AUDIT DE CULTURE

Introduction au rapport de culture dentreprise

Simple software to manage your company culture.

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Audit de Culture

A PROPOS
La culture dentreprise joue un rle essentiel dans lattraction, la motivation et la fidlisation des salaris. Cest pour cette raison que Vadequa dveloppe des outils pour stimuler la performance des entreprises par la mesure, le pilotage et le suivi de leurs cultures et de leurs valeurs. Les solutions proposes par Vadequa permettent ainsi aux entreprises de

La dmarche Vadequa
Vadequa permet aux socits de mesurer et de piloter leur culture dentreprise.
trouver les bons leviers pour faire en sorte que leurs salaris partagent la vision et les valeurs dentreprise : Audit de culture : mesure, volution et stratgie Dveloppement des salaris : valuation, mobilit interne et formation Recrutement des hauts potentiels : attraction, valuation, prslection et intgration Pour avancer, il est primordial de se doter dune culture forte et durable afin que tous les collaborateurs voluent dans la mme direction.

Et vous, o serez-vous demain ?

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LA CULTURE DENTREPRISE, CEST QUOI ?

La culture organisationnelle renvoie lensemble des lments formels et informels qui permettent danalyser le fonctionnement de votre entreprise, et qui chappent ce qui est impos. En bref, on peut rsumer la culture : comment les choses se font au sein de lentreprise .

POURQUOI LANALYSE DE LA CULTURE EST-ELLE PRIMORDIALE POUR VOTRE ENTREPRISE ?

Parce que le cur de la culture est constitu de toutes les valeurs de votre entreprise. Quil sagisse des valeurs impulses par lentreprise elle-mme, ou des valeurs de chacun des individus qui voluent dans lentreprise, la nature mme des valeurs est un moteur indispensable au travail, car chaque personne cherche toujours tre en accord avec ses valeurs.

QUELLE EST LA MEILLEURE CULTURE ?

La vtre ! La culture est un concept complexe et identitaire, il ny a pas de bonnes ou de mauvaises cultures, mais une culture adapte votre entreprise. De par sa complexit, chaque culture est unique mais difficile analyser. La solution Vadequa vous fournit ainsi les pistes ncessaires pour mieux comprendre et agir, en fonction des valeurs de votre entreprise.

POURQUOI EST-IL INDISPENSABLE DE SINTRESSER LA CULTURE DENTREPRISE ?

Parce quelle est le complment indissociable des connaissances et des comptences. Les valeurs sont omniprsentes et engagent le comportement et le savoir-tre de lindividu. Cest un fait : plus de la moiti des checs de recrutement sont dus des conflits de valeurs, et non pas des problmes de comptences. Au-del du recrutement, les changements au sein de lentreprise sont toujours confronts aux valeurs.

A QUOI LA CULTURE PEUT-ELLE TRE UTILE ?

A la gestion de multiples dimensions. La connaissance de la culture de votre entreprise est un outil GRH puissant. Elle permet entre autres didentifier des conflits, des rsistances et surtout de les comprendre ; danticiper les ractions au changement ; de comprendre les attentes des employs ; ce qui les motive ; dvaluer et de prvenir leur bien-tre ; dagir sur leur performance ; etc

POURQUOI LA CULTURE EST-ELLE DACTUALIT ?

Parce quau-del de son aspect de gestion, la culture permet de rpondre de nouvelles problmatiques comme la conciliation avec la vie prive, les risques psycho-sociaux, etc. Ainsi, en plus dtre gratifiante, lanalyse de la culture permet de rpondre un retour invitable de la dimension humaine au travail.

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LES TYPES DE CULTURE

Un modle scientifique

Il existe 4 grands types de cultures dentreprise, organises daprs deux axes (flexibilit / contrle et relations / rsultats), reprsentes sur le graphique ci-dessus.

Laxe vertical oppose des entreprises qui fonctionnent avec une certaine souplesse (libre organisation des horaires, autonomie, etc.) ; des structures plus rglementes (horaires points, procdure pour chaque tche, etc.).

Vadequa sappuie sur le modle competing values framework (Quinn & Rohrbaugh 1983), thorie dveloppe partir des recherches sur les critres defficacit des organisations.

Laxe horizontal oppose des entreprises plus incline vers les aspects relationnels (climat de travail, panouissement des salaris, etc.) ; des organisations plus centres vers les rsultats (productivit, comptitivit, etc.)

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COLLABORATEURS

DESCRIPTION GLOBALE
Lobjectif principal rside dans le dveloppement des personnes, pour ce les moyens employs sont axs sur la cohsion sociale, dans une dmarche participative impliquant lensemble des employs. Pour les collaborateurs, le bien-tre des membres de lentreprise est au cur de leurs proccupations. Il en ressort un sentiment de grande famille o un bon leader est un leader qui prend soin de ses subordonns. Un bon objectif est un objectif partag par tous et les dcisions se font par consensus, chacun a quelque chose apporter. Ceci a pour consquence de mettre tout le monde en accord, ce qui permet daccorder une autonomie importante aux collaborateurs dans leurs tches au quotidien.

Valeurs associes : Universalisme et Bienveillance.

LEADERSHIP : MENTOR
Le plus souvent une personne dexprience, le mentor apprcie de transmettre son savoir et fait figure dexpert et de rfrence pour ses coquipiers.

MANAGEMENT : FORMATION ET DIALOGUE

Il y a un fort sentiment dappartenance au sein de lquipe dans laquelle un management de soutien est apprci. On se proccupe de la bonne intgration de ses coquipiers et on prend le temps dexpliquer et de comprendre pour que chacun spanouisse.

LEADERSHIP : ANIMATEUR
Lanimateur est principalement proccup par la dynamique du groupe. Plus que la transmission de son savoir, il cherche dvelopper lesprit dquipe.

MANAGEMENT : COHSION ET PARTICIPATION

La proximit et lharmonie du groupe est primordiale, le manager adapte son rythme pour que personne ne soit isol. Lquipe doit tre lie, et chacun doit contribuer aux actions et aux dcisions.

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INNOVATEURS

DESCRIPTION GLOBALE
Lobjectif principal rside dans la croissance et lacquisition de ressources. Ils fonctionnent de faon flexible et agile. Les leaders sont le plus souvent des entrepreneurs, avec une vision de long terme pour lorganisation. Les innovateurs laissent une grande place lexprimentation et par consquent lerreur calcule. Ceci contribue crer une organisation agile qui sadapte rapidement un environnement changeant. Chaque membre de lorganisation est libre dadapter ses mthodes de travail, condition den assumer les russites comme les checs.

Valeurs associes : Libert et Stimulation

LEADERSHIP : CRATEUR
Le crateur aime trouver des solutions et disposer dune certaine libert pour imaginer ses propres procds daction et de rsolution de problme.

MANAGEMENT : INNOVATION ET ADAPTATION

Ici, la libert daction est le mot dordre. On cherche favoriser la rflexion et faire merger des ides nouvelles. Chacun est libre damnager son travail et dispose dune marge de maneuvre totale. Cette absence dencadrement a pour but de dvelopper lexpression et la crativit des membres de lquipe.

LEADERSHIP : DVELOPPEUR
Le dveloppeur se projette dans le futur, sa principale proccupation est lexpansion de la structure et il cherche les meilleurs moyens den favoriser lessor.

MANAGEMENT : CROISSANCE ET PARTENARIAT

Rsolument tourn vers lextrieur, on laisse lquipe des marges de manuvres larges dans le but de responsabiliser chacun et de les impliquer personnellement dans la croissance de lentreprise.

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ORGANISATEURS

DESCRIPTION GLOBALE
Ils recherchent principalement la stabilit en utilisant des mthodes habiles de gestion de linformation et de la communication. Les leaders sont coordinateurs et gestionnaires. Les organisateurs sont spcialistes dans le maintien dune organisation stable et efficiente. Les procdures et les rgles sont clairement communiques aux membres de lorganisation afin de garantir un niveau de qualit et de fiabilit uniforme. En consquence, transgresser les rgles ne peut tre tolr.

Valeurs associes : Conformit, Scurit et Tradition

LEADERSHIP : SUPERVISEUR
La principale proccupation du superviseur est de sassurer du bon fonctionnement de la structure. Il veille ce que les rgles tablies soient respectes.

MANAGEMENT : OBSERVATION ET SUIVI

Ici, on est dans un management de contrle et de vrification. Les procdures de travail et les rgles de fonctionnement sont la cl de vote de lorganisation, et les responsables en sont les garants. On observe, on guide, on explique et on oriente pour tre fidle la bonne application des procds.

LEADERSHIP : COORDINATEUR
Le plus souvent dans une grande structure, le coordinateur aime organiser, planifier et faire le lien entre les diffrentes quipes.

MANAGEMENT : PILOTAGE ET GESTION

Ici, on est dans un management o la communication est trs importante, un management de relai o larticulation des diffrents acteurs du travail est primordiale. On veille ainsi au respect des dlais, des engagements, des objectifs et lharmonisation des diffrentes quipes de travail.

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COMPTITEURS

DESCRIPTION GLOBALE
Ils ont pour but principal la productivit et lefficience, ils dfinissent des objectifs clairs et planifis. Les leaders sont comptitifs et pugnaces. Les comptiteurs cherchent avant tout conqurir ou maintenir leur position de leader sur leur march. Pour cela, tous les membres de lentreprise se voient fixs des objectifs ambitieux quil leur faudra atteindre. Il existe peu de place pour les excuses et la sous-performance : lorganisation est radicalement oriente rsultats.

Valeurs associes : Russite et Pouvoir.

LEADERSHIP : PERFORMEUR
Le performeur apprcie les challenges. Il spanouit dans les rsultats quil fournit et dans les succs quil rencontre.

MANAGEMENT : FFICACIT ET PRODUCTIVIT

Ici, on est dans un management de coaching. On cherche tirer les meilleures performances de chacun des membres de lquipe. On favorise la proactivit dans une optique de rsultats.

LEADERSHIP : DIRECTEUR
Le directeur sait faire preuve dautorit. Dans des fonctions de responsabilit, il dfinit les objectifs atteindre et tranche les grandes lignes dorientation de la structure.

MANAGEMENT : OBJECTIFS ET ORGANISATION

Ici, on est dans un management dinjonction o lon sassure de bien mettre en place et de rester fidle aux directives.

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LES VALEURS

Leurs liens avec la culture

Les couleurs permettent de retrouver les correspondances entres les valeurs personnelles et la culture dentreprise. Par exemple, si un individu se situe dans le quartier Universalisme, le graphique nous indique que la tendance principale de son systme de valeurs est axe sur lgalit, lharmonie, la justice sociale, lenvironnement, la sagesse. Bien entendu, cela ne signifie pas quil sagisse des seules

valeurs de lindividu, mais que celui-ci se focalise principalement sur celles-ci. Enfin cette personne aura plutt tendance bien sintgrer dans une culture de type Collaborateurs (vert).

Vadequa sappuie sur la thorie des valeurs de Schwartz (1987), base sur les clbres travaux de Rokeach (1973), le modle comporte 56 valeurs universelles.

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LE DIAGNOSTIC

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Ceci est lintroduction dun rapport daudit de culture. Chaque rapport est diffrent en fonction de votre entreprise, de votre problmatique et des donnes que nous analysons. Nous serions heureux de vous compter parmis nos clients..

Si cela vous intresse, nhsitez pas nous contacter : Email : contact@vadequa.com Tlphone : +33 977 219 773

 IF YOU DO NOT MANAGE CULTURE,

IT MANAGES YOU, AND YOU MAY NOT EVEN BE AWARE OF THE EXTENT TO WHICH THIS IS HAPPENING.
Edgar Schein, professor MIT Sloan School of Management

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