El pedido

Bill Peach, vice-presidente divisional de UniCo, se presenta un da en la planta de Bearington y le exige a Rogo informacin sobre el pedido 41427. Nadie parece saber nada al respecto. La orden resulta ser una grande e importante; el cliente ha reclamado, ya que tiene 7 semanas de retraso. El pedido 41427 no es un hecho aislado es uno ms de [...]

Jonah

Un par de semanas antes, Rogo se haba topado con Jonah en el aeropuerto. Jonah haba sido su profesor de matemticas aos atrs, y ahora se dedica a la ciencia de las organizaciones, especficamente las de manufactura. Rogo le cuenta que es ahora gerente de una planta, y va camino a una [...]

La meta

Cul es la meta?Qu se supone que se debe hacer en la planta?Qu la mantiene trabajando? Segn Jonah, hay una sola meta. Pero en el curso de las operaciones diarias, se hacen cientos de actividades y todas son importantes. Algunas posibilidades: una procura costo-efectiva, contratar gente buena, alta tecnologa, producir productos, capturar mercado, comunicacin, satisfaccin del cliente. Todo es esencial para la empresa, pero en el fondo lo que hacen es: Ganar Dinero

Esa es la meta. Si la empresa no gana dinero, est acabada. [...]

Mediciones

Con la meta clara, el siguiente paso era medir y evaluar el desempeo, de manera de saber si la empresa (o la planta) se estaba acercando o alejando de ella. Entre las numerosas posibles medidas (como cumplimiento de fechas, rotacin de inventario, etc.), surgen tres fundamentales para [...]

Eficiencia vs. dinero

Si dejan de alimentar a los robots para disminuir el inventario, disminuye la eficiencia, medida de suma importancia para la alta gerencia. Qu hacer? Hablar otra vez con Jonah. Segn este, perseguir siempre la eficiencia puede llevar en la direccin contraria de la meta. Si se tiene exceso de [...]

Eventos dependientes y fluctuaciones estadsticas

Antes de despedirse, Jonah deja en el aire la idea de la combinacin de dos fenmenos que ocurren en toda planta: eventos dependientes (aquellos que dependen de otros para poder comenzar) y fluctuaciones estadsticas (informacin que no se puede predecir con precisin). De regreso a [...]

Cuellos de botella

El prximo paso, segn Jonah, es distinguir entre dos tipos de recursos: los cuellos de botella aquellos cuya capacidad es menor o igual que la demanda que se le impone, y los no-cuello de botella los que tienen mayor capacidad. Los recursos cuello de botella son los que [...]

Aumentando la capacidad

Jonah visita a Rogo y recorre la planta para conocer los dos cuellos de botella. Si los cuellos de botella no permiten un flujo tal que la planta cumpla con la demanda, indica Jonah, debe aumentarse su capacidad. Cmo hacerlo sin recursos?.

Debe asegurarse que los cuellos de botella no pierdan tiempo (por ejemplo, que se detengan [...]

Relacin entre los recursos

La celebracin dur poco. Los cuellos de botella comenzaron a proliferar. Las piezas producidas por nocuellos de botella comenzaban a escasear. Con los cuellos de botella ahora ms productivos, la demanda sobre los otros centros de trabajo aumentaba. Si aumenta por encima de su capacidad, por [...]

Lotes por la mitad

La reunin con Peach resulta positiva. Est contento con las mejoras obtenidas, pero no est convencido de que sea una mejora sostenible. Para garantizar que no cierre la planta, el siguiente mes debe ser mucho mejor 15% mejor. El problema es que han reducido tanto el retraso que ya no tienen [...]

Los costos

Cuando pareca que todo estaba mejorando, surgi el tema de la medicin de costos. Desde la disminucin en el tamao de los lotes, y su consecuente aumento en la cantidad de lotes, el costo de cada

parte haba subido, a causa de las preparaciones adicionales requeridas. Pero lo cierto es que se [...]

El resultado

La planta no fue cerrada. Por el contrario, Peach y su equipo fueron ascendidos, y Rogo fue seleccionado para sustituirlo. Tena dos meses para prepararse para su nuevo cargo. Jonah no parece demasiado entusiasmado con la noticia, y no est muy dispuesto a ayudarle a enfrentar sus prximos retos. [...]

Un buen gerente

Una empresa es construida con un propsito; cualquier organizacin est compuesta por ms de una persona. Entonces, el propsito de la organizacin requiere del esfuerzo sincronizado de ms de una persona. Cada persona es un eslabn, que depende fuertemente del desempeo de los otros. La empresa [...] Este es un EXTRACTO DEL RESUMIDO. Compre los Resumidos en formato PDF AQUI

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Resumen del libro "La Meta" de Eliyahu Goldratt

"La Meta" es un relato novelado de cmo llevar una fbrica perteneciente a una empresa grande desde una mala situacin en todos los aspectos a otra bastante mejor. Est narrada en primera persona por el director de la fbrica, Alex Rogo, a quien al comienzo de la historia su superior en la compaa UniCo, Bill Peach, le da un ultimatum: o en tres meses la fbrica

rinde beneficios, o se cierra y l y todos los dems se van a la calle. Dicho dilema no ayuda precisamente a mejorar la maltrecha familia que Alex forma con sus dos hijos y su esposa Julie, a quien tiene prcticamente abandonada por sus preocupaciones laborales y una dedicacin a su trabajo que no le deja tiempo para ms. Ante lo difcil de la situacin Alex recurre a su antiguo profesor de Fsica Jonah. ste, en lugar de darle respuestas, le pone delante las preguntas que Alex debe responderse para lograr su objetivo. A lo largo del libro Alex y su fbrica van evolucionando, sobre todo en base a las preguntas que va formulando Jonah en una primera fase, y a las que los propios directivos de la fbrica logran hacerse ya en una segunda fase, cuando todo ha mejorado pero se enfrentan a retos mayores. La primera pregunta es "Cul es la meta?" Jonah hace ver as a Rogo que sin una respuesta correcta a este pregunta todo desarrollo posterior es intil. La respuesta en el caso de una fbrica es ganar dinero, pero frente a la corriente principal en la poca y el pas (a mediados de los ochenta en Estados Unidos) de reducir costes a toda costa, primordialmente despidiendo gente, Jonah hace ver que las tres variables que debe estudiar en su fbrica son otras: ingresos ("throughput"), inventarios y gastos de operacin, con algunas particularidades respecto a lo que Alex tena aprendido:

Ingresos: tasa de generacin de dinero a travs de las ventas. No se incluye la "produccin" porque no todo lo que se fabrica se vende. Inventario: todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender.

Gastos de operacin: todo el dinero que gana el sistema para convertir elinventario en ingresos netos.

Alex va descubriendo que no basta con incidir en uno solo de esos parmetros para lograr la meta final, ganar dinero, sino que son variables interrelacionadas y que slo una mejora de las tres a la vez lleva a la excelencia. Los mecanismos por los que eso es as son los sucesos dependientes y las fluctuaciones estadsticas (o tambin se les puede llamar imponderables), y la presencia en su fbrica (en todo sistema con "forma" de cadena de hecho) de algn nodo (eventualmente varios, y de hecho y de primeras dos en su fbrica) que acta a modo de "cuello de botella", es decir, con una capacidad inferior a la de los dems componentes del sistema. Rogo acaba viendo que el rendimiento global de todo el sistema se reduce al de dichos cuellos de botella (ms adelante llamados "limitaciones", pues no tienen por qu residir fsicamente en el sistema: el mercado puede ser un cuello de botella tambin). Lo ms extrao a priori de todo ello es que incidiendo exclusivamente en dichos cuellos de botella y haciendo que no paren nunca (pues son lo que determinan finalmente la produccin que se vende) es posible mejorar el rendimiento global de la fbrica. Sin embargo, una fbrica es un sistema complejo, y actuar sobre uno o unos pocos de los eslabones que conforman la cadena sin duda requerir acciones posteriores sobre otros: una vez que se ha superado ("elevado") una limitacin, aparecen otras. Por otro lado, y no menos importante, ceir la fbrica a aquellas tres variables y a un nuevo modelo de gestin y produccin requiere, para tenerlo todo bajo control, de nuevos modelos de medicin. No vale simplemente adems con datos en bruto: el director y su equipo han de disponer de "informacin", es decir, "respuestas a preguntas concretas", como seala en un prrafo el "responsable informtico", Ralph (por cierto, qumico de formacin). Rogo y su equipo se dan cuenta pronto de que no todo es un camino de

rosas, y que aunque hagan los cambios pertinentes en la contabilidad y en el modelo de produccin (descargar los cuellos de botella, indicar de prioridades en las cadenas de produccin -buffers-, romper conceptos preconcebidos como que el trabajador tiene que estar haciendo algo siempre en su jornada laboral o que los robots tienen que estar siempre funcionando para cumplir las dos ideas sacrosantas hasta entonces de los costes mnimos y los rendimientos mximos), antes o despus alguno de los procesos, mquinas o lugares que no eran cuello de botella se convierten en tales, o en algo muy similar si no se tiene en cuenta toda la informacin. Y en ese momento hay que volver al principio, sin dejarse arrastrar por la inercia de "ya lo hemos hecho todo y bien, ahora a esperar". Aunque el libro est dividido en captulos, uno podra decir que una parte, la ms voluminosa, del mismo acaba con el enunciado preciso del conjunto de procesos que Rogo y su equipo han llevado a cabo y que catapulta al primero a la direccin de la divisin por los excelentes resultados conseguidos. Dicho proceso, o procedimiento, se conoce como "algoritmo de los 'Five Focusing Steps'", y citando a Mario, es la esencia de la teora que pretende mostrar todo el libro, la "theory of constraints", o "teora de las limitaciones". Son los siguientes pasos (extractados del libro):

IDENTIFICAR la(s) limitacin(es) del sistema. Decidir cmo EXPLOTAR la(s) limitacin(es) del sistema. SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior. ELEVAR la(s) limitacin(es) del sistema. CUIDADO! si en los pasos anteriores la limitacin ha sido superada, volver al paso 1, pero no permitir que la INERCIA provoque una limitacin del sistema. La naturaleza cclica del algoritmo hace que sirva como base al subttulo del

libro, "Un proceso de mejora continua", que va ms all de los programas lineales de mejora que, parece, solan darse peridicamente por entonces en las empresas. Como he dicho, Rogo tiene tanto xito que pronto destaca en la empresa: su planta es la nica con beneficios y la nica que sirve los pedidos sin retrasos (cuando al comienzo del libro los pedidos retrasados son la mayora y hay que esquivar los paquetes de inventario de la fbrica para ir de un sitio a otro). Alex tiene claro que para hacerse cargo de la divisin debera aplicar algo similar al algoritmo anterior, pero Jonah le da la ltima pista: tiene que averiguar qu necesita para "dirigir". El final del libro atestigua una compenetracin y comunicacin cada vez mayor con Julie, y tambin que Rogo no podra haberlo hecho todo en la empresa sin un equipo no detrs, sino acompandolo: todas las decisiones provienen de charlas y sesiones de ideas en comn. Precisamente en las charlas de todo el equipo al final de la novela se dan cuenta de que aplicar sin ms el algoritmo anterior a la divisin slo proveera a Rogo y a sus jefes con infomes infumables llenos de datos sin sentido, datos: no informacin. Meditando sobre todo esto, y hablando, Rogo se da cuenta de que necesita una generalizacin y un mtodo de pensamiento, pues a fin de cuentas, Jonah es fsico, no ha tenido formacin empresarial, y sin embargo no slo le ha ayudado, sino que se dedica profesionalmente a ello (Jonah es el alter ego del propio Goldratt, por introducir algo de crtca literaria). Segn el libro, la propia esposa de Alex, Julie, comienza a leer Filosofa, en concreto los "Dilogos" de Scrates, y a la vez, Rogo se da cuenta de que todo su proceder anterior se haba basado en hacerse preguntas y darles respuesta. Juntos deducen que precisamente sa es la base tambin del libro de Scrates, y de hecho del procedimiento que han seguido. As pues, Rogo ve claramente que la extensi, o generalizacin, del algoritmo que le

haba servido en u planta, ha de ser el planteamiento de las preguntas pertinentes referentes a toda la divisin. Se trata, lo llama Glodratt, del "mtodo socrtico". Ahora bien, sin conocer a fondo un sistema a priori ms complejo que la planta de Alex Rogo, como es la divisin entera, cmo adivinar cules son las preguntas correctas a formular? Junto a su equipo, Rogo llega a la conclusin de que las preguntas a realizarse, no ya para la divisin, sino en general, vienen a ser las siguientes:

Qu cambiar? Hacia qu cambiar? Cmo provocar el cambio?

Que son precisamente las preguntas a las que todo directivo debera poder dar respuesta en su empresa, lo que Jonah le haba sugerido a Rogo en su ltima conversacin. El desarrollo de estos "procesos de pensamiento" es la parte prctica de la teora de las limitaciones, que se basa, investigando en la Wikipedia, en poner en funcionamiento cosas como el "rbol de la realidad actual", las "nubes de evaporacin", la "nube del conflicto de fondo", los "rboles de realidad futura", las "reservas de ramas negativas", y otros mtodos de exticos nombres que, por lo que me han contado, se desarrollan en libros posteriores del autor. Sin salirnos, sin embargo, del libro que tenemos entre manos, "La Meta" menciona de pasada algunas reas del mundo empresarial en que la teora de las limitaciones y los cinco pasos de enfoque tienen mucho que decir: por un lado las operaciones basadas en cintas o buffers, donde los cuellos

de botella rigen la marcha de la cinta como un tambor un desfile, y todos los procesos marchan acompasados, como nios sujetos a una cuerda en una excursin (metodologa DBR , "Drum - Buffer - Rope"). Y por otro, Rogo se da cuenta de que si es la propia planta, y no las directivas externas, la que maneja el inventario y cmo ste se va entregando a cada parte del sistema, ste se puede efectivamente optimizar para disminuir los gastos de inventario, es lo que se conoce como "vendor managed inventory". Del libro se pueden sacar algunas conclusiones interesantes:

-La comunicacin entre los implicados en la resolucin de los problemas es indispensable, esencial y difcilmente sobreestimabble. -Los sistemas humanos se distribuyen segn una topologa que a veces se parece a una cadena, y otras a una red. -Todo sistema complejo tiene cuellos de botella, funcione bien o mal. La cuestin es saber aprovecharlos. -Una empresa, una planta, una fbrica... son algo ms complejo que un simple balance de sumas y restas. -La innovacin no es algo que se pueda implantar porque s y ya est, sino el resultado de aplicar nuevas formas de pensar sobre los problemas y los sistemas: Rogo no innova porque se d cuenta de que la metodologa DBR es mejor, sino que la metodologa DBR es consecuencia de la renovacin del paradigma mental de cmo llevar una fbrica a la que el mtodo socrtico lleva a Rogo.