EVOLUCIN DE LOS CONOCIMIENTOS EN ADMINISTRACIN : __________________________ No fue sino hasta el advenimiento de la TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN ( TGA ) , a principios del

Siglo XX , que este tipo de esfuerzo parcial y ocasional, tomo cuerpo en un conjunto de conocimientos ordenados y analizados cientficamente que hoy se aplican en el desarrollo de esta disciplina Podemos afirmar que la TGA sufri numerosas interpretaciones, fuertemente definidas por el conjunto de teoras y creencias vigentes en cada momento, sobre la Organizacin, su administracin y la que se consideraba la mejor forma de hacer las cosas. Para poder comprender la formacin del conjunto de conocimientos y habilidades que conocemos como administracin, ser necesario repasar los aportes que recibi esta rama del saber, a travs del tiempo. Para ello determinaremos 5 etapas donde el saber administrativo sufri considerables modificaciones en el terreno terico - conceptual que obligaron a un cambio substancial en la conformacin del paradigma. 1. 2. 3. 4. 5. 1. Los Orgenes de la Administracin El Enfoque Clsico de la Administracin El Enfoque Humanstico de la Administracin El Enfoque Neoclsico El Enfoque Neo-Estructuralista Los Orgenes de la Administracin :

La administracin tal como la conocemos hoy , es el resultado histrico de la contribucin acumulada de filsofos, fsicos, economistas, estadistas y empresarios que con el paso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y proponiendo teoras en su campo de actividades. Los aportes generados hasta el advenimiento de la llamada " Escuela Clsica " se caracterizan por ser bsicamente empricos, no sistemticos y con un alto grado de improvisacin, no obstante lo cual resulta imprescindible establecer el nivel alcanzado en el desarrollo de la administracin, antes de su propuesta con enfoque cientfico. PROCESO HISTORICO ACERCA DE LA EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar los objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos. El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado. El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos administrativos.

Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea. Las teoras y experiencias de Fayol y de Taylor marcaron una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin cientfica, que postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para la tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; esa tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos pas por su aplicacin en el sector pblico. ADMINISTRACION CHINA: El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas. Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos administrativos y de ellos Mencio o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en principios. A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin pblica. Su aporte fundamental a la Administracin lo podemos encontrar en el reconocimiento de la necesidad de sistemas y estndares. ADMINISTRACION EGIPCIA: Egipto tena una economa planeada y, , un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de comunicacin martimos fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs de el gran poder del gobierno central. La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad. El sistema de los Tolomeos tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia, puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organiz una excelente administracin de personal pblico, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas. Entre los principales aportes de los Egipcios a la Administracin se pueden sealar : el reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar, la descentralizacin de la organizacin , la necesidad de dar ordenes por escrito y la utilidad de la consultora staff. Tanto las formas burocrticas egipcias como las de sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en las formas de gobernar de la regin. ADMINISTRACIN EN LA BIBLIA : Como vimos, la mayora de las ideas sobre administracin en la antigedad se basaron en lo que conocemos como la " Estructura Piramidal " que refleja una estructura jerrquica que concentra en el vrtice las funciones de poder y decisin. En la Biblia se describen los consejos de Jetr ( suegro de Moiss y sacerdote de Medin ) quien notando las dificultades de su yerno para poder atender las necesidades del pueblo durante la travesa del desierto, hecho que generaba largas colas de todo el da para poder administrar las decisiones en cada caso. Asi, Jetr aconseja a Moises que (1) instruya al pueblo acerca de los Mandamientos y las Leyes y les muestre por donde deben andar y lo que deben hacer ( capacitacin ) y (2) busque hombres capaces que teman a Dios, que aborrezcan la avaricia ( bsqueda y seleccin ) y (3) los organice en jerarquas ( jefe de millar, de centena, de cincuentena y de decena ) para que juzguen y guen al pueblo permanentemente ( organizacin y estructura ) y (4) que solo reserve para si el juzgar las causas graves ( delegacin con reservas ).
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As, el singular aporte de la Biblia y el pueblo Hebreo a la administracin lo podemos sealar como el principio de la jerarqua y el de la excepcin. ADMINISTRACION ROMANA: Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una despus de otra, constituye el curus honorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior. Su principal aporte en este estado primitivo del imperio fue el uso de las descripciones de funciones. Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administracin encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos ltimos, cada da mas numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y mltiple en los lmites de su inmenso imperio: construccin de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de minas y canteras, irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que acabarn con su podero a partir del siglo IV de nuestra era. El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pas la evolucin romana, a saber; La Repblica y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse tambin la monarqua y la autocracia militar. La primera poca de la Repblica comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su transformacin en Imperio mundial, y es justamente este ltimo perodo el que puede ser de mayor inters de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trat de lograr una prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as como stos y los pretores reciban una extensin del territorio bajo su tutela, despus de un ao de trabajo y pasaban as a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como pretores. Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondi a Diocleciano (284-205 despus de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; elimin los antiguos gobernadores de provincias y estableci un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad ( principio de delegacin ). Fue as como debajo del emperador venan los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o gobernantes de la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepcin del derecho. ADMINISTRACION DEMOCRATICA GRIEGA: las primeras referencias de los Griegos relacionadas con la administracin, se encuentran en las obras de sus principales filsofos. As
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Scrates enunci la universalidad de la administracin, mientras que Platn enunci el principio de la especializacin. La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron: Monarquas Aristocracias Tiranas Democracias Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el perodo aristocrtico, que dur hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrtico si tuvieron una gran transcendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consisti en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual resida la autoridad mxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue as sa la primera manifestacin que tuvo del concepto de gobierno de la mayora y de que la soberana del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs de decisiones en las cuales tenan participacin todos los ciudadanos. LA ADMINISTRACION EN LA EDAD MEDIA: ( El feudalismo y los seores feudales ) La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran mas que la cabeza de toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan directamente del seor (los ciervos). La Edad Media se caracteriz pro las formas descentralizadas de gobierno y como reaccin de lo que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Fue as como apareci el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del cado Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de proteccin. Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio Romano. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o saltos. Se extendi tambin la commendacin o entrega voluntaria de tierra a algn prncipe poderoso, de parte de un pequeo terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. Con el desarrollo de las Ciudades Estado ( Venecia, Florencia, Miln, etc. ) se desarrollaron principios de amplia difusin, para la administracin pblica, tales como : la contabilidad de costos, las verificaciones ( inventarios ) y el balance para el control, la numeracin en los inventarios, el empleo de la lnea de montaje, el uso de la administracin de personal, la estandarizacin de las partes, el control de los inventarios y de los costos, etc. Por su parte, a pensadores como Nicols Maquiavelo ( 1525 ) debemos el desarrollo del principio del consenso, el reconocimiento de la necesidad de cohesin en la organizacin, el primer enunciado de las cualidades del liderazgo ( El Prncipe ) y la descripcin de las estrategias y las tcticas del juego poltico. Tambin en esta poca, floreci y se consolid tambin la Iglesia Catlica y Apostlica Romana. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas,
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cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene caractersticas muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico. LA ADMINSITRACION EN LA EDAD MODERNA: El ms importante, ejercido por la asamblea de representantes elegidos, consiste en hacer las leyes. El poder ejecutivo el cual es el gobierno, se encarga de la aplicacin y de la ejecucin de las leyes. El poder judicial, por ltimo, tiene un doble cometido: por una parte castigar las violaciones de la ley cometidas por los individuos el cual es la jurisdiccin penal, y por otra parte dirimir los conflictos entre los ciudadanos (jurisdiccin civil). Montesquieu fue la persona que dio a conocer una teora que estuvo inspirada en las experiencias tenidas en el Imperio Romano y en la Constitucin de Inglaterra. El Ensayo sobre el gobierno civil, de John Locke y la estancia de Monstesquieu el Estado tiene tres clases de rganos; el legislativo, el ejecutivo y el judicial ( que l llama tambin el "ejecutivo de las cosas que dependen del derecho civil"). Segn su teora: legislativo es el que hace las leyes o deroga las existentes, ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicarlas y el judicial es el poder que castiga los delitos y tiene a su cargo la interpelacin de las diferencias entre las personas. Montesquieu tena una concepcin distinta a la que se sustenta hoy da en los pases democrticos, sobre los cules han de ser las condiciones de seleccin que deben satisfacer esos tres rganos. El consider conveniente que los miembros del Judicial fueran transitorios y salidos "de la masa popular", en tanto que para los poderes legislativo y ejecutivo podran ser permanentes "porque no ejercen particularmente contra persona alguna". A pesar de ello, lo fundamental de su teora de la separacin funcional se mantiene actualmente como la base formal de la independencia relativa de los tres rganos. Lo ms importante es, sin embargo, no la separacin sino la coherencia de sus funciones para que el Estado, acte con unidad.. Esa misma teora funcionalista ha influido tambin para que en la empresa privada de cierto tamao y caractersticas, como las sociedades annimas, las de responsabilidad limitada, etc., haya un cierto deslinde de funciones, de suerte que las determinativas o legislativas de le conceden, por delegacin de la asamblea general de accionistas, a la junta directiva, las ejecutivas, aplicativas o administrativas a la gerencia y las interpretativas o judiciales internas son ejercidas por rganos especiales o en parte por los otros dos cuerpos, puesto que en ese sector no hay esa divisin relativa de esas funciones, como si sucede en la administracin pblica. A partir del siglo XIII, el sistema feudal se debilit. Las ciudades, cuya importancia no cesaba de aumentar, adquirieron su independencia, se organizaron en municipios y se gobernaron por s mismas. Finalmente, los reyes lograron imponer, de una manera progresiva, su autoridad y hacerse obedecer por los grandes seores feudales. Entre los principales pensadores de la edad moderna podemos destacar : 1767 - James Stuart ( Inglaterra ) que propone la teora de la fuente de autoridad, analiza el impacto de la automatizacin de los procesos productivos, la diferenciacin entre trabajadores intelectuales ( gerentes ) y trabajadores manuales ( obreros ), basadas en las ventajas de la especializacin. 1776 - Adam Smith ( Inglaterra ) quien desarrollo el principio de la especializacin en la produccin y en el trabajo humano y el concepto de control. 1799 - Eli Witney ( USA ) quien aplico por primera vez el mtodo cientfico a la administracin, popularizo el uso de la contabilidad de costos en las operaciones de los negocios y del control de calidad y el reconocimiento de la amplitud administrativa. 1800 - James Watt / Mathew Boulton ( Inglaterra ) quienes propusieron el uso de mtodos estandarizados en las operaciones, especificaciones tcnicas y administrativas, mtodos de
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trabajo, planeamiento, incentivo salarial, tiempos estndares, seguros mutuos a los empleados y el uso de la auditora. 1810 - Robert Owen ( Inglaterra ) aplic metodologa de administracin de personal , capacitacin y entrenamiento y planes sociales y de vivienda obrera. 1832 - Charles Babbage( Inglaterra:1792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de la administracin moderna. Dedic gran tiempo al desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo Maquina diferencial que fue precursora de la actual computadora Electronica. Anticip muchas teoras de Taylor. Capt los inconvenientes del estudio de tiempos. Su mayor aportacin fue la divisin por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postul, estudio de tiempos y movimientos, la contabilidad de costos y estudi el efecto de los colores sobre la eficiencia de los trabajadores. Propuso las siguientes Ventajas de la divisin del trabajo : Menor tiempo en aprendizaje Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos. 1856 - Daniel C. McCallum ( USA ) inici el empleo de organigramas para representar la estructura formal de la empresa y aplico principios de administracin sistmica en los ferrocarriles. 1886 - Henry Metacalf ( USA : 1847-1917). Estableca la propuesta de que hay una ciencia de la administracin Basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos indicaba, adems, que esos principios pueden determinarse registrando observaciones y experiencias y comparndolas, finalmente, describi un sistema precursor para el control de costos y materiales; era sencillo dado que proporcionaba una corriente continua de informacin y distribua la responsabilidad. Comienza a analizar el problema de la administracin como arte y como ciencia. 1900 - Frederick W. Taylor ( USA ) RESUMEN : Por lo tanto, la evolucin de los PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION puede resumirse en una cronologa de los principales eventos histricos que la fueron definiendo : Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar. Descentralizacin de la organizacin. Ordenes por escrito. Uso de la consultora ( staff ) ( Egipto. 4000-2000 AC ) Empleo del control escrito y testimonial. Salario mnimo. Responsabilidad intransferible ( Babilonia - 1800 AC ) Concepto de organizacin, jerarqua, funcionalidad, excepcin ( Hebreos 1500 AC ) Control de la produccin e incentivos salariales ( Nabucodonosor - Babilonia - 600 AC ) Reconocimiento de la necesidad de procedimientos y estndares ( Mencio . China - 500 AC ) Enunciado de la universalidad de la administracin ( Scrates - Grecia - 400 AC ) Reconocimiento de la necesidad de las RH. Estudio de movimientos, distribucin fsica y manejo de materiales ( Cirio - Persia - 400 AC ) Enunciado del principio de la especializacin ( Platn - Grecia - 400 AC ) Uso de la descripcin de funciones ( Catn - Roma - 175 AC ) Delegacin de autoridad ( Dioclesiano Roma - 284 DC ) Contabilidad de costos. Uso de balances e inventarios para el control. Empleo de la lnea de montaje. Uso de la administracin de personal. Estandarizacin de componentes ( Venecia Siglo XV ) Principio del consenso. Reconocimiento de la necesidad de Cohesin en la Organizacin. Enunciado de las cualidades del liderazgo. Descripcin de polticas ( Maquiavello - 1525 ) Teora de la fuente de autoridad. Impacto de la automatizacin. Diferenciacin entre gerencia y trabajadores en base a la especializacin. ( J.Stuart - Inglaterra - 1767 ) Principio de especializacin de los trabajadores. Concepto de control ( A.Smith - Inglaterra 1776 ) Mtodo cientfico. Empleo de la contabilidad general , costos y control de calidad ( E.Whitney USA - 1799 )
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Estandarizacin de procedimientos, especificaciones, mtodos de trabajo y tiempos. Planeamiento. Incentivo salarial y seguros mutuos al empleado. Uso de la auditora ( R.Owen Inglaterra - 1810 ) Enfasis en el mtodo cientfico, en la especializacin, en la divisin del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, contabilidad de costos ( C.Babbage - Inglaterra - 1832 ) Empleo del organigrama. Aplicacin de la administracin sistmica en FF.CC. ( D.McCallum USA - 1856 ) Arte y ciencia de la administracin ( H.Metcalfe - USA - 1886 )

Aporte a la semntica de la administracin : Durante ese perodo de tiempo se desarrollaron terminologas que luego fueron incorporadas al vocabulario de administracin. Ente los principales aportes semnticos de esta etapa se encuentran los conceptos de : Planear, organizar y controlar. Descentralizacin. Ordenes. Consultora. Salario mnimo. Responsabilidad. Concepto de organizacin. Jerarqua. Funcionalidad. Control de la produccin. Incentivos salariales. Procedimientos. Estndares. Administracin Relaciones Humanas. Estudio de movimientos. Distribucin fsica. Manejo de materiales. Principio de la especializacin. Descripcin de funciones. Delegacin. Contabilidad de costos. Balance. Inventarios. Lnea de montaje. Administracin de personal. Estandarizacin de componentes. Consenso. Cohesin. Liderazgo. Polticas. Autoridad. Automatizacin. Gerencia. Especializacin. Mtodo cientfico. Contabilidad general, Contabilidad de Costos. Control de calidad. Estandarizacin de procedimientos, especificaciones, mtodos de trabajo y tiempos. Planeamiento. Incentivo salarial. Seguros mutuos. Auditora. Divisin del trabajo. Estudio de tiempos y movimientos. Organigrama. Administracin sistmica. Arte y ciencia de la administracin. Enunciados bsicos, generalizaciones y enunciados tericos generales : Lo prolongado del perodo abarcado no permite ser precisos respecto de los hechos acontecidos y las ideas que se pudieran aportar desde diferentes enfoques, que resultaran de trascendencia para formar parte de la base terica de la Administracin. No obstante los autores coinciden en sealar que la velocidad de generacin de ideas y aportes en la materia fue muy lenta en las fases iniciales, incrementndose notablemente en los ltimos aos del perodo. Eso se debi fundamentalmente al pobre grado de desarrollo de las organizaciones primitivas, generando que a finales del Siglo XIX las organizaciones existentes fueran pocas y pequeas, predominando los pequeos talleres, el artesanado y los profesionales independientes, el trabajo rural y las pequeas tiendas y escuelas. Aunque la administracin como disciplina relacionada con el trabajo y el cuidado de los recursos siempre existi, su auge y mayor desarrollo coincidi con el crecimiento y proliferacin de las grandes organizaciones, hecho verificado recin hacia final del Siglo XIX. El aporte ms importante del perodo ms primitivo fue el de los filsofos Griegos, aunque ellos estudiaron la administracin solo en su relacin con el estado y el gobierno. No fue hasta el inicio de la edad moderna ( 1500 ) que los pensadores elaboraron principios y metodologas de anlisis que posibilitaron el desarrollo metodolgico en las ciencias y la administracin. Para ese entonces cabe sealar el " Principio de Prevalencia de lo Principal sobre lo Accesorio " propuesto por Francis Bacon, que buscaba separar experimentalmente lo principal de lo accesorio. Cabe reconocer la importancia del mtodo desarrollados por Ren Descartes, cuyos principio bsicos son : Principio de la duda metodolgica o de la certeza, que evita el prejuicio y propicia el conocimiento evidentemente cierto. Principio del anlisis o descomposicin : consiste en dividir el problema en tantas partes como sea posible para buscar la mejor solucin de cada una por separado. Principio de la sntesis o composicin : consiste en ordenar nuestros pensamientos y nuestra anlisis de mas sencillo hacia mas complejo, en forma gradual y creciente. Principio de la enumeracin y la verificacin : consiste en revisar todo para evitar dejar olvidado o dejar de lado, componentes importantes.
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Cabe sealar que tanto el principio de prevalencia como los enunciados del mtodo cartesiano fueron de fundamental relevancia en la determinacin de algunos de los mas trascendentes principios de la administracin moderna ( divisin del trabajo, orden, control, etc. ). Otros filsofos mas modernos ( Hobbes, Russeau, Marx, etc. ) generaron una innegable influencia sobre la poltica, el estado y la sociedad, y tambin influyeron indirectamente sobre la administracin. La segunda vertiente de trascendencia para la administracin antigua provino de la organizacin mas importante y extendida del mundo antiguo : la iglesia catlica, quien con el transcurso del tiempo estructuro su organizacin en forma jerrquica, con coordinacin funcional y con un sistema de asesora, conformndose un esquema tan simple y eficiente que pudo operar por 2000 aos bajo el mando unificado de una cabeza ( el Papa ) cuya autoridad proviene de origen divino. Por su parte la organizacin lineal se origina en el campo militar, as como la escala jerrquica ascendente, la carrera profesional, los niveles de mando, direccin y responsabilidad. En la medida que las operaciones militares se hicieron mas extensas, se desarrollo el modelo de delegacin, lo que, inevitablemente progreso hacia el principio del planeamiento centralizado ( estado mayor ) con la ejecucin descentralizada. Adems, la realidad de la guerra llevo a los administradores militares a enfocar su tarea desde una perspectiva de incertidumbre y planificacin como recurso para minimizarla. No fue sino hasta el advenimiento de la Revolucin Industrial ( Siglos XVIII y XIX ) que se produjeron cambios suficientemente substanciales en la produccin, el trabajo, la productividad y la economa, que posibilitaron un verdadero desarrollo sostenido en las organizaciones, lo que a su vez, demando mayor creatividad por parte de la administracin y los administradores. Como consecuencia de este movimiento podemos citar el desarrollo de nuevas formas de asociacin ( formas societarias complejas ) basadas en el capitalismo industrial ( formacin de capital a partir de las ganancias ), donde socios y no socios tomaran parte activa en la direccin de los negocios. Asimismo la produccin masiva y ordenada genero empresas enormes, la maquinizacin, la automatizacin y el cambio de la fuerza humana por la fuerza motriz y . El incremento de la produccin y las ganancias genero la economa de escala que a su vez demando un mayor y mas estricto control de los costos y mejora en la calidad de la mano de obra. El fenmeno de la RI tambin genero mayor consciencia de la precariedad y el riesgo del trabajo lo que a su vez derivo en la nueva legislacin laboral y el sindicalismo. Por su parte la gerencia y los propietarios se vieron superados por el cambio y se hizo notoria la falta de conocimientos adecuados para manejarlo. Ante la presin de los hechos, el enfoque eminentemente emprico fue cediendo terreno al anlisis y la creacin de nuevas propuestas mas " profesionales " que se adecuaran mejor a los aspectos mecnicos y tcnicos de la nueva produccin. El crecimiento y el espritu pionero de las potencias genero una corriente de amplia dispersin geogrfica en las empresas, las que, para sustentar su hegemona sobre sus imperios, propiciaron la formacin de grandes integraciones verticales ( comprando empresas proveedoras, competidoras y clientes ). Para administrar estas vastas organizaciones multinacionales se fue haciendo cada vez mas necesario contar con administradores profesionales, especializados en las reas o funciones ms tpicas de la empresa ( produccin, ventas, ingeniera y finanzas ). El fracaso financiero de muchas mega empresas con el advenimiento del siglo XX, dejo en claro que no resultaba suficiente tener habilidad personal, como muchos empresarios pensaban, los que cedieron su lugar a los administradores profesionales, como una respuesta ante el incremento de la competitividad, la competencia, la divulgacin del conocimiento, los mercados mundiales, el libre comercio, la transformacin de los mercados vendedores a compradores, el incremento de la capacidad de inversin y los avances tecnolgicos que afectaron
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crecientemente los costos de produccin, el punto de equilibrio y la vida til de los productos ofrecidos. 2. El Enfoque Clsico de la Administracin

Orgenes del Enfoque Clsico : El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin, por lo tanto, los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Los mismos podran resumirse en dos hechos genricos: 1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.

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En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes, pero que se complementan con relativa coherencia: 1. Por un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin.

En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. 2. Por otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica y su preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica. 2.a La Escuela de la Administracin Cientfica : El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. Obra de Taylor Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. Perodos :
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Primer Perodo de Taylor : experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. Obras : 1895; "A Note on Belting" "A piece Rate system" y 1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion -Time - Study). En estas publicaciones Taylor expresa : (1) Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. (2) Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. (3) Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. (4) Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. (5) Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. Segundo Perodo de Taylor : se define a partir de su segunda ( y mas trascendental ) obra 1911: "Principios de Administracin Cientfica" donde propone que la racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

Racionalizacin del trabajo : Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT). Principios de la Administracin Cientfica Para Taylor, el carcter " cientfico " de la gerencia se basaba en nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

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Adems de los cuatro " principios bsicos " enunciados, Taylor estableci otros principios implcitos en el proceso de administrar cientficamente : Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. Estudiar cada tarea a desempear antes de determinar el mejor modo como deber ser ejecutada. Seleccionar cientficamente seanatribuidas. a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le

Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas a cada una de ellas. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. Estandarizar las herramientas, utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. Controlar la ejecucin del trabajo, corregirlo y premiarlo. para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,

Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

El Principio de Excepcin : Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin. El Principio de Eficiencia de Emerson : Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
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Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del sentido comn. Mantener orientacin y supervisin competentes. Mantener disciplina. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. Fijar remuneracin proporcional al trabajo. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

Fijar normas estandarizadas para el trabajo. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. Establecer instrucciones precisas. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Los Principios Bsicos de Ford : Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. El mtodo de produccin desarrollado por Ford se caracterizo por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios. Ford adopt tres principios bsicos: Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.

HERRY LAWRENCE GANTT ( USA : 1861-1919) Originario del sur de Maryland Estados unidos obtuvo titulo de ingeniero conoci a Tylor en 1887 en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se convirti en fiel discpulo y colaborador, sin embargo, Grantt presto mas atencin en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt As mismo desarrollo mtodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente, su aportacin mas relevante fue el desarrollo de tcnicas grficas para planear y controlar las cuales en la actualidad lleva su nombre, Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo a travs del entretenimiento y de los tiempos u movimientos FRANK BUNKER GILBRETH ( USA : 1868-1924) Tambin fue discpulo de y un eficaz continuador de los estudios de Taylor. Despus de concluir la preparatoria; se dedico a trabajar en la constriccin y se inicio como aprendiz de albail .Fue precisamente en esa actividad donde implanto un mtodo para efectuar el menor numero de movimientos en el menor tiempo posible. Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se podran aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos durante la ejecucin de una tarea. El llamo a estos 17 elementos THERBLIGS denominacin que utilizo por inversin de su apellido A cada elemento le asigno un smbolo y un color. Estos elementos eran :
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1 2 3 4 5 6

Buscar Tomar Seleccionar Transporte Vaco Transporte con Carga Sostener

B C S Tv te So

7 8 9 10 11 12

Dejar Carga Poner en Posicin Colocacin Previa Inspeccionar Montaje Desmontaje

DC PP CP I M D

13 14 15 16 17

Utilizar Espera Inevitable Espera Evitable Plan Descanso

U bl EE P1 DF

Desarrollo un esquema de proceso, diagramas de flujo que permite estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como operacin, transporte, inspeccin, demoras y almacenaje. Criticas a la Teora de la Administracin Cientfica : La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen ni el mrito y su trascendencia. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias referidas a : La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden citarse : 1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y esttica de piezas". Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia". Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto

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donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. 5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. . Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes.

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2.b Escuela de la Administracin Industrial y General : En 1916 en Francia surgi la Teora de la Administracin Industrial y General , la cual concibe la organizacin como un estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teora son desarrollados en agrupamientos tales como : la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar. La Obra de Fayol : Henri Fayol (1841 - 1925) naci en Constantinopla y falleci en Pars. Se grado de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones esenciales ( bsicas ) de la empresa, las cuales son: 1. 2. 3. 4. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes/servicios de la empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de las personas.

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Funciones Contables: costos y estadsticas.

Relacionadas con los inventarios,

registros balances,

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin y define un nuevo agrupamiento ( sexto ) llamado Funciones Administrativas relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Para aclarar lo que son y como de aplican las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como el acto de ejecutar 5 actividades : 1. 2. 3. 4. 5. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son identificables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin. Para Fayol, la administracin es una ciencia y como toda como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios y adopta la denominacin principio, entendiendo como tal un enfoque apartado de la idea de rigidez, por cuanto considera que nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Los Principios Administrativos de Fayol : 1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.

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Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

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10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. 14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. 3. El Enfoque Humanstico de la Administracin :

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al tylorismo y los resultados mediocres en su aplicacin as como los principios para la seleccin cientfica, generaron el desarrollo de las Escuelas Humansticas. La primera y mas importante es la llamada Escuela de las Relaciones Humanas, desarrollada a partir de los experimentos desarrollados por Elton Mayo y sus colaboradores, que otorgaron mayor importancia al hombre, manifestando la necesidad de humanizar y democratizar la administracin, desarrollar las llamadas ciencias humanas ( en especial la psicologa y la sociologa ). La segunda es la llamada Escuela del Sistema Social. El enfoque se completa desarrollando la llamadas Escuelas del Comportamiento ( Simon, McGregor, Maslow, Herzberg, etc.). Elton Mayo y la Escuela de las Relaciones Humanas :

Ella propiciaba el reconocimiento del hecho que los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores. En esta propuesta, el tipo de supervisin es vital para manifestar la diferencia. As, el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniera sera sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad, demostrando la necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin. Los primeros aportes se deben a personajes como Robert Owen ( 1771-1858 ), que era gerente de un establecimiento textil en Escocia y se refino a los trabajadores como las "maquinas vitales", comprando su importancia y naturaleza con la de las "maquinas inanimadas" de la fabrica y demostrando que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas los costos que stas implican serian devueltos con creces.
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Por su parte George Elton Mayo (1880-1949) era psiclogo de Profesin. Fue profesor de filosofa lgica y tica en Australia. En 1922 emigro a USA y en 1926 se integr a la Universidad de Harvard donde se perfeccion en analizar los efectos de la fatiga laboral, el ausentismo y los accidentes de trabajo, con la tarea. Como resultado de sus experimentaciones, incorpor a su enfoque " de moda " ( tayloriano ) el anlisis de los efectos psicolgicos que podan producir en el trabajador, las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que sin la cooperacin en los proyectos, sin la sensibilidad para escucharlos, para ser considerados como iguales en la tarea por parte de sus superiores, resulta difcil y en ocasiones casi imposible. llegar a los objetivos fijados. De sus experimentos resulta el mas enriquecedor el desarrollado en los talleres de Hawthorne de la empresa Western Electric, durante los aos 1927 y 1932. La WE era una empresa de avanzada para la poca ya que estaba dirigida hacia el bienestar de sus operarios, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. Los experimentos no buscaban mejorar la productividad, sino mejorar los conocimientos que la empresa tena sobre sus empleados. Primera Fase : se encar la experimentacin del efecto de la luz sobre el trabajo, encontrndose enormemente difcil poder aislar las condiciones fsicas del ambiente, de " otros " factores psicolgicos ( opinin e incentivo personal ). El mayor xito de esta etapa es el poder reconocer la existencia del factor psicolgico y su influencia por encima de las condiciones ambientales. Segunda Fase : donde se experiment definiendo un grupo de control contra un grupo de experimentacin, manifestndosele a ambos grupos la intencin del experimento ( variaciones en las condiciones de trabajo ). Constantemente se les informaban los resultados y se los consultaba sobre los mismos y los planes futuros, pidindoseles que se comportaran con normalidad y pusieran voluntad en su trabajo. Esta fase culmin con la propuesta que la causa de las mejoras no resida en las condiciones, sino en la confianza obrero - direccin y la armona reinante dentro del grupo y que cuando se establece participacin, cooperacin e intercambio de ideas, las condiciones fsicas tiene poca relevancia. Tercera Fase : antes de concluir el experimento, los directivos de WE pensaron que el si vnculo " mejor supervisin - Mejor estado de nimo - Mejor productividad " exista en los departamentos analizados, debera tambin existir en los dems departamentos de la empresa, por lo que acordaron entrevistar a todos sus obreros ( mas de 2.000 ) a fin de conocer el tipo de supervisin que la empresa ofreca en cada uno de sus talleres, as como la percepcin que los obreros tenan de las condiciones de trabajo reinantes en la empresa. Los encuestadores pudieron comprobar que cada grupo dentro de la organizacin tena su propia estructura social, sus reglas de comportamiento y que ajustaba su produccin " voluntariamente " pese a la existencia de premios y concluyeron que la estructura informal explicaba bien esas circunstancias. El reconocimiento del enorme poder de la estructura informal es la base del movimiento de las relaciones humanas y del comienzo del uso de mtodos psicolgicos y sociolgicos para conciliar al individuo y la organizacin, y el principio de la separacin formal entre la ingeniera y la administracin.

Los experimentos de Hawthorne permitieron establecer algunas conclusiones : (1) El nivel de produccin depende de la integracin social. (2) El comportamiento de los individuos en el trabajo se apoya totalmente en el comportamiento de los grupos que integran. (3) Existe un enorme peso en los resultados, por parte de las recompensas y sanciones sociales del grupo. (4) Mientras que los clsicos se ocuparon intensamente del comportamiento " formal " de las organizaciones, el experimento se baso casi completamente en los grupos " informales " y sus conductas emergentes.
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(5) Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones es necesario analizar la interaccin social, es decir, las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. (6) Se descubri que, ms all de las directivas de la direccin, el contenido y la naturaleza del trabajo influye grandemente en la moral del trabajador. (7) Existen efectos emocionales ( incluso irracionales ) del comportamiento humano que afectan la conducta en el trabajo. Escuela del Sistema Social :

Existen otros aportes importantes de otros autores al enfoque Humanstico de la Administracin. As, la teora de la administracin puede ser enfocada desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones interculturales. Algunos autores aplicaron el mtodo experimental ( Durkheim y Watson ) e intentaron construir una sociedad cientficamente organizada y una ciencia de la direccin de personal en la que la administracin incluira las relaciones entre: a) La organizacin b) Los ambientes externos e internos c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes Otro tipo de enfoque proporciono importantes aportaciones al modelo de anlisis, en el sentido de que considera el fenmeno social como un aspecto importante de las organizaciones. Sus principales representantes son Marx Weber, Chester Bernard, Edgard Schein, Frank Oliver Sheldon y Chris Argyris. Max Weber (1864-1920) : realizo Intensamente estudios acerca de la funcin de las oficinas de gobierno en Alemania y en general de las interacciones entre los grupos de trabajo que forman la burocracia. Su propuesta bsica fue que la aplicacin del principio de especializacin ocasiona mayor precisin, velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo Oliver Sheldon (1894-1951) : se refiri a organizacin, direccin y control de la administracin dentro de la industria, enfocndose muy especialmente el rea de produccin. Tambin contribuyo con estudios acerca del enfoque de los sistemas, estilos de direccin general y psicologa industrial. Chester Bernard (1886-1961) : aplico sus profundos conocimientos de psicologa y sociologa en su gestin como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenia estrecha relacin con el grupo de la escuela de administracin de Harvard que participo en los estudios de Hawthorne, donde postulo su teora de la autoridad en la que demostr que los subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten. Contemplo la organizacin como un sistema social y concluyo que la persistencia de este sistema de su efectividad para lograr los objetos colectivos y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales.

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El Enfoque Neoclsico

Los autores de la llamada " Escuela Neoclsica " no forman propiamente una escuela, sino un movimiento relativamente heterogneo, que manifiesta, no obstante, caractersticas y enfoques " la menos " convergentes. Los principales exponentes de esta escuela son : Peter Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C.Davis, Louis Allen y Harold Koonts. Las principales caractersticas de la corriente neoclsica son :
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Enfasis en la Prctica : en la gestin, en la bsqueda de resultados concretos y palpables, sin descuidar los aspectos tericos de la Teora General de la Administracin. Reanimacin relativa de los postulados clsicos : los neoclsicos surgen como una reaccin al avance de los tericos de las ciencias del comportamiento en la empresa, en detrimento de los aspectos econmicos y concretos que rodean el comportamiento en las organizaciones. As, en su retorno a los principios originales de la teora administrativa, recuperan las ideas bsicas, las redimensionan y las reestructuran de acuerdo a las circunstancias de la poca actual, para darles una configuracin mas amplia y flexible. Asi, usan masivamente conceptos tales como : estructura, organizacin lineal, organizacin funcional, de lnea - staff, asesora, problemas de autoridad - responsabilidad y departamentalizacin. Enfasis en los principios generales de la administracin : retoman, con una ptica mas o menos elstica, los principios " clsicos " de administracin que, concebidos como " leyes " por sus autores, se deben aplicar al logro de soluciones concretas. As, autores como Koontz y O'Donnell el aprendizaje de la administracin se basa en comprender los 5 aspectos propuestos originalmente por Fayol ( un clsico ) que son Planificar, Organizar, Coordinar, Dirigir y Controlar. Enfasis en los Objetivos y los Resultados : toda organizacin existe, no para si misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados y sta debe estar definida, estructurada y orientada en funcin de stos. El nfasis en los objetivos y los resultados es el medio de que nos podemos valer para evaluar el desempeo de las organizaciones, que espera lograrlos a travs del desempeo eficiente de su operativa, y, si esta operacin falla, esos objetivos solo podrn ser alcanzados parcialmente o se frustraran totalmente. Eclecticismo : los neoclsicos son lo suficientemente amplios para dar cabida en su enfoque a casi todos las teoras administrativas elaboradas, ajustadas a su expresin prctica. As, extraen de la Teora de las Relaciones Humanas conceptos tales como la organizacin informal, la dinmica de grupos, comunicaciones, liderazgo, etc. de la Teora de la Burocracia su nfasis en las normas y procedimientos, las jerarquas y los aspectos relacionados con la autoridad y responsabilidad, de la Teora Estructuralista, la aceptacin de la organizacin dentro de una sociedad de organizaciones, las relaciones con el ambiente externo, estudio comparativo de las estructuras, conceptos relacionados con la estructura formal e informal, asi como el estudio de los objetivos organizacionales e individuales, sus conflictos y sus posibilidades de integracin. De la Teora del Comportamiento : conceptos relacionados con la motivacin humana, estilos de administracin, teora de las decisiones,. El comportamiento humano en las organizaciones, el conflicto organizacional, problemas de integracin entre objetivos organizacionales e individuales, etc. De la teora Matemtica : aplicacin de recursos tales como la investigacin operativa, mtodos cuantitativos, enfoque de la medicin de los resultados, estudio cuantitativo de las decisiones, programacin, estadstica, probabilidades e inferencial, etc. De la Teora de los Sistemas : el enfoque de la organizacin como un sistema complejo, compuesto de mltiples sub sistemas, con interaccin y reciprocidad entre ellos y con el entorno ( sistema abierto ), exigencias del ambiente externo, retroalimentacin, etc. Contribuciones Recientes al Modelo : Varios autores, tales como los estadounidenses Eduard Deming y Joseph Juran realizaron importantes contribuciones a la elevacin en la calidad de los productos Japoneses. Lawrence Peter planteo por primera vez que los individuos escalan posiciones en las estructuras formales hasta que en un determinado nivel, se muestran incompetentes y les resulta imposible lograr un
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nuevo ascenso. William Ouchi, en su libro " Teora Z " demostro la posibilidad de aplicar determinadas prcticas administrativas en USA. Thomas Peters y Robert Waterman expusieron las caractersticas de las empresas de excelencia. Por su parte, Henry Mintzberg observa que los gerentes, llega a la conclusin que stos ejecutan muchas mas actividades que las originalmente propuestas por Fayol ( Planificar, Organizar, Coordinar, Dirigir y Controlar ). En su enfoque les asigna tres categoras : a. Papeles interpersonales : a. 1 Representacin ( ceremonial y social ) a.2 Liderazgo a.3 Enlace ( entre personas y organizaciones ) Papeles de Informacin : b.1 Receptora ( de la informacin sobre las operaciones de la empresa ) b.2 Difusin ( transmisin de la informacin a pares y subordinados ) b.3 Vocero ( transmisin de la informacin a terceras personas ajenas a la organizacin ) Papeles de Decisin : d.1 Empresarial d.2 Encargado del manejo de perturbaciones. d.3 Asignador de recursos. d.4 Negociador ( entre personas y grupos )

b.

c.

En base a las investigaciones realizadas, podemos agrupar los aportes mas significativos a la Teora General de la Administracin ( TGA ) en los siguientes : Enfoque emprico o de los casos : se basa en estudiar xitos y fracasos en situaciones reales o a medida. No hace hincapi en identificar principios sino en extraer conclusiones transportables a otras situaciones. 2. Enfoque de los papeles de Mintzberg : 3. Enfoque de las Contingencias o Situacional : parte de suponer que no existe una " mejor receta " para hacer y que las acciones surgirn segn las circunstancias. 4. Enfoque de la " Ciencia de la Administracin " : concibe a la administracin como una serie de procesos, conceptos, smbolos y modelos matemticos y le asigna un rol puramente lgico a su ejercicio, expresado en smbolos y relaciones. 5. Enfoque de la Teora de las Decisiones : se centra en la toma de decisiones, en los responsables ( grupos e individuos ) y en el proceso mismo. Algunos autores parten de las decisiones para analizar otros aspectos de la administracin. 6. Enfoque de la Reingeniera : plantea la necesidad de analizar los procesos a fin de definir necesidades que puedan solucionarse con cambios drsticos y radicales en la estructura y los procedimientos. 7. Enfoque de Sistemas Sociotcnicos : considera que el sistema tcnico ( tecnoestructura ) ejerce importantes efectos sobre las actitudes individuales y el comportamiento grupal. Se centra excesivamente en la produccin e ignora otros aspectos de la TGA. 8. Enfoque de los Sistemas Sociales Cooperativos : se centra en los aspectos de la conducta laboral cooperativa. Su objetivo excede el marco de la administracin. 9. Enfoque del Comportamiento Grupal : se basa en la psicologa y sociologa, haciendo nfasis en los patrones de comportamiento grupal. El estudio de los grandes grupos se denomina " Comportamiento Organizacional ". 10. Enfoque del Comportamiento Interpersonal : se basa en la psicologa individual. Manifiesta inters en el comportamiento interpersonal, las relaciones humanas, el liderazgo y la motivacin, e ignora temas como la planificacin, la organizacin y el control. 11. Enfoque de la Administracin de la Calidad Total : se basa en conceptos tales como : la mejora continua, atencin a los detalles, trabajo en equipo y formacin en calidad. No hay un acuerdo final sobre lo que significa TQM. 12. Enfoque del Proceso Administrativo : concentra principios, tcnicas y conocimientos de otros campos y disciplinas a fin de desarrollar recursos cientficos y tericos de aplicacin prctica. Diferencia entre conocimientos administrativos y no administrativos y respeta las funciones de Fayol. 1.
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Enfoque Sistmico de la Organizacin : La teora de la organizacin y la prctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias de la administracin y la conducta ha enriquecido a la teora tradicional. Estos esfuerzos de investigacin y de conceptualizacin a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgi un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como marco de referencia para la integracin de la teora organizacional moderna. El primer expositor de la Teora General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de problemas cientficos. La meta de la Teora General de los Sistemas no es buscar analogas entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes cientficos, toda vez que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. La Teora General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos: aportes semnticos y aportes metodolgicos. APORTES SEMANTICOS : las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creacin de nuevas palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un verdadero lenguaje que slo es manejado por los especialistas. La Teora de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una semntica cientfica de utilizacin universal. Sistema: es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino mas bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema, es decir, podemos referirnos a ellas como : entradas, procesos y salidas. Entradas: son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. Constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Pueden ser: (a) en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado en forma directa, (b) aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema, y (c) retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo. Proceso: es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc. En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador, pero, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja ( es decir que diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida ) y por ello nos referimos a los procesos en general como " caja negra". Salidas: son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesar para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente.
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Relaciones: son los enlaces que vinculan entre s a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo. Podemos clasificarlas en : (a) Simbiticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema (parsito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre si. (b) Sinrgica: es una relacin que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta til, ya que su desempeo mejora sustancialmente al desempeo del sistema. Sinergia significa "accin combinada". Sin embargo, para la teora de los sistemas el trmino significa algo ms que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinrgicas la accin cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente. (c) Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razn de las relaciones superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar. Atributos: definen al sistema tal como lo conocemos u observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sera designada o definida tal como se lo hace; los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del trmino que describe la unidad. Contexto: un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporcin, influye sobre el contexto; se trata de una relacin mutua de contexto-sistema. Tanto en la Teora de los Sistemas como en el mtodo cientfico, existe un concepto que es comn a ambos: el foco de atencin, el elemento que se asla para estudiar. El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atencin que se fije. Ese foco de atencin, en trminos de sistemas, se llama lmite de inters. Para determinar este lmite se consideraran dos etapas por separado: (a) La determinacin del contexto de inters y (b) La determinacin del alcance del lmite de inters entre el contexto y el sistema. El CONTEXTO Se suele representar como un crculo que encierra al sistema, y que deja afuera del lmite de inters a la parte del contexto que no interesa al analista. Determinar el lmite de inters es fundamental para marcar el foco de anlisis, puesto que slo ser considerado lo que quede dentro de ese lmite. En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es posible que slo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habr un lmite de inters relacional. Entre el sistema y el contexto, determinado con un lmite de inters, existen infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al anlisis, o aquellas que probabilsticamente presentan las mejores caractersticas de prediccin cientfica ( modelo ). Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de definicin de rango relativo. Esto producira una jerarquizacin de las distintas estructuras en funcin de su grado de complejidad. Cada rango o jerarqua marca con claridad una dimensin que acta como un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos. Esta concepcin denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni mtodos anlogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodolgicas y cientficas. El concepto de rango indica la jerarqua de los respectivos subsistemas entre s y su nivel de relacin con el sistema mayor.
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Subsistemas: En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que forman el todo. Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s mismos y estos seran de un rango inferior al del sistema que componen. Variables: cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la accin, interaccin y reaccin de distintos elementos que deben necesariamente conocerse. Dado que dicho proceso es dinmico, suele denominarse como variable, a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas. Pero no todo es tan fcil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, segn el proceso y las caractersticas del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean. Parmetro: uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parmetro, que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia especfica, no quiere decir que la variable es esttica ni mucho menos, ya que slo permanece inactiva o esttica frente a una situacin determinada. Operadores: otro comportamiento es el de operador, que son las variables que activan a las dems y logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha. Se puede decir que estas variables actan como lderes de las restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto a las dems variables. Cabe aqu una aclaracin: las restantes variables no solamente son influidas por los operadores, sino que tambin son influenciadas por el resto de las variables y estas tienen tambin influencia sobre los operadores. Retroal i mentacin: la retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada. Feed-forward o alimentacin delantera: es una forma de control de los sistemas, donde dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera que el mismo no tenga entradas corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el sistema, las fallas no sern consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen al sistema. Homeostasis y entropa: homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptacin al contexto. Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinmica. Los sistemas altamente homeostticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actan como condicionantes del nivel de evolucin. La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrpicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistmico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisin, reelaboracin y cambio permanente, para evitar su desaparicin a travs del tiempo. En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropa negativa, es decir, un proceso de organizacin ms completo y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropa y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organizacin creciente. Permeabilidad: la permeabilidad de un sistema mide la interaccin que este recibe del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo ser mas o menos abierto. Los sistemas que tienen mucha relacin con el medio en el cul se desarrollan son sistemas altamente
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permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados sistemas abiertos. Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados. Integracin e independencia: se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los dems subsistemas y hasta en el sistema mismo. Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en l, no afecta a otros sistemas. Centralizacin y descentralizacin: un sistema se dice centralizado cuando tiene un ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya que por s solos no son capaces de generar ningn proceso. Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y decisin est formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan de reserva y que slo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en dicho caso. Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que los descentralizados, son ms sumisos, requieren menos recursos, pero son ms lentos en su adaptacin al contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y mtodos de coordinacin y de control ms elaborados y complejos. Adaptabilidad: es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a travs de un mecanismo de adaptacin que permita responder a los cambios internos y externos a travs del tiempo. Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla. Mantenibilidad: es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los distintos subsistemas estn balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio. Estabilidad: un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a travs del flujo continuo de materiales, energa e informacin. La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad). Armona: es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o contexto. Un sistema altamente armnico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o caractersticas en la medida que el medio se lo exige y es esttico cuando el medio tambin lo es. Optimizacin y sub-optimizacin: optimizacin implica modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos. Suboptimizacin en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros ms importantes. Exito: El xito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos ( eficacia ). La falta de xito exige una revisin del sistema ya que no cumple con los objetivos propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el mismo pueda alcanzar los objetivos determinados. APORTES METODOLOGICOS Jerarqua de los sistemas : Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding proporciona una clasificacin til de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerrquicos: 1. Primer nivel, estructura esttica. : se le puede llamar nivel de los marcos de referencia.
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2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

9.

Segundo nivel, sistema dinmico simple : considera movimientos necesarios y predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo. Tercer nivel, mecanismo de control o sistema ciberntico : el sistema se autorregula para mantener su equilibrio. Cuarto nivel, "sistema abierto" o autoestructurado : en este nivel se comienza a diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de clula. Quinto nivel, gentico-social : est caracterizado por las plantas. Sexto nivel, sistema animal : se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento teleolgico y su autoconciencia. Sptimo nivel, sistema humano : es el nivel del ser individual, considerado como un sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y smbolos. Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas : considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la transcripcin de imgenes en registros histricos, sutiles simbolizaciones artsticas, msica, poesa y la compleja gama de emociones humanas. Noveno nivel, sistemas trascendentales. : completan los niveles de clasificacin: estos son los ltimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales tambin presentan estructuras sistemticas e interrelaciones.

Teora analgica o modelo de isomorfismo sistmico: este modelo busca integrar las relaciones entre fenmenos de las distintas ciencias. La deteccin de estos fenmenos permite el armado de modelos de aplicacin para distintas reas del conocimiento cientfico. Esto exige un anlisis iterativo que responde a la idea de modularidad que la teora de los sistemas desarrolla en sus contenidos. Como evidencia de que existen propiedades generales entre distintos sistemas, se identifican y extraen sus similitudes estructurales. Estos elementos son la esencia de la aplicacin del modelo de isomorfismo, es decir, la correspondencia entre principios que rigen el comportamiento de objetos que, si bien intrnsecamente son diferentes, en algunos aspectos registran efectos que pueden necesitar un mismo procedimiento. Modelo procesal o del sistema adaptativo complejo: Este modelo implica por asociacin la aplicacin previa del modelo del rango. Dado que las organizaciones se encuentran dentro del nivel 8, critica y logra la demolicin de los modelos existentes tanto dentro de la sociologa como dentro de la administracin. Buckley, categoriza a los modelos existentes en dos tipos: (a) aquellos de origen mecnico ( modelos de equilibrio ) y (b) aquellos de origen biolgico ( modelos organsmicos u homeostticos ). Los modelos homeostticos son aplicables a sistemas que tienden a mantener un nivel de organizacin dado relativamente elevado a pesar de las tendencias constantes a disminuirlo. El modelo procesal o de sistema adaptativo complejo se aplica a los sistemas caracterizados por la elaboracin o la evolucin de la organizacin; como veremos se benefician con las perturbaciones y la variedad del medio y de hecho dependen de estas, es decir que, mientras que ciertos sistemas tienen una natural tendencia al equilibrio, los sistemas del nivel 8 se caracterizan por sus propiedades morfognicas, es decir que en lugar de buscar un equilibrio estable tienden a una permanente transformacin estructural. Este proceso de transformacin estructural permanente, constituye el pre-requisito para que los sistemas de nivel 8 se conserven en forma activa y eficiente, en suma es su razn de supervivencia. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
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Subsistemas que forman la Empresa: Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. b) Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos. c) Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control. Aplicacin de la T.G.S. para el Anlisis y Diseo de Sistemas Administrativos : Desde el punto de vista de la administracin est compuesta de las siguientes etapas: 1. 2. 3. Anlisis de situacin: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema, se ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria. Definicin de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas. Formulacin del plan de trabajo: el analista fija los lmites de inters del estudio a realizar, la metodologa a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitar, el tiempo que insumira el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobacin se contina con la metodologa. Relevamiento: el analista recopila toda la informacin referida al sistema en estudio, como as tambin toda la informacin que hace al lmite de inters. Diagnstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relacin costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deber cambiar los mtodos del sistema, si un sistema no es eficaz el analista deber cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista slo podr optimizarlo. Diseo: el analista disea el nuevo sistema. a) Diseo global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un clculo de costos y enumera los procedimientos. El diseo global debe ser presentado para su aprobacin, aprobado el diseo global pasamos al siguiente paso. b) Diseo detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseo global y formula la estructura de organizacin la cual se aplicara sobre dichos procedimientos. Implementacin: la implementacin del sistema diseado significa llevar a la prctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas. a) Global. b) En fases. c) En paralelo. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema. a)

4. 5.

6.

7.

8.

El Sistema de Control : un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un modo conveniente para su supervivencia. Una de sus caractersticas es que sus elementos deben ser lo suficientemente sensitivas y rpidas como para satisfacer los requisitos para cada funcin del control. Elementos bsicos: a) b) c) d) e) Una variable; que es el elemento que se desea controlar. Los mecanismos sensores que son sencillos para medir las variaciones a los cambios de la variable. Los medios motores a travs de los cuales se pueden desarrollar las acciones correctivas. Fuente de energa, que entrega la energa necesaria para cualquier tipo de actividad. La retroalimentacin que a travs de la comunicacin del estado de la variable por los sensores, se logra llevar a cabo las acciones correctivas.
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Mtodo de control: es una alternativa para reducir la cantidad de informacin recibida por quienes toman decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo. Las tres formas bsicas de implementar el mtodo de control son: 1. Reporte de variacin: esta forma de variacin requiere que los datos que representan los hechos reales sean comparados con otros que representan los hechos planeados, con el fin de determinar la diferencia. La variacin se controla luego con el valor de control, para determinar si el hecho se debe o no informar. El resultado del procedimiento, es que nicamente se informa a quin toma las decisiones acerca de los eventos o actividades que se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las medidas necesarias. Decisiones Programadas: otra aplicacin de sistema de control implica el desarrollo y la implantacin de decisiones programadas. Una parte apreciable de las decisiones de carcter tcnico y una parte pequea de las decisiones tcticas abarcan decisiones repetitivas y rutinarias. Diseando el sistema de informacin de manera que ejecute esas decisiones de rutina, el analista proporciona a los administradores ms tiempo para dedicarse a otras decisiones menos estructuradas. Si se procura que el sistema vigile las rdenes pendientes y se programa las decisiones de cules pedidos necesitan mayor atencin, se lograr un significativo ahorro de tiempo y esfuerzo. Notificacin automtica: en este caso, el sistema como tal, no toma decisiones pero como vigila el flujo general de informacin puede proporcionar datos, cuando sea preciso y en el momento determinado. Las notificaciones automticas se hacen en algunos criterios predeterminados, pero solo quienes toman las decisiones deben decir si es necesario o no emprender alguna accin.

2.

3.

El Sistema de Control en las Organizaciones: el control es uno de los cinco subsistemas corporativos (organizacin, planificacin, coordinacin y direccin son los restante) los cuales son muy difciles de separar con respecto al de control, ya que de ello se desprende todo el proceso administrativo, debe considerarse como un movimiento circular, en el cual todos los subsistemas estn ligados intrincadamente, la relacin entre la planificacin y el control es muy estrecha ya que el directivo fija el objetivo y adems normas, ante las cuales se contrastan y evalan acciones. Es necesario ver al control para determinar si las asignaciones y las relaciones en la organizacin estn siendo cumplimentadas tal como se las haba previsto. Grfico del Sistema o Proceso de Control

Este grfico representa el proceso de control como un sistema cerrado, es decir que posee la caracterstica de la retroalimentacin o autorregulacin. El movimiento es circular y continuo, producindose de la siguiente manera: se parte de la actividad o realidad a la cual debemos medir, con el auxilio o utilizacin de normas, efectuada la decisin comparamos los resultados de los planes, de esta manera la realidad quedar ajustada para el futuro. Se nota en este punto que no slo la realidad puede ser ajustada, otras veces son los planes los que necesitan correccin por estar sensiblemente alejado de las actividades.

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