Planeacin Estratgica aplicada a la empresa Bisnes Electronics

Introduccin a la Planeacin Estratgica de UPIICSA................................................................................2 Justificacin de la aplicacin de la planeacin estratgica..........................................................................2 Datos Generales de la Empresa isnes Electronics.....................................................................................! Desarrollo de la Planeacin Estratgica......................................................................................................" Identificacin de los #$%eti&os ' Estrategias...............................................................................................( Pol)tica de Calidad de isnes Electrinics....................................................................................................* An+lisis E,terno...........................................................................................................................................* Identificacin de las Amena-as ' #portunidades E,ternas...................................................................... /atri- de E&aluacin de 0actores E,ternos 1/E0E2..............................................................................3 Am$iente Competiti&o en isnes Electronics.......................................................................................45 /atri- del Perfil Competiti&o 1/PC2....................................................................................................45 An+lisis interno..........................................................................................................................................42 /atri- de E&aluacin del 0actor Interno 1/E0I2..................................................................................4" Etapa de Adecuacin.................................................................................................................................4( 6a matri- de las De$ilidades7 #portunidades7 0ortale-as ' Amena-as 1D#0A2......................................48 /atri- de la Posicin Estratgica ' la E&aluacin de la Accin 1PE9EA2...............................................4* 6a matri- del oston Consulting Group 1 CG2........................................................................................43 /atri- Interna:E,terna 1IE2.......................................................................................................................24 /atri- de la Gran Estrategia......................................................................................................................28 Etapa de la Decisin..................................................................................................................................2. /atri- Cuantitati&a de la Planificacin Estratgica 1/CPE2................................................................2. An+lisis de costo;$eneficio .......................................................................................................................!5 Proceso de E&aluacin de Estrategias........................................................................................................!4 /atri- de <aloracin de la E&aluacin de Estrategias..............................................................................!2 Papel del conse%o de Directores de isnes Electronics.............................................................................!2 Conclusiones..............................................................................................................................................!! i$liograf)a................................................................................................................................................!" #tras Pu$licaciones del Autor...................................................................................................................!" Autor Ing. I&+n Escalona...........................................................................................................................!* Ane,o= Sistemas Efecti&os de E&aluacin................................................................................................!*

Introduccin a la Planeacin Estratgica de UPIICSA

6a planeacin estratgica formal con sus caracter)sticas modernas fue introducida por primera &e- en algunas empresas comerciales a mediados de 43(5. En a>uel tiempo7 las empresas m+s importantes fueron principalmente las >ue desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal7 denominados sistemas de planeacin a largo pla-o. Desde entonces7 la planeacin estratgica formal se ?a ido perfeccionando al grado >ue en la actualidad todas las compa@)as importantes en el mundo cuentan algAn tipo de este sistema7 ' un nAmero cada &e- ma'or de empresas pe>ue@as esta siguiendo este e%emplo. Como resultado de esta e,periencia se ?a producido un gran acer&o de conocimiento de este tema. El propsito de este tra$a%o de in&estigacin reali-ados por estudiantes de UPIICSA de ingenier)a industrial es recopilar la esencia de estos conocimientosB es decir7 intenta descu$rir en un lengua%e sencillo ' conciso los conceptos7 ?ec?os7 ideas7 procesos ' procedimientos fundamentales acerca de la planeacin estratgica7 los cuales todo directos a cual>uier ni&el de$er)a conocer. 6a idea de >ue todo directi&o de$er)a tener un conocimiento $+sico tanto del concepto como de la pr+ctica de la planeacin estratgica formal se $asa en un nAmero de o$ser&aciones reali-adas acerca de la direccin ' el ,ito en los negocios. 6a planeacin estratgica est+ entrela-ada de modo insepara$le con el proceso completo de la direccinB por tanto7 todo directi&o de$e comprender su naturale-a ' reali-acin. Adem+s7 a e,cepcin de algunas empresas7 cu'os e%emplos ser+n tratados en este li$ro7 cual>uier compa@)a >ue no cuenta con algAn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica7 se e,pone a un desastre ine&ita$le. Algunos directores tienen conceptos mu' distorsionados de sta ' rec?a-an la idea de intentar aplicarlaB otros est+n tan confundidos acerca de este tema >ue lo consideran sin ningAn $eneficio7 ' algunos m+s ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. E,isten >uienes tienen cierto conocimiento7 aun>ue no lo suficiente para con&encerse >ue de$er)a utili-arla. Este tra$a%o pretende proporcionarles a todas estas personas un entendimiento ra-ona$le claro7 concreto7 pragm+tico ' completo de la planeacin estratgica en s)7 de cmo organi-ar su reali-acin ' de cmo implantarla.

Justificacin de la aplicacin de la planeacin estratgica

El am$iente competiti&o >ue e,iste ?o' en d)a7 ' el uso constante de Cecnolog)as de Informacin $asadas en Internet ?a lle&ado a las empresas a desarrollar nue&as estrategias de negocio7 para lograr una &enta%a competiti&a. 6a com$inacin de las tecnolog)as de informacin $asadas en Internet ' los procesos de negocios7 ?an originado nue&os conceptos de negocio con enfo>ue electrnico7 esto es D isnes ElectronicsD. Surgen entonces7 nue&os ser&icios $asados en Internet >ue las empresas utili-an tanto dentro ' fuera de su negocio para lograr una diferenciacin en el mercado. 6a implantacin de estos ser&icios ?an impacto fuertemente a la empresas de$ido a >ue modifican los procesos de negocio. Es importante entonces reali-ar una planeacin estratgica de las empresas como isnes Electronics >ue apo'ar+n a una empresa para alcan-ar la &enta%a competiti&a deseada. Dentro de una Planeacin Estratgica de De:ser&iceD7 se de$e determinar >ue de$e ?acerse7 cmo se &a a ?acer ' cmo puede darse cuenta una empresa7 si el De:ser&icesD cumple o no con los o$%eti&os deseados ' esta$lecidos. 2

Donde una genuina estrategia de De:ser&iceD implica con el in&olucramiento de todos los procesos del negocio7 as) mismo el rea%uste de estos 1reingenier)a2. Este proceso comien-a con un an+lisis de la situacin actual de la empresa7 e&aluando el entendimiento de la estrategia7 los procesos operati&os ' la aceptacin del De:ser&iceD dentro la organi-acin7 continuando con las modificaciones necesarias para adaptarse al De:ser&iceD7 ' la infraestructura de De:tec?nolog'D re>uerida7 esto con el fin de me%orar la eficiencia ' la producti&idad de la empresa. 9 es as) como la empresas comien-a a idear la forma de me%orar sus ser&icios >ue le otorgar+n una diferenciacin so$re sus competidores.

Datos Generales de la Empresa Bisnes Electronics

GIE#= Comercial 1Electrnico2 U ICACIFG=C?ic?arrn de Pasatiempo GH 84( Colonia= Prestame atencin CA/AI#= C?ica7 con 25 personas prestando atencin PEIGCIPA6ES PE#DUCC#S ' PE#CES#S= E&aluacin de pro'ectos de tecnolog)as emergentes7 desde una perspecti&a comercial7 log)stica ' financiera. Dise@o ' desarollo de JE Interacti&as ' Portales7 con la opcin de comercio electrnico. Seleccin ' Puesta en /arc?a de DComunidades electrnicasD 2 . E&aluacin ' Dise@o C/E ' Contact Center. /odelo de facturacin ' pagos electrnicos 1Electronic Pa'ment S'stem2.
En el Area Logstica

/odelo Economtrico de Carificacin de Cransporte. /odelo de Deli&er' 1Despac?o a Domicilio ' Entrega Directa2. /todo de alanceos de Eutas ' Cerritorios. Sistemas de #ptimi-acin de #peraciones de Cransportes. Sistemas de /edicin de la Gestin de StocKs. /odelo de /erc?andising Aplicado a la Cadena 6og)stica.

En el Area de Reingeniera de Procesos

/etodolog)a de Eedise@o para Procesos de Gestin. /etodolog)a de Eedise@o de Procesos Comerciales. /odelo de 6e&antamiento de Ciempos ' Cuantificacin de Acti&idades ancarias.

En el Area de Aseguramiento de Calidad

/odelo de Calidad #peracional asociada a la 6og)stica. Un Enfo>ue de Calidad en Procesos de Gegocio a tra&s de la Gorma IS# 3555 /odelo de Identificacin de Procesos Cr)ticos de Calidad. Caller de 0ormacin Gerencial en aseguramiento de Calidad.

Desarrollo de la Planeacin Estratgica

De$ido al crecimiento >ue esta teniendo la empresa se considera el siguiente es>uema de Planeacin estratgica. 4. 2. !. ". Creacin de un comit de planeacin. Seleccin de los integrantes en $ase a sus conocimientos ' e,periencias. An+lisis de los factores internos ' e,ternos7 >ue se in&olucren en dic?o proceso. /a'or apo'o a miem$ros del comit de planeacin disminu'endo la dependencia del comit de direccin.

4. 6os o$%eti&os del comit de planeacin son= Ela$orar las estrategias generales >ue den foco ' direccin a todos los esfuer-os e interacciones de ISGES E6ECCE#GICS /atri- de /ercados ; Productos. Estrategia comercial de electrnicos. Estrategia tecnolgica. Estrategia operacional. Estrategia ?umana. Estrategia financiera. 2. Esta$lecer un proceso permanente de planeacin estratgica >ue contenga presupuesto7 o$%eti&os funcionales7 estrategia de comunicacin ' direccionamiento ' proceso de seguimiento ' control.

Misin
Guestra misin consiste en la identificacin7 seleccin e implantacin de las tecnolog)as >ue me%or se acomoden a la realidad ' o$%eti&os comerciales de nuestros clientes7 siempre desde una perspecti&a de renta$ilidad econmica. Esto >uiere decir >ue nuestro enfo>ue no es slo tcnico7 sino >ue eminentemente de negocios7 ' cu$re todos los aspectos >ue lle&an consigo la incorporacin de tecnolog)as de la informacin7 inclu'endo los sistemas log)sticos de apo'o7 la reingenier)a de negocios ' procesos7 la capacitacin de los usuarios7 el marKeting interno o e,terno de la solucin adoptada7 ' el de mercado de las mismas soluciones7 cuando stas se relacionan con nue&os productos o ser&icios al e,terior de la empresa. En lo particular7 nuestra especialidad es la gestin de pro'ectos de Comercio Electrnico7 en los >ue asesoramos a nuestros clientes en el dise@o de modelos de negocio >ue tengan en cuenta las particularidades de la empresa7 los o$%eti&os estratgicos de desarrollo del negocio7 ' la forma en >ue se puede incorporar el Comercio Electrnico en la estrategia empresarial. Esto inclu'e adem+s la seleccin "

de socios estratgicos >ue acompa@en al pro'ecto en todo su desarrollo ' e,plotacin7 ' la responsa$ilidad de >ue se cumplan los o$%eti&os tra-ados con la empresa. Guestra empresa ISGES E6ECCE#GICS inclu'e e,pertos en cada una de las +reas de pro'ectos >ue asesora= Comercio Electrnico7 Eeingenier)a de Procesos7 6og)stica Estratgica ' Sistemas de Calidad7 form+ndose e>uipos de tra$a%o ad:?oc7 lo cual nos permite sacar la m+,ima creati&idad7 ' a la &e-7 eficiencia en la gnesis ' desarrollo de los tra$a%os >ue lideramos. Conscientes de >ue los pro'ectos tecnolgicos7 en general7 ' de comercio electrnico7 en particular7 son grandes demandantes de tiempo ?acia el interior de las empresas7 ' >ue distraen por lo tanto recursos necesarios para atender las necesidades operati&as de la empresa. Podemos decir >ue la misin de la empresa cuenta con los siguientes elementos= Elemento 4. Cliente 2. Productos o Ser&icios !. /ercados ". Cecnolog)a (. Inters por la super&i&encia7 el crecimiento ' la renta$ilidad 8. 0ilosof)a *. Concepto de s) misma .. Inters por la imagen pA$lica 3. Inters por los empleados 45. Integracin de e>uipos de tra$a%o 44. Capacitacin interna ' e,terna Si Si Si Si Si Si Si Si si Si Go

Identificacin de los O !eti"os # Estrategias

6uego de definir la misin de la organi-acin ' traducida a o$%eti&os concretos7 los administradores est+n listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los o$%eti&os actuales de la organi-acin ' su estrategia. Algunas &eces la misin ' o$%eti&os recin definidos se parecer+n muc?o a a>uello en >ue se funda la presente estrategia. Pero otras &eces el proceso de formulacin de estrategias pro&oca un cam$io sustancial en ellos7 esto sucede principalmente cuando la organi-acin no ?a estado logrando los o$%eti&os cla&e o m+s importantes. Para determinar la estrategia actual de su organi-acin7 muc?os administradores se formulan preguntas como las siguientes= Lcu+l es nuestro negocio ' cu+l de$er)a serM LNuines son nuestros clientes ' >uines de$er)an serM LOacia dnde nos dirigimosM LCu+les son las principales &enta%as competiti&as >ue tenemosM LEn >u +reas de competencia so$resalimosM

Se ?an identificado los principales indicadores con los cuales se est+n midiendo con los m+s cercanos competidores.
PROVEEDOR DE EXCELENCIA INDICADORES Porcentaje de actuacin en e !ercado" Producti#idad co!o $orcentaje de r%dito" Creci!iento en #enta&" 'ar(en tota de #enta& Producti#idad ) recur&o& Producti#idad ) #enta& Ca$ita de tra*ajo" In#e&ti(acin + de&arro o DESARROLLO DEL VALOR SUPERIOR DEL SERVICIO A NUESTROS CLIENTES POTENCIALES De!anda Potencia In&ati&,ec-a Ni#e de Ser#icio + Ca idad De#o ucione&) #enta& neta& N.!ero de /ueja& Entre(a& 0cantidad + tie!$o1 An2 i&i& de a &ati&,accin a c iente 3 An2 i&i& cuantitati#o

OBJETIVOS 4556 $ara &er 7der" 856 $ara &er e 7der" !a& /ue nue&tro& co!$etidore& !2& coti9ado& :56 886 ; 8"8 USD 455 6

ALTO VALOR AGREGADO A NUESTROS SERVICIOS

<4 6
= 455 6 = 4"< 6 = 455 $or a>o ? 4556 E,iciencia de @86 A Una inno#acin $or $roducto $or a>o

Estrategias de isnes Electronics <isin

Ser la empresa m+s renta$le de la industria del empa>ue fle,i$le. /antener un crecimiento del 4(P anual. Ser l)deres en la industria a ni&el mundial. Ser reconocidos por la calidad de los productos ' el me%or ser&icio con costos competiti&os.

<alores
8

6EA6CAD= Compromiso7 confian-a ' fidelidad ?acia la Institucin7 su misin7 principios ' propsitos7 ofreciendo el me%or esfuer-o personal en $eneficio de la sociedad. SEE<ICI#= Disposicin de la Institucin para dar respuesta a las necesidades de la sociedad con actitud de entrega7 cola$oracin ' esp)ritu de atencin. EESP#GSA I6IDAD= Cumplimiento ca$al a los compromisos ad>uiridos por ' para la Institucin7 reali-ando de manera correcta las acti&idades encomendadas. O#GESCIDAD= Pensar7 ?a$lar ' actuar con apego a los principios ' &alores morales. CA6IDAD= 6ograr la e,celencia en nuestros ser&icios educati&os para alcan-ar la <isin ' la /isin. 6AS PEES#GAS= Consideramos a los estudiantes ' empleados como el recurso m+s &alioso ' la fuer-a impulsora de nuestra Institucin. Eespetamos su integridad ?umana ' reconocemos con %usticia su desempe@o ' contri$ucin al logro de una me%or Institucin.

Pol$tica de Calidad de Bisnes Electrinics

Codo el personal de ISGES E6ECCE#GICS estamos para proporcionar productos ' ser&icios de la me%or calidad >ue &a mas all+ de lo imposi$le7 cumpliendo con la re$anada de pastel de la demanda potencial insatisfec?a reali-ada por nuestro estudio de mercado7 de acuerdo a nuestras pro'ecciones reali-adas a ( a@os. Guestra Calidad es insupera$le7 por lo >ue estamos certificado $a%o IS#7 ' esto nos compromete a prestar ser&icios con un ni&el de ser&icio del 455P

An%lisis E&terno
El proceso para reali-ar una auditoria e,terna de$e constar con la participacin de la ma'or cantidad posi$le de gerentes ' empleados. Para reali-ar una auditoria e,terna7 primero se de$e reunir informacin de inteligencia de la competencia7 as) como informacin so$re tendencias sociales7 culturales7 demogr+ficas7 am$ientales7 econmicas pol)ticas7 %ur)dicas7 gu$ernamentales ' tecnolgicas. 6AS 0UEEQAS EC#GF/ICAS= 6a perspecti&a de nuestra empresa es >ue nuestros productos se &enden a personas morales ' no a personas f)sicas7 por lo >ue es $ueno apro&ec?ar la oportunidad de >ue las empresas necesiten me%orar el empa>ue de sus productos con pel)cula pl+sticaB otro factor es >ue e,iste un oligopolio a>u) en /,ico con respecto a las toallas femeninas ' pa@al. Al monitorear las &aria$les econmicas de /,ico podemos darnos cuenta del aumento de la disponi$ilidad de crditos en los $ancos ' tiendas de autoser&icios con una tasa de inters del 25P7 la inflacin ?asta este momento es del (..P >ue es una inflacin $a%a7 el ni&el de ingreso de las personas es $a%o m+s la propensin a gastar en el Altimo *

trimestre del a@o es ele&ado7 la industria del pl+stico crece en un "5P anual7 la tendencia de PG crecer con respecto al a@o 255(7 la paridad del dlar es de R45.*5 por dlar.

es

6AS 0UEEQAS S#CIA6ES7 CU6CUEA6ES7 DE/#GES0ICAS 9 A/ IEGCA6ES= 6a calidad de los productos aumenta7 as) como la actitud ante los productos e,tran%eros7 el pa)s se encuentra en una reestructuracin de la conser&acin de energticos en donde lo m+s posi$le es >ue se pri&atice7 los programas de inters social aumentan7 ?a' negligencia en la autoridad7 e,iste un mal mane%o de desec?os7 la contaminacin del aire ' agua aumenta7 la disminucin de la capa de o-ono aumenta as) como las especies en peligro de e,tincin. 6AS 0UEEQAS P#6TCICAS7 GU EEGA/EGCA6ES 9 JUETDICAS= 6a regulacin de los impuestos se mantiene esta$le manteniendo tarifas esta$les para importaciones ' e,portaciones de ma>uinaria ' productos. 6as relaciones en el mundo se &en in&olucradas por las decisiones militares >ue e%erce E.U.A. en el medio #riente. De$ido a las decisiones de E.U.A. para la luc?a antiterrorismo los go$iernos se mantienen a la e,pectati&a de $rindarles su apo'o o mantenerse neutral. En /,ico as) como en Amrica 6atina se &en reguladas por las condiciones >ue imponga el 0ondo /onetario Internacional. 6AS 0UEEQAS CECG#6FGICAS= Sreas de pro'ectos >ue asesora= Comercio Electrnico7 Eeingenier)a de Procesos7 6og)stica Estratgica ' Sistemas de Calidad7 form+ndose e>uipos de tra$a%o ad:?oc7 lo cual nos permite sacar la m+,ima creati&idad7 ' a la &e-7 eficiencia en la gnesis ' desarrollo de los tra$a%os >ue lideramos. Conscientes de >ue los pro'ectos tecnolgicos7 en general7 ' de comercio electrnico7 en particular7 son grandes demandantes de tiempo ?acia el interior de las empresas7 ' >ue distraen por lo tanto recursos necesarios para atender las necesidades operati&as de la empresa. Nuien posee informacin adecuada en el momento correcto7 tiene una &enta%a competiti&a >ue puede marcar la diferencia. 6a informacin oportuna com$inada con el ciclo de &ida de los productos7 la fle,i$ilidad de la produccin ' el incremento de la &elocidad de distri$ucin7 permiten apro&ec?ar las oportunidades ' anticiparse a las amena-as. 6AS 0UEEQAS C#/PECICI<AS 6a posicin de nuestros productos en el mercado es >ue estamos consolidados con nuestros clientes m+s importantes pero $a%as de calidad ' retardos en las entregas pueden crean un desprestigio de nuestros productos. De$emos reali-ar Cam$ios en fuer-as e,ternas7 producen cam$ios en la demanda de productos ' ser&icios. Ser capa- de responder en forma ofensi&a o defensi&a a los factores e,ternos mediante estrategias >ue minimicen amena-as ' ma,imicen oportunidades.

Identificacin de las Amenazas y Oportunidades Externas

Oportunidades Tenencia de $unto& de #enta& EBi&tencia de !ercado &e(uro A ta Tecno o(7a $or Internet 'ejor &er#icio $o&#enta /ue a co!$etencia Co!en9 a $re&tar &er#icio& de o(7&tica

Amenazas Con&tante& ree#a uacione& A!$ iacione& con&tante& de con otra& tienda& Poco tie!$o de Ca$acitacin Ine&ta*i idad + ,a ta de a (una& !ercanc7a& No cuentan con o,erta& eBc u&i#a&

Matriz de Evaluacin de Factores Externos MEFE!

Procedimiento de ela$oracin= 4. Oaga una lista de los factores de ,ito identificados mediante el proceso de la auditoria e,terna. Use entre die- ' &einte factores internos en total7 >ue inclu'an tanto oportunidades como amena-as. Primero anote las oportunidades ' despus las amena-as. Sea lo m+s espec)fico posi$le ' usa porcenta%es7 ra-ones ' cifras comparati&as. 2. Asigne un peso entre 5.5 1no importante2 a 4.5 1a$solutamente importante2 a cada uno de los factores. El peso indica la importancia >ue tiene ese factor para alcan-ar el ,ito en la industria de la empresa. 6as oportunidades suelen tener los pesos m+s altos >ue las amena-as7 pero estas7 a su &e-7 pueden tener pesos altos si son especialmente gra&es o amena-adoras. 6os pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores >ue tienen ,ito con los >ue no lo tienen o anali-ando el factor en grupo ' llegando a un consenso. 6a suma de todos loas pesos asignados a los factores de$e sumar 4.5. !. Asigne una calificacin entre 4 ' " a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa7 donde "U una respuesta superior7 !U una respuesta superior a la media7 2U una respuesta media ' 4U una respuesta mala. 6as calificaciones se $asan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As)7 las calificaciones se refieren a la compa@)a7 mientras >ue los pesos del paso 2 se refieren a la industria. ". /ultipli>ue el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada &aria$le ' Sume las calificaciones ponderadas de cada &aria$le para determinar el total ponderado de la organi-acin entera. (. Sea cual fuere la cantidad de factores >ue se inclu'en en una matri- /E0E7 el total ponderado pude ir de un m)nimo de 4.5 a un m+,imo de ".57 siendo la calificacin promedio de 2.(. Un promedio ponderado de ".5 indica >ue la organi-acin est+ respondiendo de manera e,celente a las oportunidades ' amena-as e,istentes en su industria. En otras pala$ras7 las estrategias de la empresa est+n apro&ec?ando con eficacia las oportunidades e,istentes ' minimi-ando los posi$les efectos negati&os de las amena-as e,ternas. Un promedio ponderado de 4.5 indica >ue las estrategias de la empresa no est+n capitali-ando las oportunidades ni e&itando las amena-as e,ternas. Ca$la /E0E de isnes Electronics
'ECE Oportunidades Tenencia de $unto& de #enta& EBi&tencia de !ercado &e(uro A ta Tecno o(7a $or Internet 'ejor &er#icio $o&#enta /ue a co!$etencia Co!en9 a $re&tar &er#icio& de o(7&tica Amenazas Con&tante& ree#a uacione& A!$ iacione& con&tante& de con otra& tienda& Pe&o 5"4< 5"4< 5"4 5"5: 5"4E 5"5E 5"5: Ca i,icacin D D F F D 4 4 Tota Ponderado 5"DE 5"DE 5"F 5"4E 5"G< 5"5E 5"5:

Poco tie!$o de Ca$acitacin Ine&ta*i idad + ,a ta de a (una& !ercanc7a& No cuentan con o,erta& eBc u&i#a&

5"5: 5"5: 5"4: 4

< < <

5"4< 5"4< 5"F< <"E:

6a suma de los resultados ponderados de la /atri- /E0E esta por encima de 2.( lo >ue indica >ue la situacin e,terna es fa&ora$le7 'a >ue predominan las oportunidades como= tenencia de puntos de &entas fi%os en diferentes puntos de &enta7 e,istencia del mercado seguro7 de todas las empresas de ser&icio electrnicos en prestar ser&icios de 6og)stica7 por lo >ue es el pionero con un ni&el de ser&icio eficiente.

Am"iente #ompetitivo en Bisnes Electronics

Oo' en d)a el proceso de las decisiones de compra est+ $+sicamente $asado en est)mulos con respecto a la reaccin del cliente ' a su &e- por las caracter)sticas del mismo7 el am$iente >ue lo rodea7 la tecnolog)a7 ' la log)stica >ue e,iste para >ue l pueda reali-ar su compra. Por otra parte7 es importante tam$in para las empresas7 no slo e&aluar el comportamiento de sus clientes7 sino tam$in el am$iente competiti&o del cual se rodea7 es decir conocer a sus competidores para tener ,ito en su estrategia $asada en De:tec?nolog'D. Am$iente competiti&o industrial= Este punto ?ace referencia al modelo tradicional de Porter 1433.2 V"W7 para an+lisis de los competidores. 6a amena-a so$re nue&os competidores7 el poder de negociacin de los pro&eedores7 el poder de negociacin de los compradores ' las amena-as de los productos sustitutos.

Matriz del Perfil #ompetitivo MP#!

6a matri- del perfil competiti&o identifica a los principales competidores de la empresa7 as) como sus fuer-as ' de$ilidades particulares7 en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. 6os pesos ' los totales ponderados de una /PC o una E0E tienen el mismo significado. Sin em$argo7 los factores de una /PC inclu'en cuestiones internas ' e,ternasB las calificaciones se refieren a las fuer-as ' a las de$ilidades. E,isten algunas diferencias importantes entre una E0E ' una /PC. En primer trmino7 los factores cr)ticos o determinantes para el ,ito en una /PC son m+s amplios7 no inclu'en datos espec)ficos o concretos7 e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Procedimiento de ela$oracin 4. 6a matri- de perfil competiti&o identifica a los principales competidores de la empresa7 as) como sus fuer-as ' de$ilidades particulares7 en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. 6os factores de una /PC inclu'en cuestiones internas ' e,ternasB las calificaciones se refieren a las fuer-as ' de$ilidades. 6os factores cr)ticos o determinantes para el ,ito en una /PC son m+s amplios7 no inclu'en datos espec)ficos o concretos7 e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. 2. Seleccionar dos competidores. !. Anotar factores cr)ticos del ,ito en los cuales se comparara a las empresas. ". Asigne un peso entre 5.5 1no importante2 a 4.5 1a$solutamente importante2 a cada uno de los factores. El peso indica la importancia >ue tiene ese factor para alcan-ar el ,ito en la industria 45

de la empresa. 6as oportunidades suelen tener los pesos m+s altos >ue las amena-as7 pero estas7 a su &e-7 pueden tener pesos altos si son especialmente gra&es o amena-adoras. 6os pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores >ue tienen ,ito con los >ue no lo tienen o anali-ando el factor en grupo ' llegando a un consenso. 6a suma de todos loas pesos asignados a los factores de$e sumar 4.5. (. Asigne una calificacin entre 4 ' " a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa7 donde "U ma'or fuer-a7 !U menor fuer-a7 2U menor de$ilidad ' 4U ma'or de$ilidad. 6as calificaciones se $asan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Ca$la de la matri- del perfil competiti&o de isnes Electronics
BISNES ELECTRONICS Cactore& cr7tico& $ara e %Bito Partici$acin en e !ercado Co!$etiti#idad de $recio& Po&icin ,inanciera Ca idad de $roducto Lea tad de c iente Tota Pe&o Ca i,icacin 5"<5 F NAVIGATOR EH'ECATRONICS Pe&o Ponderado 5"D

Pe&o Pe&o Ca i,icacin Ca i,icacin Ponderado Ponderado 5": < 5"D <

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4": 5"F 5"F <"E

NotaI 041 o& #a ore& de a& ca i,icacione& &on o& &i(uiente&I 4H !enor de*i idadJ FH !enor ,uer9aJ D 3 !a+or ,uer9a" 0<1 Co!o &e>a a e tota $onderado de <"EJ e co!$etidor < e& e !2& ,uerte" 0F1 En ara& de a &enci e9 & o &e inc u+e cinco ,actore& cr7tico& $ara e %BitoK $eroJ trat2ndo&e de a rea idadJ &er7an !u+ $oco&"

6a ta$la anterior contiene una muestra de una matri- del perfil competiti&o. En este e%emplo7 la Dposicin financieraD es el factor cr)tico de ma'or importancia para el ,ito7 como se@ala el peso de o."5. 6a Dcalidad del productoD de la compa@)a de la muestra es superior7 como lo destaca la calificacin de "B la Dposicin financieraD del competidor 4 es mala7 como lo se@ala la calificacin de 4B el competidor 2 es la empresa m+s fuerte en general7 como lo indica el total ponderado de 2... Una aclaracin en cuanto a la interpretacin= slo por>ue una empresa o$tenga una calificacin de 2.! ' otra de 2.. en una matri- del perfil competiti&o7 no >uiere decir >ue la primera empresa sea 25P me%or >ue la segunda. 6as cifras re&elan la fuer-a relati&a de la empresa7 pero la precisin impl)cita es slo una ilusin. 6as cifras no son m+gicas. El propsito no es o$tener una Anica cifra m+gica7 sino m+s $ien asimilar ' e&aluar la informacin de manera sensata >ue sir&a para tomar decisiones.

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De$ido a una ma'or tur$ulencia e los mercados ' las industrias de todo el mundo7 la auditoria e,terna se ?a con&ertido en una parte &ital ' e,pl)cita del proceso de la administracin estratgica. Este cap)tulo ofrece un marco para reunir ' e&aluar informacin econmica7 social7 cultural7 demogr+fica7 am$iental7 pol)tica7 gu$ernamental7 %ur)dica7 tecnolgica ' competiti&a. 6as empresas >ue no mo&ilicen ' faculten a gerentes ' empleados para >ue stos puedan identificar7 &igilar7 pronosticar ' e&aluar las fuer-as e,ternas cla&e podr)an no anticipar las oportunidades ' amena-as recientes '7 en consecuencia7 podr)an seguir estrategias ineficaces7 de%ar pasar oportunidades ' propiciar el caso de la organi-acin. Una responsa$ilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de >ue se desarrolle un sistema efica- de auditoria e,terna. Esto inclu'e utili-ar la tecnolog)a de la informacin para ela$orar un sistema de inteligencia so$re la competencia >ue funcione $ien. Este sistema de la auditoria e,terna >ue se escri$e en este cap)tulo puede ser usado por una organi-acin de cual>uier tama@o o tipo. Gormalmente7 el proceso de la auditoria e,terna es m+s formal en las pe>ue@as empresas7 pero la necesidad de entender las tendencias ' los conocimientos cla&e tam$in es de suma importancia para estas empresas.

An%lisis interno
Ginguna empresa es igualmente fuerte o d$il en todas las +reas. 6as fortale-as ' de$ilidades acopladas con las oportunidades ' amena-as ' un claro enunciado de la misin7 pro&een las $ases para esta$lecer o$%eti&os ' estrategias. Competencias distinti&as7 son la fortale-as de una firma >ue no pueden ser f+cilmente comparadas o imitadas por lo competidores. 6as estrategias son en parte para me%orar las de$ilidades de la firma7 transformarlas en fortale-as ' tal &e- en competencias distinti&as. El proceso para reali-ar una auditoria es mu' similar al de reali-ar una auditoria e,terna. Gerentes ' empleados representati&os de toda la empresa tienen >ue participar para determinar cu+les son las fuer-as ' las de$ilidades de la empresa. 6a auditoria interna re>uiere >ue se reAna ' asimila informacin so$re las operaciones de administracin7 marKeting7 finan-as ; conta$ilidad7 produccin ; operaciones7 in&estigacin ' desarrollo ' sistemas de informacin computari-ada de la empresa. 6a administracin estratgica es un proceso mu' interacti&o >ue re>uiere una coordinacin efica- de los gerente de administracin7 marKeting7 finan-as ; conta$ilidad7 produccin ; operaciones7 I ' D ' sistemas de informacin computari-ada. Aun cuando el proceso de la administracin estratgica sea super&isado por estrategas7 el ,ito re>uiere >ue los gerentes ' los empleados de todas las +reas funcionales tra$a%en %untos para presentar ideas e informacin. Se presenta la &erificacin de la auditoria interna para determinar las fuer-as ' de$ilidades de ISGES E6ECCE#GICS A$MI%I&'(A#I)%* LUsa la empresa conceptos de la administracin estratgicaM LSon los o$%eti&os ' las metas de la compa@)a alcan-a$les ' lo sa$en todosM LPlanifican con eficacia los gerentes de todos los ni&eles de la %erar>u)aM LSon $uenos los gerentes en su autoridadM LEs la estructura de la organi-acin apropiadaM SI SI G# SI SI 42

LSon claras las descripciones del puesto ' las especificaciones del tra$a%oM LEs alto el +nimo de los empleados en generalM LEs alta la rotacin de empleados ' el ausentismoM LSon efecti&os los mecanismos de controlM LAplican correctamente el proceso administrati&o en el +rea de mantenimientoM MA(+E'I%, LSe reali- un estudio de mercado con fuentes primarias para determinar la DPIM LSe reali- un estudio de mercado con fuentes secundarias para determinar la DPIM LE,iste una demanda Potencial insatisfec?a 1DPI2M LEst+ en $uen posicionamiento la organi-acin frene a sus competidoresM LOa ido aumentando la parte del mercado >ue corresponde a la empresaM LSon confia$les los canales presentes de distri$ucin ' tienen costos efecti&osM LCuenta la empresa con una organi-acin efica- para las &entasM LSon $uenos la calidad del producto ' el ser&icio al clienteM LCienen los productos ' los ser&icios precios $uenos para la clientelaM LCuenta la empresa con una estrategia efica- para promociones ' pu$licidadM FI%A%-A& LEn la li>uide- para sus deudas ' crecimiento de sus instalaciones est+n ta$lasM LPuede la empresa reunir el capital >ue necesita a corto pla-oM LPuede la empresa reunir el capital >ue necesita a largo pla-oM LComan en Cuenta las &aria$les macroeconmicas tomadas de la DPIM LCuenta la empresa con capital de tra$a%o suficiente ' necesarioM LSon eficaces los procedimientos para presupuestar el capitalM LSon ra-ona$les las pol)ticas para pagar di&idendosM LOan reali-ados correctamente sus pro'ecciones financierasM LCiene la empresa $uenas relaciones con sus in&ersionistas ' accionistasM LOan ?ec?o la prue$a del +cidoM P(O$.##I)% LOan determinado el punto de e>uili$rio7 para determinar su producti&idadM LSus redes 6AG se reali- una e&aluacin de pro'ectos para su instalacinM LSon confia$les los outsorcingues ' la dem+s &ainaM LEst+n en $uenas condiciones las instalaciones7 el e>uipote computo en las oficinasM LSon eficaces los procedimientos ' las pol)ticas para el control del in&entarioM LSon eficaces los procedimientos ' las pol)ticas para el control de calidadM LCuenta la empresa con competencias tecnolgicasM LSu ni&el de ser&icio re$asa el (5P de eficiencia en produccinM LProducen lo necesario para satisfacer la Demanda Potencial Insatisfec?aM I%/E&'I,A#I)% 0 $E&A((O11O LSon e,pertos en la In&estigacin de #peraciones para determinar sus &aria$lesM LCuenta la empresa con instalaciones para I ' DM Si se usan empresas e,ternas de I ' D7 Ltienen stas costos efecti&osM LEst+ $ien preparado el personal de I ' D de la organi-acinM LEst+n $ien asignados los recursos para I ' DM LSon adecuados los sistemas de cmputo ' de administracin de informacinM LEs efica- la comunicacin entre I ' D ' otras unidades de la organi-acinM

SI SI G# SI G# SI SI SI SI SI SI SI SI SI G# G# SI SI SI SI SI SI SI SI G# G# G# SI SI SI SI SI SI SI G# SI G# SI SI G# G# 4!

LSon tecnolgicamente competiti&os los productos presentesM LUtili-an la In&estigacin de #peraciones como ?erramienta de In&estigacinM LUtili-an la In&estigacin de /ercado como ?erramienta de In&estigacinM &I&'EMA& $E I%FO(MA#I)% #OMP.'A(I-A$O& LUsan los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar decisionesM LE,iste en la empresa el puesto de gerente de informacinM LSe actuali-an con regularidad los datos del sistema de informacinM LContri$u'en todos los gerentes de las +reas funcionales de le empresaM LE,isten cla&es eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresaM LConocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas ri&alesM LEs f+cil usar el sistema de informacinM L6os usuarios del sistema de informacin conocen las &enta%as competiti&asM LSe ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los tra$a%adoresM LSe me%ora constantemente el contenido de informacin aun>ue sea rellenoM

SI G# SI SI SI SI G# SI SI SI SI G# SI

Matriz de Evaluacin del Factor Interno MEFI!

Procedimiento ela$oracin= 4. Oaga una lista de los factores de ,ito identificados mediante el proceso de la auditoria interna. Use entre die- ' &einte factores internos en total7 >ue inclu'an tanto fuer-as como de$ilidades. Primero anote las fuer-as ' despus las de$ilidades. Sea lo m+s espec)fico posi$le ' usa porcenta%es7 ra-ones ' cifras comparati&as. 2. Asigne un peso entre 5.5 1no importante2 a 4.5 1a$solutamente importante2 a cada uno de los factores. El peso ad%udicado a un factor dado indica la importancia relati&a del mismo para alcan-ar el ,ito en la industria de la empresa. Independientemente de >ue el factor cla&e represente una fuer-a o una de$ilidad interna7 los factores >ue se considere >ue repercutir+n m+s en el desempe@o de la organi-acin de$en lle&ar los pesos m+s altos. El total de todos los pesos de$e sumar 4.5 !. Asigne una calificacin entre 4 ' " a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una de$ilidad ma'or 1calificacin U427 una de$ilidad menor 1calificacin U227 una fuer-a menor 1calificacin U!2 o una fuer-a ma'or 1calificacin U"2. As)7 las calificaciones se refieren a la compa@)a7 mientras >ue los pesos del paso 2 se refieren a la industria. ". /ultipli>ue el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada &aria$le. (. Sume las calificaciones ponderadas de cada &aria$le para determinar el total ponderado de la organi-acin entera. Sea cual fuere la cantidad de factores >ue se inclu'en en una matri- /E0I7 el total ponderado pude ir de un m)nimo de 4.5 a un m+,imo de ".57 siendo la calificacin promedio de 2.(. 6os totales ponderados mu' por de$a%o de 2.( caracteri-an >ue las organi-aciones son d$iles en lo interno7 mientras >ue las calificaciones mu' por arri$a de 2.( indican una posicin interna fuerte. 6a matri- /E0I de$e incluir entre die- ' &einte factores cla&e. 6a cantidad de factores no inclu'e en la escala de los totales ponderados por>ue os pesos siempre suman 4.5 Ca$la de la /atri- de E&aluacin de los factores internos de ISGES E6ECCE#GICS
'ECI Fortalezas I!a(en &u$erior en a co!$etencia Pe&o 5"4< Ca i,icacin D Tota Ponderado 5"DE

4"

Buen c i!a Pro,e&iona idad de $er&ona C i!a &ocio $&ico (ico ,a#ora* e Po&iciona!iento en a !ente de c iente Ca idad &u$erior + certi,icacin Proteccin a con&u!idor Ser#icio de A&e&or7a Debilidades Au!ento de Ca idad de Ser#icio& nue#o& Caidad de Si&te!a 'a entendi!iento de Contrato& Perdida de C iente& Con&tante de&arro o de tecno o(7a Total

5"5: 5"5: 5"5E 5"5E 5"5E 5"5: 5"4< 5"5E 5"5D 5"4< 5"5D 5"5: 4

F F D D D F D 4 < 4 < 4

5"4E 5"4E 5"F< 5"F< 5"F< 5"4E 5"DE 5"5E 5"5E 5"4< 5"5E 5"5: <"EE

6a suma de los resultados ponderados de la /atri- /E0I esta por encima de 2.(7 con un &alor e,acto de 27.. lo >ue indica >ue la organi-acin presenta una situacin interna fa&ora$le donde predominan fortale-as como= imagen superior a la competencia7 clima socio psicolgico fa&ora$le7 posicionamiento en la mente del cliente7 calidad superior de la mercanc)a con relacin a la competencia.

Etapa de Adecuacin
En ocasiones7 la estrategia se define como la DadecuacinD >ue ?ace la organi-acin entre sus recursos ' capacidades internasX ' las oportunidades ' riesgos creados por sus factores e,ternos. 6a etapa de la adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas >ue se pueden usar en una secuencia cual>uiera= 6a matri- A#D07 6a matri- PE9EA7 6a matri- del CG7 6a matri- IE ' 6a matri- de la gran estrategia. Estos instrumentos dependen de la informacin deri&ada de la etapa de los insumos para a%ustar las oportunidades ' las amena-as e,ternas con las fuer-as ' de$ilidades internas. A%ustar los factores e,ternos e internos7 cr)ticos determinantes para el ,ito7 resulta fundamental para generar $uenas estrategias alternati&as &ia$les. Por e%emplo7 una empresa >ue tiene demasiado capital de tra$a%o 1una fuer-a interna2 podr)a apro&ec?ar la tasa de crecimiento anual de "5 por ciento registrada por la industria aeroespacial 1una oportunidad e,terna2 para ad>uirir una empresa de la industria aeroespacial. Este e%emplo demuestra una adecuacin simple de uno a uno. En la ma'or)a de los casos7 las relaciones internas ' e,ternas son m+s complicadas ' su adecuacin re>uiere infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias generadas. 6a ta$la siguiente ilustra el concepto $+sico de la adecuacin. Adecuacin de los Factores Internos y Externos para formular Estrategias
Factor interno clave EBce&o de ca$acidad de tra*ajo 0,uer9a Factor externo clave L Creci!iento anua de <56 en a indu&tria de ca* e#i&in H Estrategia resultante Ad/uirir Vi&ionca* eJ Inc

4(

interna1 In&u,iciencia de ca$acidad0de*i idad interna1

0o$ortunidad eBterna1 L Sa ida de a indu&tria de do& de co!$etidore& eBtranjero& i!$ortante& 0o$ortunidad eBterna1 L Cantidad decreciente de adu to& j#ene& 0a!ena9a eBterna1 H Per&e(uir inte(racin #ertica co!$rando in&ta acione& de a co!$etencia De&arro ar $roducto&Inue#o& $ara adu to& con !2& a>o&

Gran eB$eriencia en I + D 0,uer9a interna1

Cual>uier organi-acin7 sea militar7 orientada a productos7 orientada a ser&icios7 gu$ernamental o incluso deporti&a7 de$e ela$orar ' aplicar $uenas estrategias para poder ganar. Una $uena ofensi&a sin una $uena defensi&a7 o &ice&ersa7 normalmente desem$oca en la derrota. Se puede decir >ue desarrollar estrategias >ue apro&ec?an las fuer-as para capitali-ar las oportunidades es ofensi&a7 mientras >ue las estrategias dise@adas para superar las de$ilidades al mismo tiempo >ue se e&itan las amena-as se pueden considerar defensi&as. Coda organi-acin tiene ciertas oportunidades ' amena-as e,ternas ' fuer-as ' de$ilidades internas >ue se pueden alinear para formular estrategias alternati&as &ia$les.

'a matri( de las De ilidades) Oportunidades) *ortale(as # Amena(as +DO*A,

6a matri- amena-as:oportunidades:de$ilidades :fuer-as 1D#0A2 es un instrumento de a%uste importante >ue a'uda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias= estrategias de fuer-as ' de$ilidades7 estrategias de de$ilidades ' oportunidades7 estrategias de fuer-as ' amena-as ' estrategias de de$ilidades ' amena-as. #$ser&ar los factores internos ' e,ternos cla&e es la parte m+s dif)cil para desarrollar una matri- D#0A ' re>uiere %uicios slidos7 adem+s de >ue no e,iste una serie me%or de adaptaciones. 6a matri- D#0A se lle&a aca$o en los oc?o pasos siguientes= 4. Oacer una lista de las oportunidades e,ternas cla&e de la empresa. 2. Oacer una lista de las amena-as e,ternas cla&e de la empresa. !. Oacer una lista de las fuer-as internas cla&e de la empresa. ". Oacer una lista de las de$ilidades internas cla&e de la empresa. (. Adecuar las fuer-as internas a las oportunidades e,ternas ' registrar las estrategias 0# resultantes en la celda adecuada. 8 Adecuar las de$ilidades internas a las oportunidades e,ternas ' registrar las estrategias D# resultantes en la celda adecuada. *. Adecuar las fuer-as internas a las amena-as e,ternas ' registrar las estrategias 0A resultantes en la celda adecuada. .. Adecuar las de$ilidades internas a las amena-as e,ternas ' registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada. 6a matri- D#0A para ISGES E6ECCE#GICS
Fortalezas Imagen superior en la competencia uen clima Profesionalidad del personal Clima socio psicolgico fa&ora$le Posicionamiento en la mente del cliente Calidad superior ' certificacin $e"ilidades Aumento de Calidad de Ser&icios nue&os Ca)das del Sistema /al entendimiento de Contratos Perdida de Clientes Constante desarrollo de tecnolog)a

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Oportunidades Cenencia de puntos de &entas E,istencia del mercado seguro

Estrategias FO Crear un sistema Justo A Ciempo Apro&ec?ar la tecnolog)a para desarrollar un sistema de calidad

Alta Cecnolog)a por Internet /e%or ser&icio pos&enta >ue la competencia Comen- a prestar ser&icios de log)stica Amenazas Constantes ree&aluaciones Ampliaciones constantes de con otras tiendas Poco tiempo de Capacitacin Inesta$ilidad ' falta de algunas mercanc)as Go cuentan con ofertas e,clusi&as Promocionar la 6og)stica como nuestro fuerte

Estrategias $O Desarrollar Ser&icios Gue&os >ue me%oren el ni&el de ser&icio Contratar un #utsourcing de alta tecnolog)a para eliminar las ca)das del sistema Desarrollar estrategias para llamar la atencin de nue&os clientes

Estrategias FA Estrategias $A Aplicar la Calidad para $a%ar costos Aumentar la Comunicacin internar Desarrollar nue&os pa>uetes inform+ticos para capacitacin Apro&ec?ar el uena Clima para capacitar Cerrar las #peraciones son Clientes a la gente de la organi-acin capric?osos

Cuando una organi-acin cuenta con el capital ' los recursos ?umanos necesarios para distri$uir sus propios productos 1fuer-a interna2 ' los distri$uidores no son confia$les7 son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa 1amena-a e,terna27 entonces la integracin ?acia delante puede ser una estrategia 0# atracti&a. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin 1de$ilidad interna2 ' su industria $+sica est+ registrando un descenso en las &entas ' las utilidades anuales 1amena-a e,terna27 entonces la di&ersificacin concntrica puede ser una estrategia DA efecti&a.

-atri( de la Posicin Estratgica # la E"aluacin de la Accin +PE.EA,

6a matri- de la posicin estratgica ' la e&aluacin de la accin 1PE9EA27 >ue se ilustra a continuacin7 es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresi&a7 conser&adora7 defensi&a o competiti&a es la m+s adecuada para una organi-acin dada. 6os e%es de la matri- PE9EA representan dos dimensiones internas 1fuer-as financiera V00W ' &enta%a competiti&a V<CW ' dos dimensiones e,ternas 1esta$ilidad del am$iente VEAW ' fuer-a de la industria V0IW. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes m+s importantes de la de la posicin estratgica de la organi-acin. Dependiendo del tipo de organi-acin7 numerosas &aria$les podr)an constituir cada una de las dimensiones representadas en los e%es de la matriPE9EA. 6a ta$la 8:! contiene algunas de las &aria$les generalmente incluidas. Por e%emplo7 el rendimiento so$re la in&ersin7 el apalancamiento7 la li>uide-7 el capital de tra$a%o ' el flu%o de efecti&o se suelen considerar factores determinantes de la fuer-a financiera de la organi-acin. 6a matri- PE9EA7 como la D#0A7 se de$e preparar para la organi-acin 4*

particular >ue se est considerando ' se de$e $asar7 en la medida de lo posi$le7 en informacin a $ase de datos. Pasos para preparar una matri- PE9EA 4. Seleccionar una serie de &aria$les >ue inclu'an la fuer-a financiera 10027 la &enta%a competiti&a 1<C27 la esta$ilidad del am$iente 1EA2 ' la fuer-a de la industria 10I2. 2. Ad%udicar un &alor numrico de Y4 1peor2 a Y8 1me%or2 a cada una de las &aria$les >ue constitu'en las dimensiones 00 ' 0I. Asignar un &alor numrico de Z4 1me%or2 Z8 1peor2 a cada una de las &aria$les >ue constitu'en las dimensiones <C7 EA. !. Calcular la calificacin promedio de 007 <C7 EA7 ' 0I sumando los &alores dados a las &aria$les de cada dimensin di&idindolas entre la cantidad de &aria$les incluidas en la dimensin respecti&a. ". Anotar las calificaciones promedio de 007 <C7 EA7 ' 0I en el e%e correspondiente de la matriPE9EA. (. Sumar las dos calificaciones del e%e , ' anotar el punto resultante en [. Sumar las dos calificaciones del e%e 9. Anotar la interseccin del nue&o punto ,'. 8. Cra-ar un &ector direccional del origen de la matri- PE9EA por el nue&o punto de la interseccin. Este &ector re&elar+ el tipo de la estrategia recomenda$le para la organi-acin agresi&a7 competiti&a7 defensi&a o conser&adora. El &ector direccional puede aparecer en el cuadrante conser&ador 1cuadrante superior i->uierdo2 de la matri- PE9EA7 >ue implica permanecer cerca de las competencias $+sicas de la empresa ' no correr demasiado riesgos. 6as estrategias conser&adoras con muc?a frecuencia inclu'en penetracin en el mercado7 desarrollo del mercado7 desarrollo del producto ' di&ersificacin concntrica. El &ector direccional puede estar en la parte inferior i->uierdo o cuadrante defensi&o de la matri- PE9EA7 >ue sugiere >ue la empresa se de$e concentrar en superar las de$ilidades internas ' en e&itar las amena-as e,ternas. 6as estrategias defensi&as inclu'en atrinc?eramiento7 desin&ersin7 li>uidacin ' di&ersificacin concntrica. Por Altimo7 el &ector direccional puede estar situado en la parte inferior derec?a o cuadrante competiti&o de la matri- PE9EA7 >ue indica estrategias competiti&as. 6as estrategias competiti&as inclu'en la integracin ?acia atr+s7 ?acia delante ' ?ori-ontal7 la penetracin en el mercado7 el desarrollo del mercado7 el desarrollo del producto ' las empresas de riesgo compartido. Ca$la de los 0actores de la /atri- PE9EA de la empresa ISGES E6ECCE#GICS
Fuerza inanciera La ra9n de ca$ita $ri!ario de *anco e& G"<F6J /ue &i(ni,ica 4"<F6 &o*re a ra9n (enera !ente re/uerida de :6 E rendi!iento &o*re acti#o& de *anco e& ne(ati#o 5"GGJ en co!$aracin con a ra9n $o&iti#a $ro!edio de a indu&tria *ancaria de 5"G5 E in(re&o neto de *anco &u! 4EF !i one&J @6 !eno& /ue e a>o anterior Lo& in(re&o& de *anco au!entaron G6 a ;F"D: !i !i one& Fuerza de la industria La de&re(u acin o,rece i*ertad (eo(r2,ica + de $roducto& La de&re(u acin au!enta a co!$etencia en a indu&tria Se $uede rea i9ar otro& &er#icio& de Lo(7&tica Virtua + E#a uacin Virtua Estabilidad del ambiente Lo& $a7&e& !eno& de&arro ado& e&t2n re(i&trando in, acin e e#ada e ine&ta*i idad $o 7tica Ca i,icacione& 4"5 4"5 F"5 D"5 !"# D"5 <"5 D"5 $#"# HD"5

4.

Sie!$re -a de$endido !uc-o de a& indu&tria& de aceroJ e $etr eo + e (a&" La de&re(u acin -a $roducido ine&ta*i idad en toda a indu&tria %enta&a competitiva O,rece &er#icio& de $roce&a!iento de dato& a !2& de 85 in&titucione&" Ser#icio& internaciona e& + o& Out&ourcin(& &on cada #e9 !2& co!$etiti#o& La e!$re&a Bi&ne& tiene una enor!e *a&e de c iente& Conclusi'n E $ro!edio $ara a EA e& 34F"5)F ? HD"FF E $ro!edio $ara a VC e& 3 @"5)F ? HF"55 E $ro!edio $ara a CI e& L 45"5)F ? F FF E $ro!edio $ara a CC e& L @"5)D ? <"<8

H8"5 HD"5 H4F"5 H<"5 H8"5 H<"5 H@"5

E #ector direcciona coordinaI eje BI HF"55 L 0LF"FF1 ? L 5"FF eje +I HD"FF L 0L <"<81 ? H <"5E La e!$re&a Bi&ne& E ectronic& de*e &e(uir e&trate(ia& de ti$o co!$etiti#o

'a matri( del Boston Consulting Group +BCG,

6a matri- del oston Consulting Group. Este modelo clasifica las UEG conforme a dos factores= Su participacin en mercados de relacin con los competidores ' la Casa de crecimiento de la industriaB cuando los factores se di&iden en categor)as alta ' $a%a7 se originan cuatro cuadrantes representado en las categor)as de las unidades o de los productos importantes. Adem+s se tienen en cuenta dos factores adicionales7 tales como necesidades de efecti&o ' estrategias adecuadas7 estos cuatro cuadrantes son= Estrella Grandes Participaciones en el mercado ' altas tasas de crecimiento caracteri-an a las UEG. Estas re>uieren de muc?o efecti&o para mantener su competiti&idad. Se necesitan estrategias de marKeting mu' agresi&as si >uieren conser&arse ' o$tener una participacin en el mercado. /acas de Efectivo Cienen una gran participacin en el mercado7 ' reali-an negocios en industrias con $a%as tasas de crecimiento. Son importantes por>ue apo'an las otras unidades >ue necesitan m+s recursos. Sus estrategias de marKeting tratan de diferenciar su participacin en el mercado7 refor-ando la lealtad de los clientes. Interrogaciones %i2os pro"lema! A ella pertenecen las UEG >ue se caracteri-an por tener poca participacin en el mercado7 pero altas tasas de crecimiento en la industria. 6as estrategias $uscan crear un impacto en el mercado al mostrar una gran &enta%a diferencial7 para o$tener el apo'o de los clientes7 Perros 43

Estas UEG tienen poca participacin en el mercado ' operan en industrias con $a%as tasas de crecimiento. 6as estrategias de marKeting $uscan ma,imi-ar las ganancias reduciendo los gastos o promo&iendo una &enta%a diferencial. #tra opcin es reducir la in&ersin o cancelarla. 6as di&isiones autnomas 1o centros de utilidad2 de una organi-acin constitu'en lo >ue se ?a dado en llenar una cartera de negocios. Cuando las di&isiones de una empresa compiten en diferentes industrias7 con frecuencia es preciso ela$orar una estrategia particular para cada negocio. la matri- del oston Consulting Group 1 CG2 ' la matri- interna:e,terna 19E2 ?an sido dise@adas concretamente para respaldar los esfuer-os de las empresas pluridi&isionales cuando formulan estrategias. 6a matri- del CG muestra en forma gr+fica las diferencias e,istentes entre las di&isiones7 en trminos de la parte relati&a del mercado >ue est+n ocupando ' de la tasa de crecimiento de la industria. 6a matridel CG permite a una organi-acin pluridi&isional administrar su cartera de negocios anali-ando la parte relati&a del mercado >ue est+ ocupando ' la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las di&isiones con relacin a todas las dem+s di&isiones de la organi-acin. 6a parte relati&a del mercado >ue est+ ocupando se puede definir como la ra-n e,istente entre la parte del mercado >ue corresponde a una di&isin en una industria particular ' en la parte del mercado >ue est+ ocupando la empresa ri&al m+s grande de esa industria. En una matri- del CG7 la posicin de la parte relati&a del mercado aparece en el e%e ,. Punto medio del e%e , se suele fi%ar en .(57 >ue corresponder)a a una di&isin >ue tiene la mitad del mercado >ue pertenece a la empresa l)der de la industria. El e%e ' representa la tasa de crecimiento de las &entas de la industria7 medida como porcenta%e. 6os porcenta%es de la tasa de crecimiento del e%e ' pueden ir de Z25 a Y25P7 donde 5.5 es el punto medio. \stos representan la escala numrica >ue se suele usar para los e%es , '7 pero una organi-acin cual>uiera podr)a esta$lecer los &alores numricos >ue considere con&enientes. 6a matri- del CG como todas las tcnicas anal)ticas7 tiene sus limitaciones. Por e%emplo7 el ?ec?o de considerar >ue todo negocio es una estrella7 &aca de dinero7 perro o interrogante es una simplificacin e,ageradaB muc?os negocios caen %usto en medio de la matri- del CG '7 por ende7 no se pueden clasificar f+cilmente. Es m+s7 la matri- del CG no refle%a si di&ersas di&isiones est+n creciendo o no7 ni si sus industrias est+n creciendo con el paso del tiempoB es decir7 la matri- no tiene cualidades temporales7 sino >ue m+s $ien es una foto fi%a de una organi-acin en un momento dado. Por Altimo7 e,isten otras &aria$les7 aparte de la posicin relati&a en el mercado ' la tasa de crecimiento de las &entas de la industria7 por e%emplo7 el tama@o del mercado ' las &enta%as competiti&as7 >ue son importantes para tomar decisiones estratgicas so$re diferentes di&isiones. Ca$la de la /atri- CG7 Casa de crecimiento de la &entas de la empresa ISGES E6ECCEIGICS
Di#i&in 4 < F D 8 tota In(re&o& 0;1 :5J555 D5J555 D5J555 <5J555 8J555 4:8J555 6 de in(re&o& FG <D <D 4< F 455 Uti idade& 45J555 8J555 <J555 EJ555 855 <8J855 6 de Uti idade& F@ <5 E F4 < 455 6 de Partici$acin en e 'ercado E5 D5 45 :5 8 6 de a ta&a de creci!iento L 48 L 45 4 H <5 H 45

25

De la matri- deducimos >ue las di&isiones 4 se mantienen como estrellas nuestra di&isin 2 ' ! es una interrogante lo >ue ser)a $ueno para esta di&isin podemos decir >ue ser)a eficiente en crear tcnicas estratgicas para >ue nuestro producto llegue a ser una estrella ' nuestra di&isin ( es un perro ' ser)a me%or in&ertirle en otros pro'ectos >ue en este7 otro aspecto positi&o >ue o$tu&imos fue el de la di&isn " el cual cae en el cuadrante de la &aca7 'a >ue se tiene una gran participacin en el mercado7 ' reali-an negocios en industrias con $a%as tasas de crecimiento.

-atri( Interna/E&terna +IE,

6a matri- IE se parece a la matri- CG en >ue los dos instrumentos re>uieren >ue las di&isiones de la organi-acin se colo>uen dentro de un diagrama es>uem+ticoB eso e,plica por >u las dos tienen el nom$re de matrices de cartera. Adem+s7 el tama@o de cada c)rculo representa el porcenta%e de las &entas >ue corresponde a cada di&isin ' las ta%adas re&elan el porcenta%e de utilidades >ue corresponde a cada di&isin7 tanto en la matgri- del CG como en la IE. Sin em$argo7 e,isten algunas diferencias importantes entre la matri- del CG ' la matri- IE. En primer trmino7 los e%es son diferentes. Adem+s7 la matri- IE re>uiere m+s informacin so$re la di&isiones >ue la matri- del CG. Asimismo7 las implicaciones estratgicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente7 los estrategas de empresas pluridi&isionales suelen ela$orar tanto la matri- del CG como la matri- IE para formular estrategias alternati&as. Una pr+ctica frecuente consiste en preparar una matri- del CG ' una matri- IE para el presente ' despus preparar matrices pro'ectadas >ue refle%en el futuro. Este an+lisis del ]antes ' despus^ pronostica las repercusiones >ue se espera >ue las decisiones estratgicas tengan en la cartera de las di&isiones de la organ-iacin. 6a matri- IE se $asa en dos dimensiones cla&e= los totales ponderados del E0I en el e%e , ' los tortales ponderados del E0E en el e%e '. Eecuerde >ue cada di&isin de la organi-acin de$e preparar una matriE0I ' una matri- E0E para su parte correspondiente de la organi-acin. 6os totales ponderados >ue se deri&an de la di&isiones permiten construir una matri- IE a ni&el corporati&o. En el e%e , de la matri- IE un total ponderado de entre 4.5 ' 4.33 del E0I representa una posicin interna d$il7 una calificacin de entre 2.5 ' 2.33 se puede considerar promedio ' una calificacin de entre !.5 ' ".5 es fuerte. De igual manera7 en el E0E7 un total ponderado de entre 4.5 ' 4.33 en el e%e ' se considera $a%o7 una calificacin de entre 2.5 ' 2.33 es intermedia ' una calificacin de !.5 a ".5 es alta. 24

6a matri- IE se puede di&idir en tres grandes espacios >ue tienen diferentes implicaciones estratgicas. En primer lugar7 se puede decir >ue la recomendacin para las di&isiones >ue caen en las celdas I7 II o I< ser)a ]Crecer ' construir^. 6as estrategias intensi&as 1penetracin en el mercado7 desarrollo del mercado o desarrollo del producto2 o las integrati&as 1integracin ?acia atr+s7 integracin ?acia delante e integracin ?ori-ontal2 tal &e- sean las m+s con&enientes para estas di&isiones. En segundo7 las di&isiones >ue caen en las celdas III7 < o <II se pueden administrar me%or con estrategias para ]Eetener ' mantener^B la penetracin en el mercado ' el desarrollo del producto son dos estrategias comAnmente empleadas para este tipo de di&isiones. En tercero7 una recomendacin frecuente para las di&isiones >ue caen en las celdas <I7 <III o I[ es ]Cosec?ar o desin&ertir^. 6as organi-aciones de ,ito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matri- IE.

E&aluacin de pro'ectos de tecnolog)as emergentes de la empresa ISGES E6ECCE#GICS

'ECE Oportunidades Tenencia de $unto& de #enta& EBi&tencia de !ercado &e(uro A ta Tecno o(7a $or internet 'ejor &er#icio $o&tenta /ue a co!$etencia Co!en9 a $re&tar &er#icio& de o(7&tica Amenazas Con&tante& ree#a uacione& A!$ iacione& con&tante& de con otra& tienda& Poco tie!$o de Ca$acitacin Ine&ta*i idad + ,a ta de a (una& !ercanc7a& No cuentan con o,erta& eBc u&i#a& Pe&o 5"48 5"< 5"5< 5"5: 5"4 5"4 5"4 5"58 5"58 5"54 5"ED Pe&o 5"4 5"4 5"58 5"58 5"4< 5"54 5"58 5"4 5"5: 5"4 5"58 5"58 5"4 5"@D Ca i,icacin D F F F D 4 4 < < 4 Tota Ponderado 5": 5": 5"5: 5"4E 5"D 5"4 5"4 5"4 5"4 5"54 <"<8 Tota Ponderado 5"D 5"F 5"48 5"48 5"F: 5"5D 5"48 5"D 5"5: 5"4 5"58 5"4 5"< <"D:

'ECI Fortalezas I!a(en &u$erior en a co!$etencia Buen c i!a Pro,e&iona idad de $er&ona C i!a &ocio $&ico (ico ,a#ora* e Po&iciona!iento en a !ente de c iente Ca idad &u$erior + certi,icacin Proteccin a con&u!idor Ser#icio de A&e&or7a Debilidades Au!ento de Ca idad de Ser#icio& nue#o& Caidad de Si&te!a 'a entendi!iento de Contrato& Perdida de C iente& Con&tante de&arro o de tecno o(7a Total

Ca i,icacin D F F F F D F D 4 4 4 < <

22

(odelo de (erc)andising Aplicado a la Cadena Logstica 'ECE Oportunidades Tenencia de $unto& de #enta& EBi&tencia de !ercado &e(uro A ta Tecno o(7a $or internet 'ejor &er#icio $o&tenta /ue a co!$etencia Co!en9 a $re&tar &er#icio& de o(7&tica Amenazas Con&tante& ree#a uacione& A!$ iacione& con&tante& de con otra& tienda& Poco tie!$o de Ca$acitacin Ine&ta*i idad + ,a ta de a (una& !ercanc7a& No cuentan con o,erta& eBc u&i#a&

Pe&o 5"5: 5"4E 5"4 5"4< 5"4< 5"4 5"4 5"4 5"58 5"5G 4 Pe&o 5"58 5"58 5"58 5"4 5"4 5"5E 5"5: 5"48 5"4 5"5E 5"58 5"58 5"5E 4

Ca i,icacin F D F F F 4 < < < 4

Tota Ponderado 5"4E 5"G< 5"F 5"F: 5"F: 5"4 5"< 5"< 5"4 5"5G <"8@ Tota Ponderado 5"48 5"< 5"< 5"F 5"F 5"<D 5"4E 5"D8 5"< 5"5E 5"4 5"58 5"4: <":4

'ECI Fortalezas I!a(en &u$erior en a co!$etencia Buen c i!a Pro,e&iona idad de $er&ona C i!a &ocio $&ico (ico ,a#ora* e Po&iciona!iento en a !ente de c iente Ca idad &u$erior + certi,icacin Proteccin a con&u!idor Ser#icio de A&e&or7a Debilidades Au!ento de Ca idad de Ser#icio& nue#o& Caidad de Si&te!a 'a entendi!iento de Contrato& Perdida de C iente& Con&tante de&arro o de tecno o(7a Total

Ca i,icacin F D D F F F F F < 4 < 4 <

(etodologa de Redise*o para Procesos de +esti'n 'ECE Pe&o Oportunidades Tenencia de $unto& de #enta& 5"48 EBi&tencia de !ercado &e(uro 5"48 A ta Tecno o(7a $or internet 5"58 'ejor &er#icio $o&tenta /ue a co!$etencia 5"58 Co!en9 a $re&tar &er#icio& de o(7&tica 5"48 Amenazas Con&tante& ree#a uacione& 5"4 A!$ iacione& con&tante& de con otra& tienda& 5"58 Poco tie!$o de Ca$acitacin 5"58

Ca i,icacin F F F F D 4 4 <

Tota Ponderado 5"D8 5"D8 5"48 5"48 5": 5"4 5"58 5"4

2!

Ine&ta*i idad + ,a ta de a (una& !ercanc7a& No cuentan con o,erta& eBc u&i#a&

5"4 5"48 4 Pe&o 5"5E 5"5E 5"5E 5"4 5"4 5"4 5"58 5"48 5"58 5"58 5"58 5"4 5"54 4

4 4

5"4 5"48 <"F Tota Ponderado 5"<D 5"F< 5"<D 5"D 5"F 5"D 5"48 5": 5"4 5"4 5"58 5"4 5"5< F"5<

'ECI Fortalezas I!a(en &u$erior en a co!$etencia Buen c i!a Pro,e&iona idad de $er&ona C i!a &ocio $&ico (ico ,a#ora* e Po&iciona!iento en a !ente de c iente Ca idad &u$erior + certi,icacin Proteccin a con&u!idor Ser#icio de A&e&or7a Debilidades Au!ento de Ca idad de Ser#icio& nue#o& Caidad de Si&te!a 'a entendi!iento de Contrato& Perdida de C iente& Con&tante de&arro o de tecno o(7a Total

Ca i,icacin F D F D F D F D < < 4 4 <

(odelo de Calidad Operacional asociada a la Logstica 'ECE Pe&o Oportunidades Tenencia de $unto& de #enta& 5"4< EBi&tencia de !ercado &e(uro 5"4< A ta Tecno o(7a $or internet 5"48 'ejor &er#icio $o&tenta /ue a co!$etencia 5"48 Co!en9 a $re&tar &er#icio& de o(7&tica 5"5< Amenazas Con&tante& ree#a uacione& 5"4 A!$ iacione& con&tante& de con otra& tienda& 5"5: Poco tie!$o de Ca$acitacin 5"5: Ine&ta*i idad + ,a ta de a (una& !ercanc7a& 5"5: No cuentan con o,erta& eBc u&i#a& 5"4: 4 'ECI Fortalezas I!a(en &u$erior en a co!$etencia Buen c i!a Pro,e&iona idad de $er&ona C i!a &ocio $&ico (ico ,a#ora* e Po&iciona!iento en a !ente de c iente Ca idad &u$erior + certi,icacin Proteccin a con&u!idor Ser#icio de A&e&or7a Pe&o 5"5: 5"4< 5"4 5"4: 5"58 5"4: 5"58 5"5:

Ca i,icacin D D F F F 4 < < < 4

Tota Ponderado 5"DE 5"DE 5"D8 5"D8 5"5: 5"4 5"4< 5"4< 5"4< 5"4: <"8D Tota Ponderado 5"<D 5"F: 5"F 5":D 5"< 5":D 5"48 5"<D

Ca i,icacin D F F D D D F D

2"

Debilidades Au!ento de Ca idad de Ser#icio& nue#o& Caidad de Si&te!a 'a entendi!iento de Contrato& Perdida de C iente& Con&tante de&arro o de tecno o(7a Total

5"5D 5"5D 5"5: 5"58 5"58 4

4 < 4 4 4

5"5D 5"5E 5"5: 5"58 5"58 F"58

Di#i&in 4 < F D tota

In(re&o& 0;1 :5J555 D5J555 D5J555 <8J555 4:8J555

6 de in(re&o& FG <D <D 48 455

Uti idade& 45J555 8J555 <J555 EJ855 <8J855

6 de Uti idade& F@ <5 E FF 455

Ca i,icacin de ECI <"D: <":4 F"5< F"58

Ca i,icacin de ECE <"<8 <"8@ <"F <"8D

6a figura anterior contiene un e%emplo de una matri- IE >ue descri$e una organi-acin compuesta por cuatro di&isiones. Como se@ala la posicin de los c)rculos7 las estrategias para ]Crecer ' construir^ son adecuadas para la di&isin !7 la di&isin ". 6a di&isin 4 ' " es candidata a ]Eetener ' /antener^. 6a di&isin 4 contri$u'e con el ma'or porcenta%e de las &entas de la compa@)a '7 por consiguiente7 est+ 2(

representada por el c)rculo de ma'or tama@o. 6a di&isin 4 contri$u'e con la ma'or proporcin del total de utilidades7 puesto >ue tiene la ta%ada m+s grande del porcenta%e7 la di&isin ( donde cae 4 ' 2 se refriere a retener ' mantener.

-atri( de la Gran Estrategia

Adem+s del a matri- A#D07 la matri- PE9EA la matri- del CG ' la matri- IE7 la matri- de la gran estrategia se ?a con&ertido en un instrumento popular para formular estrategias alternati&as. Codas las organi-aciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matri- de la gran estrategia. las di&isiones de la empresa tam$in se pueden colocar en ella. 6as empresas >ue se u$ican en el cuadrante I de la matri- de la gran estrategia est+n en una posicin estratgica e,celente. En el caso de estas empresas7 las estrategias con&enientes ser)an seguir concentr+ndose en los mercados 1penetracin en el mercado ' desarrollo del mercado2 ' los productos presentes 1desarrollo del producto2. Go es aconse%a$le >ue una empresa >ue se u$ica en el cuadrante 4 se ale%e nota$lemente de sus &enta%as competiti&as esta$lecidas. Cuando una organi-acin situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos7 entonces las estrategias para la integracin ?acia atr+s7 ?acia adelante u ?ori-ontal podr)an ser con&enientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I est+ demasiado comprometida con un solo producto7 entonces la di&ersificacin concntrica podr)a disminuir los riesgos asociados a una l)nea de productos mu' estrec?a. 6as empresas >ue se u$ican en el cuadrante I se pueden dar el lu%o de apro&ec?ar las oportunidades e,ternas en muc?as +reasB pueden correr riesgos agresi&amente cuando resulte necesario.

28

6as empresas u$icadas en el cuadrante II tienen >ue e&aluar a fondo su actual enfo>ue ?acia el mercado. AAn cuando su industria est+ creciendo7 no son capaces de competir en forma efica- ' de$en determinar por >u el enfo>ue actual de la empresa resulta inefica- ' cual es el me%or camino para >ue la compa@)a cam$ie7 a efecto de me%orar su competiti&idad. Como las empresas situadas en el cuadrante II est+n en una industria cu'o mercado registra un &elo- crecimiento7 la primera opcin >ue de$en considerar es una estrategia intensi&a 1' no integrati&a o de di&ersificacin2. 6as organi-aciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento ' tienen posiciones competiti&as mu' d$iles. Est+s empresas de$en aplicar cam$ios dr+sticos sin tardan-a a efecto de e&itar su ma'or ca)da ' posi$le li>uidacin. En primer lugar7 se de$e perseguir una reduccin considera$le de los costos ' del acti&o 1atrinc?eramiento2. Una estrategia alternati&a ser)a sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras +reas. Cuando todo lo dem+s ?a fallado7 la opcin Altima para los negocios >ue se u$ican en el cuadrante III es el despo%o o la li>uidacin. Por Altimo7 los negocios situados en el cuadrante I< tienen una posicin competiti&a fuerte7 pero est+n en una industria >ue registra un crecimiento lento. Est+s empresas tienen la fuer-a suficiente para iniciar programas di&ersificados en +reas con crecimiento m+s promisorio. Gormalmente7 las empresas >ue se u$ican en el cuadrante I< tienen grandes flu%os de dinero ' poca necesidad de crecimiento interno ' muc?as &eces7 pueden perseguir con ,ito la di&ersificacin concntrica7 ?ori-ontal o de conglomerados. 6as empresas situadas en el cuadrante I< tam$in pueden constituir empresas de riesgo compartido.
De a anterior $ode!o& a,ir!ar /ue BISNES ELECTRONICS" Se encuentra en una $o&icin co!$etiti#a ,uerte + en un creci!iento r2$ido en e !ercado $or o cua e de&arro o en a indu&tria de $ 2&tico e& !u+ co!$etida $or a cantidad de $roducto& /ue eBi&ten + a tecno o(7a

2*

/ue &e de&arro a con&tante!ente una de a& e&trate(ia& $ara e creci!iento &er7a entrar en un nue#o !ercado de &er#icio&" La inte(racin -acia de anteJ -acia atr2& + -ori9onta +a e&ta -ec-a $or a unin con EHCo!!ercia de USA e a*re a& $uerta& a otro& !ercado& de Ser#icio& /ue $ueden !ejorar &u Out&ourcin( a ni#e !undia

Etapa de la Decisin
El an+lisis ' la intuicin sientan las $ases para tomar decisiones en cuanto a la formulacin de estrategias. 6as tcnicas de a%uste >ue se aca$an de e,plicar re&elan estrategias alternati&as &ia$les. /uc?as de estas estrategias pro$a$lemente ?a$r+n sido propuestas por los gerentes ' empleados >ue participan en las acti&idades del an+lisis ' la eleccin de estrategias. Cual>uier otra >ue resulte de los an+lisis del a%uste tam$in se puede discutir ' sumar a la lista de opciones alternati&as &ia$les. Como se di%o anteriormente7 en este mismo capitulo7 los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 4 al "7 de tal manera >ue se o$tenga una lista de las Dme%oresD estrategias por orden de importancia.

Matriz #uantitativa de la Planificacin Estratgica M#PE!

Adem+s de clasificar las estrategias para o$tener una lista de prioridades7 slo e,iste una tcnica anal)tica en la literatura dise@ada para determinar el atracti&o relati&o de las acciones alternati&as &ia$les. Esta tcnica es la matri- cuantitati&a de la planificacin estratgica 1/CPE2 >ue representa el paso ! del marco anal)tico para formular estrategias. Esta tcnica indica7 en forma o$%eti&a7 cu+les son las me%ores estrategias alternati&as. 6a /CPE usa la informacin o$tenida de los an+lisis de la etapa 4 ' los resultados de los an+lisis de la adecuacin de la etapa 2 para DdecidirD en forma o$%eti&a cu+les son las me%ores estrategias alternati&as. Es decir7 la matri- E0E7 la matri- E0I7 la matri- del perfil competiti&o >ue comprenden el paso 47 sumadas a la matri- A#D07 el an+lisis PE9EA7 la matri- del CG7 la matri- IE ' la matri- de la gran estrategia >ue constitu'en el paso 27 ofrecen la informacin necesaria para armar una /CPE 1Paso !2. 6a /CPE es un instrumento >ue permite a los estrategas e&aluar las estrategias alternati&as en forma o$%eti&a7 con $ase en los factores cr)ticos para el ,ito7 _internos ' e,ternos7 identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos anal)ticos para formular estrategias7 la /CPE re>uiere >ue se ?agan $uenos %uicios intuiti&os. Procedimiento de ela$oracin de la /CPE 4. Oaga una lista de las oportunidades;amena-as e,ternas ' las fuer-as;de$ilidades internas cla&e de la empresa en la columna i->uierda de la /CPE. Esta informacin se de$e o$tener directamente de la matri- E0E ' la matri- E0I. 6a /CPE de$e incluir cuando menos die- factores e,ternos cr)ticos para el ,ito ' die- factores internos cr)ticos para el ,ito. 2. Ad%udi>ue pesos a cada uno de los factores cr)ticos para el ,ito7 internos ' e,ternos. Estos pesos son idnticos a los de la matri- E0E ' la matri- E0I. 6os pesos se presentan en una columna contigua7 a la derec?a7 de los factores internos ' e,ternos cr)ticos para el ,ito. !. Estudie las matrices 1de la adecuacin2 de la etapa 2 ' despus identifi>ue las estrategias alternati&as cu'a aplicacin de$er)a considerar la organi-acin. Eegistre estas estrategias en la ?ilera superior de la /CPE. De ser posi$le7 agrupe las estrategias en series e,clu'entes. ". Determine las calificaciones del atracti&o 1CA2 definidas como &alores numricos >ue indican el atracti&o relati&o de cada estrategia dentro de una serie dada de alternati&as. 6as calificaciones 2.

del atracti&o se determinan anali-ando cada factor cr)tico para el ,ito7 interno o e,terno7 de uno en uno7 formulando la pregunta= DLAfecta este factor la eleccin de la estrategiaMD Si la respuesta a esta pregunta es S)7 entonces las estrategias se de$en comparar en relacin con ese factor cla&e. Concretamente7 se de$e asignar una calificacin del atracti&o a cada estrategia para indicar su atracti&o relati&o en comparacin con otras7 considerando ese factor particular.
La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, ue indica ue el factor cr!tico para el "#ito respectivo no tiene repercusiones para la elecci$n concreta ue se est% considerando, entonces no se ad&udican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.

(. Calcule las calificaciones de` atracti&o total. 6as calificaciones del atracti&o total se definen como el resultado de multiplicar los pesos 1paso 22 por las calificaciones del atracti&o 1Paso "2 de cada ?ilera. 6as calificaciones del atracti&o total indican el atracti&o relati&o de cada una de las estrategias alternati&as7 considerando slo el impacto del factor ad'acente critico para el ,ito7 interno o e,terno.
'uanto mayor es la calificaci$n del atractivo total, tanto m%s atractiva ser% la alternativa estrat"gica (considerando s$lo el factor adyacente cr!tico para el "#ito).

8. Calcule el total de la suma de calificaciones del atracti&o. Sumar las calificaciones del atracti&o total de cada columna de estrategias de la /CPE. 6a suma de las calificaciones del atracti&o total re&ela cu+l es la estrategia >ue resulte m+s atracti&a de cada una de las series de alternati&as. 6as calificaciones m+s altas indican estrategias mas atracti&as7 considerando todos los factores rele&antes7 internos ' e,ternos7 >ue podr)an afectar esas decisiones estratgicas.
La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estrat"gicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparaci$n con otra.

/atri- /CPE para isnes Electronics Alternativa 34 #rear nuevos servicios de 1og5stica /irtual para Amrica latina Alternativa 64 $esarrollar un nuevos sistema de Mercadotecnia para me7orar los canales de $istri"ucin de nuestros servicios
Cactore& cr7tico& $ara e %Bito Oportunidades Tendencia de $unto& de #enta& EBi&tencia de !ercado &e(uro A ta Tecno o(7a $or Internet 'ejor &er#icio $o&#enta /ue a co!$etencia Co!en9 a $re&tar &er#icio& de o(7&tica Amenazas Con&tante& ree#a uacione& A!$ iacione& con&tante& de con otra& tienda& Poco tie!$o de Ca$acitacin Ine&ta*i idad + ,a ta de a (una& !ercanc7a& No cuentan con o,erta& eBc u&i#a& Fortalezas I!a(en &u$erior en a co!$etencia Buen c i!a Pro,e&iona idad de $er&ona C i!a &ocio $&ico (ico ,a#ora* e Po&iciona!iento en a !ente de c iente Ca idad &u$erior + certi,icacin Debilidades Au!ento de Ca idad de Ser#icio& nue#o& Pe&o "45 "48 "45 "48 "58 "45 "58 "45 "58 "48 Estrategias alternativas Alternativa $ Alternativa , CA TCA CA TCA D "D5 < "<5 F "D8 F" "D8 <" "<5 D "D5 F "D8 F ":5 M M M M F M D H D "F5 M "D5 H ":5 F M 4 H < "F5 M "45 H "F5

"45 "45 "45 "58 "58 "48

F H D F H F

"F5 H "D5 "48 H "D8

F H < F H F

"F5 H "<5 "48 H "D8

"58

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Caidad de Si&te!a 'a entendi!iento de Contrato& Perdida de C iente& Con&tante de&arro o de tecno o(7a

H "F5 ":5 "F5 Total 8"F5 AS H Ca i,icacin de atracti#oK TCA H Tota de ca i,icacione& de atracti#o

"45 "48 "48 "45

H < D F

H F F F

H HD8 "D8 "F5 D":8

Ca i,icacin de atracti#oI 4 H no ace$ta* eK < H $o&i* e!ente ace$ta* eK F H $ro*a* e!ente ace$ta* eK D a !2& ace$ta* e

Se de$e Elegir la Alternati&a 4= = #rear nuevos servicios de 1og5stica /irtual para 1atina Amrica 1:2. Algunos factores m+s tampoco afectan la eleccin >ue se est+ considerando7 por lo >ue en esas ?ileras tam$in aparecen guiones. Si un factor espec)fico afecta a una estrategia7 pero no a otra7 afectar+ la eleccin >ue se ?aga7 de tal manera >ue se de$en registrar calificaciones del atracti&o. El total de (.!5 de la suma de los atracti&os de la ta$la. 6as calificaciones CA no son adi&inan-as7 de$en ser racionales7 defendi$les ' ra-ona$les.

Caracter)sticas positi&as ' limitaciones de la /CPE

Un ra&(o $o&iti#o de a 'CPE e& /ue $er!ite ana i9ar &erie& de e&trate(ia& en &ecuencia o en ,or!a &i!u t2nea" Por eje!$ oJ $ri!ero &e $odr7an e#a uar a& e&trate(ia& a ni#e cor$orati#oJ de&$u%& a& e&trate(ia& a ni#e de di#i&ione& + $or . ti!o a& e&trate(ia& a ni#e de ,uncione&" La cantidad de e&trate(ia& /ue &e $ueden e#a uar de una &o a #e9 u&ando una 'CPE no tiene 7!iteJ co!o ta!$oco o tiene a cantidad de &erie& de e&trate(ia&" Otra caracter7&tica $o&iti#a de a 'CPE e& /ue re/uiere /ue o& e&trate(a& inte(ren ,actore& $ertinente&J interno& + eBterno&J a $roce&o de deci&in" A e a*orar una 'CPEJ e& !eno& $ro*a* e /ue &e $a&en $or a to ,actore& c a#e o /ue &e $onderen inde*ida!ente" Una 'CPE concentra a atencin en a& re acione& i!$ortante& /ue a,ectan a& deci&ione& e&trat%(ica&" Aun/ue a e a*oracin de una 'CPE re/uiere una &erie de deci&ione& &u*jeti#a&J e -ec-o de to!ar deci&ione& !enore& a o ar(o de ca!ino au!enta a $ro*a*i idad de /ue a& e&trate(ia& /ue &e e ijan a ,ina &ean a& !2& con#eniente& $ara a or(ani9acin" La 'CPE &e $uede ada$tar a a& nece&idade& de or(ani9acione& (rande& o $e/ue>a&J ucrati#a& + no ucrati#a& + &e $uede a$ icar $r2ctica!ente a cua /uier ti$o de or(ani9acin" En e ca&o de e!$re&a& !u tinaciona e&J a 'CPE $uede !ejorar !uc-o a& e&trate(ia& /ue &e e ijanJ $or/ue $er!ite con&iderar !uc-o& ,actore& c a#e + e&trate(ia& a !i&!o tie!$o" Ta!*i%n &e -a a$ icado con (ran %Bito en una &erie de $e/ue>a& e!$re&a&"

An%lisis de costo0 eneficio

El modelo propuesto a@ade a estas prioridades factores complementarios para un an+lisis m+s completo en la facti$ilidad de implementacin de un De:ser&iceD. Cales factores son= Especificacin de la infraestructura del De:conceptD= Este punto ?ace referencia a la facti$ilidad tcnica >ue rodea al De:conceptD. Especificaciones de ?ardaare ' softaare son anali-ados en este punto7 listando todos los re>uerimientos necesarios para cu$rir lo descrito en la fase !. E>uipo de tra$a%o necesario. 6a implementacin siempre re>uiere de un grupo de personas >ue ?agan posi$le la reali-acin de un pro'ecto. Este grupo in&olucra tanto a la empresa misma como a un grupo consultor ' administradores de informacin. Algunas ocasiones7 las empresas optan por especialista en algunas +reas7 ' reali-an outsourcing.

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Aspectos legales. Internet ?a causado modificaciones dentro del marco legal7 originando as) cuestiones >ue imposi$les de regular. Cuando los compradores ' &endedores no se &en entre s)7 pueden e,istir acciones il)citas7 tales como el fraude7 ro$o7 etc.7 a tra&s de Internet. Algunos pa)ses ?an logrado esta$lecer reglamentos ' pol)ticas de uso7 accin e implementacin de ser&icios ' tecnolog)as en Internet. Es indispensa$le para cual>uier empresa >ue desee implementar un e:ser&icio conocer las regulaciones ' el estatus legal >ue in&olucra tal implementacin. Planeacin 0inanciera. El an+lisis de facti$ilidad &iene acompa@ado de un plan de financiamiento para dic?a implementacin7 tomando en cuenta los ! puntos anteriores. 6a planeacin financiera esta$lece el costo de la in&ersin en su totalidad ' el retorno de la in&ersin. Plan de Gegocios. Cuando la empresa determina >ue es facti$le de reali-ar el pro'ecto de implementacin de un e:ser&icio7 el resultado final de una planeacin estratgica es un plan de negocios. En el plan de negocios se mencionan todos los puntos a seguir para ?acer posi$le la implementacin del De:conceptD.

Proceso de E"aluacin de Estrategias

Con el o$%eto de >ue realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la re&isin7 e&aluacin ' control de las mismas. Sa$emos >ue las #rgani-aciones est+n inmersas en un medio am$iente e,terno e interno de transformacin continua >ue por lo general ?ace >ue las estrategias tomadas se &uel&an o$soletas. El proceso nos lle&a a e&aluar ?asta las $ases donde la Estrategia las afecta7 comparando los resultados con las metas propuestas ' de no ser as) tomar las acciones pertinentes de manera tal >ue se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias7 o$%eti&os7 metas ' pol)ticas o ?asta la misin de la empresa. El proceso de la E&aluacin Estratgica es comple%o 'a >ue al e%ercer demasiada nfasis el efecto es contrario7 por>ue como sa$emos a nadie le gusta ser e&aluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de e&aluacin ocasiona peores pro$lemas7 conclu'endo podemos decir >ue la aplicacin adecuada de la E&aluacin Estratgica garanti-a el cumplimiento de las metas ' o$%eti&os propuestos El proceso de E&aluacin de Estrategias esta compuesto por ! pasos= a.: An+lisis de los factores internos ' e,ternos >ue sustentan las estrategias tomadas $.: /edicin del desempe@o organi-ati&o c.: Eeali-acin de acciones correcti&as Estos tres pasos de la E&aluacin de las Estrategias tienen como finalidad refle,ionar acerca de las metas ' &alores7 generacin de alternati&as ' la formulacin de criterios de e&aluacin. 6a e&aluacin de$e ser continua ' no al final de manera de corregir los des&iaciones7 por>ue de lo contrario podr)a ser mu' tarde. E,isten ?erramientas >ue nos permiten o$tener retroalimentacin a tiempo ' actuar r+pidamente7 entre ellas encontramos a la auditoria estratgica por la %unta directi&a7 e&aluacin del medio ' la auditoria interna. Estas ?erramientas nos dir+n si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cam$io a una nue&a Estrategia o plan de contingencia.

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-atri( de 1aloracin de la E"aluacin de Estrategias

NOan ocurrido ca!*io& i!$ortante& en a $o&icin e&trat%(ica interna de a E!$re&aP No Si Si Si Si No No No NOan ocurrido ca!*io& NOa a#an9ado a i!$ortante& en a E!$re&a -acia e o(ro $o&icin e&trat%(ica de &u& !eta& + o*jeti#o& eBterna de a E!$re&aP $ro+ectado&P No No Si Si No No Si Si No Si No Si No Si No Si Re&u tado To!ar !edida& correcti#a& To!ar !edida& correcti#a& To!ar !edida& correcti#a& To!ar !edida& correcti#a& To!ar !edida& correcti#a& To!ar !edida& correcti#a& To!ar !edida& correcti#a& Se(uir e actua cur&o de a E&trate(ia

Podemos concluir diciendo >ue la e&aluacin estratgica es importante de$ido al entorno 1e,terno e interno2 tan cam$iante >ue sucede ?o' en d)a. El \,ito de Oo' no garanti-a el \,ito del ma@ana.

Papel del conse!o de Directores de Bisnes Electronics

6a falta generali-ada de participacin de los conse%os de directores en el proceso de la administracin estratgica est+ cam$iando. Por tradicin7 los conse%os de directores ?an sido principalmente Dpersonas del interiorD >ue no se atre&)an a dudar de la pala$ra de los altos e%ecuti&os en cuanto a cuestiones estratgicas. Por lo general7 se ?a entendido >ue los estrategas son responsa$les de aplicar la estrategia7 ' de sus resultados7 de tal manera >ue son ellos7 ' no los miem$ros del conse%o7 >uienes de$en formular la estrategia. En consecuencia7 los altos e%ecuti&os normalmente e&ita$an discutir la estrategia glo$al con los directores por>ue el resultado de tales discusiones solla restringir su li$ertad de accin. 6as opiniones de los miem$ros del conse%o rara &e- se toma$a en cuenta para ad>uisiciones7 desin&ersiones7 grandes in&ersiones de capital ' otras cuestiones estratgicas. Con frecuencia7 el conse%o slo se reun)a una &e- al a@o para cumplir con el re>uisito m)nimo legal. En muc?as organi-aciones los conse%os slo ser&)an para desempe@ar un papel tradicional de legitimacin. Una respuesta directa del aumento de presin en los directores para >ue se mantengan informados ' cumplan con sus responsa$ilidades es >ue los comits de auditoria son a?ora cosa comAn. 6as empresas pueden desarrollar conse%os m+s poderosos re&isando con regularidad las acti&idades de los comits del conse%o7 e&aluando las %untas de conse%o ' ?aciendo >ue el conse%o se in&olucro m+s con cuestiones estratgicas. Es cada &e- ma'or la cantidad de compa@)as >ue le pagan a los miem$ros del conse%o7 parcial o totalmente7 con acciones7 lo >ue ?ace >ue los directores del e,terior tengan m+s moti&os para identificarse con las partes interesadas >ue representan ' no con el director general >ue super&isan.

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Conclusiones
6a planeacin estratgica ense@ada en UPIICSA permite >ue la organi-acin tome parte acti&a7 en lugar de reacti&a7 en la configuracin de su futuro7 es decir7 la organi-acin puede emprender acti&idades e influir en ellas '7 por consiguiente7 puede controlar su destino. El proceso de la planeacin estratgica es m+s importante >ue los documentos resultantes7 por>ue gracias a la participacin en el proceso7 tanto gerentes como tra$a%adores se comprometen a $rindar su apo'o a la organi-acin. 6a ree&aluacin regular de la estrategia a'uda a la gerencia a e&itar la complacencia. 6os o$%eti&os ' las estrategias se de$en desarrollar ' coordinar en forma consciente ' no de$en e&olucionar simplemente con las decisiones diarias de las operaciones. Se descri$ieron los instrumentos ' conceptos modernos para formular estrategias ' se integran en un marco pr+ctico de tres etapas. 6os instrumentos como la matri- D#0A7 la matri- PE9EA7 la matri- del CG7 la matri- IE ' la /CPE pueden me%orar considera$lemente la calidad de las decisiones estratgicas7 pero %am+s se de$en usar para dictar la eleccin de estrategias. 6os aspectos conductuales7 culturales ' pol)ticos de la generacin ' seleccin de estrategias siempre se de$en tomar en cuenta ' administrar. 6os resultados ponderados de la /atri- /E0E esta por encima de 2.( lo >ue indica >ue la situacin e,terna es fa&ora$le. En cuanto a la interpretacin de la /atri- de Perfil Competiti&o estudiada7 no slo por>ue una empresa o$tenga una calificacin de 2.! ' otra de 2.. en una matri- del perfil competiti&o7 no >uiere decir >ue la primera empresa sea 25P me%or >ue la segunda. 6as cifras re&elan la fuer-a relati&a de la empresa7 pero la precisin impl)cita es slo una ilusin. 6as cifras no son m+gicas. El propsito no es o$tener una Anica cifra m+gica7 sino m+s $ien asimilar ' e&aluar la informacin de manera sensata >ue sir&a para tomar decisiones. 6os resultados ponderados de la /atri- /E0I esta por encima de 2.(7 con un &alor e,acto de 27.. lo >ue indica >ue la organi-acin presenta una situacin interna fa&ora$le donde predominan fortale-as como= imagen superior a la competencia7 clima socio psicolgico fa&ora$le7 posicionamiento en la mente del cliente7 calidad superior de la mercanc)a con relacin a la competencia. Es importante usar trminos estratgicos espec)ficos7 no generales7 cuando se ela$ora una matri- 0#DA. En la /atri- Pe'ea concluimos >ue 6a empresa isnes Electronics de$e seguir estrategias de tipo competiti&o. En nuestro estudio de la matri- CG deducimos >ue las di&isiones 4 se mantienen como estrellas nuestra di&isin 2 ' ! es una interrogante lo >ue ser)a $ueno para esta di&isin podemos decir >ue ser)a eficiente en crear tcnicas estratgicas para >ue nuestro producto llegue a ser una estrella ' nuestra di&isin ( es un perro ' ser)a me%or in&ertirle en otros pro'ectos >ue en este7 otro aspecto positi&o >ue o$tu&imos fue el de la di&isin " el cual cae en el cuadrante de la &aca7 'a >ue se tiene una gran participacin en el mercado7 ' reali-an negocios en industrias con $a%as tasas de crecimiento. El crear un nue&o ser&icio de 6og)stica <irtual para la empresa ISGES E6ECCE#GICS es una alternati&a mu' $uena7 'a >ue se ?a compro$ado esa ra-n. #tro punto para concluir diciendo >ue la e&aluacin estratgica es importante de$ido al entorno 1e,terno e interno2 tan cam$iante >ue sucede ?o' en d)a. El \,ito de Oo' no garanti-a el \,ito del ma@ana ' m+s para isnes Electronics. Coda organi-acin de$e perseguir la adecuacin a los cam$ios7 $ien sea estructurales7 tecnolgicos7 gerenciales7 administrati&os u otrasB la idea es pro'ectarse con controles efecti&os ' predicciones >ue alcancen e,actitud7 disminu'endo la pro$a$ilidad de error ' por consiguiente competiti&idad ante un !!

mercado >ue cada d)a se torna m+s e,igente. As) mismo de$e planificar ' de ser re>uerido7 e%ecutar medidas correcti&as >ue reorienten la pol)tica ' misin de la empresa. Por Altimo7 ?a' >ue mantener presente criterios amplios de e&aluacin7 destacando ra-ones financieras como tasa de retorno de in&ersin ' capital7 margen de utilidad7 participacin en el mercado ' crecimiento entre otrosB donde la esencia cuantitati&a suele ser pie-a &ital del proceso7 amparada en planes contingentes ' auditorias peridicas.

Bi liograf$a
DA<ID7 0red. C#GCEPC# DE AD/IGSCEACIFG ESCEAC\GICA. Pearson Educacin7 /,ico J#GES7 Garet? ' OI667 C?arles. AD/IGISCEACIFG ESCEAC\GICA. /cGraa Oill7 Cercera Edicin SC#GEE7 James ' 0EEE/AG7 Edaard. Oispanoamericana S.A 4332 AD/IGISCEACIFG. /,ico7 Prentice Oall

Otras Pu licaciones del Autor

6a siguiente ta$la muestra los tra$a%os pu$licados por el Ingenierio I&an Escalona para >uien este interesado en consultar los di&ersos temas ' $a%ar los tra$a%os7 comentarios al correo= i&anbescalonac?otmail.com7 Link
http://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/empre/empre.shtml http://www.divulcat.com/monografias/biologia/biologia.html http://www.monografias.com/trabajos12/biolo/biolo.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/mancalivan.htm http://www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/comex/comex.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/contind/contind.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/derdeli/derdeli.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/derlafam/derlafam.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/dfamilien/dfamilien.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/dlafamil/dlafamil.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/garin/garin.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/derjuic/derjuic.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/dnocmex/dnocmex.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/dernoc/dernoc.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htm

TEMA
Administracin / Cdigo de 2tica Administracin / 3eor$a de al Empresa Biolog$a Biolog$a Calidad / Ela oracin de un -anual Calidad / Gr%ficos de Control de S4e54art Calidad / Sus origenes Derec4o / Art$culo 67 # 68 Derec4o / Contrato indi"idual de tra a!o Derec4o / Delitos patrimoniales Derec4o / *amilia Ci"il Derec4o / *amilia en el derec4o -e&icano Derec4o / *amilia en el Derec4o Positi"o Derec4o / Garant$as Indi"iduales Derec4o / Juicio de amparo Derec4o / 'egislacin # -ecanismos Derec4o / 9ociones de Derec4o -e&icano Derec4o / 9ociones de derec4o positi"o Economia / *undamentos de Econom$a

!"

Estudio de -ecardo / Un Producto Estudio de -ercado / Aplicacin E"aluacin de pro#ectos / An%lisis de facti ilidad E"aluacin de pro#ectos / Estudio Econmico E"aluacin de Pro#ectos / Estudio Econmico *ilosof$a / Antropolog$a *ilosfica *ilosof$a / Antropolog$a filosfica *ilosof$a / Cuestiones Antropolgicas *ilosof$a / Definicin de *ilosof$a *ilosof$a / El 4om re # l$mites de la Ciencia *ilosof$a / El Perfil del 4om re *ilosof$a / *raude del Siglo *ilosof$a / Gio"anni Sartori) :omo "idens *ilosof$a / 'a "ida *ilosof$a / -&ico; <Adoptando 9ue"a Cultura= *$sica / -ec%nica Cl%sica *$sica / -o"imiento unidimensional *$sica / Oscilaciones # -o"imiento Armnico *$sica / Pro lemas del >esnic? :istoria / -useo de las Culturas :istoria de -&ico / 6@AB a 6@C7 :istoria de -&ico / El -a&imato :istoria de -&ico / General -anuel Gon(%le( :istoria de -&ico / Guerra con EEUU :istoria de -&ico / Independencia :istoria de -&ico / InDuisicin :istoria de -&ico / Inter"encin *rancesa :istoria de -&ico / Jos 'pe( Portillo :istoria de -&ico / 'as 'e#es de >eforma :istoria de -&ico / Primer Go ierno Centralista :istoria de -&ico / 1icente *o& Idiomas / Curso de Ingls Ingenier$a / A4orro de energ$a Ingenier$a / Aire comprimido Ingenier$a / Determinar la confia ilidad Ingenier$a / El mundo de los pl%sticos Ingenier$a / EnseEan(a frente a la pri"ati(acin Ingenier$a / Estructura de Circuitos :idr%ulicos Ingenier$a / Pl%sticos # Aplicaciones Ingenier$a / Pr%cticas de Du$mica de la UP Ingenier$a / Seguridad Industrial Ingenier$a / 1oca ulario para Estudiantes Ingenier$a de -edicin / Introduccin Ingenier$a de -edicin / -anual del 3iempo Est%ndar Ingenier$a de -edicin / 3iempo est%ndar Ingenier$a de -todos / An%lisis de Produccin I Ingenier$a de -todos / An%lisis Sistem%tico

http://www.monografias.com/trabajos16/estudio-mercado-cafe/estudio-mercado-cafe.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/mar/esmerivan.htm http://www.monografias.com/trabajos1 /factibilidad/factibilidad.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/fin/evaproivan.htm http://www.monografias.com/trabajos16/evaluacion-ferrioni/evaluacion-ferrioni.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/antrofil/antrofil.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/wantrop/wantrop.shtml http://www.mercaba.org/!"#$%&/'onografias/cuestiones(antropologicas.htm http://www.monografias.com/trabajos12/wfiloso/wfiloso.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/)uienes/)uienes.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/perfhom/perfhom.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/frasi/frasi.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/pdaspec/pdaspec.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/lavida/lavida.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/nucul/nucul.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/henerg/henerg.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/fiuni/fiuni.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/hmmuseo/hmmuseo.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/hmentre/hmentre.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/hmmaximt/hmmaximt.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/hmmanuel/hmmanuel.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/hmguerra/hmguerra.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/hmetapas/hmetapas.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/hmin)ui/hmin)ui.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/hminterv/hminterv.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/hmlope+/hmlope+.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/hmle*es/hmle*es.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/hmprimer/hmprimer.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/hmelecc/hmelecc.shtml http://www.monografias.com/trabajos1,/ingless/ingless.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/ahorener/ahorener.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/compri/compri.shtml http://www.monografias.com/trabajos16/confiabilidad/confiabilidad.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/pedense/pedense.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/plapli/plapli.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml http://www.monografias.com/trabajos16/seguridad-industrial/seguridad-industrial.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/spanglish/spanglish.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtml

*ilosof$a / Sentido del :umor en la Educacin http://www.monografias.com/trabajos12/fil*epes/fil*epes.shtml

!(

Ingenier$a de -todos / Balanceo de l$neas Ingenier$a de -todos / *rederic? Finslo5 3a#lor Ingenier$a de -todos / -emoria de c%lculo Ingenier$a de -todos / -emoria tcnica Ingenier$a de -todos / -uestreo del 3ra a!o Ingenier$a de -todos / Plan de incenti"os Ingenier$a de -todos / 34er ligs Ingenier$a Industria / Introduccin al JI3 Ingenier$a Industrial / Glge ra 'ineal Ingenier$a Industrial / Distri ucin de Planta Ingenier$a Industrial / Introduccin Ingenier$a Industrial / 'og$stica Industrial Ingenier$a Industrial / -ercadotecnia Integral Ingenier$a Industrial / Pareto e Is4i?a5a Ingenier$a Industrial / Planeacin estratgica Ingenier$a Industrial / Pr%cticas de electricidad Ingenier$a Industrial / Prue as Destructi"as Ingenier$a Industrial / Psicosociolog$a Industrial Ingenier$a Industrial / 3eor$a de >estricciones In"estigacin de -ercados In"estigacin de mercados In"estigacin de Operaciones / -todo Simple& In"estigacin de Operaciones / Prog 'ineal IO / >edes # Administracin de Pro#ectos Jean -ic4elle BasDuiat 'a *amilia II 'iteratura / El Hui!ote de la -anc4a -anuafactura / Ela oracin de una tuerca giratoria -anufactura / CA-anufactura / DiseEo asistido por Computadora -anufactura / -%Duinas :erramienta -anufactura / Procesos por arranDue de 1iruta -anufactura /Ela oracin de un PiEn -anufactura Industrial II / 3ra a!o *inal -oral / 'as >eligiones -oral / Sal"ific4i Doloris 9eum%tica / Electro"%l"ulas 9eum%tica / Generacin # distri ucin del Aire 9eum%tica / Ingenier$a en 9eum%tica 9eum%tica / Sistemas :idr%ulicos 9eum%tica / 1%l"ulas Au&iliares 9eum%tica / 1%l"ulas :idr%ulicas 9eum%tica / 1%l"ulas 9eum%ticas PCP / Balanceo de '$neas de ensam le PCP / Balanceo de '$neas de ensam le A PCP / ->P PCP / Pronsticos Pedagog$a / Comparacin de autores Pedagog$a / Conocimiento sensi le

http://www.monografias.com/trabajos1,/balanceo/balanceo.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/twtivan.htm http://www.monografias.com/trabajos12/elplane/elplane.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/electil/electil.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/immuestr/immuestr.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/therbligs.htm http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm http://www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/distpla/distpla.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm http://www.monografias.com/trabajos16/logistica-industrial/logistica-industrial.shtml http://www.monografias.com/trabajos16/ingenieria-mercadotecnia/ingenieria-mercadotecnia.shtml http://www.monografias.com/trabajos1 /pareto-ishi-awa/pareto-ishi-awa.shtml http://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/label/label.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/pruemec/pruemec.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/psicosoc/psicosoc.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos/ documentos/fulldocs/ger1/tociem.htm http://www.miespacio.org/cont/invest/invmer.htm http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/icerodos/icerodos.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/upicsa/upicsa.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/iopertcpm.htm http://www.monografias.com/trabajos12/bbas)uiat/bbas)uiat.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/lafami/lafami.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/lres)uij/lres)uij.shtml http://www.monografias.com/trabajos1 /tuerca-giratoria/tuerca-giratoria.shtml http://www.monografias.com/trabajos1,/manufaccomput/manufaccomput.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/macives.htm http://www.monografias.com/trabajos1,/ma)-herramienta/ma)-herramienta.shtml http://www.monografias.com/trabajos1,/manufact-industr/manufact-industr.shtml http://www.monografias.com/trabajos16/pinion/pinion.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos/ documentos/fulldocs/ger1/tfinman2.htm http://www.monografias.com/trabajos12/mortest/mortest.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/morsalvi/morsalvi.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/valvu/valvu.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/genair/genair.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/maneu/maneu.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/intsishi/intsishi.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/valvaux/valvaux.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/valhid/valhid.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/valvidos/valvidos.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/p*cdelapro.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mrpivan.htm http://www.monografias.com/trabajos13/placo/placo.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/pedidact/pedidact.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/ped*antr/ped*antr.shtml

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Pedagog$a / Empresa # familia Pedagog$a / *ilosof$a de la educacin Pedagog$a / 'a educacin del 4om re Pedagog$a / Psicopatolog$a de la memoria Pedagog$a / >ecensin del 'i ro Did%ctica Prue as 9o Destructi"as / Ultrasonido Psicolog$a / El Poder de la Autoestima Psicolog$a / Entender el -undo de :o# Hu$mica / Curso de fisicoDu$mica Hu$mica / El Gtomo >anma -anga UPIICSA

http://www.monografias.com/trabajos12/teoempres/teoempres.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/pedfilo/pedfilo.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/introped/introped.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/pedpsic/pedpsic.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/wpedag/wpedag.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/disultra.htm http://www.monografias.com/trabajos12/elpoderde/elpoderde.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/entenmun/entenmun.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/fisico/fisico.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/atomo/atomo.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/ranma/ranma.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml

Autor IngI I"%n Escalona

#onsultor .og/stica0 1el2fono 'ovil: 3,, 44 15 24 ,3 61 6'2xico7 "ngeniero "ndustrial
resnic-(hallida*8*ahoo.com.mx0 ivan(escalona8hotmail.com

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Ane&o; Sistemas Efecti"os de E"aluacin

Primero7 sus acti&idades de$en ser econmicas. El e,ceso de informacin puede llegar a ser tan per%udicial como la carencia de ella7 ' el e,ceso de controles puede producir mas da@o >ue $eneficio. Segundo7 las acti&idades e&aluati&os de$en ser significati&as ' estar relacionadas con las metas ' o$%eti&os de la empresa. As) mismo7 de$en proporcionar a la gerencia informacin Atil so$re las la$ores en las >ue e%erce el control e influencia. Cercero7 de$er)an proporcionar informacin oportuna. Una pregunta cla&e es proporciona las acti&idades de e&aluacin de estrategia informacin oportuna para el uso de la gerencia. En ciertas +reas ' ocasiones a &eces se re>uiere informacin de car+cter diario. !*

Cuarto7 las acti&idades de$en dise@arse para mostrar la &erdad de lo >ue acontece. Por e%emplo7 en casos de gra&es re&eses econmicos. Nuinto7 la informacin pro&eniente del proceso e&aluati&o de$er)a facilitar la accin. 6a informacin e&aluati&o de$e dirigirse a las personasen la empresa >ue necesitan reali-ar acciones con $ase en ella. Codos los gerentes no tienen >ue reci$ir informacin consistente. Se,to7 el proceso de e&aluacin de estrategias no de$e dominar las decisiones7 de$e fomentar la comprensin ' la confian-a mutua ' el sentido comAn. GingAn departamento de$e de%ar de cooperar con otro solo por ra-ones e&aluati&os. Sptimo7 los informes de estrategia de$en ser sencillo7 no complicados ' e,clu'entes. El sistema de e&aluacin efecti&a de$e caracteri-arse por su utilidad7 no por su comple%idad. #cta&o7 es necesario tomar en cuenta las diferencias de e&aluacin estratgica entre empresas grandes ' pe>ue@as. Para las grandes se re>uiere un tipo de e&aluacin mas detallado ' ela$orado7 de$ido a las ma'ores dificultades de coordinacin de esfuer-os entre las diferentes di&isiones ' +reas funcionales. Go&eno7 la cla&e para un sistema efecti&o de e&aluacin de estrategias puede consistir en con&encer a los participantes de >ue el cumplimiento de ciertas metas ' o$%eti&os dentro de un periodo determinado no es necesariamente un refle%o de su desempe@o. Esta pauta es de especial importancia durante las primeras etapas del proceso de e&aluacin de estrategias.

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