VENTAJAS COMPETITIVAS: LOCAL, REGIONAL Y MUNDIAL

1. Caractersticas de las ventajas competitivas 2. Alcances de las ventajas competitivas (local, nacional, regional y mundial) 3. Globalizacin y regionalizacin (bloques regionales de Europa, Norteamrica, Mercosur, y Cuenca del Pacfico

1. CARACTERSTICAS DE LAS VENTAJAS La formulacin de la estrategia competitiva comprende la consideracin de cuatro factores clave que determinan los lmites de lo que una compaa puede lograr con xito. Los puntos fuertes y dbiles conforman su perfil de activos y habilidades con relacin a sus competidores, incluyendo recursos financieros, posicin tecnolgica, identificacin de marcas, etc. Los valores propios de una organizacin son las motivaciones y las necesidades de los directivos clave y de otro personal que debe implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades, combinadas con los valores, determinan los lmites internos a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con xito. Los lmites externos estn determinados por su sector industrial y el entorno. Las oportunidades y amenazas del sector industrial definen el ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales. Las expectaciones de la sociedad reflejan el impacto sobre la compaa de factores tales como poltica gubernamental, intereses sociales, costumbres que emergen. Lo apropiado de una estrategia competitiva puede determinarse probando la consistencia de los objetivos y polticas realizables. Estas consideraciones generales en una estrategia efectiva pueden traducirse en un enfoque generalizado para la formulacin de la estrategia. PROCESO PARA LA FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA En que sector del mercado se encuentra posicionada la Empresa? 1. IDENTIFICACIN. Cul es la estrategia actual implcita o explicita? 2. SUPOSICIONES IMPLCITAS Que suposiciones respecto a la posicin relativa de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual? Que est sucediendo en el entorno? 1.- ANLISIS DE LA INDUSTRIA. Cuales son los factores clave para el xito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector industrial? 2.- ANALISIS DEL COMPETIDOR Cuales son las capacidades y limitaciones de las competencias existentes y potenciales, y sus acciones futuras probables? 3.- ANLISIS SOCIAL Que factores gubernamentales, sociales y polticos de importancia presentarn oportunidades o amenazas? 4.-FUERZAS Y DEBILIDADES Dado un anlisis del sector industrial y de la competencia, cuales son los puntos dbiles y fuertes de la empresa con relacin a los competidores presentes y futuros? Qu es lo que debera estar haciendo la Empresa? 1.- ANALISIS DE LOS SUPUESTOS Y DE LA EMPRESA Cmo encajan los supuestos en la estrategia presente en comparacin con el anlisis precedente en B ?. En que forma satisface la estrategia las pruebas anteriores ?.

2.- ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS Cuales son las alternativas estratgicas factibles, dado el anlisis anterior ( es actual la estrategia ? ). 3.- ELECCIN ESTRATGICA Cul alternativa se relaciona mejor con la posicin de la compaa ante las oportunidades y peligros externos? Dada la premisa de que los directores intentan honestamente optimizar el desempeo de sus empresas, la estrategia actual que siga una empresa debe reflejar los supuestos que est haciendo la direccin respecto a su sector industrial y la posicin relativa de la empresa en dicho sector. El entendimiento y anlisis de estos supuestos implcitos pueden ser cruciales para proporcionar recomendaciones estratgicas. Por lo general, deben de reunirse una cantidad de datos y apoyos convincentes para cambiar estos supuestos, y es aqu donde debe centrarse mucha sino la mxima atencin. La lgica de la eleccin de la estrategia no es suficiente; no ser convincente si se ignora los supuestos de la direccin. ANLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa est en posicin de identificar sus fuerzas y debilidades en funcin del sector industrial en el cual se compite. Desde un punto de vista estratgico, los puntos fuertes y dbiles cruciales son la posicin de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende varios enfoques posibles: Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes. Influir en el equilibrio de las fuerzas mediante movimientos estratgicos, mejorando as la posicin relativa de la empresa. Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responden a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo conozcan. POSICIONAMIENTO El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector industrial y adecua los puntos fuertes y dbiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse como la creacin de defensas en funcin de las fuerzas competitivas o encontrar una posicin en el sector industrial en donde las fuerzas sean ms dbiles. El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas sealaran las reas en donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y en donde editarla. CAMBIANDO EL EQUILIBRIO Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura estas diseadas no solo para ser frente a las fuerzas en si mismas, si no tambin para alterar sus orgenes. Las innovaciones en la comercializacin pueden elevar la identificacin de la marca o diferenciar de otra manera el producto. Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o a la integracin vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las fuerzas es en parte resultado de factores externos y en parte se encuentran dentro del control de la empresa. TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO La evolucin de un sector industrial tiene importancia estratgica debido a que la evolucin, como es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia. El patrn del ciclo de vida el sector industrial, por ejemplo, las tasas de crecimiento cambia, se dice que la publicidad declina en tanto el negocio se hace maduro, y las compaas tienden a integrarse verticalmente. Estas tendencias no son tan importantes por s mismas; lo que es critico es si afectan los elementos estructurales de la competencia. Considrese la integracin vertical, en la etapa de maduracin del sector industrial de las mini computadoras, en el cual s esta registrando una intensa integracin vertical, tanto en la fabricacin como en el desarrollo de los elementos lgicos.

2. ALCANCES DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS. VENTAJAS COMPETITIVAS A NIVEL LOCAL. Las empresas que empiezan deben de tomar en cuenta a sus competidores que estn relacionados con los productos que ofrecen y se ven en la necesidad de reducir sus costos para que les sea ms fcil subsistir en este mercado. Se debe de poner especial atencin a las formas en las que difieren los hbitos de los compradores, as como sus ingresos, la temporada, sus costumbres, la inflacin, el nivel de vida de los individuos y determinar si es pequeo el nmero de competidores, se considerar el carisma y el servicio que se de a los compradores. VENTAJAS COMPETITIVAS A NIVEL REGIONAL. Con frecuencia, en algunos puntos de este sector las compaas tienen un control ms estricto en los costos de fabricacin en la mano de obra, as como sus recursos naturales, debido que cuentan con bodegas que les permitan lograr ser competitivos con los de la regin. Tambin se debe de considerar que una compaa sea competitiva se necesita que esta produzca sus propios productos y con el menor costo posible. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS INTERNACIONALES. Las compaas se hacen internacionales por cualquiera de tres razones bsicas: -El deseo de buscar nuevos mercados. -La necesidad competitiva de lograr costos ms bajos. El deseo de tener acceso a reservas de recursos naturales en otros pases. Sin importar cul sea la razn, una estrategia internacional tienen que orientarse a la situacin y se requiere un anlisis cuidadoso de los aspectos de la industria internacional. Se debe poner especial atencin a las formas en las que difieren las necesidades y los hbitos de los compradores, a los acanales de distribucin al potencial de crecimiento a largo plazo, a las fuerzas motrices y a las presiones competitivas. Adems de las diferencias de mercados bsicas entre los pases, existen otros cuatros factores de situacin que son caractersticos de las operaciones internacionales: Las variaciones de los costos entre los pases. Los tipos de cambio fluctuantes. Las polticas comerciales del gobierno anfitrin. El patrn de la competencia internacional. COMPETENCIA MULTINACIONAL CONTRA COMPETENCIA GLOBAL. Existen diferencias importantes en los patrones de la competencia internacional entre las industrias. En un extremo, la competencia se puede denominar multinacional porque se efecta dentro de un pas, la competencia en cada mercado nacional es bsicamente independiente de la competencia de otros mercados. Una compaa puede competir a nivel internacional, pero el poder de su estrategia en una nacin y la ventaja competitiva que posea quedan confinados a esa nacin y no se difunden a otros pases donde trabaja. En otro extremo se halla la competencia global, en la cual los precios y las condiciones competitivas se relacionan con firmeza a travs de los mercados de los pases y el trmino mercado internacional o global adquiere su significado real. En la competencia global, la ventaja competitiva general de una compaa aumenta sus operaciones a nivel mundial. Concepto Bsico: La competencia se da cuando las condiciones competitivas entre los mercados nacionales estn lo suficientemente enlazadas para formar un verdadero mercado internacional y cuando los lderes compiten de frente en muchos pases.

3. GLOBALIZACIN Y REGIONALIZACIN. GLOBALIZACIN Y BLOQUES ECONMICOS: Las tendencias globalizadoras en la economa mundial han conformado tres bloques econmicos como centros rectores de los flujos comerciales y financieros de sus respectivas reas de influencia: el de la CUENCA ASITICA DEL PACFICO; el de AMERICA DEL NORTE y el de la UNION EUROPEA ( UE ); en este ltimo existe una creciente integracin econmica entre sus miembros quienes al final del proceso aspiran a establecer un gran estado Europeo. Alrededor de los superbloques se han constituido subloques regionales en virtud de que por sus caractersticas socioeconmicas, geogrficas e incluso culturales, estos ltimos buscan desarrollar entre s la relacin que muchas veces se pierde en los grandes bloques. La formacin de bloques se ha justificado en torno al concepto de que estos agrupamientos son resultado de la creciente globalizacin de las economas en las que las fuerzas del mercado propician la complementacin natural de los procesos productivos a nivel mundial. En la realidad se observa que los bloques y en sus diferentes magnitudes y modalidades se han convertido en mecanismos neoproteccionistas cuyos esquemas de operacin globalizada propician estructuras oligoplicas regionales que mucho tienen que ver con el creciente desempleo y el deterioro de l bienestar de la poblacin a nivel mundial. En este contexto destaca la prioridad que la UNIN EUROPEA le est concediendo al establecimiento de una zona de libre comercio en la Regin del Mediterrneo Meridional, que abarca la cuenca integrada por Argelia, Egipto, Israel, Jordania, Lbano, Marruecos, Siria Y Tnez, si bien su estrategia tambin comprende a Chipre, Malta Turqua y los estados sucesores de la Ex Yugoslavia.