UNIVERSIDADE SALVADOR UNIFACS MBA EM ADMINISTRAO / GESTO DE NEGCIOS

FAGNER SANTA RITA GUSTAVO ELIAS HAYNE OLIVEIRA LUIZ CL UDIO MOITINHO GOMES WALDETE SILVA BITENCOURT

EMPRESA X
DIAGNSTICO EMPRESARIAL ESTRATGICO

Salvador 2009

FAGNER SANTA RITA GUSTAVO ELIAS HAYNE OLIVEIRA LUIZ CL UDIO MOITINHO GOMES WALDETE SILVA BITENCOURT

EMPRESA X
DIAGNSTICO EMPRESARIAL ESTRATGICO

Trabalho apresentado como requisito para avaliao da disciplina Planejamento Estratgico do curso de Ps-Graduao em MBA em Administrao / Gesto de Negcios da UNIFACS Universidade Salvador, turma 2009.B. Professora: Maria ngela Costa Lino. Orientao: Milton Correia Sampaio Filho

Salvador 2009

LISTA DE ILUSTRAES

Pg. Figura1: Figura 2: Figura 3: Figura 4: Figura 5: Figura 6: Figura 7: Figura 8: Grfico 1: Grfico 2: Grfico 3: Figura 9: Figura 10: Figura 11: Figura 12: Matriz BCG (Boston Consulting Group) ..............................................23 Modelo Esquemtico da Anlise SWOT .............................................25 Matriz de Oportunidade e Ameaas ..................................................27 Modelo Checklist de pontos fortes e fracos ........................................28 Exemplo de Matriz SWOT Simples ....................................................29 As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard ................................31 Histrico da Empresa X .....................................................................35 Fluxo Definido no Manual da Qualidade da Empresa X ......................38 ndice de Vendas / Linha de Produto ..................................................43 ndice de Vendas / Segmento ............................................................44 ndice de Vendas / Localizao Geogrfica ........................................44 Organograma da Empresa X .............................................................58 Matriz BCG da Empresa X .................................................................62 Mapa Estratgico da Empresa X ........................................................76 Mapa Estratgico Detalhado da Empresa X .......................................77

LISTA DE TABELAS

Pg Tabela 1: Tabela 2: Tabela 3: Tabela 4: Tabela 5: Tabela 6: Tabela 7: Tabela 8: Tabela 9: Tabela 10: Tabela 11: Tabela 12: Tabela 13: Tabela 14: Tabela 15: As Cinco Dimenses Possveis para a Prtica do Processo Inovativo ............ 9 Evoluo do Pensamento Estratgico .......................................................... 12 Etapas e Ferramentas do Processo de Planejamento Estratgico ................ 13 Papis de Compra ....................................................................................... 51 Pontos Fortes e Fracos dos Concorrentes .................................................... 57 Equipe da Empresa X .................................................................................. 59 Oportunidades X Ameaas da Empresa X.................................................... 66 Pontos Fortes X Pontos Fracos da Empresa X ............................................. 67 Avaliao das Oportunidades ....................................................................... 68 Avaliao das Ameaas ............................................................................... 69 Avaliao dos Pontos Fortes ........................................................................ 70 Avaliao dos Pontos Fracos ....................................................................... 71 Matriz SWOT da Empresa X ....................................................................... 73 Matriz SWOT Macro-Estratgias da Empresa X ........................................... 74 Objetivos, Metas e Indicadores da Empresa X ............................................. 78

SUMRIO

Pg. 1. 2. 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4 2.5 2.5.1 INTRODUO ................................................................................................................. 5 REFERENCIAL TERICO ............................................................................................... 7 O PROCESSO DE FORMULAO E IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS ................ 7 GESTO ESTRATGICA ................................................................................................ 9

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................................ 10 Misso .......................................................................................................................... 15 Valores ......................................................................................................................... 16 Viso ............................................................................................................................. 17 FATORES CRTICOS DE SUCESSO ............................................................................ 19 ANLISE AMBIENTAL ................................................................................................. 20 Macroambiente .............................................................................................................. 21 2.6 MATRIZ BCG ............................................................................................................ 22 2.7 ANLISE SWOT (FOFA)............................................................................................... 24 2.7.1 Priorizao das SWOTs (FOFAs) ................................................................................ 26 2.7.2 Matriz da Anlise SWOT ............................................................................................... 29 2.8 BALANCED SCORECARD ........................................................................................... 30 3. 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.3 A EMPRESA ................................................................................................................. 34 NEGCIO ..................................................................................................................... 35 PRINCPIOS .................................................................................................................. 36 Viso ............................................................................................................................. 36 Misso ........................................................................................................................... 36 Poltica Integrada ........................................................................................................... 36 Valores .......................................................................................................................... 37 Filosofia de Trabalho...................................................................................................... 37 PRODUTOS .................................................................................................................. 38

3.4 CLIENTES ..................................................................................................................... 43 3.4.1 Perfil dos Clientes .......................................................................................................... 47 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.6 3.7 4. 5. 6. 6.1 6.2 6.3. FORNECEDORES ......................................................................................................... 54 Servio de Consultoria, Auditoria e Treinamento ............................................................ 54 Servios de Apoio .......................................................................................................... 55 Qualificao e Avaliao dos Fornecedores ................................................................... 55 CONCORRENTES......................................................................................................... 56 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................. 58 MATRIZ BCG ................................................................................................................ 61 VISO E MISSO PROPOSTA ..................................................................................... 65 ANLISE SWOT ........................................................................................................... 66 FATORES CRTICOS DE SUCESSO ............................................................................ 66 OPORTUNIDADES E AMEAAS ................................................................................... 66 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS ...................................................................... 67

6.4 DIAGNSTICO ESTRATGICO .................................................................................... 72 6.4.1 Matriz FOFA (SWOT) ..................................................................................................... 72

6.4.2 Macro-Estratgias, Objetivos, Metas e Indicadores de Desempenho .............................. 74 7. 7.1 7.2 7.3 7.4 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................... 79 CONSIDERAES (Fagner Santa Rita) ........................................................................ 79 CONSIDERAES (Gustavo Elias Hayne Oliveira) ....................................................... 80 CONSIDERAES (Luiz Cludio Moitinho Gomes) ....................................................... 83 CONSIDERAES (Waldete Silva Bitencourt) .............................................................. 85

REFERNCIAS ........................................................................................................................ 88 ANEXO ..................................................................................................................................... 90 ANEXO A: QUESTIONRIO PARA ENTREVISTA COM O EMPRESRIO ............................... 90

1.

INTRODUO

Com o dinamismo da economia e dos diversos fatores que afetam o desempenho das organizaes num mercado globalizado, estas vivem em um mundo de crescente incerteza. Tal dinmica colocou em pauta discusses e fizeram emergir novos conceitos nas relaes empresariais. Para tentar minimizar os riscos gerados por este ambiente de incertezas, surge a necessidade das organizaes lanarem m o de uma gesto estratgica como forma de delinear os novos rumos e os futuros caminhos que iro seguir. Segundo GERRY JOHNSON (2007), estratgia a direo e o escopo de uma organizao no longo prazo, que obtm vantagem em um ambiente em mudana atravs de sua configurao de recursos e competncias com o objetivo de atender s expectativas dos stakeholders. Definido como partes interessadas no sucesso da organizao, os stakeholders so basicamente cinco: clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores e sociedade. Assim, planejar virou uma arma no mundo moderno competitivo. Otimizar recursos, saber a direo do seu negcio, obter vantagem em relao aos concorrentes, elaborar valores e expectativas contribuem para o desenvolvimento contnuo das organizaes e ferramenta indispensvel aos seus gestores. O objetivo deste projeto realizar um diagnstico da gesto estratgica empresarial de uma organizao a partir de uma abordagem metodolgica estruturada, fundamentada no referencial terico. O trabalho foi desenvolvido, num primeiro momento, a partir de um maior aprofundamento e consolidao das teorias estudadas em sala de aula e da definio sobre o direcionamento do trabalho, cuja premissa consensada pela equipe foi estudar uma empresa de um ramo afim a pelo menos um dos membros. Assim, para atender ao objetivo e aos itens propostos pela mestra Maria ngela, a equipe escolheu uma empresa que atua em consultoria, assessoria, treinamento e auditoria em gesto empresarial nos setores industrial, de comrcio e servios, proposta pelo membro da equipe Luiz Claudio Moitinho Gomes, que atua na empresa. A escolha foi motivada por ter uma pessoa na equipe que tem conhecimento do setor e da empresa, maior facilidade de acesso s informaes

necessrias e proporcionar empresa novos conhecimentos / abordagens sua Gesto Estratgica. Foi contatada a empresa, no caso a EMPRESA X, com o objetivo de expor o trabalho pretendido e, com a concordncia de sua Direo, a equipe deu inicio ao trabalho de pesquisa utilizando as seguintes fontes de informao: ! ! ! ! ! Site da empresa; Folder de divulgao; Manual da Qualidade; Planejamento Estratgico atual; Entrevistas com a Diretora, a Coordenadora da Qualidade e um Consultor da equipe da empresa. Desta forma, a equipe pde se beneficiar da oportunidade de vivenciar na prtica o passo a passo de um planejamento estratgico e sentir as exemplificaes e variaes de situaes reais, onde a empresa necessita de inmeras decises e aes estratgicas para sobreviver nesse cenrio complexo e competitivo, unindo a teoria prtica. Por outro lado, a equipe espera que a EMPRESA X se beneficie com um material desenvolvido por uma equipe com experincia profissional multidisciplinar e isenta ao ambiente e cultura da mesma, ratificando ou melhorando as prticas de gesto estratgica atualmente desenvolvida pela mesma.

2.

REFERENCIAL TERICO

No panorama empresarial atual, a informao precisa, disponvel e til representa um poderoso fator de vantagem competitiva sustentvel. Esse fator propicia maior velocidade e agilidade nas respostas s turbulncias do mercado. O tratamento dos dados gerados tanto quantitativos quanto qualitativos pelas operaes cotidianas da organizao, complementados pelos dados relacionados com o negcio e o mercado, deve produzir uma teia de informaes cuja anlise permite ao gestor corrigir as eventuais disfunes do passado e fazer inferncias sobre o futuro. O predom nio de uma economia que vem rompendo com fronteiras geogrficas e modelos economtricos, traz a reboque a necessidade de se buscar com mais determinao novas estratgias capazes de manter ndices de competitividade que garantam a sobrevivncia das organizaes e minimize os efeitos perversos de ordem social decorrentes da excluso das mesmas do mercado.

2.1 O PROCESSO DE FORMULAO E IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS

O avano das comunicaes, a consolidao dos conceitos de virtualidade shoppings, bancos e o com rcio eletrnico em geral, aliados ao caos urbano indom vel ao qual esto expostas as grandes cidades, tm remetido os estrategistas das organizaes a um processo de reflexo que busca novos canais de distribuio, novas prticas comerciais, novas maneiras de se relacionar com os clientes e novas formas de sobrevivncia. Enfim, novas formas de adquirir vantagem competitiva. Gerar vantagem competitiva sustentvel requer um profundo conhecimento do contexto de atuao da organizao. Como o contexto , na maioria das vezes, muito dinmico e surpreendente, requer tambm mecanismos que contribuam para acompanhar o comportamento dos movimentos do contexto, preferencialmente em tempo real. GROVE (1996) prope uma forma de analisar os nveis de competitividade de uma organizao e de analisar o seu contexto com um

considervel grau de profundidade, atravs do modelo das seis foras competitivas que , por sua vez, baseado no conceito das cinco foras proposto por PORTER (1986): ! A fora, vigor e competncia dos concorrentes. Eles so muitos? Esto bem estabelecidos? Tm foco claramente direcionados para seus negcios? ! A fora, vigor e competncia dos fornecedores. Eles so muitos? E nesse caso existem muitas alternativas para escolha? Ou so poucos e as escolhas so compulsrias? Eles so agressivos e vorazes ou so conservadores? ! A fora, vigor e competncia dos clientes. Eles so muitos ou os negcios da empresa esto concentrados em um ou dois grandes clientes? Eles esto realmente dem andando seus produtos ou o fazem porque so educados para isso? ! A possibilidade de o produto ou servio ser disponibilizado de uma forma diferente. Tambm chamado de substituio, esse o mais surpreendente e mortfero de todos os fatores. Novas tcnicas, novas abordagens, novas tecnologias podem superar uma ordem existente e criar um novo conjunto de regras e um novo ambiente no qual o negcio se desenvolver. Os competidores so corajosos e inovadores a ponto de romperem abruptamente com uma regra vigente e que est dando certo, simplesmente para utilizar a descontinuidade como fator de vantagem competitiva? ! A fora dos complementadores. So os negcios de quem o cliente compra os produtos complementares. Existem diversos produtos cujo desempenho depende diretamente de outros produtos. Carros precisam de gasolina; gasolina precisa de carros. Computadores precisam de software; software precisa de computadores. Existem complementadores vigorosos e competentes, cujos produtos correspondam aos anseios dos clientes da mesma forma que o produto ou servio principal corresponde? O mapa do contexto em que est inserido a organizao deve disparar o processo de concepo de estratgias para o alcance da viso, bem como todas as

providncias necessrias eficaz implementao de estratgias. Cabendo alta administrao da organizao promover efetivamente uma ao de arremeter, iniciando-se ento um novo ciclo de vida, garantindo, assim, a perenidade da organizao. Ento, a essncia da estratgia: desenvolver as atividades de forma diversa do concorrente. Dessa forma, a concepo de estratgias eficazes requer criatividade e introspeco, segundo KANTER (1997). A estratgia ser vigorosa na proporo em que seus formuladores forem inovadores, preferencialmente levandose em conta o conceito Schumpeteriano de inovao (SCHUMPETER, 1952), que prev pelo menos cinco dimenses possveis para a prtica do processo inovativo: Tabela 1: As Cinco Dimenses Possveis para a Prtica do Processo Inovativo
DIMENSO DA INOVAO Produto EM QUE CONSISTE Na descoberta de um novo produto, indito, para satisfazer necessidades declaradas ou latentes dos indivduos. Produo e distribuio Na introduo de um novo mtodo que possa revolucionar determinado processo produtivo, ou um mecanismo extraordinrio em relao aos existentes para comercializao, distribuio ou qualquer ao cujo objetivo seja o de aproximar consumidores e produtos. Mercado Na descoberta de um mercado inexplorado, cujo potencial possa conduzir o negcio a resultados evidentes. Componentes do Na descoberta de uma nova fonte de componentes para fabricao produto ou servio de determinado produto ou prestao de determinado servio, cuja utilizao possa redundar em benefcios para produtor e consumidor, reduzindo custos para um e preo para outro e ainda assim, mantendo-se na posio de alavancador de resultados. Gesto Na descoberta de uma nova forma de organizao do negcio que possa lhe assegurar maior participao no mercado e, conseqentemente, uma perpetuao da organizao e de seus objetivos. Fonte: SCHUMPETER, 1952

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2.2 GESTO ESTRATGICA

Os gestores, nas organizaes, so capacitados para gerenciar suas operaes de forma eficaz, coordenando, monitorando e tomando decises a respeito de tarefas e responsabilidades operacionais. Assim, os contadores tendem a enxergar os problemas em termos financeiros, os gerentes de TI em termos de TI, os gerentes de marketing em termos de marketing, e assim por diante, e que so aspectos de fundamental importncia para a organizao. Entretanto, administrar uma organizao por meio de uma Gesto Estratgica mais que isso. O gestor que aspira administrar ou influenciar a estratgia precisa desenvolver a capacidade de ter uma viso geral, de conceber o todo em vez de apenas partes da situao enfrentada pela organizao. O escopo da gesto estratgica maior do que qualquer rea de gerenciamento operacional. Gesto estratgica est relacionada complexidade que surge de situaes ambguas e no rotineiras, com im plicaes para toda a organizao, e no especfica de uma operao. Gesto Estratgica inclui entender a posio estratgica de uma organizao, as escolhas estratgicas para o futuro e transformar a estratgia em ao, afirma GERRY JOHNSON (2007). A Posio Estratgica est relacionada identificao do impacto do ambiente externo sobre a estratgia, a capacidade estratgica da organizao (recursos e competncias) e as expectativas e influncias dos stakeholders. As Escolhas Estratgicas envolvem as bases implcitas da estratgia futura, tanto no nvel da unidade de negcios como no nvel corporativo, e as opes para desenvolver estratgia em termos de direes que devem ser seguidas. Finalmente, a transformao da Estratgia em Ao est relacionada com a certeza de que as estratgias esto funcionando na prtica, com aes disseminadas nas unidades de negcios e reas pertinentes da organizao.

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2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Desde o incio do desenvolvimento da administrao contempornea, com os estudos e propostas de Taylor e Fayol, que o planejamento representa uma atividade intrinsecamente relacionada atividade de administrar. Nessa poca, contudo, o planejamento era associado principalmente forma de escolher como os recursos financeiros e produtivos seriam alocados de forma mais eficiente. O planejamento fundamental s organizaes. Entretanto, as vrias mudanas na sociedade, na tecnologia, na competitividade das empresas, na atuao dos pases, entre outras, fizeram com que novas metodologias fossem incorporadas ao processo. O planejamento estratgico um processo gerencial contnuo e sistemtico, que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. No decorrer deste processo, realizada uma anlise sistem tica dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades e ameaas do meio ambiente, com o intuito de estabelecer os objetivos, as estratgias, assim como aes que possibilitem um aumento da competitividade. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Este processo permite fixar as grandes orientaes para que as empresas possam modificar, melhorar ou fortalecer a sua posio face concorrncia. uma ferramenta de apoio gesto com vista ao desenvolvimento futuro da empresa, especificando a forma e os timings de execuo. Para que o planejamento estratgico de sucesso seja uma realidade na empresa, ser necessrio cumprir determinados pressupostos:
! Todos devero estar envolvidos e ser detentores de uma viso global do

planejamento estratgico.
! Todos devero estar motivados e entender o seu papel no planejamento

estratgico.
! Todos

devero entender os conceitos envolvidos no planejamento

estratgico.

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A estratgia empresarial em suas diversas abordagens As idias de estratgia foram fortemente influenciadas pela teoria contingencial, que especulava que o sucesso estratgico ocorreria quando a empresa ajustava sua estratgia e sua potencialidade interna turbulncia do ambiente externo. O fundamento principal do planejamento estratgico realizado na dcada de 70 enfatizava a necessidade de se identificar, primeiramente, o nvel de turbulncia do ambiente, para ento selecionar os modelos e ferramentas de anlise a utilizar e definir uma estratgia coerente. A Tabela 2, a seguir apresenta uma sntese da evoluo do pensamento e da administrao estratgica, seus principais focos, conceitos e impactos para as organizaes. Tabela 2: Evoluo do Pensamento Estratgico
DCADA Dcada de 50 TEMA FOCO DOMINANTE Planejamento Controle oramentrio financeiro e controle atravs de oramentos Planejamento Crescimento corporativo planejado PRINCIPAIS CONCEITOS E TCNICAS Oramento financeiro. Planejamento de investimento e avaliao de projetos Previso de mercado. Diversificao e anlise de sinergia IMPLICAES PARA A ORGANIZAO Administrao financeira como chave para as funes corporativas Desenvolvimento dos departamentos de planejamento corporativo. Crescimento dos conglomerados. Difuso de conglomerados de negcios mltiplos Integrao dos controles financeiros e estratgicos. Planejamento estratgico como dilogo entre a direo geral e as divises Desinvestimento de unidades de negcio no atrativas. Administrao ativa de ativos Reestruturao corporativa e reen-genharia. Construo de capacidades atravs de sistemas de informaes gerenciais, alianas estratgicas e novas formas organizacionais

Dcada de 60

Dcada de 70

Unidade Estratgica de Negcio (UEN) como unidade de anlise. Matrizes de planejamento de portflio. Curva de experincia. Dcada Anlise da Posicionament Anlise da estrutura da de 80 indstria e o dentro de indstria e competitiva. competio indstria, Anlise PIMS (Profit Impact mercados, of Market Strategy) segmentos escolhidos Dcada Busca pela Fontes de Anlise de recursos. Anlise de 90 vantagem vantagem de competncias e competitiva competitiva capacidades dentro da organizacionais. Anlise empresa. dinmica: anlise da Aspectos velocidade, capacidade de dinmicos da resposta e vantagens de estratgia first mover Fonte: Grant, 1995, P.17

Estratgia corporativa

Planejamento do portflio

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Perguntas chaves do processo de planejamento estratgico Certamente a melhor forma para iniciarmos uma compreenso do planejamento estratgico irmos sua essncia. O que se busca, em resumo, responder s seguintes perguntas bsicas: a) Quem somos? b) Aonde vamos? c) Onde / como estamos? d) Como vamos? Sincronizando as etapas do modelo de planejamento estratgico clssico s nossas perguntas bsicas teremos: Tabela 3: Etapas e Ferramentas do Processo de Planejamento Estratgico
PERGUNTA BSICA Quem somos? ETAPA DO PLANEJAMENTO TECNOLOGIA OU FERRAMENTA ESTRATGICO 1. Declarao da Misso Definio de misso, anlise dos Organizacional stakeholders, valores e crenas compartilhados, competncias essenciais. Aonde vamos? 2. Estabelecimento da Viso Definio da viso de futuro ou intento de Futuro estratgico. Onde / como 3. Avaliao do Ambiente Anlise de pontos fortes e fracos, anlise de estamos? Externo ameaas e oportunidades, anlise PEST 4. Avaliao do Ambiente (ambientes poltico, econmico, social e Interno tecnolgico), anlise de cenrios, anlise prospectiva genricas, fatores crticos de sucesso, anlise da cadeia de valor, anlise competitiva (ex: modelo de Porter), matrizes de portflio (ex.: BCG, GE, PIMS), recursos e capacidades chave. Como vamos? 5. Definio de objetivos Objetivos-chave, estratgias, polticas, estratgicos controle estratgico, balanced scorecard, 6. Seleo de Estratgias ciclo PDCA. 7. Polticas e Diretrizes 8. Planos de Ao Fonte: Fundao Getulio Vargas - FGV Projetos -Planejamento Estratgico

Impactos do Planejamento Estratgico nas Organizaes Pesquisas realizadas sobre motivos de fracasso de empreendimentos no Brasil detectaram como principais problemas (Sauaia & Sylos, 2000): ! ! ! ! ! Desconhecimento do mercado; Desconhecimento do produto e/ou servio; Falta de qualidade; Localizao imprpria; Problemas na relao com os fornecedores;

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! ! ! ! !

Tecnologias de produo obsoletas; Imobilizao excessiva do capital; Poltica equivocada de crdito; Falta de controles de custos e de gesto financeira; Falta de um sistema de planejamento e informaes gerenciais.

O planejamento estratgico deve ter um slido compromisso com a sobrevivncia e desenvolvimento da organizao no longo prazo, buscando para isso determinar a direo que melhor assegure esse propsito. Por sua vez, o planejamento operacional tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Trabalha, portanto, com os objetivos e desafios estabelecidos no planejamento estratgico e tem como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada. Podemos elencar, como principais benefcios do planejamento estratgico, os seguintes (David, 1995): ! ! ! ! ! Permitir a identificao, priorizao e explorao de oportunidades; Permitir uma viso objetiva dos problemas gerenciais; Melhorar a coordenao e controle das atividades; Minimizar os efeitos de condies adversas e de mudanas; Permitir decises mais abrangentes para melhor suportar os objetivos estabelecidos; ! Permitir uma alocao mais efetiva de tempo e recursos para determinada oportunidade; ! Permitir dedicar menos tempo e recursos correo de decises erradas ou ad hoc; ! Criar uma estrutura de referncia para comunicao interna com o pessoal; ! ! ! ! Ajudar a integrar o comportamento das pessoas ao esforo global; Prover uma base para clarificao das responsabilidades individuais; Encorajar o pensamento prospectivo; Prover uma abordagem cooperativa, integrada e entusistica para atacar problemas e oportunidades; ! Encorajar atitude favorvel frente s mudanas.

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Para o desenvolvimento deste trabalho, sero abordados e utilizados os seguintes conceitos e prticas:

2.3.1Misso

A misso expressa a natureza de uma organizao, sua essncia, sua razo de existir. Mecanismo que visa alinhar objetivos e valores dos empregados com aqueles da companhia e desenvolver um comprometimento emocional pela identificao de propsitos. um meio de comunicar temas fundamentais e permanentes da estratgia da organizao, tanto interna quanto externamente. Legitima social e economicamente a organizao. Na formulao da misso, consta quem so seus clientes, quais das suas necessidades sero atendidas e, atravs de seus produtos e servios, de que forma ser feito. Assim, para defini-la, imprescindvel fazer um esforo para entender ao m ximo a amplitude visual do espao de sua atuao, considerando trs aspectos: clientes, necessidades e atendimento. Uma metodologia til para elaborar a Misso levantar quais so os dilemas da empresa, relativas a questes tais como internacionalizar, diversificar, crescer, relacionamento com empregados e sociedade, padres de concorrncia, entre outros. Levante essas questes e certamente a discusso trar esclarecimentos para a definio da Misso. A Misso visa explicitar: ! ! Propsito: por que a organizao existe. Estratgia: definio do negcio, do cliente e sua necessidade, posio competitiva e competncia distintiva. ! Valores: quais as crenas em que a organizao acredita e que sustentam seu estilo administrativo, suas relaes com empregados e com os demais stakeholders. ! Padres e comportamentos: polticas e comportamentos que condicionam valores e competncias distintivas. Perguntas facilitadoras para definio da Misso da organizao:

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! ! ! ! ! !

O que deve fazer? (negcio) Para quem deve fazer? (cliente/mercado) Para qu deve fazer? (expectativas dos stakeholders) Como deve fazer? (valores, comportamento) Onde deve fazer? (rea de atuao) Qual a responsabilidade social deve ter? comportamento) (stakeholders, valores,

Para Peter Drucker, influente pensador na rea da gesto, a Misso da empresa deveria ser curta o suficiente para ser estampada em uma camiseta.

2.3.2Valores

Valores so um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos em uma organizao referentes ao comportamento que ela tem ou deveria ter sobre um conjunto de situaes. Os valores, ou valores bsicos, so, portanto, o alicerce emocional das organizaes, o sistema de crenas da organizao sobre o qual se sustentam suas vises de mundo. So a base para a construo da cultura organizacional, seus processos de socializao e recompensas. Conforme James Collins e Jerry Porras (1998), uma empresa no deve considerar como seus valores bsicos aqueles determinados por modismos, por estratgias atuais, ou vantagens competitivas pretendidas. Os valores bsicos existem e se sustentam na empresa mesmo aps a extino de um modismo gerencial: continuaramos a perseguir a qualidade total de nossos produtos mesmo se isso no fosse to importante para o mercado? Procuraramos inovar sempre mesmo se tivssemos apenas produtos vaca-leiteira?

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2.3.3Viso

Viso um ponto no futuro em torno do qual a organizao deseja que as pessoas que nela trabalham dirijam os seus esforos. Descreve um ponto futuro para o qual convergem as expectativas da organizao e que tem capacidade de mobilizar os esforos de seus proprietrios e colaboradores para seu atingimento. Tem como caractersticas: ! ! ! ! ! ! ! Estimula a mudana controlada; compartilhada na organizao; Impele os administradores a se prepararem para o futuro; Dirige e alinha as atividades corporativas; uma imagem vvida de uma situao futura desejvel; Deve ter caractersticas positivas e representar um desafio; Deve ser clara o suficiente para permitir estabelecer aes para atingi-la.

Uma boa forma de diferenciar misso e viso: a Misso visa a responder a questo qual a nossa razo de ser e qual o nosso negcio, enquanto a viso responde a o que queremos nos tornar. A Viso, ao descrever uma situao desejada, mostra um ponto ou contexto a alcanar, onde queremos chegar, um possvel e desejado estado futuro da organizao. A Misso, contudo, no um ponto de chegada, mas um padro de comportamento adotado, uma declarao de atitude. A Viso eu atinjo, a Misso eu cumpro. A existncia da viso no est condicionada a uma declarao formal. Ela pode estar introjetada em cada membro da organizao e servir como direcionador de todos os esforos ocorridos dentro da organizao. Entretanto, a formalizao da declarao de viso facilita o trabalho de traduo e comunicao bem como os esforos de avaliao da eficcia das estratgias concebidas para conduzir a organizao a esta viso. COLLINS & PORRAS (1996), dividem o conceito de viso em dois nveis, e cada nvel em outros dois sub-nveis: a) Ideologia central: Valores centrais e propsito central; b) Futuro vislumbrado: Meta audaciosa e declarao eloqente. Dessa forma, viso = Ideologia central (valores centrais + propsito central) + futuro vislumbrado (meta audaciosa + declarao eloqente).

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Os valores centrais - primeiro componente da viso - so os dogmas essenciais da organizao. So valores intrnsecos organizao e tm importncia no mbito interno da organizao. Os valores centrais no podem mudar com as mudanas do ambiente externo. Se isso acontecer, possvel que tenham ocorrido falhas na identificao dos valores centrais. O propsito central - segundo componente da viso - a razo de ser da organizao. No deve ser confundido com metas ou estratgias de negcios. Deve ser o ideal motivador para todo esforo empreendido na organizao. Deve ser um propsito que ser sempre perseguido, mas jamais ser atingido, pois se trata do negcio, da misso, enfim, da postura da organizao para buscar a viso na sua totalidade. Ser, portanto, sempre o fator de estmulo para uma busca contnua, pois mesmo que seja atingida a meta ou completada a estratgia, o propsito central estar sempre l no horizonte convidando a organizao continuar a sua jornada. Um simples e excelente m todo proposto por COLLINS & PORRAS (1996) para o descobrimento do propsito central o mtodo dos cinco porqus. como se a organizao perguntasse a si mesmo por que que ela produz determinado produto ou servio. Aps alguns porqus, o propsito central comea a evidenciarse. A meta audaciosa - terceiro componente da viso - um poderoso elemento estimulador da busca do progresso. COLLINS & PORRAS (1996) utilizam a sigla BHAGs (pronuncia-se "birregs" e significa Big, Hairy, Audacious Goals). O ltimo componente da viso a declarao eloqente. Trata-se de uma declarao vibrante, carregada de convico e emoo, que possa comunicar a viso dentro e fora da organizao. Alm de tudo isso, imprescindvel que os recursos demandados para a empreitada sejam colocados disposio dos que tm a incumbncia de execut-la. Num plano de determinada empresa com o fim de atingir sua misso e viso, decises precisaro ser tomadas, e informaes oportunas e confiveis preciso suport-las.

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2.4 FATORES CRTICOS DE SUCESSO

O sucesso da empresa em um determinado negcio depende de sua capacidade de desempenhar um conjunto de atividades de forma eficaz. Esse conjunto de atividades, entretanto, pode se alterar ao longo do tempo, seja pela mudana da concorrncia, pelas caractersticas do processo produtivo, fatores ambientais, entre outros. Por exemplo, as grandes redes de supermercado tm na logstica uma atividade indispensvel ao sucesso no setor, contar com bons profissionais fundamental em empresas de consultoria, e possuir e dominar processos sofisticados de automao crtico para empresas fabricantes de chips. Chamamos a essas reas de resultado ou fatores que so indispensveis ao sucesso da empresa no negcio, e que devem ser permanentemente monitoradas pelos gestores, de Fatores Crticos de Sucesso FCS. Desta forma, FCS so condies ou reas fundamentais nas quais um resultado satisfatrio ir assegurar o sucesso competitivo da empresa no mercado. So especficos para cada negcio e dependem das foras que ali atuam. Como est vinculada a uma determinada situao do mercado, a avaliao dos FCS do negcio deve ser periodicamente revista. As principais fontes de FCS so determinadas por: ! ! Estrutura da indstria; Estratgia competitiva da empresa, sua posio competitiva e localizao geogrfica; ! ! Fatores ambientais; Fatores temporais, referentes a reas de atividades que se tornaram significativos para a organizao em determinado momento. Os Fatores Crticos de Sucesso identificados devem ser associados posteriormente a mtricas que permitiro seu acompanhamento. No se deve definir mais que cinco Fatores Crticos de Sucesso, uma vez que representam reas de desempenho que iro requerer o acompanhamento gerencial e os esforos e recursos da organizao. Um nmero maior tirar o foco do essencial.

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2.5 AN LISE AMBIENTAL

O principal objetivo da anlise ambiental no compreender todos os fatores que podem exercer influncia sobre a empresa, mesmo porque isso seria obviamente invivel, gerando um excesso de custos e de informao. A conseqncia seria uma paralisia por anlise, distanciando a organizao da ao. O interesse deve estar direcionado para a identificao, acompanhamento e compreenso daquelas tendncias e eventos ambientais que possam afetar a estratgia. Ambiente o conjunto de fatores, tendncias e foras, externas e internas organizao, que podem impactar a ao gerencial. H fatores que podem ser diretamente atacados pela ao gerencial, pois esto no mbito de controle da empresa, esto no denominado ambiente interno. Outros, entretanto, situam-se fora de sua possibilidade de atuao, ela no tem como modific-los pela ao gerencial: esto no ambiente externo. No ambiente externo preciso identificar oportunidades e ameaas que possam afetar o funcionamento da empresa. No raro as oportunidades afetam positivamente o funcionamento e patrim nio e as ameaas de forma negativa. preciso desenvolver maneiras de perceber e monitorar tais oportunidades e ameaas. Elas podem surgir a qualquer momento e so dinmicas quanto ao fator importncia, o que no importante hoje pode se tornar amanh e vice-versa, portando considervel esforo se faz necessrio para perceb-las, monitor-las e executar decises que possam manter a empresa no rumo, face a esse fatores ambientais externos. Por exemplo, uma mudana na legislao pode se tornar uma importante ameaa para determinada empresa, como no caso de exigncia de profundas mudanas repentinas na forma de determinado produto, ou at uma oportunidade, quando em funo de uma exigncia legislativa se cria demanda por um novo produto. Ainda num outro caso a movimentao da concorrncia pode se caracterizar numa importante ameaa para a empresa. As ameaas podem ser medidas conforme seu grau de relevncia e pela probabilidade de ocorrncia, j as oportunidades por sua atratividade e probabilidade de sucesso. J no ambiente interno preciso discernir acerca das foras e fraquezas da empresa, Quais seus pontos fortes, ou o que diferencia ela das demais, o que pode

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lhe dar maior elasticidade em face de problemas inesperados do que outras ou quais as suas competncias. Na outra face, o que a torna vulnervel, qual o seu ponto fraco, onde seu gargalo. Para que se identifiquem claramente esses pontos se faz necessrio um profundo conhecimento da empresa inclusive de todos os seus processos, por isso fundamental o envolvimento de todos quando do levantamento desse pontos. Todos podem e devem opinar acerca dos processos da empresa, quais suas dificuldades e preocupaes.

2.5.1Macroambiente

Para o macroambiente devemos analisar tendncias relacionadas a variveis como as macroeconmicas, sociais, culturais, demogrficas, polticas, tecnolgicas, legais, ecolgicas, e outras consideradas relevantes. As principais variveis a examinar, enfatizando, contudo, que sua seleo dever ser cuidadosamente realizada pelo analista, devendo considerar tanto a importncia da varivel para o negcio quanto seu custo de aquisio, so: ! Macroeconmicas: variao do PIB, inflao, cmbio, taxa de juros, distribuio de renda, polticas tributria e fiscal etc. ! Estrutura demogrfica: densidade populacional, mobilidade, ndices de natalidade, mortalidade e mortalidade infantil, etnias, expectativa de vida, estrutura familiar etc. ! Governo e poltica: partidos polticos, associaes de classe, instituies religiosas, alianas polticas, mudanas possveis na legislao, riscos polticos, tenses entre poderes e entes da federao etc. ! Cultura: ndices de alfabetizao, nveis de escolaridade, principais valores, veculos de comunicao etc. ! Estrutura social: estrutura scio-econmica, divergncia entre os segmentos, estrutura de classes, estrutura sindical e poltica, caractersticas ideolgicas etc. ! Tecnologia: ritmo de mudana tecnolgica, nvel de investimento em P&D, estrutura da pesquisa cientfica, principais reas de desenvolvimento, legislao de royalties e patentes, incentivos fiscais etc.

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Diante de tantas possibilidades, como agir? preciso deixar claro que o objetivo da anlise do macroambiente identificar os principais impactos, sejam eles positivos ou negativos sobre a estratgia da empresa. O que queremos desta anlise responder a duas perguntas chaves: ! ! Quais so as tendncias e os eventos futuros significativos? Quais ameaas e oportunidades podem ser identificadas?

Cada uma dessas decises ser acompanhada por metas e objetivos bem definidos para adequara e orientar o caminho a ser seguido pela empresa, para que a mesma esteja cumprindo sua misso em direo sua viso.

2.6 MATRIZ BCG

A Matriz BCG (Boston Consulting Group) um a anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson. Seu objetivo suportar a anlise de portflio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para alocar recursos em atividades de gesto de marcas e produtos (marketing), planejamento estratgico e anlise de portflio. Sua premissa bsica que faz mais sentido investir onde existe crescimento (econmico) do qual voc possa se beneficiar. Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. A hiptese bsica da matriz que a organizao com maior parcela relativa aquela com menor custo. Uma classificao de produtos em duas dimenses: crescimento do mercado e participao relativa de mercado (que a participao da empresa em relao participao de seu maior concorrente) cria quatro classificaes de produtos em seu portflio: estrelas, pontos de interrogao, vacas leiteiras e abacaxis. Os produtos devem ser posicionados na matriz e assim classificados de acordo com cada quadrante. Veja na figura abaixo, as diferentes classificaes de produtos ou organizaes sugeridas pela Matriz BCG:

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Participao relativa de mercado (Penetrao) ALTA BAIXA

Crescimento do mercado (Atratividade)

ALTO

Estrela

Ponto de Interrogao

BAIXO

Vaca Leiteira

Abacaxi

Figura1: Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Vaca leiteira: Designa uma empresa ou um produto bem conhecido e estabelecido no mercado, do qual ocupa uma grande parcela e que no possui muitas possibilidades de expanso de produo por estar num mercado tradicional e relativamente saturado. Um produto com estas caractersticas produz, portanto, um fluxo de caixa positivo e constante para a empresa. Tem participao de mercado relativamente alta e trazem lucros saudveis. Nenhum esforo ou investimento necessrio para anter o status quo. Abacaxi (tambm conhecido como "co", "vira-lata" ou "animal de estimao"): termo usado para designar uma empresa ou um produto de lento crescimento e baixa participao no mercado, que geram recursos financeiros apenas para se manterem na posio em que se encontram, no permitindo reinvestimentos nem distribuio de resultados. Abandone ou desfaa-se, quando no forem lucrativos. Se forem, no invista, mas aproveite ao m ximo o seu valor atual. s vezes necessrio conviver com este tipo de produto pois ele pode complementar o leque de produtos da empresa e garantir a presena da empresa no mercado, afastar os concorrentes ou ajudar a vender outros produtos.

Estrela: so empresas ou produtos bem conhecidos e estabelecidos no mercado, no qual ocupam grande parcela. Atuando, porm, num mercado em expanso, necessrio reinvestir no prprio negcio os recursos

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financeiros produzidos, para assegurar crescimento rpido e manter ou ampliar sua participao. So (potencialmente) lucrativos e podem ter um crescimento ainda maior tornando-se produtos ou categorias importantes para a empresa. Seu crescimento pode desacelerar, transformando-se numa vaca leiteira.
!

Ponto de Interrogao: os investimentos para gerar crescimento podem produzir grandes resultados no futuro, embora isto esteja longe de ser uma certeza. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

A Matriz BCG tem a vantagem de no apresentar uma s estratgia para todos os produtos. Algumas desvantagens deste modelo so:
! !

Alta participao de mercado no o nico fator de sucesso; Crescimento de mercado no o nico indicador de atratividade de um mercado; s vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

2.7

AN LISE SWOT (FOFA) A anlise SWOT uma poderosa ferramenta utilizada para fazer anlise de

cenrios ou anlise de ambiente, sendo utilizada como base para a gesto de planejamento estratgico de uma organizao, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, mas as informaes mais importantes devem ser monitoradas constantemente. um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica de uma organizao no ambiente em questo. A tcnica creditada Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nos anos 60 e 70, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.

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A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados.
! Strenghts (pontos fortes): vantagens internas da organizao em relao

s empresas concorrentes.
! Weaknesses (pontos fracos): desvantagens internas da organizao em

relao s empresas concorrentes.

! Opportunities (oportunidades): aspectos positivos do ambiente externo

com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da organizao.

! Threats (ameaas): aspectos negativos do ambiente externo com o

potencial de reduzir a vantagem competitiva da organizao. Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (foras e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaas). Esta diviso necessria porque a organizao tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso.
AJUDA (na conquista de objetivos) ATRAPALHA (na conquista de objetivos)

SWOT

AMBIENTE INTERNO Foras Fraquezas (atributos da organizao) AMBIENTE EXTERNO Oportunidades Ameaas (atributos do ambiente) Figura 2: Modelo Esquemtico da Anlise SWOT

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, j que ele o resultado de estratgias de atuao definidas por eles mesmos. Quando percebemos um ponto forte em nossa anlise, devemos ressalt-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para control-lo ou minimizar seu efeito. O ambiente externo no permite o seu controle, porm fundamental para o sucesso da organizao que se busquem formas de conhec-lo ao mximo procurando monitor-lo de maneira gil e eficiente, como o objetivo de identificar e evitar as ameaas e aproveitar as oportunidades. Uma organizao que percebe que o ambiente externo est mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudana aproveitar melhor as

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oportunidades e sofrer menos as conseqncias das ameaas. A anlise da situao deve levar em considerao no apenas o que est sendo sinalizado como uma alternativa de cenrio, mas tambm qual a probabilidade de que aquele cenrio se concretize. Est anlise de cenrios deve ser permanente, porque o ambiente externo muito dinmico e est sendo alterado constantemente. A avaliao do ambiente externo costuma ser dividido em duas partes: fatores macroambientais (questes demogrficas, macroeconmicas, sociais, tecnolgicas, polticas, culturais etc.); e fatores microambientais (fornecedores, concorrentes, suas fam lias, os principais parceiros, os potenciais parceiros etc.).

2.7.1 Priorizao das SWOTs (FOFAs)

Aps a identificao das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, e antes de realizar o cruzamento das mesmas na Matriz de Anlise SWOT, devemos selecionar aquelas que so relevantes para a definio de estratgias que direcionem a organizao rumo sua Viso. Desta forma, as oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem sucedida em seu mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar seus concorrentes, gerando maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo. Conforme a Figura 3 na matriz de oportunidade, as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresa esto listadas na clula superior esquerda. As oportunidades na clula inferior direita so as de menor importncia. As oportunidades da clula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com ateno porque podem melhorar a probabilidade de sucesso. As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou probabilidade de ocorrncia. As ameaas da clula superior esquerda so as de maior importncia porque podem prejudicar seriamente a empresa e tm alta probabilidade de ocorrncia. Para lidar com essas ameaas, a empresa precisa preparar planos de contingncia para enfrent-las antes ou durante suas ocorrncias. As ameaas da clula inferior direita so menores e podem ser

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ignoradas. As ameaas das clulas superior direita e inferior esquerda no exigem planos de contingncia, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais srias. Aps a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas enfrentadas pela empresa, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so possveis:
! Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de

ameaas;
! Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de

ameaas;
! Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em

ameaas;
! Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em

ameaas.

(a) Matriz de Oportunidade

Probabilidade de Sucesso ALTA BAIXA

ALTO

BAIXO

Oportunidades 1. A empresa desenvolve um sistema de iluminao mais poderoso 2. A empresa desenvolve um equipamento para controlar os gastos de energia de qualquer sistema de iluminao 3. A empresa desenvolve um equipamento para medir o grau de luminosidade 4. A empresa desenvolve um software sobre iluminao para treinar pessoal que trabalha em estdio de televiso

Grau de Atratividade

(b) Matriz de Ameaas

Probabilidade de Ocorrncia ALTA BAIXA

Grau de Relevncia

ALTO

Ameaas 1. O concorrente desenvolve um sistema de iluminao superior 2. Depresso econmica mais prolongada 3. Custos mais elevados. 4. Legislao para reduzir o nmero de estdios de TV

BAIXO

Figura 3: Matriz de Oportunidade e Ameaas

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Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. Isto pode ser feito usando-se um formulrio similar ao da Figura 4 (checklist para anlise de desempenho de foras e fraquezas). A administrao ou uma consultoria externa avalia as competncias de marketing, de finanas, de produo e organizacional e classifica cada fator em termos de fora (importante, sem importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importncia). Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacar suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seus departamentos as foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Portanto, muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente tambm que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS so as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais brilhante ou a localizao etc. Limite sua lista de FCS a no mais do que 4 ou 5.

CHEKLIST PARA ANLISE DE DESEMPENHO DAS FORAS E FRAQUEZAS GRAU DE DESEMPENHO IMPORTNCIA DESCRIO Fraqueza Fora Fora no Fraqueza Neutro no Alta Mdia Baixa Importante Importante Importante Importante

Figura 4: Modelo Cheklist de pontos fortes e fracos

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2.7.2 Matriz da Anlise SWOT

O cruzamento entre os quatro quadrantes da anlise prov uma moldura onde a organizao pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas. Na correlao entre ambiente externo (oportunidade e ameaas) e o ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) identificam-se quatro tipos de situaes: ! Oportunidade X Ponto Forte = Capitalizar (quando uma oportunidade encontra um ponto forte que pode aproveit-la em favor da organizao). ! Oportunidade X Ponto Fraco = Melhorar (quando a oportunidade no pode ser aproveitada pela organizao devido aos seus pontos fracos. Tais pontos fracos devem ser eliminados ou minimizados). ! Ameaa X Ponto Forte = Monitorar (quando existe uma ameaa, mas a organizao possui pontos fortes para ameniz-la ou evitar seu efeito, caso se concretize). ! Ameaa X Ponto Fraco = Eliminar (quando a ameaa do ambiente torna a organizao mais vulnervel devido a seus pontos fracos. A organizao deve definir uma estratgia defensiva para o caso da ameaa de concretizar).

Ponto Fraco A

Ponto Fraco B

AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO Oportunidade A Oportunidade B Oportunidade C Ameaa A Ameaa B Ameaa C

CAPITALIZAR

MELHORAR

MONITORAR Figura 5: Exemplo de Matriz SWOT Simples

ELIMINAR

Ao realizar a fase de anlise (matriz SWOT) estabelecido um conjunto de objetivos e metas correspondentes. Cada objetivo ou conjunto de objetivos deve ser fragmentado em metas, normalmente anuais, para que possa fazer

acompanhamento e correes de rumo. Estas metas sero a base do planejamento anual de atividades da organizao.

Ponto Fraco C

Ponto Forte A

Ponto Forte B

Ponto Forte C

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2.8 BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard foi desenvolvido na dcada de 90, a partir de pesquisas feitas pelo Professor Robert Kaplan e pelo Consultor David Norton, junto a um grupo selecionado de empresas norte-americanas, a partir da insatisfao que as mesmas tinham com a limitao dos indicadores financeiros tradicionais. Aps a publicao do resultado desta pesquisa na Harvard Business Review em 1992, diversas alteraes e melhoramentos foram introduzidos para o aprimoramento da idia inicial. O Balanced Scorecard (painel balanceado de controle) usa, essencialmente, a medio integral de desempenho para acompanhar e ajustar a estratgia de negcios. Alm da habitual perspectiva financeira, ela obriga o gestor a incorporar a perspectiva do cliente, dos processos internos e da capacidade de aprendizado e crescimento da organizao. Seus conceitos de Administrao de Performance, que combinam indicadores financeiros e no-financeiros, permitem aos executivos das organizaes, com ou sem fins lucrativos, a utilizar somente informaes relevantes de suas atividades, que so agrupadas em Perspectivas do Negcio. As Perspectivas mais comuns so: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento, apresentadas na Figura 6. A sua ordem de importncia, seus desdobramentos ou at acrscimos de outras perspectivas, so decorrentes da anlise caso a caso.

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Finan as
Para serm os bem sucedi dos Objeti vos fi nancei ramente, como dever amos ser vistos pel os nossos aci oni stas?
Indic ador es Metas Ini ci ativas

Cliente
Para al canarmos nossa vi so, como dever amos ser vi stos pel os nossos cl ientes?
Obj etivos Indi cadores Metas Ini c iativas

Processos Internos Vis o e Estratgia

Para satisfazermos nossos acionistas Objeti vos e cl ientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelnci a?
Indic adores Metas Inic i ativas

Aprendizagem e Cresc imento

Para al canarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de m udar e m el horar?
Objeti vos Indic ador es Metas Inic i ativas

Figura 6: As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard

As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard 1. Perspectiva Financeira: Como os nossos acionistas nos vem? As medies de desempenho financeiro indicam se a implementao e a execuo da estratgia da companhia contribuem para melhorar a linha de resultados. As metas financeiras tpicas se relacionam com a rentabilidade, o crescimento e o valor para os acionistas. Porm, deve um gerente olhar a empresa somente a partir de uma perspectiva financeira? Alguns crticos argumentam que as condies da concorrncia mudaram e que as medies (controles) financeiros tradicionais no melhoram a satisfao do cliente, a qualidade, o tempo de ciclo e a motivao dos empregados. Do seu ponto de vista, o desempenho financeiro o resultado das aes operacionais e os xitos financeiros devem ser a conseqncia lgica de fazer bem as coisas elementares. Em outras palavras, as empresas devem deixar de navegar no mar de medidas financeiras em que esto imersas. Quando as operaes melhorarem substancialmente, os nmeros melhoraro por si mesmos.

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2. Perspectiva do Cliente: Como os nossos clientes nos vem? Muitas empresas possuem uma misso corporativa que se concentra no cliente. "Ser o nmero um em oferecer valor ao cliente" a tpica declarao de misso. O desempenho de uma empresa dentro da perspectiva do cliente tem se tornado uma prioridade da alta gerncia. O Balanced Scorecard exige que os gerentes traduzam a sua declarao de misso geral sobre servio ao cliente em medidas (controles) especficas que reflitam os fatores que realmente so importantes para os clientes. Para que o sistema funcione, as empresas devem expressar metas de tempo, qualidade, desempenho e servio e traduzir rapidamente essas metas em medidas especficas. Alm disso, as empresas devem ser sensveis ao custo de seus produtos. 3. Perspectiva dos Processos Internos: Em que devemos melhorar? As medies originadas no cliente so importantes, mas devem ser traduzidas em medies do que a empresa deve fazer internamente para satisfazer s expectativas dos clientes. As medidas internas do sistema devem partir dos processos que tm o maior impacto na satisfao do ciente. As empresas tambm devem tratar de identificar e medir as suas habilidades essenciais e as tecnologias necessrias para assegurar a sua liderana contnua no mercado. Uma empresa deve decidir quais so os melhores processos e habilidades e especificar as medidas para cada um. Para alcanar as metas, os gestores devem desenvolver medidas que recebam as influncias das aes de seus empregados. 4. Perspectiva de Aprendizagem melhorando e criando valor? As medies baseadas no cliente e nos processos internos identificam os parmetros que a empresa considera importantes para o xito competitivo. A concorrncia global intensa requer que as empresas realizem melhorias contnuas de seus produtos e processos existentes e tenham a capacidade de introduzir produtos totalmente novos e com mais recursos. A capacidade de uma empresa para inovar, melhorar e aprender se vincula diretamente com o valor da companhia. Somente mediante a capacidade e Crescimento: Podemos continuar

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de lanar novos produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar as eficincias operacionais constantemente, uma empresa pode penetrar em novos mercados e melhorar o seu faturamento e as suas margens de lucro. Alm das medidas de inovao de produtos e processos, algumas empresas sobrepem metas de melhorias especficas para seus processos existentes. Aps a determinao das Perspectivas, baseadas numa viso focada na organizao, diversos objetivos so determinados, com seus respectivos indicadores, suas metas e seus responsveis, de forma que num processo de vinculao tipo causa-e-efeito, no h objetivo que no tenha uma razo de ser e que no possa ser monitorado. A implantao do Balanced Scorecard de forma dinmica e deve ser acompanhado, passo a passo, atravs do envolvimento de todo o grupo de executivos da organizao. um processo constante que a organizao dever adotar, para melhor otimizar os seus Resultados Estratgicos. O princpio do Balanced Scorecard mensurar indicadores ligados satisfao dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e crescimento dos funcionrios, alm - claro - das finanas, e ligar tudo isso estratgia. Em outras palavras: uma espcie de jogo de causa e efeito que s pode ser jogado se toda a organizao entender aonde precisa chegar e se mobilizar para cumprir os objetivos. O processo de controle estratgico permanente. A avaliao das aes e seus resultados devem estar sempre sujeita a incorporar revises devidas a mudanas nas foras competitivas, no mercado, nas aes governamentais etc.

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3.

A EMPRESA

A EMPRESA X uma empresa de educao e consultoria com sede em Salvador, fundada em 1993, para contribuir com o desenvolvimento humano e organizacional, tendo a percepo de que as organizaes so sistmicas e o ser humano um ser inteiro; por isso adota a filosofia de trabalhar com o m todo PAS Pensar, Sentir e Agir. Atua nos setores da indstria, comrcio e servios, e est capacitada a prestar consultoria e assessoria s organizaes no desenvolvimento e melhoria de sistemas de gesto empresarial, gesto de pessoas, gesto da qualidade, segurana, sade, meio ambiente e responsabilidade social, assim como realizar auditorias, diagnsticos e treinamentos abertos ou in company nestas reas. Em 2000, adquiriu sua sede em Salvador num moderno prdio que oferece instalaes adequadas para as atividades de treinamento, em uma localizao central e que dispe de total infra-estrutura para suas operaes. Hoje conta com uma equipe tcnica formada por engenheiros civis e administradores de empresa, alm de graduandos nas reas de psicologia e tecnologia da informao. Conta tambm com parceria com profissionais nas reas de segurana do trabalho, psicologia e engenharia, formando uma equipe multidisciplinar e de grande experincia em gesto empresarial. Clientes de diversos segmentos, em todo o Brasil, tm confiado no seu trabalho. Este fortalecimento e consolidao no mercado nacional vm sendo obtido pelo respeito e dedicao aos compromissos assumidos e a forte determinao na busca de melhores resultados para os clientes. Como resultado desta imagem de confiabilidade, podemos destacar os seguintes trabalhos:
! Atuao

em

diversos

projetos

em

parceira

com

Universidades,

desenvolvendo projetos para Cursos de Especializao.

! Em 1999, participou na elaborao dos Programas Setoriais da Qualidade

e das normas (SIQ - Sistema de Qualificao Evolutivo) no mbito do Programa QUALIOP, para os setores de Edificaes, Obras Rodovirias, Empresas de Projetos e Pr-fabricados.

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! Em 2002, participou na elaborao, para o Sinduscon-BA, do Prmio

Excelncia na Construo Bahia, em parceria com a Associao Baiana para a Gesto Competitiva. Esta parceria com o Sinduscon-BA se consolidou, e hoje este prmio concluiu sua quarta edio. A EMPRESA X, acreditando que seus produtos ajudam na melhoria da gesto e dos resultados dos seus clientes, aplica diversas das prticas de gesto em suas atividades, gerando aprendizado e confiabilidade na aplicao dos mesmos. Em seu segmento, a primeira empresa da Bahia Certificada pela Norma ISO 9001, tendo seu primeiro ciclo de certificao iniciado em 2003. Em 2009, alm da segunda recertificao, a empresa fez o up -grade para a verso 2008 da Norma, alm de ampliar o escopo da certificao para Responsabilidade Social. As suas aes so orientadas por uma definio clara do Negcio, Princpios e Valores Organizacionais que orientam o rumo da empresa e o comportamento dos seus colaboradores.

Figura 7: Histrico da Empresa X

3.1 NEGCIO Aprendizado e Competitividade

3.2 PRINCPIOS

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3.2.1Viso

Ser reconhecida como um centro de excelncia em desenvolvimento organizacional.

3.2.2Misso

Contribuir para a melhoria da competitividade das organizaes por meio do desenvolvimento humano e organizacional, realizando servios de consultoria, auditoria e treinamento.

3.2.3Poltica Integrada

Buscar o desenvolvimento humano e organizacional, atuando nacionalmente em servios de consultoria, auditoria e treinamento. Nossas aes so orientadas para: ! Conscientizar e melhorar a competncia de nossos colaboradores; ! Reeducar e transformar com criatividade; ! Investir em aes que assegurem um ambiente seguro e saudvel; ! Satisfazer nossos clientes; ! Tratar nossos aspectos e perigos, com foco na preveno; ! Assegurar o atendimento da legislao e de outros requisitos aplicveis; ! Liderar com os melhores resultados e com responsabilidade social.

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3.2.4Valores

Trabalhar num clima de honestidade, respeito, criatividade e confiana, em parceria com organizaes e consultores associados, buscando agregar valor em tudo que realizamos. Os Valores e Princpios da empresa so traduzidos em prticas

comportamentais definidas em seu Cdigo de tica e Conduta. 3.2.5Filosofia de Trabalho

A EMPRESA X tem como meta principal desenvolver projetos junto s empresas clientes, criando objetivos estratgicos e especficos para obteno de melhorias em suas atividades. Estrategicamente, projeta junto aos clientes ganhos provenientes da melhoria contnua de seus processos, possibilitando um aumento racional de produtividade. Sempre com a finalidade de simplificar e tornar eficaz o ciclo produtivo busca, por meio da implantao de Sistemas de Gesto: ! Avaliar os principais processos produtivos; ! Promover a integrao de todas as reas da empresa; ! Desenvolver treinamentos para capacitao de pessoas; ! Orientar a elaborao de procedimentos internos; ! Conhecer os processos da empresa buscando agregar valor para o cliente. O fluxo apresentado a seguir, definido em seu Manual da Qualidade, aponta uma seqncia de processos internos, que, inter-relacionados, pretendem determinar as condies sob as quais se garantir que os clientes tero suas necessidades e/ou requisitos entendidos e atendidos.

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Contato Inicial Captulo II 7.2

Recursos Captulo de Apresentao 6

Anlises do Comit da Qualidade Captulo I 5.6

Requisitos / Necessidades Captulo II 7.2 CLIENTE

Avaliaes dos Objetivos Captulos I e VII 5.4.1 8.5 / 8.2.1 5.2 5.3

Proposta / Contrato Captulo II 7.2

Projeto Captulo IV 7.3

Aquisio e Implantao Captulos III e V 7.4, 7.1 a 7.5

Figura 8: Fluxo Definido no Manual da Qualidade da Empresa X

3.3 PRODUTOS ! Consultoria / Assessoria Os servios de consultoria e/ou assessoria relacionados aos temas Gesto da Qualidade, Meio Ambiente, Segurana, Sade e Responsabilidade Social, Gesto para Excelncia e Gesto de Pessoas podem ser aplicados a empresas de qualquer setor e porte, e realizados de forma individual ou em grupos de empresas. Um dos diferenciais competitivos da empresa que cada um dos servios desenvolvido a partir dos requisitos especificados pelo cliente e de sua realidade, de forma customizada. Tem tambm como diferencial a preocupao com os aspectos

comportamentais da equipe do cliente em todos os nossos servios, por

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entender que os processos de mudana s acontecem quando ocorrem mudanas de comportamento das pessoas; caso contrrio, estes processos esto fadados ao fracasso. Para isso, disponibiliza produtos relacionados com a gesto de pessoas. Assim, est capacitada a executar em conjunto com o cliente (assessoria) e/ou orient-los (consultoria), na implantao, manuteno e/ou melhoria das suas prticas de gesto relacionadas com: ! Gesto da Qualidade, Meio Ambiente, Segurana, Sade e

Responsabilidade Social ! ! ! ! ! ! ! ISO 9001 PBQP-H ISO 14001 Programa de Gerenciamento de Resduos Slidos OHSAS 18001 SA 8000 Sistema de Gesto Integrado

! Gesto para a Excelncia ! Critrios de Excelncia alinhados com o modelo do Prmio Nacional da Qualidade PNQ ! ! ! ! ! Planejamento Estratgico Balanced Scorecard Benchmarking Programa "5S" Sistematizao dos processos Administrativos e Financeiros

! Gesto de Pessoas ! ! ! ! Programa Gesto de Pessoas Pesquisa de Satisfao do Cliente Interno Pesquisa de Clima Organizacional Levantamento do Perfil dos Colaboradores

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! Auditoria A EMPRESA X realiza auditorias, avaliaes e diagnsticos em sistemas / modelos de gesto com base em diversos padres, assegurando a imparcialidade e competncias fundamentais a este produto. Estas podem ser realizadas no prprio cliente (interna ou de primeira parte) e em fornecedores do cliente (de segunda parte). Atua em auditorias / avaliaes dos seguintes padres, ou combinao destes: ! ! ! ! ! ! ISO 9001 PBQP-H ISO 14001 OHSAS 18001 SA 8000 Critrios de Excelncia (PNQ, PGQB, PECB)

Nota: Auditorias, avaliaes e diagnsticos podem ser customizados para outros padres / necessidades dos clientes, incluindo outras prticas de gesto existentes (ex: 5S, Administrao de Materiais etc). ! Treinamento A Reeducao das pessoas a partir de novos conhecimentos a base para o seu desenvolvimento. A EMPRESA X, em seus programas de treinamento, busca alinhar o contedo com a realidade dos clientes, mesclando teoria e prtica, de forma dinmica e interativa. ! Gesto da Qualidade, Meio Ambiente, Segurana, Sade e

Responsabilidade Social ! ! ! ! ! ! ! ISO 9001 Interpretao e Implantao PBQP-H Interpretao e Implantao Auditor Interno da Qualidade - ISO 9001, PBQP-H. Gesto por Processos Ferramentas da Qualidade Tratamento de No Conformidades ISO 14001 Interpretao e Implantao

41

! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

Auditor Interno de Meio Ambiente - ISO 14001 Gerenciamento de Resduos Slidos Educao Ambiental Tecnologias Limpas OHSAS 18001 Interpretao e Implantao BS 8800 - Interpretao e Implantao Auditor Interno de Segurana e Sade - OHSAS 18001 e BS 8800 Segurana e Ergonomia Formao de Cipistas SA 8000 - Interpretao e Implantao Sistema de Gesto Integrado SGI (Qualidade, Meio Ambiente, Segurana, Sade e/ou Responsabilidade Social) Auditor Interno de Sistema de Gesto Integrado SGI (Qualidade, Meio Ambiente, Segurana, Sade e/ou Responsabilidade Social)

! Gesto para a Excelncia ! Critrios de Excelncia, alinhados com o modelo do Prmio Nacional da Qualidade PNQ ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! Planejamento Estratgico Balanced Scorecard Benchmarking MASP Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas Programa "5S" Sistematizao dos processos Administrativos e Financeiros Fluxo de Caixa Administrao de Materiais Organizao de Almoxarifado Controle de Estoque Determinao de Preo de Venda

! Gesto de Pessoas ! ! ! Desenvolvimento Gerencial Desenvolvimento de Supervisores Desenvolvimento de Equipe

42

! ! ! ! !

Programa Gesto de Pessoas Satisfao do Cliente Interno Administrao do Tempo Qualidade no Atendimento Relaes Interpessoais

! Palestras de Sensibilizao A partir dos temas acima, a EMPRESA X desenvolve palestras de sensibilizao para os lderes e colaboradores da empresa, alinhadas com as necessidades dos clientes.

Neste segmento, desde que o cliente no tome sua deciso de compra apenas baseada em preo, percebe-se que esta deciso extremamente influenciada pela imagem da empresa disseminada / compartilhada pelos clientes anteriores, a antiga e poderosa propaganda boca a boca. Durante o trabalho no conseguimos identificar um diferencial competitivo sustentvel nos produtos que torne a Empresa X uma soluo nica, mas identificamos algumas caractersticas de seus produtos que a diferenciam de vrios dos seus concorrentes e que tem influenciado no seu sucesso. Um diferencial comum s linhas de produto oferecidas o repasse do conhecimento (know how) para o cliente, ou seja, os conceitos, prticas e solues so repassadas para o cliente, tornando-o competente para manter as prticas em suas empresas, desde que haja interesse do mesmo. Isto um diferencial percebido, pois uma prtica comum as empresas escravizarem seus clientes, ao no repassar a prtica para manter o cliente ligado mesma. Este parece ser um diferencial para o concorrente manter os clientes, mas quando estes percebem mancham a imagem da empresa.

43

3.4

CLIENTES

O contato inicial com um cliente potencial pode se dar por iniciativa do mesmo ou por contato feito pela prpria EMPRESA X, segundo indicaes da Diretoria, Colaboradores e/ou Fornecedores. Havendo interesse, agendada uma primeira visita, onde so identificadas as necessidades deste cliente potencial, ou seja, se o mesmo pretende desenvolver, com o auxlio da EMPRESA X, um Sistema de Gesto ou tenha necessidade de algum treinamento ou programa especfico, traduzindo suas necessidades em produtos a serem oferecidos. realizada uma visita, pela Diretora ou por um Consultor, com o objetivo de conhecer/identificar as atividades da Empresa, mercado de atuao, nmero de unidades, nmero de funcionrios, existncia de sistema de gesto, nvel de padronizao etc. Enfim, avaliar as eventuais facilidades e/ou dificuldades que sero encontradas, caso seja assinado o contrato com o cliente em questo. A EMPRESA X atua hoje em vrios Estados brasileiros e na Lbia frica. Em 2009, at o ms de agosto, a carteira de clientes da empresa consta de 46 empresas, com contratos / servios em andamento ou concludos, tendo a seguinte representatividade no Volume de Vendas da empresa:
ndice de Vendas / Linha de Produto

6.0%

6.0%

Auditoria Consultoria Treinamento

88.0%

Grfico 1: ndice de Vendas / Linha de Produto

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ndice de Vendas / Segmento

2.5% 3.6% 5.1%

0.3%

0.7% 0.7%

Comrcio Engenharia e Construo Indstria Quimica Manuteno e Montagem ONG

87.2%

rgo Pblico Segurana Eletrnica

Grfico 2: ndice de Vendas / Segmento

ndice de Vendas / Localizao Geogrfica

4.9% 5.7%

1.4%

7.3%

25.2%
Amazonas Bahia

49.8%

Distrito Federal No Exterior Pernambuco

5.8%
Sergipe S o Paulo

Grfico 3: ndice de Vendas / Localizao Geogrfica

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Foram identificados os requisitos requeridos pelos clientes por linha de produto, relacionados com os fatores de desempenho Qualidade, Flexibilidade, Agilidade e Confiabilidade, e que so refletidos nas pesquisas de satisfao realizadas durante e/ou ao final da entrega dos produtos. O fator Custo no pesquisado pois a experincia mostra que o cliente quase nunca est satisfeito. A Empresa X entende que este fator fundamental para se manter no mercado e est sempre atenta quanto sua formao de preo e o preo que o mercado pratica. Isto pode ser constatado no Item onde os Concorrentes so identificados e analisados. O produto Treinamento foi estratificado, visto que h diferenas de responsabilidades entre contratante e contratado para os Treinamentos Abertos e Fechados. Estes requisitos foram atualizados por meio de pesquisa realizada pela Empresa X com seus cliente, no final de 2006. Auditoria: ! Dom nio do assunto (prtica, sistema, norma) ! Cumprimento do Programa de Auditoria ! Facilidade de comunicao ! Pontualidade (cumprimento de horrios) ! Capacidade de esclarecer dvidas ! Compreenso dos processos do cliente ! Flexibilidade / capacidade de lidar c/ imprevistos ! Qualidade do relatrio (clareza, objetividade, organizao) Consultoria: ! Dom nio do assunto (prtica, sistema, norma) ! Simplicidade da metodologia ! Identificao de solues para o cliente ! Cumprimento do Plano de Trabalho ! Facilidade de comunicao ! Pontualidade (cumprimento de horrios) ! Capacidade de esclarecer dvidas ! Compreenso dos processos do cliente

46

! Capacidade de motivar a equipe ! Flexibilidade / capacidade de lidar c/ imprevistos ! Motivao Treinamento Aberto: ! INSCRIO NO EVENTO o Atendimento (cordialidade, presteza) o Informaes (clareza, rapidez) ! REALIZAO E ADEQUAO DO EVENTO o Carga horria adequada o Qualidade do material didtico distribudo o Qualidade do equipamento audiovisual o Organizao o Adequao e conforto das instalaes fsicas o Lanche (coffee-break) ! FACILITADOR o Conhecimento do assunto o Clareza e objetividade na exposio do assunto o Variedade e adequao de mtodos, tcnicas e recursos na apresentao o Capacidade de envolver / conduzir o grupo o Esclarecimento de dvidas o Pontualidade Treinamento Fechado e Palestras: ! FACILITADOR o Conhecimento do assunto o Clareza e objetividade na exposio do assunto o Variedade e adequao de mtodos, tcnicas e recursos na apresentao o Capacidade de envolver / conduzir o grupo o Esclarecimento de dvidas o Pontualidade

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3.4.1Perfil dos Clientes

Segundo KOTLER (2001), Marketing satisfazer s necessidades e desejos dos consumidores. Para isso necessrio entender e conhecer o consumidor, por meio do seu perfil. Eventualmente, a Empresa X trabalha para um cliente pessoa fsica quando da venda de treinamento aberto, categorizado como produto Abacaxi segundo a Matriz BCG, explicado adiante neste trabalho. Este pblico composto de profissionais autnomos e estudantes em busca de um aperfeioamento profissional para se colocar ou recolocar no mercado. So clientes eventuais e com potencial de consumo limitado. Os clientes da Empresa X so, em sua essncia, outras organizaes, sendo uma relao entre organizaes (B2B business to business), o chamado mercado organizacional ou industrial. Segundo KOTLER (1998), o mercado industrial consiste de todas as organizaes que adquirem bens e servios usados na produo de outros bens e servios, que so vendidos, alugados ou fornecidos a terceiros. Embora os produtos da Empresa X estejam focados na melhoria da gesto empresarial, objetivando a melhoria dos resultados e da competitividade das organizaes, estas, na maioria das vezes, no se sentem estimuladas por resultados no longo prazo, objetivando os resultados de curto prazo que a manuteno ou insero das mesmas em determinados segmentos de mercado. Ao analisar a Empresa X, constatou-se que a demanda pelos produtos da mesma recebe influncia direta das seguintes foras macro-ambientais: ! Ambiente Econmico o mercado exige cada vez mais dos pases exportadores de matrias-primas (commodities) e de bens manufaturados (industrializados), por meio de barreiras no tarifrias, que as organizaes demonstrem possuir Sistemas de Gesto que assegurem qualidade do produto, conservao ambiental, segurana e sade dos trabalhadores e responsabilidade social, nesta ordem. No Brasil, estas exigncias tm levado os grandes exportadores da indstria de petrleo e gs, petroqumica, minerao, siderrgica, automobilstica, alimento etc, a adotarem e influenciarem sua cadeia de fornecedores na adoo de prticas e sistemas de gesto, muitas das vezes com exigncia de certificaes reconhecidas, buscando melhores

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resultados por meio da maior produtividade, menor desperdcio, reduo de acidentes s pessoas e ao meio ambiente e/ou maior valor agregado ao produto. ! Ambiente Natural a degradao do ambiente natural um dos temas mais atuais nas organizaes, e tem influenciado suas polticas e prticas ambientais em funo das tendncias existentes com relao escassez e potencial aumento de custo de matrias-primas, custo de energia crescente, maior cobrana governamental com relao qualidade ambiental das operaes, e o crescimento, ainda lento, de um grupo de clientes disposto a pagar por produtos verdes. ! Ambiente Poltico e Legal o crescimento de grupos de interesse especiais, principalmente formado por ONGs Organizaes No Governamentais, tm influenciado a conscientizao da sociedade e a presso sobre os governos para legislar em favor dos consumidores, proporcionando melhor qualidade e segurana aos produtos, em favor do meio ambiente, em favor da segurana e sade dos trabalhadores e em favor da responsabilidade social na comunidade em que a organizao est inserida. Esta tendncia tem levado as empresas a adotarem melhores prticas de gesto visando reduzir riscos de eventuais reparaes, ter acesso a crdito para financiar investimentos, bem como melhorar a imagem da organizao no mercado. Neste ambiente, os principais setores influenciados so: indstria de petrleo e gs, petroqumica, minerao, siderrgica, automobilstica, alimento, papel e celulose, construo civil. ! Ambiente Demogrfico com relao questo demogrfica, consideramos duas foras como principais: o Educacional clientes com maior nvel educacional e com conscincia dos seus direitos e das mudanas ambientais que lhes afetam, tm exigido das organizaes, pblicas e privadas, uma melhor qualidade nos produtos e servios entregues, posturas ambientalmente corretas e responsabilidade social nas suas atividades. o Crescimento Populacional o crescimento populacional, principalmente nos grandes centros urbanos, tem pressionado a construo de moradias. Os rgos financiadores, em funo de polticas

49

governamentais, tm exigido padres mnimos de gesto da indstria da construo, que busca viabilizar o financiamento destes empreendimentos. Esta fora ambiental atua combinada com o ambiente poltico e legal ! Ambiente Psicolgico com relao questo psicolgica, faz-se necessrio entender as motivaes dos dirigentes das organizaes em investir na melhoria da gesto empresarial. Parte dos dirigentes, principalmente do setor privado, so motivados por fatores ligados sobrevivncia da organizao no mercado, podendo fazer uma associao com as necessidades fisiolgicas e de segurana desenvolvidas por Abraham Maslow. Tais organizaes, pressionadas por exigncias do mercado em que atuam, necessitam demonstrar que atuam por meio de padres de gesto reconhecidos para que possam ter a oportunidade de participar de tal mercado. Outra parte dos dirigentes, que atuam em organizaes do setor privado com maior maturidade e organizaes pblicas em geral, so motivados pelas necessidades de estima e de auto-realizao, pois estas j conquistaram ou j possuem naturalmente, um mercado consolidado. Tais organizaes escolhem as empresas que as ajudaro / orientaro na implantao de prticas de gesto empresarial, a exemplo da Empresa X, em funo da atuao de pessoas que exercem , principalmente, os papis de compra de influenciador, decisor e aprovador, os quais trazem experincias passadas prprias ou de pessoas de sua rede de relacionamento. Em relao aos papis de compra existentes num processo de aquisio de bens e servios entre organizaes, KOTLER (1998) adota os sete papis de deciso de compras propostos por Webster e Wind: ! Iniciadores so aqueles que solicitam que algo seja comprado, podendo ser usurios ou outras pessoas da organizao. ! Usurios so as pessoas que usaro o bem ou servio. Em muitos casos, os usurios iniciam a proposta de compra e ajudam a definir as especificaes do produto. ! Influenciadores so aqueles que influenciam a deciso de compra. Frequentemente um pessoal mais tcnico, e ajudam a definir

50

especificaes e tambm fornecem informaes para a avaliao de alternativas. ! Decisores so as pessoas que decidem sobre as exigncias do produto e/ou fornecedores. ! Aprovadores so as pessoas que autorizam as aes propostas por decisores ou compradores. ! Compradores so aqueles que tm autoridade formal para selecionar o fornecedor e preparar as condies de compra, desempenhando papel destacado na seleo de fornecedores e na negociao. ! Fiscais Internos so as pessoas que tm o poder de evitar que vendedores acessem aos usurios e decisores durante a negociao. No setor em que a Empresa X atua, estes papis podem variar em funo da linha de produto e do porte dos clientes do setor privado. O setor pblico ser tratado como nico. Como os produtos da Empresa X, principalmente a consultoria, envolvem a adoo e disseminao de novas prticas na empresa, requerido o

desenvolvimento de uma relao de confiana entre as partes. Assim, a realizao de bons trabalhos que elevem a imagem da empresa perante os influenciadores e do decisores so fundamentais.

51

Tabela 4: Papis de Compra

SETOR PORTE DA ORGANIZAO LINHA DE PRODUTO Iniciador Responsvel pela rea de QSMSRS Usurio Toda a organizao PAPIS DE COMPRA Influenciador Decisor Profissionais de Responsvel reas semelhantes, pela rea de internos e externos QSMSRS Clientes da Diretor organizao compradora Clientes da Empresa X Profissionais de Responsvel reas semelhantes, pela rea de internos e externos QSMSRS Clientes da Diretor organizao compradora Clientes da Empresa X Profissionais de Responsvel reas semelhantes, pela rea de internos e externos QSMSRS Clientes da Diretor organizao compradora Clientes da Empresa X Profissionais de Responsvel reas semelhantes, pela rea de internos e externos QSMSRS Clientes da organizao compradora Clientes da Aprovador Diretor Comprador Responsvel pela rea de QSMSRS Fiscal Interno No h

Auditoria

Responsvel pela rea de QSMSRS Privado Pequeno Consultoria

Toda a organizao

Diretor

Responsvel pela rea de QSMSRS

No h

Treinamento

Responsvel pela rea de QSMSRS Qualquer colaborador

Colaborador a ser treinado

Diretor

Responsvel pela rea de QSMSRS

No h

Responsvel pela rea de QSMSRS Privado Mdio Auditoria

Toda a organizao

Responsvel pela rea de QSMSRS Diretor

Responsvel pela rea de QSMSRS Comprador

Recepcionista Comprador

52

SETOR

PORTE DA ORGANIZAO

LINHA DE PRODUTO

Iniciador Responsvel pela rea de QSMSRS

Usurio Toda a organizao

Consultoria

Treinamento

Responsveis pelas reas de QSMSRS e RH Qualquer colaborador

Colaborador a ser treinado

Responsvel pela rea de QSMSRS Auditoria

Toda a organizao

Privado

Grande

Responsvel pela rea de QSMSRS Consultoria

Toda a organizao

PAPIS DE COMPRA Influenciador Decisor Empresa X Profissionais de Responsvel reas semelhantes, pela rea de internos e externos QSMSRS Clientes da Diretor organizao compradora Clientes da Empresa X Profissionais de Responsveis reas semelhantes, pelas reas internos e externos de QSMSRS Clientes da e RH organizao Diretor compradora Clientes da Empresa X Profissionais de Responsvel reas semelhantes, pela rea de internos e externos QSMSRS Clientes da organizao compradora Clientes da Empresa X Profissionais de Responsvel reas semelhantes, pela rea de internos e externos QSMSRS Clientes da Diretor organizao compradora Clientes da Empresa X

Aprovador Responsvel pela rea de QSMSRS Diretor

Comprador Responsvel pela rea de QSMSRS Comprador

Fiscal Interno Recepcionista Comprador

Responsveis pelas reas de QSMSRS e RH Diretor

Responsvel pela rea de QSMSRS e RH Comprador

Recepcionista Comprador

Responsvel pela rea de QSMSRS

Comprador

Recepcionista / Secretria Comprador

Responsvel pela rea de QSMSRS Diretor

Comprador

Recepcionista / Secretria Comprador

53

SETOR

PORTE DA ORGANIZAO

LINHA DE PRODUTO

Iniciador Responsveis pelas reas de QSMSRS e RH Qualquer colaborador

Usurio Colaborador a ser treinado

PAPIS DE COMPRA Influenciador Decisor Profissionais de reas semelhantes, internos e externos Clientes da organizao compradora Clientes da Empresa X Profissionais de reas semelhantes, internos e externos Clientes da Empresa X Profissionais de reas semelhantes, internos e externos Clientes da Empresa X Profissionais de reas semelhantes, internos e externos Clientes da Empresa X Responsveis pelas reas de QSMSRS e RH

Aprovador Responsveis pelas reas de QSMSRS e RH

Comprador Comprador

Fiscal Interno Recepcionista / Secretria Comprador

Treinamento

Auditoria

Responsvel pela rea de QSMSRS

Toda a organizao

Responsvel pela rea de QSMSRS

Nvel mnimo de Diretoria

Comprador

Recepcionista / Secretria Comprador

Pblico * O fornecedor tem que ser aprovado no cadastro municipal, estadual ou federal.

Consultoria

Responsvel pela rea de QSMSRS

Toda a organizao

Responsvel pela rea de QSMSRS

Nvel mnimo de Diretoria

Comprador

Recepcionista / Secretria Comprador

Responsveis Funcionrio pelas reas de a ser QSMSRS e treinado Treinamento RH Qualquer funcionrio Legenda: QSMSRS Qualidade, Segurana, Meio Ambiente, Sade e/ou Responsabilidade Fonte: Elaborao da Equipe

Responsveis pelas reas de QSMSRS e RH

Nvel mnimo de Diretoria

Comprador

Recepcionista / Secretria Comprador

Social.

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3.5 FORNECEDORES

Na EMPRESA X, so considerados fornecedores que influem diretamente na qualidade dos servios: ! Servio de Consultoria, Auditoria e Treinamento; ! Servios de Apoio.

3.5.1Servio de Consultoria, Auditoria e Treinamento

Prestadores de Servio so consultores ou facilitadores ou auditores, que atuam em empresas atendidas pela EMPRESA X. Os Prestadores de Servio podem ser autnomos ou empresas e so avaliados segundo o seu currculo, que analisado pela Diretoria da EMPRESA X para que seja verificado o atendimento aos requisitos estabelecidos pela mesma, que so: a) para autnomos: ! Curso de Auditor Interno da Qualidade / Segurana e/ou Meio Ambiente (quando aplicvel); ! Experincia mnima de um ano como Consultor; e ! Nvel Superior em qualquer rea. b) para empresas: ! Experincia em consultoria e treinamentos na rea da Qualidade / Segurana e/ou Meio Ambiente de, no m nimo, um ano; ! Os profissionais da empresa atenderem os requisitos do autnomo. O registro da avaliao da Diretoria feito no prprio currculo do Fornecedor. Desta forma, o mesmo pode ser includo na Lista de Fornecedores. As informaes de aquisio so passadas atravs de uma reunio com o fornecedor. Nesta reunio so passadas a atual situao do projeto e os formulrios a serem utilizados. Caso o mesmo seja de outro estado, as informaes so passadas via e-mail. Toda contratao de prestao de servio s poder ser realizada com um contrato e a emisso de uma ordem de servio.

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Os Prestadores de Servio so avaliados pelas prprias empresas onde prestam servios, atravs das Fichas de Avaliao de Satisfao do Cliente, seja de Auditoria, Consultoria ou Treinamento. OBS.1: As empresas so avaliadas apenas quando da sua incluso na Lista de Fornecedores. Porm, caso ocorram fatos que as desabonem perante os clientes da EMPRESA X, a Diretoria pode determinar a excluso das mesmas.

3.5.2 Servios de Apoio

So considerados servios de apoio: ! Reprografia; ! Fornecimento de Coffee break; ! Servios grficos (materiais de divulgao, envelopes, pastas, cartes e outros materiais promocionais); ! Aluguel de equipamento multim dia; ! Servios de informtica; ! Aluguel de espao para treinamento. Os requisitos para aquisio podem ser definidos atravs de e-mail, telefone, fax, proposta do fornecedor, requisio de cpias. O responsvel pelo recebimento identifica os requisitos definidos pela EMPRESA X e caso haja algum problema deve comunicar ao fornecedor e registrar na planilha de Qualificao e Avaliao de Fornecedor.

3.5.3Qualificao e Avaliao dos Fornecedores

Os fornecedores crticos devem pertencer ao cadastro da EMPRESA X e esto relacionados na Planilha de Qualificao e Avaliao de Fornecedores. considerado qualificado todo fornecedor cadastrado. Tais fornecedores so selecionados com base na sua capacidade em atender s necessidades da empresa e sua aprovao deve ser decidida em funo do tipo de material e servio.

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Quando julgado necessrio podero ser realizadas visitas s instalaes dos fornecedores com vistas a evidenciar sua real capacidade em prestar os servios. As visitas so agendadas e devidamente comunicadas aos fornecedores. Os resultados das avaliaes so tratados nas Reunies do Comit da Qualidade, quando a Diretoria pode determinar aes incluindo a excluso da Lista de Fornecedores da EMPRESA X de um fornecedor que tenha apresentado algum problema. Caso o fornecedor seja nico, o mesmo pode continuar no cadastro apesar da avaliao negativa.

3.6 CONCORRENTES

Segundo KOTLER (1998), para preparar uma estratgia de marketing eficaz, uma empresa deve estudar seus concorrentes, bem como seus consumidores atuais e potenciais. As empresas precisam identificar as estratgias, objetivos, foras, fraquezas e padres de reao de seus concorrentes. Entretanto, as empresas no devem exagerar sua nfase nos concorrentes, administrando de forma balanceada as consideraes sobre consumidores e o monitoramento dos concorrentes. O ambiente competitivo em que a Empresa X atua bastante diversificado. Seus concorrentes podem ser distribudos nas seguintes categorias: A. Pessoas fsicas com fonte de renda fixa (empregado) e que atua informalmente no mercado; B. Pessoas fsicas sem fonte de renda fixa e que atua informalmente no mercado; C. Pessoa jurdica sem estrutura fsica e equipe prpria; D. Pessoa jurdica com estrutura fsica e equipe prpria (a Empresa X se enquadra nesta categoria); E. Instituies que atuam com custos subsidiados (SEBRAE, SENAI, SESI, IEL). Em funo disto, mais difcil do que o normal conseguir informaes confiveis sobre os mesmos. Os pontos fortes e fracos sobre os mesmos foram identificados a partir da viso dos scios da Empresa X.

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Tabela 5: Pontos Fortes e Fracos dos Concorrentes

CATEGORIA DE CONCORRENTE ! PONTOS FORTES DOS CONCORRENTES Preos muito atrativos, pois a receita entra como extra em seu oramento e atua na informalidade. Acesso aos fornecedores da empresa em que trabalha, influenciando a deciso de contratao de servios. Preos muito atrativos, pois atua na informalidade. PONTOS FRACOS DOS CONCORRENTES ! ! ! ! Falta de diversificao de produtos. Metodologia limitada, dificultando a aplicao por empresas de menor porte. Dificuldade de atendimento para atender a necessidade de agenda dos clientes. No atuam nas empresas de maior porte, que exigem formalidade na relao comercial. Falta de diversificao de produtos. No atuam nas empresas de maior porte, que exigem formalidade na relao comercial. Falta de diversificao de produtos. Limitao para atender um aumento de demanda, resultando em perda de clientes potenciais. Nome pouco conhecido nos segmentos de engenharia e construo. Falta de metodologia testada nestes segmentos. Normalmente trabalham com conjunto de empresas e com programa fechado, sendo deficiente quando necessita de um atendimento personalizado ou que exija mais horas para um cliente. Consultoria ineficaz.

! B ! C ! D !

! !

Preos mais atrativos, possui custo fixo baixo.

pois

! !

Nome consolidado nos segmentos industrial e mdico. Metodologia consolidada nestes segmentos.

! !

Marcas institucionais ! consolidadas e reconhecidas. ! Preos mais atrativos, pois tm custos subsidiados. ! Trabalha com profissionais (PJ) E credenciados, por demanda, ! reduzindo o custo fixo. ! Metodologia de treinamento bem elaborada e focada no treinamento de adultos. Fonte: Elaborao da Equipe !

Diante deste cenrio, a Empresa X busca mais fortemente identificar as necessidades dos clientes atuais e potenciais, e as tendncias do mercado.

58

3.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

O Organograma apresentado a seguir demonstra como so distribudos, quais so as reas da empresa e sua interao. Conforme pode ser observado pelo organograma da EMPRESA X, a sua estrutura organizacional baseada em processos e no h muitos nveis hierrquicos, sendo o cliente considerado o foco do negcio. Desta forma, as redes de comunicaes utilizadas na empresa podem ser consideradas formais, utilizando muito de reunies para alinhar idias, delegar funes e responsabilidades e propor solues aos problemas encontrados.

Comercial

Consultoria e Auditoria

CLIENTE

Treinamento
Legenda:

Diretoria

Gesto dos Processos de Apoio

Administrativo Financeiro Comit da Qualidade

Gesto dos Processos Tcnicos

Figura 9: Organograma da Empresa X

Para o funcionamento desta estrutura, a Empresa X conta com a seguinte equipe, alm de parceiros para projetos pontuais:

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Tabela 6: Equipe da Empresa X

FUNO Diretor NMERO DE OCUPANTES 01 RESPONSABILIDADES ! Coordenar atividades comerciais; ! Coordenar aes estratgicas para garantir o desenvolvimento da empresa; ! Coordenar as atividades adm/fin; ! Coordenar as atividades comerciais e de marketing; ! Desenvolver parcerias comerciais; ! Implantar, manter e melhorar o Sistema de Gesto da Qualidade SGQ; ! Coordenar o Comit da Qualidade. ! Cadastrar informaes e acompanhar a planilha de gesto financeira; ! Acompanhar a conta corrente da empresa e elaborar planejamento de despesas e receitas previstas; ! Emitir Nota Fiscal e boleto bancrio para os clientes; ! Cobrar aos clientes inadimplentes; ! Realizar compras de materiais e servios. ! Divulgar a empresa de forma positiva e criativa; ! Divulgar os cursos oferecidos pela empresa; ! Estabelecer em conjunto com a Diretoria estratgias para abordar novos clientes e fidelizar os clientes j existentes; ! Desenvolver e atualizar a mala direta da empresa; ! Atualizar a pgina da internet; ! Realizar compras de materiais e servios. ! Desenvolver e atualizar os documentos do SGQ; ! Assessorar o R.D no desenvolvimento e manuteno do SGQ; ! Ministrar treinamentos internos do SGQ; ! Verificar a qualificao e avaliao dos fornecedores; ! Acompanhar o planejamento estratgico; ! Acompanhar as avaliaes de satisfao do cliente. ! Planejar e realizar auditoria; ! Entrar em contato com o cliente para verificar a logstica da auditoria (data, horrio, local da auditoria etc); ! Elaborar o relatrio de auditoria. ! Acompanhar os Consultores em atividades de Consultoria, Treinamento ou Auditorias nas empresas; ! Realizar atividades de auxlio na implantao de Sistemas de Gesto da Qualidade, Segurana, Sade e/ou Responsabilidade Social, mas sempre sob coordenao de um consultor. ! Realizar atividades de implantao de Sistemas de Gesto, Treinamentos ou Auditorias nas empresas; ! Dar suporte s atividades comerciais, administrativas, financeiras e de treinamento, quando necessrio. ! Desenvolver, planejar e realizar atividades de implantao de Sistemas de Gesto, Treinamentos ou Auditorias nas empresas; ! Dar suporte s atividades comerciais, administrativas, financeiras e de treinamento, quando necessrio. ! Coordenar, desenvolver, planejar e realizar atividades de

Coordenador Administrativo/ Financeiro

01 (acumula a funo de Gestor da Qualidade)

Coordenador Treinamento

01

Gestor da Qualidade

Ver Coordenador Adm./Fin.

Auditor da Qualidade / Meio Ambiente, Segurana, Sade e/ou Responsabilidade Social Consultor / Auditor Trainee

00 (Suprido, quando necessrio, por profissionais parceiros) 00

Consultor / Auditor Jnior

01

Consultor / Auditor Pleno

02

Consultor / Auditor

01

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FUNO Snior

NMERO DE OCUPANTES

RESPONSABILIDADES implantao de Sistemas de Gesto, Treinamentos ou Auditorias nas empresas; ! Dar suporte s atividades comerciais, administrativas, financeiras e de treinamento, quando necessrio.

Fonte: Elaborao da Equipe

61

4.

MATRIZ BCG

Para alocar os produtos na Matriz BCG, o grupo analisou separadamente os seguintes produtos da EMPRESA X, sendo os mais representativos em seu portflio: ! Consultoria o Implantao Sistema de Gesto conforme normas: " ISO 9001 e PBQP-H " ISO 14001 " OHSAS 18001 " SA 8000 o Identificao e Atualizao de Legislao de SMSRS Segurana, Meio Ambiente, Sade e Responsabilidade Social. o PGOR Programa de Gesto Orientada para Resultados Gesto Estratgica utilizando o Balanced Scorecard. ! Auditoria de Sistemas de Gesto ! Treinamento o Treinamento Aberto - est direcionado a cursos oferecidos abertamente ao mercado, para qualquer profissional liberal ou at mesmo empresas, os quais se inscrevem em turmas pr-programadas e divulgadas em site e por e-mail. o Treinamento Fechado - contrataes de treinamentos feitas por empresas para atender aos seus colaboradores e eventuais convidados pela contratante.

62

Participao relativa de mercado (Penetrao) ALTA BAIXA

Crescimento do mercado (Atratividade)

! !

Estrela Treinamento Fechado Implantao Sistema de Gesto conforme normas ISO 9001, PBQPH, ISO 14001 e OHSAS 18001

Ponto de Interrogao ! Identificao e Atualizao de Legislao de SMSRS ! Implantao Sistema de Gesto SA 8000 ! PGOR Programa de Gesto Orientada para Resultados

BAIXO

ALTO

Vaca Leiteira Auditorias !

Abacaxi Treinamento Aberto

Figura 10: Matriz BCG da Empresa X

! Abacaxi: Treinamento Aberto - um produto de extrema incerteza. Depende muito da procura do mercado em funo da disponibilidade de investimento das empresas e do profissional autnomo que tem condies de investir na sua formao. um produto que exige um custo de divulgao e de mobilizao de recursos elevado, mas o preo que o mercado est disposto a pagar baixo, implicando em turmas pequenas e resultados financeiros baixos na maioria das vezes, apesar do potencial que tem para ser o produto mais rentvel. Apesar disto, para a Empresa X interessante manter este tipo de treinamento pelo fato de ser uma forma de divulgar os outros produtos para novos clientes.

! Ponto de Interrogao: Identificao e Atualizao de Legislao de SMSRS um produto que tem grande potencial de crescimento no mercado baiano, pela demanda existente e crescente aliada a falta de empresas locais especializadas, o que torna o preo do produto alto para as pequenas e m dias empresas adquirirem em outros mercados.

63

Entendemos que a Empresa X deve aproveitar esta oportunidade do mercado e investir neste produto, o qual tem potencial para gerar resultados satisfatrios e auxiliar na venda de outros produtos da empresa. Implantao Sistema de Gesto SA 8000 um produto que ainda no foi muito aceito no mercado e depende da continuidade da tendncia existente entre os grandes compradores de bens e servios exigirem de sua cadeia de fornecimento. importante manter o produto no portflio e a equipe atualizada para atender as demandas, mas sem muito esforo de vendas ainda. PGOR Programa de Gesto Orientada para Resultados as empresas ainda investem muito pouco na gesto das suas estratgias, principalmente as de pequeno e m dio porte, onde os donos atuam efetivamente na gesto operacional das mesmas. Este um produto com um grande potencial, mas que necessita de um alto grau de investimento na atuao comercial visando uma mudana cultural dos empresrios e na quebra do paradigma do velho Planejamento Estratgico, uma pea formal que era construda e acompanhada anualmente pelas empresas, o que atualmente ineficaz num ambiente altamente mutante. ! Estrela: Treinamento Fechado - um produto procurado e com possibilidade de expanso visto que a Empresa X pratica uma metodologia que contribui para a eficaz reteno e aplicao dos conhecimentos repassados. O mercado dispe de muitas empresas que oferecem este servio, contudo a Empresa X tem conseguido um crescimento consistente na venda deste produto. Para desenvolver este produto a Empresa X deve criar mecanismos de investimentos em marketing para a divulgao do mesmo, e estudar mais o mercado.Traar um perfil das necessidades empresariais atuais e potenciais, se antecipando aos temas a serem demandados pelo mercado. Implantao Sistema de Gesto conforme normas ISO 9001, PBQP-H, ISO 14001 e OHSAS 18001 um produto que rene consultoria, treinamento e auditoria. um produto com alta taxa de crescimento, devido ao crescente surgimento de novas empresas com necessidade em se estruturar de forma

64

organizada, diante da exigncia dos grandes compradores no mercado. Para a Empresa X o produto principal que detm uma porcentagem marcante para se tornar reconhecida no mercado. Atualmente conta com uma indispensvel ateno dada em relao ao emprego de recursos para sustentar a empresa com um alto padro de qualidade, com investimento principalmente no capital intelectual. Em vista disso interessante manter os investimentos de forma continua e atuar na penetrao de novos setores. ! Vaca Leiteira: Auditorias um produto que tem se mantido num nvel constante, com clientes fiis, e que proporciona um resultado satisfatrio. Na maioria das vezes os clientes potenciais optam por capacitar e manter equipes prprias de auditores internos, o que no proporciona uma possibilidade de crescimento significativo de sua participao no mercado. Neste caso, a Empresa X deve manter sua equipe sempre apta e competente para atender a demanda, o que j necessrio para a venda do produto Implantao Sistema de Gesto conforme normas ISO 9001, PBQP-H, ISO 14001 e OHSAS 18001.

65

5.

VISO E MISSO PROPOSTA

! Viso

A viso o propsito de uma organizao, como pretende ser conhecida, aonde deseja chegar. Deve orientar as aes das pessoas para alcanar objetivos traados, dentro de valores organizacionais. Enfim, uma definio real do negcio direcionada aos interesses do seu cliente. Assim o grupo prope empresa a seguinte Viso - 2020: Estar entre as 10 melhores empresas nacionais no segmento de consultoria

! Misso

O conceito de Misso tem que focar em quatro pontos: Mercado, Finanas, Pessoas e Produo. Assim, a Misso proposta pela equipe empresa estudada seria: Contribuir para a melhoria da competitividade das organizaes por meio do desenvolvimento humano e organizacional, realizando servios de consultoria, auditoria e treinamento, contando com uma equipe competente e comprometida e assegurando a sustentabilidade do negcio.

66

6.

AN LISE SWOT

6.1. FATORES CRTICOS DE SUCESSO Para a Empresa X foram identificadas as seguintes condies ou reas fundamentais nas quais um resultado satisfatrio ir assegurar o sucesso competitivo da empresa no mercado: ! Equipe de profissionais com boa formao, inclusive ps-graduaes, e experincia profissional; ! Equipe multidisciplinar, para atuar em diversos setores e reas do conhecimento; ! ! Equipe com esprito empreendedor e auto-gerencivel; Boa infra-estrutura de TI e de Comunicaes.

6.2

OPORTUNIDADES E AMEAAS Analisando os fatores do ambiente externo que impactam no desempenho da empresa, foram levantadas as Oportunidade e Ameaas atuais. Tabela 7: Oportunidades X Ameaas da Empresa X

OPORTUNIDADES ! Demanda de implantao de sistemas de gesto da Petrobras sobre seus fornecedores ! Demanda de licitaes em rgos pblicos relacionadas com Sistemas de Gesto ! Demanda para servios de identificao e atualizao de legislao de SMSRS ! Reaquecimento do mercado, particularmente o de construo civil ! Exigncia do PBQP-H para as construtoras, pelos bancos de financiamento (Bradesco e CEF) ! Demanda na rea de sustentabilidade em construtoras ! Trabalhos em consultoria, treinamento e auditoria na rea de gesto financeira ! Clientes demandam solues (sistemas informatizados, planilhas...) que facilitem o trabalho Fonte: Elaborao da Equipe

AMEAAS ! Continuidade da no exigncia do QUALIOBRAS / PBQP-H por parte do governo ! Concorrncia de consultores autnomos, empresas de uma s pessoa e instituies (SEBRAE, SENAI, SESI, IEL etc)

67

6.3.

PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

De forma alinhada com seus fatores crticos de sucesso, foram levantados os Pontos Fortes e os Pontos Fracos do ambiente interno. Tabela 8: Pontos Fortes X Pontos Fracos da Empresa X
PONTOS FORTES ! Nvel de experincia da equipe. ! Boa imagem no mercado, principalmente no segmento de engenharia e construo ! Competncia tcnica consolidada em diversos produtos (ISO 9001, PBQP-H, ISO 14001, OHSAS 18001, BSC, Planejamento Estratgico, Plano de Cargo, SA 8000, Legislao...) ! Esprito empreendedor e auto-gerencivel na maioria da equipe ! Metodologia simples ! Preos competitivos (em relao a outras EMPRESAS concorrentes) ! Quatro profissionais credenciados no SEBRAE, podendo atuar no nicho das pequenas empresas ! Boa infra-estrutura de TI e de Comunicao PONTOS FRACOS ! Forma de divulgao de treinamentos abertos ineficaz ! Poucos profissionais com formao e experincia em construo civil ! Custo fixo elevado

! Baixa diversificao de formao e experincia profissional ! Poucos facilitadores para atuar em treinamento ! Pouca diversificao de cursos ! Poucos consultores com ps-graduao (MBA, Mestrado e/ou Doutorado) ! Poucas solues em TI (planilhas, banco de dados - WEB ou no) para gerenciamento dos sistemas dos clientes ! Preo alto para trabalhar para micro empresas, e algumas de pequeno porte

Fonte: Elaborao da Equipe

Em seguida foi feita uma anlise qualitativa para definir as foras, fraquezas, oportunidade e ameaas mais relevantes a serem considerada na Matriz SWOT. Esta anlise est registra nas Tabelas 9 a 12, a seguir.

68

Tabela 9: Avaliao das Oportunidades

Perspectiva de Negcio Cliente PROBABILIDADE DE SUCESSO Item OP-01 Descrio ALTA Demanda de implantao de sistemas de gesto da Petrobras sobre seus fornecedores Demanda de licitaes em rgos pblicos relacionadas com Sistemas de Gesto Demanda para servios de identificao e atualizao de legislao de SMSRS
GRAU DE ATRATIVIDADE

BAIXA

Cliente Cliente Cliente Cliente

OP-02 OP-03 OP-04 OP-05

Reaquecimento do mercado, particularmente o de construo civil Exigncia do PBQP-H para as construtoras, pelos bancos de financiamento (Bradesco e CEF) Demanda na rea de sustentabilidade em construtoras Trabalhos em consultoria, treinamento e auditoria na rea de gesto financeira Clientes demandam solues (sistemas informatizados, planilhas...) que facilitem o trabalho

ALTO

OP-01 OP-03 OP-04 OP-05 OP-07 OP-08

OP-06

Cliente Cliente Cliente

OP-06 OP-07 OP-08

BAIXO

OP-02

Fonte: Elaborao da Equipe

69

Tabela 10: Avaliao das Ameaas

Perspectiva de Negcio Cliente PROBABILIDADE DE OCORRNCIA Item AM-01 Descrio ALTA Continuidade da no exigncia do QUALIOBRAS / PBQP-H por parte do governo Concorrncia de consultores autnomos, empresas de uma s pessoa e instituies (SEBRAE, SENAI, SESI, IEL etc)
GRAU DE RELEVNCIA / IMPACTO

BAIXA

Cliente

AM-02

ALTO

AM-01 AM-02

BAIXO

Fonte: Elaborao da Equipe

70

Tabela 11: Avaliao dos Pontos Fortes

Perspectiva de Negcio Finanas Cliente Processos Internos Processos Internos Processos Internos Aprendizado e Crescimento DESEMPENHO Item FO-01 FO-02 FO-03 FO-04 Descrio Preos competitivos (em relao a outras EMPRESAS concorrentes) Boa imagem no mercado, principalmente no segmento de engenharia e construo Metodologia simples Quatro profissionais credenciados no SEBRAE, podendo atuar no nicho das pequenas empresas. Boa infra-estrutura de TI e de Comunicao Competncia tcnica consolidada em diversos produtos (ISO 9001, PBQP-H, ISO 14001, OHSAS 18001, BSC, Planej. Estratgico, SA 8000, Legislao...) Esprito empreendedor e auto-gerencivel na maioria da equipe Nvel de experincia da equipe Fora Importante X X X X Fora no Importante Alta X X X X GRAU DE IMPORTNCIA Mdia Baixa

FO-05 FO-06

X X

X X

Aprendizado e FO-07 Crescimento Aprendizado e FO-08 Crescimento Fonte: Elaborao da Equipe

X X

X X

71

Tabela 12: Avaliao dos Pontos Fracos

DESEMPENHO Perspectiva de Negcio Finanas Finanas Processos Internos Processos Internos Processos Internos Aprendizado e Crescimento Aprendizado e Crescimento Aprendizado e Crescimento Aprendizado e Crescimento Item Descrio Fraqueza Importante X X X X X X X Fraqueza no Importante Alta X X X GRAU DE IMPORTNCIA Mdia Baixa

FR-01 FR-02 FR-03 FR-04 FR-05

Custo fixo elevado Preo alto para trabalhar para micro empresas, e algumas de pequeno porte Pouca diversificao de cursos Forma de divulgao de treinamentos abertos ineficaz Poucas solues em TI (planilhas, banco de dados - WEB ou no) para gerenciamento dos sistemas dos clientes. Poucos profissionais com formao e experincia em construo civil Baixa diversificao de formao e experincia profissional Poucos facilitadores para atuar em treinamento Poucos consultores com ps-graduao (MBA, Mestrado e/ou Doutorado)

FR-06 FR-07 FR-08 FR-09

X X X X

X X X X

Fonte: Elaborao da Equipe

72

6.4

DIAGNSTICO ESTRATGICO

6.4.1 Matriz FOFA (SWOT)

A partir da avaliao e definio das principais foras, fraquezas, oportunidade e ameaas, foi realizado o cruzamento daquelas que tm correlao (ambiente interno X ambiente externo). Tal cruzamento apresentado na Matriz SWOT a seguir. Como resultado deste cruzamento, foram definidas as macro-estratgias, ou aes estratgicas, para a Empresa X, as quais so descritas na Tabela 14.

73

Tabela 13: Matriz SWOT da Empresa X

FRAQUEZAS (FR) FR-01 - Custo fixo elevado FR-04 - Forma de divulgao de treinamentos abertos ineficaz FR-05 - Poucas solues em TI (planilhas, banco de dados WEB ou no) FR-06 - Poucos profissionais com formao e experincia em construo civil. FR-07 - Baixa diversificao de formao e experincia profissional FR-09 - Poucos consultores com ps-graduao (MBA, Mestrado e/ou Doutorado) FORAS (FO) FO-01 - Preos competitivos (em relao a outras EMPRESAS concorrentes) FO-02 - Boa imagem no mercado, principalmente em engenharia e construo FO-03 - Metodologia simples FO-04 - Quatro profissionais credenciados no SEBRAE para atuar em pequenas empresas. FO-05 Boa infra-estrutura de TI e comunicao FO-06 - Competncia tcnica consolidada em diversos produtos FO-07 - Esprito empreendedor e auto-gerencivel na maioria da equipe FO-08 Nvel de experincia da equipe MONITORAR FO-02 e AM-02 FO-03 e AM-02 FO-04 e AM-02

AMEAAS (A) AM-01 - Fim da exigncia do QUALIOP / PBQP-H por parte do governo AM-02 - Concorrncia de consultores autnomos, empresas de uma s pessoa e instituies (SEBRAE, SENAI, SESI, IEL etc)

ELIMINAR FR-01 e AM-02

OPORTUNIDADES (O) MELHORAR OP-01 - Demanda de implantao FR-01 e OP-01, 02, 04, 05 de sistemas de gesto da FR-04 e OP-01, 04 Petrobras sobre seus FR-05 e OP-08 fornecedores FR-06 e OP-01, 04, 05 OP-02 - Demanda de licitaes FR-07 e OP-02, 03 e 07 em rgos pblicos relacionadas FR-09 e OP-02 com Sistemas de Gesto OP-03 - Demanda para servios de identificao e atualizao de legislao de SMSRS OP-04 - Reaquecimento do mercado, particularmente o de construo civil OP-05 - Exigncia do PBQP-H para as construtoras, pelos bancos de financiamento (Bradesco e CEF) OP-07 - Trabalhos em consultoria, treinamento e auditoria na rea de gesto financeira OP-08 - Clientes demandam solues (sistemas informatizados, planilhas...) que facilitem o trabalho Fonte: Elaborao da Equipe

CAPITALIZAR FO-01 e OP-01, 03, 04, 05 FO-02 e OP-01, 03, 04, 05 FO-03 e OP-01, 04, 05 FO-06 e OP-01, 02, 03, 04, 05 FO-08 e OP-01, 03, 04, 05, 08

74

6.4.2 Macro-Estratgias, Objetivos, Metas e Indicadores de Desempenho

A partir do cruzamento realizado na Matriz SWOT (FOFA), prope-se as seguintes macro-estratgias, em cada quadrante: Tabela 14: Matriz SWOT Macro-Estratgias da Empresa X
QUADRANTE ELIMINAR MONITORAR CRUZAMENTO FR-01 e AM-02 FO-02 e AM-02 FO-03 e AM-02 MACRO-ESTRATGIAS Reduzir o ndice de Custo Fixo (custo fixo / receita bruta) utilizando a capacidade ociosa. Ampliar parcerias com consultores autnomos e melhorar penetrao nas instituies (SEBRAE, SENAI, SESI, IEL etc). Fortalecer a percepo do cliente com relao qualidade e simplicidade metodolgica dos trabalhos realizados. Aumentar a produtividade na implantao das metodologias. Manter os consultores credenciados ao SEBRAE ativos, aproveitando as oportunidades de projetos envolvendo micro e pequenas empresas. Reduzir o custo varivel por meio do aumento do nmero de consultores juniores em projetos onde a metodologia est consolidada,. Aumentar o volume de trabalho dos consultores, garantindo uma menor sazonalidade e reduzir o valor hora-homem Reforar a divulgao dos treinamentos abertos para os segmentos de petrleo, gs e construo civil, e ampliar para outros segmentos. Promover a competncia interna em softwares para desenvolvimento de ferramentas visando melhorar produtividade e controles dos clientes (Excel, Access, Web...) Ampliar o nmero de consultores parceiros, preferencialmente juniores, com formao em construo civil. Buscar parceria com profissionais com formao / experincia em outros segmentos e reas de conhecimento. Estimular / viabilizar a participao da equipe fixa em cursos de ps-graduao Identificar e cadastrar consultores com ps-graduao. Ampliar a participao em mercados e segmentos onde atuam EMPRESAS com estrutura semelhante Empresa X. Fazer um trabalho de comunicao com os clientes mais prximos e o mercado de construo civil, reforando a boa imagem da Empresa X no mercado. Destacar nos trabalhos realizados e nas aes comerciais a simplicidade e praticidade das metodologias utilizadas. Consolidar metodologia de implantao dos produtos em outros segmentos. Garantir atestados tcnicos nos servios prestados. Destacar a experincia da equipe nas aes comerciais. Utilizar a experincia da equipe no desenvolvimento de solues para os clientes (sistemas informatizados, planilhas...)

FO-04 e AM-02

MELHORAR

FR-01 e OP-01, 02, 04, 05

FR-04 e OP-01, 04 FR-05 e OP-08

FR-06 e OP-01, 04, 05 FR-07 e OP-02, 03 e 07 FR-09 e OP-02

CAPITALIZAR

FO-01 e OP-01, 03, 04, 05 FO-02 e OP-01, 03, 04, 05 FO-03 e OP-01, 04, 05 FO-06 e OP-01, 02, 03, 04, 05 FO-08 e OP-01, 03, 04, 05, 08

Fonte: Elaborao da Equipe

75

A partir das macro-estratgias definidas a partir do cruzamento das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, foram elaborados os Mapas Estratgicos da Empresa X, bem como seus Objetivos, Metas e Indicadores de Desempenho em cada perspectiva de negcio do Balanced Scorecard, num horizonte de trs anos.

76

Finanas

Valor a longo prazo para os acionistas (Assegurar Margem Lquida)

Estratgia de Produtividade (Melhorar estrutura de custos) Estratgia de Crescimento da Receita

Novos Mercados
Clientes

Novos Clientes

Novos Produtos

Manter a Satisfao dos Clientes Atuais

Proposio de Valor para o Cliente

Atributos do Servio Relacionamento Imagem

Processos Internos

Processos de Gesto Operacional

Processos de Gesto de Clientes

Processos de Inovao

Aprendizado e Crescimento

Capital Humano

Capital Informacional

Capital Organizacional

Figura 11: Mapa Estratgico da Empresa X

77

Valor a longo prazo para os acionistas (Assegurar Margem Lquida)

Finanas
Estratgia de Produtividade (Melhorar estrutura de custos) Estratgia de Crescimento da Receita

Reduzir custos variveis

Aumentar a ocupao dos consultores

Ampliar as fontes de receita

Novos Mercados
Clientes

Novos Clientes

Novos Produtos

Manter a Satisfao dos Clientes Atuais

Proposio de Valor para o Cliente

Preo Qualidade Simplicidade Prazo / Pontualidade Soluo de Problemas Flexibilidade Confiana Acesso / Comunicao Marca Imagem

Atributos do Servio

Relacionamento

Processos Internos

Processos de Gesto Operacional " " " " Ampliar consultores juniores Consultores em outras reas e formaes Metodologia para outros segmentos Produtividade

Processos de Gesto de Clientes " Conquista " Fidelizao

Processos de Inovao " Novos produtos " Novas solues para os produtos atuais

Aprendizado e Crescimento

Capital Humano " Gesto das Competncias " Ps-graduao " Softwares

Capital Informacional " Manter atualizao da infra-estrutura de TI e Comunicao

Capital Organizacional " Cultura Empreendedora " Auto-gesto " Trabalho em Equipe

Figura 12: Mapa Estratgico Detalhado da Empresa X

78

Tabela 15: Objetivos, Metas e Indicadores da Empresa X

Perspectiva de negcio Financeira Financeira Financeira Financeira Objetivos Assegurar a Margem Lquida Aumentar a Receita Bruta Reduzir ndice de Custo Fixo Reduzir ndice de Custo Varivel Manter a Satisfao dos Clientes Assegurar a participao em projetos do SEBRAE Aumentar o Nmero Mdio de Treinandos em Cursos Abertos Aumentar Participao em outros Segmentos (fora da Engenharia e Construo) Aumentar o Nmero de Solues para os Clientes (ferramentas de TI) Aumentar o ndice de Participao de Consultores Juniores na Equipe (fixos ou parceiros) Aumentar a Penetrao em Instituies de Consultoria e Treinamento Desenvolver e Consolidar novos produtos Indicador de Desempenho Margem Lquida (%) ndice de Aumento da Receita Bruta (%) ndice de Custo Fixo (Relao Custo Fixo / Receita Bruta - (%)) ndice de Custo Varivel (Relao Custo Varivel / Receita Bruta (%)) ndice de Satisfao do Cliente (%) Nmero Mdio de Projetos Realizados (pelos consultores credenciados) Nmero Mdio de Treinandos em Cursos Abertos Participao de Outros Segmentos na Receita Bruta (%) Nmero de Solues Criadas / Ano ndice de Participao de Consultores Juniores na Equipe (%) Nmero de Parcerias Adicionais / ano N de Novos Produtos Lanados Metas 2010 ! ! " " 15 15 Dado Confid. Dado Confid. 97,0 4 13 15 Metas 2011 ! ! " " 16 10 Dado Confid. Dado Confid. 97,0 4 14 20 Metas 2012 ! ! " " 16 10 Dado Confid. Dado Confid. 97,0 4 15 30

Clientes Clientes Clientes Clientes

! ! ! !

! ! ! !

! ! ! !

Processos Internos Processos Internos Processos Internos Processos Internos Aprendizado e Crescimento Aprendizado e Crescimento

! !

1 22

! !

2 33

! !

3 33

! ! ! ! !

1 1 3 3,5 65

! ! ! ! !

0 1 3 3,5 80

! ! ! ! !

1 1 3 4 80

Manter Investimento em Capacitao e Percentual Receita Bruta (%) Infra-estrutura Melhorar a competncia dos colaboradores Nota Mdia na Avaliao de Desempenho (0 ~ 5) ndice de Profissionais com Ps-Graduao (%) Fonte: Elaborao da Equipe

79

7.

CONSIDERAES FINAIS

7.1 CONSIDERAES (Fagner Santa Rita)

Estima-se que o presente trabalho permitiu ampliar o conhecimento relativo ao diagnstico da gesto estratgica empresarial de uma organizao a partir de uma abordagem metodolgica estruturada, fundamentada no referencial terico. Entretanto, administrar uma organizao por meio de uma Gesto Estratgica mais que isso. O gestor que aspira administrar ou influenciar a estratgia precisa desenvolver a capacidade de ter uma viso geral, de conceber o todo em vez de apenas partes da situao enfrentada pela organizao. O planejamento estratgico proposto para aprimorar a gesto empresarial da Empresa X que atua no seguimento de auditoria, consultoria, assessoria e treinamentos, ser um processo gerencial contnuo e sistemtico que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. O fundamento principal para o planejamento estratgico da empresa X, alm de embasar-se na situao encontrada no cenrio atual, utilizou tcnicas que remontam dcada de 70, os quais enfatizam a necessidade de se identificar primeiramente o nvel de turbulncia do ambiente, para ento selecionar os modelos e ferramentas de anlise a utilizar e definir uma estratgia coerente. Atualmente, uma importante estratgia da empresa X contar com uma indispensvel ateno dada em relao ao emprego de recursos para sustentar a empresa com um alto padro de qualidade, com investimento principalmente no capital intelectual. Independentemente do tamanho, da maneira de atuao e do ambiente onde as organizaes esto inseridas, o seu real papel e sua competncia organizacional estaro diretamente relacionados com os valores bsicos que constituram sua fundao e seu crescimento. Esses valores associados ao profissionalismo devem ser os responsveis pela credibilidade que adquirem junto s sociedades onde atuam. A empresa X demonstra um bom grau de profissionalismo inclusive no seu planejamento estratgico, os estudos desenvolvidos pelo presente trabalho lhe

80

apresentaram novas metodologias e anlises que aprimoraro ainda mais sua competncia. O fato da empresa X fazer uso de tais conceitos profissionais far com que ela tenha ainda mais sucesso em sua profissionalizao, em razo dos benefcios que a gesto estratgica profissional proporciona, pois impulsiona as empresas ao crescimento e a perpetuao, seja por presses dos concorrentes diretos, indiretos e at das partes interessadas, seus pblicos de relacionamento, tais como: clientes, governo, colaboradores, e acionistas.

7.2

CONSIDERAES (Gustavo Elias Hayne Oliveira)

A instabilidade do mercado atrelado s modernizaes e busca de novas tcnicas e processos produtivos e de gesto, fez com que as empresas criassem um elo ainda maior com sua cadeia produtiva e principalmente com o consumidor cliente. Para tentar, por sua vez, atender de forma mais rpida, barata e eficiente suas exigncias, as empresas teriam que se adequar s constantes mudanas do mercado. Surge ai a busca incessante por estratgias que iro direcionar essas empresas para o caminho promissor do lucro. Segundo PORTER (1996:68), estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades, j para STRICKLAND e THOMPSON (2000), estratgia consiste do conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. Essa posio nica assumida vai valer o destaque perante a concorrncia no to sonhado ranking entre os melhores do mercado. Inserida nesse contexto, a Empresa X, surge com o ideal de promover a sustentabilidade das empresas no mercado, atravs da gesto estratgica das informaes. Uma empresa fundada em 1993, com a filosofia do PAS pensar, sentir e agir, comprometida com a educao e aprendizado organizacional. Sua estrutura organizacional enxuta com um efetivo bastante capacitado. A empresa X, atravs

81

de um consistente portiflio de produtos em gesto e consultoria organizacional; elabora planos e planejamentos estratgicos para direcionar seus clientes a melhorar processos, maximizando lucro. Seus clientes esto concentrados na Bahia. Sua concorrncia acirrada, instvel e dispersa: vai desde a pessoa fsica, passando por outras empresas de consultorias at as instituies que recebem subsdios coberto por lei. Algumas parcerias surgem nesse processo. Atravs do fcil acesso s informaes da Empresa X, foi bastante proveitoso conciliar teoria, vivenciada em sala de aula, prtica. Assim desenvolvemos nossa primeira parte do diagnstico empresarial estratgico. Foi um pouco complicado por se tratar de uma empresa prestadora de servio ou seja, sem nenhum produto tangvel; e de uma responsabilidade ainda maior por se tratar de diagnosticar estrategicamente uma empresa que tem como um dos produtos ajudar a planejar estrategicamente outras empresas. Com isso, surgiram benefcios e contribuies mtuas na confeco do trabalho. Para a empresa; apesar de j possuir seu sistema de gesto estratgica fundamentada, o grupo props novas metodologias e ferramentas para analisar as informaes de seus clientes, como: Matriz BCG, Anlise SWOT detalhada, a anlise do perfil do cliente, fornecedores, concorrncia e papis de compra segundo KOTLER; at ento em desuso. Tambm sugerimos algumas macro-estratgias definidas a partir do cruzamento das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Elaboramos o Mapa Estratgico da Empresa X, bem como seus Objetivos, Metas e Indicadores de Desempenho em cada perspectiva de negcio do Balanced Scorecard. Na perspectiva financeira, o Grupo constatou que a Empresa X, tem saldos positivos, com potencial de crescimento. Contudo, sugerimos melhorar a sua relao custo X receita, principalmente dos custos fixos, como foi demonstrado no trabalho, visando melhorar sua competitividade diante de alguns concorrentes. Na perspectiva de clientes, a Empresa X tem credibilidade e reconhecimento no ramo de engenharia e construo, o que a torna uma referncia em implantao de sistemas de gesto no mesmo, mas deve procura diversificar a sua atuao em outros segmentos.

82

E J quanto aos processos internos da Empresa X, so bastante consistentes, sendo os mesmos padronizados e reconhecidos com certificaes. A equipe identificou como oportunidade a formulao de um nmero maior de parcerias com outras empresas e at mesmo com profissionais de outras formaes para sustentar a estratgia de diversificao sugerida. Por fim, evidenciamos a real necessidade em se criar um planejamento estratgico para qualquer empresa aumentar sua probabilidade de sucesso no mercado. Segundo SCHUMPETER (2000), planejamento estratgico um processo gerencial contnuo e sistemtico, que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada, condies estas micro e macro ambientais fundamentais para o bom estudo de qualquer organizao. Cabe ao gestor ou administrador se antecipar a algumas mudanas macro e m icro ambientais para garantir a eliminao de riscos que a empresa poder enfrentar. Alm disso, conseguirmos compreender que para um planejamento estratgico ter xito, alm do comprometimento de todos os setores da empresa, indo desde a produo s vendas necessrio uma viso externa de um profissional eximido de vcios de cultura da empresa, para s assim diagnosticar de forma eficaz a melhor forma de desenvolver. A Empresa X, desempenha muito bem seus servios e conta com uma boa imagem e tradio de mercado para se manter competitiva hoje entre os concorrentes.

83

7.3

CONSIDERAES (Luiz Cludio Moitinho Gomes) A concorrncia entre as organizaes por um determinado cliente ou mercado

sempre foi e sempre ser uma realidade no mundo dos negcios, e vem tornando-se cada vez mais acirrada e dinmica num mundo globalizado e praticamente sem fronteiras. A forma de atrair, conquistar e fidelizar clientes e mercados tem que ser aprimorada e repensada constantemente pelas organizaes procurando adquirir ou manter vantagens competitivas no mercado em que atua ou deseja atuar. Mesmo as organizaes pblicas e no governamentais, que no atuam no mercado competitivo, vm buscando formas de gesto que visem entender e atender as necessidades das suas partes interessadas para se manterem no poder ou no mercado em que atuam. Assim, fundamental para estas organizaes utilizar da melhor forma possvel seus recursos e habilidades internas visando aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas do ambiente externo. Neste cenrio, apesar de serem extremamente questionadas por muitos empresrios e dirigentes, as prticas de formulao e implementao dinmica de estratgias podem ajudar a estes a estruturar e sistematizar o raciocnio que envolve a tomada de decises quanto ao rumo e as aes destas organizaes para atingir seus objetivos diante de cenrios extremamente dinmicos. a sistematizao do pensamento estratgico. A execuo do trabalho proposto foi importante para a equipe consolidar e ampliar o conhecimento discutido em sala de aula, referente ao processo sobre de formulao das estratgias em uma organizao, aplicando os conceitos e ferramentas estudadas. Como a organizao escolhida, alm de prestar servios de consultoria, treinamento e auditoria em gesto empresarial, aplica diversas prticas na prpria gesto do negcio, inclusive a gesto estratgica, a equipe pde vivenciar e trocar informaes com uma organizao que j vivencia tal prtica, inclusive o Balanced Scorecard - BSC, podendo transmitir as suas experincias e aprendizado no uso da mesma.

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Apesar de j possuir uma sistemtica de gesto estratgica estruturada, a organizao estudada teve a oportunidade de introduzir algumas ferramentas na sua anlise estratgica, algumas conhecidas, mas no praticadas pela mesma. Podemos citar a matriz BCG, o perfil comportamental e de compras dos clientes, a formalizao dos fatores crticos de sucesso e a priorizao estruturada das FOFAs. Ao analisar a organizao por meio das quatro perspectivas de negcios propostas pelo BSC, a equipe constatou que a Empresa X tem resultados financeiros positivos e consistentes, sem endividamento e com potencial de crescimento. A crise financeira que impactou o mundo a partir quarto trimestre de 2008 no impactou de forma significativa seu desempenho, tendo a demanda se comportado dentro da expectativa de sazonalidade do setor. Entretanto, faz-se necessrio melhorar a sua relao custo X receita, principalmente dos custos fixos, como foi demonstrado no trabalho, visando melhorar sua competitividade diante de alguns grupos de concorrentes. Quanto perspectiva de clientes, a organizao tem uma experincia significativa e reconhecida no segmento da engenharia e construo, o que a torna uma referncia em implantao de sistemas de gesto no mesmo. Entretanto, deve procura diversificar e sua atuao em outros segmentos, visando amenizar potenciais variaes de demanda deste setor em funo de mudanas que possam ocorrer no ambiente em que estas atuam. Os processos internos da Empresa X so bastante estruturados, sendo os mesmos padronizados e reconhecidos com a Certificao ISO 9001:2008. A equipe identificou como oportunidade a intensificao de parcerias com profissionais de outras formaes e experincia em outros segmentos visando sustentar a estratgia de diversificao sugerida. A equipe da Empresa X formada por profissionais com tempo mdio de experincia alto, o que facilita entender e propor solues para os desafios dos clientes. Entretanto, faz-se necessrio aumentar o nvel de formao da equipe em termos de ps-graduaes para penetrar em outros segmentos, ao mesmo tempo em que fundamental ampliar o nmero de consultores juniores para aumentar a competitividade da empresa perante seus concorrentes, nos segmentos onde tem experincia e metodologia consolidadas.

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Concluindo, o objetivo deste trabalho foi atingido, visto que se conseguiu elaborar um diagnstico da estratgia empresarial de uma organizao a partir de uma abordagem metodolgica estruturada, fundamentada no referencial terico, ratificando, retificando e/ou aprimorando estratgias, objetivos e metas j estabelecidas pela mesma.

7.4

CONSIDERAES (Waldete Silva Bitencourt)

Partindo da premissa de que no se elabora um diagnstico, sem antes saber aonde se quer chegar com ele, em se tratando de um diagnstico empresarial estratgico, h de se considerar que se tem como pano de fundo o planejamento, enquanto instrumento capaz de estabelecer objetivos e metas, estratgias e desafios, que visem a melhoria da gesto organizacional e lhe d sustentabilidade. No caso especfico da Empresa X, que j utiliza o Planejamento Estratgico como instrumento adequado as suas expectativas de crescimento organizacional, bem como ferramentas que lhe do suporte para competir de forma diferenciada no mercado, algumas consideraes so importantes para que se mantenha nele e possa cumprir a sua misso com perspectivas de xito futuro, tornando-se de verdade uma referncia nacional no ramo de suas atividades. Para tanto, podem-se considerar pontos e algumas dicas que possam reforar seus pontos fortes e que lhe venham auxiliar no processo de transformao de seus pontos fracos. Portanto, quando se tem como mote o Planejamento Estratgico, a empresa: ! identifica reas que exigem decises e garante que a devida ateno lhes seja dispensada, tendo em vista os resultados esperados; ! estabelece um fluxo mais rgido de informaes importantes para os tomadores de decises e que sejam as mais adequadas para o processo; ! facilita a mudana organizacional durante a execuo dos planos estabelecidos, atravs de uma comunicao aprimorada e adequada; ! procura o desenvolvimento de vrios elementos da empresa para os objetivos, desafios e metas, atravs do direcionamento de esforos;

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! facilita e agiliza o processo de tomada de decises; ! facilita a alocao dos recursos na empresa; ! possibilita o comportamento sinrgico das vrias unidades organizacionais; ! possibilita empresa manter maior interao com o ambiente; ! incentiva e facilita a funo de direo na empresa; ! transforma a empresa reativa em empresa proativa; ! facilita e desenvolve um processo descentralizado de deciso na empresa; ! cria situaes em que os gestores da empresa se sentem obrigados a se afastarem das atividades rotineiras; ! incentiva a utilizao de modelos organizacionais adequados aos diversos contextos ambientais atuais e futuros; ! orienta o desenvolvimento de outros planejamentos em tticos ou operacionais; ! possibilita a obteno de melhores resultados operacionais; ! fortalece e agiliza o processo oramentrio; ! incentiva o endomarketing da empresa; ! cria uma rede de intercomunicao empresarial; ! melhora os relacionamentos interpessoais. No se pode esquecer que uma empresa que queira concretizar todas essas vantagens necessrio saber trabalhar esse instrumento de forma adequada e participativa, envolvendo direta e indiretamente todos os colaboradores, pois afinal o Planejamento no para a empresa e sim pela empresa. Ainda em se tratando de um horizonte amplo a ser vislumbrado, no basta ser a longo prazo para ser estratgico; da mesma forma, no por exigir projees e anlises ambientais que um conjunto de tabelas estatsticas e modelos matemticos sofisticados e complexos pode ser chamado estratgico; finalmente, a imprescindvel integrao das reas de marketing, finanas, produo e recursos humanos no garante por si s a natureza estratgica do planejamento. E antes de avaliar se o planejamento estratgico da empresa ou pretende ser til, necessrio indagar se este planejamento foi gerado de forma estratgica. O planejamento estratgico depende da estratgia de sua elaborao, que dever garantir sua eficcia e efetividade em termos de marco de referncia para os demais

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planos tticos e operacionais da empresa, tendo como base desse processo a cultura da empresa. Por tudo isto, o planejamento estratgico representa uma metodologia gerencial que procura criar uma sintonia com o todo organizacional, uma situao de otimizao da empresa perante as mutaes de seu ambiente, visando usufruir da melhor maneira possvel das oportunidades, bem como evitar as ameaas. Coloca a empresa numa situao ativa, inclusive procurando fazer as coisas acontecerem. Conclui-se, todavia, que cada vez que a empresa planeja estrategicamente seus negcios, antes ela considerou como ponto de partida essencial: o estabelecimento de um diagnstico preciso, que lhe seja capaz de demonstrar o que caminha ou no na direo do seu sucesso.

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REFERNCIAS

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da Qualidade. Rev. 9.

___________. Manual da Qualidade: Cd. MQ-Cap.II. Processos Relacionados aos Clientes.

Rev. 8.

___________. Manual da Qualidade: Cd. MQ-Cap.III. Aquisio. Rev. 8. ___________. Manual da Qualidade: Cd. MQ-Cap.IV. Projeto e Desenvolvimento. Rev. 8. ___________. Manual da Qualidade: Cd. MQ-Cap.V. Processos. Rev. 7. ___________. Manual da Qualidade: Cd. MQ-Cap.VI. Perfil Profissional / Parcerias /
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___________. Manual da Qualidade: Cd. MQ-Cap.VII. Medio e Monitoramento. Rev. 6. ___________. Manual da Qualidade: Cd. MQ-Cap.VIII. Gerenciamento Adm/Fin. Rev. 1. FONTES FILHO, Joaquim Rubens. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: FGV Consulting 65 p.Fundao Getulio Vargas. FGV Consulting. Ps-Graduao em Cooperativas Mdicas. Disponvel em: http://www.administracaovirtual.com/. acessado em: 18 ago. 2009. GRANT, Robert M. Contemporary strategy analysis: concepts, techniques, applications. 2. Ed. Cambridge: Blackwell Publisher, 1995, p.17.

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corrigida.

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ANEXO
ANEXO A - QUESTION RIO PARA ENTREVISTA COM O EMPRESRIO

1) Qual o ramo de atividade que a empresa atual? 2) Quais seus principais produtos e como a participao destes produtos nas vendas da empresa e em relao ao mercado em que atua? Buscar classificar os produtos segundo a Matriz BCG. 3) Quais os principais fatos que marcaram a histria da empresa at o momento? 4) Qual a estrutura organizacional? Identificar a relao funcional. 5) A empresa definiu sua misso, viso, valores e poltica, de forma a orientar as aes das pessoas? Mostre. 6) Como a empresa se relaciona com seus Clientes, a partir do conhecimento de suas necessidades e perfil? Traar um perfil dos clientes e dos papis de compra, segundo Kotler. 7) Como a empresa se relaciona com seus Fornecedores? Como so selecionados e avaliados estes fornecedores? 8) Como a empresa analisa seus Concorrentes? Conhece os pontos fortes e fracos dos mesmos? Citar estes pontos. 9) A empresa j possui um planejamento estratgico? Como ele realizado e acompanhado? 10) Quais so as estratgias, objetivos e metas para alcanar a sua viso? 11) Quais os pontos fortes e fracos (ambiente interno) e oportunidades e ameaas (ambiente externo) atuais da empresa? 12) Quais os fatores crticos para o sucesso da empresa no seu ramo?