Вы находитесь на странице: 1из 20

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA

“RUFINO BLANCO FOMBONA”

ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS

GUATIRE – EDO. MIRANDA

Expositora:

Rusbeline Bravo

C.I. 19.407.294

Guatire, Julio del 2009


INDICE

• Introducción 3

• Administración del Tiempo 4-6

• Administración por Objetivo 7-11

• Control de Gestión 12-18

• Conclusión 19

• Bibliografía 20

2
INTRODUCCIÒN

Muchas organizaciones cuentan con grandes cantidades de empleados, donde


esas personas forman la empresa por compromiso constancia y dedicación. En
este informe se observará y se destacara tres puntos principales que deben
fijar las empresas y los empresarios, entre ellos tenemos:
• Administración del tiempo: Cada semana, todos contamos con
168 horas. Pero depende de cada quien aprovecharlas al
máximo. Tanto en el trabajo, como en el hogar, todos podemos
beneficiarnos de hacer uso del tiempo, el recurso más preciado,
en forma eficiente.

• Administración por Objetivo: técnica participativa de planeación y


evaluación.

• Control de Gestión: Proceso mediante el cual los directivos


aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y
eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización."

Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos


necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los
productos y servicios, y el amplio desarrollo de las comunicaciones, han
modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los
procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.

3
ADMINISTRACIÒN DEL TIEMPO

La administración del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este


recurso en forma regular, para comprender la forma más adecuada de usarlo
en forma efectiva Manejar su tiempo le obligará a ser explícito en cuanto
al valor que le da a su vida personal y profesional, y le permitirá dirigir sus
esfuerzos en concordancia. Controlar su tiempo le ayudará a mantener el
equilibrio entre las múltiples presiones bajo las cuales está sometido,
facilitándole entonces el logro de sus objetivos, y evitando el estrés y el
cansancio.

Controle su tiempo

Existen muchos artículos sobre el manejo del tiempo (en esta sección
encontrará enlaces, y otros recursos). Pero la mayoría de quienes conocen el
tema coinciden en ciertos elementos básicos para controlar el tiempo:

• Conozca cómo utiliza su tiempo: durante un par de días (mejor aún, una
semana), lleve una bitácora del tiempo que dedica a cada actividad.
Divida las tareas en categorías como: llamadas, reuniones, visitas
inesperadas, trabajo administrativo, viajes, comida, descanso,
actividades personales, etc. Analice si el uso de su tiempo se
corresponde con sus responsabilidades.
• Establezca sus objetivos: en base a lo que es importante para usted,
determine que quiere lograr cada día y semana. Desglose cada objetivo
en tareas, asígneles un tiempo estimado a cada una y establezca sus
prioridades.
• Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas que le
permitirán comprometerse a cumplir las tareas identificadas en un
tiempo específico. Las herramientas puede ser: listas de cosas por hacer
(to-do lists), calendarios, planificadores, etc.
• Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales
problemas para controlar el tiempo suelen ser:
o Sobrecargar su horario: tratar de hacer más de lo que resulta
posible.
o Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no
hace bien su trabajo
o Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas
telefónicas no planificadas, visitantes inesperados, reuniones
improvisadas, etc.

¿Por qué la frase más recurrente cuando hablamos con profesionales,


empresarios/as, empleados/as es “no tengo tiempo”?
El mundo actual va muy deprisa, tanto que no tenemos tiempo para
preocuparnos del tiempo y sin embargo lo perdemos con mucha más
frecuencia de lo que somos conscientes.
El tiempo es un recurso, y de cómo lo administremos dependerá no solo
nuestro éxito profesional, sino nuestro bienestar personal. El problema está en

4
que no gestionamos el tiempo, caemos en la trampa de la actividad, y hacemos
más y más rápido sin evaluar si lo que hacemos es importante o nos conduce a
los resultados deseados. Unido a todo ello tenemos una sensación permanente
de no llegar, o ese insoportable tráfico mental, que como una pesada nube
sobre nuestra cabeza, nos sigue a todas partes.

Tenemos que empezar por valorar el tiempo, darle la importancia que se


debe, (24 horas diarias). La valoración dependerá de para que lo quiero utilizar
y cuales son mis prioridades. Valorando el tiempo y analizándolo
cualitativamente, nos daremos cuenta que no siempre el número de horas
dedicadas a una actividad es directamente proporcional a la calidad de la
misma. Es bastante probable que muchas de las cosas que hacemos no
tengan nada que ver con nuestras prioridades, que no nos produzcan ninguna
satisfacción o resultado, e incluso si nos paramos a pensar un poco más, no
entendemos ni porque las hacemos.

Para lograr gestionar adecuadamente el tiempo debemos comenzar por


adquirir consciencia del uso que le damos: si tenemos 24 horas diarias hay que
distribuirlas, cada uno sabrá cuanto quiere dormir o cuanto necesita, si le basta
dedicar media hora para comer o prefiere tomarse más tiempo. Además
tenemos que ver que actividades diarias realizamos en nuestro trabajo y cuanto
tiempo nos ocupan cada una. Las actividades veremos que se repiten y que
podemos establecer periodicidades y áreas de uso del tiempo: llamadas
telefónicas, reuniones, lectura de información, captar clientes, planificar, etc.
Saber como usamos el tiempo día a día es vital para poder controlarlo y
utilizarlo adecuadamente. Se trata de realizar un seguimiento diario durante por
ejemplo una semana, en la que iremos anotando todas las actividades que
desarrollamos en el día y el tiempo que empleamos en cada una. Por ejemplo
si a lo largo del día realizamos de media 15 llamadas y nos lleva en total 1
hora, una buena gestión del tiempo sería concentrar la realización de llamadas
en una franja del día de forma habitual, todos los días de 09:00 a 10:00 horas
por ejemplo.

Del listado de tareas y sus tiempos podemos concluir que hay muchas de ellas
que podemos delegar, o que podemos incluso eliminar. También nos servirá
para priorizarlas según su importancia.

Otra cuestión a valorar son los ritmos de actividad, hay personas que rinden
más por la mañana, otras por la tarde y otras por la noche. Estos ritmos es
bueno conocerlos y saberlos utilizar para optimizar nuestro rendimiento. Los
niveles de concentración no son iguales en todos los momentos del día, los
estados de ánimo influyen, el número de horas que se trabaja también. La falta
de concentración además de producir rendimientos bajos, es fuente de errores.
Los errores deben ser subsanados e implican más tiempo para solucionarlos,
es decir, trabajar dos veces sobre una misma tarea.

5
Si no queremos caer en la insatisfacción, la frustración, la ansiedad y el stress,
pongámonos manos la obra:

• Plantéate para que quieres el tiempo, qué quieres hacer con tu tiempo.
Establece tus objetivos y prioridades.
• Localiza cuales son tus principales vías de pérdidas de tiempo, lo que se
conoce como ladrones del tiempo y ponte en guardia para combatirlos.
Los más conocidos son: visitas inoportunas, mal uso del teléfono, no
planificación de reuniones, mala delegación, mala gestión de las
llamadas telefónicas. Dar prioridad a lo urgente en vez de a lo
importante.

Nosotros mismos somos a veces nuestro peor enemigo en la gestión del


tiempo porque tenemos unos malos hábitos, que precisamente por repetirlos
sin ningún tipo de conciencia acaban siendo impulsores de la personalidad
incontrolados que nos hacen perder muchos minutos y horas. Algunos de los
más frecuentes son:

• La propensión hacia las relaciones públicas y los contactos sociales en


la oficina.
• Abusar de la memoria y no llevar una agenda o sistema de anotaciones.
• Precipitación, postergación
• No saber decir que no
• Querer hacerlo todos, no confiar en los demás y por tanto no delegar.

No te olvides de incorporar a tu vida unos hábitos saludables de gestión del


tiempo:

1. Dedica los primeros y los últimos 5 minutos de la jornada a planificar el


día y programar el siguiente.
2. Planifica siempre antes de actuar y céntrate en lo importante.
3. Sigue tus biorritmos y aprovecha los periodos de máximo rendimiento
para realizar las tareas más importantes o más complejas.
4. Agrupar los asuntos y acciones relacionadas entre sí.
5. Cada tarea debe tener un tiempo asignado y debes medir si lo cumples,
si te falta o te sobra tiempo.
o si asignas o utilizas más tiempo del establecido para una tarea
caerás en la ineficiencia
o si asignas menos caerás en la ineficacia.
6. Ten en cuenta que siempre hay imprevistos y hay que tener margen de
movimiento para asumirlos si son importantes.

6
ADMINISTRACIÒN POR OBJETIVOS

La administración por objetivos es un programa que incorpora metas


específicas, fijadas de manera participativa, para un período de tiempo explícito
y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas.

Administración por objetivos:

- Es una técnica participativa de planeación y evaluación.

- A través de ella los superiores y los subordinados,


conjuntamente, definen aspectos prioritarios.

- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y


en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas
contribuciones.

- Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño,


procediendo a las correcciones que sean necesarias.

En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.

a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia.


Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los
propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.

b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por


satisfacer.

c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy


grande de necesidades personales.

d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos


a los objetivos y metas de la empresa.

Características estructurales de los objetivos:

- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.

- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no


como tareas o actividades.

- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar


coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.

7
Características mentales son:

- Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados,


en relación con las metas.

- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en


consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados
obtenidos frente a las metas preestablecidas.

- Las desviaciones de los resultados con relación a las metas


llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la
orientación específica por parte del superior.

Criterios para la selección de objetivos

a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los


resultados.

b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.

c. Centrar y detallar los objetivos en metas derivadas.

e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.

f. Mantenerse dentro de los principios de la administración.

g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe


limitar la libertad para escoger los métodos.

h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una


tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe
tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la
empresa, generalmente es el objetivo final.

Jerarquía de objetivos

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables


cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de
ciertos objetivos por otros diferentes.

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones


fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y
componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.

8
Planeación Estratégica

La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta


aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeación global y a largo plazo.

Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada
uno en una jerarquía de objetivos.

Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los


principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.

Análisis externo del ambiente

Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones


externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades.
Tal análisis generalmente abarca:

- Los mercados atendidos por la empresa.

- La competencia.

- Los factores externos.

Formulación de alternativas estratégicas

Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que


la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales
propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones
externas a su alrededor.

La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la


empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica
son los siguientes:

- Objetivos organizacionales globales.

- Las actividades seleccionadas.

- El mercado previsto por la empresa.

- Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.

9
- Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.

- Integración vertical.

- Nuevas inversiones en recursos para innovación o para


crecimiento.

La matriz producto / mercado y sus alternativas

Características de la administración por objetivos

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el


control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados,
la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde
pretende llegar.

La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de


objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del
trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por


niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,
metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir
los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades


o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios
básicos.

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en


la medición y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su


superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor

10
manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento.

En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el


control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con
los resultados planeados.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación


y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya
alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta
algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.

6. Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al


subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por
objetivos que una administración por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente


entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que
puede ser efectuado por el STAFF

11
CONTROL DE GESTIÓN.

Al principio, se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas


tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y
externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario
constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión.

Un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y


su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
organización."

El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del


control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades
actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de
control pudiera plantearse en cinco puntos:

1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar


posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de
la organización.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la
actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los
diferentes departamentos.
5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o
departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión


empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para
evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de
control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control
operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado
con la contabilidad de costos mientras que la segunda integra muchos más
elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo
concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y
en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus
aspectos más operativos.

Significa además la importancia de la existencia de un sistema de alimentación


y retroalimentación de información eficiente y eficaz, para la toma de
decisiones generadas del sistema de control de gestión sistémico y estratégico,
a través de los Cuadros de mando.

12
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

1. Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el


esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de
programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos
específicos y fijación de previsiones día a día.
2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes
en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los
empleados en tales unidades operativas.
3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el
personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos
necesarios para realizar los programas.
4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los
programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las
relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.
5. Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más
exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la
motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los
resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción
correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968).

Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones


deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter
puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma
simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden
predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisión la
conforman solamente la planificación, la organización, la dirección y el control,
pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinación es parte
de ellas.

Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un


papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose
mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección. A pesar del
papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que
tiene la planificación por sobre las demás.
El Sistemas de control de gestión cuenta con el diagnóstico o análisis para
entender las causas raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas
físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables
técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es
el punto de partida para el mejoramiento de los estándares; mediante la
planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias

13
trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para
saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.

La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades
reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un
fin determinado. Puede asumirse, como la "disposición y organización de los
recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados".
Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para
alcanzar un fin determinado.

El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:

"Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real


como de lo deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y
cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de la actividad de la
organización relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de
los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de
las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados

Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados


alcanzados con respecto a los deseados.

Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de


acciones correctoras."

Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como


proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque
sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él
asociados.

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de


acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su
interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en
un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente:

o Ser entendibles.
o Seguir la forma de organización.
o Rápidos.
o Flexibles.
o Económicos.

14
Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz.

De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para
garantizar una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un
grupo de características que lo despeguen de su carácter netamente contable y
operativo.

Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del


control de gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en
el proceso al contar con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no
sólo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo
a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear
la utilización de los diferentes aspectos que completan un sistema de control
para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión.

Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período


determinado y que contemplen un verdadero reto para la organización, y los
caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control
debe tener su base en una estructura definida para:

• Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que


participen directamente en la actividad fundamental.
• Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la
actividad fundamental.
• Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente
en otras actividades que estén contempladas en los objetivos globales.
Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental.

Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha


descrito, necesitará un control más formalizado, pero este proceso dependerá
en gran medida, del grado de formalización que permita la actividad
fundamental.

Fases del Control de Gestión.

Resulta importante, para poder realizar un diagnóstico de la situación del


Sistema de Control de Gestión de una organización, destacar un grupo de
aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformación de los
sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo de características:

• Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.

15
• Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del proceso,
características del entorno, tipo de estructura.
• Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad, un
mayor peso en factores de carácter estratégico como planes, presupuestos,
proyectos, etc.

Según Jordan (1997), "el Control de Gestión pasa por distintas fases en su
aplicación, en dependencia de las características de cada organización y los
objetivos propuestos por éstas."

Fase 0: Situación inicial.

Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal. Retrasos de


seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No
existe la contabilidad de gestión.

1. Pedidos clientes.
2. Cifras de ventas.
3. Tesorería a corto plazo.
4. Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados.

Fase 1: Acciones simultaneadas.

Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.

Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros y


de la organización (periodicidad: un mes).

Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención


mensual de resultados (semestral, trimestral y por último mensual).

Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto


nivel.

Fase 2: Acciones simultaneadas.

Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo que supone la


identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la
consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio.

Enriquecimiento del Cuadro de Mando:

1. Se dispone de datos contables de mayor calidad.


2. Resultados analíticos.

16
3. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.

Paso del seguimiento estático al dinámico.

Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.

1. Presupuestos anuales por meses.


2. Estados Financieros anuales previsionales.

Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de


desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones.
Sistema de presupuestos más desagregados.

Fase 4: Acciones simultaneadas.

1. Elaboración de un plan estratégico "deslizante", esencialmente


financiero, por centros de responsabilidad.
2. Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como primer
año del plan.

Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.

Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años.

El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes
de acción con su traducción a términos financieros.

Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:

1. Plan estratégico mayor de 5 años.

2. Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3.

3. Presupuesto: 1 año.

Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje.


Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta
flexibilidad en las fechas de elaboración de planes.

Fase 7: Integración formal.

Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de


acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de
presupuesto anual).

17
Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de
resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.

Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión.

Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto


de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los
criterios de resultados.

Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase


más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel.
Todo depende de las características de la organización en específico.

Una organización con determinado grado de centralización, de producción


única, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con
criterios de supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control que
una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia variedad
en su producción y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un
entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.

Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya que permite


organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación
actual de los sistema s de control de gestión en las organizaciones y establecer
cuales serán las principales acciones que de forma inmediata podrán poner a
las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la
ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.

18
CONCLUSIÓN

En el trabajo antes expuesto se observan diversos puntos que se deben tomar


en cuenta en una organización para el buen funcionamiento y desempeño de la
misma.

Nos ofrece recomendaciones que se debe tomar en cuanto a la administración


de tiempo una de ellas es conocer nuestro tiempo, establecer objetivos,
organizar el tiempo e identificar y eliminar los enemigos de nuestro tiempo.

Así mismo ayuda a los empresarios y ejecutivos en desarrollar, analizar y


establecer objetivos a largo plazo que sean favorables para la empresa.
Obteniendo y llevando acabo un control de gestión acorde a las necesidades
de la organización con el fin de llegar y cumplir con la meta prevista.

Vemos claramente que estos tres puntos son esenciales, en la organización ya


que si lleva una buena planificación, organización y control la empresa se
desarrollara fácilmente.

19
BIBLIOGRAFIA

• www.Google.com

• www.Monografía.com

20

Вам также может понравиться