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UNIVERSIDADE ESTADUAL VALE DO ACARA

Curso de Especializao em Administrao Judiciria

Francisco Marcus Pereira de Oliveira

A IMPORTNCIA DO FATOR REMUNERAO NA MOTIVAO HUMANA PARA O TRABALHO

Fortaleza - 2008

Francisco Marcus Pereira de Oliveira

A IMPORTNCIA DO FATOR REMUNERAO NA MOTIVAO HUMANA PARA O TRABALHO

Monografia apresentada Universidade Estadual Vale do Acara como requisito para obteno do Ttulo de Especialista em Administrao Judiciria.

Orientador: Prof. MS. Carlos Alberto de Oliveira Leito

Fortaleza - 2008

Francisco Marcus Pereira de Oliveira

A IMPORTNCIA DO FATOR REMUNERAO NA MOTIVAO HUMANA PARA O TRABALHO

Monografia apresentada Universidade Estadual Vale do Acara como requisito para obteno do Ttulo de Especialista em Administrao Judiciria.

Monografia aprovada em: _____/_____/_______

Orientador: Prof. MS. Carlos Alberto de Oliveira Leito

1 Examinador: Prof. DR. Edlson Baltazar Barreira Jnior

2 Examinador: Prof. MS. Flvio Jos Moreira Gonalves

Coordenador do Curso:

Prof. MS. Pedro Carvalho de Oliveira Neto

DEDICATRIA
Aos meus pais, Vandicles e Rita; minha esposa Alexandra, por tudo de bom que tem acontecido em nossa vida; Aos meus filhos Mateus e Amanda, presentes de Deus que me levam sempre em busca de desenvolvimento pessoal e profissional.

AGRADECIMENTOS

As diversas contribuies recebidas ao longo do seu processo de elaborao foram de grande valia para o aperfeioamento profissional do subscritor deste trabalho. As crticas, sugestes e opinies recebidas enriqueceram ainda mais o resultado da pesquisa, comprovando uma das maiores virtudes do homem: a solidariedade. O meu agradecimento ESMEC pela oportunidade oferecida aos servidores do Tribunal de Justia estadual em busca de qualificao e aperfeioamento. Ao Prof. Carlos Leito, pela orientao sria e comprometida. Aos professores pelo valoroso aprendizado e aos colegas de curso pelo convvio enriquecedor e prazeroso. A todos os que, direta ou indiretamente, contriburam para a realizao deste trabalho, os meus sinceros agradecimentos.

RESUMO

Nas organizaes dos setores pblico e privado no bastam apenas aes de reestruturao para mudar um estilo de trabalho j enraizado atravs dos anos. preciso que haja a participao e o engajamento dos trabalhadores, que devem sentir-se motivados para isso. As polticas dos gestores em relao aos seus empregados, as oportunidades de participao a pessoas nas decises, com consulta prvia sobre os caminhos a serem trilhados para se alcanar os objetivos da organizao, alm da satisfao das necessidades mais importantes dos funcionrios, podero levar, com mais segurana, a uma maior produtividade para a empresa. As medidas referidas devero naturalmente ser acompanhadas de recompensas justas e equnimes para todos os envolvidos. Esta pesquisa visa exatamente tentar auferir a importncia da remunerao, como recompensa pelos objetivos alcanados, na motivao humana para o trabalho, a partir de uma bibliografia especfica e direcionada s diversas teorias motivacionais, desde as mais tradicionais, como a Teoria das Necessidades de Maslow, at as mais modernas escolas da administrao.

Palavras-chave: Motivao. Remunerao. Satisfao. Necessidades.

ABSTRACT
In the public and private sector organizations, its not enough just restructuring actions to change a work style already settled through the years. It is necessary the workers participation and adhesion, that should be motivated for that. The managers' politics in relation to their employees, the participation opportunities to people in the decisions, with previous consultation on the ways to be be thrashed to reach the objectives of the organization, besides the satisfaction of the employees' most important needs can take, more safely, to a larger productivity for the company. The referred providences naturally should be accompanied of fair and even rewards for everybody involved. This research seeks exactly trying to determine the importance of the remuneration, as reward for the reached objectives, in the human motivation for the work, starting from a specific bibliography and addressed to several motivational theories, from the most traditional, as the Theory of the Needs of Maslow, until the most modern "schools" of management.

Key-words: Motivacion. Remuneration. Satisfaction. Needs.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepes a respeito da natureza humana ............................................................................ 21 Figura 2 Pirmide das Necessidades de Maslow .............................................. 23 Figura 3 Comparao dos modelos de motivao de Maslow e Herzberg ....... Figura 4 Os trs fatores da motivao para produzir ........................................ Figura 5 Modelo de Valncia x Expectativa ...................................................... Figura 6 Modelo Porter-Lawler .......................................................................... 26 30 32 34

Figura 7 O composto salarial ............................................................................. 37 Figura 8 Evoluo da remunerao .................................................................. 43

Figura 9 Teoria de Lawler .................................................................................. 46

SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................. 09

2 A MOTIVAO HUMANA PARA O TRABALHO ...........................................

11

3 PRINCIPAIS TEORIAS .................................................................................... 3.1 Administrao cientfica .................................................................................. 3.2 Escola das Relaes Humanas ...................................................................... 3.3 Douglas McGregor: Teorias X e Y ............................................................. 3.4 Hierarquia das necessidades humanas .......................................................... 3.5 Hierarquia das necessidades segundo Lyman Porter..................................... 3.6 Teoria dos dois fatores ................................................................................... 3.7 Teoria das necessidades de David McClelland .............................................. 3.8 Teoria das expectativas .................................................................................. 3.9 O modelo de Porter e Lawler ..........................................................................

18 18 19 21 22 24 25 27 29 32

4 REMUNERAO ............................................................................................. 4.1 Conceito de remunerao .............................................................................. 4.2 Sistemas tradicionais x sistemas estratgicos de remunerao .................... 4.2.1 Sistemas tradicionais de remunerao ....................................................... 4.2.2 Sistemas estratgicos de remunerao ..................................................... 4.3 Importncia do fator remunerao no ciclo motivacional ...............................

35 35 38 40 41 44

5 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................

50

6 REFERNCIAS ................................................................................................

52

1 INTRODUO

Os

assim

denominados

novos

modelos

de

gesto,

de

origem

norte-americana ou japonesa, que foram introduzidos inicialmente nas indstrias, so hoje aplicados tambm em outros setores, como comrcio e empresas de prestao de servios. Isso se deve, principalmente, ao fenmeno da globalizao e necessidade que tm as organizaes de se adaptarem s novas tendncias, embora muitas vezes tenham que sacrificar a lucratividade pela sobrevivncia. Essa nova tendncia tem se revelado, j h algum tempo, uma ameaa queles que no detm um importante fator de diferenciao: a informao. Essa caracterstica individual formada com o passar dos anos em que se acumulam experincias e informaes diversas sobre tudo o que puder interessar, desde o aprendizado de idiomas at MBAs no exterior. Pode, tambm, ser estimulada pelos dirigentes que investem na qualificao, treinamento e desenvolvimento de seus funcionrios, como ocorre em muitas empresas de mdio e grande porte. No raro, vem-se gestores realmente comprometidos com a alavanca mestra de todas as organizaes: o ser humano. A partir da, surgem programas de treinamento in loco, escolas no prprio ambiente de trabalho, desenvolvimento e utilizao do potencial dos empregados, extenso de servios aos familiares, programas de incentivo, polticas salariais mais justas, entre outros mecanismos. O conhecimento das variveis comportamentais que influenciam a produtividade dos trabalhadores, bem como suas necessidades, imprescindvel definio de prioridades na execuo de polticas de investimento e valorizao do pessoal, criao de programas que necessitem da participao e colaborao do corpo funcional de qualquer organizao, seja ela de carter pblico ou privado, bem como ao estabelecimento de parmetros para recompens-los pelo seu

desempenho dirio.

10

Com a mudana gradual do foco das organizaes do sistema tradicional de remunerao, baseado simplesmente no contedo do cargo e da tarefa desempenhada, para o moderno sistema estratgico, deixou-se de restringir a contraprestao devida ao trabalhador por seu esforo somente ao salrio, tido como fator no motivacional por muitos tericos. A prtica cada vez mais difundida de concesso de salrios indiretos, como prmios, gratificaes, participaes nos lucros, participao acionria etc., constitui-se em autnticos mecanismos de valorizao do empregado por seu esforo excedente para se alcanar os objetivos das organizaes, trazendo-lhes, por conseguinte, benefcios individuais e coletivos. Desta forma, atravs de explanaes sobre conceitos e principais teorias este trabalho tem, pois, a pretenso de caracterizar a importncia do fator remunerao para o processo motivacional dos empregados dentro do ambiente organizacional.

2 A MOTIVAO HUMANA PARA O TRABALHO

Atualmente, as relaes entre a organizao e seus empregados esto sendo repensadas. O trabalho, tal como nossos pais o conheceram apenas um meio para alcanar os objetivos (lucros empresariais), sem maiores preocupaes com a qualidade de vida dos empregados ou com suas aspiraes est gradativamente sendo substitudo por um processo no qual esto envolvidos tanto os interesses da organizao quanto as necessidades, expectativas e objetivos dos empregados. As organizaes modernas esto tratando seu pessoal, cada vez mais, como recurso indispensvel continuidade do negcio, enfocando toda a complexidade de seu comportamento, em contraposio viso da Teoria Clssica, na qual as pessoas eram consideradas praticamente como mquinas a servio da organizao. A crescente preocupao com o comportamento humano nas

organizaes revelou a importncia de uma varivel subjetiva importantssima: a motivao. A motivao peculiar natureza humana, gerando atributos prprios e individuais, em diferentes nveis, para cada pessoa. um conjunto de fatores psicolgicos que impulsiona os seres humanos a agirem de determinada maneira na conquista de seus objetivos especficos. Ela pode se manifestar em qualquer situao da vida, seja na rea pessoal, profissional ou espiritual, sendo estimulada de acordo com as prioridades internas de cada um, e durando enquanto a necessidade interior no for satisfeita. No mbito profissional, essa fora est relacionada s necessidades de trabalho, de reconhecimento, de crescimento e valorizao das habilidades voltadas para a organizao, que, quando concretizadas, proporcionam uma sensao de satisfao e segurana aos indivduos.

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A motivao , pois, uma fora impulsionadora intrnseca, isto , nenhuma pessoa pode motivar outra. O indivduo parte de uma necessidade que tenta suprir e, uma vez satisfeita essa necessidade, outra surge em seu lugar. Ou seja, toda motivao originada no interior do indivduo, que pode ou no encontrar no meio exterior as condies para a sua satisfao. Quando esta ocorre, aquela motivao cessa, surgindo outra necessidade ainda no satisfeita. Naturalmente, o processo de motivao das pessoas sofre tambm influncia do ambiente em que vivemos, pois atravs dele que so criadas novas necessidades. A motivao, sem dvida, vem de dentro. Todavia, sem estmulos vlidos, constantes e concretos das organizaes, as caractersticas criativas dos empregados podero ser desperdiadas e, com o decorrer do tempo, chegar mesmo ao tempo de desgastar o seu compromisso com a organizao. A motivao dos trabalhadores, portanto, pode e deve ser estimulada pelas organizaes, que precisam descobrir os fatores que os motivam, proporcionando-lhes condies para sua satisfao. Presume-se que a quebra de paradigmas e a transformao da organizao em uma instituio que realmente valorize o empregado um processo difcil e demorado. Contudo, este o primeiro passo a ser dado por uma organizao que deseje criar condies para a motivao de seus empregados, o que por certo trar benefcios concretos em termos de produtividade e resultados. Nova questo surge, todavia: como fazer que os indivduos acreditem que as condies que lhes so proporcionadas permitem a satisfao das suas necessidades intrnsecas? Afinal, o comportamento varia entre os indivduos:

mesmo que as carncias das pessoas sejam essencialmente as mesmas, as formas como elas se apresentam e o nvel de importncia so diferentes. O comportamento dos indivduos est, portanto, relacionado com a forma como as suas necessidades so ou no satisfeitas. Numa poca em que a produtividade e os resultados so buscados de forma intensiva pelas organizaes, exigindo-se esforos sempre crescentes de

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seus funcionrios, destacam-se aquelas que priorizam um bom relacionamento com seu pessoal. Segundo Motta1, o trabalho pode ser encarado como a anttese do lazer, sendo ambos necessidades bsicas do homem, e que os dirigentes, sabedores dessa disputa entre necessidades primrias (trabalho) e prazer (lazer), devem se empenhar em produzir um ambiente organizacional propcio ao surgimento de atividades prazerosas. No se trata de transformar as organizaes em locais festivos, e sim de deixar fluir boas relaes entre os empregados e suas tarefas. Deste modo, gradativamente, cada empregado poderia, no decorrer do tempo, compatibilizar-se com o exerccio de suas atividades, garantindo seu sustento (necessidades primrias), mas de forma aprazvel. Chiavenato2 expe de forma clara que o desempenho da organizao afetado pelo comportamento, pelas atitudes e, principalmente, pelo grau de motivao de seu pessoal:

O comportamento humano poderosamente afetado por dois conjuntos de fatores: os fatores externos (decorrentes do ambiente que o envolve, isto , das caractersticas organizacionais, como cultura, estrutura, sistema de recompensas, polticas e procedimentos) e os fatores internos (como suas caractersticas de personalidade, como aprendizagem, percepo, cognio e motivao).

Dentre os fatores externos, esto as inovaes tecnolgicas na organizao, as presses da chefia, as relaes com os colegas de trabalho, as polticas da organizao, as influncias da famlia e do meio ambiente. Com relao aos fatores internos que influenciam o comportamento humano no trabalho, merece especial destaque a motivao, que pode ser descrita como uma fora ativa e impulsionadora que leva o indivduo a praticar determinadas aes ou tomar certas atitudes.

MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: A Cincia e a Arte de Ser Dirigente. Rio de Janeiro: 11a edio. Record, 2000, p. 187. 2 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed. Compacta, 4. ed., So Paulo, Atlas, 1997.

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Como afirma Lvy-Leboyer3, necessrio que se diga que satisfao no sinnimo de motivao. Ela afirma que no comeo do movimento das relaes humanas, nos anos 30, admitiu-se que trabalhador feliz era trabalhador produtivo, e que esta condio era uma causa determinante do bom desempenho. Muitos pesquisadores, a exemplo de Vroom4, concluram que no havia uma relao de causa-efeito entre a satisfao e a motivao, inclusive a prpria Lvy-Leboyer que afirma poderem existir indivduos muito satisfeitos e pouco motivados, como tambm o inverso. Bergamini5 prope uma relao da satisfao com a motivao:

Na atualidade, as organizaes relutam em aceitar que a administrao possa, no mximo, satisfazer ou contra-satisfazer queles que trabalham. A no-satisfao das necessidades j preexistentes determinar a queda dos nveis de satisfao motivacional, acarretando assim conseqncias indesejveis quanto produtividade e aos objetivos organizacionais.

A motivao est presente na maioria dos atos das pessoas, sendo, portanto, intrnseca a cada indivduo. Isto significa que no somente os objetivos de cada pessoa so diferentes, como tambm a fonte dos estmulos que desencadeiam os tipos de comportamento diferente. Por outro lado, cada indivduo afetado por diferentes fontes de estmulos ou impulsos. Para um melhor entendimento, torna-se necessria a definio do que seja motivao. Segundo o lexicgrafo Aurlio Buarque de Holanda Ferreira6, motivao o Conjunto de fatores psicolgicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivduo.

3 4

LEVY-LEBOYER, C. Crise nas motivaes. So Paulo, Atlas, 1996. VROOM, Victor H. Gesto de pessoas no de pessoal. Rio de Janeiro, Campus, 1997. 5 BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. So Paulo, Atlas, 1997. 6 FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Aurlio sculo XXI: o dicionrio da lngua portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.

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O termo motivao, de acordo com Lopes7 oriundo do latim movere, que significa mover e pode ser entendido como uma fora interna que d energia, impulsionando o organismo a dirigir o comportamento para um objetivo, e motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma. Motivao pode ainda ser descrita como sendo:

Um processo que implica a vontade de efetuar uma tarefa ou um objetivo a ser atingido; portanto, uma escolha tripla: fazer um esforo, manter esse esforo at que o objetivo seja atingido, consagrando a a energia necessria. Em outros termos, por motivao est se designando, ao mesmo tempo, a direo e a amplitude de condutas, que comportamentos so escolhidos com que vigor e que intensidade.8 Um motivo um estado interno que d energia, torna ativo ou move (da motivao) e que dirige ou canaliza o comportamento em direo a objetivos.9 , em princpio, um processo, uma atitude mental que incita ou produz ao fsica para a obteno de algum resultado prtico.10 O estmulo vontade de trabalhar das pessoas.11

Apesar da importncia de tal estmulo, Lvy-Leboyer12 relata a existncia de uma crise das motivaes no trabalho, que, segundo a autora, afeta todas as categorias profissionais, no somente aquelas cujas atividades sejam penosas, repetitivas e fragmentadas, justificando, assim, a ausncia de entusiasmo tambm entre os executivos, os profissionais liberais, os funcionrios colocados em postos de responsabilidade, os artesos, os tcnicos [...]. Segundo a autora, existe uma corrente que preceitua que as pessoas no mudam seu comportamento deliberadamente, tornando-se desmotivadas. Isto uma decorrncia das condies propiciadas pelo ambiente em que elas esto inseridas.

7 8

LOPES, T. de V. M. Motivao no trabalho. So Paulo, FGV, 1980, p. 3 LEVY-LEBOYER, C. Crise nas motivaes. So Paulo, Atlas, 1996, p. 41. 9 LOPES, op. cit., p. 03. 10 CULLIGAN, Mathew J., DEAKINS, C. Suzanne & YOUNG, Arthur H. Administrao, de Volta s Origens (A Arte Perdida da Liderana). So Paulo, Best-Seller, 1988, p. 76. 11 KONDO, Yoshio. Motivao Humana: um fator-chave para o gerenciamento. So Paulo, Gente, 1994, p. 103. 12 LEVY-LEBOYER, op. cit., p. 20.

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O arrazoado de Culligan, Deakins & Young13, nos traz os tipos de necessidades e metas do ser humano dentro das organizaes, como sendo: Necessidades tangveis: retorno monetrio do trabalho. Necessidades intangveis: razes por que as pessoas desejam remunerao no servio (realizaes, propriedades, segurana, ego). Metas empresariais no trabalho: metas objetivas, mensurveis. Metas comportamentais no trabalho: no mensurveis, lidam com as mudanas no comportamento ou com a habilidade interpessoal. Mas por que ento preciso estar motivado? Segundo os estudiosos da motivao, o homem que vive em sociedade precisa e depende de outras pessoas para sobreviver, gerando nele um conjunto de necessidades que precisam ser supridas. Ou seja, quanto mais motivado estiver o grupo de convvio, planejando e traando metas para o seu desenvolvimento, mais motivadas ficaro as pessoas que interagem com esse grupo. Este comportamento pode ser tambm estendido s organizaes empresariais. Pode-se ento dizer que a realizao de uma atividade da qual o profissional gosta um dos caminhos para a satisfao interior, o sucesso pessoal. Hodiernamente, especialistas no assunto afirmam que quando as pessoas realizam atividades das quais gostam elas trabalham mais motivadas, o que resulta em melhoria da qualidade de vida e dos servios e aumento da produtividade. Seguindo essa idia, Davis14 fornece preciosas reflexes sobre pessoas no trabalho, em todos os tipos de organizaes, e sugere como proceder para fazer com que elas se motivem para trabalhar juntas mais produtivamente: Satisfao no trabalho representa uma parcela da satisfao com a vida.

13

CULLIGAN, Mathew J., DEAKINS, C. Suzanne & YOUNG, Arthur H. Administrao, de Volta s Origens (A Arte Perdida da Liderana). So Paulo, Best-Seller, 1988. 14 DAVIS, Keith. Comportamento humano no trabalho. So Paulo, Pioneira, v.1, 1992.

17

O comportamento humano integrado com a qualidade de vida a abordagem de Crosby15:

Para que haja sucesso nos relacionamentos, a administrao tem de criar uma cultura baseada no respeito pelo indivduo. Respeito a chance de serem bem sucedidos todos os dias, eliminando tudo o que os impede de s-lo, em primeiro lugar. Temos de pensar em construir um ambiente positivo, um timo lugar para se trabalhar, eliminando os aspectos negativos.

Conclui-se, ento, que o grande desafio das organizaes descobrir e analisar os fatores internos e externos que estimulam os empregados, desde os cargos mais baixos at os de alta direo, levando em conta as diferenas individuais e profissionais de cada um, sempre direcionando esforos para que o corpo funcional possa trabalhar consoante as diretrizes da organizao e com a possibilidade de atingir seus prprios objetivos.

15

CROSBY, Philip B. Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. So Paulo, Makron Books, 1993.

PRINCIPAIS TEORIAS

Ao longo do desenvolvimento da teoria administrativa, o tratamento dado ao fator motivacional foi tambm evoluindo gradativamente, atravs das vrias escolas surgidas com o objetivo de tentar explicar a origem e o desenvolvimento do ciclo motivacional. Por que algumas pessoas se mostram insatisfeitas com as tarefas que executam, enquanto outras trabalham com entusiasmo? Por que algumas pessoas esto sempre procura de desafios, representados por tarefas adicionais, enquanto outras se mostram apticas e indolentes em seus empregos? Segundo Lopes16, a principal questo no estudo da motivao que propsitos e motivos as pessoas tm no trabalho?. Objetivando resolver essas questes, vrias teorias foram propostas, sendo que as principais sero analisadas neste captulo.

3.1 Administrao Cientfica

Com o advento da globalizao e das inovaes tecnolgicas, aumentou a necessidade de se conhecer e controlar os fatores que influenciam as pessoas que integram as organizaes. Entretanto, esta preocupao no recente. Ela remonta s origens da Administrao. Segundo Chiavenato17, um dos primeiros relatos sobre a importncia do homem no processo produtivo se deu com a teoria de Frederick Taylor, pioneiro da organizao racional do trabalho. Todavia, para Taylor, o ser humano, apesar de
16 17

LOPES, T. de V. M. Motivao no trabalho. So Paulo, FGV, 1980. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed. Compacta, 4. ed., So Paulo, Atlas, 1997.

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imprescindvel para a eficincia produtiva, era apenas mais um recurso para a produo, configurando o homo economicus. Essa a teoria monetria, que baseia-se no princpio de que o salrio o trabalho.18 principal fator da motivao no

3.2 Escola das Relaes Humanas

Essa premissa foi altamente rejeitada pelas experincias realizadas em uma empresa de Chicago, EUA, por Elton Mayo e seus colaboradores. No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas, coordenadas por Elton Mayo, em uma das fbricas da Western Eletric, que era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefnicas, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fbrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de trabalho - influenciavam a produtividade dos trabalhadores. Entretanto, a tentativa restou frustrada, porquanto os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de qualquer relao entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Reduziu-se a iluminao na sala experimental, esperando-se uma queda na produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade aumentou. Os pesquisadores constataram ento que os resultados da experincia eram prejudicados por diversas variveis de natureza psicolgica. Era a base da Escola das Relaes Humanas, que concluiu que o homem tem necessidades psicolgicas que devem ser satisfeitas. A aceitao por parte do grupo e o reconhecimento por parte da organizao, por exemplo, fazem com que o indivduo sinta-se mais motivado para o trabalho. Conforme Lopes19 preceitua, as principais concluses de tal pesquisa foram:

18 19

LOPES, T. de V. M. Motivao no trabalho. So Paulo, FGV, 1980, p. 20. LOPES, op. cit.

20

a) O principal e mais importante fator de influncia no comportamento do indivduo a motivao; b) o incentivo econmico (salrio) no o mais relevante na motivao; c) o problema principal est na superviso, que deve ser muito bem treinada; d) uma superviso democrtica conduz mais facilmente produtividade mxima; e) o aconselhamento um dos mais significativos instrumentos da motivao; f) os grupos informais exercem grande influncia sobre o comportamento das pessoas; g) o principal problema das organizaes como conseguir a cooperao de todos a fim de alcanar os objetivos traados; h) a indispensvel colaborao e o estmulo da vontade do pessoal em trabalhar dependem da manuteno de boas relaes interpessoais e de satisfao social entre todos. Esse movimento denominado "human relations", cujo conceito ganhou notoriedade e passou, paulatinamente, a ser popularizado, e, aos poucos, ampliado, fazia oposio desumanizao do trabalho decorrente dos rgidos mtodos cientficos da Teoria Clssica da Administrao, enfatizando a importncia da satisfao humana para a produtividade, transferindo a nfase na tarefa e na estrutura para a nfase nas pessoas, com uma viso informal da organizao, o que fez com que o indivduo deixasse de ser visto como uma pea mecanicista e passasse a ser visto como ser humano, com seus problemas e sujeito a diversos tipos de influncia no meio em que est inserido.

21

3.3 Douglas McGregor: Teorias X e Y

McGregor20, em suas teorias X e Y, afirmou que os gestores tendem a desenvolver um conjunto de assunes, crenas ou idias sobre os empregados que podem basicamente ser divididas em dois grupos, os quais constituem duas vises diferentes, antagnicas a teoria X (de carter negativo) e a teoria Y (com viso positiva dos empregados). A Teoria X, que reflete um estilo de administrao rgida e autocrtica, limitando-se a exigir dos funcionrios um comportamento pr-determinado, visando atingir exclusivamente os objetivos da empresa, est relacionada com o estilo de administrao definido pela Administrao Cientfica de Taylor, pela Teoria Clssica de Fayol e pela Teoria da Burocracia de Weber, enquanto que a Teoria Y representa uma concepo mais moderna de administrao, de acordo com a Teoria Comportamental.

Figura 1 A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepes a respeito da natureza humana

Pressuposies da Teoria X As pessoas so preguiosas

Pressuposies da Teoria Y e As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar

indolentes As pessoas evitam o trabalho

As pessoas evitam a responsabilidade, As a fim de se sentirem mais seguras

pessoas

procuram

aceitam

responsabilidades e desafios

As pessoas precisam ser controladas e As pessoas podem ser automotivadas dirigidas As pessoas so ingnuas e autodirigidas e sem As pessoas so criativas e

iniciativa
Fonte: Chiavenato21.

competentes

20

McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. So Paulo, Martins Fontes, 1980. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao, 4 edio, So Paulo, Makron Books, 1993, pg. 554.
21

22

Na anlise das suposies, pode-se detectar que a teoria X assume que a organizao tende a ser autoritria. Na teoria Y, as organizaes podem ser descritas como participativas, onde os objetivos da organizao e dos indivduos que nela trabalham so interligados, isto , os indivduos podem alcanar seus prprios objetivos se dirigirem seus esforos para o sucesso da organizao. McGregor22 ressaltou que as implicaes dos pressupostos da Teoria Y so bem distintas das da Teoria X, pois aquelas so dinmicas e demonstram que o esforo, a colaborao das pessoas no ambiente organizacional no limitada pela natureza humana e sim pelos critrios adotados pelos gestores para descobrir como explorar o mximo do potencial de seus recursos humanos. Assim, enquanto que para a Teoria X o problema de ineficincia organizacional est relacionado natureza do prprio trabalhador, para a Teoria Y, ao contrrio, o problema est na direo das organizaes.

3.4 Hierarquia das necessidades humanas

A Hierarquia das Necessidades Humanas, de A. H. Maslow, uma das mais conhecidas teorias da motivao, surgiu em 1943, quando ele era professor de Psicologia no Instituto de Tecnologia de Massachusetts. Ela estabelecia uma ordem pr-determinada de necessidades a serem supridas:
AUTO-REALIZAO: So as necessidades mais elevadas. Referem-se

ao desejo de cada pessoa de crescimento contnuo, de realizao de seu prprio potencial e de auto-satisfao;
ESTIMA: Incluem fatores internos de estima, tais como auto-respeito,

autonomia e realizao; e fatores externos, tais como status, ateno recebida e reconhecimento;

22

McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. So Paulo, Martins Fontes, 1980.

23

SOCIAIS:

Incluem afeio, sensao de pertencer a um grupo,

aceitao e amizade;
SEGURANA: Segurana social e proteo contra danos fsicos e

emocionais; e
FISIOLGICAS:

Incluem

fome,

sede,

abrigo,

sexo

outras

necessidades fsicas. Conforme se v na Figura 2, as cinco necessidades foram separadas em dois nveis: Superior (secundrias) e inferior (primrias). As necessidades fisiolgicas e de segurana foram descritas como de ordem inferior (mais simples) e as necessidades sociais, de estima e auto-realizao como de ordem superior (mais complexas e intelectualizadas).
Figura 2 Pirmide das Necessidades de Maslow (adaptado de Yoshio Kondo)23.

Necessidades de Auto-Realizao

Necessidades de Estima

Necessidades Secundrias

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana

Necessidades Fisiolgicas

Necessidades Primrias

Iniciando-se com as necessidades bsicas, ou seja, fisiolgicas, quando uma necessidade satisfeita, a necessidade seguinte se manifesta.

23

KONDO, Yoshio. Motivao Humana: um fator-chave para o gerenciamento. So Paulo, Gente, 1994.

24

As necessidades emergem conforme se vo suprimindo as anteriores, mas todas as cinco esto sempre presentes, s que com prioridades diferentes. A interpretao de Davis24 bastante razovel quando diz que as pessoas sentem-se motivadas quando esto em busca de determinado objetivo, e que, quando ele alcanado, no tm mais a fora motivacional original. Os indivduos podem, sim, tentar mant-lo, mas sentir-se-o mais estimulados por aquilo que ainda no tm.

3.5 Hierarquia das necessidades segundo Lyman Porter

Lyman Porter, em uma variao da Pirmide das Necessidades de Maslow, estabelece as necessidades individuais nas organizaes (e no de modo geral, como estabeleceu Maslow), na seguinte seqncia ascendente: necessidades de segurana, sociais ou de aceitao, estima, independncia e auto-realizao25. Como se pode ver, as necessidades fisiolgicas no aparecem na base da pirmide. Isto se deve ao fato de que, para Lyman Porter, a incurso do indivduo em uma organizao pressupe o suprimento de tais necessidades. Bergamini26 destaca que o prprio Maslow admitiu a existncia de vrias excees em relao sua Pirmide das Necessidades e que estudos posteriores divulgao dessa teoria mostraram que no h clara evidncia de que as necessidades possam ser classificadas em apenas cinco categorias distintas ou mesmo de que essas categorias possam estar estruturadas em uma rgida hierarquia. Para ilustrar, Steers et al 27 apontam que:

DAVIS, Keith. Comportamento humano no trabalho. So Paulo, Pioneira, v.1, 1992. OWENS, Robert G. Organizational Behavior in Education. 6 Ed., Boston, Allyn and Bacon, 1998 26 BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. So Paulo, Atlas, 1997, p. 73. 27 STEERS, Richard M., PORTER, Lyman W., BIGLEY, Gregory A. Motivation and Leadership at Work Sixth Edition. Singapura, McGraw Hill, 1996.
25

24

25

Um longo perodo de privao de determinada necessidade pode criar uma fixao nessa necessidade. Igualmente, necessidades de nvel mais alto podem no emergir depois de terem sido atendidas, mas, ao contrrio, depois de longa privao, renncia ou supresso das necessidades de nvel mais baixo.

3.6 Teoria dos dois fatores

Enquanto Maslow baseava sua teoria da motivao nas diversas necessidades humanas, Herzberg alicera sua teoria no ambiente externo e no trabalho do empregado28. Segundo Bergamini29, a Teoria da Motivao e Higiene, de Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio norte-americano, conhecido como o mentor do enriquecimento do trabalho, classifica os fatores ligados insatisfao do indivduo como fatores higinicos, e os fatores ligados satisfao do indivduo como fatores motivacionais. Ele considerou como fatores higinicos ou de manuteno (termo escolhido porque, para Herzberg, esses fatores tm uma qualidade profiltica), certos fatores que afetam o desempenho das pessoas no trabalho, como condies fsicas e ambientais, salrio, benefcios sociais, segurana, relacionamento interpessoal, polticas da organizao, etc. O no suprimento dessas necessidades pode fazer surgirem sentimentos de insatisfao nas pessoas, enquanto que, quando tais necessidades so atendidas, apenas se evita a insatisfao, isto , obtm-se apenas uma sensao neutra. Os fatores motivacionais referem-se s atribuies e caractersticas do cargo, como promoes, delegao de responsabilidades, realizao,

reconhecimento, possibilidade de crescimento, etc. A existncia de tais fatores


CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 5. ed., So Paulo, Atlas, 2003. 29 BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. So Paulo, Atlas, 1997.
28

26

produz efeitos duradouros de satisfao e de aumento de produtividade e estes so justamente os mais importantes para aumentar a satisfao em relao ao trabalho. Herzberg utilizou como fatores motivacionais: realizao, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade, promoo, salrio, possibilidade de

desenvolvimento, relaes interpessoais com subordinados, status, relaes interpessoais com os colegas e supervisores, superviso tcnica, polticas administrativas da companhia, condies de trabalho, vida pessoal e segurana no emprego. Herzberg rejeitou a idia de que se as causas de descontentamento no trabalho fossem eliminadas, os empregados sentir-se-iam motivados. Para ele, a eliminao de tais causas no motiva e nem torna satisfeitos os trabalhadores, apenas faz cessar o sentimento de descontentamento. Desse modo, conclui-se que a satisfao dos indivduos afetada pelos fatores motivacionais, e a insatisfao, pelos fatores de higiene. Essa teoria est intimamente ligada teoria da satisfao das necessidades de Maslow, segundo Chiavenato30, tendo suas comparaes demonstradas na ilustrao a seguir:
Figura 3 Comparao dos modelos de motivao de Maslow e Herzberg.
Hierarquia das necessidades de Maslow Motivacional Higinico Auto-realizao Necessidades Secundrias Estima Fatores de Higiene-Motivao de Herzberg Tarefas e deveres relacionados ao cargo, responsabilidade, progresso, crescimento Reconhecimento, realizao, status

Sociais Necessidades Primrias Segurana

Relaes interpessoais, superviso Polticas administrativas e empresariais Condies fsicas do trabalho, salrio, Vida pessoal

Necessidades fisiolgicas

Fonte: Chiavenato31.
30 31

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed. Compacta, 4.ed., So Paulo, Atlas, 1997, p. 92. CHIAVENATO, op. cit., p. 92.

27

3.7 Teoria das necessidades de David McClelland

Os resultados das pesquisas feitas por McClelland descrevem as pessoas auto-realizadoras como aquelas que procuram fazer melhor as coisas. Ele enfatiza trs necessidades: realizao, afiliao e poder. Essas foras variam de pessoa para pessoa dependendo de vrios fatores, como o ambiente em que vive, a maneira como foi criada e outros.

3.7.1

A necessidade de realizao

o desejo das pessoas de executar tarefas difceis, de aceitar desafios. Algumas caractersticas das pessoas com este tipo de necessidade: Querem ter sucesso e necessitam receber reconhecimento positivo; Procuram evitar situaes de baixo-risco porque o sucesso facilmente alcanado no uma realizao genuna. Em projetos de alto-risco, os empreendedores vem o resultado como uma possibilidade de melhorar seu prprio esforo; Gostam de trabalhar sozinhos ou com outros empreendedores de nvel mais alto; constituem os melhores lderes, embora possa haver uma tendncia a se exigir demasiadamente de sua equipe; e seu objetivo a conquista da satisfao e realizao por seus esforos.

3.7.2

A necessidade de afiliao

28

Significa que as pessoas procuram boas relaes interpessoais prximas e amigveis. Algumas caractersticas: Querem ser queridas e aceitas por outros; Tendem a adequar-se s normas de seu grupo de trabalho; Mantm relacionamentos com grau elevado de confiana e de compreenso mtua; Preferem a cooperao. Desestimulam a competio; Obviamente, desempenham bem suas atividades ligadas a relaes com outras pessoas e com clientes.

3.7.3

A necessidade de poder

tpica das pessoas que desejam estar no comando. Podem ser agrupados em dois tipos: Poder pessoal (querem controlar e influenciar outros indivduos) e Organizacional (tendem a organizar os esforos de outros com o fito de alcanar os objetivos da organizao). Caractersticas: Os indivduos apreciam competio e posio de status; Priorizam mais o prestgio e a influncia do que a eficcia; e Tendem a coordenar, controlar e influenciar as pessoas; Segundo os estudos realizados por McClelland, os melhores executivos tm alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.

29

3.8 Teoria da Expectativa

Segundo Bergamini32, as teorias cognitivas so tambm chamadas de teorias da instrumentalidade, para as quais a deciso de se empenhar em uma tarefa depende da importncia percebida acerca do provvel resultado. O indivduo decide de maneira racional se despende ou no seus esforos para atingir um determinado objetivo, o que significa dizer que essas teorias esto baseadas no conhecimento, que tambm usado como sinnimo de cognio. A Teoria da Expectncia ou da Expectativa, de Victor Vroom, formulada com base na Pirmide das necessidades e na Teoria dos dois fatores, a principal teoria cognitiva e, atualmente, uma das explicaes mais amplamente aceitas sobre motivao. O modelo de Vroom (apud STEERS et al., 1996) est baseado na suposio de que os indivduos fazem escolhas conscientes e racionais sobre seu comportamento em relao ao trabalho, o que vai de encontro s premissas de outros modelos motivacionais. Para ele, os empregados avaliam racionalmente vrios comportamentos de trabalho (por exemplo, trabalhar alm do seu horrio versus sair cedo do trabalho) e ento escolhem aqueles que eles crem que vo levar a recompensas que eles mais valorizam (por exemplo, promoes). Assim, os empregados decidiro empenhar-se mais naquelas tarefas que eles consideram atrativas e que acreditam poder executar. Essa teoria afirma que o desejo de uma pessoa de produzir depende dos seus objetivos particulares e da sua percepo de que o desempenho um meio para se atingir esses objetivos. Segundo Vroom (apud CHIAVENATO, 1997, p. 93), existem trs fatores determinantes da motivao para o trabalho em cada indivduo (Figura 4): Objetivos individuais, que representam a fora do desejo de atingir um determinado resultado, como, por exemplo, dinheiro e reconhecimento;
32

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. So Paulo, Atlas, 1997, p. 63.

30

A relao que o trabalhador percebe entre sua produtividade e o alcance de seus objetivos pessoais: se um operrio tem como um importante objetivo receber salrio maior, sendo remunerado por produo, poder ter uma forte motivao para produzir mais; e Percepo da capacidade da pessoa de influenciar seu prprio nvel de produtividade. Isto quer dizer que se uma pessoa acreditar que um grande esforo despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tender a no se esforar muito.
Figura 4 Os trs fatores da motivao para produzir

Fora do desejo de alcanar objetivos individuais

Expectativas

A Motivao para produzir funo de:

Relao percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais Capacidade percebida de influenciar o prprio nvel de produtividade

Recompensas

Relao entre expectativa e recompensas

Fonte: Vroom33.

Essa teoria est, ento, representada na seguinte frmula: Valncia x Expectativa x Instrumentalidade = Motivao34

Valncia

Representa a fora do desejo de atingir um determinado objetivo, como, por exemplo, dinheiro e reconhecimento. De acordo com Davis35, essa valncia

33

VROOM, Victor H. Gesto de pessoas no de pessoal. Rio de Janeiro, Campus, 1997. DAVIS, Keith. Comportamento humano no trabalho. So Paulo, Pioneira, v.1, 1992, p. 73. 35 DAVIS, op. cit., p. 72.
34

31

nica para cada empregado e est condicionada a sua experincia, podendo variar consideravelmente durante um perodo de tempo, uma vez que quando necessidades so satisfeitas, novas surgiro. Essa valncia pode ser ainda positiva ou negativa, conforme o objetivo da pessoa de alcanar ou no um determinado resultado, variando de -1 a +1, com resultado 0 quando o indivduo se mostrar indiferente ao resultado.

Expectativa

Consiste na crena do trabalhador de que o esforo despendido em relao ao trabalho resultar na concluso da tarefa. A pessoa estima at que ponto seu desempenho ser determinado pelo esforo despendido. Seu valor varia de 0 a 1, conforme o empregado no veja chance de que um determinado esforo conduza ao desempenho almejado, ou tenha alta confiana de que o trabalho seja executado, respectivamente.

Instrumentalidade

Refere-se percepo que uma pessoa tem a respeito da probabilidade de receber determinada recompensa, caso ela consiga realizar uma dada tarefa.

32

Figura 5 Modelo de Valncia x expectativa

Fonte: Maitland36.

Conforme Victor Vroom (apud CHIAVENATO, 2004, p. 247) "a teoria da expectativa prope que as pessoas so motivadas quando acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermedirio) e que as recompensas (resultado final) decorrentes so maiores do que o esforo feito". Em outras palavras, o funcionrio se sente motivado a elevar seu esforo quando ele acredita que o que est fazendo trar excelentes resultados para a organizao, contribuindo para uma boa avaliao de seu desempenho,

trazendo-lhe, por conseguinte, excelentes recompensas, tais como bonificaes, aumento de salrio ou promoo, atendendo, assim, s suas expectativas e metas pessoais.

3.9 O modelo de Porter e Lawler

Segundo Steers et al.37, a partir da Teoria das Expectativas de Vroom, Porter e Lawler desenvolveram um modelo mais completo sobre a motivao,
36

MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas - So Paulo: Nobel, 2000.

33

considerando o desempenho como um todo. Segundo os autores, o esforo despendido (fora motivacional) no conduz diretamente ao desempenho. Ele mediado por um conjunto de habilidades e traos individuais e pelas percepes do papel exercido pela pessoa. Estes autores tambm introduzem as recompensas intrnsecas e extrnsecas como variveis intervenientes. Consideram a motivao, a satisfao e o desempenho como variveis separadas e pretendem explicar as relaes entre elas. Para Porter e Lawler, o esforo que o indivduo est disposto a fazer, isto , a intensidade da motivao, depende do valor que atribui recompensa e da probabilidade que ele julga existir de a recompensa se concretizar. O valor que atribui recompensa determinado pelas recompensas extrnsecas (condies de trabalho e status) e intrnsecas (como, por exemplo, o sentimento de autorealizao), que resultam da satisfao de uma necessidade quando a tarefa realizada e o objetivo atingido. O nvel de desempenho do indivduo no cumprimento de uma tarefa funo de duas variveis: a sua percepo do que requerido para desempenhar bem a tarefa e a sua capacidade para execut-la. Naturalmente, a eficcia na execuo de uma tarefa melhora medida que aumenta a percepo do que requerido para sua execuo e medida que melhora a sua capacidade para esse efeito. A percepo individual da justeza das recompensas influencia a intensidade da satisfao que resulta dessas recompensas (figura 6).

37

STEERS, Richard M., PORTER, Lyman W., BIGLEY, Gregory A. Motivation and Leadership at Work Sixth Edition. Singapura, McGraw Hill, 1996.

34

Figura 6 Modelo Porter-Lawler

Valor das recompensas Habilidade para fazer tarefas especficas Justeza das Recompensas recebidas

Satisfao

Recompensas intrnsecas Esforo Realizao da tarefa Recompensas extrnsecas Percepo da tarefa requerida

Provvel recompensa pelo esforo

Fonte: Steers et al.38

Segundo Owens39, o Modelo Porter-Lawler analisa e estabelece diretrizes sobre como a organizao pode determinar a eficcia, sob o aspecto motivacional, das atuais prticas e polticas de recompensas.

STEERS, Richard M., PORTER, Lyman W., BIGLEY, Gregory A. Motivation and Leadership at Work Sixth Edition. Singapura, McGraw Hill, 1996.

38

35

39

OWENS, Robert G. Organizational Behavior in Education. 6 Ed., Boston, Allyn and Bacon, 1998

4 REMUNERAO

Encontrar o real motivo pelo qual os funcionrios de uma organizao trabalham utilizando todo o seu potencial realmente difcil, j que, devido complexa personalidade das pessoas, se torna complicado criar polticas de gesto que, se devidamente seguidas, facilitariam o surgimento de indivduos

verdadeiramente motivados e dinamizados para cumprir as suas tarefas. Entre os vrios fatores que influenciam o processo motivacional dos indivduos est a remunerao, que uma das funes da administrao de recursos humanos. Parece indiscutvel que uma das razes que leva as pessoas a trabalhar o dinheiro, mas que isto no mais importante que as necessidades no satisfeitas dos indivduos. A relao entre remunerao e motivao dos empregados continua a ser bastante discutida atualmente, apesar de ser um tema j antigo.

4.1 Conceito de remunerao

O sistema de remunerao adotado pelas organizaes influencia seu sistema de gesto e decisivo no grau de comprometimento dos empregados com os objetivos e metas das empresas. Mas o que vem a ser remunerao? Segundo Marras40, o ato de remunerar merece um cuidado especial por parte dos gestores por ser uma das principais atividades da organizao. A necessidade de se oferecer um salrio justo em contrapartida realizao de um determinado trabalho um critrio delicado e

MARRAS, Jean Pierre. Administrao da Remunerao - So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

40

36

que com o passar dos anos tem se tornado uma vertente de grande importncia para o mundo empresarial. Para Chiavenato41, ningum trabalha de graa. Cada empregado, como parceiro da organizao, espera receber uma contrapartida adequada e justa em troca de seu trabalho, dedicao e esforo pessoal. As organizaes, por sua vez, esto interessadas em recompensar estas pessoas, desde que sejam alcanados seus objetivos. Segundo o autor, o conceito de remunerao total consiste no somatrio de trs elementos distintos: a remunerao bsica, os incentivos salariais e os benefcios. A remunerao bsica consiste no pagamento fixo que o funcionrio recebe de maneira regular, na forma de um salrio mensal ou por hora trabalhada. Como segundo componente da remunerao total temos os incentivos salariais, que so programas criados para recompensar funcionrios com bom desempenho, como por exemplo, os bnus e a participao nos resultados da organizao. Os benefcios, tambm chamados de remunerao indireta, correspondem a frias, seguros de vida, refeies subsidiadas, vales-transporte, auxlio para compra de material escolar etc. A elaborao de um plano de remunerao depende de inmeros fatores, tanto internos quanto externos (figura 7), e requer ateno por parte das organizaes, uma vez que provoca fortes impactos no comportamento dos trabalhadores e no seu desempenho profissional.

41

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 257.

37

Figura 7 O composto salarial


Tipologia dos cargos na organizao Fatores Internos (organizacionais) Poltica de RH da organizao Poltica salarial da organizao Desempenho e capacidade financeira da organizao Competitividade da organizao Composio dos salrios Fatores Externos (ambientais) Situao do mercado de trabalho Conjuntura econmica (inflao, recesso, custo de vida etc.) Sindicatos e negociaes coletivas Legislao trabalhista Situao do mercado de clientes Concorrncia no mercado

Fonte: Chiavenato42.

Segundo Chiavenato43, a especificao do sistema de remunerao oferece dois grandes desafios: de um lado, deve capacitar a organizao para alcanar seus objetivos estratgicos e, de outro lado, deve ser moldado e ajustado s caractersticas nicas da organizao e do ambiente que a envolve. Para o autor, os componentes da remunerao mais utilizados pelas organizaes so: Remunerao funcional: Conhecido popularmente como Plano de Cargos e Salrios (PCS), um dos sistemas mais tradicionais e o mais praticado nas empresas. Salrio indireto: Tambm conhecido como benefcios, so oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando uma considervel parcela da remunerao total. Os mais comuns so: automveis,

assistncia mdica e odontolgica, previdncia privada, transportes, creches etc. Alternativas criativas: so prmios, gratificaes e outras formas de reconhecimento, homenagens em pblico e ttulos honorrios.
42

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 261. 43 CHIAVENATO, op. cit., p. 262.

38

Remunerao por

competncias: Determinado pela formao e

qualificao do empregado, desloca o foco da empresa para o indivduo, incentivando o desenvolvimento do empregado. Remunerao por habilidades: Tambm chamada de pay-for-knowledge, knowlwdge-based pay, multiskill compensation, pay-for-skill e job enrichment progression, paga em funo de conhecimento ou habilidade do nvel operacional das empresas, como manufatura e atendimento a clientes. Com a implantao da remunerao por habilidades, o sistema tradicional, que visa avaliar e remunerar o cargo, deixa de ser considerado, passando a ser avaliado o que o funcionrio capaz de desenvolver. Remunerao varivel: o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remunerao fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remunerao por resultados e participao acionria so duas formas de remunerao varivel e esto vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido atravs de remunerao por resultados. Os objetivos da remunerao varivel so: criao de vnculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformao do custo fixo em varivel. As formas tradicionais de salrio direto (remunerao fixa) constituem, desde Herzberg, um fator condicionante, mas no motivador (cuja ausncia ou insuficincia gera insatisfao, mas a presena no capaz de motivar).

4.2 Sistemas tradicionais x sistemas estratgicos de remunerao

Definitivamente, um dos pontos mais importantes para uma boa gesto de recursos humanos a existncia de um sistema remuneratrio voltado para a estratgia e a eficincia dos negcios da organizao.

39

Durante muito tempo, as organizaes mantiveram um estilo de administrao tradicional, no qual os salrios eram fixados e administrados atravs de prticas convencionais, que perdurou por muitos anos, proporcionando resultados satisfatrios s empresas. No entanto, diante da necessidade das organizaes apresentarem maior competitividade no mercado e da exigncia de que seus empregados sejam dotados de novas habilidades e competncias, criou-se um grande desafio para as empresas: desenvolver uma maneira de remunerar seus colaboradores de maneira diferenciada e especfica, chamada de remunerao estratgica, que tem sido muito utilizada em outros pases, mais especificamente nos Estados Unidos, mas que, aos poucos, vem sendo aplicado por empresas brasileiras. As estruturas hierrquicas pesadas e inflexveis esto dando lugar a empresas enxutas e flexveis, em que as pessoas ganham maior autonomia e as tarefas so desenvolvidas em grupos ou equipes multifuncionais. As pessoas passaram a ser decisivas para o sucesso da organizao e o seu envolvimento e motivao fundamentais para o atingimento dos objetivos. Nesse novo cenrio, os sistemas de remunerao tambm esto sofrendo mudanas, embora ainda de forma lenta. Para Ribeiro e Oliveira44, no fcil motivar as pessoas, uma vez que necessidades diferentes requerem formas diferentes de recompensa e que cada pessoa j traz consigo, quando ingressa na organizao, um conjunto de fatores motivacionais intrnsecos estreitamente relacionados com habilidades e talentos pessoais, ressaltando que os fatores motivacionais, alm de variarem de indivduo para indivduo, tambm variam ao longo de sua vida, influenciados pelo ambiente de grupo no qual estejam inseridos. Para os autores, preciso descobrir de que forma as recompensas constituem fator motivador para o trabalhador, para que as tarefas no lhe paream to-somente imposies, mas que tenham para ele significado.

44

RIBEIRO, Alde Rosane B., OLIVEIRA, J. Arimats. Remunerao Varivel: uma nova forma de motivar e fidelizar talento. Revista Tendncias do Trabalho. Rio de Janeiro-RJ: , n.331, p.4 - 7, 2002

40

4.2.1

Sistemas tradicionais de remunerao

Segundo Scomazzon45, nos sistemas tradicionais de remunerao, as diferenciaes salariais so estabelecidas com base no cargo (o que faz) e no desempenho das tarefas (como faz), e essa avaliao depende de uma anlise subjetiva, quando, muitas vezes, o aumento do mrito est relacionado com a impresso pessoal que o chefe tem de seu subordinado, ou em funo do tempo de trabalho desse funcionrio na organizao, culminando por desvincular a efetiva colaborao do empregado para os resultados da empresa. Wood Jr. e Picarelli Filho (1999 apud SCOMAZZON, 2002, p. 38) relacionam algumas caractersticas da remunerao tradicional que, por ser conservadora e inflexvel, no permite uma maior participao dos funcionrios, tornando-se um empecilho s mudanas e evoluo do trabalho: Inflexibilidade: os sistemas tradicionais so rgidos, portanto, tratam situaes diferentes de forma igual, isto , no levam em considerao as diferenas entre as empresas, reas ou funes. Falsa objetividade: os sistemas tradicionais acabam enxergando a organizao apenas com base no organograma formal, ignorando as necessidades atuais das empresas com relao agilidade e flexibilidade. Metodologia desatualizada: esses sistemas so complexos e pouco geis, alm de exigirem manuteno trabalhosa do sistema de avaliaes. Conservadorismo: os sistemas tradicionais reforam a burocracia interna, privilegiando a rgida hierarquia e desconsiderando o foco no cliente, seja ele interno ou externo.

45

SCOMAZZON, Eduardo. Programas de participao nos lucros ou resultados nas empresas metal-mecnicas e de material eltrico da regio serrana do estado do RS: um estudo exploratrio. 2002. 201 f. Dissertao. Programa de Ps-Graduao em Administrao. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 2002, p. 37.

41

Anacronismo: esses sistemas dificultam as mudanas organizacionais, como a descentralizao das estruturas de comando, orientao para resultados, maior autonomia das reas funcionais, trabalho em equipe e flexibilidade. Divergncia: os sistemas tradicionais no consideram a viso estratgica do negcio. Por se prestar apenas como instrumento de gesto de salrios, esses sistemas esto dissociados do planejamento estratgico das empresas.

4.2.2

Sistemas estratgicos de remunerao

Para Marras (2000 apud SCOMAZZON, 2002, p. 41), enquanto os sistemas tradicionais de remunerao se utilizam de formas comparativas entre as avaliaes de mdias salariais praticadas no mercado, a remunerao estratgica estabelece um modelo de administrao que tende a proporcionar ao trabalhador um adicional de remunerao na razo direta da sua contribuio para os resultados da organizao. Essas novas tendncias objetivam, portanto, estabelecer um vnculo entre o trabalhador e os resultados da organizao para mais eficazmente enfrentar o novo cenrio de intensa competio que se verifica na economia globalizada. Segundo Scomazzon46, as formas de incentivo mais utilizadas no sistema de remunerao estratgica so: Remunerao por habilidades (skill based pay SBP): estabelecida com base na formao e na capacitao do empregado. As habilidades do funcionrio passam a constituir a base de sua remunerao, e no mais o seu cargo ou a sua funo;

46

SCOMAZZON, Eduardo. Programas de participao nos lucros ou resultados nas empresas metal-mecnicas e de material eltrico da regio serrana do estado do RS: um estudo exploratrio. 2002. 201 f. Dissertao. Programa de Ps-Graduao em Administrao. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 2002, p. 42.

42

Participao acionria (employee stock ownership plan ESOP): So incentivos de longo prazo, e que contm um certo risco, possibilitando aos empregados e participao no capital da empresa atravs da aquisio de aes. Muito comum entre altos executivos das grandes corporaes, especialmente empresas multinacionais. Distribuio de ganhos (gain sharing): Contrariamente participao acionria, a distribuio de ganhos est mais direcionada aos nveis inferiores da hierarquia organizacional. Tem como objetivo criar um incentivo direto ao aumento da produtividade, reduo dos custos e melhoria nas condies de segurana do trabalho. Planos de poupana e investimento (asset accumulation): Modalidade em que a empresa deposita, numa conta de poupana nominal ao empregado, um percentual de seus rendimentos. O empregado tem a opo de tambm depositar ou no sua parcela. O saque dos valores somente acontecer quando o empregado se aposentar, ou quando deixar a empresa. O objetivo valorizar o relacionamento de longo prazo entre empresa e empregado. Participao nos lucros diferida (deferred profit sharing): semelhante modalidade descrita no item anterior, apenas no h garantia em relao ao pagamento. Nessa forma, a parcela que a empresa deposita na conta do empregado um percentual sobre o lucro do exerccio, que foi previamente combinado entre empresa e seus empregados. A expresso diferida significa que o saque somente poder ocorrer no futuro, quando ocorrer a aposentadoria ou o desligamento da empresa. Tambm, nessa modalidade, o objetivo estimular uma vinculao de longo prazo. Remunerao varivel: Dividida em participao nos lucros (profit sharing), que uma forma de recompensar os trabalhadores com uma parcela determinada com base na lucratividade auferida pela empresa ao final de determinado perodo; e remunerao por resultados (pay per performance), que atrela o desempenho do trabalhador produtividade

43

e qualidade dos resultados da organizao, estimulando o indivduo na busca da melhoria do seu prprio desempenho e na superao das metas estabelecidas juntamente com a empresa Wood Jr. e Picarelli Filho (1999 apud SCOMAZZON, 2002, p. 49) incluem, ainda, nos componentes de um sistema de remunerao estratgica, uma modalidade que convencionalmente chamada de Alternativas Criativas, na qual esto includas o pagamento de prmios, gratificaes e outras formas de reconhecimento. Segundo os autores, esses incentivos so empregados pelas empresas como suporte para melhorar o ambiente na organizao e estabelecer uma verdadeira parceria entre empresa e seus empregados, com vistas ao atingimento dos objetivos estabelecidos no planejamento estratgico. Segundo pesquisa feita pela Towers Perrin47, uma empresa global de consultoria, o acordo coletivo (baseado nos ndices inflacionrios do perodo anterior) e o mrito (atrelado ao desempenho individual e s prticas do mercado) continuam a ser os componentes de ajustes salariais do pas, embora seja grande a preocupao em seguir a tendncia de gesto por competncias. Quanto s formas de remunerao, a pesquisa concluiu que a maioria das empresas est utilizando planos de remunerao varivel, e 48% demonstraram a inteno de reduzir aumentos no salrio base fortalecendo a parte no-fixa. Por fim, podemos ver na figura abaixo um resumo da evoluo dos sistemas de remunerao comentados neste captulo:

Figura 8 Evoluo da remunerao Viso passada Baseada no mercado Pesquisa de salrios e benefcios Rigor tcnico Avaliao do desempenho Viso futura Vinculada ao resultado do negcio Pesquisa de gesto, recompensas, polticas, potencial de pagamento, estratgias Flexibilidade tcnica Avaliao do resultado, do potencial e da competncia

47

Aumentos Salariais e Remunerao Varivel -- Tendncias para 2007. <http://www.towersperrin.com >. Acesso em: 25/11/2007.

Disponvel em:

44

Individualidade valorizada Desatrelada de indicadores Sistema de promoo Cargos/reas especficas Administrao voltada para controle e custos Ao segmentada

Valorizao do trabalho em equipe Individualidade potencializada Atrelada a indicadores de resultados Crescimento horizontal Multifuncionalidade, papis ampliados, autodesenvolvimento Gesto voltada para resultados estratgicos Ao sistmica

Fonte: Adaptado de Scomazzon48.

4.3 Importncia do fator remunerao no ciclo motivacional

dificuldade

na

compreenso

do

fenmeno

motivacional

dos

trabalhadores reside justamente na diversidade dos motivos que compem a essncia da motivao humana. As peculiaridades individuais impossibilitam a criao de uma estratgica especfica, criadora de comprometimento, capaz de prever como todos os empregados reagiro diante de uma forma determinada de remunerao. A remunerao tem indubitavelmente um papel muito importante dentro das organizaes. Para Chiavenato49 as pessoas trabalham nas organizaes buscando cumprir metas e objetivos determinados, desde que isto lhes traga algum retorno significativo pelo esforo e dedicao aplicados na tarefa. Logo, o planejamento da remunerao deve ser levado a efeito atravs da criao de sistemas de

SCOMAZZON, Eduardo. Programas de participao nos lucros ou resultados nas empresas metal-mecnicas e de material eltrico da regio serrana do estado do RS: um estudo exploratrio. 2002. 201 f. Dissertao. Programa de Ps-Graduao em Administrao. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 2002, p. 42. 49 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 5. ed., So Paulo, Atlas, 2003.

48

45

recompensas que aliem um crescimento do comprometimento das pessoas aos objetivos da organizao. Segundo Zimpeck50, em uma sociedade constituda de acordo como os nossos padres, o trabalhador atua estimulado por fatores como: ambio e orgulho profissional, necessidade de reconhecimento social e compensao financeira. Quanto aos dois primeiros elementos, estes se referem a fatores ambientais e tm grande influncia sobre o bem-estar do indivduo. A compensao financeira est ligada ao que a organizao oferece como retribuio pelo trabalho produzido. O autor destaca que a determinao do salrio e o seu uso como instrumento para o estmulo e o bem-estar do indivduo no simples, pois depende de elementos externos, como por exemplo a poltica financeira adotada pelo governo, que escapa ao controle do contexto organizacional. Para Davis51, o dinheiro essencialmente uma recompensa extrnseca, sendo facilmente administrvel atravs de programas de modificao de comportamento. Porm, apresenta limitaes: salrio ainda algo que se origina fora do cargo e til somente longe dele. Dessa forma, tende a ser imediatamente menos gerador de satisfao do que as recompensas intrnsecas. Chiavenato52 relata que Lawler, em seus estudos sobre motivao, constatou que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao pela maior parte das organizaes. O autor diz ainda que Lawler concluiu que existem duas slidas bases para essa teoria (Figura 9): 1. O dinheiro permite s pessoas no somente a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm lhes d plenas condies para a satisfao das necessidades sociais, de estima e de

50

ZIMPECK, Beverly Glen Administrao de salrios: sistemas e mtodos de anlise e descrio de cargos, pesquisa e escalas salariais, avaliao de desempenho, avaliao de cargos 9 ed So Paulo: Atlas, 1999. 51 DAVIS, Keith. Comportamento humano no trabalho/ Keith Davis, John W. Newstrom; traduo de Ceclia Whitaker Bergamini, Roberto Coda. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 52 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 5. ed., So Paulo, Atlas, 2003, p. 103.

46

auto-realizao, servindo de meio para a aquisio de coisas que satisfazem mltiplas e inmeras necessidades pessoais. 2. Se as pessoas percebem e crem que seu desempenho , ao mesmo tempo, possvel e necessrio para obter mais dinheiro, elas certamente desempenharo suas tarefas do melhor modo possvel.
Figura 9 Teoria de Lawler (adaptado de Chiavenato53)

Necessidades no satisfeitas

Crena de que o dinheiro satisfar as necessidades Crena de que a obteno desse dinheiro requer desempenho

Motivao para o desempenho

A relao entre salrio, enquanto remunerao, e os objetivos do indivduo, definida por Chiavenato54:

O salrio permite alcanar muitos objetivos finais desejados pelo indivduo. Na prtica, o salrio constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa. E o poder aquisitivo define o padro de vida de cada pessoa e a satisfao da sua hierarquia de necessidades individuais. O contracheque que o funcionrio recebe da organizao o mais importante elemento para o seu poder de compra. O volume de dinheiro que uma pessoa ganha serve tambm como indicador de poder e prestgio, o que influencia seus sentimentos de auto-estima. Em suma, a remunerao afeta as pessoas sob o ponto de vista econmico, sociolgico e psicolgico.

Segundo a Teoria da Expectativa, de Victor Vroom, para que a motivao seja estimulada, as pessoas devem perceber claramente uma ligao entre o seu desempenho e as recompensas recebidas, as quais devem estar de acordo com os seus objetivos pessoais. Em outras palavras, para o autor no haver motivao para o trabalho se o funcionrio souber que, independentemente de seu esforo,
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 5. ed., So Paulo, Atlas, 2003, p. 105. 54 CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 260.
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receber a mesma quantia no final do ano; e, da mesma forma, se o funcionrio no perceber a recompensa estipulada como coerente com seus objetivos pessoais. Assim, a essncia da teoria da expectativa a compreenso dos objetivos de cada indivduo e a ligao entre esforo e desempenho, desempenho e recompensa e recompensa e metas pessoais futuras, inclusive. Lawler (apud BERGAMINI, 1997, p. 67) expe que a teoria da expectativa tenta provar que a satisfao com as recompensas, tais como o pagamento, sejam uma funo do tanto que recebido, do tanto que se percebe que os outros recebem e da percepo daquilo que deveria ser recebido. Para Bergamini55, isso equivale a considerar que o pagamento possa ser uma fora de influenciao positiva ou negativa com relao ao esforo individual em situao de trabalho. A autora finaliza concluindo que aquilo que se recebe, a ttulo de recompensa, como o salrio, considerado fator crtico na determinao do comportamento humano no trabalho. Por outro lado, alguns autores, a exemplo de Kohn56, afirmam que as recompensas, como bnus ou prmios, componentes da remunerao total, tem um carter punitivo: A verdade que incomoda que recompensas e punies no so, de todo, opostas; so duas faces da mesma moeda. Segundo o autor, o uso prolongado das duas medidas tem efeitos semelhantes: eventualmente ser necessrio aumentar o nmero de adesivos e oferecer mais e mais vantagens, ou ameaar com mais e mais sanes, para fazer com que as pessoas continuem agindo de acordo com algo estipulado pelos outros. Para Kohn, punio e recompensa so originadas do mesmo modelo psicolgico, o qual concebe a motivao como uma manipulao do comportamento humano. Ainda segundo o autor, o efeito punitivo das recompensas deriva de duas caractersticas: a primeira, o fato de que as recompensas so to controladoras quanto as punies, mesmo que exeram controle sobre os indivduos pela seduo. A segunda razo, ainda mais direta que algumas pessoas no recebem

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. So Paulo, Atlas, 1997. KOHN, Alfie. Punidos pelas recompensas: os problemas causados por prmios por produtividade...; traduo de Ceclia Whitaker Bergamini, Maria Helena Steiner. So Paulo: Atlas, 1998, p. 62.
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as recompensas esperadas, gerando nelas, na prtica, um efeito similar ao da punio. Lawler, citado por Cardoso57, enfatiza o aspecto estratgico da remunerao quando afirma:

Creio que os sistemas de remunerao podem dar uma contribuio significativa para a eficcia organizacional. Se uma organizao faz a escolha certa, pode ganhar vantagem competitiva atravs de seu sistema de recompensas. Esta viso apoiada por considerveis evidncias que mostram que as prticas de remunerao de qualidade podem produzir resultados positivos. As organizaes no tm apenas que manter sistemas de recompensas que simplesmente minimizem as insatisfaes e mantenham custos equivalentes aos da concorrncia. Os sistemas de remunerao podem motivar os empregados a desempenharem suas funes mais efetivamente. Podem criar uma cultura em que os empregados preocupem-se com o sucesso da organizao. Eles podem prover benefcios valorizados pelos empregados. Podem atrair e reter o tipo de talentos que a organizao necessita para seu sucesso. Podem encorajar as pessoas a desenvolver suas habilidades em reas de interesse da organizao. Finalmente, podem criar para a organizao uma estrutura de custos realstica face ao tipo de ambiente em que atua.

Todavia, para Oliveira et al.58, existem indcios de que as empresas no esto conseguindo os resultados que esperavam com a utilizao de programas de remunerao varivel. Para os autores, a remunerao varivel, a exemplo da participao nos lucros, se mal estruturada, pode apresentar os seguintes problemas: O sistema pode gerar conflitos entre grupos que participam do programa de remunerao varivel e outros que no participam, dentro da mesma empresa; Conflitos entre funcionrios e lderes tambm podem ser gerados, medida que a deciso pela parte varivel da remunerao pode ficar a cargo dos superiores;
CARDOSO, Luiz Roberto. A participao nos lucros como componente de um sistema de remunerao estratgica: Um estudo de caso. In: IV SEMEAD. Outubro de 1999. Disponvel em: http://www.ead.fea.usp.br/Semead/4semead/artigos/rh/cardoso.pdf. Acesso em: 25/11/2007. 58 OLIVEIRA, Patrcia Morilla de; MURITIBA, Srgio Nunes; ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de. Recursos humanos: um panorama de seu passado, prticas atuais e tendncias. In: V SEMEAD. Junho de 2001. Disponvel em:<http://www.ead.fea.usp.br>. Acesso em: 25/11/2007.
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O sistema direciona as energias e foco exclusivamente para a tarefa; O potencial de inovao dos funcionrios pode parecer ignorado, caso ele no faa parte dos atributos remunerveis do plano salarial; A cultura individualista pode ser reforada (ou mesmo competio interna, j que a parte varivel do salrio pode estar atribuda ao sucesso de uma equipe e no individual); e Refora a cultura da desconfiana e prtica do controle restrito. Motivar passa, ento, a ser uma tarefa mais abrangente do que apenas recompensar financeiramente. Torna-se uma busca diuturna e incessante da satisfao e realizao dos indivduos atravs do trabalho.

CONSIDERAES FINAIS

As diversas teorias levam-nos concluso de que no se pode restringir a dignificao do trabalho exclusivamente s questes salariais, embora sejam estas questes muito importantes. A motivao est, sem dvida, relacionada ao contedo do trabalho, mas h diversos fatores extrnsecos ligados a ela, que influenciam o comportamento dos trabalhadores, no tocante ao desempenho individual para se alcanar os objetivos da empresa. As teorias administrativas mais antigas (e, como decorrncia, a forma de encarar a motivao nessas teorias), mais especificamente a Administrao Cientfica, de Taylor, e a Administrao Clssica, de Henry Fayol, tendiam a considerar que a remunerao fosse mesmo, pelo menos quela poca, um importante fator motivacional ou pelo menos fortemente ligado ao processo de motivao, o que ainda se v, atualmente, nos pases do Terceiro Mundo, onde a preocupao com o bem estar dos trabalhadores, considerando suas necessidades fsicas e psicolgicas, ainda est muito atrs, em termos de importncia, do pensamento dominante das organizaes: o lucro. Este cenrio, no entanto, est mudando gradativamente, quer pela onda de globalizao que atinge todos os pases, quer pela diversificao de meios de comunicao e de informao, como a internet, cada vez mais abrangentes em seu impacto. As empresas de mdio e grande porte esto demonstrando maior preocupao em atingir seus objetivos, maximizando seus lucros, atentas ao impacto que pode ser causado na sociedade, no meio ambiente e na prpria organizao, principalmente na vida pessoal e profissional de seus colaboradores. Entre outras aspiraes, as pessoas almejam recompensas financeiras cada vez maiores porque elas lhes permitiro no s satisfazer suas necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm do plenas condies para a satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto-realizao, conforme teorizado por

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Maslow, tambm presente no desejo de receber recompensas, consistente no fundamento da teoria da expectativa de Victor Vroom. Portanto, o salrio um meio e no um fim. O dinheiro recebido pelo trabalhador no fator de motivao quando analisado isoladamente. A simples troca de produo por salrio no gera satisfao ao empregado. apenas a recompensa justa pela sua dura labuta, a partir da qual o empregado busca garantir os recursos necessrios para sua sobrevivncia. Por outro lado, h tantas formas possveis de remunerao que fica invivel fazer generalizaes. Cada forma de compensao aos empregados pelo seu trabalho em si j geraria uma pesquisa diferente. Diante disso, a empresa deve ver o salrio como fator crtico na determinao da motivao e procurar utiliz-lo como um instrumento a mais na compatibilizao trabalhadores. importante compreender que o desenvolvimento de atitudes positivas, a melhora da auto-estima, o autocontrole, o desenvolvimento de relacionamentos motivadores, a aceitao de responsabilidades e desafios, a definio de prioridades, metas e objetivos e a disposio para aceitar mudanas so grandes passos para uma vida motivada e valorizada que, segundo especialistas, pode ser a chave do sucesso pessoal e profissional. Medir os resultados e deixar os trabalhadores livres para criar e desenvolver novos mtodos e solues originais, proporcionando-lhes as entre objetivos organizacionais e metas pessoais dos

recompensas justas e devidas, um dos segredos do incremento da motivao no dia-a-dia. Portanto, de suma importncia que os gestores de nvel mais estratgico (alta administrao) compreendam o papel influenciador das polticas salariais na motivao dos funcionrios, a fim de se criar um ambiente mais favorvel e produtivo de trabalho, tanto para a organizao quanto para os indivduos que a compem.

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