterstica do Plano Mestre evidencia a importncia da etapa anterior do planejamento agregado. As diferenas existentes entre as estimativas de vendas e a realidade comercial de curto prazo devem alimentar constantemente o plano agregado, de tal modo que o Plano Mestre esteja em perfeita sincronia com as necessidades de vendas. Em empresas que possuem sistema de antecipao de pedidos vinculado ao sistema de distribuio, os volumes de vendas j confirmados so utilizados no Plano Mestre para ajustar as variaes do Plano Agregado de curto prazo. importante registrar que a elaborao do Plano Mestre de Produo, geralmente, a ltima etapa do planejamento da produo na qual as informaes comerciais (vendas de produtos) so analisadas, vindo a seguir o planejamento de necessidades de materiais e a programao da produo. A grande diferena entre o planejamento agregado de produo e o plano mestre de produo que enquanto o planejamento agregado leva em considerao prioritariamente a abordagem econmico-financeira, vinculada com quantidades agregadas de produtos em horizontes longos de tempo, o plano mestre de produo determina as quantidades de produtos a serem fabricadas em horizontes menores de tempo, servindo como input para atividades operacionais, como o planejamento de materiais e o planejamento detalhado de carga. No caso da fbrica de mveis, o Plano Mestre de Produo poderia ter o seguinte formato
Rough cut capacity plans o nome do mdulo dos sistemas MRP II uti1izado para determinar os valores aproximados da capacidade requerida durante a definio do plano mestre de produo.
16

44

para os 6 primeiros meses do ano:

Cad.Confortvel Cad. Extra Jan 1000,00 1574,00 Fev 900,00 1106,00 Mar 957,00 1500,00 Abr 1755,00 1219,00 Mai 1755,00 1219,00 Jun 1407,00 933,00

Neste caso, o Plano Mestre de Produo tem horizonte de 6 meses e a unidade de controle de tempo de 1 ms. Como se pode perceber, os volumes totais de produtos a serem fabricados ao longo de um ms so compatveis com os valores estabelecidos pelo Planejamento Agregado, no entanto, esto j desagregados em produtos individuais. tambm neste nvel onde se faz o planejamento de necessidade de recursos produtivos utilizados para a fabricao destes produtos, porm ainda em nvel macro. Faz-se aqui um clculo aproximado da capacidade necessria de carga de mquina para o cumprimento deste plano, conforme se segue: Sabe-se que para a execuo do produto A, so necessrias 2,3 horas de mquinas, distribudas em 4 centros produtivos, e para o produto B, 1,6 horas de mquina, distribudas nos mesmos centros produtivos. Tomando-se por base os dados do Plano Mestre de Produo acima, verificamos inicialmente qual a necessidade de horas de fbrica que devem ser consumidas para o cumprimento do plano mestre determinado, conforme anotado na tabela abaixo:
Cad.Confortvel Cad. Extra HORAS TOTAIS Jan 1000,00 1574,00 4818,40 Fev 900,00 1106,00 3839,60 Mar 957,00 1500,00 4601,10 Abr 1755,00 1219,00 5986,90 Mai 1755,00 1219,00 5986,90 Jun 1407,00 933,00 4728,90

Percebe-se, portanto, que sero necessrias 4818,40 horas de fbrica no ms de Janeiro, 3839,60 horas no ms de Fevereiro, e assim sucessivamente. Com esses valores em mos, comparam-se os resultados obtidos com a capacidade disponvel da fbrica. Pode-se ainda analisar as necessidades de capacidade de uma maneira um pouco mais detalhada. Por exemplo: Sabe-se que em mdia, para a fabricao dos produtos A e B nos Centros de Trabalho 1, 2, 3, e 4, historicamente o consumo de recursos (horas trabalhadas) dividido na seguinte proporo: 13,6% no Centro de Trabalho 1, 14% no Centro de Trabalho 2, 35,4% no Centro de Trabalho 3 e 37% no Centro de Trabalho 4. O quadro assumiria ento as seguintes propores (em horas):

45 CT1 CT2 CT3 CT4 Janeiro fevereiro 655,30 522,19 674,58 537,54 1705,71 1359,22 1782,81 1420,65 Marco 625,75 644,15 1628,79 1702,41 abril 814,22 838,17 2119,36 2215,15 maio 814,22 838,17 2119,36 2215,15 Junho 643,13 662,05 1674,03 1749,69

Desta forma, quando se monta o Plano Mestre de Produo, pode-se avaliar se ocorrero gargalos de fabricao ao longo deste horizonte de tempo. necessrio observar-se que, se houver algum problema de carga em algum centro de trabalho neste nvel de planejamento, com certeza haver problemas em outros nveis. A recproca no verdadeira. Se no houver problemas neste nvel, possvel que surjam gargalos em nveis mais baixos de planejamento, como funo de seqenciamento e/ou outros problemas de trabalho, conforme ser observado mais adiante.

2.1.5 Planejamento das Necessidades de Materiais Sistema MRP Nesta etapa do processo decisrio, so levantadas as necessidades de materiais que permitam a execuo do plano mestre, gerando para tal um plano detalhado de aquisio de matria-prima e componentes comerciais, bem como as necessidades de submontagens. Esse plano detalhado leva em considerao os lead times de compra, fabricao e montagem, equacionando as necessidades de acordo com a seqncia de fabricao dos determinados produtos conforme informaes do plano mestre. Quando so determinados planos de necessidades de materiais para fabricao de produtos, so levadas em considerao, basicamente, as listas de materiais por produto (BOM - Bills of Materials), os lead times de aquisio (compras, fabricao e montagem), os prazos estipulados e as polticas de estoque da empresa. E nesse momento que as polticas de estoque exercem forte influncia no planejamento da produo. A definio de polticas no apropriadas a um determinado sistema de produo pode afetar significativamente o desempenho da empresa, comprometendo, entre outros, os custos de manufatura e os prazos de entrega. A tcnica mais difundida o MRP e seus desdobramentos (MRP II e MRP III), que sero comentados a seguir como modelo preliminar para a formao conceitual do leitor. 2.1.5.1 MRP I e MRP II

O termo MRP (Material Requeriments Planning), proposto por Joe Orlicky nos EUA, em

46

1975, tem por caracterstica principal apresentar um mtodo para planejamento das necessidades de materiais, baseado na utilizao da tecnologia de informao. A lgica do clculo das necessidades de materiais remonta ao surgimento da manufatura, visto que para se fabricar qualquer produto, imprescindvel conhecer os materiais e componentes que fazem parte do produto final, e assim prov-los. O problema principal que mtodo utilizar para prever tais necessidades. Tradicionalmente, as empresas mantm polticas de estoques (estoques de segurana, lotes de reposio, estoques mnimos...) visando reduzir os tempos de atendimento dos pedidos, o que gera altos investimentos em inventrio, pressionando os custos indiretos do produto final. Quando um determinado pedido colocado, faz-se um levantamento dos materiais necessrios (matria-prima, componentes comerciais, fabricados e montados) e ordens de compra, fabricao e montagem so geradas. Essa metodologia apresenta srias dificuldades nos dias de hoje, principalmente no tocante ao gerenciamento das ordens planejadas. A alta diversificao de produtos, as oscilaes de um mercado internacionalizado, a necessidade de reduo dos custos e o comprometimento com prazos impem ao ambiente da manufatura a necessidade de um sistema de administrao da produo gil e eficaz para administrar os estoques, o fluxo de materiais e o andamento das ordens, entre outros. Com a evoluo da informtica nos ltimos 30 anos, o processamento de dados deixou de ser um limitador no desenvolvimento de novas tcnicas administrativas. Exemplo disto o MRP, cuja lgica bastante simples. Partindo do princpio de que um produto final pai composto por componentes intermedirios filhos (estrutura do produto), estabelecida uma relao de dependncia hierrquica. Esta dependncia utilizada para, frente a uma demanda do produto pai, planejar as necessidades de componentes filhos.
Esquema representativo de uma rvore de produto.

PAI

Filho 1

Filho 2

Filho 3

Filho 3.1

Filho 3.2

Percebe-se que na relao de dependncia qualquer item posterior (de cima para baixo) que

47

tenha filhos considerado um item pai. O principal conceito dessa abordagem do clculo das necessidades est relacionado aos princpios da demanda dependente e demanda independente. Itens de demanda independente so aqueles que no dependem da demanda de outros itens. O produto final um item de demanda independente, j que sua demanda depende apenas do mercado consumidor. Itens de demanda dependente so os que dependem da demanda de outros itens. Todos componentes utilizados em um produto final so dependentes da demanda deste. O clculo das necessidades proposto define as necessidades brutas dos componentes. Essas necessidades no levam em considerao as quantidades de componentes em estoque ao longo do tempo. Para suprir tal deficincia, a lgica do MRP planeja as necessidades lquidas, mediante anlise dos estoques e levando em considerao os estoques de segurana, o tamanho dos lotes e os lead times de aquisio, fabricao e montagem dos diversos componentes. Para realizar as previses das necessidades, o MRP pode utilizar dois princpios distintos: parte da data final de entrega do produto, planejando para trs (backward scheduling), definindo as datas mais tarde possvel para liberao das ordens, ou, planejando para frente (forward scheduling), partindo da data mais cedo possvel para liberao das ordens. Independentemente do princpio utilizado, a determinao precisa dos lead times fator chave para validar a prtica do MRP, pois este os utiliza como dados fixos informados ao sistema. Em sntese, os sistemas MRP so responsveis pelo clculo das necessidades brutas e lquidas de materiais, gerando ordens de compra, fabricao e montagem sincronizadas com o plano mestre de produo, de tal modo que somente estejam disponveis no momento necessrio. Uma grande crtica que se faz ao sistema MRP refere-se ao planejamento das necessidades do MRP no levar em considerao o planejamento detalhado das capacidades, considerando, para tal, capacidades infinitas. O mecanismo do MRP ser exemplificado, tomando-se como base o exemplo que est sendo desenvolvido desde o Plano Agregado de Produo. O MRP trabalha tomando-se como base para a produo o Plano Mestre; porm neste caso, o Plano Mestre de Produo ser detalhado com uma base de tempo menor, semana a semana, para melhor adaptao de seu conceito com o mecanismo de clculo de necessidades de material. Sero selecionados, portanto, os meses de Janeiro e Fevereiro, divididos em 8 semanas, focando-se a Cadeira Confortvel, cujas caractersticas sero mostradas na figura abaixo:
Montagem da Cadeira Confortvel (Cadeira A)

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Extrado: STAHLBERG (1996).

Conforme se percebe, a lgica do MRP explode o produto da frente para trs em seus subcomponentes e calcula as necessidades de material ao longo do tempo, para que se tenha, sempre, a coisa certa na hora certa, nas quantidades adequadas, com o objetivo de se minimizar os estoques. O plano mestre de produo (planejamento ao longo do tempo do produto final) da cadeira para os meses de janeiro e fevereiro (de acordo com o planejamento agregado j realizado anteriormente, ou seja, Cad. Conf: janeiro - 1000; fevereiro - 900 ) mostrado na tabela abaixo:

Janeiro Semana 1 250 Cad. Conf.

Semana 2 250

Semana 3 250

Semana 4 250

Semana 1 250

Fevereiro Semana 2 Semana 3 225 225

Semana 4 225

O MRP segue a lgica da rvore do Produto, e a base de tempo para o planejamento de subcomponentes o lead-time. A figura abaixo mostra a rvore do produto e o cronograma de fabricao tomando-se por base os lead-times individuais. Percebemos que a Cadeira Confortvel (Cadeira A) tem 1s (1 semana) de lead time, com quantidade igual a 1 (quantas cadeiras a fazer). A Base B tem um lead time de 2s para uma quantidade igual a 1 (ou seja, preciso de apenas 1 base para cada cadeira fabricada). A Estrutura E possui um lead time de 2s e quantidade igual a 2 (ou seja, precisamos de duas estruturas, sempre, para cada base). As Travessas T possuem um lead time de 1s e uma quantidade de 4 (ou seja, para cada base necessita-se de 4 travessas). E por fim, o Assento AS tem um lead time de 1s para 1 quantidade (novamente, precisamos de 1 assento para

49

cada cadeira feita).

Extrado: STAHLBERG (1996).

Os nmeros abaixo das caixinhas (1 s, 2s, ...) representam os lead-times em semanas para cada produto e os nmeros internos s caixinhas representam a quantidade deste item que entra em cada nvel da estrutura. O MRP calcado em uma forte estrutura computacional e por esta caracterstica as operaes de clculo de necessidades de materiais so desenvolvidas seguindo-se uma lgica sistemtica baseada em um registro bsico, que o guia para todas as operaes do sistema.
Registro Bsico de lanamento MRP Cadeira Confortvel Semanas Necessidades Brutas Rec. Programados Estoque Projetado 4 Plano Liberao Ordens Lead Time = 1 perodo 1 50 54 Janeiro 2 3 10 44 44 4 40 4 50 5 10 44 lote = 50 unidades 6 Fevereiro 7 8

qtdade = 1 cadeira

Conforme o exemplo acima, o mecanismo de funcionamento deste registro indica que se iniciou a programao com um estoque anterior de 4 unidades. Os recebimentos planejados, que mostram as Ordens de Fabricao liberadas em perodos anteriores, indicam que a partir do incio do perodo 1 ficaro prontas mais 50 unidades do produto tratado, o que projeta um estoque de 54 unidades para o perodo 1. No perodo 2 foi identificada a necessidade de demanda de 10 unidades do produto, o que

50

projeta um estoque de 44 unidades para o final do perodo 2. Esta situao se mantm at o perodo 3. No perodo 4 foi identificada a demanda de 40 unidades do produto, projetando um estoque de 4 unidades para o final deste perodo, quantidade esta que insuficiente para cumprir a demanda de 10 unidades no perodo 5.

Como o lead-time de fabricao deste produto de 1 perodo (no caso 1 semana), programase ento a fabricao de um lote de 50 unidades a ser liberado no incio do perodo 4. Este lote deve estar concludo ao final do perodo 4, disponibilizando-se ento este lote para o incio do perodo 5, o que leva o estoque a 54 unidades que, descontada a demanda prevista, projeta um estoque de 44 unidades ao final do perodo 5.

importante observar que no existe um recebimento programado de 50 unidades para o incio do perodo 5. Isto ocorre pelo fato de que esta ordem est apenas planejada para liberao no perodo 4, e quando ocorrer a liberao de fato, esta quantidade se transferir para recebimento programado, entrando assim no registro como ordem firme.

Este cuidado muito importante, pois possvel que haja alguma modificao no planejamento de fabricao at a chegada do perodo 4, quando ainda ento o sistema passvel de correo, quer aumentando o tamanho do lote, quer cancelando-se a ordem de fabricao.

Este registro repetido para todos os itens da estrutura de forma encadeada, permitindo-se, portanto, montar o planejamento de materiais perodo-a-perodo, de forma a integrar as atividades de compra e fabricao de todos os materiais constantes na rvore do produto.

O sistema de encadeamento destes registros mostrado a seguir, onde se planeja a necessidade de materiais da Cadeira Confortvel e todos os seus subcomponentes (Base B, Estrutura E, Travessa T e Assento AS) num horizonte de tempo de 8 perodos (jan e fev).

Cadeira Confortvel Semanas Necessidades Brutas

Janeiro 2 3 500

4 500

Fevereiro 6 7 450 225

8 225

51 Rec. Programados Estoque Projetado 350 Plano Liberao Ordens Lead Time =01 qtd =01 200 550 50 50 450 0 0 450 0 225 0 225 0

O Plano de Liberao de Ordens, na Base B, somente libera quantidades mltiplas de 100 Janeiro Fevereiro Base B Semanas 1 2 3 4 5 6 7 Necessidades Brutas 450 450 225 225 Rec. Programados Estoque Projetado 100 100 100 50 50 0 75 50 Plano Liberao Ordens 400 400 300 200 Lead Time =02 qtd =01 Estoque Mnimo de 100 Estrutura E Semanas Necessidades Brutas Rec. Programados Estoque Projetado 500 Plano Liberao Ordens Lead Time = 02 qtd =02

x1

x2

1 800 400 100 800

Janeiro 3 800 100 400

4 600 100

5 400

Fevereiro 6 7

100 600

x4

Lote Mnimo de 2000 (para liberao de ordens) Janeiro Travessa T Semanas 1 2 3 Necessidades Brutas 1600 1600 Rec. Programados Estoque Projetado 2000 400 400 800 Plano Liberao Ordens 2000 2000 Lead Time =01 qtd =04

4 1200 1600

5 800 800

Fevereiro 6 7

Janeiro Assento AS Semanas 1 2 3 4 Necessidades Brutas 450 Rec. Programados Estoque Projetado 100 100 100 0 0 Plano Liberao Ordens 350 450 Lead Time =01 qtd =01 OBS: Necessidades Brutas = Plano Mestre da Produo

5 450 0 225

Fevereiro 6 7 225 225 0 225 0

x1

A planilha mostra que o produto pai (cadeira confortvel) inicia o perodo de planejamento com um estoque de 350 unidades, tendo um lote de 200 unidades projetado para o primeiro perodo. A primeira necessidade bruta vem no perodo 2, com um lote de 500 unidades; porm no necessria a fabricao desta cadeira em funo dos estoque projetados. No entanto, na semana 4 existe a necessidade de 500 unidades no incio deste perodo, o que sugere a necessidade de liberao de um lote de 450 unidades no inicio do perodo 3.

52

A fabricao, ento, comea no incio do perodo 3, e dever estar finalizada ao final do perodo 3, disponvel para utilizao e/ou venda para o incio do perodo 4. A ordem de fabricao a ser liberada no incio do perodo 3 requer um lote de 450 bases B e 450 assentos AS para sua montagem. A liberao da ordem de montagem da cadeira promove uma necessidade de se disponibilizar 450 unidades de bases e assentos no incio do mesmo perodo. Como o estoque inicial de bases de 100 unidades e o lead-time das bases de 2 semanas, esta demanda no ser cumprida apenas com os estoques iniciais, gerando portanto a liberao de uma ordem no incio do perodo 1, de no mnimo 400 unidades. A fabricao comea no incio do perodo 1, tomando este perodo mais o perodo 2 para seu trmino, disponibilizando-se, ento, 500 unidades no total (com o estoque) para o incio do perodo 3. Esta lgica se repete para todos os nveis da estrutura do produto, e por se tratar de um mecanismo sujeito a tratamento computacional, a possibilidade de re-alocao e replanejamento no difcil, porm bastante demorada quando se trata de produtos com muitos nveis em sua estrutura e muitos produtos a serem planejados. A lgica do MRP simples e sistemtica, porm esbarra em um problema. O MRP no leva em considerao as limitaes de recursos de fabricao, tais como disponibilidade de equipamentos, mo de obra, etc. O conceito de Plano Mestre de Produo um guia em empresas que trabalham com grande diversificao de produtos, porm a grande limitao do uso desta tcnica em indstrias agroalimentares, por exemplo, que o MRP, muito embora seja uma tcnica que busque inventrio zero, ou seja, o estoque de produtos em processo tenderia a ser nulo, na realidade isto no acontece. O uso do MRP requer um tamanho de lote definido previamente para fins de facilidade de planejamento, mas esta ainda no a maior restrio; o conceito de lead time envolve em seu clculo a existncia de desvios no sistema produtivo, como filas, seqenciamento falho, tempos de preparao de equipamentos e muitas outras variveis que acabam engordando os tempos reais de fabricao. Na indstria de alimentos, por exemplo, esta falha capital, pois a matria-prima normalmente recebida in natura (perecvel), devendo ser processada o mais rapidamente possvel. Juntamente a tal fato, associa-se a necessidade de colocar o produto o mais cedo no mercado,

53

devido existncia de DLVs, ou Datas Limite de Venda. Quanto mais cedo o produto chegar s prateleiras dos distribuidores, maior o prazo que estes produtos tero para ser vendidos, logo, mais atraentes em relao sua demanda. No entanto, pode-se utilizar o conceito do MRP para compra de materiais no perecveis, tais como embalagens, reagentes, e outros produtos que devam estar disponveis na linha de produo e que no tenham esta limitao. Esta questo ser tratada em maiores detalhes mais frente. Devido constatao de possveis falhas do MRP frente ao planejamento da capacidade requerida e o aumento da aplicao da metodologia do MRP, principalmente nos EUA, tornaram-se claras semelhanas nas tarefas de planejamento de materiais e de capacidade. Em meados dos anos 80 surge um novo conceito de SAP (sistema de administrao da produo) denominado MRP II. Aqui, o termo MRP no significa mais Material Requeriments Planning, mas sim Manufacturing Resource Planning, ou seja, Planejamento dos Recursos de Manufatura, englobando, alm de materiais, as necessidades de mo-de-obra e equipamentos. Os sistemas MRP II tambm apresentam um mdulo de cho-de-fbrica (shop floor control - SFC) responsvel pelo encadeamento das ordens nos centros de produo, bem como pelo controle da produo da fbrica.

2.1.5.2

Planejamento de Capacidade

Conforme visto anteriormente, e evidenciado no modelo reduzido do processo decisrio proposto, o planejamento de capacidade utilizado no estgio do plano mestre (rough cut capacity planning) com vistas s estimativas aproximadas de utilizao dos equipamentos. Nessa fase, o Planejamento de Capacidade, baseado no planejamento de materiais, na seqncia de operaes para cada produto e nos lead limes, determina as cargas de trabalho para cada centro de produo ao longo do tempo. no planejamento de capacidade que so identificados os gargalos da produo e as taxas de utilizao dos equipamentos, subsdios fundamentais para a programao da produo. Outro dado importante permitir a identificao da viabilidade, ou no, dos prazos estabelecidos para futuras encomendas. Existem vrios mtodos para o dimensionamento de carga para os centros de trabalho. Muitas empresas utilizam grficos de carga, preenchidos manualmente. Esse mtodo apresenta a vantagem da visualizao das cargas por equipamento, no entanto, sua principal desvantagem est na dificuldade de atualizao e no re-planejamento de ordens quando ocorrem fatores no planejados

54

(quebras de equipamentos, absentesmo, paralisaes...). Atualmente, com a evoluo da informtica j existem no mercado Sistemas de Programao Visual e Controle da Produo que utilizam modernas tcnicas computacionais para gerar um ambiente grfico de planejamento e controle. Com a evoluo dos sistemas de planejamento da produo foram desenvolvidos mdulos integrados de planejamento de capacidades. Dentro da abordagem do MRP II, apresentado o CRP (capacity resource planning), sistema de apoio tomada de deciso que ser descrito posteriormente neste capitulo, visto ser a principal distino entre os sistemas MRP e MRP II. O modelo de alocao de recursos pode ser exemplificado tomando-se como base a produo da cadeira confortvel, que vem sendo desenvolvido ao longo deste trabalho. A estrutura E recebida de sub-fornecedores j montada17, passando por uma operao de acabamento (lixa e montagem) no posto de trabalho 4. Esta operao demanda 1 hora por cada conjunto de 2 estruturas. As travessas T so recebidas em estado bruto, porm com dimenses ligeiramente maiores que as necessrias, o que possibilita ajustes posteriores. Esta operao efetuada no posto de trabalho 3 e demora 0,6 horas para cada conjunto de 4 travessas. As travessas so montadas s estruturas no posto de trabalho 1, e esta operao demora 0,5 horas por unidade, formando a base B. O assento AS comprado e vem j inspecionado do fornecedor. Finalmente, o conjunto montado no posto de trabalho 2 (base + assento), e esta operao demora 0,2 horas por unidade. Tomando-se por base a exploso de necessidades j demonstrada anteriormente, teremos ento o seguinte grfico de carga (em horas):

Cadeira Confortvel Semanas Necessidades Brutas Rec. Programados Estoque Projetado 350
17

1 200 550

Janeiro 2 3 500 50 50

4 500 0

Fevereiro 6 7 450 225 0 0

8 225 0

Para fins de simplificao, neste exemplo no ser considerado o tempo que o fornecedor demora para entregar a estrutura montada. Considera-se que sempre que exista a necessidade de utilizao da estrutura como estado bruto, a mesma estar disponvel para uso.

P.T. 02

55 Plano Liberao Ordens Lead Time =01 qtd =01 450 450 225 225

O Plano de Liberao de Ordens, na Base B, somente libera quantidades mltiplas de 100 Janeiro Fevereiro Base B Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidades Brutas 450 450 225 225 Rec. Programados Estoque Projetado 100 100 100 50 50 0 75 50 Plano Liberao Ordens 400 400 300 200 Lead Time =02 qtd =01

Estoque Mnimo de 100 Estrutura E Semanas Necessidades Brutas Rec. Programados Estoque Projetado 500 Plano Liberao Ordens Lead Time = 02 qtd =02

1 800 400 100 800

Janeiro 2 3 800 100 600 100 400

4 600 100

5 400

Fevereiro 6 7

Lote Mnimo de 2000 (para liberao de ordens) Janeiro Travessa T Semanas 1 2 3 4 Necessidades Brutas 1600 1600 1200 Rec. Programados Estoque Projetado 2000 400 400 800 1600 Plano Liberao Ordens 2000 2000 Lead Time =01 qtd =04 Assento AS Semanas Necessidades Brutas Rec. Programados Estoque Projetado 100 Plano Liberao Ordens Lead Time =01 qtd =01 Janeiro 2 3 450 100 350 0

5 800 800

Fevereiro 6 7

5 450 0 225

Fevereiro 6 7 225 225 0 225 0

100

0 450

Plano Liberao Ordens Estrutura E Travessa T Base B Assento AS Cadeira Confortvel

Planilha de Liberao de Ordens Janeiro 1 2 3 4 5 800 600 400 2000 2000 400 400 300 200 350 450 225 450 450

Fevereiro 6 7

225 225

225

Conforme tabela acima, para que tenhamos 450 cadeiras confortveis montadas ao final do perodo 3 (que o plano de liberao de ordens da cadeira confortvel), precisamos ter 800 estruturas e 400 bases ao final do perodo 1, 350 assentos, 2000 travessas e 600 estruturas ao final do perodo 2 e finalmente 2000 travessas, 400 estruturas e 400 bases ao final do perodo 3.

56

Sobre a Estrutura E no posto de trabalho 4, como esta operao demanda 1 hora por cada conjunto de 2 estruturas, de acordo com a exploso acima verificamos que existe um Plano de Liberao de Ordens (PLO) de 800 Estruturas para o perodo 1. Desta maneira, temos: Se 1 hora = 2 Estruturas, ento quantas horas seriam necessrias para produzirmos 800? Basta realizarmos uma regra de trs e chegaremos ao valor de 400 horas para o perodo 1. Analogamente, ao fazermos para os demais perodos temos ento 300 horas para o perodo 2 e 200 horas para o perodo 3. Para as travessas T, cuja operao efetuada no posto de trabalho 3 e demora 0,6 horas para cada conjunto de 4 travessas, temos ento: Se 0,6 hora = 4 Travessas, ento quantas horas seriam necessrias para produzirmos 2000 no perodo 2 e 3? Basta realizarmos uma regra de trs e chegaremos aos valores de 300 horas para o perodo 2 e 3. Sobre as travessas que so montadas s estruturas no posto de trabalho 1, temos: a operao demora 0,5 horas por unidade, formando a base B. Ento: Se 0,5 hora = 1 Base, ento quantas horas seriam necessrias para produzirmos 400 bases no perodo 1 e 3, 300 bases no perodo 4 e 200 no 5? Basta realizarmos uma regra de trs e chegaremos aos valores respectivos de 200, 200, 150 e 100. Finalmente, o conjunto montado no posto de trabalho 2 (base + assento), e esta operao demora 0,2 horas por unidade. Novamente temos: Se 0,2 hora = 1 Cadeira montada, ento quantas horas seriam necessrias para produzirmos 450 cadeiras no perodo 3 e 5, 225 no perodo 6 e 7? Com a regra de trs chegaremos aos valores respectivos de 90, 90, 45 e 45.
Planilha de carga (horas dispendidas por posto de trabalho) 1 2 3 4 5 6 7 200 200 150 100 90 90 45 45 300 300 400 300 200 600 600 790 150 190 45 45

P.T. 1 P.T. 2 P.T. 3 P.T.4 Total

Conforme pode-se perceber, esta planilha de carga no confere exatamente com a carga planejada ao nvel do plano mestre de produo. Muito embora se tenha fabricado, por exemplo, apenas 100 produtos A nos primeiros 4 perodos (correspondentes ao ms de Janeiro), a carga de

57

trabalho no centro de trabalho 2 (montagem do produto final), foi bem menor que a carga planejada. Por outro lado, a carga do posto de trabalho 1, que havia sido computada como 655,30 horas para a fabricao dos dois produtos foi aumentada consideravelmente. Isto se deve ao fato de que naquele caso, no foram computados os estoques iniciais, e todo o tempo de fabricao foi empacotado dentro de um mesmo ms. Se observarmos bem, o aumento da carga de trabalho no posto de trabalho 1 corresponde a demandas futuras do produto final, e no simplesmente a necessidade planejada para o perodo corrente. Este tipo de distoro que torna desafiante o processo de planejamento de produo. Se no for encarado por uma tica integrada, cujo nvel de tomada de deciso seja sistemtico e hierrquico, o planejador corre srios riscos de se comprometer a cumprir uma demanda futura e isto no ocorrer conforme o planejado, acarretando atrasos na entrega e desperdcio de material, dimensionamento de recursos fabris, etc..

2.1.5.3

Sistemas de Programao e Controle

A Programao da Produo a ltima fase de planejamento e tem como horizonte o curtssimo prazo, sendo considerada a etapa de programao e liberao das ordens de produo e de compras, em sincronia com o planejamento de necessidades e de capacidades. Nesses estgios so definidos onde e quando cada item deve ser fabricado, de modo que os prazos estabelecidos sejam atingidos. O Controle da Produo o sistema de retroalimentao que fornece s etapas anteriores de planejamento e programao informaes que possibilitam analisar se os planos e os programas implementados esto realmente se concretizando. O Controle ou Acompanhamento da Produo de fundamental importncia aos sistemas de planejamento da produo, pois consiste na confrontao dos planos com a realidade, permitindo a tomada de decises para ajuste dos possveis desvios. A programao e o controle da produo esto hierarquicamente na seqncia do planejamento. A funo principal traduzir os planos em ordens de produo e garantir o seu cumprimento, tendo como horizonte de tempo o curto prazo. A programao da produo implica em determinar a seqncia das ordens de produo, definindo datas e horrios de inicio e fim para os recursos envolvidos e maximizando os critrios de

58

desempenho. A seqncia das ordens determinada pelas restries tecnolgicas e gerenciais, e deve atender s necessidades planejadas. O controle de produo deve coletar os dados corretos sobre o andamento da produo no cho-de-fbrica, na hora correta, de forma que a reprogramao seja feita com dados atualizados. O relacionamento entre programao e controle vital para o atendimento dos planos. Mecanismos adequados de controle da produo auxiliam na reduo e na minimizao dos efeitos negativos de ocorrncias inesperadas, j que medidas corretivas podem ser tomadas antes que o problema se avolume. O controle da produo deve ter acesso a bases de dados da produo no tempo adequado ao sistema produtivo em questo, permitindo aes corretivas; no entanto, de acordo com as caractersticas da produo (lead limes, volumes, nmero de ordens, etc.), o tempo de resposta adequado pode ser semanal, dirio, horrio ou em tempo real. Os sistemas produtivos possuem caractersticas prprias que influenciam na definio do sistema de programao e controle a ser implementado. A literatura na rea dos Sistemas de Administrao da Produo abrange todos horizontes do planejamento. No planejamento de mdio/longo prazo, existem profundas abordagens conceituais, visto o nvel macro da tomada de deciso. Quando o horizonte de curto prazo (programao e controle), a abordagem conceitual generalista, uma vez que existem inmeras caractersticas especficas da produo que devem ser consideradas no processo de tomada de decises. Exemplo disto so as tcnicas e as abordagens desenvolvidas para programao da produo, baseadas em modelos que simplificam a realidade, no levando em considerao as relaes informais existentes no cho de fbrica. Outro fator importante a ser considerado na programao a necessidade de alterao dos programas. A ocorrncia de eventos aleatrios no sistema de produo, como intervenes corretivas e alteraes nos cronogramas de manuteno, fornecendo aos sistemas de programao e controle uma caracterstica dinmica. Logo, a reprogramao freqente, sendo prefervel a interao com o homem, que possui melhor conhecimento de detalhes e fatores situacionais do momento. Os conceitos envolvidos na programao e controle da produo so encontrados em diversas tcnicas existentes. Dentre as principais destacam-se: os mdulos rough cut capacity plans (RCCP) e capacity requeriments plans (CRP) dos sistemas MRP II; o kanhan; a pesquisa operacional; os sistemas especialistas; entre outros. A utilizao da lgica do Grfico de Gantt em um sistema visual de programao e controle da produo traz inmeras facilidades para os administradores da produo e elimina a principal

59

dificuldade para utilizao deste modelo no passado: a dificuldade de atualizao dos programas. Trata-se de uma ferramenta simples (descrita primeiramente por H. L. Gantt em 1917) que representa o tempo como uma barra num grfico. Freqentemente os grficos so feitos, na prtica, de canaletas longas de plstico, onde podem ser colocados pedaos de papel para indicar o que est acontecendo com o trabalho ou com o centro de trabalho. Os momentos de incio e fim de atividades pode ser indicados no grfico e algumas vezes o progresso real do trabalho tambm pode ser indicado no mesmo grfico. Por exemplo, para ilustrar, podemos considerar uma pequena manufatura especializada em mveis. A figura abaixo refere-se a um grfico de Gantt de andamento de trabalho. Indica quando cada trabalho est programado para comear e terminar e o momento atual da operao.

Extrado: SLACK et alli (1997:332)

Neste caso, a mesa j foi completada, apesar de no ter sido ainda programado o seu trmino at o final do dia seguinte. Por outro lado, tanto as prateleiras como a cama esto atrasadas e as unidades de cozinha iro comear dentro de mais um dia! Podemos representar tambm no grfico de Gantt os Centros de Trabalho. A figura a seguir ilustra tal situao:

60

Extrado: SLACK et alli (1997:332)18

Aqui podemos verificar que as prateleiras parecem ter sido retidas no centro de trabalho de preparo da madeira, enquanto a cama ainda tem que completar as suas operaes programadas de pintura. Devemos ressaltar que o grfico de Gantt proporciona uma representao simples do que deveria estar realmente acontecendo na operao, no se traduzindo em hiptese alguma em otimizao do sistema. Alm do grfico de Gantt, para o desenvolvimento do sistema de programao e controle da produo existe a tcnica da lista de capacidade (bill of capacity), o mesmo conceito presente nos mdulos RCCP e CRP. Essa tcnica baseia-se na criao de uma lista semelhante lista de materiais, no entanto, contendo informaes da necessidade de capacidade para produo dos itens, permitindo que, a partir de um plano mestre, seja determinada a capacidade requerida para cada setor de produo. A partir desta lista de capacidade podem ser seqenciadas ordens de produo utilizando o grfico de gantt para seqenciamento de atividades. O mdulo de cho-de-fbrica utilizado para seqenciar as ordens nos centros de produo e controlar a execuo das mesmas, fornecendo feed-back aos nveis anteriores de planejamento (MRP e CRP). Nesta fase so realizadas as funes de programao e controle da produo. Existem diversas abordagens para a execuo destas funes. No entanto, a definio de uma soluo especfica est diretamente relacionada s caractersticas do sistema produtivo.

61

Os sistemas MRP II apresentam duas metodologias bsicas para realizar o planejamento da produo: regenerativo e net-change.

Regenerativo O mtodo de planejamento regenerativo utiliza os dados do plano mestre de produo para realizar todos os replanejamentos, recalculando as necessidades lquidas. Desta forma todas as ordens so replanejadas, com exceo das ordens j liberadas. Esse procedimento demorado devido ao excessivo volume de informaes a serem geradas. Normalmente, as empresas utilizam o regenerativo para atualizao semanal ou quinzenal das ordens.

Net-change Este mtodo permite replanejar ordens de itens que apresentem alteraes. Quando um determinado item apresenta uma distoro frente ao planejado, o sistema o marca, de modo que, quando for feito o processamento net-change, somente as ordens afetadas por este desvio sero reprogramadas. Esse princpio gera ordens suplementares para completar ordens j existentes. A principal vantagem obtida com a implementao dos sistemas MRP II a facilidade de reagir a mudanas. Apesar de aparentemente simples, uma alterao do plano mestre de produo pode afetar centenas de componentes, e, por conseguinte, suas ordens. Identificar e administrar a influncia das alteraes do plano mestre no gerenciamento das ordens, sem um sistema MRP II, uma tarefa bastante complexa. Outra vantagem do MRP II est relacionada ao tratamento das demandas dependentes, pois o sistema convencional, baseado no ponto de reposio, no se demonstra eficaz no cenrio competitivo atual, pois no sintoniza os nveis de estoque realidade comercial da empresa. As principais crticas ao MRP II referem-se softwares caros, complexos e pouco customizveis19, dificultando sua adequao s caractersticas da empresa; alto volume de dados que devem ser informados ao sistema, necessitando procedimentos disciplinados por parte dos diversos usurios; e possui uma caracterstica passiva frente ao processo produtivo, porque no prope um questionamento dos parmetros informados (lead times, set-up times, ...) ao) longo do tempo.
As letras internas figura, como T, S, K e B indicam o seu correspondente em portugus como mesa (T = Table), prateleira (S = Shelf), unidade de cozinha (K = Kitchen) e cama (B = Bed).
18

62

Quanto ao princpio do planejamento da produo utilizado pelo MRP e MRP II, ambos so sistemas que empurram20 a produo, ou melhor, como resultado final do planejamento, ordens so enviadas aos centros produtivos e, assim, empurram a produo. Conforme ser apresentado a seguir, existem sistemas de administrao da produo que puxam a produo, como o Just in Time.

2.1.5.4

MRP III ou Enterprise Resource Planning (ERP)?

Com o avano da tecnologia de informao, as empresas passaram a utilizar sistemas computacionais para suportar suas atividades. O desenvolvimento de tais sistemas ficavam limitados a reas especficas da organizao, tornando as informaes fragmentadas, ocasionando uma dificuldade de consolidao de informaes, que muitas vezes eram inconsistentes e redundantes , armazenados em mais de um sistema. ERP (Enterprise Resource Planning) um sistema integrado, que possibilita um fluxo de informaes nico, contnuo e consistente por toda a empresa sob uma nica base de dados. um instrumento para a melhoria de processos de negcio, tais como produo, compras ou distribuio, orientado por estes processos e no as funes/departamentos da empresa, com informaes on-line e em tempo real. Possui uma arquitetura aberta, a qual viabiliza operar com diversos sistemas operacionais, banco de dados e plataformas de hardware. Desta forma, o ERP permite visualizar por completo as transaes efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenrio de seus processos de negcios. Imagine por exemplo um vendedor de cervejas que fecha uma venda grande para um cliente, ao inserir o pedido no sistema, ele automaticamente verifica o estoque disponvel; caso no seja suficiente, o sistema verifica no almoxarifado o estoque de matria-primas; no sendo suficiente, ativa o pedido para o fornecedor, incluindo a produo adicional na programao de produo da empresa. Posteriormente, conectando-se rea de vendas, ativa a programao da entrega, garantindo assim a agilidade do processo de vendas em todas as suas interaes com os diversos departamentos envolvidos no fluxo.

Processo de adequao dos sistemas computacionais existentes a uma realidade especfica. Na verdade, em teoria a proposta do sistema MRP de programao para trs, explodindo as necessidades de materiais, ou seja, de uma certa maneira puxando a produo. Contudo, o que se verifica na prtica uma necessidade de estoques intermedirios excessivos para que a exploso no fique comprometida, levando tal sistema a comportar-se numa programao dita empurrada.
20

19

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Os sistemas ERP surgiram da evoluo dos sistemas MRP (Material Resourse Planning). Neles, foram agregados as funes de programao mestre da produo, clculo grosseiro de necessidades de capacidade, clculo detalhado da necessidade de capacidade, controle do cho-defbrica, controle de compras e, mais recentemente, planejamento de operaes e vendas. Desta forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informao referentes aos clculos da necessidade de materiais, para atender s necessidades de informao para a tomada de deciso gerencial sobre outros recursos de manufatura (MRP II). Entretanto, tal sistema ainda era falho quando se necessitava de agilidade frente s mudanas abruptas de mercado21. Com o objetivo de ampliar a abrangncia dos produtos vendidos, os fornecedores desenvolveram mais mdulos integrados aos mdulos de manufatura, ultrapassando os seus limites. Foram criados, por exemplo, mdulos de gerenciamento de recursos humanos, vendas e distribuio, finanas e controladoria, entre outros. Assim que esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informao de todo o empreendimento, foram denominados de ERP. Para implementar um sistema ERP, os usurios tm que determinar que objetivos (estratgias) eles querem obter do sistema, como a funcionalidade do sistema pode alcanar isto, e como customizar, configurar e tecnicamente implementar o sistema. O ERP, pelas suas caractersticas, contribui para aumentar a eficincia da empresa como um todo, otimizando sua capacidade para fazer negcios em qualquer lugar do mundo, a qualquer hora, 24 horas por dia, 365 dias ao ano22. Muitas so as variveis que determinam o sucesso de uma implementao de um sistema deste porte, mas talvez a principal seria uma previso real do impacto que um sistema deste iria trazer para a empresa. Mas o que acontece na prtica que muitas organizaes no levam em considerao todas as mudanas e reengenharias necessrias para uma implementao de sucesso. So mudanas que envolvem estrutura, operao, estratgias, e at mesmo a cultura da empresa. Um ERP no apenas um software. O ERP foca hoje , principalmente , transaes de dados estruturados dentro da empresa, com orientao de processo de dentro para fora . Por outro lado, softwares de gerenciamento de cadeia de fornecimento visam uma integrao de fora para dentro. A medida que ns nos aproximamos de
21

Naturalmente o objetivo aqui reduo de custos e de prazos de entrega com melhorias para a qualidade (produto/processo/vendas), flexibilidade de operaes e mix de produtos. 22 Entretanto vale destacar que o processo de implementao extremamente caro e demorado,mas segundo Hooman Azmoodeh, um analista de sistemas da JBL Professional, Inc - Califrnia, que passou por um processo deste: Pode ser o pior pesadelo se feito incorretamente, mas implementado corretamente, vale cada centavo.

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uma economia de rede, estas duas iniciativas devero convergir. Uma arquitetura baseada em ERP facilitar este desenvolvimento. Poucos tpicos em gerenciamento de operao e produo tem tido o impacto, tanto na indstria como na academia, como o gerenciamento por cadeia de fornecimento (SCM23). Gerentes de todas as indstrias tm comeado a se dar conta que a competio do sculo 21 no ser mais de empresa contras empresa, mas de cadeia de fornecimento contra cadeia de fornecimento. Com o advento da Web, o e-commerce tem liderado uma transformao neste gerenciamento, isto , porque revendedores, distribuidores e manufaturas querem dividir

informaes de logstica, dando aos parceiros de comrcio e at aos consumidores, acesso direto pela Web aos seus sistemas de SCM que trabalham em conjunto com o banco de dados dos ERP instalados nestas empresas.

2.1.5.5

Sistemas de Emisso de Ordens

Os sistemas de emisso de ordens esto relacionados com a estrutura burocrtica de controle de fabricao e compras em fornecedores. Existem muitos sistemas e formas de sistemas de emisso de ordens, porm, pode-se definir de forma bastante abrangente um sistema de emisso de ordens como um conjunto de normas e procedimentos para decidir sobre a emisso de ordens. Por sua vez, pode-se definir uma ordem de fabricao como um conjunto de informaes que tem como objetivo integrar e controlar os vrios setores da empresa atravs de um fluxo de informaes que privilegie todos os setores que se interfaceiam com a fabricao24. Por esta definio, percebe-se que uma ordem de fabricao ou um sistema de emisso de ordens esto intimamente ligados com a operao do fluxo de informaes que ocorrem em nvel de cho-de-fbrica e que tem como objetivo documentar sistematicamente as informaes geradas pelo processo produtivo, possibilitando controle destas informaes. Esta sistemtica de controle de informaes possibilita a retroalimentao de sistemas de mais alto nvel, possibilitando ainda a tomada de deciso em curto prazo. Uma ordem de fabricao deve conter informaes que possibilitem a integrao e controle
23

Supply Chain Management. Prtica de gerenciar o fluxo de bens dos fornecedores, a manufatura de produtos vendveis, a distribuio e estocagem destes produtos e finalmente, sua entrega para o consumidor final. 24 ZACCARELLI, S.B. Planejamento e Controle da Produo. So Paulo. Editora Pioneira, 1976.

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de: Roteiros e processos de fabricao e seus respectivos tempos; Estoques em processo; Custos (funo das informaes de processos e valores de estoque de componentes comprados); Um sistema de emisso de ordens pode ser monitorado por computador ou no. O importante verificar a carga de informaes constantes numa ordem e sua consistncia. Segue abaixo um esquema de um possvel sistema de emisso de ordens.

Extrado: STAHLBERG (1996).

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3. Planejamento e Controle da Produo II 3.1 Planejamento e Controle da Produo Just in Time (JIT) 3.1.1 Introduo: o que Just in Time - Filosofia Em 1950 Eiji Toyoda, engenheiro da Toyota, visitou a fbrica Rouge da Ford em Detroit, at ento o maior e mais eficiente complexo fabril do mundo. Depois de ter estudado esta fbrica, Eiji concluiu que era possvel melhorar o sistema de produo da Toyota, mas que copiar e aperfeioar o modelo americano no seria suficiente. Voltando ao Japo, Eiji e Taiichi Ohno (pioneiro na introduo deste sistema na Toyota), chegaram a concluso de que a produo em massa nunca funcionaria no Japo e, a partir da, nascia o que a Toyota veio a chamar de Sistema de Produo Toyota.

Extrado: SLACK et alli (1997:475)

O Sistema de Produo Toyota tem como objetivo principal a eliminao total dos desperdcios atravs do melhoramento contnuo e, para cumprir este objetivo, apoia-se no sistema Just in Time. O Just in Time utiliza o conceito de puxar a produo a partir da demanda, produzindo unidades necessrias nas quantidades necessrias e no momento necessrio. Este sistema ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban, que o nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de itens ao longo do processo produtivo. O objetivo fundamental do sistema JIT a melhoria contnua do processo produtivo atravs, principalmente, da reduo de estoques. A figura acima analisa exatamente a noo dos modelos tradicional e Just in Time.

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Extrado: SLACK et alli (1997:476)

O estoque assume o papel de um investimento necessrio quando existem problemas relativos a variabilidades nos tempos de processamento como perdas por refugo, quebras e flutuaes nos tempos de operao e setup ao longo do processo produtivo. Visando a proteo do fluxo de materiais, tais estoques servem como um meio de se criar uma independncia entre as etapas do processo de produo, isto , a produo de cada estao de trabalho torna-se desvinculada das flutuaes dos demais elementos produtivos do sistema. O objetivo do JIT reduzir os estoques, para que os problemas, como os acima citados, fiquem visveis e possam ser eliminados atravs de esforos priorizados e concentrados. Atravs dessa prtica o sistema produtivo alcana melhores ndices de qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e fornecedores alm de maior flexibilidade de resposta, principalmente atravs da reduo dos tempos de preparao de mquinas, possibilitando a produo de lotes menores e mais adequados demanda do mercado O sistema Kanban faz parte de uma filosofia mais ampla de administrao denominada de Sistema de Produo da Toyota desenvolvida pela Toyota Motor Corporation, que foi adotada por muitas empresas japonesas em conseqncia do impacto do petrleo aps 1973. Este sistema pode ser considerado como um sistema de administrao da produo inovador, compartilhando caractersticas do sistema Taylor (Administrao Cientfica) e do sistema Ford (Linha de Montagem em Massa).

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Extrado: SLACK et alli (1997:484)

O Sistema de Produo da Toyota um mtodo racional de fabricar produtos pela completa eliminao de elementos desnecessrios na produo com o objetivo de reduzir os custos. A idia bsica neste sistema produzir as unidades necessrias no tempo necessrio e na quantidade

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necessria. Com a realizao deste conceito podem ser eliminados os inventrios intermedirios e os de produtos acabados, ento desnecessrios. Mais especificamente, para se entender o funcionamento do sistema Kanban necessrio ver o fluxo de produo inversamente; em outras palavras, o pessoal de um certo processo vai ao processo precedente retirar as unidades necessrias na quantidade necessria e no tempo necessrio. Assim, o processo precedente tem que produzir somente a quantidade suficiente de unidades para repor aquelas que foram retiradas. Neste sistema, a quantidade e o tipo de unidades necessrias so descritos num carto pequeno chamado kanban. O kanban enviado para as pessoas de um processo precedente atravs do processo subseqente. Tal mecanismo chamado de produo puxada. Como resultado, muitos processos na fbrica so interligados uns aos outros. H dois procedimentos que podem governar o uso dos kanbans e so conhecidos como sistema de carto nico e sistema de dois cartes. O sistema de carto nico o mais utilizado porque mais simples de operar fazendo uso apenas de kanbans de transporte (ou kanbans de fornecedor quando o fornecimento de materiais de uma fonte externa). O sistema de dois kanbans utiliza o kanban de transporte e o de produo.

Sistema de carto nico: O procedimento para este carto o seguinte: i) Um kanban-T (kanban de transporte) anexado a cada contenedor. ii) Quando um contenedor esvaziado no ponto de consumo, um operador coloca um kanban-T em um depsito de kanbans. iii) Em um intervalo regular de tempo, um operador vai ao depsito de kanbans, descarrega as caixas cheias e os kanbans-T e recolhe os kanbans-T dos depsitos. Aps esta operao, o operador vai ao centro produtor anexar o kanban-T a uma caixa cheia e transportar at o centro consumidor. iv) As caixas vazias so recolhidas periodicamente dos centros usurios e levadas aos centros produtores.

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O sistema kanban de carto nico funciona como um sistema de duas gavetas. Este sistema uma tcnica que emprega o ponto de reposio do pedido - quando percebe-se que o consumo de determinada pea passou para a segunda caixa, o pedido repetido. mais simples comear com um sistema de carto nico e, posterioremnte, se for necessrio, passar para o sistema de dois cartes.

Sistema de dois cartes: Como j foi dito anterioremente, este sistema utiliza dois cartes: o de transporte e o de produo. O kanban-P (kanban produo) funciona como uma ordem de produo; quando a produo de um contenedor concluda anexa-se a ele o kanban-P, colocando-o na rea de sada. Quando ocorre a demanda do processo seguinte, este kanban-P volta ao painel porta kanban autorizando a produo de outro contenedor. Quando retira-se o kanban-P do contenedor, este prontamente substitudo pelo kanban-T, que a autorizao para transportar o contenedor para a rea de entrada do processo consumidor. Produo Enxuta Logo aps o fim da segunda grande guerra, os japoneses iniciaram a produo de carros de passeio. A princpio desejavam utilizar mtodos da produo em massa, que haviam sido estudados por diversos administradores japoneses nos Estados Unidos. No entanto, a tentativa em produzir automveis em larga escala esbarrou numa srie de problemas: o mercado japons era limitado e demandava diversos modelos diferentes de automveis, sendo que cada modelo no possibilitava escala para produo em massa; a fora de trabalho nativa do Japo se organizou formando sindicatos fortes que exigiam maiores garantias de emprego, conseguindo restringir bastante os direitos das empresas de demitir empregados, o que ocorre com freqncia na produo em massa; e a economia do pas, devastada pela guerra, no dispunha de recursos para realizar os altos investimentos necessrios para a implantao da produo em massa. Premidas por essas dificuldades, a Toyota, inicialmente, e a Nissan, posteriormente, criaram novos mtodos de produo e administrao, conseguindo, simultaneamente, produzir modelos em pequena escala e diminuindo os custos. O conjunto desses mtodos foi denominado de Produo Enxuta e suas principais caractersticas so:

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a fora de trabalho passa a ser remunerada de acordo com o tempo de servio e parte do salrio transformado em bnus vinculado rentabilidade da companhia. Alm disso, passa a existir um vnculo permanente entre empregado e empresa, pois o trabalhador passa a ter a garantia de emprego permanente e, em contrapartida, tem a remunerao reduzida em pocas de baixa rentabilidade da empresa;

a linha de produo passa a funcionar em funo da demanda real do mercado e no mais em funo de previses de mercado feitas por departamentos internos. Assim, s so produzidos os modelos para os quais h demanda;

os novos mtodos de produo permitem grande flexibilidade da linha de montagem com reduzidos tempos de ajuste de mquinas e trocas de ferramentas;

os estoques so reduzidos praticamente a zero e os fornecedores passam a produzir e entregar na linha de montagem pequenos lotes de peas;

o nmero de peas compradas de terceiros aumenta ao mesmo tempo em que o nmero de fornecedores diminui. A relao entre montadora e fornecedores passa a ser de parceria e a longo prazo;

os funcionrios so conscientizados atravs de programas de treinamento e passam a buscar sempre a melhor qualidade, o que permite a diminuio do nmero de trabalhadores indiretos como supervisores e inspetores de qualidade e, ainda, elevar muito o nvel de qualidade dos produtos, reduzindo os ndices de refugos, de reclamaes e de retrabalho;

as engenharias de fbrica e de manufatura so incorporadas pela engenharia de produtos fazendo com que ferramentas, mquinas e processos de fabricao possam ser definidos e projetados em paralelo ao projeto do veculo, reduzindo o tempo total de projeto e desenvolvimento de um novo veculo;

o objetivo principal da Produo Enxuta o de atender s necessidades dos consumidores. Para isso, foram montados enormes bancos de dados sobre os consumidores japoneses e americanos, seus lares e suas preferncias de compras.

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No Quadro 1 so apresentados dados sobre o desempenho dos produtores de automveis japoneses no desenvolvimento de produtos, comparados com os de outras regies, mostrando os resultados positivos alcanados pela Produo Enxuta.

Quadro 1 - Desempenho no desenvolvimento de produtos por regies da indstria automobilstica mundial (metade dos anos 80)
Item Japoneses Norteamericanos 3,1 60,4 903 1,7 38% 14% 30-50% Europeus grandes 2,9 57,3 904 2,7 28% 37% 10-30% Europeus especialistas 3,1 59,9 904 1,3 30% 32% 10-30%

Mdia das horas de engenharia 1,7 por novo carro (milhes) Desenvolvimento mdio de 46,2 novo carro (meses) Nmero de funcionrios nas 485 equipes de projeto Tipos de carroceria por novo 2,3 carro Percentual mdio de peas 18% compartilhadas Participao de fornecedores na 51% engenharia Partic. Dos custos das 10-20% mudanas no custo total dos moldes Produtos com atraso 1 em 6 Tempo de desenvolvimento dos 13,8 moldes (meses) Tempo de fabricao do 6,2 prottipo (meses) Tempo entre incio da produo 1 e primeira venda (meses) Retorno produtiv. Normal aps 4 novo modelo (meses) Retorno qualidade normal 1,4 aps novo modelo (meses) Fonte: Womack, Jones, & Roos (1992) 25.

1 em 2 25,0 12,4 4 5 11

1 em 3 28,0 10,9 2 12 12

1 em 3 28,0 10,9 2 12 12

3.1.2

Tcnicas Just in Time

3.1.2.1 Determinao do nmero de Kanbans

Em qualquer sistema que no seja um fluxo seqencial bastante simples, o nmero de kanbans em cada estgio ir variar dependendo da natureza do trabalho realizado. As taxas de produo, os tempos de setup e o nmero de componentes por contenedor podem variar. Para

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A Mquina que Mudou o Mundo - Womack, James P., Jones, Daniel T,& Roos, Daniel - Editora Campus, 1992.

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relacionar todas essas variveis, necessrias para o desenvolvimento kanban, temos, de acordo com SLACK (1997): n = d x t x (1 + e) c Em que: n= d= t= e= nmero de kanbans necessrios (transporte ou produo); produo diria mdia planejada para o estgio (em unidades); tempo mdio (preparo de mquina, transporte, etc...); varia entre 0 e 1: trata-se da eficcia da estao de trabalho (quando se referir aos kanbans de produo) ou nvel d estoque de segurana (para kanbans de transporte); c= capacidade do contenedor (em unidades).

3.1.2.2

Programao Nivelada (Heijunka)

Heijunka a palavra japonesa para o nivelamento do planejamento da produo, de modo que o mix e o volume sejam constantes ao longo do tempo. Por exemplo, ao invs de se produzir 500 unidades em um lote que seria suficiente para cobrir as necessidades dos prximos trs meses, a programao nivelada iria requerer da produo a produo de somente uma pea por hora, de forma regular. A diferena entre a programao convencional e a nivelada mostrada na figua abaixo. Convencionalmente, se necessria a produo de um determinado mix de produtos num determinado perodo (normalmente 1 ms), seriam calculados os lotes econmicos de produo (LEP) para cada produto, numa determinada seqncia. A figura abaixo mostra trs produtos que so produzidos num perodo de 20 dias numa determinada unidade de produo. Quantidade necessria de produtos A = Quantidade necessria de produtos B = Quantidade necessria de produtos C = LEP para o produto A = LEP para o produto B = LEP para o produto C = 3000 1000 1000 600 200 200

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No primeiro dia de produo a fbrica inicia a fabricao do produto A. Durante o dia 3, o lote de 600 unidades de A terminado e transferido para o prximo estgio. O lote de produto B iniciado, sendo somente terminado no dia 4. O restante do dia 4 gasto com a produo do lote de produtos C, sendo os dois lotes transferidos ao final do dia.O ciclo ento se repete. As conseqncias da utilizao de grandes lotes so os altos estoques de material acumulado na unidade produtiva e entre os setores produtivos, alm do fato de que, na maioria, cada dia diferente do outro em termos do que se deve produzir. Agora, vamos supor que a unidade produtiva possa reduzir o tamanho do lote de produo a um quarto dos nveis anteriores, ou seja: LEP para o produto A = LEP para o produto B = LEP para o produto C = 150 50 50

Extrado: SLACK et alli (1997:484)

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Portanto, agora um lote de cada produto poder ser completado em um dia, ao final do qual os trs lotes sero transferidos para o prximo estgio. Lotes menores de material estaro se movendo entre cada estgio, o que ir reduzir o nvel global de estoque em processo na produo. To importante quanto a reduo do estoque em processo ser a regularidade no ritmo da produo. Desta forma, cada dia do ms igual em termos do que ser necessrio produzir.Isso far com que o planejamento e controle em cada estgio da produo seja muito mais fcil. Por exemplo, se no primeiro dia do ms o lote dirio de produtos A terminar s 11:00 horas da manh e os demais lotes forem completados ao longo do dia, no dia seguinte a produo saber que se o lote de A for completado novamente at s 11:00 horas, ela estar no horrio. Assim, o controle torna-se visvel e transparente para todos.

Referncias Bibliogrficas

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