O SECRETARIADO EXECUTIVO E A FUNO DE GESTO1

Adriane Lasta Alexandra da Silva2

1 Consideraes Iniciais A rea secretarial est conhecendo um novo profissional, o secretrio gestor, que capaz de tomar decises, de exercer a liderana com clientes internos e externos, de planejar as aes a serem realizadas, de controlar e organizar seu ambiente de trabalho. Esse profissional no trabalha apenas para um executivo, pois com a qualidade de gestor, ele passa a trabalhar para a empresa. As organizaes esto constantemente mudando, isso devido s exigncias impostas pelo novo cenrio empresarial. Os secretrios executivos devem acompanhar essas mudanas e realizar funes que antes no eram atribudas a eles. Nesse contexto, o profissional de Secretariado Executivo pode ser considerado um gestor? Por qu? Dessa forma, o presente ensaio discute o Secretrio Executivo como gestor e est dividido em trs partes alm das consideraes iniciais e finais. Aborda-se, respectivamente, o perfil do secretrio executivo, o perfil do gestor e o secretrio gestor.

2 Perfil do Secretariado Executivo

O profissional de secretariado executivo exerce inmeras funes dentro das organizaes; para que elas sejam bem desempenhadas, faz-se necessrio adotar um perfil profissional, possibilitando uma melhor execuo das tarefas que so de sua competncia. Ao longo do tempo, a profisso de secretariado vem sofrendo mudanas significativas. Por isso que o especialista em determinadas tarefas est sendo substitudo por aquele com viso abrangente, que saiba trabalhar em equipe, conhecendo a totalidade dos projetos da empresa. (AZEVEDO; COSTA, 2002, p. 145). Assim, faz-se necessrio que esse profissional esteja ciente dos objetivos da empresa, de como ela pretende alcan-los, precisa conhecer os principais clientes,
Ensaio realizado para a disciplina de lngua portuguesa IV, professor Adilsom Eskelsem. Acadmicas do nvel IV, do curso de Secretariado Executivo Bilnge, da Universidade de Passo Fundo. E-mail: 70240@lci.upf.br
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saber as prioridades da empresa e estar interessado em contribuir para o crescimento da organizao. Sabe-se que esse profissional mudou sua imagem nas organizaes ao deixar de ser elemento de apoio do chefe e assumir [...] o desafio de introduzir novas metodologias no tratamento da informao (LIMA, 2002, p. 447). Dessa forma, deixou de ser simples executor de tarefas para exercer funes criativas, com capacidade de opinar e decidir, pois um ser inteligente e com capacidades individuais significativas para a organizao. O profissional de secretariado executivo deve reunir um conjunto de caractersticas para realizar com sucesso seu trabalho, constituindo o que se convenciona chamar de perfil profissional. Dessa maneira, o secretrio totalmente polivalente, apresenta mltiplos valores e executa diferentes tarefas, multifuncional, assessor, exercendo uma atividade ou cargo para colaborar com a organizao em suas funes e, eventualmente, substituir os superiores nos impedimentos transitrios, prativo, visando a antecipar futuros problemas e mudanas necessrias, flexvel, tendo aptido para diferentes atividades, alm de ser compreensvel e agir de acordo com as circunstncias, responsvel com seus deveres, com condies de assumir compromissos e realiz-los de maneira satisfatria. O secretrio deve ter bom senso, isto , deve ser prudente em relao s atividades realizadas e com as pessoas, ter iniciativa, sugerindo mudanas, tomando decises por conta prpria quando necessrio, ter competncia, ou seja, ter conhecimentos e habilidades para realizar as aes sob sua responsabilidade, deve possuir uma postura profissional3, ter dinamismo, ter esprito empreendedor, energia, vitalidade para vencer objetivos, ser agente facilitador, estando disponvel para colaborar, prontificando-se para ajudar. Isso tudo faz com que esse profissional tambm seja responsvel pelo processo decisrio, no ambiente onde est inserido (VIEIRA, 2002). O dia-a-dia do secretariado composto de compromissos e demandas que devem ser planejadas e organizadas. Entretanto, muitas vezes acontecem imprevistos que devem ser solucionados com urgncia. Dessa maneira, necessrio saber diferenciar, selecionar o que deve ser feito de imediato (CARVALHO, 2004, p. 176). As principais atividades rotineiras e planejadas do secretrio executivo so: correspondncias, relatrios, documentos, arquivos, solicitaes de servios. Entretanto,
um conjunto de aes: a maneira, elegncia no andar e se comportar, modo de pensar, de proceder; ponto de vista, opinio, posicionamento.
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ocorrem solicitaes que no so rotineiras, como por exemplo: a organizao da agenda do diretor da empresa em razo de uma reunio de emergncia. Nesses casos, a secretria executiva dever saber que precisa priorizar a reunio, pois uma demanda imediata. As principais atribuies de um secretrio so: planejamento, organizao, controle e liderana. O planejamento deve ser feito de forma que facilite a realizao das atividades dirias4, verificando todas as etapas do processo que envolvem sua responsabilidade e traar uma estratgia, um plano de ao para desenvolv-las de modo a dar cumprimento competente e satisfatrio a todas as incumbncias (SEIBLITZ, 1999, p. 29). A organizao essencial para o sucesso e a eficcia do secretrio, pois economiza muito tempo e agiliza a realizao das atividades realizadas. Sabe-se que necessrio saber organizar de maneira que possa ser encontrado facilmente o documento ou informao solicitada pelas pessoas da empresa e at mesmo pelos clientes externos. O secretrio deve ter um total controle sobre suas emoes, suas atividades e a de seus subordinados (SEIBLITZ, 1999, p. 32). Este deve ser responsvel e ter controle de seus deveres (obrigaes) e realiz-los da melhor maneira possvel, no deixando falhas.

3 Perfil do Gestor

A gesto uma atividade realizada na organizao por profissionais que, alm de terem conhecimento tcnico, possuem esprito de liderana e que conheam muito bem a empresa em que atuam. Segundo Motta (1997, p. 19), a funo gerencial no se parece com nenhuma outra funo ou profisso, pois os profissionais que exercem essa funo necessitam de certo jogo de cintura e muita habilidade, isso devido s inmeras tarefas e situaes (uma diferente da outra) a serem resolvidas. A gesto um processo realizado com determinao e orientado para um caminho a ser seguido para atingir os objetivos almejados pela empresa. A gesto envolve atividades administrativas como controlar, analisar, decidir, comunicar, liderar, motivar a equipe de trabalho e a si mesmo, avaliar, controlar... A gesto um conjunto de atividades exercidas por um lder. O gestor um lder que est presente na empresa (DURANTE, 2005, p. 57), uma vez que, para a gerncia ser completa numa pessoa, ela
A secretria deve fazer de suas tarefas suas comandadas e no ser comandada por elas (SEIBLITZ, 1999, p.29).
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precisa ser gestora de processos, de papis, de idias, de finanas e precisa ser lder de pessoas, isso porque um gerente no gerencia pessoas, lidera-as. Sabe-se que liderar uma habilidade para influenciar pessoas para que se sintam motivadas a atingirem os objetivos, que so entendidos como de bem comum (HUNTER, 2004, p. 25). A liderana uma das maiores virtudes de quem atua na rea empresarial, pois o lder deve saber dizer sim, mas necessrio saber dizer no, pois no se admitem falhas atribudas a este profissional. No entanto, muitas das decises tomadas pelos gestores seguem a poltica empresarial adotada pela organizao, alm de serem atitudes que fazem parte da estratgia adotada pela empresa para alcanar determinados objetivos. Assim, cabe ao gestor entender qual a melhor maneira de conseguir atingir os objetivos, buscando um equilbrio entre a poltica da empresa e os mtodos de gesto necessrios.

4 O Secretrio Gestor

Os profissionais que atuam na rea gerencial participam de processos e necessitam saber como alcanar os objetivos planejados nesse contexto, entendendo que a gesto a ao de mediar os recursos para atingir as metas estabelecidas pela organizao (RODRIGUES; CARVALHO, 2004, p. 183). O secretrio gestor precisa estar ciente de que necessrio saber trabalhar com os recursos materiais, financeiros, administrativos, mas, sobretudo, ele precisa entender de gente, de seres humanos, de comportamento humano. O secretrio est inserido nas empresas, e como gestor deve estar apto a perceber, refletir, decidir e agir de maneira assertiva (BSCOLI; CIELO, 2004, p. 17). Isso assim definido, porque no se admitem erros que ocasionem perda de tempo e atraso nas demais atividades que precisam ser realizadas rapidamente. Os profissionais de secretariado executivo tm se deparado com o desafio de atingir metas com sua equipe. Em momentos de alta demanda de oportunidades, um bom plano comportamental, uma autogesto, tende a ser eficaz e pode fazer com que algumas situaes antes complicadas se transformem em oportunidades para o crescimento futuro. O secretrio deve identificar, juntamente com a sua equipe, as metas fundamentais a serem atingidas, mas no esquecendo que tais propostas devem estar em sintonia com as de seus superiores e as da organizao.

O secretariado executivo , segundo Rodrigues (2004, p. 178), um agente transformador de insumos, para a obteno dos resultados esperados pelos clientes. Nesse processo, desenvolve as funes gerenciais, bem como as operacionais, o que indica, mais uma vez, que o secretrio executivo um gestor. Para Rodrigues (2004, p. 182-183), o profissional de secretariado executivo um gestor, porque se envolve com os resultados esperados pela empresa ou pela organizao onde atua, participa de processos que so etapas para atingir os resultados planejados, mediando recursos para a obteno destes resultados. Para que isto ocorra, so importantes as atividades rotineiras, sendo imprescindvel desenvolver e manter um gerenciamento de rotinas. importante, tambm, que todos da equipe tenham entendido a estratgia de longo prazo para que possam planejar e gerenciar as rotinas dirias que levar ao alcance das estratgias. O procedimento de estabelecer objetivos de curto prazo sustenta as metas de longo prazo. Sabe-se que o lder exerce uma grande responsabilidade na organizao e a secretria executiva, como lder, enfrentar grandes desafios. Um deles nunca esquecer o que era, pois precisar de todos os seus antigos atributos para acrescentar esses outros, totalmente direcionado para a administrao; (VIEIRA, 2002), em outras palavras, necessrio no esquecer a rotina de secretria. Tambm deve estar em constante atualizao para acompanhar as mudanas organizacionais e crescer profissionalmente, pensando como lder, aceitando e valorizando a cultura interna positivamente, estar sempre pronta a colaborar, no demonstrar medo diante de novas situaes, saber conviver com erros e acertos, aprender a lidar com os vrios tipos de pessoas (VIEIRA, 2002). Existem muitos fatores que podem levar ao fracasso da gesto, como ladres de tempo de reunio, ladres de tempo ao telefone, delegao insatisfatria, gerente irresoluto, comunicaes insatisfatrias e outros, mas so poucos que levam ao sucesso, pois nesse contexto o importante qualidade e no a quantidade (VIEIRA, 2002). Analisando dessa maneira, percebe-se o quanto importante realizar as atividades do dia-a-dia do gestor com qualidade, ateno e dedicao, pois dessas decises que dependem outros setores da empresa ou, at mesmo, a boa relao com os clientes. Assim, nesse contexto, entende-se que o secretrio executivo um profissional inserido nas organizaes, capaz de contribuir para o desenvolvimento das mesmas e atua como gestor, tomando decises importantes.

5 Consideraes Finais

O profissional de secretariado executivo est inserido nas organizaes de maneira a atuar na funo de gestor, colaborando para o crescimento organizacional. O secretrio gestor capaz de tomar decises, pois um ser inteligente e com capacidades tcnicas e humanas, dessa maneira ele deve entender de seres humanos para poder liderar e motivar a sua equipe de trabalho. Assim, pode-se afirmar que o secretrio um gestor, que tem condies de exercer atividades tcnicas, de liderana e, principalmente, consegue ser eficaz nas atividades de gesto.

6 Referncias

AZEVEDO, Ivanize; COSTA, Sylvia Igncio da. Secretria um guia prtico. 4 ed. So Paulo: Senac, 2004. BSCOLI, Fabiana Regina Veloso; CIELO, Ivanete Daga. Gesto organizacional e papel do secretrio executivo. Revista Expectativa. Toledo: Edunioeste, vol. 03, n. 03, p. 11-19, 2004. DURANTE, Daniela Giareta. Liderana: um desafio constante aos gestores. Revista Secretariado. Disponvel em: <http://www.upf.com.br/secretariado.html>. Acesso em: 02 Set. 2006. HUNTER, James C. O monge e o executivo, traduo de Maria da Conceio Fornos de Magalhes. 8 ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. LIMA, Solange Ferrari de; CARVALHO Pires de; GRISSON, Diller (orgs). Manual do Secretariado Executivo. 5 ed. Ver. e atual. So Paulo: Dlivros editora, 2002. MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. 8 ed. Rio de Janeiro: Record,1997. RODRIGUES, Magda Tyska. O processo de trabalho da Secretria Executiva. In: CARVALHO, Antonio Pires de (org.). Talentos Brasileiros do Secretariado Executivo. So Paulo, 2004. RODRIGUES, Magda Tyska. Mais do que gerir, educar: um olhar sobre as prticas da gesto como prticas pedaggicas Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. SEIBLITZ, Vera Mattos de Lossio e. SuperSecretria: O guia para a profissional que quer vencer na vida. So Paulo, Nobel, 1999. VIEIRA, Maria Aparecida. A funo gerencial da Secretria Executiva. Artigos. Disponvel em: <http:// www.fenassec.com. br.html>. Acesso em 10 Set. 2002.