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Gesto de Pessoas II K-216 Prof.

: Jairez 06/08/13

CAP. 12 Treinamento Desenvolvimento LNT=LNC= DNC=DNT a) Treinamento: Os 4 tipos de mudanas b) Treinamento de RHs Processo de Treinamento I. Diagnstico i. Levantamento de necessidades II. Desenho i. Elaborao do programa III. Implementao i. Aplicao e conduo do programa IV. Avaliao i. Verificao dos resultados c) Treinamento de RHs Indicadores de necessidade LNC I. A priori preventiva II. A posteriori concerta o erro d) Treinamento de RHs Referencias essenciais (4 nveis de anlise) I. Analise organizacional II. Analise dos RH III. Analise dos Cargos Obs.: 4 nvel de anlise ao nvel da tarefa Atividade 1) Responda ao seguinte: a. O que so treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos? Treinamento O treinamento orientado para o presente focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competncias relacionadas ao desempenho imediato do cargo. Desenvolvimento So as experincias no necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporciona oportunidades para o desenvolvimento e o crescimento profissional.

b. Explique cada uma das etapas ou fases do processo de treinamento Diagnstico - Levantamento de necessidades ou carncia de treinamento a serem atendidas ou satisfeitas Desenho - Elaborao do programa de treinamento para atender as necessidades diagnosticadas Implementao - Aplicao e conduo do programa Avaliao - Verificao dos resultados obtidos no treinamento c. O que so necessidades de treinamento a priori e a posteriori? Qual a sua percepo sobre o que acontece nas maiorias da empresas brasileiras em relao a isto. A priori so necessidades de treinamento que funciona como uma forma preventiva. A posteriori so necessidades de treinamento que funciona como Correo de um suposto problema j acontecido. Que as empresas brasileiras no se preocupa com a necessidade de treinamento a priori. Principalmente nas reas de logstica e Recursos Humanos. 2) Em dupla Exercitem a realizao de um LNT relativo a cada um dos membro da dupla Anlise Organizacional Misso oferecer servios bancrios com qualidade e com mxima satisfao do cliente Viso Ter o melhor atendimento ao cliente Objetivos Financiamento, emprstimo, aplicao, cmbio entre outros servios bancrios Clientes Pessoa Fsica e Jurdica no geral. Anlise dos Recursos Humanos Informtica bsico Web design Experincia Instrutora de informtica Cursando 4 perodo de Administrao na UCB Anlise do Cargo Cabe ao atendente a primeira recepo do cliente, logo ao entrar. Atendido, fica responsvel em direcionar o cliente para ao setor pretendido. O atendimento deve ser realizado com muita ateno e educao visando a mxima satisfao do cliente e eficcia. Em caso de problemas o funcionrio deve ser reportar ao gerente de rea. Requisitos: - Funcionrio deve ter boa fisionomia. - Ter uma tima dico e muito comunicativo - Educado

- 2 Grau completo - Curso de informtica bsico - Noes de normas internas Obs.: Por ser trabalho terceirizado, no necessita do concurso pblico.

5) Explique quais so os 4 tipos de mudanas esperadas com os treinamentos i Levantamento de necessidades de treinamento a serem satisfeitas ii Desenho do programa de treinamento iii Aplicao do programa de treinamento iv Avaliao de resultados de treinamento Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar o seus espirito de equipe e criatividade 6) O que tecnologia educacional do treinamento e como ela se classifica. D exemplos A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didticos, pedaggicos e instrucionais utilizadas no treinamento. A tecnologia da informao est influenciando os mtodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. Novas tcnicas de treinamento esto se impondo as tradicionais, como: i) Recursos audiovisuais: CD-ROM e DVD permitem gravar programas de treinamento que podem ser distribudos e apresentados em vrios locais diferentes em qualquer ocasio. ii) Teleconferncia: o uso de equipamento de udio e vdeo para permitir que pessoas participem em reunies, mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento. (via internet) iii) Comunicaes eletrnicas: a comunicao interativa entre pessoas fisicamente distantes via correio de voz iv) Correio eletrnico: O e-mail uma forma de comunicao eletrnica que permite as pessoas se comunicarem com outras atravs de mensagens eletrnicas via internet e intranet. v) Tecnologia de multimdia. a comunicao eletrnica que integra voz, vdeo e texto, codificados digitalmente e transportados por redes de fibras pticas. vi) Treinamento a distancia: Tambm denominado de treinamento virtual pode ser sncrono quando a transmisso e feita na hora ou assncrono quando a pessoas assiste a qualquer momento. 7) Indique e comente as tcnicas de treinamento apontadas por Chiavenato Existe vrias tcnicas de treinamento, a saber:

i)

ii)

iii)

iv)

v)

Leituras: A tcnica mais utilizada para transmitir informao em programas de treinamento. Por ser um meio de mo nica, onde o instrutor apresenta verbalmente a informao, os treinandos participam ouvindo e no falando, h pouca ou nenhuma oportunidade para esclarecimento de duvidas ou significados ou verificar se os treinandos compreendem o material de leitura. Instruo programada: uma tcnica utilizada para transmitir informao em programa de treinamento. A aprendizagem programada uma tcnica para instruo sem a presena ou interveno de um instrutor humano. Treinamento em Classe: o treinamento fora do local de trabalho isto em sala de aula. Trata-se de uma situao de laboratrio e isolada do local de trabalho. o tipo de treinamento mais utilizado. Computer-based training (CBT): o treinamento com a ajuda da tecnologia da informao (TI). Pode ser feito atravs de CDs, DVDs ou disquetes com ajuda de multimdias (grficos, animaes, filmes, udio e vdeo) E-learning: refere-se ao uso de tecnologias da internet para entregar uma ampla variedade de soluo que aumentam o desempenho e o conhecimento das pessoas.

8) Explique o que , na viso de Chiavenato, teoria da aprendizagem O treinamento uma forma de educao e deve utilizar os princpios da teoria da aprendizagem, tanto no desenho como na implementao de programas formais e informais, a saber: O treinamento precisa estar motivado para aprender O treinamento deve estar capacitado para aprender A aprendizagem requer retroao e reforo Aplicao pratica aumenta o desempenho do treinamento O material de treinamento deve ser significativo O material deve ser comunicado com eficcia O material do treinamento deve ser transfervel para o trabalho 9) Como voc montaria um roteiro para avaliao de resultados do treinamento, em relao situao contextualizada sobre o seu parceiro (dupla) 10) Aps a leitura da entrevista do Peter Senge resuma, de acordo com o seu conhecimento, a cerca das contribuies dadas por ele. Alm disso, considerando que a entrevista foi dada em 1998 avalie a sua atualidade e aplicao nas organizaes de hoje. Segundo Peter Senge e seu livro as cinco disciplinas o aprendizado empresarial, tambm conhecido como Learing organization ocorre quando os membros da empresa esto nela engajados, comprometidos com a misso da mesma. O engajamento o primeiro pano e o mais importante a ser trabalhado.

Segundo Senge a tecnologia da informao tem pouca ou nenhuma influencia sobre o aprendizado, visto que as mudanas fundamentais sempre estaro relacionadas com as pessoas e no com a tecnologia. So as cinco disciplinas: domnio pessoal: aprender a expandir as capacidades pessoais modelos mentais: refletir, esclarecer e melhorar a imagem do mundo para moldar atos e decises . viso compartilhada: estimular o engajamento do grupo em relao ao futuro que se procura criar aprendizado em equipe: transformar aptides coletivas para que grupos de pessoas desenvolvam inteligncia e capacidades maiores que a soma dos talentos individuais pensamento sistmico: descrever e compreender forcas e inter-relaes que modelam o comportamento do sistema. Bem, acreditamos que o artigo se apresenta atual e completamente vlido nos dias de hoje.

Opcional **Pesquizar sobre** bom agregar conhecimentos da rea... 50 maiores nomes da administrao Peter Senge Aula 27/08/13 Mtodo das escalas grficas Reviso Fatores de avaliao - aspectos de maior relevncia, ao ponto de usa-lo pra mensurar Quanto os fatores como os graus de avaliao tem que ser compreendidos pelos avaliadores (gerentes) e avaliados (funcionrio) da mesma maneira. _____x_____ Escolha Forada Blocos com frases afirmativas Resultados = Sim/No +/-

Pesquisa de Campo Incidentes Crticos Conjunto de valores que trazem resultados crticos, isto , resultados extremista. Resultado muito bom/muito ruim Lista de verificao _____x_____ Exerccio de Fixao 1) O que so mtodos de avaliao de desempenho e como so concebidos ? H uma variedade de mtodos para avaliar o desenvolvimento humano. Avaliar o desempenho de um grande numero de pessoas dentro das organizaes utilizando critrios de equidade e de justia e, ao mesmo tempo, estimulando as pessoas, no uma tarefa fcil. Por essa razo, muitas organizaes constroem seus prprios sistemas de avaliao ajustados s caractersticas peculiares do seu pessoal. muito comum o desdobramento desses sistemas de avaliao em pessoal de direo e gerencia (predominando a viso estratgica), mensalistas (predominando a viso ttica) e horistas (predominando a viso operacional). Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho mais utilizados so: -Escala Grficas -Escolha forada -Pesquisa de Campo -Incidentes Crticos -Lista de verificao 2) Explique cada um dos mtodos tradicionais de avaliao de desempenho, indicando o prs e os contras de cada um deles. -Escala Grficas -Escolha forada -Pesquisa de Campo um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao de desempenho. Baseia-se no principio da responsabilidade de linha e de funo de staff no processo de avaliao de desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulrio para cada funcionrio avaliado. O mtodo se desenvolve em quatro etapas: I) entrevista de avaliao inicial, II) entrevista de analise complementar

III) IV)

planejamento das providencias acompanhamento posterior de resultados

Prs a) Envolve responsabilidade de linha e funo staff na avaliao do desempenho. b) Permite planejamento de aes para o futuro c) Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados d) Proporciona profundidade na avaliao de desempenho e) Permite relao proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff Contras a) Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista b) Processo de avaliao lento e demorado c) Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas providncias -Incidentes Crticos um mtodo tradicional de avaliao de desempenho bastante simples e que baseia nas caractersticas extremas (incidente crticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O mtodo no se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos positivos ou negativos excepcionais. Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidente critico ou excepcional, para avaliar os pontos forte e os pontos fracos de cada funcionrio.

Prs a) avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim b) Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e mais bem aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas c) Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao Contras a) No se preocupa com aspectos normais do desempenho b) Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Donde sua tendenciosidade e parcialidade. -Lista de verificao um mtodo de avaliao de desempenho baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (cheque-lists) a respeito de cada funcionrio. A lista de verificao funciona como uma espcie de lembrete para o gerente avaliar todas as caractersticas principais de um funcionrio. Na pratica, uma simplificao do mtodo das escalas grficas Prs & Contras Deve ser o mesmo da escala grfica

3) Na sua avaliao qual lhe parece ser o mtodo tradicional de AD (Avaliao de Desempenho) mais apropriado. Justifique a sua escolha e elabore um exemplo do modelo escolhido por voc. (se copiar o Chiavenato no vale)

4) Aps uma leitura sobre as novas abordagem em Avaliao de Desempenho, novas tendncias e avaliao participativa por objetivos (conhecida tambm por APPO), Descreva/relate/explique! APPO

Algumas organizaes esto adotando o antigo sistema de administrao de desempenho (APO), no qual participam ativamente o colaborador e o seu gerente. Seguindo seis etapas: a) formulao de objetivos consensuais b) comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados c) negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos d) Desempenho e) Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados f) Retroao intensiva e continua avaliao conjunta Nessa concepo, a avaliao do desempenho comea pela apreciao do passado, mas pela focalizao no futuro. Novas Abordagem em Avaliao de Desempenho As tendncias: 1) Os indicadores devem ser sistmicos 2) Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto a. Indicadores ligado ao cliente b. Indicadores interno c. Indicadores de inovao 3) A avaliao do desempenho deve basear-se em ndices objetivos de referncia. 4) A avaliao do desempenho deve levar em conta o contexto geral. 5) A avaliao do desempenho como elemento integrador das praticas de RH 6) A avaliao do desempenho baseia em processo no-estruturados 7) A avaliao do desempenho como forma de retroao 8) A avaliao do desempenho esta enfatizando cada vez mais os resultados 9) A avaliao do desempenho esta sendo relacionada com a noo de expectativa Novas Tendncias

A TI e a Avaliao do Desempenho A TI esta mudando a ARH. Existe no mercado muitos softwares de baixo custo e plataformas para avaliao de desempenho e que apresentam menus com varias dimenses, incluindo autonomia, iniciativa, comunicao, tomada de deciso, planejamento e produtividade. Outros sistemas oferecem uma verso sofisticada da escala grfica. (multi-avaliadores/gestores)