El proceso de planeacin estratgica se considera funcional cuando las debilidades son disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las

amenazas atendido oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la misin y la visin de la organizacin. La empresa analizada se encuentra en la etapa de madures; mantiene discretos aumentos en las ventas, estabilidad de sus fuerzas productivas, buen control de los recursos materiales y sus resultados econmicos que superan a los que se han logrado estimar de la competencia. Para cumplir con la misin, y en consecuencias del anlisis, se definen los siguientes objetivos estratgicos: Aprovechar el posicionamiento en el mercado para penetrar nuevos canales de ventas e introducir otros productos de las fbricas del Ministerio. Prever fuentes alternativas de proveedores para la situacin de falta de mercancas, alternativa de fabricantes, canales, productos alternativos, evaluar la importacin. Utilizar las fortalezas como apoyo en la gestin de cobros. Aplicar un sistema de estimulacin para los recursos humanos que apalanque el logro de los objetivos. Adquirir una base de datos que permita gestionar eficientemente la empresa. Actualizar el sistema de comunicacin a su entorno comercial. CONCLUSIONES El anlisis DAFO logra anticipar oportunamente las acciones que ser necesario aplicar en cada posible escenario, permite desarrollar una estrategia efectiva que asegure el cumplimiento de la misin y la visin y, por tal razn, constituye una herramienta efectiva que facilita la apreciacin objetiva de la situacin y la correcta toma de decisiones.

 4. ANALISIS FODA. A continuacin se presenta un anlisis FODA que presenta el medio ambiente que rodea a la empresa Motorola. 4.1. Fortalezas.

El evento de Tiananmen Square ofreci a Motorola la oportunidad necesaria para ganar las negociaciones de mantener el 100% de la subsidiaria. Motorola se ha expandido, y lo sigue haciendo a travs de empresas de capitales mixtos y otras alianzas Motorola ha disfrutado de incrementos en sus concesiones de parte del gobierno chino por sus operaciones. Los negocios tradicionales de Motorola en los sectores de comunicaciones inalmbricas y semiconductores han proporcionado mucha utilidad para la empresa. Motorola ha tenido una gran expansin tecnolgica y se quiere expandir an ms a travs de la inversin directa. El objetivo fundamental de la empresa es la satisfaccin total del cliente a travs de calidad, rapidez, tecnologa y trabajo en equipo. Motorola es in lder mundial en la fabricacin de avanzados sistemas electrnicos, componentes de comunicacin y semiconductores y comanda la ms grande participacin de ventas en el mundo de equipos de comunicaciones inalmbricas. El alto nivel de descentralizacin de Motorola le permiti expandirse rpidamente.

La organizacin de Nuevos Negocios de la compaa, gua a sta hacia nuevas alianzas estratgicas para aprovechar la emergente alta tecnologa y oportunidades de alto crecimiento. La nuevas tecnologas que utiliza Motorola son ms rpidas, slidas, baratas y estables. Motorola, adems de ser lder en el mundo de varios de los segmentos de semiconductores con mayor crecimiento, ha avanzado en las comunicaciones satelitles. Cre Iridium, la red global de comunicaciones inalmbricos. Motorola ha impulsado a la economa china a travs de inversiones y apoyando al pueblo chino con programas de educacin y proyectos comunitarios. La empresa fomenta que sus empleados tomen un rol ms activo en su trabajo. Para esto comenzaron con un programa de capacitacin para mejorar el desempeo de stos; a travs de clases de ingls para sus empleados, Motorola adems aprendi como comunicar y entrenar a personas con problemas de idioma. Las inversiones en capacitacin sumaron US$ 60 millones por ao en los ao `90. As, Motorola ha podido llevar a China su cultura de educacin continua y resultados de alta calidad. La actual tasa de cumplimiento por parte de los trabajadores se debe en parte al xito de la poltica de calidad y rapidez que ellos mismos siguen. El cumplimiento de liderazgo global se basa en la capacitacin constante de la fuerza laboral en nuevas tecnologas. Adems, existe capacitacin interna a travs de becas para estudiantes. Motorola en China ha ubicado sus instalaciones en sitios ubicados estratgicamente. Las Alianzas han permitido a Motorola acceder a la extensiva red de distribucin de otras empresas as vender sus productos a distintos mercados de consumidores y educacionales. 4.2. Debilidades.

Es importante considerar que el sistema poltico tiene grandes riesgos por su inestabilidad y la corrupcin. Los derechos humanos y de autor no se respetan principalmente a nivel de gobierno, aunque se ha avanzado respecto de lo que son las reformas a nivel poltico. Existe inestabilidad sociopoltica, turbulencias en normativas laborales Baja e inadecuada provisin de energa respecto de recursos naturales. Gran demanda de infraestructura y adems subdesarrollada.

La demanda de financiamiento es muy alta y a nivel local, el financiamiento es limitado y escaso. La productividad laboral es baja lo que crea anticuerpos a los inversionistas que desconocen este tipo de cultura. En trminos econmicos China es un pas pobre con muchos recursos naturales y humanos que no se han desarrollado pues se requiere de mucha inversin . Su economa es dbil y proclive a caer por tanto el riesgo es alto. La diversificacin de negocios puede crear problemas organizacionales para Motorola por la estructura poltica. La falta de infraestructura y el bajo nivel de ingresos de sus ciudadanos obliga a las empresas que desean realizar inversiones considerar el apoyo de educacin superior , becas, como tambin programas comunitarios para el apoyo y desarrollo de trabajadores. 4.3. Oportunidades. Las oportunidades de negocios que ha tenido Motorola, le han brindado estar en una posicin de liderazgo frente a todas sus lneas de productos, logrando alianzas a nivel de negocios y corporativa, permitiendo con ellos diversificacin. Ante lo visto, vemos que Motorola, se encuentra en una serie de mercados, deverdificandose a travs de una gran variedad de lneas de productos. Aunque Motorola histricamente cre alianzas y empresas de capitales mixtos para invertir en el extranjero, entr en diferentes mercados en China con el 100% de la propiedad de sus subsidiarais, alianzas y asociaciones. Para coordinar sus proyectos de inversiones en China, la empresa estableci Motorola (China) Investment Ltd. Como una empresa holding. Como consecuencia de las fortalezas de descubrimiento y desarrollo complementarias, contribuye con tecnologa, conocimiento al creciendo de Motorola, haciendo de ella una empresa lder en la industria. Hoy en da el foco de Motorola esta en muchos mercados, a travs de inversiones directas, capitales mixtos o alianzas Sus oportunidades y proyecciones futuras, dicen relacin con los avances tecnolgicos del mercado, Motorola ha alcanzado una diversificacin a travs del desarrollo de sus actitudes centrales, reflejando una gran claridad y sus objetivos.

Motorola es el lder a nivel mundial en cuanto rentabilidad y crecimiento entre las principales compaas que fabrican sistema de telecomunicaciones, adems del mundo. Motorola, es lder mundial en la fabricacin de avanzadas sistemas electrnicos, componentes de comunicaciones, y semiconductores. Sus negocios principales incluyen telfonos celulares, comunicaciones de beepers y datos, walkie-talkie radios, electrnicos para autos, comunicaciones personales, electrnicas para las

industrias de defensa y espacial, y computadora. Para ello posee 142000 empleados, con fabricas en todo el mundo.

Motorola se ha caracterizado por sacar productos de clase mundial, lo que le ha significado aumentar su participacin de Mercado, generando con ello un valor distintivo en sus marcas y modelos que en la actualidad son difundidos en todo los pases Una de las preocupaciones de los altos ejecutivos de Motorola es el rpido crecimiento de las operaciones internacionales de la firma. Como consecuencia de las estrategias, la compaa ha aumentado ventas por empleado en el 3,3% por ao y ha reducido los niveles de defectos de proceso en 250 veces. Las inversiones en I+D, desde 1991 de ms de US$ 4 Mil millones, han resultado con ms de 400 nuevas patentes. En 1995, las ventas aumentaron en del 22% a US$ 27 mil millones. Adems las utilidades saltaron de US$ 1,56 mil millones a US$ 1,78 mil millones con el 63% de ventas generado en mercados afuera de EEUU Motorola, esta presente en todas los Mercados importantes con una combinacin de subsidiarias y acuerdos de distribucin, cuya evolucin de cada Mercado y sus formas de operar decan relacin con las costumbres y diseos de estrategias, las que permitan a Motorola, seguir alcanzando y generando mayores distancias de sus competidores. Finalmente, Motorola, ha crecido en forma sostenida y sustentable, lo que le ha permitido obtener una posicin de liderazgo en la industria, la que se extendi ms all de las fronteras de Estados Unidos. 4.4. Amenazas.

Gran cantidad de Corporaciones interesadas en invertir en la industria de alta tecnologa en el mercado Chino. Alta Inversin en un mercado inestable, con baja productividad laboral, baja calidad de vida de sus ciudadanos, subdesarrollada infraestructura y con inestabilidad sociopoltica lo que pone en duda el potencial de crecimiento de este mercado. Competidores de gran fortaleza y poca experiencia de Motorola en el negocio de los computadoras. Industria muy sensible a los cambios tecnolgicos lo que obliga a los actores a innovar constantemente, para no perder competitividad 5. ESTRATEGIAS DE MERCADO DEL SECTOR INDUSTRIAL 5.1. Estrategia de nuevo producto y nuevo mercado.

Industria De Comunicaciones y Semiconductores: La estrategia en este sector industrial est centrada en ofrecer al mercado, nuevos productos, haciendo constantes inversiones en nueva tecnologa. Es as, como Motorola, lder en esta industria,

En su estructura organizativa cuenta con una unidad de nuevos negocios encargada de establecer nuevas alianzas estratgicas para aprovechar la emergente alta tecnologa, al mismo tiempo que fomenta las inversiones a largo plazo, lo que le permite hacer innovaciones tecnolgicas ofreciendo a sus clientes productos ms sofisticados.

Industria De Computadoras: La estrategia en este sector industrial est centrado en ofrecer al mercado, productos ms sofisticados e integrados. Es as como Motorola a decido ingresar a esta industria firmando un acuerdo de licencias con Apple que le permita ofrecer mejores productos, ms donde elegir y precios competitivos. 5.2 Estrategia de un mercado en crecimiento. Como la Industria de alta tecnologa, tiene un alto potencial de crecimiento, en donde todava se obtienen mrgenes de rentabilidad muy altos, no es aconsejable una estrategia basada en la diferenciacin en el precio, ya que no es necesario quitarle clientes a la competencia, una participacin temprana es muy necesaria para adoptar nuevas tecnologas. La estrategia es crear una posicin de fortaleza defensiva, aumentando la satisfaccin, lealtad y compra repetitiva entre los actuales clientes en base a enfatizar las actuales fortalezas, ofrecer nuevos productos innovando tecnolgicamente y apelar a los adaptadores tardos con necesidades y caractersticas similares a los adoptadores tempranos. La empresa Motorola a desarrollado a travs de la historia una estrategia de crecimiento basada en la creacin de alianzas estratgicas y empresas de capitales mixtos que le permitan aprovechar la emergente alta tecnologa y oportunidades de alto crecimiento, estrategia que le ha permitido conquistar diferentes mercado en China, ofreciendo a sus clientes nuevos productos y de gran calidad. 6. ANALISIS DE ALIANZAS Se considera un medio importante para la expansin internacional. Las alianzas estratgicas permiten a las empresas compartir los riesgos y los recursos que se necesitan para entrar en los mercados internacionales. Adems pueden facilitar el desarrollo de nuevas actitudes centrales que contribuyen a la competitividad estratgica de la empresa en el futuro. Asimismo, la mayor parte de las alianzas estratgicas se concretan con empresas del pas anfitrin que tienen conocimientos de las condiciones competitivas, las normas legales y sociales y la idiosincrasia cultural, lo que ayudar a la compaa a fabricar y comercializar un producto competitivo. En forma alternativa es posible que la empresa anfitriona encuentre atractivo el acceso a la tecnologa y los nuevos productos, luego cada uno de los socios aporta conocimiento y/o recursos a la sociedad

Las alianzas estratgicas son sociedades entre empresas, es las que combinan sus recursos capacidades y aptitudes centrales para cubrir los intereses mutuos de desarrollo, fabricacin o distribucin de bienes o servicios Una alianza estratgica colectiva se constituye cuando dos o ms compaas crean una empresa independiente, en la que cada uno de los socios es propietario en partes iguales Una alianza estratgica de capital consta de socios que son propietarios de distintos porcentajes del capital de la nueva empresa Una alianza estratgica que no son, de capital se forman, por medio de acuerdos con una empresa para abastecer, producir o distribuir los bienes o servicios, sin compartir el capital Las razones para participar en una alianza estratgica dependen de tres tipos de situaciones de mercado: Ciclo Lento, Ciclo estndar y ciclo rpido Existen adems tipos de alianzas estratgicas cooperativas a nivel de negocios, las que se dividen segn el tipo de estratgica aborda, teniendo:

Nivel de negocios Alianzas complementarias Alianzas para reducir la competencia Alianzas para responder a la competencia Alianzas para reducir la incertidumbre

Nivel corporativo Alianzas de diversificacin Alianzas de sinergia Franquicias Los cuerdos de alianzas horizontales, capaces de generar nuevas lneas de negocios, como el caso de la produccin y venta de Pcs a travs de licencias, sub-licencias y empresa de capitales mixtos. Adems Motorola quiere expandirse an ms en China a travs de las inversiones directas La estructura de Motorola, en sus deferentes negocios y lneas de productos han permitido ser de ella, una Organizacin que provee bienes que estn dentro de una gran categora de lneas diferentes, las que son aprovechadas para generar nuevas alianzas estratgicas dando oportunidades de alto crecimiento. Adems de las lneas mencionados de productos que produce y vende Motorola, se encuentran los negocios de los semiconductores. Se desarrolla con gran xito en los sectores de energa, industriales, automviles, cajas de set-up de multimedia, impresoras para Pcs y smarcards, tambin a avanzado en las

comunicaciones satelitales, desarrollo de vdeo, programas de software de vocaltech, que permite hacer llamadas telefnicas por internet Ante lo visto, vemos que Motorola, se encuentra en una serie de mercados, deverdificandose a travs de una gran variedad de lneas de productos. Aunque Motorola histricamente cre alianzas y empresas de capitales mixtos para invertir en el extranjero, entr en diferentes mercados en China con el 100% de la propiedad de sus subsidiarais, alianzas y asociaciones. Para coordinar sus proyectos de inversiones en China, la empresa estableci Motorola (China) Investment Ltd. Como una empresa holding. Una de las alianzas que llevo a cabo fue entre Motorola y Apple Computer inc., esta ltima produce el sistema operativo Macintosh, la que ha tenido existo en ciertos mercados. Como es sabido el sistema operativo de Apple, fue perdiendo mercado por el sistema operativo de Pcs compatible, para recuperar mercado entro en alianza con IBM y Motorola, con el fin de desarrollar la plataforma PowerPC, la que operara con varios sistemas de base, como AIX, MAC OS y Windows NT. Motorola firmo acuerdo de licencias con Apple en febrero del 96, el que permita a Motorola vender computadoras con su propio nombre y usar el sistema operativo (Mac OS) de Apple. El acuerdo de licencia tambin permita a Motorola de sublicenciar, dndole el derecho de permitir a otros fabricante de hardware usar Mac OS sin el permiso de Apple Motorola ofrecer sistemas operativos para el escritorio con el MAC OS, en China a travs de su alianza con Panda Electronics Group. Panda Electronics Group, es una de los grupos de electrnica ms grande de China, fundado en 9936, produce sistemas de comunicaciones de ondas cortas, sistemas de comunicaciones de satlites, sistemas de comunicaciones de mviles, maquinas de vdeo, radios y casetes, y componentes para productos de audio. En 1994 tuvo ingresos por US$ de 540 millones Nanjing Power Computing Ltd., Motorola anunci que fundar un importante empresa de capitales mixtos con Panda Electronic Group en octubre de 995, Motorola international Development Corporation (MIDC) es una subsidiaria de Motorola en Schumburg. Las dos empresas formarn Nanjing Power Computing Ltd., La propuesta de la empresa de capitales mixtos es la de desarrollar, producir y vender sistemas operativos de computadoras basados en los microprocesadores de PowerPC con Motorola, invirtiendo el 60% y Panda el 40%. A travs de esta alianza Motorola acceder a la extensiva red de distribuidores de Panda y podr vender su lnea de StarMax, a mercados de consumidores. Las oportunidades de negocios que ha tenido Motorola, le han brindado estar en una posicin de liderazgo frente a todas sus linees de productos, logrando alianzas a nivel de negocios y corporativa, permitiendo con ellos diversificacin

Nivel de negocios

Alianzas complementarias Alianzas para reducir la competencia

Nivel corporativo Alianzas de diversificacin Alianzas de sinergia Franquicias 7. ALIANZA ESTRATEGICA DEL SECTOR INDUSTRIAL Dado el anlisis del caso, s existe una alianza estratgica, la cual hemos clasificado de la siguiente forma: Estrategia de Cooperativa a nivel corporativo: Diversificacin Relacionada. Para expandir sus operaciones de computadoras en China, Motorala estableci una alianza con Panda Electronics Group, formando una empresa de capitales mixtos para vender sistemas de computadoras , Junto con esto Motorola, a travs de la Alianza, desea acceder a la red distribucin de Panda y as poder hacer extensiva su lnea Star Max a mercados de consumidores y educacionales.

UN EJEMPLO DE APLICACIN DE UN ANLISIS DAFO Para la identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la organizacin se crea un taller de expertos cuya composicin puede variar en dependencia de las caractersticas de la empresa, la misin y la visin. Para el caso que se muestra a continuacin, la unidad empresarial de base comercializadora de productos cosmticos opt por la siguiente composicin (tablas 1 y 2): MISIN: Satisfacer la demanda nacional de productos cosmticos y de higiene para el hogar, creando, mediante la oferta de elevados parmetros de calidad, valores agregados y percibidos por los clientes VISIN: Liderar la comercializacin de productos cosmticos y de higiene para el hogar, en todas las cadenas de tiendas del territorio nacional y sobre la base de implementar un servicio de excelencia, exclusivo e innovador. Las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades fueron identificadas por el mtodo conocido como tormenta de ideas (brainstorming) y resultaron las siguientes: Debilidades 1. Programa de gestin de base de datos de pocos recursos para el anlisis de gestin. 2. La tecnologa de almacenamiento aplicada no asegura costos logsticos competitivos. (Deterioro de equipos, falta de materiales auxiliares, control de ubicacin y perecederos no automatizados.) 3. El almacn no se encuentra categorizado por organismos competentes. 4. La estimulacin de los trabajadores del almacn no funciona como herramienta efectiva para elevar la eficiencia. 5. Los desechos que se generan en el almacn no son reciclados. Amenazas 1. Los proveedores de la unidad no garantizan estabilidad en la oferta de los artculos provocando frecuentes rupturas de stock. 2. Los balancistas de la distribucin de mercancas de la oficina central no garantizan la correcta distribucin de los productos.

3. Las demanda de mercancas desde la oficina central no considera las existencias en otros almacenes del pas. 4. Ser retirada la licencia de venta a aquellos almacenes que no se encuentren categorizados. 5. El entorno legal presenta estrictas limitaciones en las inversiones. Fortalezas 1. Se dispone del personal capacitado para lograr la categorizacin del almacn. 2. La organizacin es reconocida, en todas las cadenas de tiendas del territorio nacional, como el proveedor mayoritario de todos los productos cosmticos y de higiene para el hogar. 3. La empresa cuenta con personal calificado para el desempeo de sus responsabilidades, con elevados valores ticos y morales. 4. La unidad bsica pertenece a una unin de empresas lo cual permite mayor cantidad de alternativas de respuesta a los efectos cambiantes del entorno. 5. La empresa mantiene con efectividad una estrategia basada en ofertar los precios ms competitivos del mercado y la mayor calidad posible en los servicios (las elevadas cifras de ventas contribuyen en el empeo). Oportunidades 1. Se dispone de la asesora necesaria para lograr la categorizacin del almacn, por parte de una reconocida universidad del territorio. 2. La direccin del ministerio al que se subordina ha decidido otorgar el derecho exclusivo de comercializacin todas sus producciones. 3. Las mayores cadenas de tiendas se encuentran en proceso de integracin. 4. La poltica comercial nacional protege a las empresas que sustituyen importaciones y restringe las importaciones e incrementa los aranceles. 5. Se aprueba por el Ministerio, y de manera especial, la inversin para la construccin de una nueva fbrica de detergentes en el territorio cercano a la organizacin analizada. A continuacin, en la tabla 3, se procede a evaluacin de la intensidad del impacto relativo entre los factores internos externos en la matriz DAFO: Segn los resultados la empresa se encuentra ubicada en el cuadrante donde se relacionan las fortalezas con las oportunidades, en esta situacin se recomienda una estrategia ofensiva, aprovechar las oportunidades externas con el empleo de las fortalezas. Se recomienda no descuidar las debilidades de mayor impacto y minimizar todo cuanto sea posible las amenazas externas. Las principales fortalezas por orden son: 1, 2 y 4, las principales debilidades son en orden: 3 y 1, las principales oportunidades en orden son: 1 y 2, las principales amenazas en orden son la 1 y 4. A partir de la solucin estratgica propuesta se definen las reas de resultados claves. Segn los resultados de la matriz DAFO las reas de resultados claves son:

 Mercadotecnia. Almacn. Cobros. Informtica. Las reas de resultados claves seleccionadas inciden directamente en el cumplimiento de la misin y visin de la empresa. DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS El proceso de planeacin estratgica se considera funcional cuando las debilidades son disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las amenazas atendido oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la misin y la visin de la organizacin. La empresa analizada se encuentra en la etapa de madures; mantiene discretos aumentos en las ventas, estabilidad de sus fuerzas productivas, buen control de los recursos materiales y sus resultados econmicos que superan a los que se han logrado estimar de la competencia. Para cumplir con la misin, y en consecuencias del anlisis, se definen los siguientes objetivos estratgicos: Aprovechar el posicionamiento en el mercado para penetrar nuevos canales de ventas e introducir otros productos de las fbricas del Ministerio. Prever fuentes alternativas de proveedores para la situacin de falta de mercancas, alternativa de fabricantes, canales, productos alternativos, evaluar la importacin. Utilizar las fortalezas como apoyo en la gestin de cobros. Aplicar un sistema de estimulacin para los recursos humanos que apalanque el logro de los objetivos. Adquirir una base de datos que permita gestionar eficientemente la empresa. Actualizar el sistema de comunicacin a su entorno comercial. CONCLUSIONES El anlisis DAFO logra anticipar oportunamente las acciones que ser necesario aplicar en cada posible escenario, permite desarrollar una estrategia efectiva que asegure el cumplimiento de la misin y la visin y, por tal razn, constituye una herramienta efectiva que facilita la apreciacin objetiva de la situacin y la correcta toma de decisiones. BIBLIOGRAFA: 1. Bueno Campos, Cruz, & Durn. (2001) Economa de la empresa

FUERZAS-F 1. La Razn de liquidez aument a 2.52 2. El Margen de utilidad aument a 6.94 3. La moral de los empleados es buena 4. El Nuevo sistema de informacin computarizado 5. La participacin en el mercado ha aumentado a 24 %

DEBILIDADES-D 1. No se han resuelto demandas legales 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 % 3. Falta de un sistema de administracin estratgica 4. Los gastos de investigacin y desarrollo han aumentado 31 % 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

OPORTUNIDADES-O 1. Unificacin de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economas de libre mercado naciendo en Asia 4. La demanda de sopas aumenta 10 % al ao 5. Tratado de libre comercio EEUU, Canad y Mxico AMENAZAS-A

1. Adquirir compaa del 1. Construir empresa de ramo de los alimentos riesgo compartido para en Europa (F1, F5, O1) distribuir sopa en Europa (D3, O1) 2. Construir planta manufacturera en 2. Desarrollar productos Mxico (F2, F5, O5) nuevos Pepperidge Farm Construir 3. Desarrollar sopas nuevas empresa de riesgo y saludables (F3, O3) compartido para 4. Construir empresa de distribuir sopa en Asia riesgo compartido para (D1, O2, O4) distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3) ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. Los ingresos por 1. Desarrollar nuevos 1. Cerrar operaciones alimentos slo estn paquetes de alimentos europeas poco rentables incrementando 1 % al para microondas (F1, (D3, A3, A5) ao F5, A2) 2. Diversificarse con 2. Los paquetes de alimentos 2. Desarrollar nuevos alimentos aparte de preparados Banquet de recipientes sopas (D5, A1) Conagra encabezan el biodegradables para las mercado con una sopas (F1, F5, A2) participacin del 27.4 % 3. Economas inestables de Asia 4. Las latas de latn no son biodegradables

5. Valor bajo del dlar