Audit Social, Valeur & Meilleures Pratiques RH-Agadir

Avant Propos Audit Social & Culture (s)
Jean-Marie Peretti Aline Scouarnec

13
me
Universit de Printemps IAS Agadir http://www.auditsocial.org/ 1
AVANT PROPOS
Audit social, valeur(s) & meilleures pratiques RH

Pour la 13
me
Universit de printemps de lAudit Social, lIAS retrouve le Maroc pour
la 4
me
fois (2000, 2005 et 2008) aprs le Liban (2002 et 2010), lAlgrie (2001 et 2009), le
Sngal (2007), la Russie (2006) et la Tunisie (1999 et 2004).
LIAS, cr en 1982, a organis depuis cette date 40 universits de lAudit social avec
les 28 universits dt qui se sont droules Aix en Provence, Paris, Toulouse, Bordeaux,
Lille, Luxembourg, Marseille, Poitiers, Saint tienne, Pau et les 12 universits de printemps.
Plus de 1200 communications ont t prsentes et publies. Plus de 1500 interventions ont
enrichi les dbats qui ont runi plus de 5 000 auditeurs dans 8 pays et 18 villes. Cette
universit printanire est donc la 41
me
universit consacre lAudit Social.
Aprs les Universits de Printemps de Beyrouth (2010), Alger (2009), Tanger (2008),
Moscou (2007), Dakar (2006), Marrakech (2005), Tunis (2004), Corte (2003), Beyrouth
(2002), Alger (2001), Marrakech (2000) et Hammamet (1999), luniversit de printemps de
l'audit social se droule, pour la quatrime fois, au Maroc. Cette dition 2010 est organise
par lIMAS (Institut Marocain dAudit Social) avec le concours des Associations
Europennes, africaines et du Moyen Orient en RH, de lAGRH (Association Francophone de
Gestion des Ressources Humaines), des Instituts Nationaux dAudit Social (Russie, France,
Algrie, Tunisie, Luxembourg, Sngal, Belgique, Qubec, Portugal) du CLERH (IAS Liban)
et conjointement cette anne avec lAGEF Maroc et bnficie dun partenariat fort avec
lESSEC Business School, Paris Singapour, le CEA (Cercle dEthique des affaires) et la revue
Management&Avenir ainsi que la fondation Hanns Seidel.
La cration de valeur de lorganisation ne peut tre obtenue sans la prise en compte
des valeurs du corps social. Le thme retenu pour 2011 est particulirement actuel dans un
contexte post crise o les entreprises (re) dcouvrent limportance des valeurs pour quil y ait
cration de valeur dans la dure.
Dans un contexte de prise en compte croissante de la Responsabilit socitale de
lentreprise et des engagements de dveloppement durable, les apports de laudit social et de
responsabilit sociale apparaissent essentiels pour dvelopper les synergies entre valeurs
et valeur .
Toutes les communications traitant du dveloppement dapproches et doutils daudit
social et de responsabilit sociale et mettant en valeur lapport de laudit social et de RSE la
cration de valeur en cohrence avec les valeurs sont les bienvenus.

Pourquoi le Maroc et Agadir ?
Le Royaume du Maroc dans le nord-ouest de l'Afrique, bord au nord de la
Mditerrane, et au sud de la Mauritanie, l'Algrie et l'est et l'ouest de l'Atlantique. Maroc
couvre une superficie de 710,850 kilomtres carrs, et la longueur de la cte marocaine 3500
miles.
Le Maroc est caractris par une conomie en dveloppement qui s'appuie
essentiellement sur l'agriculture, l'exploitation minire et les investissements trangers, et le
gouvernement contrle l'industrie minire et la plupart des services de transport et certaines
industries jusqu'en 1993, quand l'conomie marocaine est entre dans une nouvelle phase du
programme de privatisation.
L'conomie du Maroc volue sur un rythme de croissance rapide. Elle a enregistr
durant les cinq dernires annes un taux de croissance moyen de 6,5 %. En effet, en 2001 et
dans un contexte de contre performance du secteur agricole, de morosit de la conjoncture
internationale, l'conomie marocaine a enregistr un taux de croissance estim 6,5 % contre
1 % en 2000, 5,2 % en 2002, 6,5 % en 2003 plus de 8 % en 2006 et quasiment 5 % en 2010.


13
me
Le Maroc est le premier producteur et exportateur au monde de phosphates, ce dernier
constitue une entre importante en devises pour le pays, concentres dans le nord, 60 % des
terres agricoles dans cette rgion sont voues cette activit hautement lucrative. Il exporte
chaque anne prs de deux millions de mtres carrs de tapis aux couleurs et aux motifs
varis.
Les crales (bl et orge) occupent 50 % des terres arables. Importantes pour
l'conomie, ces cultures sont exploites sur la base de deux systmes, un qui trs moderne et
l'autre encore archaque.
Ds l'indpendance, les dirigeants ont dcid d'exploiter les possibilits immdiates
qu'offrait le pays. Les objectifs gouvernementaux, avaient plusieurs buts :
Dont la valorisation de l'aspect rural et agricole du pays afin de btir une agriculture
moderne et performante, malgr les conditions climatiques dont souffre le pays. Ceci
dans l'objectif d'alimenter l'exportation, les marchs intrieurs du pays, et l'industrie
agro-alimentaire. Il faut aussi noter que le secteur de la pche contribue fortement aux
exportations.
Les autorits ont opt pour l'exploitation grande chelle des gisements de phosphates
dont le pays possde environ un tiers des rserves mondiales connues ce jour,
entranant ainsi la mise en place d'un important ple chimique pour la transformation
et la mise en valeur des phosphates.
Le secteur de l'industrie de transformation n'est pas demeur en reste, puisque le pays
cherche toujours attirer de plus en plus d'investisseurs trangers. Le gouvernement
vise le renforcement de plusieurs secteurs comme le textile, les industries de
transformation lgre, l'industrie mcanique, automobile, pharmaceutique,
lectronique, les nouvelles technologies et dernirement le secteur de l'aronautique
grce aux entreprises nationales et surtout aussi aux nombreuses dlocalisations
europenne dans ce domaine vers le Maroc.
Au Maroc le dveloppement du tourisme a retenu une grande attention de la part du
gouvernement d'ailleurs ce dernier a depuis toujours fortement incit les investisseurs
privs marocains et les grands groupes internationaux investir massivement dans ce
secteur.
Le dveloppement du domaine tertiaire s'est fortement acclr depuis plus d'une
dizaine d'annes, avec notamment, les secteurs de la banque, de la finance, de la
grande distribution, de la tlphonie mobile et de l'offshoring (dlocalisation des
centres d'appels, et de services, ainsi que des SSII europennes)
Aujourd'hui les grandes rformes et les grands chantiers entams par le pays ont
commenc donner de bons rsultats, notamment avec la hausse continue du PNB, et ceci
mme durant les mauvaises saisons agricoles dues des priodes de scheresse trs aigues.
Une russite fruit de limplication de partenaires privilgis
Cette 13
me
universit de Printemps de lIAS nous promet des dbats riches et
constructifs, articulant concepts, thories et pratiques de laudit social prenant en compte la
diversit culturelle.
Les communications rassembles dans ces actes sont nombreuses, diverses et de
qualit. Elles refltent la diversit des travaux actuels sur lapproche culturelle dans divers
contextes et sur lapport de laudit social.

13
me
Ces actes nauraient pu tre raliss sans lappui des associations acadmiques
partenaires et en particulier de lAGRH et de son prsident, le professeur Jean-Michel
PLANE, du Cercle Ethique des Affaires, de lADERSE, du RIODD, de lISEOR et la forte
implication des membres du comit scientifique qui ont accept de lire et valuer les
communications reues et permis de slectionner et, aprs corrections ventuelles, de publier
ces 35 textes.

Merci tous les membres du comit scientifique, :
Houssine ABOUDAR, Boualem ALIOUAT, Alain AKANNI, David AUTISSIER, Nehme AZOURY,
Olivier BACHELARD, Serge BAILE, Nicole BARTHE, Elie BASBOUS, Mohamed
BAYADEmmanuel BECK Leila BENRAISS, Chafik BENTALEB, Adnane BELOUT, Luis BENTO,
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, Marc BONNET,Andr BOYER, Luc BOYER, Xavier
BOUZIAT, Martine BRASSEUR, Franoise De BRY, Frank BOURNOIS, Alain BRIOLE, Stphanie
CARPENTIER, Didier CAZAL, Jean-Luc CERDIN, Julie CHRISTIN-MOULINS, Annie CORNET,
Fernando CUEVAS, Eric DAVOINE, Richard DELAYE, Simon DOLAN, Jean-Yves DUYCK,
Franoise DUPUICH RABASSE, Franois ECOTO, Christophe ESTAY, Yacine FOUDAD, Corinne
FORASACCO, Louis FORGETAnne-Marie FRAY, Soufyane FRIMOUSSE Bernard FUSTIER, Roger-
Pierre HERMONT, Jacques IGALENS, Abdel-ilah JENNANE, Michel JORAS, Emmanuel
KANDEM, Alain KLARSFEL, Herv LAINE, Erick LEROUX, Pierre LOUART, Henri MAHE de
BOISLANDELLE, Zeineb MAMLOUK, Mohamed MATMATI, Ral Romuald MBIDA, Malik
MEBARKI, Ramdane MOSTEFAOUI, Alain MEIGNANT, Youssef MENSOUM, Samuel
MERCIER, Patrick MICHELETTI, Virginie MOISSON, Joan MUNDET HIERN, Evalde
MUTABAZI, Hadj NEKKA, Jean Pierre NEVEU, Agns PARADAS, Michel PARLIER, Youri
POPOV, Jean-Marie PERETTI, Jean Michel PLANE, Ahmed RHELLOU,Philippe ROBERT
DEMONTROND, Alain ROGER, Josse ROUSSEL, Henri SAVALL, Aline SCOUARNEC, Franois
SILVA, Khaled TAHARI, Jean-Paul TCHANKAM, Jamal Eddine TEBAA, Maurice THEVENET, Marc
VALAX, Eric VATTEVILLE, Marc Andr VILETTE, Delphine VAN HOOREBECK, Catherine
VOYNET-FOURBOUL, Zahir YANAT, Vronique ZARDET, Hichem ZOUANAT,

Linvitation et la mobilisation de nos partenaires marocains. Que lIMAS soit ici
remerci pour son implication dans la russite de cette manifestation.
Le bureau de lIAS, sest galement impliqu dans la prparation de cette
manifestation. Que tous ses membres soient ici remercis et tout particulirement Louis
FORGET, son secrtaire Gnral, Chafik BENTALEB, Prsident Maroc du comit
dorganisation, et Roger Pierre HERMONT, son trsorier. Merci aussi Catherine TARDIF,
trsorier adjoint et Genevive BURKE (ESSEC Executive Education) pour leur participation
active.
Lappui de lESSEC Business School et lefficacit souriante de Christiane DESHAIS
ont eu un rle dterminant dans la publication de ces actes et nous lui exprimons ici toute
notre gratitude.
Jean Marie PERETTI
Professeur lESSEC Business School et lUniversit de Corse
Prsident dhonneur de lAGRH, Prsident de lIAS

Aline SCOUARNEC
Professeur lUniversit de Caen et lESSEC Executive Education
Vice-prsidente de lIAS

13
me
Sommaire

13
me
SOMMAIRE

AVANT PROPOS .......................................................................................................................................................................................... 1

SOMMAIRE ..................................................................................................................................................................................................... 5

CONFLITS DE ROLE ET IMPLICATION AFFECTIVE QUELLE INFLUENCE SUR LINTENTION DE
DEPART DES CADRES DU SECTEUR FINANCIER MAROCAIN ? .......................................................................... 13
Serge BAILE ............................................................................................................................
Jamal DIWANY .......................................................................................................................
1. Introduction ...................................................................................................................... 13
2. Contexte et cadre thorique de la recherche ..................................................................... 15
3. Modle conceptuel et hypothses de recherche ................................................................ 19
4. Mthodologie de la recherche ........................................................................................... 26
5. Rsultats de la recherche .................................................................................................. 29
6. Discussion ......................................................................................................................... 35
7. Conclusion ........................................................................................................................ 38
Annexes ................................................................................................................................ 45

LIMPACT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SUR LE SUCCES DES PROJETS DANS
LES PAYS EN VOIE DE DEVELOPPEMENT ........................................................................................................................... 47
Adnane BELOUT .....................................................................................................................
Mohamend ZIMRI ....................................................................................................................
1. Limportance des projets dans les PVD ........................................................................... 47
2. La GRH dans les PVD ...................................................................................................... 48
3. La GRH et le succs de projet dans les PVD ................................................................... 49
4. Modle conceptuel ............................................................................................................ 50
5. Mthodologie .................................................................................................................... 51
6. Rsultats ............................................................................................................................ 51
7. Discussion ......................................................................................................................... 55
8. Conclusion ........................................................................................................................ 57
Bibliographie ........................................................................................................................ 58

LA RESPONSABILITE SOCIALE DE LENTREPRISE (RSE) FACE AU DEFI DE LINTERCULTUREL :
DE LA STANDARDISATION A LADAPTATION ................................................................................................................ 61
Ahlem BEN AMEUR ...............................................................................................................
1. Introduction : .................................................................................................................... 61
2. Mthodologie de recherche : ............................................................................................ 63
3. Prsentation et discussion des rsultats : .......................................................................... 64
4. Conclusion : ...................................................................................................................... 68
Bibliographie ........................................................................................................................ 69

CONFRONTATION ENTRE DISCOURS ET PRATIQUES DE LENTREPRISE : CONGRUENCE
ENTRE LES VALEURS AFFICHEES ET CELLES PRESSENTIES DANS LES PRATIQUES AU
QUOTIDIEN ? CAS DE LA COOPERATIVE AGRICOLE (COPAG). .......................................................................... 71
Chafik BENTALEB .................................................................................................................
Salah Baba ARWATA ..............................................................................................................
1. Le cadre thorique de la recherche : ................................................................................. 72
2. Aperu de la RSE au Maroc ............................................................................................. 75
3. Mthodologie de ltude ................................................................................................... 77
Sommaire

13
me
4. Analyse du cas COPAG ................................................................................................... 79
5. Discussion ......................................................................................................................... 87
6. Limites et perspectives ..................................................................................................... 90
Bibliographie ........................................................................................................................ 91

CERTIFICATION ISO ET CRATION DE VALEUR : RETOUR DEXPRIENCE ET IMPLICATIONS
MANAGRIALES ..................................................................................................................................................................................... 93
Olivier BOIRAL .......................................................................................................................
1. Introduction ...................................................................................................................... 93
2. Des passeports pour les changes internationaux ............................................................. 95
3. Promouvoir les meilleures pratiques? ............................................................................... 96
4. viter les effets pervers de la certification ISO ................................................................ 99
5. Amliorer les pratiques et crer de la valeur .................................................................. 102
6. Conclusion ...................................................................................................................... 105
Bibliographie ...................................................................................................................... 107

LIMAGE METIER : UNE NOTION POLYMORPHE AU SERVICE DE LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES .............................................................................................................................................................. 109
Franck BRILLET ......................................................................................................................
Patricia COUTELLE ................................................................................................................
Franck GAVOILLE ..................................................................................................................
Annabelle HULIN ....................................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 109
2. Le concept de mtier ....................................................................................................... 110
3. Le concept dimage ........................................................................................................ 115
4. Les principaux enjeux de la notion dimage mtier ....................................................... 117
5. Conclusion ...................................................................................................................... 120
Bibliographie ...................................................................................................................... 120

AUDIT ET VALEUR(S) DES PRATIQUES DE RESPONSABILITE SOCIALE DANS LA GRANDE
DISTRIBUTION ........................................................................................................................................................................................ 123
Stphanie CARPENTIER .........................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 123
2. Quelques prcisions mthodologiques ........................................................................... 124
3. Audit des pratiques responsables des organisations ....................................................... 125
4. Audit des pratiques responsables de la grande distribution ............................................ 128
5. Conclusion ...................................................................................................................... 132
Bibliographie : .................................................................................................................... 133

LE COMPORTEMENT ETHIQUE EST-IL MESURABLE DANS LE CADRE DUN AUDIT SOCIAL ?
REFLEXION SUR LES DILEMMES ............................................................................................................................................. 137
Benoit CHERRE .......................................................................................................................
Loubna TAHSSAIN .................................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 137
2. Place de dilemme dans lthique des affaires ................................................................. 138
3. Ethique des affaires et audit social ................................................................................. 144
4. Conclusion ...................................................................................................................... 145
Bibliographie ...................................................................................................................... 146

Sommaire

13
me

LE TRAVAIL DCENT AU PRIL DE LA CRISE ................................................................................................................ 149
Caroline CINTAS .....................................................................................................................
Eric VATTEVILLE ..................................................................................................................
1. Laggravation de linscurit conomique. .................................................................... 151
2. La dislocation de la relation demploi. ........................................................................... 151
3. Laccroissement des ingalits. ...................................................................................... 154
4. La dtrioration des conditions de travail. ...................................................................... 156
5. Le renforcement du dsquilibre contrle/demande. ..................................................... 156
6. Le dveloppement de la violence au travail. .................................................................. 158
7. Conclusion : Pour un audit social civilisateur. ............................................................... 160
Bibliographie. ..................................................................................................................... 160

LE PROCESSUS DE PROFESSIONNALISATION DES ACTIVITES HUMAINES. ........................................... 163
Fernando CUEVAS ..................................................................................................................
Dominique BALLOT ...............................................................................................................
1. Professionnel et amateur : o commence l'un o finit l'autre ? ...................................... 163
Les institutions autour dun professionnel. ......................................................................... 173
2. Applications trois mtiers ............................................................................................ 176
3. Conclusion ...................................................................................................................... 178
Bibliographie ...................................................................................................................... 178

RSE ET ACTIVITE MANAGERIALE : CONTRIBUTION DES PHENOMENES FURTIFS ........................... 179
Jean-Pierre DUMAZERT .........................................................................................................
Dominique DRILLON ..............................................................................................................
1. Furtivit et responsabilit sociale ................................................................................... 179
2. Prsence et contribution de la furtivit ........................................................................... 181
3. Conclusion ...................................................................................................................... 186
Bibliographie ...................................................................................................................... 187

EXISTE-T-IL DES COMPETENCES COLLECTIVES ? ...................................................................................................... 189
Franoise DUPUICH ................................................................................................................
1. Elments de dfinition des Comptences Collectives .................................................... 190
2. Les conditions dmergence des Comptences Collectives ........................................... 191
3. Le cadre organisationnel des Comptences collectives .................................................. 197
4. Conclusion ...................................................................................................................... 199
Bibliographie ...................................................................................................................... 199

CONSTRUIRE UN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES PERFORMANT AU MAROC .. 201
Driss FERAR ............................................................................................................................
Aline SCOUARNEC ................................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 201
2. Le cadre de la recherche ................................................................................................. 202
3. La problmatique et la question de recherche ................................................................ 204
4. La mthodologie de recherche et les resultats ................................................................ 204
5. Conclusion ...................................................................................................................... 208
Bibliographie ...................................................................................................................... 209

Sommaire

13
me
LA REORGANISATION DES SERVICES PUBLICS : DESORGANISATION OU RECONSTRUCTION
DES ACTEURS .......................................................................................................................................................................................... 211
Anne Marie FRAY ...................................................................................................................
1. Les rorganisations du service public ............................................................................. 211
2. Un risque de dsorganisation des acteurs ................................................................... 214
3. Dsorganisation des acteurs ou possibilit dune reconstruction ................................... 217
4. Conclusion ...................................................................................................................... 220
Bibliographie ...................................................................................................................... 220

MEDITERRANEE : RUPTURE OU UNITE ? ............................................................................................................................ 221
Soufyane FRIMOUSSE ............................................................................................................
1. Introduction : .................................................................................................................. 221
2. Les cultures entre les rives de la Mditerrane : entre hrodianisme et zlotisme. ........ 222
3. Une altrit dsesprante et une Mditerrane bleue hmatome. ................................... 225
4. Malgr ces failles. Un fonds culturel. ......................................................................... 228
5. Lhypermodernit : une demande de Mditerrane ? ..................................................... 231
6. Conclusion : .................................................................................................................... 235
Bibliographie : .................................................................................................................... 235

PRESENTATION DE LA DEMARCHE DE VERIFICATION DES INFORMATIONS SOCIETALES ..... 237
Claire GILLET .........................................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 237
2. Les origines et approches de la vrification socitale .................................................... 237
3. Ltat actuel de la vrification socitale ......................................................................... 241
4. Conclusion ...................................................................................................................... 247
Bibliographie ...................................................................................................................... 247

AUDIT SOCIAL ET EGALITE PROFESSIONNELLE ......................................................................................................... 249
Sana GUERFEL-HENDA ........................................................................................................
George-Axelle BROUSSILLON ..............................................................................................
1. Diversit et galit professionnelle dans lentreprise ..................................................... 250
2. Promouvoir et garantir lgalit professionnelle sur le terrain ....................................... 254
Bibliographie ...................................................................................................................... 258

LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE DES NOUVELLES RECRUES : ENTRE VALEURS
HUMAINES ET VALEURS ECONOMIQUES ........................................................................................................................ 261
Sana GUERFEL-HENDA ........................................................................................................
Manal EL ABBOUBI ...............................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 261
2. La gestion de la socialisation organisationnelle dans les organisations ......................... 263
3. La socialisation organisationnelle comme cadre thorique de rfrence ....................... 264
4. Dfinition de la socialisation organisationnelle .............................................................. 264
5. La dimension temporelle de la socialisation organisationnelle ...................................... 264
6. Les tapes de la socialisation organisationnelle ............................................................. 265
7. Le rle de lorganisation et de lindividu ....................................................................... 266
8. Les pratiques de socialisation dans les organisations ..................................................... 266
9. Les procdures individualises et institutionnalises ..................................................... 266
10. Mthodologie ................................................................................................................ 268
11. Rsultats ........................................................................................................................ 268
12. Discussion ..................................................................................................................... 273
Sommaire

13
me
13. Conclusion .................................................................................................................... 274

DE LA THEORIE A LA PRATIQUE : ANALYSE DE LA RESPONSABILITE SOCIALE DES
ENTREPRISES A TRAVERS TROIS OUTILS DAUDIT SOCIAL ............................................................................... 277
Romina GIULIANO .................................................................................................................
Claire DUPONT .......................................................................................................................
1. Approche littraire : la responsabilit sociale des entreprises ........................................ 277
2. Cadre danalyse de la responsabilit sociale des entreprises .......................................... 280
3. Analyse de trois instruments daudit social .................................................................... 281
4. Conclusion ...................................................................................................................... 289
Bibliographie ...................................................................................................................... 290

LA MESURE DU CLIMAT ETHIQUE ......................................................................................................................................... 292
Jacques IGALENS ....................................................................................................................
1. Culture et climat ............................................................................................................. 292
2. Audit, culture et climat ................................................................................................... 293
3. Climat thique, culture thique ? .................................................................................... 293
4. Comment tenir compte du point de vue des salaris ...................................................... 296

LENTREPRISE PEUT-ELLE FIDELISER CES PARTIES PRENANTES RESSOURCES A LAIDE DE
SES POLITIQUES RSE ET ISR ? ....................................................................................................................................................... 297
Abderrahman JAHMANE ........................................................................................................
Delphine VAN HOOREBEKE .................................................................................................
1. Introduction : .................................................................................................................. 297
2. Les parties prenantes et leurs diverses classifications : .................................................. 298
3. Conclusion ...................................................................................................................... 305
Bibliographie ...................................................................................................................... 306

DU HARCELEMENT EN MILIEU ORGANISATIONNEL A LA PROPOSITION DUN MODELE
DAUDIT SOCIAL FONDE SUR DES VALEURS ETHIQUES ET DEONTOLOGIQUES .............................. 309
Christine JEOFFRION .............................................................................................................
Rim ZID ....................................................................................................................................
Hamid HACHELAFI .......................................................................................................... 309
1. Introduction .................................................................................................................... 309
2. Des pratiques professionnelles dlinquantes ............................................................ 310
3. Les valeurs thiques et dontologiques comme garantes dun audit de qualit ............. 311
4. Prsentation dun modle daudit social fond sur des valeurs thiques et dontologiques
............................................................................................................................................ 312
5. Lapport du modle laudit social ................................................................................ 314
Bibliographie ...................................................................................................................... 315

LAUDIT SOCIAL EST-IL UN GISEMENT INEPUISABLE DE CREATION DE VALEUR ? APPROCHE
METHODOLOGIQUE DES RISQUES LIES A LAUDIT SOCIAL .............................................................................. 317
Michel JONQUIERES ..............................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 317
2. Les risques ...................................................................................................................... 317
3. Identification des risques lis laudit social ................................................................. 320
3. Conclusion ...................................................................................................................... 323

Sommaire

13
me
UNE ENQUETE QUEBECOISE SUR LA PERCEPTION DE RACISME PAR LES TRAVAILLEURS DE
LA SANTE ET SON IMPACT SUR LA RELATION DE SOINS AVEC L'AINE .................................................... 325
Martine LAGAC ....................................................................................................................
Mustapha BETTACHE .............................................................................................................
1. Travailleurs de la sant : identifier les risques dexclusion ............................................ 325
2. Mthode .......................................................................................................................... 327
3. Rsultats .......................................................................................................................... 329
4. Discussion ....................................................................................................................... 330
5. Le racisme en milieu de travail : des leons pour lavenir ............................................. 333
6. Conclusion ...................................................................................................................... 333
Bibliographie ...................................................................................................................... 334
Annexes .............................................................................................................................. 336

AUDIT SOCIAL ET CREATION DE VALEUR : LAPPORT DU SUSTAINABLE BALANCED
SCORECARD ............................................................................................................................................................................................. 339
Erick LEROUX ........................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 339
1 Travail et valeur ............................................................................................................... 339
2. Les valeurs au travail ...................................................................................................... 340
3. Le choix du systme de pilotage et laudit social ........................................................... 343
Discussion ........................................................................................................................... 346
Conclusion .......................................................................................................................... 346
Bibliographie ...................................................................................................................... 347

DEVELOPPER DES SYNERGIES ENTRE LES VALEURS CULTURELLES ET ECONOMIQUES : ...... 348
LE PARI DUNE CO-ENTREPRISE FRANCO-TUNISIENNE ........................................................................................ 348
Henri MAHE DE BOISLANDELLE .......................................................................................
Jean-Marie ESTEVE ................................................................................................................
Le projet de co-entreprise franco-tunisienne et les tapes de son montage ........................ 349
2. Les audits comparatifs de culture et de dirigeance ......................................................... 351
3. Partant de ces audits des mesures ont t prises ............................................................. 352
4. La mise lpreuve des principes autour dune analyse critique de la dmarche (dbat :
TQM / culture musulmane / efficacit managriale) .......................................................... 354
5. Conclusion ...................................................................................................................... 357
Bibliographie ...................................................................................................................... 357

POUR UNE APPROCHE CONFIGURATIONNELLE DU CHANGEMENT : FONDEMENTS ET
ENJEUX DUNE MODELISATION DES SITUATIONS DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
POUR LE DRH. .......................................................................................................................................................................................... 359
Denis MALHERBE ..................................................................................................................
Jean-Yves SAULQUIN ............................................................................................................
1. Les questionnements fondateurs ..................................................................................... 360
2. Le DRH et la modlisation des situations de changement ............................................. 365
3. Conclusion ...................................................................................................................... 368
Bibliographie ...................................................................................................................... 369

Sommaire

13
me
VALORISATION DE LENTREPRISE DANS UN CONTEXTE POST-CRISE PAR
LINSTITUTIONNALISATION DES ACTIONS DE RSE ET DE DD .......................................................................... 371
Slim MEKDESSI ....................................................................................................................
1. Une tendance significative .............................................................................................. 371
2. Conditions dmergence des organisations informelles ................................................. 373
3. Institutionnaliser avec efficacit et efficience une fonction Responsabilit Sociale au sein dune organisation 376
Bibliographie : .................................................................................................................... 379

AUDIT SOCIAL, POLITIQUE DE GRH ET PERFORMANCE DE LENTREPRISE ........................................... 381
Jean-Franois NGOK EVINA ..................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 381
2 Contribution de laudit social la politique de GRH ...................................................... 382
3. La politique de GRH comme dterminant de la performance de lentreprise ................ 383

QUELS SONT LES DTERMINANTS DE LA PRSENCE DUN PROGRAMME DAIDE AUX
EMPLOYS (PAE) DANS LES ENTREPRISES PRIVES CANADIENNES ? ..................................................... 390
Stphane RENAUD ..................................................................................................................
Josie-Anne CLOUTIER-LABELLE ........................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 390
2. Revue de la littrature et cadre thorique ....................................................................... 391
3. Mthodologie de recherche ............................................................................................ 396
4. Rsultats et la discussion ................................................................................................ 397
5. Conclusion ...................................................................................................................... 403
Bibliographie ...................................................................................................................... 405

UNE COMPREHENSION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX CHEZ LES INFIRMIERES A TRAVERS
UNE APPROCHE DUALE : LE STRESS ET LA PSYCHOPATHOLOGIE AU TRAVAIL. CAS DU CHU
DE CAEN ................................................................................................................................................................................................... 407
Aline SCOUARNEC ................................................................................................................
Brigitte HOULLIER .................................................................................................................
Mohamed TISSIOUI ................................................................................................................
Sami OUADRANI .............................................................................................................. 407
1. Introduction .................................................................................................................... 407
2. Cadre conceptuel danalyse ............................................................................................ 408
Les facteurs ......................................................................................................................... 412
Descriptions ........................................................................................................................ 412
Le dni du travail rel ......................................................................................................... 412
Les stratgies de dfense .................................................................................................... 412
Le dni ................................................................................................................................ 412
3. Contexte et mthodologie de recherche .......................................................................... 414
4. Les rsultats de ltude ................................................................................................... 416
5. Discussion ....................................................................................................................... 423
6. Conclusion ...................................................................................................................... 425
Bibliographie ...................................................................................................................... 426

SPECIFICITES DES COOPERATIVES BASQUES ET MONDIALISATION - DIFFUSION JURIDIQUE
ET ADAPTATION DES VALEURS A LINTERNATIONAL .......................................................................................... 427
Marc VALAX ...........................................................................................................................
Ana Mara PUYO ARLUCIAGA .............................................................................................
1. Introduction : .................................................................................................................. 427
Sommaire

13
me
2. Revue de littrature : les enjeux juridiques et les valeurs fondatrices des coopratives du
Pays Basque ........................................................................................................................ 428
3. 2
me
partie : Protocole de recherche et rsultats : ladaptation des valeurs des coopratives
basques dans un contexte mondialis ................................................................................. 435
4. Conclusion ...................................................................................................................... 440
Bibliographie ...................................................................................................................... 442

LES JEUNES DIPLOMES MAROCAINS FORMES A LETRANGER ONT-ILS PLUS DE VALEUR
POUR LES ENTREPRISES QUI RECRUTENT ? .................................................................................................................... 443
Abdelkarim YAOU ...................................................................................................................
Jean-Marie PERETTI ...............................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 443
2. la mobilit internationale : lments de repre ............................................................... 443
3. Le succs des jeunes diplms forms ltranger : de ladaptation lacquisitions des
connaissances ...................................................................................................................... 445
4. Mthodologie et colecte des donnes ............................................................................. 448
5. Analyse et interprtation des rsultats ............................................................................ 449
6. Conclusion ...................................................................................................................... 457
Bibliographie ...................................................................................................................... 458

LES VALEURS AU CURDU DBAT SUR LE HARCLEMENT MORAL ...................................................... 461
Rim ZID ....................................................................................................................................
1. Dfinitions des concepts ................................................................................................. 462
2. Le harclement moral comme problme organisationnel ............................................... 463
3. Le harclement moral comme un problme dordre thique .......................................... 464
4. Intgration des valeurs dans un audit social du harclement moral au travail ............... 467
5. Conclusion ...................................................................................................................... 467

COMITE SCIENTIFIQUE..................................................................................................................................................................... 469

Conflits de Rle et Implication Affective Quelle influence sur lintention de dpart des cadres du secteur financier
marocain ?
Serge Baile & Jamal Diwany

13
me
CONFLITS DE ROLE ET IMPLICATION AFFECTIVE QUELLE
INFLUENCE SUR LINTENTION DE DEPART DES CADRES DU
SECTEUR FINANCIER MAROCAIN ?

Serge BAILE
Agrg de lUniversit,
Groupe ESC Toulouse - CERGAM IAE Aix en Provence - CRM IAE Toulouse
Directeur du Centre de Recherche et dIntervention en Management de Marrakech
Conseiller Scientifique Universit Prive de Marrakech
s.baile@esc-toulouse.fr

Jamal DIWANY
Agent Gnral
Zurich-Assurances, Maroc
Centre de Recherche et dIntervention en Management de Marrakech (CRI2M-UPM)
diwany@zurich.ma

.
.
.
.
.

.
.
.
210
AMOS7.0
. .
.

.

:
- - / - - -
1. Introduction
Un des sujets, en matire de roulement de carrires, ou turnover , qui interpelle de longue
date, autant les directions gnrales que celles des ressources humaines, est celui du dpart
des salaris, et des conditions dapaisement ou dincitation dans lesquelles lintention dun
dpart se manifeste. Cette problmatique de lintention de dpart, qui se rsume simplement
par une question - quitter ou rester au sein dune entreprise ? nest pas simple traiter,
surtout quand on la rapporte, pas seulement des considrations conomiques, mais encore, et
comme cela est le plus souvent le cas, des considrations plus organisationnelles inhrentes
au mal-tre vs bien-tre des salaris, et leurs conditions de travail. Une plus forte intention
de dpart est en effet apparue, cette dernire dcennie, chez des cadres en mal tre , dans
marocain ?

13
me
des secteurs bousculs par la globalisation conomique et la crise financire, qui ont chang
les rapports des salaris lentreprise. Ainsi, aprs de fortes hausses de salaires de jeunes
recruts et de cadres confirms spcialiss, les entreprises de certains secteurs (Nouvelles
Technologies, Finance, Services,) connaissent, ces cinq dernires annes, des difficults de
recrutement, mais aussi de turnover. Elles cherchent, dsormais, s'appuyer sur d'autres
leviers que la rmunration pour tre attractives pour attirer elles les meilleurs lments, et
viter le dpart de leurs meilleurs cadres la concurrence. Elles ont certainement compris que
les attentes des individus ne se focalisaient plus essentiellement sur l'aspect financier de leur
rapport leur emploi, mais que leur fidlit l'entreprise passait par une apprciation globale
de la qualit de lchange avec lemployeur. Dsormais, ils sont plus sensibles aux autres
dimensions, notamment au respect de leurs aspirations (autres que la rmunration), tant
dans l'entreprise (accomplissement professionnel, intrt du travail, dimension relationnelle),
que vis--vis de la sphre extrieur (famille, vie pratique, insertion sociale) , comme le
souligne Grosjean (2005). Cest dans ce contexte que les entreprises doivent tre plus
sensibles aux attentes de rle de leurs cadres, et de ce fait simpliquer dans des actions et de la
R&D visant mieux contrler leur turnover , afin de fidliser leurs cadres et donner une
meilleure image de leur politique sociale aux futurs recruts.

Lobjectif de ce travail sinscrit dans cette stratgie de recherche sur le bien tre destine
valuer les effets de facteurs psychologiques sur le dpart des cadres. Reprer ces facteurs et
mieux les connatre, afin de pouvoir agir dessus, constitue une rponse la stratgie de
fidlisation des cadres et au contrle de lintention de leur dpart. Cette stratgie est, dans le
domaine de laudit social, lorigine dune dmarche de prvention du dpart, base sur le
bien tre physique et psychologique au travail, intgrant davantage les facteurs
organisationnels et humains pour expliquer le dsir de changer volontairement demployeur.
Cette communication rpond aux ncessits de recherche sur la mise en uvre de cette
stratgie. Elle contribue et se limite ltude dune part, de linfluence des rles
professionnels perus sur lintention de dpart des cadres, et lintrt de dvelopper chez
eux un besoin dengagement ou dimplication organisationnelle destin modrer cette
intention. Elle pose, plus prcisment, la problmatique dune modification des rles,
lorigine de tensions ou de conflits de rles (Katz et al, 1964) qui dclenchent lintention, et
quil convient de rguler en renforant lattachement psychologique de lindividu
lorganisation (Allen & Meyer, 1991). Cette problmatique fait lobjet dune question de
recherche qui supporte linfluence simultane des conflits de rle, sur lengagement
organisationnel et lintention de dpart : quels sont les conflits de rle qui expliquent
lintention de dpart des cadres, et dont linfluence peut tre modre par leur engagement
organisationnel ? Les rponses qui seront donnes cette question contribueront dun point
de vue scientifique apprhender limportance de certaines dissonances sociocognitives,
caractrisant les conflits de rle et de leurs consquences ; et, dun point de vue pratique,
fournir des pistes de rflexion sur la manire dallger une certaine souffrance morale
lorigine dun mal-tre, et dune intention de dmission ou pire !

Du point de vue mthodologique, cette recherche supporte la modlisation dun schme de
recherche systmique formalis pour tudier, en premier lieu, la structure des relations de
causalits entre les conflits de rle tudis ; en second lieu, celle de leurs dpendances
directes avec lintention de dpart, et indirectes via le processus de modration relatif
lengagement. Ce schme est ainsi finalis par deux prmisses de recherche, lune vise
prescriptive, jamais vrifie, supportant lexistence dune structure de causalits entre les
conflits de rle tablis par Perrot (2000) ; et lautre, vise explicative destine valider
lajustement des relations causales de ces rles avec lintention de dpart, qui ont fait lobjet
marocain ?

13
me
de nombreux travaux (Baile et Diwany, 2010). Ces deux approches de recherche sont
confrontes des modlisations statistiques utilisant les Mthodes dEquations Structurelles
(MES). Ces mthodes sont destines tablir un fit des donnes, recueillies auprs dun
chantillon de 210 cadres marocains des banques et assurances, aux relations postules par les
deux modles faisant lobjet dhypothses de recherche.

Le premier titre de cette communication dlimite le contexte thorique des influences
tudies, des facteurs de rle et de limplication organisationnelle, sur lintention de dpart.
Le second est consacr la prsentation du modle conceptuel de recherche, la justification
du choix et la dfinition de ses variables, ainsi qu la formulation des hypothses relatives
aux deux interrogations mises par les contributions thoriques attendues de ce travail. Le
troisime prsente succinctement la mthodologie, le terrain de recherche, la construction des
variables, ainsi que les mthodes danalyse de donnes avec les quations structurelles
(MES). Les rsultats sont enfin prsents et discuts.
2. Contexte et cadre thorique de la recherche
Lexplication du turnover , et celle pralable de lintention de dpart des salaris, dans le
contexte du respect de leurs aspirations professionnelles, se limite dans cette tude aux deux
facteurs exognes, que sont leurs rles et leur engagement ou implication organisationnelle
dans lentreprise. Ces deux facteurs trouvent, pour le premier, sa justification dans la thorie
des rles et, pour le second, dans la thorie de lidentit sociale.

La thorie des rles (TR ; 3.1) fut introduite avec succs par les sociologues industriels, puis
valorise en sciences des organisations par les tous premiers travaux de Gross et al. (1958),
Kahn et al. (1964), Van Sell et al. (1981) et Fisher et Gitelson (1983), Elle interpelle cette
recherche, car elle met l'accent sur le rle des systmes sociaux ayant des interactions
planifies, centres sur le travail accomplir, et structures hirarchiquement (Biddle, 1986,
p.73). Les rles seront ainsi perus comme des attentes dans un rfrentiel professionnel
normatif, comme celui dans lequel les cadres de banques et assurances voluent. Ds lors que
ces normes changent, voluent ou font place des attentes non normatives, naissent des
conflits de rle, c'est--dire des difficults, pour eux, dcoder les rles quils croyaient
devoir assumer, jouer un ensemble de rles ou privilgier un rle au dtriment dun autre.

La thorie de lidentit sociale (TIS ; 3.2) est, en psychologie sociale, comparable celle de
lidentit (Stets et Burke, 2000) : la premire se rfre des catgories ou groupes sociaux
(Turner et al. 1987), alors que la seconde se rfrent des rles sociaux ou identification
(McCall et Simmons, 1978). Les deux approches se rfrent donc lappartenance dun
individu un groupe (Turner, 1985), qui est un tat psychologique distinct de celui dun
individu isol. Celle-ci lui confre une identit sociale, une reprsentation collective de qui
je suis et de la manire dont ce je doit se comporter. Ces processus cognitifs de
catgorisation sociale, associs lidentit sociale, sont lorigine des comportements de
coopration, de conformit aux normes ou de discrimination. Ils sexercent diffrents
niveaux, tels que celui du soi , du groupe et de lorganisation. La TIS interpelle cette
recherche, car elle met laccent sur le besoin dimplication organisationnelle, dengagement
des cadres dans un processus de consolidation des liens du salari avec son groupe
dappartenance et lorganisation (Dewany, 2008). Ce groupe social lui fournit une
identification sociale, appele encore identit sociale . Celle-ci est dfinie comme la partie
du concept de soi de lindividu qui rsulte de la conscience quil a dappartenir ce groupe
social, ainsi que la valeur et la signification motionnelle quil attache cette appartenance.

marocain ?

13
me
Ces deux perspectives thoriques de lexplication de lintention de dpart supportent, pour
rsumer, deux prmisses de causalits de sens diffrent. La premire (. 2.1), tire de la TR,
irait dans le sens dune causalit positive - un accroissement des conflits de rle serait
associe une Intention de Dpart plus importante ; alors que la seconde (.2.2), tire de la
TIS, irait dans le sens dune causalit ngative les effets bnfiques dune catgorisation
sociale seraient associe une baisse de cette mme intention. Elles contribuent chacune
donner un sens psychologique et social au bien tre , et justifie lintrt quil convient de
leur apporter pour expliquer lintention de dpart des cadres, et dune faon gnrale,
diagnostiquer les problmes de turnover . Enfin, la convergence de ces deux cadres
thoriques est postule ( 2.3), afin de dlimiter le cadre thorique de ce travail, tabli selon
les prceptes de lanalyse systmique des rseaux sociaux.
2.1. Place de la thorie des rles dans lexplication de lintention de dpart
La thorie des rles sapplique aux problmatiques danalyse et dvaluation des
comportements organisationnels, ds lors quun individu salari, en tant quacteur social, est
amen jouer des rles prescrits par son appartenance un ou des groupes, ou une
organisation. Sa position hirarchique implique de fait un rle, c'est--dire un ensemble de
tches et de fonctions excutes dans ce contexte. Son comportement est donc guid par des
attentes correspondant aux diffrents rles quil joue dans lentreprise, titre individuels ou
collectif. Les rles sont ds lors associs des rgles et des normes qui guident son
comportement dans des situations spcifiques, de rsolution de problmes ou de prise de
dcision. Les rles attribus un cadre ou manager prciseront, en ce sens, quels objectifs
sont suivis, quelles tches doivent tre accomplies, et quelle performance est attendue dans
une situation de management. In fine, les salaris sen tiendront jouer leur(s) rle(s), et les
DRH vrifier dans quelle mesure, chacun joue son rle, se conforme aux rgles en vigueur
et respecte les normes et les rgles.

Cette thorie est souvent associe aux problmatiques de socialisation permettant, selon
Feldman (1976) de matriser un rle organisationnel, et de comprendre la culture de
lentreprise ou de devenir membre de lorganisation (Van Maanen et Schein, 1979; Louis,
1980). Elle fait lobjet, pour Diwany (2008), dun foisonnement conceptuel, mais simpose
dans les travaux en GRH par limportance quen donne Connell (1979) dans les sciences du
comportement, en tant quapproche de la structure sociale qui trouve sa base dans les
relations interpersonnelles et des attentes strotypes "(page 9). Il est un fait comme le note
Fein (1990) : quune grande partie du mal tre et des malaises des salaris est fomente par
le problmatique du rle social, et que des rles douloureux sont crs dans le processus
de socialisation () Pour les surmonter, ils doivent tre abandonns et de nouveaux rles
doivent tre construits leur place. (page 14). Les rles mesurent ainsi des comportements
et des ractions affectives attendues de la part dun individu occupant une place donne dans
un systme social (Fogarty, 1992). Ils se rfrent donc un comportement quimpose des
prises de positions individuelles (ncessits par lexercice dun mtier, dune
responsabilit,), ou encore des situations extra-professionnelles (telles les relations
dautres personnes, un groupe, une organisation). Ils sont donc multiples dans le sens o
ils combinent des facteurs internes et externes, la fois inter et intra personnel et spcifient les
modes d'action pour dvelopper des relations interpersonnelles. Ils sont encore faonns par
une personne sur le plan de la pense, des sentiments, et par les demandes formules par les
autres , et seraient, en ce sens, probablement hirarchis, bien que cette prmisse nait jamais
t vrifie par des tudes empiriques.

marocain ?

13
me
Cette approche thorique interpelle en consquence le problme du bien tre
psychologique des cadres, et celui de leur intention de dpart volontaire. Il peut se trouver,
en effet, des situations o le salari ne sait plus exactement ce qui est attendu de lui
(ambigut de rle), et celles o il est soumis des pressions, des tensions qui le poussent
jouer un rle au dtriment dun autre (conflits de rle). Limprcision des tches, dun
mandat, des responsabilits affectes une mission et, plus gnralement, labsence ou
linsuffisance dinformations pour faire son travail sont sources dambigut des rles. Les
consquences sont un mal-tre , avec une forte diminution de la performance du salari
lie des facteurs de risque dpuisement, de stress, danxit, de tension, et, en toute logique,
de baisse de satisfaction au travail. Lorsque les normes et les rgles voluent, changent ou
sont riges par des sources multiples, et obligent le salari jouer des rles incompatibles
(par exemple lors dun changement organisationnel, de direction,), alors les conflits de rle
surviennent (Bellini, 2007). Les consquences de ces conflits sont une source trs importante
de tension chez le salari pouvant conduire un puisement motionnel, lorigine dune
baisse de satisfaction au travail, dun dsengagement organisationnel progressif, dune perte
de perception du soutien organisationnel et, in fine, dun accroissement de son intention de
quitter son entreprise. Cette thorie ne fait que peu de place aux rles qui voluent du fait
dun changement brutal, ou se dveloppent par le biais dattentes non normatives dans des
contextes dentreprises en mutation soumis une forte concurrence, comme cela est le cas
pour le secteur des banques et assurances marocaines. Plusieurs tentatives de modlisation des
relations des conflits de rle avec les autres variables du comportement des salaris concluent
ses effets prdictifs sur lintention de quitter lentreprise et confirment sa nature
dantcdent limplication organisationnelle, mme si comme le soulignent Fisher et
Gitelson (1983) la recherche passe a produit des rsultats peu clairs et contradictoires au
regard de la nature et de la force des relations entre les conflits de rles et lambigut de
rle, et leurs antcdents et consquences supposes. (p. 330) ; et, comme le mentionne
Perrot (2004 ; 112), reprenant les rsultats de deux mta-analyses de Fisher et Gitelson
(1983) et Jackson et Schuler (1985) : concernant les intentions de dpart, des corrlations
assez fortes et significatives (avec lintention de dpart des salaris) ont t observes avec
les tensions de rles .
2.2. Place de la thorie de lidentit sociale dans lexplication de lintention de dpart
La thorie de lidentit sociale trouve son application dans les fondements conceptuels de
limplication et de lidentification organisationnelle, deux approches indpendantes, mais trs
souvent interchangeables dans les travaux, comme le mentionnent Herrback et al. (2006). Ces
deux approches sinscrivent dans la perspective dun processus dynamique de consolidation
des liens du salari, avec son groupe dappartenance et lorganisation (Baile et Diwany,
2010). Le groupe social dappartenance fournit au salari une identification sociale, appele
encore identit sociale . Celle-ci est dfinie comme la partie du concept de soi de lindividu
qui rsulte de la conscience quil a dappartenir ce groupe social, ainsi que la valeur et la
signification motionnelle quil attache cette appartenance.
L'implication organisationnelle est lcole qui, en raison de ses consquences positives qui lui
sont associes, tant pour lindividu que pour lorganisation, a suscit un intrt soutenu,
comme le notent Herrbach et al. 2006), dans les travaux. Elle est dfinie comme l'attachement
psychologique d'un individu l'organisation (Allen & Meyer, 1990). Mowday et al. (1982)
dfinissent limplication organisationnelle comme limportance relative de lidentification
et de lengagement dun individu dans une organisation particulire . Selon OReilly et
Chatman (1986), cest lattachement psychologique ressenti par un individu pour une
marocain ?

13
me
organisation . Cet attachement est la rsultante dun ensemble de motivations personnelles et
(ou) de pressions organisationnelles. Deux formes principales d'implications
organisationnelles ont t tudies : calcule ou de continuit (mettant l'accent sur les pertes
perues associes au dpart de l'organisation) et affective ou attitudinale (qui reflte
l'identification et l'implication d'une personne dans une organisation particulire). Chacune de
ces deux formes a t tudie en relation avec des antcdents propres ou partags (Peyrat-
Guillard, 2002). Les outils de mesure de l'implication sont nombreux et affects par une
certaine redondance conceptuelle maintes fois souligne (Morrow, 1983). Les expriences au
travail des salaris peuvent tre plus ou moins positives en fonction de la perception quils ont
des pratiques de lentreprise, qui serait lie leur implication affective (Gaertner et Nollen,
1989). Certaines de ces caractristiques sont trouves dans le soutien organisationnel peru
(SOP) (Baile et Diwany, 2011). Ces rsultats sont conformes ceux de Meyer et al. (2002)
qui montrent que la perception du soutien organisationnel mdiatise la relation entre les
pratiques de GRH et limplication affective. Le SOP renforcerait limplication affective
(Armeli et al. 1998 ; Eisenberger et al. 1986), et pourrait tre lie lidentification sociale du
fait de sa contribution renforcer le sentiment dappartenance une organisation (Rhoades et
Eisenberger, 2002) et limiter lengagement de continuit Par ailleurs, et notre
connaissance, la majorit des travaux ont dlaiss les liens pouvant exister entre les conflits de
rle et limplication organisationnelle affective, dans le sens o les tats de rles, dcrits par
Mathieu et Zajac (1990), semblent tre, comme cela vient dtre soulign, un antcdent
important de limplication affective (Allen et Meyer, 1991 ; 1996).
Cette approche thorique interpelle en consquence le problme du bien-tre
psychologique des cadres, et celui de leur intention de dpart volontaire. Limplication
organisationnelle est en effet un tat desprit, une relation du cadre par rapport son
entreprise qui traduit une orientation, un engagement, la fois proactif et positif (Meyer et al.
2002 ; Rebecca ; 2002). Elle est caractrise, selon Mowday et al. (1979), par une forte
croyance et acceptation des buts et des valeurs de lorganisation, par la volont de raliser des
efforts considrables en sa faveur ; et, par un fort dsir den rester membre. Lacception du
concept dominant, dans les travaux de ces deux dernires dcennies qui est retenue par ce
travail, est celle dveloppe par Allen et Meyer (1991). Celle-ci stipule que limplication
organisationnelle est tridimensionnelle : avec une composante calcule qui mesure les
consquences perues par le salari dun dpart volontaire ; une composante affective qui
sintresse lattachement motionnel du salari son entreprise ; et, une composante
normative qui sintresse au devoir moral du salari vis--vis de son entreprise.
Limplication organisationnelle affective est un phnomne spcifique, exprimant un bien
tre psychologique des salaris, qui se produit lorsque cette force , en tant que
dynamique sociale de consolidation des liens avec lorganisation, se construit par rapport
une cible organisationnelle, un objectif professionnel, et quelle est marque par un tat
desprit de dsir (mind-set of desire) de rester dans lentreprise et rsister une intention
de dpart.
2.3. Convergence des thories et modle de recherche
Le recouvrement de ces deux thories, et leur convergence conceptuelle, trouve sa place dans
la modlisation du rseau social de lorganisation dveloppe, de longue date, en thorie des
organisations (Weick, 1960 ; Katz et Kahn, 1966 ; Thompson, 1967 ; Child, 1972 ; Baile,
1979). Tichy et al. (1979) suggrent que cest grce la vision systmique, que les thoriciens
ont pu focaliser leurs apports conceptuels sur les comportements humains rsultant
dinteractions entre des conditions organisationnelles particulires et des processus
organisationnels ad-hoc. Ce cadre de travail systmique, dont les origines sont fondes par la
marocain ?

13
me
sociologie, lanthropologie, mais aussi la thorie des rles, est une des mthodes de
conceptualisation de modles organisationnels qui permettent de capturer lintersection entre
des aspects statiques et dynamiques, en se focalisant sur les liens entre les objets sociaux (p.
508). Ds lors, une interdpendance des deux concepts, de conflits de rle (catgorisant les
cadres dans des rles statiques dcrivant une structure sociale) et dimplication
organisationnelle (traduisant un processus dynamique dinteraction sociale), serait
conceptuellement envisageable, et transcrite par un schma liant les objets conceptuels des
deux domaines. Ce schma fait ainsi lobjet de la troisime prmisse de recherche qui formule
une causalit ngative dinfluence de la structure des conflits de rle sur limplication
organisationnelle affective en ce sens, lapparition de conflits de rle dvelopperaient un
sentiment ngatif dattachement motionnel des cadres leur entreprise.

Cette convergence thorique est rsume par la Figure 1. La perspective danalyse dun
rseau social , destine valuer et expliquer lintention de dpart des cadres, est formule
selon un mta-modle thorique qui justifiera, dans le titre 3, la conceptualisation systmique
de la prdiction de lintention de dpart (c'est--dire une structure de processus
organisationnels organise en niveaux danalyse) ; et; dans le titre 4, lemploi de mthodes
adquates pour traiter et analyser les donnes recueillies (c'est--dire de mthodes dquations
structurelles et danalyse de chemins). Cette perspective ici, in fine, la ncessit dtablir
des liens entre une approche micro et une approche macro du comportement organisationnel
des cadres, selon Crozier (1972).

Figure 1 : Cadre systmique du modle dvaluation de lintention de dpart

3. Modle conceptuel et hypothses de recherche
Le cadre conceptuel de cette recherche est fond sur lanalyse de la relation organisation-
salaris. Dans ce contexte de recherche, les tentatives de prdiction de lintention de dpart,
procdant dune analyse du comportement peru, sont rares et parses mme si les
fondements thoriques sont opportuns et nombreux. Il sagit donc de dfinir, dune part, les
concepts et variables de recherche ( 3.1) et de justifier, dautre part, la structure systmique
du modle conceptuel trois niveaux danalyse ( 3.2) conformment au cadre thorique (
THEORIE DE LIDENTITE
SOCIALE
Implication Organisationnelle
Affective
THEORIE DES ROLES
Conflits de Rles
RESEAU SOCIAL
Modle systmique
Structure sociale
Dynamique sociale
T
U
R
N
O
V
E
R

D I
E N
T
D E
E N
P T
A I
R O
T N
marocain ?

13
me
2.3), ainsi que les relations de dpendance qui lient ces variables, et conduisent formuler les
hypothses de travail.

3.1. Les concepts et variables de la recherche
Les conflits de rle (CR) niveau 1 :
Lusage qui est fait, dans cette recherche, de la thorie des rles, via lapprhension de
tensions ou conflit de rles, se rfre lexistence de plusieurs typologies, dont la plus clbre
est celle de Kahn et al. (1964). De nombreuses fois mentionnes (Bouchard et Foucher,
1995), les consquences des conflits de rle (souvent associs au concept dambigut de rle)
sexercent sur les variables dordre attitudinal (implication, engagement, identification,
satisfaction au travail) (Baile et Diwany, 2011), mais stendent galement aux aspects
comportementaux (absentisme, performance, intention de dpart), et peuvent encore source
de troubles du comportement (stress, anxit manifeste, intolrances diverses,). Les conflits
de rle occupent de la sorte une place essentielle pour apprhender les situations de dtresse
morale qui conduisent lintention de dpart des cadres.

Le modle de transmission de rle de Katz et al. (1964) est lorigine des dfinitions des
conflits de rles. Celui-ci distingue les attentes de rles, le rle transmis, le rle peru, et le
rle jou. La transmission de rle est alors un processus continu et permanent dajustement
dun individu son rle organisationnel. Les auteurs suggrent que les interrelations entre les
attentes de rles, le rle transmis, le rle reu, et le rle jou sont susceptibles de crer des
transmissions de rles incohrentes appeles conflits de rles. Katz et Kahn (1978) suggrent
une vision multidimensionnelle de ce concept quils dfinissent comme tant le rsultat de
loccurrence simultane de deux (ou plus) transmissions de rle, tels que la prise de l'un
...rend difficile ... (voire totalement impossible)...la prise de l'autre (p. 185).

Cette vision multidimensionnelle de ce facteur dclencheur de lID est reprise par de
nombreux travaux qui, selon Diwany (2008), considrent que, pour rendre compte de la
diversit des formes de conflits de rle, il est ncessaire de reconsidrer lensemble
interactionnel dans lequel sexerce un rle, savoir lensemble de rles. En effet, un conflit
de rles dpasse largement laspect incompatible des attentes et des comportements
constitutifs du rle. Le contenu du travail est souvent peru de diffrentes manires en
fonction du contexte dans lequel il sexerce, des relations tisses entre lacteur et son
environnement, et enfin des caractristiques individuelles de la personne focale. Le modle
conceptuel prend de la sorte en compte le fait que les rles sont faonns (cf. 2.1) par une
personne sur le plan de la pense, des sentiments, et par les demandes formules par les
autres . Une prmisse a t en ce sens formule sur leur possible hirarchisation, ainsi que
celle consquente, des conflits de rle sous-jacents.

Parmi les travaux, proposant un cadre dvaluation des conflits de rle (Kahn et al. 1964 ;
Rizzo, House et Lirtzman , 1970) ; Ford et al. 1975 ; Jackson et Schuler, 1985 ; Chonko et
al.1986 ; Ilgen et Holenbeck, 1991 ; Foucher et Bouchard, 1995 ; Loubes, 1997), seuls les
travaux de Perrot (2000, 2005) apporte une contribution sur un contenu conceptuel (les
exemples de conflits de rles donns par ces auteurs ne sont pas toujours cohrents avec le
cadre sous-jacent quest la thorie des attentes des conflits de rle), et une validation
mthodologique des construits qui puisse tre implmente, conceptuellement et
empiriquement (la validation empirique des rsultats proposs par ces auteurs reste
insuffisante), dans le contexte de cette recherche.

marocain ?

13
me
Perrot (2000) propose, dans une double dmarche mthodologique la fois exploratoire et
confirmatoire, une approche multi dimensionnelle pour la dfinition et la mesure des conflits
de rles. Cinq dimensions cls des conflits de rles sont ainsi identifies empiriquement : le
conflit individu / rle , le conflit individu / climat , le conflit individu / ensemble de
rles , le conflit daccs linformation , et la surcharge de rle . Les qualits
psychomtriques du construit sont bonnes, la fois globalement et pour chaque dimension, et
sa structure factorielle stable (Perrot, 2005). Il conclue que ce sont principalement les trois
premires formes de conflits de rles qui ont un impact fort sur les variables prises en
considration : lengagement au travail, limplication organisationnelle, la satisfaction au
travail, le sentiment de performance, et les intentions de dpart. Les relations mises en
vidences entre les conflits de rles et ces variables semblent robustes, et peu sensibles aux
effets modrateurs potentiels. Les corrlations observes dans les mta-analyses de Fisher et
Gitelson (1983) et Jackson et Schuler (1985) suggrent que les conflits de rles, ainsi que
lambigut de rle, sont des variables explicatives potentielles des intentions de dpart.
Certes, comme le souligne Perrot (2004) lexistence de corrlations nimplique aucunement
une relation causale, mais ces rsultats corroborent nanmoins la proposition gnrale visant
tablir une relation entre tensions de rles et les intentions de dpart .

Ces trois variables ont t reprises par le modle conceptuel de cette recherche. Elle mesure
chacune des conflits de rles relatifs l(in)adquation ( fit ) entre lindividu et son rle
organisationnel et satisfont la double exigence, releve dans la littrature par Perrot (2005,
dune part, de se situer linterface entre lindividu et lorganisation et relier ainsi ces deux
niveaux danalyse (Katz et Kahn, 1966/1978) - comme cela est postul par le cadre thorique
(Figure 1) ; et, dautre part, de reflter les composantes cls du concept de rle
organisationnel, cest dire la notion dactivits et de comportements relationnels, dans un
contexte organisationnel (Biddle, 1979). La prmisse de recherche concerne, pour ce premier
niveau du modle conceptuel: lexistence dune causalit, dune part, directe du conflit
individu/rle sur le conflit individu/climat, et, dautre part, indirecte via le conflit
individu/ensemble de rles. Il existerait en ce sens une structure causale des trois conflits de
rles. Les trois variables de recherche sont dfinies, ci-aprs :

Le conflit individu/rle (variable exogne de niveau 1 : CR_IND) : sentend
comme un conflit entre les attentes de lindividu concernant ses capacits et ses comptences
pour grer ses activits, et son rle professionnel (indpendamment des attentes de son
ensemble de rle). Le construit de cette variable fait lobjet dchelles dintervalles gaux 5
points pour les items suivants :

CR1 - Globalement, mon travail est plutt sous qualifi par rapport ma formation
CR2 - Jaimerais bien pouvoir utiliser plus mes comptences dans mon travail :
CR3 - Jaurai malheureusement assez vite fait le tour de mon poste actuel
Rponses : pas du tout daccord, pas vraiment daccord, ni daccord, ni en dsaccord,
assez daccord, tout fait daccord.

Le conflit individu/ensemble de rles (variable exogne de niveau 1 :
CR_COL) : sentend comme un conflit entre les attentes de lindividu concernant ses
relations interpersonnelles et son rle au sein de son groupe social et de lorganisation
(indpendamment de attentes contextuelles). Le construit de cette variable fait lobjet
dchelles dintervalles gaux 5 points pour les items suivants :

CR4 - Certaines personnes me font parfois des remarques dsagrables au travail
marocain ?

13
me
CR5 - Parfois je suis frustr(e) de ne pas pouvoir rpondre aux attaques des autres
CR6 - Jai quelques fois limpression de me faire bousculer pour rien
CR7 - Je trouve quil y a trop souvent de conflits entre les gens au travail

le conflit individu/climat (variable exogne de niveau 1 : note CR_CLI) :
sentend comme un conflit entre les attentes de lindividu concernant le contexte et le climat
organisationnel et son rle dencadrement et de management. Le construit de cette variable
fait lobjet dchelles dintervalles gaux 5 points pour les items suivants :

CR8 - Je naccroche pas compltement avec la culture de cette entreprise :
CR9 - Cette entreprise a parfois un mode de fonctionnement qui mnerve
CR10 - Dans cette entreprise, il faut parfois se comporter dune faon qui ne me convient pas
CR11 - Lentreprise nest pas trs attentive aux proccupations de ses salaris
Limplicaion affective (IA) niveau 2 :
Le concept dimplication ou dengagement est ancien, mais prsente un intrt constamment
renouvel , par ses multiples dveloppements conceptuels et empiriques. Limplication est
la base indissociable de lengagement (involvement dans la littrature anglo-saxonne ou
commitment chez Kiesler, 1971). Les dfinitions de limplication cherchent toutes
caractriser les liens entre un individu et lorganisation dans laquelle il travaille. Selon Kielser
(1971), lengagement, cest le lien qui existe entre lindividu et ses actes.

Il convient de rappeler que l'implication organisationnelle renvoie l'attachement
psychologique d'un individu l'organisation toute entire. Trois formes d'implication
organisationnelle sont identifies : (1) calcule ou de continuit (mettant l'accent sur les pertes
perues associes au dpart de l'organisation) ; (2) affective ou attitudinale (qui reflte
l'identification et l'implication d'une personne dans une organisation particulire) ; et (3)
normative (qui correspond un sentiment d'obligation morale de demeurer au sein d'une
organisation). Ces trois composantes de l'implication indiquent dans quelle mesure les salaris
ont besoin, doivent et souhaitent rester dans l'organisation (Allen & Meyer, 1991). Cette
recherche se limite au seul concept dimplication ou dengagement affectif, qui traduit une
relation dattachement source de fidlit choisie , et se rapporte aux perceptions des
salaris quant leur attachement motionnel avec leur entreprise. Cette implication, comme
dailleurs limplication normative, est associe au dpart potentiel des salaris comme le
soulignent Mobley et al. (1979), lorsquune personne est engage affectivement ou considre
comme coteux de quitter son entreprise, son intention de dpart sera faible ; loppos, en
labsence de liens affectifs ou calculs forts, son intention de dpart sera leve. Limplication
organisationnelle affective ou psychologique consiste, pour rsumer, en une orientation
positive envers lorganisation. Elle correspond ltat desprit du dsir.

Le modle conceptuel mobilise ce concept qui trouve son intrt, dune part, dans
lidentification de dterminants (en tant que facteur exogne) lis aux conflits de rles (CR),
au support organisationnel peru (SOP), et lidentification organisationnelle (IE) pour
justifier des antcdents de lIA (Diwany, 2008) ; et, dautre part, dans ses consquences
directes pour dterminer lintention de dpart (en tant que facteur endogne). Les antcdents
de limplication affective, daprs Meyer et Herscovitch (2001, p.316), cest--dire les
marocain ?

13
me
variables qui contribueront son dveloppement, sont toutes les variables qui contribuent la
possibilit quun individu simplique dans une action, quil soit intrinsquement motiv par
une action, quil reconnaisse la valeur dune entit ou dune action, ou encore quil voit son
identit driver de lassociation vers une entit, ou du travail vers un objectif. Allen et Mayer
soulvent le manque de cohrence dans les divers travaux de recherche sur les antcdents de
limplication organisationnelle, qui rassemblent, selon lexpression de Reichers (1987, p.467),
une longue "liste interminable". Une synthse gnrale de ces antcdents se rfrent, selon
Mowday et al (1982, p 32) aux (1) caractristiques personnelles ; (2) caractristiques du
travail ou du rle ; (3) expriences de travail ; et (4) caractristiques structurelles. Ainsi, les
caractristiques personnelles et du travail, les relations avec le groupe et le suprieur
hirarchique sont autant de caractristiques organisationnelles, prises en compte par les
conflits de rle, le soutien organisationnel peru et limplication affective, qui sont
gnralement considrs comme des antcdents de l'implication. Les consquences de
limplication affective concernent globalement quatre facteurs : labsentisme, la performance
au travail, le retard et le roulement du personnel. Mowday et al. (1982) et Marsh et Mannari
(1977) avaient prdit que la consquence la plus forte de limplication des salaris devait tre
un faible taux de turn-over. Ce que confirme Steers (1977), pour qui l'un des rsultats les plus
significatifs de l'accroissement de l'implication est la fidlit des salaris.

Loprationnalisation du concept, dans le modle de recherche, seffectue laide dune
variable (nomme IA), dont le construit, comportant 6 items, a t adapt en franais de
lchelle de Meyer et Allen (1987), revue par Meyer et al, (1993). Le construit de la variable
IA (exogne versus endogne dans le modle) fait lobjet dchelles dintervalles gaux 5
points pour les items suivants :

IA1 - Jprouve du plaisir parler de mon entreprise des gens de lextrieur
IA2 - Je ressens vraiment les problmes de mon entreprise comme sils taient les miens
IA3 - Je ne me sens pas comme un membre de la famille dans cette entreprise
IA4 - Je ne me sens pas li cette entreprise de faon motionnelle
IA5 - Cette entreprise signifie normment pour moi sur le plan affectif :
IA6 - Je ne ressens pas de sentiment puissant dattache envers mon entreprise
item avec chelle inverse

Lintention de dpart (ID) niveau 3 :
Lintention de dpart est souvent aborde selon plusieurs termes qui expriment la mme
notion : lintention de dmission volontaire ou lintention de quitter (Neveu, 1996). Cette
intention dsigne le dsir du salari de rompre la relation avec lentreprise qui lemploie ; il
sagit donc dune volont de rupture du contrat demploi de la part de lindividu (Neveu,
1996 ; Diwani, 2008). Lintention se distingue dans cette recherche de laction, dont le dbat,
vieux de quelques dcennies, nest toujours pas clos.
Loprationnalisation du concept, dans le modle de recherche, seffectue laide dune
variable (nomme ID), dont le construit, comportant 4 items (inspirs et adapts en franais et
au contexte de ltude empirique du Michigan Organizational Assessment Questionnaire
dvelopp par Camman et al. (1979 ; 1983)), est depuis longtemps implment dans les
travaux sur lID (Cook et al. 1981 ; Mc Farlane-Shore et Martin, 1990 ; Neveu, 1996 ;
Wayne et al, 1997 ; Perrot, 2004). Les attributs, tirs du travail de Wayne et al. (1997), ont
ainsi t rdigs en franais afin d'obtenir une rponse exempte d'lments contextuels
marocain ?

13
me
externes, comme par exemple la situation du march de l'emploi dans le secteur de ltude,
des banques et assurances marocaines. On y mesure, au contraire, une intention personnelle,
une attitude, qui vise traduire en comportement, dans la mesure o le dpart de l'entreprise
serait possible.
Le construit de la variable ID (endogne dans le modle) fait lobjet dchelles dintervalles
gaux 5 points pour les items suivants :

ID1 - Je travaillerai encore pour mon entreprise lanne prochaine
ID2 - Je vais rechercher activement un travail dans une autre entreprise dans lanne qui vient
ID3 - Je serai encore dans la mme entreprise dans cinq ans
ID4 - Il se pourrait que je recherche un autre travail ailleurs dans lanne qui vient

3.1. Le modle conceptuel et les hypothses de recherche
Le modle conceptuel rpond la problmatique danalyse systmique de lvaluation du
roulement (turnover), prenant en compte les effets directs des trois conflits de rle et de leur
interdpendance (niveau 1 du modle), et leurs effets indirects modrateurs, via lengagement
organisationnel affectif (niveau 2 du modle), sur lintention de dpart (ID) des cadres (niveau
3). Ce modle fait tat dune structure ( 3.2.1) justifie par des relations de causalit
multiples, entre les variables exognes et endognes, et dhypothses de recherche ( 3.2.2)
destines valider, en premier lieu, la conformit des variables de recherche utilises pour
dcrire les trois niveaux du modle et, en second lieu, tester un fit optimal des donnes
empiriques aux relations de causalit postules.

Le modle conceptuel et la structure des relations :
Le design du modle fait tat de trois niveaux danalyse (Figure 2) :
- Le premier (niveau 1) concerne les antcdents les plus puissants (dclencheurs) de
lintention de dpart, identifis laide de la thorie des rles ( 311). Ce niveau est dcrit
par une chane de causalits directes internes entre les 3 variables exognes (CR) du modle.
Chacune delles a une relation causale directe avec les variables endognes du niveau 2 (IA :
implication affective) et du niveau 3 (ID : intention de dpart)
- Le second (niveau 2) concerne le processus mdiateur des effets des CR sur lID,
mesur par limplication affective des cadres avec leur entreprise; et,
- Le troisime (niveau 3) concerne la variable dpendante unique, intention de
dpart, qui fait lobjet de la recherche.

Les trois niveaux de ce modle font lobjet de relations postulant (1) aux dpendances directes
[DD] des conflits de rle sur lintention de dpart et (2) leurs dpendances indirectes (DI),
via limplication affective. Ltude de ces relations fait lobjet des hypothses de recherche.

marocain ?

13
me
Figure 2 : Design du modle conceptuel

Les hypothses de recherche :
Le modle est assujetti deux types dhypothses, vise descriptive puis dterministe.
Celles vise descriptive sont destines valider les mtriques utilises pour chacun des
construits des variables exognes et endognes, et les confirmer, dans la mesure o les
chelles ont t empruntes des travaux antrieurs. Celles vise dterministe sont destines
vrifier le fit du modle et des relations entre les variables de recherche aux donnes
empiriques.

Hypothses de validation (HV) des proprits psychomtriques des construits
Elles sont tablies pour chacune des variables des trois niveaux du modle :
- Niveau 1 : deux hypothses sont destines au test, en premier lieu, de la validit
convergente et, en second lieu, de la validit discriminante, des variables mesurant les
trois conflits de rle (CRIND, CRCOL et CRCLI)
- Niveau 2 : une hypothse est destine au test de la validit convergente (HVC_IA) de
limplication affective.
- Niveau 3 : Une hypothse est destine au test de la validit convergente (HVC_ID) de
la variable ID.

Lhypothse gnrique (HV) est la suivante : le structure des construits des
variables du modle est unidimensionnelle et respecte les proprits de validit convergente
ou fit des donnes aux modles sous-jacents, et de qualit, en termes de fiabilit et de
reproductibilit
Hypothse gnrale de fit du modle et des dpendances
Le test du fit formule, sur la base du modle tmoin mis lpreuve des donnes, en
premier lieu, une hypothse partielle (HP_CR) de fit du sous-modle tudiant les
interdpendances des 3 conflits de rle ; et, en second lieu, lhypothse gnrale de recherche
(HG), dadquation dune structure optimale de causalits directes et indirectes significatives
entre les conflits de rle et lintention de dpart et, en second lieu, des hypothses adjacentes
de relations de dpendance directes et indirectes significatives entre lintention de dpart (ID)
et lensemble des variables antcdents des niveaux 1 et 2.
CONFLITS
DE ROLES
IMPLICATION
AFFECTIVE
[IA]

INTENTION
DE
DEPART

[ID]
CR_IND
CR_COL
CR_CLI
Niveau 1 : Structure Sociale
des rles organisationnels
Niveau 2 Dynamique sociale
de transformation des rles
Niveau 3 :
Rsultats des
influences
directes (ID)
et indirectes
(II)
[DD]
(DI)
(DI)
marocain ?

13
me
Lhypothse partielle (HP_CR) est la suivante : Le conflit individu/rle a une
influence directe positive sur le conflit individu/ensemble de rle, qui influence son tour
directement et positivement le conflit individu/climat .
Cette hypothse est destine mettre lpreuve des donnes les suggestions et interrogations
concernant le caractre multidimensionnel et la hirarchie des conflits de rle en prenant en
considration, comme le souligne Biddle (1979) puis plus rcemment Perrot (2005), que la
notion de rle organisationnel sarticule autour de deux lments cls, qui sont les attentes
rciproques relatives aux activits et comportements relationnels, exercs par un individu
dans un contexte organisationnel donn. De facto, cette mise lpreuve jamais faite dans les
travaux antrieurs, devrait confirmer le postulat formul par Katz et Kahn (1966), pour qui
lintrt du concept de rle est de permettre de relier les attentes des salaris deux niveaux,
individuel et organisationnel - lorganisation tant alors conue comme un systme de rles,
o chaque individu peut tre localis dans un systme de rles interdpendants. Ce postulat
supporte lexistence dune structure sociale btie autour des rles individuels de chaque cadre
au sein de lorganisation.
Lhypothse gnrale (HG) est la suivante : Les conflits de rle ont une influence
directe et positive sur lintention de dpart [ID], et une influence indirecte et ngative via les
effets de la mdiation de limplication affective [IA]
Les hypothses adjacentes (HA), se rfrant aux influences directes et indirectes de
chacun des conflits de rle sur lintention de dpart, via limplication affective, sont les
suivantes :
- HA1 : Le conflit individu/rle a une influence directe positive sur lintention de
dpart, et indirecte ngative via limplication affective
- HA2 : Le conflit individu/ensemble de rle a une influence directe positive sur
lintention de dpart, et indirecte ngative via limplication affective
- HA3 : Le conflit individu/climat a une influence directe positive sur lintention de
dpart, et indirecte ngative via limplication affective
- HA4 : Limplication affective, en tant que variable pivot du processus de
transformation a une influence ngative sur lintention de dpart

Ces hypothses sont destines mettre lpreuve des donnes les nombreuses interrogations
mises, de longue date, par les travaux touchant au bien-tre des salaris, qui ont dans une
large mesure confirm que les consquences des conflits de rles ont (1) sur des attitudes
(telles que la satisfaction, limplication organisationnelle, lengagement au travail, la
motivation, les intentions de dpart...) ; (2) des comportements (performance...) ; ou (3) du
stress (Fisher et Gitelson, 1983 ; Jackson et Schuler, 1985, et plus rcemment Perrot, 2005 ;
Diwany, 2008). Dans une large mesure, ces consquences ont t qualifies de ngatives ,
car ces conflits diminuent la satisfaction, limplication, lengagement, la motivation, la
performance, et accroissent les intentions de dpart et le stress.

4. Mthodologie de la recherche
4.1. Terrain et mthode de conduite du projet de recherche
Cette recherche fut conduite, dbut 2008, auprs dinstitutions financires marocaines qui
prsentaient, dune faon flagrante, un problme de roulement de leurs salaris cadres. Sept
tablissements bancaires banques et six compagnies dassurances ont t pralablement
sonds pour les faire adhrer ce projet dvaluation de lintention de dpart de leurs salaris,
et les impliquer activement dans les objectifs de cette recherche. Les entretiens prliminaires
conduits en un lieu neutre , le centre de formation interbancaire, auprs des responsables
marocain ?

13
me
des ressources humaines et de quelques cadres, ont permis la prslection des tablissements
(13 sites) et la dtermination dun chantillon cible de rpondants (380 cadres).

La diffusion du questionnaire de recherche, pourtant avalis par les responsables des sites,
ayant t rendue impossible dans un contexte normal denqute de support lectronique
(messagerie et intranet) mais aussi de support classique papier, cest donc un recueil de
donnes en face face qui fut dcid. Celui-ci sest effectu au sein de chaque
tablissement, ainsi qu loccasion de formations professionnelles. In fine, 289 enqutes ont
t enregistres (soit un taux de participation de 82 %), et 210 ont t slectionns pour
ltude (soit un taux de reprsentation de 73 %). Ce premier rsultat, quil convient de juger
dexcellent , dans une recherche qui de toute vidence est politiquement difficile,
tmoigne, dune part, de trs fort intrt apport la problmatique de cette recherche par les
cadres marocains, mais aussi, dautre part, de la ralit des problmes de turnover perue
autant du ct des responsables rencontrs que des salaris soucieux de voir leur carrire
voluer.

Des variables de segmentation, permettant loccasion dtudier linfluence de certaines
contingences professionnelles dans de futurs travaux, permettent ici de qualifier notre
chantillon et de vrifier quil nexiste certains biais statistiques. La rpartition des AGES
montrent que lge mdian (50 % des rpondants) se situe entre 26-35 ans un ge qui
interpelle les cadres dans leur projet de carrire ! La rpartition des sexes montre la dominante
masculine (avec 75 % des rpondants) une domination, probablement vidente, du sexe fort
dans lencadrement de ces tablissements ! La fonction de cadre ( 62 %) en bon quilibre
avec celle de responsable et de directeurs ( 38 %) les enjeux du turnover sont une
proccupation pour tout lencadrement ! Lanciennet dans la fonction au sein de
ltablissement (avec un seuil de 7 annes, pour 75 %) un seuil o il est encore possible
desprer une volution de carrire, lintrieur ou ailleurs ! Le nombre dannes
dexprience (avec un seuil 13 ans, pour 70 % des rpondants) un espoir dvolution un
tiers de son parcours professionnel ! La taille des tablissements cibls, en terme deffectifs
(avec un seuil de 1000 salaris et plus, pour 60 % des rpondants) une faon de penser que
la progression de carrire, dans ces tablissements, laisse dsirer ! Toutes ces informations,
et les interprtations subjectives et ponctuelles qui en sont faites, tmoignent de la
reprsentativit, autre que statistique, de cet chantillon sur lintrt quont eu les salaris
rpondre, en face face, cette enqute , et de leur objectivit dans leurs rponses qui
sera mise lpreuve des analyses de donnes venir.
4.2. Les mthodes de recherche
Dmarche de collecte de donnes
La dmarche de collecte des donnes sest inscrite dans une approche positiviste avec la
construction dun questionnaire comme mode de collecte des donnes assorti dun protocole
de saisie des donnes en face face comme mentionn dans le . 4.1. La mise en uvre de
lenqute a t prcde par plusieurs tapes dlaboration et de pr-test du questionnaire,
auprs des reprsentants des institutions partenaires. Dans un premier temps, il fut tabli une
validit de contenu des diffrents construits des variables de mesure, dont les noncs sont
mentionns dans le 3.1, et repris en Annexe 1 pour les analyses de validit convergente des
variables de recherche.
Mthodologie danalyse de donnes
Deux approches mthodologiques successives sont retenues pour mettre lpreuve le test des
hypothses. Ces approches combinent des mthodes de 1
re
et 2
me
gnration et sont mise en
uvre des fins autant descriptive quexplicative.
marocain ?

13
me
La mthodologie danalyse descriptive est destine, dans une phase pralable, valider les
construits des variables du modle de recherche, et tester les proprits psychomtriques des
variables du modle, qui font lobjet dhypothses de validation (HV) implicites (. 3221)
elle combine dans une phase exploratoire, selon les prconisations de Gerbing et hamilton
(1996) les mthodes usuelles danalyse de donnes de 1
re
et 2
me
gnration.

- Celles de 1
re
gnration supportent les 3 tests statistiques de validit convergente, de
validit discriminante et de fiabilit des construits. Les deux premiers tests sont raliss par
une AFCP avec rotation Varimax. Ce mode de rotation est prfr aux rotations orthogonales,
car rien ne permet, dans cette analyse exploratoire prliminaire darguer en une structure
simple : certains facteurs extraits, bien que distincts, pourraient tre relis un mme
concept (Evrard et al. 1993, p. 374). Ces tudes de validit conduisent ne retenir, pour
lexamen des facteurs extraits, que les attributs ou items de chacun des 7 construits, dont les
facteurs loading sont suprieur 0,50 (Evrard et al. 1993). Cette mthode, applique
chacun des construits des 7 variables du modle, permet ainsi le calcul et la sauvegarde de
nouvelles donnes standardises (ou facteurs score ), distribus selon une loi normale N
[0,1], exploitables dans la phase de modlisation suivante. Le troisime test est effectu
laide du alpha de Cronbach - devant respecter la norme la norme selon (Nunnally,
1978). Ces tests ont t raliss sous SPSS 18.0.
- Celles, dite de 2
me
gnration compltent et confirment lexistence des structures
supposes des variables. Elles sont aussi appliques chacun des 7 construits des variables,
avec une analyse factorielle confirmatoire (AFC) sous AMOS 7.0, complte par un test de
validit convergente. LAFC doit, en ce sens, confirmer les normes didentification des
modles structurels et dinterprtation des indices de fit des modles structurels qui sont
classs en trois catgories, savoir les indices (1) parcimonieux (, p[]>5%, RMSEA<10
%) ; (2) incrmentaux (NFI<.90, NNFI<.90, TLI et CFI<.90) ; et (3) absolus (
norm<3, PNFI +, PGFI +) (Pedhazur et Pedhazur-Schmelkin, 1991 ; Roussel et al. 2002).
Hu et Bentler (1999) conseille utilement lusage, pour les rsultats dune AFC, dutiliser les
indices suivants: norm, RMSEA, TLI, CFI et le RMR. William et al. (2002) conseillent,
encore, de confronter cette premire tude vise confirmatoire , celle de la validit
convergente de chaque construit, en utilisant deux mesures complmentaires ; dune part,
celle de la consistance interne (ou reliability/fiabilit) laide du coefficient Rho (r) de
Jreskog, et, dautre part, avec la variance moyenne extraite (AVE), mesure par le
coefficient de Rhovc (rvc) de Fornell et Larcker (1981). Chandon (2006) note la rgle
suivante, retenue ici, relative lusage de ces deux indices : La validit convergente dun
concept latent est tablie lorsque la consistance interne du concept est suprieure 0.7 et
lorsque ce concept extrait en moyenne au moins 50% de la variance de ses indicateurs. Cela
signifie que le concept est estim de manire consistante (ou encore convergente) par ses
indicateurs et que la part de variance attribuable aux erreurs de mesure est infrieure la
part de variance capture par le concept latent. On ajoute frquemment la contrainte que
chaque indicateur ait une corrlation significative diffrente de zro (CR sous AMOS 18, ou
T de Student >1.96 ; soit p<5%) et suprieure 0.50 avec la variable latente .

La mthodologie danalyse explicative est destine, dans cette phase de validation du modle,
au test, dans un premier temps, de lhypothse gnrale (HG) de fit du modle conceptuel
tmoin (Cf. Figure 2), et dans un second temps, des hypothses adjacentes (HA) relatives
aux relations de dpendance entre les variables du modle. Le test de HG (et des HA)
seffectue par la mthode des quations structurelles (MES), utilisant le critre du maximum
de vraisemblance (HG) et lanalyse des cheminements entre les variables du modle (
laide dun path-analysis/analyse des dpendances ). Les indices estims par la MES sous
marocain ?

13
me
AMOS 7.0, doivent confirmer les normes didentification des modles structurels et celles de
linterprtation des indices de fit des modles structurels, classs en trois catgories (1)
parcimonieux (, p[]>5% - moins le test est significatif meilleure est ladquation des
donnes au modle spcifi ; RMR<10% ; et GFI>.90, AGFI>.90, RMSEA<5%) ; (2)
incrmentaux (NFI>.90, NNFI>.90, CFI et RNI>.90) ; et (3) absolus ( norm<3
PNFI+, PGFI+) , (Pedhazur et Pedhazur-Schmelkin, 1991 ; Roussel et al. 2002). La mthode
danalyse des cheminements est consquente celle de la MES, ds lors que le modle a t
identifi. Elle fait lobjet, dans cette recherche, de simulations successives sur les chemins
conceptuels possibles afin didentifier la structure dun modle optimal (saturant les trois
types dindices), en ne retenant comme poids ou dpendances entre variables que ceux
significatifs au risque de 1
re
espce (< 5%). Lefficacit du modle optimal des
dpendances est donne par les coefficients de dtermination (R) extrait pour chacune des
variables endognes du modle (ID, IA, CR_CLI et CR_COLL), dont le seuil de signification
est tabli au risque de 1
re
espce (< 1%).
5. Rsultats de la recherche
5.1. Les rsultats de tests de validit psychomtriques des construits
La synthse des diffrents tests est donne par la Tableau 1. Elle tablit, en premier lieu,
lunidimensionnalit de chaque variable du modle, avec une variance explique leve
VE>50%) pour chaque facteur extrait des AFCP et des solutions factorielles qui restituent
pour chacune des 5 variables des coefficients de saturation levs (colonne loadings), tous
suprieurs la valeur 0.50 admise comme limite. La fiabilit de ces 5 construits, et leur
possibilit de se reproduire, est tablie pour 4 des 5 variables (avec un indice
lexception de [CR_IND] pour laquelle cette garantie nest pas formellement tablie. Elle
tablit, en second lieu, une validit convergente satisfaisante pour 4 variables de recherche,
lexception de [CR_IND]. Celle est prononce partir de lexamen des coefficients de fit
des modles, avec en premier lieu, le respect ou la proximit des valeurs limites admises pour
les normes didentification des modles, en ce qui concerne les valeurs obtenues des AFC
correspondantes pour les indices suivants : norm, RMSEA, TLI et CFI ; et, en second lieu,
le respect des contraintes de corrlation factorielle des attributs dsigns par les AFCP, toutes
suprieures la valeur limite de 0,50 ( colonne [corrlations AFC/AMOS 18]. Cette
validit convergente est confirme par les valeurs du Rho de Jreskog, toutes suprieures
la limite de 0,70, ainsi que par celles des AVE suprieures 40 %.

Tableau 1 : Synthse des tests de validit psychomtriques des variables de recherche

INDICES

VARIABL
ES
FIT DES MODELES de STRUCTURATION DES
VARIABLES AVEC LAFC
FIABILITE DES MODELES
ddl p nor RMSEA TLI CFI AVE VE
CR_IND 74 6 .0 12.3 0.23 1 1 0.601 0.707 47% 58%
CR_COL 9.2 2 .0 4.5 0.12 0.859 0.96 0.743 0.746 44% 57%
CR_CLI 2.8 2 .25 1.42 0.045 0.974 0.995 0.727 0.736 42% 55%
IA 7.7 5 .20 1.55 0.051 0.984 0.995 0.820 0.871 53.6% 67%
ID 28 2 .0 14.3 0.252 0.922 0.924 0.740 0.844 44.0% 66%

Cette analyse permet de confirmer les hypothses (HV) pralables de structure des variables.
Les dcisions et conclusions prononces sont formules, pour chacune des variables des trois
niveaux du modle. Elles prennent en compte, postriori, lunidimensionnalit des
construits (AFCP) et leur qualit de reproduction ( de Cronbach), et la capacit de
convergence, priori, des modles sous-jacents de mesure (AFC, de Jreskog et AVE).
marocain ?

13
me
- Pour le niveau 1 : lhypothse de structure et de validit convergente est confirme
pour les deux variables exognes [CR_COL] et [CR_CLI] ; elle est infirme pour la
variable exogne [CR_IND], mme si les valeurs du sont justes satisfaisantes (ces
calculs tant moins sensibles au nombre ditems de construits (3), que celui du
coefficient ( Roussel, 2002). Les rsultats du test de validit discriminante de
lchelle gnrale des conflits de rle (adapte de Perrot, 2000) confirment la structure
tri-factorielle (Baile et Diwani, 2011) de ces 3 variables. Cette AFC est complte,
pour le test de lhypothse partielle (HP_CR), par une analyse alternative de la
covariance de Srbom (1978) , dont les rsultats sont rsums dans le Tableau 2.
Cette analyse restituent, en premier lieu, les quatre indices de fit de lAFC
(norm, RMSEA, TLI, CFI), postuls par Hu et Bentler (1999), conformes aux
valeurs prconises ; et, en second lieu, les deux coefficients de dtermination pour
chacune des deux variables latentes CR_COL (15,1%) et CR_CLI (36,2%).

Lhypothse partielle formulant lexistence dune structure de causalits des conflits de rle
est vrifie. Lhypothse de validit discriminante des 3 construits des conflits de rle est,
dans un premier temps, vrifie. Lajustement aux donnes est en ce sens acceptable avec des
estimations de poids ( i) suprieures la norme (>.0.50) pour 9 des items (Annexe 2 ;
tableau des chemins) les contributions des items CRL 2 (CR_IND) et CRL11 (CR_CLIM)
nt des contributions significatives, lgrement infrieures au poids tolr (>.50). Ils sont
conservs dans leur mtrique respective pour le test de HG. Lanalyse des chemins entre ces
trois variables (Annexe 2 : diagramme) montre lexistence dune dpendance directe positive
et significative (1) du conflit individu/rle sur le conflit individu/ensemble de rle (0.388), et
(2) du conflit individu/ensemble de rles sur le conflit individu/climat (0.585). La dpendance
conflit Rle/Individu et conflit Rle/Climat est inexistante (.04).

Tableau 2 : Rsultats de lAFC/Analyse Covariance des CR (Annexe2)

indices HP_CR
RMSEA 6.5 %
77,62
Prob ( ) 0.000
ddl (norm) 1.893
NFI 0.863
IFI 0,930
CFI 0.927
TLI 0.882
R (%)
CR_CLI 36,2 ***
CR_COL 15,1***
(***) i

- Pour le niveau 2 : lhypothse de structure et de validit convergente est confirme
pour limplication affective (IA). La dcision daccepter lhypothse se fait dans le
sens de la qualit des indices de fiabilit ( et de reproductibilit ( iet de
limportance de lAVE (54%) et de la VE (67%).

- Pour le niveau 3 : Lhypothse de validit convergente de la variable endogne [ID]
est accepte sur la base dindices satisfaisants pour la reproductibilit du construit
marocain ?

13
me
( et sa fiabilit ( aprs que deux items aient t recods. Les valeurs
leves des deux indices de fit, relatif au RMSEA (.252) et au norm (14,3) ne
permettent pas de conclure au bon alignement de ce construit aux donnes, mme si
ceux relatifs au fit incrmental sont bons (TLI=.922 et CFI=.924). Lalignement de
la structure du construit aux donnes est en ce sens rejete, mais lhypothse de
convergence de la structure du construit est accepte.

En rsum, seule la variable exogne [CR_IND] pose le double problme dune absence de
cohrence conceptuelle dans son construit qui se vrifie de faon ex-post et ex-ante dans cette
tude. Elle sera nanmoins conserve dans la mise lpreuve du modle de prdiction de
lID par le fait, dune part, de son identification par le test de validit discriminante et,
dautre part, par le fait quelle recouvre, probablement, une part du contenu conceptuel des
autres types de conflits de rle (Baile et Diwany, 2011). La structure des causalits montre
cependant son influence significative cumule sur les deux autres conflits de rle - par le fait
mme des variations de leur variance explique (R), trs significative. Ainsi, la validation de
lhypothse partielle valide une prmisse importante, jamais tablie ni dailleurs confirme
empiriquement, dune hirarchie des conflits de rle dfinie par Perrot (2000). Elle confirme
donc que ces trois conflits sont rpercuts par des modifications de rles qui stablissent,
comme le postulait Biddle (1979) autour de deux lments cls, qui sont les attentes
rciproques relatives aux activits et comportements relationnels, exercs par un individu
dans un contexte organisationnel donn . Ce rsultat donne ainsi un sens, lanalyse causale
des conflits de rle, qui se rsume simplement par un dterminisme structurel des rles, allant
de lindividu et de ses attentes de rle, vers lorganisation, en passant par le/les groupes
dappartenance.

Pour conclure, ces cinq variables seront pondres, pour effectuer le test de lhypothse
gnrale, par leurs scores factoriels (calcules par les AFCP correspondantes). Il convient
danalyser prliminairement la structure de leurs corrlations bivaries, et leur signification
(Cf. Annexe 3). Ces corrlations vrifient, en premier lieu, que les 5 variables sont bien
normalises (N [m=0 ; =1]) le fit du modle, destin au test de lhypothse gnrale (HG)
se fera, en consquence, sur des variables valides et purifies , partir dun chantillon de
n=210 observations. En second lieu, leur analyse montre lexistence de liens significatifs
( i de 3 variables exognes avec lintention de dpart (ID), lexception de la variable
CR_IND (1
er
niveau). Seule, par ailleurs, la variable CR_CLI de ce 1
er
niveau est
significativement et ngativement corrle ( i limplication affective. Cette brve analyse
vrifie lexistence dune structure de corrlations (de covariances) positives et significatives
des 3 conflits de rle sur laquelle peut tre mis lpreuve une MES, ainsi quune analyse de
dpendance entre ces 3 conflits.

5.2. Les rsultats de lanalyse explicative
Cette analyse fait lobjet de deux tapes successives : la premire est destine valider
lhypothse gnrale (HG) du fit suppos entre le modle conceptuel et les donnes, et la
seconde, celui des hypothses adjacentes (HAi) de causalits directes et indirectes entre les
variables. Elles visent mettre lpreuve des donnes, dune part, les relations linaires
directes entre chacune des trois variables exognes du 1
er
niveau (CR_IND, CR_COL et
CR_CLI) et la variable endogne du 3
me
niveau (mesurant lintention de dpart [ID]) ; et,
dautre part, les relations indirectes qui font tat de chemins passant par la variables du niveau
2 [IA], considre comme endogne vis--vis des conflits de rle (niveau 1), et exogne vis--
vis de lintention de dpart (niveau 3). Le modle conceptuel (Figure 2 : . 321), suggre que
marocain ?

13
me
les interdpendances entre ces variables sont formalises par une structure systmique de
causalits, et par des relations hirarchiques intermdiaires non rcursives. Dun point de vue
mthodologique, cest ce double objectif, dabord, didentification et de validation dune
structure optimale du modle et, en second lieu, des interdpendances significatives entre
variables, que les rsultats de lutilisation de la MES, avec la modlisation de lanalyse des
chemins (path analysis), contribuent.

Identification et validation de la structure du modle de recherche (test dHG)
Le processus didentification puis de validation dune structure optimale (celle qui offre le
meilleur pouvoir explicatif pour la variable endogne (Intention de Dpart) est une dmarche
pralable de la MES pour estimer la meilleure adquation aux donnes des relations de
dpendance supposes entre les variables exognes et la variables endogne du modle.
Lobjectif est de valider une structure de chemins significatifs, dans le respect des rgles de la
meilleure adquation du modle aux indices (cf. 4222). Ce processus doit valider
successivement: (1) lidentification du meilleur modle causal (le test de ce modle na de
sens quen situation de sur-identification); (2) lestimation des paramtres (utilisant ici la
mthode du maximum de vraisemblance, et lutilisation dun test du permettant de valider
lhypothse nulle que les donnes observes sont relies par les relations spcifies par le
modle) ; et (3) la vrification de ladquation du modle optimal aux donnes empiriques
(qui utilise les indices statistiques calculs avec AMOS 18 (Arbuckle et Wothke, 2000). Ce
processus a permis la simulation dalternatives conceptuelles cohrentes avec lhypothse
gnrale, afin (1) didentifier, puis (2) estimer les paramtres et (3) vrifier ladquation dune
structure optimale efficiente (du point de vue respect des indices). Les rsultats ncessaires au
test de HG sont rsums par le Tableau 3 ; avec, pour la partie suprieure les principaux
indices de fit et, pour la partie infrieure, les coefficients de dtermination (R) pour
chacune des quatre variables endogne du circuit des chemins traits pour valider les
hypothses adjacentes (HA). Ce tableau est complt, en ce sens, par le diagramme de ces
relations.

Tableau 3 : Rsultats des analyses dalignement (fit)
indices MES HG
2,079
Prob ( ) 0,721
ddl 4
ddl (norm) 0,520
RMR 0,020
GFI 0,996
AGFI 0,985
RMSEA 0,000
R %
CR_COL 9.0**
CR_CLI 22.7***
IA 4.7**
ID 26.1***
(***) i

Lanalyse des indices pour ce modle optimal montre que :
marocain ?

13
me
Quil est sur-identifi avec un ddl gal 4 (nombre de moment=15 et de
paramtres estims=11). Ses conditions dajustement aux donnes (avec la mthode du
maximum de vraisemblance ) sont globalement respectes : le risque affectant le
(2.079) est trs suprieur 5% (72,1%), et la valeur du /dll (0.520) est aussi trs infrieure
3. Lhypothse HG, dune structure de relations de causalit linaire peut de ce fait
tre globalement accepte pour lensemble des interdpendances entre variables du modle
pour les chemins spcifis par le diagramme des causalits (Figure 3).
Les valeurs des indices de prcision de ce modle, telles que celles des coefficients
GFI (.996), AGFI (0.985), et accessoirement NFI (0.986), sont trs suprieures celles des
normes (.90). Ces valeurs traduisent un trs bon fit et confortent lhypothse de lexistence
dune structure systmique de relations causales. Les coefficients RMR (0,2 %) et RMSA (0
%) sont trs infrieurs au maximum de 5 et 10 % habituellement tolr, et confirment
lexcellente capacit explicative du modle (tant donne la faible incidence des rsidus).

Figure 3 : Diagramme des relations causales du modle optimal (adapt dAMOS 7.0)

Lanalyse des coefficients de dtermination des variables endognes montrent que les
variances expliques (R), de chaque variable endogne (ID, puis successivement IA, CR_CLI
et CR_COL) sont significatives ( des seuils <.01) des effets directs de lensemble des
variables exognes du modle. Ladquation du modle thorique gnral est ainsi
vrifie, et les hypothses adjacentes de relations linaires de causalits directes et indirectes
sont dans leur gnricit confirmes, pour les seules relations (chemins) significatives
identifis (Tableau 4).

Tableau 4 : Test des chemins du modle optimal de recherche (adapt dAMOS 7.0)
Chemins Est. ( i) P
CR_COL <--- CR_IND .300 .000
CR_CLI <--- CR_COL .477 .000
IA <--- CRCLI -.277 .001
ID <--- CRCLI .192 .005
ID <--- IA -,359 .000
marocain ?

13
me

Test des dpendances directes et indirectes (hypothses adjacentes HAi)
Ce test dhypothses conduit analyser successivement les dpendances ou effets directs
(DD), indirects (DI) et totaux (DT) de chaque variable exogne sur la variable endogne
(Tableau 5). Cette tude se limite aux seuls chemins significatifs identifis par le modle
optimal pondrs par les coefficients standardiss de rgression ( i). Elle se limite
dterminer les chemins les plus efficients de lexplication de lintention de dpart (dont le
ratio [DT/R]>50%) c'est--dire ceux dont la dpendance totale recouvre plus de 50% du
coefficient de corrlation, indpendamment de la non-causalit ([R-DT]).

Tableau 5 : Efficience des chemins conduisant lexplication de [ID]

Test de lhypothse HA1 relative aux effets de CRIND :
Lhypothse dun effet direct positif du conflit individu/rle est rejete. Celle de son effet
indirect, via les conflits individu/ensemble de rles et individu/climat, est accepte (avec un
indice defficience de 79.5 %).
Ce conflit renforce simultanment les deux autres conflits dans lexplication de lintention de
dpart. Son effet nest pas direct, mais cumulatif : un conflit concernant les attentes
personnelles professionnelles/demploi (en termes de sous-qualification du travail) accrot
les conflits/ensemble des rles (relations aux autres/interpersonnels), et climat (relation
lencadrement et lorganisation).

Test de lhypothse HA2 relative aux effets de CRCOL :
Lhypothse dun effet direct positif (.156) de cette variable est accepte, et celle de son effet
indirect, via le conflit individu/climat et simultanment limplication affective, lest aussi avec
un poids cumul important des effets indirects (.129). HA2 est accepte la fois pour les
influences directe et indirectes positive, avec un recouvrement de 100 % de la corrlation
(0.285), cest dire une parfaite efficience des chemins.
En consquence, ce conflit agit directement sur lintention de dpart plus il est important,
plus lintention se dveloppe. Mais il agit aussi par le renforcement (positif) du conflit
individu/climat, dune part directement et positivement (.192), dautre part indirectement -
avec une baisse de limplication (-.277), sur lintention. Celle-ci se trouve donc renforce par
des effets cumuls.
ID <--- CRCOL ,156 ,021
Variables Exognes
Du modle
Variable Endogne [ID]
DD DI DT R [NC] ; [DT/R]
CRIND 0.085 0.085
0.107*
0.022 ; 79.5%
CRCOL 0,156 0,129 0.285
0.285**
0.000 ; 100%
CRCLI 0,192 0.078 0.270 0.344** 0.074 ; 78.5%
IA -0.359 -0.359 -0.417** -0.057; 86%
marocain ?

13
me

Test de lhypothse HA3 relative aux effets de CRCLI :
Lhypothse dun effet direct positif de ce conflit (.115) est accepte et celle de son effet
indirect (.078) aussi, via son influence sur limplication affective. HA2 est accepte la fois
pour cette double influence, qui permet de recouvrir 76 % sa forte corrlation (.344) avec
lintention de dpart, traduisant une forte efficience des chemins.
En consquence, ce conflit agit autant directement et positivement sur lintention plus
important il est, plus grande est lintention. Son influence ngative sur limplication affective
(-.277) renforce, ici aussi, cette intention.

Test de lhypothse HA4 relative l effet de IA :
Lhypothse du seul effet direct ngatif de IA est accepte, avec le poids le plus leve (-.359)
et une efficience trs leve de ce seul chemin (78%). Avec peine 4.7 % de variance
explique, ce facteur de dynamique du rseau social nest que trs peu reprsentatif des
influences simultanes des conflits de rle.

Pour conclure, les trois conflits de rle apparaissent comme des antcdents importants de
lintention de dpart. Les rsultats de leur impact positif direct est conforme aux prmisses de
cette recherche, tablis partir des investigations antrieures. Les rsultats concernant leur
impact indirect, en tant quantcdents structurels dun rseau social, montrent limportance,
dune part, du conflit individu/climat, et dautre part, celle de son effet sur la perception de la
dynamique de ce rseau perue par limplication affective quil suscite. Les deux facteurs,
mesurant en dfinitive les conflits de rles sociaux (interpersonnels et managrial
contribuent expliquer 26 % de lintention de dpart, et peuvent en tre considrs comme
des antcdents significatifs.
6. Discussion
Lobjectif de ce travail tait de formuler un cadre danalyse systmique la problmatique
dune modification des rles des cadres, au sein de leur organisation, lorigine de tensions
ou de conflits de rles, qui sont trs souvent la cause de leur dpart volontaire, de leur
dmission, et donc dun mal-tre certain. A lorigine, les travaux de Katz et al, (1964)
portent leur attention sur les dangers de tels conflits. Leur modle sera une rfrence de
nombreuses contributions conceptuelles qui postuleront une vidence : les conflits de rle
sont sources de dissonances, et presque toujours lorigine de mauvaises intentions des
personnes. Dissonances, quil convient de juguler, pour Allen et Meyer, (1991) en renforant
lattachement psychologique des salaris lorganisation. Le contexte de recherche dont
relve cette problmatique est certes ancien, mais toujours dactualit. Il est trs riche en
contributions diverses, dans les domaines de la sociologie, de la psychologie-sociale, de la
thorie des organisations, et plus globalement des sciences du comportement. Il est tout aussi
important et opportun pour y dvelopper des tudes empiriques, dans les Socits qui
capitalisent sur lemploi de leurs cadres, et dune faon gnrales dans les organisations
confrontes aux changements et la crise de lemploi. Pour ces entreprises, les rsultats de ce
travail devraient interpeller les DRH, car ils tmoignent dune ralit simple et bien connue
des situations de mal-tre psychologique auxquelles se trouvent confront les cadres en
rupture de rle. Des situations auxquelles, cette communication offre un cadre de rflexion
systmique et des rsultats pouvant tre exploits pour mieux apprhender des comportements
organisationnels dissonants, des conflits organisationnels et relationnels, des dparts anticips,
des dmissions qui cotent cher.

marocain ?

13
me
Bien que ce sujet soit reconnu depuis longtemps comme crucial, et que son importance en
Management ne soit plus dmontrer, il est un fait indniable la R&D, dans ce domaine
souffre dune absence dintgration des concepts, de modles gnralisables et surtout de
champs dapplication empirique. Bien sr, il existe quelques tats de lart de ces travaux (pour
exemple, les taxonomies de Fisher et Gitelson, 1983 et Jackson et Schuler, 1985), mais ces
efforts sont souvent anciens, sans rfrentiel thorique intgrateur et contextualis, hors du
domaine des travaux en management, et donc difficiles exploiter dans les travaux en GRH
ou en Audit Social pour traiter des questions cruciales de dveloppement organisationnel ou
comportemental. Le constat, auquel les rsultats de ce travail rpondent, est donc celui de ces
insuffisances thoriques et empiriques. Dun point de vue thorique, les rsultats confirment
lexistence dun cadre thorique intgrateur, comme le prconisaient dans les annes 70 les
thoriciens de lorganisation. Ce cadre, bien que dlimit, confirme le bien fond de la
rflexion construite autour des effets des dissonances sociocognitives, lis aux conflits de
rle. Il fait tat de rsultats significatifs qui rpondent la question de recherche pose : quels
sont les conflits de rle qui expliquent lintention de dpart des cadres, et dont linfluence
peut tre modre par leur engagement organisationnel ? Cette discussion porte de la sorte
sur les rsultats les plus probants.

En ce qui concerne la cadre intgrateur, les rsultats de cette recherche se positionnent, du
point de vue des contributions thoriques, linterface de deux grandes coles, celle des rles
et celle de lidentit sociale. La dmarche de recherche sappuis sur le contexte danalyse du
rseau social de lorganisation (cf. 2.3 ; Figure 1) pour proposer un modle original de
recherche qui capture lintersection entre des aspects statiques (les rles) et dynamiques
(lengagement organisationnel) en se focalisant sur les liens entre les objets sociaux, (c'est--
dire une reprsentation systmique formulant les relations de causalit postules par le
modle) (cf. 3.2.1 ; Figure 2). Cette dmarche, qui emprunte et se limite aux concepts de
conflits de rle et dengagement affectif organisationnel pour traiter lintention de dpart,
avec un dterminisme sociocognitif, navait jamais t formule dans les travaux en
management. Elle apparat, lissue de ce travail, offrir des alternatives de recherche qui
seront commentes en conclusion. Le dterminisme quelle offre conforte aussi lapproche
positiviste et systmique - les relations postules, non rcursives, de cause effet entre les
variables des trois niveaux dun systme ont t globalement vrifies. Il existe bien une
reprsentation, un schme conceptuel qui traduit squentiellement les effets et interactions (1)
DE lapparition ou lexistence de conflits de rle ; ET/OU (2) du processus dengagement
affectif ; SUR (3) lintention de dpart. Ce schme serait opposable toute autre forme de
recherche en management sur ce sujet, tant vise positiviste (recherches quasi-
exprimentale) que non positiviste (recherche qualitative). Enfin, et pour lessentiel, les
rsultats tmoignent de lefficacit de lutilisation des mthodes dquations structurelles pour
simuler des systmes complexes, rgis par la non-rcursivit et la temporalit des variables
mesurant des concepts indpendants. Le test des hypothses de recherche, combinant les
Mthodes dEquations Structurelles et dAnalyse de Dpendance, restitue cet gard des
rsultats qui confirment la structure systmique du modle de recherche, en validant
lhypothse gnrale et en confirmant des relations de dpendance, avec les hypothses
adjacentes, entre des variables essentielles lapprhension de lintention de dpart. Cette
validation conduit aux conclusions suivantes :
Les effets des conflits de rle sociaux (individu/ensembles de rles et individu/climat)
sont bien deux antcdents qui dclenchent directement lintention de dpart leurs effets
positifs sont confirms comme la envisag Perrot (2004), sans pouvoir le vrifier
empiriquement.
marocain ?

13
me
Leffet de lengagement affectif sur lintention de dpart est bien ngatif et puissant
en fait, cet engagement rgule/modre essentiellement leffet du conflit social individu/climat
ce quavait aussi prsag Perrot (2004), sur la base des rsultats travaux antrieurs sur les
conflits de rle, sans pouvoir les discriminer.
Les conflits de rle sociaux (individu/ensembles de rles et individu/climat) sont bien
aussi des dclencheurs du processus didentification sociale. Leffet important est celui du
conflit social individu/climat sur lengagement affectif ce conflit va lencontre dune
orientation positive envers lorganisation, et son interaction avec leffet direct ngatif de
lengagement affectif sur lintention de dpart, ne fait quaccentuer le dsir de dpart.

En ce qui concerne, plus spcifiquement, limportance des conflits de rle et leur influence
sur lintention de dpart, le diagnostic des rsultats obtenus justifie lintrt davoir suivi une
dmarche exploratoire, conceptuelle et mthodologique, destine justifier du choix du
concept et de sa nature multidimensionnelle. Les rsultats de lanalyse descriptive des conflits
de rle confirment ainsi le bien fond thorique de leur approche multidimensionnelle, et plus
spcifiquement la segmentation empirique tablie par Perrot (2000), jusqualors non valide
dans un cadre professionnel. Les rsultats confirment lexistence de conflits indpendants qui
mesure un systme global de croyances diffrentes (Baile et Diwani, 2011). Lextension du
modle de structuration de ces conflits, dont les co-variations sont fortes, un modle de
causalit, confirme la hirarchie de ces trois rles avec une cumulation des effets des conflits
individu/rle, individu/ensemble de rles et individu/climat sont totalement nouveaux . Ce
rsultat confirme linfluence dun conflit qualifi de personnel (rle/individu) sur deux
conflits qualifis dinterpersonnels ou de sociaux (individu/ensemble de rles versus climat).
Aucune recherche empirique antrieure, en relation avec les coles de mesure, na montr
jusqualors une existence deffets cumuls, mme si celle-ci semble simposer
conceptuellement.

Postule par Katz et Kahn (1964), pour rpondre la ncessit dtudier les conflits
linterface individu/organisation, en reliant ces deux niveaux danalyse , lutilisation de cette
segmentation en trois conflits de rle dominants (CR_CLIM, CR_IND et CR_IN) trouve sa
justification dans un contexte bien particulier, celui des banques et assurances en tant que
terrain bien propos de recherche. On peut penser, ici, que les rles individuels prennent en
compte des croyances personnelles (individu) spcifiques lemploi ; que les rles collectifs,
dvelopps par une appartenance des groupes sociaux bien particuliers (ensemble de rles
jous) prennent en compte des croyances interpersonnelles lorigine dinteractions sociales
facilitant ou non lintgration et la cohsion des groupes de tche ; et, que les rles
organisationnel sont fixs ou prtablis par une culture (climat) bien spcifique toute
entreprise, impulse par les Directions Gnrales pour ancrer des croyances fortes chez les
cadres et les faire adhrer la culture. Cette segmentation est sduisante, car elle conforte
lexistence dun systme de croyances gnrateur dattentes distinctes, sur ces trois domaines
connexes danalyse des tensions et des conflits internes, connexes.

Les analyses de donnes confirment ces trois conflits de rle, mais concluent une certaine
faiblesse de consistance interne et de cohrence du construit du individu/rle qui trs
certainement aurait mrit une adaptation au contexte des emplois de cadre de cette recherche,
dans le domaine dinstitutions financires. Les rsultats de la segmentation thorique
suppose sont confirms par une analyse factorielle confirmatoire qui tablit le recouvrement
conceptuel des variables mesurant les trois conflits, tabli par des covariations significatives
des conflits individu/climat vs individu/ensemble de rles (R=0,48 ; p<.001) ; des
conflits individu/ensemble de rles vs individu/rle (R=0,30 ; p<.01 ; et, des conflits
marocain ?

13
me
individu/climat vs individu/rle (p=0, 168 ; p<.05). Ces covariations, traites par une
analyse de dpendances entre variables latentes, ont permis didentifier le modle de leurs
causalits respective. Ce rsultat trs probant ouvre la voie des travaux sur le modle de
Perrot (2000 ; 2004). Les faits constats dans ce travail (1) dune insuffisance conceptuelle sur
la hirarchie des conflits de rle ; (2) de limprcision et ambigut des mtriques eu gard les
conflits de rle mesurs ; (3) des retours peu importants dexprience (tant donne, en
particulier la jeunesse de lapproche de Perrot) ; et, (5) la spcificit du terrain trs proche
des ralits des banques et assurances marocaines (vue labsence dtudes empiriques dans
ces contextes organisationnel), obligent prendre avec prudence ce rsultat dans ses
implications thoriques et pratiques.

Seul, pour rsumer, le conflit rle/climat serait qualifi de robuste . Ce conflit est
pivot dans le modle, et dans ce contexte organisationnel dinstitutions financires. Il offre
une trs bonne capacit prdictive, du fait de son explication par les deux autres conflits
(R=22.7 %) pour valuer lintention de dpart volontaire, et cela, par ses effets significatifs,
directs et cumuls, via lengagement affectif, sur lintention de dpart.
7. Conclusion
Cette recherche pose une interrogation cruciale, dans une dynamique de march de lemploi
des banques et assurances marocaines, celle du bien-tre psychologique de leur cadres et
par vie de consquence de leur intention de dpart. Pourquoi dmissionner, partir dune
entreprise ? les rponses cette question sont nombreuses et complexes. Comme le suggre
Cossette et Gosselin (2009), il convient de les aborder en termes dintentions de cheminement
professionnel c'est--dire, du dsir de changement et de progression au sein de la mme
institution, de partir la concurrence, ou tout simplement de rester dans son emploi pour de
longues annes, condition de bien sy sentir. De nombreux auteurs et chercheurs en sciences
sociales et humaines travaillent, de longue date, donner du sens cette interrogation dont la
rponse est, de toute vidence, une dcision qui rsulte dun tat dissonant (Festinger, 1957).
Un tat, qui se retrouve dans les situations de conflits de rle dun individu dans
lorganisation, lorsquune incompatibilit apparat entre son rle, reu ou peru, et ses
attentes, ses demandes ou ses besoins, et qui fait natre une pression, une motivation pour
rduire la dissonance et rtablir la consonance. La dissonance produit alors une tension qui
incite au changement, au dpart volontaire, afin de sortir dun tat inconfortable.
- Ce travail a fait le choix de traiter la problmatique du roulement de personnel sous cet
angle conceptuel, en accordant de limportance aux cognitions et aux dimensions
cognitives et affectives pour traiter lexplication de lintention de dpart. Ce choix de
positionnement thorique se justifie par le fait que les conflits de rle sapparentent
un tat de dissonance cognitive. Un tat qui est gnrateur dattitudes, caractrisant
des dispositions psychologiques positives ou ngatives, qui peut expliquer les
comportements de retrait. De sorte, quune meilleure connaissance des conflits de rle
et de leurs influences sur les dimensions affectives et cognitives du comportement de
retrait, simpose du fait des consquences sur lorganisation et les salaris. Le modle
de recherche contribue, dans la ligne des tudes taxonomiques, comme celle de
Jackson et Schuler (1985), lobjectif principal de ce travail qui est de chercher
comprendre Quelles sont les caractristiques attitudinales des cadres qui manifestent
un comportement de retrait, et comment ces caractristiques sorganisent ? , et de
faon consquente, pourquoi ils dveloppent cette attitude ? , Quelle est lintensit de
cet tat desprit ? , et si ils sont sensibles aux valeurs de lentreprise, sa culture, au
climat de travail, aux relations interpersonnelles, ...? (Diwany, 2008)
marocain ?

13
me
- Les rsultats de ce travail confortent globalement les prmisses mises en
introduction, et contribuent valider lapproche systmique dun modle de recherche
original, confrontant deux approches thoriques (celle des rles et celle de lidentit
sociale) pour mettre lpreuve dune tude empirique un modle systmique prenant
appui sur le cadre danalyse des rseaux sociaux dans lorganisation. Les rsultats de
cette recherche, concernant la validation de lhypothse gnrale (une mta-hypothse
de fit du schme systmique formul aux donnes du terrain) sont globalement
conformes aux suppositions tablies par les taxonomies de Fisher et Gitelson
(1983) et Jackson et Schuler (1985), et par les travaux francophones plus rcents de
Loubs (1997) de Perrot (2000), Royal (2007) et Diwany (2008). Les rsultats
concernant les interdpendances, directes et indirectes, faisant lobjet dhypothses
partielles, entre les conflits de rle, limplication affective des cadres et leur intention
de dpart soulignent limportance de la prise en compte des effets directs des conflits
interpersonnels ( caractre sociaux) dans lexplication de lintention de dpart, et plus
prcisment, limportance du conflit individu/climat, facteur essentiel trs bien
expliqu par les deux conflits individu/rle vs ensembles de rle, qui influence
ngativement limplication affective. Ce rsultat contribue amliorer la connaissance
du processus dimplication organisationnelle, et celle de la dynamique sociale qui en
rsulte.
- Les contributions de ce travail concernent, pour lessentiel, les apports thoriques,
mthodologiques, et pratiques et managriaux. Du point de vue des apports thoriques,
cest en priorit le choix dun cadre systmique, utilis pour tudier dans sa gnricit
le modle structurel dimpact des antcdents comportementaux de lintention de
dpart, qui a facilit la conception et la construction dun mta-modle thorique. Ce
choix a permis de structurer les apports des thories impliques dans les trois niveaux
du systme, et faciliter la justification des concepts devant tre mobiliss par le
modle conceptuel. Le choix des concepts mobiliss est une des contributions
majeures de ce travail les concepts de conflits de rle et dimplication affective nont
que trs rarement fait lobjet de travaux sur la prdiction de lintention de dpart, alors
quils lont souvent t dans les travaux sur la satisfaction au travail et la performance
individuelle. Leffort de conceptualisation de leurs relations, en termes de
recouvrement et dinterdpendance, a non seulement contribu confirmer des
prmisses fortes dinfluences directes et indirectes, jusquici non confirmes
empiriquement, mais aussi confirmer une structure cohrente avec un modle
optimal de prdiction de lintention de dpart qui saligne (fit) parfaitement au
donnes. La validit empirique dun tel modle nayant jamais t vrifie dans des
travaux antrieurs, les rsultats obtenus contribuent donc une avance, semble-t-il
trs significative, dans un contexte de recherche en GRH, o les travaux sur ce sujet,
outre le fait quils soient trs insuffisants, compte tenu de lintrt du sujet pour les
entreprises, sont trs parcellaires, peu ambitieux, et conduisent des rsultats assez
divergents. Enfin, cette recherche a contribu, par le choix de ses variables,
slectionnes dans des travaux assez marquants, la ncessit dlaborer des
segmentations conceptuelles, en particulier pour les trois variables de conflit de rle ,
et pour la variable didentit sociale dont les contours conceptuels sont encore
assez flous .
- Du point de vue des apports mthodologiques, il est bien sr retenir la combinaison
de mthodes danalyse de donnes de 1
re
te 2
me
gnration pour fiabiliser le
modle, du double point de vue, descriptif et explicatif. Le recours aux mthodes
dquations structurelles, en tant que puissant outil de simulation dalternatives, sest
avr tre une contribution majeure pour identifier le modle optimal et procder la
marocain ?

13
me
recherche de chemins alternatifs avec la mthode danalyse des dpendances (path-
analysis), trop rarement utiliser dans les travaux de GRH vise explicative.
- Du point de vue des apports pratiques et managriaux, un retour au terrain dune
synthse de ces rsultats pour tablir, en collaboration avec les DRH partenaires une
liste de recommandations, semble simposer. Mais, dores et dj, il est possible de
donner quelques lments de rflexion concernant limplication des rsultats dans leur
ensemble, sans entrer dans des dtails. Les changements organisationnels profonds,
dans les banques et assurances, ont t nots, en introduction, comme est un facteur
qui cre et amplifie les conflits de rle chez les cadres. Cette donne est devenue
structurelle en admettant quune bonne dose de conflits de rle est la rigueur
ncessaire pour le bon fonctionnement des structures et des relations de travail. Dans
ces conditions, le management devra sattacher anticiper, dtecter, et grer les
conflits de rles vcus de faon les diminuer, principalement en actionnant les
leviers de cration de rles nouveaux, la fois organisationnels et interpersonnels.
Cependant, pour rduire les intentions de dpart de cadres, il serait beaucoup plus
judicieux dagir sur leur attachement lentreprise qui ncessite moins
dinvestissement que celui fourni pour combattre les origines des conflits de rle
auxquels ils sont confronts. Les directions devront en ce sens dvelopper des
politiques, dune part, de dveloppement organisationnel (Organizational
Development) accompagnant les changements et valorisant le support des activits
des cadres , et, dautre part, de comportement organisationnel (Organizational
Behavior), favorisant les activits et comportement de groupes de tche, ainsi que les
interactions sociales. Ces stratgies de dveloppement simposent pour valoriser des
bonnes pratiques de valorisation du bien-tre psychologique .
- Les recommandations concernant les actions des DRH engager sont prioritairement
(1) de consacrer plus de temps et dnergie aux nouveaux recruts qui ont besoin
dune priode de dsillusion - cette priode est ncessaire pour intrioriser les
valeurs et croyances de lentreprise laquelle ils devront tre fiers dappartenir ; (2) de
faire partager lhistoire de lentreprise, ses exploits et ses priodes de crise, ses
performances et ces contre performances ce qui est le meilleur moyen de sassurer
du dveloppement dun sentiment important dappartenance ; (3) dinformer les cadres
des lments relatifs lenvironnement culturel et relationnel du poste.

De la sorte, pour rsumer, au-del dune gestion de carrire toute bien faite, au niveau central,
il est plus efficace dimpliquer les cadres dans leur devenir, en fonction de leurs aspirations,
de leurs projets, et de leurs ambitions. Une forte implication des cadres passe obligatoirement
par des projets valorisants les cts humains et organisationnels du travail, qui
enrichissent, jour aprs jour, les comptences des cadres, et dveloppent leur autonomie, leur
donnent aussi le sens des responsabilits avec des rles de plus en plus forts, et cela, sans
omettre les marques de reconnaissances auxquelles les salaris sont gnralement
extrmement sensibles, c'est--dire, les promotions et divers avantages qui donnent du sens
leur mission et les encouragent dans leur engagement.
Au-del des nombreuses limites de recherche, relatives au choix thoriques et conceptuels,
mthodologiques et de terrain dappui ce travail empirique, des possibilits de recherche
scientifique dans le champ du management souvrent aux travaux sintressant,
fondamentalement, aux amliorations de connaissances sur la nature systmique des
processus conduisant (1) valuer le turnover ; (2) rduire les dissonances
sociocognitives ; (3) conceptualiser le bien-tre psychologique ; (4) concevoir des
processus de dynamique sociale Des processus qui intgrent des possibilits de transformation
et de mdiation des influences ngatives des conflits de rle, avec des approches
marocain ?

13
me
conceptuelles bien connues intgrant le support organisationnel, la motivation et la
satisfaction des cadres. La mise en uvre de ces travaux pourrait seffectuer, autant, dans un
contexte dapproches positivistes, vise dterministe comme celle de ce travail, mobilisant
des mthodes dquations structurelles, que dans celui de mthodes non-positivistes,
facilitant des analyses qualitatives et des dmarches plus abductives ety inductives, que
dductives. In fine, la confrontation de ces travaux de vraies problmatiques
organisationnelles, professionnelles et de terrain est capitale pour leur succs. De nouveaux
champs de recherche simposent donc dans tous les environnements mtiers et professionnels
impacts par la transformation des processus daffaires ; dans toutes les activits dentreprises
touches par des projets fort enjeu ; enfin, dans toutes les pratiques professionnelles lis
influences par une nouvelle intelligence et analyse daffaires.

Bibliographie
Allen, N.J. et Meyer, J.P. (1996), Affective, Continuance, and Normative Commitment to the
Organization: An Examination of the Construct Validity, Journal of Vocational Behaviour,
Vol. 49, p.252-276
Allen, N.J. et Meyer, J.P. (1991), A Three Component Conceptualization of Organizational
Commitment, Human Resource Management Review, Vol.1, N 1, p.1-69.
Arbuckle, J.L. et Wothke, J.L. (2000), AMOS 4.0 Users Guide, Chicago: Small Waters,
Corp.-SPSS Inc.
Armeli, S., Eisenberger, R., Fasolo, P. et Lynch, P. (1998), Perceived Organizational Support
and Police Performance: The Moderating Influence of Socio-Emotional Needs, Journal of
Applied Psychology, Vol. 83, N 2, p. 288-297.
Baile, S. et Diwany, J. (2011), Prdire lintention de dpart volontaire - un modle structurel
dimpact des antcdents comportementaux appliqu au cadres du secteur financier marocain,
Papier de Recherche soumis au Congrs AGRH, Marrakech, Octobre 2011.
Baile, S. (1979), L'influence des facteurs de composition et de fonctionnement des petits
groupes sur l'efficacit de leurs dcisions - Une contribution l'tude de la performance des
groupes de tche en management, Thse de Doctorat de 3
me
Cycle en Sciences de Gestion,
IAE-IEC, Universit de Grenoble 2, Juin, 459 p.
Biddle, B.J. (1986), Recent Developments in Role Theory, Annual Review of Sociology, Vol.
12, p.67-79.
Biddle, B.J. (1979), Role Theory - Expectations, Identities, and Behaviours, New-York:
Academic Press.
Bouchard, J.L. et Foucher, R. (1995), Les formes de conflits de rles : tude exploratoire
base sur catgories de Kahn et al., Actes du Congrs de lA.G.R.H, Poitiers.
Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, D., & Klesh, J. (1979). The Michigan Organizational
Assessment Questionnaire, Unpublished manuscript, University of Michigan, Ann Arbor
Camman, C., Fichman, M., Jenkins, D. et Klesh, J.R. (1983), Assessing Organizational
Change: A Guide to Methods, Measures, and Practices, New-York: Wiley.
Chandon, J. L. (2006), Validit convergente et validit discriminante, Note Technique, CEROG
IAE Aix en Provence, Aot 2006.
Child, J. (1972), Organizational Structure, Environment, and Performance: The Role of
Strategic Choice, Sociology, Vol. 6, p. 1-22.
Chonko, L.B., Howell. D. et Bellenger, D. (1986), Congruence in Sales Force Evaluations:
Relations to Sales Forces Perception of Conflict and Ambiguity, Journal of Personal Selling
and Sales Management, Vol. 6, p. 35-48.
Connell, R.W. (1979), The Concept of Role and What to Do With It, Australian and New
Zealand Journal of Sociology, Vol. 15, No.3, p. 7-17.
marocain ?

13
me
Cook, J.D., Hepworth, S.J., Wall, T.D. et Warr, P.B. (1981), The Experience of Work, San
Diego, Academic Press.
Cossette, M. et Gosselin, A. (2009), Quitter ou rester analyse des profils dintention de
dpart dagents au centre de contact-clients. Srie Scientifique, 2009s-40, CIRANO, Montral.
Qubec.
Crozier, M. (1972), Relationships between Micro and Macro Sociology, Human Relations,
Vol. 25, p. 239-251.
Diwany, J. (2008), Lintention de dpart des salaris cadre le cas dus secteur financier
marocain. Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, IAE Corte-Universit de Corse, 3
Octobre, 261 pages.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S. et Sowa, D. (1986), Perceived Organizational
Support, Journal of Applied Psychology, Vol. 71, N 3, p. 500-507.
Evrard, Y., Pras, B. et Roux, E. (1993), MARKET : Etudes et Recherches en Marketing, Paris :
Nathan.
Fein, M. L. (1990), Role Change: A Resocialization Perspective, New York: Praeger.
Feldman, D. C. (1976), A Contingency Theory of Socialization, Administrative Science
Quarterly, Vol. 21, p. 433-452.
Festinger, L. (1957), A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford, CA: Stanford University
Press.
Fisher, C.D. et Gitelson, R. (1983), A Meta Analysis of the Correlates of Role Conflict and
Ambiguity, Journal of Applied Psychology, Vol. 68, N 2, p. 320-333.
Fogarty, T.J. (1992), Organizational Socialization in Accounting Firms: A Theoretical
Framework and Agenda for Future Research, Accounting, Organizations and Society, Vol. 17,
N 2, p. 129-149.
Ford, N.M., Walker, G.A. et Churchill, G.A. (1975) Expectation Specific Measures of the
Intersender Conflict and Role Ambiguity Experienced by Industrial Salesmen, Journal of
Business Research, Vol. 3, p.92-112.
Fornell C. et Larker D. (1981), Evaluating Structural Equation Models with Unobservable
Variables and Measurement Errors, Journal of Marketing Research, Vol. 18, p. 39-50
Foucher, R. et Bouchard M.A (1995), Les formes de conflits de rles: tude exploratoire
base sur les catgories de Kahn & al., Actes du Congrs de lAGRH, Poitiers.
Gerbing, D.W. et Hamilton, T.G. (1996), Viability of Exploratory Factor Analysis as a
Precursor to Confirmatory Factor Analysis, Structural Equations Modelling, Vol. 3, p. 62-72
Grosjean, V. (2004), Le bien tre et la sant au travail - position du problme, Cahier de Notes
Documentaires 2223_98_05, Dpartement Hommes au Travail, Institut National de Recherche
et Scurit, 1
er
trimestre, 12p. (http://www.inrs.fr/htm/le bien tre travail objectif pour la
prevention.html).
Gross, N., Mason, W. S. et McEachern, A. W. (1958), Explorations in Role Analysis: Studies in
the School Superintendency Role, New York: Wiley.
Herrbach, O., Mignonac, K. et Sire, B. (2006), Identification ou implication
organisationnelle ? Distinction et avantages respectifs des deux construits pour la recherche en
GRH, Revue de Gestion des Ressources Humaines, Vol. 59, p.3-16.
Hu, L. et Bentler, P.M. (1999), Cut Off Criteria for Fit Indexes in Covariance Structure
Analysis: Conventional Criteria versus New Alternatives, Structural Equation Modelling, Vol.
6, p. 1-55.
Ilgen, D.R. et Hollenbeck, J.R. (1991), The Structure of Work: Job Design and Roles, in
Dunnette, M.D. et Hough, L.M. (Eds.): Handbook of Industrial and Organizational
Psychology, 2d Edition, Consulting Psychologists Press, 165-207.
marocain ?

13
me
Jackson, S.E. et Schuler, R.S. (1985), A Meta-Analysis and Conceptual Critique of Research
on Role Ambiguity and Role Conflict in Work Settings, Organizational Behaviour and
Human Decision Processes, Vol. 36, p.16-78.
Katz, D. et Kahn, R.L. (1978), The Social Psychology of Organizations. New-York: Wiley.
Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, I. et Rosenthal. R. A. (1964), Organizational
Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. New York: Wiley.
Kiesler, C. (1971), The Psychology of Commitment: Experiments Linking Behaviour to Belief,
New-York: Academic Press.
Loubes, A. (1997), Contribution ltude des tensions de rle des agents de matrise en milieu
industriel une tude empirique, Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, Universit
Montpellier II, 7 janvier 1997.
Louis, M. R. (1980), Surprise and Sense Making: What Newcomers Experience in Entering
Unfamiliar Organizational Settings, Administrative Science Quarterly, Vol. 25, pp.226-251.
Marsh, R.M. et Mannari, H. (1977), Organizational Commitment and Turn-Over: a Prediction
Study, Administrative Science Quarterly, Vol. 22, p. 135-148, March.
Mathieu, J.E. et Zajac, D.M. (1990), A Review and Meta Analysis of the Antecedents,
Correlates and Consequences of Organizational Commitment, Psychological Bulletin,
Vol.108, N 2, p.171-194.
McCall, G.J. et Simmons, J.L. (1978), Identities and Interactions, New-York: Free Press.
McFarlane-Shone, L., Newton, L.A. et Thornton, G.C. (1990), Job and Organizational
Attitudes in Relation to Employee Behavioural Intentions, Journal of Organizational
Behaviour, Vol. 2, p. 57-67.
Meyer J.P., Stanley D.J., Herscovitch L. et Topolnysky L. (2002), Affective, Continuance,
and Normative Commitment to the Organization : A Meta-Analysis of Antecedents, Correlates,
and Consequences, Journal of Vocational Behaviour, Vol. 61, p.20-52.
Meyer, J.P. et Herscovitch, L. (2001), Commitment in the Workplace Toward a General
Model, Human resource Management Review, Vol. 11, N 3, p. 299-326.
Meyer, J.P., Allen, N.J., Smith, C.A. (1993), Commitment to Organizations and Occupations:
Extension and Test of a Three-Component Conceptualization, Journal of Applied Psychology,
Vol.78, p. 112-128.
Meyer, JP. et Allen, N. J. (1987), A Longitudinal Analysis of the Early Development and
Consequences of Organisational Commitment, Canadian Journal of Behavioural Science,
Vol. 19, p.199-215.
Mowday, R.T., Porter, L.W. et Steers, R.M. (1982), Employee Organization Linkages : The
Psychology of Commitment Absenteeism and Turnover, San Diego, CA : Academic Press.
Mowday, R.T., Porter, L.W. et Steers, R.M. (1979), The Measurement of Organizational
Commitment, Journal of Vocational Behaviour, Vol. 14, N 2, p. 492-499.
Morrow, P.C. (1983), Concept Redundancy in Organizational Research: the Case of Work
Commitment, Academy of Management review, Vol. 8, N 3, p.486-500.
Neveu, J.P. (1996), La dmission du cadre dentreprise. Etude sur lintention de dpart
volontaire, Paris, Recherche en Gestion.
Nunnally, J.C. (1978), Psychometric Theory. New-York: McGraw-Hill.
OReilly, C., et J. Chatman. (1986), Organizational Commitment and Psychological
Attachment: The Effects of Compliance, Identification and Internalization on Pro-Social
Behaviour, Journal of Applied Psychology, Vol. 71, p.492-499.
Pedhazur, E.J. et Pedhazur-Schmelkin, L. (1991), Measurement, Design, and Analysis: An
Integrated Approach, Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum.
Perrot, S. (2005), Nature et consquences des conflits de rle, Journe de recherche Stress,
Burnout et Conflits de Rles , CEROG / AGRH, IAE d'Aix, IAE dAix-en-Provence, 27 Mai
2005, Aix en Provence.
marocain ?

13
me
Perrot, S. (2004), Jeunes diplms Comprendre les intentions de dparts des nouveaux
embauchs, Revue des Sciences de Gestion, N 206, p. 205-240, halshs-001902416, version 1,
5 Mars 2009.
Perrot, S., (2000), Lentre dans lentreprise des jeunes diplms : une approche en termes de
tensions de rles, Thse de Doctorat en sciences de gestion, soutenue le 27 Janvier 2000.
Peyrat-Guillard, D. (2002), Les antcdents et les consquences de limplication au travail, in
Neveu, J.-P.et Thvenet, M. (Coord.): Limplication au travail, Paris : Vuibert, p.71-96.
Reichers, A.E.(1987), An Interactionist Perspective on Newcomer Socialization Rates,
Academy of Management Review, Vol.12, pp.278-287.
Rhoades, L. et Eisenberger, R. (2002), Perceived Organizational Support: A Review of the
Literature, Journal of Applied Psychology, Vol. 87, N 4, p. 698-794.
Riketta, M. (2002), Attitudinal Orgtanizational Commitment and Performance: A Meta-
Analysis, Journal of Organizational Behaviour, Vol. 23, N 3, p. 257-266.
Rizzo J., House R. et Lirtzman S. (1970), Role Conflict and Ambiguity in Complex
Organizations, Administrative Science Quarterly, Vol. 15, p.150-163.
Roussel, P., Durrieu, F., Campoy, E. et Akremi, A.E, (2002), Mthodes dquations
structurelles : recherche et applications en gestion, Paris : Economica.
Royal, L. (2007), Le phnomene des tensions de rle chez le directeur adjoint dcole de lordre
denseignement secondaire du Qubec, Thse de Ph.D, Facult des Sciences de lEducation,
Universit de Montral.
Stets, J. E. et Burke, P.J. (2000), Identity Theory and Social Identity Theory, Social
Psychology Quarterly, Vol. 63, N 3, p. 224-237.
Steers, RM. (1977), Organizational Effectiveness: A Behavioural View, Goodyear, Santa.
Srbom, D. (1978), An Alternative to the Methodology for Analysis to Covariance,
Psychometrika, Vol. 43, p. 381-396.
Thomson, J.D. (1967), Organizations in Action, New-York: McGraw-Hill Books, Comp.
Tichy, N. M., Tushman, M. L. et Fombrun, C. (1979), Social Network Analysis for
Organizations, Academy of Management Review, Vol. 4, N 4, p. 507-519.
Turner, J. C., Ogg, M. A., Oakes, P.J., Reicher, S.D. et Wetherell, M.S. (1987), Rediscovering
the Social Group: A Self Categorization Theory, New-York: Basil Blackwell.
Turner, J.C. (1985), Social Categorization and the Self-Concept: A Social Cognitive Theory of
Group Behaviour, Advances in Group Process, Vol. 2, p. 77-122.
Sell, M., Breif A.P. et Schuler R.S. (1981), Role Conflict and Role Ambiguity: Integration of
the Literature and Directions for Future Research, Human Relations, Vol.34, N1, p.43-71.
Van Maanen, J. et Schein, E.H. (1997), Toward a theory of organizational socialization,
Research in Organizational Behaviour, Vol.1, p.209-264.
Wayne, S. J., Shore, L. M. et Liden, R.C. (1997), Perceived Organizational Support and
Leader-Member Exchange: A Social Exchange Perspective, Academy of Management
Journal, Vol. 40, N 1, Feb., p.82-111.
Weick, K. (1969), The Social Psychology of Organizations, Reading, Mass: A2ddison Wesley,
Comp.
William, T.O., Eaves R.C., et Cox, C. (2002), Confirmatory Factor Analysis of An instrument
Designed to Measure Affective and Cognitive Arousal, Educational and Psychological
Measurement, Vol. 62, p. 264-283.

marocain ?

13
me
Annexes
Annexe 1 : Validation des variables du modle de recherche

Libells
Des
variables
Loading AFCP

[Corrlations
AFC-Amos 7)
Libell des items des construits
coefficient () de Cronbach/Variance explique par le facteur
[Rho (r) de Jreskog/Rhovc (rvc)AVE]
VARIABLES EXOGENES NIVEAU CONCEPTUEL DES CONFLITS DE ROLE (niveau 1)
CR_IND: LE CONFLIT INDIVIDU/ROLE (=0,60/VE=57,8 %) [ =0,707/ AVE=47 %]

CR1
CR2
CR3

.846 [0,835]
.806 [0,315]
553 [0,598]

- Globalement, mon travail est plutt sous qualifi par rapport ma formation.
- Jaimerais bien pouvoir utiliser plus mes comptences dans mon travail.
- Jaurai malheureusement assez vite fait le tour de mon poste actuel.
CR_COL : LE CONFLIT IND/ENSEMBLE ROLES (=0,743/VE=56,6 %) [ =0,746/ AVE=44
%]
CR4
CR5
CR6
CR7
.763 [0,631]
.726 [0,634]
.833 [0,768]
.678 [0,564]
- Certaines personnes me font parfois des remarques dsagrables au travail.
- Parfois je suis frustr(e) de ne pas pouvoir rpondre aux attaques des autres.
- Jai quelques fois limpression de me faire bousculer pour rien.
- Je trouve que cest trop souvent les conflits entre les gens au travail.

CR_CLI : LE CONFLIT INDIVIDU/CLIMAT (=0,727/VE=55,3 %) [ =0,736/ AVE=42 ]
CR8
CR9
CR10
CR11
.768 [0,671]
.805 [0,745]
.788 [0,681]
.592 [0,451]

- Je naccroche pas compltement avec la culture de cette entreprise.
- Cette entreprise a parfois un mode de fonctionnement qui - mnerve.
- Dans cette entreprise, il faut parfois se comporter dune faon qui ne me convient pas.
- Lentreprise nest pas trs attentive aux proccupations de ses salaris.

VARIABLE EXOGENE vs ENDOGENE - NIVEAU PROCESSUS (niveau 2)
IA : LIMPLICATION AFFECTIVE (=0,82/VE=67. [ =0,871/ AVE=53,6 %] %)
item avec chelle inverse
IA1
IA2
IA3
IA4
IA5
.769 [0,878]
.780 [0,697]
.854 [0,823]
.883 [0,878]
.801 [0,739]

- Quand quelquun critique mon entreprise, je me sens personnellement attaqu(e).
- Je mintresse beaucoup ce que les autres pensent de mon entreprise.
- Il marrive souvent de dire nous la place de je lorsque je parle de mon entreprise
- Je considre les succs de mon entreprise comme tant aussi les miens
- Quand quelquun dit du bien de mon entreprise, je le prends comme un compliment personnel.
[ID]
VARIABLE ENDOGENE INTENTION DE DEPART (niveau 3)
(=0,74/VE=66,5 %) [ =0,844/ AVE=44 %] item avec chelle inverse

ID1
ID2
ID3
ID4

.747 [0,587]
.867 [0,880]
.813 [0,667]
.829 [0,816]

- Je travaillerai encore pour mon entreprise lanne prochaine.
- Je vais rechercher activement un travail dans une autre entreprise dans lanne qui vient.
- Je serai encore dans la mme entreprise dans cinq ans.
- Il se pourrait que je recherche un autre travail ailleurs dans lanne qui vient.

marocain ?

13
me
Annexe 2 : Rsultats du test de validit discriminante des conflits de rle (HP_CR)

chemins Estimations (i)
CRL4 <--- CR_COL ,631 ***
CRL5 <--- CR_COL .634***
CRL6 <--- CR_COL ,768***
CRL7 <--- CR_COL ,564***
CRL8 <--- CR_CLI ,671***
CRL9 <--- CR_CLI ,745***
CRL10 <--- CR_CLI ,681***
CRL11 <--- CR_CLI ,451***
CRL1 <--- CR_IND ,835***
CRL2 <--- CR_IND ,315***
CRL3 <--- CR_IND ,598***
CF_COL <--- CF_IND ,388***
CF_CLI <--- CF_COL ,585***
CF_CLI <--- CF_IND ,040 (ns)

Annexe 3 : Matrice des corrlations
Statistiques descriptives

Variables du modle moyenne N
CR_IND ,0000000 1,00000000 210
CR_COL ,0000000 1,00000000 210
CR_CLI ,0000000 1,00000000 210
IA ,0000000 1,00000000 210
ID ,0000000 1,00000000 210

Matrice des Corrlations

Corr-
lations CR_IND CR_COL CR_CLI IA

ID
CR_IND 1
CR_COL ,300(**) 1
CR_CLI ,168(*) ,477(**) 1
IA ,038 -,104 -,217(**) 1
ID ,107 ,285(**) ,344(**) -,417(**) 1
** Corrlations significatives au risque <0.01 * Corrlations significatives au risque <0.05
Limpact de la gestion des ressources humaines sur le succs des projets dans les pays en voie de dveloppement
Adnane Belout & Mohamed Zimri

13
me
LIMPACT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SUR LE
SUCCES DES PROJETS DANS LES PAYS EN VOIE DE
DEVELOPPEMENT

Adnane BELOUT
Professeur Agrg
Universit de Montral, Canada
adnane.belout@umontreal.ca

Mohamend ZIMRI
Universit de Montral, Canada.

Lidentification des facteurs de succs des projets a fait lobjet de plusieurs recherches depuis
les annes 2000. Rcemment, ltude de limpact de la gestion des ressources humaines
(GRH) en contexte de projets est devenue un sujet crucial dont la mesure est ncessaire pour
assurer une prennit aux projets. Bien que ce domaine dtude reste encore peu tudi de
faon empirique, des recherches exploratoires notables ont t effectues par plusieurs
chercheurs aux USA et au Canada. Les rsultats controverss sur lexistence de relations
significatives entre la gestion des ressources humaines et le succs des projets invitent
aujourdhui la ralisation de nouvelles recherches sur le sujet. Dans les pays en voie de
dveloppement, les projets et programmes nationaux sont indniablement le vecteur de la
croissance conomique. Pour ces pays encore fragiles conomiquement et instables
politiquement, la maitrise des facteurs ayant un impact sur le succs organisationnel et la
bonne gouvernance simpose aux gouvernements en place. Dans cette optique, notre tude
impliquant des pays arabes et africains a tent de rpondre la question suivante: Quels sont
les facteurs qui influent le plus sur le succs des projets dans les PVD ? La GRH a-elle un
impact ou une relation significative avec le succs de ces projets ?
Dans les entreprises, la gestion des ressources humaines (GRH) a des missions et des
contraintes diffrentes selon les contextes organisationnels. La particularit de la GRH dans
des contextes prcis tels que le milieu des professionnels, la GRH dans le contexte public
(Van der Zwaa et al. 2002, la GRH au niveau international et dans les pays mergents ou en
voix de dveloppement (Saba et Doucet, 2002), la GRH en contexte de projets (Huemann et
al. 2004) est aujourdhui une vidence. Parmi ces contextes, lmergence de la gestion de
projet suscite un intrt particulier en GRH tant de la part des chercheurs que de celle des
gestionnaires.
Dans les PVD, la ralisation des grands projets constitue indniablement un vecteur essentiel
de leur croissance conomique. Plusieurs experts de la gestion des organisations soulignent
quune gestion efficace des ressources humaines constitue un des facteurs cls de la
performance organisationnelle. Pourtant, certaines tudes relatives la gestion de projets,
notamment celles de Pinto et Prescott (1988) ont conclu que la GRH navait pas dimpact
significatif sur le rsultat des projets, crant ainsi une controverse sur la relation en la GRH et
la performance organisationnelle. Lobjectif premier de cet article est de vrifier lexistence
dune relation entre la GRH et le succs des projets dans les PVD.
1. Limportance des projets dans les PVD
Limplantation de projets dans les PVD revt une importance vitale pour leur dveloppement.
La ralisation de projets, notamment ceux financs par des organismes bilatraux ou
multilatraux, est indispensable pour la mise en place dinfrastructures conomiques et
sociales ncessaires au dveloppement des PVD, telles que des routes, des centrales
lectriques, des barrages, des logements, des coles, des hpitaux, etc. (Charnoz et Severino,
2007; Abbasi et Al-Mharmah; 2000).

13
me
Mikhalof (2006) souligne que la ralisation de projets dans les PVD constitue la forme la
plus adquate de laide internationale au dveloppement lorsquil sagit de financer des
ralisations ponctuelles (telles que des ports, centrales lectriques, routes, etc.) mais aussi
des ralisations de dveloppement agricole ou sanitaire lchelle locale ou rgionale. Dans
ce sens, Charnoz et Severino (2007) nous rappellent que dans les PVD ces projets peuvent
renforcer certains services publics en labsence de vritables politiques sectorielles. Ils
soulvent galement lavantage important de ces projets relatif au transfert de technologie et
de savoir-faire. Ds lors, une gestion efficace de ces projets simpose afin dassurer leur
succs et atteindre leurs objectifs. La GRH prsente des caractristiques spcifiques aux PVD
qui se heurtent plusieurs obstacles.
2. La GRH dans les PVD
Les lacunes de la GRH dans les PDV sont nombreuses et varies dpendamment des cultures
organisationnelles, des valeurs des classes dirigeantes, des moyens financiers et du niveau de
dveloppement. Lun des grands problmes de la GRH dans les PVD est le manque
darticulation entre le systme ducatif et le systme productif. Ce manque de cohrence entre
les deux systmes constitue un handicap majeur pour les entreprises qui ne peuvent disposer
de ressources humaines ayant les comptences et les qualifications ncessaires pour leur
dveloppement (Tebbaa, 1994; Djeflat, 1994). Au niveau organisationnel, Akesbi et al.
(1994) ont rapport que les ressources humaines dans les entreprises marocaines (qui sont
gnralement similaires aux entreprises dans plusieurs autres PVD) sont caractrises par un
manque dans le personnel dencadrement et une prdominance du personnel non ou peu
qualifi. Ces auteurs expliquent cette situation par le profil des entreprises qui est peu
favorable au dveloppement des ressources humaines (prdominance du secteur informel dans
les entreprises prives, prdominance des entreprises de petite taille ayant une structure
organisationnelle de type informel ne permettant de disposer que dun niveau faible
dencadrement, prdominance du caractre personnel ou familial au niveau de lorganisation
et de la gestion de lentreprise, pnurie du personnel qualifi, recours la main-d'uvre
temporaire; non-dclaration de travailleurs; etc.).
Une tude ralise par Ndedouma (2008) au sein des administrations publiques en Rpublique
centrafricaine a rapport que la GRH souffre dun ensemble de difficults aussi bien dordre
matriel (manque doutils informatiques, manque de fourniture), dordre financier
(insuffisance des budgets, mauvaise gestion financire, mdiocrit des salaires, retards dans le
paiement des salaires) que dordre juridique (non application des lois et rglements,
inadquation du cadre juridique). En ce qui concerne la fonction RH dans les PVD, ltude de
Bellal (1994) a rapport que cette fonction demeure dnue de tout pouvoir dcisionnel au
sein des organisations. En effet, la fonction RH dans ces pays s'accrot avec la taille de
l'entreprise et le nombre de son personnel. Ainsi, cette fonction est absente dans les PME qui
constituent plus de 80% des entreprises (Bellal, 1994; Gannouni, 2001; Frimousse et Peretti,
2005). Par ailleurs, dans les entreprises structures ( lexception des grandes entreprises o la
fonction RH est plus labore), bien quune fonction RH existe, elle est souvent gre par une
seule personne n'ayant aucune formation spcialise dans le domaine et ayant pour seul rle
lapplication des directives et le respect des rglements sans participer au processus
dcisionnel (Gannouni, 2001).
Dautre part, dans les entreprises des PVD, la formation demeure quasi inexistante. Et mme
dans les entreprises o la formation existe, celle-ci se fait sur le tas, sans perspective, et
souvent au moindre cot (Bellal, 1994). Ltude de Gannouni (2001) a rapport que la
formation prend plus d'importance dans le contexte actuel d'ouverture des marchs locaux
(dans les pays tudis, savoir le Maroc et la Tunisie) et que les entreprises tudies ont mis

13
me
en place divers programmes de formation. Cependant, ces programmes n'ont pas d'objectifs
clairs, et ne rpondent quaux besoins occasionnels du travail.
En ce qui concerne les pratiques de recrutement, la gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences demeure encore faiblement pratique (Frimousse et Peretti, 2005). Le
recrutement se fait dans la majorit des cas, sans considration des besoins rels de
lentreprise et du poste de travail. Par ailleurs, le recrutement dans ces entreprises est marqu
par le recours la main-duvre temporaire ou occasionnelle. Ainsi, en cas de baisse du
volume de la production engendrant un sureffectif, les dirigeants se tournent
systmatiquement vers la rduction de la charge salariale en licenciant l'effectif occasionnel.
Ces pratiques constituent un facteur important expliquant lexistence dun climat dmotivant
au sein de l'entreprise (Gannouni, 2001). Quant aux pratiques dvaluation, Gannouni (2001)
explique quelles restent touches par la centralisation dans la mesure o les dirigeants
prfrent procder eux-mmes l'apprciation du personnel afin de prserver cette relation de
pouvoir et de contrle direct sur leurs employs. Il ajoute que lvaluation dans ces pays est
souvent base sur des critres subjectifs et non prcis.
Dans les entreprises de grande taille par contre, la fonction RH est plus dveloppe et mieux
structure. En effet, dans cette catgorie dentreprises, les tudes empiriques ont constat
l'importance des objectifs et du budget assigns au service de ressources humaines et surtout
l'utilisation de nouvelles techniques de gestion en la matire. Cependant, la prdominance de
structures fortement hirarchises et bureaucratiques limite les initiatives de changement
(Gannouni, 2001; Frimousse et Peretti, 2005). Les objectifs de la fonction RH sont fixs par la
haute direction dans le cadre de la stratgie gnrale, sans tenir compte de ses besoins rels.
Bellal (1994) ajoute, dans le mme sens, que mme dans les grands groupes industriels et les
multinationales, qui constituent moins de 10 % du tissu productif et o la fonction RH a
accd au rang de direction avec des structures toffes, les conceptions et thories
dveloppes en matire de gestion des ressources humaines sont loin dtre toujours mises en
uvre et ne sont que trs rarement intgres aux stratgies de ces entreprises. De plus, les
mthodes et les outils utiliss par les responsables de la fonction RH proviennent
dexpriences trangres et demeurent donc inadapts lenvironnement et la ralit de ces
entreprises (Bellal, 1994). Dans des PVD, o la fonction RH demeure absente ou rduite
une simple fonction administrative dnue de vision stratgique, la GRH aurait-elle un rle
jouer dans le succs des projets ?
3. La GRH et le succs de projet dans les PVD
Ltude Tabassi et Abu Bakar (2009) sur la performance des projets de construction
Mashhad en Iran a conclu que ces projets sont caractriss par un dpassement des dlais de
livraison, un dpassement des budgets planifis et une faible qualit de construction, qui sont
dailleurs les trois critres traditionnels dvaluation du succs des projets. Ils expliquent cet
chec de projets essentiellement par lutilisation de personnel non qualifi. En effet, les
rsultats de leur tude dmontrent que 20% seulement des praticiens dans les projets de
construction la ville de Mashhad sont considrs qualifis, 50% sont non qualifis et 20%
semi-qualifis (p.5). Ce manque de qualification est d un manque de programmes de
formation dans ces projets (73,5% des compagnies interroges navaient aucun programme
spcifique de formation de leur personnel). Ce manque de formation intgre sexplique par
trois catgories de barrires, savoir des barrires organisationnelles (cots levs des
programmes de formation, problmes financiers, contrats de travail court terme, faible
niveau de scolarit des travailleurs, etc.); des barrires personnelles (faible niveau de scolarit,
faible niveau de revenu, manque de motivation, contraintes familiales, etc.); et des barrires
gouvernementales (faible niveau culturel, faible implication du gouvernement dans la

13
me
formation de la main-duvre, et faible contrle de la part du gouvernement sur lutilisation
dune main-duvre qualifie dans les projets).
Cette explication de lchec de projet a t donne galement par dautres auteurs tels que
Sprague et Greenwell (1992) qui soutiennent que les ressources humaines des projets,
notamment le personnel technique, ne sont pas gnralement prpares pour travailler dans un
environnement de projet et quelles sont souvent caractrises par un manque dans les
connaissances de base de la gestion de projet. De plus, mme dans les cas o le personnel
avait dj reu les formations ncessaires, ils ont not un manque de mise jour de ces
formations et une absence de la formation continue. De leur ct, Diallo et Thuillier (2005)
suggrent galement limportance de la GRH pour le succs de projets dans les pays en
dveloppement, en crant, renforant et maintenant une bonne cohsion dans lquipe de
projet. Frimpong et al. (2003) soutiennent ce point de vue en expliquant que la plupart des
problmes rencontrs par les projets de construction de barrages dans les PVD sont dus une
gestion inefficace des ressources, notamment des ressources humaines. Dans le mme sens,
Harnois et Fabi (1994), dans leur tude sur les attentes des professionnels de gestion de projet
lgard de la GRH, ont conclu que limplantation de pratiques de GRH appropries (pour
assurer la motivation, les qualifications, les disponibilits ou les comportements requis)
constitue un facteur critique dans la ralisation des objectifs organisationnels (p.23). Il
savre ainsi, du moins du point de vue de ces auteurs, que lchec de projet dans les pays en
voie de dveloppement sexpliquerait partiellement, si ce nest en grande partie, par une
gestion inadquate des ressources humaines. Lobjectif de cet article sera de confirmer ou
infirmer ce point de vue, en tudiant la relation entre la gestion des ressources humaines et le
succs des projets dans les PVD.
4. Modle conceptuel
Notre sujet de recherche porte sur les relations entre les facteurs de succs des projets
(proposs dans ltude de Belout et Gauvreau, 2004) et le succs des projets raliss dans les
PVD. Dans cette optique, nos deux questions de recherche sont : Quelles sont les relations
entre les principaux facteurs de succs des projets et le succs effectif des projets dans les
PVD ? Particulirement, y a-t-il des relations entre le facteur GRH et le succs des projets
dans les PVD ?
Afin de rpondre cette question, nous avons adopt un modle conceptuel bas sur les
tudes de Belout A. (1998-2005). Notre modle constitue une adaptation de celui de Belout et
Gauvreau (2004) au contexte des PVD. Nous proposons ainsi neuf facteurs de succs des
projets dans les PVD. De plus, le modle tient compte de trois variables modratrices qui
interviennent dans la relation entre ces neuf facteurs et le succs des projets (Figure 1).

13
me
Figure 1 : le modle conceptuel
Notre hypothse principale (H1)
suggre que les neuf facteurs du
modle, et particulirement le facteur
GRH, prsenteront une relation
significative avec le succs des projets
dans les PVD. La littrature sur la
gestion de projet nous enseigne que
certaines variables dites modratrices
interviennent dans les relations entre
les facteurs cls et le succs des
projets en affectant la force de ces
relations (Belout, 1998; Belout et
Gauvreau, 2004; Pinto et Prescott,
1988; Pinto et Covin, 1989). Partant
de cette littrature, nous proposons
trois autres hypothses supposant que la relation entre les neufs facteurs, en particulier la
GRH, avec le succs des projets dans les PVD variera selon la phase du cycle de vie de projet
(H2), selon la structure organisationnelle (H3), et selon le secteur dactivit (H4).
5. Mthodologie
Les donnes de cette tude ont t collectes, laide dun questionnaire auto-administr,
dans le cadre des tudes en gestion de projet ralises par Belout et Gauvreau entre 2000 et
2005 lUniversit de Montral, cole des relations industrielles. Ce questionnaire constitue
une adaptation du P.I.P. propos dans ltude de Slevin et Pinto (1986). Au total, 236
questionnaires ont t recueillis dont 51 remplis par des gestionnaires de projets raliss dans
des pays en voie de dveloppement (Bnin; Burkina-Faso; Cte dIvoire; Cameroun; Maroc;
Tunisie, Mauritanie et Sngal).
Lchantillon de cette tude a t constitu par le moyen dun chantillonnage stratifi non
proportionnel. La premire stratification a t effectue par secteur dactivit. Six secteurs ont
t retenus, savoir linformatique, la construction, lingnierie, le dveloppement
technologique, le domaine caractre organisationnel et le domaine caractre social ou
humanitaire. La deuxime stratification a t effectue par phase du cycle de vie du projet.
Ainsi, un nombre quivalent de rpondants a t fix pour chacune des quatre phases des
projets. Le nombre total de projets compris dans lchantillon de ltude est de 51 projets
(n=51).
Pour la vrification de la premire hypothse H1 supposant lexistence dune association entre
les variables indpendantes et la variable dpendante, nous avons recouru la corrlation de
Pearson. Tandis que pour les hypothses H2, H3 et H4, des analyses de corrlation Spearman
ont t ralises dans le but de vrifier si la relation entre la GRH et le succs de projet varie
selon le cycle de vie de projet, la structure organisationnelle et le domaine daffaires.
Ces analyses de corrlation ont t effectues en contrlant une par une les catgories de
chacune des variables modratrices. Les analyses statistiques ont t excutes laide du
logiciel SPSS.
6. Rsultats
En ce qui concerne le cycle de vie de projet, la majorit des projets, soit 79,17%, taient en
phase dExcution au moment de la collecte des donnes de cette tude. Notre chantillon
contient par ailleurs un nombre trs faible de projets se trouvant dans les autres phases de
Conception (4 projets), de Planification (5 projets) et de Clture (1 projet seulement). Pour

13
me
les structures organisationnelles, 38,78% des projets de lchantillon fonctionnaient avec une
structure organisationnelle fonctionnelle, tandis que la structure par projet et la structure
matricielle ont t adoptes chacune par 30,61% des projets. Quant aux secteurs dactivit,
32% des projets opraient dans le domaine de linformatique, 34% tait dans le secteur de la
construction et 34% dans les autres secteurs dactivit (ingnierie, dveloppement
technologique, projets caractre organisationnel et autres domaines).
Afin de vrifier la consistance interne pour chacune des variables incluses dans notre modle,
nous avons procd lanalyse des coefficients Alpha de Cronbach. Cette mesure est
recommande dans le cas des analyses qui portent sur des chelles de Likert (Kaplan et
Saccuzzo, 1993, p.115). Il est reconnu dans le domaine de la recherche sociale que les
variables peuvent tre considres comme tant homognes lorsque le coefficient Alpha de
Cronbach est suprieur 0,70 (Gauthier, 2003). Les mesures du coefficient Alpha de
Cronbach pour chacun des construits de notre modle se sont avres satisfaisantes
puisquelles se situent entre 0,75 et 0,93.
6.1. Vrification de la premire hypothse
Afin de vrifier la premire hypothse, nous avons procd une analyse des corrlations
bivaries laide du coefficient de corrlation de Pearson. Les rsultats de ces analyses
(Tableau 2) nous montrent que toutes les variables indpendantes sont corrles positivement
et significativement avec le succs des projets dans les PVD. La GRH semble tre la variable
qui prsente la corrlation la plus faible avec le succs des projets dans les PVD (r=0,373;
p=0,039). Les facteurs qui prsentent les corrlations les plus fortes avec le succs des projets
sont la Mission de projet (r=0,603; p<0,001), le Contrle et rtroaction et la Rsolution
de problmes (r=0,628; p<0,001).

Tableau 2 : Matrice des corrlations bivaries (Pearson)
Succs Mission Appui Planif. Satisf. GRH Tech. Comm. Contrle Problm.
Succs
1
-
33

Mission
,603(**)
,000
32
1
-
50

Appui
,551(**)
,001
33
,771(**)
,000
47
1
-
48

Planif.
,486(**)
,005
32
,313(*)
,027
50
,351(*)
,015
47
1
-
50

Satisf.
,528(**)
,002
32
,494(**)
,000
47
,424(**)
,004
45
,426(**)
,003
47
1
-
47

GRH
,373(*)
,039
31
,390(*)
,019
36
,470(**)
,004
35
,580(**)
,000
36

,684(**)
,000
35

1
-
37

Tech.
,589(**)
,000
32
,580(**)
,000
48
,662(**)
,000
47
,688(**)
,000
48
,565(**)
,000
45
,681(**)
,000
36
1
-
49

Comm.
,455(*)
,012
30
,659(**)
,000
46
,429(**)
,004
44
,441(**)
,002
46
,727(**)
,000
44
,522(**)
,002
34
,571(**)
,000
44
1
-
46

Contrle
,628(**)
,000
33
,688(**)
,000
50
,748(**)
,000
48
,577(**)
,000
50
,514(**)
,000
47
,528(**)
,001
37
,773(**)
,000
49
,591(**)
,000
46
1
-
51

Problm
,628(**)
,000
33
,465(**)
,001
49
,589(**)
,000
47
,515(**)
,000
49
,437(**)
,002
47
,451(**)
,005
37
,650(**)
,000
48
,478(**)
,001
45
,714(**)
,000
50
1
-
50
** La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral).
* La corrlation est significative au niveau 0.05 (bilatral).

13
me
6.2. Vrification de la deuxime hypothse
Dans le but de vrifier notre deuxime hypothse, nous avons procd des analyses de
corrlation entre les neuf variables indpendantes et la variable dpendante sous contrle de
chacune des phases de projet. Nous avons utilis la corrlation de Spearman tant donn que
cette mthode est la plus approprie pour des chantillons de petite taille (n<35). Il importe de
noter ce stade de ltude que les trois phases Conception, Planification et Clture
sont marques par un nombre de cas trs faible (respectivement 4, 5 et 1 cas). Ceci nous
empche de prendre en considration les rsultats des analyses de corrlation relatives ces
trois phases. Seule la phase dexcution dispose dun nombre de cas raisonnable (n=38)
permettant de procder lanalyse et daccepter ses rsultats.
Le tableau de corrlation Spearman (Tableau 3) nous indique que dans la phase dexcution
toutes les variables sont corrles positivement et significativement avec le succs des projets
dans les PVD. La variable GRH est celle qui prsente la corrlation la moins forte avec le
succs de projet dans cette phase (r=0,415; p=0,049). Les variables qui prsentent les
corrlations les plus fortes avec le succs sont la Rsolution de problmes (r=0,706;
p<0,001), la Satisfaction du client (r=0,703; p<0,001) et la Performance technique
(r=0,691; p<0,001).

Tableau 3 : Corrlations bivaries (Spearman) sous contrle de la phase dexcution
Mission Appui Planif. Satisf. GRH Tech. Comm. Contrle Problme
Excution
Succs
,653(**)
,001
23
,660(**)
,000
24
,623(**)
,001
23
,703(**)
,000
23
,415(*)
,049
23
,691(**)
,000
23
,567(**)
,006
22
,656(**)
,001
24
,706(**)
,000
24
6.3. Vrification de la troisime hypothse
Dans le but de vrifier si la relation entre la GRH et le succs des projets dans les PVD varie
en fonction du type de structure organisationnelle, nous avons procd des analyses de
corrlation entre les neuf facteurs cls et le succs des projets dans les PVD pour chacun des
types de structure. Nous avons ralis des analyses de corrlation de Spearman en contrlant
tour de rle chacune des structures organisationnelles.

Tableau 4 : Corrlations bivaries (Spearman) sous contrle de la structure
organisationnelle
Fonctionnelle
Succs
-,023
,939
13
,214
,483
13
,372
,211
13
,481
,096
13
,163
,595
13
,273
,390
12
,175
,586
12
,410
,164
13
,490
,089
13
Par projet
Succs
,857(*)
,014
7
,786(*)
,036
7
,286
,535
7
,786(*)
,036
7
,771
,072
6
,929(**)
,003
7
,657
,156
6
,901(**)
,006
7
,857(*)
,014
7
Matricielle
Succs
,668(*)
,025
11
,654(*)
,021
12
,856(**)
,001
11
,674(*)
,023
11
,247
,464
11
,661(*)
,019
12
,633(*)
,037
11
,656(*)
,020
12
,694(*)
,012
12

13
me
Comme nous pouvons le constater daprs le tableau 4, les corrlations entre les variables
indpendantes et la variable dpendante varient dun type de structure lautre. Ainsi, pour la
structure fonctionnelle aucun facteur ne semble avoir une corrlation significative avec le
succs de projet. En ce qui concerne la structure par projet, toutes les variables sont corrles
significativement avec le succs de projet un seuil de p<0,05 lexception des variables
Planification, GRH et Communication. Les variables qui ont les corrlations les plus
fortes avec le succs sont la Performance technique, le Contrle et rtroaction, la
Mission de projet et la rsolution de problmes. Finalement, lorsquil sagit de la
structure matricielle, la seule variable qui ne prsente pas une corrlation significative avec le
succs de projet est la GRH. Les autres facteurs ont tous une corrlation significative avec
le succs un seuil de p<0,05. Les corrlations les plus fortes au niveau de cette structure ont
t notes entre le succs de projet et les variables Planification, Rsolution de
problmes, Satisfaction du client et Mission du projet.
6.4. Vrification de la quatrime hypothse
La vrification de cette hypothse H4 a t effectue en utilisant la mme mthode utilise
pour vrifier les hypothses H2 et H3. Ainsi, nous avons ralis des analyses de corrlation
entre la variable succs et chacune des variables indpendantes en contrlant chaque fois un
des domaines daffaires tudis (informatique, construction et autres domaines). Le tableau 5
ci-dessous synthtise les rsultats de ces analyses.

Tableau 5 : Corrlations (Spearman) sous contrle du secteur dactivit
Informatique
Succs
,544(*)
,036
15
,643(**)
,010
15
,906(**)
,000
15
,596(*)
,019
15
,415
,140
14
,675(**)
,006
15
,586(*)
,022
15
,702(**)
,004
15
,809(**)
,000
15
Construction
Succs
,570
,109
9
,385
,306
9
-,159
,683
9
,553
,122
9
-,143
,736
8
,151
,698
9
,731(*)
,040
8
,414
,269
9
,603
,086
9
Autres
Succs
,717(*)
,045
8
,611
,081
9
,635
,091
8
,825(*)
,012
8
,500
,170
9
,356
,387
8
,918(**)
,004
7
,870(**)
,002
9
,661
,053
9
Les rsultats des analyses de corrlation sous contrle des domaines daffaires ont montr que
la GRH nmerge pas comme variable ayant une corrlation significative avec le succs de
projets dans les PVD et ce peu importe le domaine daffaires tudi. En effet, dans le
domaine de linformatique, la GRH est le seul facteur qui na pas de corrlation significative
avec le succs de projet. Les autres facteurs ont tous une corrlation modre forte avec le
succs de projet. Les plus fortes corrlations au niveau de ce domaine daffaires sont
notamment la Planification du projet (r=0,906; p<0,001), la Rsolution de problme
(r=0,809; p<0,001) et le Contrle-rtroaction (r=0,906; p=0,004). En ce qui concerne le
domaine de construction, seul le facteur Communication prsente une corrlation
significative avec le succs de projet dans les PVD (r=0,731; p=0,04). Pour les autres
domaines daffaires, quatre facteurs seulement sont corrls dune manire significative avec
le succs de projet dans les PVD : la Communication (r=0,918; p=0,004), le Contrle-
rtroaction (r=0,870; p=0,002), la Satisfaction du client (r=0,825; p=0,012) et la Mission

13
me
du projet (r=0,717; p=0,045). Le facteur GRH figure quant lui parmi ceux qui ont les
corrlations les plus faibles avec le succs de projet (r=0,500; p=0,17). Le facteur
Communication semble ainsi tre le seul facteur significativement corrl avec le succs de
projet dans les PVD peu importe le domaine daffaire du projet.
7. Discussion
7.1. GRH et succs de projet dans les PVD
Les rsultats de notre tude ont montr que la GRH prsente une relation significative avec le
succs des projets dans les PVD. Ces rsultats rejoignent globalement ceux trouvs dans le
cadre de ltude de Belout et Gauvreau (2004) et de Pinto et Prescott (1988) au niveau des
analyses prliminaires de corrlation. Ces tudes avaient rvl que tous les facteurs cls de
leurs modles, y compris le facteur Personnel, sont corrls dune manire positive et
significative avec le succs de projet. De mme, nos rsultats viennent appuyer les tudes
ralises dans les PVD qui affirment lexistence dun effet positif de la GRH sur le succs des
projets (Tabassi et Abu Bakar, 2009; Long et al., 2004; Khang et Moe, 2008; Diallo et
Thuillier, 2005). Nous pouvons aussi conclure que, dans un contexte aussi spcifique que
celui des PVD, la relation entre la GRH et le succs des projets ne diffre pas de celle
observe dans le contexte plus global des pays dvelopps menes dans les tudes de Belout
et Gauvreau (2004) ainsi que de Pinto et Prescott (1988).

Cependant, bien quelle prsente une relation significative avec le succs de projet dans les
PVD, la GRH constitue le facteur ayant la corrlation la moins forte avec ce succs. Ce
rsultat peut avoir diffrentes explications. La premire explication possible est relative au
caractre indirect de leffet de la GRH sur le succs de projet. En effet, plusieurs auteurs
confirment lexistence dune relation indirecte entre la dimension humaine de la gestion de
projet et le succs global des projets en expliquant que laspect ressources humaines est tiss
dans tous les autres facteurs de succs des projets (Geoghegan et Dulewicz, 2008; Cooke-
Davies, 2002). Ainsi, le fait que la majorit des rpondants au questionnaire de notre
recherche ne reconnaissent pas le rle de la GRH peut tre expliqu par leur mconnaissance
de leffet indirect de la GRH. La deuxime explication possible est relative la difficult de
percevoir le rle de la fonction ressources humaines dans le contexte des projets. Lvolution
organisationnelle des entreprises, notamment dans le cadre de la gestion par projet, conduit
une dcentralisation des pratiques de GRH au niveau des responsables oprationnels ce qui
implique leur responsabilisation de plus en plus importante dans le quotidien de la GRH
(Huault, 1999; Welch et al. 2008).
Cette dcentralisation conduirait le personnel du projet assimiler labsence physique dune
fonction RH (un service ou une direction RH) une absence totale de la GRH. Finalement, la
faiblesse de lassociation entre la GRH et le succs de projet dans les PVD (par rapport aux
autres facteurs) peut trouver son explication dans les caractristiques de la gestion de projet et
de la GRH dans le contexte spcifique des PVD. En effet, la littrature nous a appris que dans
les PVD caractriss par la prdominance du secteur informel, la lgislation du travail et les
normes conventionnels de GRH sont compltement marginalises (Bailly, 2004; Akesbi et al.,
1994). Par ailleurs, le facteur culturel dans les PVD rend inadquat les mthodes et les
pratiques conventionnelles de gestion (reconnues dans les autres pays occidentaux) puisque
les RH dans ces pays sont diffrentes quant ce qui les motive et ce qui favorise leur
engagement au travail (Muriithi et Crawford, 2003). De plus, la fonction RH est absente dans
presque 80% des entreprises de ces pays (qui correspondent aux PME), et mme quand une
fonction RH est mise en place, celle-ci est prive de tout pouvoir dcisionnel et natteint pas
le rang stratgique prconis pour pouvoir participer efficacement la performance de
lorganisation (Ndedouma, 2008; Frimousse et Peretti, 2005; Gannouni, 2001; Bellal, 1994).

13
me
Cet tat des faits pourrait expliquer le jugement des gestionnaires de projets dans ces pays par
rapport au rle de la GRH et sa relation avec le succs de leurs projets.
7.2. Cycle de vie du projet
Nous ntions pas en mesure de vrifier cette hypothse puisque la taille de notre chantillon
ne permet pas d'excuter des analyses de corrlation sous contrle de chacune des phases de
projet. Ceci dit, nos rsultats ont montr que durant la phase dExcution, toutes les variables
sont corrles significativement avec le succs des projets dans les PVD. Les variables qui
prsentent les corrlations les plus fortes avec le succs de projet durant cette phase sont la
Rsolution de problmes, la Satisfaction du client et la Performance technique. Bien
quelle prsente la corrlation la moins forte, la variable GRH a galement une relation
significative avec le succs de projet. Ces rsultats concordent avec ceux de ltude de Belout
et Gauvreau (2004) et de Pinto et Prescott (1988) qui avaient conclu que les neuf facteurs, y
compris la GRH, sont corrls significativement avec le succs de projet durant la phase
dExcution. Mais dans ces tudes (Belout et Gauvreau, 2004; Pinto et Prescott, 1988) leurs
analyses de rgression montrent que le facteur GRH na pas dimpact significatif sur le
succs des projets. A ce propos les auteurs mentionnent :

Does HRM in the context of project management have specific characteristics that
make its role, social responsibility and operation different from so-called traditional
HRM? Does the difficulty in measuring the impacts of HRM on organisational success
(widely described in the HRM literature) explain this finding?.
Ces rgressions ont montr aussi que les facteurs cls du succs de projet varient dune phase
lautre, ce qui confirme leur hypothse relative leffet modrateur du cycle de vie du
projet. En sappuyant sur ces constats (Belout et Gauvreau, 2004; Pinto et Prescott, 1988,
Kang et Moe, 2008), il savre que le cycle de vie de projets exerce un effet modrateur sur la
relation entre la GRH et le succs des projets. Il ntait pas possible dans le cadre de notre
tude de vrifier notre hypothse relative cet effet modrateur cause de la taille de
lchantillon.
7.3. Structure organisationnelle
Les rsultats des analyses de corrlation ont confirm cette hypothse, en dmontrant que la
force des corrlations entre les variables indpendantes (facteurs de succs) et la variable
dpendante (succs des projets dans les PVD) diffre dun type de structure lautre. Ainsi,
dans une structure fonctionnelle, aucun facteur na montr une corrlation significative avec
le succs de projet. Dans une structure par projet, tous les facteurs ont eu une corrlation
significative avec le succs des projets lexception des facteurs Panification, GRH et
Communication. Finalement dans une structure matricielle, le seul facteur nayant pas une
corrlation significative avec le succs est la GRH.
Il nous semble surprenant que la GRH ne soit pas associe significativement au succs, et ce,
dans aucun type de structures organisationnelles. En effet, la littrature nous enseigne que la
GRH constitue lun des facteurs cls du succs de projet, et ce au moins dans une structure de
type fonctionnel. Cette thse relative limportance de la GRH dans une structure
fonctionnelle a t rapporte par les rsultats de ltude de Belout et Gauvreau (2004). Nous
sommes davis que la GRH devrait figurer parmi les facteurs associs au succs de projet dans
une structure fonctionnelle dautant que dans ce type de structure, la fonction RH est
omniprsente et quil est facile didentifier son rle et ses activits. Nos rsultats semblent
incohrents avec la littrature et les tudes empiriques existantes. Nous questionnons ds lors
la validit de ces rsultats eu gard la petite taille de notre chantillon.

13
me
7.4. Secteur dactivits
Les rsultats de notre tude confirment cette hypothse dans la mesure o les facteurs qui
montrent une association significative avec le succs des projets varient dun secteur
dactivit lautre. Nos rsultats appuient ceux de Pinto et Covin (1989) qui avaient suggr
limportance de tenir compte de leffet modrateur du secteur dactivit dans ltude des
facteurs de succs des projets. Ainsi, nos rsultats suggrent que dans le domaine
informatique, tous les facteurs prsentent une corrlation significative avec le succs de projet
lexception de la GRH. Par contre, dans le domaine de construction, le facteur
Communication est le seul qui montre une association significative avec le succs.
Finalement, dans les autres domaines dactivit, les facteurs qui sont corrls
significativement avec le succs des projets sont la Communication, le Contrle-
rtroaction, la Satisfaction du client et la Mission du projet.
Dans ces diffrents secteurs dactivit, la GRH ne figure pas parmi les facteurs qui ont des
relations significatives avec le succs de projet dans les PVD. Ce rsultat, diffrent de celui de
ltude de Belout et Gauvreau (2004) qui avait conclu que la GRH fait partie des facteurs qui
affichent une corrlation significative avec le succs de projet dans le domaine de
linformatique, pourrait trouver son explication dans le nombre insuffisant de projets compris
dans les sous-chantillons relatifs chacun des secteurs tudis qui aurait biaiser les rsultats
de notre analyse.
8. Conclusion
La majorit des thoriciens et praticiens dans le domaine de la gestion des organisations
saccordent sur le fait quune gestion efficace des ressources humaines constitue un des
facteurs cls de la performance organisationnelle. Or, certaines tudes en gestion de projets,
notamment celles de Pinto et Prescott (1988) et de Belout et al. (1998-2004), ont conclu que
la GRH navait pas dimpact significatif sur le succs des projets, nourrissant des
interrogations sur limportance de la GRH dans certains contextes. Lobjectif de cette tude
exploratoire tait de vrifier lexistence effective dune relation entre la GRH et le succs des
projets dans les PVD. Nous navons pas t en mesure de tester les impacts de la GRH sur le
succs des projets puisque lchantillon n pas permis de raliser des analyses de rgression.
Nos conclusions doivent en loccurrence tre prudentes car les analyses statistiques ralises
ont t limites des analyses de corrlations bivaries sous contrle (tude de relations entre
variables et non pas dimpact).
Dans le but de rpondre nos questions de recherche, nous avons mis lhypothse selon
laquelle il existerait des relations significatives entre les diffrents facteurs de notre modle, la
GRH en particulier, et le succs des projets dans les PVD. Les analyses bivaries ont permis
de confirmer cette hypothse en montrant que tous les facteurs y compris la GRH prsentent
une corrlation positive et significative avec le succs de projet dans les PVD. tonnamment,
ces analyses ont rvl que la GRH prsente la corrlation la moins forte avec le succs des
projets dans les PVD. Ce rsultat peut trouver son explication dans le caractre indirect de
leffet de la GRH sur la performance des organisations (Geoghegan et Dulewicz, 2008;
Cooke-Davies, 2002) de mme que dans la non-visibilit de la fonction RH dans le contexte
des projets, puisque la fonction RH dans ce contexte connait une dcentralisation et une
fragmentation de ses responsabilits ne permettant pas de percevoir facilement sa place dans
lorganisation (Huault, 1999; Welch et al., 2008). Ce rsultat peut sexpliquer galement par
un ensemble de caractristiques culturelles et structurelles propres aux PVD.
Nos trois autres hypothses supposaient que les relations entre les facteurs de notre modle et
le succs de projet varieraient en fonction des phases du cycle de vie du projet, du type de
structure organisationnelle et du secteur dactivit du projet. Les rsultats des analyses de
corrlation sous contrle de chacune de ses variables confirment globalement ces hypothses

13
me
dans la mesure o les facteurs qui montrent des associations significatives avec le succs des
projets varient dun secteur dactivit lautre et dune structure organisationnelle lautre.
Lintervention du cycle de vie dans la relation entre les facteurs du modle et le succs de
projet dans les PVD na pu tre vrifie cause du nombre insuffisant de projets compris dans
les phases de conception, de planification et de clture. Durant la phase dexcution, nos
rsultats ont rvl que la GRH, ainsi que tous les autres facteurs, prsente une relation
significative avec le succs des projets. Cependant, la GRH na montr de relation
significative avec le succs de projet dans aucun type de structure et dans aucun des secteurs
dactivit tudis. Ces rsultats devraient tre interprts avec prcaution puisquils sont bass
sur des analyses de corrlations et sur une taille insuffisante des sous-chantillons (relatifs
chacun des secteurs dactivit et chacune des structures organisationnelles).
En dfinitive, notre tude vient renforcer le postulat avanc par la grande majorit des
thoriciens et praticiens, selon lequel la GRH aurait une relation positive et significative avec
la performance des organisations et le succs des projets en particulier. Des tudes futures
devront prciser la qualit et lintensit de cette relation en dveloppant davantage le construit
qui servirait mesurer le facteur GRH. Pour ce faire, une prise en considration des
spcificits de chacune des pratiques de la GRH dans le contexte des projets savre
indispensable. De mme, le caractre indirect et invisible du rle de la GRH doit tre pris en
considration dans les recherches futures afin de mieux mesurer limpact de la GRH sur le
succs des projets et sur la performance organisationnelle en gnral. De plus, les
caractristiques des PVD ne doivent pas tre ngliges lors de llaboration des instruments
de mesure de la GRH et du succs des projets dans cette catgorie de pays.

Bibliographie
Abbasi, G.Y., Al-Mharmah, H.A.; Project management practice by the public sector in a
developing country; International Journal of Project Management; Vol.18 (2); 2000; pp.105-
109
Akesbi, A., Aoufi, N., Lahlou, M.; Enqute sur les modes de gestion des ressources humaines
dans les entreprises marocaines: note mthodologique; dans GERRH; La problmatique des
ressources humaines au Maghreb; Colloque maghrbin sur les Systmes de formation,
stratgies dentreprises et valorisation des ressources humaines; Facult de droit de Rabat;
Maroc; 1994
Bailly, A.; Mieux connatre le secteur informel dans les pays en dveloppement: une
approche anthropologique; dans Bodson P. et Roy P.M.; Survivre dans les pays en
dveloppement: Approches du secteur informel; LHarmattan; Paris, 2004; pp.11-16
Bellal, E.; Lvolution de la gestion des ressources humaines au Maroc; dans GERRH; La
problmatique des ressources humaines au Maghreb; Colloque maghrbin sur les Systmes
de formation, stratgies dentreprises et valorisation des ressources humaines; Facult de droit
de Rabat; Maroc; 1994
Belout, A.; Effects of human resource management on project effectiveness and success:
toward a new conceptual framework; International Journal of Project Management; Vol.16
(1); 1998; pp.21-26
Belout, A., Gauvreau C.; Factors influencing project success: the impact of human resource
management; International Journal of Project Management; Vol.22 (1); 2004; pp.1-11
Charnoz, O., Severino, J.M.; Laide publique au dveloppement; ditions La Dcouverte;
Paris; 2007
Chrtien, L., Arcand, G., Tellier, G., Arcand, M.; Impact des pratiques de gestion des
ressources humaines sur la performance organisationnelle des entreprises de gestion de
projets; Revue Internationale sur le Travail et la Socit; Vol.3 (1) ; 2005; pp.107-128

13
me
Cooke-Davies, T.; The real success factors on projects; International Journal of Project
Management; Vol.20 (3) ; 2002; pp.185-190
Delay, C., Martory, B., Siguier, F.; Piloter les performances RH: la cration de valeur par les
ressources humaines; Collection Entreprise et Carrires; ditions Liaisons; Rueil-Malmaison;
2008
Diallo, A., Thuillier, D.; The success of international development projects, trust and
communication: an African perspective; International Journal of Project Management; Vol.23
(3) ; 2005; pp.237-252
Djeflat, A.; ducation scientifique et technique et impratifs technologiques de lindustrie en
Algrie; dans GERRH; La problmatique des ressources humaines au Maghreb; Colloque
maghrbin sur les Systmes de formation, stratgies dentreprises et valorisation des
ressources humaines; Facult de droit de Rabat; Maroc; 1994
Frimpong, Y., Oluwoye, J., Crawford, L.; Causes of delay and cost overruns in construction
of groundwater projects in a developing countries : Ghana as a case study; International
Journal of Project Management; Vol.21 (5) ; 2003; pp.321-326
Frimousse, S., Peretti, J.M.; Apprentissage stratgique des pratiques de GRH,
internationalisation des firmes et espace euro-maghrbin; Revue management et avenir;
Management Prospective Editions; Vol.3 (5) ; 2005; pp.45-61
Gannouni, K.; Pour une gestion stratgique des ressources humaines au Maghreb; 10
me

Confrence de lAssociation Internationale de Management Stratgique; Facult des Sciences
de ladministration; Universit Laval; Qubec; 2001
Gauthier, B.; Recherche sociale : de la problmatique la collecte des donnes; Presse de
lUniversit du Qubec; 2003
Geoghegan, L., Dulewicz, V.; Do project managers leadership competencies contribute to
project success?; Project Management Journal; Vol.39 (4) ; 2008; pp.58-67
Harnois, E., Fabi, B.; Les attentes des professionnels uvrant en contexte de gestion de projet
lgard de la gestion des ressources humaines; Dpartement dadministration et
dconomie; Universit du Qubec Trois-Rivires; 1994
Huault, I.; Les nouvelles dimensions du management, la gestion des ressources humaines
dans les nouvelles organisations; Management et Organisation des Entreprises; Cahier
franais; N287; 1999; pp.73-78
Huemann, M., Turner, R. et Keegan, A., Managing human resources in the project-oriented
company, in Pinto et Morris, The Wiley guide to managing projects, Jonh Wiley &Sons, New
Jersey, 2004
Kaplan, R.M., Saccuzzo, D.P.; Psychological Testing : principles, applications, and issues;
Brooks/Cole Publishing Company; Pacific Grove; California; 1993
Kearns, P.; Dvelopper une stratgie RH : axe sur lentreprise, centre sur lindividu; traduit
et adapt de l'anglais par Vronique Milhiet et Claire Blet-Mazari; Collections Focus RH;
Groupe Vocatis; Levallois-Perret; 2008
Khang, D.B., Moe, T.L.; Success criteria and factors for international development projects :
a life-cycle-based framework; Project Management Journal; Vol.39 (1); 2008; pp.72-84
Long, N.D., Ogunlana, S., Quang, T., Lam, K.C.; Large construction projects in developing
countries: a case study from Vietnam; International Journal of Project Management; Vol.22
(7); 2004; pp.553-561
Loosemore, M., Dainty, A., Lingard, H.; Human resource management in construction
projects : strategic and operational approaches; Editions Spon Press; London; 2003
Mikhalof, S.; quoi sert daider le sud? ; ditions conomica; Paris; 2006
Muriithi, N., Crawford, L.; Approaches to project management in Africa: implications for
international development projects; International Journal of Project Management; Vol.21 (5);
2003; pp.309-319

13
me
Ndedouma, R.S.; La problmatique de la gestion des ressources humaines dans les
administrations publiques en Rpublique centrafricaine : cas du ministre de la sant
publique, de la population et de la lutte contre le sida; Mmoire de matrise en droit
publique; Universit de Bangui; 2008
http://www.memoireonline.com/04/10/3308/m_La-problematique-de-la-gestion-des-
ressources-humaines-dans-les-administrations-publiques-en-Repub.html
Pinto, J.K., Covin, J.G.; Critical factors in project implementation : a comparison of
construction and R&D projects; Technovation; Vol.9 (1); 1989; pp.49-62
Pinto, J.K., Prescott, J.E.; Variations in critical success factors over the stages in the project
life cycle; Journal of Management; Vol.14 (1); 1988; pp.5-18
Rhayem, G.L.; Supervision et direction des ressources humaines; Gatan Morin diteur;
Montral; 2008
Saba, T., Dolan, S.L., Jackson, S.E., Schuler, R.S.; La gestion des ressources humaines :
Tendances, enjeux et pratiques actuelles; 4me dition; ditions du renouveau pdagogique
inc.; Saint-Laurent; 2008
Saba, T et Doucet, R, La gestion des resources humaines linternational, in Revue
Internationale de Gestion, Vol.27(1), 2002, pp.31-32.
Saint-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V., Audet, M.; Relever les dfis de la gestion des
ressources humaines; 3me dition; Gatan Morin diteur; Montral; 2009
Slevin, D.P., Pinto, J.K.; The Project Implementation Profile : new tool for project managers;
Project Management Journal; Septembre 1986; pp.57-70
Sprague, D.A., Greenwell, R.; PROJECT MANAGEMENT: Are employees trained to work in
project teams?; Project Management Journal; Vol.23 (1); 1992; pp.22-26
Tabassi, A.A., Abu Bakar, A.H.; Training, motivation, and performance: The case of human
resource management in construction projects in Mashhad, Iran; International Journal of
Project Management; Vol.27 (5); 2009; pp.471-480
Tebbaa, J.E.; Systme ducatif, systme productif: quelle flexibilit ? ; dans GERRH; La
problmatique des ressources humaines au Maghreb; Colloque maghrbin sur les Systmes
de formation, stratgies dentreprises et valorisation des ressources humaines; Facult de droit
de Rabat; Maroc; 1994
Van der Zwaa, A.H, Von Eije, J.H et de Witte, M.C., HRM consequences of going public, in
International Journal of Manpower, Vol. 23 (2), 2002, pp.126-136.
Welch, C.L., Welch, D.E., Tahvanainen, M.; Managing the HR dimension of international
project operations; International Journal of Human Resource Management; Vol.19 (2); 2008;
pp.205-222

La responsabilit sociale de lentreprise (RSE) face au dfi de linterculturel : de la standardisation ladaptation
Ahlem Ben Ameur

13
me
LA RESPONSABILITE SOCIALE DE LENTREPRISE (RSE) FACE AU
DEFI DE LINTERCULTUREL : DE LA STANDARDISATION A
LADAPTATION

Ahlem BEN AMEUR
Doctorante
Facult des Sciences Economiques et de Gestion de Tunis- Tunisie
ahlembenameur@yahoo.fr

1. Introduction :
Dans le contexte de mondialisation, lexpatriation se prsente comme un enjeu stratgique
crucial pour les entreprises internationales. Nanmoins, le recours aux politiques de gestion
internationale des ressources humaines est confront divers freins du fait de laugmentation
du taux dchec relatif lexpatriation qui peut aller de 20% en moyenne jusqu atteindre
50% (Mrignac et Roger, 2005). Les expatris cotent chers leurs entreprises, en moyenne,
deux trois fois plus que ce quils coteraient sils accomplissaient la mme tche dans leurs
pays dorigine (Waxin et Chandon, 2003). Leur cot sera encore amplifi en cas dchec dans
leur affectation (Cerdin et Peretti, 2000). Dans cette perspective, Crtien (2003) souligne que
cet chec peut tre lorigine de la stagnation des activits ltranger, de la perte de parts de
marchs et de la mauvaise rputation de lentreprise auprs des clients.
Etant donn que le succs des oprations internationales se base en grande partie sur la
russite des cadres expatris dans leur mission (Varner et Palmer, 2005), plusieurs auteurs
(Black et al. 1991 ; Cerdin et Peretti, 2000 ; Varner et Palmer, 2005) aboutissent au fait que
les difficults dadaptation une nouvelle culture constituent la plus grande cause de lchec
ltranger. Depuis les annes 1950, ltude des problmes interculturels rencontrs dans le
pays daccueil fait lobjet dune proccupation croissante de la part de plusieurs chercheurs et
praticiens (Grange, 1997). La littrature voque le plus souvent les problmes lis aux
diffrences culturelles (Brasseur, 2008 ; Crtien, 2003), aux difficults linguistiques (Crtien,
2003), linadaptation de la famille (Mrignac et Roger, 2005) et aux conditions gnrales de
vie dans le pays hte (Crtien, 2003).
Des chercheurs tels que Barel (2006) et Brasseur (2008) signalent que le problme
interculturel na pas pour origine la nature des diffrences culturelles en elles-mmes. Il
dpend plutt de la manire dont les cadres internationaux les apprhendent. Lintrt port
ltude de ladaptation interculturelle rside alors dans sa capacit favoriser la russite des
cadres expatris dans leur mission internationale. Ce concept a t largement document dans
la littrature du fait quil reprsente un antcdent de performance et daccomplissement du
contrat dans sa totalit (Cerdin et Peretti, 2000 ; Waxin et Chandon, 2003). Il est devenu un
cadre thorique assez prgnant autour de la responsabilit sociale de lentreprise
internationale (Cerdin et Dubouloy, 2005).
Ds lors, la cration de valeur conomique se fonde en grande partie sur la prise en compte
des valeurs des diffrentes parties prenantes et plus particulirement, de celles des cadres
expatris et ce, en favorisant leur adaptation interculturelle. Cest en sinscrivant dans le cadre
de la remise en cause de lapproche universaliste au profit de la prise en considration des
spcificits culturelles et socitales locales que la RSE pourrait certainement relever le dfi de
linterculturel. Dans cette optique, 61objectif du prsent papier est de fournir un panorama
des principaux dbats relatifs au cadre gnral dans lequel ce concept se situe. Notre tude
empirique a galement pour ambition lanalyse des pratiques de RSE mises en uvre par les
organisations dorigine en faveur des cadres expatris en Tunisie et ce, travers lexamen de
limpact des dterminants organisationnels sur leur adaptation interculturelle.
Ahlem Ben Ameur

13
me
Grce aux rsultats dune enqute mene auprs de deux cent deux cadres expatris en
Tunisie, nous tenterons de rpondre notre problmatique de recherche qui relve de
lengagement thique des organisations dorigine vis--vis de lexpatriation et des pratiques
de RSE mises en place pour favoriser ladaptation interculturelle. Dabord, nous dbuterons
par analyser les diffrentes perspectives thoriques existant ce niveau et ce, sans prtention
dexhaustivit. Par la suite, nous exposerons la mthodologie de recherche. Enfin, nous
prsenterons et discuterons les rsultats obtenus de ltude de limpact des dterminants
organisationnels sur ladaptation interculturelle. Les implications managriales de ces
rsultats en matire de RSE et daudit social seront mises en exergue.
2. Les fondements de la RSE linternational : de la standardisation ladaptation :
Plusieurs chercheurs tels que Bollinger et Hofstede (1987), DIribarne et al. (1998) et Dupriez
et Simons (2002) soulignent que le recours une thorie managriale de porte universelle et
standard a mal tourn dans la plupart des cas. Ces auteurs considrent alors quil existe
aujourdhui, un fort dsaccord avec lide que la globalisation se traduit par lmergence de
principes universels applicables toutes les entreprises quels que soient les contextes dans
lesquels elles sinscrivent.
La slection des cadres expatris tait gnralement fonde sur un seul critre qui est les
comptences techniques (Black et al. 1991). Dans cette vise, plusieurs DRH
linternational apprhendent lexpatriation selon une vision limite essentiellement latteinte
des objectifs fixs par le sige ainsi qu la matrise des cots sans prendre effectivement en
considration la RSE. Ds lors, lexpatriation est considre comme une source de mal-tre et
de stress pour les expatris contribuant larrachement, langoisse et la perte de repres
(Dhadwal et Brasseur, 2004). En effet, les diffrences culturelles rencontres dans le pays
daccueil telles que celles relatives la langue, au temps, aux systmes de communication non
verbale, aux rgles et aux relations sociales, aux coutumes, aux valeurs et aux normes
constituent autant de sources de stress pour lexpatri qui souffre dune incommodit
psychologique (Black, 1990). Pour Crtien (2003) et Grange (1997), ces diffrences posent de
rels problmes conduisant lchec des cadres expatris dans leur mission internationale.
Selon Mendenhall et Oddou (1985) et Waxin et Chandon (2003), ces checs affectent
ngativement la cration de valeur et engendrent des cots visibles pour lentreprise et des
cots invisibles supports par ces expatris (perte destime et de confiance en soi, stress,
problmes familiaux,). Ils se traduisent galement soit par leur retour prmatur, soit encore
par un niveau bas de performance (Cerdin et Peretti, 2000 ; Waxin et Chandon, 2003).
Lentreprise se trouve alors dans lobligation dassumer ses responsabilits quand de tels
problmes et bouleversements sont engags (Cerdin et Dubouloy, 2005). Sachant que le
contexte conomique actuel conduit les cadres travailler dans des environnements culturels
et nationaux diffrents, la littrature sur lexpatriation souligne limportance de mettre en
place une gestion internationale des ressources humaines base sur un management
interculturel ainsi que sur la prise en compte de leffet socital local (Bollinger et Hofstede,
1987 ; Dupriez et Simons, 2002 ; Frimousse, 2007). Dans un contexte de diversit culturelle,
il convient de mettre en vidence la ncessit pour les entreprises qui communiquent propos
de leur comportement social de tenir compte des dimensions culturelles et contextuelles
locales dans la mise en uvre des pratiques de RSE.
En effet, laudit social est gnralement dfini comme une dmarche spcifique danalyse,
dvaluation des activits dune organisation et de proposition de recommandations se
rapportant la rgularit et ou la performance (Igalens, 2003). Cependant, lun des
principaux dfis quil importe pour lentreprise internationale de relever est de savoir
comment concevoir un audit social qui stend au-del de la dfinition standard du concept.
Dans cette perspective, la littrature souligne limportance de mettre en place de nouvelles
Ahlem Ben Ameur

13
me
pratiques de RSE en cohrence avec les particularits culturelles et socitales locales. En
dautres termes, chaque socit possde des traits culturels hrits. Des traditions nationales
manant des fondements politiques et religieux qui les inspirent (DIribarne, 1989 ;
Frimousse, 2007) sont actives et peuvent venir lencontre des principes universels. Plusieurs
chercheurs tels que Bollinger et Hofstede (1987) et DIribarne (1989) insistent sur la
reconnaissance des cultures nationales du fait quelles agissent considrablement sur les
perceptions des personnes, sur ce qui les choque et sur ce qui les motive. Les diffrences
nationales sont inhrentes une histoire, un mode dorganisation sociale ainsi qu un
contexte politique et juridique propre chaque socit (DIribarne et al. 1998). Chaque
contexte socital se distingue galement par des lois, des rgles, des structures culturelles
cognitives et des normes sociales (Frimousse, 2007).
La conception de nouvelles pratiques de RSE se base essentiellement sur lapprhension des
diffrences culturelles et socitales comme des sources denrichissement, de complmentarit
et douverture desprit, ce qui aide dgager de la nouvelle culture un effet de levier (Barel,
2006 ; Brasseur, 2008). Ds lors, la cration de valeur conomique et le dveloppement
linternational impliquent pour lentreprise socialement responsable la prise en considration
des valeurs et du bien-tre de ses cadres expatris ltranger et ce, en favorisant leur
adaptation interculturelle. Cette dernire est dfinie comme le degr de confort
psychologique et de familiarit dune personne avec plusieurs aspects dun nouvel
environnement (Black, 1990, p 122) et constitue un tat interne et motionnel ne pouvant
tre ressenti que par la personne affecte ltranger. Elle implique le processus par lequel
lexpatri modifie son tat desprit et son comportement pour tre et agir en harmonie avec le
milieu de travail et le nouveau contexte culturel, politique et conomique, tout en intgrant les
locaux avec lesquels il interagit (Crtien, 2003). Ladaptation interculturelle se prsente alors
comme un construit multidimensionnel comportant les trois facettes suivantes : ladaptation
au travail (encadrement, responsabilits, performances), ladaptation linteraction (aux
contacts avec les membres de la communaut daccueil) et ladaptation gnrale (aux
conditions de vie comme le logement, la nourriture, les soins) (Black et al. 1991). Dans les
lignes qui suivent, nous allons nous intresser la prsentation de la mthodologie de
recherche et des rsultats.
3. Mthodologie de recherche :
Dans cette partie consacre la prsentation de la mthodologie, nous donnerons une ide sur
lchantillon et la collecte des donnes, la mesure des variables et les outils danalyse utiliss.
2.1. Lchantillon et la collecte des donnes :
Aprs avoir rdig le questionnaire, nous avons considr quil est important de le soumettre
un pr-test. La diffusion de la version finale du questionnaire ne peut alors avoir lieu quaprs
avoir sassurer de lamlioration de sa qualit ainsi que de la validit faciale de son contenu
(Igalens et Roussel, 1998). Sur la base des recommandations donnes par des collgues
enseignants et chercheurs ainsi que par une population de quinze expatris, nous avons
rectifi certains problmes lis la forme et la formulation des questions et leurs relations
avec les variables mesurer. La version finale du questionnaire est traduite en franais,
anglais et italien. Elle est adresse 600 cadres expatris dont 200 ont t contacts
personnellement et surtout grce des intermdiations et le reste par voie lectronique. Les
entreprises participantes appartiennent diffrentes nationalits ainsi qu trois grands
secteurs dactivits : industrie (74,75%), services et technologies (20,30%) et communication
(4,95%) et dont la localisation gographique se situe dans diffrentes rgions de la Tunisie.
Pour favoriser le taux de rponse, nous avons insist sur la confidentialit des rponses et
propos aux cadres expatris intresss par notre recherche de recevoir une synthse des
rsultats de notre travail. Aprs avoir vrifi le temps pass par les rpondants en Tunisie (au
Ahlem Ben Ameur

13
me
moins 6 mois), 202 questionnaires exploitables ont t rcuprs (dont 70 % obtenus en face
face et 30 % par voie lectronique), le taux de retour est, en effet, de 33,67 %. Lchantillon
comporte 202 cadres expatris dont 90 franais, 58 italiens, 18 belges, 11 allemands, 10
espagnols, 3 turcs, 3 algriens, 2 anglais, 2 marocains, 2 albanais, 2 du Pays Bas et 1 roumain.
Les cadres qui ont rpondu sont principalement des hommes (89,11 %). Les femmes, comme
dans la plupart des enqutes sur lexpatriation, constituent un pourcentage trs minoritaire des
rpondants (10,89 %). Lge moyen des rpondants est de 40,7 ans. Les expatris interrogs
occupent des postes de dirigeant (4,90 %), cadre suprieur (81,2 %), cadre intermdiaire (11,9
%) et cadre moyen (2 %).
2.2. La mesure des variables :
- Ladaptation interculturelle : Nous reprenons lchelle cre par Black et Stephens (1989)
mesurant le degr dadaptation au travail (3 noncs), linteraction avec les locaux (4
noncs) et aux conditions gnrales de vie (7 noncs). Lchelle va de (1) pas du tout adapt
(7) tout fait adapt.
- Les variables organisationnelles :
* La clart dans le rle : Cette variable est mesure par lchelle de Black et Gregersen (1991)
compose de neuf items. Lchelle va de (1) pas du tout daccord (7) tout fait daccord.
* Lautonomie dans le rle : Nous reprenons loutil de mesure de Breaught et Colihan
(1994) que nous avons adapt notre recherche. Il comporte cinq items. Lchelle va de (1)
pas du tout daccord (7) tout fait daccord.
* Le soutien social organisationnel : Nous adaptons lchelle de House et Wells (1978)
et de Cerdin (1996) qui se dcompose en soutien logistique et soutien social apport par le
suprieur (8 items), par les collgues (8 items) ainsi que par l'organisation d'origine (11
items). Les chelles vont de (1) pas du tout daccord (7) tout fait daccord.
* La formation interculturelle : Une question nous permet de dterminer si lexpatri a
bnfici dune formation interculturelle avant son arrive en Tunisie.
* La nouveaut organisationnelle : Pour mesurer le degr de diffrence entre la culture de
lorganisation daccueil et celle dorigine, nous nous basons sur lchelle cre par Cerdin
(1996) en six noncs. Lchelle va de (1) tout fait similaire (7) tout fait diffrent.
2.3. Les outils danalyse des donnes :
Lanalyse des donnes se base sur les techniques suivantes:
- Des analyses factorielles en composantes principales sont utilises pour tester
lunidimensionnalit de chaque construit et vrifier lhomognit des chelles employes
(Igalens et Roussel, 1998). Dans le cadre de notre recherche, nous avons retenu la rotation de
type varimax qui a donn des meilleurs rsultats.
- Pour tudier les relations entre les variables de recherche, nous nous baserons sur lanalyse
de variance ainsi que sur des rgressions descendantes pas pas. Cette mthode dite aussi
backward vise rduire la multicollinarit entre les variables explicatives et consiste
partir du modle intgrant toutes les variables indpendantes pour liminer chaque fois la
variable qui a la plus faible contribution jusqu ce que le modle soit totalement significatif
(Tuffry, 2007 ; Waxin et Chandon, 2003). La version SPSS 17 (version franaise) nous
permettra deffectuer lensemble de nos analyses.
3. Prsentation et discussion des rsultats :
Dans un premier temps, nous allons tester la fiabilit des chelles et exposer les rsultats
obtenus des analyses factorielles en composantes principales, des rgressions descendantes et
danalyse de variance. Dans un second temps, nous tudierons la nature des relations entre les
variables de notre recherche.
Ahlem Ben Ameur

13
me
3.1. Les rsultats de lanalyse factorielle :
Ladaptation interculturelle : Le dbat sur la manire de mesure de ladaptation nous
a conduit se baser sur le constat de Waxin et Chandon (2003) selon lequel, les trois facettes
de ladaptation identifies par Black et Stephens (1989) sont trs corrles les unes aux autres.
Une premire ACP permet dextraire trois facteurs qui expliquent 68,176 % de la variance
totale. Litem 1.5 Cot de la vie a t limin pour faible communalit (0,375) et double
contribution factorielle sur le deuxime et le troisime axe (0,315 et 0,473). La deuxime
ACP ralise sur les treize items restants permet lamlioration de la valeur du pourcentage de
la variance explique (71,379 %). Conformment la thorie, lanalyse factorielle permet
dextraire trois facteurs lis respectivement ladaptation linteraction, ladaptation
gnrale ainsi qu ladaptation au travail. Lchelle de mesure de ladaptation interculturelle
prsente une trs bonne cohrence interne ( = 0,895).
- Les dterminants organisationnels :
- La clart dans le rle (CR): Lalpha de Cronbach calcul ( = 0,922) prouve une
excellente cohrence interne. LACP effectue sur les 9 items de la clart dans le rle
confirme lunidimensionnalit attendue. Linformation restitue est importante puisque ce
facteur a une valeur propre suprieure 1 (5,728) et explique 63,640 % de la variance
totale.
- Lautonomie dans le rle (AR): Lchelle de mesure de lautonomie dans le rle
prsente une trs bonne cohrence interne ( = 0,869). LACP confirme
lunidimensionnalit attendue en ne restituant quune seule composante qui explique
70,470 % de la variance totale.
- La nouveaut organisationnelle (NO): Lchelle de mesure de la nouveaut
organisationnelle prsente une trs bonne cohrence interne ( = 0,860). Une premire
ACP permet dextraire deux composantes. Llimination des items 3.1 Orientation de
l'organisation (buts ou moyens) et 3.6 Orientation envers la clientle engendre
laccroissement de lindice de fiabilit qui devient gal 0,909. Lchelle de mesure de la
nouveaut organisationnelle prsente alors une excellente cohrence interne. La deuxime
ACP ralise sur les quatre items restants confirme lunidimensionnalit probable en
nidentifiant quune seule composante qui restitue 78,712 % de la variance totale.
- Le soutien social organisationnel :
* Le soutien de suprieur (SS): Lalpha de Cronbach calcul ( = 0,917) montre une
excellente cohrence interne. Lanalyse factorielle ralise sur les huit items de soutien de
suprieur a permis dextraire un seul facteur expliquant 66,520 % de la variance totale.
* Le soutien des collgues (SC): Une premire analyse permet dextraire deux composantes
qui expliquent 71,572% de la variance totale. Cependant, llimination des items 4.14 Je
passe trop de temps rgler les problmes de mes collgues, 4.15 Mes collgues sont
l'origine de difficults qui limitent ma propre adaptation et 4.16 J'ai des rapports tendus
avec mes collgues contribue laccroissement de lindice de fiabilit ( = 0,921).
Lanalyse factorielle effectue sur les cinq items restants a permis dextraire un seul facteur
expliquant 76,510 % de la variance totale. Lchelle de mesure de la variable soutien
des collgues prsente une excellente cohrence interne.
* Le soutien de lorganisation dorigine (SO): Une premire analyse aboutit deux
composantes qui expliquent 65,378% de la variance totale. Les items 4.19 Une personne de
mon organisation d'origine s'occupe de mon retour , 4.21 Lorganisation reconnat ma
contribution sa russite et 4.24 Si je me plaignais, l'organisation n'y attacherait pas
d'importance ont t limins pour faible et double contribution factorielle. Lchelle de
mesure de soutien organisationnel prsente une trs bonne cohrence interne ( = 0,881).
Lanalyse retenue permet dextraire deux composantes qui restituent 70,555% de la variance
totale. Le premier facteur (SEI) reflte le soutien motionnel (comprhension, affection) et
Ahlem Ben Ameur

13
me
instrumental (aide matrielle, provision dun service, etc.) apport par lorganisation dorigine
ses expatris pour amliorer leur bien-tre psychologique et leurs conditions de vie dans le
pays daccueil. Quant au deuxime facteur, il porte sur le soutien informationnel (SI)
(informations, conseils, directives, etc.).
3.2. Impact des variables organisationnelles sur les trois facettes de ladaptation :
Le tableau ci-dessous montre que pour chacune des trois facettes de ladaptation, les variables
organisationnelles ne prsentent pas le risque dune forte multi colinarit (VIF<3). Pour
ladaptation au travail, le modle retenu (Modle 6) ne contient que les variables explicatives
les plus significatives qui expliquent 30,8% de la variance de ladaptation au travail des
cadres expatris. En effet, la clart dans le rle est la variable explicative la plus fortement
relie ladaptation au travail (r = 0,468, p < 0,01). En dautres termes, plus lexpatri connait
de manire rapide et certaine les exigences de son nouveau poste, plus il sera adapt au travail
dans le pays daccueil. En second lieu, le soutien de suprieur a un effet positif et significatif
sur ladaptation au travail (r = 0,146, p < 0,05). Autrement dit, plus le cadre expatri bnficie
de soutien de suprieur qui laide accomplir convenablement sa mission internationale, plus
son adaptation au travail est favorise.
Aprs cinq tris successifs, seulement deux variables significatives ont t mises en exergue. Il
y a alors une relation de dpendance entre ladaptation linteraction et les variables relatives
la clart dans le rle ainsi qu la nouveaut organisationnelle. Comme lillustre le tableau1,
la clart dans le rle est la variable explicative la plus fortement associe ladaptation
linteraction (r = 0,172, p < 0,05). En dautres termes, la certitude et la clart lies aux
exigences du nouveau poste favorisent linteraction du cadre expatri avec les locaux du fait
quelles minimisent les conflits et les situations gnratrices de stress et dambigit.
Nanmoins, la relation entre la nouveaut organisationnelle et ladaptation linteraction est
significative mais ngative (r = -0,144, p < 0,05). Plus la diffrence culturelle entre
lorganisation dorigine et celle daccueil est importante, plus ladaptation linteraction avec
les locaux est dfavorise cause de lincertitude lie au changement de lenvironnement de
travail et des valeurs, des croyances et des normes qui distinguent une culture
organisationnelle dune autre et qui peuvent gnrer des incomprhensions et des conflits.
ce niveau, nous pouvons conclure quune connaissance rapide et certaine des exigences du
nouveau poste agit dune manire significative et positive sur ladaptation au travail et
linteraction.
Aprs quatre tris successifs, lanalyse de la rgression descendante pas pas met en vidence
linfluence de trois facteurs subsistants sur ladaptation gnrale. En effet, les rsultats
obtenus montrent que le soutien motionnel et instrumental apport par lorganisation
dorigine est la variable explicative la plus fortement relie ladaptation gnrale (r = 0,211,
p < 0,01). En dautres termes, plus le cadre expatri bnficie dun soutien motionnel sous
forme dcoute et dencouragement et dun soutien instrumental sous forme daide matrielle
(exemple : prise en charge des frais de logement et de soins), plus son adaptation aux
conditions gnrales de vie est favorise. Le soutien des collgues se situe en deuxime
position (r = 0,196, p < 0,01). Plus les collgues apportent diffrentes formes de soutien
(psychologique, instrumental et informationnel) aux cadres expatris lintrieur et en dehors
du travail et sintressent la rsolution de leurs problmes personnels, professionnels et
surtout ceux lis leurs conditions de vie dans le pays daccueil, plus leur adaptation gnrale
est favorise.
Cependant, la nouveaut organisationnelle est associe dune manire significative et ngative
ladaptation gnrale (r = -0,243, p < 0,01). Plus la distance culturelle entre lorganisation
dorigine et celle daccueil est importante, plus ladaptation gnrale est dfavorise cause
de lambigit lie au changement de lenvironnement de travail qui peut augmenter les
Ahlem Ben Ameur

13
me
situations gnratrices de stress et de conflits et entraver ladaptation aux conditions gnrales
de vie ltranger. Contrairement aux rsultats des tudes antrieures (Waxin et Chandon,
2003), leffet de la nouveaut organisationnelle nest significatif et ngatif que sur
ladaptation linteraction et aux conditions gnrales de vie. Ce rsultat peut tre expliqu
par le fait que la diffrence entre les cultures de lorganisation dorigine et celle de la Tunisie
nest pas assez importante pour quelle puisse agir de manire significative sur ladaptation au
travail des cadres expatris. En effet, la principale diffrence entre les deux cultures est
essentiellement perue au niveau de limplication du personnel local ainsi quau niveau de la
manire de communiquer.
Tableau 1 : Impact des variables organisationnelles sur ladaptation interculturelle
Facteurs Ladaptation au travail Ladaptation linteraction Ladaptation gnrale
Modle 6 Modle 6 Modle 5
Beta Test t Sig Beta Test t Sig Beta Test t Sig
(CR) 0,468 6,701
**
0,000 0,172 2,471
*
0,014
(AR)
(NO) -0,144 -2,070
*
0,040 -0,243 -3,717** 0,000
(SS) 0,146 2,084
*
0,038
(SC) 0,196 3,007
**
0,003
(SEI) 0,211 3,221
**
0,001
(SI)
R
2
0,315 0,057 0,166
R
2
ajust 0,308 0,048 0,153
F 45,720
**
6,013
**
13,118
**

*
p < 0,05 ;
**
p < 0,01
Pour ce qui est de limpact de la formation interculturelle sur ladaptation, les rsultats de
lanalyse de variance ne vont pas dans le mme sens que ceux obtenus par Black et al. (1991)
et Waxin et Chandon (2003). En effet, il nexiste aucune diffrence entre les moyennes
dadaptation au travail (F = 1,191, p = 0,276 > 0,05), linteraction (F = 0,234, p = 0,629 >
0,05) ainsi quaux conditions gnrales de vie (F = 2,498, p = 0,116 > 0,05) pour les
expatris quils aient ou non suivi de formation interculturelle. Nos rsultats confirment alors
lide propose par Cerdin et Peretti (2000) stipulant que les trois facettes de ladaptation ne
dpendent pas de la formation interculturelle.
Dans le contexte tunisien, les rsultats montrent que 86,63% des expatris interrogs dclarent
ne pas avoir suivi de formation interculturelle. Bien quils aient une ide gnrale voire mme
banale sur les spcificits de la Tunisie (gographie, conomie, religion, culture, etc.), la
majorit de ces expatris considrent quils manquent dune vision raliste de leur affectation
dans toutes ses dimensions. Cependant, dautres rpondants saccordent considrer que la
russite linternational ne peut pas dpendre automatiquement de la formation
interculturelle. Comme le prcisent ces expatris, si elle ne comporte pas de programmes
varis et pertinents, il nest pas alors utile de la prendre en considration du fait quelle ne
renforce pas la capacit contourner les effets nfastes du choc culturel.
Pour le reste, soit 13,37% des expatris interviews, les programmes de formation offerts par
leurs organisations dorigine ne sont pas diversifis et manquent dobjectivit. Ils se traduisent
essentiellement par des programmes documentaires ou dassimilation orients vers la
comprhension de la culture tunisienne. Les expatris qui ont suivi une formation
interculturelle indiquent quils sont insatisfaits du contenu et de la dure des programmes de
formation offerts. En plus de leur effort personnel fourni pour mieux comprendre les
particularits de la Tunisie, ces expatris saccordent dire quavant leur dpart et mme au
cours de leur mission internationale, il tait souhaitable pour eux de suivre des programmes
documentaires, dassimilation, de sensibilisation, linguistiques et des expriences de terrain
Ahlem Ben Ameur

13
me
pour que leur comprhension de la culture en gnral et de la culture tunisienne en particulier
soit amliore.
Dans le contexte tunisien, il sest avr que lautonomie dans le rle et la formation
interculturelle ne seraient pas des dterminants de ladaptation des cadres expatris interrogs.
Ds lors, lanalyse de leffet des dterminants organisationnels sur ladaptation rvle le fait
que la mise en uvre de pratiques de RSE en cohrence avec les spcificits culturelles et
contextuelles locales et susceptibles de favoriser ladaptation interculturelle des cadres
expatris semble tre limite et confronte diverses contraintes. En effet, cet impact nest
relativement considrable que sur ladaptation au travail (30,8%). Les rsultats obtenus
apportent alors des enseignements pour toute organisation dorigine soucieuse dtendre les
pratiques de RSE au-del de ses frontires nationales et de les adapter aux particularits
culturelles et socitales locales.
4. Conclusion :
Lobjectif de cette communication tait de mettre en avant le cadre gnral dans lequel la
responsabilit sociale de lentreprise internationale se situe pour quelle puisse relever le dfi
de linterculturel. Dans cette vise, nous avons montr que ladaptation interculturelle
contribue la cration de valeur et ne peut tre favorise qu travers la mise en uvre de
pratiques de RSE prenant en considration les dimensions culturelles et contextuelles locales.
Luniversalit thorique des concepts daudit social et de RSE nempche de mettre en
exergue le fait quils doivent tre adapts aux spcificits de chaque contexte. Bien que cette
tche soit difficile et complique (Crtien, 2003 ; Dupriez et Simons, 2002), il convient de
souligner que la ngligence de la diversit culturelle compromettrait ladaptation
interculturelle des cadres expatris et laccomplissement performant et total de leur mission et
nuirait long terme aux objectifs de lentreprise ainsi qu la cration de valeur.
Ltude empirique mene auprs dun chantillon de deux cent deux cadres expatris a permis
dtudier leffet des dterminants organisationnels sur les trois facettes de ladaptation. Les
rsultats tirs de cette recherche tmoignent de pratiques de gestion internationale des
ressources humaines qui ne sont pas toujours en adquation avec une dmarche de RSE ni
dans sa conception, ni dans sa mise en place en Tunisie. Pour pallier ces limites, les
organisations dorigine doivent dsormais opter pour des pratiques novatrices. A ce niveau, le
recours laudit social peut favoriser lmergence de politiques prometteuses daides, de
soutien et de formations et amliorer la coordination entre diffrents intervenants (expatris,
organisations dorigine, locaux, pays daccueil). La conception et la mise en uvre effective
de telles pratiques constitueraient certainement un levier de cration de valeurs.
Dans cette perspective, nous suggrons aux organisations dorigine daccompagner les cadres
au cours de leur mission internationale tout en leur donnant plus de libert daction, dautorit
et de dcision dans laccomplissement de leur travail. En effet, une plus grande autonomie
dans le rle contribue rduire le stress rsultant des pressions du sige et favorise les
sentiments daisance et de bien-tre psychologique exprims lors de la confrontation au
nouvel environnement. Le support apport par lorganisation ne se base plus seulement sur un
soutien motionnel et matriel. Il se traduit galement par linstauration de programmes
formels de mentorat ainsi que par la cration de rseaux communicationnels et
informationnels susceptibles daider les cadres expatris rsoudre leurs problmes, mieux
interagir avec les locaux ainsi qu sintgrer dans la nouvelle socit. Laspect relationnel et
informationnel du soutien organisationnel joue un rle crucial dans la rduction des
sentiments denfermement, danxit et de stress ressentis ltranger.
La deuxime implication fait cho la premire. En effet, limportance de ladaptation
anticipe pour chacune des dimensions de ladaptation a t largement confirme par la
littrature sur lexpatriation et souligne la ncessit pour les organisations dorigine de donner
Ahlem Ben Ameur

13
me
aux futurs expatris une ide raliste et claire de laffectation dans tous ses aspects. Dans cette
vise, nous proposons que les programmes de formation interculturelle soient suffisamment
complets, rels et largement diffuss. Nous mettons alors en vidence la ncessit pour les
professionnels en gestion internationale des ressources humaines de rflchir proposer des
programmes de formation diversifis, rigoureux et pertinents. Ces derniers doivent tre
adquats et adapts aux spcificits de chaque pays dorigine ainsi qu la nature de la
mission au quelle les cadres expatris sont assigns.
Il convient galement de mettre laccent sur le fait que le choix des programmes de formation
dpend en grande partie du degr de diffrence entre la culture dorigine et celle daccueil
ainsi que du degr dinteraction interpersonnelle entre les cadres expatris et les locaux
(Waxin et Panaccio, 2005). Au sein des multinationales, la mise en place dune culture
organisationnelle novatrice en matire de formation interculturelle est dautant plus
importante quelle aide les cadres expatris dpasser les effets ngatifs du choc culturel et
les initie une adaptation plus facile au travail, linteraction avec les locaux et aux
conditions gnrales de vie.
Les organisations peuvent aller au-del des comptences professionnelles et se baser de plus
en plus sur le critre de ladaptabilit dans la slection des futurs cadres expatris. La RSE
stend galement la famille en gnral et ce, par la prise compte de la situation du conjoint
et des enfants au cours du processus de slection des expatris (Cerdin et Dubouloy, 2005). Il
importe de les intgrer dans les programmes de formation interculturelle (cours de langue,
exercices dassimilation, programmes documentaires, formation linteraction avec les
locaux, formation didactique portant sur le mode et les conditions de vie dans le pays
daccueil). Nous mettons laccent sur limportance pour les professionnels en gestion
internationale des ressources humaines de rflchir concevoir des mesures en faveur de
larticulation famille-travail ltranger. Lassistance de psychologues professionnels,
lintgration des conjoints dans des associations ou des organismes sociaux et le soutien
apport par lorganisation dorigine en termes de recherche demploi ou de rduction des
problmes rencontrs dans le pays daccueil peuvent aider le conjoint et la famille dans leur
adaptation interculturelle.
Si ce prsent travail a contribu tudier et comprendre limpact de certains dterminants
organisationnels sur les trois facettes de ladaptation, il est loin dtre achev. Cette tude, aux
ambitions rduites par les diverses contraintes inhrentes tout travail de recherche, reste
toujours une contribution significative mais partielle nayant pour aspiration qu ouvrir un
champ dinvestigation plus large et enrichi. Plusieurs voies de recherches ultrieures peuvent
alors tre accessibles et offrir un terreau que nous souhaitons tre fertile pour des travaux
futurs. Si la cration de valeur se base essentiellement sur la prise en compte des valeurs du
corps social, laudit social et la responsabilit sociale linternational semblent tre
primordiaux pour satisfaire les attentes des diffrentes parties prenantes. Ils doivent stendre
non seulement aux cadres expatris (adaptation interculturelle), mais galement aux employs
locaux (conditions de travail, rmunration, formation, etc.) ainsi qu la socit daccueil
(protection de lenvironnement, amlioration de la qualit de vie, participation des activits
sociales, etc.).
Bibliographie
Barel, Y. (2006). Fusions-acquisitions internationales: le choc des cultures, La revue des
sciences de gestion : Direction et Gestion, vol 41, n 218, 53-59.
Black, J. S. (1990). The relationship of personal characteristics with the adjustment of
Japanese expatriate managers, Management International Review, vol 30, n 2, 119-133.
Black, J. S. et Gregersen, H B. (1991). The other half of the picture: Antecedents of spouse
cross-cultural adjustment, Journal of International Business Studies, vol 22, n 3, 461-467.
Ahlem Ben Ameur

13
me
Black, J. S., Mendenhall, M. et Oddou, G. (1991). Toward a comprehensive model of
international adjustment: an integration of multiple theoretical perspectives, The Academy of
Management Review, vol 16, n 2, 291-317.
Black, J. S. et Stephens, G. K. (1989). The Influence of the spouse on American expatriate
adjustment and intent to stay in Pacific Rim overseas assignments, Journal of Management,
vol 15, 529-544.
Bollinger, D. et Hofstede, G. (1987). Les diffrences culturelles dans le management, Editions
dorganisation, Paris.
Brasseur, M. (2008). Le rle des strotypes dans le management de la diversit culturelle :
le cas de lAfrique, La revue des sciences de gestion : Direction et Gestion, vol 43, n 230,
61-66.
Breaught, J. A. et Colihan, J. P. (1994). Measuring facets of job ambiguity: construct validity
evidence, Journal of Applied Psychology, vol 79, n 2, 191-202.
Cerdin, J-L. (1996). Mobilit internationale des cadres, adaptation et dcision dexpatriation,
Thse de doctorat, Universit des Sciences Sociales de Toulouse I.
Cerdin, J-L. et Dubouloy, M. (2005). Expatriation et responsabilit sociale de lentreprise :
une approche psychanalytique, Revue de gestion des ressources humaines, n 55, 36-51.
Cerdin, J-L. et Peretti, J-M. (2000). Les dterminants de ladaptation des cadres franais
expatris , Revue Franaise de Gestion, n 129, 58-65.
Crtien, H. (2003). La notion dadaptation pour des expatris dune grande entreprise
internationale allemande dans des pays en transition, Management International, vol 3, n 7,
39-49.
Dhadwal, A K. et Brasseur, M. (2004), Expatriation et mal-tre au travail : le cas des
expatris indiens en Allemagne, W.P. n 687, CEROG.
DIribarne, P. (1989). La logique de lhonneur, gestion des entreprises et traditions
nationales, Editions du Seuil, Paris.
DIribarne, P., Henry, A., Segal, J-P., Chevrier, S. et Globokar, T. (1998). Cultures et
mondialisation : Grer par del les frontires, Editions du Seuil, Paris.
Dupriez, P. et Simons, S. (2002). La rsistance culturelle: Fondements, applications et
implications du management interculturel, De Boeck Universit, 2
me
dition, Bruxelles.
Frimousse, S. (2007). Mobilit internationale, cadres locaux et DRH dans les multinationales
marocaines: diversit des reprsentations et des interactions, Revue internationale sur le
travail et la socit, vol 5, n 3, 34-48.
Grange, J-M. (1997). Profession: Cadre international, tirer profit des diffrences culturelles
dans les ngociations, Editions dorganisation, Paris.
House, J. S. et Wells, J. A. (1978), Occupational stress, social support and health, in
McLean A., Black G., Colligan M. (eds.), Reducing occupational stress: Proceedings of a
conference, National Institute of Occupational Safety and Health, Washington.
Igalens, J. et Roussel, P. (1998). Mthodes de recherche en gestion des ressources humaines,
Economica, Paris.
Igalens, J. (2003). Audit social, in Encyclopdie des ressources humaines, Vuibert, 103.
Mendenhall, M. et Oddou, G. (1985), The dimensions of expatriate acculturation: A
review, The Academy of Management Review, vol 10, n 1, 39-45.
Mrignac, O. et Roger, A. (2005), Limpact du conjoint et de la famille sur ladaptation des
cadres expatris, Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 58, 2-11.
Tuffry, S. (2007). Data Mining et statistique dcisionnelle : Lintelligence des donnes, Ed
Technip, Paris.
Varner, I. et Palmer, T. (2005). Role of cultural self-knowledge in successful expatriation,
Singapore Management Review, vol 27, n 1, 2-20.
Waxin, M-F. et Chandon, J-L. (2003). Ladaptation au travail des expatris : ses antcdents
et leffet du pays dorigine, Revue de Gestion des Ressources Humaines, vol 47, 57-67.
Waxin, M-F. et Panaccio, A. (2005). Cross cultural training to facilitate expatriate
adjustment: it works! , Personnel Review, vol 34, n 1, 51-55.
Confrontation entre discours et pratiques de lentreprise : Congruence entre les valeurs affiches et celles pressenties dans les
pratiques au quotidien ? Cas de la Cooprative Agricole (COPAG).
Chafik Bentaleb & Salah-Baba Arwata

13
me
CONFRONTATION ENTRE DISCOURS ET PRATIQUES DE
LENTREPRISE : CONGRUENCE ENTRE LES VALEURS AFFICHEES
ET CELLES PRESSENTIES DANS LES PRATIQUES AU QUOTIDIEN ?
CAS DE LA COOPERATIVE AGRICOLE (COPAG).

Chafik BENTALEB
Directeur du LAREGO
cbentaleb@gmail.com

Salah Baba ARWATA
Doctorant
Laboratoire de Recherche sur la Gestion des Organisations (LAREGO), lENCG,
Universit Cadi Ayyad, Marrakech, Maroc.
arwatalarego@gmail.com

Le thme de la responsabilit sociale de lentreprise vient poser le problme de lintgration
de la politique de responsabilit sociale de lentreprise au management sur le plan stratgique
et sur le plan oprationnel.
Lentreprise doit expliciter les lments de son engagement stratgique (au niveau
conomique, social et environnemental) par des valeurs quelle doit intgrer dans les
diffrentes activits pour recueillir ladhsion des parties prenantes.
Chaque entreprise, au regard de sa direction stratgique spcifique, possde un ensemble
unique de parties prenantes. La thorie des parties prenantes permet de dcrire et parfois
mme dexpliquer les comportements ou les dcisions spcifiques dune entreprise vis--vis
de cet ensemble unique.
Depuis le dbut des annes 90, la thorie des Stakeholders connait des dveloppements
importants qui concident avec limportation croissante des concepts issus de cette thorie
dans le discours et les pratiques des entreprises (Aggeri, F., Acquier, A. ,2005).
Le terme stakeholder apparait pour la premire fois dans la littrature du management dans
une note du Stamford Research Institute(SRI) en 1963 (Gond, J- P., Mullenbach, A.,
Servayre. 2003,).
La liste dorigine regroupait les actionnaires, les salaris, les consommateurs, les fournisseurs,
les prteurs et la socit dans son ensemble (Baret, P. ,2007).
Cette notion a t approfondie par Freeman (1984) qui dfinit le stakeholder comme tout
individu ou tout groupe pouvant influencer ou tre influenc lui mme par lactivit
organisationnelle, il faut comprendre lensemble des partenaires, collaborateurs, fournisseurs,
consommateurs, actionnaires de lentreprise ; et plus globalement, la communaut au sein de
laquelle elle vit, c'est--dire les stakeholders.
Donaldson, T. & Preston, L. (1995). sparent la thorie en trois parties :
-Loptique descriptive/ empirique, la thorie des parties prenantes est utilise pour dcrire,
voire expliquer, les caractristiques ainsi que les comportements de lentreprise conue
comme une constellation dintrts communs et divergents.
Les stakeholders, leurs valeurs, leur influence sur les dcisions sont autant dinformations qui
permettent danticiper et de prdire le comportement organisationnel
-Loptique instrumentale, la Stakeholder Theory permet didentifier le(s) lien(s) ventuel(s)
entre un management fond sur la prise en compte des parties prenantes (Stakeholder
Management) et la ralisation des buts de lentreprise .Autrement dit, selon les entreprises
qui tiennent compte de leurs stakeholders dans leurs pratiques de gestion verraient autre chose
que le profit, la croissance

13
me
-Loptique normative, Cette branche, la moins dveloppe, emploie le stakeholder model pour
identifier les fonctions de lorganisation et prescrire, en consquence des attitudes, des
structures et des pratiques adopter.
La multiplication des chartes thiques, des codes de bonne conduite et autres codes de valeurs
qui sont adoptes par lentreprise et lappropriation par les dirigeants et les managers du
vocabulaire issu de la RSE semblent indiquer une certaine adhsion aux valeurs de
responsabilits sociales par les entreprises. La construction de la RSE se fait donc par le
tandem discours-actions qui traduit la volont des entreprises de mieux maitriser les
contraintes socitales et de favoriser un dveloppement commercial et une performance
conomique durable.
Pour Eleni Bakopanos du ministre du dveloppement social, particulirement charge de
l'conomie sociale au Canada, de 2004 2006, cette notion : Repose sur les valeurs que sont
le dveloppement durable, lgalit des chances, linclusion des personnes dfavorises et de
la socit civile. Lconomie sociale repose sur lentreprenariat et laction communautaire
indpendante.

Les coopratives agricoles, donc par leurs spcificits et leur fondement sont dj porteuses
des valeurs de la responsabilit socitale compte tenu de la spcificit du secteur de
lconomie sociale. La responsabilit socitale devient une opportunit pour les coopratives
agricoles.
L'objectif de cette recherche est de valoriser loriginalit des coopratives dans leurs valeurs
et leur fonctionnement par une comparaison des valeurs institutionnelles de la cooprative
agricole dans sa Communication globale celles rellement vcues au quotidien.
Au del de la confrontation entre discours actions et valeurs affiches versus valeurs dans
les pratiques, les proccupations et les valeurs vcues des coopratives agricoles
correspondent t -elles aux valeurs vhicules par le concept de la RSE ?

1. Le cadre thorique de la recherche :
1.1.mergence du concept
Linfluence de la religion protestante est cruciale dans lorigine de la responsabilit sociale
des entreprises (RSE). Au dpart, cette influence portait directement sur lhomme riche dans
la mesure o il mettait en pratique ses valeurs religieuses.
Lglise catholique condamne galement lexploitation de lhomme et plus rcemment celle
de lenvironnement. La doctrine de lEglise a aussi inspir de nombreuses pratiques faonnant
un modle de gestion paternaliste, que lon peut considrer rtrospectivement comme
socialement responsable (Acquier et Alii,).
Les valeurs religieuses ont donc une influence forte sur la RSE.
Mais dautres valeurs, non religieuses, peuvent aussi expliquer les comportements
socialement responsables. Lorsque Jonas (1979) pose lobligation dun agir thique , il
sappuie sur des valeurs de respect.
La corporate social responsability (CSR) est admis comme tant lorigine de la traduction du
concept de responsabilit sociale de lentreprise, trs souvent associ au terme thique. Jonas,
plus tard aprs Weber distingue deux grands courants : dune part lthique de conviction plus
personnelle et dautre part celle qui permet de prendre en compte les consquences de ses
actes qui correspond la dmarche quentreprennent les entreprises.
Le capitalisme est habit dun nouvel esprit (Boltanski, L., Chiapello, E. 1999) Cens
supplanter ce qui est apparu comme un capitalisme dbrid. L'thique des affaires met l'accent
sur la perte de sens de l'action collective et sur le dficit de valeurs dans la socit.

13
me
Elle inspire et rclame les valeurs thiques de solidarit, de justice, loyaut et transparence .Il
en rsulte que lthique de la responsabilit dvient le paradigme thique le plus rationnel, le
plus praticable et le plus profitable (P. Dorthe J, et Pinto de Oliveira ,1994).

La notion de la RSE a progressivement merg dans les annes 1970 comme problmatique
managriale. Cette volution a t encourage par les rflexions sur les externalits des
activits techniques et conomiques des firmes (Carroll ,1979). Plusieurs phnomnes
expliquent lintrt grandissant des managers mais aussi des responsables publiques et des
responsables de la socit civile pour la notion de RSE.
Le thme de la reforme de lentreprise durant les annes 1960 et 1970 en France qui a
conduit la mise en place du bilan social en juillet 1977 et au dveloppement de travaux sur
la comptabilit environnementale et sociale (Lepineux , F, 2003), et le r-enchantement
dune entreprise citoyenne dans les annes 1980 (Gond ,2002) , ont permis une rsurgence de
lthique dans le monde de lentreprise qui sest traduite par une rflexion sur la place de
lentreprise au sein de la socit et sur ses finalits durant les annes 1990. Celle ci en tant
quacteur socital, ne peut se proccuper de son seul bien tre, elle doit sintresser au bien
tre de la socit dans son ensemble.
Pour dautres auteurs, la naissance de la RSE est une importation ou, tout du moins, une
consquence directe de linfluence amricaine sur les pratiques de gestion.

Dans le domaine de la pense, plusieurs facteurs ont contribu alimenter une rflexion et un
dbat autour de la responsabilit sociale des entreprises dans des milieux trs divers.
Le respect et la sauvegarde des droits humains et de la personne ont connu une importante
progression ces dernires annes dans les consciences individuelles, dans les opinions
publiques, au travers des lgislations des tats et dans les prises de position de la communaut
internationale ;
La question sociale dans le commerce international vise diffuser des pratiques de gestion
responsable en interne, auprs des fournisseurs et des sous-traitants (codes de conduite ...) ;
La notion de dveloppement durable mise en valeur par le rapport Brundtland remis
l'Organisation des Nations Unies en 1987, a reu une conscration officielle au sommet de la
Terre Rio en 1992. Dfinie comme un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent
sans compromettre les capacits des gnrations futures rpondre aux leurs , le terme a fait
l'objet d'une rcupration par le discours managrial ;
Un quilibre des valeurs en mutation, la perte des repres da la socit qui prend conscience
de la monte de prils majeurs, qui s'inquite pour la sauvegarde des biens publics globaux,
perd confiance et recherche des assurances.
Cette proccupation apparat croissante aussi dans les organismes supranationaux et dans les
tats et parmi les milieux daffaires et dans les organisations non-gouvernementales.
Les Nations Unies qui ont lanc, en juillet 2000 un programme dnomm Global Compact
dont l'objectif est de promouvoir dans les entreprises des pratiques respectueuses des droits de
l'homme, des travailleurs et de l'environnement, grce une coopration entre l'ONU, les
multinationales, les syndicats et les ONG. La Commission de l'Union europenne qui a publi
un Livre vert en juillet 2001 destin promouvoir un cadre europen pour la responsabilit
sociale des entreprises ;
Au Royaume-Uni, un ministre de la responsabilit sociale des entreprises a t nomm en
mars 2000 et en France, la loi relative aux nouvelles rgulations conomiques prvoit une
obligation, pour les socits cotes, de rendre compte de leurs activits dans le domaine social
et environnemental ;
Parmi les milieux daffaires des firmes se regroupent pour constituer des cercles de rflexion
et de diffusion de leurs pratiques : c'est notamment le cas aux tats-Unis avec Business Social

13
me
Responsibility, en Europe occidentale avec Corporate Social Responsibility Europe, Triple
Bottom Line Investing, en France l'Observatoire de la Responsabilit Sociale des Entreprises
(ORSE) , la Global Alliance dans les secteurs du textile-habillement et du commerce ;
certaines entreprises (Nike, GAP) se regroupent avec la Banque mondiale dans un programme
qu'elles ont elles-mmes cr dont le but est de faire valuer l'application de leurs codes de
conduite par des ONG et des universitaires locaux.
Les ONG qui s'intressent travers le monde aux comportements des entreprises sont
extrmement nombreuses et le font en gnral en fonction de leurs spcificits. Parmi les plus
connus, on peut citer Greenpeace, les Amis de la Terre, WWF (en ce qui concerne la
protection de l'environnement), Amnesty International, la Fdration Internationale des Droits
de l'Homme (en ce qui concerne le respect des droits humains), Transparency International,
Global Trade Watch
Partant des faits marquants, on peut retenir l'mergence de nouveaux acteurs collectifs :
l'volution de la socit civile, les nouvelles formes d'actionnariat et le rle spcifique de
l'conomie sociale (Capron, M., Quairel, F. 2004).

1.2. Dfinition de la RSE
La plupart des dfinitions de la responsabilit sociale des entreprises dcrivent ce concept
comme lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises
leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. tre socialement
responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques
applicables, mais aussi aller au-del et investir davantage dans le capital humain,
lenvironnement et les relations avec les parties prenantes (Commission Europenne, 2001).
Bowen, 1953, reconnu dans la littrature comme tant le pre de la RSE, nous dit quelle
renvoie lobligation, pour les hommes daffaires, de mettre entre uvre les politiques, de
prendre les dcisions et de suivre les lignes de conduite qui rpondent aux objectifs et aux
valeurs considres comme dsirables pour notre socit.
Depuis les travaux de Bowen partir du milieu des annes cinquante, la rflexion sur la
responsabilit de lentreprise semble se dvelopper rapidement .Ce pendant cette priode est
marque par une absence de consensus sur la signification du concept (Ballet J., De Bry F.
,1998), En dpit des importantes contributions des dernires dcennies, il nexiste toujours pas
de dfinition stricte de la RSE.
La responsabilit sociale de lentreprise est un concept aux contours flous il appelle, en effet,
sinterroger, dune part, sur la terminologie du mot responsabilit , et du mot socital
ou social et dautre part rflchir aux frontires qui le lient ou au contraire
lloignement des concepts dthique, de morale ,de dontologie (J-Gond, J- P., Mullenbach,
A., Servayre.2003).
On assiste de plus en plus au passage dune conception restreinte -la dfinition et la
dlimitation des domaines dapplication de la RSE- lmergence de conceptions largies
renvoyant la recherche de la rectitude dans les actions menes pour les uns, lintgration de
lensemble des conceptualisations antrieures au sein de la notion de performance socitale de
lentreprise pour les autres.
Le concept sest construit progressivement, passant par une catgorisation des responsabilits.
Pour un bon nombre dauteurs il sagit de savoir quelles obligations est soumise lentreprise:
pour les uns, la responsabilit nest quconomique Friedman (1962) Friedman (1970) pour
les autres, elle va au-dels de la loi Bowen (1953), Mc Guire (1963)
Pour Carroll (1979) linterrogation ne se porte plus sur les domaines dapplication du
concept, mais sur les rponses que les entreprises sont capables dapporter aux pressions
sociales donc les stratgies de rponse .

13
me
Les responsabilits sont centres davantage sur la responsiviness que lon peut traduire
par la sensibilit sociale que sur la Responbility : On passe de la responsabilit la
sensibilit.
Cest ce stade de dveloppement thorique que va merger la notion de performance
socitale de lentreprise Corporate social Performance(CSP) .Cette notion se prsentera
comme une synthse consolide de deux premiers courants (Carroll, 1979 ; Warwick et
Cochran ,1985) et les rsultats et consquences de ces politiques (Wood ,1991).
Selon Wood(1991), le concept de CSP est constitu de trois lments :
Les principes ou motivations de la responsabilit sociale de lentreprise qui correspond au
modle CSR1 ; le processus de management de la rponse donner lenvironnement
dvelopp dans CSR2 ; les rsultats de laction managriale de lentreprise, ce qui implique
une valuation des rsultats.
Le concept sest construit, passant dune phase une autre, ce que Frederick (1987) appelle
le passage dune corporate social responsability CSR1 une CSR2 : c'est--dire une rflexion
sur ce quil est important de faire une rflexion sur la manire dagir.
Les modles CSR1 et CSR2 ne sopposent plus, ils constituent deux tapes dun mme
problme et sont donc complmentaires (J. Ballet et F. De Bry ,1998).
Une autre voie de rflexion va se dvelopper au moment de lmergence de la notion de
CSP, elle va se focaliser sur le concept de rectitude .
Frederick (1987) parle alors de CSR3 : Corporte Social Rectitude .Cette troisime
dimension ou cette troisime phase de lvolution du concept, recouvre la notion de
justesse ,de droiture des actions menes et des dcisions prises .Il est ,en effet, question pour
lentreprise de se rfrer la culture thique en reconnaissant ,dune part ,sa place centrale
au sein du management et en essayant constamment ,daligner ses actions en cours et venir
sur les valeurs fondatrices de celle-ci .
Le concept passe ainsi dune rflexion sur les moyens daction une rflexion sur la ncessit
de se rfrer lthique .La CSR 1 pose les obligations de lentreprise, la CSR 2 sinterroge
sur les moyens dy faire face et la CSR3 montre la voie : celle de lthique.
2. Aperu de la RSE au Maroc
2.1. Le Comportement des entreprises marocaines
Si la notion de la RSE semble tre un acquis pour les pays hautement dvelopps, ce nest pas
encore le cas pour les pays en dveloppement car lintgration des facteurs environnementaux
dans les calculs conomiques, comptables, et financiers se fait de faon lente (Benalli, D.
2003)).
Au Maroc, par exemple, lentreprise est trs largement vcue comme une ralit exogne la
Socit, et la notion de la RSE nest pas encore un sujet largement dbattu au sein des
entreprises.
Beaucoup de dirigeants considrent encore que lentreprise a pour vocation essentielle de
faire des profits, lesquels permettent de crer de lemploi et de dynamiser lactivit
conomique (Hamouchi, K., Bellouch, H. 2005).
La grande majorit des entreprises marocaines dfinissent leur lgitimit sur la seule base de
critres conomiques sans tenir compte de leur impact sur leurs parties prenantes ni de leur
responsabilit sociale. Les quelques entreprises qui mergent du lot sont encore trs peu
nombreuses, ce qui limite le terrain de recherche dans ce domaine.
Dans le contexte marocain, le premier tage de la responsabilit sociale est dtre en phase
avec les lois sociales, fiscales et environnementales.
Ainsi, dans certains cas, par anticipation de la situation actuelle, un nombre dorganismes du
secteur priv a adopt une attitude responsable sur les trois piliers du dveloppement durable.
Mais globalement, la RSE ne suscite pas encore une raction uniforme dans le secteur priv

13
me
du fait que la perception qua lentreprise marocaine de son rle social et socital demeure
floue.
Benali. D (2003) dresse quatre types de comportements au Maroc des entreprises :
- Un comportement traditionnel : il caractrise une portion importante dentreprises. Pour
celles-ci, la responsabilit sociale constitue une contrainte arbitraire quon se refuse intgrer.
En plus dtre rprhensibles, ces entreprises sont bien souvent lillustration dinefficacit, de
non-productivit et dabsence totale de vision stratgique de la part des dirigeants.
- Un comportement de type prescriptif minimaliste : un grand nombre dentreprises respectent
la rglementation et remplissent les obligations que leur impose la socit. Il sagit dun
comportement prescriptif qui revt un caractre minimaliste, car il ne suffit pas pour assurer la
lgitimit sociale. En effet, une stricte conformit aux rgles a souvent pour effet de rduire le
niveau assum de responsabilit au plus petit dnominateur commun : la lgalit.
- Un comportement socialement responsable : Ce comportement caractrise les entreprises qui
se dmarquent par leur volont de faire des affaires autrement, en mettant en place une action
socitale suffisamment articule pour associer les processus de la gestion et les impratifs du
dveloppement durable.
- Un comportement marginal : Il caractrise une minorit dentreprises (multinationales)
perues comme marginales du fait de leur fort engagement dans le dveloppement durable
visant atteindre un degr de lgitimit suprieur et, dpasser les inadquations ou les
insuffisances du systme conomique et juridique en place.
Ceci dit, de manire gnrale, les entreprises engages dans la responsabilit sociale au Maroc
comptent majoritairement parmi les grandes entreprises comptitives et stables, capables de
baser leurs bonnes pratiques sur une vraie stratgie de dveloppement durable.
Selon une recherche mene par Hamouchi, K., Bellouch, H. (2005) trois principaux domaines
daction dans les pratiques de la RSE au Maroc peuvent tre relevs :
Les politiques sociales des entreprises : troitement lies la GRH ;
Lengagement de lentreprise sur les conditions de travail et la restructuration ;
Lengagement financier des entreprises dans les activits sociales, culturelles,
environnementales ou autres activits de dveloppement local.
Lentreprise se comporte par rapport son environnement en fonction de sa sensibilit.
La sensibilit socitale nous dit Carroll(1979) est mesure en fonction de quatre postures
possibles rsumes par l'chelle R.C.A.P (le Refus, la Contestation, lAdaptation, et la Pro-
action ou lanticipation). En position de refus, l'entreprise s'oppose toute modification.
Lorsqu'elle opte pour la contestation, elle s'en tient gnralement uniquement au minimum
lgal. L'adaptation reprsente une posture plus progressiste. Enfin, l'anticipation permet
l'entreprise d'obtenir un positionnement original, en tant que leader et avant-gardiste.
Les dirigeants apprennent vivre avec une nouvelle ralit et laborer une nouvelle stratgie
de gestion des relations entreprise-partie prenantes .
Une question nous interpelle ce niveau la prise ou non en compte de la RSE est elle lie un
facteur culturel import et/ ou simplement la situation conomique et sociale dun groupe,
dune communaut ou dun pays ?
2.2. Les leviers de la RSE au Maroc
Depuis la Confrence de Rio en 1993, le Maroc a renforc son engagement en faveur du
dveloppement durable.
Le projet Dveloppement durable grce au Pacte mondial vient renforcer lengagement du
royaume. Mis en uvre par lOrganisation internationale du travail, encourage la
responsabilit sociale des entreprises sur la base de trois instruments internationaux : le Pacte
mondial des Nations unies, la Dclaration de principes tripartite sur les entreprises
multinationales et la politique sociale de lOIT et les Principes directeurs de lOCDE

13
me
lintention des entreprises multinationales. Lobjectif est dencourager la contribution des
entreprises marocaines au renforcement du dveloppement durable.
Le projet sadresse particulirement aux petites et moyennes entreprises (PME) et opre en
Italie, en Tunisie, au Maroc et en Albanie. Ces entreprises dsirent appliquer et promouvoir
les principes universels de la responsabilit sociale des entreprises noncs dans les trois
instruments. Le projet fonctionne comme une plateforme dchange dinformation et de
partage des meilleures pratiques entre tous les participants au Maroc et dans les autres pays o
il opre.
Les conventions internationales que le Maroc a ratifies lont engag analyser ses
investissements selon leur impact sur le milieu naturel ; les ressources humaines et de droits
de lhomme comme lgalit hommes-femmes, la ngociation collective, le respect de lge
minimal daccs lemploi, linterdiction du travail forc.
Le Maroc est signataire des conventions des Nations unies relatives aux droits de lhomme : la
Convention contre la torture et les traitements cruels (juin 1993) ; le Pacte international relatif
aux droits civils et politiques (mai 1979) ; la Convention sur llimination de toutes les formes
de discrimination contre les femmes (juin 1993) ; Le pacte international relatif aux droits
conomiques, sociaux et culturels (mai 1979) ; la Convention sur les droits de lenfant
(janvier 1993).
LInitiative nationale pour le dveloppement humain (INDH) initie par le Roi Mohammed
VI en mai 2005 a pour objectif de lutter contre la pauvret dans le cadre dun programme
pluriannuel associant lensemble des parties prenantes socitales.
Le Label CGEM pour la Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE) est une reconnaissance
solennelle du respect par les entreprises du Maroc de leur engagement observer, dfendre et
promouvoir les principes universels de responsabilit sociale et de dveloppement durable
dans leurs activits conomiques, leurs relations sociales et plus gnralement, dans leur
contribution la cration de valeur. Le rfrentiel du Label CGEM est la charte de
responsabilit sociale de la CGEM, adopte le 14 dcembre 2006 par le Conseil National de
lEntreprise.
La signature de divers accords de libre change, lentre au Maroc dun certain nombre de
grandes multinationales (Suez, Lafarge,), ainsi que la mise en place dun nouveau code de
travail (Janvier 2004), sont autant dlments qui attirent lattention sur lthique et la
responsabilit sociale.
3. Mthodologie de ltude
3.1- Choix du terrain de la recherche et mthodologique
Une des contrainte de notre tude est le thme lui-mme, dans un contexte ou sont rares les
entreprises nationales qui ont cette politique volontariste en matire de responsabilit sociale.
Notre choix dtude de terrain porte sur le secteur de lconomie sociale spcialement la
cooprative agricole.
Les valeurs que vhicule l'conomie font partie de celles qui sont gnralement avances
lorsqu'on voque la responsabilit sociale des entreprises.
Lapproche francophone de lconomie sociale et solidaire recouvre lalliance des trois
familles institutionnelles : les coopratives, les associations et les mutuelles ; elle inclut,
galement les initiatives dconomie solidaire visant le dveloppement ou ladaptation de
nouveaux services de proximit selon des principes damlioration de la vie quotidienne et du
cadre environnemental.
Elle diffre de lapproche anglo-saxonne tourne vers le non profit qui exclut les
coopratives et les mutuelles.

13
me
largi aujourd'hui l'conomie solidaire, le secteur peut se prvaloir de contribuer rduire la
fracture sociale, d'uvrer l'insertion de personnes en difficults et de favoriser la cohsion
sociale.
Le secteur de l'conomie sociale estime mme aujourd'hui qu'il affirmera sa spcificit en
montrant que son caractre fondamental est d'tre socialement responsable (Capron, M.,
Quairel, F. 2004).La coopration agricole dispose datouts majeurs pour garantir aux
gnrations actuelles et futures la transmission et la valorisation dun patrimoine conomique,
environnemental et social.
En effet, la cooprative semble tre le lieu par excellence ou les valeurs humaines et
socitales spanouissent ou lappartenance sociale est forte et o les questions socitales sont
au centre des intrts.
Parce que les coopratives sont fondes sur des valeurs : la dmocratie, la promotion des
hommes, le mutualisme, lquit ; parce quelles sont insres dans les territoires, les
coopratives ont un lien fort avec leur environnement gographique et social.
Notre recherche empirique reposera sur une tude exploratoire de type tude de cas, fonde
sur des mthodes de recueil dinformation qualitatives.
Nous avons labor tout au dbut un questionnaire, mais vu la complexit du thme et comme
on la dit la RSE nest pas encore un sujet largement dbattu au sein des entreprises, nous
avons opt pour un guide dentretien pour un cas dentreprise ou ltude de cas. Notre choix
pour ltude de cas sexplique par le contexte et lobjet de recherche :
- -Une tude de cas est une enqute empirique qui analyse un phnomne contemporain
dans son contexte rel, quand les limites entre le phnomne et le contexte ne sont pas
claires et o plusieurs sources dinformation sont utilises (Yin, 1989).

- -Ltude de cas constitue une des mthodologies qui permettent, lorsquelle est bien
ralise, de comprendre des interactions complexes, des processus diffus, ainsi que des
croyances et des valeurs souvent tacites. Une des particularits des tudes de cas est
de combiner plusieurs mthodes de collecte de donnes comme les archives, les
interviews, les entretiens en groupe, les questionnaires et les observations. Les
donnes peuvent tre qualitatives (mots) et/ou quantitatives (nombres) (Cultiaux, J.,
Swaen, V. ,2001).
- les tudes de ce genre permettent une analyse plus approfondie du phnomne et des
diffrents niveaux dinterprtation qui lui sont attachs ; elles aboutissent une
comprhension fine, difficilement accessible par lintermdiaire de mthodes
quantitatives comme le questionnaire par exemple (Lpineux. F, 2003).

Cherchant connaitre, travers notre problmatique de dpart les valeurs affiches et celles
pratiques et leur rapprochement avec la responsabilit sociale, le choix dune tude de cas
savre bien justifi.
Nous procderons prsent la dtermination des mthodes denqute.
3.2- La dtermination des mthodes denqute
Nous avons utilis deux types de guides dentretiens, lun concerne les cadres artisans de la
stratgie de lentreprise et lautre concerne les cadres dirigeants :
- le premier est structur autour de trois thmes majeurs : culture et identit , mission
visions et stratgie et communication de lentreprise pour connaitre les valeurs
professes, sous forme de questions ouvertes.
Lobjectif des entretiens semi-directifs est de donner aux diffrents acteurs la possibilit de
dvelopper un discours approfondi sur leur organisation, leurs modes daction et les effets de
ces actions sur lenvironnement.

13
me
Au niveau de la direction, nous avons conduit un entretien semi-directif individuel car
lentretien laisse le rpondant structurer lui- mme sa rponse. Grce cette technique, il est
donc possible dapprhender la logique du rpondant, tout en limitant les biais de
rationalisation a posteriori.
-Le second est structur aussi en trois thmes Il tait en effet important de cadrer le plus
finement possible la discussion avec cette catgorie dinterlocuteurs de manire recueillir les
informations prcises que nous recherchions. Les trois thmes portent sur ce que je sais ,
ce que je fais et ce que je pense des pratiques de lentreprise, se succdent de faon
progressive et respectent un enchanement logique afin de faciliter le droulement de
lentretien. A ce niveau, une discussion de groupe a t privilgie.
Afin dinterroger des cadres de diffrents niveaux sur la question de la RSE bien quen moyen
ils disent tre parfaitement informs, nous avons opt pour cette mthode conviviale moins
angoissante que linterview individuelle. Lentretien de groupe conserve, en outre, les
avantages de linterview en matire dabsence de formalisme. Il permet de saisir des
perceptions spontanes avant toute rationalisation, inhrente une rflexion plus longue
(Gauthier, C., Reynaud, E. 2004)
Au niveau de notre enqute faut il le prciser, nous avons cibl les cadres pour tenir compte
du niveau dtude, vu la complexit du thme.
Partant de ces deux entretiens on peut extraire les valeurs affiches et les valeurs dans les
pratiques en se penchant sur les techniques suivantes :
Comment extraire les valeurs institutionnelles, cest--dire celle qui sont primordiales,
lchelle de lentreprise dans sa globalit, pour son devenir ?
Plusieurs modalits dextraction de ces valeurs institutionnelles sont possibles, on peut ce
pendant distinguer deux grandes modalits dextraction .Lune appele lapproche
stratgique qui consiste ce que cette extraction parte des enjeux stratgiques de
lentreprise. Lquipe de direction, ltat major, sont en premire ligne.
Lautre modalit, nomme lapproche par les pratiques consiste partir du corps social de
lentreprise, de ce que lensemble du personnel, dans sa diversit dactivits et de statuts, mais
aussi dans son homognit prsum de culture, exprime comme points de repre communs.
Ces deux mthodes ne sont pas exclusives lune de lautre, et ce pourquoi il est souhaitable
quelles puissent tre combines (Claude, J.F. 2001),
Enfin concernant lentretien de groupe on a opt pour linitiation dune journe de travail,
Cette mthode consiste, pour le groupe constitu la veille dune runion Marrakech des
responsables, ce que chaque participant dcrive les valeurs de ces pratiques professionnelles
qui pour lui, incarnent dune manire significative des finalits auxquelles il tient.
La mthodologie de notre tude de cas ayant t explicite nous passons aux rsultats obtenus.
4. Analyse du cas COPAG
En 1987, profitant de la politique de libralisation des exportations amorce par ltat
marocain, 39 agriculteurs de la rgion de Taroudant ont senti le besoin et la ncessit de se
grouper en cooprative pour tre matres de leurs produits agricoles depuis la production
jusqu' un stade plus avanc de la distribution.
La COPAG, cette success story de Taroudant comme la qualifie la presse, est connue le
plus par sa marque des produits laitiers JAOUDA . Elle sest fait connatre, en lespace
dun laps de temps, par la qualit quoffre ses produits et par son statut et son mode de
gestion coopratif. Raison pour laquelle on investigue sa boite noire et sa cuisine
interne des valeurs .

13
me
4.1 Les valeurs affiches : Approche stratgique
Lextraction des valeurs dans le cadre de travaux de communication externe. La majorit des
discours analyss semble intgrer les proccupations RSE dans la rflexion stratgique de
lentreprise (activits, positionnement, mode de dveloppement ).
La RSE est aborde comme une problmatique vcue et dj intgre aux autres
problmatiques managriales : financires, commerciales, organisationnelles

Lextraction a ce niveau porte sur le logo et la marque COPAG
Le consommateur marocain, habitu un mode dapprovisionnement traditionnel caractris
par des relations personnelles avec le vendeur prcisment dans le cas du colportage, se
trouve depuis quelques annes face un nouveau type de commerce impersonnel , mais
qui fournit plus de garanties quant la qualit des produits. Il est donc intressant dtudier
les places et rles respectifs de la confiance-garantie dans lenseigne et de la confiance-lien
dans le vendeur.
La marque COPAG semble porte lattention des consommateurs des valeurs dont la
principale semble tre la qualit: la qualit est notre cheval de batail martle M.
Achahaboune, cela nest pas sans consquence sur sa rputation qui a un effet de halo
, la rputation agit comme un signal de la qualit intrinsque des produits et services dune
entreprise, pour laquelle les consommateurs sont prts payer un prmium -notamment dans
les marchs caractriss par une incertitude forte sur la qualit (Shapiro, 1983).
Sans vouloir rentrer dans un dbat sur le consumrisme (qui est encore embryonnaire malgr
lexistence dassociation de protection des consommateurs dans les pays en dveloppement)
on se limitera aux valeurs vhicules par la marque en sappuyant sur ltude des indicateurs
et des attributs de qualit pour mieux les cerner.
Il sagit aussi pour la COPAG au niveau de sa stratgie de rputation de mettre lidentit au
cur de sa stratgie de marque, pas seulement pour quon achte nos produits parce que
nous sommes qui nous sommes mais pour renforcer son image dentreprise citoyenne ,
donc pour nous il sagit dun produit refltant une qualit en interne de fabrication et
respectant toutes les conditions sociales responsables de production y compris le respect de
lenvironnement , grce une identit qui prne des valeurs sociales ,tout en restant
transparent pour dvelopper la confiance par une communication crdible base sur
lhonntet qui fait rfrence au respect des engagements et la bienveillance qui est la
manire dont notamment la marque, se sent concern par le bien-tre du consommateur .
Nous pouvions travers cette affirmation rsumer en disant que les valeurs sont reparties en
deux groupes dattributs au sens de Sirieix (1999) sur le tableau suivant, qui distingue les
attributs dexprience et les attributs de croyance :

Source : Sirieix, L. (1999).


13
me
La COPAG table sur les indicateurs objectifs/ intrinsques qui sont souvent dtermins par le
procd de production quelle juge responsable, et les indicateurs subjectifs/extrinsques car
en labsence dlments objectifs, le consommateur recourt des indicateurs extrinsques au
produit tels le prix, limage du fabricant, limage du vendeur, etc.
Il sagit ici de la rputation corporate qui est un attribut organisationnel global .Cest en
quelque sorte la somme des reprsentations de lentreprise dans ses diffrents univers de
rfrence explicits par sa stratgie, tels que le march des produits laitiers, le march de
lemploi, et de plus en plus lespace public.

Extraction des valeurs dans le cadre de llaboration de la politique et de la stratgie
Lextraction des valeurs peut sintgrer dans lexercice qui consiste dfinir le cadre gnral
de lorganisation, ce que lon appelle sa politique et sa stratgie , et qui comprend plus
particulirement la dfinition de la mission, de la vision, des valeurs, des objectifs et de la
stratgie de lentreprise.
Helfer J.-P., Kalika M., Orsoni J. (2004), insistent sur les objectifs de lentreprise travers
leurs fonctions pratiques, leur fixation, le processus de leur formulation et leurs finalits.
Les acteurs de ces finalits ont une diversit des facettes car les objectifs poursuivis
sinscrivent dans une hirarchie au sein de laquelle les volets sont multiples (valeurs, emploi,
dveloppement durable sont autant de thermes qui, tour tour, tiennent le devant de la scne
dans le discours des chefs dentreprise) et la responsabilit sociale peut tre considre
comme acteur des ces finalits .
La question qui nous intresse ici est de savoir : si la spcificit de la COPAG en tant
quentreprise de lconomie sociale, influence-telle en tant que facteur de contingence sur
lhirarchisation de ses objectifs ?en dautres termes les valeurs de lentreprise sont elles les
causes dune hirarchisation donne des objectifs mme implicitement ?
La finalit de la COPAG est telle de garder lentreprise un degr datteinte des objectifs
sociaux toujours suprieur ou gal au degr des ralisations des objectifs conomiques ?
La mission et les objectifs tels quils sont dfinis par les dirigeants de la COPAG
La mission que nous assignons la COPAG est d : Assurer elle-mme ou par
lintermdiaire de ses adhrents le dveloppement socioconomique du milieu rural de la
rgion du Souss. Offrir des produits agricoles dorigines animale et vgtale de plus en plus
labors, qui peuvent satisfaire les attentes actuelles et futures des consommateurs.
Amliorer le revenu de la COPAG et de ses adhrents travers des actions conjugues tous
les stades de la production, de la transformation, et de la commercialisation des produits
agricoles (et de leurs drivs) forte valeur ajoute et nos objectifs se dfinissent travers les
actions dapprovisionnement, dencadrement et de formation en collaboration troite avec ses
partenaires nationaux et internationaux, la COPAG cherche amliorer la productivit, la
rentabilit de ses activits, et par voie de consquence garantir la croissance conomique des
secteurs dactivits o elle opre. Moulay MHammed El-Oultiti, Prsident de la COPAG
Lextraction des valeurs seffectue alors dans une recherche de cohrence et ditration entre
ces diffrents angles du projet dentreprise.

Lenrichissement mutuel de la mission, de la vision et des valeurs : De lentrepreneuriat social
la responsabilit sociale des entreprises
Les valeurs et les principes qui fondent le modle de lconomie sociale, en raction celui
du capitalisme industriel triomphant , et le systme de rgles qui en dtermine le mode de
fonctionnement spcifique, sont inextricablement lis aux dimensions conomiques et
sociales dans le projet coopratif (Desroche, 1996) .

13
me
Partant de l on peut scinder la mission principale en deux sous-missions qui sont fortement
imbriques et qui appellent aux dimensions conomiques et sociales :
i) La sous-mission Offrir des produits agricoles dorigines animale et vgtale de plus en
plus labors, qui peuvent satisfaire les attentes actuelles et futures des consommateurs.
montre dune part que la COPAG est une cooprative conomique qui se concentre sur sa
vocation qui est le rle que les dirigeants entendent faire jouer lentreprise pour rpondre
aux besoins de lenvironnement et ses inspirations, ce qui explique en grande partie
linsistance sur les valeurs transmises par le produit travers sa marque en terme de qualit
dans un contexte connu et de respect de lenvironnement, et dautre part elle prne un
dveloppement conomique local explicitement.
2i) Les deux autres sous missions Assurer elle-mme ou par lintermdiaire de ses adhrents
le dveloppement socio-conomique du milieu rural de la rgion du Souss et
Amliorer le revenu de la COPAG et de ses adhrents travers des actions conjugues
tous les stades de la production, de la transformation, et de la commercialisation des produits
agricoles (et de leurs drivs) forte valeur ajoute rejoignent la conception de la mission
dune entreprise de lconomie sociale et donc une sorte dentrepreneuriat social sen associe.
Si lentrepreneur social est bien de mme nature que lentreprise de lconomie sociale, son
profil ou rfrentiel de comptences ne peut se rduire ou sassimiler celui dun
entrepreneur classique. Il nest pas un entrepreneur comme les autres .
Lentrepreneur social limage du prsident Moulay MHammed El-Oultiti, exerce une
fonction de direction dans une entreprise dont la finalit conomique est conjointe ou
subordonne une finalit rpondant des valeurs de solidarit entre personnes, groupes
sociaux et territoires.
Dans une entreprise de lconomie sociale, lcartlement de lentrepreneur (dirigeant) entre
les exigences des shareholders et les attentes des salaris et plus largement des diverses
parties prenantes de lentreprise na pas lieu dtre puisque le dirigeant est par nature le
mandataire de lensemble des parties.
On voit que les finalits des entrepreneurs sociaux se confondent avec la finalit de leur
entreprise, tmoignant ainsi dun engagement personnel fort en lien avec leur projet de vie.
Ainsi, le principe de gestion dmocratique et la rgle un homme, une voix qui en dcoule
fait intrinsquement du dirigeant, la personne missionne pour le compte du groupe dans son
ensemble que constitue la cooprative (Marie FLORES & Maurice PARODI ,2005).
Le principe de la double qualit selon laquelle tout adhrent (dune cooprative, dune
mutuelle, dune association) est la fois socitaire et usager ou participant lactivit, vient
renforcer le caractre de lentrepreneuriat collectif quon peut associer une responsabilit
collective grce lappartenance sociale et une culture dentreprise qui permet le dialogue :
Il ny a pas de sujets quil nest pas de bon ton aborder dans notre entreprise ! martle
M. Achahaboune.
Les systmes de valeurs : solidarit, dveloppement durable, justice sociale, lutte contres les
exclusions et autonomie des personnes et dmocratie participative sont connus de tous ! Ces
valeurs se concrtisent dans la marque COPAG du point de vue des adhrents, les quatorze
milles, pour qui la COPAG est plus quune marque qui milite dans la recherche dutilit
sociale ou dintrt gnral de toutes les parties y compris les salaris.

Inventaire des valeurs affiches
Une multitude de valeurs peuvent tre lues soit lchelle individuelle soit celle dune
collectivit .Cest souvent ce qui gne les personnes en charge de dfinir les valeurs de leur
entreprise, de mme que ses managers.
Les valeurs institutionnelles concernent la fois ce qui est port par une fraction influente du
corps social, mais aussi ce qui est le plus propice faire gagner lentreprise en fonction du

13
me
contexte dans lequel elle volue .Elles sont le choix tendus vers le progrs et la survie de la
collectivit que constitue lentreprise .Par ces valeurs institutionnelles, lentreprise fait le
choix de quelques repres structurants pour tous les collaborateurs.
Lentreprise invite ainsi ses collaborateurs subordonner leurs propres valeurs individuelles
aux valeurs institutionnelles, et orienter leurs actions et leurs conduites en consquence.
Lexpression des valeurs varient en fonction de leur nature.
Elles expriment des prfrences partages par une fraction influente de la collectivit (la
profitabilit) et caractrisent une volont collective (lenthousiasme) ,sont un lment cl de
lidentit du groupement humain (la solidarit),orientent laction en termes dexigence et de
devoir (la transparence et lhonntet),soutiennent et orientent lengagement collectif
(Satisfaire les clients),orientent laction vers un idal fond socialement et auquel on peut
croire (le dveloppement durable)
Les valeurs entrepreneuriales caractrisent ce que la socit entend par une activit
professionnelle exerce dune bonne manire .Au tour de lentrepreneur rayonnent les
valeurs dinitiative, de responsabilit, dadaptation, de sens des affaires et de compromis.
Sur quelles bases trier les valeurs qui sont importantes pour la vie de lentreprise ?
Nous pouvons nous limitez la typologie des valeurs de Jean-Franois Claude (2003), dans
le contexte de lentreprise : les valeurs socitales, les valeurs entrepreneuriales, les valeurs
institutionnelles, les valeurs de mtier et les valeurs individuelles. Ces valeurs donnent de
limportance en fonction de leur nature au dveloppement personnel de chacun, au mtier,
lappartenance lentreprise.

Le tri des valeurs
Le tri des valeurs est la phase qui est la plus grande partie du travail, qui doit tre rigoureux
par ces critres pour chapper larbitraire du chercheur. Le tri est ralis en principe en
procdant par mot cl Chaque mot-cl permet de reprer des occurrences .
Les occurrences permettent le reprage des verbatims , chaque verbatim fait lobjet dun
dcoupage li la ponctuation (phrase entire) et au sens (Christian Bourion, 2005).
Partant de cela nous classerons ces valeurs en quatre rubriques de faon succincte : Les
valeurs de tradition, de bienveillance, de luniversalisme et de scurit.

i) Les valeurs de tradition : les expressions chez nous et pour nous dnombrs
plusieurs fois, il sagit du respect des coutumes et des ides soutenues par la culture de
lentreprise .Ces coutumes et traditions deviennent lexpression de la solidarit du groupe,
expriment sa valeur singulire et contribue sa survie.
ii) Les valeurs de bienveillance : le souci de la COPAG est la prservation et lamlioration
du bien tre des personnes avec lesquelles on construit un avenir commun que ca soit
Lendo-groupe des adhrents qui ont un sentiment dappartenance ou les consommateurs
envers qui il faut tre honnte et crdible.
iii) Luniversalisme : comprhension, estime et protection du bien tre de tous et de
lenvironnement
iv) La scurit : stabilit et suret des relations entre groupe et individu.
Il ya deux sortes de valeurs de scurit, certaines concernent avant tout les intrts
individuels (cest lintrt de ladhrent dtre dans cette cooprative) et dautres concernent
plus des intrts collectifs (lunion fait la force !).
Ces valeurs traitent des intrts des autres mais les objectifs quelles permettent datteindre
concernent galement les intrts personnels.
Nous souhaitons prsent faire lanalyse des pratiques au quotidien de lentreprise dans
loptique daboutir une congruence objective des valeurs affiches avec celles
pressenties dans les pratiques .

13
me
4. 2 .Les valeurs dans la pratique au quotidien
Les primtres de la responsabilit sociale interne et externe de lentreprise dune part et du
dirigeant dautre part doivent logiquement se recouvrir, si les pratiques managriales du
dirigeant sont bien en adquation avec le systme de valeurs rgles de lentreprise.
Les valeurs sont incarnes dans les pratiques professionnelles donc lextraction des valeurs
peut seffectuer partir des pratiques professionnelles des collaborateurs. Il est donc pertinent
de partir de ces pratiques pour en extraire les valeurs quelles vhiculent, ce sont les pratiques
professionnelles qui vhiculent les valeurs vivantes de lentreprise, en tant que composantes
de la culture dentreprise :
La rponse donne la question quest quon entend par responsabilit sociale Chez
COPAG ? fut par Abdsamad Akhay, directeur commercial : Nous ne posons pas la
question en ces termes ! Nous avons dabord un projet, une vision dentreprise, puis des
hommes et des femmes qui travaillent ensemble pour le faire avancer, qui lui-mme, guide
nos dcisions au quotidien .La responsabilit sociale se situe dans notre projet dentreprise y
trouve son origine et se dcline en faisant en sorte que les hommes et les femmes
spanouissent tout en faisant avancer ce projet et il continue en disant nous vivons la
responsabilit sociale sans quelle ne fasse lobjet dune quelconque charte. Cela ne peut pas
se formaliser .Les rgles morales, oui, mais une dmarche thique, elle est vcue de
lintrieur. Elle suppose une rflexion, un questionnement, un change, un dialogue pour faire
merger la moins mauvaise solution, la RSE suppose une prise de conscience de cet espace de
libert dont nous disposons pour prendre la dcision la moins mauvaise lorsquil sagit de
trancher entre lconomique et le social ou lenvironnemental car nous ne pouvons ignorer les
valeurs conomiques .Le profit est important et la performance conomique assure la
crdibilit mme du projet .Mais ce nest pas lobjectif en soi.
Cette affirmation nous laisse dire que les pratiques de la COPAG sont teintes dthiques.
Il est possible de demander plusieurs collaborateurs de dcrire la faon dont ils mnent leurs
activits professionnelles en fonction de finalits aux quelles ils tiennent particulirement et
den dgager les valeurs communes.
Ce qui fait lobjet de notre entretien de groupe avec les responsables des agences rgionales
Avant darriver un inventaire des valeurs claustres dans les pratiques de la COPAG, on
fera un aperu sur

La communication interne en matire de responsabilit sociale
Partant des entretiens de groupe et individuels avec les directeurs financier et commercial.
Lors de lentretien avec les directeurs, ceux-ci nont pas abord spontanment la
communication environnementale en direction des salaris suite une question leur
demandant explicitement les outils dvelopps pour le personnel.
En thorie la communication environnementale dcrte par le sommet est pose de faon
descendante via des groupes plus restreints gnralement ceux qui sont en contacte avec
lactivit de rejet de liquide.
On peut penser que les informations diffuses aux prs des responsables chargs de la gestion
de lopration dpuration peuvent leur attribuer une impression de connaissance sur le
thme de la responsabilit socitale.
Ce sentiment est plus dvelopp chez les responsables dans la mesure o ils sont plus
frquemment exposs sans surcot linformation.
Ainsi lgard des chefs dagence la communication sur la RSE est limite aux aspects des
pratiques sociales responsables internes, Cela se passe un niveau lev, la direction, les
responsables, nous allons tre le dernier chanon qui allons nous en occuper !
Personnellement, a membterait de travailler dans une entreprise non responsable de
lenvironnement.

13
me
Ce qui peut sexpliquer par leur absence dexposition lactivit directement lie
lenvironnement comme celle lie au rejet de liquide puration on peut supposer que cela
les rend que partiellement sensible au message environnemental.

La culture de lentreprise et son identit
Cette culture quon a nous permet de crer un espace de discussion qui une vertu, il
produit un effet sur notre identit car on constate la fin quil ya un embranchement entre les
objectifs de la RSE et ceux de la cooprative tambourinent presque tous les cadres dune
seule voie.
Par leur souscription aux valeurs citoyennes auxquelles semble adhrer lentreprise, les
individus trouvent un sens leur engagement et leur performance au sein de leur
organisation . Ces mdiations permettent lindividu de trouver un appui concret qui puisse
justifier leur lien lorganisation et, dans un certain sens, leur soumission ses exigences.
Dailleurs la russite de la transformation identitaire ou du sentiment de possession est totale
pour beaucoup de cadres : en posant la question de la raison qui attire les cadres dans la
socit et ce qui pourrait aller lencontre de cela, les rponses tournaient plus vers la
rputation de lentreprise et le dveloppement de carrire.
Pour la rputation les lments qui reviennent sont le srieux, le respect des engagements cela
se confirme par une autre affirmation la question de limage de lentreprise lexterne la
socit COPAG est une socit citoyenne dit Abdelmalik.
Le dveloppement de carrire, le turnover semble tre maitris grce un dveloppement de
lappartenance.
Ce quessaye de faire toutes les entreprises aujourdhui cest davoir une rputation qui
conduit les individus valoriser les transactions : acheter une marque connue renvoie au
consommateur une image positive de lui-mme .Ce mme penchant conduit les employs
accepter plus facilement les demandes dune entreprise ayant une bonne rputation, par
exemple travailler plus ou travailler pour un salaire moindre (Strategor ,2005).
Lidentit semble donner une place importante dans le choix de lentreprise car elle encourage
un management participatif (le management participatif est parfois considr comme le
moyen de rendre compatibles objectifs conomiques et sociaux) dabord parce que
Dans notre socit on peut ngocier avec nos responsables mais il faut dire dune faon
adquate des dogmes je ne pense pas abdalaadi Kmay on peut discuter de nimporte
quel sujet mais dans la limite du travail poursuit il rpondant la question des
interprtations, des dogmes, des points de vue qui paraissent plus relever du sentiment et de la
tradition que de lanalyse objective dans lentreprise.

Pourquoi cet intrt grandissant des salaris et comment se traduit il ?

Le souci de vie interne de lentreprise et les considrations humanistes de lentreprise
Les considrations humanistes se rsument par les quatre lments donns :
i-La considration : je pense que ceux qui agissent chaque niveau ont quelque chose
apporter et quils mritent dtre valoriss et pris en considration
2i-Lpanouissement : lpanouissement au travail tant reconnu comme ncessaire et
important, linterne comme lexterne pour concilier vie priv et travail et dans ce cadre
nous organisons des excursions et des sorties organises pour lensemble du personnel
3i-Implication : il faut impliquer le personnel dans les dcisions pour quil soit un
entrepreneur et non pas un excutant ,
4i-Ambiance et bien tre : parce quil est plus agrable de travailler dans une ambiance
dtendue en sachant ou lon va
Et le souci dune vie interne de lentreprise caractris par un management participatif :

13
me
i-Mobilisation et motivation : Les gens seront plus mieux maitres de leur destin, donc mieux
concerns et par l mieux motivs
2i-Dynamique et dynamisation : Nous adoptons un management participatif qui cre une
dynamique associant lensemble de lencadrement la dmarche de lentreprise notamment
aux dcisions stratgiques
3i-Cohsion et esprit dentreprise : Notre but est dobtenir une cohsion du personnel et son
implication dans lavenir de lentreprise , Cela renforce la cohsion des groupes de travail
et dveloppe lesprit dentreprise
4i-Crativit : Le management participatif permet au personnel dtre soi mme et par la,
plus cratif et plus productif
Enfin la communication : Il est normal que les salaris sexpriment participer la vie de
lentreprise .
Les premires valeurs ici nous disent que le bien tre social est la base de toute performance
de lentreprise.

Inventaire des valeurs en pratiques

La question essentielle est de savoir si lentreprise dveloppe ou non un management social
responsable ?
Si Pfeffer avait retenu seize pratiques performantes dans sa synthse la plus complte de
1994 ; dautres auteurs, comme Deley et Doty, dans leurs travaux sur ce thme en 1996, ont
isol sept pratiques sociales performantes : lexistence de plans de carrire, la politique de
formation, la prise en compte des performances individuelles, la garantie de lemploi, la
participation aux dcisions, la gestion des emplois et la participation aux rsultats.
Ces thmes sont classs par Saulquin Jean-Yves (2005), en quatre rubriques emploi ,
dveloppement individuel et contexte de travail , Rmunration et priphriques et la
rubrique valeurs et vision RH dont on a dj parle.
Partant de ces rubriques nous procdons la recherche des valeurs de la responsabilit
sociale.

Partant des quatre rubriques nous procdons lextraction des valeurs pressenties dans les
pratiques en essayant de faon aussi succincte de les catgoriser dans les trois rubriques :
bienveillance, luniversalisme et la scurit.
i) Les valeurs de bienveillance : lamlioration du bien tre des personnes avec lesquelles elle
construit un avenir commun que ca soit avec les employs ou les adhrents.
* Rubrique emploi :
Etre responsable : La COPAG est responsable dans la slection des employs tout les
niveaux, moi je suis responsable commercial et je me charge du recrutement, je me garantie
davoir choisi la bonne personne pour une tache donne, ma responsabilit sociale est de ne
pas engage par exemple une personne qui ne peut supporter une tache rude comme le
dchargement de nos camions pour la femme par exemple mais chez nous la parit
professionnelle est bien respecte Abdsamad Akhay.
Mme si cela reste peu dvelopp, nous assurons la formation et lencadrement de nos
collaborateurs ;
* Rubrique dveloppement individuel et contexte de travail :
Avoir un sens de la vie : on retrouve les considrations humanistes qui ont un rle essentiel
dans la vie en communaut et le souci dune vie interne de lentreprise
* Rubrique Rmunration et priphriques :
Honnte : la paye au mrite en nous tenant compte de la contribution/rtribution ;

13
me
Loyal : au plan de linformation les adhrents vivent une transparence totale sur la gestion
de leur compte ;
Les valeurs de bienveillance montre que le souci de la COPAG est la prservation et
lamlioration du bien tre des personnes avec lesquelles elle construit un avenir commun que
ca soit avec les employs ou les adhrents.

2i .Luniversalisme : comprhension, estime et protection du bien tre de tous et de
lenvironnement
* Rubrique emploi :
Lharmonie intrieure : mon entreprise me donne les moyens dexercer dans des bonnes
conditions mes responsabilits professionnelles ,
La justice sociale : mon entreprise nexternalise pas les risques chez les fournisseurs de lait
* Rubrique Rmunration et priphriques
Lgalit des chances : la slection lembauche est meilleure par rapport la concurrence
ainsi que la compression des salaires mme si ils restent souvent infrieurs ceux des
concurrents , utilisation en commun du matriel agricole entre cooprateurs .

Luniversalisme et la bienveillance accordent tous deux la priorit aux autres et relvent tous
deux la priorit aux autres et rvlent tous deux du dpassement des intrts gostes dans la
pratique

3i) La scurit : stabilit et suret des relations entre groupe et individu.
* Rubrique emploi : Scurit lemploi Pour faire face aux contraintes je ne demande
pas aux personnes sous ma responsabilit de travailler dans des conditions de scurit que je
considre comme limites
Sentiment dappartenance il marrive pas de prendre de dcisions qui sont contraires nos
valeurs , La Formation est en tte de nos pratiques responsables, elle dveloppe un
sentiment dappartenance et une culture de maison
* Rubrique Rmunration et priphriques :
Rciprocit des faveurs : tous nos adhrents possdent des comptes et ont droit une
information complte .

5. Discussion
La prsente tude avait notamment pour objectif dtudier la convergence entre les valeurs
incluses dans les pratiques de la cooprative agricole et celles de la RSE.
Nous avons dans un premier temps fait le rapprochement entre les valeurs affiches et celles
pressenties dans les pratiques au quotidien travers la reprsentation des cadres suprieurs
faiseurs de stratgie qui dfinissent la vision, la mission et les finalits de lorganisation et
les cadres moyens qui servent de courroie de transmission et alimentent les pratiques de
lentreprise en valeurs.
Nous formulions lhypothse quil ya une adquation parfaite entre les valeurs professes et
celles pressenties dans les pratiques de la cooprative H1 (en supposant la congruence entre
la ralit et sa description).
Relativement cette hypothse, les deux inventaires de valeurs (bienveillance,
luniversalisme et la scurit) comme rsultats confronts nous apprennent quelle est
globalement confirme.
H2 convergence des valeurs pratiques avec celles de la RSE

13
me
La cooprative agricole vie les valeurs de la RSE dans les pratiques sans forcement avoir
besoins dune charte mme si elle est ncessaire, grce ses valeurs institutionnelles ce qui
sexplique par la convergence entre les valeurs de la RSE et celles affiches par la
cooprative : Fonctionnement dmocratique, participation des socitaires, solidarit,
valorisation des ressources internes, utilit sociale des activits, mise en valeur de
l'environnement de proximit
La Copage ne dispose pas de charte .Les valeurs socitales dune entreprise sont incluses
souvent dans une charte dans laquelle on trouve la conduite thorique de lorganisation
rfrence au management thorique qui est souvent diffrent du management rel ,
mais Pierre Morin et dEric Delavall (2003), affirment que les valeurs figurant dans un projet
ou dans une charte dentreprise relvent souvent plus dune idologie proclame que de la
culture proprement dite .Elles tmoignent de ce que les salaris devraient croire pour que
lentreprise soit performante plutt que ce quils croient rellement.
Les valeurs socitales dominantes communes cites dans deux tudes- la premire tude a
t porte sur lanalyse comparative des Chartes des entreprises Suez Lyonnaise des eaux,
Publicis, Schlumberger, Accor, Groupe Socit nationale Immobilire, Elf Aquitaine. La
deuxime tude a port sur lanalyse comparative de Chartes de Procter et Gamble, dAccor et
de BSB, entreprises respectivement amricaines, franaise tunisienne -menes sur le contenu
de Chartes de valeurs de grandes entreprises sont largement vcues dans la cooprative :
- La tolrance (Respect)
-le sens des responsabilits : Loyaut, confiance et devoir
Confiance : volont dassurer un rle social et non seulement conomique au sein de la
socit
-La ralisation de soi :
Attention particulire au facteur humain ; valeur et importance du personnel ; panouissement
et satisfaction de ses besoins.
La slection des valeurs prend le pas sur la dfinition des codes de conduites impliquant des
rgles prdfinies de comportement. Les vertus sociales souvent ne se codifient pas, elles
sinternalisent et se manifestent par la responsabilit individuelle dans les attitudes des
membres de lentreprise.

De H1 et H2 on dduit H3 : la convergence des valeurs institutionnelles et celles de la RSE
Cette hypothse est confirme par la convergence des valeurs de lentrepreneuriat social avec
et celles de la RSE.
Du stakeholder model la thorie de laction collective : La cooprative comme champ
danalyse propice pour comprendre l'appropriation de la RSE
Le cadre danalyse pertinent pour apprhender les mcanismes dappropriation des enjeux de
la RSE par les organisations et leurs acteurs induit a une double exigence auprs des thories
qui traitent de la firme : en premier lieu inscrire lentreprise dans une logique de
dveloppement durable et de prise en compte des diffrentes parties prenantes et dans un
second temps l aptitude de ces corpus apprhender les dynamiques dappropriation des
enjeux socitaux, tant au niveau individuel que collectif (Baret Pierre, 2004).
La thorie des parties prenantes semble simposer progressivement comme un modle central
pour apprhender la RSE.
A linstar de lensemble des approches contractualistes, il demeure insuffisamment explicatif
des facteurs qui permettent de comprendre comment lensemble des acteurs constitutifs dune
organisation sont susceptibles de sapproprier les enjeux de la RSE.
Ce modle tend ngliger les interactions constantes entre les diffrentes parties prenantes.
Or ces dernires font systme avec lentreprise, via dincessants feed-back qui interfrent
entre eux dans le cas de la cooprative.

13
me
Le stakeholder model, grce la cooprative permet de comprendre donc comment une
entreprise sapproprie les objectifs socitaux par une volont commune de coopration et de
partage de valeurs.
Lexamen des pratiques de la cooprative montre, en effet, que laction de lentreprise nest
pas rductible une stratgie adaptative consistant rpondre aux attentes des stkeholders, il
permet de dpasser une analyse en termes de jeux dinfluence et de rapports de force pour
adopter une approche plus dynamique de laction collective.
La thorie de laction collective propose par Hatchuel (2000) considre, un niveau gnral,
que toute action collective rsulte dune interaction dynamique entre deux dimensions
insparables : un systme de relations (figure dacteurs, relations entre acteurs : hirarchie,
coopration, rapports marchands, etc..) et un ensemble de savoirs (discours, rgles, expertises)
le cas de la cooprative en est un exemple canonique.
Lorsque des individus ou des groupes sont impacts de faon volontaire par lactivit de
lentreprise (Amliorer le revenu de ses adhrents travers des actions tous les stades,
construction de logements ; satisfaire les attentes des consommateurs ) lobjectif principal
pour le management doit tre la cration de bnfices pour tout le monde et une amlioration
continue grce un apprentissage collectif.
Les valeurs sociales et entrepreneuriales renforcent les valeurs institutionnelles, qui agissent
comme pivot, de la cooprative agricole et permettent de donner plus de lgitimit externe
auprs des parties prenantes.
La prise en compte des attentes des parties prenantes de la cooprative passent par le respect
des valeurs quelles portent souvent et exigent dans le comportement de lentreprise qui doit
tre responsable.
Lentreprise cherche toujours maintenir un quilibre de valeurs qui a un effet dans son
environnement interne et externe :
-Effets de la congruence entre les valeurs des salaris et celles de lorganisation

Dans une tude mene dans le secteur public, Boxx, Odom, et Dunn (1991) rapportrent que
la perception de valeurs organisationnelles dexcellence tait positivement lie des attitudes
individuelles telles que la satisfaction au travail et lengagement affectif envers lorganisation.
Cela aussi se confirme dans notre tude la quasi-totalit des interviews qui peroivent bien le
comportement organisationnel de lentreprise sont satisfaits de leur travail privilgie
limplication affective lengagement normatif.

Rousseau (1990) a tabli que des normes culturelles privilgiant la satisfaction personnelle au
travail taient positivement associes la clart de rle et la satisfaction des salaris par
rapport lentreprise alors quelles taient ngativement lies lintention de dpart. Cela a
t confirm dans notre tude comme soulign plus haut la cooprative agricole a des salaires
bas par rapport ces concurrents par contre ses salaris prfrent ce manque gagner par une
satisfaction de travailler dans une entreprise socialement responsable.

- Effets de limbrication entre les valeurs des salaris et celles de lorganisation :
La culture de la communaut englobe son identit, elle constitue le cadre symbolique dans
lequel, lidentit est interprte. Dans la plus part des cas nous avons constat que plus le
salari est proche de son entreprise en sidentifiant elle par ses valeurs, plus les valeurs
professes seront proches dans sa reprsentation de celles ressenties dans les pratiques : Donc
lidentit professe sera proche de lidentit ressentie par le salari.
Les valeurs de lentreprise poussent ses membres vers un idal socialis (les valeurs partages
dveloppent lappartenance sociale, renforcement du contrat psychologique).

13
me
- Les effets de linteraction entre les valeurs de la communaut et celles de lorganisation : le
renforcement de lidentit
Les valeurs institutionnelles renforcent lappartenance entre lentreprise et son milieu. Les
valeurs servent donner une identit aux multiples regroupements communautaires qui
caractrisent la cooprative , dune manire gnrale autour de tout lment qui sert
socialement de catalyseur .Ils rassemblent des personnes qui collaborent et sorganisent sur la
dure autour dun centre dintrt ,dune mission ou dun projet .
Lentreprise est dans une phase de cohrence avec son environnement interne, en privilgiant
une RSE interne, concrtise par de bons rapports avec les principales parties prenantes (les
salaris, les adhrents et ltat) grce une culture favorable ou baignent les valeurs de la
RSE. Lenvironnement (Mise en place dune station de traitement des rejets liquides par voie
physico-chimique suivie dun traitement biologique par boues actives avec aration
prolonge pour rsoudre le problme de rejet liquide dbit estim 1000m /j pour la laiterie
et 500 m/j pour les eaux de lavage des agrumes ) et la collectivit locale se trouvent en
deuxime lieu. On ne peut pas acqurir la lgitimit externe sans pouvoir lacqurir sur le plan
interne et elle se renforce par limbrication forte des valeurs de lentreprise et celles de son
milieu comme les auteurs de lapproche institutionnelle le soulignent quune firme, pour
sancrer dans un environnement socio politique, doit dmontrer son appartenance et son
respect des valeurs et des pratiques en usage dans son milieu.
6. Limites et perspectives
Cette tude prsente des limites. Tout dabord, il apparat que nos rsultats doivent tre
interprts avec prcaution vu la nature des donnes recueillies. En effet, nous avons
investigu la culture de lorganisation par le biais des perceptions des cadres. Ainsi, nous
nous sommes intresss aux valeurs perues plutt quaux valeurs rellement en vigueur. Un
tel choix se justifie aisment par le fait que les perceptions relatives une ralit
organisationnelle constituent des dterminants plus proximaux des attitudes et comportements
du personnel que cette ralit en tant que telle (Meyer et Allen, 1997).
Les donnes devront faire lobjet dune codification et dune classification pour faire
merger les classes des verbatims par la dmarche ancre ou la thorie enracine (Christian
Bourion, 2005).Cette dmarche na pas t largement respecte.
Laffectation des valeurs par rubrique na pas t un exercice facile et tinte parfois de
subjectivit.
Nous navons pas slectionn le cas sur base de raisons thoriques, comme le fait que
lentreprise ait mis en place une publicit institutionnelle mettant en avant des arguments de
citoyennet d'entreprise, soit reconnue par des associations non gouvernementales mme si
elle reste un exemple suivre dans son secteur dactivit.

Une autre limite de notre travail tait de ne pas mener des discussions avec diffrents
membres du personnel de diffrents niveaux hirarchiques (top managers, marketing
managers, directeurs des relations publiques, responsables de la communication
institutionnelle, employs, ouvriers, syndicats) et de diffrents niveaux danciennet. Nous
pourrons nous appuyer sur lexprience des travailleurs plus anciens pour aborder avec eux
divers aspects du changement organisationnel observ. Leur perception vcue de lintrieur
de ce qui a chang ou qui change, clairera de donnes indites ce qui napparatrait pas
travers une analyse du discours officiel.


13
me
Bibliographie
Aggeri, F., Acquier, A. (2005), La thorie des stakeholders permet elle de rendre compte
des pratiques dentreprise en matire de RSE ? Confrence AIMS, Pays de la Loire Angers.
Ballet J., De Bry F. (1998), la responsabilit sociale de lentreprise, une responsabilit
sociale clate , Actes du congrs de lAGRH.
Baret, P. (2007), Comprendre l'appropriation de la RSE : quel(s) clairage(s)
thorique(s) ? , Confrence dAIMS Montral.
Benalli, D. (2003) lentreprise Marocaine face ses responsabilit Actes de la journe du
22mai, groupe OCP, 2003.
Boltanski, L., Chiapello, E. (1999), Le Nouvel Esprit du Capitalisme, Paris, Edition
Gallimard.
Bourion, C. (2005), La responsabilit sociale dans la pratique managriale de proximit.
Les reprsentations de 404 jeunes diplms concernant 87 infractions la RSE suivant le
mode de management utilis Colloque Grefige Universit de Nancy 2, Nancy.
Bowen, H.R. (1953), Social Responsibilities of the Businessman, Harper & Row, New
York.
Boxx, R.W., Odom, R.Y., Dunn, M.G. (1991), Organizational values and value congruency.
Impact on satisfaction, commitment, and cohesion: An empirical examination in the public
sector, Public Personnel Management 20.
Capron, M., Quairel, F. (2004) Les dynamiques relationnelles entre les firmes et les parties
prenantes rapport pour le Commissariat Gnral du Plan en France intitul Gouvernement
dentreprise et gestion des relations avec les parties prenantes .
Carroll A.B (1979), A trhee Dimensional Conceptual Model of Corporate Social
Performance Academy of Management.
Claude, J.F. (2001), Le Management par les valeurs : l'appartenance l'entreprise a-telle
encore un sens ? , Editions Liaisons, Paris.
Commission Europenne, (2001), Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit
sociale de lentreprise, Livre vert de la commission Europenne, COM(2001).
Cultiaux, J., Swaen, V. (2001), L'argument citoyen dans la communication interne des
entreprises, Working Paper 19/01, Institut dAdministration et de Gestion, Universit
catholique de Louvain, Louvain-La-Neuve, Belgique.
Delery, J.E. and Doty, D.H. (1996), Modes of Theorizing in Strategic Human Resource
Management: Tests of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance
Predictions, Academy of Management Journal, Vol.39.
-Desroche, H. (1996), Le projet coopratif, Les Editions Economie et Humanisme
Donaldson, T. & Preston, L. (1995). The stakeholder theory of the corporation: concepts,
evidence, and implications Academy of management Review.
Flores, M., Parodi, M. (2005) la professionnalisation des entrepreneurs de lconomie
sociale : un enjeu au regard de la responsabilit des entreprises , Revue de l'Economie
Mridionale, Vol 53, n211.
Frderick, W.C. (1987), From CSR1 to CSR 2: the maturing of business-and societey
thought , Working Paper, n279, Graduate School of Business, University of Pittsburg.
Freeman R.E. (1984), strategic management: A stakeholder approach, Pitman series in
Business and public policy.
Friedman, M. (1962, 1970), Capitalism and freedom , Chicago, University of Chicago Press
Gauthier, C., Reynaud, E. (2004), Pourquoi communiquer sur lenvironnement ? Etude du
cas des sacs consigns Leclerc ,13e confrence de l'AIMS, Normandie. Valle de Seine 2.
Gond, J.-P. (2002). Learning how to be socially responsible? Corporate Social Performance
and Organizational Learning In: Duane Windsor and Stephanie A. Welcomer, Eds.,

13
me
Proceedings of the Thirteenth annual Meeting of the International Association for Business
and Society
Gond, J- P., Mullenbach, A., Servayre. (2003), Les fondements thoriques de la
responsabilit sociale de lentreprise , la Revue des sciences de gestion N 205.
Hamoumi, K., Bellouch, H. 2005 La responsabilit sociale des entreprises (RSE) au Maroc,
entre performances sociales et exigences conomiques de lentreprise , Actes de la 7me
Universit de printemps de laudit social, IAS, Marrakech.
Hatchuel, A. (2000). Quel horizon pour les sciences de gestion ? Vers une thorie de laction
collective. Les nouvelles fondations des sciences de gestion lments dpistmologie de la
recherche en management .A. David, A. Hatchuel and R. Laufer. Paris, Vuibert.
Helfer J.-P., Kalika M., Orsoni J. (2004), Management stratgie et organisation Edition
librairie Vuibert.
Jonas H. (1990), Le principe de responsabilit Editions du cerf.
Lepineux, F. (2003), dans quelle mesure une entreprise peut elle responsable lgard de la
cohsion sociale ? Thse de doctorat, conservatoire national des arts et mtiers.
Mc Guire (1963), Business and society, New York: Mac Graw Hill.
Morin .P, Delavall, E. (2003) Le manager l'coute du sociologue, Editions d'Organisation
Pasquier Dorthe, J, Pinto de Oliveira C.J. (1994), Russir les affaires et accomplir
lhomme, Editions universitaires.
Pfeffer, J. (1994), Competitive advantage through people, Boston Harvard Business
School Press.
-Rousseau, D.M. (1990), Normative beliefs in fund-raising organizations: Linking culture to
organizational performance and individual responses, Group and Organization Studies 15.
Meyer, J.P., Allen, N.J. (1997), Commitment in the workplace: Theory, research, and
application, Sage, Newbury Park.
Saulquin, J.Y. (2005), La responsabilit des entreprises face aux enjeux sociaux, In :
WOLFF Dominique (dir.), MAULEON Fabrice (dir.). Le management durable : l'essentiel
du dveloppement durable appliqu aux entreprises. Paris: Herms.
Shapiro, Carl, 1983. "Premiums for High Quality Products as Returns to Reputations," The
Quarterly Journal of Economics, MIT Press, vol. 98(4)
Sirieix, L. (1999), La consommation alimentaire : problmatiques, approches et voies de
recherche, Recherches et applications en marketing, vol. 14, n3.
Strategor (2005) politique gnrale de lentreprise , 4me dition Dunob, Paris.
-Warwick S.L, Cochran P.L, 1985), The evolution of the social corporate performance
model, Academy of Management Review, 10(4).
Wood D.J (1991), Corporate Social Performance Revisited, Academy of Management
Review, 16(4).
Yin Robert, K. (1989), Case Study Research. Design and Methods , Applied Social Research Methods Series,
Volume 5, SAGE Publications, Inc

Certification ISO et cration de valeurs : retour dexprience et implications managriales.
Olivier Boiral

13
me
CERTIFICATION ISO ET CRATION DE VALEUR : RETOUR
DEXPRIENCE ET IMPLICATIONS MANAGRIALES

Olivier BOIRAL
Professeur titulaire
Titulaire de la Chaire de recherche du Canada sur les normes de gestion du dveloppement
durable
Facult des sciences de l'administration - Dpartement de management - Qubec Canada
olivier.boiral@fsa.ulaval.ca

1. Introduction
Comment utiliser les systmes de gestion ISO pour amliorer les pratiques des organisations,
crer de la valeur et viter les effets pervers souvent associs ces systmes?
Plus de vingt ans aprs le lancement des premiers systmes de gestion ISO, cette question
proccupe un nombre croissant de dirigeants. Contrairement une opinion rpandue dans
certains pays riches, le nombre dorganisations certifies dans le monde augmente
rapidement. En 2008, plus dun million dorganisations taient certifies aux ISO 9001 ou
ISO 14001, qui reposent sur des principes de gestion similaires. Et la majorit des nouvelles
certifications provient maintenant des pays en dveloppement. Peu de secteurs dactivits
chappent aujourdhui lemprise des normes de gestion ISO, qui touchent des organisations
de toutes tailles, du secteur priv comme du secteur public. Pourtant, malgr leur succs
apparent, les systmes ISO nont jamais t autant critiqus, en particulier dans les pays
riches.

Ces controverses concernent en particulier leur raison dtre et leurs impacts rels pour les
organisations (Walgenbach, 2001; Jiang and Bansal, 2003 ; Christmann and Taylor, 2006).
Selon certains, ladoption des systmes ISO apporte lassurance de la mise en place de
pratiques prouves et efficaces. Pour dautres, ces normes de gestion ont une finalit surtout
marketing et peuvent mme se traduire par des effets pervers dans les organisations. De faon
paradoxale, ces deux positions apparemment opposes ne sont pas mutuellement exclusives.
En effet, les systmes de gestion ISO reprsentent la fois des pratiques internes reposant sur
des principes de gestion reconnus et des moyens de promouvoir la lgitimit sociale ou de
rpondre des pressions externes spcifiques. Ces aspects internes et externes rpondent
des logiques assez diffrentes. Ainsi, les amliorations managriales qui sont supposes
rsulter de la certification ne sont pas toujours lies aux amliorations au niveau marketing, et
vice-versa. Le processus de certification par des auditeurs externes permet en thorie de
concilier ces deux facettes des systmes de gestion ISO. Il sagit en effet dassurer les parties
prenantes externes, en particulier les clients, que les systmes ISO ont t adopts de faon
adquate lintrieur des organisations certifies et ont t vrifies par des auditeurs
supposs indpendants. Cependant, la certification soulve, en ralit, plus de questions
quelle napporte de rponses sur la faon dont les systmes ISO sont rellement internaliss
dans la gestion quotidienne.

En premier lieu, le processus de certification ne dure en pratique que quelques jours et repose
en grande partie sur des vrifications de nature documentaire ralises par des firmes daudits
choisies et rmunres par les entreprises. Quel que soit le srieux du processus de
certification, la conformit des organisations peut donc tre assez superficielle et demeure
incertaine en dehors de la courte priode des audits. Dans ce contexte, les systmes ISO ne
sont pas ncessairement bien intgrs dans les pratiques des organisations dites certifies.
Olivier Boiral

13
me
En deuxime lieu, le processus de certification est souvent beaucoup moins volontaire quil y
parait ou que les dirigeants veulent bien ladmettre. En effet, lorsque des clients importants ou
dautres parties prenantes exigent la certification ISO, les dirigeants nont gnralement pas
dautre choix que de les adopter, quils soient au dpart favorables ou non ces systmes.
Dans ce contexte, les dirigeants peuvent adopter les systmes ISO sans relle conviction ou
sans mettre en place les moyens ncessaires leur utilisation efficace comme outils de gestion
lintrieur des organisations.

En troisime lieu, les impacts internes des systmes ISO sont souvent complexes et
paradoxaux. Trop souvent, ces impacts sont analyss partir de quelques critres de
performance restrictifs qui peuvent tre des causes tout autant que des consquences du
processus de certification : augmentation des ventes, internationalisation des entreprises, mise
en place de politiques de qualit et denvironnement, etc. Ces critres de performance
prennent rarement en compte des critres dinefficience et des effets pervers plus difficiles
mesurer, comme par exemple laugmentation de la paperasse interne.
En dernier lieu, la faon de mettre en uvre les systmes ISO peut tre trs diffrente dune
organisation lautre. En effet, si ces systmes proposent des recommandations assez
spcifiques, elles sont peu explicites sur la faon de les appliquer, laissant aux dirigeants une
large marge de manuvre. Cette marge de manuvre contribue la souplesse et
ladaptabilit des systmes ISO. Cependant, les dirigeants sont souvent perplexes sur la faon
de grer ces systmes et dviter certains effets pervers lis leur utilisation.
De faon paradoxale, malgr la multiplication des normes ISO, il existe trs peu dtudes
mettant en lumire, partir de lexprience concrte dindividus travaillant dans des
organisations certifies, les piges et les facteurs cls de succs de ces systmes. Lobjectif de
cet article est de montrer comment utiliser les systmes de gestion ISO pour amliorer les
pratiques internes et viter les effets pervers les plus frquemment observs. Les entretiens
que nous avons raliss auprs de plusieurs centaines de rpondants travaillant dans des
organisations certifies montrent en effet la rcurrence denjeux cls pour utiliser de faon
efficace les normes de gestion ISO.
Pour les dirigeants, la connaissance de ces enjeux cls peut savrer essentielle. En effet,
quelle que soit leur taille ou leur secteur dactivit, la plupart des organisations peuvent un
jour tre concernes par ladoption des systmes ISO. Que ces systmes soient demands par
des clients chinois, par un sige social europen, ou par un appel doffre du gouvernement, les
dirigeants peuvent donc tre amens sinterroger sur la meilleure faon dimplanter une
norme de gestion ISO. Dans ce contexte, lexprience dorganisations dj certifies peut
savrer trs prcieuse, et apporter une sorte de mode demploi sur la faon la plus approprie
de grer ces normes internationales.

Dans un premier temps, larticle explique pourquoi les systmes de gestion ISO sont devenus
aussi importants, et concernent dsormais la plupart des secteurs dactivits et des rgions du
monde.

Dans un deuxime temps, larticle explique ce que sont ces systmes et pourquoi de
nombreux dirigeants demeurent rticents face des normes qui sont pourtant
internationalement reconnues et qui prtendent reposer sur les meilleures pratiques.
Les deux dernires parties rsument les principales recommandations qui rsultent de 270
entretiens individuels raliss auprs de dirigeants et demploys travaillant dans des
organisations certifies ISO 9001 et ISO 14001. Ces recommandations sarticulent autour
dune dizaine dcueils viter et de moyens pour amliorer les pratiques internes travers
les systmes de gestion ISO.
Olivier Boiral

13
me
2. Des passeports pour les changes internationaux
Depuis le lancement de la premire srie de normes ISO 9000, en 1987, les systmes de
gestion ISO ont connu un succs dont lampleur tait au dpart difficile prvoir. lorigine,
le rfrentiel ISO 9000 avait surtout pour objectif de rationnaliser des principes de base
concernant la gestion de la qualit et son dveloppement se limitait essentiellement aux
entreprises industrielles des pays riches, en particulier en Europe. Aujourdhui, les systmes
de gestion ISO ont envahi la plupart des rgions du monde et sont utiliss dans la plupart des
secteurs dactivits. Ce succs spectaculaire se manifeste par laugmentation rapide du
nombre de certifications, par la diversit croissante des applications des systmes ISO et par
lengouement rcent des pays en dveloppement.
Le nombre de certifications aux normes de gestion ISO est lobjet denqutes rgulires qui
dmontrent la croissance et linternationalisation continue de ces normes (International
Organization for Standardization, 2007)

Avec environ 1 million organisations certifies dans le monde en 2007, la norme ISO 9001
sur lassurance qualit est, de loin, le systme de gestion ISO le plus rpandu et le plus connu.
Le systme de gestion environnementale ISO 14001, qui a t lanc en 1996, est galement
considr comme un standard de rfrence et a connu une croissance trs rapide. Ainsi, une
dizaine dannes peine aprs le lancement de cette norme, plus de 130 000 organisations
dans le monde taient certifies ISO 14001. Au total, ce sont donc plus de 1,1 millions
dorganisations qui taient certifies aux deux principaux systmes de gestion ISO en 2007
dans le monde. Et ce nombre continue de crotre un rythme de prs de 15% par an (voir
figure 1).

Figure 1 : nombre total de certifications ISO 9001 et ISO 14001 dans le monde (International
Organization for Standardization, 2007)

Cette croissance sexplique par la reconnaissance internationale et par le caractre gnrique
des systmes de gestion ISO, qui entendent sappliquer une grande varit dorganisations.
Ainsi, la norme ISO 9001 est aujourdhui largement utilise dans des secteurs industriels aussi
divers que larospatiale, les ptes et papiers, laronautique, ou encore la construction.
Cependant, cest aujourdhui dans les services et dans le secteur public que la croissance du
nombre de certifications est la plus forte. La mme tendance peut tre observe au niveau de
0
200 000
400 000
600 000
800 000
1 000 000
1 200 000
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Olivier Boiral

13
me
la certification ISO 14001. Bien que cette norme ait t au dpart surtout applique dans le
secteur manufacturier, de plus en plus de municipalits, dentreprises publiques, dhpitaux,
ou encore dentreprises de transport sont certifis ISO 14001. Cest le cas par exemple du port
de Huston qui a t, en 2002, le premier port Amricain obtenir la certification ISO
14001(Hinds, 2007).

Pour rpondre aux exigences spcifiques de certains secteurs ou sadapter des
problmatiques mergentes, lInternational Organization for Standardization a dvelopp,
depuis le dbut des annes 2000, une dizaine de nouvelles normes de gestion ISO. Cest le cas
par exemple de la norme ISO/TS 16949, lance en 2002, et qui propose des exigences
spcifiques pour lapplication de la norme ISO 9001 dans le secteur automobile. Aujourdhui,
cette norme est utilise par les principaux constructeurs automobiles. Ainsi, plus de 80% des
automobiles et des camions produits dans le monde contiennent des composants qui fabriqus
dans des organisations utilisant le systme ISO/TS 16949 (Gryn, 2003). Dautres normes ISO,
reposant sur un systme de gestion similaire ISO 9001 et ISO 14001 ont t dveloppes
dans le domaine de la scurit alimentaire, de la scurit de la chaine dapprovisionnement,
du gaz et du ptrole, des appareils mdicaux etc. Une des normes les plus attendues est le
systme ISO 26000 sur la responsabilit sociale des organisations, qui est sortie en 2010.

Ainsi, quil sagisse damliorer la satisfaction de la clientle dune banque, de mesurer et
rduire les missions de gaz--effet de serre dune usine chimique, daccrotre la productivit
dune entreprise de scurit, ou encore de mettre en place une politique environnementale
dans une municipalit, les normes ISO proposent des guidelines qui semblent pouvoir
sadapter aux situations les plus varies. Et contrairement une opinion rpandue, ce ne sont
plus les pays Europens et les nations riches qui expliquent laugmentation continue du
nombre de certifications ISO. Lessentiel de cette augmentation provient aujourdhui des pays
en dveloppement, en particulier la Chine et lInde. Ainsi, la Chine tait en 2006 le premier
pays en terme de certification ISO 9001 avec plus de 160000 organisations certifies, et le
second en ce qui concerne ISO 14001, avec prs de 19000 certifications (International
Organization for Standardization, 2007). Les normes de gestion ISO sont aujourdhui utilises
dans la plupart des secteurs dactivits chinois, y compris pour lorganisation dvnements
internationaux. Par exemple, le comit organisateur des jeux Olympiques de Beijing a dcid
dadopter la norme ISO 14001 pour promouvoir des jeux verts en 2008 (Fan, 2006).

Il est clair que lobjectif vis par le comit organisateur des jeux Olympiques de Beijing nest
pas seulement environnemental. Il sagit galement de promouvoir limage verte dun
vnement international largement mdiatis et se droulant dans une ville aux prises avec des
problmes environnementaux srieux. De faon gnrale, la mise en place des systmes de
gestion ISO rpond souvent des objectifs marketings et peut avoir des impacts commerciaux
directs, en particulier pour les entreprises qui exportent sur les marchs internationaux. Cest
le cas en particulier de la certification ISO 9001, souvent exige dans les appels doffres
internationaux. Avec la croissance du nombre de concurrents chinois et europens certifis,
les systmes de gestion ISO ne reprsentent plus ncessairement un avantage comptitif. Ils
sont souvent une condition de survie pour les entreprises et reprsentent une sorte de
passeport pour accder aux marchs internationaux.
3. Promouvoir les meilleures pratiques?
Si les dirigeants adoptent souvent les normes ISO pour rpondre des pressions externes, ces
normes constituent dabord et avant tout des systmes de gestion supposs amliorer les
pratiques internes. Ladaptabilit et la pertinence de ces systmes vient de leur simplicit et de
Olivier Boiral

13
me
la prise en compte de pratiques reconnues. Ainsi, la base, la structure de tous les systmes
de gestion ISO est similaire et repose sur des principes assez simples pouvant sadapter
divers types dorganisation: plan, do, check, act. Les systmes de gestion ISO intgrent
galement des recommandations plus techniques qui ont t considres comme des best
practices par les groupes dexperts internationaux lorigine de la cration de ces normes. Le
processus de certification par des auditeurs externes tend renforcer la reconnaissance
internationale et la crdibilit de ces systmes de gestion.

Cependant, malgr les discours souvent logieux vhiculs par des consultants et des
entreprises certifies, le processus de certification et les soit disant meilleures pratiques
proposes par les normes ISO sont loin de faire lunanimit. Le CEO dune grande entreprise
produisant des produits de salle de bains et des spas nous dclarait ainsi rcemment quune
des dcisions dont il se flicitait le plus tait davoir abandonn la certification ISO 9001 et
ISO 14001 en raison des lourdeurs administratives engendres par ces systmes. Ce type
dattitude nest pas exceptionnel. En fait, si globalement le nombre de certifications aux
systmes de gestion ISO augmente rapidement dans le monde, il tend stagner voire
diminuer dans certains pays. Cest le cas par exemple en Angleterre et en France
(International Organization for Standardization, 2007). Dans dautres pays riches, comme les
USA, le nombre de certifications ISO demeure relativement faible par rapport la taille de
lconomie. Plusieurs raisons structurelles lies au niveau douverture des conomies, aux
dlocalisations dans des pays comme la Chine, la croissance des certifications multi-sites,
ou encore des aspects culturels peuvent expliquer cette relative stagnation. Cependant, la
rticence des dirigeants adopter ou renouveler la certification ISO sexplique le plus
souvent par ses impacts incertains et les rsistances internes que peut soulever une telle
dmarche.

En premier lieu, si la certification permet souvent de rpondre aux demandes des clients et
damliorer limage de lentreprise, ces avantages tendent smousser avec la croissance du
nombre dorganisations certifies et la banalisation des normes ISO. Pour de nombreux
dirigeants, ces avantages sont dautant plus discutables que les impacts rels de la certification
ISO 9001 ou ISO 14001 sur lamlioration des performances et des pratiques internes sont
loin dtre clairement tablis. Ainsi, si de nombreuses tudes ont soulign les bnfices de la
certification ISO 9001 sur lamlioration de la qualit des produits, des relations avec les
clients, de la motivation des employs, ou encore de la rigueur des pratiques de gestion
(Standards Council of Canada, 2000; Naveh and Marcus 2005; Bhuiyan and Alam, 2005),
dautres travaux ont remis en cause ces bnfices (Walgenbach, 2001; Boiral, 2003; Quazi,
Hong and Meng, 2002). Le mme type de remarque sapplique au sujet de la certification ISO
14001. Ainsi, si certaines recherches ont montr que les organisations certifies ISO 14001
tendaient avoir de meilleures performances environnementales et conomiques (Potoski and
Prakash, 2005; Standards Council of Canada, 2000; Goh, Suhaiza and Nabsiah, 2006),
dautres ont remis en cause cette relation positive (Rana and Mori, 2003; Jiang and Bansal,
2003; Boiral, 2007). De faon gnrale, plus de 20 ans aprs lapparition des premires
normes de gestion ISO et malgr leur croissance exponentielle lefficacit de ladoption de
tels systmes demeure toujours controverse. Cest le cas par exemple dans lindustrie du
jouet, qui est aujourdhui trs largement dlocalise en Chine. La certification ISO 9001 de
nombreux sous-traitants chinois na manifestement pas empche la crise de 2007, lie au
retour de millions de jouets en raison de non conformits par rapport aux normes de scurit
sur les produits destins aux enfants.

Olivier Boiral

13
me
En deuxime lieu, de nombreux dirigeants craignent que la mise en place des normes ISO
entrane certains effets pervers lintrieur des organisations. La paperasse et la lourdeur
bureaucratique associes ces normes sont souvent dnonces (Seddon, 1997; Jiang and
Bansal, 2003; Boiral, 2003). La certification exige en effet une documentation dtaille des
pratiques de gestion prescrites par la norme. Le principe crire ce quon fait, faire ce quon
crit qui est la base de cette documentation na pas que des inconvnients. Il permet en
effet souvent dapporter plus de rigueur et de continuit aux pratiques internes. Il favorise
galement lapprentissage organisationnel et la formation de nouveaux employs peu
familiariss avec les pratiques de lorganisation. Cependant, la cration et la mise jour de
cette documentation reprsente un dfi pour de nombreux managers, en particulier dans les
PME. Le style de direction des dirigeants et la culture de lentreprise peuvent galement tre
peu en phase avec le formalisme et la logique top-down des normes ISO. Contrairement
une opinion rpandue, ces normes reposent en dfinitive sur des principes de gestion
traditionnels qui peuvent aller lencontre du style de gestion informel et participatif de
certaines organisations. Enfin, les cots dcoulant de ladoption des normes ISO peuvent
dissuader les dirigeants. Ces cots ne sont pas seulement lis lintervention de consultants et
dauditeurs externes. Ils dcoulent surtout du temps ncessaire la mise en place et au suivi
des systmes de gestion ISO.

Dans ce contexte, les dirigeants sont souvent rticents adopter ces systmes, moins quils y
soient rellement contraints par des clients ou que cela reprsente un avantage clairement
dmontrable. De plus, les changements organisationnels rsultant de ladoption des normes
ISO peuvent susciter des rsistances voire des oppositions internes. La plupart du temps, ces
rsistances internes sont sous-estimes voire ignores dans les tudes sur la certification ISO.

En effet, ces tudes sont gnralement effectues auprs des dirigeants et des responsables
ISO qui sont ports dfendre les bnfices du systme quils ont mis en place.
Les centaines dentretiens que nous avons mens lintrieur et lextrieur des organisations
auprs de dirigeants et demploys travaillant quotidiennement avec ces normes montrent que
loptimisme des discours officiel est souvent peu reprsentatif de la ralit vcue lintrieur
des organisations. Ainsi, si la majorit des responsables ISO des organisations taient
enthousiastes par rapport ces normes et leurs bnfices internes, environ 40% des
personnes interviewes taient plutt des intgrateurs rituels de ces normes. Pour ces
intgrateurs rituels, la prise en compte des systmes ISO dans les activits quotidiennes tait
assez superficielle et visait surtout rpondre, en surface, aux exigences du processus de
certification. Enfin, 20% des rpondants, en particulier des employs, taient plus ou moins
ouvertement opposs au processus de certification qui semblait en dfinitive apporter plus
dinconvnients que davantages.

De faon paradoxale, ces rsistances internes par rapport la certification ne remettent pas
directement en cause la pertinence de ces normes. En effet, la plupart du temps, les bnfices
et les problmes internes rencontrs dcoulent moins des normes ISO elles-mmes que de la
faon dont elles sont perues, mises en uvre, et gres dans les organisations. Malgr leur
apparence trs technique et uniforme, les normes de gestion ISO ne constituent pas des
systmes monolithiques, prvisibles, et qui signifient la mme chose dune entreprise une
autre. Elles reprsentent plutt des guidelines assez souples dont lutilisation et lefficacit
sont trs variables dune organisation certifie une autre. Dans ce contexte, ce nest pas le
fait dtre ou non certifi qui importe, mais plutt la faon dont les dirigeants peuvent russir
la mise en uvre de ces systmes tout en vitant certains effets pervers.

Olivier Boiral

13
me
Lobservation de nombreux cas dentreprises certifies montre que les raisons qui expliquent
les difficults ou les russites de la mise en uvre des normes ISO sont souvent les mmes.
La mise en lumire de ces raisons partir du discours et de lexprience des dirigeants
dorganisations certifies permet de mieux comprendre les piges viter et les facteurs de
russite des systmes de gestion ISO.
4. viter les effets pervers de la certification ISO
Quelles que soient les
raisons lorigine de la
mise en place des systmes
de gestion ISO, les
consquences du processus
de certification sont souvent
inattendues et peuvent se
traduire par des effets
pervers qui sont trop
souvent occults par la
rhtorique optimiste sur ces
normes. Ces effets pervers
sont interdpendants et
peuvent donc se renforcer
mutuellement. Ils refltent
le plus souvent une
mauvaise prparation de
lorganisation ou une
mconnaissance des
implications concrtes de
ladoption des systmes
ISO. Lobservation de
nombreux cas dentreprises
certifies montre que les
cueils des systmes de
gestion ISO peuvent le plus
souvent tre vits et ont
cinq principales causes :
- la recherche dune
certification
commerciale;
- lexternalisation du
processus de mise
en uvre;
- linadaptation et les
excs de la
documentation;
- linsuffisance des
moyens mis en
place;
- le manque de suivi et de continuit du systme.

Mthode de recherche
Le principal dfi pour analyser les implications internes des
systmes de gestion ISO est daller au-del des discours
officiels optimistes sur ces normes et de permettre
lexpression de diffrents points de vue sur la question.
Plusieurs approches peuvent permettre de dpasser les
discours politiquement corrects (Detert and Edmonson,
2007; Zracki, 1998; Morrisson and Miliken, 2000) sur
lexprience interne de la certification ISO : ne pas limiter
ltude aux responsables des normes ISO, privilgier des
entretiens individuels approfondis, raliser ces entretiens
non seulement lintrieur mais aussi lextrieur du
milieu de travail, diversifier les mthodes dinvestigation.
Nous avons adopt ces diffrentes approches depuis une
dizaine dannes dans le cadre de plusieurs tudes
qualitatives visant comprendre les implications et les
perceptions internes des systmes de gestion ISO 9001 et
ISO 14001. Ainsi, une tude de cas, mene en 1996 auprs
de 80 employs et dirigeants du groupe Alcan, fut la
premire du genre analyser les perceptions internes de la
certification ISO 14001. Une autre tude de cas, mene au
milieu des annes 2000 auprs de 82 individus travaillant
dans 9 usines certifies ISO 14001 a permis de mieux
comprendre les implications internes de cette norme.
Concernant la certification ISO 9001, les tudes ont
principalement port sur 47 entretiens raliss lextrieur
du milieu de travail et sur 60 entretiens raliss lintrieur
du milieu de travail.
Au total, environ 270 entretiens sur les systmes de gestion
ISO ont donc t raliss. Lors de ces entretiens, les cueils
viter et les conseils pour la russite de la certification ont
systmatiquement t abords. Tous les entretiens ont t
enregistrs et transcrits mots mots sur traitement de texte.
Le traitement de ces transcriptions partir dun logiciel
danalyse qualitative a permis de catgoriser les donnes
recueillies et de mettre en lumire des problmes rcurrents
associs aux systmes de gestion ISO. Ce processus de
catgorisation a galement permis dextraire des citations
reprsentatives des cueils et des facteurs de russites qui

Olivier Boiral

13
me
La recherche dune certification des fins surtouts commerciales est un des cueils les plus
vidents. Ainsi, de trop nombreuses organisations considrent la certification comme une fin
en soi et comme une sorte de certificat commercial beaucoup plus que comme un moyen
damliorer les pratiques internes. Cette attitude dcoule souvent des pressions externes pour
la certification et du manque de motivations internes par rapport la pertinence intrinsque
des normes ISO. Dans ce contexte, certaines organisations rpondent ce type de pression de
faon superficielle, sans vritablement chercher amliorer ou remettre en cause leurs
pratiques travers le processus de certification. Cette attitude se traduit par une intgration
assez rituelle de la norme et par une dissociation entre les discours externes sur la certification
ISO et ce quelle reprsente rellement lintrieur des organisations. Cette dissociation se
reflte en particulier lors de la prparation des audits de certification. La conformit de
lorganisation tant trs incertaine, la prparation ces audits tend reposer surtout sur une
approche procdurire qui vise mettre jour, souvent la dernire minute, la documentation
ISO. Ce type dattitude semble plus frquent dans le cas de la certification ISO 9001, qui est
souvent exige par les clients sans que les dirigeants peroivent ncessairement la pertinence
oprationnelle de ce systme. Cependant, certaines entreprises adoptent galement ISO 14001
pour des raisons dimage plus que de gestion interne. Cest le cas par exemple dune
entreprise minire qui avait adopt ISO 14001 principalement pour rpondre une crise
environnementale trs mdiatise. Comme lexplique un employ de cette entreprise ISO,
cest un moyen de sauver la face, cest une couverture . Lintgration de la norme et la
prparation du processus de certification ont donc t faits de faon assez superficielle et
rituelle : ISO 14001, cest un genre de grand mnage de printemps. Pas longtemps avant
davoir notre audit de certification, nous entendons parler denvironnement partout dans
lusine. Cest un genre de sujet du jour, jusqu ce que les auditeurs soient partis .
Malgr ses aspects parfois rituels, la rponse aux pressions externes est gnralement
essentielle et peut contribuer renforcer les motivations pour la russite de limplantation des
systmes de gestion ISO. Cependant, pour que ces pressions externes contribuent de relles
amliorations internes, il est essentiel que la mise en uvre des normes ISO soit autant que
possible prise en charge par lorganisation elle-mme. Trop souvent, les organisations tendent
sous-traiter une grande partie du processus de mise en uvre dISO des consultants
externes ou encore des cadres qui ont peu dexprience dans lorganisation. Cette dmarche
dexternalisation tend crer un systme de gestion qui, sur le papier, semble conforme aux
exigences dISO mais qui, en pratique, est peu adapt aux besoins de lorganisation. De faon
gnrale, une trop grande externalisation du processus dimplantation rend lorganisation
dpendante dintervenants externes, tend rduire lappropriation du systme ISO par les
employs, et rendre sa mise jour plus difficile. Ces cueils ne remettent pas en cause la
pertinence de recourir des consultants externes pour accompagner lorganisation.
Cependant, pour mettre en place un systme de gestion rpondant aux besoins internes, les
consultants doivent avoir une bonne connaissance des activits de lorganisation et travailler
en troite collaboration avec les employs. Cette collaboration est particulirement importante
dans la rdaction de la documentation ISO, qui ne doit pas tre dlgue mais tre faite autant
que possible par ceux qui vont utiliser ces documents. Comme lindique le responsable qualit
dune entreprise industrielle certifie ISO 9001 :
La pire chose est davoir affaire avec un consultant qui vous dit laissez-moi faire, je
sais ce quil faut faire, je vais vous crire les procdures, vous allez tre ISO 9000, etc.
En faisant cela, vous serez peut-tre certifi, mais vous risquez de vous mettre
beaucoup de monde dos dans lentreprise. Parce que si les personnes qui travaillent
avec ISO ne sont pas impliqus, ils vont dire que les procdures ne correspondent
simplement pas ce quils font.

Olivier Boiral

13
me
La tendance sous-traiter la mise en uvre de la norme est souvent motive par la volont
des dirigeants de limiter et dexternaliser la paperasse de la certification ISO. Cette paperasse
et les lourdeurs bureaucratiques quelle entrane sont probablement la critique la plus
frquemment adresse aux systmes de gestion ISO. Dune part, de nombreux rpondants ont
soulign la lourdeur de la cration de la documentation ISO, qui mobilise souvent beaucoup
de temps et de ressources. Pour plusieurs rpondants, en particulier dans les PME, le temps
pass rdiger la documentation plutt quaux activits habituelles de production a mme eu
un impact ngatif sur la productivit. Dautre part, le suivi et la mise jour de cette
documentation sont souvent perus comme lourds et complexes, en particulier dans les
milieux de travail o le taux danalphabtisme est lev. Enfin, la documentation ISO est
considre par certains comme peu utile et surtout destine favoriser le processus daudit et
de certification. Ces critiques, voques par prs de la moiti des rpondants, dcoulent le
plus souvent dune perception errone du rle de la documentation et dun mauvais usage de
cette dernire. Ainsi, trop dorganisations considrent au dpart la documentation ISO comme
un mal ncessaire plutt que comme un moyen de clarifier et de prenniser les bonnes
pratiques. La raison dtre de la documentation tant au dpart mal comprise, sa mise en place
tend apparatre comme un fardeau. De plus, beaucoup de dirigeants ont des difficults
doser le niveau de dtail, ltendue, le contenu, et la forme de la documentation. Ainsi, la
documentation est souvent trop complexe et inadapte aux besoins de lorganisation.
Lutilisation de photos, de dessins, et de logiciels pour grer les systmes ISO peut contribuer
rendre la documentation plus conviviale. Cependant, cest surtout la forme de la
documentation, souvent trop technique ou, au contraire, trop floue et peu oprationnelle, qui
reprsente le principal cueil. Ces propos dun gestionnaire dune grande entreprise de service
certifie ISO 9001 sont assez reprsentatifs des problmes dcoulant dune documentation
inadapte :
On sest retrouv avec beaucoup de classeurs et de fiches techniques. Le problme
majeur de tout cela, cest au niveau de la forme. La plupart des documents pour la
certification ISO contiennent des choses illisibles, imbuvables, et des mots derrire
lesquels personne ne met le mme sens. Cest une question de langage. Pour ma part,
je prfrerai avoir une documentation plus simple et plus image .
Si la documentation excessive et les lourdeurs qui en dcoulent reprsentent des cueils
majeurs, cela ne signifie pas pour autant quil soit souhaitable de privilgier une mise en
uvre allge et rapide des systmes ISO. Au contraire, de nombreuses organisations sous-
estiment le temps, les efforts, et les moyens ncessaires pour russir le processus de
certification. Cest souvent le cas lorsque lentreprise cherche adopter rapidement un
systme de gestion ISO en rponse la demande pressante dun client ou dune autre partie-
prenante. Quelles que soient ses raisons, le manque de temps et de ressources humaines et
financires pour ladoption dISO risquent fort de dboucher sur une mise en uvre
superficielle, voire de soulever des rsistances une fois le systme en place. Ainsi, de faon
paradoxale, aucun des dirigeants rencontrs ne sest vant davoir mis en uvre la norme
adopte avec peu de ressources et dans des dlais record. Au contraire, la patience,
limplication de nombreuses personnes, et labsence de prcipitation dans la mise en uvre
apparaissent comme essentielles lintgration dun systme de gestion ISO, qui exige
souvent 1,5 3 ans. De tels dlais sont gnralement ncessaires pour bien identifier les
besoins de lorganisation, expliquer limportance de la certification, mobiliser les employs,
mettre en place une quipe efficace pour limplantation du systme, choisir les bons
consultants, rdiger la documentation, changer certains comportements, prparer les audits,
etc. De faon gnrale, ladoption de la norme devrait tre apprhende moins comme un
objectif en soi que comme un processus dapprentissage collectif exigeant la cration et le
Olivier Boiral

13
me
partage de nombreuses connaissances. Comme lexplique un cadre intermdiaire dune usine
certifie ISO 14001 produisant des autobus:
Il ne faut pas y aller trop rapidement, mais plutt par tapes. Si on implante ISO trop
dun coup, cela occasionne des irritants et des rticences de la part des employs. Les
gens se demandent quoi faire avec tout cela et, finalement, ils ne font rien du tout. Il
vaut mieux prendre le temps dassimiler les nouveaux concepts, les nouvelles
habitudes avoir, et vrifier que tout est correct.
Lapprentissage organisationnel qui accompagne la mise en uvre de la norme ISO ne doit
pas sarrter une fois la certification obtenue, mais doit se poursuivre ensuite. En effet, de
nombreuses organisations ont de la difficult maintenir actifs le systme ISO et son
utilisation quotidienne aprs laudit de certification. Dans ce contexte, mme si lorganisation
est conforme aux prescriptions du systme ISO au moment de laudit de certification, ce nest
plus ncessairement le cas ensuite. Cette difficult nest pas seulement lie une mise en
uvre superficielle de la norme, la dpendance par rapport aux consultants, ou encore une
documentation inadapte. Elle dcoule galement souvent dune vision trop mcaniste du
systme ISO, de la perte du momentum qui accompagne sa mise en uvre initiale, et du
relchement souvent constat entre deux audits. En effet, certains dirigeants et certains
consultants considrent implicitement les systmes ISO comme une sorte de technologie
organisationnelle qui, une fois mise en place, est suppose fonctionner de faon relativement
autonome. Plusieurs recommandations de ces systmes, en particulier en ce qui concerne la
ralisation rgulire daudits, la revue de direction, et le principe damlioration continue
visent pourtant maintenir, mettre jour, et amliorer le systme en place. Cependant, de
faon paradoxale, ces principes peuvent renforcer lillusion que les normes ISO fonctionnent
de faon quasi automatique, la manire dune mcanique bien huile ne ncessitant que
quelques rglages ponctuels de prcision. Un des principaux dfis de la plupart des
responsables ISO est de maintenir le systme en vie de faon continue et non de faon
ponctuelle au moment des audits et des revues de direction. Ces propos dun responsable ISO
9001 dune grande entreprise industrielle sont assez reprsentatifs de lopinion de la majorit
des dirigeants interviews :
Il faut avant tout que le systme ISO 9000 soit vivant, et, pour cela, il faut
constamment rappeler de lutiliser. Moins le systme est utilis, plus les gens en ont
peur et pensent que cest une grosse affaire. Alors, ils laissent cela dans un tiroir et ils
ny touchent pas. Si on y touche seulement une fois par anne pour les audits, ce nest
pas cela qui va rendre le systme vivant .
5. Amliorer les pratiques et crer de la valeur
Les cueils et les remises en causes concernant la mise en uvre des systmes de gestion ISO
concernent clairement moins les normes elles-mmes que la faon dont elles sont perues,
utilises, et gres dans les organisations. La mme remarque sapplique dans une large
mesure pour les bnfices internes dcoulant de ladoption de ces systmes. Ainsi,
contrairement ce que laissent entendre la plupart des tudes sur les bnfices internes des
systmes ISO, ce nest pas le fait dtre certifi ou non qui importe, mais plutt la faon dont
la norme est internalise dans lorganisation. Les amliorations au niveau de la qualit, de la
rduction des rebuts et des dchets, du meilleur contrle des pratiques, ou encore de la
formation des employs sont donc loin dtre automatiques. Elles dcoulent du respect dun
certain nombre de principes et de conditions qui permettent ou non dutiliser les normes ISO
comme des moyens efficaces damliorer les pratiques internes et les performances. Au cours
des nombreux entretiens raliss, plusieurs facteurs de succs interdpendants sont apparus
particulirement importants:
- intgrer la raison dtre et les objectifs fondamentaux de lorganisation;
Olivier Boiral

13
me
- expliquer clairement le pourquoi de la certification;
- dmontrer la conviction et le support des dirigeants;
- utiliser les systmes ISO comme des leviers pour mobiliser les employs;
- adapter la norme lorganisation et non linverse.

La premire condition pour bnficier pleinement des avantages potentiels des systmes de
gestion ISO est de dfinir au dpart clairement les objectifs de ces systmes et leurs liens avec
la mission de lorganisation. Pourquoi au juste dciderait-on dadopter la norme? Quels sont
les avantages internes que lon peut et que lon souhaite en tirer? En quoi ces avantages sont
rellement en phase avec la mission et les objectifs stratgiques de lorganisation? Soulever
ces questions et pouvoir y rpondre clairement est ncessaire pour mettre en place un systme
apportant une relle valeur ajoute lorganisation. Centrer les systmes ISO sur les activits
essentielles permet galement de limiter la paperasse lie des procdures faible valeur
ajoute et de renforcer les motivations internes pour russir ladoption de ces normes. Trop
souvent, les avantages intrinsques de cette mise en uvre sont peu clairs et les dirigeants
semblent surtout rpondre un effet de mode, dimitation des concurrents, ou de raction
des pressions externes. Dans ce contexte, les normes ISO tendent tre considres comme
des outils techniques et les organisations profitent rarement pleinement de leur potentiel pour
accrotre leurs performances. Ce potentiel est li en particulier la souplesse et
larchitecture ouverte de ces normes, qui peuvent facilement intgrer les objectifs et les
pratiques essentielles la comptitivit et la survie des organisations. Cela sapplique
clairement la norme ISO 9001, qui est centre sur la satisfaction des clients. Cest aussi le
cas, dans une certaine mesure, pour la norme ISO 14001, qui peut permettre de mettre en
place une politique de dveloppement durable contribuant la lgitimit sociale voire la
prennit de lorganisation. Quels que soient les objectifs viss par les dirigeants, les normes
ISO ne devraient tre adoptes que si leur raison dtre, leur valeur ajoute, et leurs liens avec
la mission de lorganisation ont t au dpart clairement tablies. Comme lexplique le
dirigeant dune PME de service certifie ISO 9001 :
On veut dabord que la norme nous rapporte quelque chose ici. On a eu de longues
discussions avec les auditeurs pour viter lajout de nouveaux enregistrements qui
napportaient pas de valeur ajoute. Ici, on a implant la norme parce quon savait que
cela apporterait une plus-value. Il faut viter tout ce qui napporte pas de plus-value,
parce que cest des cots et que cela ne donne rien du tout.

La raison dtre des normes ISO et leurs liens avec les objectifs fondamentaux de
lorganisation ne doivent pas seulement tre clairs pour les dirigeants. Ils doivent ltre
galement auprs des cadres intermdiaires et des employs qui auront travailler au
quotidien avec ces systmes et en supporter ventuellement certaines lourdeurs. Pourtant, au
cours des nombreux entretiens raliss, nous avons t surpris par la mconnaissance des
normes et de leur utilit par un grand nombre demploys travaillant dans des organisations
certifies. Ainsi, il ntait pas rare que des rpondants ignorent peu prs tout des systmes
de gestion ISO implants dans leur propre milieu de travail, y compris, dans certains cas, leur
existence mme. Ce manque de connaissance passe la plupart du temps inaperu dans les
tudes sur ces systmes qui tendent associer le point de vue du responsable ISO celui de
lorganisation dans son ensemble. De faon gnrale, les actions dinformation et de
formation sont indispensables pour viter que ladoption de la norme ISO soit uniquement
laffaire de quelques spcialistes de qualit ou denvironnement. Ainsi, lintgration des
systmes de gestion ISO suppose que les employs ne soient pas surpris par ladoption de ce
type de norme, soient placs devant le fait accompli, sinterrogent sur lutilit du systme, ou
encore sur leur rle par rapport ce dernier. Les efforts de communication seront dautant
Olivier Boiral

13
me
plus efficaces que les dirigeants parviendront dmontrer les avantages de la certification non
seulement pour lorganisation en gnral, mais surtout pour les utilisateurs du systme:
dveloppement de programmes de formation, maintien des emplois lis des contrats
exigeant la certification, clarification de certaines procdures, etc. Un oprateur de procd
dune grande entreprise industrielle certifie ISO 14001 explique :
Pour moi, la premire condition, cest quil faut bien informer les gens. Il faut
vendre lide quISO va amliorer leur travail et, donc, quils vont en retirer un
bnfice. Cest important pour que les gens soient ouverts faire des changements. Il
faut prsenter cela comme un processus damlioration et non pas comme un
processus de punition.
Pour tre efficace, la promotion des systmes ISO auprs des employs suppose que les
dirigeants soient eux-mmes convaincus par ce type de norme et participent activement leur
mise en uvre. La certification garantie, en thorie, ce type dengagement. En effet, les
systmes ISO reposent sur une logique top down et exigent la participation des dirigeants la
mise en place de politiques, de programmes, et de mcanismes de suivis de la norme.
Cependant, cette participation manque souvent de conviction et se limite un engagement de
type administratif plus qu un vritable leadership en la matire. Ce manque de leadership est
gnralement la principale raison de lexistence dun grand nombre dintgrateurs rituels et de
dissidents par rapport la norme. Ainsi, plusieurs responsables ISO nous ont indiqu que la
principale difficult ntait pas de convaincre les employs mais plutt les dirigeants eux-
mmes! La conviction personnelle des dirigeants et leur capacit dmontrer leur
enthousiasme par rapport aux normes ISO sont beaucoup plus importantes que la signature
dune politique ou la participation des comits. Cest en effet cette conviction et cet
enthousiasme qui permettent de mobiliser les employs, de mettre en place les ressources
ncessaires, de convaincre des cadres intermdiaires rticents, ou encore de maintenir le
systme en place malgr les difficults et les autres priorits de lorganisation. Lobservation
de nombreux cas dorganisations certifies montre que cet engagement ne dpend pas
seulement dobjectifs rationnels, mais aussi daspects motionnels et dune sorte dacte de foi
par rapport aux normes ISO. Comme lindique un cadre intermdiaire dune PME
industrielle certifie ISO 9001:
La direction doit tre rellement convaincue. Sinon, il y aura toujours une autre
priorit. Il faut quelle soit convaincue au dpart par la philosophie de la norme,
convaincue que cela vaut la peine dinvestir du temps et de largent. Il faut vraiment y
croire, pour moi cest ce quil y a de plus important .

La mobilisation des dirigeants et des employs ne doit pas concerner seulement les systmes
ISO mais surtout les proccupations quils sont censs vhiculer. Trop souvent, la
certification ISO est envisage comme une sorte de diplme organisationnel venant de
lextrieur que les dirigeants cherchent acqurir moindre cots en suivant une logique top
down. Dans ce contexte, la mobilisation des employs est surtout sollicite pour russir laudit
de certification. Ces audits apparaissent comme une sorte dexamen de passage plutt que
comme une opportunit damliorations et de remises en cause. Les organisations qui ont
retir le plus de bnfices des systmes ISO sont parvenues utiliser le processus de
certification comme un rel tremplin pour mobiliser les employs autour des questions de
qualit ou denvironnement. Dune part, ce processus peut servir mettre en place de
nouvelles pratiques travers une dmarche de collaboration entre les employs, les dirigeants,
et ventuellement les consultants externes. Cest souvent le cas dans les PME, qui peuvent
utiliser les systmes de gestion ISO pour initier des politiques de qualit et denvironnement
qui nexistaient pas auparavant. Dautre part, lobtention de la certification ISO peut tre un
levier pour renforcer la fiert des employs et leur sensibilisation des enjeux qui ne sont pas
Olivier Boiral

13
me
toujours perus comme prioritaires. Enfin, le processus de certification peut permettre de
formaliser certains savoirs tacites et de consulter les employs sur la faon damliorer les
pratiques en place. Cette dmarche bottom-up dcoute et de prise en compte des savoirs
tacites favorise lappropriation des systmes ISO par les employs et contribue remettre en
cause leur image souvent abstraite, bureaucratique, et impose de lextrieur. Ces propos dun
oprateur de procd dune grande entreprise industrielle certifie ISO 14001 sont assez
reprsentatifs du discours des rpondants :
Il faut que les employs soient motivs et, pour ce faire, ils doivent tre consults. Il
ne faut pas seulement quils soient informs, il faut aussi quils soient daccord. Si la
direction veut imposer ISO mais que les employs ne sont pas daccord, cela nira pas
bien loin; a va tre comme un systme de papier. Mais si les employs se sentent
consults et impliqus, cest certain que a va marcher.
La mobilisation et la consultation des employs ne sont pas seulement essentielles pour
internaliser les proccupations de qualit ou denvironnement vhiculs par les systmes ISO.
De faon plus importante encore, ils permettent de mettre en place des systmes mieux
adapts aux pratiques de travail existantes. En effet, les systmes de gestion ISO nont pas
pour principal objectif de rvolutionner les pratiques en place, mais plutt de structurer et de
prenniser les meilleures pratiques. Dans ce contexte, il ne sagit pas dadapter lorganisation
aux systmes ISO mais plutt les systmes ISO lorganisation. Pour y parvenir, il est
essentiel, lorsque cest possible et pertinent, dintgrer les politiques, les procdures, et la
documentation dj en places. Une telle dmarche contribue viter la cration dun systme
de gestion trop loign des ralits du terrain ou peru comme trop complexe. Cela permet
galement de cibler les nouvelles procdures et les changements apports par les normes ISO
sur des amliorations juges rellement ncessaires. Plutt que de partir de zro, les
organisations devraient donc, dans un premier temps, analyser les carts entre les
prescriptions des systmes de gestion ISO et les pratiques de lorganisation. Dans un
deuxime temps, elles devraient sattacher rduire ces carts de faon aussi simple et
efficace que possible. De faon gnrale, ladaptation du systme ISO aux ralits de
lorganisation sera dautant plus aise quil sera possible de capitaliser sur des procdures dj
en place, bien documentes et rpondant aux besoins internes. Comme lexplique un
technicien environnement dune grande entreprise industrielle certifie ISO 14001 :
Daprs moi, il faut avoir un systme de management dj en place et non pas
prendre ISO et essayer de btir un tout nouveau systme partir de la norme. Nous, on
avait un systme dj en place, mme si on nutilisait pas le mme vocabulaire
quISO. Cest pourquoi la mise en uvre de la norme sest trs bien passe. ISO
14001 nous a surtout permis dencadrer nos faons de faire et de corriger quelques
points.
6. Conclusion
Au cours des nombreux entretiens raliss lintrieur et lextrieur du milieu de travail,
nous avons t frapps par la trs grande diversit des expriences sur les systmes ISO. Cette
diversit remet en cause les perceptions qui circulent sur ces normes, qui sont trop souvent
apprhendes comme une ralit homogne, partage par toutes les organisations certifies, et
dont les impacts sont assez prvisibles. Il apparat au contraire que les systmes ISO peuvent
reprsenter des ralits trs diffrentes suivant les organisations et les individus qui travaillent
avec ces systmes. Ainsi, contrairement ce que laissent entendre les banderoles et les
publicits sur la question, lappellation certifi ISO 9001 ou ISO 14001 ne veut, en soi, pas
dire grand-chose. En effet, lobtention de la certification ne renseigne pas sur la faon dont les
systmes de gestion ISO ont t adopts, ni sur leurs impacts rels qui peuvent tre trs
Olivier Boiral

13
me
diffrents dune organisation lautre. La certification ne garantit pas non plus que les
systmes ISO soient rellement appliqus entre deux audits.
Un tel constat ne remet pas pour autant en cause la pertinence des systmes ISO et du
processus de certification. En effet, dans un grand nombre de cas, nous avons pu observer les
bnfices bien rels sur la gestion de la qualit et de lenvironnement qui ont accompagn
ladoption des normes ISO 9001 et ISO 14001. Cependant, de tels bnfices sont loin dtre
automatiques et dcoulent moins des normes elles-mmes que des attitudes leur sujet et de
la faon dont elles sont mises en uvre. Comme ces normes sont souvent adoptes en raison
de pressions externes, la question la plus essentielle nest donc pas de savoir sil faut ou non
se certifier, mais plutt de savoir comment utiliser les systmes ISO de faon aussi efficiente
que possible.

Cet article apporte sur cette question essentielle trois importantes contributions.
En premier lieu, il apporte un clairage nouveau sur les ralits de la mise en uvre des
systmes de gestion ISO partir de lexprience et du discours dun grand nombre de
rpondants occupant diffrentes fonctions. Cet clairage montre que la certification ISO ne
doit pas tre considre comme un objectif en soi mais plutt comme un cheminement qui
comporte ses piges, ses bnfices, et ses surprises, bonnes ou mauvaises. Les impacts de ce
cheminement sont trs variables et dpendent surtout de comportements de nature qualitative,
qui sont donc difficiles mesurer, quantifier, ou normaliser.

En deuxime lieu, larticle analyse les principaux cueils viter dans la mise en uvre de
ces normes. La recherche dune certification commerciale, lexternalisation du processus de
mise en uvre, linadaptation et les excs de la documentation, linsuffisance des moyens mis
en place, le manque de suivi et de continuit du systme sont clairement responsables de la
majorit des difficults observes. Si ces difficults peuvent tre vites, elles remettent en
cause certains mythes sur les vertus intrinsques des systmes ISO et sur les avantages
dcoulant de leur mise en uvre.

En dernier lieu, larticle montre comment amliorer les pratiques et les performances travers
les systmes ISO. Intgrer la raison dtre et les objectifs fondamentaux de lorganisation,
expliquer clairement le pourquoi de la certification, dmontrer la conviction et le support des
dirigeants, utiliser les systmes ISO comme des leviers pour mobiliser les employs, adapter
la norme lorganisation et non linverse sont clairement des facteurs cls de succs. Tenir
compte de ces facteurs favorise grandement ladhsion des employs ces systmes, la
rduction des rsistances internes, et lobtention des bnfices promis par les normes de
gestion ISO.

De faon plus gnrale, larticle apporte donc une sorte de mode demploi de ces normes pour
en amliorer lefficacit et rduire les risques dune mauvaise utilisation. Ce mode demploi
ne repose pas sur des recettes de gestion mais plutt sur des principes et des conditions
gnrales dutilisations qui refltent lexprience de la grande majorit des organisations
tudies. Les rsultats de ltude ne sappliquent pas seulement aux organisations certifies ou
qui envisagent de ltre. En effet, si les systmes ISO peuvent tre certifis, une telle
dmarche nest pas obligatoire et peut mme comporter certains inconvnients, notamment en
termes de cots. partir du moment o le modus operendi de ces normes et la faon den tirer
des bnfices sont clairs, pourquoi ne pas prendre en considration leurs propositions
concrtes indpendamment des pressions externes? Sans chercher ncessairement la
certification ou des avantages en termes dimage, les dirigeants devraient tre plus attentifs
aux propositions des systmes ISO 9001 et ISO 14001. Ces normes proposent en effet, en
Olivier Boiral

13
me
dfinitive, un tour dhorizon trs concis des pratiques de base pour mieux grer la qualit et
les enjeux environnementaux. La prise en compte de tout ou partie de ces recommandations
peut donc apporter des ides pertinentes et contribuer corriger certaines lacunes.
Ces bnfices, de mme que les recommandations du prsent article, sappliquent cependant
aux organisations qui souhaitent rellement utiliser ces systmes comme des outils
damliorations internes. Les dirigeants qui sont principalement intresss aux aspects
marketing de la certification seront probablement moins concerns par des recommandations
de nature managriale et risquent de se limiter une intgration superficielle des systmes
ISO.
En dfinitive, ces systmes sont ce que les dirigeants veulent en faire. Comme la trs bien
rsum un gestionnaire dune PME industrielle certifie ISO 9001 : On y croit ou on y croit
pas, cest tout. ISO, en soi, ce nest rien. Le systme ISO, cest seulement ce que toi tu en
fais.
Bibliographie
Bhuiyan N., Alam N. (2005), An investigation into issues related to the latest version of ISO
9000 , Total Quality Management and Business Excellence, 16 (2), 199-213.
Boiral O. (2007), Corporate greening through ISO 14001: a rational myth? Organization
Science, 18 (1), 127-146.
Boiral O. (2003), ISO 9000, outside the iron cage, Organization Science, 14 (6), 720-737.
Christmann P., Taylor G. (2006), Firm self-regulation through international certifiable
standards: Determinants of symbolic versus substantive implementation, Journal of
International Business Studies, 37 (4), 863-878.
Detert J. R., Edmondson A.C. (2007), Why employees are afraid to speak , Harvard
Business Review, 85 (5), 23-25.
Fan Y. (2006), ISO 14000 in Chinas green march to environmental management , ISO
Management Systems, 6 (3), 36-39.
Goh Eng A., SuhaizaZ., Nabsiah A.W. (2006), A study on the impact of environmental
management system certification towards firms performance in Malaysia , Management of
Environmental Quality, 17(1), 73-93.
Gryn H. (2003) ISOmobile! , ISO Management Systems, 3 (3), 19-23.
Hinds A. (2007), Houston: Worlds 10
th
largest port combines business with respect for
environment through ISO 14001 , ISO Management Systems, 7 (1), 19-24.
International Organization for Standardization (2007). The ISO Survey 2006, Geneva, ISO
Central Secretariat.
Jiang R.J., Bansal P. (2003), Seeing the need for ISO 14001, Journal of Management
Studies, 40(4).
Morrison E.W., Milliken, F. (2000) Organizational silence: A barrier to change and
development in a pluralistic world, Academy of Management Review, 25(4), 706-725.
Naveh E., Marcus A. (2005), Achieving competitive advantage through implementing a
replicable management standard: Installing and using ISO 9000 , Journal of Operations
Management, 24 (1), 1-26.
Potoski M., Prakash A. (2005), Green clubs and voluntary governance: ISO 14001 and
firms regulatory compliance, American Journal of Political Science, 49(2), 235-248.
Quazi H.A., Hong C.W., Meng C.T. (2002), Impact of ISO 9000 certification on quality
management practices: A comparative study, Total Quality Management, 13 (1), 53-67.
Seddon, J. (1997). In Pursuit of Quality: The Case Against ISO, Oak Tree Press, Dublin.
Standards Council of Canada (2000). Management Systems Standards: The Story So Far,
Standards Council of Canada, Ottawa.
Olivier Boiral

13
me
Walgenbach P. (2001), The Production of Distrust by Means of Producing Trust,
Organization Studies, 22 (4), 693-714.
Welch E.W., Rana S., Mori Y. (2003),The Promises and pitfalls of ISO 14001 for
competitiveness and sustainability: A comparison of Japan and the United States, Greener
Management International, 44, 59-73.
Zbaracki M.J. (1998), The rhetoric and reality of total quality management, Administrative
Science Quarterly, 43 (3), 602- 636.

Limage mtier : une notion polymorphe au service de la gestion des ressources humaines
Franck Brillet, Patricia Coutelle, Franck Gavoille et Annabelle Hulin

13
me
LIMAGE METIER : UNE NOTION POLYMORPHE AU SERVICE DE
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Franck BRILLET
Matre de confrences HDR en sciences de gestion
Directeur adjoint du CERMAT (EA 2109)
Institut dAdministration des Entreprises CERMAT (EA 2109)
franck.brillet@univ-tours.fr

Patricia COUTELLE
Matre de confrences en sciences de gestion
patricia.coutelle@univ-tours.fr

Franck GAVOILLE
Doctorant en sciences de gestion
Assistant de recherche (Centre de recherche de lESCEM, CRESCEM)
gavoille.franck@iae.univ-tours.fr

Annabelle HULIN
Docteur en sciences de gestion
annabelle.hulin@univ-tours.fr

1. Introduction
Le concept dimage se trouve la rencontre de nombreuses disciplines telles que lart, les
mathmatiques, la physique, les lettres, la psychologie, la sociologie, la philosophie, la
gestion, etc. Limage peut donc avoir de multiples formes. Elle peut tre graphique (dessins,
photographies), optique (miroirs, projections travers un dioptre), perceptuelle (apparences,
sensations), verbale (mtaphores et descriptions) ou encore mentale (ides, mmoire,
fantasmes) (Mitchell, 1984).
Ce concept dimage a peu peu t repris en sciences de gestion et principalement dans deux
champs disciplinaires que sont le marketing et la comptabilit.
Dune part, en marketing la transposition de ce concept est plurielle et touche principalement
les questions lies aux enjeux de limage dun point de vente (Sherman et Smith, 1987 ;
Pontier, 1988 ; Keaveney et Hunt, 1992) et limage prix (Coutelle, 2000).
Dautre part, en comptabilit, il suffit de se rfrer la quatrime directive europenne qui
impose aux comptes annuels de donner une image fidle du patrimoine, de la situation
financire et du rsultat de lentreprise , faisant de ceux-ci linstrument de validation de
lentreprise. Le terme dimage est donc prsent et important reprsentant la traduction
officielle de lexpression anglaise true and fair view. Il convient toutefois de prciser que
cette image se traduit par lobligation pour lentreprise de fournir des informations
complmentaires en cas dinsuffisance des dispositions de la directive et mme de droger
exceptionnellement celle-ci si une de ces dispositions se rvle contraire la finalit des
comptes annuels. Les travaux qui sintressent cette question ne sont pas sans soulever les
difficults dapplication et dintgration de cette notion selon les pays en raison du fait que les
lments qui la dterminent varient dun pays lautre. La question de la dfinition de
limage et en loccurrence ici limage fidle est un enjeu important. Cette notion est dautant

13
me
plus fragilise quelle est incomplte, manipule et affaiblie par linternationalisation du
financement des grandes entreprises. De plus, la gestion optimale des fonds et la comptabilit
crative ne sont pas trangres la difficult dapprhension de la notion surtout lorsque les
transactions sont inities uniquement en fonction dune image souhaite (Hoarau, 1995). A
cause de ces dissonances, la notion dimage fidle est peut-tre considre comme floue,
inutile . Cest pourquoi, lemploi du terme dimage non trompeuse ou non infidle semble
plus appropri. Sans aller plus loin dans le dbat, il est possible de se demander sil serait
pertinent de tendre vers un rfrentiel commun de limage fidle, ce qui remet en perspective
lenjeu de sa dfinition.
Lensemble de ces discussions attestent de limportance du concept et il nous a sembl que ce
dernier pourrait galement tre utile dans la comprhension de certaines problmatiques
rencontres en gestion des ressources humaines (GRH) et plus particulirement sur les
questions relatives au mtier. La rflexion sur limage mtier dcoule de problmatiques
rencontres par les parties prenantes du march de lemploi. En effet, on ne peut ignorer que
certains mtiers ont des difficults aujourdhui attirer ; tant en matire de recrutement que de
mobilit. Face cela, les organisations se retrouvent face des problmatiques difficilement
solutionnables.
Loriginalit de cet article est de rechercher dautres axes de rsolution de problmes afin
dune part, de comprendre les raisons de la non attractivit de certains mtiers et, dautre
part, de proposer des leviers dactions nouveaux pour rsoudre ces problmatiques. La
mobilisation du concept dimage apparat ainsi intressante dans la mesure o elle traite la
fois des antcdents de limage, de la mesure de limage et des dimensions de limage.
Lenjeu thorique de cet article et la porte managriale de cette rflexion rvle plusieurs
intrts, outre celui dappliquer et de transposer un concept nouveau au sein dune discipline :
- le premier, est de comprendre comment les individus en formation, en recherche
demploi ou en situation demploi se forment une image sur certains mtiers. La
question de la mesure pose la question dune chelle dimage dune part, mais
galement de la comparaison entre la ralit dun mtier et limage que lon sen
fait, dautre part ;
- le deuxime est didentifier tous les antcdents de la formation dune image
mtier, ce qui permettra ensuite de cibler quelques actions sur certains de ces
antcdents afin de modifier cette image ;
- le troisime, sera de mettre en relation les notions dimage voulue, dimage perue
et de la ralit dun mtier afin dobserver quels niveaux danalyse (individu,
organisation, syndicats professionnel, branche professionnelle, Etat) il conviendra
dagir afin de rsoudre les problmatiques observes.
Ainsi la problmatique centrale de cet article est de savoir ce que lon entend par image
mtier et quels en sont les enjeux pour lensemble des parties prenantes du march de
lemploi ?
Afin dy rpondre, il est essentiel de bien dfinir les deux concepts que nous rapprochons : le
mtier (1.), limage (2.), pour ensuite rvler dans une dernire partie, au travers dexemples
concrets sur certains mtiers, les diffrents enjeux que rvlent limage mtier (3.).

2. Le concept de mtier
La finalit de ce premier point est de dfinir les contours du concept de mtier. Avoir du
mtier , tre du mtier , arriver dans le mtier , autant dexpressions usites
quotidiennement et charges de sens pour les individus (Hulin, 2010).

13
me
Mme si pour certains cest dans le caractre flou du mtier que rside son principal intrt
(Sire, 1999), pour construire le cadre de rflexion autour du concept dimage mtier, un
travail de dfinition des diffrentes acceptions possibles savre indispensable.
Le dictionnaire Le Robert propose une dfinition relativement ouverte du mtier : Genre
doccupation manuelle ou mcanique qui exige un apprentissage et qui est utile la socit
conomique [] genre de travail dtermin, reconnu ou tolr par la socit et dont on peut
tirer ses moyens dexistence . Si cette dfinition a le mrite de poser un premier cadre, elle
savre nanmoins inoprante pour rendre compte de la totalit des enjeux socio-conomiques
actuels (Monti, 2002).
2.1.. La rsurgence actuelle du concept de mtier
La littrature rcente en sciences sociales marque un regain dintrt pour le concept de
mtier (Descolonges, 1996 ; Boyer, 2002a ; Piotet, 2002 ; Osty, 2003 ; Dietrich, 2009). Les
dynamiques lies au mtier sont redcouvertes (Abraham, 1998 ; Osty, 2003 ; Hulin, 2010).
Comme le souligne Prot (2007 : 17) : lusage du mot mtier fait aujourdhui lobjet
dune remarquable effervescence qui en trouble les contours .

Dans la prface de louvrage dOsty (2003 :13), Sainsaulieu invite un retour vers le mtier.
En effet, il souligne que cest prcisment dans cette priode dconomie dominante sur la
socit, o les anciens repres sociaux lis aux activits productives paraissent branls,
quil sagit de retrouver les voies fortes dune possible construction de soi par un travail,
source de comprhension mutuelle et de lgitimit collective . Ainsi, la rsurgence du
concept de mtier reflte une qute de ralisation de soi (Osty, Dahan-Sletzer, 2006 : 95).

Osty (2003) synthtise les principales raisons de cette rsurgence du concept de mtier :
- La possession dun mtier, et donc dun niveau de comptences adquat, participe la
constitution dun certain niveau demployabilit, de reconnaissance sociale et
didentit au travail (Castel, 1995). Le fait davoir un mtier permet de dvelopper le
sentiment dune sorte dassurance minimale en matire demploi (Piotet, 2002 :
347) ;
- La dtention dun mtier peut tre considre comme source de scurit pour les
individus face linfluence des organisations (Sewell, 1983) ;
- Le concept de mtier est relier au dveloppement du modle de la comptence
(Zarifian, 2004) et donc aux mcanismes susceptibles de la constituer et de
lactualiser (Osty, 2003 : 19).

Malgr cet intrt croissant pour le mtier dans le discours des praticiens et des chercheurs, il
rgne un flou autour de ce concept. En effet, comme le remarquent Boyer et Scouarnec
(2009 : 31), le mtier est souvent considr, particulirement dans notre pays, comme un
mot ponge dont les acceptions sont nombreuses .
2.2. Dlimitation gnrale du concept de mtier
Si la rfrence corporative est souvent utilise pour dfinir le concept de mtier, il na plus
rien voir avec ces diffrentes conceptions originelles (Piotet, 2002) et cela pour un ensemble
de raisons dont la premire tant que les mtiers daujourdhui sinscrivent essentiellement
dans le cadre du salariat (Descolonges, 1996).
Le terme de mtier est intgr au vocabulaire courant des individus mais galement des
entreprises (Hulin, 2010). Le fait davoir un mtier renvoie la dtention dun savoir
professionnel. Pour les entreprises, le mtier est un facteur de positionnement stratgique.

Le tableau 1 propose quelques dfinitions du concept de mtier.

13
me
Auteurs Dfinitions
Acquier, Eyherabide
(2005, p. 192)

Le mtier est dfini comme un attribut de lindividu autour de la
possession dun savoir utile et dont la base est partage au sein
dune communaut de mtier.
Boyer (2002, p. 152) Au sens large, le mtier est constitu par un ensemble dacquis, de
connaissances et dhabilets appliqus la transformation dun
produit ou la fourniture dune prestation, et utiliss dans le cadre
dune technique dominante susceptible dvoluer.
Osty (2003, p. 17) Le mtier chappe toute forme de codification tablie et nest saisi
quau travers de ses attributs (savoir spcialis, forme dorganisation
sociale, place dans la division sociale du travail, type de sociabilit,
code de dontologie) ou de ses fonctions (fermeture du march du
travail par lobtention dun monopole dexercice dune activit
donne, transmission des rgles de lart et normes de comportement,
dfense des intrts collectifs et contrle de la qualit du travail
effectu).
Sire (1999, p. 815) Lensemble des emplois qui, dans lorganisation, sont caractriss
par une mme finalit et une mme technicit.
Tableau 1 : Quelques dfinitions du concept de mtier.
2.2.1. Les trois niveaux du concept de mtier
La dlimitation du concept de mtier permet de mettre en vidence trois approches
complmentaires et indispensables la comprhension de la notion dimage mtier : le mtier
individuel, le(s) mtier(s) de lentreprise et le mtier sectoriel.

2.2.2.. Le mtier individuel
Selon Tourmen (2007, p. 18), le mtier se cre quand des gens dun mme domaine se
regroupent pour ngocier la dfinition des rles, des tches, des savoir-faire et connaissances
que les candidats au mtier doivent dvelopper et ce pour sortir de la polyvalence
indiffrencie, indistincte (opposition entre polyvalence et mtier) .
Il existe deux types de mtiers individuels (Boyer, 2002b) :
- Les mtiers individuels que lon va retrouver dans divers organisations : ils peuvent
tre qualifis de mtiers universels, cest--dire que les connaissances ncessaires sont
les mmes quel que soit le contexte dexercice du mtier (Lefvre et al., 2005) ;
- Les mtiers individuels qui sont troitement lis lorganisation elle-mme : il peut
sagir de mtiers particuliers, cest--dire quils ont une base commune de
connaissances et des lments complmentaires propres lorganisation concerne, ou
de mtiers singuliers qui ont t dvelopps directement dans une organisation sans
lien avec des mtiers dj existants (Lefvre et al., 2005).

2.2.2. Le(s) mtier(s) de lentreprise
Concernant lentreprise, il existe beaucoup de dfinitions du mtier et notamment les
comptences distinctives ou le savoir-faire (Thvenet, 1999). De manire gnrale, le mtier
de lentreprise peut se dfinir comme lensemble des comptences mises en uvre et dont la
coordination permet doprer sur un ou plusieurs segments stratgiques (Boyer, 2002a, p.
155). A la diffrence du mtier individuel, le niveau entreprise de ce concept ne contient
pas de rfrence historique (Dietrich, 2009). Toutes les comptences de lentreprise doivent

13
me
tre prises en compte : individuelles, relationnelles, techniques, financires, etc. Le mtier de
lentreprise nest pas rductible la somme des mtiers matriss par les salaris qui la
composent (Bouayad, 2000). Ce concept participe la construction de lidentit de
lentreprise et se trouve galement au cur de la culture des organisations. Dans ce contexte,
le mtier de lentreprise peut tre rapproch de la notion de comptence collective (Boyer,
Scouarnec, 1999, 2005, 2009).
2.2.3. Le mtier sectoriel
Boyer et Scouarnec (2009, p. 37) dfinissent le mtier sectoriel comme un vaste ensemble
de tches et de fonctions contenues dans un secteur tel que la sant, la sidrurgie, les
tlcommunications, lindustrie automobile, le tourisme .
Le mtier sectoriel fait rfrence aux branches et syndicats professionnels. Les activits des
secteurs professionnels sont de plus en plus htrognes (Boyer, 2002a). Il est dailleurs
parfois difficile didentifier le secteur de rattachement de certaines entreprises. Lapplication
du concept de secteur en termes de mtier devient alors difficilement oprationnelle.

Dans le cadre de cet article, il semble quun niveau danalyse nous concerne plus
directement : celui du mtier individuel qui par nature permet deffectuer des liens trs troits
avec lindividu, ses reprsentations et ses caractristiques personnelles.

Mtier individuel, reconnaissance, transmission et professionnalisation
Le mtier individuel est lintersection de trois dimensions : sa reconnaissance par les
individus eux-mmes, par les pairs et galement par lexterne, sa transmission et sa
professionnalisation (Hulin, 2010).
La possession dun mtier est intrinsquement lie sa reconnaissance par autrui
(Capdevielle, 2001) et plus prcisment par un collectif de pairs plus ou moins formalis
(Clot, 2008). Lappellation du mtier permet sa reconnaissance entre le dtenteur et autrui
(Lefvre et al., 2005). Se reconnatre dans son mtier, cest galement pour les individus
concerns sassurer de lutilit de lobjet ou du service produit (Clot, 2008).
Par ailleurs, pour Descolonges (1996), le mtier ne peut exister sans transmission. Il ne peut
tre considr en dpit des individus concerns. Lapprentissage dun mtier suppose des
modes de transmission en situation concrte de travail, avec lobservation des plus
expriments et des plus anciens. La transmission du mtier ne peut se suffire de dispositifs
de formation technique (Osty, 2003). Elle correspond un processus dapprentissage long en
raison des composantes du mtier qui sont gnralement fortement tacites (Scouarnec, 2002 ;
Acquier, Eyherabide, 2005). En effet, le niveau dexprience le plus dvelopp est
certainement le moins explicite. Il sagit notamment de pouvoir ragir aux alas des situations
de travail quotidiennes (Osty, 2003). Prot (2007) ajoute que les activits lies la
transmission peuvent tre le moyen de redcouvrir cette exprience dominante
essentiellement tacite. Ainsi, elle permet, sous certaines conditions, le renouvellement du
mtier

Parler des mtiers, cela suppose que lon se rapporte au temps. Introduisant une dimension
temporelle, nous nous inscrivons dans une dmarche prospective (Scouarnec, Yanat, 2003)
destine apprhender et accompagner les devenirs possibles des mtiers.


13
me
2.3. La prise en compte de la dimension temporelle
Afin de comprendre et daccompagner les tendances prsentes ou venir des mtiers, les
dispositifs lis la prospective semblent plus adapts la philosophie gestionnaire des mtiers
(Hatchuel, Weil, 1992).
La prospective des mtiers reprsente la capacit prcoce de dtection de signaux mme et
surtout faibles des changements venir (Boyer, Wickham, 2002 : 147). Elle prend en
compte les volutions internes et externes des organisations (Boyer, 2002a ; Scouarnec,
Yanat, 2003) et permet de reprer les tendances dvolution des mtiers individuels (Boyer,
Scouarnec, 2005). Dans le cas de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences,
lavenir semble simposer aux acteurs concerns alors que dans le cas de la prospective des
mtiers, ils participent la construction des devenirs possibles des mtiers.

Le groupe Promthe du Commissariat gnral du Plan (2004) dfinit les finalits de la
prospective applique aux mtiers :
- Mieux apprhender les volutions des mtiers dans le contexte des mutations du
march du travail et de lenvironnement (conomique, dmographique, rglementaire,
culturel, social, technologique et organisationnel) ;
- Identifier les marges de manuvre quont les entreprises au regard des mutations
luvre ;
- Eclairer les parcours professionnels possibles des individus ;
- Anticiper les besoins de renouvellement de la main duvre comme les besoins
formatifs.

La dmarche de prospective des mtiers permet notamment de distinguer (Boyer, Scouarnec,
2005, 2009) :
- Les mtiers perdus ou en obsolescence : les activits de ces mtiers sont en cours de
disparition. Les comptences sont banalises et interchangeables. La fonction
ressources humaines doit permettre de les suivre de prs, de les faire voluer, voire de
les reconvertir (Dietrich, Parlier, 2007) ;
- Les mtiers en survie positive ou en transformation : les comptences ncessaires
lexercice de ces mtiers doivent voluer conjointement aux formations
correspondantes ;
- Les mtiers naissants ou en mergence : ils correspondent des comptences rares
dans les organisations et sur le march du travail. Le rle de la fonction ressources
humaines est didentifier, de dvelopper et de capter ces comptences relatives des
mtiers naissants ou en mergence (Dietrich, Parlier, 2007).
Dietrich et Parlier (2007) ajoutent cette liste les mtiers spcifiques qui correspondent des
comptences prenniser et transmettre.

Nous soulignons ici limportance de la prise en compte de la dimension temporelle dans
lanalyse des mtiers (Hulin, 2010). Pour comprendre et accompagner le mtier aujourdhui et
demain, il est ncessaire de considrer les lments du pass. Dans cette perspective, les
dispositifs de GPEC ont montr leurs limites (Brillet, Hulin, 2010). La prospective des
mtiers apporte des rponses complmentaires.

Par ailleurs, le concept de mtier soulve un certain nombre de problmatiques managriales :
comment attirer de nouveaux candidats sur certains mtiers en mergence ? Comment
fidliser les individus qui exercent des mtiers en survie positive ? Comment favoriser la
mobilit depuis un mtier en obsolescence vers un mtier en transformation par exemple ?

13
me
Ces questions, toutes relatives au mtier, ne pourrait-elle pas tre lue au travers de la question
de limage ? En effet, si limage que lon a dun mtier est lorigine dun comportement
lgard de ce mtier (le choisir, sy former), alors la faible attractivit du mtier, les
nombreuses dmissions ou le faible taux de reconversion professionnelle vers ce mtier
trouvent peut tre en partie une explication dans limage du mtier.
Aucuns travaux, notre connaissance, ne se sont intresss la notion dimage mtier. Cette
approche novatrice pourrait prsenter un vritable intrt et soulve des enjeux en matire de
gestion des ressources humaines. Nous allons donc nous attacher, dans la suite de cet article,
claircir cette notion en y apportant une dfinition avant denvisager les diffrents apports
managriaux quil pourrait fournir.

3. Le concept dimage
En sattardant sur le mot image dans lencyclopdie Larousse, la notion de reprsentation
simpose comme dnominateur commun aux multiples dfinitions proposes. A la croise de
lensemble des disciplines et applications auxquelles elle se raccroche, limage peut ainsi tre
dfinie comme la reprsentation physique ou psychique dun objet absent lui ayant donn
naissance. Les reprsentations psychiques, travers des images mentales, ont fait lobjet de
nombreuses tudes et sont largement utilises en gestion, en particulier en marketing partir
de travaux issus de la psychologie. Limage mentale trouve des applications dans les
domaines de la communication publicitaire, le comportement du consommateur et la
conception de produit (Gavard-Perret, Helme-Guizon, 2003) comme limage prix (Coutelle,
2000). Elle est donc lorigine dune attitude de lindividu par rapport un objet concret ou
abstrait. Dans le cadre de notre tude, nous nous intressons la reprsentation du mtier par
lindividu (quil lexerce ou non), et donc limage mentale du mtier et ses enjeux possibles.
Limage mentale sanalyse selon deux angles qui senrichissent mutuellement :
- le premier sintresse aux processus et aux mcanismes qui conduisent la production
dune image mentale,
- le second quant lui sattache plutt dcrire la nature et le type des images
produites.
Ces deux approches peuvent tre compltes par linfluence de limage mentale sur le
comportement de lindividu. Nous allons donc prsenter le processus qui conduit la
construction dune image mentale, puis nous nous intresserons linfluence de limage sur le
comportement.
3.1. Limagerie mentale
Limagerie est le processus conduisant la construction dune image. Le processus
dimagerie mentale sinitie chez lindividu ds son exposition un ou des stimuli provenant
dun objet, vnement ou relation. Linformation sensorielle perue est alors intgre par la
mmoire de travail
1
de lindividu (Mac Innis, Price, 1987) pour produire une image
susceptible dtre remmore en labsence de lobjet qui la initie. Pour Leclaire (1992, cit
par Ratier, 2003), le processus de formation de limage se divise en quatre phases :
- une perception attentive des stimuli sensoriels par le sujet,
- un dcodage crbral aboutissant une hypothse perceptuelle,
- une reprsentation mentale de la perception,
- une vocation de la perception de la ralit permettant dmettre une opinion en
labsence de lobjet.

1
La mmoire de travail ou working memory est la mmoire qui active les connaissances et les procdures
ncessaires pour la ralisation dune tche (Rossi, 2006)

13
me
Dans les deux approches donnes par ces auteurs, cest la capacit reproduire mentalement
cette exprience sensorielle qui gnre limage mentale aprs une premire exposition un ou
des stimuli provenant de lobjet initial.
Les stimuli sont de diffrentes natures. Dans la formation de limage mentale, on distingue les
stimuli externes issus dune perception par les sens (parole, son, image, odeur, etc) en rapport
avec lobjet mais galement des stimuli internes lindividu en fonction de son propre cadre
danalyse qui relvent de son imagination et de ses propres penses vis--vis de lobjet auquel
il est expos (Gavard-Perret, Helme-Guizon, 2003). Ainsi, limage mentale se distingue de la
reprsentation sociale dans le sens o limage est propre chaque individu en fonction des
stimuli auquel il est expos.
Le processus dimagerie mentale peut ainsi tre schmatis de la manire suivante (adapt de
Gavard-Perret, 1987) :

Figure 1 : Processus dimagerie mentale.

Limage mentale est donc un construit psychique qui dpend de chaque individu. En effet,
limage se construit partir dun ou plusieurs lments de perceptions, sensitifs ou
imaginaires, qui ne constituent quune part de lobjet dans la ralit, le reste de lobjet tant
fantasm par lindividu (Mitchell, 1984). Limage mentale possde ainsi une part de
subjectivit et une grande variabilit dun individu un autre (Ratier, 2002).

Limage mentale volue dans le temps en fonction des stimuli et des rflexions de lindividu.
Elle est en interaction constante avec les autres systmes cognitifs : perception, langage,
mmoire (Gavard-Perret, 1987). Lexposition a diffrents stimuli, aprs lexposition initiale
lobjet, influence limage qui est ainsi modifie par un processus dynamique dans le temps.

Le caractre volutif de limage peut tre modlis de la manire suivante :

Figure 2 : Evolution de limage mentale en fonction de lexposition aux diffrents stimuli.

13
me
3.2. Image et influence sur le comportement
Le processus dimagerie produit principalement deux types dimages mentales : les images de
mmoire et les images dimagination (Piaget et Inhelder, 1966, Denis, 1989, cits par Gavard-
Perret et Helme-Guizon, 2003). Les images de mmoire sont conscutives une exposition
un ou des stimuli externes et internes, provenant directement de lobjet, qui gnrent une
image mentale de reproduction. Les images dimagination sont produites lorsque que le sujet
na t qu des stimuli provenant indirectement de lobjet dont il sest form une image. Il
sagit alors dune image mentale danticipation que lindividu se cre, ce qui peut notamment
tre le cas via une reprsentation verbale lie lexprience du langage (De Schonen, 1974 ;
Denis, 1979).
Selon Boulding (1956, cit par Lindquist, 1974), les images produites par la perception
sadditionnent aux fonctions de connaissance et dinformation et sont lorigine du
comportement humain. Ainsi, lattitude dun individu est fonction de ce quil croit vrai et non
de ce qui est vrai. Lauteur souligne par ailleurs lexistence dun seuil de gestion des
informations et des images par lesprit humain. Au-del de ce seuil, lindividu tend
simplifier son raisonnement en le rsumant aux significations qui lui paraissent les plus
essentielles.
Les travaux en marketing dmontrent lexistence dune influence de limage sur lattitude de
lindividu. Lattitude peut tre dfinie comme un ensemble de comportements stables et
systmatiss dides, de croyances, de principes ou dopinions intervenant comme centre de
rfrence permanent (ou durable) de tout ce quon pense, dit ou fait (Vandercammen,
2006). Ainsi, le comportement dun individu lgard dun objet ou dune relation dpend en
partie de limage mentale quil sen fait. Les tudes menes sur limage de marque (Ratier,
2003) ou limage prix (Coutelle, 2000) soulignent effectivement linfluence de limage sur le
comportement de consommation, travers une dimension cognitive (acquisition et
accumulation dinformation) et une dimension affective (impression, opinions et sentiments).

Limage mentale est donc issue de lensemble des stimuli provenant de lobjet, que le sujet y
soit expos ou non. Ainsi, selon Leclaire (1992), limage mentale sinitierait ds lors que
lindividu porte attention un stimulus, produisant une image plus ou moins incomplte.
Limage mentale peut donc prsenter un intrt pour celui qui cherche comprendre le
comportement lgard de quelque objet, concept ou relation que ce soit. La variabilit et la
dynamique de limage mentale en font par ailleurs un outil puissant car modifiable en
fonction de lexposition des stimuli.

Dans le contexte de notre recherche, limage peut donc prsenter un intrt pour comprendre
le comportement des individus lgard dun mtier. A partir de ce dtour par le concept
dimage, nous pouvons dsormais apporter une dfinition de limage mtier et envisager les
diffrents enjeux quelle reprsente.

4. Les principaux enjeux de la notion dimage mtier
4.1. La dfinition de limage mtier
Dans la mesure o le mtier nest pas un objet tangible et concret, la reprsentation qui lui est
associe est de lordre du psychique et dune activit crbrale. Ainsi, le terme image dans
lexpression image mtier sous-entend une image mentale.
Lensemble des travaux raliss sur le mtier nous permettent de mettre en vidence trois
rfrents constants de la dfinition du concept de mtier (Hulin, 2010) : lidentit
professionnelle spcifique pour lindividu, la dimension technique et le niveau de
connaissances et de comptences.

13
me
Ainsi, la dfinition de limage mtier que nous proposons est la suivante :
limage mtier est une reprsentation globale du mtier dans lesprit des individus
correspondant lensemble des reprsentations mentales, formes suite lexposition
diffrents stimuli internes et externes, quun individu se construit de lidentit professionnelle
spcifique, de la dimension technique et du niveau de connaissances et de comptences
relatifs un mtier, et auquel il fait rfrence lorsque ses penses et ses actions sont sollicites
par rapport ce mtier.

Les diffrents travaux sur limage mentale permettent dors et dj de soulever un certain
nombre de suppositions et de propositions sur limage mtier quil serait intressant
dtudier :
- un caractre volutif dans le temps de limage mtier en fonction de lexposition divers
stimuli externes et internes ;
- la ncessit dune attention de lindividu lors de lexposition initiale ncessaire la
formation de limage mtier ;
- lexistence dimage mtier de reproduction, form sur des stimuli provenant directement du
mtier (par exemple : lexprience ou lobservation du mtier), et dimage mtier
danticipation, form sur des stimuli provenant indirectement du mtier (par exemple : le
discours tenu sur un mtier dans les mdias) ;
- lexistence dune dimension cognitive (fonde sur des faits) et affective (fonde sur des
sentiments et donc difficilement matrisable) dans limage mtier ;
- limage mtier se forme sur un nombre limit de stimuli.

De cette dfinition du concept dimage mtier, nous pouvons dsormais proposer deux voies
dexploration de rle de limage mtier dans la gestion des ressources humaines : les mtiers
dits en tension et le comportement au travail de la gnration Y.
4.2. Image mtier et mtiers en tension
Diffrentes problmatiques interpellent aujourdhui certaines communauts professionnelles
et certains territoires (Hulin, 2010) : tensions sur certains mtiers (non adquation entre les
offres et les demandes demplois), soucis dattractivit sur des mtiers qui nattirent pas ou
plus, problmes pour faciliter ou encourager la mobilit sur certains mtiers, difficults de
fidlisation des salaris comme, par exemple, les infirmiers ou les ingnieurs informatiques
(BMO, 2010).
En rapprochant les travaux sur limage voulue, perue et transmise en marketing (Marion,
1989), on peut supposer que les principales raisons de ce constat tiennent en partie limage
peu attrayante de certains mtiers et des filires de formation professionnelle ou les
diffrences existantes entre limage perue par les salaris, voire les candidats potentiels,
limage voulue par les organisations et limage transmise. Ainsi, travailler sur limage mtier,
pour des mtiers o les recrutements sont jugs difficiles, permettra peut tre de capter les
candidats qui dtiennent les comptences ncessaires, ou tout du moins attirer les futurs
candidats dans les filires de formation. Il est possible de citer comme exemple le cas du
recrutement des surveillants pnitentiaires par le ministre de la Justice et des Liberts (cf.
encadr 1), un mtier o limage perue par le grand public est plutt ngative. Une campagne
de recrutement tlvise a t diffuse pendant plusieurs semaines la fin de lanne 2010.
Cette campagne a comme objectif affich dinsister sur les valeurs cls de ce mtier : autorit,
respect, humanit et coute.


13
me
Des carrires au service de la socit
Les personnels de surveillance prennent en charge les personnes confies par les autorits
judiciaires, en assurent la garde et participent la mission de rinsertion.
Surveillants pnitentiaires, quelle socit peut se passer de vous
Encadr 1 : Le recrutement des surveillants pnitentiaires (source : site internet du
ministre de la Justice et des Liberts).

Lentreprise Mc Donalds a galement lanc ds 2006 une campagne publicitaire tlvise
pour valoriser limage de ses mtiers.
Par ailleurs, avec sa campagne de recrutement de 2010, larme de terre communique sur les
qualits intrinsques de ses mtiers avec un thme vocateur : Devenez-vous-mme . Avec
des tmoignages de militaires, la campagne soriente sur le ralisme.
A ces difficults de recrutement sajoute la problmatique lie aux dparts la retraite des
seniors et au ncessaire renouvellement des gnrations dans les organisations.

4.3. Image mtier et gnration Y
Cette notion dimage mtier peut galement tre rapproch des problmatiques lies la
gnration Y et au comportement au travail.
La gnration Y peut tre dfinie de la faon suivante (Brillet et al., 2011) :
- Des individus ns entre 1979 et 1994 en rfrence aux dfinitions les plus rpandues
en recherche (Sullivan et Heitmeyer, 2008 ; Yeaton, 2008 ; Pichault et Pleyers, 2010) ;
- Des individus qui se retrouvent dans un contexte donn et qui partagent la mme
histoire, avec des expriences vcues relativement similaires. Ce second lment est
essentiel dans la mesure o il permet de distinguer, de faon plus fine, des sous-
groupes homognes au sein de la gnration Y ; cest la notion de cohorte qui est ici
vise (Markert, 2004). En effet, la cohorte est gnralement plus courte, elle permet de
subdiviser les gnrations. Ds lors, deux cohortes peuvent tre distingues : les
individus qui sont dj en emploi et ceux tant encore dans un contexte de formation
professionnelle ou dtudes.
Lensemble des caractristiques cls de la gnration Y, gnralement prsentes dans la
littrature (Pichault, Pleyers, 2010), peuvent tre rapproches des questions lies limage
mtier :
- Recherche de sens au travail (Hyatt, 2001 ; Eisner, 2005 ; Yealton, 2008) : le sens du
travail est identifi comme une des caractristiques cls de lemploi pour la gnration
Y. Ds lors, si les organisations ne devront pas travailler sur cette dimension de
limage de certains mtiers connaissant des difficults dattractivit. A titre
dillustration, les armes communiquent beaucoup sur lutilit de leurs missions pour
les populations ;
- Besoin daccomplissement (Eisner, 2005 ; Laize et Pougnet, 2007 ; Yeaton, 2008 ;
Erickson et al., 2009 ; Josiam et al., 2009 ; APEC, 2009) : pour la gnration Y, le
mtier doit renvoyer limage dun lieu daccomplissement personnel ;
- Esprit de groupe (Tapscott, 1998 ; Zemke et al., 2000 ; Par, 2002 ; Simard, 2007 ;
Laize et Pougnet, 2007 ; Sullivan et Heitmeyer, 2008 ; Yeaton, 2008; Josiam et al.,
2009) : limage voulue de leur mtier par les individus de la gnration Y est fortement
marque parle travail en quipe et les possibilit de dveloppement de relations
sociales fortes ;
- Faible loyalisme institutionnel (Laize et Pougnet, 2007 ; Yeaton, 2008 ; Saba, 2009) :
limage que les individus de la gnration Y se font de leur mtier nest que trs

13
me
faiblement influenc par un sentiment dappartenance important. En effet, pour eux, le
devoir dobissance est nglig, le loyalisme organisationnel est trs peu exprim ;
- Difficult se projeter dans le long terme (Pelton et True, 2004 ; Laize et Pougnet,
2007 ; Sullivan et Heitmeyer, 2008 ; Erickson, 2009) : les individus de la gnration Y
construisent leur image mtier dans limmdiatet et non dans ce que le mtier va
devenir ou ce quil pourrait devenir ;
- Technophilie (Eisner, 2005 ; Sullivan et Heitmeyer, 2008 ; Kimberly, 2009 ; APEC,
2009) : cette gnration est ne au contact des TIC, inscrivant lindividu dans des
communauts virtuelles et privilgiant une idologie communautariste et tribale. Ds
lors, limage des mtiers vhicule travers notamment certains rseaux sociaux
numriques devient essentielle pour les organisations.

5. Conclusion
Limage mtier serait donc lorigine du comportement des individus lgard dun mtier et
pourrait tre un puissant levier pour favoriser en partie la rsolution des problmatiques. Il
serait donc intressant de comprendre comment limage mtier se construit et si certains
stimuli ont une plus forte puissance que dautres dans la formation de limage. Pour ce faire,
nous allons mener une tude exploratoire par entretiens semi-directifs qui permettra la mise en
vidence ditems susceptibles de participer au processus dimagerie. Grce ces rsultats,
nous procderons ensuite une tude sur questionnaire afin darriver la construction dune
chelle de mesure.

Bibliographie
Abraham J. (1998), Identit hospitalire, cultures de mtiers , Revue de gestion des
ressources humaines, n28, p. 3-14.
Acquier A., Eyherabide M. (2005), Le mtier de concepteur peut-il se grer ? Deux
expriences menes dans le secteur de lautomobile , p. 189-208, in : Boyer L., Scouarnec
A., Lobservatoire des mtiers : Concepts et pratiques, Colombelles, Editions EMS.
APEC (2009) La gnration Y dans ses relations au travail et lentreprise, Les tudes de
lemploi cadre, dcembre.
BMO (2010), Enqute Besoins en Main duvre, Ple Emploi.
Bouayad A. (2000), Stratgie et mtier de lentreprise : Comment dfinir le mtier de votre
entreprise, Paris, Dunod.
Boyer L. (2002a), Le devenir des mtiers , Revue franaise de gestion, vol. 28, n140, p.
151-168.
Boyer L. (2002b), La prospective des mtiers : Propos introductifs , Cahier ANDCP, n66,
juin, p. 5-6.
Boyer L., Scouarnec A. (1999), Les Nouveaux Marchands, Colombelles, Editions EMS.
Boyer L., Scouarnec A. (2005), Lobservatoire des mtiers : Concepts et pratiques,
Colombelles, Editions EMS.
Boyer L., Scouarnec A. (2009), La Prospective des mtiers, Colombelles, Editions EMS.
Boyer L., Wickham S. (2002), La prospective des mtiers , Revue franaise de gestion,
vol. 28, n140, p. 147-149.
Brillet F., Hulin A. (2010), Vers un renouvellement des dispositifs prvisionnels des
ressources humaines : la question de la complmentarit entre prvision et prospective ,
Revue Management & Avenir, n36, p. 245-262.
Brillet F., Coutelle P., Hulin A. (2011), Les trajectoires professionnelles de la gnration Y :
quels enjeux pour le MRH ? , paratre.

13
me
Bureau S., Igalens J. (2008), La professionnalisation : une nouvelle approche de la GPEC ,
p. 31-54, in : Dupuich-Rabasse F., Management et gestion des comptences, Paris,
LHarmattan.
Capdevielle J. (2001), Modernit du corporatisme, Paris, Presses de Sciences Po.
Castel R. (1995), La mtamorphose de la question sociale, Paris, Fayard.
Clot Y. (2008), Travail et pouvoir dagir, Paris, Presses Universitaires de France.
Coutelle P. (2000), Limage prix des points de vente : conceptualisation et formation, Thse
de Doctorat de lUniversit de Tours, CERMAT
De Schonen S. (1974), La mmoire, connaissance active du pass, Mouton & Ecole Pratique
des Hautes Etudes
Denis M. (1979), Les images mentales, Paris, PUF.
Descolonges M. (1996), Quest-ce quun mtier ?, Paris, PUF.
Dietrich A. (2009), Avatars, paradoxes et enjeux de la notion de mtier , Colloque La
prospective au service du management et de la GRH , ESSEC, IAE de Caen, Revue
management et avenir, Cergy-Pontoise, 16 mars, actes lectroniques.
Dietrich A., Parlier M. (2007), Les accords de gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences , Congrs de lAGRH, Fribourg, septembre.
Eisner S. (2005), Managing Generation Y, SAM Advanced Management Journal, vol. 70,
n4, p. 4-15.
Erickson T.J., Alsop R., Nicholson P., Miller J. (2009), HBR Case Study : Gen Y in the
workface , Harvard Business Review, fvrier.
Gavard-Perret M.L. (1987), Limage : supriorit et limites, Relations avec limagerie
mentale et le langage verbal , Recherche et Application en Marketing, 2, 2, p. 49-80.
Gavard-Perret M.L., Helme-Guizon A. (2003), Limagerie mentale : un concept
(re)dcouvrir pour ses apports en marketing , Recherche et Applications en Marketing, vol.
18, n4.
Hatchuel A., Weil B. (1992), Lexpert et le systme, Paris, Economica.
Hoarau C., Les utilisateurs de linformation financire face la crativit ou limagination
comptable , Revue de Droit Comptable, n 95-2, juin 1995, p. 77-95.
Hulin A. (2010), Les pratiques de transmission du mtier : de lindividu au collectif. Une
application au compagnonnage, Doctorat de lUniversit de Tours.
Hyatt L. (2001), Understanding the generation gap , The Canadian Journal of Workplace
Issues, Plans and Strategies, aot, p. 24-26, vol. 38.
Ingaro A. (2004), Limage en marketing : revue de littrature dun concept
multidimensionnel , Cahier de recherche du CERMAT, n113.
Keaveney S.M., Hunt K.A. (1992), Conceptualization and operationalization of retail store
image : a case of rival middle-level theories , Journal of the academy of marketing science,
n20, vol.2, p. 165-176.
Kimberly J. (2009), Are your ready for the next generation of workers ? , New Hampshire
Business Review, vol. 18, avril, p. 2-15.
Laize C., Pougnet S. (2007), Un modle de dveloppement des comptences sociales et
relationnelles des jeunes daujourdhui et managers de demain , XVIII
me
congrs de
lAGRH, Fribourg.
Le Boterf G. (2006b), Professionnaliser : Le modle de la navigation professionnelle, Paris,
Editions dOrganisation.
Lefvre P., Roos P., Sardas J.C. (2005), Les mtiers de la conception automobile , p. 171-
186, in : Boyer L., Scouarnec A., Lobservatoire des mtiers : Concepts et pratiques,
Colombelles, Editions EMS.
Linquist J.D. (1974), Meaning of image , Journal of Retail, vol. 50-4, p 29-38.

13
me
MacInnis D.J., Price L.L. (1987), The role of imagery in information processing: review and
extensions , Journal of Consumer Research, vol. 13, p. 473-491.
Markert J. (2004), Demographics of Age : Generational and Cohort Confusion , Journal of
Current Issues & Research Advertising, vol. 26, n1, p. 11-25.
Marion G. (1989), Les images de lentreprise, Editions dOrganisation
Mitchell W. (1984), What is an Image ? , New Literary History, vol. 15, n3, p.503-537.
Monti R. (2002), Pour une approche renouvele de la prospective mtier , Revue franaise
de gestion, vol. 28, n140, p. 187-208.
Osty F. (2003), Le dsir de mtier : engagement, identit et reconnaissance au travail,
Rennes, Presses universitaires de Rennes.
Osty F., Dahan-Seltzer G. (2006), Le pari du mtier face lanomie , Nouvelle revue de
psychosociologie, n2, vol. 2, p. 91-106.
Pelton L., True S. (2004), Teaching Business Ethics: Why Gen Y? , Marketing Education
Review, 14(3), p.63-70.
Pichault F., Pleyers M. (2010), Pour en finir avec la gnration Y Enqute sur une
reprsentation managriale , Congrs de lAGRH, Saint Malo.
Piotet F. (2002), La rvolution des mtiers, Paris, Presses Universitaires de France.
Pontier S. (1988), Image du point de vente : pour une prise en compte de limage interne ,
Recherche et Applications en Marketing, vol. 3, n3, p. 3-19.
Prot B. (2007), Remettre le mtier au travail : le style dactivit au travail , p. 17-32, in :
Montandon C., Trincaz J., Vieillir dans le mtier, Paris, Vuibert.
Ratier M. (2002), Limage en marketing : cadre thorique dun concept multidimensionnel,
Cahier de recherche du CRG Toulouse, n152.
Ratier M. (2003), Limage de marque la frontire de nombreux concepts , Cahier de
recherche du CRG Toulouse, n 158.
Rossi J.P. (2006), Psychologie de la mmoire, De Boeck.
Saba T. (2009), Les diffrences intergnrationnelles au travail : faire la part des choses ,
Revue internationale de gestion, n3, vol. 34, p. 26-37.
Scouarnec A., Yanat Z. (2003), La prospective mtier : un instrument au service dune GRH
innovante , Congrs de lAGRH, Grenoble, 20-22 novembre.
Sewell A. (1983), Gens de mtier et rvolution : le langage du travail et de lAncien Rgime
1848, Paris, Aubier.
Sherman E., Smith R.B. (1987), Mood states of shoppers and store image : promising
interactions and possible behavioral effects , Avances in consumer research, vol. 14, p. 251-
257.
Sire B. (1999), Mtier , p. 815-816, in : LE DUFF R., Encyclopdie de la gestion et du
management, Paris, Dalloz.
Sullivan P., Heitmeyer J. (2008), Looking at Gen Y Shopping Preferences and Intentions:
Exploring the Role of Experience and Apparel Involvement , International Journal of
Consumer Studies, 32(3), p.285-295.
Thvenet M. (1999), Le retour du travail et la fin de la gestion des ressources humaines,
Revue franaise de gestion, n126, p. 10-11.
Tourmen C. (2007), Activit, tche, poste, mtier, profession : quelques pistes de
clarification et de rflexion , Sant publique, n19, p. 15-20.
Vandercammen M. (2006), Marketing, lessentiel pour comprendre, dcider, agir, 2
e
dition,
De Boeck.
Yeaton K. (2008), Recruiting and Managing the Why ? Generation : Gen Y , CPA
Journal, vol. 78, n4, p. 68-72.
Zarifian P. (2004), Le modle de la comptence : Trajectoire historique, enjeux actuels et
propositions, Paris, Editions Liaison.
Audit et valeur(s) des pratiques de responsabilit sociale dans la grande distribution
Stphanie Carpentier

13
me
AUDIT ET VALEUR(S) DES PRATIQUES DE RESPONSABILITE
SOCIALE DANS LA GRANDE DISTRIBUTION

Stphanie CARPENTIER
Docteur Sciences de Gestion, Enseignant-chercheur
ESC Saint-Etienne
stephanie_carpentier@esc-saint-etienne.fr

1. Introduction
Le secteur de la grande distribution est observ depuis plusieurs dcennies par des
universitaires gestionnaires, ce qui explique les nombreuses formations au management et la
gestion des ressources humaines qui lui sont destines depuis longtemps. Nonobstant, ce
secteur fait souvent polmique et interroge galement beaucoup les chercheurs car malgr ces
diffrents dispositifs de formation, il nen demeure pas moins que les pratiques constates
dans de nombreuses organisations du secteur font dire certains experts que la lutte contre
lillettrisme managrial est loin dtre termine (Baret, prface in Vignon, 2009). De la
mme faon, sinterroger sur les pratiques de la grande distribution relatives au management
de la Sant et Scurit au Travail rendues obligatoires par la branche AT-MP (Accidents du
Travail Maladies Professionnelles) de la Caisse Nationale de lAssurance Maladie des
Travailleurs Salaris (CNAMTS) du fait de la forte sinistralit enregistre dans ce secteur
permet de se questionner pour savoir si les mauvais lves peuvent se rvler bien
meilleurs dans ce domaine particulier du management du fait de lexistence de fortes
contraintes. Les rgles du jeu ayant en effet fortement volu (Reynaud, 1997 ; Carpentier,
2009), les entreprises de la grande distribution sont obliges de sinvestir pleinement sur le
dveloppement de leur politique de prvention Sant et Scurit au Travail et de former leurs
salaris aux enjeux du management spcifique cette problmatique. Mais la question du
management de la sant au travail est galement associe celles du management des
personnes handicapes et donc de la diversit, la ncessaire gestion des talents, etc. (Peretti,
2010). Dans cette optique, cest donc la problmatique de la responsabilit sociale et socitale
des entreprises de la grande distribution qui est prise en considration.

Par consquent, dans la continuit de travaux de S. Carpentier et O. Bachelard (2009a et
2009b) et S. Carpentier (2010b et 2010d) prsentant les pratiques managriales de la 2
me

grande enseigne franaise de la grande distribution qui a une dimension internationale (le
Groupe Kiventou), nous nous proposons de montrer combien lappropriation des ces
nouvelles problmatiques du management (de la sant et scurit au travail, de la diversit)
relevant de la dimension de la responsabilit sociale des organisations est souvent plus
difficile quil ny parat. Certes des politiques et des outils de gestion sont mis en place par les
directions dentreprises de ce secteur dactivit mais apprhender ces questions dun point de
vue managrial est bien plus difficile, surtout si lon sintresse lappropriation que sen fait
la ligne hirarchique que les tats majors sollicitent de plus en plus. Ces diffrents sujets
managriaux appellent donc ce que des nouveaux comportements mergent mais cela
engendre t-il toutefois de nouvelles pratiques managriales ?
Ainsi, aprs avoir rappel quelques points mthodologiques et clarifi un peu plus ce que
signifient les notions de pratiques responsables des organisations, au travers du cas spcifique
de deux grandes enseignes franaises, nous nous intresserons aux pratiques managriales de
la grande distribution.
Stphanie Carpentier

13
me
2. Quelques prcisions mthodologiques
Nayant que trs rcemment commenc communiquer sur le secteur de la grande
distribution contrairement aux questions relatives laudit social ou au management de la
sant au travail par exemple, lauteur souhaite indiquer en prambule lorigine de son intrt
pour ce secteur dactivit avant dexposer les mthodologies utilises lorigine de sa
prsente rflexion.

2.1. La grande distribution : un secteur dactivit interrog depuis plusieurs annes
diffrents niveaux
Cette communication est base sur un questionnement concernant les pratiques de
management de la grande distribution qui a dbut en 2003 par une participation la
ralisation dun contrat de recherche sur les pratiques de rgulation du rapport Temps /
Activit dans les entreprises de services (2 tudes de cas sur la grande distribution avaient
notamment t ralises) (Livian, Falcoz, Carpentier et Sansau, 2003)
2
. La connaissance de
plus fine du management pratiqu au sein de la grande distribution sest toutefois matrialise
pour lauteur ds 2007 par une collaboration protiforme de plusieurs annes tant au niveau
de lenseignement que de la recherche (Carpentier, 2010b), lenseigne Kiventou, 2
me
grande
enseigne franaise ayant une dimension internationale, tant son principal (mais non exclusif)
partenaire de la grande distribution, ce secteur dactivit connaissant dsormais de trs fortes
pressions de la part du systme de scurit social franais du fait de son fort taux de
sinistralit en terme daccidents du travail et de maladies professionnelles (Carpentier, 2009 et
2010c)
3
.

La mthodologie employe pour ltablissement de cette rflexion portant sur ce secteur
dactivit est par consquent principalement longitudinale, essentiellement qualitative et issue
de la combinaison de diffrents types de mthodologies de recherche utilises depuis
plusieurs annes.

2.2. Synthse des mthodologies employes
La plupart des questionnements engendrs par une collaboration protiforme et pluriannuelle
avec le Groupe Kiventou ayant fait (ou faisant) lobjet de publications acadmiques
antrieures (ou venir), la tentation est grande de dtailler les diffrentes mthodologies
employes tant lauteur est convaincu de la richesse utiliser diffrents mthodes de
recherche en sciences de gestion (Wacheux, 1996 ; Igalens et Roussel, 1998 ; Thitart,
2003 ; Savall et Zardet, 2004 ; Roussel et Wacheux, 2005) surtout quand cela concerne une
problmatique complexe rcente comme par exemple le management de la sant et scurit au
travail auquel la dmarche daudit social doit tre associ (Carpentier et Bachelard, 2009a et
2009b).

Cependant quelques lments peuvent tre rappels : convaincu comme G. Bachelard (1938,
p. 14) que rien ne va de soi. Rien nest donn. Tout est construit , le positionnement
pistmologique de lauteur est constructiviste (Le Moigne, 1999) et les mthodes de

2
Les travaux de thse de lauteur lont toutefois amene approfondir les notions de rgulation et de souffrances
au travail issues des dfaillances managriales dans dautres secteurs dactivit.
3
La grande distribution mais galement les secteurs du BTP et de lIntrim sont en effet les cibles privilgies de
la 2
me
Convention dObjectifs et de Gestion (COG) de la CNAMTS pour la priode 2009-2012 qui vise faire
diminuer car jugs trop importants les taux de sinistralit dAccidents du Travail et de Maladies Professionnels
des entreprises concernes. Pour plus de prcision, cf. galement les rapports consultables sur
www.risquesprofessionnels.ameli.fr.
Stphanie Carpentier

13
me
recherche employes sont multiples et principalement favorises par un cadre facilitateur,
celui dune chaire de recherche (Carpentier et Bachelard, 2009a).

Si lauteur a une prdilection au fil des annes pour les tudes de cas (Wacheux, 1996 ;
Bournois, Livian, Thomas, 1993 ; Hadly Rispal, 2002 ; Gombault, 2005), cela ne la pas
empch de mener galement au sein du groupe Kiventou en 2009 une recherche-action au
travers de sa variante l action science (Savall et Zardet, 2004 ; Argyris, Putnam and
MacClain Smith, 1985) sans oublier une recherche clinique (Schein, 1987). Dautres
mthodes qualitatives recenses pour rpondre entre autre la problmatique du management
de la sant au travail (Carpentier et Bachelard, 2009a) seront galement prochainement
expriments, toujours au sein de Kiventou, mais les ngociations des modalits
dintervention tant en cours, lauteur prfre ne pas les voquer pour lheure
4
.

Ceci tant dit, pour mettre en uvre ces diffrentes mthodes et raliser ainsi la triangulation
ncessaire lobtention dune certaine fiabilit de ses donnes (Wacheux, 1996, p. 192 ;
Igalens et Roussel, 1998, p. 90), lauteur a galement utilis ses collaborations avec plusieurs
responsables RH oprationnels des diffrentes branches du Groupe Kiventou pour recueillir
sur la dure diffrents tmoignages (les rencontres tant trs rgulires depuis 2008 et
gnralement au minimum d1h30) ce qui, combin au recueil de donnes secondaires (les
travaux raliss par les tudiants encadrs par lauteur), facilite le croisement des
informations ainsi obtenues avec ltude documentaire prconise en sciences de gestion
(Thitart, 2003). Par consquent, ladoption dune position constructiviste et la multiplication
des mthodes de recherche employes ne nuit en rien la connaissance scientifique dfinie
comme tant une reprsentation causale et objective de la ralit (Mouchot, 1990) dans la
mesure o le caractre propre de la connaissance scientifique est de parvenir une certaine
objectivit entendu comme un accord entre tous les sujets sur un secteur donn de
connaissances (Piaget, 1968).

3. Audit des pratiques responsables des organisations
Selon J.M. Peretti (2010), ce sont dans les contextes de crise que les apports de laudit social
et de responsabilit sociale apparaissent essentiels pour faire face aux dfis managriaux
existant. Or la crise des annes 2008-2010 a fait ressortir la ncessit dune identification des
risques de toute nature dans les entreprises et les organisations, les questions des risques
psychosociaux et de la souffrance au travail tant une dimension managriale prendre
particulirement en considration depuis le renforcement des mesures juridiques, politiques et
parlementaires franaises et europennes rcentes (Carpentier, Bachelard et Peretti, 2010).

Ds lors, la notion de responsabilit sociale des organisations dfinie selon lISO 26000
comme prenant en considration les impacts des dcisions et activits de ces mmes
organisations sur la socit et lenvironnement, se traduisant par un comportement thique et
transparent qui contribue au dveloppement durable, la sant et au bien tre de la socit,
tend sa sphre dinfluence aux organisations elles-mmes. Elle inclut ainsi la conformit
rglementaire, la mise en uvre de la durabilit, la responsabilit envers les parties prenantes
et le respect des normes internationales de comportement (Peretti, 2010).

Pour autant, comme laffirment M. Capron et F. Quairel-Lanoisele (2007), concevoir et
comprendre prcisment larticulation entre ce qui relve du dveloppement durable, cest--

4
Une immersion totale de 5 ans comme celle pratique par M. Waelli (2009) nest cependant pas encore
envisage.
Stphanie Carpentier

13
me
dire les politiques publiques au niveau macrosocital, et de ce qui concerne la responsabilit
sociale de lorganisation, autrement dit les pratiques de lentreprise au niveau
microconomique, devient de plus en plus fort malais. Cependant selon ces mmes auteurs,
le concept de dveloppement durable interpelle lentreprise dans ses finalits et la conception
de son organisation en fournissant les principes qui encadrent ou conditionnent les activits
conomiques.

A titre dillustration, dbut 2008, une tude ralise aprs enqute auprs de 200 responsables
de Dveloppement Durable de grands groupes franais
5
rvle que leurs thmes de
proccupation en matire de dveloppement durable sont principalement et majoritairement
axs sur le traitement et le recyclage des dchets (cet item tant tout fait prioritaire pour
71% des rponses) et la rduction des dpenses dnergie (tout fait prioritaire pour 69% des
rponses). Il convient cependant de noter que les proccupations de ces mmes responsables
de dveloppement durable des 200 grands groupes franais recouvrent galement les
questions de respects de droits de lhomme et droits du travail (cet item tant lui aussi tout
fait prioritaire pour 71% des rponses) et les actions de lutte contre les discriminations au sein
de lentreprise (cest mme considr comme tant tout fait prioritaire pour 52% des
rponses).

5
Etude consultable sur http://www.lesechos.fr/medias/2008/0328//300252901.pdf
Stphanie Carpentier

13
me
Ds lors, les frontires entre le Dveloppement Durable et la RSE sestompent nouveau, ce
qui peut expliquer lintrt de certains chercheurs expliciter les liens entre la gouvernance,
lthique et la RSE (Meier et Schier, 2009). Or la RSE reprsente des modalits de rponse
[de lorganisation] aux interpellations socitales en produisant des stratgies, des dispositifs
de management, de conduite du changement et des mthodes de pilotage, de contrle,
dvaluation et de rdition en incorporant (du moins en principe) de nouvelles conceptions
de performance (Capron et Quairel-Lanoizele, 2007, p. 16).

Pour M. Capron (2004), il existe dailleurs encore trs peu de dispositifs de management
responsable appliqus dans les entreprises qui intgrent vraiment et compltement les
diffrentes dimensions du dveloppement durable (Capron et Quairel, 2002). Au mieux, il
existe des dispositifs partiels cherchant relier la dimension conomique la dimension
environnementale (mesures visant lco-efficience) et la dimension sociale (mesures visant
lamlioration des conditions de travail), la plupart des standards proposs se contentant de
juxtaposer ces trois dimensions (selon la formule triple bottom line). Cela peut ainsi expliquer
lexercice commun de distinction des trois champs de la RSE comme tant tout dabord la
prise en considration par lentreprise de limpact de ses activits sur lenvironnement
physique et naturel mais galement lengagement de cette mme entreprise (ou organisation)
au service des communauts locales ou globales, sans oublier la prise en compte des enjeux
sociaux des dcisions conomiques par rfrence aux questions de conditions de travail et
demploi (Igalens et Vicens, 2005).

Quoi quil en soit, les rfrentiels de RSE comportent des critres sociaux qui supposent
cependant une petite clarification (Fauconnier, dOuville et Peulet, 2003). Une approche plus
fine montre en effet que le terme social couvre en fait deux acceptions : celle du social au sens
anglo-saxon qui fait rfrence au socital (cest--dire limpact sur lenvironnement local, les
communauts locales, le dveloppement local, autrement dit le social lextrieur de
lentreprise)
6
et la notion de social au sens franais (plus proche du concept anglo-saxon de
workplace ) qui renvoie aux pratiques de management et de gestion des ressources
humaines au sein de lentreprise, ce que lon peut qualifier de social lintrieur de
lentreprise. Or lanalyse des pratiques du social lintrieur correspond au domaine de
laudit social.

Ds lors, comme le rappelle S. Carpentier (2010a), l'entreprise qui souhaite valuer la ralit
de ses pratiques managriales (par rapport ce qui est prvu et souhait) mais galement la
pertinence de ses objectifs et processus existants dans la perspective de les faire voluer peut
raliser un audit social de conformit et de pertinence en rfrence des objectifs, rgles et
procdures internes l'entreprise. Les domaines d'application sont nombreux et peuvent en
effet concerner tout ou partie des pratiques de gestion et de management des ressources
humaines: recrutement, formation, apprciation, rmunrations, comptences, diversit, sant
et scurit du travail, etc. (Ce type d'audit peut alors intgrer des approches de type
benchmarking pour permettre des comparaisons externes). De la mme faon, l'audit social
permet une meilleure comprhension des situations sociales particulires (conflit social,
climat social dgrad, fort turnover, absentisme), dans le but d'en tirer des enseignements
correctifs pour l'avenir et/ou de prvenir la rptition de situations conflictuelles voire de
souffrances individuelles et/ou collectives suscites non seulement par des

6
En ce sens, cette rfrence au socital peut tre synthtise par la dfinition de J. Pasquero (2005), reprise par
F. Lepineux et al. (2010), qui englobe les composantes amricaines et europennes de la RSE : La RSE sera
envisage comme lensemble des obligations, lgales ou volontaires, quune entreprise doit assumer afin de
passer pour un modle imitable de bonne citoyennet dans un milieu donn. (Lepineux et al., 2010, p. 105).
Stphanie Carpentier

13
me
dysfonctionnements dentreprise mais aussi ventuellement engendres par une conduite du
changement plus ou moins bien contrle dans tout projet dinnovation. Enfin laudit social se
rvle galement prcieux avant quune situation de changement ne se ralise (fusion-
acquisition, rorganisation, faisabilit sociale d'un investissement, (re)ngociation d'un accord
collectif, etc.), le rapport aux diffrentes parties prenantes tant ce moment l crucial.

Par ailleurs laudit social est prcieux au regard de ses principaux champs d'application,
quelles que soient ses trois dimensions concernes (stratgique, oprationnel et de
conformit), car ils visent valuer les pratiques internes par rapport un rfrentiel normatif
externe (droit du travail et autres codes applicables, conventions collectives, accords
d'entreprise ou tout autre rfrentiel tel le diagnostic Ressources Humaines
7
), et au del des
frontires de l'entreprise (pour les diffrentes parties prenantes concernes, sous-traitants,
fournisseurs, etc.) cest regarde en rfrence des normes lies la responsabilit sociale de
l'entreprise (souvent rfrences sur les principes de l'Organisation Internationale du Travail)
(Igalens, 2000 et 2003, Combemale et Igalens, 2005 ; Peretti et Vachette, 1985 ; Igalens et
Peretti, 2007 ; Peretti, 2007).

Auditer les pratiques managriales dun secteur dactivit particulier prend alors un nouvel
intrt, surtout si ce secteur dactivit est souvent accus des pires maux.

4. Audit des pratiques responsables de la grande distribution
La grande distribution a souvent mauvaise presse auprs du grand public car elle est souvent
associe des pratiques managriales visant la recherche effrne de la flexibilit et de la
performance et favorisant lintensit des rythmes de travail, le non respect de la lgislation du
travail, le management kleenex , le harclement au travail, etc. Par consquent les
situations de souffrance au travail seraient comprhensibles, nombreuses et frquentes
8
et fort
peu apprcies des diffrentes parties prenantes.

De la mme faon, ce secteur dactivit connat des pratiques managriales qui lui sont
spcifiques (Vignon, 2009 ; Vidaillet et Vignon, 2009 ; Carpentier, 2010d) : travail
immatriel complexe, rorganisations, changements organisationnels et conduite du
changement incessants, difficult dun management des comptences trs htrognes,
charges de travail trs importantes et rythmes de travail trs irrguliers, contrles des rsultats
mais galement des comportements envers le client omniprsent associs une autonomie
accrue, forte prsence de situations de souffrance au travail inquitantes Tous ces lments
rendent par consquent le travail des managers de la grande distribution des plus difficiles
pour rpondre aux exigences des clients conjugues celles des salaris et plus gnralement
de l'entreprise.

Ds lors, les entreprises de ce secteur dactivit peut-tre plus quun autre se doivent
dornavant de rpondre leurs obligations vis--vis de leur environnement externe et interne :
communiquer et grer leur rputation deviennent alors deux ncessits absolues pour ces
organisations. Or comme le rappelle F. Maulon (2009), un des moyens efficaces pour grer
les risques de rputation est de mettre en place une gouvernance dentreprise comprenant une
gestion anticipative des risques, une coute des parties prenantes et une communication
transparente sur des problmes rencontrs par lentreprise. Les dirigeants doivent chercher
communiquer le plus clairement possible sur les lments qui dfinissent son identit et ses

7
Pour plus de prcisions, cf. Bachelard, 2007 et Carpentier et Bachelard, 2007.
8
Pour sen convaincre, il suffit de lire le succs de librairie Les tribulations dune caissire (A. Sam, 2008) !
Stphanie Carpentier

13
me
valeurs. Cet exercice de vrit passe par la prise en compte des lments relatifs sa
gouvernance [qui devient] un nouvel lment de la communication et du reporting des
entreprises engages en matire de dveloppement durable (Maulon, 2009, p. 147).

4.1. Le cas dune entreprise du CAC 40
Partant de ce principe, ltude des rapports de dveloppement durable des entreprises du
secteur dactivit de la grande distribution devrait mettre en vidence leurs centres de
proccupation. Parmi les entreprises du CAC 40 sur lesquelles D. Nahoum (2009) a ralis
une tude portant sur lutilisation dindicateurs dfinissant leurs politiques RSE, mais
galement leur reporting social et environnemental
9
, lentreprise Carrefour figure seule
reprsentante de ce secteur dactivit.

Lentreprise Carrefour envisage sa responsabilit sociale au travers des choix des produits et
de ses relations avec les fournisseurs et le monde agricole, de l'accessibilit et de la gestion
des magasins, de la satisfaction des clients et de son implantation dans le tissu local. Plus
prcisment, au niveau de son engagement envers lenvironnement, Carrefour sengage non
seulement dvelopper des produits responsables et s'approvisionner de faon responsable
mais galement rduire l'impact des magasins et son impact logistique. A cet effet des
oprations de sensibilisation sont rgulirement organises au sein des magasins Carrefour
(Dveloppement depuis le dbut des annes 2000 de produits issus du commerce quitable
tous labelliss Max Havelaar, Semaine du dveloppement durable 2007, campagne Du jetable
au durable consacre la suppression des sacs de caisse). Animes par des bnvoles du
WWF, ces vnements permettent chaque consommateur de mieux apprhender les enjeux
du dveloppement durable et de dcouvrir les gestes citoyens. Mais quen est-il de ses
pratiques de responsabilit sociale et non socitale ?

Pour ce qui concerne la dimension sociale entendue au sens strict, toute la proccupation de
Carrefour est concentre dans le thme de la motivation des collaborateurs, renforc depuis
2004 par ladoption dun Code Ethique soumis la signature de lencadrement du Groupe
ainsi que des nouveaux embauchs. Actualis et prcis en 2007, ce code thique a t
rebaptis Code de Conduite : il se veut tre la traduction des valeurs et de lengagement du
Groupe en formalisant les normes de conduite thique adopter chaque jour, en interne
comme en externe, avec les parties prenantes du Groupe. Il peut tre rsum au travers des 7
valeurs fondamentales suivantes : progrs, solidarit, partage, intgrit, responsabilit, libert
et respect. Lintrt de Carrefour pour le dialogue social se matrialise par ailleurs par un outil
coute du personnel dvelopp en 2004 et une collaboration avec lUnion internationale
des syndicats depuis 2001 (Bournois, Point, Rojot et Scaringella, 2007). Pour autant, force est
de constater quen 2007 le groupe Carrefour semble plus absorb par la dimension socitale
que sociale de sa responsabilit, moins que les rapports de dveloppement durable / RSE
napportent pas suffisamment dinformations dtailles sur lensemble des pratiques
managriales qui nous intressent.

9
Ont t utiliss cet effet les rapports Dveloppement durable 2008 des entreprises concernes.
Stphanie Carpentier

13
me

Sources : D. Nahoum (2009, p. 62)

Ltude approfondie dune autre entreprise de la grande distribution la mme poque (2007)
peut donc nous apporter un regard complmentaire sur les pratiques managriales du secteur.

4.2. Le cas dune entreprise du SBF 120
Parce que chaque groupe dans la grande distribution se distingue de ses concurrents et donc
est caractris par des pratiques managriales diffrentes (et ce quil soit franais ou tranger)
(Dufour, 2009), nous allons nous servir du cas de lenseigne franaise que nous connaissons
plutt bien de part nos activits denseignement et de recherche : le Groupe Kiventou. Nous
pourrons ainsi mieux apprhender dans quelle mesure les pratiques de management parfois
qualifi dinnovant refltent les dmarches de responsabilit sociales affiches.

Pour dcrire ses pratiques managriales de ce groupe du SBF 120, nous nous inspirerons des
approches narratologiques des organisations (Salmon, 2007)
10
pour mettre en vidence les
fortes prescriptions que le Groupe cherche imposer
11
. En 2007, le groupe Kiventou est le

10
Les prconisations de J. Igalens (2008a et 2008b) sur le talent du griot ne seront cependant pas mises ne
pratique.
11
Nous avons cependant bien conscience que toute prescription de comportement engendre de nouvelles
rgulations (Reynaud, 1997) et des situations de souffrance (Carpentier, 2004 ; De Gaulejac, 2005 ; Dujarier,
Stphanie Carpentier

13
me
2
me
groupe franais de distribution alimentaire et il communique fortement sur ses pratiques
durable et de la responsabilit sociale en entreprise (Bournois, Point, Rojot et Scaringella,
2007).

Non seulement le Groupe Kiventou a ax sa stratgie sur la production et la promotion de
produits favorisant le respect environnemental (cration de lindice carbone, lutte contre le
changement climatique, amlioration de lefficacit nergtique des btiments, optimisation
de la gestion des dchets)
12
et contribuant aux programmes nutritionnels quilibrs (nouvel
tiquetage des produits pour intgrer cette dimension, proposition de repas quilibrs dans sa
chane de caftrias et organisation de journes de prvention sur les risques cardio-
vasculaires, etc.) mais il communique galement sur ses pratiques entrepreneuriales
soucieuses du respect des droits de lhomme au travail (ds 2003) : promotion de la diversit,
forte intgration des jeunes ou des personnes handicapes, plan sniors
13
, cration ds 2006
partir de quelques entits de la branche supermarchs dun programme global de prvention
des risques professionnels.

Ds lors, lensemble de la politique de gestion des ressources humaines du Groupe est
dvelopp en cohrence avec la politique managriale affiche comme sarticulant autour de
ces principes du dveloppement durable et de la responsabilit sociale en entreprise.
Lvaluation des comptences intgre ces diffrentes dimensions dans ses critres ; la
politique de promotion interne est trs fortement axe sur lascension sociale rapide des
collaborateurs ayant commenc au plus prs du terrain, ceux-ci bnficiant en permanence
dune possibilit de se former, que ce soit au sein du systme denseignement national, au sein
de luniversit du groupe ou en mode de-learning (au travers dun logiciel de formation
managrial gnralement implant galement dans les tablissements denseignement
suprieur principalement franais). Le systme de rtribution et les pratiques de recrutement
sont enfin elles aussi en cohrence avec les valeurs du Groupe favorisant une implication
managriale maximale dveloppes ci-aprs.

Les pratiques managriales du groupe Kiventou sont en effet conformes la culture du
secteur dactivit de la grande distribution (Carpentier, 2010b) et peuvent se rsumer au
travers de son rfrentiel de valeurs dclin sous diffrentes formes (papiers, vido, etc.)
auquel chaque manager, quelque soit sa position dans la hirarchie, est rgulirement
sensibilis : les valeurs C.L.E.S. Ce sigle synthtise les attitudes et comportements recherchs
et valus pour chaque manager :
- Tout manager doit tre Conqurant, ce qui se traduit au sein du groupe par une
dmarche entrepreneuriale sans cesse renouvele envers le client, fonde sur
linnovation et la cration des conditions du changement mais galement la prise de
dcisions et dinitiatives rgulire
14
.
- Lencadrement doit galement tre Loyal envers le Groupe en portant ses intrts
15
. La
politique de rtribution du Groupe et limportance accorde au dveloppement RH de
lindividu (par une politique de mobilit pluridimensionnelle) en son sein vont dans ce
sens.

2006) que nous ne pouvons toutefois pas traiter ici tant le sujet est vaste et mrite de plus amples
dveloppements.
12
Sa politique environnement ayant t labore en 2003.
13
Sign cependant en dcembre 2009.
14
La relation managriale se trouve donc bien modifie par cette omniprsence du client signale plus haut.
15
Notons que cette dimension renvoie la notion de contrat psychologique qualifi par D. Rousseau (1996) de
relationnel (lindividu sengage tre loyal et fidle en change de rtributions rassurantes telles que le
salaire, la scurit de lemploi, etc.).
Stphanie Carpentier

13
me
- Tout manager a galement le devoir dtre Exigeant envers lui-mme et ses quipes
pour les conduire vers la performance : limplication organisationnelle du manager
mais galement ses comptences managriales relationnelles et danimation dquipe
sont donc trs fortement sollicites.
- Enfin chaque encadrant doit tre Solidaire afin de permettre ses collaborateurs de se
dvelopper
16
.

Le manager est donc bien considr comme tant le principal acteur des pratiques
managriales du Groupe et les outils et pratiques de management et de gestion des ressources
humaines du groupe Kiventou sont ainsi en cohrence avec ses valeurs affiches. Pour autant
cela signifie t-il que les managers de lensemble de la ligne hirarchique du Groupe Kiventou
se soient empars de ces questions souvent qualifies dinnovations managriales ? Vu depuis
la base du terrain, rien ne nous permet de clairement laffirmer, ne serait-ce que par le fait que
les managers de proximit rencontrs ne percevaient pas les actions relevant du management
de la diversit, des personnes handicapes, de la sant au travail, etc. comme ayant la mme
priorit quotidienne que les pratiques de management dquipe courantes au regard des
indicateurs de management imposs par leur propre hirarchie. (Il faut dire que la fonction
ressources humaines du Groupe tait scinde en deux grandes branches : dune part la
fonction RH oprationnelle, celle dont dpendait quotidiennement les managers de proximit
rencontrs ; dautre part, la fonction RH innovante (cest--dire regroupant les experts
Dveloppement durable , Sant et Scurit au Travail , Diversit et Politique de la
Ville au sein de diffrents services) laquelle les interlocuteurs rencontrs navaient pas ou
peu accs. Ds lors, cela repose la question de la posture dauditeur social (Peretti, 2010) que
pourraient dvelopper les managers du Groupe afin que ces politiques managriales de
responsabilit sociale voire mme socitale (Capron, 2004) soient rellement dployes et
appliques au sein des quipes, au mme titre que les pratiques managriales habituelles

5. Conclusion
Les groupes Carrefour et Kiventou, grandes enseignes de la grande distribution franaise et
internationale, ont mis depuis quelques annes dj sur une stratgie du dveloppement
durable voire plus gnralement de responsabilit mais avec un dploiement ingal selon que
cest la dimension socitale et/ou sociale qui est privilgie. Les pratiques managriales qui
en dcoulent peuvent alors se trouver en rsonnance avec les pratiques managriales et la
culture partages au sein de ce secteur dactivit des services. Pour autant, dvelopper une
politique de responsabilit des organisations peut se trouver tre favorise par ladoption
dune dmarche daudit social, laquelle les managers seraient ventuellement initis, surtout
dans une priode de forte crise.

Quoi quil en soit, toute organisation du secteur de la grande distribution, ou de tout autre
secteur dactivit dailleurs, qui souhaiterait renforcer sa politique et ses pratiques de
dveloppement durable ne pourrait le faire en sabstenant de sinscrire dans une logique de
Responsabilit Sociale des Organisations (Carpentier et Bachelard, 2009a et 2009b) tout en
contribuant renforcer sa performance y compris organisationnelle (Gond et Igalens, 2008).
Cependant semparer de ces questions de la dfinition globale de diffrentes politiques du
management articules les unes aux autres (sant et scurit au travail, diversit, comptences,
etc.) suppose non seulement que ces diffrentes problmatiques soient dveloppes au sein
dune mme fonction RH mais galement de manire conjointe avec les Directions

16
Cette notion de solidarit renvoie au modle identitaire de fusion tel que dfini par R. Sainsaulieu (1987),
cest--dire que le travail est apprhend comme un lieu de solidarit.
Stphanie Carpentier

13
me
Dveloppement Durable (ce qui nest pas toujours vident du fait des jeux de pouvoir qui
peuvent parfois exister). Or en 2010, AMF indiquait que 57 % des socits de son chantillon
affirmaient avoir mis en place une direction du dveloppement durable gnralement
rattache au Secrtariat gnral, au Directeur gnral adjoint ou encore la Direction de la
Stratgie, la Direction du dveloppement durable tant mme dans certains cas amene
reporter directement au Prsident et tre reprsente au Comit Excutif. Point de liens
officiels avec les Directions des Ressources Humaines. De mme, lAMF consigne dans ce
mme rapport le fait que dans certaines socits, cette direction du dveloppement durable
traite de tous les aspects de la RSE tandis que dautres socits ont opt pour un modle dual
(Direction des Ressources Humaines et Direction de lEnvironnement), voire tripartite
(Direction de lEnvironnement, Direction des Ressources Humaines et Direction du
dveloppement Responsable par exemple). Certes, une telle logique de collaboration
renforce entre les Directions Dveloppement Durable et Directions des Ressources
Humaines peut tre taxe dillusion, doptimisme ou de navet mais les utopies managriales
ne sont-elles pas ncessaires en sciences de gestion (Trouv, 2005), surtout pour favoriser le
dveloppement des talents (Peretti, 2008) ?

Bibliographie :
AMF (2010), Rapport sur linformation publie par les socits cotes en matire de
responsabilit sociale et environnementale , Recommandation n 2010-13, 2 dcembre.
Argyris C., Putnam R. and MacClain Smith D. (1985), Action Science: Concepts, Methods
and Skills for Research and Intervention, San Francisco, Jossey-Bass.
Bachelard G. (1938), La Formation de lEsprit Scientifique, Paris, Vrin.
Bachelard O. (2007), Le diagnostic Ressources Humaines : un outil de sensibilisation des
dirigeants de PME , Actes de la 9
me
Universit de Printemps de l'IAS: Audit social et
dveloppement des entreprises et des organisations , Moscou, 17-19 mai.
Bournois F., Livian Y.F. et Thomas J. (1993), Les nouvelles perspectives de la recherche ,
in Brabet, J. (coord.) (1993). Repenser la Gestion des Ressources Humaines ?, Paris,
Economica, chapitre 6, pp. 213-247.
Bournois F., Point S., Rojot J. et Scaringella J.L. (2007), RH. Les meilleures pratiques CAC
40 / SBF 120, Paris, Eyrolles Editions dOrganisation.
Capron M. (2004), Les nouvelles responsabilits socitales des entreprises : de quelles
nouveauts sagit-il ? , Actes du 4
me
colloque sur les enjeux du management responsable,
ESDES, Universit Catholique de Lyon, 18-19 juin.
Capron M. et Quairel F. (2002), Les dynamiques relationnelles entre les firmes et les parties
prenantes, Cahiers de recherche ERGO-CREFIGE, Universits Paris 8 et Paris-Dauphine, n
0201-0202-0203.
Capron M. et Quairel-Lanoizete F. (2007), La responsabilit sociale dentreprise, Paris,
Editions La Dcouverte.
Carpentier S. (2009), Importance de la logique daudit social en matire de prvention de la
sant au travail. Lexemple de la Convention dObjectifs et de Gestion 2009-2012 des risques
professionnels de lAssurance Maladie , Actes de la 27
me
Universit dEt de lAudit Social,
Audit social & Qualit de vie au travail , Saint-Etienne, 27-28 Aot, pp. 57-66.
Carpentier S. (2010a), Managers : vos responsabilits vous engagent tre auditeurs
sociaux ! , Actes de la 28
me
universit dt de lIAS Managers : tous auditeurs sociaux ,
Groupe ESC Pau, 26-27 Aot, 14 pages.
Carpentier S. (2010b) : Nouveaux comportements et nouvelles pratiques managriales dans
la grande distribution : le cas des managers de proximit face au management de la sant et
Stphanie Carpentier

13
me
scurit au travail , Actes du XXI
me
Congrs de lAGRH Nouveaux comportements,
nouvelle GRH ? , Rennes Saint-Malo, 17-19 novembre, 36 pages.
Carpentier S. (2010c) : Importance de la logique daudit social en matire de prvention de
la sant au travail : lincidence des choix de lAssurance Maladie Franaise , Revue
Management et Avenir Cahier spcial, n38, Octobre, pp.19-32.
Carpentier S. (2010d), Audit de la culture managriale dans la grande distribution : le cas
des managers de proximit face au management de la sant et scurit au travail , Actes de la
12
me
Universit de Printemps de lAudit Social Audit social & culture(s) , Beyrouth &
Kaslik (Liban), 10-14 Mai, 13 pages.
Carpentier S. et Bachelard O. (2007), Le diagnostic Ressources Humaines : un instrument
de gestion au service des dirigeants de PME-PMI souhaitant faire voluer leurs entreprises ,
Actes de la 25
me
Universit dEt de lIAS Audit social et changement , 6-8 septembre,
ESSEC, Paris, 10 pages.
Carpentier S. et Bachelard O. (2009a), La co-production de nouvelles pratiques en
management de la sante et de la scurit au travail : interrogations sur lusage de diffrents
types de mthodologies de recherche , Actes du 20
me
Congrs de lAGRH LAGRH a 20
ans. Mthodes mergentes et recherches en GRH , 9-11 Septembre, Toulouse, 23 pages.
Carpentier S. et Bachelard O. (2009b), Une conception du management de la sant et de la
scurit au travail salutaire ncessite ladoption dune logique daudit social , Actes (CD-
ROM) de la 11
me
Universit de Printemps de lIAS Audit social & renouvellement de la
GRH , 30-31 mai, Zeralda - Safir Mazafran (Algrie), pp. 51-60.
Carpentier S., Bachelard O. et Peretti J.M. (2010) : Audit social et qualit de vie au
travail , Revue Management et Avenir Introduction au Cahier spcial, n38, Octobre, pp. 14-
18.
Combemale M. et Igalens J. (2005), Laudit social, Paris, PUF, Que sais-je ?
Dubourg C.H. (2003), Analyse compare des diffrents champs strictement sociaux
couverts par diffrents rfrentiels de RSE, concernant les politiques dentreprises , in
ANACT (2003), La responsabilit sociale des entreprises, Lyon, Editions de lANACT, pp.
38-46.
Dufour B. (2009), Formation des dirigeants dans la distribution. Entre comptences
techniques et savoir-faire managrial , in Vignon C. (coord.) (2009), Le management des
ressources humaines dans la grande distribution, Paris, Vuibert, pp. 223-231.
Fauconnier D., dOuville L. et Peulet J.P. (2003), La Responsabilit Sociale des Entreprises,
Lyon, Editions de lANACT, fvrier.
Gombault A. (2005), La mthode des cas , in Roussel, P. et Wacheux, F. (2005).
Management des ressources humaines. Mthodes de recherche en sciences humaines et
sociales, Bruxelles, De Boeck, chapitre 2, pp. 31-64.
Gond J.P. et Igalens J. (2008), La responsabilit sociale de lentreprise, Paris, PUF.
Hlady Rispal M. (2002), La mthode des cas, Bruxelles, De Boeck.
Igalens J. (2000), Audit des ressources humaines, Paris, Editions Liaison.
Igalens J. (2003), Audit social in Allouche J. (2003), Encyclopdie des ressources
humaines, Paris, Vuibert.
Igalens J. (dir.) (2005), Cahier spcial : la Responsabilit Sociale de lEntreprise , Revue
Management et Avenir, n3, janvier, pp. 101-119.
Igalens J. et Peretti J.M. (2007), Audit social. Meilleures pratiques, mthodes, outils, Paris,
Eyrolles Editions dOrganisation.
Igalens J. et Roussel P. (1998), Mthodes de recherche en gestion des ressources humaines,
Paris, Economica.
Stphanie Carpentier

13
me
Igalens J. et Vicens C. (2005), Vers des restructurations socialement responsables ? , in
Igalens J. (2008a), Le talent du griot : un dfi pour le manager hypermoderne , Les Cahiers
de la CRSDD, n 5, ESG-UQAM, 24 pages.
Igalens J. (2008b), Le talent du griot : un dfi pour le manager hypermoderne , in Peretti
J.M. (2008), Tous talentueux. Dvelopper les talents et les potentiels dans lentreprise, Paris,
Eyrolles Editions dOrganisation, chapitre 10, pp. 93-107.
Le Moigne J.L. (1999), Les pistmologies constructivistes, Paris, PUF.
Lepineux F., Ros J.J., Bonanni C. et Hudson S. (2010), La RSE. La responsabilit sociale
des entreprises. Thories et pratiques, Paris, Dunod.
Livian Y.F., Falcoz C., Carpentier S. et Sansau P.Y. (2003), Les pratiques de rgulation du
rapport Temps/Activit dans les entreprises de service , Recherche pour le Centre d'Etude de
l'Emploi (MENRT 2001-010) finance par le Ministre de la Recherche, juillet 2003, 130
pages.
Maulon F. (2009), Gouvernance dentreprise et responsabilit sociale : les nouvelles
attentes des parties prenantes , in Meier O. et Schier G. (dir.), Gouvernance, thique et RSE.
Etat des lieux et perspectives, Paris, Herms Science et Lavoisier, pp. 147-173.
Meier O. et Schier G. (dir.), Gouvernance, thique et RSE. Etat des lieux et perspectives,
Paris, Herms Science et Lavoisier.
Mouchot C. (1990), Introduction aux sciences sociales et leurs mthodes, Lyon, PUL.
Pasquero J. (2005), La Responsabilit Sociale de lentreprise comme objet des sciences de
gestion. Le concept et sa porte in Turcotte M.F. et Salmon A. (dir.) (2005), Responsabilit
sociale et environnementale de lentreprise, Presses de lUniversit du Qubec.
Nahoum D. (2009), Etude sur lutilisation dindicateurs par les entreprises du CAC 40 :
Politique RSE et Reporting social et environnemental , Ministre des Affaires Etrangres et
Europennes, Septembre.
Peretti J.M. (2007), Ressources humaines, Paris, Vuibert, chapitre 16, pp. 433-460 (11
me

dition).
Peretti J.M. (2008), Tous talentueux. Dvelopper les talents et les potentiels dans lentreprise,
Paris, Eyrolles Editions dOrganisation.
Peretti J.M. (2010), Les nouvelles responsabilits daudit social des managers Actes de la
28
me
universit dt de lIAS Managers : tous auditeurs sociaux , Groupe ESC Pau, 26-
27 Aot.
Peretti J.M. et Vachette J.L. (1985), Audit social, Paris, Editions dOrganisation.
Piaget J. (1968), Logique et connaissance scientifique, Paris, Gallimard.
Reynaud J.D. (1997), Les rgles du jeu. Action collective et rgulation sociale, Paris, Armand
Colin (3me dition, 1re dition en 1989).
Rousseau D. (1996), Changing the Deal while Keeping the People , Academy of
Management Executive, 10 (1), pp. 50-61.
Roussel P. et Wacheux F. (2005), Management des ressources humaines. Mthodes de
recherche en sciences humaines et sociales, Bruxelles, De Boeck.
Sainsaulieu R. (1987), Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Paris, Dalloz.
Salmon C. (2007), Storytelling, la machine fabriquer des histoires et formater les esprits,
Paris, La Dcouverte.
Sam A. (2008), Les tribulations dune caissire, Paris, Stock.
Savall H. et Zardet V. (2004), Recherches en Sciences de Gestion : Approche Qualimtrique.
Observer lobjet complexe, Paris, Economica.
Schein E. (1987), The clinical perspective in field work, London, Sage Publications.
Thitart R.A. et al. (2003), Mthodes de recherche en management, Paris, Dunod (1
re
dition
en 1999).
Stphanie Carpentier

13
me
Trouv P. (2005), Les utopies sociales de la dirigeance , Cahier de recherche n2, Groupe
ESC Clermont.
Vidaillet B. et Vignon C. (2009), La formation des managers de la distribution : enjeux et
mthodes in Vignon C. (coord.) (2009), Le management des ressources humaines dans la
grande distribution, Paris, Vuibert, pp. 209-222.
Vignon C. (coord.) (2009), Le management des ressources humaines dans la grande
distribution, Paris, Vuibert.
Wacheux F. (1996), Mthodes qualitatives et recherche en gestion, Paris, Economica.
Waelli M. (2009), Caissire et aprs ? Une enqute parmi les travailleurs de la grande
distribution, Paris, PUF.

Le comportement thique est-il mesurable dans le cadre dun audit social ? Rflexion sur les dilemmes
Benoit Cherre & Loubna Tahssain

13
me
LE COMPORTEMENT ETHIQUE EST-IL MESURABLE DANS LE
CADRE DUN AUDIT SOCIAL ? REFLEXION SUR LES DILEMMES

Benoit CHERRE
Professeur chercheur
Groupe Sup de Co la rochelle
cherreb@esc-larochelle.fr

Loubna TAHSSAIN
Professeur chercheur
Groupe Sup de Co la rochelle
tahssainl@esc-larochelle.fr

1. Introduction
Face la monte croissante des enjeux internes et externes auxquels les entreprises sefforcent
datteindre, les attentes lgard des dirigeants en matire dthique sont fortes. Dans le
contexte actuel, le chemin vers la modernit et la prennit impose de nouvelles
donnes comme le respect des valeurs, des normes sociales, et de lenvironnement. Une des
premires consquences se caractrise par la croissance des exigences en matire des
politiques et pratiques RH. Celles-ci doivent dsormais tre cohrentes avec ces aspects en
vue dtre qualifies d thiques .

Ethique professionnelle ou des affaires, les entreprises semblent plus que jamais exigeantes
quant la conformit des pratiques et comportements managriaux lthique. Dans leur
ouvrage collectif, De bry, Igalens et Peretti (2010) prsentent lthique dans les diffrents
domaines de la gestion. Dsormais, lthique est rattache aux diffrents aspects de la gestion
des hommes : engagement, changement, responsabilit sociale, etc.

Comme toutes les pratiques du management, lthique doit tre expose laudit social. Plus
prcisment, il sagit de vrifier si les normes et valeurs sont bien inscrites dans le script
comportemental des dirigeants notamment dans le cadre de la prise de dcision. Cette
dernire se rvle moins complexe dans le cadre de gestion quotidienne des tches. Il existe
nanmoins des risques thiques o les valeurs et les normes sont mises en pril et les
managers ne savent plus quoi faire. Ces situations sont souvent gnres par des dilemmes
thiques. A ce titre, plusieurs questions peuvent tre poses : quest-ce quil faudrait auditer
lors de situations difficiles? Comment peut-on auditer un comportement ou une prise de
dcision en prsence de dilemmes thiques?

Force est de constater que malgr la multiplication des travaux et dbats sur lthique des
affaires, les tmoignages sur les comportements et dcisions caractrises de non thique
demeurent non anodins. A ce titre, cet article tente dapporter un claircissement sur ce sujet
avec une nouvelle perspective philosophique.

Lobjectif de lthique au quotidien en gestion doit rpondre un double questionnement :
celui de comment vivre une situation et/ou un vnement, et quelle dcision prendre face un
dilemme (Igalens et Joras, 2010). Vivre une situation et dcider face un dilemme nous pose
la problmatique de loprationnalit de ce fait. Quel guide ou quel raisonnement peut-on
mesurer ou auditer afin de garantir un processus de dcision qui sinscrit dans lthique de
lentreprise ? Tout le questionnement rside dans cette complexit.

13
me
Notre travail se compose en deux parties. Dans un premier temps, nous allons voquer
lthique des affaires. Plusieurs visions lgard de dilemme thique seront exposes. Cette
notion laquelle sont confronts frquemment les dirigeants constitue un lment central
lorsque nous tentons dvaluer les comportements thiques dans des situations de prise de
dcision. Quelle dcision prendre face au dilemme ? Intgrit, justice, authenticit, quel
comportement adopter lorsque les incidences de la dcision sont lourdes sur le plan
humain ? Ensuite, une deuxime partie porte sur laudit dthique des affaires et voquera la
question de la mesure dthique dans la prise de dcision face au dilemme.

2. Place de dilemme dans lthique des affaires
Ces dernires dcennies, lthique des affaires est devenue un sujet dactualit. Le public et
les professionnels de la gestion y prtent une attention particulire. Cependant, son domaine
dtude est vaste et diversifi, ce qui explique la complexit de sa mise en uvre (Mercier,
2004). Actuellement, les rflexions sur les dilemmes en thique des affaires expliquent que la
prise de dcision dans ce cas de figure demeure contextuelle et que la prudence est de mise
(Langlois, 2003, Audoyer et Lecaillon, 2006). Pourtant, les thories classiques en philosophie
applique prsentent des aspects bien diffrents.

2.1. Dilemme thique dans le monde des affaires
La dfinition dun dilemme peut sembler naturelle et consensuelle. Cependant, ce nest pas
vraiment le cas car il existe des dissensions sur la dfinition (Tappolet, 2004). Le dilemme
moral peut se dfinir comme une possibilit ou un choix difficile entre deux possibilits
morales quivalentes (Williams, 1994). Aujourdhui encore, ce terme renferme lide de
devoir choisir une solution entre deux possibilits non satisfaisantes (Ferrell et al. 2006). Dans
le domaine de la recherche en thique des affaires, le terme de dilemme thique vhicule
lensemble des possibilits de choix non satisfaisants, mais ce terme est plus souvent associ
- ou confondu - la notion de problme moral (moral problem) (Ferrell et al. 2006 ; Kidder,
2005 et 2009).
Un second cueil merge quand on aborde ce phnomne : classifier les dilemmes thiques
rencontrs en milieu du travail. Une tentative de faire une nomenclature des dilemmes a t
propose (Aviva, 2006 et Waters et Bird, 1989). Le caractre contingent des dilemmes rend
toutes dmarches de classification difficile et les enjeux moraux dhier et daujourdhui ne
peuvent tre identiques (McCabe et al., 1991; McNeil et Pedigo, 2001). Donner une dfinition
claire et noncer une typologie prcise dincidents provoquant les dilemmes constituent ds-
lors un champ dtude loin dtre satur et explor de manire systmatique.
Dilemme moral et philosophie morale
Dans le monde de la philosophie morale, la notion de dilemme thique pose une question qui
savre tre dune apparente futilit, mais qui nen est pas une : Les dilemmes moraux sont
ils possibles ? (Tappolet, 2004). Si un individu se heurte un conflit entre deux devoirs
moraux opposs, comment peut-il le rsoudre ? Dans les deux cas, lindividu choisira une
solution et provoquera ainsi un double comportement : thique et non thique. Pour le
philosophe Kant, dun point de vue de la perspective dontologique, les devoirs ou les rgles
ne peuvent tre en conflit. Le principe kantien stipule que le devoir implique le pouvoir et
exclut toute possibilit de dilemme moral (Kant, 2000). Le devoir est la base du pouvoir et
donc de laction. Si deux devoirs sopposent dans la mme situation, alors lindividu ne peut
pas avoir le pouvoir dagir car il est paralys thiquement. Par exemple, une situation
complexe simpose si je suis au courant de malversations financires de la part de mon
entreprise : dois-je divulguer ces malversations qui entranent la faillite de lentreprise, ou

13
me
dois-je me taire, car jai besoin de ce travail afin de faire vivre ma famille dans une rgion
haut taux de chmage ? Pour Kant, le mensonge par omission est un mensonge, dire la vrit
est un devoir suprieur. Je dois donc dnoncer les agissements dans mon entreprise et perdre
mon travail.
Pour lopposant de la conception kantienne de lthique, John Stuart Mill (1988), la recherche
de bonheur est la solution de tout dilemme. Pour cette perspective - nomme utilitariste - il
ny a donc pas de conflit entre deux valeurs, car si cest lutilit qui est la source dernire
des obligations morales, lutilit peut tre invoque lorsquil sagit de dcider entre elles au
cas o leurs exigences seraient incompatibles (Mills, 1988, p.81). Dans cette phrase rside
la logique que lon retrouve tant chez les anciens, de chez Kant Mills. Ds quune valeur ou
un principe (Utilit ou Devoir) est reconnu (e) comme le critre thique suprieur, alors les
dilemmes disparaissent. Comme Kant et Mill le pensaient, les dilemmes moraux ne sont
quapparents.
Les perspectives classiques de la philosophie morale proposent peu daide au quotidien des
professionnels. Il existe plusieurs raisons pour lesquelles ces philosophies ne peuvent aider
la comprhension du phnomne du dilemme thique (Lurie et Albin, 2006). Dabord, ils
analysent et apportent des justifications a posteriori en faisant correspondre la nature des
dilemmes leur raisonnement. Ensuite, Kant ou Mills napportent pas vraiment doutils et de
solutions pratiques, ou dattitudes concrtes afin de rsoudre ces dilemmes : ils en font une
logique rhtorique. Leurs ides amnent une base de rflexion et des injonctions sans pour
autant offrir un guide daction des situations prcises (Lurie et Albin, 2006). Les autres
approches philosophiques principales et influentes dans le monde des grandes coles et
universitaires, telle que lthique de conviction, de responsabilit, daltrit, de discussion ou
de dialectique (Igalens et Joras, 2010) voquent peu ou prou les dilemmes. Toutes valorisent
certaines formes dimpratif et proposent une norme (laltrit, la conviction, le consensus, la
dialectique, la responsabilit) comme des dterminismes toutes dcisions.
Actuellement, dautres philosophes dfendent lide de la possibilit de dilemmes. Cest le
cur de la rflexion thique (Sartre, 1943 ; Lemmon, 1962 et Williams, 1994). Par exemple,
un philosophe britannique Bernard Williams (1994) met le dilemme au centre de sa rflexion.
Selon lui, il existe deux types de conflits moraux : des conflits solubles et des conflits
insolubles (Williams, 1990 et 1994). Un conflit soluble se caractrise par une opposition entre
deux devoirs ou deux valeurs, dont lun est plus important : par exemple, entre le plaisir futile
et le respect dautrui. Le choix ne semble pas difficile faire ce stade. Le conflit insoluble -
et cest dans cette catgorie que Williams situe le dilemme thique - provient dune lutte
entre deux obligations quivalentes ou comparables (Smart et Willams, 1997). Ceci nous
apporte une prcision : un dilemme thique existe lorsquune personne fait face deux
obligations ou devoirs de mme importance, et quelle ne sait pas quoi faire. Une personne vit
un dilemme lorsqu la question que dois-je faire ? , elle rpond : je ne sais pas, mais je
nignore pas le problme (Lemmon, 1962 ; Ogien, 2001 ; Sartre, 1996 ; Smart et Williams,
1997).
Les dilemmes thiques en gestion
Ce concept dopposition de deux valeurs est repris par des thiciens du monde des affaires.
Cette piste que cet article explore a t voque par Kidder (2009). Nous pensons que tous les
acteurs de lentreprise rencontrent diverses formes de dilemmes thiques aux consquences
lourdes porter. Certains pourront penser que des dilemmes ne sont que des situations
dlicates, mais solubles avec des mthodes de gestion rationnelles. Des situations
anodines peuvent cependant se rvler catastrophiques sur le plan humain. Les managers ne
peuvent pas toujours tre capables de reconnatre lambigut ou la dangerosit morale dune
situation. Pour y parvenir, lexprience et la prise de conscience sont les atouts du manager

13
me
(Lurie et Albin, 2006). Pourrions-nous alors proposer une nomenclature qui fasse office de
substitut partiel lexprience et la prise de conscience, et aider ainsi les dirigeants dans leur
prise de dcision ?
Certains dfinissent le dilemme thique en gestion comme un problme, une situation ou une
opportunit qui oblige les personnes choisir entre plusieurs mauvaises solutions ou dcisions
non-thiques (Trevio et Nelson, 2003 ; Ferrell et al. 2006). Leurs dfinitions vhiculent le
principe de choix entre ce qui est juste ou injuste. Les situations qui provoquent des dilemmes
sont en outre la discrimination, le harclement sexuel, les conflits dintrts, la confidentialit
de la clientle ou les ressources organisationnelles (Trevio et Nelson, 2003). Toutes ces
situations ont le potentiel de pousser les dirigeants adopter des comportements non-thiques
sils ne prservent pas une certaine forme dintgrit.
On considre gnralement que les dilemmes thiques sont divers et multiples dans leur
nature, celle-ci tant intrinsquement lie au contexte dans lequel il prend forme et aux
caractristiques de ceux qui les vivent. Des liens sont tablis entre le type de dilemmes vcus
et lge, le sexe et les annes dexprience au travail (Laflamme et Cadieux, 2009). Peu de
recherches ont cependant explor lexistence dun phnomne dclencheur commun des
dilemmes thiques. Quelle que soit la nature ou la cause, le dilemme thique reprsente un
tat perplexe pour celui qui le vit, et implique la plupart du temps un choix difficile et peu
plaisant (Fisher et Lovell, 2009). Par contre, une vision diffrente explique les vrais
dilemmes durs (realy tough choices) qui ne se concentrent pas sur une dialectique du juste ou
de linjuste (Aviva, 2006 ; Kidder, 2009). Les dilemmes authentiques trouvent leur source
dans la mise au dfi de valeurs profondes. La confrontation entre deux choix de solutions
thiques cre le dilemme (Kidder, 2009). Les situations ambigus vcues dans lexcution
quotidienne du travail font merger ce type de dilemmes et denjeux (Bird et Water, 2002 ;
Bird et al. 1986 ; Waters et Bird, 1989).
Les dilemmes moraux sont donc des incidents critiques, mais surtout sont essentiels la
comprhension loprationnalit de lthique applique. En fin de compte, le dilemme nous
ramne la mise au dfi des comportements et des attitudes des personnes dans une
entreprise. Comment sassurer dans une entreprise dun dispositif de contrle qui garantisse
que les conduites et les dcisions des managers et des employs respectent les valeurs, les
rgles et les principes dthique des affaires ? Le dilemme nous pose ce dfi complexe.

Notre contribution consiste prsenter un ensemble de propositions dattitudes et de
comportements qui, certes ne rsolvent pas directement le dilemme, qui permettent de mieux
aborder le dilemme et garantir une assurance raisonnable , pour reprendre les propos
dIgalens et Joras (2010), de prise de dcision thique.

2.2. Prise de dcision face au dilemme
Lintrt principal de notre rflexion est dexplorer laudit de lthique dans les entreprises et
de sintresser la prise de dcision dans le cas de ces dilemmes. Comment savoir si le
manager qui prend une dcision dans ce type de situation respecte les rgles de base en
thique. La prise de dcision face un dilemme est notre objet dtude. Pour reprendre notre
problmatique, nous rflchissons aux principes thiques qui devraient tre respects afin que
les valeurs, limage, les objectifs de lentreprise soient respects et que les comportements
non thiques soient vits.

Actuellement, la vision du grand public sapparente une perception manichenne du
processus dcisionnel au sein des entreprises ; soit on postule que le manager possde une
large autonomie dans ses choix, soit on peroit le manager comme une personne prisonnire

13
me
des pressions conomiques et financires. La ralit est plus diverse et complexe. Les modles
de prise de dcision thique et des philosophies morales dont elles sen inspirent le sont
galement.

La faiblesse de ces modles et des recherches sur la prise de dcision thique rside dans le
nombre modique dtudes se rfrant aux thories de la philosophie morale (Loe, et al., 2000,
O'Fallon et Butterfield, 2005). Dans les rares cas o elles sont prsentes, nous nous trouvons
en prsence dun schma dualiste entre les perspectives qui affirment que les dcisions
doivent tre prises en fonction des buts atteindre (tlologiques) comme lutilit ou en
fonction des devoirs remplir (dontologique) (Cherr, 2007).

La principale limite de ces deux prceptes provient du fait que leur hypothse de base
considre lindividu comme un tre rationnel et dtermin par des principes Ante dilmma. A
ce propos, les deux pres fondateurs de lutilitarisme (John Stuart Mills) et du courant
dontologique (Kant) ont toujours rejet lexistence de dilemme thique. Pour eux, le
dilemme thique est inconcevable soit parce quon ne peut mettre deux valeurs en conflits
(Kant), ou parce que le principe dutilit rsout automatiquement ce dilemme. La principale
critique que lon pourrait faire ces modles rside dans le caractre normatif et restrictif de
lanalyse et ne pas aller plus loin. Que se passe-t-il si le manager hsite, sil ne trouve pas les
mots et ne sait quoi faire face une situation ? Et comment expliquer que des managers
hsitent entre deux valeurs ? Notamment en cas de gnration de consquences lourdes sur le
plan humain.

Que faire quand la situation est complexe et ambige?
Un philosophe a explicitement voqu ce cas de figure et explicitement dnonc le
dterminisme moral Ante dilmma. Se faisant laptre dune certaine forme de libert
ontologique, Sartre propose une conception de lthique travers la responsabilit et la libert
en sengageant dans une action concrte (Salzmann, 2000, Scanzio, 2000). la question qui
hante autant les tres humains que les gestionnaires Que dois-je faire? , Sartre rpond cela
dpend.

Sartre dmontre son hypothse par lvocation du dilemme du jeune franais dans la France
occupe et qui hsite entre deux options : soit il sengage dans la rsistance pour venger la
mort de son pre assassin par les allemands, soit aller travailler en Allemagne afin de
subvenir aux besoins de sa mre malade (Sartre, 1963). Dans son expos, Sartre insiste sur le
fait quil nexiste pas de rponse dtermine par avance. Ltudiant qui lui avait pos la
question que dois-je faire navait pas non plus de rponse. Pour Sartre, seule une attitude
et une prise de conscience des enjeux qui mergent dans la situation actuelle semblent tre les
meilleures boussoles. Les attitudes qui promeuvent, quelles sont-elles ?

En effet, la rponse cette question dpendrait de la situation, de notre prise de conscience, de
notre projet de vie, et de notre volont de rester authentique envers nous-mmes. Cela
dpendrait surtout du fait dassumer ou pas notre libert. Sartre (1996) affirme la possibilit
de penser de manire totalement libre et non dtermine offrant ainsi un ensemble dattitudes
intellectuelles en vue de faire face aux situations dthique ambiges.

La reprsentation du systme philosophique de Sartre peut se dcrire en six points. Il est
noter que la reprsentation de sa pense sentremle celle de son thique. Bien que Sartre
nait jamais crit douvrage dcrivant systmatiquement son modle moral, ce sujet se
retrouve tout au long de ses essais philosophiques (Scanzio, 2000 et Salzman, 2000). Ainsi, la

13
me
conscience reprsente une structure de la personnalit et nous donne la possibilit de nous
distancer du pass par le processus de nantisation. Elle reprsente aussi un processus rflexif
sur la condition de ce que nous vivons dans le prsent (Sartre, 1943). Pour ce faire, nous
devons assumer la libert et notamment la libert dtre(Sartre, 1943; 1963). Ce constat de
Sartre est le deuxime indicateur de la construction de sa pense morale. Lauthenticit
demeure le rsultat et lapplication de sa propre libert et nous offre le troisime concept du
systme thique sartrien (Sartre, 1983).

Lauthenticit est le moteur de la libert et permet lindividu de devenir libre travers la
libert dautrui (Sartre, 1963).Si lindividu nest m par aucun dterminisme, alors son
comportement doit tre cohrent avec sa pense. Lauthenticit dtient une valeur
fondamentale dans la vie des personnes. Elle constitue un guide de dcision et daction pour
toutes situations ambiges rencontres dans la vie, et dans la prise de dcision thique en
gestion (Jackson, 2005).

Pour enrichir la relecture de Sartre en management, les chercheurs Hadjistravropoulos et
Malloy (2000) proposent un modle d'valuation et d'analyse du processus dcisionnel
complt par trois approches: la perspective tlologique (l'utilit), la perspective
dontologique (les normes) et la perspective thique existentialiste (lauthenticit). Ils
justifient leur opinion selon le fait que les approches dontologiques et consquencialistes
soulvent des questions d'thique travers des leviers externes de contrle et de recherche
defficacit organisationnelle (Hadjistavropoulos et Malloy, 2000). En rflchissant sur les
codes de dontologie des mdecins canadiens, ces auteurs ont reconnu que lon ne pouvait pas
anticiper et prvoir lensemble des situations et des dcisions appropries face aux diverses
situations. Certaines situations sont nouvelles dans lesquelles les enjeux ne sont pas clairs et
les mdecins nont aucune ide de comment ragir. En somme, la perspective existentialiste
reprsente un regard nouveau auquel le manager peut se rfrer pour dcider malgr
lambigit de la situation (Hadjistavropoulos et Malloy, 2000, Sartre, 1983, West, 2008).

Ce point de vue qui est dincorporer la perspective existentialiste sartrienne, et notamment la
notion dauthenticit, rencontre un intrt grandissant tant sur le plan conceptuel que sur la
pratique en thique des affaires (Ashman et Winstanley, 2006, Eliot, 1999, Hadjistavropoulos
et Malloy, 2000, Jackson, 2005, Liedtka, 2008, West, 2008). Reprenons notre compte cette
vision intgrative des philosophies morales afin de mieux comprendre le phnomne de prise
de dcision thique des managers et posons la question suivante : quelle perspective
philosophique influence cette prise de dcision thique ?

Critres et indicateurs garantissant un comportement thique face un dilemme
La difficult dans ltude de la prise de dcision thique est de comprendre de manire
approprie la philosophie morale dans le processus (Miner et Petocz, 2003). Nous proposons
dinclure la perspective existentialiste issue des travaux de Sartre car elle rejette toutes formes
de dterministe dans la dcision (Sartre, 1963). Les individus sont dtermins par la
situation seulement sils veulent se laisser dterminer par cette dernire. Dans les derniers
scandales de malversation et de corruption qua connus notre socit, les dcisions non
thiques ont souvent trouv leur justification par la prmisse de prioriser leur gosme ou
lobissance aux directives. Dans ce cas, les individus ont tous abdiqu les valeurs communes
et collectives afin de prioriser des intrts personnels ou gostes. Comme dans les
philosophies classiques, les personnes non thiques sont des individus dtermins par leur
gosme ou par leur obissance aux normes ou aux lois. Que dire alors du comportement de
ces mmes personnes dans une situation ambige quest le dilemme. Pour les approches

13
me
classiques, cest toujours les hypothses qui sappliquent et donc, pour elles, il ny a ni
ambigut, ni dilemme. Cette vision de ltre humain peut apparatre rductrice, bien quelle
se vrifie dans la ralit. Le systme sartrien propose une vision diffrente et plus complexe
de lindividu parce quil intgre lambigit dans la gestion des problmes thiques.

Face un dilemme, Sartre prcise que deux postures ou attitudes soffrent lindividu : soit il
choisit dassumer sa libert et privilgie lauthenticit comme valeur, soit il refuse dassumer
cette libert et choisit de saliner envers une ide ou une personne. Pour une question de
clart, nous reprenons un schma explicatif :

Nous reprenons les propos de Salzman (2000) qui dmontrent bien que lthique sartrienne
nest pas une thique exclusivement subjective, mais quelle est faite dans le but de cultiver la
bienveillance mutuelle. A travers sa notion dengagement, Sartre se faisait le promoteur du
respect dautrui et de soi-mme. Les spcialistes anglo-saxons ont trs bien analys cet aspect
dans le systme thique de Sartre (Jackson, 2005 et West, 2007)
Dans laudit de lthique, la culture dentreprise et la structure organisationnelle doivent
respecter et promouvoir la libert daction et de pense, de considrer les responsabilits qui
sont lies au poste et la possibilit dagir selon les circonstances. Ces trois conditions
permettent la personne de prserver son authenticit. Cette possibilit dtre authentique
dans les choix et les dcisions face aux dilemmes rsultent dune cohrence entre les valeurs
Alination
Mauvaise Foi - MF
(inauthenticit)
(Soi-mme partir des autres)
MF par la Nature humaine
MF par le Devoir
MF par la Valeur de surface
Libert
Authenticit- Au
(tre pour soi-mme et soi-mme)
Au par la Responsabilit
Au par lEngagement
Au par la cration de valeur
selon la situation.

Prise de
dcision
Dilemme
thique
Tension entre
une valeur A et
une valeur B

13
me
de lindividu et celles de lentreprise. Si le manager sent quil peut tre authentique en tant
cohrent entre ce quil croit et ce quil dcide, il ralisera un travail porteur de sens (Cherr,
2007 et Cherr et Morin, 1999). En procdant ainsi, on prservera la sant de lindividu, car
le non-sens au travail affecte beaucoup la sant des individus (Dejours, 1999). En
consquence, un double objectif sera atteint si on considre les critres de lthique sartrienne
dans un audit de lthique : lassurance doffrir des garanties pour une dcision thique et
pour une dcision qui a du sens pour celui qui la prend.

Si ces conditions sont respectes, il y a donc possibilit de respecter les conditions daction du
gestionnaire dcider et agir selon ses convictions. Laudit dthique doit donc prendre en
compte la mesure ou la prsence de ces valeurs dans ses critres de mesures :
- Libert daction et de dcision ;
- Recherche dauthenticit ;
- Rejet de la mauvaise foi et de lalination ;
- Responsabilit envers soi et envers les autres ;
- Conscience des valeurs de lentreprise et de ses propres valeurs ;
- Prise en compte de la contingence de la situation.
-
Face lambigit en thique gnre par les dilemmes, nous proposons la perspective
existentielle de Sartre en thique en intgrant en outre les perspectives classiques
(Dontologique et Consquencialiste).

3. Ethique des affaires et audit social
Parmi les dfinitions donnes laudit social, nous retenons celle de Martory (1996) selon
laquelle cet outil vise donner lopinion professionnelle et indpendante sur la situation
et/ou la gestion sociale dune entreprise et, lorsque cela est possible, mettre en lumire des
carts par rapports des normes . Laudit social se rvle tre la solution qui permettrait
aux organisations de vrifier le respect des lois et rglements en vue dassurer une cohrence
entre leurs pratiques RH et les exigences accrues de lenvironnement.
Le recours massif laudit social ces dernires annes sexplique en grande partie par le rle
jou par la GRH de plus en plus stratgique au sein des organisations (Guerrero, 2008).
Laudit social touche pratiquement tous les aspects de la gestion des hommes (Igalens,
2000), du recrutement lapprciation en passant par dautres aspects comme lthique.

Aujourdhui les audits de lthique concernent davantage les gestionnaires que les thiciens.
Igalens et Joras (2010) mettent en avant le concept de la sret thique pour inciter les
organisations sorienter vers cette pratique. Des organismes comme lIFACI
17
ou encore
lIFA
18
soulignent que lthique doit ressortir du cadre rducteur de la dtection des
comportements non-thiques ou encore le non-respect des lois et rglements pour tre
applique lensemble des activits des organisations.

Un des plus grands dfis de laudit thique est de prvoir la complexit de mesurer
lambigut des dilemmes thiques. Si on dsire lefficacit dun code de dontologie ou des
politiques thiques au sein de lentreprise, on doit prendre en considration deux ralits : la
contingence des situations et la diversit des personnes et donc de leurs comportements. Un
modle de standardisation des procdures de laudit thique risque de ne pas tre efficace face
aux situations et en rsulter les problmes que les spcialistes ont constats avec les codes de

17
Linstitut franais de lAudit et du contrle interne.
18
Linstitut franais des administrateurs.

13
me
dontologie : tre trop gnral pour tre applicable et tre juste un discours de bonne volont.
Dans ce sens, Pig (2003) souligne que le principal risque que court un audit est celui dun
repli sur des normes et des principes daudit visant standardiser la prestation offerte . En
effet, la standardisation des normes daudit peut savrer un outil formidable, mais rester trop
attach aux normes peut amener des aberrations de gestion.

Pour parvenir dvelopper un processus daudit qui sintresse la performance thique en
organisation, on devrait travailler sur les indicateurs de cette performance thique. Ces
derniers doivent tres les plus inclusifs et plus globaux afin de pouvoir rpertorier le plus
grand nombre de situations conflictuelles possibles. En somme, la problmatique de cet article
se situe au niveau du troisime temps de la mission daudit social qui se concentre sur les
travaux de vrification (Combelale et Igalens, 2005). Le problme ce niveau est celui du
rfrentiel (ce qui doit tre), la bonne pratique, et le rel (ce qui est) (Combelale et Igalens,
2005). Une des difficults de laudit est lpineuse question de la preuve et du critre : quelle
est la bonne dcision thique ? Quels sont les critres qui assurent une dcision thique face
un dilemme ?

Pour tablir des critres fiables et reconnus par la plus grande majorit, un audit doit dj
partir de valeurs communment reconnues. Cest pour cela que la plupart des guides thique
reprennent les deux ou trois courants de philosophie applique en gestion (Maclagan, 2003).
Cependant, est-ce suffisant ? Notre rponse rejoint dautres observateurs de ce domaine ; nous
ne le pensons pas (Loosdregt, 2004).

Certes laudit social constitue un outil incontournable au service du dveloppement durable et
la responsabilit sociale; cependant cette dmarche devrait tre mise en uvre avec
parcimonie notamment en coexistence dlments comme les dilemmes dans le domaine de
lthique. La contextualisation est un lment fondamental qui doit tre intgr dans lesprit
des auditeurs. A contrario, lorientation vers la standardisation devrait tre repousse pour
laisser la place la sensibilisation en interne - aux enjeux de lthique et la difficult de
prise de dcision face aux dilemmes.

4. Conclusion
Lobjectif de ce papier est dvoquer lthique sous langle de prise de dcision lorsque le
manager se trouve en face de dilemmes. Loin de porter un jugement de valeur sur les
dirigeants dentreprises ou de dterminer ce qui est thique et ce qui ne lest pas, nous
cherchons travers cette communication nous interroger sur la possibilit de mesurer
lthique lorsque la variable value concerne des comportements, des perceptions et des
cognitions.

Nest-il pas pertinent dans un premier temps de sinterroger sur comment imprgner lthique
dans la prise de dcision par les gestionnaires plutt que de se pencher sur la question de
mesure ? Sensibiliser semble en effet le mot juste pour inciter les managers dcider de
lthique .

Une autre question suscite un intrt particulier : peut-on standardiser les mthodes et les
dmarches daudit lorsque la dcision et ses incidences sont perues diffremment tant par le
manager que par lauditeur ? Les dilemmes font partie du quotidien de grand nombre de
gestionnaires.


13
me
Il serait donc judicieux de comprendre dune part les enjeux et les incidences de la dcision
tant conomiques quhumaines ; et dautre part, le processus cognitif de la prise de dcision.
Ceci peut inciter le manager mener sa propre rflexion sur le caractre thique ou non
thique de la dcision quil a prise. Cet acte peut constituer une tape fondamentale dans
limprgnation de lthique dans le script comportemental et dcisionnel chez le gestionnaire.

Ce grand travail sur soi, de justifications de ses actes et de ses dcisions face au dilemme, peut
prsenter aux auditeurs des lments de base pour mener des rflexions dune part sur le
processus cognitif de prise de dcision face aux dilemmes ; et dautre part sur la volont de
quantifier la dmarche de laudit dthique.

Sans vouloir mettre en question les pratiques daudit social, cette communication cherche
privilgier les dispositions intellectuelles au dtriment des mesures standardises pour viter
toute forme de dterminisme et merger des indicateurs attitudinaux.

Bibliographie
Ashman etWinstanley, 2006.Business ethics and existentialism., Business Ethics, 15:3, 218.
AudoyerJ.P. etLecaillon J. 2006, Le dilemme du dcideur : Ethique ou efficacit ? Editeur :
Salvator
Aviva, G. 2006. A Typology of Moral Problems in Business: A Framework for Ethical
Management.,Journal of Business Ethics, 69:2, 133.
Bird, F., Waters, J. A. & Chant, P. 1986. Everyday Moral Issues experienced By
Managers., Journal of Business Ethics (1986-1998), 5:5, 373.
Bird, F. 2002. The Muted Conscience: Moral Silence and the Practice of Ethics in Business.
London. Quorum.
Cherr, B. 2007. tude des reprsentations dune dcision thique chez les gestionnaires,
Management: 422. Montral: Universit de Montral - HEC Montral.
Combelale et Igalens, 2005, L'audit social. Collection Que sais-je ? Presses Universitaires de
France PUF. Paris.
De Bry F., Igalens J. et Peretti. J-M. (2010). Ethique et responsabilit sociale : 78 experts
tmoignent. EMS Editions.
Dejours, C. 1999. Souffrance en France: la banalisation de l'injustice sociale. Seuil.
Eliot, A. C., 1999, Hard Choices: Moral Dilemmas in Humanitarian Intervention, Foreign
Affairs, Vol.78, Iss. 3, pp. 129.
Ferrell, O., Fraedrich, J. & Ferrell, L. 2006. Business ethics: Ethical decision making and
cases. Houghton Mifflin College Div.
Fisher, C. et Lovell, A., 2009, Business ethics and values: individual, corporate and
international perspectives, Pearson Education,
Guerrero S. 2008. Les outils de l'audit social : Optimiser la gestion des ressources humaines.
Dunod. Paris.
Hadjistavropoulos, T. & Malloy, D. C. 2000. Making ethical choices: A comprehensive
decision-making model for Canadian psychologists.Canadian Psychology, 41:2, 104-15.
Igalens, J. 2000. Reingeenering des ressources humaines : la GRH et la
performance.globale., revue personnel, n402.
Igalens, J. 2000. Audit des Ressources Humaines, 3me Edition, Liaisons.
Igalens, J. &Joras, M. 2010. La sret thique: du concept laudit oprationnel.EMSdition.
Jackson, K. T. 2005. Towards Authenticity: A Sartrean Perspective on Business
Ethics.Journal of Business Ethics, 58:4, 307.
Kant, E. 2000. Fondement de la mtaphysique des murs. Degraves.

13
me
Kidder, R. M. 2005. Moral courage. William Morrow.
Kidder, R. M. 2009. How good people make tough choices: Resolving the dilemmas of
ethical living. Harper Paperbacks.
Laflamme, R. et N. Cadieux. 2009, thique professionnelle et thique en ingnierie , Revue
Relations Industrielles / Industrial Relations, Qubec : Les Presses de l'Universit Laval,
printemps 2009, vol. 64, no 2, p. 307-325
Langlois, L., 2005, thique et dilemmes dans les organisations, Presses Universit Laval, Ste-
Foy, Qubec.
Lemmon, E. J. 1962. Moral Dilemmas.,Philosophical Reviews, LXXI:2, 150.
Liedtka, J. 1991. Organizational Value Contention and Managerial Mindsets.,Journal of
Business Ethics, 10:7, 543.
Loe, T. W., Ferrel, L. & Mansfield, P. 2000. A review of empirical studies assessing ethical
decision making in business.,Journal of Business Ehics, 25:3, pp 185-204.
Loosdregt, H. 2004. Prvenir les risques thiques de votre entreprise: guide pratique l'usage
des dirigeants. INSEP consulting d.
Lurie, Y. &Albin, R. 2007.Moral Dilemmas in Business Ethics: From Decision Procedures
to Edifying Perspectives.,Journal of Business Ethics, 71:2, 195.
Martory,B. 1996. Conduire un audit social , Dossier, Revue fiduciaire comptable.
Morin, E. M. & Cherr, B. 1999. Les cadres face au sens du travail.,Revue Franaise de
Gestion, 126, 83-93.
Maclagan, P., 2003, Varieties of Moral Issue and Dilemma: A Framework for the Analysis
of Case Material in Business Ethics Education, Journal of Business Ethics, Vol.48, Iss. 1,
pp. 21.
McCabe, D. L., Dukerich, J. M. & Dutton, J. E. 1991. Context, Values and Moral Dilemmas:
Comparing the Choices of Business and Law School Students,Journal of Business Ethics,
10:12, 951.
McNeil, M. &Pedigo, K. 2001.Dilemmas and dictates: Managers tell their stories about
international business ethics, Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 13:4, 43.
Mercier, S. 2004. L'thique dans les entreprises. Paris: Editions La Dcouverte.
Mills, J. S. 1988. L'utilitarisme. Paris: Flammarion.
Miner, M. & Petocz, A. 2003. Moral theory in ethical decision making: Problems,
clarifications and recommendations from a psychological perspective, Journal of Business
Ethics, 42:1, 11.
O'Fallon, M., J. & Butterfield, K., D. 2005. A Review of The Empirical Ethical Decision-
Making Literature: 1996-2003, Journal of Business Ethics, 59:4, 375.
Ogien, R. 2001. Le rasoir de Kant".' Philosophiques, 28:1, 9-25.
Pig, B., 2003, Les enjeux du march de l'audit, Revue franaise de gestion, Iss. 6, pp. 87-
103.
Salzmann, Y. 2000. Sartre et l'authenticit. Vers une thique de la bienveillance rciproque.
Genve,: Labor et fides.
Sartre, J. P. 1943. L'tre et le nant. Paris Gallimard.
Sartre, J. P. 1963. Carnets de la drle de guerre. Paris: Gallimard.
Sartre, J. P. 1983. Cahiers pour une morale. Paris: Gallimard.
Sartre, J. P. 1996. L'existentialisme est un humanisme Paris: Gallimard.
Scanzio, F. 2000. Sartre et la morale : la rflexion sartrienne sur la morale de 1939 1952.
Napoli: Vivarium.
Smart, J. J. C. & Williams, B. 1997. Une critique de l'utilitarisme.' In Utilitarisme - Le pour
et le contre, 90-91. Genve: Labor &Fides.

13
me
Tappolet, C. 2004. Dilemmes moraux. Les dilemmes moraux et les devoirs primaefacie. In
M. Canto-Spercer (Ed.) Dictionnaire d'thique philosophique et de philosophie morale: 1036.
Paris: PUF
Trevio, L. & Nelson, K. 2003.Managing business ethics.John Wiley & Sons Hoboken, NJ.
Waters, J. A. & Bird, F. 1989. Attending To Ethics In Management, Journal of Business
Ethics, 8:6, 493.
West, A. 2008. Sartrean Existentialism and Ethical Decision-Making in Business, Journal
of Business Ethics, 81, 15-25.
Williams, B. 1990. L'thique et les limites de la philosophie. Paris: Gallimard.
Williams, B. 1994. La fortune Morale. Moralit et autres essais. Paris: Gallimard.

Le travail dcent au pril de la crise
Caroline Cintas & Eric Vatteville

13
me
LE TRAVAIL DCENT AU PRIL DE LA CRISE

Caroline CINTAS
Matre de Confrences de Sciences de gestion
Laboratoire NIMEC IAE de Rouen
caroline.cintas@univ-rouen.fr

Eric VATTEVILLE
Professeur mrite de Sciences de gestion
Universit de Rouen
Laboratoire NIMEC IAE de Rouen
ESSCA Angers
eric.vatteville@univ-rouen.fr, eric.vatteville@orange.fr

Au cours de la mondialisation la modernisation des systmes productifs et le progrs social
nont pas chemin du mme pas. La sauvegarde des valeurs communes de lhumanit a t
rgulirement subordonne lexigence de comptitivit conomique. Les premires annes
du XXI
me
sicle avaient laiss entrevoir un certain rquilibrage entre les deux finalits du
dveloppement, dans les discours tout au moins. Les Objectifs du Millnaire pour le
Dveloppement (OMD) dont le but est lamlioration significative de la situation des
populations les plus vulnrables lhorizon 2015, ont fait du travail dcent la dimension
sociale de la mondialisation
19
.

La notion de travail dcent est apparue en 1999 dans le rapport prsent par le Directeur de
lOrganisation Internationale du Travail. Elle sinscrit dans le contexte normatif dessin par la
Dclaration relative aux Principes et Droits Fondamentaux du Travail adopte en 1998
20
et
elle est devenue la composante essentielle de la scurit socio-conomique et lambition
centrale du programme du Bureau International du Travail (BIT) pour le dbut du sicle en
cours. Elle peut se dfinir de la faon suivante : Cration dun ensemble de lois,
rglementations et institutions qui permettent un nombre croissant de membres de toutes les
socits du monde de travailler sans oppression dans une scurit raisonnable, en amliorant
progressivement leurs possibilits dpanouissement personnel et gagnant de quoi subvenir
leurs besoins et ceux de leurs familles. (Guy Standing)
21
. On peut dceler dans le contenu
de cette notion linfluence dAmartya Sen, auteur pour lequel le dveloppement est un
Processus dexpansion des liberts relles dont jouissent les individus
22
et pour qui, dans
les choix collectifs, le dbat public et dmocratique doit prendre le pas sur le libre
fonctionnement des marchs. Les experts du BIT proposent de la mesurer indirectement par
lintermdiaire de sept formes de scurit lies au travail : scurit du march du travail,
scurit de lemploi, scurit professionnelle, scurit au travail, scurit du maintien des
qualifications, scurit du revenu et scurit de reprsentation. Beaucoup de commentateurs

19
Les OMD, au nombre de huit, sont contenus dans la dclaration signe en septembre 2000 par les 191 pays
runis loccasion du Sommet du Millnaire par lONU. Ils vont de la rduction de lextrme pauvret et de la
faim la mise en place dun partenariat mondial pour le dveloppement en passant par lducation, la rduction
de la mortalit infantile, lgalit des femmes, la lutte contre certaines maladies (SIDA, paludisme).
20
Quatre font lobjet dune obligation de respect et dune procdure de suivi : la libert dassociation,
llimination du travail forc, labolition du travail des enfants et la suppression des discriminations en matire
demploi. Voir SUPIOT A. (2006), La place de la scurit sociale dans le systme des normes internationales
du travail. Semaine Sociale Lamy, supplment N 1272 (4 septembre), Protection sociale et travail dcent.
21
STANDING G. (2002), Enqutes sur la scurit des personnes : vers un indicateur de travail dcent . Revue
Internationale du Travail volume 141 N4.
22
SEN A. (2000), Un nouveau modle conomique. Dveloppement, justice, libert. Editions Odile Jacob.

13
me
font du travail dcent un point de passage oblig dans la marche vers une socit plus juste et
un management plus quitable. Il est mme envisageable de mobiliser ce concept comme ple
de rsistance face aux excs de la drgulation du march du travail (B. Gazier, 2010).
Lanalyse des experts internationaux a surtout port sur laspect macroconomique des choses
et sur la comparaison des profils nationaux de travail dcent. Un tel niveau dobservation est
insuffisant. Le travail dcent se construit dans lentreprise ; la notion demeurera vide de sens
si le management nen fait pas une des composantes de sa stratgie des ressources humaines.
Nous situerons donc notre argumentation dans une perspective de promotion de la
responsabilit sociale de lentreprise dans une priode caractrise par une forte perturbation
conjoncturelle.
Ne aux Etats-Unis dans le secteur des prts immobiliers en 2007, la crise financire est
devenue conomique et mondiale en sapprofondissant en 2008 et 2009 et se prolongeant dans
certaines zones gographiques comme lEurope de lOuest par une sorte denlisement
stagnationniste en 2010 et 2011. La crise a remis au premier plan les lois dairain de la
mondialisation et exacerb les contradictions de la gestion des ressources humaines. Dune
part elle a acclr la mutation de lconomie mondiale au profit des pays mergents et
entrain la dgradation des indicateurs sociaux nationaux, tout particulirement le taux de
chmage
23
. Dautre part, en dpit de ses origines bancaires, elle a renforc la conception
dominante du management dans laquelle la logique du march financier est la rfrence
ultime. La grande majorit des entreprises ont rpondu la crise par la rduction de leurs
cots salariaux (par le moyen de licenciements, de rductions dhoraires, de baisse des taux de
salaires, de diminution des avantages sociaux ) Elles ont le plus souvent t accompagnes
dans cette stratgie par les pouvoirs publics qui ont fait de la flexibilit du march du travail le
pilier essentiel dans la recherche du plein emploi. De tels comportements aggravent la fracture
sociale, ils se sont gnraliss en dpit de la fragilit de leur fondement thorique puisque les
mcanismes de protection sociale ont un rle de stabilisateurs automatiques dans les
fluctuations conjoncturelles (J. Stiglitz, 2009).
En raison de sa position leve sur lchelle de lintensit du phnomne elle est la plus
forte depuis 1929 -, la crise de 2008 2009 a eu pour effet de cristalliser certains
dsquilibres sociaux. Son niveau de gravit permettait de la qualifier de crise du rgime
daccumulation , voire de crise du mode de production , pour utiliser le vocabulaire des
thoriciens de la rgulation (R. Boyer, 2004). Pendant une courte priode, autour de la runion
du G 20 tenue Londres en avril 2009, une vritable rforme du fonctionnement du
capitalisme financier a sembl envisageable ; mais sa mise en uvre sest rapidement heurte
labsence de volont politique. Le changement de conjoncture a nanmoins clairement
rvl le besoin de nouvelles normes internationales pour la protection sociale, une crise
mondiale appelle des remdes globaux tout en rendant plus difficile leur financement. Il a
entrain aussi une extension du champ dapplication des ambitions rglementaires de lOIT.
Initialement conu pour les pays en voie de dveloppement, le travail dcent est devenu une
norme enviable pour bon nombre de nations dites avances. Fragilises par laccumulation de
dettes grande chelle, elles ont t obliges linstar de la Grce, de lIrlande, de la
Grande Bretagne.. de sengager dans des programmes daustrit remettant en question bien
des acquis sociaux de lEtat providence. Notre analyse sera centre sur le cas franais.
Les entreprises et leurs directions des ressources humaines se trouvent en premire ligne pour
combler les dficits de travail dcent. Malheureusement la prennit de la contrainte
actionnariale en priode de pnurie de moyens financiers a srieusement entrav leurs efforts.
La crise a exacerb deux tendances souterrainement luvre depuis une vingtaine dannes :
laggravation de linscurit conomique et la dtrioration des conditions de travail. A

23
Entre 2007 et 2010, le taux de chmage passe de 4,8 % 10 % aux Etats-Unis, de 7,9 % 10 % en France, de
7,7 % 10 % au Maroc, accompagn dans tous les pays par une augmentation significative de la prcarit.

13
me
chacune nous consacrerons une partie, en nous efforant de dvelopper une analyse critique
des pratiques et de la glorification dont elles ont souvent bnfici dans le courant de pense
dominant en gestion des ressources humaines. La critique est ncessaire pour dceler les
domaines dans lesquels un changement est envisageable et pour imaginer les actions
susceptibles de favoriser la sortie de crise en prservant les valeurs de lhumanisme. Laudit
social peut participer cette promotion dun management plus civilisateur . Nous y ferons
allusion pour conclure.
1. Laggravation de linscurit conomique.
La crise a renforc la tendance des gestionnaires des ressources humaines faire prvaloir
lefficace sur le juste. Au nom de la rentabilit, ils se sont attachs aligner la fluidit des
travailleurs sur celle des ressources financires, faisant peser sur leurs collaborateurs une
menace de plus en plus lourde souvent rsume par le mot prcarit . Devant linterruption
de la marche du progrs social entame au milieu du XIX
me
sicle, lOrganisation
Internationale du Travail a adopt lunanimit le 10 juin 2008 une dclaration sur la justice
sociale pour une mondialisation quitable. Elle met le travail dcent au cur des politiques
labores par lOIT pour atteindre ses objectifs constitutionnels. Un srieux effort sera
ncessaire pour faire de cette notion la finalit des stratgies des ressources humaines.

La crise cest lurgence, plus la dstabilisation (Patrick Lagadec)
24
. Dfi pour tous les
managers, elle combine des paramtres objectifs (chute des ventes, baisse de la productivit,
multiplication des incidents de paiement ) et subjectifs (stress, branlement des rfrences
lenvironnement ). Les DRH, dans leur domaine, y ont ragi le plus souvent en stimulant
deux phnomnes, consquences naturelles de la drgulation du march du travail. Dune
part, par lintensification de la concurrence pour lemploi lorigine dune dislocation de la
relation demploi et dun nouveau partage du risque conomique. Dautre part, par une
segmentation renforce de leur march interne du travail, gnratrice dun accroissement des
disparits de rmunrations, phnomne lorigine dun renouveau du dbat sur les ingalits
et sur le partage de la valeur ajoute. Nous voquerons successivement au cours des deux
points de la premire partie ces deux axes de la rponse des responsables des ressources
humaines au dfi provoqu par la contraction de lactivit conomique. Ils psent sur la
plupart des formes de scurit lies au travail, identifies par le BIT.
2. La dislocation de la relation demploi.
La norme de lemploi salari construite entre 1950 et 1970 reposait sur trois lments
rigoureusement codifis : une relation durable garantie par la rglementation du licenciement ;
un employeur unique ; un travail plein temps dans les limites imposes par la loi. Elle
formait le contenu du contrat de travail classique
25
, le plus souvent contrat dadhsion
dclenchant lapplication dun statut collectif et organisant un partage de risque entre
lemployeur et le salari. Le premier prenait sa charge la couverture des alas mineurs de
lactivit. La poursuite de la flexibilit a grandement fragilis ce lien et fait peser sur
lexigence de travail dcent une double menace. Dune part la crise a rendu clairement visible
laffaiblissement de la protection juridique des salaris, consquence de la drgulation du
march du travail rclame avec insistance par les organisations patronales depuis de
nombreuses annes. Dautre part, la logique comptence est simultanment devenue laxe
central de toute stratgie des ressources humaines, nouvelle instrumentation de gestion qui

24
LAGADEC P. (1993), Apprendre grer les crises. Socit vulnrable acteurs responsables. Les
Editions dOrganisation.
25
Convention par laquelle une personne sengage mettre son activit la disposition dune autre sous la
subordination de laquelle elle se place, moyennant une rmunration.

13
me
dgnre facilement en pratique managriale asservissante, au fondement plus idologique
quanalytique. Nous examinerons brivement lun et lautre pril.
Le dprissement de la protection juridique.
Les salaris ont vu progressivement seffriter toutes les garanties qui faisaient lessence de
leur statut. Les formes particulires demploi se sont multiplies, drogeant plus ou moins
sensiblement aux normes traditionnelles (contrat dure dtermine, travail intrimaire,
travail temps partiel, travail domicile, contrats aids dune grande diversit ..). Elles sont
lorigine de la cration dun noyau dur de travailleurs prcaires, environ six millions de
personnes en France aujourdhui
26
. La variabilit de la rmunration, en outre, affecte un
nombre croissant demploys reportant sur eux une fraction de lala financier.
Deux volutions tenant lessence mme de la convention demploi sont plus redoutables
encore : linversion de la hirarchie habituelle des normes juridiques et la transformation de la
nature du contrat de travail. Dun ct les organisations patronales ont dvelopp une efficace
stratgie de redistribution des pouvoirs
27
, de la branche vers lentreprise dans le champ de la
ngociation collective. Lentreprise tant devenue le lieu privilgi du dialogue social, la
branche na plus quun rle suppltif. Les accords dentreprise peuvent tre moins favorables
aux salaris que la convention de branche, pourvu que soit respect lordre public social. Le
glissement vers un syndicalisme dentreprise, acclr par la loi de modernisation du march
du travail du 25 juin 2008, modifie les rapports de force entre les partenaires sociaux et peut
altrer la scurit de reprsentation. En France les syndicats ouvriers ont une culture et une
organisation fonde sur une vision nationale et non locale de lintrt commun. La crise,
marque par le renforcement de la dsindustrialisation et de la dconcentration des
tablissements, a contribu leur affaiblissement
28
. Dun autre ct, les employeurs ont
renforc leur pouvoir lgard de leurs salaris en modifiant insidieusement la nature du
contrat de travail. Celui-ci, qui tait une obligation de moyens se comporter conformment
aux rgles du mtier -, se rapproche dune obligation de rsultats. Le salari qui natteint pas
ses objectifs peut tre licenci pour insuffisance de performance. Les licenciements
individuels pour motifs personnels sont en augmentation rgulire dans notre pays, ils sont
dsormais trois fois plus nombreux que ceux de nature collective pour motif conomique. Ils
sont principalement la consquence de comportements des petites entreprises et, de ce fait,
peu mdiatiss. Ils ont nanmoins touch prs de 700 000 personnes en 2008.
Les licenciements individuels sont concurrencs dornavant par la rupture conventionnelle
introduite dans notre droit par la loi du 25 juin 2008. Cette innovation vacue la notion de
faute et permet de saffranchir de toute proccupation concernant un ventuel dficit de travail
dcent
29
. Nous nous rapprochons ainsi dune sorte dentrepreneuriat salarial qui autorise le

26
Chez les jeunes de 15 24 ans, les formes particulires demploi dans la population occupe passent de 30 %
au dbut des annes 1990 50 % en 2008. (INSEE, March du travail Sries longues. Edition 2010). Les
CDD, de leur ct, reprsentent 80 % des embauches dans le secteur tertiaire en 2009 alors quils ne
concernaient que 8 % de lensemble des emplois. (Alternatives Economiques, hors srie N 86, 4
me
trimestre
2010, Les chiffres 2011 ).
27
En France elle est fort bien illustre par le projet de refondation sociale dfendu par le MEDEF.
28
Le taux global de syndicalisation a poursuivi son irrsistible dclin (8,1 % en 2000, 7,7 % en 2008). Les
militants se rarfient, mais cela nempche pas une augmentation de la prsence syndicale sur les lieux de travail
travers les instances reprsentatives du personnel, contribuant largir son influence. Limpact total de ce
double mouvement demeure ambigu. (PERNOT J.M. et PIGNONI M.T., 2008).
29
Elle avait t vigoureusement dfendue par le MEDEF lorigine du slogan Osons le divorce , mais
lasymtrie de pouvoir qui existe entre les deux partenaires de la relation demploi transforme facilement
lopration en rpudiation. Cette rupture amiable a connu un succs certain. 122 000 ont t homologues par les
services du Ministre du Travail au premier semestre 2010, contre 82 000 pour la mme priode en 2009,
respectivement 11,1 % et 7,4 % des sorties du march du travail. (DARES, Indicateurs N 88 dcembre 2010,
Les mouvements de main duvre au deuxime trimestre 2010. )

13
me
remplacement du droit du travail par le droit commercial. La drgulation de lemploi atteint
sa limite extrme. Mene au nom de lamlioration de la productivit, elle na pourtant pas eu,
dans cette perspective, lefficacit vante par ses promoteurs
30
mais elle a fortement dgrad
la scurit de lemploi.
La nouvelle GRH estime que le travailleur peut amliorer les conditions de son activit et elle
compte sur lui pour augmenter la productivit. Lidal serait que chacun devienne
lentrepreneur de son propre travail, construise son poste et sa carrire. Les citoyens doivent
devenir Les chefs dentreprise de leur propre capital humain , note Jrgen Habermas sans
lapprouver
31
. Cette exigence bouleverse la condition salariale caractrise traditionnellement
par la subordination et non par la libert
32
. A la limite, le salari est expuls de lentreprise
pour tre transform en travailleur indpendant plus ou moins li son ancien employeur. La
fausse sous-traitance se multiplie dans certains secteurs comme le btiment ou les transports
routiers. Cette volution est lourde de rgression sociale. Elle vide de son sens la notion de
travail dcent puisquun entrepreneur fixe en toute libert les conditions dans lesquelles il
exerce son activit. Le mouvement a t vivement encourag par la crise et par une innovation
contenue dans la loi de modernisation de lconomie applicable depuis le 1
er
janvier 2009, le
statut dauto - entrepreneur lorigine de plus de 300 000 crations dentreprises en 2009.
La drive vers lentreprise de soi exalte par certains consultants (B. Aubrey, 2000)
savre pernicieuse car elle entrane une dislocation du collectif de travail (disparits de
statuts, temps de prsence disjoints..) et un morcellement de la socit. Chacun est menac de
se retrouver en position dagent indpendant sans scurit demploi ni de revenu. Cette
volution freine laction syndicale et perturbe les mcanismes de reprsentation des
travailleurs, mais elle fait simultanment disparatre les valeurs dentraide et de solidarit. Le
salari de la prcarit livre un combat solitaire. Il est expos un risque de dsaffiliation
(R. Castel, 2001), le mot dsigne les situations de dcrochage dans lesquelles les individus
sortent des rgulations collectives, perdent leurs assises et leurs repres.
Lentreprise communautaire durable, autorisant des parcours professionnels inscrits dans un
destin collectif, laisse de plus en plus souvent place une organisation ouverte et phmre
fonctionnant sur le mode projet, peu favorable la prservation de la scurit
professionnelle. Les nouvelles technologies permettant la dispersion spatiale de
collaborateurs autonomes ont renforc le discours dominant favorable une vision de plus en
plus individualiste des rapports entre les hommes. La transformation des pratiques de gestion
des ressources humaines a t encore acclre par la crise de la mondialisation qui a fait de
lexigence de comptitivit une contrainte de plus en plus astreignante
33
. La logique
comptence, en gestation depuis une vingtaine dannes, a fourni aux spcialistes une
justification thorique dont il faut essayer de saisir la porte.

30
STORM S. et NAASTEPAD C.W.M. (2009), Labor Market Regulation and Productivity Growth : Evidence
for Twenty OECD Countries (1984-2004) (Industrial Relations vol. 48) montrent au contraire que
lamlioration de la productivit de lemploi tait dautant plus forte que le march du travail tait plus rgul,
rsultat qui est un encouragement linstitutionnalisation du travail dcent.
31
HABERMAS J. (2000), Aprs lEtat Nation , Fayard. Cette idologie, cohrente mais ferme, est propage
par un nouveau groupe dacteurs, les travailleurs mondiaux issus dans leur grande majorit des coles de
gestion anglo-saxonnes. Robert REICH ( Lconomie mondialise , Dunod, 1993) les dfinit comme des
manipulateurs de symboles.
32
Certains, comme le directeur de la production chez VW, considrent que le transfert des comptences
entrepreneuriales vers la base permet de supprimer, dans une large mesure, les antagonismes entre travail et
capital. (Cit par Andr GORZ, La personne devient une entreprise. Note sur le travail de production de
soi. Cadres CFDT N 404, mai 2003).
33
La crise a soudainement rvl les consquences dvastatrices pour lquilibre social de la mise en contact
troite et permanente dunivers socio productifs trs loigns par la gographie comme par les normes de
rmunration et demploi. Elle est en train de bouleverser la hirarchie des nations.

13
me
Lessor de la gestion par les comptences, facteur de vulnrabilit pour le salariat.
Le mot comptence a envahi le champ de la gestion des ressources humaines : recruter, cest
dcouvrir la comptence dont on a besoin ; former, cest dvelopper la comptence ; organiser
le travail, cest rpartir les comptences ; rmunrer, cest payer la comptence ; grer les
carrires, cest optimiser la comptence au cours du temps La notion, pourtant, demeure
imprcise. Elle recouvre la mise en uvre des ressources dun individu associes des
moyens fournis par lentreprise, dans une situation de travail donne (Bruno Lacroix et
Alain Dumont)
34
ou plus simplement un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-tre
valids dans un emploi
35
. Elle se situe donc dans laction et dans lentreprise et elle se
manifeste linstant o les capacits de lemploy sont mises en oeuvre
36
. Elle favorise
lindividualisation de la gestion des personnes. Au sein de son poste, chaque collaborateur
doit mettre en avant ses actes de travail efficaces et ngocier isolment la possibilit dexercer
ses aptitudes et la reconnaissance de celles-ci lors de lentretien annuel dvaluation. La
dmarche permet de saffranchir des contraintes de la rgulation collective, ce qui est la
principale raison de son succs. En outre elle est en adquation avec les changements
organisationnels des deux dernires dcennies (dcentralisation, structures plates, tches de
moins en moins prescrites, gnralisation de la gestion en flux tendus raccourcissant
lhorizon).
Le concept a linconvnient de rsister la mesure ; selon lexpression dun sociologue, cest
un mirage social . (P. Rozenblatt, 2000). La comptence nest jamais dfinitivement
acquise puisque lie une situation de travail changeante. Elle est infre partir dune
performance constate dont lestimation est fugace et alatoire car elle est influence par le
hasard, par les circonstances du march, par laction de tiers (des collgues, des fournisseurs).
Elle peut tre remise en cause tout moment. La relation comptence performance est
toujours indcise. Elle nen est pas moins lorigine de pratiques managriales aux incidences
perverses pour le travail dcent. La logique comptence a pour finalit principale la mise en
place de modes de slection plus efficaces, elle doit aider reprer les collaborateurs haut
potentiel et faciliter la mise lcart de ceux dont les performances sont insuffisantes. Cette
proccupation, particulirement agissante en priode de crise, amplifie lasymtrie et
linstabilit de lien salarial. La recomposition continue de la population employe engendre
un important risque dexclusion, elle compromet la scurit du maintien des qualifications
garantie nagure par les accords de classification et les conventions collectives. En outre
lindividualisation de la gestion patronale des emplois nest pas sans consquences sur la
hirarchie des rmunrations, comme nous allons le voir dans le second point.
3. Laccroissement des ingalits.
La crise a rendu plus imprieuse lexigence de rentabilit. Elle a acclr le passage du
capitalisme partenarial, dominant en Europe continentale jusqu la dernire dcennie du
XX
me
sicle, un capitalisme contractuel dorigine anglo-saxonne. Dans le premier,
lentreprise est une institution, une communaut soucieuse du bien commun. Pour le second,
la priorit doit tre donne une vision hdoniste et individualiste du comportement des
acteurs conomiques. Lemployeur est donc incit utiliser son pouvoir de march pour
organiser la comptition entre les travailleurs afin de retrouver quelques degrs de libert dans
le contrle de ses charges salariales. Cette ambition est lorigine dun alourdissement des
contraintes pesant sur les spcialistes des ressources humaines. Ils ont t conduits

34
LACROIX B. et DUMONT A. (1999), Prfrer la comptence au diplme. Socital N 26, septembre. Les
deux auteurs expriment la position du MEDEF.
35
Formule utilise en 1990 par les rdacteurs de laccord phare sign dans la mtallurgie, connu sous son
acronyme ACAP 2000 (Accord sur la Conduite de lActivit Professionnelle).
36
Elle doit tre comprise comme un flux plutt quun stock.

13
me
dvelopper leurs stratgies selon deux axes majeurs dans lesquels le travail dcent nest pas
un souci prioritaire : la segmentation et la discrimination. Ces mcanismes jouent un rle
important dans laccroissement des disparits entre les salaris. Ils sont bien connus et
peuvent donc tre voqus trs brivement.
La segmentation.
Confronte des populations de plus en plus htrognes, la gestion des ressources humaines
sefforce de parvenir une stratification des emplois et des travailleurs en configurations
clairement hirarchises et souvent stabilises par un enfermement juridique dans lune ou
lautre des formes particulires demploi utilisables aujourdhui. Elle poursuit deux objectifs
par lintermdiaire de cet miettement des effectifs employs. Dune part tirer avantage des
diffrences existant entre les lasticits des offres de travail manant des divers groupes de
demandeurs demploi dans une situation de concurrence imparfaite. Dautre part mettre en
place un contrle social plus troit de la main duvre (lindividualisation pousse sa limite
fait de chaque collaborateur un segment de march du travail susceptible de se voir appliquer
des rgles particulires de recrutement, dvaluation, de rmunration ). Le dualisme jadis
dcrit par Doeringer et Piore (1971) est aujourdhui trop schmatique. March primaire et
march secondaire sont de plus en plus souvent complts par un ensemble flou soumis une
parasubordination
37
et par un recours au travail clandestin. Lrosion du march primaire dot
des caractristiques les plus favorables aux salaris
38
, est un des traits distinctifs de la priode
contemporaine. Par effet de miroir, elle rvle laffaiblissement de la scurit du march du
travail, phnomne frquemment aggrav par la mise en place de mcanismes de
discrimination.
La discrimination.
La gestion des ressources humaines inflige couramment des traitements diffrencis certains
groupes sociaux indpendamment de leurs caractristiques productives. Ils limitent leur
recrutement et freinent leur avancement, dans le cas le plus frquemment tudi de
discrimination ngative. Cette pratique se traduit alors par une disparit durable dans les taux
daccs lemploi et par un cart persistant dans la rmunration. Il sagit danomalies pour la
thorie conomique standard (G. Becker, 1957). Elles alourdissent les cots des entreprises
qui les mettent en uvre et devraient donc disparatre sous la pression de la concurrence. Il
nen est rien car leur origine est plus profonde. Elles rvlent les motivations extra
conomiques des acteurs, renforces en priode de crise (la peur de ltranger), et mme un
choix de socit puisque lon retrouve le mme phnomne dans les taux daccs des
minorits la formation
39
.
Les pratiques discriminantes revtent souvent un caractre cumulatif dont tmoignent, dune
part la pauvret laborieuse consquence de lexclusion appauvrissante des minorits
discrimines et dautre part la dformation de la structure des rmunrations en faveur dune
frange trs troite de la population salarie, celle des cadres dirigeants.
Dun ct une pauvret durable sest installe au cur du salariat. Le ncessiteux,
aujourdhui, nest plus un inactif g mais un travailleur faiblement rmunr et assist. Son
statut social sest modifi. La transformation du Revenu Minimum dInsertion - RMI en
Revenu de Solidarit Active RSA est caractristique de ce changement
40
. En admettant le

37
Collaboration coordonne et continue gnrant une dpendance conomique extrieure au march du travail.
38
Salaires levs, travail plein temps, scurit et stabilit de lemploi, fortes possibilits de formation et de
promotion, avantages sociaux importants, conditions de travail satisfaisantes
39
Dans une telle atmosphre, la proportion de firmes discriminantes est leve, toutes supportent peu prs les
mmes cots et le jeu de la pression concurrentielle est entrav.
40
Le RSA a t mis en place par une loi du 1
er
dcembre 2008

13
me
cumul dun petit revenu dactivit et dune allocation dassistance
41
, cette innovation instaure
un rgime chronique de sous-salariat rentabilisant les emplois peu qualifis pour les
entreprises qui bnficient en outre de multiples exonrations de cotisations sociales.
Amplifi par la discontinuit des trajectoires professionnelles, cet appauvrissement menace
gravement la scurit du revenu dune minorit croissante de la population salarie (6 8
millions de personnes en France en 2008. D. Clerc, 2008). Dun autre ct, louverture
irrsistible de lventail des salaires est la caractristique majeure de la premire dcennie du
XXI
me
sicle. Abandonne au libre jeu du march, la structure des rmunrations du travail
sest dforme en faveur dune petite lite particulirement bien dote en capital humain et
social et bnficiaire de discriminations positives tout aussi multiplicatives que celles de signe
oppos qui menaient la pauvret. Le centile suprieur (113 000 individus pour le secteur
priv) a vu sa part dans la masse salariale augmenter de un point en dix ans (de 5,5 % en 1996
6,5 % en 2006. J.P. Cotis, 2009). Une telle situation comporte un risque de tensions sociales
dautant plus fort quelle sinscrit dans une conjoncture dpressive marque par une tendance
la dgradation de la plupart des scurits lies au travail. Le dficit de travail dcent est
aggrav par une autre drive managriale, la dtrioration des conditions de travail laquelle
nous allons consacrer la seconde partie.
4. La dtrioration des conditions de travail.
Afin de garantir un travail dcent, lentreprise doit veiller la scurit au travail de ses
salaris. Elle est dfinie comme la protection contre les accidents et les maladies du travail,
grce des rglementations sur la scurit et la sant, la limitation de la dure du travail, les
heures supplmentaires, le travail de nuit des femmes (G. Standing 2002, p. 488). Si des
efforts sont faits sur les rglementations, ils nont gure dimpact sur les pratiques
dentreprise.
En effet, la scurit au travail en France et en Europe est mise mal par la dtrioration des
conditions de travail : le dveloppement de dmarches qualit augmente de 20 30% les
accidents du travail (P. Askenazy et E. Caroli, 2003) ; la gnralisation de pratiques flexibles
innovantes dans les entreprises, telles que la polyvalence, le juste temps, les cercles de
qualit, sont lorigine dune dgradation insidieuse des conditions de travail collectives (P.
Askenazy, 2004). Elle pse galement sur la sant et souvent engendre un malaise individuel
(C. Baudelot et M. Gollac 2003), un stress, un mal-tre au travail. Il sexplique non seulement
par laugmentation de la souffrance au travail mais aussi par lessor des problmes de
violences dans la relation laborieuse.
Lamplification du phnomne de stress est le rvlateur le plus loquent de la dgradation
des conditions de travail. Cette dernire peut se voir attribuer deux causes principales :
laggravation du dsquilibre contrle demande et le dveloppement de la violence au
travail. A chacune un point sera consacr.
5. Le renforcement du dsquilibre contrle/demande.
Daprs le modle de R.A. Karazek (1979) qui analyse les situations de travail en lien avec le
stress peru, un contrle fort coupl des exigences professionnelles leves en prsence dun
faible soutien social gnre une tension au travail. Celle-ci a des rpercussions sur ltat de
sant individuel du salari aussi bien physique (maladies cardiovasculaires) que
psychologique (insomnie, symptmes dpressifs, usure professionnelle, consommation accrue
de psychotropes, addictions). Aujourdhui le contrle du travail est renforc par les T.I.C.
Elles permettent lintensification des tches en soumettant leur ralisation une urgence
toujours plus pressante alors mme que le soutien social se fragilise.

41
Au 31 dcembre 2009 les bnficiaires du RSA taient 1 117 000, au 30 septembre 2010, 1 790 000.
(Alternatives Economiques N 298, janvier 2011.

13
me
Les T.I.C. : entre urgence et contrle
Les nouvelles conditions de travail lies aux technologies de linformation et de la
communication (T.I.C.) favorisent lmergence dun nouveau rapport au temps et dun
renforcement du contrle. Lacclration du rythme de lactivit pse sur le psychisme des
acteurs. Un sentiment durgence constant li au besoin de ractivit se dveloppe. En effet, le
volume des donnes traiter est de moins en moins compatible avec les dlais imposs. Cette
surcharge informationnelle dstabilise les salaris (H. Isaac, E. Campoy, M. Kalika, 2007).
Elle induit une perte de matrise du temps en terme de volume mais aussi de processus. Dun
ct les salaris se sentent vite dpasss et manquent de temps face aux informations traiter ;
ils basculent dans le stress et lagitation. Dun autre ct ils sont interrompus dans leurs tches
environ toutes les 12 minutes daprs une enqute de septembre 2010
42
. La frquence des
perturbations provoque un morcellement du temps de travail et rduit les capacits de
concentration. Elle constitue une des dimensions cls de laugmentation de la demande au
travail.
Les TIC ont permis une dissociation du temps au travail et du temps de travail. Le
nomadisme en est la forme la plus radicale (H. Isaac, 2004). Il favorise lempitement sur la
vie prive et provoque un dsquilibre entre vie professionnelle et vie de famille. Les
frontires entre les lieux du travail et du hors travail sont devenues poreuses. Elles crent une
laisse informatique qui oblige les salaris avoir leur dossier la maison, pouvoir ragir
aux mails en temps rel, tre joignables tout moment. Le temps de travail devient donc
flexible et ne se rsume plus au temps de prsence dans lentreprise. Les TIC envahissent la
sphre prive et renforcent le sentiment de contrle de lactivit. Un contrle accru, des
exigences plus complexes favorisent lapparition dune tension au travail, Job strain .
Celle-ci, en labsence de soutien social, a des consquences dsastreuses sur la sant
individuelle et sur les quilibres psycho-sociaux.
De nombreuses tudes sociologiques ont mis en vidence la fragilisation des collectifs de
travail traditionnels dont le lien est de nature communautaire (D. Linhart, 1994 ; J.L. Laville,
1993 ; C. Thuderoz, 1995 ; T. Coutrot, 1998). Une des pratiques managriales les plus actives
dans cette dtrioration est lvaluation des performances individuelles.
Lvaluation des performances individuelles : entre contrle et fragilisation du soutien social.
Lvaluation des performances individuelles participe au renforcement du contrle du travail.
Les dispositifs destins la mettre en uvre basent leur apprciation sur la valeur
(comptence) et non plus sur la qualit (qualification). La rationalit conomique, en
faisant le lien entre sciences exactes, idologie managriale et dynamique des espaces
professionnels, promeut lillusoire idal scientifique et mritocratique de ce type doutil qui
participe de la passion valuative (V. Boussard, 2009) et renforce le sentiment de contrle.
Dans ce cadre, le travail n'est plus considr que comme un rsultat optimiser, mesurable et
indiffrent aux interactions entre les individus, aux effets de synergie. Or, il est difficile voire
impossible de quantifier ce qui revient la personne du fait de son activit propre et ce qui
revient la coopration (Girardot, 2007).
La valorisation de la dimension individuelle constitue une mthode pour dtacher les salaris
de leurs collectifs dappartenance (D. Linhart, 1994). En accord avec cette assertion, Didier
Retour (1998) affirme que les politiques de gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences conduisent les entreprises demander aux salaris dtre de plus en plus acteurs
de leurs parcours professionnels. Mais elles ont linconvnient de modifier le lien social en
altrant lesprit de coopration.

42
Cette enqute de septembre 2010 a t publie par le dveloppeur Web Sciforma et montre le morcellement du
temps de travail qui rduit les capacits de concentration, Revue Travail et Changement (ANACT), N335,
janvier-fvrier 2011, Nouvelles organisations : les temps changent .

13
me
De fait, la logique comptence substitue la complmentarit conomique la solidarit
sociale. Le collectif de travail se transforme et acquiert une dimension coercitive en excluant
les plus dmunis en savoirs (C. Everaere, 1996). Lautorgulation du collectif peut avoir des
avantages pour lentreprise ; cependant, elle peut facilement se transformer en autodiscipline
coercitive avec des incidences ngatives sur la cohsion du groupe.
Ainsi, le principal reproche fait lvaluation des performances individuelles est la
dsintgration quelle engendre dans les collectifs de travail. Elle nuit lesprit d'quipe en
exacerbant la comptition entre les participants; elle compromet les comportements
dentraide, chacun poursuivant sa stratgie individuelle pour maximiser ses gains. Une
seconde critique porte sur le dveloppement dune forme de souffrance au travail. La pression
exerce par l'valuation individualise des performances peut conduire aux pathologies de la
solitude (C. Dejours C., 2007). "Ce que nous risquons de perdre si nous cdons au
miroitement du mrite individuel, c'est la dimension sociale du travail. "(Girardot D., 2007,
p.177).
Dans un contexte de fragilisation du soutien social, le renforcement du contrle et
lintensification de la demande amplifient les problmes de stress au travail susceptibles de
donner naissance des comportements agressifs.
6. Le dveloppement de la violence au travail.
Violences physiques et psychologiques.
Un salari sur six estime tre lobjet de comportements hostiles dans le cadre de son travail
(Enqute SUMER (2003). Les trois vagues denqutes europennes de 1995 2005 sur les
conditions de travail montrent une augmentation des violences physiques (de 4% 6%)
(Rapport de lINRS, 2010). La violence est un acte par lequel un individu blesse un autre
individu (J.H. Neuman et R.A. Baron, 1998). Le lieu de travail devient de plus en plus
souvent le thtre dincidents o les personnes sont insultes, menaces ou agresses pendant
leur activit, et qui mettent en pril de manire explicite ou implicite leur sant, leur scurit
ou leur bien-tre (Di Martino et al. 2003). Les travaux de recherche sur la violence au travail
englobent frquemment la violence psychologique et la violence physique (M. Tragno, 2007).
Lapproche europenne et notamment franaise de la violence au travail met en vidence la
responsabilit de lorganisation des tches dans laggravation du phnomne (E. Bressol,
2004, C. Djours, 2005) : lattente provoque par un nombre insuffisant de salaris, les rles
mal dfinis ou flous, les incohrences des informations donnes aux clients/usagers.Par
ailleurs, les salaris soumis de fortes nuisances, contraintes et astreintes sont plus exposs
la violence, comme le travail de nuit ou les horaires atypiques, le travail isol, un rythme
lev, une interruption frquente dans les tches, limpossibilit dchanges avec les
suprieurs ou les collgues (SUMER, 2003).
Le renforcement du dsquilibre contrle/demande (cf point II
1)
et la fragilisation du soutien
social intensifient le stress ressenti par les salaris. Les individus stresss voire puiss
professionnellement peuvent devenir irritables, agressifs envers les autres ou envers eux-
mmes. Ces ractions peuvent dgnrer et conduire des comportements belliqueux et
gnrer un climat de travail violent. Le passage lacte violent vis--vis des autres ou
contre soi-mme devient le seul moyen dextrioriser le stress du milieu professionnel ;
Lhomme stress et puis au travail devient alors un homme agressif parce que
constamment agress (El Akremi et Sassi, 2005, p.6).
Le harclement psychologique est une des formes de cette violence au travail. Il sagit dune
attitude durable et rpte dun ou plusieurs membres de lorganisation qui tend
intimider, dvaloriser ou isoler un autre membre dans le but de le dstabiliser
(G. Poilpot-Rocaboy, 2000 p.36). Le harclement caractrise un phnomne dagressivit
interindividuel intgrant la notion de rptition des actes. Il y a donc un harceleur et un

13
me
harcel et partant de l des comportements individuels hostiles qui participent la
construction du processus de violence. Plus encore, lorganisation va parfois favoriser des
conduites de violence en tolrant des codes de comportements destructeurs du collectif
(Fischer, 2003). On pense notamment certaines pratiques consistant liminer, par des
procds dtourns, une frange de la population des salaris : la placardisation
(D.Lhuilier 2002), le mobbying (H. Leymann, 1996), le harclement institutionnel. Ces
formes dagression psychologique peuvent aussi conduire retourner la violence contre soi.
Les nombreux cas de suicide rcemment mdiatiss posent la question de la relation
pathogne du travail sur lindividu (C. Dejours et F. Bgues, 2009), phnomne li une
ultime forme de maltraitance, symbolique celle-ci.
Violence symbolique
Le harclement physique et psychologique sinscrit dans des rapports dexploitation
particulirement actifs en priode de dpression conomique et saccompagnent dune autre
forme de violence plus dissimule : une violence symbolique
43
(P. Bourdieu, 1994). En effet,
la brutalit de la relation de travail prend toute sa signification lorsquon rintroduit les
rapports de force qui ont jalonn la reconnaissance des problmes de sant au travail (M.
Gollac et al., 2006). Le scandale de lamiante illustre cette triste ralit (A. Thbaud- Mony,
2007). Ce sont les populations les plus vulnrables, les plus fragilises par le systme
conomique qui sont le plus soumises au risque de violence et de dgradation de leurs sants
au travail.
Les contraintes des organisations du travail, la flexibilit (travail intermittent, post, nocturne)
et la prcarit (contrats dintrim, dapprentissage ) constituent de nouvelles formes de
domination dans le travail (Dossier des Actes de la Recherche en Sciences Sociales, 1996) et
gnrent une augmentation de la pnibilit ainsi quune dgradation de la sant. Ces
contraintes sont plus prgnantes dans certains secteurs et certaines fonctions. Ainsi, lEnqute
Europenne 2000
44
met en vidence les risques sanitaires pesant sur les femmes, dus leur
concentration dans les travaux faiblement qualifis en particulier dans les services
(notamment la personne). Ces conditions de travail difficiles, qui sajoutent aux tches
domestiques quotidiennes et laide frquente apportes des personnes dpendantes,
engendrent une altration de leur tat physique et mental. (L. Vogel, 2003)
45
. De mme, les
chiffres sur les accidents du travail issus des statistiques officielles de la CNAM- travailleurs
salaris traduisent les ingalits en terme de pnibilit : sur les 700 000 accidents annuels, un
quart touche un jeune de moins de 25 ans alors que ce groupe dge ne reprsente que 7% de
la population salaris (A. Thbaud-Mony, 2007). Lhypothse avance par lauteur pour
expliquer cette distorsion est le caractre prcaire des contrats (intrim ou apprentissage) sur
des postes faible qualification empchant lacquisition dexprience et les soumettant un
environnement plus dangereux.
Lamlioration de la scurit dans lemploi et la prservation de la sant des travailleurs ne
reposent pas seulement sur le progrs scientifique et technique. Elles sont insparables dune

43
Celle-ci impose tout un travail de dissimulation et de transfiguration de la vrit objective de la relation de
domination. Ces rapports de violence symbolique ne peuvent sinstaurer quavec la complicit de ceux qui les
subissent. Le domin collabore sa propre exploitation travers son affection ou son admiration (Bourdieu
P., 1994, p.198).
44
Paoli P. et Merlli D., Dix ans de conditions de travail dans lUnion Europenne , Bulletin dinformation du
Bureau Technique syndical europen pour la sant et scurit au travail, numro spcial, le travail sans limite ?
Rorganiser le travail et repenser la sant des travailleurs . Confrence BTS-SALTSA, n15-16, fvrier 2001.
cit dans Thbaud Mony (2007)
45
Vogel L., 2003, La sant des femmes en Europe. Des ingalits non reconnues Bureau Technique Syndical
europen, Bruxelles, 2003, cit dans Thebaud-Mony (2007).

13
me
prise de conscience de nature collective et idologique conduisant leur transformation en
enjeux politiques.
La crise conomique et sociale fait peser sur le travail dcent une double menace. Dune part
elle renforce linscurit au travail, cristallisant une dconstruction profonde de la relation
demploi et exacerbant les ingalits de rmunrations. Dautre part elle aggrave linscurit
au travail ; la baisse des effectifs et la diminution des ressources financires qui la
caractrisent sont propices lextension du stress et de la violence. Mais simultanment elle
ouvre un double chantier pour les auditeurs sociaux et les oriente dans une direction indite :
civiliser lentreprise.
7. Conclusion : Pour un audit social civilisateur.
Le changement de conjoncture a renforc la propension des DRH faire prvaloir lefficace
sur le juste. Pourtant toute crise transforme latmosphre , cest dire le systme de
valeurs qui influe sur la capacit de individus travailler collectivement (O. Williamson,
1985). Elle fournit loccasion de rflchir au renouvellement de lchange entre lemployeur
et le salari et un retour vers lambition normative de la Dclaration de Philadelphie du 10
mai 1944 fixant les buts et les objectifs de lOrganisation Internationale du Travail (A. Supiot,
2010).
Le travail dcent peut devenir une nouvelle dimension de la lgitimit entrepreneuriale. Il
caractrise une entreprise civilise. Soucieuse de sa responsabilit sociale elle vite de mettre
en pril la sant de ses collaborateurs, elle assure leur employabilit, elle matrise les
disparits de rmunrations, elle permet aux travailleurs de dfendre collectivement leurs
droits et elle encourage leur participation. Les auditeurs sociaux, en mettant en vidence le
respect des scurits au travail, peuvent contribuer orienter le management vers la recherche
dun ordre juste respectueux des droits de lhomme, et plus prcisment vers une GRH
thique, durable et bienveillante effaant autant que possible les obstacles au dploiement des
liberts. Ils apporteraient ainsi leur contribution une ambition indite. Stimulante mission de
mdiation entre la morale et lconomie, civiliser lentreprise pour sortir de la crise ; le projet
nest pas indigne de leur attention.
Bibliographie.
Alvesson M. et Willmott H. (1992) Critical Management Studies . Sage publication.
Askenazy P. (2004), Les dsordres du travail . Editions du Seuil.
Askenazy P. et Caroli E. (2003), Changement organisationnels et conditions de travail .
Rapport DARES.
Aubrey B. (2000), Lentreprise de soi . Flammarion
Baudelot C. et M. Gollac (2003), Travailler pour tre heureux . Fayard.

Becker G. (1957), The Economics of Discrimination . The University of Chicago Press.
Boltanski L. et E. Chiapello (1999), Le nouvel esprit du capitalisme , Gallimard.
Bourdieu P. (1994), Raisons et pratiques, Thorie sur laction . Paris, Seuil.
Boussard V. (2009), Lincontournable valuation des performances individuelles : entre
linvention dun modle idologique et la diffusion des dispositifs pratiques , Nouvelle revue
de Psychosociologie, n8, Dossier la passion valuative, Editions Ers.
Boyer R. (2004), Thorie de la rgulation. 1. Les fondamentaux . Collection Repres
N 395, La Dcouverte.
Castel R. et Haroche C. (2001), Proprit prive, proprit sociale, proprit de soi.
Entretiens sur la construction de lindividu moderne . Fayard.
Clerc D. (2008), La France des travailleurs pauvres . Collection Mondes vcus ,
Grasset.
Cotis J.P. (2009), Partage de la valeur ajoute, partage des profits et carts de
rmunration en France . INSEE.

13
me
Coutrot T. (1998), Lentreprise no-librale, nouvelle utopie capitaliste ? . Editions La
Dcouverte.
Dejours C. (2005), Travaux prparatoires du plan Violence et Sant, commission Violence,
travail, emploi, sant , Conseil Economique et Social.
Dejours C. et Bgue F. (2009), Suicide et travail : que faire ? . P.U.F.
Doeringer P., Piore M.J. (1971), Internal Labor Markets and Manpower Analysis .
Lexington books.
Dossier Les nouvelles formes de domination dans le travail (1996), Actes de la Recherche
en Sciences Sociales, n114, septembre.
El Akremi et Sassi, (2005), Stress et violence organisationnelle : analyse dune interaction
pathogne en milieu professionnel , XVI congrs de lAGRH, Paris-Dauphine.
Everaere C. (1996). Les collectifs de travail : une fausse vidence . Education permanente,
N129, 4, pp.111-127.
Fischer G.-N. (2003), Psychologie des violences sociales . Dunod.
Gazier B. (2010), Adieu flexibilit ? La scurisation des parcours professionnels .
Contribution louvrage collectif dirig par P.E. Tixier, Ressources humaines pour sortie
de crise . Sciences Po. Les Presses.
Girardot D. (2007), Devons-nous mriter notre salaire ? , Revue du Mauss, Editions La
Dcouverte, 1/ n29, p.157-179.
Gorz A. (2003), La personne devient une entreprise. Note sur le travail de protection de
soi . Cadres CFDT N 404, mai.
Gollac M. et al. (2006), Du dni la banalisation , Actes de la recherches en sciences
sociales n163, juin, p. 39-45.
Habermas J. (2000), Aprs lEtat Nation . Fayard.
Isaac H. (2004), Technologies mobiles et management : mergence dun manager
nomade ? 9
me
colloque de lAIM, Evry.
Isaac H., Campoy E., Kalika M. (2007), Surcharge informationnelle, urgence et T.I.C.
Leffet temporel des technologies de linformation , Management et Avenir, n13, juin.
Karasek R.A. et Tres Theorell (1990), Healthy work: stress, productivity and the
reconstruction of working life. New York Basic Books.
Lacroix B. et Dumont A. (1999), Prfrer la comptence au diplme. Socital N 26
Septembre.
Lagadec P. (1993) Apprendre grer les crises. Socit vulnrable acteurs responsables
Les Editions dOrganisation.
Laville J-L. (1993), Participation des salaris et travail productif , Sociologie du travail, N
1, pp. 27-47.
Leymann H. (1996), La perscution au travail . Editions du Seuil.
Lhuilier D. (2002), Placardiss, des exclus dans lentreprise , Edition Broch.
Linhart D. (1994), La modernisation des entreprises . Editions La Dcouverte, Paris.
Neuman J.H. et R.A, Baron (1998), Workplace Violence and workplace Agression :
Evidence concerning Specific Forms, Potential Causes and Preferred Targets Journal of
Mangement Vol. 24 N 3 pp. 391 419.
Pernot J.M. et Pignoni M.T. Les salaris et les organisations syndicales de 1992 2004 :
une longue saison de dsamour . Contribution louvrage collectif dirig par Amosse T.,
Bloch-London C., Wolf L., Les relations sociales en entreprises . Collection
Recherches , La Dcouverte.
Poilpot-Rocaboy G. (2000), Le processus du Harclement professionnel : un essai de
modlisation . Revue Franaise de Gestion, janvier-fvrier, p.31-51.
Poilpot-Rocaboy G., (2003), Harclement psychologique au travail : paradigmes et
mtaphores . Revue de Gestion des Ressources Humaines N49, Juillet- aot, p 15-24.

13
me
Rapport du conseil conomique et social (Bressol E. 2004), Organisation du travail et
nouveaux risques pour la sant des salaris . 7 avril, 115 p.
Rapport INRS (2010), Quand travailler expose un risque dagression : des incivilits aux
violences physiques . S. Moreau, S. Guyot, V. Langevin, C. Van de Weerdt, octobre.
Reich R. (1993), Lconomie mondialise . Dunod.
Retour D. (1998), Le dveloppement de la coopration dans lorganisation et les politiques
actuelles de gestion des ressources humaines sont-ils compatibles ? , Actes du colloque sur la
coopration organis par lIAE de Lyon, janvier, pp.32-48.
Rozenblatt P. (2000), Le mirage de la comptence . Editions Syllepse.
Standing G. (2002), Enqutes sur la scurit des personnes : vers un indicateur de travail
dcent , Revue Internationale du Travail, vol. 141, n4.
Sen A. (2000), Un nouveau modle conomique. Dveloppement, justice, libert . Editions
Odile Jacob.
Stiglitz J. (2009), Crise mondiale, emploi et protection sociale . Revue Internationale du
Travail Vol. 148 N 1.
Storm S., Naastepad C.W.M. (2009 Labor Markets Rgulation and Productivity Growth :
Evidence for Twenty OECD Countries 1984 2004 . Industrial Relations Vol. 48.
Supiot A. (2006), La place de la Scurit Sociale dans le systme des normes internationales
de travail . Semaine Sociale Lamy, supplment au N 1272 (4 septembre), Protection
sociale et travail dcent .
Supiot A. (2010), Lesprit de Philadelphie, la justice sociale face au march total . Seuil.
Thebaud-Mony A. (2007), Travailler peut nuire gravement votre sant . Editions La
Dcouverte, Paris.
Thuderoz C. (1995), Du lien social dans lentreprise : travail et individualisme coopratif .
Revue Franaise de sociologie, XXXVI, p.325-354.
Tragno M., et al. (2007), Les violences et agressions physiques au travail : analyse de la
littrature . Revue Europenne de Psychologie applique, vol.57, N4, pp.237-255.
Williamson O. (1985), The Economic Institutions of Capitalism . The Free Press
New York.

Le procesus de professionnalisation des activits humaines
Fernando Cuevas & Dominique Ballot

13
me
LE PROCESSUS DE PROFESSIONNALISATION DES ACTIVITES
HUMAINES.

Fernando CUEVAS
Professeur et consultant dentreprises
ESC Pau.
fernando.cuevas@esc-pau.fr

Dominique BALLOT
Professeur et ancien DRH
Universit de Toulouse Paul Sabatier
dominique.ballot@soa.fr

Lhistoire du travail nous apprend que la tendance est la division du travail. Depuis lpoque
des primitifs jusquaux temps contemporains les hommes partagent les activits et demandent
une plus grande performance dans les actions. Ce processus de spcialisation et de qualit est
la base dune professionnalisation des activits. Dans cet article nous allons explorer le
processus et les caractristiques de ce phnomne de la professionnalisation. Ce qui nous
intresse principalement cest le mouvement social vers cette exigence plus que le processus
du comment la satisfaire, autrement dit la formation et lducation. Notre tude porte sur la
professionnalisation de lactivit et non de lindividu.
Pour nous la professionnalisation existe dans tous les domaines de lactivit humaine
(mdecin, chauffeur de taxi, policier, assistante maternelle, etc.) dans tous les niveaux (du
PDG jusqu louvrier) et de diffrente nature (professionnel de la banque, professionnel de
linformatique, professionnel du management des quipes, etc.). Un directeur des systmes
dinformation dune banque doit tre professionnel divers titres (management, banque et
informatique).

1. Professionnel et amateur : o commence l'un o finit l'autre ?
Est-ce le domaine, les enjeux, les attributs, le temps qui les diffrencient?
Il y a des secteurs dans lesquels on peut rencontrer des amateurs et des professionnels qui
d'ailleurs cohabitent quelques fois pour effectuer l'un son mtier l'autre son hobby (par
exemple dans le sport il n'est pas rare de voir des comptitions o les amateurs ctoient les
pros ) alors que dans d'autres secteurs la notion mme d'amateur est carte avec force par
exemple nous ne pouvons mme pas imaginer un chirurgien amateur oprant un malade ou un
quidam passionn d'anatomie s'installer comme mdecin gnraliste....
Nous voyons bien ici que ce n'est pas le domaine d'exercice d'une activit qui diffrencie le
professionnel de l'amateur mais l'enjeu de l'activit et ses consquences.
Si le fait de jouer une pice de thtre qualifie le joueur d'acteur il en faut plus pour tre
reconnu comme acteur professionnel. De mme que ce n'est pas les accessoires du chirurgien
qui font le professionnel recherch et sollicit. Autrefois les compagnons recevaient l'issue
de leur formation les outils qui devenaient en mme temps que les garants de leur savoir
professionnel les insignes de leur qualification. Aujourd'hui la vulgarisation grce aux
nouveaux systmes de communication rend la connaissance facilement accessible a tous. La
ralisation en kit illusionne chacun sur ses vritables comptences.
La consquence de cette approche, l'acte tant banalis, est la perception de la performance.
Nous dirons que le professionnel se confond avec sa discipline, respectueux, il est cette
discipline. Le professionnel se glisse dans sa discipline. L'acteur disparait dans son

13
me
personnage, le musicien est uni son instrument il est son instrument, le prof est sa matire, le
jardinier rentre en symbiose avec la nature.
Qu'en est-il de l'amateur? Il pratique, quelque fois avec fougue et entrain, une discipline mais
on sent qu'il ne fait pas corps avec cette dernire et quand bien mme il peut y avoir matrise,
il y a toujours diffrenciation, sparation...l'amateur n'est jamais sa discipline comme
Marsault pouvait tre le mime, Wright l'architecture, Chopin le piano, Zidane le football, etc.
Les lments constitutifs de la professionnalisation.
Ayant lu les propositions des divers auteurs nous pouvons tablir la liste suivante.
Un professionnel a la capacit de :
a) se spcialiser (Wittorski),
b) anticiper, prendre en compte les dtails (Le Boterf), viter les problmes et prvoir des
solutions possibles.
c) prendre des initiatives pertinentes dans des situations complexes, volutives, indites (Le
Boterf),
d) dcider pour faire face aux exigences dune situation (Le Boterf),
e) mettre en uvre des pratiques professionnelles pertinentes, tre comptent (Le Boterf) et
respecter les usages de sa profession dans les rgles de lart (Wittorski),
f) traiter un problme grce la connaissance approfondie dun domaine (Dictionnaire
Larousse).
g) faire du conseil en toute objectivit (Wittorski),
h) suivre lvolution de ltat de lart sur leur mtier (Le Boterf), il ne reste pas fig sur ses
connaissances, sadapte en permanence, est au courant des nouveauts, etc.
i) savoir sentourer dautres professionnels,
j) savoir professionnaliser son entourage,
k) mobiliser des ressources appropries, internes ou externes, se donner les moyens (Le
Boterf),
l) tirer des leons de lexprience pour les transposer dautres situations (Le Boterf) voire
dautres mtiers (Mark Blaug),

Un professionnel dans ses attitudes sait et doit :
m) travailler avec performance et qualit,
n) agir avec srieux et responsabilit,
o) respecter les normes lgales de la profession
p) agir avec une thique de service (Le Boterf),
q) avoir un idal de service (Wittorski), rpondre lintrt gnral,
r) tenir ses engagements.

Ces attitudes professionnelles sont redevables de la culture dappartenance de la personne.

A cette liste nous pouvons ajouter les conditions suivantes :
s) avoir une activit rgulire (Dictionnaire Larousse), lexercice de lactivit est titre
principal (Bourdoncle),
t) faire lobjet dune rtribution et gagner sa vie de lactivit (Dictionnaire Larousse),
u) souvent la cration dune association professionnelle ou instance publique, avec la
rdaction dun code de dontologie, de manire obtenir un droit unique dexercer
lactivit (Dubar et Bourdoncle),
v) la formalisation, normalisation et lgitimation des savoirs abstraits et concrets, organiss
et valids par ces associations professionnelles (Bourdoncle),


13
me
Facteurs qui ont provoqu lmergence de la professionnalisation.
Nous avons repr les conditions socio-conomiques de cette mergence suivantes : le
dveloppement des NTIC (nouvelles techniques dinformation et de communication) a t
caractris par une standardisation des pratiques organisationnelles, par sa formalisation dans
des logiciels qui ont largement contribu la professionnalisation.
La mutation de lconomie mondiale, avec une nette diminution du secteur primaire et un
dveloppement trs important du secteur tertiaire voire quaternaire (information).
Les clients sont de plus en plus forms par le systme scolaire. Leur niveau dexigence
augment en consquence. La mfiance est de rigueur et lmergence de la procdurisation
des rapports entre clients et fournisseurs a fait que les professionnels amliorent la qualit de
leurs prestations. La voie pour rcuprer la confiance des clients est dtre un professionnel
comptent et responsable. La pression des clients pour des prix plus abordables a pouss des
mtiers millnaires comme les bergers se professionnaliser pour amliorer la qualit (got et
alimentation) et la quantit (productivit). Pour ce faire des coles spcialises dans la
bergerie mergent.
La spcialisation, autrement dit la focalisation sur des parties restreintes de lactivit, a permis
un approfondissement de la matrise de celles-ci.
La taille moyenne des entreprises a augment. Nous avons par exemple, les Caisses
dEpargne qui en 2006 taient environ 400 en France. Aprs un processus de fusion trs
important, actuellement il y en a 17. Le nombre de salaris est pass en moyenne dune
centaine environ deux milles. Les enjeux financiers ont augment, ce qui a pousse le Rseau
des Caisses dEpargne former ses cadres dirigeants, les professionnaliser. De mme pour
Mdecins du Monde, leur budget (environ 60 millions deuros) et effectif (248 salaris +
1 395 bnvoles) les ont obligs embaucher des professionnels comme des ingnieurs,
diplms de gestion dentreprises, spcialistes en logistique, etc. Laltruisme ne suffit pas, il
faut des comptences techniques pour assumer les missions.
Le passage dun systme centralis de dcision une dcentralisation des responsabilits a
engendr une exigence de professionnalisation de la priphrie.
Les nouveaux mtiers tels que le dveloppement durable, le-commerce, lalimentation
bio, les services la personne, demandent, ou plutt exigent, un professionnalisme.
Dans le sport, les enjeux financiers ont fait que les sportifs (joueurs, entraineurs et arbitres)
des diverses disciplines (football, rugby, handball, basketball, etc.) deviennent des
professionnels.
La technologie et les NTIC ont augment la productivit mais aussi les risques de
malveillance ou dagression. Plus les risques se dveloppent, plus il y a un besoin de
professionnalisation. La professionnalisation finalement fait passer de loccupation un
mtier.
La professionnalisation rpond alors aux demandes de la socit. Selon Bourdoncle lon
observe une nette diffrence entre lmergence la professionnalisation dans les pays anglo-
saxons qui relve plutt de la sphre prive (vision de la profession librale) et celle des pays
latins qui relve de la sphre publique (mergence des rgulations tatiques).
La stratgie des groupes professionnels.
A la fin du XXme sicle la consommation en quantit laisse place la consommation de
qualit. Ce changement a t la base de lmergence de divers groupes de
professionnels . Parfois les groupes se sont autoproclams (les coachs, les secrtaires de
direction, les consultants, etc.) mais dautres ont pour origine une dcision de ladministration
(aides la personne, aides maternelles, etc.). Lambition de ces groupes professionnels est de
disposer dun certain monopole de lactivit : exercice, formation, rgulation, certification,

13
me
reprsentation, etc. Ils justifient ce monopole par un souci de service et pour viter que des
acteurs non-comptents discrditent la profession.
Ces groupes renomment les mtiers par exemple femme de mnage a t rebaptise en
aide domicile , mettent en place des labels qualit laborent un langage commun
officiel, etc. Comme lexplique R. Wittorski (page 20), la professionnalisation relve
galement dune rhtorique et dune dynamique de construction identitaire dun groupe social
pour revendiquer une lvation dans lchelle des activits . La diffusion des techniques, du
langage, des logiques, voire dune thique, autoriss se fait par des formations organises
au sein du groupe ou en collaboration avec des institutions ducatives qui vont accorder des
diplmes ou certificats du niveau I (bac+5) jusquau niveau V (CAP). Ces formations qui sont
souvent longues permettent dobtenir une lgitimit sociale dune expertise spcifique. Cette
transmission des comptences va contribuer largement la construction dune identit
professionnelle en excluant toutes les personnes ne disposant de ces comptences accrdites.
Le Dictionnaire Larousse dcrit la professionnalisation comme le caractre dune activit
dont lexercice tend devenir professionnel, ne plus tre confi qu des spcialistes, des
gens du mtier et ensemble de personnes qui exercent le mme mtier . Ce qui nous
frappe est lexpression gens du mtier , savoir les gens accrdits par lassociation
professionnelle. Des phrases qui dmontrent ce processus didentit professionnelle protge.
Ces agrments sont souvent accompagns des rites dinitiation voire des bizutages. Certaines
professions vont jusqu la dfense du secret professionnel , autrement dit une
bunkerisation de leur groupe. Ceux qui ne font pas partie du groupe sont interdits de
simmiscer dans les affaires rserves aux membres agres. Ces interdits sadressent surtout
aux autorits administratives et judiciaires.
Des autodidactes professionnels ?
Certaines personnes chappent cette logique de monopole. Notamment dans des domaines
peu ou pas professionnaliss. Ces personnes qui ont russit dans leurs activits sont appels
autodidactes . Nous avons des autodidactes trs reconnus dans leur domaine : Pierre
BEREGOVOY, premier ministre, Jacques MAILLOT, fondateur de Nouvelles Frontires,
Grard DEPARDIEU, acteur, etc. Le moins quon peut dire est quils sont des autodidactes
trs professionnels ou que leur talent inne a combl ce manque de professionnalisation.
Dautre part nous avons des professionnels de trs haut niveau qui sont des autodidactes dans
certaines activits de leur mtier. Un professeur avec un niveau de formation bac + 10, est un
autodidacte quand il organise un congrs.
Dans des domaines peu professionnaliss, des autodidactes en profitent pour se faire une
brche . La grande majorit des consultants en management sont des autodidactes dans le
domaine. Nous avons rencontr des anciens professeurs danglais, des ingnieurs, des
psychologues, des biologistes, des historiens, des cadres commerciaux, des informaticiens,
etc. dont la formation initiale ntait pas destine au conseil.
En janvier 2011 le Ministre de lIntrieur envisageait la possibilit de recruter des policiers
volontaires en leur confiant des missions de prvention, de communication, de mdiation
sociale et de solidarit (site internet du Ministre de lIntrieur). Bien videmment, ils
nauraient pas de missions de police nationale et serviraient pour des tches ponctuelles et
subalternes (un policier).
Nous avons rencontr un officier des sapeurs pompiers qui nous a expliqu quil y a deux
types de statuts : professionnels et volontaires. Mais que ces derniers ne sont pas des
amateurs. Ils ont la mme tenue et assument souvent le rle de commandement lors dune
intervention (1/3 doccasions) avec des quipiers professionnels. Ils sont donc des volontaires
professionnels qui ne vivent pas de leurs indemnits.

13
me
Dans ce cas la diffrence entre amateur, ou autodidacte, ou plutt volontaire, est au niveau de
la rmunration et de lactivit non rgulire, et non au niveau des comptences.
Il arrive que les comptences ne soient pas manages par une association professionnelle ou
institution. Souvent les professionnels des sciences exactes, ou dures , ont la leur. Mais les
sciences sociales ou molles nen ont que trs rarement. Ces derniers vont chercher
acqurir une lgitimit en prsentant leurs travaux avec la mme logique que les sciences
dures, savoir en laborant des tableaux quantitatifs (Un DRH et un Directeur de
Marketing).
Les comptences des professionnels et la spcialisation.
Les activits humaines deviennent de plus en plus complexes. Lentreprise souhaite avoir la
matrise de A Z car la concurrence cherche faire pareil. Le niveau dexigence de
comptences augmente. Il y a encore quelques annes un bac+5 (droit ou gestion) pouvait
faire office dexpert comptable (signature reconnue). Maintenant il faut avoir le DSCG qui est
un niveau Bac+5 plus 3 ans de stage, un clerc de notaire doit aussi avoir bac+5. Les
commerciaux doivent avoir minimum bac+3 et des connaissances importantes de marketing,
de langues, des NTIC, etc. Pour tre assistante de direction il faut au minimum bac+2 et des
connaissances dorganisation, des NTIC (gestion des rseaux), de langues, etc.
Un professionnel, bien videmment doit matriser des techniques, mais plus il exerce une
activit de haut niveau, plus il va devoir matriser des mthodes de travail. La technique est
suivie littralement. En revanche la mthode demande des adaptations aux situations
spcifiques. Un professionnel de la sant nous a expliqu quil est souvent oblig d' utiliser
des techniques prescrites par une autorit et quil na pas le choix. Un professionnel doit avoir
des connaissances et tre capable de savoir les appliquer. La comptence est alors une
connaissance, une exprience et une capacit dapplication.
Les connaissances la base des comptences voluent sans cesse (changement qualitatif) et
augmentent (changement quantitatif). Elles deviennent donc de plus en plus complexes. Les
professionnels dans leur intrt, et souvent par obligation lgale (avocats, mdecins, experts
comptables, etc.), doivent se former minimum 20 heures par an (un avocat et un mdecin)
sous peine de sanctions disciplinaires. Les possibilits de formation sont : des sminaires,
congrs, dbats, etc. Les sapeurs pompiers se forment souvent pendant les gardes. Chacun de
ces derniers a un livret de formation qui le suit tout au long de sa carrire. On a intrt
pratiquer dans un centre de tir (un garde de corps). Les professionnels doivent se
professionnaliser tout au long de leur carrire. A ce type de formation formelle sajoutent : les
sances dchange entre professionnels, les retours dexprience, la lecture des revues, la
visite des cabinets des confrres, etc.
Nous avons vu ci-dessus que le processus de professionnalisation pousse vers la
spcialisation :
a) Par domaine, comme cest le cas des sapeurs-pompiers : montagne, splologie,
matres chiens, dcombres, pistage, nautique, risques chimiques, etc. Ils ont le droit de
dvelopper au maximum deux spcialits.
b) Par tape dun processus ou mthode : certains mdecins se spcialisent dans le
diagnostique, dautres dans le traitement, etc.
Jadis, le prsident dun club sportif ou lentraineur conduisait le bus pour amener les joueurs
aux rencontres. Maintenant, pour les clubs professionnels il y a le prsident, le directeur
gnral, le responsable du marketing, le directeur sportif, lentraineur des gardiens,
lentraineur des attaquants, le mdecin, le kin, et bien entendu un chauffeur professionnel.
Les connaissances professionnelles sappuient souvent sur des connaissances scientifiques. La
spcialisation suit alors deux mouvements complmentaires : la concentration sur un aspect
prcis et lapprofondissement de la connaissance.

13
me
Deux types de comptences : techniques spcifiques au mtier et parallles
Chaque profession son savoir-faire mtier. Il porte sur les comptences de transformation ou
service propres au mtier, mais aussi sur le secteur conomique. Un directeur du marketing
dune banque doit tre comptent en management, en mthodes de marketing et en technique
bancaire. Ce savoir-faire mtier dveloppe un langage spcifique appel jargon professionnel :
lors dun message, on parle beaucoup par code, en ayant la vitesse et la prcision. Ceci
permet dtre compris par linterlocuteur et ne pas tre compris par dautres personnes (un
policier).
Les comptences sont aussi physiques, ou plutt physiologiques. Cest bien videment le cas
des sportifs, mais aussi du grade de corps, dun astronaute, etc.
Ecoutons un mdecin que nous avons rencontr : Pour viter des procs je devrais connatre
mieux le droit..au niveau des relations humaines lintuition ne suffit pasje devrais mieux
savoir comment viter des conflits avec les patients, avec mes collaborateurs, jai appris la
mdecine la facultmais je nai pas t form la direction dune entreprise .
Ce que nous avons trouv trs intressant, cest que nos interlocuteurs nous ont signal toute
une srie de comptences parallles aux comptences-mtier :
a) Droit : je dois respecter les procdures pnales (un policier). Nous devons
connatre la loi pour savoir quand pouvons-nous ouvrir un appartement (un sapeur
pompier).
b) Statistiques : je dois faire des analyses statistiques (Un DRH et un mdecin).
c) Qualit : Pour rpondre des appels doffre nous devons comprendre le langage
ISO 9001 (un avocat).
d) Bureautique : je dois matriser des logiciels professionnels et gnralistes (un
mdecin, un sportif et un recruteur). Mais pour une assistante de direction cette
comptence appartient son mtier.
e) Management de linformation : je dois savoir utiliser bon escient les informations
importantes et savoir les dispatcher (assistante de direction). Je dois faire des notes
synthtiques (un DRH).
f) Organisation : Nous devons avoir des comptences dorganisation, danticipation,
(une assistante de direction .
g) Management : La diffrence entre un manager expriment et un manager
professionnel, cest que le second contrairement au premier dispose dune certaine
technicit (un cadre de la grande distribution).
h) Economie : Le manager est un professionnel car il connat son mtier et en plus de
cela, il connat lenvironnement micro et macro conomique (un manager de la
grande distribution).
i) Psychologie : Il faut juger de la gravit dun appel (un sapeur-pompier), Nous
devons dmontrer une adaptabilit, une ractivit, une capacit tre interrompue
frquemment, grer les urgences, garder la matrise de soi, grer notre stress,
(une assistante de direction).
j) Relations publiques : Nous devons savoir communiquer avec les medias,.on nous
a form.. (un joueur de football professionnel).
k) Vente : Il faut savoir se vendregagner ne suffit plus.il y a une concurrence entre
les loisirs (un joueur de basketball).
l) Langues : On est de plus en plus exigeants vis--vis de nos collaborateurs sur la
matrise des langues (un avocat).
m) Culture gnrale : Pour tre un bon recruteur il nous faut de la culture gnrale (un
recruteur).

13
me
n) Physiologie et anatomie : Les joueurs connaissent mieux leur corps, son entretien,
leau boire, quand dormir, se faire des massages, des tirements (un joueur de
football).
Souvent ces comptences parallles sont communes diverses professions, cest--dire, elles
sont facilement transposables. Dans tous les cas un professionnel doit tre capable davoir une
vision globale du problme et des dtails, de ne pas se contenter de la globalit et traiter les
dtails, mme si cela prends du temps.
Les coles spcifiques chaque profession mergent et son souvent gres par les
associations professionnelles. Les clubs de football crent des coles en contrat avec des
lyces : dans leur programme il y a les contenus classiques et aussi la thorie sur le football et
la matrise du geste du footballeur.
Les comptences-mtier et les comptences-parallles sacquirent grce la thorie et la
pratique, lcole et pendant les stages. Pour tre expert-comptable il faut une formation
thorique de cinq ans (DSCG) et trois ans de stage pratique en cabinet. Lexprience du
terrain te permet dacqurir un instinct pour faire ton boulot (un garde de corps). Tant la
thorie que la pratique sont primordiales. Si l'une fait dfaut, la personne ne pourra pas tre un
professionnel. Cest le problme de la VAE (valorisation des acquis par lexprience) et
loppos dune nourrice agre qui na jamais eu denfants. Dans le premier cas il y a un
manque de thorie et dans le deuxime cas un manque de pratique.
Les tudes professionnelles sont sanctionnes par des diplmes. Ceux-ci sont souvent
indispensables lexercice dune profession. Un entraineur doit tre diplm pour les
quipes de premire division, mais aussi pour les clubs des petits (un joueur de football).
Alors que le niveau dexigence pour rentrer dans une cole na pas beaucoup augment ces
dernires annes, il est rare que le bac soit demand, on observe une drive, car il y a une telle
demande qu'en ralit il sagit de concours et les candidats ont souvent bac+2 voire bac +5
pour tre par exemple sapeur pompier. Ceux qui ont moins de bac+2 sont exclus non par un
requis mais par la qualit des autres candidats. Ce qui amne souvent une sur
professionnalisation pour des mtiers qui ne le ncessitent pas.
Les comptences professionnelles ont apport aux entreprises et en gnral la socit une
plus grande vitesse, une optimisation des ressources et une plus grande qualit des produits et
des services.
Utilisation du matriel et des logiciels professionnels.
Le dveloppement du matriel professionnel a boulevers les pratiques des personnes mais
aussi les structures organisationnelles. Sa manipulation, qui demande souvent des
comptences de haut niveau, a pouss vers une plus grande spcialisation.
Les performances du matriel ont apport une plus grande professionnalisation maintenant
nous disposons dune chelle de 30 mtres . les pinces de dsincarcration sont trs
puissantes. parfois le matriel volue vers la simplicit, parfois vers la complexification..
(un sapeur pompier).
Les logiciels professionnels participent aussi la performance du professionnel : on peut
dcortiquer un match en utilisant un logiciel ddi on aboutit un grand nombre de
statistiques (un joueur de basketball). On a des logiciels spcifiques pour nous aider la
prise de dcisionon a un logiciel alerte qui nous propose des niveaux dintervention. le
nombre des sapeurs-pompiers.les enjeuxle matriel emporter (un sapeur-pompier).
Les logiciels en rseau ont transform lactivit dune assistante de directionon partage
beaucoup de ressources.ils permettent de travailler avec des personnes loignesle niveau
de qualification requis est lev (une assistante de direction).
Les logiciels professionnels ont permis aussi de rpondre des demandes lgales
sophistiques nous devons avoir une traabilit totale du matriel utilis, des mdicaments,

13
me
de la strilisationpatient par patientplus qualler vers une simplification, les logiciels sont
de plus en plus intelligents (un mdecin).
La science et la technologie mdicale ont boulevers la pratique sportive : lors des
entrainements un ordinateur planifie lendurance, la rsistance, la vitesse, etc. joueur par
joueuravant tout le monde sentrainait pareilactuellement toutes les donnes
physiologiques sont mesures par un appareilsi un joueur ne respecte pas le programme,
une montre lectronique quil porte le recadre (un joueur de football). Avec les RX et les
IRM on sait pourquoi un joueur a mal jouon a des explications physiologiques et
psychologiques de la performance (un joueur de basketball).
Mais comme nous la expliqu un DRH le professionnel doit rester matre de lactivit en
dpit des programmes et des mthodes des TIC .
Le temps de rflexion et le temps daction dun professionnel.
R. Wittorski (page 31) dveloppe lide que le modle du praticien rflexif semble de plus
en plus omniprsent professionnaliser un individu, cest faire en sorte quil prenne de
la distance par rapport son action. il doit tre capable de dvelopper un regard sur ses
pratiques pour quil sadapte plus rapidement des contextes de travail qui changent.
Voyons maintenant le tmoignage dun joueur de football : aujourdhui le coach observe
davantage que celui des annes 60. Celui l est plus manager alors que celui-ci tait plus dans
laction .
La proportion du temps consacr la prparation, laction et lvaluation varie selon les
domaines. Mais on observe une diminution du temps daction au profit de lavant et de
laprs. Voyons le tmoignage de deux personnes qui soccupent de la scurit Je dois tout
observer, arriver avant pour contrler la cuisine, je dois anticiper les besoins.. voir la
foule avec les cinq sensje dois tre prt laction (un garde du corps). Une
interpellation dure une minute et la prparation des mois (un policier). Ces deux
professionnels consacrent une immense majorit du temps la prparation pour une action
trs courte ou pour l'viter comme cest le cas du garde du corps.
Par rapport une vingtaine dannes je consacre plus de temps la prparation de mon
intervention et lanalyse des rsultats . mais jai beaucoup diminu le temps de mon
intervention avec le patient (un mdecin). De mme pour les sapeurs pompiers : lors dune
intervention le niveau dinformation se professionnalise : GPS, les informations sur les
btiments, ce qui nous permet dtre plus rapides.ensuite il y a le dbriefing : le responsable
de lintervention retrace tout l'historique en voyant ce que chacun a fait .
Le temps total consacr laction et lvaluation a diminu avec les annes. Les nouvelles
technologies ont permis d'agir sur les trois temps (prparation, action, valuation). Ce qui a
chang profondment cest la proportion en diminuant nettement laction et en augmentant le
temps de prparation et le temps dvaluation.
Comment pouvons-nous expliquer ce phnomne ? Dune part il y a le dveloppement du
matriel et des logiciels qui aident la prparation et retirer des enseignements de laction
en entrainant comme consquence la diminution du temps de laction. Dautre part les NTIC
et le bon niveau de formation des collaborateurs ont facilit la dlgation dune grande partie
de laction. Le professionnel, avec ses connaissances thoriques et son exprience ne fait pas
dactions compliques que si cest vraiment ncessaire. La valeur ajoute pour un
professionnel se trouve davantage au moment de la prparation (diagnostic et plan daction),
au moment de lvaluation (analyse des axes damlioration) et moins dans laction. Le bon
professionnel est celui qui est capable de faire un diagnostic raliste avec peu dlments tout
au dbut du problme, car faire un diagnostic quand le problme est grave est la porte de
tout le monde.

13
me
Un professionnel, pour tre performant, doit non seulement appliquer des techniques et des
mthodes, mais surtout savoir les adapter aux situations spcifiques. Cette adaptation est
permise par ses connaissances thoriques. Un professionnel ne doit jamais sattacher une
technique, le dogmatisme est incompatible avec une attitude professionnelle. Mais ceci ne va
pas sans risques. La procdurisation que vit la socit moderne fait que les professionnels
sont trs prcautionneux lors des adaptations de leurs mthodes ou exprimentations. Ils
travaillent souvent la dfensive.
Les relations entre les professionnels, leurs clients et lentourage en gnral.
Nous avons vu que la trs grande majorit de professionnels travaillent dans les secteurs des
services et de linformation, autrement dit en relation directe avec les autres personnes. Et
mme les professionnels qui travaillent dans les secteurs primaire et secondaire, sont
passionns par leur travail.
Je suis quelqu'un de sensible, je suis attir par la relation humaine (un recruteur). Je
minvestis fond mais jobserve que la rciproque nest pas valable pour un grand nombre
de mes patients ils ne suivent pas toujours mes consignesmes plans de traitement.. (un
mdecin). Avant on pouvait avoir un discours guerrieractuellement nonce nest pas
bien vutout est plus aseptis (Un joueur de basketball). Au dbut je me suis pay
quelques claques cause de mon affectivit (un recruteur). Le corps de sapeurs-
pompiers, vu le danger pour les victimes, pour eux et pour les biens nont pas le droit aux
tats dme (un sapeur-pompier). La technique je la matrise, les relations humaines sont
plus compliques ..je dois faire plus de communication que dinformation (un mdecin).
Le rationnel et laffectif sont indissociables chez les professionnels. Ceux-ci sont pleins de
passion pour leur travail mais se voient dans la situation de se modrer : il faut rester
neutre.rationnel et professionnel (un policier).
Les diffrents professionnels doivent expliquer (informer) mais aussi rassurer (communiquer).
Ils doivent dmontrer leur lgitimit et gagner la confiance de leurs interlocuteurs : le je
pense que cde la place compte tenu de ltude (un DRH). Divers interlocuteurs nous
ont dit quils se sentent dans lobligation de dmontrer quils matrisent les rgles de lart.
Mais pour le dmontrer, ils doivent faire un effort de traduction des termes techniques en
termes accessibles au plus grand nombre. Nous avons un ct pdagogique (un cadre) et
la transparence est une obligation lgale (un mdecin). Plus quun jargon technique.
mon activit est pleine de mots en anglais. outsourcing, short list, (un recruteur).
Le mdecin que nous avons rencontr nous explique l'ambivalence suivante: certains
patients prfrent que ce soit mon assistant qui explique le traitement dautres exigent que
ce soit moi qui le fasse . Dans le premier cas ils se sentent plus laise pour les questions,
dans le deuxime cas ils se sentent dvaloriss si le praticien ne soccupe pas deux. parfois
nos patients reoivent deux explications : la premire de ma part, un peu plus technique et une
deuxime de mon assistant, avec un langage plus simple (un mdecin).
Les relations des professionnels avec leurs chefs sont un peu tendues car ils demandent une
participation aux dcisions et une plus grande autonomie daction. Un mdecin dun CHU
sest auto dfinit comme exerant une profession librale dans un cadre organisationnel .
A loppos nous avons un autre cas de figure qui est celui du garde de corps, qui doit
sadresser son chef avec beaucoup dgards : je dois traiter avec beaucoup de courtoisie
mon chef et faire le dur avec dautres personnesles deux cts de la mdaille , quel
exercice de double identit !
Avec les collgues et surtout les confrres la relation est plus facile ils savent ce que je dis,
ce que je demande et ce que je fais (un sapeur-pompier). Lors dun processus daction il y a
des tapes. Des professionnels se succdent entre eux pour les assumer : pour sortir un
bless dune voiture accidente, ce sont les sapeurs-pompiers qui sen occupent. Ensuite

13
me
interviennent les mdecins (un sapeur-pompier). Les professionnels aiment changer avec
des confrres pour apprendre, pour se tenir au courant des nouveauts. Mais comme nous la
dit un cadre il faut tre relationnel pour apprendre .
Manager des professionnels nest pas chose facile. Lquipe est forme par une diversit de
spcialistes, ou comme le souligne Maurice Thvenet (page 55) ce type de regroupement
dindividualits illustre aussi ce que nombreux managers disent de leurs quipes constitues
dindividualistes souvent consciencieux mais qui tendent de fuir les obligations collectives du
travail et un peu plus loin (page (56) si ces personnes sont gocentres, il faut donc les
aider satisfaire cette orientation personnelle, en faisant en sorte quelle serve le collectif.
Cela conduit les reconnatre, les valoriser, peut-tre mme les flatter . Un mdecin nous
explique il y a une pnurie (de personnel professionnel), donc il faut les garder et viter
toute frictionpour ce faire jexplique bien mes instructions pour viter des erreurs de leur
part et des rflexions de ma part .
Les professionnels sont en premire ligne pour concilier le rationnel et laffectif, pour
concilier la convivialit et le srieux, pour dvelopper un idal lintelligence collective .
Le professionnel est caractris par sa responsabilit.
Nous venons de voir que le professionnel revendique une grande autonomie et par consquent
il est prt assumer ses responsabilits. Dans les organisations un professionnel se cre son
poste (un cadre). Responsable signifie savoir rpondre, c'est dire:
a) Anticiper les problmes,
b) Expliquer lerreur,
c) Rparer les dgts.
Les professionnels ont lambition d'anticiper. Mais doivent tre prts assumer lexplication
et la rparation.
On dit souvent quils nont que lobligation de moyens. La ralit est que par les temps qui
courent lobligation de rsultat est de plus en plus prsente. Nous avons vu ci-dessus que les
clients nhsitent pas faire un procs un professionnel.
Le professionnel est responsable de la qualit, des dlais et du cot de son travail. Il doit bien
faire son travail, avec rigueur, et ne pas se contenter des approximations avec nonchalance. Le
dilettantisme et limprovisation ne font pas partie de leur vocabulaire. Il a une conscience
professionnelle.
Un professionnel doit se battre avec la mme ardeur dans tous les cas et ne pas choisir ses
matchs (joueur de football) ou pire encore ne pas sintresser qu la belle maladie (un
mdecin dun CHU), il doit tre tenace si une technique ne donne pas de rsultats on essaye
autrement (un mdecin) et ne pas se faire affecter par des contretemps (notamment des
problmes techniques comme leffacement dun fichier informatique). Il doit assumer sa
mission jusqu'au bout. Nous dirions que mme dmotiv, il continue foncer.
Le professionnel doit prendre des risques mais comme nous la dit un mdecin lgalement je
dois tre conscient de mes limites .
Nous avons observ, empiriquement et non de faon scientifique, que les professionnels sont
moins absents cause de maladie, que les autres catgories des personnes. Ils manifestent une
grande disponibilit au travail avec des horaires trs flexibles.
Ils manifestent une grande capacit de concentration et les tats dme sont cachs pour ne
pas influencer le service (un sapeur pompier).
Les sportifs vont jusqu mener une vie compltement saine : interdiction de tabac et dalcool
et longues priodes de sommeil.
Les professionnels sont bien placs pour avoir des informations confidentielles (une assistante
de direction, un juriste, un policier, un expert-comptable, un mdecin, etc.). Leur discrtion
est de rigueur.

13
me
Face aux problmes, ils ne cherchent ni excuse ni tricherie !
Les professionnels retirent une grande fiert de leur travail, gagnent le respect du client, de
leur entourage, etc. Cest cette capacit assumer leur responsabilit qui fait que nous avons
confiance en nos mdecins, bien forms et encadrs, et en nos policiers, car ces derniers sont
des gens responsables lors de lutilisation de leurs armes !
Les institutions autour dun professionnel.
Elles prennent forme dassociations professionnelles, conseils de lordre, syndicats
professionnels, corporations, fdrations, voire corps dEtat.
Ces organisations vont avoir un rle de :
a) Normalisation : au sens de dfinition des pratiques valables, de dire ce qui est juste
et utile (Parsons, cit par Wittorski page 17). Les professions cherchent sauto-
organiser et crer les rgles de lexercice du mtier, des codes de dontologie, que le
professionnel aura comme repre dans laction.
b) Agrmentation : vrification des comptences des candidats pour leur donner une
licence de travail ou certification des comptences . Ces agrments sont souvent
accompagns de rites : Nous devons faire serment de probit, de loyaut, de
dignit (Un avocat). Outre que les conseils de lordre, il y a des associations telles
que SYNTEC pour les consultants, ICF pour les coachs, etc.
c) Contrle : pour des rappels lordre et si ncessaire pour imposer des sanctions voire
des exclusions. Nous avons la police de polices (un policier). Si jai un problme
avec la HALDE, je risque lexclusion de SYNTEC (un recruteur).
d) Reprsentation lors des ngociations collectives avec les reprsentants du personnel :
sur les diffrents statuts, conditions de travail et de rmunration.
e) Dfense des intrts de la profession : de la reconnaissance sociale de lutilit de la
profession. Les groupes professionnels cherchent se faire reconnatre par leurs
partenaires en dveloppant des rhtoriques professionnelles et en cherchant des
protections lgales, tous aspirent obtenir un statut protecteur (Wittorski, page 18).
f) Organisation des formations professionnalisantes : A la diffrence de lEducation
Nationale, qui fournit une formation plutt gnraliste avec des savoirs, les
organisations professionnelles apportent plutt des comptences. Elles sont de
diffrents niveaux mais de plus en plus le bac, voire le bac+2, sont demands. Elles
travaillent bien videmment avec le Ministre de lEducation Nationale, mais aussi
avec le Ministre de lEmploi et dautres Ministres selon la spcialit professionnelle.
Des BTS sont ns la suite de ces collaborations (par exemple le BTS Assistant de
Manager en ayant comme matre duvre. La Fdration Franaise des Mtiers du
Secrtariat et de lAssistanat). Au Mexique une personne qui dispose dun diplme
minimum bac+5 est appele un professionniste .
g) Organisation des rencontres entre confrres : la profession apprend dautant plus que
les savoirs individuels sont partags, diffuss, combins et dmultiplis (Wittorski,
page 22). Il sagit de lorganisation des congrs et des journes dtudes.
h) Publication de revues : qui permettent la codification de la connaissance (Cuevas,
1999) et son stockage. Les savoirs sont capitaliss.

Les professions ont donc tablit des niveaux des professionnels. Nous avons par exemple :
- les sapeurs pompiers : professionnels et volontaires.
- les spcialistes de marketing : assistant chef de produit, chef de produit, chef de
produit senior, chef de groupe marketing et directeur marketing.
- football : apprentis, aspirant, stagiaire, lite et joueur professionnel,
- consultants : junior, confirm, senior et manager.

13
me
- police : statutaires et volontaires.
Les grades sont diffrents selon les corps professionnels (police, sapeurs-pompiers, arme de
terre, armes de lair, arme de la mer, gendarmerie, etc.)
Il arrive que les comptences soient quivalentes comme cest le cas des sapeurs-pompiers, ou
quil y ait un sentiment de galvaudage du statut comme cest le cas de la police avec la
cration du service volontaire citoyen.
Dans des nombreux cas il y a des concours pour avoir accs la profession et pour faire
carrire.
Des techniciens de trs haut niveau souffrent dun manque de reconnaissance face aux clients
qui prfrent le professionnel trs diplm. Nous avons lexemple des infirmires qui sont des
professionnelles bac + 3, soit niveau licence.
Critique de la professionnalisation.
Nous avons recens certaines critiques, car nous sommes de lavis que la professionnalisation
est un bien pour notre socit, mais quelle nest pas exempte dinconvnients :
a) La bureaucratisation : les rgles ont pour ambition dtre universelles, autrement dit,
elles standardisent les comportements de lensemble dune population. R. Bourdoncle
met la critique que la plupart des associations professionnelles sont plus motives
par la dfense de leurs intrts conomiques que par la recherche prioritaire du bien du
client . Nanmoins, (en citant Friedson) les valuations des professions taient plus
positives que ngatives, accentuant les bnfices pour la socit des activits
professionnelles plus que le cot conomique et social de leurs privilges (page 86)
b) Cration dune dpendance : jadis les femmes soccupaient des accouchements et de
leurs bbs, les hommes de la plomberie et de leur voiture, etc. Il y a une perte des
comptences individuelles au profit des professionnels.
c) Perte dautonomie des professionnels : la CPAM, les assureurs et les mutuelles
interviennent dans les dcisions professionnelles des mdecins.
d) Pnurie : le niveau dexigence de comptences professionnelles a engendr une
pnurie, bien videmment lors des recrutements, mais aussi lors des remplacements
cause de maladie ou autres congs.
e) Cot : lgitimement les professionnels demandent des rmunrations plus leves et
les entreprises cherchent faire des conomies. Depuis 2010 la prise dappel du 18
est ralise par des oprateurs tlphoniques des administratifs et non par des
sapeurs pompiers (un sapeur-pompier).
f) Formatage : avec le souci dgalit nationale la formation de professionnels tend tre
standardise.
g) Dlinquance professionnelle : mme les dlinquants se forment et squipent avec
les tlphones portables on peut se trouver tre entour dune vingtaine d'individus
autour de soi en quelques minutes (un garde de corps).
h) Des domaines difficilement professionnaliser : la commercialisation, la gestion des
ressources humaines, le conseil en management, etc. Des autodidactes ou des
formations voues dautres mtiers (ingnieur par exemple) occupent souvent ces
postes, ce qui provoque des problmes de lgitimit.
i) Exclusion : les personnes sans qualification ont des problmes pour trouver un emploi.
Mme pour lanimation des associations but social, il y a une exigence dune
certaine professionnalisation, ce qui exclue la participation de bnvoles : on est en
train de tuer le bnvolat (un joueur de football).
j) Emergence des divas : des comportements dintransigeance et de caprice (Thvenet).

13
me
k) Sectarisation : les rgles et les buts de la profession sont impermables par rapport
aux injonctions de lextrieur. Les professionnels cherchent fonctionner en champ
clos (P. Bourdieu).
La diffrence entre un amateur et un professionnel.
Nous proposons le tableau suivant. Les oppositions doivent tre perues comme des tendances
et non comme des caractristiques opposes absolument :

AMATEUR OU AUTODIDACTE PROFESSIONNEL
Rmunration
En moyenne moins rmunr ou pas du
tout

Bien rmunr
Statut
Rarement

Bien tablit avec des niveaux
Comptences
Techniques plutt simples
et peu diversifies
rptition des actes issus de lexprience
(transposition)
Ayant plus de certitudes
Inconscience des actes car ignorance des
variables

Techniques plutt sophistiqus
et diverses
adaptation et amlioration permanentes

Le doute est de mise
Inconscience des actes car les connaissances
sont incorpores et transformes en reflexes
Matriel
Utilisation de matriel simple

Utilisation de matriel sophistiqu
Performance
Inspiration + talent

Inspiration+talent+beaucoup dentrainement
Proportion entre prparation-action-
valuation
Principalement laction

Principalement la prparation
Occupation
Partage avec dautres

A temps plein je pense le matin, le midi et
le soir au football (un joueur de football)
Evaluation
Notion derreur
Lquipe (ou groupe) paye les
consquences

Notion de faute professionnelle
Le club (ou entreprise) paye les
consquences
Motivation
Envie (passion) de gagner (davoir une
performance)
Plaisir personnel
Expression de la personne
Motivation intrinsque
Relations avec les autres principalement
affectives et secondairement par intrt

Obligation de gagner

Respect du contrat
Discipline dune technique
Motivation extrinsque
Relations avec les autres principalement par
intrt et secondairement affectives
Enjeux financiers
Peu denjeux

Grands enjeux (budgets grer, impact de
leur performance, cot de leurs erreurs, etc.)


13
me
Les professionnels en amliorant leurs techniques permettent aux amateurs de samliorer :
des amateurs actuellement sont plus fort que des professionnels des annes 60 (un joueur
de football).
On dit souvent que les professionnels devraient copier les amateurs dans leur capacit
s'investir et se passionner

2. Applications trois mtiers
Marketing (deux responsables marketing interviews).
Nimporte qui ne peut simproviser spcialiste en marketing .il y a tout un savoir et des
connaissances techniques . On doit tre capable dapprhender les besoins des clients pour
les annes venir et les transformer en produits et services cela ncessite un grand
professionnalisme . Nous devons laborer un plan marketing. partir des tudes de
march . Les professionnels sappuient sur le marketing mix : prix, produit, distribution et
promotion. Celui-ci a t dvelopp par un professeur amricain : Philippe Kotler et non par
une association professionnelle. Nos interviews ont parl de : pricing, tudes de march,
publicit, ngociation commerciale, remise commerciale, rfrencement, packaging, identit
de la marque, positionnement, niches, panels de consommateurs, etc. un langage technique
semi-transparent mais avec des dfinitions trs prcises. A ces comptences mtier ils ont
avanc des comptences-parallles : retour sur investissement, gestion dun budget,
mthodologie de la dcision, gestion des projets, droit du commerce, communication digitale,
etc. Nous devons tre capables dappliquer une mthodologie rigoureuse . Mais ils ont
reconnu quils ne disposent pas de logiciels professionnels spcialiss en marketing.
Etant donn la ncessit dune grande ractivit, car le marketing est essentiellement
oprationnel, les temps de prparation, action et valuation sont trs courts, lexception des
actions pour le marketing dimage o le temps de prparation est trs long.
Lors de la cration de produits et du dveloppement des campagnes publicitaires, de par le
risque dun attachement affectif, les marqueteurs ncessitent une prise de distance
professionnelle afin quils puissent garder toute leur objectivit.
Lentourage des marqueteurs (medias, cabinets dtudes de march, distribution, agences de
communication, etc.) partagent le mme langage du marketing queux. Grce une
mthodologie et des techniques partages, les uns connaissaient les contraintes des autres. Les
marqueteurs peuvent facilement valuer le niveau de professionnalisme de leur entourage. Le
problme survient quand les marqueteurs doivent ngocier avec les ingnieurs de production
et les responsables financiers. Les logiques et les langages sont diffrents voire divergents. Le
marqueteur va dmontrer son professionnalisme surtout quand il russit convaincre les
responsables commerciaux de transformer un plan marketing en plan daction commerciale.
Ces ngociations contraignent les marqueteurs faire preuve dun professionnalisme de trs
haut niveau pour dmontrer leur lgitimit.
Les marqueteurs ressentent une double responsabilit : vis--vis du client et de leur entreprise.
Il y a une promesse au client et des attentes de rentabilit et de prennit de lentreprise. Le
professionnalisme permet dviter un dcalage produit/march et amne par consquence de
la rentabilit.
Et comme nous la dit un de nos spcialistes de marketing Il ny a pas de place
limprovisation pour la fonction marketing .le professionnalisme du marqueteur concourt
au dveloppement durable de notre entreprise !
La commercialisation
Nous nous sommes intresses au mtier de vendeur. Ceux que nous avons rencontrs estiment
que si ils peuvent tout vendre pour des raisons d'emploi, ils prfrent tre spcialistes dans un

13
me
domaine (la mode femme ou homme...) Dans les enseignes o ils travaillent ils sont des
capteurs de tendance. La rencontre des clients et leurs demandent font qu'ils sont bien en
amont des dsirs des consommateurs et sont surpris que leurs employeurs ne font pas appel
cette connaissance pour crer les collections venir. Cette perception des dsirs des clients,
en sajoutant leurs propres dsirs, risque de faire perdre lobjectivit indispensable tout
professionnel. L'un nous disait qu'il avait appris son mtier avec son beau pre, commerant
dans l'me qui mettait en avant ses produits en fonction du temps... Et que sa ractivit non
seulement lui donnait un avantage sur ses concurrents mais faisait partie intgrante de son
commerce. Le client avait d'abord le rflexe de passer dans sa boutique avant d'aller ailleurs.
Une de nos surprises aux cours des entretiens a t d'entendre un responsable de
dveloppement d'enseigne, vendeur la base, nous dire qu'avant d'acheter un emplacement il
observait non la frquentation de telle ou telle rue mais d'o viennent les sacs que transportent
les passants. Il a expliqu qu'il avait fort envie d'acheter un emplacement dans une rue trs
frquente d'une capitale rgionale mais qu'en observant la provenance des sacs des achats
des passants il s'tait aperu que cette rue trs frquente et trs chre n'tait en fait qu'un lieu
de passage alors que le business se faisait dans une autre rue moins chre. Les gens que nous
avons rencontrs avaient tous des ides pour faire voluer leur mtier, non seulement pour
leur faciliter la vie et viter des pertes de temps inutiles et des erreurs mais aussi pour mieux
servir leurs clients. Nous avons t tonn, alors que nous les pensions superficiels, de voir
qu'ils avaient un idal de service, une thique quant leur rle et qu'ils souhaitaient en
permanence, fort de leur exprience, faire progresser l'enseigne. Ils taient cependant surpris
du peu de considration que leur apportait leur manager en parfait dcalage avec la
sollicitation et les attentes des clients. Mtier peu considr, la formation formelle sarrte
bac + 3, mais cependant les vendeurs apprennent par eux mmes en consultant internet, en
lisant des magazines, en rencontrant les spcialistes des vitrines, de la communication, de
l'informatique... qui les conduit des niveaux de connaissances surprenants pour eux et leur
entourage. Une enseigne de mode pour l'homme a conduit une campagne de VAE qui a
montr que les vendeurs avaient des niveaux de connaissance bien suprieurs leur diplme
not dans leur dossier. Ce qui n'a pas entraine plus de reconnaissance
La gestion des ressources humaines.
La gestion des ressources humaines dans les entreprises o nous sommes intervenus est
souvent trs mystrieuse pour les personnels qui elle est cense de servir. Leur rle tient
plus de l'alchimie que de connaissances reconnues. Le fait que ces postes soient aussi confis
des managers venant d'horizons divers ne clarifie pas non plus la situation. Les
professionnels des RH n'ont bien sr pas la mme perception. Pour eux leur mtier est de plus
en plus spcialis et de plus en plus technique. Ils sont soumis d'une part aux volutions
technologiques comme les NTIC mais aussi toutes les volutions sociales, financires,
politiques, lgales, etc. Le DRH doit avant tout anticiper ces volutions pour d'abord prvenir
les risques mais aussi avoir l'instant T les comptences disponibles pour faire face
cette volution. Si ils ont bien sr de leur mtier une certaine thique, leur rle les obligent
ne rien entendre, ne rien voir, ne rien dire. La tentation et le risque serait de confondre leur
rle avec celui de syndicaliste. Leur trouble conduire des missions allant l'encontre de leur
morale. Les gens que nous avons rencontres avaient des ides pour faire voluer leur mtier
mais compte tenu de leur positionnement dans l'organisation ils avaient plutt tendance a
reproduire des modles existants ou s'engouffrer dans des voies ouvertes par leurs clients.
Pourquoi, ne feriez vous pas ceci....etc. Les RH rencontrs semblent aujourd'hui plus
conforts dans des rles d'excutants, disciplinaires ...que dans des rles stratgiques ou
innovants... Tous DRH...la formule est brillante mais c'est la non reconnaissance de la

13
me
spcificit des connaissances de cette discipline dans l'entreprise et sa condamnation tre
tout la fois professionnelle sans l'tre.

3. Conclusion
Le fonctionnement de nos organisations volue vers le secteur tertiaire, vers une forte
utilisation des NTIC, vers une plus grande taille avec des clients bien forms et par
consquent trs exigeants.
Les diffrentes activits humaines, qui relvent tant des sciences dures comme des
sciences molles se professionnalisent.
Les professionnels se spcialisent notamment dans la phase de diagnostic ou de prparation de
lactivit, en se consacrant de moins en moins la phase action. Pour ce faire, ils dveloppent
des comptences-mtier mais aussi des comptences-parallles telles que le droit,
linformatique, la vente, le management, etc.
Les relations humaines pour les professionnels sont trs importantes, ils travaillent surtout
dans les services et pour bien faire, ils doivent matriser leur affectivit. Comme ils doivent
actualiser leurs comptences, ou faire appel des professionnels disposant des comptences
complmentaires par rapport eux, les professionnels devront tablir des bonnes relations
avec leurs collgues et avec les organisations professionnelles.
Bien videmment, cest au niveau de leurs comptences spcialises et de lutilisation du
matriel sophistiqu quon reconnat un professionnel, mais surtout cest au niveau de sa
responsabilit assume et de sa motivation rendre un service de qualit, rapide et
conomique que sa contribution est apprcie dans cette nouvelle socit de la performance.
Professionnalisme et amateurisme ne sont pas sur le mme continuum. Ils sont sur des
chemins parallles. Sil y a des degrs de diffrence entre leurs connaissances, ce n'est pas ce
qui les spare. Sur un continuum il y a l'amateur et le non amateur, sur l'autre il y a le
professionnel avec d'un ct le bon professionnel et de l'autre le mauvais. L'amateur fait ce
qu'il aime, le professionnel fait ce quil doit faire.

La diffrence vient aussi dans l'apprciation qui est porte sur le travail de l'un et de l'autre.

Pour lamateur, on l'apprcie quand on le regarde faire quelque chose hors de son champ de
comptences. Le fait de l'avoir fait est un exploit en soi. Pour le professionnel, on observe sa
prestation avec svrit en pensant la perfection. Quand on regarde son travail on attend la
performance. Le fait de bien le faire relve de son statut de professionnel.

Bibliographie
Bourdieu, Pierre, (1979), La distinction, Ed. Minuit.
Bourdoncle, Raymond, (2000), Autour des mots : professionnalisation, formes et dispositif
, Recherche et formation, no. 35.
Cuevas, Fernando, (1999), La codification des connaissances comme facteur de changement
organisationnel , Congrs de lAISLF (Association Internationale de Sociologues de Langue
Franaise), Genve, Suisse, pages 445-450.
dictionnaire larousse, (2009).
Le Boterf, Guy, (2007), confrence au Palais Beaumont Pau organise par le CIBC 64.
Thevenet, Maurice, (2009), Le bonheur est dans lquipe, Eyrolles.
Wittorski, Richard (2008), La professionnalisation, LHarmattan.

RSE et activit& manageriale : contribution des phnomnes furtifs
Jean-Pierre Dumazert & Dominique Drillon

13
me
RSE ET ACTIVITE MANAGERIALE : CONTRIBUTION DES
PHENOMENES FURTIFS

Jean-Pierre DUMAZERT
Professeur, ESC La Rochelle
Groupe Sup de Co La Rochelle
dumazertjp@esc-larochelle.fr

Dominique DRILLON
Doctorat Sciences Humaines, HDR
Professeur, ESC La Rochelle
Groupe Sup de Co La Rochelle
drillond@esc-larochelle.fr

Le concept de responsabilit sociale de lentreprise renvoie dj au sicle dernier et
notamment louvrage de lamricain Bowen, destin sensibiliser les hommes daffaires
aux valeurs considrables dans notre socit (Bowen, 1953). Bien quelle dfinisse un
concept volontaire, la RSE devrait se traduire galement par la dfinition dune thique,
formalise dans une charte. Ds lors, sengager dans un comportement de responsabilit
sociale (Allouche, Huault et Schimdt, 2004), passe par un axe social qui reste largement
dterminant pour se reprsenter la responsabilit sociale de lentreprise en France. Mais
sagissant de la responsabilit des individus, lobjet de cet article est de montrer que la
Gestion des Ressources Humaines se trouve confronte des phnomnes que nous qualifions
de furtifs. Partant dun intrt pour ce qui est cach, secret (confidentiel) et rapide, au sein des
organisations (pratiques et comportements), la thse que lon souhaiterait avancer, dans le
cadre de cet article, est quil apparat possible de sinterroger sur la contribution des
phnomnes furtifs lactivit managriale. De fait, la furtivit sinfiltre dans la notion de
responsabilit sociale, en tant que variable de management, elle-mme dfinie par les
phnomnes furtifs qui en permettent lobservation et la comprhension.
Dans un contexte actuel o lentreprise se doit dtre responsable lgard dun grand
nombre dacteurs et plus spcifiquement pour ses salaris, le concept de RSO vient parfois se
heurter des points de tension internes. Des pratiques furtives (cach, secret et rapide)
sinfiltrent dans le jeu organisationnel et managrial, amenant avec elles plusieurs
consquences ngatives pour la conduite de la RSO : mise distance des exclus, prsence du
conflit opportuniste, lgitimit de la transgression ou de la dviance.
Aprs avoir dfini et resitu les concepts de furtivit et de responsabilit, nous nous
intressons limpact des phnomnes furtifs sur lactivit managriale (prsence et
contribution). Pour ce faire, nous illustrons notre propos travers les rsultats dune tude
qualitative sappuyant galement sur un questionnaire de type Delphi (Dalkey et al., 1972),
que nous avions administr auprs de 30 professionnels du management.
1. Furtivit et responsabilit sociale
La prsence de la furtivit lie aux acteurs dans lorganisation implique de dtecter les modes
de rgulation (Crozier & Friedberg, 1977), partir des solutions trouves par les acteurs pour
concilier leurs intrts divergents. Car pour aborder la question de la responsabilit dans
lorganisation, il est ncessaire de quitter les personnes, pour analyser leurs
comportements (Mayaud, 2000, p. 947). Les nouveaux contours de la RSE (Fraisse et
Guerfel-Henda, 2005), forant le jeu de linnovation managriale, suppose que la
responsabilit sociale de lentreprise stende sur des questions plus proches de la relation
salaris / entreprises : formation professionnelle, sant et scurit, quilibre et considration

13
me
au travail et diversit des ressources humaines. Un tel contexte peut tre alors dstabilis et
remis en cause par la dimension polmique qui accompagne la prsence des phnomnes
furtifs (Dumazert, 2009).
1.1. Le concept de furtivit
La furtivit est un concept polysmique dont le contenu et linterprtation varient suivant le
contexte et les circonstances. La dcision de mobiliser ce concept pour qualifier, certaines
pratiques, de phnomnes furtifs, relve dun choix dobservation
46
. Il fait appel plusieurs
notions connexes, dont la distinction ne tient souvent quaux nuances associes, au contexte,
et aux circonstances. Ainsi, dune faon gnrale, on dira dun objet
47
quil est furtif sil
apparat comme :

- cach : qui cache son but ou les moyens par lesquels il cherche latteindre ;
- secret : qui est rserv quelques personnes ;
- rapide : qui dcide ou procde sans tarder, dont les diffrentes phases se droulent
des intervalles rapprochs.

Dans notre approche, la furtivit dont il est question, sapplique, en situation de relations de
pouvoir et de ngociation stratgique au sein des organisations, et concerne donc les tres
humains sy trouvant en activit. Nous faisons ici abstraction dautres cas possibles, relatifs
lobservation de la furtivit : les virus (vivants ou informatiques), les engins militaires
(avions), les signaux faibles (rayonnement), la construction (chantiers furtifs), etc. Nous
avons, par consquent, organis lobjet de notre recherche, en schmatisant un cadre principal
danalyse, constitu de trois cadres gnraux : conceptuel, thorique et contextuel. Concernant
le cadre thorique, la littrature scientifique en Sciences de gestion ne le mobilise quasiment
jamais. Il convient alors de limporter dautres disciplines (Stengers, 1987 ; Girin, 2001), de le
placer dans le cadre thorique, puis de le mobiliser dans le cadre contextuel propre lactivit
managriale. Notre choix sest port sur lactivit managriale pour deux raisons principales.
Premirement, il nous est apparu comme plus facile, daborder des dcideurs sur une
thmatique comme celle de la furtivit dans lorganisation. Deuximement, les managers
prsentent lavantage dtre la fois, acteurs et dcideurs (au sens du management) dans le
systme organisationnel. Nous pourrions rajouter, galement, que la nature mme de la
fonction managriale est bien dvoluer dans des environnements complexes et incertains, au
travers de la dcision, de laction et de la raction (Mintzberg, 1982). Mais galement, que les
managers sont au cur des problmatiques de responsabilit sociale des entreprises
(Pesqueux, 2002 ; Peretti, 2004 ; Plane, 2008).
Nous donnons la furtivit la dfinition suivante : ensemble des phnomnes subis ou
matriss par le manager, perus comme des vnements pouvant contribuer quatre
situations : mise distance des personnes dans lentreprise, augmentation du gain pour
lindividu actif, dveloppement du conflit opportuniste et renforcement de la lgitimit de la
dviance (transgression). Limpact de ces phnomnes furtifs peut sobserver sur la mission
professionnelle et la lgitimit du manager dans lorganisation . Toutefois, la furtivit ne
sentend pas en dehors de laction collective et de ses rgulations (Reynaud, 1989), puisque
lacteur stratgique na pas dintrt ou davantage, obtenir ou dfendre, lorsquil se
trouve isol (Dumazert, 2009). Elle voque donc bien un concept situ en proximit de la
responsabilit sociale de lentreprise et de ses membres (Igalens et Vicens, 2005).

46
La prsence de la furtivit dans dautres sciences et disciplines est expose dans nos travaux prcdents.
47
Le terme objet est considrer au sens le plus large : organisme, machine, animal, tre humain, etc.

13
me
1.2. Responsabilit sociale et furtivit
Au sein des organisations, la responsabilit renvoie deux notions prcises qui se trouvent
affectes par les phnomnes furtifs : lidentification du sujet et la question de la
responsabilit elle-mme (Pailot, 2005). La premire notion fait appel la responsabilit des
personnes morales ou physiques quand leurs actes (Tourneau, 2003). Ainsi, le droit pnal du
travail voque clairement lide dune responsabilit permettant didentifier les acteurs de
lentreprise, susceptibles dengager leur responsabilit pnale dans le cadre de leur activit
professionnelle (Mayaud, 2000). Plusieurs signifiants juridiques peuvent alors tre mobiliss :
employeur de droit, employeur de fait, salari, dlgataire, etc. permettant de dlimiter des
frontires sociales et de sparer la responsabilit juridique (Blanc-Jouvan, 2005). La
responsabilit sociale sentend galement comme un processus participatif (Maclagan, 1999),
mais qui doit prendre en compte la part de lorganisation qui chappe au contrle des
dcideurs (Pfeffer et Salancik, 1978) ou la prsence des coalitions (March, 1991). Et les
phnomnes furtifs chappent bien souvent au contrle des dcideurs en raison de leur nature
relle. Dautres formes de responsabilits peuvent tre mobilises partir de la littrature
scientifique : la responsabilit conomique (Carroll, 2000 ; Capron, 2004), la responsabilit
lgale (Carroll, 2000), la responsabilit thique (Igalens et Joras, 2002) et la responsabilit
discrtionnaire (Carroll, 1991). Toutefois, dans le cadre de cet article, il sagit bien de la
responsabilit de lindividu au sein du processus de participation sociale de son entreprise qui
est aborde sous langle de la furtivit.
Face aux manifestations trs spcifiques de ces phnomnes et dans un souci defficacit, les
modalits de management de lorganisation peuvent amener la RSE dvelopper des espaces
de dialogues et dchanges (Igalens, 2003), faisant voluer la GRH vers des pratiques
innovantes et inattendues. Ainsi, lmergence des contextes faisant appel au renforcement de
la responsabilisation des salaris (Richeb, Sobczak, 2004), met en exergue lambigut du
concept de RSE lorsquelle renvoie la mobilisation mme du terme responsabilit. Ds lors,
la responsabilit snonce, dune part, en fonction des comptes quune personne doit rendre
dans ce quelle accomplit, mais galement, dautre part en fonction des effets provoqus par
son action dans lentreprise. Or, lacteur furtif dans lentreprise savance en marge (ou en
transgression) des ces principes malgr les impacts ventuellement perus du fait de ses actes
cachs, secrets ou rapides. Lorsque la responsabilit suppose lidentification dun sujet par
lattribution de laction un individu (Mayaud, 2000, p. 942), il devient galement difficile de
dsigner clairement lacteur furtif. Par un complment dfini par la nature de la responsabilit
(Blanc-Jouvan, 2005), cela qui revient voquer les ides dobligation et dimputabilit
(Pailot, 2005), lesquelles chappent du cadre normal de perception grce aux phnomnes
furtifs.
Le chercheur plac en position dobservateur social (Igalens & Joras, 2002) sait aussi, que
le jeu organisationnel (Cyert & March, 1963), va crer une situation de management o une
partie des ressources seront consacres la poursuite dexpriences indites. Et dans ces
interstices propices au manque de contrle et de rgulation, les phnomnes furtifs trouvent
un espace rel de prsence au sein des organisations. Or le parallle nest pas loin avec les
postulats de lanalyse stratgique des organisations propose par Michel Crozier (1977, 1989).
Ainsi doit-on reprer les relations entre acteurs et les phnomnes qui les structurent, afin
damener en proximit le concept de la RSE avec celui de la furtivit.
2. Prsence et contribution de la furtivit
Compte tenu de la complexit lie limportation et la mobilisation du concept de furtivit
en sciences de gestion, nous avons prfr adopter une approche amnage et exploratoire des
phnomnes furtifs. Dans ce contexte, nous navons pas cherch savoir pourquoi ces
phnomnes se manifestent, mais plutt comment ils se manifestent. Les raisons pour

13
me
lesquelles les managers subissent ou utilisent la furtivit, ont donc t cartes de notre
problmatique de recherche. Notre question de recherche tait donc la suivante : quelles sont
la prsence et la contribution des phnomnes furtifs lactivit managriale ? et nous lavons
soumise un chantillon de 45 managers (marketing, ressources humaines, logistique, vente
et production). Suite lenqute qualitative exploratoire, une enqute Delphi a t ralise
auprs dun groupe de 30 professionnels du management, afin dtudier laxe contributif de la
furtivit.

2.1. Explorer la prsence des phnomnes furtifs
Devant limportance du verbatim traiter, nous avons procd en dfinissant quatre
catgories principales, dans lesquelles nous avons plac des thmes significatifs. Ces thmes
renvoient des faits observables dans les entreprises, ds lors quils affectent, directement ou
indirectement, la responsabilit des acteurs ou lorganisation du travail. Nous avons ainsi
regroup les informations obtenues, dune part, en fonction de leurs significations ou des
reprsentations donnes par les managers interrogs, et dautre part, en fonction des questions
de recherche que nous avions formules pralablement.
Catgorie n 1 - la mise distances des exclus : la transparence de lindividu, le vol de
temps, dnergie, de valeur, etc., la perte de contact avec le terrain et la dgradation de la
coopration interne.
Catgorie n 2 - le gain pour lacteur plutt que pour lagent : la division du travail, le
sens donn au travail et la furtivit pour russir dans son activit.
Catgorie n 3 - lacceptation du conflit opportuniste : le conflit, un style excessif moderne
et linquitude, une ressource utile.
Catgorie n 4 - la lgitimit de la dviance : la furtivit une ressource pour viter le
contrle, et la furtivit une ressource pour diriger.

Dune faon gnrale, les managers interrogs ont voqu la furtivit en fonction dun constat
gnral, de lobservation de phnomnes, dune liaison entre ces phnomnes et leur activit
et, enfin, dun impact sur leur activit. Lensemble des lments obtenus dans le cadre du
verbatim de lenqute qualitative exploratoire formait un corpus riche et exploitable. Il
montrait dj, ce stade de ltude, que le concept de furtivit ntait pas tranger au
management, aussi bien dans la forme (manifestation des phnomnes furtifs), que dans le
fond (prsence et impact sur lactivit managriale). Il est logiquement impossible de fournir
lensemble du verbatim obtenu dans le cadre de cet article. Cependant, nous en proposons
trois extraits afin de faciliter la vision des phnomnes furtifs telle quelle fut voque au
cours des entretiens.
----------
Je classe dans votre dfinition le fait de voiler la prsence de lautre dans son service, de ne
plus le considrer comme une personne part entire () den faire un lment du dcor au
fil des jours .
(Responsable RH, Entretien n 29 10/04/06)
Secteur : Services de gestion de la facturation
----------
----------
Je dirais que les personnes vivent leur travail ensemble mais quelles ne vivent pas
ensemble dans lentreprise. Cest l que je pourrais prtendre observer des pratiques
furtivesdans les changes phmres entre collgues, dans les informations rduites des
groupes informels ou encore au regard de la concurrence svre () que se livrent certaines
personnes pour atteindre leurs rsultats. Lexigence venant den haut simpose tous. Je

13
me
pense souvent que beaucoup font les mmes choses car leur mtier est le mme, mais que la
face cache de leurs activits prend le dessus. Je crois que les managers vivent a aussi
comme a ils en sont courir aprs le temps, comment pourraient-ils le partager entre eux
ou avec leurs personnels ? .
(Responsable RH, entretien n 09 08/07/05)
Secteur : Services de marketing direct
----------
Quand ce qui vous proccupe en priorit, cest de ne rien lcher lentreprise ou vos
collgues, vous dveloppez des pratiques quon peut en effet qualifier de furtives : mentir
ses collgues sur son tat de sant, tricher sur son emploi du temps, sinventer une surcharge
de travail, voler du temps lentreprise, et surtout, le plus grave pour moi, cumuler les arrts
maladies pour des raisons injustifies ! Mais, nous sommes tous responsables de la prsence
de ces phnomnes pratiqus sous couvert du secret .
(Directeur RH, entretien n 17 16/11/05)
Secteur : Equipements de tlcommunications
----------
2.2. Evaluer la contribution des phnomnes furtifs
Sans en dtailler toute la procdure dans le cadre de cette communication, nous avons
finalement dcid que trois vagues denqute taient suffisantes pour notre procdure Delphi.
Cependant, dans le cadre de cet article, nous ne prsenterons que les rsultats obtenus pour les
deux premires questions de recherche
48.
Pour faciliter une vision synthtique de notre travail,
nous examinerons, en priorit, les cinq premiers items, classs par score moyen pour chaque
question.

Tableau 01
Source : Jean-Pierre Dumazert, enqute Delphi 2009

Q1. Que pensent les managers de la furtivit ? Moyenne Mdiane Ecart-type
Une prsence de linquitude et des tensions
relationnelles 3,77 4 0,43
Des comportements visant chapper au contrle 3,73 4 0,52
Une gestion efficace des tches et objectifs 3,67 4 0,61
Une dgradation de la coopration entre les personnes 3,40 4 0,72
Un meilleur contrle des personnes dans lentreprise 3,40 4 0,86

Nous abordons ces cinq premiers facteurs en les rapprochant des catgories retenues, suite
lenqute qualitative exploratoire.

La mise distance des exclus
Une dgradation de la coopration entre les personnes 3,40 4 0,72
Pour les managers interrogs, la dgradation de la coopration entre les personnes semble tre
un facteur cl, permettant dobserver la prsence de phnomnes furtifs dans lorganisation.
Au regard du verbatim obtenu lors de lenqute qualitative exploratoire, la mise distance de

48
Nous navons pas pu faire figurer ces rsultats dans cet article, mais nous les tenons la disposition du lecteur.
Pour chaque question, les managers devaient indiquer leur accord ou leur dsaccord sur chaque item propos,
laide dune chelle de Likert quatre degrs (1 = Tout fait en dsaccord, 2 = En dsaccord, 3 = Daccord, 4 =
Tout fait daccord).

13
me
certaines personnes, par des pratiques furtives contestables, correspondrait une tendance
facilitant lobservation du concept de furtivit dans lactivit managriale. Le principe de
liaison, form par la coopration entre les individus dans lentreprise, se trouve plac en
contradiction avec la prsence de la furtivit dans lactivit professionnelle (cart-type faible).
La responsabilit sociale de lentreprise se heurte donc une dgradation de la coopration
interne (Richeb et Sobczack, 2004), notamment lorsque les acteurs dgradent eux-mme
cette coopration (Vigneau, 2004). Ce qui amne galement sinterroger sur la prsence de
comportements non socialement responsables (Sobczack, 2002).

Le gain pour lacteur plutt que pour lagent
Une gestion efficace des tches et objectifs 3,67 4 0,61
Un meilleur contrle des personnes dans lentreprise 3,40 4 0,86

Limportance de ces deux rsultats est souligner, puisque ces deux facteurs indiquent que
lutilisation de la furtivit, par les employs ou les managers, permet dobtenir un avantage
dans son activit professionnelle. Il sagit l dune dimension offensive et active de la
furtivit. Lacteur dans lentreprise obtiendra plus que lagent, ds lors quil utilise habilement
des pratiques furtives, visant mieux grer les objectifs ou contrler les personnes. Le fort
consensus entre les managers montre, selon nous, le degr daccord existant sur la prsence
des phnomnes furtifs, lorsquil sagit dobtenir un avantage ou dviter den perdre un.
Dun point de vue de la responsabilit sociale, cela nous amne galement nous interroger
sur la fonction et la lgitimit du manager lorsquil doit sanctionner des actes relevant de la
vie personnelle du salari au travail (Vigneau, 2004, p. 710). On observe alors que la
prsence de la furtivit vient dstabiliser la liaison entre efficacit de la gestion (contrle des
personnes) et lgitimit du manager.

Lacceptation du conflit opportuniste sexprime
Une prsence de linquitude et des tensions
relationnelles 3,77 4 0,43

Cette catgorie obtient le premier facteur qui renvoie directement linquitude dans les
rapports professionnels entre les personnes, mais galement, la prsence de tensions
relationnelles, bnfiques pour certains acteurs. Certains managers estiment avoir grer la
prsence dindividus voluant particulirement bien dans des environnements incertains ou
des conflits. Ce qui nest pas compatible avec le sens donn la responsabilit sociale en
matire de relations interpersonnelles (Peretti, 2004).

La lgitimit de la dviance par :
Des comportements visant chapper au contrle 3,73 4 0,52

Le second item sur le classement met en liaison les phnomnes furtifs avec la lgitimit
de comportements visant chapper au contrle de lautorit professionnelle dans
lentreprise. En effectuant un retour sur le verbatim des 45 entretiens semi-directifs, on
observe que plusieurs managers ont voqu les efforts mis en place par certaines
personnes, afin de contourner lautorit ou dviter dtre contrles sur le lieu de travail. Des
facteurs tels que : cacher une ralit plus contestable que le conflit lui-mme, humilier les

13
me
individus sur le lieu de travail, obtenir un terrain propice dans la division du travail et crer
une surcharge de travail pour une personne, ont ainsi obtenu une trs forte dispersion des
rponses. Echapper au contrle par la furtivit renvoie lide dobligation et dimputabilit
(Pailot, 2005 ; Blanc-Jouvan, 2005), qui chapperait du cadre normal de perception grce ce
type de comportements dans lentreprise.

Tableau 02
Source : Jean-Pierre Dumazert, enqute Delphi 2009

Q2. Comment peroivent-ils les phnomnes
furtifs ? Moyenne Mdiane
Ecart-
type
Se renfermer sur soi, sortir du cadre relationnel 3,87 4 0,35
Echanges phmres entre collgues 3,83 4 0,38
Tricher sur le contenu de linformation 3,83 4 0,46
Se manipuler et se tromper entre collgues de travail 3,77 4 0,68
Mentir pour cacher limpact du changement 3,70 4 0,75

Un premier regard sur ces rsultats montre lide mme de responsabilit sociale est fortement
impacte par les phnomnes furtifs au travail. En procdant une analyse par catgories, on
remarque que :

La mise distance des exclus
Ecart-
type
Echanges phmres entre collgues 3,83 4 0,38

Ce type de phnomnes furtifs renvoie une rapidit dans les relations interpersonnelles,
lorsque les individus ne souhaitent pas communiquer entre eux, ou tentent dexclure dun
groupe lun de leurs collgues. Le verbatim obtenu dans les entretiens semi-directifs, a montr
que lun des phnomnes furtifs les plus voqus par les managers interrogs, concerne la
diminution des relations et la perte de qualit au sein de la relation humaine. Les espaces de
dialogue propices la RSE sont donc directement menacs (Igalens & Vicens, 2005).

Le gain pour lacteur plutt que pour lagent avec :
Ecart-
type
Se renfermer sur soi, sortir du cadre relationnel 3,87 4 0,35
Mentir pour cacher limpact du changement 3,70 4 0,75

Cette seconde catgorie regroupe deux types de phnomnes furtifs, dont un qui obtient le
score moyen le plus lev et la dispersion des rponses la plus faible. Ce premier type de
phnomnes furtifs a t voqu frquemment, lorsque des managers ont abord les cas de
personnes se repliant sur elles-mmes dans lentreprise. Dune faon discrte, en cachant son
ressenti et son mal-tre, ces personnes vont alors perdre leur statut dacteurs pour devenir de
simples agents de lentreprise. De faon furtive pour que leur entourage ne sen aperoive
pas, elles vont, au fur et mesure, sortir du cadre relationnel. Le second type de phnomnes
furtifs confirme, dune certaine faon, cette observation en montrant que le fait de mentir pour
cacher limpact du changement sur soi-mme, ses comptences, sa performance, etc., est un
phnomne jug comme frquent (score moyen = 3,70).

13
me

Lacceptation du conflit opportuniste
Cette troisime catgorie na pas ditems dans les dix premires places de ce classement.
Cest le type de phnomne furtif qui correspond Informer de faon conflictuelle pour
semer le doute qui se trouve en 11
me
position, avec un score moyen de 3,43 et une
dispersion de 0,73 (cart-type). Il est exact que concernant lenqute qualitative exploratoire,
les managers interrogs ont voqu les phnomnes de cette catgorie, de faon spcifique et
proprement ancre dans un management offensif. Cest--dire une forme dactivit
managriale qui ne place pas lindividu au centre des proccupations du manager responsable,
mais qui, a contrario, intgre la place de lhumain comme un facteur secondaire de la
performance.

La lgitimit de la dviance
Ecart-
type
Tricher sur le contenu de linformation 3,83 4 0,46
Se manipuler et se tromper entre collgues de travail 3,77 4 0,68

Il est particulirement intressant de constater que concernant la lgitimit de la dviance, les
deux types de phnomnes furtifs qui se placent dans les cinq premiers items, sont
directement lis linformation, la manipulation et la tromperie. Plusieurs entretiens
qualitatifs avaient permis dvoquer certaines pratiques visant tricher sur linformation, sa
valeur, son intrt et son contenu. Cet item obtient un score moyen trs lev (3,83) et un
cart-type faible (0,46). Nous avons constat que pour plusieurs managers du groupe Delphi,
la furtivit est souvent assimile une volont de tricher, de manipuler ou de tromper lautre
sur son lieu de travail. Ainsi, la lgitimit de la dviance vient prendre une place
particulirement polmique au sein de lactivit managriale responsable (? (Mayaud, 2000 ;
Igalens & Joras, 2002 ; Igalens 2003). Les managers peuvent alors accepter et tolrer ces
pratiques furtives. Ils peuvent en tirer profit ou en obtenir des avantages dans la gestion
quotidienne de leur activit professionnelle. Mais parfois, elles peuvent aussi reprsenter un
obstacle leur lgitimit ou leur leadership (Dumazert, 2009).
3. Conclusion
Nous avons expos plusieurs lments montrant que la RSE pouvait tre soumise des
difficults lies notamment la prsence des phnomnes furtifs au sein de lactivit
managriale
49
. Dans un contexte actuel o lentreprise se doit dtre responsable dans la
conduite de ses affaires et dans sa politique sociale, le concept de RSE vient se heurter des
points de tension externes et internes. Elle est bien entendu responsable des consquences
sociales cres par son activit (French, 1979, 1984). Mais galement, elle se doit dexercer sa
responsabilit lgard dun grand nombre dacteurs et plus spcifiquement pour ses
salaris
50
, bien plus quau seul regard de leurs capacits (Bailey, 1993) ou de leur motivation
(Thvenet, 1993).

49
Nous rappelons que seuls des rsultats partiels et des extraits de la mthodologie ont t prsents lors de cette
communication. Mme chose concernant limportante phase de droulement de lenqute qualitative exploratoire
et de lenqute Delphi par itrations successives (trois vagues de questionnaires).
50
Une enqute de la SOFRES en 2001 a montr que pour 65% des personnes interroges en entreprise, la prise
en considration de lhumain dans lentreprise tait un facteur cl de la perception dune politique de RSE en
France.

13
me
Lorsque des pratiques furtives (cach, secret et rapide) sinfiltrent dans le jeu organisationnel
et managrial, elles amnent avec elles plusieurs consquences ngatives pour la conduite de
la RSE : transparence de lindividu, dgradation de la coopration interne, diminution du sens
donn au travail, conflit opportuniste, lgitimit de la dviance et de la transgression, etc.

Pour les managers interrogs (chantillon de 45 professionnels), les phnomnes furtifs sont
directement prsents, avec un impact ngatif, dans la fonction managriale, sur les rles de
leader et de ngociateur du manager. Toutefois, notre choix de les analyser nimplique pas de
pencher vers une ventuelle forme de psychologisme. Ni de basculer dans le sentiment quune
socit du mpris nous entoure (Honneth, 2006), et quelle constituerait un obstacle aux
engagements propres la RSE. Pourtant, au regard de la monte en puissance de
lindividualisme, du culte de la performance et dun besoin de reconnaissance, de plus en plus
exacerb (Caill, 2008), nous observons que lindividu, en difficult relationnelle ou
professionnelle, met en place deux types de rsistances dans lorganisation
51
: active avec des
actes de rbellion, ou passive, qui se retrouve dans le dsengagement et la dsimplication
(Barth, 2008). De fait, si le salari doit multiplier ses chances de rebondir face au changement
apport par la RSE dans lentreprise, la fonction Ressources Humaines pourrait glisser vers
celle de Responsabilit Sociale (Igalens, 2003) et renforcer les espaces de dialogue et
dchanges. Pour la GRH condamne alors innover et inventer, la prise en considration de
concept tel que celui de la furtivit, capable de dstabiliser les systmes actuels de rgulation,
de gestion des comptence ou de tactiques sociales, deviendrait un point cl de
responsabilisation sociale de lentreprise.
Bibliographie
Allouche, J., Huault, I. & Schmidt, G. (2004), Responsabilit sociale des entreprises : la
mesure dtourne ? , Congrs de lAGRH 2004, GRH mesure, Montral, Sept. 2004.
Bailey, T. (1993), Discretionary effort and the organisation of work : employee
participation and work system reform since Hawthorne , Working Paper, Columbia
University, New York.
Barth, I. et coll. (2008), Souci de soi, souci de lautre et qute dinsouciance dans les
organisations. LHarmattan, Paris.
Blanc-Jouvan, G. (2005), Lunit conomique et sociale et la notion dentreprise , Droit
Social, n 1, janvier.
Bowen, H. R. (1953), Social responsibilities of the businessman, New York : Harper & Row.
Caill, A. (2008), Individualisme ou parcellitarisme ? Quelques incertitudes , Revue du
MAUSS permanente, 28 fvrier 2008.
Capron, M. (2004), Lmergence dune nouvelle thmatique : la responsabilit globale des
entreprises , Semaine sociale Lamy, n 1186, octobre.
Carroll, A. B. (1991), The pyramid of Corporate Social Responsibility : Toward the Moral
Management of Organizational Stakeholders , Business Horizons, july-August.
Carroll, A. B. (2000), Ethical challenges for business in the new millennium : Corporate
social responsibility and models of management morality , Business Ethics Quarterly, vol.
10, n 1.
Crozier, M. & Friedberg, E. (1977). L'Acteur et le systme, Paris, Le Seuil.
Cyert, R. & March, James G (1992), A Behavioral Theory of the Firm, 1963, Prentice Hall,
NJ, 2
me
dition, Blackwell Publishers.

51
Notre cadre de recherche considre que lincertitude implique invitablement la prsence de lautre, par
linteraction, et donc par sa prise en considration, de faon positive ou ngative.

13
me
Dumazert, J-P. (2009), Furtivit et activit managriale : contribution dune variable
polmique au management des organisation , Colloque ISTEC-CERI, Marketing et
Management : entre Eros et Polemos, mardi 08 dcembre 2009, Paris.
Fraisse, A-S. & Guerfel-Henda, S. (2005), La Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE)
: instrument de management des ressources humaines ? , 16
me
Confrence de lAGRH,
Paris Dauphine, 15 et 16 septembre 2005.
French, P. (1979), The corporation as a moral person , American Philosophical Review,
vol 25, n 3.
French, P. (1984), Collective and Corporate responsibility, Columbia University Press.
Girin, J. (2001), Management et complexit : comment importer en gestion un concept
polysmique ? , In David A., Hatchuel A. et Laufer R. (coord.) Les nouvelles fondations des
sciences de gestion Elments d'pistmologie de la recherche en management, Vuibert-
Fnege, pp. 125-139.
Honneth, A. (2006), La socit du mpris. Vers une nouvelle thorie critique, trad. A.
Dupeirix, P. Rusch et O. Voirol, Paris : La Dcouverte.
Igalens, J. et Joras, M. (2002), La responsabilit sociale de lentreprise, Collection Personnel,
Paris : Editions dOrganisation.
Igalens, J. (2003), DRH Aujourdhui, DRS Demain , Personnel, N 442.
Igalens, J. (2004), Tous Responsables, Editions dOrganisation, Paris.
Igalens, J. & Vicens, C. (2005), Vers des restructurations socialement responsables ? ,
Revue Management & avenir, n 3, janvier.
Maclagan, P. (1999), Corporate social responsibility as a participative process , Business
Ethics : A European Review, vol. 8, n 1.
March, J.G. (1988), Decisions and Organizations , Londres : Wiley-Blackwell, traduction
franaise : Dcisions et Organisations, Paris : Editions dOrganisations, 1991.
Mayaud, Y. (2000), Responsables et responsabilit , Droit social, n 11, novembre.
Mintzberg, H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Editions dOrganisation.
Pailot, Ph. (2005), La responsabilit sociale de lentreprise : vers une rconciliation
lconomique et le social ? , 16
me
Confrence de lAGRH, Paris Dauphine, 15 et 16
septembre 2005.
Peretti, J-M. (2004), Ressources Humaines, Paris : Vuibert, 9
me
dition.
Pesqueux, Y. (2002), Organisation : modles et reprsentations, PUF, Paris.
Pfeffer J. & Salancik G.R. (1978), The Extranal Control of Organizations : A resource
Dependence perspective, New York : Harper & Row.
Plane J-M (2008), Hypermodernit et dveloppement des ressources humaines. Vers de
nouvelles aspirations individuelles ? , Revue Sciences de Gestion, Printemps, n 64, pp. 291-
303.
Reynaud, J.D. (1997), Les rgles du jeu. Laction collective et la rgulation sociale, (1989),
Paris, Armand Colin, 1997 (3e d.).
Richeb, N. & Sobczak, A. (2004), Responsabilit Sociale de lentreprise et
responsabilisation du Salari : vers un nouveau modle de rgulation des relations de travail
? , Congrs de lAGRH 2004, GRH mesure, Montral, Septembre 2004.
Stengers, I. (1987), Dune science lautre, des concepts nomades, Collection Science
Ouverte, Le Seuil.
Thvenet, M. (1993), L'implication au travail , Sciences humaines, n28, mai, pp. 32-35.
Tourneau, P. le (2003), La responsabilit civile, PUF, Que sais-je ?, n 1521.
Vigneau, C. (2004), Limpratif de bonne foi dans lexcution du contrat de travail , Droit
social, n 7/8 juilletaot.

Existe-t-il des comptences collectives
Franoise Dupuich

13
me
EXISTE-T-IL DES COMPETENCES COLLECTIVES ?

Franoise DUPUICH
ISC Paris
Francoise.dupuich@free.fr

Au sein des structures de plus en plus complexes, lamlioration des comptences devient un
lment fondamental de la performance globale, de la capacit matriser la complexit des
flux et des interactions, et supplante les structures traditionnelles de contrle de travail.
La notion de comptence na dintrt que par rapport des objectifs de gestion et ne
reprsente pas de sens en elle-mme. Cest, semble-t-il, la reprsentation dune ralit
professionnelle quelconque et/ou un systme dinterprtation dans les rapports salariaux
actuels. Cest galement un apport dans les pratiques de gestions entrepreneuriales en matire
de recrutement, formation notamment. Les comptences individuelles et collectives se
faonnent selon les situations de travail rencontres, les impratifs de proactivit, de
flexibilit, dadaptabilit et dobjectifs atteindre. Les nouvelles technologies contribuent
modifier de plus en plus la nature du travail dans les entreprises et accentuent labstraction, ce
qui suppose une plus grande adaptation de la part des individus et un dveloppement de ples
de comptences en construction. La notion de comptence ne sinscrit plus dans des tches
pralablement dlimites ou dfinies, mais au contraire son champ daction se diversifiant,
elle volue dans et par les situations de travail poussant les acteurs laborer des solutions
indites, ce qui lui confre une place tout fait centrale dans la gestion des ressources
humaines aujourdhui. Au cur des gestions des ressources humaines et dans des structures
de plus en plus complexes, lamlioration des comptences devient un lment fondamental
de la performance et supplante les traditionnelles structures de contrles de travail dont le rle
est de lutter contre les erreurs. Temps rvolus, puisque cest ladhsion de tous les acteurs
dentreprise dans une rflexion stratgique qui permet lamlioration globale des systmes
entrepreneuriaux capables dapprhender rapidement les situations, et surtout de les anticiper.
Les nouvelles donnes conomiques obligent les individus collaborer davantage entre eux et
mettre en commun un certain nombre de comptences individuelles, objet de ples de
comptences collectives. Les comptences gnrales saccompagnent de comptences
spcialises dans le monde entrepreneurial. Lie au dveloppement de la socit post-
industrielle et informationnelle, aux volutions des moeurs, aux cultures volutives, aux
thiques, aux aspirations des hommes au travail, le concept de comptence volue et se
transforme de lindividuel au collectif.
Notre souci est de rendre davantage intelligible un phnomne qui caractrise maintes
situations et pratiques et pour lequel il nexiste pas de certitude thorique : les conditions
dmergence et de dveloppement de comptences collectives. Cest un sujet encore peu
explor qui constitue de nouveaux champs dexploration. Pour un certain nombre
dorganisations, lenjeu ne se situe dj plus au niveau des comptences individuelles (CI)
mais davantage au niveau des comptences collectives (CC). Les quipes de travail
dveloppent et utilisent les CC sans pouvoir bien les cerner. La rflexion prsente dans cet
article est le rsultat dun travail de recherche engag depuis six ans sur la problmatique des
comptences collectives. Il sagit danalyser les conditions dmergence de comptences
collectives, via les Technologies de lInfo-Communication
52
(TIC), dans les ETDI
53
.

52
Nous prfrons la terminologie de Technologies de lInfo-communication celles de Nouvelles Technologies
de lInformation et de la Communication (NTIC ou NTCI). Nous pensons quelle reflte assez bien le terme
dInformation Technologies (IT) des anglo-saxons.
53
Par convention, nous dfinissons les Entreprises de Traitement et de Diffusion de lInformation (ETDI)
comme tant : les SSII qui fabriquent des logiciels et les intgrent (CAP GEMINI, ATOS, UNILOG,
Franoise Dupuich

13
me
Notre choix sest port sur des entreprises qui utilisent frquemment les Technologies de
lInformation et travaillent plus volontiers en groupe Le tmoignage dindividus au travail est
une matire intressante pour analyser les conditions dmergence et de dveloppement de
comptences collectives. Notre terrain dinvestigation sont les Entreprises de Traitement et de
Diffusion de lInformation (ETDI). Nous avons enqut, in situ, dans trois ETDI
54
.
Lobservation de ce phnomne exige de simmerger personnellement dans le milieu observ.
Nous sommes donc devenus lobservateur-participant . Nous avons observ des acteurs
trs ractifs aux contraintes danticipations technologiques fortes, aux contraintes de
dcryptage des tendances technologiques de fond. Les ingnieurs reprsentent la grande
majorit de la population salariale dans les ETDI ; cest une population quasi-homogne
55
.
Soucieux de matriser les nouvelles technologiques, inquiets de se voir reconnus dans la
hirarchie, ces acteurs collectifs, hommes dexpertise, agents de contrle et de pilotage,
nouent des stratgies dalliance, en qute de construction dune identit professionnelle
avec dautres acteurs et oprent des jeux offensifs et informels pour asseoir leur place dans
le systme
56
. Un des points essentiels de leur comptence et source de pouvoir, est quils
dtiennent la fois une comptence technologique et relationnelle privilgie avec
lenvironnement qui les mettent ainsi au devant de la scne productive, en les propulsant
dans le champ des acteurs forts
57
. De plus en plus les ingnieurs deviennent acteurs
autonomes dans leur propre travail.
Nous rendons compte dans cet article des observations recueillies au cours de nos enqutes.
Aprs avoir donn des lments de dfinition des comptences collectives, nous nous
attacherons cerner leurs conditions dmergence. Lanalyse du cadre organisationnel dans
lequel sexerce les comptences collectives au sein des ETDI fera lobjet dune troisime
partie.
1. Elments de dfinition des Comptences Collectives
Les comptences collectives sinscrivent dans une logique de comprhension daction
collective. Les phnomnes daction collective inspirent les auteurs aussi bien en Europe
quau del de lAtlantique. Ils ont t analyss comme un phnomne danomie,
dirrationalit ou de frustration, au XIXme sicle par Mac Carthy, C. Tilly, W. Gamson ou
Mac Adam
58
. Les thories de la mobilisation des ressources humaines se dveloppent aux
Etats-Unis et en Europe ds les annes soixante, au sein de mouvements contestataires et/ou
idologiques de tous ordres : lcologie, les mouvements collectifs anti-nuclaires et
militaires, les mouvements de libration de la femme notamment. Les acteurs collectifs crent

EURIWARE...), les socits de conseil qui font de la prestation de conseil et de lassistance technologique
(ANDERSEN, KPMG, BOSSARD, EXPERTEL...), les intgrateurs et les constructeurs qui sont susceptibles de
vendre des solutions cl en main (BULL, IBM, ALCATEL...), les oprateurs qui sont en mesure doprer des
offres de service compltes (France TELECOM, CEGETEL Entreprises, SIRIS,...).
54
Les entreprises visites ont t les Socits ATLAS France (Global One), EUTELIS S.A (Groupe Expertel
Consulting) et EURIWARE S.A (Groupe Eurisys). Ces entretiens ont t recoups par une rencontre avec un
consultant spcialis HORWITZ Consultants, cabinet spcialis dans le secteur dactivits des Technologies de
lInformation (TI).
55
Les ingnieurs que nous avons rencontrs, ainsi que leurs diffrents cursus universitaires consults dans les
entreprises, ont nettement fait dgager le fait que leur formation initiale est de type BAC + 4 ou 5 ans.
56
Expressions empruntes Renaud Sainsaulieu, Florence Osty, Marc Uhalde et Isabelle Francfort dans Les
mondes sociaux de lentreprise , Descle de Brouwer, page 161.
57
Citation Renaud Sainsaulieu, Florence Osty, Marc Uhalde et Isabelle Francfort dans Les mondes sociaux de
lentreprise , Op.Cit, page 112.
58
Les thoriciens du XIXme sicle tels Mac Carthy, M. N. Zald, C. Tilly, W. Gamson et Mac Adam
notamment, qui entendent principalement l'action collective dans la participation des mouvements sociaux
rpondant des motivations rationnelles tournes vers la ralisation d'un intrt essentiellement personnel.
Franoise Dupuich

13
me
alors des processus didentits collectives qui dterminent de nouveaux clivages sociaux
59
. De
mme, les groupes de travail ont leurs propres structures, leurs propres rseaux de
communication, leurs propres fonctionnements et ont besoin de certains types de
comptences. Ils adoptent des structures et la psychologie sociale, selon Jacques Leplat, a
trait ce problme sur le plan exprimental, en parlant de correspondance entre structure de
la tche et structure du groupe, et a montr limportance de ce facteur
60
. Jol de Rosnay
sexprime sur lmergence du comportement collectif : Une situation non programme a
merg des contraintes et du comportement collectif des individus obissant certaines
rgles... Les rseaux de communication des socits dinsectes forment un rseau neuronal,
une intelligence collective susceptible de rsoudre des problmes se posant la
communaut .
La notion de comptence collective est un concept en marche, non stabilis, du fait que
lentreprise se construit en construisant ses propres comptences. On voit apparatre, sans
clairement les identifier, de nouvelles reprsentations collectives de travail. Le contenu des
interrogations relatives au travail diffre, car les systmes de production ont profondment
chang et la capacit matriser un processus de travail semble davantage dpendre dun
collectif de travail que dindividualits. La thorie de la mobilisation des ressources humaines
se conoit dans un modle de rationalit partage des acteurs. La construction dune
conscience collective semble se dvelopper de plus en plus. La conception behavioriste de
la notion de comptence est quelque peu dpasse aujourdhui dans la mesure o elle est
assimile au taylorisme
61
. On conoit quelle ne soit plus reprsentative des tendances
actuelles des interprtations des comportements des acteurs en entreprise. Les organisations
complexes intelligentes intgrent laction individuelle, les interactions personnelles et les
processus de dcision comme variables daction. Les comptences collectives dpassent la
somme des comptences individuelles. Nous dfinissons les comptences collectives comme
tant : une combinatoire de savoirs diffrencis mis en situation en vue datteindre un
objectif commun (Rabasse, 1999). Nous entendons par comptence collective un processus
volutif, un construit social, une source de performance, un champ dlimit dordre socio-
conomique, psychologique et relve dintelligences en situation. Elle est linterface des
individus : rfrents communs, reprsentations mentales communes. Elle est lintelligence
pratique des situations vnementielles (Zarifian, 1995). Nous voyons dans la comptence
collective un phnomne li notamment ltat de cohsion des individus.
2. Les conditions dmergence des Comptences Collectives
Le travail collectif est une notion complexe et polysmique. Ces caractristiques nous
conduisent penser quil est peut-tre prfrable dlargir cette notion sous langle de la

59
Alain Touraine, sociologue en tmoigne dans plusieurs ouvrages. Voir entre autres, Bouleversement du
monde , Seuil, 1995 ; Critique de la modernit , Edition livre de Poche, Hachette, 1996.
60
Jacques Leplat dans un article intitul Ergonomie et Activits collectives , dans Les Aspects Collectifs du
Travail , Op.Cit, page 14, 1994.
61
La notion de comptence se rattache davantage aujourdhui au comportement des individus au travail plutt
quaux connaissances thoriques ou aux qualifications. Le glissement du mot qualification vers celui de
comptence est dailleurs trs net dans la plupart des crits aujourdhui. A signaler ce sujet, les propos de
Nicole Fouilleul : la qualification nest pas intrinsque de lindividu, elle singularise sa capacit dans les
conditions de lemploi. Elle ne comporte aucun critre absolu. , dans le Dossier : Comptences ,
Performances Humaines et Techniques, N75-76, page 63, Mai-Juin 1995. A lire galement louvrage de
Philippe Zarifian, La qualification comme capacit opratoire et le problme du taylorisme , lOrientation
Scolaire et Professionnelle, 1990. Dans le mme sens les salaires actuels dans les Entreprises de Traitement et de
Diffusion de lInformation (ETDI) ont tendance se dcoupler du poste de travail pour calquer sur
lacquisition de comptences. Voir ce sujet, LEconomie applique , Tome XLVIII, N4, Presses
Universitaires de Grenoble, Etude de Laurence Baraldi, Jean-Pierre Dumasy et Jean-Franois Troussier, 1995.
Franoise Dupuich

13
me
coordination qui implique davantage le partage des activits collectives et lui confre un
caractre plus global.
Il y a intelligence collective lorsque lon observe lutilisation collective, au sein dune
entreprise, dinformations parses dtenues par diffrents individus au travail et que cette
dmarche vise susciter un consensus daction collective par le biais de processus cognitifs
individuels et collectifs. Le cadre de llaboration dune comptence collective sinscrit dans
la pluralit, dans la continuit des formations individuelles, dans louverture des modes de
Pense et dAction, dans les confrontations des points de vue et des changes. Apprendre
cooprer, travailler en quipes en vue datteindre un consensus, une identification commune
des problmes, sont au cur de cette problmatique. Larticulation, la mise en place de
combinaisons adaptes aux rsolutions des problmes, la sollicitation de conseil diffrents
niveaux hirarchiques, la mise en commun daides aux dcisions, la confiance en lautre, la
foi en la ralisation et lexcution de projets communs sont des lments importants dans la
dfinition dun cadre dlaboration dune comptence collective. Le cadre des reprsentations
des comptences collectives suppose une modification des reprsentations mentales de chaque
acteur et la remise plat de schmas dpasss. En amont une co-dtermination des actions
engager, telles une conception de nouvelles comptences, une dtermination de la mobilit,
etc. Llaboration dune comptence collective passe par une remise en cause quotidienne de
ses propres savoirs thoriques et de ses propres pratiques, ainsi que par des rajustements dans
et par les situations de travail. Lutilisation des quipements disposition pour les diffrents
personnels, des temps dutilisation des matriels sophistiqus
62
et pointus suppose un
apprentissage rel et srieux. Cela suppose que les dcideurs mettent en place des phases
intermdiaires dadaptation et de conduite de projets qui prennent en compte les rythmes
personnels des individus dans lexercice de leur fonction et dans lamnagement de leur
espace de travail. Ceci ncessite lintgration de tous les paramtres des individus au travail,
de tous les lments de leur vie prive et professionnelle, qui peuvent influencer leur
dtermination la ralisation de leurs missions.
Les organisations ont crer leur propre modle de pilotage en termes de conception
(dlaboration dactivits, dinformation, dtablissement de rseaux, de systmes daide la
dcision), mais aussi en termes dorganisation, de comportements. Les comptences
collectives toute la fois dveloppent des savoir-faire spcifiques et favorisent la
connaissance globale de lentreprise. Au-del des approches transdisciplinaires, les
comptences collectives mergent et se dveloppent au travers de relations, de liens et
dinterprtations mentales communes des acteurs face aux situations de travail. Lusage des
Technologies de lInformation et de la Communication favorise lmergence de comptences
collectives. Chaque construit collectif a son propre cheminement, par et dans le couplage
Pense/Action en faisant appel aux mcanismes dinductions. La comptence collective doit
tre tudie dans une approche intgre, cest--dire en tudiant les liens entre les diffrentes
interactions individuelles des individus au travail. La mise en commun de comptences
individuelles ou dexpertises est possible grce la micro-informatique, en rseaux et aux
logiciels de travail en groupe appels groupware
63
. Ces nouveaux modes de travail
permettent de faire travailler diffrents ingnieurs sur un mme projet, sans pour autant quils
soient dans un mme lieu. Les comptences collectives qui sacquirent dans et par les
situations de travail ne sont pas immuables. Elles se forgent dans et par laction grce des
apprentissages constants.

62
Nous entendons par l un grand nombre de moyens technologiquement avancs tels, les biotechnologies, les
ordinateurs interactifs, le multimdia, par exemple.
63
Groupware = logiciel qui permet un ensemble de personnes de travailler en groupe. Ce genre de logiciel
utilise tout type de rseau public ou priv et bien entendu Internet, Intranet, Extranet.
Franoise Dupuich

13
me
Lauto-organisation des acteurs dans les entreprises peut tre dfinie comme la rsultante des
interactions avec leur environnement. Ces interactions dites auto-catalysantes
64
peuvent
gnrer des comptences collectives. Les variables danalyse des identits collectives au
travail ont plusieurs dimensions, des espaces didentification qui, selon Renaud Sainsaulieu,
dterminent des sphres dappartenance et de rfrence pour les individus (le travail,
lentreprise, la socit externe, la cohrence identitaire), des attitudes collectives face au
travail (comportements relationnels) et des systmes de reprsentations constituant un
lment signifiant et significatif dans ltude des identits collectives (fondements et principes
de lgitimation de lautorit, finalits du travail et finalits de lentreprise)
65
. Selon
Sainsaulieu cette analyse oppose des groupes sociabilit diffrente ou des axes de
sociabilit
66
et renvoie des relations centres principalement sur lchange, limplication
dans le travail, lengagement des ingnieurs dans leurs missions, la communication et les
cohrences identitaires. Les auteurs rappellent la complexit des phnomnes qui accompagne
ces variables danalyse des identits collectives au travail. Le couplage entre les conditions
internes et externes apparat important. Ltude des communications entre les diffrents
groupes dans les entreprises suppose des rfrentiels communs, des systmes de gestion
opratifs, des espaces communs dinformations, des environnements cognitifs communs. Ces
rfrentiels ont la particularit dvoluer dans et par les situations de travail.
Le modle de la comptence collective se complexifie. Issue de nombreux changements
organisationnels, de diffrentes sollicitations, cette notion dexperts en rseaux, acteurs
mergents , est reprise par Renaud Sainsaulieu
67
. Il semble quil faille oprer une clinique
des comptences collectives en cours dactivit, entre sens et efficience, afin de dfinir un
certain rgime de production des connaissances
68
. Laction et linteraction des individus les
uns avec les autres et avec leur environnement est un point important dans la comprhension
de lmergence dune comptence collective en entreprise. La comptence collective intgre
des actions individuelles, des interactions personnelles des individus au travail et des
dcisions comme variables daction dans des environnements trs complexes et mouvants.
Elle semble favoriser des savoir-faire spcifiques et amliorer la connaissance globale de
lentreprise. Mais, la comptence dun collectif de travail na pas de donnes pralables
commensurables et figes.
La socit industrielle immatrielle dans laquelle nous vivons est une socit
informationnelle. Nos socits sorganisent en rseaux de pouvoir, en rseaux de
communication, en cellules indpendantes et pourtant communiquantes les unes par rapport
aux autres au sein de ce quappelle Jol de Rosnay un cosystme informationnel
69
. De
bons rseaux de communication internes et externes doivent tre mis en place dans les
entreprises afin damliorer leur efficience et leur productivit. Ces rseaux de
communication jouent un rle primordial quant au phnomne dmergence des comptences

64
Voir Deneubourg, J-L, Goss, S, Franks, N. R & Pasteels, J. M, dans The blind leading the blind : modelling
chemically mediated army ant raid patterns. Journal of insect behavior , 2, pp.719-725, 1989.
65
Propos de Renaud Sainsaulieu et co-auteurs dans Les mondes sociaux de l'entreprise , Op.Cit, page 220 et
221.
66
Renaud Sainsaulieu et co-auteurs, dans ouvrage Op.Cit, page 222.
67
Renaud Sainsaulieu, Florence Osty, Marc Uhalde et Isabelle Francfort dans Les mondes sociaux de
lentreprise , Op.Cit, pp 146-166. Les auteurs soulignent dans cet ouvrage la diversit des acteurs
contemporains de lentreprise actuelle : lacteur mergent, lacteur de linterface, lacteur de soi, lacteur
menac, lacteur occasionnel, lacteur multi-ressources, lacteur en puissance, lacteur de contrle..., et en
donnent les particularits.
68
Expression emprunte Yves Clot, Matre de Confrences en Psychologie au Conservatoire National des Arts
et Mtiers Paris, dans un article intitul La comptence en cours dactivit , dans la Revue lEducation
Permanente, N123, page 123, 1995-2.
69
Jol de Rosnay dans un article intitul Ce que va changer la rvolution informationnelle , Le Monde
Diplomatique, page 19, Aot 1996.
Franoise Dupuich

13
me
collectives. Les acteurs collectifs ne sont pas dfinis lavance. Des confrontations et des
interactions permanentes, des pratiques de rsolution collective de problmes quotidiennes,
des changes, des mises en commun des savoirs (constitution de rfrentiels actualiss), dune
communication optimale (communication langagire et gestuelle bien mene), naissent des
compromis dactions. Chaque oprateur dans un espace/temps contextualis, contribue
former une comptence collective. Chaque organisacteur
70
cherche en lui ses propres
ressources pour rsoudre collectivement les problmes collectifs auxquels il est confronts. Le
couplage contraintes/ressources doit tre bien assum par lensemble des individus au travail.
Le fait que le savoir oprationnel acqurir ne peut tre dissoci de ses conditions
concrtes dapplication
71
est important. Cest dune confrontation, entre la Pense et
lAction que nat le cadre dactions dintelligences collectives. Le groupe-acteur devient le
protagoniste dactions communes collectivement mries et dcides.
Un des premiers objectifs est de combiner et de fdrer des comptences pour favoriser le
partage des savoirs et des initiatives des individus au travail. Les situations complexes et
incertaines dans le travail se sont considrablement accrues. Cest par des processus
dadaptation et de coordination dans des quipes de travail que les effets de synergies peuvent
se dvelopper collectivement.
Autre lment important est la capacit des acteurs prciser la dialectique entre acquisition
de la connaissance et laction. Laction entrepreneuriale sinscrit dans le temps et varie selon
les alas. Cest donc cette temporalit que les acteurs vont devoir grer au mieux en adaptant,
en corrigeant et en rgularisant les variables de rsolution des problmes auxquels ils sont
confronts. Cette adaptabilit dans les situations de travail est une composante essentielle
dans llaboration du contenu dune comptence collective.
Une autre composante dans llaboration du contenu dune comptence collective est
lutilisation dun langage commun. Cest ce que Pierre Falzon appelle le langage opratif
commun
72
. Les langages professionnels sont en grande partie construits partir de codes
professionnels connus et reconnus par les gens dune mme profession. Les ingnieurs ont un
vocabulaire commun qui leur est intelligible et facilite les dialogues entre les quipes de
travail. Les langages utiliss par les ingnieurs sont issus dexpriences professionnelles et
permettent des gains de temps non ngligeables dans la mesure o lexplication dun mot
devient par le fait mme inutile, puisquil est communment connu par les collaborateurs et
partag par les membres dune mme quipe de travail ou dune mme catgorie
professionnelle. Ce langage technique sapparente un code culturel ou social commun. Les
langages opratifs communs ne sont pas exportables dune profession une autre. Cela est d
la spcificit des corporations elles-mmes. A chaque profession, son propre langage. Nous
avons observ ce phnomne dans les ETDI. Par exemple, lorsque les ingnieurs
communiquent entre eux, ils ont un langage trs spcialis et technique, qui savre souvent
totalement incomprhensible pour une personne extrieure ce secteur dactivit. La
terminologie informatique utilise par les ingnieurs devient pour le botien enquteur
vraiment inaccessible intellectuellement. La coordination de laction offre lintrt dun
common knowledge comme le nomment les anglo-saxons, dun rfrentiel commun
(psychologie cognitive), et dune connaissance dobjets techniques. La coopration entre les
membres dune quipe de travail est un autre lment considrer. Faciliter et entretenir des
relations de solidarit, veiller la cohsion des groupes de travail est srement un point
crucial au regard du dveloppement des comptences collectives. Tous les acteurs doivent
pouvoir tre en mesure de peser sur les dcisions entrepreneuriales par le jeu de ces
interactions permanentes. Reynaud soutient que les actions collectives de travail visent

70
Expression de Rgis Ribette, Dossier ISERIS N6, CNAM, Paris, 1997
71
Citation de Guy Le Boterf dans son ouvrage De la Comptence , Editions dOrganisation, page 137, 1994.
72
Pierre Falzon, dans Langages opratifs et comprhension oprative , in Le Travail Humain, page 50, 1987.
Franoise Dupuich

13
me
llaboration de rgles . Ces rgles crites ou non crites ont une fonction importante de
contextualisation et de pouvoir pour amliorer lorganisation et la fonctionnalit du
groupe (Terssac de, 1992). A partir de cette hypothse, diverses rgulations (culturelles,
dinnovation...) peuvent soprer et lescompte dune transformation ngocie
(Sainsaulieu et co-auteurs, 1996) dans lentreprise est possible. Ces transformations sociales
existent si les dcideurs oprent des multiplications dinterdpendances dans les relations de
travail avec les ingnieurs et laborent des projets communs avec lensemble des personnels.
Cest ce que Sainsaulieu appelle la cristallisation des valeurs portes par les groupes
sociaux (Op.Cit, 1996).
Les stratgies danticipation et dapprentissage constituent une autre composante intressante
dans llaboration du contenu dune comptence collective. Les acteurs en entreprise sont
tenus danticiper les alas quotidiens afin de mieux apprhender les marges dincertitude et
par la mme daugmenter leurs connaissances. Cette zone dapprentissage technologique, ce
savoir-compenser, cette conversation avec la situation, sont autant dlments susceptibles
damliorer la comptence collective. Ces stratgies danticipation et dapprentissage peuvent
permettre une construction sociale meilleure et constituent des dispositifs de liaison entre les
diffrents acteurs, capables de dpasser leurs propres reprsentations mentales pour se
mobiliser collectivement. Tirer des anticipations sur des changements sur lavenir, envisager
des rgulations faire et les coordonner est cependant une chose dlicate raliser.
Le savoir-cooprer le savoir-composer
73
sont galement prendre en considration. Ces
aptitudes supposent la collaboration de multiples acteurs au travail. Cest en cherchant
mettre en commun les savoirs et les expriences que se constitue une comptence collective.
Souvent assimil une entraide dans les milieux professionnels, le savoir-cooprer relve
davantage dune coopration entre les individus. Cest ce que le philosophe Habermas appelle
lagir communicationnel
74
. Apprendre cooprer, communiquer nest pas chose facile
75
.
Laccent nest pas mis dans notre pays sur la comptition de groupe, la faon daller chercher
systmatiquement et partout linformation, de dvelopper la ngociation, dapprendre
discerner les problmes des autres afin de mieux valuer les siens, de considrer les
problmes dans toute leur perspective. Cest un handicap pour lmergence de
comptences collectives et, a fortiori, pour leur dveloppement. Le savoir-apprendre est une
autre composante dans llaboration du contenu dune comptence collective. Il ny a de
comptence collective que lorsque plusieurs personnes tirent les leons de leur propre
exprience ou apprentissages et les mettent profit au sein dune collectivit. Cest dans
lexprience commune et par laction commune que la comptence collective peut merger et
se dvelopper.
Les savoir-apprendre partags rorientent les pratiques professionnelles et peuvent amliorer
les comptences professionnelles. Deux profils de comptences se distinguent : celui de
lexpert (individus haute technicit de connaissances) et celui du manager (individus ayant
des aptitudes animer, coordonner et diriger).
Les acteurs jouent un rle essentiel dans les modes de rgulation dans des diffrentes units
de production et reprsentent les maillons centraux de lentreprise.

73
A ce sujet, Philippe Zarifian dans La nouvelle productivit , lHarmattan, appelle le savoir-composer
lactivit associatrice , page 98, 1992.
74
Habermas, J, dans Une thorie de lagir communicationnel , Fayard, 1987. Pour lauteur lagir
communicationnel est lagir technologique, lagir rgi par les normes, lagir dramaturgique et lagir
communicationnel. Cit par Guy le Boterf dans De la comptence , Les Editions dorganisation, page 133,
1994.
75
Franoise Perrier lors de la confrence quelle a donn sur le thme Mthodologie et Qualit de
Dveloppement de Projet dans le cadre des Rencontres de lInstitut Suprieur dEtudes et de Recherches en
Ingnierie des Systmes (ISERIS) le 26 Juin 1996, voque plusieurs reprises limportance de la communication
dans la conduite de projets en milieu complexe.
Franoise Dupuich

13
me
On constate un rapprochement entre le travail et la formation. De nouvelles formes de
formation de type fonction tutorale apparaissent dans les organisations. Ces nouvelles
formations sont intgres au travail proprement dit et tiennent une place essentielle dans la
mesure o elles font appel la participation des acteurs eux-mmes dans llaboration de ces
formations. Cest par et dans les situations de travail que se font les formations. La volont
des responsables faire participer les ingnieurs la gestion de lvolution des productions
tant matrielles, quimmatrielles est lorigine de grands changements. La formation porte
essentiellement sur la rsolution de problmes oprationnels dans des dmarches de projets
communs, ce qui laisse penser que les formations nobissent plus un dterminisme assur
ou quelque programmation prcise. Elles rpondent davantage des mises en situation de
travail et des propositions de rsolution de problmes concrets. Les nouveaux processus de
travail mettent en vidence la mise en place de nouveaux modes de fonctionnement dans la
fonction formation. Il est ncessaire davoir recours des agents mdiateurs (intervenants
extrieurs, consultants...) qui facilitent la polyfonctionnalit des dispositifs de formation des
ingnieurs.
Autre point observ, in situ, est que les comptences collectives mergent dans des
organisations qualifiantes.
Les facteurs propices la mise en place dune organisation qualifiante :
- Ladaptation rapide des acteurs lenvironnement constitue lun des premiers facteurs
propice la mise en place dune organisation qualifiante. Sans la ractivit des ingnieurs aux
vnements technologiques, rien ne pourrait voluer.
- La pense collective ou schmas de pense collective est un deuxime lment prendre en
considration. Cest elle qui agit sur lorganisation en place et qui peut la modifier. Cette
pense collective permet de mieux combattre le chaos et dentreprendre la construction de
nouvelles formes dorganisation qualifiantes.
La cohrence des collectifs de travail apparat comme un autre critre important dans la
recherche dune organisation qualifiante. Il est ncessaire que soient runis des volonts
communes, des projets communs pour permettre la mise en place dorganisations qualifiantes.
Toute la problmatique des organisations qualifiantes repose sur la mise en place de
structures, leur prennisation dans les entits de travail et de lvolution terme du systme
comptence/organisation . Lorganisation qualifiante doit succder lorganisation
qualifie. La gestion de comptences individuelles et collectives repose dans une organisation
qualifiante sur certains critres : qualit de dveloppement de connaissances associes, qualit
des combinatoires de savoirs, qualit dimplication des acteurs dans lentreprise, qualit
dlaboration de conduites concertes de projets communs et dobjectifs, qualit de flexibilit
et ractivit aux alas, qualit dinvention, qualit dinnovation, qualit des acteurs
mobiliser leur intelligence.
Les entreprises de haute technologie sadaptent au mieux la complexit de lenvironnement,
se reposent sur des rseaux dacteurs connects entre eux, en interactions et travaillant de
plus en plus en temps rel. De nouvelles rgles de pilotage, de catalyse se mettent en place et
dveloppent de nouvelles comptences. Il en rsulte un management coordonn et appropri
ces nouvelles comptences. Les responsables dquipes de travail une fois coachs en
amont sont, par retour en aval coachs par leurs propres collaborateurs.
Aprs avoir synthtis les rsultats de nos investigations dans les ETDI, nous avons identifi
neuf conditions dmergence des comptences collectives que nous proposons pour synthse
dans le schma suivant :
Conditions dmergence des comptences collectives
Non obstant, nous avons rpertori, in situ, certaines difficults propres lmergence et au
dveloppement des comptences collectives, telles : une vision strotype des autres
membres dune quipe de travail, linvulnrabilit de certains acteurs qui affichent un
Franoise Dupuich

13
me
optimisme dmesur, lillusion dunanimit dun groupe qui a tendance ne pas prendre en
compte des sources extrieures enrichissantes, les difficults de transfrabilit des
comptences collectives.
Ces dviances lmergence et au dveloppement des comptences collectives sinscrivent
dans une logique de gestion prventive imprative entrepreneuriale ou veille stratgique
des comptences collectives.
3. Le cadre organisationnel des Comptences collectives
La mise en place dune organisation dans une entreprise dpend de multiples
facteurs : lactivit principale, les relations sociales, la typologie des personnels, la gestion des
ressources humaines, les stratgies, les structures mises en place, les rseaux
communicationnels et oprationnels, le degr de spcialisation, le type de management.
Partant du principe quune organisation est un lieu dynamique dchanges et dajustements
entre les projets individuels et collectifs
76
des acteurs, dans une acception qui recouvre
principalement lidentit entrepreneuriale de lentreprise
77
le concept de comptence
collective prend racine. On peut rapprocher lorganisacteur (lagent oprationnel est
aujourdhui tout la fois organisateur et acteur ou, en quelque sorte, organis-acteur )
78

ainsi dfini de lobservateur , dans une approche constructiviste venant complmenter
lapproche positiviste
79
. Ainsi, le dveloppement des connaissances, particulires et
gnrales, individuelles et collectives, est lun des facteurs cls de tout processus
organisationnel
80
. La performance ne sexplique pas comme le rsultat dun processus
squentiel et additif. De nouvelles configurations se dveloppent. Des structures pyramidales,
les dcideurs passent des structures en rseaux
81
, esprant ainsi renforcer des liens
relationnels entre les individus. Le choix dorganisations dcentralises, de structures en
rseaux
82
, de filialisations, amne regarder diffremment les liens entre les acteurs
dentreprise et leurs partenaires. Lorsque lenvironnement est en volution, les structures dites
souples ou horizontales permettent une meilleure adaptation, privilgient de meilleurs

76
Expression emprunte LEncyclopdie des Ressources Humaines , Groupe Trence, Tome N4, Les
Editions dOrganisation, Paris, page 43, 1994.
77
Expression emprunte LEncyclopdie des Ressources Humaines , Groupe Trence, Tome N4, Op.Cit,
page 44, 1994.
78
Propos de Rgis Ribette lors de son intervention lors du Sminaire Organisations apprenantes Aix-en-
Provence, page 3, les 22, 23 et 24 Mai 1995.
79
Voir dans LEncyclopdie des Ressources Humaines , Tome N4, Op.Cit, page 46, note de bas de page
n11.
80
Propos de Rgis Ribette lors de son intervention au sminaire dAix-en-Provence, Op.Cit, page 4.
81
On trouve depuis plusieurs annes moins d'entreprises A structure pyramidale (par exemple IBM pendant
fort longtemps) et plus d'entreprises J structure horizontale ou rseaux (comme les entreprises japonaises),
selon l'conomiste japonais Masahito Aoki.
82
Lintgration croissante de la technologique met dvidence en relation, voire en interaction, les diffrents
acteurs qui composent une chane de production, de sa conception sa ralisation. Ce phnomne engendre des
rseaux de solidarit (solidarit des fonctions, des acteurs, des buts atteindre...) ramifis et souvent trs
tendus quant aux objectifs ou moyens...(lignes de production, projets...). Les usines d'une mme entreprise dans
ces contextes ont alors se soucier du dveloppement des autres usines partenaires, faire des compromis et
sarticuler autour de dnominateurs communs. Ce que la littrature managriale appelle lenchevtrement des
rapports chelle multiples (cf : P. Zarifian et P. Veltz dans Travail Collectif et Modles dOrganisation de
la Production , Le Travail Humain, Tome N57, N3/1994, page 24O) doit sinterprter comme une ralit
complexe de mise en commun des comptences et inexorable dans lactuelle configuration du travail collectif.
Cette coordination des savoirs et actions nous conforte dans l'ide qu'il existe un processus de corps collectifs
comptences multiples despace et de temps (complmentarit fonctionnelle). Mais la difficult de cette mise
en commun (voir ce sujet : E. Durkheim, De la Division du Travail Social , Paris, Alcan, 1987) des
comptences est grande.
Franoise Dupuich

13
me
circuits de dcisions. Lentreprise communicante et intgre
83
se caractrise par un
dcloisonnement vertical et horizontal
84
.
Les connaissances technologiques sont par nature prcaires et ncessitent un suivi permanent.
Il ne sagit certainement pas de mettre autour dune table les meilleurs experts dans un
domaine bien prcis pour que lentrepreneur soit sr de rsultats ou de modles probants et
encourageants dans une logique managriale positiviste de type cot/qualit/dlai . Lide
de dpart est que toute organisation est capable de sauto-rguler, sauto-contrler afin de
pouvoir, par diffrents apprentissages et confrontations de connaissances afin de samliorer
constamment. Les quipes formelles dcrites au sein des organigrammes des entreprises ne
sont pas toujours les vritables quipes oprationnelles sur le terrain, et plus particulirement
en ce qui concerne les entreprises de haute technologie. Les quipes effectives excutent le
travail de manire collective (coopration dindividus). On peut les interprter comme des
dviances lorganisation. Nous relevons que la gestion de projets entrane lintervention
coordonne dindividus concerns et concerts sur un projet commun. Il existe une notion
dinterdpendance que soulignent Schmidt et Bannon
85
. Notion dinterdpendance qui
soulve paralllement la notion dactivits et de coordination. Elle est alors vue sous langle
de rseaux associs des notions voisines : interprtation, communication, langage commun,
visualisation commune des projets. Les agents crent des relations privilgies avec des pr-
ordres, des pr-demands, des pr-tablis. Cette interdpendance est un des points de dpart
la dynamisation des quipes de travail et l mergence de comptences collectives. Elle
intervient comme une sorte de ciment de la gestion de projets communs.
Les comptences collectives apparaissent comme le point dintersection des comptences
individuelles et collectives et de lorganisation du travail. Les organisations qualifiantes
organises en rseaux dquipes autonomes valorisent, nous lavons observ, lensemble des
comptences, dans la mesure o elles les stimulent, les interfertilisent , les font
interagir les unes avec les autres. Les nouvelles donnes mondiales technologiques et
conomiques redfinissent les normes de productivit des entreprises et, de fait, leur
organisation. De nouvelles organisations qualifiantes apparaissent qui mettent en uvre des
synergies de comptences. Conduire un changement technologique en entreprise se traduit
paralllement par un changement organisationnel. Retenir la logique dun dterminisme
technologique conduit avoir des effets centralisateurs, intgrateurs et formateurs.
Lutilisation accrue de ces NTIC aplatit la structure des entreprises : diminution des
niveaux hirarchiques de lencadrement, extension de linformation et donc des contrles.
Comme corollaire, dans les ETDI visites, on constate une diminution des cadres
intermdiaires. Face au dveloppement croissant des NTIC dans ces organisations
qualifiantes, le rle de lencadrement volue. Pour faire fonctionner les nouvelles
organisations du travail, lencadrement doit veiller au dveloppement des comptences de ses
collaborateurs, adapter les organisations afin quelles soient cohrentes avec les comptences
disponibles, faciliter les progrs technologiques, amnager des procdures de contrles pour
mieux matriser les effets de feed-back et maintenir un dialogue social permanent.
Lencadrement se voit confier le dveloppement de la gestion des projets et des performances
des quipes : comptences individuelles mais aussi collectives. Cette redistribution des rles
modifie les relations hirarchiques, favorise la capacit dinitiative et la prise de responsabilit
des collaborateurs.

83
Cest ainsi que le Commissariat du Plan dcrit en 199O lusine des annes venir. Voir, Commissariat
Gnral du Plan, Lusine du futur , Paris, la Documentation Franaise.
84
Voir M. Kennedy et R. Florida sur le thme du passage du Fordisme au Fujitsuisme dans Japan's
role in post-fordist age , in Futures, Avril 1989.
85
Schmidt , K, et Bannon L, Taking CSCW seriously : supporting articulation work , Computer Supported
Cooperative Work (CSCW) : an International, 1,1,1-33, 1992.
Franoise Dupuich

13
me
La logique de poste clate . Le travail dencadrement se modifie en fonction des individus
et de lextension de ses possibilits. Lencadrement gre avec les ingnieurs les volutions des
marchs. Cette volution du rle du management revt un aspect culturel tangible car il remet
en cause lidentit professionnelle et sociale.
4. Conclusion
Ladhsion de tous les acteurs dentreprise une rflexion stratgique permet lamlioration
globale des systmes entrepreneuriaux capables dapprhender rapidement les situations, de
les anticiper et de faire merger des comptences collectives. Face la dstabilisation actuelle
des rgulations sociales, lentreprise doit porter toute son attention sur la comprhension des
identits des acteurs, tre lcoute de leurs problmes, les accompagner dans llaboration
de leurs formations et comptences, capitaliser les savoirs, explorer les capacits de chaque
individu pour mieux les dvelopper, dynamiser sa politique sociale en favorisant des espaces
de libert et dexpression collective, conduire le changement en accompagnant les individus
dans leurs apprentissages quotidiens professionnels et culturels. Lentreprise contribue
dvelopper lintelligence collective en mettant en place des rseaux de rgulations et de
contrles adapts aux problmatiques des groupes de travail. Il sagit dapprendre passer de
la logique de qualifications la logique de comptences, de la dpendance celle de
lautonomie, dun dterminisme dans ces modes de gestion des ressources humaines une
souplesse de comprhension quant aux acquisitions de connaissances, ainsi qu leurs
transferts. La reconnaissance des individus passe par lvaluation de leurs comptences, do
limportance du concept de comptences collectives au sein des quipes de travail.
Enfin, la gestion des comptences collectives devrait permettre aux entrepreneurs dintgrer
en amont (recrutement) cette dimension nodale, daccrotre la productivit de lentreprise, de
consolider, voire damliorer, lintrt des hommes au travail (responsabilisation, autonomie
croissante...), et de fait ralentir leur turn-over.
A ce jour, nous travaillons sur une modlisation du concept de comptences collectives, qui
rendrait plus tangibles les tenants et les aboutissants de cet outil de gestion.
Bibliographie
AAKER D, Managing skills and assets , California Management Review, 31, 1992, 91-
105.
ARGYRIS C, Knowledge for action , Jossey-Bass, 1994
ALTER N, La crise structurelle des modles d'organisation , Sociologie du Travail,
N1/93, pp.75-87, 1995
AMADIEU J-F, CADIN L, Logique comptence et organisations qualifiantes : des discours
aux pratiques , Paris, 1994.
AMADIEU J-F, CADIN L, Comptence et organisation qualifiante , Economica, Gestion
Poche, 1996.
DELATTRE V, FERRARY M, TREPO G, Les enjeux mthodologiques de la gestion par
les comptences , Direction et Gestion, Novembre 1997, 13-19.
DELATTRE V, FERRARY M, TREPO G, La gestion par les comptences : vers la
concordance entre stratgie et GRH , Groupe HEC, CR 621/1997, page 3.
GIARD V, MIDLER C, Pilotages de projets et Entreprises , ECOSIP, Economica, Paris,
page 28, 1993.
GIDDENS A, Central Problems in Social Theory , Londres : Mac Millan, 1979.
GROSJEAN et LACOSTE, Communication et intelligence collective. Le travail
lhpital , Paris, PUF.
LEVY-LEBOYER C, La gestion des comptences , Les Editions dOrganisation, 1996.
NORDHAUG O, Collective Competences in Organizations , in FALKENBERG JS ;
HAUGLAND S, (ed), Rethinking the boundaries of strategy, Copenhagen Business School
Press, 1996, p 193-217.
PERROW C, Organizational analysis , Londres, Tavistock Publications, 197O.
Franoise Dupuich

13
me
PRAHALAD C.K et HAMMEL G, The core competence of the corporation , Harward
Business Review, May-June 1990, 63-76.
RABASSE F, 1997, Thse de Doctorat Emergence de comptences collectives au regard
des comptences individuelles dans un processus de transfert des innovations technologiques,
dans le domaine des Technologies de lInformation. , CNAM, Paris, 15 Dcembre 1997.
ROSNAY de J, Lhomme symbiotique , Seuil, Paris, 1995.
SIMON Herbert, Dcision et organisation : quelles rationalits , Economie et Socits,
S.G, N17, p.161-194, Avril 1995.
ZARIFIAN.P, Objectif Comptence , Editions Liaisons, 1999.
WITTORSKI R, Analyse du travail et production de comptences collectives ,
LHarmattan, Paris, 1997.
ARTICLES
AMADIEU J.F, CADIN L, Les organisations qualifiantes : idologies managriales et
pratiques dentreprise , Gestion, Vol 22, p 34-42, 1997.
AOKI M, Sur certains aspects des conventions dans lentreprise , in ORLEAN A, p 281-
305, 1994.
BERNARD A, BESSON D, HADDADJ S, La comptence clate dans les effets
dorganisation. Le dilemme amricain : dvelopper ou recruter les comptences , IXme
Congrs de lAGRH Saint Quentin-en-Yvelines, Une gestion clate , ALLOUCHE J,
SIRE B, Economica, p 135-158, 1998.
BARON X, Les enjeux de gestion des salaris travaillant dans des structures projet ,
Gestion 2000, Vol 9, N2, 1993.
CASTRO J.L, GUERIN F, LAURIOL J, Le modle des 3 C en question , Revue
Franaise de Gestion (RFG), Mars-Avril-Mai 1998, p 75-89.
CLOT Y, La comptence en cours dactivit , dans la Revue lEducation Permanente,
N123, page 123, 1995-2.
CURIE G, DARBY R, competence-based management development : rhetoric and reality ,
Journal of European Industrial training, Vol 19, N5, 1995.
DESREUMAUX A, Nouvelles formes dorganisation et volution de lentreprise , Revue
Franaise de Gestion (RFG), Janvier-Fvrier 1996, p 86-108.
FERRARY.M, TREPO.G, Communication La gestion par les comptences : pour une
oprationnalisation de la convergence entre la stratgie dentreprise et la gestion de ressources
humaines dans les Actes du IXme Congrs AGRH, Saint Quentin-en-Yvelines, 19-20
Novembre, p 486-504,1998.
LAWLER E, From Job-based to competency-based organizations , Journal of Organization
behaviour, Vol 15, 1994.
LOUART Lapparente rvolution des formes organisationnelles Revue Franaise de
Gestion (RFG), Janvier-Fvrier 1996, p 74-85.
PEYROLLE J-C, Dune gestion normative universelle une politique anticipatrice et
pragmatique des comptences , AGRH, 1993, Symposium N5, Jouy-en-Josas, page 470.
PRAHALAD C.K et HAMMEL G, The core competence of the corporation , Harward
Business Review, May-June 1990, p 79-91.
RABASSE F, Production de comptences collectives , Revue Francophone Internationale
Carrirologie (Canada), Vol 7, N1, 2, 1998, p 33-63.
RABASSE F, Influences des nouvelles technologies de la communication sur les
organisation , Colloque AIM, ESSEC, Mai 2008.
RABASSE F, communication Emergence de comptences collectives dans les entreprises ,
Actes du Xme Congrs International de Psychologie du Travail , AIPTLF, Bordeaux, 24-27
Aot 2008.
RABASSE.F, 1998, Nouveaux outils et schmas dorganisation au service de lmergence
et du dveloppement des comptences collectives dans les entreprises , Communication dans
les Actes du IXme Congrs AGRH, Saint Quentin-en-Yvelines, 19-20 Novembre, pp.986-
1000.
RABASSE.F, 2009 Comptences collectives et approche managriale , Communication
Symposium lUniversit de Sherbrooke (Canada), 28, 29 et 30 Octobre.

Constuire un management des ressources humaines performant au Maroc
Driss Frar & Aline Scouarnec

13
me
CONSTRUIRE UN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
PERFORMANT AU MAROC

Driss FERAR
Doctorante
Universit de Caen, NIMEC
fesdrissferar@yahoo.fr

Aline SCOUARNEC
Professeur
Universit de Caen, NIMEC
aline.scouarnec@unicaen.fr

1. Introduction
Lhistoire montre que le management des organisations et des hommes a toujours volu, en
fonction des priodes et des contextes, pour rechercher de meilleures pratiques RH dans un
but de performance accrue. Si les principaux modles de rfrence des pays dvelopps ont
toujours influencs les pays mergents ou en voie de dveloppement, le contexte actuel de
mondialisation des changes et de concurrence exacerbe conduit cette seconde catgorie de
pays sinterroger sur lvolution de ses pratiques managriales. Le Maroc figure parmi les
pays qui aspirent la performance en adoptant des rformes ambitieuses. Notre travail de
recherche sinscrit dans cette ligne. Il concerne cette dynamique de changement et de
recherche de meilleures pratiques de management des ressources humaines travers lanalyse
des rformes dmocratiques conomiques et sociales.

Lintrt scientifique de cette recherche est triple : pour les sciences de gestion, la motivation
acadmique recherche travers la connaissance marocaine, pourrait, au terme de cette thse
peu aborde par la littrature, enrichir en termes de diversit managriale, la littrature des
sciences de gestion. Pour les entreprises, la recherche permet daider les entreprises
marocaines mieux grer la dynamique du changement et des rformes et mieux intgrer
les nouvelles pratiques performantes qui ont donn leurs fruits un peu partout dans le monde.
Pour le pays la recherche vise sensibiliser les acteurs dcideurs sur lerreur de croire que le
changement et la recherche de la performance seraient un processus linaire non conflictuel
(Trosa 2006). Demain les dirigeants marocains nauront plus besoins dtre des visionnaires,
de sages dcideurs, mais auront besoin de devenir social, architecte de gestion, et de sens.
Le choix du sujet vise ainsi crer dune part une valeur particulire pour les organisations
cherchant un modle de MRH, et dautre part une qualit particulire pour les entreprises
marocaines en qute de pratiques RH performantes. . En effet construire, crer et innover
constituant le propre du vivant selon lheureuse expression de Calisti et Karolewicz
(2005), est devenu aujourdhui une qualit de performance organisationnelle et
entrepreneuriale forte valeur ajoute.

Lambition affiche par le Maroc dans cette perspective est de chercher construire un
modle de pratiques de MRH performant, malgr des rsistances dordre comportemental et
culturel. La question est alors de savoir prcisment : comment construire des pratiques de
Management des Ressources Humaines performantes au Maroc ? Pour apporter quelques
lments de rponses, nous prsenterons en premire partie le cadre de la recherche (I) afin de
mettre en relief le contenu des rformes structurelles, et celui du management RH pratiqu

13
me
dans les entreprises marocaines. Nous formulons ensuite, dans une deuxime partie, la
problmatique et la question de recherche (II). En troisime partie, nous exposerons notre
choix mthodologique et nos premiers rsultats des enqutes : exploratoire et prospective.

2. Le cadre de la recherche
Le cadre de la recherche vise prsenter la fois le contexte des rformes engages par le
Maroc depuis quelques annes et les ralits du management RH contemporain. Nous
analyserons le contenu des rformes structurelles avant dexaminer le management des RH
caractris par une gestion personnifie (Belkahia, 2004) au sein des entreprises marocaines.
2.1. Le contexte des rformes structurelles
Les rformes structurelles engages par le Maroc pour stimuler le changement, la Les
rformes structurelles engages par le Maroc pour stimuler le changement, la performance et
le dveloppement durable, sont composes de quatre catgories de variables : la variable
dmocratique, la variable conomique, la variable sociale et la variable ducative. Sur les
quatre variables le Maroc a t peru comme un modle de rformes un leader dans les pays
de lAfrique du nord et du Moyen-Orient (Malka et Alterman 2006 ; rapport europen 2008 ;
Igalens 2008 ; Vatteville 2009). Ces rformes structurelles qui sinscrivent dans une
dimension internationale contraignante intressent amricains et europens. Si lapproche
amricaine est principalement oriente, selon une tude mene par le centre des tudes
stratgiques Washington DC (2006), vers la stimulation dun changement interne, prfrant
travailler avec les individus plutt que les institutions, lapproche europenne a plutt
tendance selon la mme tude, traiter avec les organes gouvernementaux et non les
individus. Les indicateurs de succs de ces rformes dans les prochaines annes, seraient
toutefois, selon Malka et Alterman (2006) tributaires dune part de la volont du chef du
gouvernement dlguer du pouvoir et dautre part des prdispositions des acteurs publics
montrer en contre partie quils sont la hauteur de la responsabilit..
Le rapport marocain Maroc 2025 (2005) va dans le mme sens, mais se dmarque nanmoins
par la mise en vidence de deux scnarios possibles. Un scnario rgressif fond sur le
dveloppement ingal du territoire et linsuffisance de la prparation la mondialisation qui
conduisent un Maroc plusieurs vitesses. Un scnario possible que le rapport (2005),
appelle le Maroc souhaitable conditionn par la ralisation de certains leviers de
dveloppement relatifs la dmocratie, la dcentralisation et la responsabilit citoyenne.

2.2. Les ralits du management RH contemporain au Maroc
Si la littrature anglo-saxonne (Drucker, 2005) et francophone (Boyer 2006) traitent dune
manire gnrale le concept du devenir du management, quen est-il pour le cas du Maroc ?
Existe-t-il des travaux de recherche sur ce thme ?
Pras (2007) traite la convergence et la co-existence des valeurs de lIslam et du management
et donne lexemple du management de la performance au Maroc sous-tendu par la valeur
religieuse. La difficult qui handicape le management et la performance dans les entreprises
marocaines relve surtout du poids des PME dans la socit. Sur ce point, la littrature est
partage. Azzouzi (1997) traite des faiblesses extrinsques relatives au financement, et
intrinsques relatives la pnurie de cadres, de main duvres qualifie qui fragilisent les
PME marocaines. Mezouar et Semeriva (1998) amputent le manque de comptitivit des
entreprises marocaines plutt la culture mditerranenne, au faible management participatif,
et une crise de pense stratgique. Eddakir (2003) fait quand lui, un lien troit entre le
dirigeant dentreprise et sa culture nationale. Il considre que le profil du dirigeant
dentreprise est marqu par une culture dobissance , une image du pouvoir absolu du

13
me
pre. Le paradoxe dans le profil dcrit est que malgr les faiblesses endognes et exognes qui
affectent lentreprise marocaine, le chef dentreprise prtend continuer toujours faire
cavalier seul (Abakouy 2006). Le fait de ne pas anticiper, planifier rside selon Abakouy
(2006) dans lexistence dune culture dterministe qui encourage le chef dentreprise ds son
bas ge ne pas saventurer, laisser faire, et croire la fatalit.

Croire la fatalit et ne pas participer la gestion de lentreprise sont des lments dordre
socioculturels qui expliquent que le management participatif est constamment remis en
question. Le management participatif comme vecteur de performance, semble ne pas
intresser et motiver les responsables dentreprises marocaines. Des travaux de recherche (Al-
Arkoubi. 2004), montrent en effet que parmi les obstacles qui freinent le dveloppement
conomique des entreprises marocaines, figure la passivit des dcideurs. Cette passivit des
responsables a t souligne dans dautres travaux de recherche comme ceux de Gray (2002)
par exemple. Selon dautres travaux (Scouarnec 2005), mme si le Maroc sintgre dans la
mondialisation, il ne peut le faire que par la participation de tous les acteurs. Ben Cox et Al-
Arkoubi (2006), parlent quant eux des schmas traditionnels de pense et de
comportement, qui rsistent aux changements apports par les rformes. Les chercheurs
constatent que le modle de MRH au Maroc, comme dans tous les pays arabes, est le produit
dun hritage influenc par le tribalisme, larabit et la religion.
Gray (2002) cible plutt la dimension culturelle qui influence considrablement le
management des ressources humaines marocain. Dautres travaux de recherche rejoignent
cette notion dinfluence culturelle sur la gestion des affaires et le management RH au sein des
entreprises marocaines. Nous pensons aux Kabasakal et Bodur (2002) qui ont identifi en
effet neuf dimensions culturelles influenant le style de management des responsables.
tudiant un ple de cinq pays : Le Maroc, la Turquie, Lgypte, le Qatar et le Kowet, les
chercheurs constatent que malgr les caractristiques communes ces nations (religion,
langue, culture), les pratiques propres chaque pays, permettent de les diffrencier sur
certaines valeurs culturelles, de collectivisme, dindividualisme, dattitude lgard de
lincertitude et dvitement (Hofstede 1994). Les socits dans le groupe arabe tudi par
Kabasakal et Bodur (2002) attribuent une faible importance la planification de lavenir et
affichent un faible score lorientation future, du fait de linterprtation ngative de la notion
du destin sur lavenir.

Pour expliquer le management RH performant certains auteurs lient la performance
conomique la rationalit conomique qui procure la croissance conomique. Gray (2002)
relve que la performance conomique signifie lesprit dentreprise, de crativit,
dinnovation qui sinsre dans la logique dun management RH rationnel. Les entreprises
marocaines peroivent par contre, cet esprit de crativit, comme similaire limitation. Du
point de vue de la performance sociale, les entreprises marocaines sont censes rpondre,
selon Fahim (2004)
86
et Benson (2006) une responsabilit sociale, citoyenne visant la
croissance du capital humain comme catalyseur du changement. Le Maroc nest pas en effet
bien class sur le capital humain et lindice du dveloppement humain selon le PNUD (2003)
qui lui attribue le 125
me
rang parmi les 177 pays participants, avec un taux de pauvret qui a
augment de 12% partir de 1999. Une tude auprs de 34 PME exportatrices, mene par
Abakouy (2006), montre que les entreprises marocaines ne remplissent pas les conditions de
performance et de succs sur les marchs extrieurs. La plus rcente tude sur la performance

86
Fahim, Z. (2004) 'La fonction de l'entreprise n'est pas seulement de faire des bnfices', La Vie Economique 9
January: 39. Form Action (2004) Forum sur la formation et la gestion des ressources humaines au Maroc.
Casablanca.

13
me
conomique et sociale au Maroc, est celle de Zaoual (2008) qui estime que le changement,
ne se clone pas mais se construit .
3. La problmatique et la question de recherche
En considrant limpact des rformes sur les pratiques de management des R.H, linfluence du
management international sur les structures des organisations et lvolution du management
interne au sein des entreprises marocaines, nous avons choisi de mettre en relief la
problmatique de notre recherche comme suit. Si les entreprises marocaines connaissent un
problme de performance, notre problmatique est de chercher construire des pratiques de
management RH performantes c'est--dire une performance conomique et sociale (Savall,
1974). Les contours de ce modle de pratiques performantes peuvent tre dessins par
limpact des rformes structurelles (Pettigrew, 1995), linfluence de la mondialisation (Burns
et Stalker, 1966) et leffet dun management RH interne rsistant au changement (Lewin,
1951).
Nous cherchons en dfinitive dmontrer si les influences tridimensionnelles ainsi dcrites
permettent de construire des pratiques de management RH performantes, et si ces pratiques
reflteraient un modle local, rgional, international ou hybride ? (Voir figure)

A la lumire de cette problmatique ainsi explicite nous pouvons avancer la question
centrale de la recherche dans les termes suivants

Cette question centrale implique une autre question sur comment construire des pratiques de
MRH performantes de demain ? Cest dire quelle mthodologie choisir ?
4. La mthodologie de recherche et les resultats
Pour tenter de rpondre la question centrale, nous avons choisi une mthodologique de
recherche qualitative axe sur deux tapes : Une tude exploratoire et une tude prospective.
Comment construire des pratiques de management des
ressources humaines performantes pour le Maroc de demain
Figure : La problmatique de la recherche
Quelles
pratiques
MRH
performant
Evolution du
management
international
Lespoir, le durable
et la performance
- Le possible
- La vie pratique
- Le concret
- Lambition
- La vision
- La promesse
Modle international, mditerranen,
africain hybride ou marocain ?
Les rformes
structurelles
Le management
interne des
entreprises

13
me
4.1. Une tude exploratoire
Ltude exploratoire conduit la ralisation dune enqute exploratoire sous forme dun
entretien semi directif en 5 points. Lentretien concerne un chantillon de 13 chefs
dentreprises rpartis dans des zones gographiques diversifies et voluant dans diffrents
secteurs dactivits. A cot des dires des dirigeants dentreprise, nous avons prfr nous
intresser aussi une autre catgorie de population constitue de 24 salaris. Ce choix est
justifi en raison des informations et des donnes non ngligeables que recle cette catgorie
de population qui nous permet de comparer et confronter les avis des uns et des autres sur la
problmatique du devenir du management des ressources humaines au Maroc. Pour recueillir
les informations que nous recherchons au prs de la population cible, nous avons labor un
guide dentretien en cinq questions :1) Quels changements ayant un impact sur les pratiques
de GRH. 2) Quelle volution des pratiques de GRH ?3) Quelle proccupation dans cinq ans
pour le manager ? 4) Changement organisationnel ou comportemental ? 5) Quel modle de
management pour demain ?

Nous avons choisi dadopter vis--vis de nos interlocuteurs une attitude dempathie leur
confrant une position plus laise dans leurs discours. En tentant de percer les
reprsentations mentales des dclarants, nous avons cherch chiffrer leurs interprtations en
indiquant dans quelle mesure ils taient favorables aux questions poses. Les rponses
recueillies confrontes aux trois thories de gestion tudies (Burns et Stalker 1966 ; Lewin
1951 ; et Pettigrew 1995), rvlent que linfluence de lenvironnement externe lentreprise,
cest--dire linfluence tridimensionnelles des trois forces en prsence, nest pas intgrale
mais relativise 51%. En traduisant ces rsultats, en termes de management des ressources
humaines performantes nous pouvons avancer que linfluence de lenvironnement socio-
conomique sur les pratiques de management RH, nest pas totale mais moyennement
perceptible (51%) par les chefs dentreprises et faiblement ressentie par les salaris (20%).
Pour approfondir la recherche, nous avons effectu une analyse de contenu thmatique de
chacune des personnes interviewes en nous appuyant sur les recommandations de Miles et
Huberman (2003) et de Bardin (2007). Cette analyse consiste faire une lecture du corpus de
lentretien segment par segment afin de reprer les ides significatives et les regrouper en
codes thmatiques (Douhou-Renaud, 2009). Nous avons ralis un codage manuel assist par
ordinateur qui pourrait tre complmentaire. Le codage consiste dcouper les donnes
recueillies en units danalyse au sens Allard-Poesi (2003), ou en segments de texte, le plus
souvent une phrase de la transcription, au sens de Lincoln et Guba (2005), ou en attribuant des
mots (labelling) au sens de Strauss et Corbin (1991). En codant les rponses fournies, nous
avons choisi dattribuer le mot positif (labelling) aux rponses qui sont en faveur de
linfluence de lenvironnement sur les pratiques de MRH, et le mot ngatif aux rponses
dfavorables (Voir tableau de comparaison).

Tableau 2. Bilan comparatif des rponses des Chefs dentreprises et des salaries
Thmes Chefs dentreprises Salaris OBS
Thme 1
(changements ayant un impact sur
les pratiques)
Positif ngatif + et -
Thme 2
(Quelle volution pour les
pratiques ?)
Positive ngative + et -
Thme 3
(Quelle interrogation pour les
managers?)
Positive ngative + et -

13
me
Thme 4
(Changement organisationnel ou
comportemental)
organisationnel
et comportemental
comportemental + + et -
Thme 5
(Quel modle de management ?)
International chinois
- 40%Modle
international
- 40% un modle
chinois

Si nous conjuguons en termes de management RH, linfluence moyennement perceptible par
les chefs dentreprise avec celle faiblement ressentie par les salaris, nous obtenons un
rsultat en de de la moyenne (35%).Cest dire que le bilan dduit de lenqute
exploratoire montre un modle de management RH en de de la moyenne loin dtre
performant.

La modlisation que nous comptons construire par rapport aux sciences de gestion, (Lonard
2008 ; Pesqueux 2009), est gnre par linfluence de la phnomnologie complexe du
changement socioconomique sur le management des ressources humaines. En termes de
gestion, nous recherchons dans notre modle conceptuel savoir si le modle de pratiques de
MRH, gnr par les trois forces tridimensionnelles, serait un modle linternational qui
tire vers la performance vers une trajectoire ascendante au sens de Friedman (2005). Nous
cherchons si ce modle serait linverse un modle mditerranen en raison dune histoire
commune mditerranenne ayant assist une succession de civilisations, et de lapproche
innovante du rapprochement euro- mditerranen initie en 2009 par le Prsident franais
Nicolas Sarkozy. Autrement dit nous chercherons savoir si nous serons plutt en prsence
dun modle africain que Mutabazi (2006), appelle un modle circulatoire (circulation libre
des personnes et des biens), compte tenu de lenracinement du Maroc dans une culture
africaine. Nous nous demandons sil ne sagirait pas dun modle magrbin en raison dune
similitude qui existe dans les pays nord-africains sur le plan de la langue, la culture, lhistoire
et la gographie ou alors un modle hybride, un brassage de toutes les cultures et de toutes les
forces en prsence (Frimousse et Perrti 2006). Le modle recherch serait-il alors carrment
un modle maroco-marocain, compte tenu des forces rsistantes manant des conservateurs
qui rejettent tout modle tranger mme sil est performant en faveur dun modle
spcifiquement local ?

Le modle conceptuel que nous voulons esquisser est un modle de lavenir, dun futur que
nous avons appel demain . Le terme demain vise un chancier qui peut staler dans la
littrature des sciences de gestion, entre cinq et dix ans. Les dires dexperts sur la construction
des meilleures pratiques de management RH et les reprsentations que les interviews
peuvent avoir sur le modle de demain, ne pourraient correspondre qu un espace temporel
deux horizons, soit court terme (mangement RH oprationnel) soit long terme
(management RH stratgique) ou probablement les deux (management hybride oprationnel
et stratgique). Nous tenons dans ce tour dhorizon managrial apporter une explication de
ce que nous entendons par pratiques de management des ressources humaines au Maroc.
Nous cherchons prciser en effet si les pratiques de gestion poursuivies au sein des
entreprises marocaines, seraient des actes rationnels (Meric 2009), ou seraient-elles
immuables, fixes dans une dure dtermine (Zollo et Winter, 2002). Les pratiques
managriales marocaines pourraient-elles changer et constituer une source de dynamisme
permanent au-del de tout lien rationnel, ou seraient-elles linverse des pratiques rituelles
riges en institutions (Pesqueux 2007).

13
me
A toutes ces questions et tant dautres, nous tenterons, en sappuyant sur les rsultats de
lenqute exploratoire, dapporter des lments de rponse ncessaires par des investigations
qualitatives lors de la dmarche Prospective que nous dveloppons sans tarder.

4.2. Ltude prospective
Sil existe plusieurs dmarches et mthodes prospectives qui pourraient intresser notre
thmatique comme la mthode Delphi et Prodin (Godet 2001), notre choix a port sur la
mthode PM (Prospective Mtiers) que nous avons simplifie et adapte au contexte local. La
dmarche prospective permettant danticiper les avenirs possibles et de percevoir des signaux
annonciateurs de changement (Scouarnec et Boyer 2009), comprend quatre tapes principales
et une cinquime facultative. La version adapte au contexte local concerne particulirement
la troisime tape de la mthode o il convient de raliser les rsultats de la synthse des
entretiens et du questionnaire sans obligation de runir le groupe dexperts comme il est
recommand dans la version originale. Cest une tape adapte au contexte local car les
experts locaux napprcieraient pas lide de les runir en groupe pour analyser les rsultats.

4.2.1. Mise en uvre des entretiens prospectifs
Lentretien envisag qui est lun des outils privilgis de la recherche qualitative (Denzin et
Lincoln, 1998) permet de dgager les variables les plus importantes pour dcrire et analyser la
phnomnologie de linfluence tridimensionnelle (rformes structurelles, management
international et management RH interne), sur les pratiques managriales marocaines. Dans
notre recherche qualitative, il ne sagit pas de rechercher des rgularits statistiques, mais de
rechercher les significations, de comprendre les processus, ou comme dirait Kaufman, (1996)
lentretien comprhensif , dans des situations uniques ou fortement contextualises. Les
diffrents concepts composant notre sujet de thse (management des ressources humaines,
performance, changement, prospective), que nous avons dvelopps dans la partie thorique
de la recherche, sont implicitement ou explicitement voqus dans le guide dentretien labor
en trois points :
1) En sinscrivant dans la mondialisation et les normes internationales, le Maroc vit des
changements et des reformes de toutes sortes. Quel est, selon vous, limpact de ces
rformes sur le management en gnral ? 2) Compte tenu de ce contexte aujourdhui et
surtout demain, quelles sont, daprs vous, les bonnes pratiques de management des
ressources humaines dvelopper pour construire des organisations performantes au
Maroc ? 3) Enfin, quels seraient, selon vous, les leviers pour dvelopper ces bonnes
pratiques ou au contraire les freins au dveloppement dun management des ressources
humaines durable et performant au Maroc ?
Aprs llaboration du guide dentretien quen est-il maintenant de ltude terrain ?

4.2.2. Ltude du terrain
La mise en uvre de la recherche qualitative par entretien, ncessite de lier les concepts, les
thories, et les modles, avec les donnes empiriques de notre terrain dinvestigation (Angot
et Milano, 1999), et de choisir lchantillon thorique le plus reprsentatif possible de notre
population cible. Pour choisir les acteurs praticiens connaisseurs de la ralit managriale du
prsent et du futur, nous avons cibl une population diversifie compose de 45 experts
slectionns dans six catgories socioprofessionnelles (chefs dentreprises, DRH, salaris,
professeurs de gestion, personnalits publiques et tudiants en Master).
Lentretien semi-direct, appel aussi entretien centr (Merton, Fiske et Kendal, 1990),
exige de nous sagacit et vivacit. Cette mthode dentretien relve de ce que certains travaux
appellent lentretien cratif du fait quelle procde de la rvlation mutuelle entre le

13
me
chercheur et le sujet, et de la gnration dmotion (Douglas, 1985). Le fait de se rvler
au prs de nos interlocuteurs constitue en effet un gage dauthenticit qui a permis nos
interlocuteurs davoir eux mme tendance se rvler nous.

4.2.3. Les rsultats des entretiens prospectifs
En croisant les rponses des six catgories dexperts, nous constatons en final que la
construction des pratiques de management RH performantes pour le Maroc de demain, se fait
modestement et moyennement 54%. Les reprsentations mentales que nos interviews se
font du devenir du management au Maroc, qualifient la construction des pratiques de MRH de
demain de modeste et moyen. Cette valuation moyenne montre en termes quantitatifs que
latteinte des objectifs sest faite moyennement et quen termes qualitatifs la dynamique du
changement et des rformes progresse une vitesse moyenne (54%.). La comparaison avec
le rsultat valu en de de la moyenne (31%) issu de lenqute exploratoire , montre que
les personnes interroges en deuxime tape de la mthodologie prospective, ont apprci
plus largement le devenir du management au Maroc sans pour autant dpasser un score
moyen de 54%.
5. Conclusion
Nous avons analys dans cette prsentation le cadre de la recherche mettant en relief les
rformes structurelles dcides par les pouvoirs publics dans un contexte de management
centralis et personnifi des PME marocaines. Celles-ci semblent fragilises par des facteurs
culturels lis lvitement dincertitude et dorientation future (Kabasakal et al, 2002). Nous
avons cherch apporter quelques lments de rponses notre question centrale comment
construire des pratiques de MRH performantes ? en se fondant sur une pistmologie
interprtativiste et une mthodologie qualitative. Nous avons men cet effet une enqute
exploratoire au prs de 13 chefs dentreprises et 24 salaris. Les rsultats de cette enqute ont
rvl un modle de MRH en de de la moyenne (35%), loin dtre performant. Dans la
deuxime tape de notre mthodologie qualitative, les rsultats des entretiens mens au prs
de 45 experts choisis, ont montr que la construction dun modle de MRH sest faite
modestement progressant une vitesse moyenne (54%.).

Lobjectif qui est de chercher construire des pratiques RH performantes et esquisser un
modle de MRH performant semble avoir t atteint dans la mesure o les rsultats des deux
enqutes menes et confrontes aux thories de gestion, ont montr que le modle de MRH
recherch est un modle qui est construit en de de la moyenne loin dtre performant.

Ce rsultat ncessite cependant dtre relativis en raison des limites thoriques et empiriques
de cette recherche. Au point de vue thorique lenqute prospective par entretien, demeure
relative dans la mesure o les informations recueillies, malgr leur avantage qualitatif,
apparaissent difficilement chiffres et quantifies. Notre mthodologie qualitative loin de
senfermer dans une approche unilatrale rductrice (Posie, 2005 ; Charreire et Huault 2001,
2006), ni dans une myopie acadmique et empirique reste cependant ouverte sur la matrise de
toute connaissance relle scientifique qui nest pas ncessairement prouve mais qui est
probablement vrai (Chalmer 1987). La mthodologie qualitative par entretien malgr son
apport acadmique mrite en effet dtre complte par une tude quantitative ultrieure. Sur
le plan empirique lchantillon rduit de notre population cible ne permet pas une
apprhension globale objective et complte de la ralit managriale recherche. Une
dmarche prospective qualitative et quantitative plus extensible touchant une population plus
large et dautres catgories dexperts, pourrait motiver des travaux de recherche qui seraient
intresss par notre questionnement.

13
me
Bibliographie
Abakouy, M. (2006). Performances linternational de la PME marocaine, Congres
international francophone en entreprenariat et PME.
Al-Arkoubi K. & McCourt W. (2004), The politics of HRM : waiting for Godot in the
Moroccan civil service in Int. J. of Human Resource Management, 15:6.
Allard-Poesi F. (2003), Coder les donnes , in GIORDANO Y., Conduire un projet de
recherche : Une perspective qualitative, Colombelles, Editions EMS.
Allard-Poesi, F. (2005). The Paradox of Sensemaking in Organizational Analysis,
Organization, vol. 12, n 2.
Angot J., Milano P. (1999), Comment lier concepts et donnes in Thitart R.A. et coll.,
Mthodes de recherche en management, Dunod.
Azzouzi B. (1997). PME et stratgie de dveloppement au Maroc, Edition compte d'auteur.
Imprimerie el marif al Jadida Rabat.
Bardin, L. (2007). Lanalyse de contenu. Collection Quadrige. Paris : PUF
Belkahia R. (2004), Les dispositifs daccompagnement de la gouvernance dentreprise au
Maroc in Rencontre Internationale autour du thme : La Gouvernance dEntreprise, levier
de croissance, le 9 Mars 2004.
Benson P.G. & Al Armouries K. (2006), Human resource management in Morocco in
Managing Human Resources in the Middle East, 29th June 2006.
Boyer, L. (2006). Le management des hommes, Editions dOrganisation.
Burns et Stalker. (1966).The management of Innovation, London Tavistock.
Calisti B., Karolewicz F. (2005). RH et dveloppement durable. Une autre vision de la
performance, ditions dOrganisation.
Chalmers, A. F. (1987). Qu'est-ce que la science ? Paris : Le livre de poche.
Charreire S., Huault I. (2001), Le constructivisme dans la pratique de recherche : une
valuation partir de seize thses de doctorat in Revue Finance Contrle Stratgie, Vol 4,
n3.
Charreire S., Huault I. (2008), From Practice-based Knowledge to the Practice of Research :
Revisiting Constructivist Research Works on Knowledge in Management Learning, vol. 39,
n1.
Corbin J, & Strauss, A. (1991). A Nursing Model for Chronic Illness Management Based
upon the Trajectory framework. Scholarly Inquiry for Nursing Practice, n 5.
Cox J.B, Al Armouries K. & Estrada S.D. (2006), National human resource development in
transitioning societies in the developing world: Morocco in Advances in Developing Human
Resources, N01.
Dohou-Renaud A. (2009), Le rle des outils de mesure de la performance
environnementale : le cas des audits et indicateurs environnementaux dans dix entreprises
franaises certifies ISO 14001 in revue management et avenir, N9.
Douglas (1985). Creative interviewing, Beverly Hill, Sage.
Drucker P. (2005).Lavenir du management, Pearson Education France Paris.
Eddakir, A. (2003). tude de la relation culture nationale-pratiques de management : cas du
Maroc. Ecole suprieure de technologie-Fs, Acte Colloque de lAssociation Internationale de
Recherche en Entreprenariat et PME.
Leonard E., Taskin, L. (2008), Pour en finir avec la GRH stratgique : DRH stratgique ou
stratge ? in Communication au colloque 407, 76me Congrs de lACFAS, Qubec (5-9
mai)
Fahim Z. (2004), La fonction de l'entreprise n'est pas seulement de faire des bnfices in
La Vie Economique, n 39.

13
me
Friedman T.L. (2005). A geometric world : the world is flat : A brief history of the twenty-
first century, New York : Farrar, Strauss and Giroux, 2005.
Frimousse S. et Peretti J.M. (2007), La diversit ou la dialectique du semblable et du
diffrent : Implication managriales in Revue Management & Avenir, n 14.
Godet, M. (2001). Creating Futures : Scenario-planning as a strategic management tool.
Economica.
Gray J. (2005), The world is round inThe New York Review of Books, number 13.
Guba et Lincol (2005), Paradigmatic Controversies, Contradictions, and Emerging
Confluences In The Sage Handbook of Qualitative Research, 3dition.
Hofstede, G. (1994). Vivre dans un monde multiculturel. Editions d'Organisation.
Huberman, A.M. & Miles, M. B. (2003). Analyse des donnes qualitatives, Bruxelles, De
Boeck Universit.
Igalens, J. et Point, S. (2009).Vers une nouvelle gouvernance des entreprises, dition Dunod.
Kaufman, J. C. (1996). Lentretien comprhensif, Paris, Nathan.
Kabasakal H. &BodurM. (2002), Arabic cluster : a bridge between East and West in journal
of world business, 37.
Kenneth R. Gray& Lyn S. Amine (2002) Doing Business in Morocco in Thunderbird
International Business Review, 44(3).
Lewin, K. (1951).Field theory in social science, selected theoretical papers, New York :
Harper & Row, 1st THUS dition.
Malka H.etAlterman J. (2006), Arab Reform and foreign lessons from. Morocco in
significant questions sries, N4.
Mric. J. (2009), Rationalit managriale et tradition compagnonnique : la tension
polmique comme dynamique dinstitutionnalisation dans un cabinet de conseil in revue
management et avenir, N29.
Merton, R. K. (1965). Elments de thorie et de mthode sociologique. Edition Plon.
Mezouar et Semeriva (1998).Managers ou changement au Maroc, ditions CRD.
Mutabazi E. (2006), Face la diversit des cultures et des modes de gestion : le modle
circulatoire de management en brique in revue management et Avenir, N 10.
Orange G, et Vatteville E. (2009), Le dveloppement durable : de la rivalit la
convivialit in revue management et avenir N29
Pesqueux. Y. (2009), Un modle sadomasochiste de lorganisation ? In revue management
et Avenir, N29.
Pettigrew, (1995). Managing Change for Competitive Success, Blackwell Publishers
Pra B. (2007), Management et islam vers une convergence de valeurs in Revue franaise
de gestion, n171.
Savall, H. (1974). Enrichir le travail humain. L'valuation conomique, Edition Economica.
Scouarnec, A. et Boyer (2009).La prospective des mtiers, dition EMS.
Scouarnec, A.Yanat, Z. (2005). Perspectives sur la GRH au Maghreb : Algrie -Maroc
Tunisie, Librairie Vuibert
Trosa, S. (2006). Vers un management post bureaucratique, La rforme de lEtat, une rforme
de la socit. LHarmattan, 278 pages.
Zaoual H. (2008), Ombres et lumires sur lconomie du Maroc trajectoire et perspectives
in Cahiers du lab.RII, N175 Fvrier 2008.
Zollo, M. & S. G. Winter. (2002). Deliberate learning and the evolution of dynamic
capabilities. Organization Science, 13.

La rorganisation des services publics : dsorganisation ou reconstruction des acteurs.
Anne-Marie Fray

13
me
LA REORGANISATION DES SERVICES PUBLICS :
DESORGANISATION OU RECONSTRUCTION DES ACTEURS

Anne Marie FRAY
Professeur
Groupe ESCEM Tours/Poitiers
amfray@escem.fr

Limportance des services publics en France est incontestable. Mais si, pour certains, le
service public est larchtype de lexcellence franaise depuis plusieurs sicles, pour dautres
notre conception des services publics nest plus adapte notre monde en mutation. Pourtant
le service public est une activit considre comme devant tre disponible pour tous, qui
sappuie donc sur le concept de lintrt gnral, dfini non pas comme une somme des
intrts particuliers (conception amricaine), mais bien comme un fait qui, dpassant chaque
individu, est en quelque sorte lmanation de la volont de la collectivit des citoyens en tant
que telle
87
. Le service public est donc pris ici comme partie de cet intrt gnral, et non
comme la reprsentation dun statut particulier
88
. Or les diffrentes mutations du monde
conomique et financier changent lapproche et lessence mme de la notion de service public
en y intgrant des notions comme la rentabilit, la performance, lefficience. Et les
changements provoqus par les politiques publiques sont multidimensionnels, complexes
saisir et grer : Peu de cadres de rfrence sont dvelopps pour analyser les phases de vie
par lesquelles lorganisation doit migrer pour sadapter ( Auger, St-Martin (2002, p 80).
Dans un tel dcor, lauditeur social se doit dapprhender le nouveau contexte des
organisations, ou plutt des rorganisations, de prendre en compte de nouvelles approches de
dveloppement, de rvaluer les critres du rfrentiel en fonction des choix organisationnels.
Cest ce que nous appellerons un paradigme dinterprtation, ncessaire la comprhension
des faits et des rsultats. Lobjectif de cette rflexion thorique est donc dclairer lauditeur
sur ces nouvelles approches organisationnelles et managriales dont peut semparer une
organisation, et de revisiter le lien entre celles-ci et les identits et valeurs portes par les
acteurs. Cette interrogation se fera sous le questionnement de limpact des rorganisations sur
les acteurs concerns, et lobservation des possibilits de reconstruction de ceux-ci. Deux
exemples de rorganisation en termes de fusion dentits illustreront notre propos.
1. Les rorganisations du service public
Les rorganisations du service public touchent des domaines trs divers : fusions dentits
(Ple Emploi), raffectation des ressources (services vtrinaires de lEtat), recherche
defficience et defficacit (Agence Rgionale de Sant), etc. Ces mutations entrent dans un
modle de changement subi, encadr par la loi et les politiques publiques. Deux lments sont
prendre en compte pour apprhender le contexte : la LOLF et la RGPP. Lapplication de ces
lois va modifier considrablement le rle de lEtat, et par l-mme les objectifs et les valeurs
des entits et induire de nouveaux modes de management, issus de ces transformations.
1.1. Une rorganisation sous ordonnance
La Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF)
Les trois objectifs principaux de la LOLF consistent amliorer la transparence par un rle
plus actif des parlementaires dans lautorisation et le contrle des dpenses, favoriser une
stratgie pluriannuelle par une plus grande clart des choix stratgiques des finances
publiques, et accroitre lefficacit de la gestion publique par une plus grande responsabilit

87
Il sagit de la conception dAdam Smith oppose celle de Jean Jacques Rousseau.
88
Les exemples prsentes ne concernent dailleurs que trs peu le monde des fonctionnaires
Anne-Marie Fray

13
me
et une plus grande libert des acteurs de ladministration, le tout dans une logique
dorientation des budgets vers les rsultats. La LOLF, par les principes quelle porte, a induit
dune part une approche systmique (lien de cause effet, prise en compte de lhistoire des
organisations avec leurs rgles, valeurs, contexte daction, modernisation des processus) ; et,
dautre part, une dynamique continue (plan dactions ministriels pluriannuels, vision, tapes,
conduite du changement). Ainsi pour 2010, 48 missions correspondent aux grandes politiques
de ltat, 171 programmes dfinissent le cadre de mise en uvre des politiques publiques et
650 actions prcisent la destination des crdits.
Les programmes regroupent lensemble des dpenses affrentes une politique publique,
quelle quen soit la nature (personnel, fonctionnement, investissement ou intervention). Ils
constituent des enveloppes globales caractre limitatif et en grande partie fongibles (sauf
dpense de personnel). Ils sont donc le cadre de llaboration dune politique, au niveau
structurant de lautorisation parlementaire, de la budgtisation et de la gestion, dans le
primtre de ralisation des activits et de la dfinition des rsultats attendus.
En conjuguant la responsabilit sur les rsultats et la responsabilit des moyens, travers une
culture du rsultat aux objectifs de plus en plus prcis, les programmes impactent donc
fortement les valeurs professionnelles des agents publics (qualit et ractivit du service rendu
pour lusager et efficience de la gestion pour le citoyen).

La Rvision gnrale des Politiques Publiques (RGPP)
La RGPP est une dmarche novatrice qui repose sur 3 grands principes : adapter les politiques
publiques aux besoins des citoyens, valoriser le potentiel humain de ladministration, dgager
des marges de manuvre pour financer les priorits.
Ce programme de rforme de ltat concerne toutes les structures administratives (centrales,
dconcentres, oprateurs). Ainsi 4 grands chantiers sont conduits dans ce cadre :
- La contractualisation entre ltat et ses oprateurs est renforce (citons par exemple la
cration des Agences Rgionales de Sant).
- Les fonctions support sont rationalises par la mise en uvre de grands projets
interministriels (achats, pensions, immobilier, paye,..).
- La rforme de ladministration territoriale repose sur la rduction du nombre de
structure au niveau dpartemental (regroupement et simplification des missions) et sur
la rorganisation du niveau rgional (niveau de droit commun du pilotage des
politiques publiques).
- Enfin une logique dinterlocuteur unique pour les citoyens et les entreprises est
dveloppe (fusion Assedic/ANPE)
Bien entendu la RGPP conduit redfinir des activits des agents de la chaine de dpense, ce
qui induit des changements en matire denchainement des taches et par l-mme,
lmergence de nouvelles comptences. Au-del de ses diffrentes transformations, se profile
clairement lide defficacit conomique : cette dernire va devoir alors dvelopper des
logiques combatives dans un contexte de rarfaction de ressources :
- Une logique defficacit conomique attendue de laction de lEtat
- Une logique de service rendu lusager
- Une logique defficacit de gestion ou performance des institutions.
Les volutions de la RGPP se traduisent, par exemple, par la naissance de nouvelles entits
manant de rorganisation ou de fusion de services publics clats et prexistants : Ple
emploi, Rgime social des Indpendants, Agence Rgionale de Sant, etc. Largument qui
prvaut rside dans lintrt de lusager, (du client), qui doit bnficier du meilleur service au
meilleur cout. Pour cela, laction publique doit tre objectivise, quantifie, value, afin de
juger de son intrt et de sa performance, la variable dajustement la plus importante tant la
ressource humaine. Mais si cette ressource est un facteur de production essentiel aux
Anne-Marie Fray

13
me
organisations, elle possde galement une sensibilit et une identit propre : les dcisions ne
sont pas suffisantes la dplacer sans engendrer des difficults, des rticences, des dsordres
sociaux.
De par ces lois encadrant la gestion publique, les grandes rformes menes dans ce secteur
sont plus souvent dinitiative gouvernementale que de propositions issues des dirigeants
oprationnels des grandes institutions publiques. Ce nouveau courant tend en effet sparer la
dfinition des politiques publiques de la mise en uvre managriale des acteurs (Rouban,
1995). LEtat prend alors un nouveau rle ; il nest plus un simple oprateur, mais un stratge
et un animateur (Donzelot, Estbe, 1994). Ce nouveau rle relve davantage du contrle et du
pilotage, mais le prive du savoir faire et des connaissances des managers oprationnels. Cette
nouvelle vision des politiques publiques sest lgitime au fil du temps, mettant par exemple
les hauts fonctionnaires dans un rle de traducteurs et mdiateurs de cette nouvelle forme de
gestion, au profit dun tat stratge (Bezes, 2009). Ce dernier se gardant la conceptualisation
de laction publique et laissant au personnel le soin dappliquer les dcisions et de contrler
les rsultats. Cette tendance dite no-managriale affaiblit la lgitimit des rformes sur
le terrain et tend renforcer le rle des managers dits administratifs au dtriment des
managers oprationnels.
1.2. Induisant de nouveau mode de management
Ces mutations profondes qui traversent le service public ne sont pas propres lEtat franais :
pour exemple, la politique de libralisation mene par les pays anglo-saxons depuis les annes
80 sest construite en raction contre le rle des fonctionnaires dans les sphres de ltat,
contre linertie bureaucratique ou contre laugmentation des dpenses publiques. Mme
maux, mme remde ? Les pays anglo-saxons ont prcd de quelques annes le service
public franais sur un management port vers lefficience, la qualit du service rendu
lusager, la rationalisation des dpenses publiques. En France, le mouvement de Renouveau
du Service Public est lanc en Fvrier 1989 et prcde alors la version franaise du New
Public Management entre 1991 et 1997.
Dsinstitutionalisation, effacement des frontires entre public et priv deviennent alors les
symptmes dun managrialisme de plus en plus prsent comme mode de gestion des
personnels du service public
Issu du New Public Management anglo-saxon, le managerialisme porte en lui la croyance
dun leadership permanent tourn vers un changement comme mode de vie des organisations,
le tout plac sous le signe du pragmatisme. En ceci, il se met en rupture avec la notion
philosophique du bien commun, tel que dcrit par Platon dans la Rpublique et dvelopp en
Occident par Rousseau et Hegel et o lEtat et son administration rationnel, en tant quorgane
thique, a le souci du bien dans chacune de ses actions, et o la justice est dfinie par rapport
la Cit et non dans une acception individuelle. Cest galement sous linfluence des objectifs
de la bourgeoisie industrielle anglaise quapparait une vision de la socit comme runion
dindividualits au comportement et au dveloppement personnel guid par le souci
denrichissement matriel.
Ce managrialisme se dveloppe alors comme un lment rgulateur des comportements
individuels travers des normes rassembles sous la culture organisationnelle. Il tend
galement dpasser cet aspect rgulateur, voire disciplinaire, et participer une socit
fonde sur le contrle (Rouillard, Giroux, 2005).
Actuellement, le managrialisme sinsre dans les mutations du service public en se faisant
porteur des concepts et outils issus du monde de lentreprise, ou monde marchand, vers le
monde non-marchand. Il porte la croyance des similitudes entre les organisations, et le fait
que toutes les organisations peuvent tre optimises par lapplication de gnriques de
gestion.
Anne-Marie Fray

13
me
Au niveau macro, il met en avant le concept de rgulation travers un libralisme
conomique ouvrant sur lautorgulation des marchs et linutilit de lintervention de lEtat
face la suffisance de ce march. Les politiques publiques servent alors alimenter un
march autorgulant et laissent la socialisation se faire uniquement par rfrence la
marchandise.
Au niveau du monde social, il repose sur trois postulats majeurs (Pesqueux, 2007) :
- La performance est un critre dvaluation pertinent pour valuer le fonctionnement
des organisations de toute nature.
- Les entreprises doivent adopter un mode de fonctionnement anim par une rationalit
instrumentale.
- Audit, transparence, responsabilit et contractualisation sont les dynamiques propres
ces entreprises
Au niveau des organisations, il marque le passage dune culture de moyens une culture de
performance et de rsultats, opr ds 1996 avec la cration des conventions dobjectifs et de
gestion.
A travers ces postulats, le managrialisme sinstalle dans la scission opre entre la
conception et la mise en uvre des politiques publiques, et dans un courant rformateur qui
distingue lacteur public en charge de la stratgie et lacteur gestionnaire qui assure
loprationnalit. La focalisation sur lefficience et la rduction de couts passe par cette
sparation des acteurs, sparation par laquelle lEtat peine faire adhrer le plus grand
nombre.
Mais lusager nest pas le grand absent de cette volution. Sa conception a t longtemps
guide par le principe de lgalit de tous devant le service public et par consquent par une
dpersonnalisation neutre et objective. New Public Management et managrialisme vont
lencontre de cette vision en considrant lusager comme un individu ayant des besoins et
attentes spcifiques. La relation doit tre plus personnalise et la qualit de service au centre
des proccupations : cette dernire approche constitue un axe majeur des engagements de
service contractualiss entre ltat et certains services public (Scurit Sociale, monde
mdico-social, par ex)
89
.
Mais dun autre cot, lusager est galement devenu de ce fait la caution des rformes : cest
sous couvert de rationaliser ses dmarches et donc de lui rendre un meilleur service que les
fusions dorganismes sont menes actuellement.
A travers ces volutions, on assiste galement une instrumentalisation des valeurs et de
lthique, ces derniers devenant un soutien des rformes en cours : cette mutation entraine des
tensions entre, dune part, le processus dmocratique et les idaux du service public
traditionnel, et dautre part, la recherche defficience et de rsultats.
2. Un risque de dsorganisation des acteurs
La ncessit de rationaliser les services publics est apparue ds les annes 80 pour des raisons
financires, conomiques et politiques. Elle sest accompagne de son corolaire
incontournable depuis : la valorisation croissante de pratiques professionnelles et de valeurs
issues du monde priv.
2.1 Par un glissement des valeurs
Dans ce contexte, les institutions sont affectes sous trois aspects :
En premier lieu, le passage de ltat providence un tat social actif se traduit par une srie
daxes transformateurs : individualisation du traitement et de laccompagnement de lusager
dans une logique de projet contractualis ; promotion du travail en concertation et en rseau
avec des intervenants aux appartenances institutionnelles et aux cultures professionnelles

89
La Fonction Publique a cre le label Marianne pour inciter les oprateurs de lEtat mettre lusager au cur
du systme
Anne-Marie Fray

13
me
diversifies ; procduralisation accrue de laccomplissement de la norme ; emprise des
logiques managriales et gestionnaires. Le tout amenant les acteurs depuis une existence
lgitime par les limites du systme, une existence base sur une remise en cause
permanente, interne et externe (Franssen, 2005).
En second lieu, les institutions service public souffrent datteintes sur leur
lgitimit habituelle: elles sont attaques sur les finances (scurit sociale, hpital) et/ou sur
leurs comptences mises en doute sans preuve rfrences (collectivits territoriales). Dans
ce contexte de faible lgitimit des institutions, et leur incapacit nouvelle faire sens, le
service public se dfend en jouant sur une inflation des valeurs et de leur usage, mais travers
un contexte de faiblesse et dabaissement de lgitimit de ses organisations. Celles-ci, dans un
contexte de gouvernance remanie, sappuient sur des relations horizontales nourries de
compromis, de ngociation, de coordination et de rseaux, ces diffrents lments tenant
ensemble par la force des valeurs partages.
Enfin, et en troisime lieu, les acteurs peinent arguer de leur lgitimit: cette dernire ne
peut plus se fonder sur des valeurs cohsives, et doit sans cesse tre prouve. Sans doute
parce que lindividu prvaut sur le collectif en devenant le point partir duquel on value la
cohsion de la socit travers les relations interindividuelles. Cet avantage des valeurs
individuelles entraine alors une baisse des valeurs cohsives et linstitution est toujours en
effort, donc en devenir de souffrance (Palau, 2008).
Dans ce champ de transformations des institutions, se pose le problme de la crise de sens du
service public : partir du moment o les objectifs rsident dans la ractivit et la rentabilit,
comment situer la valeur de service au public et dintrt gnral ? La question nest pas
rsolue, sans doute parce quelle na pas t pos au dpart. Or partir du moment o lusager
devient client, et que la culture du rsultat sintensifie
90
, la frontire entre les deux secteurs
tend se permabiliser dans les deux sens. Dans cette interpntration, les managers du
secteur priv cherchent importer des valeurs du service public pour donner du sens laction
et renforcer limplication et lengagement organisationnel ; les managers du secteur public
sont dans lobligation dintgrer des outils de contrle et de rsultats issus du secteur priv.

Secteur public Secteur priv
Tendance encourager le profit Tendance encourager les valeurs
dexcellence et de dvouement
Service de la collectivit
tendance lindividualisation
Service des intrts particuliers
tendance la responsabilit globale
Attaque de la logique gestionnaire prive Importation des valeurs professionnelles
publiques
Identification au mtier et au service
Sens social du travail : lien avec la socit
des citoyens
Objectif : intrt gnral
Satisfaction sociale inscrite dans un lien
collectif ne tenant que peu compte des
individualits
Identification lentreprise
Sens productif du travail : lien avec les
objectifs de lentreprise
Objectif : intrt de lentreprise
Satisfaction narcissique inscrite dans
lindividualisation et rassembl en discours
collectif
Tableau 1 : Glissement entre secteur priv et public, d'aprs Linhart D, 2009
Concrtement, ce glissement porte comme principale consquences une mergence de valeurs
dites nouvelles : efficacit, transparence, proximit vis--vis des citoyens, autonomie, valeurs
communes lensemble de la socit ; et ce, au dtriment par altration des valeurs dites

90
Notamment par le biais de la LOLF
Anne-Marie Fray

13
me
traditionnelles et fortement identitaires du service public que sont lgalit, la continuit ou la
dfense de lintrt gnral (Sicilani, 2008). Ce phnomne impacte les comportements des
acteurs dans le champ des rorganisations des services publics.
2.2. Par des possibilits de comportements retreints
Un mal tre se gnralise au sein des organismes publics devant une incomprhension du lien
entre lmulation ne de la rentabilit et de la productivit dune part, et les valeurs de qualit
de service la population dautre part. Ces mutations peu encadres peuvent entrainer chez
les acteurs diffrentes ractions (Franssen, 2005) :
- Une raction offensive o lacteur opre de lui-mme une mutation de son statut et
travaille sur sa nouvelle identit professionnelle pour donner de la cohrence
lexprience quil vit.
- Une raction dfensive o il faut assurer la prennit de son rle, en le justifiant ( le
prserve ) ou en campant sur ses acquis ( Forteresse assige ). Cette position
pouvant mener un risque de crispation identitaire.

- Une raction anomique ( Chteau de sable submerg ) o lacteur souffre dun
effondrement identitaire du fait de transformations dorganisation et de gestion lui
faisant perdre le sens et les finalits de son mtier.
Des travaux antrieurs hors France font galement tat de ces comportements restreints des
acteurs. Le Canada en est prcurseur par rapport la France : son exemple met en avant la
tentative de construction dun socle commun entre le service public et le pragmatisme
dsormais attendu des institutions (Gow, 2004). Lapproche canadienne est souvent
considre comme une capacit rassembler management et rationalit, dans une voie moins
agressive que celle dveloppe en Grande Bretagne, en Nouvelle Zlande ou aux USA
(Bouckaert, Politt, 2000).
Les tudes canadiennes se sont penches, par exemple, sur lanalyse des fusions municipales.
Leur intrt est davoir montr que deux structures concomitantes sont partie prenantes dans
ces fusions : la rorganisation structurelle (que lon retrouve en France sous forme de mise en
ple dans les hpitaux, Ple Emploi, Agence Rgionale de Sant, fonctionnement des
Rgimes Sociaux des Indpendants, etc.), ou dmarche politique de rorganisation incidence
juridique (modes de fusion) ; et lintgration des acteurs en tant que collectif dans un
processus de mise en uvre et consolidation des espaces de vie (processus dintgration), la
deuxime dcoulant de la premire.

Modes de fusion
Fusion force Fusion volontaire
ATTITUDES DES
PRINCIPAUX
ACTEURS
Rticents Intgration
dsavoue
Intgration en passe
denlisement
Adhrents Intgration
souhaite
Intgration oriente
vers le projet
Tableau 2 : Modes de fusion et rle des acteurs (d'aprs Mezouz, 2003)

La rorganisation force entraine deux types de comportements. Lintgration dsavoue est
le cas dune rorganisation vcue difficilement par les acteurs, les rticences au projet
amplifiant les risques du processus dintgration. Lintgration souhaite rvle un
comportement plus opportuniste, lacteur ayant une capacit sortir un gain de la nouvelle
situation.
Dans le cas dune rorganisation plus volontaire, lenlisement peut survenir quand la
dmarche de rapprochement des collectifs donne une impression de trainer en longueur
(adquation des statuts, des conventions collectives, etc.). Lintgration oriente vers le projet
Anne-Marie Fray

13
me
se traduit par une adhsion marque par lappropriation du projet non seulement au niveau des
acteurs, mais galement et surtout au niveau des collectifs concerns.
Ces diffrents comportements, tudis lors de rorganisations administratives canadiennes
peuvent servir de point danalyse sur les consquences en terme de perception par les acteurs
concerns. Le tableau ci-dessous en donne un aperu synthtique. Il montre galement la
difficult de passer dun extrme lautre et ouvre naturellement sur des prconisations
managriales tournes vers la comprhension et lappropriation du projet.

Intgration dsavoue Intgration en passe
denlisement
Intgration souhaite Intgration oriente
vers le projet
Risque dobstruction
et source dinscurit
Confusion dans les
priorits

Dlais dintgration
des structures
administratives
Adoption de politiques
intgres
suivant les besoins
des clients/usagers
Risque de
ddoublements et de
cots suprieurs
concernant les services
venir
Gne dans la
coordination des
modes et des
processus de services
Retard sur les
conomies escomptes
conomies dchelle
dans
loffre et ajout de
nouveaux services
Attachement excessif
aux schmas
damnagement
antrieurs
Harmonisation
dficiente
des schmas
damnagement
Intgration lente des
schmas
damnagement

Recherche
dintgration des
espaces, des services et
des
fonctions
Visions divergentes du
dveloppement
conomique

Dsaccord sur les
priorits de
dveloppement
Perspectives encore
lointaines de projets de
dveloppement

Projets nouveaux et
stimulants
de dveloppement

Refus dalignement en
vue dun positionnement
appropri
Confusion sur les
objectifs de
positionnement
Dlai dans le
positionnement
stratgique

Positionnement
stratgique donnant
prise un
dveloppement
consquent
Opposition
lintgration
des stratgies et des
structures densemble
Manque de cohsion
des stratgies et des
structures densemble
Amorce de cohrence
dans les stratgies et
les structures
densemble
Dotation de stratgies
et de structures
gnrales et
particulires solides
Tableau 3 : Exemple dincidence possible de lattitude des principaux acteurs lors des
rorganisations (daprs Mezouz et alii, 2003)

Dans ce contexte, les acteurs peuvent donc tre impacts fortement. La question qui se pose
alors est de savoir si cette transformation de leurs champs dactions ouvrant sur de nouveaux
comportements conduit une complte dsorganisation du collectif, ou si des possibilits de
reconstruction peuvent merger.
3. Dsorganisation des acteurs ou possibilit dune reconstruction
Les exemples de fusions dorganismes dj effectus renseignent sur les diffrentes
possibilits de reconstruction et sur les modes dappropriation pralables qui sont ncessaires.
Nous donnerons deux exemples : lun sur le Ple Emploi, partir dun rapport pralable la
fusion, mettant en garde contre des consquences pourtant pralablement analyses, lautre
travers le premier dpouillement du terrain de la fusion des rgimes sociaux des indpendants
(fusion de caisses)
Anne-Marie Fray

13
me

Lexemple du Ple Emploi
La fusion ANPE et Assedic en Ple Emploi, sujette de nombreuses critiques tant quinternes
quexternes, a, pourtant fait lobjet en amont dune analyse critique prconisatrice (Mesnil du
Buisson, 208). Les points suivants en avaient t soulevs :

- Les organismes prsentent en gnral des divergences sur le plan statutaire et
organisationnel, dues aux dlgations pralables de service public des organismes
privs (multiplication de convention collective diffrente, par ex)
- Ces divergences sont analyser galement travers les modes de gestion, la
gouvernance, la mise en rseau, tous ces lments ayant leurs particularits. Ces
particularit ont un impact sur les politiques de gestion des ressources humaines et les
relations sociales de ces entits (politique salariale, classification, couverture sociale,
politique de recrutement, gestion des carrires, modes de management, etc.

A partir de ces constats, les leviers daction pour russir ces fusions rsident principalement
sur la mise en uvre dun rapprochement des mtiers afin de crer de nouvelles pratiques
professionnelles ; une interrogation largie et participative des acteurs pour les associer une
rflexion sur les finalits de lorganisation, le nouveau rapport au client, leur identit
professionnelle ; un investissement dans le dialogue social pour assurer la transition et
permettre la construction de la nouvelle entit. A noter que ces prconisations pourtant
pertinentes nont que peu t suivi deffets dans la mise en place de Ple Emploi.

Lexemple du R.S.I
Le RSI ou Rgime Social des Indpendants est n le 1
er
Juillet 2006 de la fusion de trois
caisses : AVA pour les artisans, ORGANIC pour les commerants, AMPI pour les professions
indpendantes). Cette fusion a permis de regrouper en 30 caisses de base les 90 organismes
prcdents, pour servir prs de 3,5 millions de travailleurs indpendants.
Les entretiens qualitatifs ont port sur 16 personnes associes au fonctionnement des
nouvelles caisses RSI : 4 sont sur des postes de direction, 6 sur des postes de cadres
suprieurs, 3 occupent des fonctions de cadres de terrain, un administrateur a t galement
entendu La recherche a t mene sur un mode de recherche action vise denseignement
managriale pour les chercheurs impliqus mais galement pour les acteurs du terrain
concern. Nous ne donnons dans ce travail que la base dun premier dpouillement des
entretiens partir de mots cls issus de la revue de littrature : il sagit donc dun travail
exploratoire sur les comportements des acteurs
91
.
Les entretiens ont port sur : la trajectoire des acteurs, la prparation de la fusion des caisses,
les outils disposition du manager, et limpact du changement sur le service public.

Les principaux rsultats portent sur la possibilit de reconstruction des acteurs mais avec des
nuances identifies :

1 Le rseau dorigine joue un rle : plus les opportunits issues de lancienne
appartenance permettent denrichir le travail et mergent, et plus les acteurs se
rorganisent dans leur appartenance la nouvelle structure.

91
Ecole Nationale Suprieure de Scurit Sociale (2010), Cultures, Valeurs et Identits professionnelles :
L'exemple du Rgime Social des Indpendants, Rapport de recherche action, Dcembre, Saint Etienne, France.

Anne-Marie Fray

13
me
2 Suivant son niveau hirarchique, la restructuration entraine des comportements
diffrents.
En reprenant la thorie de la gestion relationnelle et les diffrents comportements mis en
vidence par Franssen (2005) et les recherches canadiennes : offensif, anomique, et dfensif,
les rsultats peuvent tendre ltablissement dune typologie indicative.

Direction : un mode
offensif, entre
intgration oriente
projet et intgration
souhaite
Contexte : diminution de postes et/ou mobilit
fonctionnelle/gographique.
Ressources : participation lINP
92
, lieu de rgulation Proximit
hirarchique de la sphre dcisionnelle
Enjeux : comptition pour lobtention de postes reclassement pour les
sans postes aprs fusion
Innovation : formations pour reconversion professionnelles
Cadres : un mode
dfensif entre intgration
souhaite et enlisement
Contexte : rduction des primtres de comptences
Ressources : statut, identit de cadre
Enjeux : possibilit de promotion ou statut corn
Agents : un mode
anomique entre
enlisement et intgration
dsavoue
Contexte : guichet unique, sollicitations du public, demandes nombreuses
Difficults : sentiment dtre dbord
Consquences : dfiance vers la nouvelle organisation, effondrement
identitaire

Les acteurs offensifs se partagent entre un comportement opportuniste (comptition sur les
nouveaux postes) et un comportement proactif (reconversion professionnelle). Quatre
lments de succs peuvent tre mis en vidence :
- Existence dun lieu espace/temps de rgulation, systme transitoire permettant
daffiner la comprhension des objectifs et dtablir des repres sur les parcours
professionnels (statut, carrire)
- Relation entre les acteurs et la sphre dcisionnelle : lloignement favorise les
inquitudes
- Ncessit dtablir des critres clairs pour lobtention de postes responsabilits
- Ncessit daccompagnement pour les transformations de postes post-fusion, et donc
de mise en place pralable de gestion des comptences sur un mode de dveloppement
horizontal
Les acteurs dfensifs se situent suivant les gains quils peuvent esprer de la nouvelle
organisation. En cela leur comportement est galement opportuniste mais avec un faible
marge de manuvre. Les acteurs anomiques sont dans le subi . Leur marge de manuvre
est inexistante et les gains ne peuvent tre quindividuels et souvent subjectifs.

3 Les acteurs se sentent dautant moins dsorganiss que lorganisation a dvelopp des
capacits faire accepter le changement, des processus dhomognisation des pratiques
professionnelles, une valuation de la plus value pertinente pour lusager en parallle du
calcul de sa propre efficience.
Ces premiers rsultats exploratoires montrent la possibilit de reconstruction des acteurs, mais
identifient galement leurs facteurs cls de succs : appartenance antrieure, niveau
hirarchique et marges de manuvre en sont les principaux items. Prendre en compte ces
observations et les intgrer dans le champ conceptuel du manager de service public parat
vident. Mais cela suffit-il compenser le foss creus entre un tat stratge et des
oprationnels ? La critique du managrialisme doit certainement trouver l un lieu de forces
de propositions. Cest la conclusion majeure des acteurs interrogs.

92
Instance Nationale Provisoire
Anne-Marie Fray

13
me
4. Conclusion
Les rorganisations du service public ne font que commencer dans un climat gnral marqu
par une forte incertitude, due la fois au mode de fusion et lattitude des principaux
acteurs. Ces modes de fusion-rorganisation se situent dans le champ des fusions forces,
alors que les principaux acteurs varient de la rticence ladhsion. Le systme des
rorganisations est donc un systme forc de changement subi. Suivant les gains quil peut
en tirer lacteur se situe dans un positionnement plus ou moins positif ou ngatif, plus ou
moins offensif ou dfensif, voire anomique. Ces diffrents lments font apparatre des
situations de gestion intressantes examiner tant sur le plan conceptuel que sur celui de
laction. La capacit de lacteur se rorganiser dans un nouvel environnement doit
saccompagner dune assurance de continuit sur son espace de vie, ce qui ne signifie pas
refuser un autre changement, mais intgrer un projet correspondant une stratgie cohrente.
La rorganisation ne peut tre rassembleuse que si elle prend souche dans un projet qui aille
bien au-del du simple suivi de la rorganisation juridico-administrative des entits
fusionnes : elle doit permettre de lier la structure vise et le collectif dindividus qui lanime.
Ce sont sans doute ses derniers points qui doivent interroger lauditeur dans sa dimension
sociale.
Bibliographie
Auger, M., St-Martin, N., (2002), Fusions municipales vues de lintrieur : exprience dun
comit de transition, Organisations & territoires, vol. 11, no 3.
Bezes P., (2009), Rinventer ltat. Les rformes de ladministration franaise, 1962-2008,
PUF, Le Lien Social, Paris.
Bouckaert G., Politt C., (2000), Public management reforme : a comparative analysis, Oxford
University Press.
Donzelot J., Estebe P., (1994), l'tat animateur. Essai sur la politique de la ville, Esprit.
Franssen A., (2005), Etat social et mtamorphoses des identits professionnelles, Pense
Plurielle, n10.
Gow J.I., (2004), A canadian model of public administration, Ottawa, Canada School of
Public Service.
Linhart D., (2009), Comment lentreprise usurpe les valeurs du service public , Le Monde
Diplomatique, Septembre, Paris.
Mazouz B., et al. (2003), Les fusions municipales au Qubec : vers un modle d'intgration
oriente projet, Gestion, n3,Vol. 28.
Mesnil Du Buisson (du) M.A., (2008), Rapport du groupe de travail DGEFP / UNEDIC /
ANPE / CGEFI relatif la prparation de la fusion de l'ANPE et du rseau d'assurance
chmage, fvrier, Paris.
Pesqueux Y., (2007), Gouvernance et privatisation, PUF, La politique clate, Paris.
Palau Y, (2008), Valeurs et Idologie du Service Public, Regards, Juillet, n34
Platon (2002), La Rpublique. Traduction indite, introduction et notes par Leroux G.,
Flammarion, Paris.
Rouban L., (1995), Les mutations de lEtat : rythmes et raisons, Revue Franaise de Science
Politique, N1/45.
Rouillard C., Girous D., (2005), Public administration and the managerialist fervour for
values and ethics, Administrative Theory and Praxis, Juin, n27/2.
Silicani JL, (2008), Livre blanc sur lavenir de la fonction publique : faire des services publics
et de la fonction publique des atouts pour la France, Ministre du budget, des comptes publics
et de la fonction publique, La Documentation Franaise, Avril, Paris

Mditerrane : rupture ou unit ?
Soufyane Frimousse
13
me
MEDITERRANEE : RUPTURE OU UNITE ?

Soufyane FRIMOUSSE
Matre de Confrences
IAE de Corse
frimousse@univ-corse.fr

1. Introduction :
Entre les rives Nord et Sud de la Mditerrane, ces croisements ne facilitent pas la dcouverte
de lautre. Bien au contraire, elles sont guides le plus souvent par la glottophagie qui
consiste en un dsir irrpressible de consommer lautre comme image, de le rduire ou de
le soumettre la domination (Etienne, 2003). Le regard enferme lautre dans sa plus
troite appartenance et devient ainsi une source dangoisse. Lautre nest que tolr ou exclu.
En Mditerrane, malgr lhritage de lAndalousie, la seule ide qui a trs peu chang est
quil y a un nous et un eux , lun et lautre bien tablis. Ces modes de pense bass
essentiellement sur la distinction culturelle conduit la sparation entre la rive europenne et
la rive maghrbine.
Chacun se dfinit dans un jeu de miroirs avec son voisin qui partage les mmes rfrences
abrahamiques dont le 11 septembre 2001 marque la violence physique/symbolique. Selon la
thse du choc des civilisations , dveloppe notamment par Huntington (1996), la
Mditerrane est la zone de sparation entre lOccident judo-chrtien et le Levant arabo-
musulman. De nos jours, les reprsentations mentales empchent de voir la Mditerrane et
dapprcier son hritage (Morin, 1999). Les relations entre une rive et lautre de la
Mditerrane sont une accumulation de tensions, dincomprhensions, de replis qui se
cristallisent autour de lopposition Islam/ Occident. Deux civilisations sentrechoquent depuis
plusieurs sicles. La Mditerrane, dans ces conditions, ne serait au mieux quune utopie, une
construction artificielle.
Comment expliquer ces peurs multiplies et ces passions irraisonnes ? La Mditerrane est-
elle (re) devenue le nouveau thtre des chocs ou au contraire peut-elle (re)devenir une mer
qui transcende les oppositions ? Est-il possible daller plus loin que ces formules qui
nourrissent la dynamique des affrontements et faonnent le face face entre Eux et
Nous ?
La communication insiste donc sur le dcalage entre les ralits mditerranennes et les
discours/rcits bienveillants. Il sagit daller au-del de la scne illumine du dialogue
interculturel et de dcortiquer lobscurit des faits. Les clivages actuels semblent puissants. La
Mditerrane reflte treize sicles de conflits entre deux univers culturels, entre la rive nord
europenne judo-chrtienne et la rive sud arabo-musulmane . Cette proximit entre
deux dimensions culturelles aussi importante constitue lossature toute analyse
interculturelle de la Mditerrane. Pourquoi les mmoires retiennent-elles la Mditerrane de
la rupture et non pas celle de lunit ? Pourquoi les thses de H. Pirenne et S. Huntington qui
morclent la Mditerrane en un Nord chrtien et un Sud musulman sont prfres la pense
des deux rives de J.Berque ? Il sagit dinterroger les fractures historiques, culturelles et
desquisser les formes de leur possible dpassement car la Mditerrane peut constituer une
source cache. Nous avons la conviction que le fonds culturel mditerranen dpasse les
dimensions maghrbines ou europennes et constitue un ethos partag par les peuples de
toutes les rives mditerranennes. Cet ethos constitue-t-il la base dune civilisation hybride et
optionnelle
93
?

93
Expression emprunte Huntzinger (2010).
Soufyane Frimousse
13
me
2. Les cultures entre les rives de la Mditerrane : entre hrodianisme et zlotisme.
Selon Hofstede (1994), la culture est par essence une programmation mentale collective que
nous partageons avec les autres membres de notre nation, mais aussi de notre rgion, de notre
groupe. La capacit comprendre puis sadapter aux spcificits dune situation dinteraction
interculturelle est dsigne dans le concept de comptence interculturelle (Trompenaars,
Hampden-Turner, 2001). Cependant, la culture est un dterminant ncessaire mais non
suffisant. Sans rejeter lintrt des approches culturalistes, il semble ncessaire de les
complter avec les approches no-institutionnalistes. Les entreprises des rives Nord et Sud de
la Mditerrane sont encastres dans des systmes culturels et contextuels opposs rendant
les rencontres difficiles et complexes. En effet, la culture des deux rives, symbole de
lAndalousie, semble constituer un mythe tant les socits des rives nord et sud de la
Mditerrane sont loignes. Un positionnement vis--vis dautrui mne des phnomnes de
rejets, de dfenses ou denfermement. Toynbee (1994) qualifie la premire alternative
dhrodianisme. La seconde est nomme zlotisme. Le zlote exalte sa culture et ses
spcificits tout en diabolisant la culture dominante. Le zlotisme peut engendrer des
ractions violentes.
2.1 Un mythe unitaire : de la scne illumine du dialogue interculturel
Al-Andalus a connu une coexistence des cultures et religions islamique, chrtienne et juive
pendant presque huit sicles au Moyen Age. Elle tait un espace privilgi de dialogue et de
rencontre. La culture grecque, la philosophie, les sciences de lInde, la Perse, la Chine ont t
transmises lEurope. Al-Andalus tait la jonction de lOccident et lOrient. La Mditerrane
tait un pont entre des univers de sens immenses et complexes. Aujourdhui, elle est une ligne
de fracture et de division. De nos jours, la rencontre entre lOccident fig et lOrient asphyxi
donnent des hommes mal dans leur peau et mal dans leur poque.
La Mditerrane juxtapose des mondes ferms les uns par rapport aux autres avec la monte
de lincomprhension et de lintolrance. LAndalousie est un exemple et un message
universel de partage, de qute de sens et de responsabilit. Retrouver lhritage dAl-Andalus
est souhaitable mais est-ce possible dans un contexte mditerranen marqu par des enjeux
conomiques, politiques, gostratgiques si complexes ? Les relations entre les diffrentes
populations des deux rives de la Mditerrane ne facilitent pas lmergence de collectivits
mtisses. Dans les meilleurs cas, elles suscitent une coexistence pacifique. Les barrires
essentiellement religieuses des monothismes demeurent souvent infranchissables. Sur la rive
Nord, pour beaucoup, lislam est considr comme une civilisation infrieure, irrationnelle,
sexiste et agressive. Sur la rive Sud, pour beaucoup, lEurope judo-chrtienne est considre
comme un monde ferm, intolrant, mprisant et agressif. Il y a des pratiques et des
comportements notamment travers les mdias gnrateurs dun vrai conflit civilisationnel.
2.1.1 Lunit mditerranenne : une fabrication anthropologique.
Lide dune Mditerrane considre tel un espace de rencontres et de mtissage a pris forme
la fin des annes 1930, en Afrique du Nord dans les milieux europens en contact avec le
Maghreb colonis et sest exprim notamment grce Armand Guibert et Albert Camus.
Selon Tozy, la Mditerrane est une fabrication anthropologique qui sest construite partir
dun certain nombre de questions : la famille, la vengeance, la cuisine, le rapport au temps,
lespace, larchitecture. Lunit mditerranenne reposerait sur des strates gographiques,
historiques et culturelles qui forment un substrat commun. La Mditerrane reprsente le
facteur commun des peuples riverains. Cette mer est gnratrice dun climat particulier qui
offre de paysages uniques, marqus par la clart de la mer, un fort ensoleillement, une
vgtation singulire avec notamment les pins, la vigne et les oliviers. Lidentit
mditerranenne est dabord gographique (climat/relief). Elle comporte ensuite des usages
culturels spcifiques. Ce sont les modes de vie (lart de cultiver la terre, lart culinaire, le rle
Soufyane Frimousse
13
me
de la table, lide de Dieu(Porcel. 2000). La ville est galement un lment du patrimoine
mditerranen. Rsider en ville, cest tre le matre. Rsider en dehors de la ville, cest servir
un matre. Lurbanisme mditerranen est divis entre lespace public rserv lhomme et
lespace priv rserv la femme. La ville mditerranenne est le lieu du commerce et de la
culture, du loisir et de lchange, du spectacle et de la prire. Lagora, le temple, la place, le
forum, lglise, la mosque expriment cette civilisation citadine.
Lunit culturelle mditerranenne a surtout exist pendant la priode greco-romaine qui
regroupait un ensemble form par lhritage des Egyptiens avec le rgne des pharaons, des
Phniciens avec Carthage et la domination grecque. Le partage et lchange ont enrichi la
connaissance dans plusieurs domaines dont l'criture et les techniques commerciales...
2.1.2 La culture des deux rives : Mare nostrum
Pendant des sicles, la Mditerrane fut un lac romain entour par lempire qui lappela
Mare Nostrum (Notre Mer). Maurice Sartre explique comment lunification culturelle a
prcd lunification politique. Losmose culturelle concernait essentiellement le rfrent
greco-romain. Dans la vie quotidienne, les communauts locales bnficiaient dune grande
autonomie. Les Romains nont pas fait de leur Empire une socit coloniale . Ils
accordaient la citoyennet des gens qui ntaient pas ethniquement romainsRome navait
pas la volont dimposer une norme unique. Lhgmonie politique ne saccompagnait pas
dune hgmonie culturelle. La culture romaine sest propage sur le bassin mditerranen
tout en favorisant le mtissage. Lart de la mosaque reprsente cette capacit gnrer une
culture commune. Le monde grco-romain procdait dun vritable enjambement des rives.
Selon lhistorien, dans le monde antique, aucune religion ne prtendait dtenir la vrit. Avec
Constantin lempire dbute sa conversion au christianisme. Constantin favorise lEglise, mais
mnage les paens qui constituent limmensit de son empire. Il faudra attendre la fin du IVe
sicle en 380 avec Thodose pour faire du christianisme la religion officielle et obligatoire de
lempire romain.
2.2. Aux ralits : des cultures loignes, traumatises et divises.
Les travaux de Samuel Huntington sur le choc des civilisations ont suscit de nombreuses
ractions. Ces penses complexes ont le mrite dinsister sur limportance des civilisations qui
rgissent les Etats et les frontires. Huntington a rdig sa thorie suite louvrage de
Fukuyama qui dfendait la thse de la fin de lhistoire car le bloc communiste stait effondr.
Pour Huntington, les idologies se sont essouffles mais les civilisations les remplacent,
provoquant un choc. Le combat entre Etats ne concerne plus les idologies (capitalisme,
communisme) mais les civilisations (les cultures, les valeurs). Le monde est dsormais
multipolaire et multicivisationnel. La Mditerrane est le lieu par excellence du conflit entre
civilisations au sens huntingtonien .
2.2.1 Une appartenance mditerranenne interroge et apprhende diffremment.
Laurens (2010) considre la Mditerrane comme un mythe ou un rve. Cela a dabord t un
imaginaire aliment par les crivains, Nerval, Flaubert, Camus, Valry. Cette Mditerrane
tait considre comme un refuge la modernit. Les cahiers du Sud vantent lexistence dun
humanisme mditerranen, une civilisation au service de lhomme et non faite pour lcraser.
Plusieurs projets souhaitent concilier lensemble des hritages culturels jusque-l poss en
confrontation : le judasme, le christianisme, lislam. En 1933, lors de la cration du centre
universitaire mditerranen de Nice, Paul Valry insiste sur le rle civilisationnel de la
Mditerrane qui combine la parole et la raison. Pour Camus, la pense du midi est une
lumire contre lobscurit europenne. Le mythe mditerranen a dabord t un mythe
franais, puis europen. Huntzinger affirme quil na jamais t port par la rive sud laquelle
tait plutt influence par le nationalisme, lanticolonialisme et lanti-imprialisme.
Rappelons quen Egypte, Taha Hussein, dans lAvenir de la culture en Egypte de 1938, vante
Soufyane Frimousse
13
me
lappartenance mditerranenne de son pays ! La rfrence la civilisation occidentale nest
pas perue comme un facteur tranger mais plutt comme une composante de la culture
gyptienne. Ainsi sur la rive nord, lhumanisme mditerranen conteste la civilisation
techniciste et alinante alors que sur la rive sud, il est un projet daccs la modernit.
Actuellement, la Mditerrane refuge de Matvejevic et Cassano est un appel une pense des
deux rives face un Nord surpuissant, dshumanis et postmoderne (Huntzinger, 2010). Pour
Morin, la mer matricielle est devenue vide. Le dsir de la Mditerrane doit tre confront la
ralit. Rappelons les meurtres confessionnels, les caricatures, les peurs, les exclusions.
2.2.2 De vritables failles sparatrices.
Les cahiers du Sud dirigs par Jean Ballard et les ouvrages de Jacques Berque ont prsent la
Mditerrane comme une terre de contact. Malgr les tentatives de rapprochement, les
populations des deux rives ne se reconnaissent pas mditerranennes. Depuis trente ans, les
conflits se multiplient. Ctait dj Isral contre la Palestine ; ce premier foyer de malheur se
sont ajouts, depuis, la guerre meurtrire du Liban, lexplosion des Balkans et le drame
algrien. Sur la rive Nord, lArabe , en raison de la crainte de limmigration non contenue,
du terrorisme, de lhistoire coloniale (guerre dAlgrie, lexpdition de Suez, les rapatris
dAlgrie, les guerres dIrak), est trop souvent considr comme lennemi irrductible de la
civilisation europenne occidentale.
Il reprsente une image, une classe qui aurait perdu sa qualit dhomme. Il serait anti-
dmocratique, anti-amour, anti-femmeSa langue, son thtre et sa posie intressent trs
peu. Ses croyances sont gnralement considres comme des superstitions. Certains mdias
usent de techniques de manipulation. Lislam y est prsent comme une religion des
extrmes, objet dune pression constante qui tend pousser un repli. La grande majorit des
musulmans se retrouvent dans une posture dfensive et forcs de se dfinir, non pas par ce
quils sont, mais parce quils ne sont pas. Limage de lislam est souvent associe au
terrorisme lextrieur et la dlinquance lintrieur. Le musulman doit tre modrment
musulman. Trop souvent, il devient radical aux yeux de certains sil veut pratiquer son culte.
De vritables failles sparatrices existent dans les sphres conomiques et dmographiques.
Sur la rive Sud de la Mditerrane se nourrit, contre le Nord, une haine alimente par la
misre, le sentiment dinjustice et le mpris. La pauvret est dautant plus ressentie quelle est
subie sous lil des riches qui sinstallent dans danciens quartiers populaires transforms en
luxueux ryads. De la France, de lItalie et de lEspagne seuls proviennent quatre cinquimes
du PIB, autrement dit : 80% des richesses engendres tous les ans en Mditerrane. Plus
parlante encore limagination, apparat la diffrence de revenus entre un Egyptien et un
Franais : quand le premier gagne un euro, le second en empoche plus de trente. Pour les
entreprises situes sur la rive Nord de la Mditerrane, le Sud et lEst de la mer ne
reprsentent quun maigre march : ils ny vendent que 10% de leurs exportations, pas
davantage qu Tawan avec ses 20 millions dhabitants. Face cette fracture, lUnion
europenne, domine par les pays Nord ne parvient pas encore se doter dune politique et
dune stratgie bien dfinie malgr les tentatives du processus de Barcelone et le projet
dUnion pour la Mditerrane.
Les Amricains, lorsquils veulent assurer leur matrise dans une Mditerrane quils
connaissent mal, ne se rendent pas compte que leur systme conomique et modle
managrial dont ils prnent les prtendues vertus ne convient pas aux ralits contextuelles de
cette rgion du monde.
Le paysage est donc bien sombre. Il sobscurcit encore davantage lorsquon considre les
dangers qui samoncellent lhorizon de quelques annes. Tout dabord, une bombe
dmographique risque dexploser. Les prvisions suggrent que la population
mditerranenne atteindra le chiffre de 600 millions de personnes en 2025 et de 900 millions
en 2050. Cette masse humaine risque de se dstabiliser pour deux raisons. Lurbanisation, tout
Soufyane Frimousse
13
me
dabord, dtruira les modes de vie traditionnels puisque, ds 2025, 80% des Mditerranens
auront quitt les villages et se concentreront dans des villes encombres et pollues. Plus
grave encore apparat tre la seconde menace.
En effet, les deux rives connaissent deux rgimes dmographiques opposs. Au Nord, la
fcondit est chtive : 1,3 enfant par femme en Lombardie ; au Sud : trois quatre enfants par
foyer. En dpit des rserves et des craintes engendres par les immigrs, les pays du Nord
vieillissants auront besoin de main duvre dans certains domaines dactivit, tandis que les
terres du Sud et de lEst, en rgime de pousse dmographique, dborderont dun excs de
jeunesse. Du Maghreb au Proche-Orient, la pression dmographique attise les besoins de
croissance mais celle-ci est freine. Par consquent, le chmage ne peut que stendre,
suscitant, ici et l, des explosions sociales. (Frimousse et Orsoni, 2010).
3. Une altrit dsesprante et une Mditerrane bleue hmatome.
Le conflit civilisationnel se nourrit des squelles de la longue histoire commune et de la
controverse religieuse mdivale entre les sphres des deux structures centrales de la
Mditerrane : la sphre chrtienne et la sphre musulmane. Jocelyne Dakhlia (2009) est
persuade que la peur de lislam concide avec un retour, conscient ou inconscient, aux
racines chrtiennes de lEurope. Ds les premiers contacts, la sphre chrtienne a du mal
avec lislam car il prtend dpasser le christianisme. Selon Djat (1989), les consciences
occidentales et orientales mdievales puisent les fondements de leurs reprsentations
rciproques de la phase dexpansion de lislam. Pour lislam, lEurope est perue comme le
monde barbare dar al-harb . Pour lEurope de la chrtient, lislam est rejeter cause
de la prophtie de Mohammed et de la peur de la conqute.
3.1 La Mditerrane : carrefour des civilisations, voie sens unique ou voie sans issue ?
Le VIIme sicle est celui de lmergence de lislam en Mditerrane. Pendant treize annes,
la Mecque, le prophte Mohamed a une prdication religieuse partir de la rvlation divine
reue. En 622, il sexile vers Mdine. Selon Huntzinger (2010), lHgire marque le passage
de lislam religion lislam puissance. LHgire fait merger un pouvoir prophtique et une
communaut (Umma). La priode des premiers califes correspond un essor religieux et
territorial de lUmma. En 640, la moiti de la Mditerrane est arabe. Deux civilisations
stendent dsormais en Mditerrane. Selon Pirenne, la mer qui avait t jusquici le centre
de la chrtient devient une frontire entre deux civilisations. Lhistorien affirme que les
conqutes arabes ont mis fin lunit du monde mditerranen.
Larrive de lislam aurait provoqu une fracture. Pour Marwan Rashed et alii (2009),
interprter cet vnement comme une rupture correspond une erreur historique. Lvolution
du monde islamique dbouche aussi sur une ouverture dautres horizons. Par contre, en
1798, avec la campagne dEgypte de Bonaparte, sest opr un profond basculement. Du
point de vue de la rive sud, la colonisation inverse le rapport des forces en vigueur jusqu
lExpdition dEgypte, puisque, ces socits dominatrices sont passes sous la tutelle des
puissances europennes. La colonisation sest bien videmment appuye sur des idologies
qui avaient tout intrt prner la rupture.

3.1.1 Des conqutes aux systmes de domination.
Les relations entre les deux rives ont t caractrises par la conqute qui a produit des
systmes de domination. Les empires coloniaux ont pris fin en Mditerrane au milieu du
XXime sicle, avec la crise de Suez et la fin de la guerre dAlgrie. Les indpendances et les
dcolonisations leur ont succd. Ces priodes de colonisation et dcolonisation ont faonn
des clichs et des strotypes. Saisir ces priodes coloniales est indispensable pour
comprendre les interactions entre cultures et les reprsentations dans un temps postcolonial.
Les socits coloniales opposent de manire binaire en procdant par des classifications.
Soufyane Frimousse
13
me
Lidologie coloniale tait une idologie dexpansion. Lexpansion tait fonde sur
leurocentricit. Le monde tait divis en deux : centre et priphrie, crativit et transfert,
matre et disciple. Raison contre magie, logique contre superstition, pense civilise contre
pense sauvage, celui qui pense et celui qui agit, celui qui planifie et celui qui excute, celui
qui domine et celui qui est domin. LAutre nest que le lieu de la matire premire, du travail
bon march.
Cela a cr dans la conscience europenne de lpoque un complexe de supriorit et dans la
conscience non europenne un complexe dinfriorit (Hanafi, 2004). Les expositions
coloniales, les rcits de voyage, les films contriburent donner une dmonstration muette
de la division entre Nous et les Autres. Dans la socit coloniale, les changes existaient entre
Arabes et Europens . Toutefois, ces rapprochements se ralisaient prisonniers de
rapports sociaux fortement hirarchique et ingalitaire.
Sur les rives sud de la Mditerrane, les mouvements de dcolonisation sappuyaient sur le
nationalisme arabe, un panarabisme marxiste, un mouvement islamique et un mouvement du
Tiers-Monde. Aprs les priodes postcoloniales, les Etats indpendants ont perdu leur
lgitimit interne et ont essay de trouver une lgitimit externe. LEtat indpendant, produit
dun mouvement dindpendance nationale, est redevenu dpendant des pouvoirs extrieurs.
Ainsi, si les annes cinquante et soixante correspondent des dcennies dindpendance, les
dcennies suivantes sont celles de la dpendance. Ce quil y a de terrible avec le colonialisme,
ce nest pas quil interrompe lhistoire dun peuple, mais plutt quil pousse celui-ci revenir
en arrire (Boudjera, 2010).
3.1.2 En Mditerrane, la croisade samuse .
La premire guerre contre lIrak marque le vritable dbut de laffrontement civilisationnel
Nord-Sud. La pax americana porte par le dploiement de forces armes sest accompagne
dune guerre psychologique soutenue par les mdias. Cet vnement majeur symbolise la
premire grande rupture, confrontation, conflit dans lequel llment culturel a un rle
prpondrant. Il sagit de lchec du dialogue Nord-Sud, Occident-Orient soulignant labsence
defforts pour comprendre et parler les langages du Sud et du Nord (ElMandjra, 1992).
Depuis le 11 septembre 2001, les rflexes de repli et de peur de lAutre se sont amplifis,
encourageant une politique guerrire et conqurante.
G.Bush parlait de croisade contre le mal. La question du pourquoi fut nglige. La seule
explication apporte tait la suivante Ils dtestent notre dmocratie nous sommes des
gens bons nous sommes viss car nous sommes le phare le plus brillant de la libert .
G.Bush et T. Blair expliquaient quil sagissait dune guerre pour la dmocratie et la libert
(Fisk, 2005). Cette vision est diffuse sur la rive Nord posant ainsi la violence comme facteur
endogne la religion musulmane.
Sur la rive Sud, le discours idologique djihadiste gnre des replis identitaires et des
actes de violence en dnonant la volont hgmonique. Suite ce drame, les logiques
binaires et simplistes sont donc de retour accompagnes des penses pirenienne et
huntingtonnienne . Le choc des civilisations est luvre, scindant le monde en deux
parties adverses voues laffrontement arm.
Quelques jours aprs linvasion amricaine, Moncef Marzouki rdigeait un article publi dans
un journal arabe, intitul le baiser de la mort au projet dmocratique arabe . Lauteur
insistait sur les effets catastrophiques de cette intervention sur la dmocratisation du monde
arabe. Difficile de justifier auprs des peuples arabes la vision dmocratique amricaine en
Irak. Cet acte et sa gestion ont augment lhostilit de lopinion publique arabe et sa tendance
rejeter lOccident et la dmocratie en omettant que la plus grande dmocratie au monde est
lInde, pays appartenant lOrient .
Soufyane Frimousse
13
me
3.2 Derrire le rameau dolivier : la mitraillette ou la rconciliation.
Les discours, la diplomatie, les ouvrages, le cinma, la presse, la tlvision sont souvent au
service de lpe. Derrire le rameau dolivier la main se cache une grenade dans la poche.
La parole de paix dans les hautes instances internationales a pour cho une vole de coups de
canon. La mitraillette na jamais t une cl de comprhension. Elle ouvre les crnes mais elle
ferme les curs et les mes. Faire la paix, cest dabord se soigner soi mme et cesser
destimer que la mort est pour les autres, pour les gens infrieurs et arrirs.
3.2.1 Des considrations confessionnels masquant des intrts conomiques et go-
stratgiques.
Derrires les considrations dordre culturel et confessionnel, des intrts financiers et go-
stratgiques dictent les actes des grandes puissances en Mditerrane. Les deux rives ne sont
considres quen termes de surfaces stratgiques et conomiques et nullement en tant que
sphre vivante. Les approches quantitatives valuent les civilisations en tonnes de ptrole, en
marchs, en kilomtres de routes, de cbles sans tenir compte des tres humains. Il est
gnralement accrdit que le prophte Mohammed a lanc ses cavaliers lassaut de
lAncien monde. En fait, cette invasion est mue par la conqute et non pas la diffusion de la
religion. Rappelons que les tribus arabes se trouvaient conomiquement dpourvues. La
religion musulmane est venue se superposer ce mouvement de conqute permettant de le
coordonner. La conqute arabe na pas pris le caractre dune lutte confessionnelle.
Noublions pas que les chrtiens dEgypte ont fourni des soldats aux califes. Sur la rive Nord,
ils ntaient pas question de rsistance au nom de la foi contre les cavaliers dAllah. Venons-
en maintenant aux croisades. Elles sont postrieures de quatre sicles linstallation de
lislam en terre sainte. Pendant cette longue priode aucun litige grave nopposa lEglise aux
califes. Cest contre les Turcs musulmans que ft prche la premire croisade. Derrire ces
guerres sabritaient des intrts qui dpassaient lAu-del.
3.2.2 La conciliation du fauteuil et de lesprit.
Le discours du Care de B. Obama de juin 2009
94
pourrait laisser esprer un dplacement des
frontires imaginaires. Au Care, Barack Hussein Obama a affirm quil tait venu chercher
un nouveau commencement entre lOccident et lislam, qui se fonde sur un respect mutuel et
sur le fait que lAmrique et lislam ne sont pas exclusifs lun de lautre et ne sont pas vous
se faire concurrence. Le Prsident a insist sur le chevauchement et le partage des principes
communs : justice et progrs ; tolrance et dignit de tous les tres humains. Malgr les
souhaits de quelques stratges, la guerre dAlgrie, lexpdition de Suez, les deux guerres
dIrak, le 11 septembre, les liens immmoriaux que les sicles ont tisss entre les deux rives
rsistent aux entreprises de dmolition. Toutefois, il est urgent de se dbarrasser de ces
systmes de confrontation injects au sein de la Mditerrane. Il est important de concilier
le fauteuil et lesprit lesprit libertaire et la sensibilit lauthentique . Tous les
hommes de toutes confessions ont durant leur vie matrielle et spirituelle les mmes besoins,

94
Tant que notre relation sera dfinie par nos diffrences, nous renforcerons ceux qui sment la haine et non
la paix, et qui promeuvent le conflit plutt quune coopration qui peut aider nos peuples parvenir la justice
et la prosprit. Ce cycle du soupon et de la discorde doit cesser Instruit en histoire, je connais aussi la
dette de la civilisation envers lislam. Ce fut lesprit dinnovation qui soufflait sur les communauts musulmanes
qui a produit lalgbre, nos compas et outils de navigation, notre matrise de limprimerie, notre comprhension
de la transmission des maladies et des moyens de la soigner. La culture musulmane nous a donn des arches
majestueuses et des spirales lances, une posie ternelle et une musique magnifique ; une calligraphie
lgante et des endroits de paisible contemplation...De mme que les musulmans ne correspondent pas un
strotype grossier, lAmrique nest pas le strotype grossier de lempire m par ses seuls intrts. Les Etats-
Unis ont t lune des plus grandes sources de progrs que le monde nait jamais connues. Extrait du discours.

Soufyane Frimousse
13
me
les mmes faims et les mmes souhaits de paix. Il sagit de ne plus empoisonner mais plutt
fertiliser la Mditerrane.
Ne plus diviser mais mler les sphres arabes et europennes
95
. Croiser les routes
culturelles propices ltablissement dune civilisation hybride. Cette perspective de
rapprochement est laffaire des socits civiles des deux rives. Cependant, les Etats ont
galement un rle prpondrant. En effet, la nature des rgimes est essentielle. Il semble
difficile dunir dmocraties et autoritarismes. Lunion europenne na dmarr quaprs la
chute des rgimes de Franco ou Salazar. Il est bon de se rappeler que le pouvoir est une
fonction temporaire et non pas un privilge ternel. Arabes et Israliens doivent faire la paix.
Difficile dtre partenaires en situation de guerre. Plus essentiel encore, il est impratif
darrter le double discours et la dmocratie gomtrie variable. Lutter contre la terreur ne
revient pas lutter contre la dmocratie. En droulant le tapis rouge sous les pieds de certains
dictateurs de la rgion, les dmocraties occidentales rendent dtestable lide mme de
dmocratie aux oreilles de millions dArabes. En soutenant des rgimes devenus souvent des
corps trangers dans leurs propres socits (exemple de Ben Ali en Tunisie), les grandes
puissances perdent de leur crdibilit. A travers ces attitudes, les dirigeants des grandes
puissances de la rive nord bloquent les dmocrates arabes entre le marteau de lintgrisme et
lenclume de rgimes souvent autoritaires. Pour Olivier Roy (2002), appuyer des rgimes
sclross amne favoriser le maintien des causes mmes des hantises des pays de la rive
nord : le terrorisme et lmigration. Les socits civiles sont en voie de dmocratisation
portes notamment par les technologies, la tlvision satellitaire, Internet
96
. Ce mouvement
ne doit pas tre frein et affaibli par les dirigeants des pays du Nord. Cest lune des
conditions la conciliation (Marzouki, 2004).
4. Malgr ces failles. Un fonds culturel.
Pour reprendre lexpression dEtienne (2003), les pays du Maghreb et de la rive occidentale
de lEurope (Espagne, France et Italie) sont des grains de grenade pas tout fait
semblables mais cte cte dans le mme ensemble. De multiples et intenses changes ont
provoqu un fonds commun. Les caractristiques de ce fonds culturel reposent sur certaines
valeurs : la famille, le rle des anciens, limportance des motions, lusage de la parole, la
conversation et surtout le sens de la mesure.
4.1 Un air de famille .
Les socits mditerranennes ont un air de famille. Une toile de connivences culturelles
permet aux hommes de se connatre et de se reconnatre. Pour Cassano (2005), la pense
mditerranenne, quil nomme pense mridienne, se reflte dans la fraternit et dans
limportance accorde aux liens sociaux.
4.1.1 Entre dracinement, enracinement et encastrement.
Cassano (2005) situe la pense mridienne entre limmobilisme de la terre (tradition) et la
mobilit de locan (modernit). Pour Nietzsche, la mer reprsente la dcouverte et la terre est
une chane. Le dracinement est donc ncessaire. A loppos, Heidegger pense que la terre
renvoie aux fondations et aux repres qui orientent ltre humain. Ces deux visions opposes
deviennent communes dans la pense mridienne qui se positionne sur un va-et-vient
permanent entre dracinement et enracinement. Elle limite les effets nfastes de la terre grce
la mer et vice-versa. En Mditerrane, le monde domestique-familial reste souvent le cadre
dominant. Famille et traditions-coutumes sont encore des rfrents prgnants. Les positions

95
Nous regroupons les cultures en deux grandes sphres sachant que ces dernires sont multiples : arabes,
kabyles, chaouis, chleuhs, sahariens, rifains, corses, provenaux, juifs

96
Pensons la rvolution du Jasmin en Tunisie.
Soufyane Frimousse
13
me
hirarchiques et les chanes de dpendance sont trs importantes. Lindividu ne peut tre
dissoci de son appartenance un corps social plus large, un groupe. Il est un maillon dans
une chane dtres. Certes, les socits mditerranennes voluent avec les effets de la
mondialisation, la monte concomitante de lindividualisme et la prpondrance des
considrations financiresToutefois, la dimension communautaire constitue encore le noyau
dur de la socit des rgions qui nous concernent.
4.1.2 Les valeurs de la Mditerrane : le symbole dUlysse.
En Mditerrane, les relations entre les peuples ont t faites daffrontements et dapports
rciproques. De ces interactions, rsulte un thos commun qui correspond un ensemble de
valeurs et dattitudes. Les relations sont plus humaines et moins mcaniques. Le travail nest
pas uniquement au service de la maximisation des profits personnels. Il vise dabord la
satisfaction des besoins lmentaires dun groupe. Toutes les pratiques doivent tre acceptes
socialement. Ce processus vise favoriser un sentiment dappartenance, dauthenticit dans
un rseau social bien dtermin. Le mythe dUlysse/ navigateur errant et archer dune
prcision imparablement juste et mesure symbolise les valeurs de la Mditerrane. Les
aventures dUlysse lui enseignent la sagesse la plus ordinaire et la plus commune : la
patience. Lirrsistible dsir de retourner dans son royaume fait tout le sens de sa vie. Ulysse
a refus le cadeau empoisonn que lui proposait Calypso : limmortalit, la condition divine.
Il a prfr retourner Ithaque en restant un homme mortel. La dmesure commence toujours
par le mpris de la vie humaine et le dsir pervers de se faire dieu. Avec la dmesure,
satrophie le desschement du cur et de lesprit. Lhomme qui connat ses limites, se sait
mortel, phmre et relatif. Cette juste mesure nous permet de ne pas dpasser les bornes de
lhumain ! Au-del des limites imposes lhomme, son dsir de savoir le conduit la
perdition Ulysse est englouti avec ses navires (Chabat, 2002).
4.2 Des barrires poreuses.
Historiquement, les antagonismes taient et sont toujours forts, mais il ne faudrait pas oublier
que les moments daffrontements sont aussi des phases de commerce, dchanges et de
rapprochements avec lautre. Il faut donc cesser tout prix dopposer Occident et Orient.
Dailleurs, que reprsente lOccident ? L encore, rien nest simple. Si lOccident correspond
au G8, alors le Japon en fait aussi partie ! Rappelons que Maghreb signifieOccident !
Lhistorien amricain Bernard Lewis (2005) prtend que le monde musulman naurait pas eu
de curiosit pour les autres socits. Pour Jocelyne Dakhlia, le monde islamique avait une
connaissance des langues europennes trs pousse. Alain de Libra a mis en lumire les
sources arabes de la culture europenne. La langue franque a t cette langue commune
utilise tant par les chrtiens que les musulmans (Dakhlia, 2009). Un hritage que lon a trop
tendance oublier par la faute des esprits dogmatiques qui sapproprient luniversel, sen
arrogent le monopole et tablissent une hirarchie des valeurs, des civilisations et des cultures.
Parfois, ils limposent sans dtours autrui.
Dans cette posture dite universelle, la plus naturelle des attitudes, sans tre la moins
dangereuse, consiste rduire lhorizon des possibles son unique point de vue. Lexclusif
est son territoire, sa proprit, luniversel son idal. Seule sa vrit est vraie, seules ses
raisons ont raison (Ramadan, 2010). Lidal est de dpasser les esprits dogmatiques et
binaires prsents sur les deux rives en insistant sur la porosit des barrires, en accdant la
complexit des points de vue et en introduisant de la nuance dans lanalyse et la lecture des
vnements.
4.2.1 Le dpassement des lectures binaires et dogmatiques : au-del du dmon croissant
sarrazin et du diable la croix occidental.
Il est vrai quun cart politique existe encore entre une rive Sud marque par diverses formes
de rgimes autoritaires et la rive Nord rgie par les principes dmocratiques. Cependant,
Soufyane Frimousse
13
me
Abdou Filali-Ansary (2005) et Yadh Ben Achour (2008) constatent lmergence sur la rive
Sud dune vritable socit civile marquant le dpassement du post-nationalisme arabe et du
post-islamisme. Ces modles de transition favorisent des dmocraties mergentes avec le
dveloppement de lexpression libre malgr la non garantie de libert dexpression par les
rgimes en place. Les deux rives expriment des conceptions du droit opposes. La charia ou
loi divine au sud et le droit lacis au nord. Les politologues utilisent de prfrence la
notion de scularisation plutt que celle de lacit pour indiquer quune socit estime que sa
loi ne dpend pas exclusivement de sa conception de la transcendance. La charia est un corpus
sacr dont lapplication passe par le fiqh droit musulman qui est une laboration humaine
encadre par des principes stricts. Sur la rive sud, les activits conomiques, commerciales et
administratives sont largement rgies par des droits proches de la lgislation europenne.
Au Maghreb, le systme juridique est trs influenc en de nombreux domaines, par celui de la
priode coloniale franaise. La sparation existe donc entre des secteurs sculariss de la
socit et un droit inspir de la transcendance. Seule la sphre sociale reste proche du droit
musulman traditionnel. Il sagit du statut juridique de la femme au regard du mariage, de
lhritage, du divorceRappelons que la scularisation de la socit europenne ne sest pas
ralise sans rsistances (Etienne, 2003). Lislam prouverait quelques difficults avec lide
de lacit et sa transcription en texte de loi. Cependant, comme le rappelle Frgosi (2008),
toutes les religions nont pas accept spontanment de se voir dessaisies de leur influence
sociale. Limage et la considration de la femme semblent aussi marquer un foss entre les
deux rives. La femme europenne lutte pour lachvement de la concrtisation des principes
dgalit, la non discrimination.
Elle cherche larticulation entre la sphre prive et professionnelle. Au Sud, la femme serait
de plus en plus voile, fondamentalement discrimine et sous lautorit patriarcale du pre et
du mari. L encore, les femmes sont infiniment multiples. Une femme de prince qui passe ses
vacances en Corse et dpense des fortunes na que peu de rapport avec une femme berbre
des montagnes du Rif.
4.2.2 Sur les deux rives : une crise du sacr.
Les deux rives semblent loignes avec le dcalage entre une lacit europenne et un
religieux islamique. Lun sort de la religion ou est dans un tat de religieux conscient alors
que lautre y demeure immerge et se situe dans un religieux profond
97
. Toutefois, pour
Tozy (2009), la rive sud de la Mditerrane englobe un religieux traditionnel dans lequel le
politique et le social sont entremls, un religieux mystique, un religieux radical exprimant un
choc identitaire et un religieux moderne individualis marquant le dbut du processus de
dsenchantement avec la dissociation du religieux et du socital. Lacit et religiosit
sentremlent. Signes extrieurs de la tradition et modernit cohabitent avec lexplosion de
lutilisation des technologies de la communication (tlphone, paraboles, internet). Sur la
rive Nord, la prsence de nombreuses populations originaires du sud de la Mditerrane brise
les raisonnements binaires et la pseudo incompatibilit avec la lacit !
Le Sud amorce un dbut de processus de scularisation et de modernisation alors que le Nord
poursuit son dsenchantement et entre dans lhypermodernit. Un Sud trop plein de
valeurs et un Nord trop vide de son nihilisme. Les deux rives partagent une crise du
sacr. Chaque partie renvoyant lautre la responsabilit de sa propre crise. Dun ct, une
rive sur laquelle le sacr sest largement immobilis. Sur lautre rive, la scularisation a
entran une perte de contact avec la question du sens spirituel de lexistence. Sur le plan
spirituel, lislam dit lOccident Nas-tu pas vacu un peu vite la question spirituelle,
nas-tu pas cru un peu vite que Dieu tait mort ? . LOccident dit lislam : Nas-tu pas
oubli de te rgnrer ? (Bidar, 2009). La rencontre de ces deux crises du sacr sur les

97
Cf. M. Gauchet (1985).
Soufyane Frimousse
13
me
rives de la Mditerrane permet-elle de sortir de la religion dogmatique sans perdre les
valeurs vhicules ?

5. Lhypermodernit : une demande de Mditerrane ?
Les socits moderne et postmoderne et lentreprise capitaliste managriale ainsi que son
modle de management sont contests facilitant lmergence de nouvelles valeurs sociales qui
constituent lhypermodernit. Les valeurs mditerranennes semblent rpondre aux nouvelles
attentes des socits hypermodernes du Nord.
5.1. De la modernit la hyper-modernit.
La modernit a dbut au XVIIIe sicle. Elle se caractrise par de multiples dcouvertes
scientifiques et la propagation gnralise du bien-tre. La pense moderne repose sur le
triomphe de la raison. La modernit laisse les croyances religieuses dans la sphre prive.
L'homme de la modernit est amen se vendre , tre rentable et comptitif . Au
dbut des annes 80, Jean-Franois Lyotard lance le concept de post-modernit qui l'avait
prsent par la formule la dfaillance des grands rcits . Les grands vnements
historiques du XXe sicle dont les guerres mondiales ont marqu l'puisement de la modernit
qui souhaitait manciper l'humanit au nom du rgne universel de la rationalit. Dans les
annes 1950-1960, la consommation et la communication de masse ont propuls et valoris
les valeurs hdonistes avec notamment un culte des loisirs et du plaisir.
Emerge ainsi une socit centre sur l'individu, le bien-tre et l'accomplissement de soi. Les
individus se librent de leur monde d'appartenance et de la tradition. Le droit la libert est
la base de la post-modernit (Lyotard, 1979). La vie libre sans contraintes et le choix de son
mode d'existence marquent l'avnement de ce que Lipovetsky nomme la vie en libre-
service . Dans L'Ere du vide, Lipovetsky (2006) montre que ltat actuel des socits
dveloppes se caractrise par la monte du scepticisme, de l'incrdulit et d'une
transformation des comportements et des modes de vie. Apparat ainsi lhypermodernit dans
laquelle les logiques de singularisation, la lenteur et le sens de la mesure revtent un intrt
majeur.

5.1.1 Lloge de la lenteur: un besoin hypermoderne proche du sens de la mesure
mditerranen.
Dans un contexte hypermoderne, la personne est en qute de temps. Elle cherche se gurir
de lobsession du temps et revenir au sens de la mesure et fait lloge de la lenteur. Elle
cherche aller moins vite. Elle privilgie la qualit au dtriment de la quantit. Il s'agit de
trouver un meilleur quilibre entre activit et repos, travail et temps libre. Il sagit de trouver
ce que les musiciens appellent tempo giusto, la bonne cadence, en allant vite lorsque notre
activit l'exige et en se mnageant des pauses (Honor, 2004 ). Il sagit du juste milieu
aristotlicien si cher aux socio-cultures non occidentales en gnral, et au Mditerrano-
oriental en particulier.
L'mergence du Slow Food en Italie marque incontestablement lintrt grandissant port
cette notion de lenteur. Ce mouvement, cr en raction aux fast-foods, prne que nos
aliments doivent tre cultivs, cuisins et consomms tranquillement. Donc lentement. Le
Slow Food valorise tout ce que le fast-food bannit. En Italie, ce mouvement regroupe plus de
1 500 restaurateurs. Le mouvement Slow Food runit plus de 100 000 membres travers le
monde. Selon Carlo Petrini, son fondateur, le slow food est un refus de la vitesse sous toutes
ses formes.
Des municipalits italiennes se sont galement inspir de cette dynamique et ont lanc et
sign le manifeste Cittaslow qui privilgie un dveloppement plus respectueux des rythmes de
leurs habitants. Un escargot portant une ville sur sa coquille est utilis comme logo. Ces villes
Soufyane Frimousse
13
me
suivent les principes de la rduction du bruit et de la circulation en ville, l'augmentation des
espaces verts et des zones pitonnes, la prservation des traditions esthtiques et culinaires
locales et l'adoption d'un esprit d'hospitalit et de bon voisinage. Ainsi, des bus lectriques et
silencieux ont t mis en service dans certaines villes. Ce concept est galement prsent dans
dautres pays tels que le Brsil ou le Japon. Les rythmes du travail au sein des entreprises sont
galement concerns par la lenteur. Des amnagements se mettent en place, sous la pression
des salaris mais aussi l'initiative des socits, inquites des effets du stress sur leur
personnel. Les htels Marriott ont ainsi dcid de lutter contre le prsentisme en proposant
leurs salaris de quitter l'entreprise une fois leur tche termine. La lenteur, lune des
caractristiques de la Mditerrane, souvent considre comme de la paresse est dsormais
rclame par de nombreuses personnes de la rive Nord touffe par la vitesse.
Ne dit-on pas sur la rive Sud que les peuples de la rive Nord ont la montre et que ceux du Sud
ont le temps ! Autre pratique typiquement mditerranenne plbiscite : la sieste. Au Portugal,
une Association des amis de la sieste sest cre. En Espagne, un rseau national de cafs-
salons propose de faire une petite pause toute heure de la journe. Au Japon, le Club de la
paresse, qui prne un mode de vie plus calme et moins agressif pour l'environnement, a ouvert
un caf Tokyo proposant un espace repos. Les cadres et les chefs d'entreprise hyperactifs
sintressent de plus en plus ce phnomne. Le slow repose sur une ide trs simple qui
consiste chercher la vitesse approprie chaque activit que nous ralisons. Le slow
revient prendre le temps de rflchir de manire profonde notre faon de faire. Le
mouvement slow ne prtend nullement qu'il faut tout faire une allure d'escargot mais
souligne que notre qualit de vie passe par un meilleur quilibre entre rapidit et
lenteur.
5.1.2 La relation, la parole, la singularit, la proximit et lencastrement : des attentes
hypermodernes aux couleurs mditerranennes.
En Mditerrane, un vaste rseau de communication informelle permet dchangerde
toucher le rel au plus prs, de rsoudre des problmes de faon trs spontane et en temps
rel. Les relations sont simplifies grce llimination des formalits et des procdures
permettant de se rapprocher. Il sagit en fait de contacts, dcoute et de face face. La mise en
relation nimpose pas que les acteurs partagent les mmes intrts. Elle requiert laptitude
laborer des passerelles par la communication et grce la parole. Cette fluidit relationnelle
permet de reprer les non-dits qui en disent souvent long et mieux cerner les diffrentes
personnalits du groupe. Lhypermodernit souligne le dsir des individus de ne plus tre
considr comme des objets inhumains. De par la place de la parole dans les cultures
mditerranennes, les tres sexpriment. La parole trouve un espace o sexercer alors que
dans dautres espaces elle est tlguide voire confisque. Les peuples de la Mditerrane
sinterpellent (souvent en hurlant). Cest lune des conditions de base de la constitution en
tant que sujet-personne. Selon Maffesoli (1991), lindividu recherche son identit propre tout
en s encastrant dans une communaut dappartenance (la tribu ) voluant ainsi dans un
rseau de relations personnelles. Les personnes sont de plus en plus, encastres dans un rseau
de relations fortes, proxmiques. Elles recherchent de la singularit.
La Mditerrane est un laboratoire de singularits bricoles de manire pragmatique en prise
avec des valeurs groupales (tribu, clan). La singularit implique lide selon laquelle la
personne, lentreprise sefforcent de ne pas ressembler aucune autre. Matvejevic (1992)
souligne qutre mditerranen est une distinction.
Nous pensons qutre mditerranen est galement une singularit. Les Mditerranens
privilgient les informations quils obtiennent par contact personnel plus que par voie
formalise. Ce sont des cultures dans lesquelles la solidarit et la confiance sont
fondamentales. En ce sens, les actions ne sont pas uniquement animes par les comportements
rationnels dagents qui maximisent mais par les reprsentations dacteurs insres dans un
Soufyane Frimousse
13
me
rseau de relations. Le Mditerranen est encastre dans des rseaux de relations personnelles.
Il nest pas un acteur atomis. Cette singularit mle de proximit et dencastrement semble
rclame par la rive nord comme en tmoignent les enqutes sur la souffrance dans les
entreprises, la vague des suicides dans les grandes entreprises, le besoin de dialogue et
dcoute, la revendication de lien social et de protection/bien tre. L'importance des changes
oraux et du temps pass ces changes est dsormais une vidence organisationnelle de plus
en plus reconnue. Lchange humain nest pas un systme d'change de signaux neutres entre
metteurs et rcepteurs aussi neutres.
5.2 Lhybridation : rendre sa dimension humaine lhomme.
Arkoun (2004) sinterroge sur la possibilit didentifier dans la pense et les cultures
mditerranennes des pistes qui pourraient rendre sa dimension humaine lhomme. Il sagit
dune culture de transition capable d'assurer le passage des identits culturelles fermes la
diversit, l'interculturalit et l'intercrativit. Cette voie doit permettre de transgresser et
dpasser les grandes oppositions et la persistance de la polarisation de deux imaginaires
Lhybridation correspond un brassage des diffrences. Cette pense de lentre deux permet
dviter les ractions brutales suscites par lirruption de la modernit. Lhybridation autorise
un dialogue des cultures sans la ngation de lautre. Lhybridation reconnat la fois la
persistance de diffrences culturelles et la prsence dlments culturels universels.
5.2.1 Des cultures enchevtres et non pas opposes : la mosaque.
Les sphres culturelles judo-chretienne et arabo-musulmane de la Mditerrane ne sont pas
superposes mais enchevtres. Elles appartiennent un rseau dhistoires interdpendantes.
Lhybridation facilite la lutte contre les oppositions binaires entre le nous et les autres ,
le bien et le mal et la normalit et la dviance . Elle rduit les projections
ngatives qui visent dprcier lautre tout en se valorisant soi-mme. Lhomme
daujourdhui un ventail de choix. Il peut passer dune aire culturelle une autre. Il est en
mesure den faire des synthses et des dplacements. Les multiples contacts entre les deux
rives peuvent engendrer des phnomnes dhybridation et de mosaque qui correspondent
lparpillement de cultures plurielles mais qui forment un ensemble cohrent. Les rives Nord
et Sud ne sont pas des blocs uniformes et rigides. Les populations des deux rives sont
humaines ! Malgr des diffrences culturelles, elles demeurent humaines cest--dire diverses,
multiples, unies, spares, honntes, malhonntes, vertueuse, croyante, non croyante. Il est
ncessaire de ne pas les stigmatiser partir de leur appartenance des sphres culturelles. Il
est essentiel de refuser le dterminisme culturel (Etienne, 2003).
5.2.2 La rappropriation de lhritage andalou et dAverros : les hommes de
transposition .
La Mditerrane est confrontations et incomprhensions. Elle est galement rencontres et
sources entremles. Sur cette mer, depuis des millnaires, les meurtres mais aussi lamour
schangent. LAndalousie constitue le moment historique pendant lequel les deux rives ont
t runies en un seul lieu dpassant les pseudo-incompatibilits de culture entre lEurope
judo-chrtien et la sphre arabo-musulmane. La rfrence lAndalousie peut permettre de
sortir de limaginaire actuel de la peur qui encercle la Mditerrane. Il sagit de rejoindre le
souhait de Jacques Berque qui appelait des andalousies toujours recommences. Revenir la
figure emblmatique de Averros peut faciliter ces processus dhybridation et dpasser les
antagonismes. Averros (ou Ibn Rushd) est un philosophe n Cordoue en 1126 et mort
Marrakech. Il est un personnage central pour les trois cultures-musulmane, juive et chrtienne.
Il a produit luvre philosophique la plus importante du moyen ge, commentant notamment
luvre dAristote. Selon Alain de Libera, Ibn Rushd est la pice centrale du dispositif
intellectuel qui a permis la pense europenne de construire son identit philosophique. Il
insiste sur cet lment arabe de la culture occidentale (De Libera, 1991).
Soufyane Frimousse
13
me
Cet hritage oubli ou minimis joue un rle dformateur de limage du monde arabe dans le
miroir de lOccident. Rossi (1970, 1976) souhaitait rtablir les liens de parent qui ont uni
lEurope un ensemble de dimensions arabo-musulmane. Il affirmait que lEurope tait la
fille de lOrient afro-asiatique. LOccident tant ses yeux que la pente dclinante de
lOrient. Spcialiste de lOrient, Rossi regrettait le rabaissement, la caricature et le quasi-
enterrement de lunivers arabe par la rive Nord.
Averros a fait le lien entre la religion et la philosophie. Il sagissait de redfinir le rapport
entre le moi islamique et lautre philosophique. Ibn Rushd consacra plusieurs ouvrages ce
projet dont la fameux Tahfut al-tahfut (Lincohrence de lincohrence). Pour Al Jabiri
(2003), Averros est surtout un europen arabe ! Cette caractristique est essentielle dans le
contexte actuel de la Mditerrane domine par des rapports dopposition. Il sefforait de
comprendre, de tolrer lautre selon son propre systme de rfrence en vitant de rejeter
systmatiquement. Il reconnaissait le droit la diffrence en affirmant quune vrit ne
contredit pas une autre, mais saccorde avec elle et tmoigne en sa faveur. Averros tait un
homme de synthse, dhybridation et un homme pont. Il symbolise la profondeur des liens et
de la fertilit des confluences entre les deux rives de la Mditerrane. Sur la rive Nord, les
cycles de rflexions et dchanges conus par T. Fabre en 1994 valorisent cet hritage alors
que sur la rive sud, la voix, la mmoire et la pense de Ibn Rushd se sont hlas teintes avec
lui. En effet, Averros fut exil et rejet par les juristes du droit thologique car il tait
considr comme une menace pour la foi et le sentiment religieux. LAndalousie et Averros
constituent un hritage sur lequel sappuyer pour former cette civilisation optionnelle forme
dhybridation culturelle entre les deux rives de la Mditerrane.
Marseille, Tanger, Oran, Tunis ne seront jamais Grenade. Mais chaque poque labore sa
propre forme sociale et ses propres Ibn Rushd et ses hommes ponts capables de faire
converger et concider les cultures grce la table de transposition chre Averros et Louis
Massignon. Le pass colonial et la tendance hgmonique de la rive Nord sont toujours trs
imprgns dans les imaginaires des peuples de la rive Sud mais ils sont galement
accompagns de son rle de modle ou dexemple dans le domaine du progrs scientifique et
dans celui des droits de lhomme et de la dmocratie. Cet aspect ne doit jamais tre ignor.
Lunivers arabe dans son ensemble, des techniciens, des managers, des politiciens, des
boutiquiers sagrippent lide dune rive Nord libre, dmocrate et amie de la Mditerrane.
La remise en question des concepts traditionnels, des imaginaires, des attitudes et
connaissances figs peut permettre dexplorer des nouveaux systmes de pense. Les
hommes ponts de lentre deux sont les bases de lmergence de lhybridation. Ils sont
les connecteurs et intermdiaires entre les univers de sens grce la multiple appartenance.
En Europe, les musulmans natifs dEurope ont des valeurs et des rfrences culturelles
plurielles. Ils cherchent lquilibre et la conciliation entre leurs deux matrices culturelles
europennes et maghrbines. Majoritairement, ils tentent de trouver un juste quilibre entre
la fidlit lhritage, sa pratique et ladaptation un environnement qui fonctionne selon
des rgles diffrentes. Il y a beaucoup dintelligence en acte dans cette adaptation. Ils
concilient linn arabo-musulman et les acquis occidentaux. Une fraction de cette population
souhaite adapter la socit europenne lislam et non pas linverse. Il sagit des demandes
conservatrices (horaires rservs dans les piscines). Une tude de lIfop permet de
distinguer : un islam pieux, un islam spirituel, un islam culturel fruit dun hritage familial et
un islam rcus. A lintensit de la pratique, il convient de prciser les diffrences ethniques
(maghrbins, turcs), linguistiques (arabophones, berbrophones). Certains basent leur
croyance sur la foi de manire intriorise (Lela Babs, 2000). Dautres suivent la
conjonction foi/ loi / voie. Enfin, pour Bidar (2006), certains acteurs musulmans agissent par
rappropriation individualise et slective de lislam travers une stratgie de self islam.
Soufyane Frimousse
13
me
Si lislam semble un dans son corpus, il se rvle pluriel dans les pratiques et le rapport ses
enseignements. Quoi quil arrive, ces nouveaux europens-arabes ont des sphres culturelles
plurielles avec des penses nomades qui passent dune culture lautre avec laisance des
funambules. Mtissage, hybridation, croisement font de ces hritiers dAverros des hommes
ponts capables de lier et davoir une vision kalidoscopique de la Mditerrane dpassant
ainsi les oppositions bipolaires modernit/tradition, Occident/Orient, Nord/Sud.
6. Conclusion :
Malgr les mouvements alterns des migrations des populations du Nord vers le Sud de la
Mditerrane et du Sud vers le Nord, les exemples de synthse qui permettent de dpasser les
spcificits culturelles sans les altrer sont trs rares. Linterpntration demeure exception
linverse des traits coloniaux et du ressentiment qui perdurent. La Mditerrane spare alors
quelle peut relier. Pour Jacques Berque, le partenaire mditerranen est un frre siamois
ignor et repouss des deux cts des rives de la mer du milieu, Al bahr al-mutawassit .
Toutes les sphres culturelles de la Mditerrane ont vocation sinterpntrer senrichir les
unes les autres. Le dialogue culturel entre les deux rives ne doit pas tre un dbat entre des
nantis et des ethnocentrs. Il est plutt une communion des esprits, un partage sans division
des tres. La Mditerrane est oublie voir humilie par la doxa et ses systmes thoriques.
Or, en Mditerrane, il ny a rien dans lintellect qui nait dabord t sensuellement senti. Il
faut rapprendre traverser la mer . Lapprentissage de la pluralit ncessite une
dcouverte sans scaphandre (Berque, 1999). La Mditerrane doit (re)-devenir un lac de
sens . Le Nord indique la direction par rapport laquelle soriente une pense ferme et
rsolue. Ne pas perdre le Nord est dailleurs synonyme de raison garder. Le Sud se plat
perdre le Nord pour mieux jouir dtre dboussol. La rgle est de ne pas avoir de rgle, den
inventer plusieurs. Les hommes ponts de la Mditerrane leur insu peut-tre, sont en
train de modeler le visage dune culture o la grandeur de lhomme trouvera enfin son vrai
visage !
Bibliographie :
Al Jabiri M.A. 2003. Ibn Rushd et le dialogue des cultures , Autour dAverros : lhritage
andalou, Editions Parenthses.
Arkoun M. 2004. R-inventer lespace mditerranen , Courrier de la plante n 73.
Babs L. 2000. LIslam intrieur, Passion et dsenchantement, Paris.
Ben Achour Y. 2008. Aux fondements de lorthodoxie sunnite, Paris PUF.
Berque J. 1999. Mmoires des deux rives. Editions Seuil.
Bidar A. 2006. Self Islam, Paris, Seuil.
Bidar A. 2009. Islam et lacit, quelques enjeux de fond , Rencontres dAverros.
Boudjera R. 2010. Les figuiers de barbarie, Grasset.
Cassano F. 2005. La pense mridienne ou le monde vu du sud, Editions de lAube
Chabat J. 2002. Albert Camus, la pense de midi, EdiSud.
Dakhlia J. 2009. Aller au mme , in : Entre Islam et Occident, la Mditerrane ?,
Rencontres dAverros.
De Libera A. 1991. Penser au Moyen ge, Paris, Seuil.
Djat H. 1989. La grande discorde. Religion et politique dans lislam des origines. Paris,
Gallimard.
Elmandjra M. 1992. Premire guerre civilisationnelle, Les ditions Toubkal.
Etienne. B. 2003. Islam, les questions qui fchent, Bayard.
Filali-Ansary A. 2005. Rformer lislam ? Une introduction aux dbats contemporains, La
dcouverte.
Fisk R. 2005. La grande guerre pour la civilisation : lOccident la conqute du Moyen-
Orient (1979-2005), La Dcouverte.
Soufyane Frimousse
13
me
Frgosi F. 2008. Penser lIslam dans la lacit, Paris.
Frimousse S. et J. Orsoni. 2010. Une bouffe dair mditerranen , in : Tous vertueux (
sous la direction de J.M. Peretti).
Gauchet M. 1985. Le dsenchantement du monde. Une histoire politique de la religion,
Gallimard.
Hanafi H. 2004. Quest-ce que le colonialisme ? , in : Colonialisme et postcolonialisme en
Mditerrane , Rencontres dAverros.
Honor C. 2004. Eloge de la lenteur, Marabout.
Huntington S. 1996. The clash of civilizations and the remaking of world order, New York:
Simon and Schuster.
Huntzinger J. 2010. Il tait une fois la Mditerrane, CNRS Editions.
Laurens H. 2010. Le rve mditerranen, CNRS ditions.
Lewis B. 2005. Islam, Paris, Gallimard.
Lipovetsky G. 2006. Le bonheur paradoxal, essai sur la socit d'hyperconsommation,
Editions Gallimard.
Lyotard J.F. 1979. La condition post-moderne. Rapport sur le savoir, Editions de Minuit.

Maffesoli M. 1991. Le temps des tribus : Le dclin de lindividualisme dans les socits de
masse, Paris. Le livre de poche.
Marzouki. M. 2004. Le mal arabe : entre dictatures et intgrismes : la dmocratie interdite,
LHarmattan.
Matvejevic P. 1992. Brviaire mditerranen, Fayard.
Morin E. 1999. Penser la Mditerrane et mditerraniser la pense , in Confluences
Mditerranennes.
Pirenne H. 1937. Mahomet et Charlemagne, Bruxelles, Puf.
Porcel B. 2000. Mditerrane, Paris, Actes Sud.
Ramadan T. 2010. Lislam avance alors que les musulmans reculent , Challenge, 311.
Rashed M., P. Bttgen, A. de Libera et I. Rosier-Catach. 2009. Les Grecs, les Arabes et nous :
enqute sur l'islamophobie savante, Fayard.
Rossi P. 1970. Les clefs de la guerre. La bibliothque arabe.
Rossi P. 1976. La cit dIsis : histoire vraie des arabes, Nouvelles ditions latines.
Roy O. 2002. Lislam mondialis, Editions du Seuil.
Toynbee A. J. 1994. La grande aventure de lhumanit, Payol.
Tozy M. 2009. Singularit et dualit de lespace mditerranen , Rencontres dAverros.

Prsentation de la dmarche de vrification des informations socitales
Claire Gillet

13
me
PRESENTATION DE LA DEMARCHE DE VERIFICATION DES
INFORMATIONS SOCIETALES

Claire GILLET
Docteur- ATER
Laboratoire Gestion et Cognition (LGC) - IAE - Universit Toulouse 1 Capitole
claire.gillet@hotmail.fr

1. Introduction
De plus en plus dentreprises font appel des tiers extrieurs pour vrifier les informations
contenues dans leurs rapports extra-financiers. Ainsi se cre une expertise nouvelle dans un
domaine nouveau, la vrification du rapport de dveloppement durable , (Igalens, 2004a, p.
159). La vrification des informations socitales
98
est alors prsente comme un dterminant
potentiel de la crdibilit du reporting. En effet, la pertinence et la confiance accorde
linformation diffuse tant conditionnes par sa crdibilit, il a t ncessaire dattester sa
fiabilit par le recours une vrification externe (Rivire-Giordano, 2007). La vrification des
informations socitales, analyse comme un processus fondamental pour crdibiliser le
reporting socital, constitue par l mme une rponse la mfiance des utilisateurs (Capron et
Quairel, 2004). Selon Igalens (2004b, p.14), pour le professionnel lobjectif dun
engagement dassurance est dvaluer un domaine dont la responsabilit incombe une
tierce partie (ici lentreprise) au vu de critres appropris et dexprimer une conclusion qui
fournisse lusager de lavis (celui qui prend connaissance et utilise cette information) un
certain niveau dassurance. Il sagit daccrotre la qualit de linformation publie .

Les origines et les diffrentes approches de la vrification socitale sont examines (1). Nous
tudions la terminologie et les dfinitions de cette pratique (1.1) ainsi que ses diffrentes
approches (1.2). Ltat actuel de la vrification socitale est galement trait travers les
tapes (2.1) et le contenu (2.2) de la mission de vrification.

2. Les origines et approches de la vrification socitale
Un ensemble de terminologie a t adopt pour dcrire le travail entrepris par une partie
extrieure indpendante qui fournit un avis sur les informations socitales diffuses par les
entreprises (Hodge et al. 2007). Cette varit de termes employs et le choix de lemploi de
vrification ncessite de se pencher sur les origines de ce terme et sur ses dfinitions. Les
diffrentes approches de la vrification socitale sont galement abordes.

2.1 Terminologie et definitions de la verification
Au dbut des annes 90, les entreprises voulant rpondre une demande de confiance accrue
ont peu peu introduit une vrification par un tiers extrieur de leurs informations socitales
(Park et Brorson, 2005). Les terminologies employes varient : outre vrification , les
termes audit et certification ont t utiliss pour dsigner des activits similaires. Ds
lors, il est intressant de justifier lemploi du terme vrification , de revenir sur son
tymologie et ses dfinitions.

98
Le terme informations socitales est utilis pour regrouper la fois les informations environnementales et
sociales.

Claire Gillet

13
me
Lemploi du terme vrification
Sagissant des informations financires et comptables, le besoin de vrifier ces informations
impliquant un contrle des comptes a toujours exist. A lorigine, laudit est une vrification
des tats financiers des entreprises et ce nest qu partir des annes 1970 que le mot audit
t gnralis pour dsigner divers types de mission de vrification (Mikol, 2003). Le terme
audit signifiait alors contrler ou vrifier. Comme le souligne Mikol (2003), cette tche
tait autrefois confie un vrificateur des comptes aujourdhui dnomm commissaires
aux comptes ou contrleur lgal . A larrive des cabinets anglo-saxons sur le territoire
franais et lapparition dune stabilisation et dune rglementation de ces missions,
lutilisation du terme vrification a laiss place au terme audit . Ainsi, la
vrification concerne une mission peu normalise et peu rglemente, alors que l audit
dsigne une mission bien stabilise avec des rgles clairement tablies. En effet, Rondeau
(2003) prcise que le terme audit se rapporte une mission effectue dans un cadre
rglementaire, comportant des normes et des valeurs qui ont t codifies et
institutionnalises. Ainsi, sagissant de laudit financier, il est aujourdhui encadr par des
normes et des rglementations. De plus, il apparat dans un contexte dasymtrie
dinformations, faisant merger un besoin de fiabiliser linformation comptable. Laudit, qui
est une faon particulire de contrler, permet dassouvir ce besoin de fiabilisation (Power,
2005). La vrification socitale relve dune dcision managriale discrtionnaire, affrente
une diffusion dinformations galement, dans la majorit des cas, volontaire (Gillet, 2010).
Ainsi, comme le prcisent Hodge et al. (2007) le terme vrification est mieux adapt dans
ce contexte peu normalis et non rglement. En effet, les termes audit ou certification
sont souvent rservs aux validations entrant dans le champ de dispositions lgislatives et
rglementaires et/ou concernant des processus de validation bien stabiliss. Pour une
utilisation justifie du terme audit socital , il devrait vrifier un contenu normalis, selon
une procdure daudit rglemente avec des principes professionnels formellement tablis
(Rivire-Giordano, 2007). Ainsi, le manque duniformit quant aux procdures de validation
rend peu pertinent lemploi du vocable audit pour la ralisation de telles missions.
Cependant, on pourrait faire une analogie avec les origines de laudit financier en se
positionnant dans la phase initiale de son dveloppement o les termes contrle ou
vrification des tats financiers taient alors usits.

Selon un rapport tabli par un groupe de travail constitu au sein de lORSE (2004), en ce qui
concerne la mise en place dune validation de donnes socitales sur une base volontaire, le
terme vrification est effectivement le plus adquat pour ce type de mission. Concernant
lutilisation du terme certification , les conclusions de ce rapport sont unanimes sur la
prudence avec laquelle ce qualificatif doit tre utilis. Il sagit, en ralit, beaucoup plus
dune simple vrification dinformations donnes ou dune validation des processus engages
sans expression dune opinion sur la pertinence ou la qualit des politiques RSE de leurs
clients Ceci est exact, nous lavons vrifi et ceci est bien , cest toute la diffrence
qui spare lactivit de vrification de celle de notation (ORSE, 2004, p.12). Selon les
experts interrogs loccasion de ce groupe de travail, la certification suppose que lon
dispose dun rfrentiel reconnu par tous, ce qui nest pas encore le cas de telles missions, la
certification proprement parler sera probablement un jour une bonne solution mais
aujourdhui, il faut laisser merger un consensus, et que les entreprises puissent sapproprier
la dmarche (ORSE, 2004, p.21).

Ltymologie et les dfinitions de la vrification
Le vocable audit trouve son origine dans le latin auditus qui signifie entendu . Selon
Joras (2000), la dfinition propose en 1885 par le Bescherelle dfinissait laudition dun
Claire Gillet

13
me
compte comme laction dour (dformation d audire ) et dexaminer un compte. Le rle
dcoute et daudition est alors bien prsent. En effet, pour comprendre le rle de lcoute, il
faut se rappeler que dans les temps anciens les descriptions se faisaient oralement puisque la
plupart des personnes ne savaient ni lire ni crire (Combemale et Igalens, 2005). L audit
est dfini par le Petit Robert (2000) comme tant une procdure de contrle de la
comptabilit et de la gestion (dune entreprise) et par extension une mission dexamen de la
conformit (aux rgles de droit, de gestion) dune opration, dune activit particulire ou de
la situation gnrale dune entreprise (p.175). Cette dfinition montre que laudit est bien
encadr par des aspects lgaux qui servent de base la mission.
Sagissant du mot vrification , son origine vient du latin verificare et verus qui signifie
vrai . La vrification est le fait de vrifier, lopration par laquelle on vrifie , il sagit
dexaminer (une chose) de manire pouvoir tablir si elle est conforme ce quelle doit
tre (Dictionnaire Le Robert, 2000, p.2656). La dfinition laisse transparatre le caractre
gnrique du terme vrification. Laspect respect dun cadre rglementaire nest donc pas
mentionn dans la dfinition. Ce terme peut donc tre employ dans le cas de missions plus
gnrales que celles de laudit et surtout lors de missions non dlimites par une
rglementation.

En 2004 lInternational Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) dfinit la
vrification socitale comme une mission dans laquelle un praticien exprime une
conclusion destine augmenter le degr de confiance dventuels utilisateurs, autres que la
partie responsable, concernant le rsultat de lvaluation ou de la mesure dun sujet, laune
de critres (p.150). La dfinition fournie par lIAASB est la plus cite dans la littrature. La
vrification socitale est dcrite par Igalens (2004a) comme une mission conduisant un
niveau dassurance qui sappuie sur des principes spcifis pour formuler un jugement sur la
qualit dun dire manant dune entreprise. Elle peut tre dcrite comme la part de
confiance ou de certitude quun professionnel indpendant fournit aux parties intresses par
ce dire . Plus rcemment, Smith (2010) considre que lide essentielle de la vrification,
cest quun examen indpendant de linformation fournie par une partie pour le bnfice
dune autre, amliore sa crdibilit (p.4).
La vrification est dcrite comme un mcanisme permettant daugmenter la confiance des
utilisateurs dans linformation diffuse (Zadek et al., 2004 ; Rivire-Giordano, 2007). Elle est
suppose contribuer la rduction des risques et lassurance de la fiabilit des donnes.
Lobjectif de la vrification socitale est ainsi identifi. Cependant, bien que ces dfinitions
mettent en vidence limportance des notions de confiance et de fiabilit, elles restent assez
gnrales. Le contenu de la mission nest pas abord. Ainsi, la principale limite des
dfinitions proposes rside dans labsence de prcisions sur la mission en elle-mme.

2.2. les approches gnrales dune vrification socitale
Il existe trois approches de la vrification des informations socitales dcrites par la
Fdration des Experts Comptables Europens (FEE, 2002) : lapproche comptable,
lapproche de laudit social et lapproche par le recours des consultants. Elles ne sont pas
concurrentes mais au contraire leurs mthodologies peuvent tre combines. Les diffrences
entre ces trois approches rsultent de leur historique et sont visibles dans la nature du
vrificateur et les domaines dinformation couverts par le primtre du rapport. Lapproche
comptable est essentiellement une valuation de linformation rapporte par lentreprise elle-
mme. Laudit social est, quant lui, un rapport dun tiers extrieur, sans intervention de
lentreprise. Enfin, lapproche par le recours aux consultants vient du fait que les entreprises
Claire Gillet

13
me
recourent lassistance de consultants extrieurs qui tendent leur engagement au reporting
(FEE, 2002, p.18).

Figure 1: Les trois approches gnrales de la vrification socitale

Lapproche comptable est dveloppe par des auditeurs et professionnels comptables
fournissant des rapports ou avis qui donnent un certain niveau dassurance sur les
informations diffuses (FEE, 2002). Cette approche prend largement modle sur le reporting
financier. Lentreprise fournit au vrificateur le rapport de dveloppement durable quelle a
prpar et qui sera ensuite rendu public. Pour raliser sa mission, le vrificateur va utiliser des
procdures appropries pour runir des preuves avant de fournir un rapport proclamant
lassurance donne. Dans cette approche, les vrificateurs se rfrent des guides et des
normes professionnelles comme lISAE3000. En effet, lapproche comptable opre
habituellement l o il existe des rgles dfinissant lobjet et la mission de vrification. Dans
cette approche, le vrificateur est volontairement mandat par lentreprise pour raliser la
mission de vrification des informations socitales diffuses de faon volontaire dans son
rapport de dveloppement durable.
Cependant, le contexte franais est particulier. La loi NRE (2001) qui fixe lobligation pour
les entreprises franaises de publier des informations socitales dans leur rapport de gestion a
galement introduit lobligation pour les commissaires aux comptes de lentreprise de vrifier
ces informations considres comme obligatoires. Il sagit alors dune mission entrant dans le
cadre de laudit lgal. En effet, comme le prcise Igalens (2004a), la place mme de ces
informations dans le rapport de gestion oblige le commissaire aux comptes en prendre
connaissance, puisquil se prononce sur ce document. Cela a notamment t renforc par la loi
Grenelle 2 qui prcise que les informations sociales et environnementales figurant ou devant
figurer au regard des obligations lgales et rglementaires doivent faire l'objet d'une
vrification par un organisme tiers indpendant.

Lapproche de type audit social prend sa source dans ltude du reporting de la performance
dune entreprise par des auditeurs sociaux externes (Geddes, 1992). Le terme social a t
utilis pour recouvrir une multitude daspects du reporting dune entreprise et il peut, dans son
sens le plus large, inclure des aspects environnementaux et conomiques. Les auditeurs
sociaux peuvent tre des organisations ralisant des enqutes sur des entreprises dans un
secteur particulier. Dans cette approche, laudit se fait sans la coopration de lentreprise.
Lentreprise ne fournit pas de rapport, le seul document public est celui de lauditeur social.
Cette approche repose sur lobtention de preuves en dehors de lentreprise, par exemple de la
part de parties prenantes et de tiers. La plupart du temps pour tre plus crdible, le vrificateur
se focalise sur des sujets trs prcis, ce qui fait que lextension de laudit social lensemble
dun rapport de dveloppement durable est impossible. Un dveloppement de laudit social
peut exister. Il sagit du cas o lentreprise collabore avec lauditeur social, ce qui aboutit un
rapport commun, ou un rapport dans lequel lentreprise donne des informations et lauditeur
Approche comptable Approche de laudit
social
Approche par le
recours des
Comptables et Auditeurs
(Cabinets comptables)

Consultants
(Cabinets de consulting)
Auditeurs sociaux
(Organisations ralisant des
enqutes)
Claire Gillet

13
me
les commente. Dans ce cas, lauditeur social donne son avis sur le reporting, mais fait aussi
des commentaires indpendants dans et sur le rapport publi.

La troisime approche est celle du recours des consultants. Elle a vu le jour la suite de
lutilisation par les entreprises de consultants pour amliorer leurs systmes de reporting et
leur performance dans les domaines sociaux et environnementaux. Ainsi, le recours de tels
organismes a pour objectif soit damliorer la performance de lentreprise en matire de
dveloppement durable, soit daccrotre la diffusion et la fiabilit de linformation socitale.
Les missions ralises par ces consultants sont centres sur une discipline en particulier, du
fait de la non multidisciplinarit des quipes. Ainsi, lextension de cette mission lensemble
du rapport de dveloppement durable parat difficile. Les consultants ralisant ce type de
mission vont publier un rapport pouvant expliquer limplication du consultant, contenir les
recommandations qui ont t faites lentreprise ainsi que sa rponse. De plus, ce rapport
peut galement contenir, comme dans lapproche comptable, une opinion sur des dclarations
de lentreprise. Dans cette approche, le problme dindpendance du vrificateur est prsent
puisque celui-ci entretient une relation de travail trs proche avec lentreprise. Cependant, les
mthodes utilises lors de la mission sont similaires celles de lapproche comptable.

Les trois approches identifies par la FEE (2002) sont toutes importantes pour lexamen et la
fiabilit du reporting socital et ne sont en aucun cas antagonistes. Ces trois approches
principales peuvent tre combines avec dautres approches telles que les valuations par les
agences de notation socitale ou les dclarations faites par des parties prenantes. Il existe
cependant des confusions entre les trois approches. Cela vient du fait que les cabinets
comptables, qui dsormais emploient des professionnels dans les domaines environnementaux
et sociaux, peuvent aussi fournir des engagements dassurance en employant lapproche des
consultants ou peuvent galement effectuer des audits sociaux (FEE, 2002).
La recherche se focalise sur lapproche comptable. Aprs avoir envisag les approches
gnrales des missions de vrification socitale, nous tudions la dmarche employe pour
mettre en place ce type de pratique et le contenu de la mission de vrification.

3. Ltat actuel de la vrification socitale
Dans le contexte franais, la majorit des entreprises mettant en place une vrification de leurs
informations socitales, ont recours un commissaire aux comptes pour raliser cette mission.
Ainsi, il apparat lgitime de se questionner sur les analogies mthodologiques entre les
missions daudit financier et les missions de vrification socitale. Ds lors, il convient de
sinterroger sur les tapes conduisant aux missions de vrification socitale puis dtudier le
contenu de cette mission.
3.1. Les tapes vers la mission de verification societale
Comme le montre ltude dAntheaume (2003), la vrification socitale est insre dans une
dmarche plus large de diffusion socitale. Ainsi, avant lintroduction dune mission de
vrification des informations socitales, un certain nombre de mesures sont prises par
lentreprise. La vrification socitale est donc prcde de plusieurs tapes indispensables sa
ralisation (Park et Brorson, 2005).

Claire Gillet

13
me

Source : Park et Brorson (2005, p.1097).
Figure 2 : Les tapes vers une vrification par un tiers extrieur des informations socitales

La premire tape est la mise en place dun systme de reporting interne. Cette tape est
essentielle pour sassurer que lorganisation gre correctement ses questions sociales et
environnementales. Cependant, lintroduction dun systme de reporting interne pour la
collecte et lanalyse des donnes socitales est une tche exigeante. La deuxime tape
consiste produire et publier un rapport public. Cette tape demande aux entreprises
davantage dargent et de ressources. La plupart des entreprises sarrtent la deuxime tape.
Il semble que ce soit une dcision difficile pour les entreprises de franchir la troisime tape
en procdant une vrification des informations diffuses. Il peut mme y avoir une
quatrime tape dans laquelle les parties prenantes sont activement impliques (Park et
Brorson, 2005).

Les tapes dcrites par Park et Brorson (2005) et ltude de lOrdre des Expert Comptables
(2008) mene sur le contrle de linformation environnementale ont permis de synthtiser le
processus de vrification en deux phases majeures : une phase interne et une phase externe
(Ordre des Experts Comptables, 2008). Ainsi, tout comme pour laudit financier, la
vrification constitue, en interne, un facteur damlioration de linformation, et en externe, un
facteur dvaluation et de jugement dune responsabilit dlgue.

Figure 3 : Le processus de vrification socitale

Rvision en interne : Procdures classiques daudits internes Phase 1
Avis exprim par un tiers : Procdures de vrifications Phase 2
Mise en place dun systme de reporting :
=> Dcision de publier
=> Identification de laudience et des principaux impacts
=> Slection des lments publier
=> Collecte des donnes
Publication et diffusion des informations socitales (Contenant lavis)

Mise en uvre dun
systme interne de
reporting.
Pas de rapport
public.

Rapport public.

Vrification par
un tiers extrieur
du rapport public.

Vrification par
un tiers extrieur
du rapport.
Les parties
prenantes sont
associes au
processus de
vrification.

Pas de systme de
reporting interne.
Pas de rapport
public.
Progrs dans le reporting et la vrification volontaire
Crdibilit accrue

Etape 1
Etape 2
Etape 3
Etape 4
Claire Gillet

13
me
Aprs avoir mis en place un systme de reporting interne, les entreprises entrent dans une
phase de contrle. La premire tape consiste faire contrler en interne les informations
socitales. Cette rvision peut prendre la forme daudits internes structurs et/ou peut
consister en une relecture des versions du rapport de dveloppement durable. Les objectifs de
cette tape sont de faciliter ltendue de lengagement des organes dirigeants de lentreprise et
galement de faciliter la tche des vrificateurs externes (Ordre des Experts Comptables,
2008).
La seconde tape est donc la ralisation de la vrification externe par un tiers extrieur et
indpendant. Cette tape aboutit lexpression dun avis qui est contenu dans le rapport de
dveloppement durable. Elle marque la volont de lentreprise dapporter une dmarche
garantissant la qualit de linformation (Ordre des Experts Comptables, 2008). Aprs avoir
ralis la vrification externe, lavis mis par le vrificateur est insr dans le rapport public
qui est ensuite publi. La prsente recherche se focalise sur ltape de la vrification externe.
Ds lors, il convient de prsenter le contenu de cette mission de vrification externe.

3.2. LE CONTENU DE LA MISSION DE VERIFICATION SOCIETALE
Lexamen de la mission de vrification socitale met en vidence lemprunt de techniques et
procdures daudit financier la vrification de linformation extra-financire (De Moor et De
Beelde, 2005). La mission de vrification comporte ainsi plusieurs tapes.

Ltape prliminaire toute mission de vrification est relative aux choix du vrificateur par
lentreprise et lacceptation de la mission par celui-ci. Bien quen France cette mission soit,
dans la quasi-totalit des cas, ralise par des prestataires appartenant aux grands cabinets
daudit internationaux (Deloitte, 2007), dautres vrificateurs peuvent galement raliser cette
mission. Il sagit notamment des organismes de certification, des consultants spcialiss tels
que le bureau Vritas ou encore dautres prestataires tels que des universitaires
(CorporateRegister, 2008 ; Smith, 2010). Ltude de CorporateRegister (2008) confirme, dans
un contexte international, la dominance des cabinets daudit internationaux pour raliser ces
missions (41%), viennent ensuite les consultants (33%), puis les cabinets de certification
(13%) et les autres types de vrificateurs (13%).
Lorsque le vrificateur choisi est un commissaire aux comptes, la mission ayant un caractre
conventionnel, celui-ci est libre daccepter ou de refuser cette mission. Dans le cas o ce
dernier accepte la mission, il doit respecter les principes fondamentaux de comportement et
les rgles gnrales dfinis dans le Code de dontologie professionnelle. Il doit mettre en
uvre un processus de vrification conforme au cadre conceptuel des missions dassurance de
lIAASB et notamment la norme ISAE3000 (Rivire-Giordano, 2007). Ainsi, les trois parties
concernes par la mission de vrification sont : lentreprise, le fournisseur de la prestation
dassurance ainsi que les parties intresses par cette vrification (Igalens, 2004a).
Lobjectif de la mission de vrification consiste pour le prestataire valuer un sujet (une
performance, des objectifs, des informations) qui est sous la responsabilit dune autre
partie (Igalens, 2004a, p.154). La vrification tant effectue par un tiers extrieur et
indpendant, elle permet de garantir lobjectivit et la crdibilit de la dmarche (Capron et
Quairel, 2004). La vrification socitale fait intervenir trois parties : lentreprise, le
fournisseur de la prestation et les parties intresses. Lentreprise tablit les informations
socitales, le vrificateur les vrifie et les parties intresses consultent ces informations
vrifies. Dans cette relation tripartite, le fournisseur doit alors tre indpendant des deux
autres parties (Igalens, 2004a).

Claire Gillet

13
me

Source: Construit daprs Igalens (2004a, p.154).
Figure 4 : La relation tripartite dans la vrification socitale

Ensuite, le processus de vrification dbute par une planification de la mission. Lors de la
premire rencontre entre la direction de lentreprise et lquipe daudit, les objectifs et le
primtre de la mission sont dtermins. Ltendue des travaux ainsi que le niveau
dattestation sont alors dfinis entre lentreprise et le commissaire aux comptes lors de cette
phase. La mission de vrification peut tre une vrification sur les processus dtablissement
des informations socitales, sur les donnes du rapport de dveloppement durable ou, la fois,
sur les processus et les donnes socitales.
En France, la Compagnie des Commissaires aux Comptes (2003) a rdig un avis technique
sur lintervention conventionnelle dexpression dassurance sur le rapport de dveloppement
durable , dans lequel trois niveaux de vrification sont identifis. Ces trois niveaux
dassurance sont : un niveau dassurance raisonnable, un niveau dassurance modre et un
niveau dassurance faible (Capron et Quairel, 2004 ; Rivire-Giordano, 2007). La norme
ISAE3000 a galement identifi des niveaux dassurance pour la ralisation de telles
missions. Le tableau suivant prsente les trois niveaux dassurance fournis par la Compagnie
des Commissaires aux Comptes.

Source : Capron et Quairel (2004, p.217)
Tableau 1 : Les niveaux dassurance de la vrification socitale
.

Concernant les deux niveaux les plus levs, le vrificateur se focalise sur la vrification
dindicateurs socitaux, apprhends au regard dun rfrentiel appropri. La diffrence entre
ces deux niveaux provient de ltendue et de la nature des travaux. Ces deux niveaux diffrent
notamment sur le primtre de reporting vrifi. Pour le niveau modr, le primtre vrifi
est de 10 50%, alors que pour le niveau suprieur, le niveau de reporting vrifi est de plus
Compagnie des commissaires aux comptes, avis technique sur lintervention conventionnelle dexpression
dassurance sur le rapport de dveloppement durable , mai 2003 :
Trois niveaux dassurance sont envisags selon ltendue des vrifications et le pourcentage derreurs
acceptable par rapport au rfrentiel :
- Niveau dassurance faible ne portant que sur le respect des procdures et du rfrentiel ; laudit se base
sur un rfrentiel interne (code de conduite, manuel de procdures internes) ou externe (GRI, loi
NRE).
- Niveau dassurance modre : la fiabilit par rapport au rfrentiel est assure avec un pourcentage
dincertitude autoris de 20 25 % prs sur le primtre audit (ici le primtre audit est compris entre
10 50% du primtre de reporting total) ; lassurance modre est une premire tape indispensable
vers lassurance raisonnable.
- Niveau dassurance raisonnable : le primtre de vrification est plus large (ici le primtre audit est de
plus de 50% du primtre total) et la fiabilit est assure avec un pourcentage dincertitude autoris de 5
% prs.
Vrificateur
Entreprise vrificatrice
Parties Intresses
Etablit les informations
Evalue les informations
Consultent les informations
Indpendanc
e
Claire Gillet

13
me
de 50%. Lattestation dassurance raisonnable est galement caractrise par un pourcentage
dincertitude autoris de 5%, c'est--dire que les donnes doivent tre valides hauteur de
95%. Pour lattestation dassurance modre, le risque acceptable est de 20% 25%, de
dlivrer une conclusion incorrecte. Concernant le niveau de vrification faible, il ne concerne
que lexamen du respect des procdures et constitue une tape prliminaire aux niveaux plus
levs permettant dattester la fiabilit des indicateurs diffuss. Il est intressant de se
questionner sur lutilisation des diffrents niveaux de vrification dans les entreprises
franaises. Ltude mene par Deloitte met en vidence les types de travaux de vrification
dans les entreprises du SBF120.

Figure 5 : Les types de travaux de vrification dans les entreprises du SBF 120

Source : Deloitte (2007, p.2).

Quelques soient les annes, le niveau dassurance raisonnable est le niveau le moins utilis.
En 2005, seulement deux entreprises ont fait vrifier leurs informations avec un niveau
dassurance raisonnable et trois entreprises en 2006 et 2007. Cependant, lutilisation du
niveau intermdiaire (assurance modre) sest accrue au cours des trois exercices. Alors que
seulement treize entreprises faisaient vrifier leurs informations selon un niveau dassurance
modr en 2005, vingt quatre entreprises ont utilis ce niveau en 2007. Ainsi, lutilisation de
niveaux dassurance levs illustre lamlioration de la fiabilit des indicateurs de
dveloppement durable publis par les entreprises. Cette amlioration est due la
formalisation et au renforcement des systmes de reporting et de contrle interne mis en
uvre par les entreprises.

Aprs avoir dtermin le niveau utilis, le vrificateur va ensuite identifier et collecter les
lments probants justifiant le bien-fond des informations diffuses par lentreprise (Rivire-
Giordano, 2007). Le vrificateur va apprcier les procdures de reporting des informations
socitales des diffrentes entits du groupe au regard du rfrentiel applicable par lentreprise
(loi NRE, lignes directrices de la GRI, des rfrentiels internes). Lorsque cela est dfini
dans la mission, il va galement apprcier la cohrence et la ralit des donnes socitales au
regard de lorganisation mise en place, des procdures existantes, des documents disponibles
et des outils de reporting ddis.

Sagissant du type dinformations vrifies, ltude de Deloitte (2007) dcrit le nombre
moyen dindicateurs vrifis par thme. La figure 6 prsente les rsultats.
Claire Gillet

13
me
Figure 6 : Les indicateurs vrifis lors de la vrification socitale

Source : Deloitte (2007, p.2).

Les indicateurs de dveloppement durable vrifis portent principalement sur les aspects
environnementaux (11 indicateurs vrifis en moyenne) et les aspects lis aux ressources
humaines et la scurit (6 indicateurs vrifis en moyenne). Dautres types dindicateurs
font galement lobjet de travaux de vrification, il sagit notamment des indicateurs portant
sur lthique des affaires et la gouvernance (le nombre de collaborateurs chargs de
dontologie), sur la capacit dinnovation de lentreprise (nombre de brevets dposs) et
enfin sur la dimension socitale (montant ddi aux associations caritatives).

Pour mener bien sa mission, le vrificateur recourt diffrentes techniques de collecte et
danalyse des informations. En effet, le processus de vrification socitale repose sur une
mthodologie qui sappuie sur des connaissances et des comptences spcialises pour
identifier des preuves, raliser des contrles et valuer des mthodes de travail telles que le
reporting, dans le but de justifier pleinement lavis conclusif (Igalens, 2004b).
Sagissant des techniques de vrification utilises pour raliser la mission, Wallage (2000,
p.61) prcise quil sagit de techniques empruntes laudit financier traditionnel.
Le vrificateur peut procder des entretiens avec les personnes concernes par lapplication
des processus dtablissement des informations socitales (exemple : le correspondant en
charge du reporting environnemental) et avec les personnes concernes par la production de
donnes proprement dites (exemple : pour les informations relatives la thmatique galit
professionnelle entretien avec le responsable diversit). La mise en uvre de procdures
analytiques et la ralisation de tests de dtail sur la base de sondages consistant vrifier les
calculs et rapprocher les donnes avec les pices justificatives, permettent au vrificateur de
raliser sa mission.
Wallage (2000, p.61) fait un tat des techniques daudit financier traditionnel utilises pour la
vrification des informations socitales. Il sagit notamment de lenqute qui consiste
rechercher des informations auprs de personnes intrieures ou extrieures lentreprise, de
lobservation qui sert examiner un processus ou une procdure ralise par dautres, de
linspection qui consiste examiner des rapports, des documents ou des valeurs tangibles, du
calcul qui sert vrifier lexactitude arithmtique des documents sources et des rapports
comptables ou procder des calculs indpendants ou encore de la confirmation qui rpond
une demande pour corroborer linformation contenue dans les rapports comptables et des
procdures analytiques qui consistent analyser les ratios significatifs et les tendances
Claire Gillet

13
me
incluant les rsultats de linvestigation des fluctuations et des relations qui ne correspondent
pas aux autres informations adquates ou qui dvient des montants prvus.
Cependant, dautres sources peuvent tre ncessaires pour raliser une vrification socitale
des rapports de dveloppement durable. Il peut sagir notamment des focus groupe, des
commentaires dexperts tels que des agences indpendantes dtude de march et des panels
de parties prenantes pour conseiller lauditeur.

Au regard de ces diverses investigations, le vrificateur va mettre un rapport qui pourra tre
insr dans le rapport de dveloppement durable. Ainsi, le rapport rdig par lquipe daudit
comporte la nature et ltendue des travaux, ainsi que lavis donn la fin de la mission. Il
sagit dun rapport conclusif qui met en exergue le travail effectu par le vrificateur. En effet,
comme le prcise Igalens (2004b), lavis ou rapport dassurance constitue la conclusion du
travail du prestataire et il doit tre rdig de faon claire et comprhensible non seulement
pour lentreprise qui la sollicit mais surtout pour les parties intresses auxquelles il est
plus particulirement destin (p.155).

4. Conclusion
Les origines et tymologies des diffrentes appellations utilises dans la littrature ont permis
de mieux cerner et justifier lutilisation du terme vrification pour qualifier la pratique
tudie. La vrification socitale est prsente comme sinsrant dans une dmarche plus
large, comportant diffrentes tapes, allant de la dcision de recourir un reporting socital
(mise en place dindicateurs socitaux), une vrification de ces informations. La dernire
tape de cette dmarche se conclue par la publication dinformations socitales vrifies par
un tiers extrieur et indpendant (Antheaume, 2003 ; Park et Brorson, 2005).
Il apparat que lintrt pour les entreprises de la mise en place dune vrification socitale est
dorienter leur politique de dveloppement durable en interne et de faire progresser le
reporting socital (Gillet, 2010). De plus, la mise en place dune vrification externe des
informations socitales a pour but de garantir aux utilisateurs de linformation une confiance
et une fiabilit dans les informations diffuses (Rivire-Giordano, 2007). Malgr les diffrents
apports du recours une vrification socitale, des limites apparaissent. En effet, le rapport
dassurance tabli par le vrificateur tant souvent peu document et peu explicite quant la
ralisation de la mission, la confiance pouvant lui tre accorde est parfois mise en doute
(Gillet, 2010). De plus, il apparait quune limite majeure dans la mise en place dune
vrification socitale est directement lie au cot important de cette mission (Gillet, 2010).
Notre recherche qui a permis de revisiter le concept de vrification socitale, peu ou mal
dfini dans la littrature antrieure, et dapporter un clairage nouveau sur cet objet de
recherche, contribue amliorer la comprhension des pratiques de vrification socitale.

Bibliographie
Antheaume N. (2003). Le rapport environnement/dveloppement durable : Pourquoi publier
et que publier ? Revue Franaise de Comptabilit 356, numro spcial de juin.
Capron M. et Quairel F. (2004). Mythes et ralits de lentreprise responsable. Paris : Edition
La Dcouverte.
Combemale M. et Igalens J. (2005). Laudit social. Collection Que sais-je ?, Paris : PUF.
CorporateRegister.com (2008). Assure view: the CSR assurance statement report.
CorporateRegister.com.
Deloitte. (2007). Vrification des indicateurs de dveloppement durable : Une analyse des
pratiques des entreprises du SBF 120 en 2006. Etude de Deloitte doctobre 2007.
Claire Gillet

13
me
De Moor P. et De Beelde I. (2005). Environmental auditing and the role of the accountancy
profession: a literature review. 28
me
Congrs de lEuropean Accounting Association,
Gteborg, Sude.
FEE. (2002). FEE Discussion Paper: Providing assurance on sustainability reports.
Fdration des Experts Comptables Europens: Brussels.
Geddes M. (1992). The social audit movement. In Green Reporting: Accountancy and the
challenge of the nineties (Eds, Owen D.L.). London: Chapman et Hall, 215-241.
Gillet C. (2010). Les comptes rendus dassurance contenus dans les rapports de
dveloppement durable : Une analyse des pratiques des entreprises franaises. Management et
Avenir 6 (36) : 35-53.
Hodge K., Subramaniam N. et Stewart J. (2007). Assurance of Sustainability Reports: Impact
on Report Users Perceptions of Reliability. Annual conference of Accounting and Finance
Association of Australia and New Zealand. Gold Coast, Australia.
IAASB. (2004). International Standard on Assurance Engagements 3000. New York:
International Federation of Accountants.
Igalens J. (2004a). Comment valuer les rapports de dveloppement durable. Revue Franaise
de gestion 30 (152) Dossier le Dveloppement Durable.
Igalens J. (2004b). Analyse des premiers avis des commissaires aux comptes concernant la
responsabilit sociale de lentreprise. In Regards croiss en lhonneur de Bernard Galambaud
(Eds, Bournois F. et Leclair P.). Paris: Economica.
Joras M. (2000). Les fondamentaux de laudit. 2
me
dition, Bordeaux : Prventique.
Mikol A. (2003). La communication environnementale de lentreprise. Revue Franaise de
Gestion 29 (147): 151-159.
Ordre des Experts Comptables. (2008). La gestion environnementale : Levier de performance
pour lentreprise. Paris : Dunod/ Expert Comptable Mdia.
ORSE. (2004). La certification des informations sociales et environnementales. Rapport du
groupe de travail de lORSE, Etude ORSE n6, mai.
Park J. et Brorson T. (2005). Experiences of and views on third-party assurance of corporate
environmental and sustainability reports. Journal of Cleaner Production 13(10): 1095-1106.
Power M. (2005). La socit de laudit. Pairs: La Dcouverte.
Rivire-Giordano G. (2007). Comment crdibiliser le reporting socital ? Comptabilit,
Contrle, Audit 13 (2): 127-147.
Rondeau J. (2003). Une tude du bilan, de laudit et de la publication thique et sociale des
entreprises: la recherche de principes dvaluation socio-conomique du rseau
dinvestissement social du Qubec. Mmoire prsent comme exigence partielle de la matrise
en administration des affaires, Montral : Universit du Qubec Montral.
Smith J. (2010). A conceptual framework for corporate sustainability reporting assurance.
33
me
Congrs de lEuropean Accounting Association, Istanbul.
Wallage P. (2000). Assurance on sustainability reporting: an auditor's view. Auditing: A
Journal of Practice and Theory 19: 53-65.
Zadek S., Raynard, P., Forstater M. et Oelschlaegel J. (2004). The Future of Sustainability
Assurance. Certified Accountants Educational Trust, London.

Audit social et galit Professionnelle
Sana Guerfel-Henda & George-Axelle Broussillo

13
me
AUDIT SOCIAL ET EGALITE PROFESSIONNELLE

Sana GUERFEL-HENDA
Professeur lESC-Amiens,
Responsable Ple Leadership et Ressources Humaines
sana.henda@supco-amiens.fr, sana.henda@gmail.com

George-Axelle BROUSSILLON
Groupe LOral (Diversit)
gaxoue@yahoo.fr, gbroussillon@dpp.loreal.com

Louverture des frontires et l'apparition de normes internationales sociales et thiques font de
l'audit social une discipline et une dmarche de plus en plus sollicites. Le recours laudit
social contribue renforcer le dveloppement de la GRH. Laudit social est un instrument
dvaluation de la comptitivit des ressources humaines. Cest un outil stratgique qui
participe dune part, lamlioration des dcisions stratgiques et oprationnelles ; et dautre
part, la conciliation de lconomique, du social et de lhumain (Peretti, 1998). En dautres
termes, laudit social peut permettre de continuer faonner des stratgies de ressources
humaines cohrentes, cest dire capables dutiliser et de dvelopper le potentiel humain afin
dtre plus performantes.
Laudit social doit galement favoriser, par le biais notamment de lapprentissage stratgique,
la diffusion du concept de responsabilit sociale des entreprises. Cet outil est au service du
pouvoir dcisionnel de l'entreprise. Il fournit des constats, des analyses objectives, des
recommandations et des commentaires utiles, faisant apparatre des risques de diffrentes
natures tels que : - le non-respect des textes, - l'inadquation de la politique sociale aux
attentes du personnel, - l'inadquation aux besoins des ressources humaines.
Ce diagnostic peut permettre aux entreprises dassumer leur responsabilit sociale en
amliorant les conditions de travail. Cette amlioration passe par la crdibilit et les
comptences du management, la transparence de la communication interne, le respect des
valeurs de chacun, la rpartition quitable des opportunits telles que la rmunration, la
formation (Benrass, Peretti, 2003). Les entreprises socialement responsables ont une
meilleure image et bnficient dun jugement favorable envers la socit mais aussi leurs
employs (Yanat, Tchankam, 2004).

La cration du label galit en France en 2004 a permis de positionner lgalit
professionnelle comme une thmatique majeure et part entire pour les auditeurs sociaux.
Promouvoir et garantir lgalit femmes-hommes sont ainsi devenus des objectifs atteindre
pour les entreprises, objectifs souvent intgrs dans le cadre de leur politique diversit. Ces
efforts sont dautant plus attendus que les lois mises en place depuis 40 ans pour rduire les
discriminations et rduire les ingalits caractrisant la situation des femmes (Laufer, 2003,
2007) ne semblent pas avoir t suivies deffets. En France, les ingalits saffirment avec
plus de force sur la question des salaires et des carrires : les femmes percevraient 37% de
moins que les hommes en termes de revenus, en partie en raison du temps partiel souvent subi
et nombre dheures quivalentes, leur salaire annuel moyen brut est infrieur de 18,9% dans
les secteurs privs et semi-publics (Le Figaro, mars 2010). De plus, alors quelles reprsentent
37% des cadres des entreprises, elles ne reprsentent que 7% des membres des comits de
direction et des comits excutifs des Groupes du CAC 40.
Comment donc valuer et garantir la comptitivit des ressources humaines, au regard de cet
enjeu socital quest lgalit professionnelle ? Comment mesurer les effets en termes de
performance sociale et conomique pour une entreprise ?

13
me
1. Diversit et galit professionnelle dans lentreprise
Lgalit professionnelle : un enjeu raffirm dans le cadre des politiques de diversit
Le champ de recherche en gestion des ressources humaines reconnait aujourdhui une place
considrable la gestion de la diversit. Comme le rappelle Thvenet (2007), cela ne signifie
pas quil sagit dun phnomne mergent mais plutt que le concept fait son apparition dans
le dbat public. De mme, les mesures prises par les pouvoirs publics (sur lgalit
hommes/femmes, le travail des handicaps, la non discrimination, les diffrences ethniques ou
religieuses) encouragent les entreprises sy intresser. Deuximement, cette proccupation
est aussi lie aux consquences de la diversit sur les performances de lentreprise ou des
quipes qui la composent. Plusieurs auteurs mettent en avant des enjeux forts (Milliken et
Martins, 1996 ; Ely et Thomas, 2001 ; Delhaye et Cornet ; 2004). Ces enjeux sont
conomiques, commerciaux ou managriaux. Ceci nous montre que si la diversit est
inhrente la socit en gnral, les organisations peuvent en tirer partie grce un
management efficace. Grer du personnel, cest naturellement toujours grer de la diversit
humaine. Mais actuellement, la lutte contre les discriminations (touchant les femmes, les
minorits visibles, les personnes reconnues handicapes, les syndicalistes, les seniors) et la
ncessit dune gestion des ges (pour des raisons dmographiques) fait de la capacit grer
la diversit des ressources humaines un challenge important pour les entreprises.
Lgalit professionnelle peut tre ainsi considre comme indispensable dans une socit
dmocratique. Des dispositifs lgislatifs ont mis en uvre cet objectif dans une logique de
responsabilit sociale de lentreprise (Laufer, Pigeyre, 2003, Scotto, 2009). Lgalit
professionnelle peut constituer, dans ce sens, un moyen daccrotre la performance des
entreprises. La diversit, et en particulier la prsence significative de femmes tous les
niveaux, est donc prsente comme une opportunit pour lentreprise de se dvelopper. Dans
ce cas nous allons nous retrouver face un dveloppement du management stratgique des
ressources humaines qui tient compte des talents et du potentiel de chacun afin de rendre
lentreprise comptitive.. Selon Belghiti, (2002) des tudes Catalyst, (1996, 2004) ont mis en
avant que prs de 80% des entreprises qui se proccupent des carrires des femmes sont avant
tout motives par les impratifs des affaires et non par un souci de responsabilit sociale ou de
promotion de lgalit entre hommes et femmes.

Nous constatons aujourdhui une nette amlioration des proccupations dgalit
professionnelle entre les femmes et les hommes dans les entreprises franaises (Scotto et al,
2009). Les cadres juridiques europen et franais favorisent cette dynamique en incitant les
entreprises prendre conscience de ces enjeux. En effet, de nouvelles lois ont t institues en
matire dgalit professionnelle pour complter ou renforcer la loi de 1972 A travail gal,
salaire gal , la loi Roudy de 1983 affirmant le principe de non-dicrimination dans les
relations de travail : en mars 2006, la loi Nicole Ameline a raffirm lgalit des salaires
avec la suppression des carts salariaux entre les femmes et les hommes dans un dlai de
cinq ans , en 2008, la loi constitutionnelle a promulgu lgal accs des femmes et des
hommes aux mandats lectoraux et fonctions lectives . Plus rcemment, en janvier 2011, la
loi Cop-Zimmerman oblige dsormais les entreprises cotes en Bourse nommer 20% de
femmes dans les conseils dadministration dici 2014, et 40% de femmes dici 2016.
Pour Scotto, (2008) une approche de lgalit femmes/hommes apparat sappuyant ainsi sur
une relle logique de promotion (Pfefferkorn, 2002 ; Laret-Bedel 2008). Le contexte franais
actuel marqu par des facteurs dmographiques et conomiques (forte natalit, hausse de la
monoparentalit, crise conomique), lapparition du cadre conceptuel de la diversit, ainsi que
la mise en place de lois sont des lments qui incitent les entreprises dployer de relles
politiques dgalit professionnelle. Ces politiques ont deux logiques : lune de scurisation

13
me
juridique (la lutte anti-discriminatoire et lgalit des chances), et lautre plus pro-active (la
logique de Business Case et de performance de lorganisation).
Selon Chiu et Ng (2001), les politiques en faveur des femmes dans lentreprise se focalisent
sur la lutte anti-discrimination, la formation et le dveloppement professionnel, le changement
de perspective des politiques de ressources humaines visant intgrer une vision gender-
conscious dans les pratiques. Les rsultats dOlgiati et Shapiro (2002) vont dans le mme
sens en dgageant quatre approches telles que les procdures de recrutement et de slection, le
dveloppement professionnel, les modes dorganisation du travail et ce que les auteurs
dfinissent comme lenvironnement galitaire de lentreprise et qui dmontre le rle de la
culture dentreprise dans le dveloppement de ces politiques (Belghiti, 2002).
La question de lgalit professionnelle semble de plus en plus importante en France (Bender,
2004 ; De Bry et Ballet, 2004) dans un contexte de persistance des ingalits entre les
hommes et les femmes, et ce notamment en matire daccs aux postes dits responsabilits
(Okba, 2004 ; Garner-Moyer, 2003 ; Laufer, 2003). Les initiatives pour favoriser la
progression de carrire des femmes sintensifient du fait de lexistence du concept de diversit
li aux questions dgalit professionnelle. Le concept de diversit, dans ce cas, examine les
politiques dgalit professionnelle sous langle du business case, savoir sous langle de
leurs enjeux conomiques, ce qui pourrait constituer une opportunit et favoriser leur
dveloppement (Bender et Pigeyre, 2004 ; Cornet et Rondeaux, 1998).

Caractrisation des politiques dgalit professionnelle
Selon Landrieux (2005), les politiques dgalit professionnelle peuvent tre caractrises en
fonction des enjeux et des outils mis en place par les entreprises. On les analyse suivant une
logique de reconnaissance de capacits gales entre les hommes et les femmes qui concerne
les politiques dgalit des chances ou de discrimination positive (approche radicale, galit
prsente aussi dans les rsultats) et aussi suivant une logique de valorisation des diffrences,
qui est celle de la gestion de la diversit (Bender et Pigeyre, 2004).

Ces politiques dgalit professionnelle consistent rduire et combattre les ingalits et les
discriminations que les femmes continuent rencontrer sur le march du travail mme avec
lexistence de lois relatives lgalit de rmunrations de 1972, linterdiction des
discriminations lembauche en 1975 ou encore les lois de 1983 et 2001. Comme nous
lavons dit prcdemment, la loi de 1983 instaure un principe de non discrimination entre
les sexes dans les domaines du recrutement, de la promotion, de la rmunration, de la
formation, de la qualification et de la classification (Laufer, 2003). Elle transpose galement
en droit franais une directive europenne de 1976 qui autorise le principe des actions
positives. On passe ainsi dun principe ngatif de non discrimination un principe positif
dgalit (Maruani, 2000).

Quant aux politiques dgalit des chances elles visent sassurer que tous les salaris sont
traits de manire quitable et quils ne sont pas sujets des actes de discrimination sur leur
lieu de travail.

Les politiques de discrimination positive font rfrence aux actions entreprises pour
surmonter les effets de pratiques passes ou prsentes ou de barrires lgalit des chances.
Il sagit dun premier pas pour corriger des injustices ou erreurs passes (Cascio, 1995, p. 62).
Garner-Moyer (2004) distingue une approche amricaine, caractrise par un traitement
prfrentiel consistant choisir un candidat appartenant un groupe minoritaire alors quau
moins un membre appartenant un groupe non minoritaire avait un niveau de qualification

13
me
suprieur , dune approche europenne qui se fonde sur la notion de discrimination
rebours qui est une diffrence de traitement qui inverse le mcanisme dune
discrimination antrieure . Le fait de constater des ingalits lencontre des femmes sur le
march du travail (Garner-Moyer, 2003 ; Maruani, 1998 ; Mossuz-Lavau et al., 1997) attribue
ces politiques un enjeu moral. Ces diffrences sexpriment en termes de salaires, de carrire
ou bien face au chmage et la prcarit (Belghiti et Rodhain, 2001). En matire de salaire,
de nombreuses tudes tentent de mesurer la discrimination salariale et montrent que les carts
augmentent pour les salaires les plus levs (Le Minez et al., 2002 ; Barrat et al., 2003). Par
ailleurs, lemploi fminin se caractrise galement par une forte concentration horizontale
(Gnisson, 1999 ; Okba, 2004), mais aussi par une sgrgation verticale : on parle alors du
plafond de verre pour dcrire les difficults daccs des femmes aux postes de responsabilits
(Cotta, 2000 ; Epiphane, 2001 ; Laufer et al., 1997).

Doniol-Shaw et al. (1989) estiment qu un plan pour lgalit se rsume, pour les partenaires
sociaux, un plan de formation accompagn de dclarations dintention sur la ncessit de
limiter les discriminations existantesla ngociation des plans dgalit professionnelle
semble se faire en totale dconnexion de la politique gnrale des entreprises et plus
prcisment des ngociations traditionnelles sur les salaires, la promotion . Laufer
(1992) affirme limportance de la formation, qui est un terrain consensuel , dans les
mesures, suivie du recrutement, et dans de rares cas des rmunrations, des conditions de
travail, du dveloppement de carrire Ces plans se focaliseraient sur la formation, mais
celle-ci ne serait pas suffisamment articule avec dautres dimensions essentielles, telles que
la promotion, les rmunrations, lamnagement du temps de travail (Laufer, 1992).
Le dveloppement de rseaux de femmes dans 32% des cas ou la facilitation de linsertion des
femmes dans les rseaux de lentreprise (36%), le parrainage (36%) ou encore le coaching de
cadres (54%) sont utiliss pour dvelopper le potentiel des femmes. Dautres actions visent
les procdures existantes dans lentreprise et sinterrogent donc sur leur caractre neutre.
Ainsi, 36% des entreprises disent reconsidrer les systmes dvaluation et de rmunration
et 50% dentre elles disent prendre en compte les cycles diffrencis de carrire .
Un autre type dactions sintresse lenvironnement galitaire, via dans 96% des cas, la
sensibilisation des quipes dirigeantes ou encore la mise en place dun site intranet
dchanges et dinformation dans 36% des cas. Enfin, la conciliation de la vie familiale et
professionnelle serait favorise. 79% de ces entreprises affirment agir sur la flexibilit
(horaires, temps de travail, tltravail), elles mettent aussi, dans 57% des cas, disposition
des services pour faciliter le quotidien et cherchent, dans 57% des cas galement, faciliter
les dparts et retours de congs maternit.

La loi dite des Nouvelles Rgulations Economiques (NRE) de 2002 oblige les entreprises
inscrites sur le premier march boursier communiquer des rapports environnementaux et
sociaux dtaills, au afin de traiter de lgalit professionnelle entre les femmes et les
hommes. Les entreprises ont la libert du choix de leur rfrentiel. La plupart dentre elles
adoptent celui de la Global Reporting Initiative qui prsente un guide dindicateurs favorisant
la mesure et la prsentation des rsultats en matire de Responsabilit sociale. Parmi ces
indicateurs, deux peuvent tre relis au genre. La norme internationale ISO26000, soutient la
dimension du genre. En effet, elle prne la promotion de lgalit des sexes et
lautonomisation des femmes et la prvention de la perptuation des strotypes en
matire de sexe . Les entreprises sont notamment obliges de mettre en place des
programmes traitant de questions telles que le chmage des jeunes, le sous-emploi des
femmes ainsi que la sous reprsentation des femmes des postes de responsabilits (Laufer et
Fouquet, 1998) . Le Conseil Economique et Social, lors dune tude mene en 2007, a mis

13
me
en avant des ingalits existantes en matire de rmunrations et a recommand le
renforcement des politiques dgalit professionnelle par la cration dindicateurs additionnels
comme linstitution de quotas au sein de la gouvernance des entreprises. Cette
recommandation a trouv un cho quatre ans plus tard dans la loi Cop-Zimmerman sur les
quotas de femmes dans les Conseils dadministration.

Des initiatives ont t mises en place pour inciter les entreprises mettre en place ces
programmes en faveur de lgalit professionnelle comme, par exemple, le label Egalit ,
cr en 2004. Certaines entreprises agissent donc en faveur de la diversit (Cornet et Warland,
2008), y compris en matire de genre. De Bry et Ballet prsentent des champs de pratiques
cibls : la formation et sensibilisation, le recrutement, la promotion, lorganisation du travail,
la mobilit professionnelle des femmes, lassistance personnelle afin de concilier vie
professionnelle et vie familiale et la gestion des temps de carrire des salaris fminins
notamment en cas de congs maternit ou parental (de Bry Ballet 2006).

Des enqutes menes auprs de DRH permettent de mieux comprendre les motivations qui
prsident la mise en uvre de politiques de gestion de la diversit ou dgalit
professionnelle dans les entreprises. On peut les recenser suivant largument de pnurie de
main duvre et de cadres : 51% des entreprises rflchissent la situation ou la carrire des
femmes (Accenture-GEF, 2003) ainsi que 57% des DRH europens interrogs, lesquels
pensent quune politique active de gestion de la diversit reprsente une solution partielle aux
pnuries de main duvre (CSES, 2003). Largument dun management fminin est
galement avanc par 89% des entreprises de lenqute Accenture-GEF (2003) qui ont des
politiques en faveur des femmes. Largument commercial est repris par 53% des entreprises
qui rflchissent la situation des femmes et leur carrire, car une part importante de leurs
clients est constitue de femmes (Accenture-GEF, 2003). De la mme faon, 57% des
entreprises avancent quune politique de diversit permet un accroissement de la qualit du
service et de la satisfaction des clients (CSES, 2003). Limage est aussi une motivation
importante, puisque 54% des entreprises qui se penchent sur la question des femmes pensent
quune telle politique permet damliorer limage de lentreprise auprs des diffrents
partenaires (Accenture-GEF, 2003). 69% des DRH europens interrogs pensent, eux aussi,
quune politique de gestion de la diversit permet de promouvoir la notorit de lentreprise
(CSES, 2003). Malgr cela, les entreprises semblent aussi conscientes de leur responsabilit
sociale. En effet, 83% des entreprises qui rflchissent la situation des femmes le font sur la
base dun principe dgalit, jugeant que les hommes et les femmes doivent avoir les mmes
opportunits daccs aux postes de direction (Accenture-GEF, 2003).

Les politiques dgalit professionnelle rpondent donc des proccupations sociales (logique
dgalit), mme si les motivations conomiques sont nombreuses, comme nous lavons vu. Il
est cependant difficile de savoir si les politiques mises en uvre atteignent effectivement leurs
objectifs en matire dgalit professionnelle et si elles rpondent aux attentes souleves et
dcrites prcdemment dans les motivations. En effet, peu dtudes sintressent aux effets
des politiques mises en uvre (Chiu et Ng, 1999 ; Benschop, 2001). Ces dmarches sont trop
rarement suivies et values (Laufer, 1992, p.40). Considrons donc maintenant quelques
pratiques sur le terrain en matire dgalit professionnelle et les modes dvaluation mis en
uvre.


13
me
2. Promouvoir et garantir lgalit professionnelle sur le terrain
Promouvoir lgalit professionnelle : le cas LOral
Pour rpondre cet impratif de gestion des diversits dont lgalit professionnelle fait
partie, de nombreuses entreprises ont cherch un rpertoire de pratiques permettant de se
prmunir contre le risque de discriminations et, pour les plus proactives, ont labor des
stratgies intgres afin de devenir des organisations plus diversifies. En crant un
environnement de travail caractris par louverture et la tolrance, en travaillant sur les
reprsentations et les comportements relatifs autrui, les entreprises seraient censes favoriser
lintgration et le dveloppement des potentiels de chacun, dans le respect des identits et des
diffrences. Quels sont alors les contours de lentreprise idale pour les femmes ?
Considrons principalement le cas de LOral. Leader sur le march des cosmtiques, le
Groupe est compos majoritairement de femmes (elles reprsentent 64% de ses effectifs dans
le monde, 61% des cadres recruts) et est engag de longue date en faveur des diversits et de
la non-discrimination. Ainsi, valoriser et promouvoir les femmes aux postes responsabilits,
garantir la mixit dans les quipes et lgalit professionnelle femmes-hommes font partie
intgrante de la politique diversit de LOral. En effet, depuis les annes 70, afin de fidliser
ses collaboratrices, ce Groupe, lavant-garde, accorde 4 semaines de cong maternit
supplmentaire ses collaboratrices. Du nom du fondateur de LOral, le Cong Schueller a
concern 624 collaboratrices en France fin 2010. Celles-ci peuvent fractionner ce cong
(rmunr 100% par lentreprise) jusquaux trois ans de lenfant. Depuis, signataire de la
Charte de la Diversit en France en 2004, LOral a formalis en 2005 ses engagements en
faveur des diversits -et par consquent, de lgalit professionnelle - travers une politique
globale et internationale qui sarticule autour de 6 dimensions (le genre, la nationalit, le
handicap, lorigine sociale, lorigine ethnique et lge) et qui mobilise 5 leviers stratgiques :
le recrutement & intgration, la formation, le management & inclusion, la gestion de carrire
et la communication.

Plac au cur des proccupations du Groupe, de la composition des quipes aux produits
dvelopps, le management des diversits recouvre ainsi des enjeux majeurs pour LOral.
Dune part, des enjeux conomiques : dans la mesure o le Groupe cre des produits dans le
respect des diffrences de types de peau, dges, de traditions esthtiques, de styles. La mixit
et la complmentarit des regards sont donc absolument essentielles pour rpondre aux
attentes de ses clients. Dautre part, des enjeux dordre organisationnel et lis la Gestion des
ressources humaines puisquil sagit pour LOral dattirer et de retenir les meilleurs
managers dont des femmes. De plus, dans une logique dentreprise citoyenne et pour rpondre
pro-activement des sollicitations socitales de plus en plus nombreuses sur la thmatique des
diversits, le Groupe va plus loin en soutenant des programmes daccompagnement et de
dveloppement des femmes dans la socit. Quelles sont donc les actions mises en uvre en
interne et en externe pour promouvoir lgalit professionnelle ?

Grce un ensemble dinitiatives RH et managriales, les femmes sont beaucoup plus
prsentes dans les instances de direction de ce Groupe. Vers la fin 2010, elles reprsentaient
dans lensemble du Groupe : 21,4 % des membres du Comit excutif (contre 7,3 % en
moyenne dans les entreprises du CAC 40), plus de 20% du Conseil dAdministration, (contre
10,5 % en moyenne dans les entreprises du CAC 40), 39% des membres de Comits de
Direction. Elles sont aussi prsentes dans le Groupe dans des domaines habituellement
masculins.


13
me
Ds le recrutement, le Groupe participe des forums ddis aux femmes. Nanmoins, il sagit
bien davoir au final des quipes mixtes en fminisant des fonctions fortement masculinises
ou en masculinisant des fonctions fortement fminises comme le marketing ou la
communication.

De plus, le mentoring est une pratique intgre dans le cadre des programmes dintgration.
En direction de tous, cette pratique consiste faire accompagner un(e) salari(e) par une
personne rfrente, trs exprimente, un parrain ou ami de carrire , nappartenant pas
sa ligne hirarchique et qui laide connatre et dcoder lorganisation, largir ses
comptences, former son rseau et se projeter. Dans un Groupe o loralit et le rseau sont
des lments essentiels, le mentoring permet ainsi de favoriser lapprentissage et de renforcer
lgalit des chances. En instaurant le mentoring auprs de ses collaborateurs, LOral affirme
ainsi sa volont de rechercher plus de parit. Dans cette dynamique, la mise en place dun
rseau de femmes /dun think tank sur lgalit professionnelle est en cours de rflexion.

La mobilit internationale, en tant que puissant acclrateur de carrire, est galement
propose aux managers femmes. Les quipes RH se proposent alors si besoin daider le
conjoint trouver une activit professionnelle sur place. Chez LOral, 34 % des expatris
sont des femmes, fin 2010. Plus largement, tout au long de leur carrire, les collaborateurs de
LOral ont accs des dispositifs qui ont vocation amliorer la conciliation vie prive-vie
professionnelle. En allgeant les contraintes de vie personnelle, LOral permet ainsi ses
collaboratrices de mieux sinvestir professionnellement. Par exemple, en dcembre 2008, un
accord sur lgalit professionnelle entre les hommes et les femmes a t sign lunanimit
par les organisations syndicales du Groupe. Cet accord prvoit, tout dabord, en matire
salariale, que les principes de la politique salariale de LOral sappliquent sans
discrimination aux femmes et aux hommes . Lentreprise sest donc engage corriger les
carts de salaires injustifis dans lhypothse o de tels carts seraient identifis. Deux ans
plus tard, le Bilan Diversits France de LOral, publi pour la 1
re
fois en septembre 2010,
fait tat dune rduction progressive des carts de rmunrations femmes hommes depuis
2004 : lcart est environ de 3% fin 2010, contre une moyenne nationale de 17%.
Par cet accord, le Groupe a, de plus, raffirm son engagement veiller l'galit des
hommes et des femmes en ce qui concerne les possibilits d'volution professionnelle. Ils
peuvent ainsi avoir accs tous les emplois quel quen soit le niveau de responsabilit, y
compris les plus levs, laccs des femmes aux postes responsabilit se faisant sur les
mmes critres que pour les hommes. Enfin, concernant les priodes dites de parentalit,
laccord prvoit le renforcement, voire lvolution de nombreuses mesures afin que ces
absences ne soient pas prjudiciables lvolution professionnelle : la mise en place dun
entretien de retour pour la salarie en cong maternit, le maintien du salaire des
collaborateurs en cong paternit, en complment des indemnits de scurit sociale, en sont
des exemples.

Initie par lassociation SOS Prma et LOral en 2008, la Charte de la Parentalit en
Entreprise est une initiative innovante en matire daccompagnement des salaris-parents.
Parraine par le Ministre du Travail, des Relations Sociales, de la Famille et de la Solidarit
en France, cette charte a t signe par plus de 200 entreprises ce jour. Elle sentend comme
un vritable modle en la matire et compte 3 objectifs :
o Faire voluer les reprsentations lies la parentalit dans lentreprise.
o Crer un environnement favorable aux salaris-parents, en particulier pour les femmes
enceintes.

13
me
o Respecter le principe de non-discrimination dans lvolution professionnelle des
salaris-parents.
Depuis, LOral a acclr le dploiement des crches interentreprises en France et est, depuis
dbut 2010, membre fondateur du Club des Crches en Entreprises cr par le Ministre du
Travail. A ce jour, prs de 100 berceaux sont proposs aux collaborateurs en Ile-de-France,
proximit des diffrents sites (Levallois, Clichy, Asnires, Ormes, Chevilly-Larue et Saint-
Ouen). Aprs le dveloppement des places de crches, le Groupe a propos ses
collaborateurs du site de Saint-Ouen un accs privilgi un nouveau service : un centre de
loisirs interentreprises. En septembre 2010, ce centre, gr par Filapi a accueilli 17 enfants ds
3 ans, le mercredi et pendant les vacances scolaires au travers dactivits ludiques et
pdagogiques par groupe dge.

Certains dispositifs mis en place avant la signature de laccord, tout en rencontrant un vif
succs auprs de tous les collaborateurs, permettent daccompagner qualitativement les
femmes dans leur volution professionnelle en facilitant la conciliation vie familiale vie
professionnelle : services de conciergerie (traiteur, pressing, etc), dispositif Mercredis pres et
mres de famille. A travers ce dispositif, LOral offre la possibilit aux mres et pres d'un
enfant de moins de 12 ans rvolus de sabsenter un, deux, trois ou quatre mercredis par mois.
Ce dispositif reprsente 36,7 % des motifs de temps partiel fin 2010.
Outre ces mesures RH et managriales prsentes pour promouvoir les femmes aux postes
responsabilits, LOral participe galement des initiatives innovantes visant aider les
femmes prendre conscience de leurs propres biais intrieurs et oser les dpasser, afin
quelles ne participent pas crer elles-mmes le plafond de verre . Initi par Danone, en
partenariat avec LOral, KPMG, Crdit Agricole, PSA, SNCF et Schneider Electric, le
programme EVE a runi, pour la 1
re
fois, en dcembre 2010 prs de 250 femmes et quelques
hommes Evian pour travailler pendant 2 jours et demie sur la relation soi, la relation aux
autres et le leadership au fminin. Par un cheminement individuel et collectif, chaque femme
a ainsi appris oser tre soi pour pouvoir agir , thmatique du sminaire.
Citons galement une autre initiative interentreprises laquelle le Groupe a particip : la
cration dun guide Egalit Femmes-Hommes en entreprise . Paru en mars 2011, ce guide
a pour objectifs de faire progresser la place des femmes dans les entreprises et les bonnes
pratiques tout en dmontrant que lgalit femmes/hommes est une question de socit qui
impacte autant la comptitivit des entreprises que la vie personnelle des collaborateurs, et qui
concernent autant les femmes que les hommes.

Lengagement de LOral en faveur des diversits, et notamment de lgalit professionnelle,
sest galement renforc en Europe si bien que le Groupe est, ce jour, la seule entreprise
membre du Comit de pilotage de la Commission europenne sur les questions de diversit.
Et pour cause : aprs avoir fait partie des premires entreprises avoir sign la Charte de la
Diversit en France, le Groupe a t signataire de la Charte en Belgique, en Allemagne, en
Espagne, en Autriche, ainsi quen Italie et en Sude (o, dans ces deux derniers exemples, ses
filiales ont contribu la cration des chartes nationales). LOral a ainsi favoris le
dveloppement de places en crches notamment pour sa filiale allemande, la garde denfants
tant un enjeu majeur en Allemagne.

Mais comment valuer et certifier les pratiques en faveur de lgalit professionnelle en
France et en Europe. Quels sont les outils dispositions pour auditer les processus RH et
managriaux ?

13
me
Evaluer lgalit professionnelle sur le terrain : exemples daudits
Les entreprises sont de plus en plus nombreuses afficher des objectifs en matire de
politique et de pratique de diversits et notamment dgalit professionnelle. Laudit permet
de vrifier si ces objectifs ont t atteints. Le rfrentiel utilis est donc lengagement pris.
Cet engagement est ou non chiffr. Lauditeur identifie les carts et les risques qui en
dcoulent et les causes des insuffisances constates. Il propose des mesures pour remdier
aux carences. Les missions daudit galit portent, en particulier, sur les principaux process
RH de lentreprise pour lesquels des objectifs explicites ou implicites sont identifiables:
Recrutement, Intgration, Formation et dveloppement des comptences, Mobilit et
volution de carrire, Evaluation et dtection des potentiels, Organisation du travail,
Rmunrations. Au nombre des instruments de mesure, laudit social, comme le soulignent
Peretti et Frimousse (2004), est un instrument dvaluation de la comptitivit des ressources
humaines, source de performances sociale et conomique pour lentreprise et cratrice de
valeurs. Il permet damliorer des dcisions stratgiques et oprationnelles ; et de concilier
lconomique, le social et lhumain (Peretti, 1998). Dans ce sens lobjectif de cet audit est de
dvelopper le potentiel humain afin de rendre les entreprises plus performantes. Il leur peut
permettre dassumer leur responsabilit sociale en amliorant les conditions de travail.
En matire dvaluation et de certification des pratiques en faveur de lgalit femmes-
hommes en France, le label galit professionnelle est un outil incontournable. Cr en 2004
linitiative de lassociation Arborus sous le haut parrainage de Nicole Ameline, ancienne
Ministre de la parit, il est dcern par lAFNOR pour une dure de trois ans avec un audit
de renouvellement dix-huit mois. Il a permis a plus de 40 entreprises ce jour de faire
reconnatre et certifier leurs pratiques en faveur de lgalit professionnelle.

Cr galement sous limpulsion dArborus en 2010, le label europen pour lgalit
professionnelle, Gender Equality European Standard, poursuit la mme ambition avec un
primtre plus tendu. Bnficiant du soutien de la Commission Europenne et de la
contribution de 6 entreprises (LOral, Orange, BNP Personal Finance, Randstad, PSA et
General Electric), cette initiative 1
re
du genre en Europe a rendu possible laudit des
processus RH et managriaux des entreprises la fois au niveau Groupe et dans chacune des
filiales audites. Dcern par Bureau Vritas Certification pendant 3 ans et renouvelable 18
mois, ce label sera remis aux premires entreprises labellises en juin 2011.

Autre outil dvaluation exploitable sur un primtre mondial : le 1
er
Label international pour
lgalit professionnelle, Gender Equality Certification. Initi par Gender Equality Project,
une fondation suisse, avec la contribution dune dizaine dentreprises (BC Hydro, Pfeizer,
Ogilvy, Coca-Cola, Alcaltel-Lucent, KPMG et LOral) et en partenariat avec le World
Economic Forum, ce label permet aux entreprises de bnficier dun outil dauto-valuation
se rapportant des objectifs chiffrs. Lanc officiellement lors du forum de Davos de janvier
2011, il sera remis aux premires entreprises labellises dbut 2012.

En conclusion, nous pouvons avancer que la dynamique cre en faveur de la diversit en
France a permis de relancer le dbat sur lgalit professionnelle femmes-hommes. A travers
la fois des engagements forts et la mise en place de dispositifs daccompagnement et de
dveloppement, les entreprises se sont engages soit poursuivre leurs efforts, et cest le cas
de LOral, soit impulser le changement dans leurs pratiques RH, managriale, voire dans
lorganisation du travail. Pour dvelopper ou promouvoir leurs actions en faveur de lgalit
professionnelle, elles participent de plus en plus des initiatives collectives (sminaire de
formation interentreprises, guide de sensibilisation) et contribuent mme la cration doutils
dvaluation et de certification. Laudit social prend ainsi toute sa place dans leurs dispositifs

13
me
de mesure des moyens mis en uvre ou des rsultats accomplis. A lheure o les conseils
dadministration doivent se fminiser (loi Cop-Zimmermann), o les entreprises ont
lobligation de pratiquer lgalit salariale, lheure o le chmage touche davantage les
quartiers populaires et les femmes, il sagit pour elles dtre pro-actives et de repenser le
modle de lentreprise fait par des hommes pour des hommes.
Bibliographie
Accenture -GEF, (2003). Etude sur la situation des femmes cadres dans les grandes
entreprises en France. www.accenture.fr.
Barrat O., Meurs D., (2003). Les carts de rmunration hommes femmes : un
positionnement dfavorable des femmes dans les grilles des conventions collectives
Premires Informations et Premires Synthses, DARES, mars, 11.3.
Belghiti S., Rodhain F., (2001). Les femmes constituent-elles un potentiel pour les
entreprises ? . La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion, n190-191,107-21.
Belghiti S., (2002) Les femmes cadres et le plafond de verre : kalidoscope des programmes
de dveloppement de la mobilit verticale des femmes , XIII congrs annuel de lAGRH,
Gestion des Ressources Humaines et Stratgie, tome 3,19-35.
Bender A-F., (2004). Egalit professionnelle ou gestion de la diversit : quels enjeux pour
lgalit des chances ? , Revue Franaise de Gestion, 30, 151, juill-aot, 205-217.
Bender A-F et Pigeyre F., (2004). De lgalit professionnelle la gestion de la diversit :
quels enjeux pour la gestion des carrires des femmes ? in La gestion des carrires, enjeux
et perspectives. Vuibert AGRH, Paris, s.d., Sylvie Guerrero, Jean-Luc Cerdin et Alain Roger.
Benschop Y., (2001). Pride, prejudice and performance : relations between HRM, diversity
and performance. International Journal of Human Resource Management, 12, 7, 1166-1181.
Benrass L, Peretti J.M. (2003). Lentreprise est elle responsable de lquit des
rmunrations ? , Actes de la 5 ime universit de printemps de lAudit Social, Corte.
Cascio W. (1995). Managing human resources. Mac Graw-Hill. Fourth Edition.
CATALYST, (1996). Women in corporate leadership: progress and prospects,
http://www.catalystwomen.org.
CATALYST, (2004). The bottom line: connecting corporate performance and gender
diversity. http://www.catalystwomen.org.
Centre for Strategy and Evaluation Services (CSES), (2003). Mthodes et indicateurs
mesurant le rapport cot-efficacit des politiques de diversit en entreprise. Rapport pour la
Commission Europenne.
Chiu W. C.K., (1999) Women-friendly HRM and organizational commitment : a study
namong women and men of organizations in Hong Kong. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 72, 485-502.
Chiu W. C. et Ng C. (2001). The differential effects of work and family oriented women-
friendly Human Resources Management on OC and OCB: the case for single female
employees in Hong Kong. International Journal of Human Resource Management, 12, (8),
1347-1364.
Cornet A. et Rondeaux G., (1998). Les programmes de gestion de la diversit : lidologie
de la diffrence en GRH. Une opportunit pour les femmes ? , 9
me
Congrs de lAGRH,
tome 1, 414-422.
Cornet, A. ; Warland, P. (2008). GRH et gestion de la diversit. Dunod.
Conseil Economique et Social (2007). La place des femmes dans les lieux de dcision :
Promouvoir la mixit, Rapport n6
Commission europnne, Directives europennes n2000/43/CE, n2000/78/CE,
n2002/73/CE, n2004/113/CE.

13
me
Cotta M., (2000). Femmes dans les lieux de dcision. Rapport du CES. Les ditions des
Journaux Officiels.
De Bry F. et J. Ballet, (2004). Responsabilit sociale de lentreprise et gestion des
ressources humaines : la parit hommes/femmes et le plafond de verre , XV me Congrs
annuel de lAGRH.
Bry,F. ; Ballet, J. (2006). Responsabilit sociale de lentreprise : la mixit femmes/ hommes
et le plafond de verre , La lettre du Management Responsable, Esdes, 23-38, mai.
C. Delhaye, Cornet A., (2004), Arguments managriaux pour une responsabilit sociale des
entreprises : le cas de la gestion de la diversit de la main-duvre et de la clientle . 22me
universit dt des auditeurs sociaux, Luxembourg, Aout.
Doniol-Shaw G., Junter-Loiseau A., Genestet V., Gouzien A. et Lerolle A., (1989). Les plans
dgalit professionnelle, tude-bilan 1983-1988. La Documentation Franaise, Paris.
Ely R. J. et Thomas D. A. (2001), Cultural diversity at work. The effects of diversity
perspectives on work group processes and outcomes, Administrative Science Quarterly, 46,
2001.
Epiphane D., (2001). Les jeunes cadres sont-ils des anges ? La fminisation de la catgorie
cadres et professions intellectuelles suprieures au miroir de linsertion des jeunes ,
CEREQ, Document Gnration 92.
Garner-Moyer H., (2003). Discrimination et emploi : revue de la littrature , Documents
dtude DARES, mai, n69.
Garner-Moyer H., (2004). Les enjeux de la discrimination positive , Note,
http://cergors.univ-Paris1.fr.
Genisson C., (1999). Femmes-Hommes, quelle galit professionnelle ? La Documentation
Franaise. Rapport au Premier Ministre.
Landrieux-Kartochin S. (2005), Femmes et performance des entreprises, mergence dune
nouvelle problmatique , Travail et Emploi, n102, p11-20, avril-juin.
Laret-Bedel, C. (2008). La parit politique et lgalit professionnelle, o en sommes-nous ?
Colloque Russir au fminin: la parit politique et lgalit professionnelle , Dlgation
dpartementale aux droits de la femme et lgalit, 3 avril, Nice.
Laufer J., (1992). Lentreprise et lgalit des chances, enjeux et dmarches, La
Documentation Franaise, Paris
Laufer J. et A. Fouquet, (1997). Effet de plafonnement de carrire des femmes cadres et accs
des femmes la dcision dans la sphre conomique. Groupe HEC, Centre dEtudes de
lEmploi, Service des Droits des Femmes.
Laufer J., (2003). Laccs des femmes la sphre de direction des entreprises : la
construction du plafond de verre. Rapport de recherche DARES.
Laufer, J. (2007). Lgalit professionnelle hommes femmes une mise en perspective , in Le
management de la diversit : enjeux, fondements et pratiques. Barth I. et Falcoz C. (sd), 25-
50, LHarmattan.
Le Minez S. et S. Roux, (2002). Les diffrences de carrires salariales partir du premier
emploi , Economie et Statistiques, n351, INSEE.
Maruani M. (sous la direction), (1998). Les nouvelles frontires de lingalit : hommes et
femmes sur le march du travail. La Dcouverte Recherches, MAGE, Paris.
Maruani M., (2000). Travail et emploi des femmes. La Dcouverte, Paris.
Mossuz-Lavau J. et A. de Kervasdoue, (1997). Les femmes ne sont pas des hommes comme
les autres, Odile Jacob, Paris.
Milliken F.J. et Martins L.L., (1996), Searching for common threads : understanding the
multiple effects of diversity in organizational groups , Academy of Management Review, 21,
402-433.

13
me
Okba M., (2004). Laccs des femmes aux mtiers: la longue marche de lgalit
professionnelle , Premires Synthses, Juillet, n31.2, DARES.
Olgiati, E. et Shapiro, G. (2002). Promoting gender equality in the work place.European
Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.
Peretti J.M. (1998). Audit Social et performance globale , Personnel, n390.
Pfefferkorn, R. (2002). Les politiques publiques et lgalit hommes femmes : le cas de la
France, Travail des hommes /travail des femmes : le mur invisible , in Kergoat D. (coord),
Cahiers du Genre, 32, 87-109.
Scotto et al, (2009). La mise en place des politiques de diversit et dgalit professionnelle
dans les entreprises constitue-t-elle une relle source de motivation pour les salari(e)s de
lentreprise ? Actes des 2eme rencontres internationales de la diversit.
Scotto, M.J.(2008). Les processus de fminisation et dgalit professionnelle dans les mtiers
dits masculins : une analyse qualitative bi-sectorielle, thse de doctorat en Sciences de
Gestion, Ecole Doctorale Economie, Droit, Gestion de lUniversit de Clermont 1.
Yanat Z. Tchankam J.P. (2004),. La pratique de la responsabilit sociale et ses implications
dans lentreprise , Actes de la 6me Universit de printemps de laudit social, Tunisie.
Thvenet M. (2007) Tous les mmes ? in Peretti J.M Tous diffrents : grer la diversit
dans lentreprise, Editions dOrganisation, Paris

La socialisation organisationnelle des nouvelles recrues : entre valeurs humaines et valeurs conomiques
Sana Guerfel-Henda & Manal El Abboudi
13
me
LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE DES NOUVELLES
RECRUES : ENTRE VALEURS HUMAINES ET VALEURS
ECONOMIQUES

Sana GUERFEL-HENDA
Professeur, ESC Sup de Co Amiens
Responsable Ple Leadership et Ressources Humaines
sana.henda@gmail.com

Manal EL ABBOUBI
Professeur, ICHEC Brussels Management School,
Chercheur Post-doc Louvain School of Management,
Universit catholique de Louvain
manal.elabboubi@uclouvain.be

1. Introduction
Aujourdhui nous nous retrouvons face un contexte dans lequel des changements
sociodmographiques et conomiques bouleversent le march du travail. Les entreprises vont
dans ce sens se proccuper de plus en plus de la gestion de lintgration professionnelle des
nouveaux arrivants pour tenter de les fidliser sur le long terme. Cette stratgie est surtout
axe sur les jeunes qui disposent de talents porteurs de valeur ajoute. Ainsi, les dparts
massifs en retraite des seniors, la raret de la main duvre qualifie au niveau des jeunes, les
dmissions prmatures, ainsi que la concurrence accrue ne font quaugmenter la sensibilit
de la question de lintgration et de la socialisation.
En effet, lentre en entreprise des jeunes diplms est un sujet crucial dans la gestion des
ressources humaines mme si les diffrentes approches thoriques qui lui sont ddies ne sont
pas tout fait homognes. Cependant il faut faire la distinction entre linsertion
professionnelle et lintgration professionnelle. En effet, nous entendons par insertion
professionnelle laccs lemploi, la phase de transition entre formation initiale et vie
professionnelle de la jeune recrue, tandis que lintgration professionnelle renvoie ltape de
lentre de la recrue dans lorganisation.
Lintgration des nouveaux salaris ainsi que leur socialisation, a toujours t nglige par la
gestion des ressources humaines. La question de lintgration est cruciale car recruter un
salari engendre toujours des cots souvent considrs comme un investissement par les DRH
or des facteurs sont prendre en compte dans ce processus dintgration. Dabord, les attentes
et les comportements de la nouvelle gnration lgard de lentreprise ont chang avec le
temps aussi.
Bien que la question de lintgration professionnelle des jeunes soit reconnue par les DRH en
tant que problme, les moyens mis en place pour russir cette phase nest pas toujours la
porte de toutes les entreprises. En effet, pour matriser ltape de lintgration, les managers
ont besoin de vraies politiques voire des stratgies de socialisation souvent limage de leur
culture dentreprise.
La gestion de lintgration des nouveaux arrivants est un domaine qui a suscit de nombreuses
recherches pour identifier les facteurs qui permettent sa russite ou son chec. Cet
engouement de la part des chercheurs autour du sujet sexplique par limportance de
lintgration professionnelle dans les organisations et les consquences qui dcoulent de la
manire dont elle est gre. En effet les organisations qui la russissent bnficient des
avantages en amortissant les frais de recrutement engags grce la valeur ajoute fournie par
leurs meilleurs salaris, tandis que celles qui chouent, assistent aux dparts prmaturs de
13
me
leurs recrues et un turnover important. Selon Perrot (2008), la socialisation organisationnelle
constitue, une notion importante et un enjeu crucial pour les entreprises qui souhaitent
fidliser leurs collaborateurs, tout en tenant compte des cots du recrutement et du turnover.
Ainsi, pour tenter dapporter des rponses aux proccupations des organisations en ce qui
concerne la gestion de lintgration, les chercheurs comme Van Maanen (1978) et Schein
(1979) ont dabord tent dexpliquer le phnomne de lintgration ainsi que les lments
quil recouvre. Ils considrent alors lintgration comme une partie du processus de
socialisation organisationnelle. Cette dernire est dfinie comme le processus par lequel on
enseigne un individu et par lequel cet individu apprend les ficelles dun rle
organisationnel. Dans un sens plus gnral, la socialisation est le processus par lequel un
individu acquiert les connaissances sociales et les comptences ncessaires pour assumer un
rle dans une organisation (Lacaze, 2005).
La socialisation organisationnelle est un processus lintrieur duquel la gestion de
lintgration se passe dans la phase dentre dans lorganisation. Jones (1986) a pu identifier
les pratiques utilises par les organisations pour intgrer leurs recrues et les a regroup en 6
couples bipolaires avec dans chaque couple des pratiques qui sopposent mutuellement. Cest
par la suite que Van Maanen (1978) et Schein (1979) ont regroup ces pratiques dans deux
types de procdures dintgration distinctes : la procdure individualise et la procdure
institutionnalise.
Dune part, les procdures individualises sont constitues de pratiques qui donnent une
grande autonomie au nouvel arrivant et sont utilises par les petites entreprises. Dautre part,
les procdures institutionnalises sont constitues de pratiques qui exigent une forte
conformit aux normes de lentreprise et sont gnralement utilises par les grandes
entreprises.
Cependant, de nombreuses critiques sont faites aux travaux de ces chercheurs surtout quand il
sagit de la prise en compte des comportements de la jeune recrue. En effet, si les premires
recherches avaient comme objectif didentifier les pratiques utilises par les entreprises pour
intgrer leurs recrues, les recherches actuelles privilgient davantage les problmatiques lies
la gestion de lintgration par les nouveaux arrivants eux-mmes.
En effet, le processus dintgration est souvent vcu selon Louis (1980), comme une priode
de stress avec un niveau dincertitudes trs lev vis--vis de lorganisation. La gestion de
cette phase dpend des aptitudes de lindividu sintgrer ainsi que des moyens mis en place
par lorganisation qui laccueille. Par ailleurs, des recherches ont t ralises sur ladquation
entre lindividu et lorganisation pour tudier les ventuels effets du niveau dadquation sur
la qualit de lintgration. La notion dadquation a t aborde par (S. Perrot, 2001, p. 47-
48) en faisant rfrence aux travaux de Lorsch et Morse (1974) et Bowers (1973) et Bem et
Allen (1974). Holland (1973) dAndria (1995). Ainsi ladquation entre lindividu et
lorganisation se mesure lors du recrutement, au niveau des attentes de chacun, et au niveau
du travail.
Cependant, ces rsultats ne reprsentent quune infime partie de ce quil faut connatre sur les
nouveaux arrivants. Bien que les chercheurs se sont intresss au rle de lindividu dans
lorganisation ou de son adquation avec celle-ci, la question des effets que peuvent avoir les
procdures dintgration sur les tactiques des jeunes recrues reste moins dveloppe.
Lobjectif de notre recherche est de connatre les tactiques que les jeunes ont tendance
dvelopper selon le type de procdure dintgration utilise par lorganisation qui les a
accueillis.
Cela pose la problmatique de limpact des pratiques et procdures dintgration sur les
tactiques individuelles des jeunes recrues. Les chercheurs ont dj affirm que les procdures
dintgration avaient un impact sur les tactiques individuelles en disant que dune manire
gnrale, les procdures institutionnalises (formalises) rduisent le stress et permettent
13
me
lindividu de se retrouver dans son nouvel environnement, tandis que les procdures
individualises (non formalises) augmentent le stress et favorisent les dparts prmaturs.
Comme problmatique de dpart, nous nous sommes interrogs sur les effets des procdures
organisationnelles dintgration sur les tactiques individuelles dintgration dployes par les
jeunes recrues. En nous posant cette question, nous aimerions savoir si les pratiques
dintgration organisationnelles (formation, attribution de signes de reconnaissance, gestion
de carrires) permettent aux jeunes recrues de dvelopper des comportements proactifs
(recherche dinformations, qute de soutien social, auto-management, gestion du stress) pour
saider sintgrer. Enfin nous aimerions connatre lequel des deux types de procdures de
socialisation organisationnelles (individualises ou institutionnalises,) favorise mieux les
comportements proactifs.
Ainsi peu de recherches se sont intresses la manire dont la recrue ragit aux diffrentes
pratiques et procdures utilises par lentreprise pour son intgration professionnelle. Nous
avons orient nos hypothses de recherche sous deux angles : dune part se rapportant aux
effets des pratiques organisationnelles dintgration sur les tactiques individuelles et dautre
part traitant de relation entre les tactiques individuelles dintgration et les types de
procdures dintgration. Nous nous sommes donc intresss quelques pratiques
dintgration telles que le tutorat, lattribution de signes de reconnaissances, le recrutement
ainsi que les procdures formelles, informelles et classiques sur les tactiques individuelles de
recherche dinformations, dauto-management, de gestion du stress et de qute de relations
sociales.
Cependant, les recherches qui ont t menes jusquici ont comme population cible des
officiers et des personnes qui travaillent en contact direct avec la clientle, en grande
distribution ou dans la restauration rapide telles que les quipiers, les htesses de caisse ou les
tlconseillers. De plus ces recherches sintressent plus dterminer une chelle de mesure
de la qualit de lintgration partir de la matrise des 4 domaines de socialisation que sont la
matrise des tches, la connaissance de lorganisation, lintgration sociale ainsi que la
construction dun rle.
Ainsi peu de recherches se sont intresses la manire dont la recrue ragit aux diffrentes
pratiques et procdures utilises par lentreprise pour son intgration professionnelle. Nous
nous sommes donc intresss quelques pratiques dintgration telles que le tutorat,
lattribution de signes de reconnaissances, le recrutement ainsi que les procdures formelles,
informelles et classiques sur les tactiques individuelles de recherche dinformations, dauto-
management, de gestion du stress et de qute de relations sociales.
Notre population cible est constitue non seulement de jeunes recrues, travaillant dans des
secteurs dactivits diffrents pour permettre une meilleure comparaison au niveau des profils,
mais aussi des responsables de ressources humaines et des chefs dentreprises. Ainsi, notre
population cible est constitue de jeunes apprentis, de stagiaires, de personnes en contrats
dure dtermine et indtermine. Les profils de ces jeunes diffrent de par leur mtier, leur
secteur dactivits ainsi que le type de leur contrat de travail.
Pour mener bien cette recherche, une revue de littrature dtaille sur le sujet de
lintgration professionnelle des nouveaux arrivants sera dabord labore. Ensuite la
dmarche mthodologique ainsi que les outils danalyse des rsultats. Enfin, pour terminer,
nous prendrons le soin de confronter les rsultats de la recherche.

2. La gestion de la socialisation organisationnelle dans les organisations
Intgrer une nouvelle recrue a toujours suscit des enjeux que ce soit pour lentreprise ou pour
le nouvel arrivant. Les enjeux du ct de lentreprise peuvent tre les cots lis lchec dun
recrutement, lmergence de nouvelles pratiques avec larrive des jeunes, et la recherche de
13
me
profit. Du ct des jeunes, les enjeux concernent leur capacit sadapter ou simposer et le
fait de pouvoir voluer dans lentreprise. Ainsi, pour grer tous ces enjeux, la question de
lintgration est prpondrante dans le processus de socialisation de la nouvelle recrue.

3. La socialisation organisationnelle comme cadre thorique de rfrence
Etudier la question de lintgration sans parler de la socialisation organisationnelle na gure
de sens dautant plus que lintgration est une tape parmi dautres dans le processus de
socialisation du nouvel arrivant. Cest donc la raison pour laquelle nous avons choisi la
socialisation organisationnelle comme cadre thorique de rfrence pour cerner lensemble
des lments qui la constituent pour mieux tudier le phnomne de lintgration. Outre la
thorie, la littrature sur les pratiques dintgration et sur les tactiques individuelles dployes
par les jeunes pour sintgrer revt une importance non ngligeable dans la mesure o lon se
rapproche de ce qui se passe dans les entreprises en temps rel. Enfin, un apport de la
littrature sur ladquation entre lindividu et lorganisation sera trait pour complter la
littrature sur lintgration.

4. Dfinition de la socialisation organisationnelle
Il nexiste pas de consensus concernant la dfinition de la socialisation organisationnelle.
Ainsi, en fonction des auteurs considrs, la socialisation permet de matriser un rle
organisationnel (Van Maanen et Schein, 1979), de comprendre la culture de lentreprise
(Louis, 1980) ou de devenir membre de lorganisation (Feldman, 1976). En revanche, peu
dindications sont donnes sur la nature du processus la source de la socialisation. Par
consquent, elle devient un processus dfini par son rsultat et non par son fonctionnement
propre. En outre, peu de recherches saccordent sur la nature de ce rsultat, qui parat tre
constitu de plusieurs dimensions.
Van Maanen et Schein (1979) considrent que la socialisation organisationnelle est une
politique mise en place par lorganisation pour influencer et modeler le salari. A linverse,
Louis (1980) thorise la socialisation organisationnelle comme un processus cognitif de
rationalisation par le salari qui tente ainsi dattribuer du sens son nouvel environnement
social.

5. La dimension temporelle de la socialisation organisationnelle
De par sa dfinition, la socialisation organisationnelle est un processus dynamique car elle
dcrit une continuit dans la phase de transition dun statut de dbutant celui de
professionnel efficace. Cest avant tout un processus qui sinscrit dans le temps. Elle a lieu
chaque fois quun individu change de poste ou de lieu de travail, quelle soit bien gre par
lorganisation ou non (Delobbe, et al., 2001) (cit par Lacaze, 2005). Pour expliciter la
dimension temporelle de la socialisation, les chercheurs font recours des tudes
longitudinales. En moyenne, les recherches mettent en uvre 2,68 collections de donnes
par tude. () La premire collection intervient en moyenne 1 mois aprs lentre, la seconde
6 mois aprs, et la troisime 1 ans aprs lentre . (Fabre, 2005, p15) Ainsi, pour tudier le
phnomne de lintgration, il faudra le faire durant la premire anne de la jeune recrue, plus
particulirement au cours des 3 premiers mois o le processus est plus intense.
En dfinitive, la socialisation organisationnelle est un processus dynamique, sinscrivant dans
le temps avec une intensit plus considrable dans les trois premiers mois. Cependant, cest
galement un processus ponctu dtapes que la nouvelle recrue doit franchir et matriser le
contenu.

13
me
6. Les tapes de la socialisation organisationnelle
Feldman (1981) a tudi la socialisation organisationnelle par une approche squentielle.
Selon lui, pour tre intgr dans lorganisation, lindividu doit tre socialis en suivant trois
tapes : 1) la socialisation anticipe, 2) lentre effective dans lorganisation, et 3) la
rsolution de conflits.

La socialisation anticipe
Elle dure en moyenne un mois (Fabre, 2005) et commence lors de la formation initiale et du
recrutement (Lacaze, 2002). Elle est caractrise par une qute dinformations par le jeune sur
lentreprise o il souhaite travailler avant mme dy tre embauch. Elle est galement, pour
la future recrue, une tape de prparation lentre dans la vie active. En effet, cela se passe
notamment lors des stages en entreprise. Par ailleurs, cest aussi ltape du recrutement ; le
moment de la premire prise de contact entre lorganisation et la future recrue. Cest une
squence trs importante car cest le moment de signer le contrat psychologique avec la
nouvelle recrue. Lobjectif principal du processus de socialisation cest de permettre aux
nouveaux arrivants de comprendre la culture de lentreprise ; dfini comme un systme de
partage de valeurs. (Cable, et al., 2000).
En effet, lentreprise communique au candidat des informations sur son fonctionnement, ses
valeurs ainsi que les membres qui la composent et donc cest une opportunit pour le nouveau
daccumuler ces informations pour mieux connatre lorganisation. De son ct, la nouvelle
recrue profite de loccasion pour confronter ses propres valeurs avec celles de lorganisation.
Cest la raison pour laquelle, on parle de contrat psychologique . Dans la plupart des cas,
comme le stipule (Cable, et al., 2000), linformation communique aux nouveaux arrivants, en
ce qui concerne les valeurs de lentreprise, ne correspond pas toujours ce qui se passe
rellement dans lorganisation. Afin de combler rapidement les postes, les entreprises
prfrent vhiculer dans les universits, des informations positives sur leur propre image
plutt que de se coller une reprsentation fidle des ralits de lentreprise qui pourrait leur
porter prjudice.
La socialisation anticipe est donc un moment trs important dans le processus de
socialisation et peut influencer positivement ou ngativement la prochaine tape du processus
qui est lentre effective dans lorganisation.

Lentre effective dans lorganisation
Il sagit dune priode qui peut tre critique de par sa capacit confronter les valeurs
individuelle de la nouvelle recrue avec les valeurs organisationnelle de son recruteur. Elle
dure en moyenne six mois et marque le dbut de la deuxime tape consistant en lacquisition
de la culture dentreprise, du rle et des comptences attendues dans le travail, et du
fonctionnement au sein de lquipe (D.Lacaze, 2002). La matrise de ces lments par la
nouvelle recrue est une condition fondamentale pour russir lintgration. En effet, cest le
moment de lintgration, le moment o le nouveau salari se confronte la ralit de
lentreprise. Dans cette tape, lorganisation et la nouvelle recrue ont toutes les deux un rle
jouer. En effet, lorganisation doit mettre en place des actions qui facilitent la transmission
des savoirs et savoir-faire par les membres de lorganisation et leur acquisition par les jeunes
recrues. De leur ct, les jeunes recrues doivent trouver des tactiques pour sintgrer
rapidement et devenir des membres efficaces dans lorganisation.

13
me
La rsolution de conflits
Cest le dernier stade appel management des rles par Feldman (1976), acceptation
mutuelle par Schein (1978) et adaptation par Louis (1980). Cette tape dure en moyenne
douze mois. Selon Fabre (2005), la nouvelle recrue a acquis pendant cette tape une identit
organisationnelle, des attitudes, des valeurs et des comportements compatibles avec la culture
de lorganisation qui lui permettent de grer les conflits de rle auxquels elle est
potentiellement confronte.
Lors de cette tape, la jeune recrue a dj assimil le contenu de la socialisation et se trouve
en mesure de rsoudre les conflits lis son travail ou son rapport avec les autres membres
delorganisation.
Comme le souligne Eckert (2006), les conflits interpersonnels au cours de la priode
dintgration dans lentreprise, quil sagisse de conflits entre pairs ou de conflits
hirarchiques, pourraient constituer autant de moments du processus dintgration. Il peut tre
question de conflits de lgitimit qui peuvent opposer les jeunes des sniors. Dans ce cas, la
jeune recrue peut revendiquer son long parcours scolaire, ses connaissances scolaires ainsi
que limportance de ses diplmes. De son ct, le snior revendique son exprience et sa
connaissance de lorganisation.
Comme il a t expliqu plus haut, la phase de lentre dans lentreprise est la plus importante
car cest le moment de lintgration, le moment o la nouvelle recrue est sense matriser les
lments qui lui permettent de bien sintgrer. Mais cest aussi le moment o des pratiques de
socialisation (de lindividu ou de lentreprise) prennent plus dampleur. La partie suivante
sattarde sur ce point.

7. Le rle de lorganisation et de lindividu
Le processus de socialisation est gr la fois par lorganisation et par la nouvelle recrue.
Lorganisation choisit ses propres mthodes pour intgrer le nouvel arrivant pendant que ce
dernier en fait de mme sa propre intgration. Cependant, les mthodes ne sont pas les mmes
aussi bien du ct des entreprises que du ct des recrues entre elles.

8. Les pratiques de socialisation dans les organisations
Les pratiques de socialisation sont lensemble des pratiques que lorganisation met en uvre
pour transmettre la nouvelle recrue, ses valeurs, sa culture, les savoirs et ainsi que tous les
lments quelle considre comme essentiels pour son intgration. Ces pratiques sont en
gnral hrites du pass dans les petites entreprises (Igalens, et al., 2007), ou utilises en tant
quoutils stratgiques dans les grandes entreprises. selon Delobbe et al (2000), la mise en
uvre ces pratiques peut prendre la forme dune procdure individualise ou
institutionnalise.

9. Les procdures individualises et institutionnalises
En tudiant les procdures de socialisation organisationnelle, Van Maanen (1978) et Schein
(1979), ont repr une srie de six couples de pratiques prsentes sous forme de bipolarit
qui sont les suivantes :
- Individuelles ou collectives : la nouvelle recrue est intgre de faon individuelle et va donc
suivre un modle dans lorganisation, ou en groupe (procdures collectives) quand il y a un
grand nombre de nouvelles recrues intgrer.

13
me
- Formelles ou informelles : Dans le cas formel, les nouveaux suivent des formations pour
apprendre leur mtier, en tant spars des plus anciens. Dans le cas informel, ils sont forms
sur le tas avec les plus anciens.
- Squentielles ou non squentielles : lintgration est squentielle si elle se fait par tape avec
un niveau de difficult croissant. Elle nest pas squentielle, si les tapes ne sont ni dfinies ni
ordonnes.
- Fixes ou variables : les jeunes recrues sont intgres selon un planning prcis (procdures
squentielles) ou elles sintgrent, en suivant leur propre rythme (procdures variables).
- En srie ou disjointes : la nouvelle recrue imite la personne qui occupait prcdemment son
poste (procdures en srie) ou il faut crer son propre rle au cas o cest un nouveau poste
(procdures disjointes).
- Dinvestissement ou de dsinvestissement : lentreprise encourage la nouvelle recrue
affirmer sa personnalit (procdures dinvestissement) ou lui impose de suivre fidlement les
comportements des membres de (procdures de dsinvestissement).

Lensemble de ces procdures sont regroupes par Jones (1986), en deux catgories distinctes:
les procdures institutionnalises et les procdures individualises.
Les pratiques institutionnalises sont (individuelles, formelles, squentielles, fixes, en srie,
dinvestissement) elles exigent une stricte conformit aux normes de lentreprise et une forte
adhsion ses valeurs et sa culture. Jones (1986) a constat quen gnrale les procdures
institutionnalises favorisent une grande satisfaction au travail et l'engagement
organisationnel et diminuent lintention de quitter lorganisation. Dautre part,
Les procdures individualises sont (collectives, informelles, non squentielles, variables,
disjointes, de dsinvestissement) et elles favorisent lapprentissage sur le tas et donnent une
grande autonomie la jeune recrue). Selon Uzoamaka, et al., (1999), les tactiques
individualises sont associes des niveaux levs de conflit et dambigut au niveau du rle
que la nouvelle recrue doit tenir.
Lenjeu qui proccupe les managers aujourdhui est de trouver un juste quilibre entre un
accompagnement trop formalis qui empche la crativit et linnovation, et un
accompagnement assez limit qui favorise le stress et lintention de quitter prmaturment
lorganisation. Igalens, et al.(2007) tentent de proposer une solution en considrant le facteur
environnemental de lorganisation comme essentiel dans le choix du type de procdure
dintgration. Selon eux, dans un environnement stable, lorganisation doit adopter un faible
accompagnement tandis que dans un environnement instable, elle doit plus renforcer son
accompagnement. Cependant, la limite de cette proposition est que la dfinition mme de la
stabilit ou de linstabilit dun environnement nest pas prcise.
Par ailleurs, selon Ashforth et al. (1998), le choix du type daccompagnement se fait en
fonction de la taille de lentreprise et son contexte organisationnel. En effet, les procdures
formelles (institutionnalises) ne peuvent fonctionner que dans des organisations qui
favorisent le statuquo plutt que linnovation dans le rle. De plus, selon Boussaguet, et al.,
(2000), les entreprises ayant recours un programme dintgration trs formel, sont des
entreprises de plus de 100 salaris, dans lesquelles toutes les fonctions sont formellement
dfinies et organises hirarchiquement dans un organigramme. Par ailleurs, on constate que
les programmes dintgration sont collectifs, dans la mesure o cela concerne plusieurs
nouvelles recrues devront exercer les mmes fonctions et qui sont recrutes en mme temps.
En regard des diffrents apports thoriques relatifs la socialisation organisationnelle, nous
nous intressons dans ce qui suit explorer les modes opratoires de son fonctionnement.

13
me
10. Mthodologie
Eu gard de la nature des questions de recherche que nous nous sommes poses dans cette
recherche, questionnant le pourquoi et le comment, nous avons opt pour une mthodologie
qualitative base sur des entretiens semi-directifs. Nous avons pour cela interrog des jeunes
recrues qui ont intgr le march du travail pour la premire fois, chacun dans un secteur
dactivit particulier. Nous avons galement interrog des reprsentants dentreprise
(directeur / directeur ressources humaines) pour couvrir lavis de lentreprise dans notre
analyse.

Notre chantillon se constitue comme suit :
Fonction Secteur dactivit
Nouvelles recrues Manager de rayon Grande consommation
Charg dtudes Service aux entreprises de
restauration
Acheteur Milton Roy Mixing
Directeur adjoint Sant
Charg de recrutement Service aux entreprises
Consultant Conseil
Reprsentants
dentreprises
Grant dune grande surface Bricolage
Grant Conseil de TPE et PME
DRH Transport ferroviaire
DRH Industrie-Electromnager
DRH Distribution
DRH Scurit ferroviaire
Tableau 2: Personnes interroges
Nous avons utilis un guide dentretien compos de 17 grandes questions touchant dune part
les thmes du tutorat, des signes de reconnaissance, de laccueil, du principe dacculturation,
et du recrutement en ce qui concerne les pratiques des organisations. Nous avons orchestr le
guide dentretien en deux parties. La premire comporte des questions sur les pratiques
dintgration utilises en entreprise au niveau du tutorat, de lattribution de signes de
reconnaissance, de laccueil des premiers jours et du principe dacculturation. Quant la
seconde partie, elle traite des tactiques utilises par la recrue telles que lauto-management, la
gestion de lautonomie, lintgration sociale, son attachement lorganisation et dautres
tactiques dcouvertes lissue des entretiens. Nous allons donc restituer les rponses des
recrues par rapport ces thmes avant de les confronter celles des reprsentants des
entreprises.

11. Rsultats
Nous prsentons les rsultats de notre analyse empirique en nous attardons dans un premier
temps sur les pratiques utilises par les organisations puis dans un deuxime temps sur celles
utilises par les nouvelles recrues.
La socialisation organisationnelle vue par les nouvelles recrues
Les personnes interroges ont dcrit la manire avec laquelle leur socialisation au sein de
lentreprise sest droule et ont tmoign de leur ressenti par rapport aux diffrentes
pratiques utilises par leur employeurs. Ces dernires se rpartissent entre le tutorat, laccueil,
la formation initiale, lvaluation et le suivi dintgration.
13
me
La pratique
organisation
nelle
Citations
Forme de la
pratique
Pertinence
estime
Tutorat

Au dbut je me renseignais auprs de lui, mais en fait il ne prend pas son rle de tuteur au srieux,il ma trs vite fait
comprendre quil valait mieux que jaille voir ailleurs .
on ma chang de tuteur et le nouveau ne me donne pas assez de retour sur mon travail.
Individualis Faible
Tout nouveau projet est un processus dassimilation de la structure, de sa manire de fonctionner au niveau organisationnel
ce qui fait quil faut souvent passer 1 mois et demi, voire 2 mois pour se sentir vraiment laise..., le meilleur moyen pour
moi cest que je madresse aux vieux, ceux qui sont l depuis longtemps, qui matrisent parfaitement lorganisation. Aprs je
fouine tous les documents existants sur lentreprise. Ce qui tait bien chez cette entreprise, cest quil y a quelqu'un qui ma
form
Le fait quil y avait une relation de confiance avec mon tuteur cela facilite les changes, je nhsite pas aller vers lui
quand jai un problme, et de son ct, il nhsite pas me demander des choses aussi
Institutionnalis Eleve
Formation
initiale
Il y a un certain nombre de pas de contraintes mais dobligations respecter parce quon appartient un groupe
amricain et il y a une certaine rigueur avoir au niveau de ce quon appelle le ACE, cest lAmlioration Continue vers
lExcellence. Ca comprend des normes de rangement, dtiquetage, la transmission des donnes informatiques, sur les sites
o on peut aller ou non. Dans tous ces domaines l, on a t form par des intervenants internes et externes et cest vrai que
cest quelque chose dassez lourd quand on est dbutant, on est noy dans la masse des informations fournie, on se sent
perdu
Institutionnalis Faible
Je suis arriv en entreprise le 7 janvier et toute de suite jai eu une semaine de formation. Durant cette semaine de
formation, le mardi soir, il y avait un pot dintgration, o je rencontrai le Directeur des Ressources Humaines, mon
responsable, mon chef de projet et les autres consultants recruts.
Evaluation
mon tuteur ma flicite pour mon travail, un travail o ils taient un peu la bourre, Ctait au tout dbut quand il
y avait moins de problmes. De toute faon jattendais aprs une reconnaissance, javais besoin de savoir si ce que je faisais
tait bien, si jtais ma place en tant quapprentie qui arrive, pas une reconnaissance sur le plan financier mais quon me
dise si ctait bien ce que je faisais.
Individualise Eleve
Tout ce que je fais, cest analys de faon ponctuelle. En tant quacheteur, nous avons trois objectifs qui sont constamment
mesurs, il y a des reporting qui sont faits o tu vois la performance de tous les acheteurs.
Chaque anne, on a des entretiens annuel dvaluation qui ont eu lieu en octobre dernier, je passe un entretien dvaluation
avec un sou-manager, il fait le point avec tous les managers comme moi et fait le bilan avec mon manager. De octobre
janvier, ils tudient tous les profils au cas par cas via une commission Rh avec les hauts placs de lentreprise, o ils parlent
de comment se passe lintgration de chaque salari dans lentreprise et de lvolution de chacun au sein des missions et de
laugmentation salariale. Lors de ces discussions, ils se basent sur les grilles dvaluation et sur les barmes dacquisition de
comptences et de performance. Tous les consultants font galement une auto valuation de leurs comptences et de leur
performance.

Tableau 3: Les pratiques de socialisation pratiques par les entreprises et observes par les nouvelles recrues
13
me
La socialisation organisationnelle vue par les entreprises
Les reprsentants des entreprises que nous avons interrogs nous ont expliqu comment la
socialisation sopre dans leurs tablissements et les difficults quils rencontrent dans la mise
en place de procdures relatives cela.

En dfinitive, les reprsentants dentreprises que nous avons rencontrs ont tous eu recours
lintgration classique au niveau de laccueil des premiers jours mais avec quelques
spcificits dans la suite de la procdure aussi bien en termes de formation, de tutorat,
dvaluation et de suivi de la qualit de lintgration. Les objectifs viss par la formation sont
spcifiques au secteur dactivits des entreprises et dpendent de leurs besoins en termes de
formation. Les entreprises qui appartiennent des secteurs dactivit trs techniques
consacrent des squences de formation sur les lments importants de leur activit tous les
nouveaux arrivants quelque soit le type de poste. Linvestissement en matire de formation est
trs dterminant dans la russite de lintgration dans les entreprises techniques.

Concernant le tutorat, dans toutes les entreprises interroges, lintgration est laffaire de tous.
Elle est gre la fois par la direction des ressources humaines et par les managers. La
direction des ressources humaines informe le nouvel arrivant sur lenvironnement de
lentreprise tandis que le tuteur lui enseigne son travail. Etant donn que les interactions sont
ncessaires entre le tuteur et la recrue, le tuteur ne doit pas tre le suprieur hirarchique pour
ne pas empcher la recrue de poser des questions. Les entreprises sont aussi toutes daccord
pour dire que le tuteur doit tre une personne qui a de lexprience.

Concernant lvaluation de la qualit de lintgration, les entreprises ont recours des
entretiens priodiques pour dterminer les besoins des recrues. Les attentes des entreprises par
rapport la recrue sont gnralement lautonomie, la prise dinitiative et la force de
proposition. Cependant, les entreprises techniques nont pas besoin dune forte autonomie de
la part des jeunes recrues au niveau des procdures de travail car leur travail est normalis.
Par contre, le reprsentant dune entreprise de distribution que nous avons rencontr nous fait
part de sa volont de voir les nouveaux arrivants plus autonomes dans la proposition de
nouvelles ides mais pas dans la recherche dinformation qui fait perdre du temps.

Par ailleurs, pour ce qui est des types de procdures dintgration privilgier, les entreprises
affirment que les procdures institutionnalises sont plus efficaces que les procdures
individualises car elles mettent laise le nouvel arrivant dans son nouvel environnement et
cest une sorte de reconnaissance envers lui. Enfin, les entreprises qui russissent mieux
lintgration sont celles o la technicit du secteur est leve cause de la normalisation des
procdures de travail et aux investissements en termes de formation.

13
me
La pratique
organisatio
nnelle
Citations
Forme de la
pratique
Pertinenc
e estime
Tutorat

Cest le suprieur hirarchique qui est systmatiquement le tuteur. De par sa fonction, il est trs proche de la
nouvelle recrue
Chez nous, le tutorat est un travail en commun entre la direction des ressources humaines et le suprieur
hirarchique. Les deux doivent pouvoir aider la nouvelle recrue lors de ses premires semaines.
Individualis Faible
le tuteur doit avoir de lexprience pour pouvoir rpondre efficacement aux questions de la nouvelle recrue --- ---
Formation
initiale
La formation se passe par la distribution de documents relatifs lentreprise (livret daccueil), par la
prsentation des membres de lentreprises et par une visite des locaux. Plus la nouvelle recrue avance dans
chacune des tapes, plus elle apprend des choses. Cest une sorte de formation qui ne nous coute pas cher in
fine
Individualise Faible
les jeunes ont besoin de comprendre ce quils viennent faire chez nous, cest la raison pour laquelle nous leur
formons sur des choses spcifiques nous par exemple sur notre rle sur le plan juridique en France. .
Actuellement, nous sommes trs demandeurs des connaissances sur la haute technologie qui sont plus
dactualit. Cest pourquoi nous ne recrutons pas que des personnes exprimentes car cest souvent des
personnes qui sont trs ges mais qui ont du mal avoir une vision plus rcente de la technologie. Ce que nous
faisons cest recruter des jeunes ingnieurs en compltant leur formation par notre partenariat avec des coles de
formation ferroviaire. Ainsi, 3 de nos jeunes sont engags en alternance dans ce nouveau master.
nous ninvestissons pas beaucoup dans la formation initiale. Comme nous sommes bass dans lOise, donc trs
proche de la rgion parisienne, les jeunes viennent souvent chez nous pour avoir une premire exprience puis ils
vont travailler paris aprs, car il y a des primes de chert de la vie qui nexiste pas chez nous.

Institutionnalis

Eleve
Evaluation
Nous menons des entretiens toutes les trois semaines avec le nouvel arrivant, la fois pour valuer son
intgration dans lquipe, mais aussi et surtout pour demander si tout va bien

Individualise Eleve
une enqute a t mene auprs des 20 premiers jeunes qui ont intgr lentreprise ces trois dernires annes et
nous avons pu valuer la pertinence de nos mthodes dintgration, mais surtout, lenqute a servi aussi doutil
dvaluation des comptences acquises par les jeunes
Institutionnalis

Eleve

Audit social et Egalit professionnelle
Sana Guerfel-Henda et George-Axelle Broussillon

13
me
A prsent, en interviewant la fois les recrues et les responsables dentreprises, nous avons
une vision bipolaire du processus dintgration qui nous sera utile dans la vrification des
hypothses que nous nous sommes fixs au dpart.
Concernant les effets des pratiques organisationnelles dintgration sur les tactiques
individuelles dintgration
Laugmentation des responsabilits est le signe de reconnaissance le plus important pour les
recrues et elle a un effet positif sur la gestion du stress grce une relation de confiance qui
sest instaure entre la recrue et son manager. Elle permet surtout la recrue de grer sa
carrire et elle favorise galement la stratgie dauto-management puisquelle encourage la
recrue prendre des initiatives pour atteindre ses objectifs et avoir de nouvelles missions.
Cependant, ce type de reconnaissance professionnelle nest possible que dans les mtiers o
les objectifs sont formaliss et les feedback rguliers. Enfin, laugmentation salariale nest pas
le signe de reconnaissance le plus significatif chez les recrues et na aucun effet sur leurs
stratgies dintgration.
Les types de contrats de longue dure voire dure indtermine ninfluent pas sur les
tactiques proactives des recrues mais ce sont les exigences du mtier et la personnalit de
lindividu qui ont un impact l-dessus et qui agissent sur le dploiement des stratgies
proactives.
Concernant la relation entre les tactiques individuelles dintgration et les types de
procdures dintgration
A lissue de cette recherche, nous avons aussi constat que les entreprises ont recours aux
pratiques qui relvent la fois des procdures dintgration institutionnalise et
individualise. Toutefois, pendant que certaines entreprises tentent de trouver le juste
quilibre entre les deux, dautres ont tendance plus favoriser une mthode en particulier.
Du fait quelles laissent une large marge dautonomie la recrue dans la gestion de son
intgration, les procdures individualises sont favorables la recherche dinformations.
Pour ce qui est des tactiques dauto-management, les procdures individualises ne les
favorisent pas directement dans le cas de la fixation des sous-objectifs. Concernant la gestion
du stress, il y a des pratiques relevant des procdures individualises qui ne la facilitent.
Enfin, la qute de relations sociales est plus favorise par les procdures individualises car
les recrues laisses elles mmes ont tendance chercher la bonne personne dans
lorganisation qui pourra laider sintgrer.
Toutes les entreprises que nous avons interviewes ont reconnu que le type de procdure
utilis pour intgrer la recrue a obligatoirement une influence sur le comportement du nouvel
arrivant. Sagissant des recrues elles-mmes, nous avons constat que la formalisation des
pratiques dintgration a un impact sur la gestion de leur carrire et leur attachement
lorganisation. Dune faon gnrale, toutes entreprises affirment que les procdures
institutionnalises sont plus efficaces que les procdures individualises car elles mettent
laise le nouvel arrivant dans son nouvel environnement et cest une sorte de reconnaissance
envers lui. Enfin, les entreprises qui russissent mieux lintgration sont celles o la technicit
du secteur est leve cause de la normalisation des procdures de travail et aux
investissements en termes de formation. Ces entreprises formalisent une grande partie de leurs
procdures dintgration.
Pour ce qui est des procdures individualises, elles ne formalisent pas les pratiques utilises
par les entreprises pour intgrer le nouvel arrivant, tandis que les procdures traditionnelles
formalisent uniquement laccueil des premiers jours par la remise dun livret daccueil, la
prsentation de la jeune recrue aux locaux et aux membres de lorganisation.
Par ailleurs la majorit des recrues a t intgre en partie par les procdures traditionnelles.
Ces recrues ont t accueilli presque de la mme faon avec quelques particularits sur la

13
me
forme notamment la prsentation de lentreprise en diaporama interactive ou lexplication du
livret en face face, la prsentation aux collgues lors dune runion exceptionnelle etc.
Cependant, les procdures individualises du fait quelles laissent le nouvel arrivant grer sa
propre intgration sapparentent aux procdures traditionnelles qui ne formalisent que le dbut
de lintgration et qui laisse la recrue sintgrer comme elle peut par la suite.
12. Discussion
Lobjectif de cette recherche tait de savoir de quelles manires les recrues ragissaient aux
pratiques et procdures utilises par les entreprises pour les intgrer.
En effet, il nexiste pas de procdures dintgration purement individualises ou purement
institutionnalises. Lentreprise ne formalise que ce qui lui parat important dans la gestion de
lintgration du nouvel arrivant qui lui permet galement latteinte de ses propres objectifs.
Par ailleurs, la recherche a montr que le comportement des recrues est influenc par la
manire dont lentreprise gre lintgration.
Concernant le tutorat, les rsultats ont montr que la relation entre le tuteur et le nouvel
arrivant est influence par la confiance mutuelle entre les deux, la disponibilit du tuteur ainsi
que la lgitimit du choix du tuteur. De ce fait, en tenant compte de ces facteurs, la nature de
la relation entre le tuteur et la recrue aura des rpercussions sur son comportement. Par
exemple, un tuteur qui accorde une confiance son protg cherchera laider dans la
construction de sa carrire professionnelle en lui donnant de nouvelles responsabilits plus
intressantes. Cette confiance doit tre mutuelle car, dune elle est accorde au tuteur par la
recrue, du fait de sa patience et de ses aptitudes transmettre son savoir ; dautre part la
recrue, du fait de son srieux et de sa performance.
Cependant, ces rsultats mritent dtre nuancs pour plusieurs raisons. La relation de
confiance a t voque par les recrues pour qui leur tuteur est aussi leur suprieur
hirarchique. Dans ce cas l, cela suppose que cest par le tuteur que passent les possibilits
dvolution professionnelles dans lentreprise notamment au sein des missions. Et donc, si,
par principe de priorit, la recrue ne cherche pas voluer au niveau de ses missions, cette
relation de confiance aura un faible impact sur son comportement car le manque de confiance
de son manager ne lui fera aucun effet dans ce sens. Toutefois, la tendance peut tre inverse
si les facteurs sur lesquels repose la relation de confiance changent.
Dautre part, la lgitimit du choix du tuteur a t voque dabord dans le sens o les recrues
pensent que les critres qui permettent de choisir le tuteur ne tiennent pas en compte les
affinits. En effet, dans le choix du tuteur, certaines entreprises, quelques exceptions prs,
exigent plus que le tuteur ait une certaine exprience dans le domaine concern sans sattarder
aux affinits qui puissent exister entre le tuteur et la recrue. Le fait que le tuteur soit une
personne exprimente ne signifie pas quelle sera capable de partager son savoir et savoir-
faire avec la recrue. Cela remet en cause la dfinition du rle du tuteur qui est jusquici
communment considr par les entreprises comme la personne qui doit accompagner la
personne dans la matrise des tches, dans la connaissance de son environnement,
exprimente, etc.
Par ailleurs, dans le cas o la recrue intgre une nouvelle quipe o les membres de lquipe
ainsi que le tuteur sont des nouveaux arrivants, comment le recruteur gre t-il lintgration de
tous ces nouveaux arrivants? Le tuteur a t-il besoin dun tuteur lui-mme pour se donner les
moyens de russir son intgration et celle de la personne qui est sous sa tutelle ? Dautre part,
une autre recrue a voqu limpact ngatif qua eu le changement de tuteur, sur lvolution de
son intgration dans lentreprise.


13
me
Le problme qui se pose dans ce cas est la gestion de la transition des responsabilits. Il est
lgitime de se poser la question de savoir quels seront les moyens que le tuteur va donner
son remplaant pour assurer lintgration du nouvel arrivant.
Dans un autre angle, nous avons galement identifi des tactiques individuelles qui relvent
plus de la personnalit de lindividu notamment quand il sagit daller vers les autres pour se
familiariser avec les membres de lorganisation.
Ensuite, nous avons galement privilgi lopinion des recrues car jusquici les recherches ont
toujours t orientes du ct des entreprises en ayant toujours comme objectif didentifier les
pratiques utilises par les entreprises pour grer le processus dintgration. Cependant, nous
avons effectu le mme travail sur un chantillon dentreprises certes plus rduit mais qui
nous permet de connatre galement les attentes des entreprises par rapport une nouvelle
recrue ainsi que leur opinion sur les types de procdures dintgration qui existent.
13. Conclusion
En dfinitive, cette recherche nous a permis de connatre lavance des travaux des chercheurs
sur la question de lintgration professionnelle des nouveaux arrivants ainsi que la faon dont
elle est gre par les entreprises. Ainsi, lintgration professionnelle, associe lentre dans
lorganisation dans le processus de socialisation de Van Maanen (1979) et de Schein (1978),
est une tape qui doit tre gre la fois par lorganisation et le nouvel arrivant. Sa bonne
gestion par lentreprise lui assure des conomies en matire de frais de recrutement et
constitue un bon dpart pour la fidlisation des salaris (Perrot, 2008). Avec laide de leurs
tuteurs ou des personnes ressources, exprimentes qui travaillent au sein de lentreprise, les
jeunes recrues pourront prendre la relve aprs les dparts massifs des sniors.
Cependant, cela ncessite des efforts de gestion de lintgration qui passe par la prise en
compte du rle de lindividu dans lorganisation et des pratiques organisationnelles
dintgration qui favorisent mieux cette intgration. Toutefois, lobjectif de la recherche tait
didentifier les effets que peuvent avoir les pratiques et procdures organisationnelles
dintgration sur les tactiques individuelles dployes par les recrues.
A lissue de cette recherche, les rsultats ont montr quil nexiste pas de meilleure procdure
dintgration purement formalise ou purement informelle. Quelles soient petites ou grandes,
les entreprises associent des pratiques formelles et informelles. Cependant, les entreprises
dont les recrues sont plutt contentes de leur intgration sont celles o le niveau lev de la
technicit du secteur les amne formaliser les lments les plus importants dans leur activit.
De plus, ces entreprises favorisent la tactique dauto-management en laissant une certaine
autorit la recrue de grer son travail comme elle le souhaite mais avec une certaine
formalit et un suivi au niveau des objectifs.
Cependant, mis part lindividu et lorganisation, les acteurs de lentreprise occupent une
place importante dans le processus dintgration surtout quand il sagit daider la recrue
connatre lentreprise et de tisser des liens sociaux. Ltude a montr que ce ne sont pas
toujours les tuteurs qui sont les personnes facilitent mieux lintgration de lindividu. Les
recrues vont gnralement vers les personnes qui elles ont confiance et qui elles nont pas
de compte rendre. Le cot social tant faible, elle dveloppe rapidement des liens affectifs
avec certains membres de lorganisation qui jouent le rle de tuteur de faon officieuse.
Ainsi, nous avons tir comme enseignements que le tuteur ne facilite pas lacquisition
dinformations par interactions surtout quand il est le suprieur hirarchique de la recrue. En
outre, le feedback positif et laugmentation des responsabilits ont un effet positif sur la
gestion du stress et sur la stratgie dauto-management ; mais sont neutres face la recherche
dinformations et la qute de soutien social.


13
me
Qui plus est, ladquation ou non des missions par rapport aux attentes de dpart de la recrue,
na pas dimpact sur les stratgies dauto-management. Ces dernires sont dveloppes par
toutes les recrues mme si ce nest pas pour les mmes motifs. En outre ce ne sont pas les
types de contrat qui influent sur les tactiques proactives des recrues mais les exigences du
mtier et la personnalit de lindividu.
Par ailleurs les procdures individualises favorisent la recherche dinformations, les tactiques
dauto-management et la qute de relations sociales mais pas la gestion du stress. Les
procdures institutionnalises ne favorisent pas les tactiques de recherche dinformations, de
gestion du stress et celles dauto-management. Cependant, elles favorisent les tactiques de
qute de relations sociales. Les procdures institutionnalises et individualises ont une
influence sur la capacit de lindividu sintgrer. Les procdures individualises et les
procdures traditionnelles ont la mme influence sur la qualit de lintgration condition que
lentreprise nutilise pas une procdure purement individualise o la recrue ne bnficie
daucune aide pour sintgrer.
Dautre part, il serait intressant dtudier la gestion de lintgration dans le cas de fusion
dentreprises ou au sein dune entreprise nouvellement cre. Dans le cas dune fusion,
lintrt de la recherche rsiderait dans le fait quune grande partie des employs voire mme
un ensemble de services deviennent des nouveaux arrivants et leurs tactiques individuelles
dintgration deviendraient peut tre des tactiques collectives dintgration du fait quils
sont issues de la mme entreprise. La notion de tactiques collectives dintgration renvoie
lensemble des dmarches collectives que le groupe de personnes adoptent pour se faire une
place dans la nouvelle entit. Lintgration sera-t-elle plus rapide dans le cas dun groupe
dindividus que pour une personne individuelle ? Y aura-t-il un certain risque encouru par
lentreprise en laissant dvelopper une sorte de rsistance au niveau des nouveaux salaris ?
Par ailleurs, dans le cas de la cration dentreprise, tous les employs sont des nouveaux
arrivants, et on pourrait sintresser la manire dont lentreprise met en place sa politique
dintgration. Ce cas est diffrent de celui de la fusion car on supposerait qu ce stade,
lentreprise na pas encore rflchit une politique dintgration et il serait intressant de
connatre les lments qui vont servir sa cration.

Bibliographie
Ashford B.E. et Saks A.M., (1996), Socialization tactics : longitudinal effects on newcomer
adjustement, Academy of Management Journal, vol.39, n1, p.149-178.
Boussaguet S., Louart P. et Mantione-Valero G., (2004), Mesure de la socialisation
organisationnelle dun repreneur de poste ou dentreprise, Actes du 15me Congrs de
lAGRH, Montral.
Cable. M., et al., (2000), The sources and accuracy of job applicants' beliefs about
organizational culture, Academy of Management Journal, vol. 43.
Delobbe N. et al. (2000), Vers une modlisation des processus et facteurs d'adaptation un
nouveau contexte organisationnel: l'apport de la littrature sur la socialisation
organisationnelle, Revue qubcoise de psychologie, Vol. 21.
Eckert H.(2006)., Une approche de l'intgration des jeunes dans l'entreprise Notes Emploi
Formation,Creq, n24.
Fabre C. (2005)., Dcentralisation la franaise, critique et contribution la mesure de la
socialisation organisationnelle en recherche de gestion Toulouse : LIRHE - Unit mixte de
recherche CNRS/UT1.
Feldman D.C., (1976). "A Contingency Theory of Socialization", Administrative Science
Quarterly, 21, 433-451.
Feldman D.C., (1981). "The Multiple Socialization of Organization Members", Academy of
Management Review, 6, 2, 309-318.

13
me
Jones G.R., (1986). "Socialization tactics, self efficacy, and newcomers' adjustments to
organizations", Academy of Management Journal, 29, 2, 262-279.
Igalens J. et al., (2007)., Master en Ressources Humaines , Eska, p. 116.
Lacaze D.., (2002) Socialisation organisationnelle, pour intrgrer et fidlise Entreprises et
Carrires, n875.
Lacaze D., (2005), "Vers une meilleure comprhension des processus dintgration :
validation dun modle dintgration proactive des nouveaux salaris", Revue Gestion des
Ressources Humaines, Avril-Mai-Juin, p.19-35.
Louis M.R., (1980). "Surprise and sense making: what new-comers experience in entering
unfamiliar organizational settings", Administrative Science Quarterly, June, Vol 25.
Perrot S., (2001), Lentre dans la vie active des jeunes diplms, Economica.
Perrot S., (2008), "Evolution du niveau de socialisation organisationnelle selon lanciennet :
une analyse des premiers mois dans lentreprise , M@n@gement, vol.11, n3, p.231-258.
Uzoamaka P.et al (1999)., "Effective socialization of employees: Socialization content
perspective" Journal of Managerial Issues, 1999, Vol. 11.
Van Maanen J., (1978). "People Processing: Strategies of Organizational Socialization",
Organizational Dynamics, Summer, 19-36.
Van Maanen J., Schein E.H., (1979). "Toward a Theory of Organizational Socialization",
Research in Organizational Behavior, 1, 209-264.
De la thorie a la pratique : analyse de la responsabilit sociale des entreprises travers trois outils daudit social
Romina Giuliano & Claire Dupont
13
me
DE LA THEORIE A LA PRATIQUE : ANALYSE DE LA
RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES A TRAVERS TROIS
OUTILS DAUDIT SOCIAL

Romina GIULIANO
Assistante de Recherche en Sciences de Gestion
Centre de Recherche Warocqu, Facult Warocqu dEconomie et de Gestion, Mons,
Belgique
Service Management Financier et Gouvernance d'Entreprise
romina.giuliano@umons.ac.be

Claire DUPONT
Collaboratrice scientifique
Centre de Recherche Warocqu, Facult Warocqu dEconomie et de Gestion, Mons,
Belgique
Service dAnalyse Economique du Travail
Claire.Dupont@umons.ac.be

Depuis quelques annes, nombreux sont les dbats et les publications dans le domaine de la
responsabilisation sociale. En effet, tant les institutions publiques que les entreprises elles-
mmes semblent accorder une importance grandissante la notion de responsabilit qui peut
provenir de diverses pratiques qualifies dirresponsables dun point de vue social comme le
non-respect de valeurs essentielles (exploitation denfants, mauvaises conditions de travail,
non-respect de la scurit,), drglementations, rmunrations trop leves de certains
managers, faillites frauduleuses, Ainsi, afin de prouver la socit leur caractre social,
certaines entreprises mettent en place des pratiques diverses telles que des labels sociaux,
diverses certifications, des codes de conduites,

Fondamentalement, lobjet de ce papier sera de mettre en avant limportance de la thmatique
de responsabilit sociale au sein de plusieurs organisations qui la mettent en pratique et
danalyser si les diffrents outils daudit social rpondent effectivement leur dfinition de
dpart.
De manire chronologique, larticle sarticulera comme suit. Dans la premire partie, nous
exposerons un tat de lart de la littrature relative la responsabilit sociale des entreprises.
La deuxime partie permettra de mettre en avant notre cadre danalyse li la responsabilit
sociale des entreprises. Ainsi, dans cette partie nous formulerons notre problmatique de
recherche avant daborder dans la troisime partie, diffrents types doutils sociaux qui ont t
mis en place par des entreprises prsentes notamment sur le march belge.
Finalement, nous mettrons nos conclusions sur base des diffrents entretiens obtenus avec
des personnes-cls dans ce dossier et proposerons des solutions qui pourraient mener
dventuelles pistes de recherches complmentaires.

1. Approche littraire : la responsabilit sociale des entreprises
La notion de responsabilit sociale des entreprises est gnralement associe Bowen
(Igalens, Joras, 2002), docteur en conomie lUniversit de lIowa qui crivit, dans les
annes cinquante, un livre permettant de sensibiliser les hommes daffaires aux valeurs de la
socit. Par ailleurs, Bowen (in Acquier & Gond, 2005, p.2) avana que la notion de
responsabilit sociale tait, ses dbut, un concept volontariste et dclara quune dmarche
plus contraignante devait tre mise en place. Ainsi, il dfinit la responsabilit sociale de
13
me
lentrepreneur comme tant des obligations que lhomme daffaire doit poursuivre, et ce en
tenant compte des objectifs et des valeurs de notre socit .

Aussi, Frederick (1960) interprte la responsabilit sociale comme tant une attitude civique
tant lgard des ressources conomiques qu lgard des ressources humaines ainsi quun
dsir de prendre en compte ces ressources afin den satisfaire des objectifs caractres
sociaux. Par ailleurs, McGuire (1963) renvoie la notion de responsabilit sociale non pas
uniquement des obligations lgales ou conomiques mais galement des obligations
envers la socit.
Jusqu la fin des annes soixante, la notion de responsabilit sociale met en avant lide que
les entrepreneurs prennent des dcisions qui surpassent les domaines conomiques, techniques
voire lgaux (Igalens, Joras, 2002). Dailleurs, la continuit de ces travaux sinscriront dans le
courant de la Business Ethics qui prsentera la rflexion du comportement de
lentrepreneur comme faisant partie de lensemble de lentreprise en assimilant la rflexion de
lentreprise un agent moral (Gendron, 2000).

Ltude de la responsabilit sociale de lentreprise sest souvent inspire de la thorie des
parties prenantes, pour laquelle il existerait un contrat implicite entre lentreprise et la socit.
Si cet accord est bris, lentreprise perd toute crdibilit et ne peut plus fonctionner
correctement. Daprs Freeman (1984), lentreprise est considre comme tant responsable
lorsquelle se proccupe de toutes ses parties prenantes. Les postulats de la thorie des parties
prenantes sont les suivants (Damak et Ayadi, 2003) :
- les relations existant entre lorganisation et plusieurs groupes affectent et sont affectes
par les objectifs de lentreprise (Freeman 1984) ;
- chaque partie prenante a des intrts qui ont une valeur intrinsque et aucun intrt nest
sens dominer les autres (Clarkson 1995, Donaldson et Preston 1995).

Daprs Damak-Ayadi et Pesqueux (2003, p.2), la thorie des parties prenantes sinscrit,
aujourdhui, comme rfrence dans les discours et au travers du mimtisme des politiques
de responsabilit sociale des entreprises au point de prendre tous les aspects dune
idologie . Quant Gendron (2004), il dfinit la responsabilit sociale de lentreprise comme
lensemble des relations que la firme entretient avec toutes ses parties prenantes : les
clients, les employs, la communaut, les actionnaires, les gouvernements, les fournisseurs et
les concurrents. Les lments de la responsabilit sociale incluent linvestissement dans la
communaut, les relations avec les employs, la cration et le maintien demploi, les
proccupations environnementales et la performance financire .

Igalens et Joras (2002, p.15) dfinissent la responsabilit sociale des entreprises (RSE)
comme lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises
leurs activits commerciales et leurs relations avec toutes les parties prenantes internes et
externes et ce afin de satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables et investir
dans le capital humain et lenvironnement. La responsabilit ainsi dfinie est celle dont toute
entreprise doit rpondre en sa qualit dentit sociale organise .
En dautres mots, lentreprise est responsable vis--vis :
de son activit ainsi que des consquences de son activit ;
des actionnaires ;
des femmes et des hommes qui travaillent soit directement soit indirectement pour
lentreprise ;
des riverains dans les lieux o lentreprise et ses filiales se situent ;
de ses clients et fournisseurs ;
13
me
des collectivits territoriales, de la rgion, de lEtat, des banques et peut-tre aussi des
organisations non gouvernementales.
Selon un sondage ralis par Economist Intelligence Unit (2008)
99
sur un total de 1200
dirigeants dentreprise travers le monde, la responsabilit sociale engendrerait divers
avantages tels que :
- la possibilit dattirer de nouveaux clients ;
- laccroissement de la valeur ajoute pour les actionnaires ;
- la gestion correcte des risques ;
- lamlioration de la rentabilit ;
- la mise en avant de la qualit des produits et/ou services ;
- la capacit recruter du personnel comptent.

Friedman (1962) a, quant lui, une vision totalement diffrente du concept de responsabilit
sociale. Il dclare que lunique responsabilit sociale de lentreprise est de raliser du bnfice
qui constitue une richesse supplmentaire pour lentreprise. En effet, celui-ci met en vidence
lide que le bien-tre collectif nest pas assur par un comportement thique de la part des
entreprises mais plutt par la main invisible (cest--dire que les actions qui sont guides par
lintrt de lhomme peuvent permettre daboutir la richesse ainsi quau bien-tre commun),
et par le march qui engendre la productivit, linnovation et la richesse collective (Turcotte,
2002).

Dailleurs, Bergeron (2006) nonce les inconvnients que la responsabilit sociale peut
provoquer :
- la perte de bnfices en supposant que les organisations accordent moins dimportance
leurs ressources financires et humaines et se consacrent davantage aux problmes
sociaux ;
- laugmentation des cots lis linstauration des programmes sociaux ;
- la possibilit dun manque de comptence en matire sociale ;
- une ventuelle rpercussion sur le prix des produits ;
- un manque dengouement de la part du personnel.

La notion de responsabilit est, par nature, subjective car des exigences diffrentes
existent entre les divers acteurs. De ce fait, lentreprise pourrait tre considre comme
responsable soit lorsquelle ninvestira pas dans des entreprises nocives (tabac, armements
), soit lorsquelle accordera une importance particulire lcologie, soit lorsque
lentreprise aura comme priorits, non seulement les deux premires mais galement le
respect des normes thiques ou le respect de la libert syndicale (Labie, 2005).

Par consquent, la responsabilit sociale est devenue, en une dcennie, un des lments-cls
pour la prennit de lentreprise qui ne dpend plus uniquement et strictement de laspect
financier. Ainsi, la responsabilit des entreprises ne se limite plus aux seuls actionnaires mais
intgre dautres acteurs (des associations, ONG, clients, fournisseurs, syndicats, ).

Sur base de ces diffrentes dfinitions, nous pouvons donc comprendre que la responsabilit
sociale des entreprises est, depuis son mergence, un concept qui fait lobjet de nombreux
dbats et peut, selon les auteurs, prendre des significations diffrentes. Tantt la notion de
RSE est perue comme pouvant donner une vision positive de lentreprise, tantt comme tant
un simple produit permettant de gnrer du profit.

99
http://www.csrandmanagement.eu/rse-avantages.php
13
me

La notion de responsabilit est aujourdhui encore, selon nous, un concept trop large et
imprcis et les dfinitions nonces plus haut en sont la preuve. Nombreux sont les articles
portant sur cette thmatique trs la mode mais peu de recherches sur le terrain ont t
menes pour aboutir de relles constations. Nombreuses sont les entreprises qui mettent en
place des outils caractre social mais quen est-il rellement ? Ces outils sont-ils efficaces ?
Prouvent-ils que lentreprise soit responsable envers la socit ?

2. Cadre danalyse de la responsabilit sociale des entreprises
Empiriquement, la reprsentation de la responsabilit sociale des entreprises semble tre un
concept ayant dintressantes proprits. En effet, mme si la conception de la responsabilit
sociale a des inconvnients, celle-ci serait dote davantages non ngligeables, et ce pour tout
type dentreprise. Nanmoins, il existe des systmes de management, mis en place
actuellement, par des entreprises qui pourraient, certains gard, ne pas tre transparents.

Ainsi, nous nous interrogeons sur la ralit de limplmentation de la responsabilit sociale au
sein de certaines entreprises, et plus particulirement sur le march belge. En Belgique, il
existe des entreprises qui ont opt, soit directement, soit indirectement pour linstauration
doutils sociaux. En effet, tandis que certaines des entreprises que nous analyserons dans cette
communication ont souhait obtenir des certifications de type OHSAS 18001 ou des labels
sociaux de type label social belge, dautres ont choisi dinstaurer un code de conduite. Pour ce
faire, des audits sociaux sont mens par des auditeurs tant internes quexternes afin dvaluer
lefficacit ou non de certains outils. Dans le cadre de cette communication, nous nous
intresserons la faon dont ces instruments sont implants et audits de manire essayer
davoir une meilleure ide du caractre rellement responsable de ces outils. Sur quels critres
pourrait-on juger de la pertinence de ces outils ?

En ce qui concerne les labels sociaux, Zadek (1998) estime que ceux-ci sont efficaces sils
rpondent aux critres suivants :
1) la pertinence : lenjeu est-il pertinent tant pour les consommateurs que pour les
bnficiaires prvus ? ;
2) la clart : les consommateurs comprennent-ils bien le label ? ;
3) la confiance : les consommateurs, entreprises et bnficiaires croient-ils
linstauration du label et en son mode de fonctionnement ? ;
4) la facilit daccs : les consommateurs peuvent-ils acheter des produits labelliss et les
entreprises intresses par linstauration de ce label peuvent-elles y participer ? ;
5) la prcision : garantir aux entreprises dsireuses de participer linitiative que les
contrles effectus sont efficaces ;
6) la viabilit financire : les consommateurs ont-ils les moyens ncessaires pour pouvoir
acqurir des produits labelliss ? Par ailleurs, il est primordial que le label social soit
compatible avec les objectifs financiers des entreprises participantes. Il convient aussi
de savoir si la labellisation ajoute une garantie supplmentaire celle inhrente la
marque ;
7) la viabilit juridique : sassurer que les entreprises prenant part au label social agiront
dans les limites de la rglementation nationale ou internationale ;
8) limpact : analyser si linstauration du label social a un effet positif sur les
bnficiaires.
En ce qui concerne la certification OHSAS 18001, nous analyserons son efficacit sur base
dun ensemble de caractristiques voques par Dellacherie (2010) sur les entreprises
13
me
franaises. Celles-ci retiennent plus particulirement notre attention car les conditions
auxquelles les entreprises doivent rpondre pour tre certifies nous semblent relativement
compltes et tout fait accessibles aux entreprises belges. Ainsi,

1) les audits sociaux doivent tre de qualit. La comptence des auditeurs dans ce type de
certification est donc importante ;
2) le rfrentiel de la certification doit tre orient non seulement vers la scurit au
travail mais aussi vers la sant ;
3) les salaris, et leurs reprsentants, ainsi que les services de sant au travail doivent
participer lamlioration des rsultats, tous les niveaux de la chane hirarchique ;
4) la certification doit tre soumise une valuation priodique afin den garantir sa
qualit ;
5) la procdure de certification doit tre transparente ;
6) lentreprise devrait communiquer tant en interne quen externe les rapports daudit
sociaux.

Nous accordons une extrme importance la faon dont les audits sociaux sont mens au sein
des entreprises car ceux-ci sont une condition essentielle pour la crdibilit de lentreprise, et
pour la suppression de tout risque potentiellement nuisible la prennit de lentreprise
concerne. Lauditeur en charge de laudit social a une mission importante et devra, selon les
cas, examiner la conformit du dispositif social, estimer la qualit dun fonctionnement ainsi
que la pertinence des rgles qui sy appliquent, lucider des situations difficiles et trouver les
problmes (Egg, 2005).

Ds lors, notre investigation portera sur la manire avec laquelle ces entreprises utilisent ces
outils sociaux et visera analyser leur mise en application.

3. Analyse de trois instruments daudit social
3.1.Mthodologie de recherche
Nous avons procd par des entretiens, qui ont t enregistrs, auprs de quality managers
dentreprises belges. Ainsi, nous avons rencontr six quality managers de six entreprises
diffrentes, savoir Randstad Belgium, Les Carrires du Hainaut, Les Carrires de la Pierre
Bleue Belge, le CRIOC, Colruyt et Eternit. Ces personnes sont les plus mme de nous
rpondre car elles sassurent, notamment, de la qualit des produits, voire des services
proposs.

Cette confrontation davis nous permettra de dgager certains axes danalyse et dobjectiver
notre opinion quant la thmatique de la responsabilit sociale des entreprises.

En fonction des rsultats obtenus, nous serons en mesure de conforter la pertinence de certains
outils sociaux mis en place par quelques-unes des entreprises interroges.

3.2. Analyse de la mise en uvre de certains instruments sociaux
Nous aborderons cette section en analysant 3 outils sociaux particuliers : le label social belge,
la certification OHSAS 18001, et les chartes dentreprise. De tels outils ont soit t obtenus
la demande des entreprises, par le biais de socits certificatrices, soit t labors par les
entreprises elles-mmes. Par ailleurs, nous tenterons dillustrer la faon avec laquelle
certaines entreprises utilisent ces outils sociaux.

13
me
Ainsi, ces diffrents outils nous permettront danalyser quelles mesures de responsabilisation
des entreprises ont instaures dans leur organisation et nous tenterons dmettre nos opinions.
Cependant, nous sommes conscientes quil reste trs difficile dvaluer si ces pratiques de
RSE rencontrent le compromis social quelles sont senses reflter. En effet, comme lindique
Glorieux (2009), le problme des outils de RSE tient notamment leur manque de
transparence, de lisibilit et de contrle.

3.2.1. Le label social belge
En Belgique, les entreprises peuvent obtenir, depuis octobre 2003, le label social belge, seul
label europen social existant lheure actuelle. Il sagit dun instrument dont lutilisation
reste volontaire. Elabor et octroy par les autorits belges plutt que par des ONG ou
entreprises, ce label vise promouvoir la production socialement responsable. Il peut tre
associ un produit ou un service bien prcis dans le but de signaler aux consommateurs
que celui-ci a bien t fabriqu dans le respect des droits des travailleurs, et ce, tout au long,
de la chane de production. Pour ce faire, lentreprise doit respecter huit conventions dictes
par lOIT relatives notamment linterdiction du travail forc, linterdiction de discrimination
en matire demploi et de rmunrations,

Cest une loi qui dfinit les critres dobtention et de retrait du label, de mme que
lapplication des mcanismes de contrle et de sanction (Glorieux, 2009). Lentreprise est
galement soumise un programme de contrle, effectu par un organisme de contrle agr
par le ministre.

A ce jour, seules 6 entreprises sont labellises label social belge . Glorieux (2009, p.105)
voque ainsi le manque de succs de cet instrument dans le sens o il ny a pas, a priori, de
raisons de penser que beaucoup dentreprises qui auraient sollicit le label social pour un
produit se soient vues opposer une dcision de refus doctroi par les autorits publiques .

Afin davoir une ide plus prcise des implications pratiques du label social belge, nous avons
interrog les managers de quatre entreprises (Randstad Belgium, Les Carrires du Hainaut,
Les Carrires de la Pierre Bleue Belge et le CRIOC) ayant obtenu le label social belge. Grce
aux diffrentes interviews (face face, tlphoniques, e-mail) ralises, nous allons analyser
la pertinence du label social belge en tant quoutil social.
Le schma suivant rsume les perceptions des entreprises interroges quant limplantation
du label et son intrt.

Les conventions imposes par lOIT sont dj respectes par les entreprises situes sur le
territoire belge avant l'obtention du label social belge (1) car la lgislation belge les y oblige.
Si nous nous intressons au respect de la dfinition du label social belge impliquant que toute
la chane de production du produit soit contrle, nous constatons que dans la pratique, la
surveillance des fournisseurs, sous-traitants et distributeurs trangers est trs faible (2). Ainsi,
un des managers interrogs nous a affirm quil y a peu de temps, son fournisseur de
vtements de travail, situ dans le bassin mditerranen, na pas voulu signer la charte
dthique impose par le label social du gouvernement belge car il ne respectait pas les
diffrentes conventions de lOIT, et plus particulirement celle qui interdisait le travail des
enfants sous lge minimum lgal. Cest pourquoi lentreprise a d changer de fournisseur.
Par consquent, il semble que ce soit principalement sur base de la confiance quelles
accordent leurs fournisseurs que les entreprises interroges dterminent si ceux-ci respectent
bien les conventions de base de lOIT: Nous avons fait un effort et nous continuons den
faire pour travailler avec des fournisseurs qui sont aussi engags que nous mais nous
13
me
nallons pas plus loin dans la vrification. A peine 5% de lensemble de la chane ne peuvent
tre garantis mais il y a tout le reste , affirme lun des managers interrogs.

De plus, il est stipul dans le rapport daudit dune entreprise interroge que la personne en
charge des fournisseurs et sous-traitants doit tenir jour la liste des fournisseurs, crer des
dossiers pour les fournisseurs directs et indirects reprenant la lettre dengagement et veiller
ce quune lettre dengagement type soit insre dans chacun des contrats. Cette lettre
dengagement stipule que tous les fournisseurs et sous-traitants sengagent respecter les
conventions de lOIT et procder un audit de leurs propres fournisseurs. Nanmoins, sur
les 860 fournisseurs et sous-traitants confondus travaillant pour cette entreprise, seulement
une dizaine dentre eux ont sign la lettre dengagement. Pour les autres, aucun suivi na t
effectu.

Ds lors, il semble que lobtention du label social belge nimplique pas forcment le contrle
minutieux de toute la chane de production. Capron (2003, p.35) indique ce sujet que le
problme des labels rside dans la dfinition de leurs critres dattribution et dans le fait que
les composantes du produit satisfassent ces critres. Or il est peu probable quun cabinet de
vrification prenne aujourdhui le risque de dlivrer un label attestant que le respect des
droits est permanent tout le long des filires de sous-traitance et aux diffrents stades de
production, de transport, de stockage et de commercialisation dun produit . Si un tel label
vise garantir une production socialement responsable tout au long de la chane de
production, sa mise en pratique laisse entendre que des amliorations pourraient tre
Constatations gnrales
Labelsocial
belge(LSB)
Lecahierdes
chargesdes
entreprises
belgesestdj
respect(1)
Peu,voirepas,
dintrtpour
letravaildes
enfants(7)
Lesentreprises
veulenttoutes
sedmarquer
dela
concurrence(6)
Ladmarche
dobtentiondu
LSBdemande
normmentde
temps(5)
Trouverun
labelen
adquation
avecleur
entreprise(4)
Unevolont
sincre
damliorerles
principesmisen
place(3)
Contrledes
fournisseurs,
soustraitants
etdistributeurs
trangers
insuffisant(2)
13
me
apportes la procdure de contrle. Ainsi, nous pensons quun contrle plus strict devrait
tre mis en place car il est souvent difficile de connatre lensemble de la chane de production
dun produit, en raison, par exemple, dun loignement important dun des fournisseurs.

Nanmoins, ces entreprises labellises veulent amliorer ces dfaillances (3) et pensent
quil serait plus judicieux davoir un label qui corresponde leurs attentes (4). Ainsi, nous
jugeons quune entreprise qui commercialise un grand nombre de produits dont le cycle de vie
est court, ne pourrait obtenir le label social belge car cela lui demanderait normment
dargent et de temps. Par exemple, il semble peu pertinent de demander lapplication dun
label social belge pour des produits saisonniers ou subissant une rotation rapide car cela
engendrerait des cots consquents pour lentreprise qui les commercialise. Comme laffirme
Glorieux (2009), le cot de la procdure de contrle, qui est charge de lentreprise, ainsi que
la difficult dterminer tous les maillons de la chane de la production peuvent constituer
des obstacles aux demandes de certification.

De plus, ces entreprises affirment que si le label social belge nest pas attrayant pour les
entreprises non labellises, cest parce que sa mise en place demande normment de temps
(5). De ce fait, les socits certificatrices peuvent accepter, par crainte de perdre lun de leurs
clients, la drogation pour les entreprises labellises de vrifier si leurs fournisseurs respectent
ou non les conventions de base de lOIT car cela leur demande trop de temps.

En outre, le ct financier (6) pourrait, selon les diffrentes entreprises interroges, tre un
frein lobtention du label social belge pour les trs petites entreprises. Il serait ds lors peut-
tre opportun de pouvoir crer, pour les petites entreprises, un nouveau label plus facilement
accessible et moins contraignant dun point de vue conomique. La procdure doctroi du
label social belge pourrait tre lourde mettre en place car ces petites entreprises doivent
rdiger une srie de documents administratifs. Ne serait-il pas plus adquat de minimiser les
procdures dentre, pour ces catgories dentreprises, afin den attirer le plus possible ?

Les responsables interrogs ne cachent pas leur dsir de vouloir garder ce label social belge
afin de se diffrencier de la concurrence (7). En effet, les entreprises labellises peuvent
bnficier dun outil garanti par les pouvoirs publics qui leur permet dadresser un signal clair
dengagement auprs de leurs stakeholders (Glorieux, 2009) et ds lors, daccrotre leur
crdibilit auprs de ces diffrentes parties prenantes (clients, membres du personnel, ).
Par ailleurs, les entreprises, actives dans le domaine de lextraction de pierres, pensent que le
label social belge nest autre quune certification sociale permettant de pouvoir se dmarquer
de la concurrence et notamment de la pierre asiatique, de la pierre chinoise, , et donc de
mettre en avant lentreprise et sa labellisation. Ngok Evina (2009) souligne ainsi lavantage
concurrentiel de long terme que pourraient reprsenter les initiatives de labellisation sociale
pour les entreprises.

Dautres affirment avoir choisi une certification sociale telle que le label social belge dans le
but de sensibiliser le grand public la situation sociale des travailleurs uvrant lextraction
de la pierre dans les pays en voie de dveloppement. Malheureusement, la dmarche semble
peu connue du public et certaines entreprises ne voient pas de plus-value conomique
lobtention du label social belge. En effet, il ny a pas assez dengouement mdiatique
organis autour de ce label de la part du gouvernement fdral. Mme si une premire phase
dinformation a t mise en place par le Ministre aprs ladoption de la loi relative au label
social belge, il ne semble pas y avoir eu, depuis 2002, de relle politique de communication
mise en uvre.
13
me

Ainsi, les effets du label social belge nont pas rellement rpondu aux esprances des
entreprises labellises car le gouvernement fdral na pas poursuivi la promotion de son
label. Certaines dentre elles sinterrogent ds lors sur la ncessit de renouveler ce label vu
que son caractre responsable ne semble plus dactualit tant donn que les audits sociaux ne
sont plus effectus de manire rcurrente.

Si le gouvernement fdral belge croit en ce projet de label social, mettant en avant la
responsabilisation sociale des entreprises, nous pensons que des mesures supplmentaires
doivent encore tre prises pour tenter de rsoudre les problmes qui mettent un frein
lefficacit de son contrle. Il faudrait peut-tre essayer dadapter le label social belge en
fonction, notamment, de la taille des entreprises.

De plus, il serait plus intressant pour une entreprise de certifier une structure plutt quun
produit car cela lui demande moins dinvestissement tant dun point de vue administratif que
dun point de vue temps. Par ailleurs, il nous semble plus adquat que plusieurs entreprises
auditrices puissent auditer les diffrents fournisseurs avec lesquels lentreprise concerne
travaille car cela leur permettrait davoir lavis de plusieurs experts et peut-tre de remarquer
plus vite les dfaillances de ces fournisseurs. Enfin, nous pensons quil est plus adquat pour
une entreprise envergure internationale que la certification de ses produits concerne
galement ceux qui se situent sur le territoire tranger et le label SA 8000 semble rpondre
cette exigence. Daprs ses promoteurs, la norme SA 8000 se veut tre un standard
universel pour les entreprises qui cherchent garantir les droits lmentaires des
travailleurs (Capron, 2003, p.33).

En reprenant les critres noncs par Zadek (1998) concernant lefficacit du label social, nos
observations nous laissent penser que seul le critre de facilit daccs est rencontr. En effet,
les produits labelliss, sont accessibles aux consommateurs et nimporte quelle entreprise peut
demander son instauration. Par contre, les autres critres noncs par Zadek (1998) ne nous
semblent pas rencontrs. Par exemple, en termes de confiance, les interviews ne croient pas
ou plus linstauration du label social belge ou son mode de fonctionnement car les rgles
respecter sont trop contraignantes. De mme, au niveau de la viabilit juridique, les
entreprises labellises neffectuent pas daudits sociaux auprs de tous leurs fournisseurs
trangers.

3.2.2. La certification OHSAS 18001
Afin danalyser les implications concrtes de la certification OHSAS 18001, nous avons
interrog le quality manager de lentreprise belge Eternit. Il sagit de lune des premires
entreprises, spcialise dans le domaine de la production de matriaux de construction, avoir
obtenu la certification OHSAS 18001. Pareille certification permet aux entreprises de mettre
en place une procdure formelle visant rduire les risques en termes de sant et de scurit
dans l'environnement de travail pour le personnel, les clients et le grand public
100
.

Ainsi, lefficacit dune certification dans le domaine de la sant et de la scurit au travail est
dtermine par un ensemble de caractristiques. Comme indiqu dans la partie prcdente,
celles proposes par Dellacherie (2010) retiennent plus particulirement notre attention. En
nous basant sur ces critres et sur lentrevue ralise auprs dEternit, nous avons tent

100
http://www.bsigroup.ca/fr-ca/audit-et-certification/systemes-de-gestion/normes-et-programmes/ohsas18001/
13
me
danalyser les implications concrtes et lventuelle efficacit de la certification mise en place
par cette entreprise qui tait active, dans le pass, dans lutilisation de lamiante.

Quelles conclusions pouvons-nous tirer quant lefficacit relle de la certification OHSAS
18001 obtenue par Eternit ?

1) Qualit de laudit social
Daprs le quality manager interrog chez Eternit, les auditeurs externes sont spcialiss dans
un domaine bien prcis dont notamment ceux de la sant et de la scurit au travail.
Cependant, les auditeurs internes lentreprise nont pas de comptences spcifiques dans ce
type de domaine.
Pouvons-nous, ds lors, affirmer que cette condition soit remplie ? Nous rpondons par
laffirmative dans la mesure o ce qui est important est lavis reu par des spcialistes
externes lentreprise.

2) Contenu du rfrentiel
Daprs linterview qui nous a t accorde, le rfrentiel de la certification serait orient vers
la sant et la scurit. A priori, nous pouvons donc dire que cette condition est remplie.
Nanmoins, linterlocuteur na pas voulu nous transmettre le rapport daudit car, selon lui, il
est strictement confidentiel. Etant donn que le rfrentiel de la certification est incorpor
dans le rapport daudit, il nous est impossible de confirmer que le rfrentiel est rellement
focalis sur les problmatiques dintrt.

3) Participation des membres
Daprs le manager interrog, tant les travailleurs que la direction participent lventuelle
rsolution de problmes rencontrs par lentreprise. En effet, lors des audits internes, certains
ouvriers ont comme rle de mener des enqutes auprs de leurs collgues afin de sassurer
que tout se droule conformment aux rgles.

4) Frquence de lvaluation
La certification OHSAS 18001 dEternit est value chaque anne par lentreprise
certificatrice ainsi quen interne et est soumise une valuation plus approfondie tous les 3
ans.

5) Transparence de la procdure
Eternit communique tous les membres du personnel des informations sur sa gestion, son
volution, ses performances financire et sociale,, par le biais de diffrents outils tels quun
logiciel interne, des journaux, des articles,

6) Communication des rapports
Selon un manager dEternit, les rapports daudits ne sont publis ni en interne ni en externe.
Seule la direction a le pouvoir de lire le contenu de ces rapports. En effet, le rapport daudit
nest pas publi dans lorganisation car il dcrit tant ses points forts que ses points faibles.
Cette condition ne semble donc pas tre remplie et constitue une des faiblesses les plus
flagrantes de la procdure.

En suivant les points thoriques noncs ci-dessus, la certification OHSAS 18001, obtenue
par Eternit, pourrait donc tre qualifie defficace. Nanmoins, tant donn que nous navons
13
me
eu lopinion que de la direction, lefficacit de cette certification peut tre plus ou moins
fortement biaise en fonction de la personne interroge.

Suite ces divers types de certifications, nous avons galement voulu analyser limpact des
codes de conduites mis en place par certaines entreprises.

3.2.3. Les codes de conduite
La plupart des codes de conduite sont dicts par les entreprises soucieuses de la
responsabilisation de toutes les parties prenantes et ce, en fonction des attentes qui leur sont
adresses. Ces codes concernent, gnralement, des normes en matire du respect des droits
de lhomme, de sant et denvironnement. Les codes de conduite sont donc censs montrer
que lentreprise respecte les droits du travail et que ses produits sont fabriqus dune manire
thique.

Les entreprises multinationales ont, pour la plupart, leur propre code de conduite car elles
sous-traitent ou sinstallent dans des pays en voie de dveloppement o la main-duvre est
bon march. Avec leur code de conduite, ces multinationales simposent de contrler leurs
fournisseurs et sous-traitants. Nanmoins, comment pouvons-nous nous assurer que ces
multinationales respectent leur code de conduite tant donn quil ny a pas de contrle
externe et que, lorsquil y en a, bon nombre dauditeurs reconnaissent que la vrification des
conditions de travail est une tche fort complexe ?

A la fin des annes 90, suite la polmique survenue autour des multinationales telles que
Nike, Puma, Adidas, , des entreprises telles que le groupe Colruyt, actif dans la grande
distribution, ont pris conscience de limportance accorder la fabrication des produits
quelles commercialisent. Nous avons donc tudi le cas du groupe Colruyt en rencontrant,
notamment, son quality manager.

Ainsi, en 2002, DreamLand et Colruyt ont mis en place leur propre code de conduite, une
charte labore suivant les critres de base de lOIT (ge minimum pour le travail des enfants
et interdiction des pires formes de travail des enfants, interdiction de discrimination en
matire demploi et de rmunrations, interdiction de travail forc, droit la libert syndicale
et droit dorganisation et de ngociation collective). Par cette charte, DreamLand et Colruyt
souhaitent attnuer le travail des enfants, amliorer les conditions de travail au sein des
producteurs de marchandises quils commercialisent, favoriser le bien-tre des enfants et des
adolescents se trouvant dans des pays de production.

Selon le quality et corporate social responsibility manager, directement concern par la
constitution de la charte du groupe, la mthodologie de travail de DreamLand et Colruyt
envers leurs fournisseurs est la suivante :
- faire signer la charte de DreamLand et Colruyt tous les fournisseurs ;
- mener des audits sociaux annuels, effectus, pour la plupart, par des auditeurs locaux
pays par le groupe Colruyt, auprs de tous les producteurs trangers afin de sassurer
du respect des conventions de base de lOIT. Ainsi, chaque fournisseur est soumis
un audit social tous les trois ans.

Afin de mener au mieux les missions daudits sociaux, le groupe Colruyt a mis en place un
systme de codes couleurs, permettant de classer les fournisseurs dans une zone bien
spcifique.

13
me
Ce systme comprend 5 codes couleurs (vert, jaune, orange, rouge et bleu) ayant des
significations bien prcises.

Sur base dun audit social annuel, lauditeur en charge de la mission met un jugement quant
la zone de couleur sappliquant lentreprise. Daprs le groupe, les auditeurs prennent
immdiatement des mesures partir du moment o lusine se situe en zone orange. En effet,
un plan de correction est mis en place par les auditeurs et lentreprise audite doit sengager
corriger les erreurs dans un laps de temps limit (trois mois maximum). Ensuite, un nouvel
audit social (un audit de suivi) est effectu au sein de lusine afin de sassurer de lvolution
de celle-ci dans les zones de couleur par rapport sa situation initiale. Lobjectif du groupe
Colruyt est damener ses fournisseurs en zone jaune, puis en zone verte. Lorsquun
fournisseur se situe en zone bleue, il est impossible pour le groupe Colruyt de continuer toute
collaboration avec lui sauf sil est prt apporter les recommandations dictes par les
auditeurs.

Colruyt sassocie galement dautres distributeurs trangers, ce qui permet ainsi deffectuer
des contrles plus nombreux et plus prcis. En effet, en 2008, le groupe Colruyt a joint ICS
(Initiative Clause Social) dont les membres sont Auchan, Camif, Casino, Carrefour, Cora,
Galeries Lafayette,

Enfin, soulignons que mme si la charte, telle que prsente par Colruyt, nous semble tre un
bon outil daudit social, certaines de ses caractristiques semblent plus critiquables. Par
exemple, le rapport daudit social des fournisseurs nest pas rendu public. Nous nous
demandons alors pourquoi ce rapport est confidentiel si celui-ci ne contient pas dlments
qui pourraient mettre en pril la rputation du groupe Colruyt ? Cette limite est voque par
Robert-Demontrond et Joyeau (2004) qui soulignent que les codes de conduite ne
contraignent en aucun cas les entreprises diffuser des informations sur leurs activits. Dun
Codes couleurs du Groupe Colruyt
13
me
autre ct, on pourrait penser que des rapports denqute rendus publics pourraient trs bien
tre exploits par des entreprises concurrentes des fins de dstabilisation.

Daprs Capron (2003), les codes de conduite seraient victimes de leur succs. En effet, leur
multiplication au cours de ces dernires annes aurait obscurci leur lisibilit. On leur reproche
ainsi leur aspect partiel, leur manque de crdibilit par manque de transparence sur leur mode
de mise en uvre et de contrle, et leur focalisation exclusive sur certaines formes dabus.
Robert-Demontrond et Joyeau (2004) voquent aussi les limites de ces codes pouvant tre
pnalisants pour les entreprises adoptant des codes plus contraignants que leurs concurrents,
ou qui sappliqueraient des sous-traitants ayant plusieurs donneurs dordre et qui seraient
donc soumis des chartes aux contraintes fort htrognes. A ct de ces limites, Ngok Evina
(2009) souligne de son ct labsence de neutralit dans le dveloppement de tels codes qui
contribuent donner une image saine de lentreprise et restaurer la confiance.

4. Conclusion
La responsabilit sociale et socitale des entreprises a pris normment dimportance ces
dernires annes. En effet, mme si la discrimination est toujours omniprsente, certaines
entreprises sinscrivent aujourdhui dans des dmarches qui peuvent tre qualifies de
notables.

Ainsi, ayant men des entretiens tantt avec des entreprises labellises, tantt aves dautres
intervenants travaillant autour de la thmatique de la responsabilit sociale des entreprises,
nous nous sommes rendus compte que les rsultats obtenus concernant le label social belge
nont pas t ceux escompts car le processus de la dmarche de certification du label social
belge ne rpond pas exactement sa dfinition. Cet article permet de soulever quelques
anomalies quant au fonctionnement du label social belge dans la procdure de contrle des
fournisseurs et sous-traitants des entreprises labellises. En effet, la socit auditrice qui est en
charge du rapport de lentreprise labellise et qui effectue les audits sociaux ne semble pas
remplir sa fonction correctement, si bien que des drogations peuvent tre conclues entre les
deux parties. Nous insistons galement sur le fait que le label social belge ne concerne pas une
structure organisationnelle mais plutt un produit et/ou service, ce qui peut susciter une
certaine barrire, quant sa conception, pour certaines entreprises.

La pertinence du label social belge pouvant tre mise en cause, nous nous sommes tournes
vers dautres outils sociaux tels que la certification OHSAS 18001. Nous nous sommes, ds
lors, aperues que cette certification pouvait tre une bonne initiative pour redorer limage de
certaines entreprises qui ont connu de graves problmes sanitaires dans le pass. Par ailleurs,
nous nous sommes aussi tournes vers un autre type de responsabilisation dentreprise en
analysant la charte mise en place par le groupe Colruyt. Nous avons alors remarqu que cette
charte pouvait constituer une solution pouvant contribuer faire respecter les conventions de
lOIT.

Cependant, certains partenaires influents au sein des entreprises, comme les actionnaires et les
grands dirigeants, ne sont plus rellement en contact direct avec leurs employs et ouvriers.
Tant quil ny a pas de pression sociale publique, cest--dire organise et encadre par les
Etats, peu dentreprises prendront elles-mmes des initiatives car celles-ci savrent tre
onreuses et risquent dimpacter leur niveau de rentabilit financire.

13
me
Partant dune littrature mettant en vidence limportance dun comportement thique des
entreprises, il subsiste, lheure actuelle, plthore de critiques par rapport la manire avec
laquelle les entreprises sont gres et contrles. Notre volont est donc de faire voluer
lenvironnement dans lequel nous vivons en nous interrogeant sur la faon de renouveler les
paradigmes sociaux rgissant la finalit dune entreprise afin quelle prenne conscience de
limportance de son environnement.

Malgr le fait que certaines personnes se battent pour un monde meilleur, les rsultats obtenus
ne sont pas toujours ceux esprs car les contrles effectus autour des outils analyss
semblent parfois montrer leurs limites et remettre en doute leur caractre responsable. Des
efforts doivent donc encore tre raliss pour que ces dmarches soient en pratique aussi
responsables que ce quen disent les discours les entourant.

Bibliographie
Acquier A., Gond J.P. (2005), Aux sources de la responsabilit sociale de lentreprise,
Communication au colloque La responsabilit sociale de lentreprise : Ralit, mythe ou
mystification CREFIGE Universit Nancy.
Allouche J., Huault I., Schmidt G. (2004), Responsabilit sociale des entreprises : la mesure
dtourne ?, Actes du Congrs AGRH, 22 p.
Bergeron P . (2006), La gestion dynamique (concepts, mthodes et applications), d. Gatan
morin, Paris, 839 p.
Boidin B., Postel N., Rousseau S., Vasseur P., Saincy B. (2009), La responsabilit sociale des
entreprises : une perspective institutionnaliste, Ed.Septentrion, Villeneuve dAscq, 199 p.
Capron M. (2003), Lconomie thique prive : la responsabilit des entreprises lpreuve
de lhumanisation de la mondialisation, in Economie Ethique N7, SHS-2003/WS/42, 72 p.
Carroll A. (1979), The pyramid of corporate social responsibility : toward the moral
management of organizational stakeholders, vol.5, pp.225-235
CCBE (2008), La responsabilit sociale des entreprises et le rle de la profession
europenne, 32 p.
Centre continental, Alternatives Sud : Leroy A., Bourdillon M., Liebel M., Sanghera G.,
Bhukuth A., Kom D., Cussinovich A., Morsolin C. (2009), Contre le travail des enfants ?,
Ed. Syllepse, Louvain-la-Neuve, Vol.XVI-2009/1, 175 p.
Colruyt (2009), Rapport annuel 2008/2009, 102 p.
Damak Ayadi S., Pesqueux Y.(2003), La thorie des parties prenantes en perspective, Article
prsent lors du colloque Journe de Dveloppement Durable et Entreprise , Angers, 24 p.
Dellacherie C. (2010), La certification des entreprises dans le domaine de la sant au travail,
Avis et rapports du conseil conomique, social et environnemental, N10, 89 p.
Depret M.-H., Finet A., Hamdouch A., Labie M., Missonier-Piera F., Piot C. (2005),
Gouvernement dentreprise : Enjeux managriaux, comptables et financiers, Ed. de boeck,
Bruxelles, pp.101-124
Diller J. (1999), Responsabilit sociale et mondialisation: quattendre des codes de conduite,
des labels sociaux et des pratiques dinvestissement?, in Revue internationale du Travail, Vol.
138, N2, pp 107-138
Dohou A., Berland N. (2010), Mesure de la performance globale des entreprises in La Revue
des Sciences de Gestion, Direction et Gestion, N241, pp.67-74
Durif F. (2006), Vers un modle de responsabilit sociale intgrateur en stratgie : une
source davantage concurrentiel et un impratif stratgique, Chaire en management des
services financiers, 17 p.
Egg G. (2005), Le social dans la grande marmite de laudit, 10 p.
13
me
Ethibel asbl (2002), Manuel pour la demande du label social belge, 51 p.
Fourest C. (2005), Face au boycott, Editions DUNOD, Paris, 180 p.
Frederick W.C (1960), The growing concern over business responsibility, in California
Management Review, N2, pp. 54-61
Freeman R. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Ed.Pitmann,
Massachussets, pp.52-82.
Friedman M. (1962), Capitalism and freedom, Friedman M. , Chicago, IL: University of
Chicago Press, 202 p.
Gendron C. (2000), Enjeux sociaux et reprsentations de lentreprise, in Revue du MAUSS,
pp.320-325
Gendron C. (2004), Envisager la responsabilit sociale dans le cadre des rgulations portes
par les Nouveaux mouvements sociaux conomiques , Document de travail No 01-2002 de la
Chaire en conomie et Humanisme, UQAM, 28 p.
Glorieux M. (2009), Le label social belge : une initiative valeur dexemple ?, in Reflets et
Perspectives de la vie conomique, n4, pp.99-107
Igalens J., Benraiss L. (2005), Aux fondements de laudit social : Howard R.Bowen et les
glises protestantes, Lille, 7 p.
Igalens J., Joras M. (2002), La responsabilit sociale de lentreprise : Comprendre, rdiger le
rapport annuel, Ed.dOrganisation, Paris, 170 p.
La Confdration mondiale du Travail (2004), La responsabilit sociale des entreprises et les
codes de conduite. Nouveaux enjeux ou vieux dbat?, 40 p.
Manier B. (2003), Le travail des enfants dans le monde, Editions La dcouverte, Paris, 119 p.
McGuire J.W (1963), Business and society, Mc Graw-Hill, New-York
Meier O., Schier G. (2009), Gouvernance, thique et RSE, Ed. Lavoisier, Paris, 255 p.
Ngok Evina J.-F. (2009), Responsabilit Sociale et Performance des Entreprises : Quelle
logique daction ?, Actes de la 11
e
Universit de Printemps de lAudit social, pp.273-285
OCDE (2003), Combattre le travail des enfants : un bilan des politiques, Ed. OCDE, Paris,
148 p.
Robert-Demontrond P., Joyeau A. (2004), Principes et enjeux de la rgulation de lactivit
conomique par la construction de normes sociales, in Revue internationale de sociologie et
de sciences sociales, vol 6, n1, pp.147-160
Serret V. (2009), Epargne salariale et labels sociaux, Actes de la 11
e
Universit de Printemps
de lAudit social, pp.313-324
Touns A., Chakroun W., Gribaa F. (2009), Une odysse spatio-temporelle autour du DD et
de la RSE : deux concepts aux frontires indfinie, 6th International Congress of ADERSE,
13 p.
Turcotte M-F. (2002), De la responsabilit sociale et environnementale des entreprises aux
dfis de nouveaux mouvements sociaux conomiques, Document de travail (02-02) de la
Chaire en conomie et Humanisme, 22 p.
Twaites J.D. (2004), La mondialisation. Origines, dveloppements et effets, Ed. Les Presses
de lUniversit Laval, Qubec, 918 p.
Zadek S., Lingayah S., and Forstater M. (1998), Social label as a tool for ethical trade, New
Economics Foundation pour la Commission europenne, 125 p.
La mesure du climat thique
Jacques Igalens

13
me
LA MESURE DU CLIMAT ETHIQUE

Jacques IGALENS
Directeur de la recherche TBS
Toulouse Business School
j.igalens@esc-toulouse.fr

Il est apparu ds les annes trente que le climat, lambiance, la culture dune organisation
ntaient pas sans influence sur les attitudes et les comportements de ses membres. On peut
citer cet gard les rsultats inattendus des travaux de lquipe de Harvard dirige par Elton
Mayo qui mirent en vidence les consquences dun climat dattention porte aux personnes
sur la productivit directe des employes de lusine de Hawthorne de la Western Electric
(Roethliberger et Dickson, 1939). Lewin et son quipe ont ralis une exprience qui a
dmontr linfluence de trois types de climat (dmocratique, autoritaire et laissez-faire) sur les
attitudes, le comportement, la productivit et la qualit.
Depuis ces travaux fondateurs la recherche en sciences sociales (psychologie, sociologie,
gestion notamment) a permis de progresser dans la comprhension des mcanismes
permettant dexpliquer ces liaisons et den contrler les conditions defficacit. Mais la
recherche a galement compliqu linterprtation des rsultats en multipliant les concepts
pour dcrire des ralits sinon identiques du moins assez proches.
1. Culture et climat
Il en est ainsi des notions de climat et de culture. Pour nous le climat social dune organisation
constitue une partie de sa culture.
En suivant lun des auteurs les plus convaincants sur la culture (Schein, 1985) on peut diviser
la culture en trois niveaux :
le plus profond concerne des assomptions conscientes ou inconscientes, partages
entre les membres de lorganisation, ces vidences dfinissent la manire correcte de
se reprsenter lorganisation, den parler et dagir en consquence,
le mdian a trait aux croyances et aux valeurs qui font rfrence ce que
lorganisation veut respecter et mme ce quelle veut tre (en ce sens lorganisation
est une culture),
le plus visible renvoie aux signes, aux symboles culturels (histoires, mythes, hros)
mais aussi certaines rgles de gestion, notamment celles qui prsident la
reconnaissance des personnes mritantes ou la sanction des personnes dviantes.

Pour mettre en vidence une culture particulire il faut effectuer des regroupements
dlments relevant des trois niveaux et les analyser en termes de rgularits, de cohrences,
dexplications pertinentes pour comprendre la vie de lorganisation. Ainsi une culture
constitue une structure profonde et durable dune organisation.
En comparaison le climat apparat moins profond et moins durable que la culture. Sans filer la
mtaphore climatique il est rvlateur dentendre des expressions telles que, le climat sest
dgrad ou bien le climat samliore , elles sont rvlatrices du caractre volutif et
motif du climat. Dans les deux cas, culture et climat, sont des traits distinctifs dune
organisation, des traits de sa personnalit. Les deux peuvent faire lobjet de dcoupages, la
culture dune organisation comprend de nombreuses sous-cultures (correspondant des
dcoupages en units organisationnelles ou en mtiers) de mme quun climat comporte de
nombreux microclimats locaux. Mais le climat est plus li ce que le salari peroit
immdiatement, ce quil observe (notamment les attitudes, les comportements, les relations
interpersonnelles des autres salaris) qu ce quil apprend et quil intgre dans ses cognitions.
Jacques Igalens

13
me
Si la culture est un iceberg, le climat ne concerne que sa partie merge.
2. Audit, culture et climat
La culture et le climat sont susceptibles lun et lautre dtre audits. En France, Maurice
Thvenet a propos une dmarche daudit de la culture et Jacques Igalens une dmarche
daudit du climat social.
Pour le premier laudit de la culture dune entreprise repose sur deux phases :
Collecte partir de grilles ad hoc de diffrents matriaux portant trace de la culture,
tels que le rle des fondateurs, lhistoire, les mtiers, les valeurs, les signes et les
symboles
Analyse de ces matriaux partir de leur regroupement de faon mettre en vidence
leurs caractres et leur fonction (Thvenet, 1986)
A la suite de Schein, M. Thvenet sintresse essentiellement deux fonctions de la culture,
sa capacit permettre lentreprise de sadapter lenvironnement et son aptitude souder,
intgrer les personnes en les rapprochant.
Pour le second, J. Igalens, laudit du climat social est essentiellement fond sur une enqute
des perceptions des salaris et repose galement sur deux phases :
Phase qualitative dentretiens approfondis avec un chantillon contrast des salaris
pour mettre jour les facteurs de satisfaction, dinsatisfaction, les thmes de
proccupation, etc.
Phase quantitative dadministration et danalyse de questionnaires individuels et
anonymes portant sur les thmes suivants, la communication, le leadership, les
perceptions de la Direction, de la DRH, des partenaires sociaux, les relations entre les
structures dorganisation, lintrt du travail et la pression au travail, la perception des
diffrentes politiques de gestion des ressources humaines, la perception de la justice
organisationnelle, etc.(Igalens, 2000).
De nombreuses recherches ont mis en vidence limpact du climat sur des phnomnes
organisationnels, la motivation au travail, limplication vis--vis de lorganisation, la
satisfaction, la qualit de service, la performance, linnovation, la confiance
101
.

Ainsi il apparat que la culture et le climat social sont des concepts intressants pour aborder
la question des attitudes et des comportements thiques des employs dune organisation.
Deux faons diffrentes daborder la question peuvent tre distingues :
Peut-on caractriser une culture ou un climat sur sa dimension thique ?
Existe-t-il une liaison entre culture ou climat dune part et attitudes ou comportements
thiques des salaris dautre part ?
Lintrt des audits de culture ou des audits de climats sortirait renforc dune rponse
positive ces deux questions.

3. Climat thique, culture thique ?
Victor et Cullen (1987, 1988) ont essay de dfinir thoriquement le climat thique en
croisant trois fondements thiques et trois niveaux organisationnels.
Fondements thiques : lgosme, la bienveillance ou lthique fonde sur des
principes
Niveaux organisationnels : lindividu, le local et le cosmopolite

101
Pour une analyse exhaustive de ces travaux, cf. la thse de Mariela GOLIK soutenue sous la direction de J.
ALLOUCHE lUniversit Paris 1, IAE : La perception du climat organisationnel, une analyse des facteurs
de contingence 15 dcembre 2005
Jacques Igalens

13
me
Ainsi ils distinguent neuf types de climat thique. Pour ce qui concerne le climat individuel-
goste, la poursuite de lintrt personnel est la norme de comportement, dans le climat local-
goste les intrts de lentreprise guident les dcisions thiques tandis que le climat
cosmopolite-goste est fond sur lefficacit. La bienveillance se dcline en trois niveaux, au
bnfice respectivement des individus, des groupes dans lorganisation ou hors de
lorganisation. Enfin, dans le climat individuel fond sur des principes, lemploy est rput
se conduire selon sa morale, dans le climat local fond sur des principes il se plie aux rgles et
au code de lorganisation, dans le cas du cosmopolitisme il se rfre aux lois externes,
nationales ou mondiales.
Lors de recherches ultrieures ces auteurs ne purent confirmer, sur le terrain, lexistence de
chacun de ces neuf climats thiques mais seulement de cinq dentre eux quils ont appels le
climat compatissant ( caring ), le climat du code et de la loi, le climat des rgles, le climat
instrumental et le climat indpendant. Lintrt de ces travaux tient moins la typologie elle-
mme quau fait que les auteurs ont montr quon pouvait caractriser un climat thique ;
pour cela ils ont mis au point un outil de mesure sous forme de questionnaire de type climat
social, lECQ (Ethical Climate Questionnaire) toujours utilis par de nombreux chercheurs.
Trevino et Weaver (2003) ont utilis lECQ mais ont rajout des questions concernant la
culture, par exemple des questions concernant la mesure dans laquelle les comportements
thiques taient rcompenss, les comportements in thiques punis, la mesure dans laquelle
les leaders pouvaient passer pour des modles thiques ou encore la mesure dans laquelle on
demandait aux employs dobir lautorit sans discuter. Ils ont galement tenu compte dans
le traitement des donnes de lexistence dun code thique dans lentreprise.
Deux rsultats sont particulirement intressants (Trevino & Weaver, 2003, pp 240-250) :
3.1. Premier rsultat :
Ils trouvent, partir dune analyse factorielle mlangeant des items relatifs la culture et
des items relatifs au climat que dix dimensions indpendantes constituent ce quon
pourrait appeler le contexte thique de lentreprise :
1. lenvironnement thique (constitu par 14 items incluant la mesure dans laquelle les
comportements contraires lthique sont punis, la mesure dans laquelle les
comportements thiques sont rcompenss, le rle des leaders en tant que modle
de comportement thique, le degr auquel le code thique russit promouvoir un
comportement thique, la compatibilit entre le code thique et les normes informelles
de lorganisation)
2. le climat orient-employ (constitu par 6 items incluant la considration des
employs par lorganisation et la bienveillance mutuelle entre employs)
3. le climat orient-communaut (constitu par 4 items relatifs au souci du public, des
clients et de la communaut)
4. lobissance lautorit (constitu par 3 items relatifs la possibilit de discuter les
ordres)
5. Influence du code thique (constitu par 4 items relatifs la connaissance et au degr
type dengagement demand aux employs relativement au code
102
)
6. Climat orient vers lgosme (constitu par 2 items relatifs limportance de lintrt
personnel)
7. Climat orient vers lefficacit (constitu par 4 items relatifs la place de cette valeur
dans les actions et les dcisions)
8. Climat orient vers le respect des rgles et des procdures (2 items)

102
Exemple ; On demande rgulirement aux employs daffirmer que leurs actions sont bien en conformit
avec le code thique
Jacques Igalens

13
me
9. Climat relevant de lthique personnelle (3 items concernant limportance de la prise
en compte du point de vue de la personne dans les dcisions thiques)
10. Climat relevant du respect de la loi et de la dontologie (2 items)

Les facteurs 1,4 et 5 traduisent des dimensions culturelles tandis que les sept autres sont
relatifs la caractrisation du climat thique, dans la tradition de Victor & Cullen.
3.2. Second rsultat :
Les auteurs tablissent des liens entre les dimensions du contexte thique (les dix
dimensions ci-dessus), limplication organisationnelle et les comportements in thiques.
1. limplication organisationnelle On sait que ce concept a t trs tudi dans la
discipline du comportement organisationnel (Thvenet, 1992). Ici il sagit de mesurer
lidentification des employs aux buts et valeurs de lentreprise dune part et
linternalisation dfinie comme la mesure dans laquelle les employs font leur les
perspectives de lorganisation.
2. Les comportements in thiques observs. Pour viter le biais de dsirabilit sociale
(bien que rpondant de faon anonyme, les salaris interrogs nont pas envie de faire
part de leurs ventuels comportements contraires lthique) on demande si, durant
lanne coule, des comportements tels que des mensonges (falsification de donnes),
des vols (de matriel de lentreprise), etc. ont t observs.

Ces rsultats ne sont pas identiques pour les entreprises qui disposent dun code thique et
pour celles qui nen possdent pas. Pour les premires, cest le premier facteur du contexte
thique, lenvironnement thique, qui a la plus forte influence sur les comportements in
thiques : plus levs sont les scores concernant lenvironnement thiques moins nombreux
sont les comportements in thiques observs. De mme lobissance lautorit a une
influence sur les comportements thiques : plus laccent est mis sur une obissance stricte
lautorit (sans possibilit de la discuter) plus on observe de comportements in thiques.
Concernant les facteurs relevant du climat, le seul avoir une influence sur les
comportements est le climat orient vers lgosme : plus on vit dans un climat marqu par la
poursuite de lintrt personnel, plus on observe de comportements in thiques.
Pour les entreprises qui ne comportent pas de codes thiques (ou qui peuvent en possder un
mais si peu diffus que les salaris dclarent quelles nen ont pas), cest le facteur relatif
lorientation du climat vers lgosme qui est prpondrant mais un autre facteur climatique
apparait : climat orient vers le respect des rgles et de la procdure (facteur 8) : plus le
climat est orient vers la conformit moins on observe de comportements in thiques. Dans le
cas de ces entreprises sans code, le premier facteur (environnement thique) a galement de
linfluence.
Les auteurs rsument ainsi leurs travaux : le contexte influence diffremment les
comportements selon que les entreprises ont un code thique ou non. Dans laffirmative, les
conduites contraires lthique sont essentiellement fonction dune dimension
comportementale de la culture thique
103
. Les conduites in thiques observes sont plus basses

103
Voici quelques uns des 14 items qui constituent le premier facteur, lenvironnement thique : Le
management dans cette organisation punit les comportements inthiques lorsquils se produisent , les
employs de cette organisation peroivent que ceux qui violent le code thique continuent obtenir des
rcompenses formelles de sa part (cet item est invers par rapport aux autres, ce dont les auteurs ont tenu
compte) les dirigeants de cette organisation incarnent des standards thiques levs , les gens intgres sont
rcompenss dans cette organisation , on se sert du code comme dune vitrine (window dressing) dans cette
organisation (cet item est invers par rapport aux autres, ce dont les auteurs ont tenu compte) les exigences
du code sont cohrentes avec les normes organisationnelles informelles
NB : toutes les traductions des travaux de Trevino et Weaver sont le fait des auteurs ;
Jacques Igalens

13
me
dans un contexte qui encourage les comportements thiques et dcourage les comportements
in thiques par le leadership, les systmes de rcompense, et un code de conduite ayant du
sens. Dans les entreprises qui ne disposent pas de code, les conduites contraires lthique
relvent avant tout dune dimension relative au climat thique, lgosme. Le soutien dun
comportement thique dans ces entreprises peut venir dune mise en avant de la conformit
la loi et la dontologie (Trevino & Weaver, 2003, p 259)
La principale conclusion de ces travaux qui sapparentent plus la recherche qu laudit
oprationnel cest limportance que les auditeurs doivent porter aux opinions et perceptions
des salaris, que celles-ci soient mesures par des enqutes priodiques comme le font la
plupart des grandes entreprises, soit que ces opinions soient recueillies de faon plus cible
comme nous allons le dvelopper ci-dessous.
En particulier les auditeurs doivent tenir compte des facteurs 1 (environnement thique), 4
(obissance lautorit), 6 (climat orient vers lgosme) et 10 (climat orient vers la loi et la
dontologie) car ce sont eux qui se rvlent les meilleurs prdicteurs de comportements
inthiques.
4. Comment tenir compte du point de vue des salaris
Intuitivement tout auditeur pressent que les salaris (ou certains dentre eux) dtiennent des
informations sensibles concernant les pratiques contraires lthique mais dans une situation
dentretien de face face entre lui et un salari lauditeur anticipe galement que poser la
question directement ne garantit pas forcment une rponse sincre et complte. La discrtion,
la solidarit, la peur des consquences expliquent les rticences des salaris qui dtiennent des
informations sensibles se confier lauditeur. Aussi les entreprises qui placent lthique au
rang des proccupations importantes de la conduite des affaires devraient la fois introduire
cette question dans certains process RH traditionnels et prvoir des process ddis.

Lentreprise peut-elle fidliser ces parties prenantes ressources laide de ses politiques RSE et ISR ?
Abderrahman Jahmane & Delphine Van Hoorebeke
13
me
LENTREPRISE PEUT-ELLE FIDELISER CES PARTIES PRENANTES
RESSOURCES A LAIDE DE SES POLITIQUES RSE ET ISR ?

Abderrahman JAHMANE
Doctorant (ATER IUT Mulhouse)
IAE de Lille LEM - Ecole doctorale SESAM UMR 8179
ajehmen@yahoo.fr

Delphine VAN HOOREBEKE
Maitre de Conferences
Universit de Sud- Toulon-Var - CIRANO
vanhoord@cirano.qc.ca

1. Introduction :
La rpartition de la richesse de lentreprise nest pas toujours quitable. Le rle de
lentreprise, de ses dirigeants et la nature de leurs obligations envers le reste de la socit font
lobjet dun dbat ancien. Lapproche Stakeholder prend vritablement ses racines dans le
travail de Berle et Means (1932), qui constatent le dveloppement dune pression sociale
sexerant sur les dirigeants pour quils reconnaissent leur responsabilit auprs de tous ceux
dont le bien-tre peut tre affect par les dcisions de lentreprise. Lentreprise est envisage
comme un lieu ouvert o se croisent diffrents types de relations entre ses parties prenantes.
Alors que Berle et Means (1932), ont constats trs tt que les dirigeants sont confronts
une influence sociale afin quils reconnaissent leurs responsabilits auprs de tous ceux qui
peuvent tre affects par les activits organisationnelles. toutefois, Berle (1932) prcise que
les intrts des diffrents partenaires seront mieux servis par un attachement sans faille des
dirigeants la richesse des actionnaires
104
.
En effet, lentreprise doit quilibrer les intrts concurrents des participants afin de maintenir
leur coopration ncessaire sa bonne marche, la tache de lentreprise est donc de servir la
socit alors que la tache des dirigeants est de donner le sens de la morale aux employs.
Quelque soit le contexte conomique, le type et l'activit de l'organisation, un point essentiel
et indniable forge l'existence d'une entreprise, l'activit humaine (Van Hoorebeke D. 2010).
Parce qu'il est son origine et forme son essence mme, l'humain dans l'entreprise fait partie
de ses grandes richesses, dans une conomie fortement concurrentielle et toujours changeante,
face aux exigences multiples des parties prenantes en perptuelle volution.
Ainsi, une entreprise qui dciderait de favoriser au maximum lactionnaire, au dtriment du
salari, de sa rmunration, de sa fidlisation, pourrait prendre le risque de perdre ses
lments de valeur, ses cadres les plus cratifs et entrepreneurs, se condamnant par l mme,
terme, disparatre ou subir des dysfonctionnements (Bouinot J.2001, p.3). En effet, dans
un contexte de globalisation, dconomie du savoir et dentreprises innovantes, la fidlisation
des parties prenantes demeure aujourdhui une ralit et une exigence de plus en plus
importante pour assurer la performance dun systme de management au regard dun certain
nombre dobjectifs concourant la valorisation des ressources humaines, et donc du capital
humain et porteurs de sources dinvestissement (capital financier). Si les actionnaires esprent
toujours la maximisation des profits les employs accordent une plus grande importance aux
progressions des salaires, amliorations des conditions de travail et au maintien de lemploi,
ce qui peut tre une source majeur des conflits entre les parties prenantes de lentreprise.

104
Cette approche trouve ses fondements symboliques dans le procs ayant oppos les frres Dodge
lentreprise Ford en 1919. La Cour Suprme du Michigan donna raison aux actionnaires qui exigeaient que
lentreprise distribue sous la forme de dividendes les profits raliss (voir Blair, 1995, p. 51).
13
me
Dans ce cadre de la thorie des parties prenantes, on note une prsence forte dun lien entre
le concept de la responsabilit sociale de lentreprise et lInvestissement socialement
responsable (ISR) l ou LISR est linvestisseur ce que la RSE est lentreprise : une
dfinition renouvele de la prise en compte des externalits positives ou ngatives de ses
objectifs conomiques et financiers
105
(ORSE 2009 p.9).
En effet, durant les trois dernires annes on a assist des mutations, apparues dans un
climat conomique de plus en plus dfavorable, aux entreprises et aux collectivits locales
(dlocalisations, rductions de personnel et aux fermetures dusines), mais pour se concrtiser
pleinement il faut pouvoir compter sur un retour significatif la croissance de lconomie
nationale en 2011 et au-del.
Dans notre procdure de recherche il sagit de prsenter dans un premier lieu le concept des
parties prenantes et leurs diverses classifications pour justifier notre choix. Dans un second
lieu nous voquerons le principe du conflit dans lorganisation en dcrivant le conflit entre
actionnaire et personnel. En troisime lieu, nous essayons de rpondre a notre question de
base : Lentreprise peut-elle fidliser ces parties prenantes ressources (humaine et financire)
laide de ses politiques RSE et ISR ? Et donc, pour assurer un rquilibrage du partage de la
valeur ajoute entre actionnaires et salaris.
2. Les parties prenantes et leurs diverses classifications :
La thorie des parties prenantes vise dterminer des modes dorganisation conomique plus
justes, autrement dit des modes de conciliation entre lconomique et le social, mais
fondamentalement centre sur lentreprise. Elle a le grand mrite dapporter le cadre de
rflexion qui faisait dfaut au concept de la gouvernance socitale de lentreprise. Cependant,
dans le contexte actuel, la capacit des dirigeants aligner priorits et actions de leur
entreprise avec les besoins et droits de ces Stakeholders semble constituer un facteur critique
de la performance organisationnelle. Ltablissement de liens favorables avec les
Stakeholders contribue fortement garantir la capacit de lentreprise crer de la valeur
long terme (Gond J.P 2006).
Les parties prenantes nont de relation quavec lentreprise mais lentreprise est en relation
avec de multiples parties prenantes (Starik 1994).Cette dernire est le centre, le noyau dune
constellation de parties prenantes sans relations les unes avec les autres. Alors que pour Starik
(1994 p. 92), les parties prenantes Peuvent avoir des intrts rels et les font connatre,
subissent ou exercent une influence relle ou potentielle de la part ou lgard dune
organisation . Tant dis que Clarkson M. B. E. (1995 p. 105), les Stakeholders Supportent
une forme de risque rsultant de leur investissement en capital humain ou financier ou de
toute autre valeur dans une entreprise, ou sont confronts un risque du fait des activits de
lentreprise . Ce pendant, les parties prenantes sont des groupes ou des personnes qui
supposent un risque volontairement ou involontairement. Les parties prenantes volontaires
supportent une certaine forme de risque dans la mesure o elles ont investi une forme de
capital, humain ou financier, quelque chose de valeur dans lentreprise. Les parties prenantes
involontaires sont places en situation de vulnrabilit du fait des activits de lentreprise
Clarkson M. B. E. (1995 p. 96).
Parmi les multiples tentatives de classification des Stakeholders, il est intressant de retenir
celle de Carroll(1999) qui appose les parties prenantes internes (propritaires, dirigeants,
employs) aux parties prenantes externes (concurrents, consommateurs, gouvernements,
groupes de pression ; media, communaut et environnement naturel). De mme, suivant
Pesqueux.Y (2002) on distingue classiquement deux groupes de parties prenantes : les parties
prenantes contractuelles qui concernent les acteurs en relation directe et dtermine

105
Dfinition propose dans le cadre des travaux de la Commission ISR de Paris EUROPLACE, prside par
Antoine de Salins. Source : ORSE ; la promotion de lIRS par les tablissements financiers Novembre 2009 p.9
13
me
contractuellement avec lentreprise (par exemple, les clients, les fournisseurs, les salaris, les
actionnaires) et les parties prenantes diffuses qui sont les acteurs situs autour de
lentreprise mais sans pour autant se trouver en lien contractuel (par exemple, les collectivits
locales, les organismes publics, les ONG, etc.).
On peut constater donc que la thorie des Stakeholders est fonde sur les principes suivants :
Lorganisation a des relations avec plusieurs groupes qui affectent et sont affects par
les objectifs de lentreprise (Freeman, 1984).
Les intrts des parties prenantes ont une valeur intrinsque et aucun intrt nest
sens dominer les autres (Clakson 1995, Donaldson&Preston, 1995).
La thorie des parties prenantes avance lide que lentreprise doit quilibrer les intrts
concurrents des diffrents participants dans le but de maintenir la coopration ncessaire.
Suivant Jones et Wicks, (1999) Les intrts de toutes les parties prenantes ont une valeur
intrinsque, aucun ensemble dintrts nest suppos dominer les autres (p. 207) Dans ce
mme contexte ont peut noter que la question des parties prenantes pose la question de leur
recensement, a ce point Lpineux. F. (2003) a propos ainsi de retenir cinq catgories
dacteurs : les actionnaires, les parties prenantes internes (salaris, syndicats avec la question
de la participation directe et indirecte via les fonds de pension des salaris au capital des
entreprises et la question de leur reprsentation et de lactivisme dactionnaire quil peuvent
mettre en place seuls ou en alliance avec dautres investisseurs pour faire adopter leurs
rsolutions), les partenaires oprationnels (clients, fournisseurs avec, parmi ceux-ci, les sous-
traitants, les banques dans la position de prteur mais aussi en attente dune stabilit et dune
solvabilit, les compagnies dassurance dans les termes dune confrontation au risque dont la
substance se renouvelle profondment aujourdhui), la communaut sociale (pouvoirs publics,
organisations spcialises de type syndicat professionnel, organisations non
gouvernementales, socit civile). Cette diversit des classifications, et surtout la prsence de
deux partie prenante ressources (travail et financire), est considr comme une source des
conflits, a grer par lentreprise. La thorie des parties prenantes constitue aujourdhui le
cadre de rfrence pour ancrer thoriquement la Responsabilit sociale de lentreprise, qui
apparat alors comme une modalit particulire du modle des parties prenantes (ou modle
stakeholder). La thorie des parties prenantes est aussi un cadre thorique idal mobilis de
manire dominante pour lanalyse de la dynamique porte par les pratiques de Responsabilit
sociale de lentreprise.

Les conflits dans lorganisation :
Dans le cadre de lorganisation, plusieurs chercheurs ont distingu deux types de conflits : les
conflits relis la tche ou les conflits de fond et les conflits relis aux relations ou conflits
relationnels.

Les conflits relationnels appels galement les conflits affectifs se rfrent lincompatibilit
interpersonnelle, autrement dit, les conflits concernant les relations interpersonnelles et
touchant ainsi les valeurs et les gots personnels (Landy G et Vandenberghe, C, 2009). Les
conflits de fond, appels galement les conflits cognitifs, se rfrent des diffrences sur le
plan des ides, des opinions et des points de vue, concernant la tche accomplir
particulirement les conflits sur la rpartition des ressources et l'interprtation des faits ou des
procdures (Rahim, 2002).

Selon Rahim (2002), une gestion efficace des conflits implique un processus de diagnostic et
dintervention. Le diagnostic est la premire tape dans le processus de rsolution des
problmes. Il permet la dtection du problme et sa formulation. La deuxime tape consiste
13
me
intervenir soit pour maintenir un niveau modr des conflits cognitifs, soit pour rduire et
liminer les conflits relationnels.
Les conflits de fond sont essentiels pour lefficacit des choix stratgiques. En effet,
maintenir un niveau modr de conflit encourage la discussion et le dbat. Cela permet, de
plus, d'atteindre un niveau suprieur de performance, une grande comprhension des
problmes et une meilleure prise de dcision. Ainsi, ce conflit pourra amliorer le rendement
grce une confrontation des diffrents points de vue et des solutions.
Contrairement aux conflits de fond, les conflits affectifs devraient tre minimiss sur tous les
niveaux de lorganisation. En effet, ces derniers se rfrent des incohrences dans les
relations interpersonnelles. Ils diminuent la performance du groupe, limitent la capacit de
traitement de l'information et le fonctionnement cognitif des membres. Il rduit galement le
rendement, la loyaut du groupe, l'engagement au travail et l'intention de rester dans
l'organisation.

La gestion des conflits entre actionnaires et personnels est une ralit et un souci majeur pour
la plus part des entreprises. En effet, de cot sociale, lentreprise participe au dveloppement
durable travers laugmentation des revenus, la cration des emplois et loccupation du
territoire. Il existe ainsi des liens dordre conomique, social, humain et cologique entre
lentreprise et son lieu dimplantation. Ds que la Commission mondiale du dveloppement a
rendu le rapport BRUNDLAND
106
En 1987 (qui dfinit le concept de dveloppement durable
: le dveloppement soutenable est un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans
compromettre la capacit des gnrations futures de rpondre aux leurs. et aujourdhui, ce
dont nous avons besoin, cest dune nouvelle re de croissance, une croissance vigoureuse et
en mme temps, socialement et environnementalement soutenable . Cette dfinition fait
apparatre le caractre qualitatif de la notion. En ralit, le dveloppement prsente une
dimension quantitative travers la croissance et une dimension qualitative travers une
multitude d'autres lments comme le bien-tre par exemple (Van Hoorebeke D. 2010). Dans
cet esprit Harribey (2004) dfinit le dveloppement comme lvolution dune socit qui
utilise ses gains de productivit non pour accrotre indfiniment une production gnratrice
de dgradations de lenvironnement, dinsatisfaction, de dsirs refouls, dingalits et
dinjustices, mais pour diminuer le travail de tous en partageant plus quitablement les
revenus de lactivit ),et la confrence de Rio (1992) amnent les entreprises mettre en
avant la RSE. Cette confrence invite les entreprises intgrer les proccupations sociales
dans leurs activits commerciales et dans les relations avec les parties prenantes. L ou les
conflits sont de plus en plus complexes et peuvent poser des gros problmes aux dirigeants au
niveau de la gestion et la distribution de la richesse entre actionnaires et personnels, on note
ici le rle de lauditeur sociale demand par les acteurs de la socit civile, Un autre point
dlicat est la rpartition des profits ; l'auditeur se doit de voir quelle part est accorde aux
actionnaires, aux investissements ou rserves, aux dirigeants -sous les diverses formes -, ou
au personnel Boyer.L (2009 p.6). Dans le mme contexte aussi, la gestion collective des
comptences au sein des rseaux dinnovation repose sur le partage dune culture commune
aux acteurs sur les questions de performance . Chabault.D et Hulin.A (2010). Ainsi, par
exemple, une entreprise qui dciderait de favoriser au maximum lactionnaire, au dtriment
du salari, de sa rmunration, de sa fidlisation, pourrait prendre le risque de perdre ses
lments de valeur, ses cadres les plus cratifs et entrepreneurs, se condamnant par l mme,
terme, disparatre ou subir des dysfonctionnements.

106
fr.wikisource.org/wiki/Rapport_Brundtland .

13
me
La RSE comme moyen de gestion des conflits et de fidlisation des parties prenantes :
La thorie des parties prenantes avance lide que lentreprise doit quilibrer les intrts
concurrents des diffrents participants dans le but de maintenir la coopration ncessaire
Alors que suivant Jones et Wicks, (1999 p. 207) Les intrts de toutes les parties prenantes
ont une valeur intrinsque, aucun ensemble dintrts nest suppos dominer les autres.

Dans le cadre de cette thorie, la rgle recherche est l'quilibre coopratif (Capron, 2003).
Cet quilibre est atteint lorsqu'aucune partie prenante ne peut accrotre sa propre utilit sans
risquer une perte d'utilit suprieure entraine par le retrait d'une autre partie prenante de la
coalition (Aoki, 1991). La russite dune stratgie ou dune conversion au dveloppement
durable en entreprise passe par la considration des intrts de toutes les parties prenantes,
comme le soulignent Jones et Wicks (1999), et ceci pour une question defficacit (Freeman,
1999). Comme le soulignent Capron et Quairel-Lanoizele (2004, p. 97), le concept de
parties prenantes est omniprsent dans toute la littrature sur la responsabilit socitale des
entreprises . La dmarche Responsabilit sociale de lentreprise fait du dialogue avec toutes
les parties prenantes la base dune nouvelle relation, prenant en compte les attentes non
seulement des consommateurs, des actionnaires et des salaris, mais aussi les autres acteurs de
la socit civile. En effet, selon la Commission europenne
107
, la dclinaison des principes du
dveloppement durable lchelle des entreprises doit se faire par le biais de la responsabilit
socitale. Elle dfinit la responsabilit socitale des entreprises (RSE) comme lintgration
volontaire, par les entreprises, de proccupations sociales et environnementales leurs
activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes (Livre vert, juillet
2001, p.8) Cette responsabilit signifie essentiellement que les entreprises, de leur propre
initiative, contribuent amliorer la socit et protger lenvironnement, en liaison avec
leurs parties prenantes. La RSE apparat souvent comme une concrtisation de lintgration de
repres thiques dans le monde de lentreprise qui semblait vou tre rgi uniquement par la
logique du profit. Le concept de RSE pose en outre la problmatique de la dfinition de
lentreprise et de ses frontires. Dans la mesure o une entreprise reprsente une
constellation dintrts coopratifs et comptitifs , on peut difficilement parler dentreprise
socialement responsable, car elle nest pas une entit en soi (Martinet et Reynaud, 2001).

Pour Friedman (1962, 1970), ceux qui dfinissent la RSE sont clairement identifis. En effet,
pour lui : la responsabilit sociale lentreprise dpend des exigences des actionnaires,
gnralement sensibles lapplication des rgles de droit et des rgles thiques. Mais aussi,
le dirigeant est, au nom des actionnaires, le garant de lapplication de ces rgles. Lapproche
de la RSE est en effet, la fois juridique en respectant le cadre lgal et gestionnaire en
intgrant les intrts des diffrents parties prenantes . (Freeman, 1984).

Davis (1973) a propos notamment un inventaire des arguments en faveur et contre
l'introduction du concept de Responsabilit Sociale de lEntreprise dans la socit :

Arguments en faveur de la RSE Arguments contre la RSE
Intrt long terme de l'entreprise Maximisation du bnfice
Image publique Cots socitaux de l'engagement social
Lgitimit de l'entreprise dans la socit Manque de comptences socitales
viter la rgulation par le gouvernement Dilution des buts primaires de l'entreprise
Se conformer aux normes socioculturelles Affaiblissement de la comptitivit des

107
Juillet 2001 La Commission europenne publie son Livret vert sur la promotion dun cadre europen pour la
RSE (COM/2001/366).
13
me
entreprises nationales et de la Balance des
paiements
Intrt des actionnaires possdant un
portefeuille diversifi
Les entreprises ont dj trop de pouvoir
socital
Donner la possibilit l'entreprise de rduire
les maux de la socit
Manque de contrle sur les rsultats des
actions socitales
L'entreprise dispose des ressources ncessaires
(capital, talents et expertise)
Manque de soutien de nombreux groupes
d'influence dans la socit
Les problmes sociaux peuvent se convertir en
opportunits et bnfices

Il vaut mieux prvenir que gurir

Davis (1973) conclut qu'il appartient chaque pays de trancher en faveur ou contre
l'introduction de la Responsabilit sociale de lentreprise dans l'entreprise et que la socit
actuelle (pays dvelopps) a tranch en faveur.

Au-del, Mercier (1999, p. 66-69) indique la ncessit de prendre en compte non seulement
les potentiels mais aussi les attentes des salaris en matire de pratiques socialement
responsables . Mais aussi, lenvironnement de lentreprise est caractris par des rgles et
des exigences sociales et culturelles auxquelles celle-ci doit se conformer afin de recevoir la
lgitimit et le support de son environnement (DiMaggio et Powell, 1991 ; Meyer et Rowan,
1977). Pour Bouinot J. (2001 p.3), les tendances qui animent les comportements spatiaux des
entreprises
108
intressent directement les collectivits locales puisquils affectent
slectivement leur potentiel fiscal et leur taux de chmage ; il y a des gagnants et des
perdants, ces derniers tant souvent plus nombreux que les premiers. En effet, on note quau
cours de la dcennie passe a prvalu le culte de la cration de valeur pour les actionnaires
109
.
Au milieu des annes quatre-vingt dix ce culte a pris la forme dun dogme savoir lexigence
dune rmunration de 15 % des capitaux investis.

LI S R comme moyen de gestion des conflits et de fidlisation des parties prenantes :
La pratique de lISR, que lon peut considrer la suite de dHutton et al. (1998) comme
lexpression de la recherche dune RSE par les actionnaires sur les marchs financiers
(Hutton, d'Antonio et al. 1998) est illustrative de la-moralisation sous jacente la diffusion
concrte des pratiques de RSE en Europe. Une srie de recherches empiriques mens en
France sur la diffusion de la pratique de lInvestissement Socialement Responsable tend en
effet montrer que lISR, pour tre adopt en France a d tre adapt (Akrich, Callon
et al. 1998) dune manire qui a considrablement loigne cette pratique de ses fondements
religieux originaux (Boxenbaum et Gond 2004; Djean, Gond et al. 2004; Giamporcaro 2004;
Gond et Leca 2004; Louche 2004).. La nouvelle orientation de la communication financire
vers les actionnaires pose toujours un problme aux entreprises. Il est difficile de rpondre
aux exigences dinformation des actionnaires en suivant des rgles et principes (comptables)

108
Sous lexpression de comportement spatial dune entreprise lauteur a dsign lensemble de ses dcisions
affectant son " portefeuille " de sites dimplantation : ouverture dun nouveau site, extension dun site
prexistant, fermeture totale ou partielle dun site avec ou sans transfert (dlocalisation).
109
Michelin qui annonce simultanment le 8 septembre 1999 une hausse de prs de 20 % de son rsultat
semestriel et la suppression, avec fermeture de sites, de 7 500 postes en trois ans en Europe, soit 10 % des
effectifs sur le Vieux Continent. Explication donne par lentreprise : " amliorer la productivit dun minimum
de 20 % sur trois ans " pour assurer la survie de lentreprise face une concurrence de plus en plus menaante.
Bouinot J. (2001 p.3)
13
me
qui ont t conus pour les cranciers (principe de prudence, principe de cots historiques,
etc.). A lgard des actionnaires en outre, ce cadre conceptuel comptable ne permet pas de
procurer toutes les informations voulues. En effet, de plus en plus, linvestisseur ralisera ses
placements dans une optique long terme, et ceci dautant plus quaujourdhui, la ncessit
dpargne pour son future devient prgnante et lhorizon dinvestissement sallonge puisque
linvestissement implique de croire au dveloppement dune entreprise, un projet. Si les
investisseurs prennent le choix dinvestir socialement responsable, cest que la prennit de
lentreprise est un jeu dans le respect de cet quilibre entre les parties prenantes ( Deheuvels
T. 2006).

A ce jour, suivant lObservatoire sur le Responsabilit Socitale des Entreprises (ORSE)
110
, il
nexiste pas vraiment de dfinition commune de lISR. On assiste mme une inflation des
termes employs, phnomne de nature dsorienter les non-initis
111
. Nanmoins un relatif
consensus semble se dgager autour de la proposition mise en avant par Paris EUROPLACE
112
ISR recouvre tout mode de gestion, processus dinvestissement ou utilisation de ses droits
et de son pouvoir dinfluence en tant que dtenteur dactifs (vote, questions, dialogue avec
lmetteur ou engagement de dmarches plus formalise) qui tente dintgrer les dimensions
extra-financires dans les valuations des entreprises afin dapprhender leurs risques ou
opportunits sociales, environnementales et en matire de gouvernance. Il sagit donc dune
technique qui ne prjuge pas des prfrences particulire que chaque investisseur, particulier
ou institutionnel y attache mme si le rapprochement avec le concept de responsabilit sociale
de lentreprise peut tre fait. LISR est linvestisseur ce que la RSE est lentreprise : une
dfinition renouvele de la prise en compte des externalits positives ou ngatives de ses
objectifs conomiques et financiers , (ORSE 2009 p.9). Linvestissement socialement
responsable (IRS) est donc un investissement individuel ou collectif effectu selon des
critres sociaux, environnementaux, thique et de gouvernance dentreprise sans occulter la
performance financire. Cest dire la composante financire du concept de dveloppement
durable par lequel linvestisseur, au lieu de sintresser limitativement aux critres financiers -
rentabilit et risque - utilise galement dans sa dcision dinvestissement des critres extra-
financiers, en loccurrence les critres caractre thique, de gouvernance, social et
environnemental.

Suivant lObservatoire sur le Responsabilit Socitale des Entreprises (ORSE)
113
LISR est
donc lapplication des principes de dveloppement durable linvestissement. Cest une
approche consistant prendre en compte les trois dimensions que sont lenvironnement, le
social : socital et la gouvernance (ESG) en sus des critres financiers usuels. LISR cest
donc lintgration de critres environnementaux, sociaux et de gouvernance (E.S.G) dans les
stratgies dinvestissement, sous des formes varies. En effet, LISR signifie :
Soutenir lconomie dans une stratgie de long terme, sans arbitrage spculatif
Conforter lengagement pris auprs des assurs : scurit de rendement
optimis, en respectant lengagement en faveur dun dveloppement durable.
Considrer que ces critres ESG sont gage de solidit financire long terme.

Linvestisseur, en tant quactionnaire est lune des parties prenantes (stakeholders) de
lentreprise. Mais, il existe, autour de lentreprise dautres parties prenantes : les clients, les

110
ORSE ; la promotion de lIRS par les tablissements financiers Novembre 2009 p.9.
111
Une enqute AXA Im : AQu research daout 2008 ne dnombre pas moins de 16 expressions diffrentes.
112
Dans le cadre des travaux de sa Commission ISR, prside par Antoine de Salins, membre du Directoire du
fonds de rserve pour les retraites (FRR)
113
ORSE ; la promotion de lIRS par les tablissements financiers Novembre 2009 p.9.
13
me
fournisseurs, les salaris, la citEn tant que partie prenante actionnariale, linvestisseur
souhaite obtenir un bon rendement de ses placements. Son approche ISR sil intgre que,
dans le long terme, une entreprise qui ne respecterait pas un quilibre entre ses parties
prenantes pourrait se mettre en pril elle-mme et pourrait mettre en pril tout investissement
dans cette entreprise. Le souci de linvestisseur ISR se traduit par le respect de lquilibre
entre les parties prenantes. LISR est ainsi une prise en compte, dans la dcision
dinvestissement, de critre extra-financiers relatif lentreprise et pouvant peser sur
lquilibre du triangle qui sous-tend le concept de dveloppement durable et sur la valeur de
lentreprise. A titre dexemple, en juillet 2003, AXA-IM a dcid dintgrer les critres de
lISR dans lensemble de sa recherche interne dans le but denrichir lanalyse des titres : un
responsable de cette entreprise voque : Nous demandons nos analystes financiers
dintgrer dans leur slection de valeurs des critres ISR qui enrichissent et approfondissent
la connaissance de lentreprise
114
.
Mais aussi, LISR peut tre une rponse vis--vis du salari, parce quune entreprise qui
apporte des valeurs a long terme est susceptible de crer tout naturellement laffectio
societatis ncessaire pour arriver garder ses meilleurs lments tout en valorisant son capital
humain . Deheuvels T. (2006 p. 24).
Les travaux empiriques existant sur les motivations des investisseurs socialement responsable
et /ou thiques suggrent que les consommateurs finaux de ces produits (investisseurs
individuels) ont une demande relativement inlastique se monter plus loyaux que les
investisseurs classiques (Lewis et Mackenzie 2000, pp.184-185). Ils ont tendance accroitre
leurs investissements dans le portefeuille lorsque sa performance financire augmente et
maintenir mme lorsque celle ci diminue fortement. Ces investisseurs seront plus lcoute
des informations sociale et environnementales concernant les entreprises dans lesquelles ils
investissent et auront sans doute une propension plus forte investir dans les entreprises
prsentent des niveaux de performance socitale de lentreprise plus levs daprs leurs
informations internes ou des donnes quils obtiennent de la part dagences de rating social et
environnemental. On peut supposer quils prsentent un biais cognitif vis--vis des
dimensions socitales compar aux investisseurs classiques. La combinaison de ces
diffrentes observations invite penser que les croyances dans la convergence entre
performance socitale de lentreprise et performance financire peuvent effectivement
contribuer renforcer des comportements dinvestissement privilgiant les entreprises
exhibant des niveaux de performance socitale de lentreprise levs, les acteurs cherchant
rationaliser, dans leurs actes, la croyance adopte. On peut sattendre ce que les
professionnels de lIRS prsentent un biais similaire en faveur des entreprises prsentant des
bons niveaux de performance socitale sils adhrent lide selon la quelle performance
socitale et performance financire convergente.

La fidlisation et partage des valeurs entre personnels et actionnaires.
Depuis lanne 1966 Polanyi a dvelopp le concept de connaissance tacite soit une catgorie
de savoirs stratgiques parce quils ne peuvent tre codifis dans un langage permettant leur
rcupration par les concurrents. Ces " secrets maison " seront dautant plus efficaces que les
entreprises savent les cultiver et les protger en particulier en assurant au mieux la scurit de
lemploi plutt que de faire fluctuer les effectifs en se calant strictement sur les rythmes de la
conjoncture. Mieux vaut conserver son personnel en priode de crise pour rebondir ds que la
reprise fait son apparition. Les cots dune situation en sureffectif restent en effet infrieurs
aux cots correspondants dembauche lorsque la tranquillit se fait jour ; de plus lentreprise a

114
Extrait du compte-rendu du sminaire ISR dAXA, le 14/10/2003

13
me
conserv intgralement son " patrimoine de connaissances ", le meilleur gage de sa survie.
Dsormais des entreprises en nombre croissant pratiquent ainsi ce que les anglo-saxons
appellent le " knowledge management " (Bouinot J. 2001).
A contrario, suivant Bouinot J. (2001 p.3), les entreprises semblent dcouvrir les vertus de
leur capital en ressources humaines que les chercheurs avaient souligns de longue date en
lanalysant comme un capital de connaissances spcifiques.
En tmoigne cet article du quotidien Le Monde
115
; une majorit dentreprises enqutes
affirment leur volont de prserver lemploi en vue dune ventuelle reprise au second
semestre et donc de continuer embaucher pour remplacer au moins les mises la retraite et
des dparts volontaires (elle nest t absolument pas toujours le cas durant la dernire crise
de 2008). Cette tendance, incontestablement nouvelle, qui saffirme dabord et avant tout dans
des secteurs comparativement porteurs comme les services et linformatique mrite dautant
plus dtre souligne que lattention se trouve dtourne par sa coexistence avec la pratique
traditionnelle de plans sociaux comme dmarche dajustement - courte vue - la
conjoncture.
3. Conclusion
La prise en compte des dimensions sociales et environnementales constitue dsormais une
proccupation cruciale au sein des entreprises. Rattaches aux champs actuels de la cration
de valeur partenariale ou de la gestion des relations avec lensemble des parties prenantes,
elles suscitent nombre de problmatiques thoriques et oprationnelles.
Dans un contexte de mutation o les exigences de toutes les parties prenantes en matire de
politiques et pratiques RSE et ISR sont croissantes, les attentes lgard de laudit social sont
fortes. La contribution de laudit social pour identifier et rduire des risques est essentielle,
lorsque les risques auxquelles les organisations sont confrontes saccroissent et se diversifie.
Laudit social, en ayant pour but de poursuivre les deux objectifs de contrle et de pilotage
de la fonction sociale de lentreprise, se veut tre au service de la direction du personnel et de
la direction gnrale (Peretti et Vachette, 1985, p. 22). Lorsque la ncessit damliorer la
rpartition de la richesse quitablement, le fonctionnement et la performance globale dune
entreprise est reconnue, laudit social, par la pertinence de ses rfrentiels, la rigueur de sa
dmarche, et la validit de ses constats permet de proposer des recommandations et des
solutions appropries et damliorer la performance globale de lorganisation. Laudit social
accompagne le renouvellement des politiques et pratiques RSE et ISR en garantit le succs.
Une bonne pratique de la RSE et des investissements socialement responsables peuvent tre
considre comme des moyens dune gestion des conflits entre des actionnaires et les
personnels et donc dassurer leurs fidlisations. En effet, premiers concerns par la RSE, les
salaris sont largement dubitatifs si tant est quils en aient entendu parler. Les diverses
enqutes ralises montrent quils considrent gnralement quil sagit dune invention des
employeurs et que le discours pourrait viser mieux faire accepter des mesures de
restructuration, de mobilit ou de flexibilisation de lemploi. On peut constater aussi que les
objectifs de gestion des fonds IRS doivent de plus en plus synthtiser les attentes, tant
financires quextra-financires des clients qui investiront dans le fonds. Il est important, a ce
stade, didentifier les diffrentes catgories dattentes sans, bien entendu tablir une liste
exhaustive de celles-ci car en thorie chaque investisseur doit dfinir ses propres critres
dinvestissement (aversion au risque, horizon de temps...) (De Brito C. 2006). Si les
investisseurs prennent ce choix de lISR, cest que la prennit de lentreprise est un jeu dans
le respect de cet quilibre entre les parties prenantes (Deheuvels T. 2006).
De mme, il est clair aussi que le comportement des entreprises par rapport la RSE
nchappe pas aux paradigmes classiques du management stratgique. Entre actions

115
Le Monde du 22 janvier 2002 titr " Ces entreprises qui embauchent malgr le ralentissement "
13
me
ponctuelles trs diverses, plus ou moins symbolique, et opportunit de transformation en
profondeur du mtier, ces dmarches volontaires sinscrivent toutes dans une perspectives
consensuelle gagnant -gagnant . Adopter un comportement de responsabilit sociale donc,
cest rpondre la ncessit de maximiser les objectifs de lentreprise par le biais de sa
rentabilit, au profit bien sr de lactionnaire qui souhaite obtenir un bon rendement de ses
placements mais aussi de ses autres partenaires.
En fin, lorsque les enjeux contradictoires apparaissent entre les objectifs de rentabilit
financire pour les actionnaires et les objectifs sociaux et environnementaux ports par les
acteurs de la socit civile et par le pouvoir politique, les choix stratgiques des dirigeants
sinscrivent classiquement dans la recherche de cration de valeur pour les actionnaires ; les
risques lis aux pressions fortes des parties prenantes et surtout lexistence de lgislations ou
leur anticipation construisent lintrt des entreprises intgrer la RSE et les objectifs du
dveloppement durable dans leur stratgie. Dans cette perspective, on peut remarquer que les
outils de pilotage de la performance sont encore embryonnaires mais voluent dans des
dynamiques dapprentissage et de dialogue et participent une construction du concept.

Bibliographie
Acquier A . & al. (2005), Des fondements religieux de la responsabilit sociale de lentreprise
la responsabilit sociale de lentreprise comme religion ; Cahier de recherche no. 2005
166 IAE Toulouse.
Berle A. A. et Means G., (1932), The Modern Corporation and the Private Property,
NewYork, Mc Millan.
Bouinot J. (2001), Les nouveaux comportements spatiaux des entreprises franaises : un
tournant favorable en 2001 , Cybergeo : European Journal of Geography [En ligne], Dbats,
Des volutions dans les comportements spatiaux des entreprises, mis en ligne le 15 mai 2002.
URL : http:// cybergeo.revues.org/index4214.html.
Boyer.L (2009), Audit de la rmunration (salaire, variable, benefits): Evolution de la
problmatique, 11e Universit de Printemps de lAudit Social : Audit social& renouvellement
de la GRH mai 2009
Chabault.D et Hulin.A (2010), La prise en compte de la comptence dans les rseaux
dinnovation premires rflexions ,12e Universit de Printemps de lAudit Social Audit social
& culture(s) mai 2010
Clarkson M. B. E. (1995), A stakeholder framework for analysing and evaluating Corporate
Social Performance, Academy of Management Review, .20 : 1, 92-117.
Capron M., Quairel-Lanoizelle F. (2005), Evaluer les stratgies de dveloppement durable
des entreprises : lutopie mobilisatrice de la performance globale , Journe Dveloppement
Durable- AIMS IAE dAix-en-Provence, pp.1-22 ;
Carroll, A. B. (1999), Corporate Social Responsibility. Evolution of a definitional construct,
Business and Society, 38 : 3, 268-295.
De Breto. C (2006), ISR : Comment les critres extra-financiers impactent les objectifs de
gestion revue dconomie financire n85 Septembre 2006 p.160-161.
Decock-Good C., 2000a : les dterminants de la responsabilit socitale des entreprises, le
cas de Mcnat, thse en science de gestion Paris Dauphine .
Dejean F. et J.-P. Gond (2004), "La responsabilit socitale des entreprises: enjeux
stratgiques et mthodologies de recherche." Finance, Contrle, Stratgie 7(1).
Dejean F. 2002 : linvestissement socialement responsable une revue de la littrature, congrs
de lAFC, vol 3.
Davis K. (1960), Can business afford to ignore social responsibilities, California Management
Review, 2, 70-76.
13
me
DHumieres P. (2005), Le dveloppement durable, Editions dOrganisation, Paris.
Di Maggio P. J. & POWELL, W. W. (1983), The iron cage revisited: institutional
isomorphism and collective rationality in organizational fields , American Sociological
Review, 48.
Donaldson T. et LE PRESTON (1995), The Stakeholder Theory of the Corporation :
concepts, evidence and implications , Academy of Management Review, Vol. 20, n 1, pp.
65-91.
Deheuvels T. (2006), ISR : Un concept en devenir ; Revue dEconomie financire n85
Septembre 2006 p. 20.
Fatoux F. (2006), La responsabilit socitale des entreprises, facteur de dveloppement de
linvestissement socialement responsable; revue dconomie financire n85 Septembre 2006
p.41-48.
Freeman E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman.
Friedman M. (1962), Capitalism an freedom, Chicago : University of Chicago Press.
Friedman M. (1970), The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits, New
York Times Magazine, 13 September.
Giamporcaro S. (2004), "L'investissement socialement responsable en France. Un outil au
service d'une action politique par la consommation ?" Sciences de la Socit.
Gond J.P (2006) , Construire la relation (Positive) entre performance socitale et financire
sur le march de lIS : de la performance lautoralisation. Revue dEconomie financire
n85 Septembre 2006.
Gond J.-P., C. Louche et al. (2005). Legitimating Social Rating Organizations: On the role of
objects in the micro-prcesses of SRI legitimation in Europe. Paper presented at the conference
of the International Association for Business and Society, Sonoma, California.
Gond J.-P. et Leca B. (2004). "La construction de la notation sociale des entreprises, ou
l'histoire d'Arese." Sciences de la Socit 62: 189-207.
Harribey J-M. (2004), Dveloppement ne rime pas forcment avec croissance, Le Monde
Diplomatique, Juillet.
Hutton R. B., d'Antonio L., et al. (1998). "Socially Responsible Investing." Business &
Society 37(3): 281-306
Jones J.M. et Wicks A.C. (1999), Convergent stakeholders theory , The Academy of
Management Review, vol. 24, n2, p. 207
Landy G et Vandenberghe C (2009), Role of commitment to the supervisor, leader-member
exchange, and supervisor-based self-esteem in employee-supervisor conflicts , The Journal
of Social Psychology, vol. 149, n1, pp 5-27.
Louche, C. (2004). Ethical Investment. Processes and mechanisms of institutionalisation in
the Netherlands, 1990-2002, Unpublished PhD Dissertation, university of Rotterdam.
Lepineux F. (2003), Dans quelle mesure une entreprise peut-elle tre responsable lgard
de la cohsion sociale ? , Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, C.N.A.M., Paris.
Lewis A. et Mackenzie C. (2000), Support for Investor Activismamong UK Ethical Investors,
Journal of Business Ethics, vol. 24, p.215-222.
Martinet A. C. et Reynaud E., (2001), "Shareholders, stakeholders et stratgie", Revue
Franaise de Gestion, n136, pp. 12- 25
Meyer J.W. & Rowan B. (1977), Institutionalized organizations : formal structure as myth
and ceremony , American Journal of Sociology, Vol. 83, p : 340-63.
Mercier S. (1999), LEthique dans lentreprise , Repres, La Dcouverte, Paris,
ORSE (2009), Guide, La promotion de lInvestissement Socialement Responsable (ISR) par
les tablissements financiers, bonne pratiques en France et ltranger Novembre 2009
Paille P. (2004) ; La fidlisation des Ressources Humaines, dition Economica, Paris ;
Pasquero J. (2002), Le dfi de la gestion responsable , Les dfis du management,
13
me
Editions Liaisons, Rueil Malmaison, pp. 31-47 .
Polanyi M. (1966), The Tacit Dimension. New York: Doubleday.
Rahim M. A. (2002), Toward a theory of managing organizational conflict, the
international Journal of Conflict Management, vol. 13, n 3, pp 206-235.
Sagnier P. (2006), Promotion et information ISR ; revue dconomie financire n85
Septembre 2006 p.245-250.
Starik M. (1994), Reflection on Stakeholder Theory , Business & Society, vol.33, p.82-
131.
Van Hoorebeke D. (2010), Vers une nouvelle conception du management : le management
durable en 'intelligence' collective au travail ?acte de 7
me
congr internationale de
lADERSSE La Rochelle 24-26 Mars 2010.

Du harclement en milieu organisationnel la proposition dun modle daudit social fond sur des valeurs thiques et
dontologiques
Christine Jeoffrion, Rim Zid & Hamid Hachelafi
13
me
DU HARCELEMENT EN MILIEU ORGANISATIONNEL A LA
PROPOSITION DUN MODELE DAUDIT SOCIAL FONDE SUR DES
VALEURS ETHIQUES ET DEONTOLOGIQUES

Christine JEOFFRION
Facult de Psychologie, Laboratoire Education, Cognition, Dveloppement , EA 3259,
Universit de Nantes, France.
Christine.jeoffrion@univ-nantes.fr

Rim ZID
Chercheure
CEDAG-Gestion
Doctorante
Universit Paris Descartes, Paris France
rim_zid@yahoo.fr

Hamid HACHELAFI
Facult de Mdecine, Universit dOran, Algrie.
hachelafih@hotmail.fr

1. Introduction
Le monde du travail est aujourdhui confront de multiples dfis qui accroissent ce quil est
dsormais convenu dappeler les risques psychosociaux . Selon un nouveau rapport de
l'Agence europenne pour la scurit et la sant au travail (EU-OSHA, 2010), la violence, le
harclement et les brimades deviennent des pratiques de plus en plus communes sur les lieux
de travail europens. Ces comportements dviants frquemment rencontrs lors des
changements organisationnels sont souvent luvre de plusieurs intervenants internes et/ou
externes qui se sont trouvs impliqus indirectement, voire mme complices et responsables
de ces actes de malveillance au travail.
Dans ce nouveau contexte, laudit social est dune extrme importance, car il dtermine les
actions de changement mettre en place. Il diffre de laudit classique parce quil opre dans
un environnement diffrent centr sur les hommes, leurs activits, les rapports des groupes,
lensemble des relations tablies autour de la production, les alas et les risques de la gestion
sociale (Lepetit et Lvy, 2004, p. 245). Les valeurs thiques et dontologiques de lauditeur
sont alors les garants dun audit capable de rendre compte, sans aucune complaisance, dun
systme dont il faudra dnouer les rouages.
Dans la premire partie, nous traiterons des pratiques professionnelles dlinquantes
illustres par plusieurs exemples. Nous montrerons ensuite lintrt dun audit social fond
sur des valeurs thiques et dontologiques. Le modle daudit social que nous prsenterons
dans la troisime partie repose sur quatre fondamentaux : (1) lanalyse de la demande ou
la co-construction dun objet-tiers comme garant de la non-instrumentalisation de
lauditeur ; (2) lapproche systmique comme garante dun audit en faveur de lorganisation-
cliente et non du seul client ; (3) lapproche collaborative comme garante dun changement
venir et (4) lvaluation comme garante dune analyse rflexive sur les prconisations
proposes. Enfin, nous montrerons la ncessit de maintenir ces valeurs pour conduire un
audit de qualit.

dontologiques
13
me
2. Des pratiques professionnelles dlinquantes
Plusieurs changements organisationnels conduits par des intervenants internes et/ou externes
ont men des organisations la catastrophe. Les drames quont connus des entreprises comme
Enron aux USA, ou Renault, France Telecom, La Poste ou encore Nestl en France nous
laissent perplexes et inquiets. Divers intervenants, quil sagisse de DRH, de psychologues, de
mdecins du travail ou autres, ont pu se trouver impliqus indirectement ou complices dans la
souffrance de salaris, voire responsables dactes malveillants leur gard pouvant aller
jusqu du harclement. Hirigoyen (2004) nous dcrit des conduites de ce genre au sein des
entreprises. Des rducteurs de cots ou nettoyeurs (en anglais cost-Killers ),
arrivant de lextrieur, ont pour mission de faire le mnage dans lentreprise, notamment dans
les situations de fermeture dusines, de suppressions demplois, de fusion et acquisition. Ces
intervenants sans tat dme sont mandats de faon cyclique pour se dbarrasser dun
certain nombre de salaris en un minimum de temps, en dehors de tout plan social . Il sagit
de stratgies ou pratiques managriales perverses faites en accord avec lentreprise et ses
hauts managers qui autorisent explicitement ou implicitement le harclement moral au travail.
Dans ces types dentreprises perverses et malveillantes, les gestionnaires des
ressources humaines ne sont pas toujours sans ignorer ces pratiques, et peuvent mme tre
parties prenantes, que ce soit par choix stratgique et personnel, par perplexit, par peur, par
la banalisation de la souffrance de lautre, par dni, par complicit passive ou par absence de
compassion et dempathie (Hirigoyen, 2003 ; Bilheran, 2006).
Durieux et Jourdain (1998) se sont bass sur les tmoignages de personnes qui ont subi
des harclements durant un contexte de changements organisationnels. Dans leur livre, ils
dcrivent toute une panoplie de mthodes raffines, perverses et brutales utilises par les
entreprises pour se dbarrasser de leurs salaris devenus indsirables. Ces stratgies qui
rvlent des imaginations sans limites et qui donnent limpression dtre utilises grande
chelle, sont luvre de plusieurs complices. Une tactique est le licenciement prt--
emporter , o lentreprise essaye daccabler le salari en invoquant des fautes, un
manquement de devoir, ou autres, afin de lanantir, et de rgler sa situation, cest--dire son
licenciement. Le salari est mis dans des conditions de stress telles quil signe sans
contestation sa lettre de licenciement gnralement antidate. Il arrive que ces spcialistes
du licenciement soient des DRH et autres complices, stratges dans la confection des
dossiers de licenciement
Certaines entreprises recourent des cabinets de consultants en management, parfois
spcialiss dans loutplacement, afin de donner plus de poids leurs dcisions et se dcharger
du sale boulot . Elles sont prtes payer cher ces intervenants qui viennent ficeler des
dossiers bien monts et plucher danciens documents la recherche des moindres fautes.
Des informations confidentielles (activits extra-professionnelles, aspirations
professionnelles, points faibles, checs, etc.), recueillies dans un contexte bienveillant,
peuvent ainsi tre r-utilises afin de montrer linadquation entre un salari et son travail
actuel ou futur. Lentreprise va parfois jusqu exploiter sans hsitation de tels lments
devant le tribunal en cas de litige, lments que le salari ne peut contester dans la mesure o
sa signature est appose sur les documents prsents.
Des mdecins du travail ont aussi t amens tre impliqus auprs de la direction,
notamment dans la fonction publique, o certains exercent ce que Durieux et Jourdain (Op.
Cit.) appellent le reengineering mdical lorsquil faut se dbarrasser des fonctionnaires
fragiles et souffreteux . Une gurilla psychologique peut tre mene lencontre de
fonctionnaires salaris qui sabsentent beaucoup pour cause de maladies, surtout de longue
dure. Le mdecin du travail peut tre indirectement induit dans le rle de facilitateur
administratif en validant mdicalement linaptitude qui signe la fin du parcours
professionnel dun salari. En tant que conseiller de lemployeur et sous couvert de la
dontologiques
13
me
lgitimit institutionnelle, il se trouve de ce fait totalement instrumentalis tout en bafouant le
code de la dontologie mdicale qui vise prserver la dignit du patient, et ses missions qui
sont de prserver la sant physique et mentale des salaris . Parfois, certains dirigeants
usent de leurs prrogatives rglementaires auprs deux pour dtruire la carrire
professionnelle dun salari qui gne les comportements malveillants des responsables. Ce
salari est souvent celui dont les valeurs dhonntet et de dvouement vont, soit tre
exploites outrance, soit faire de lui une cible idale dans certains contextes (Desrumaux-
Zagrodnicki et al., 2004) dautant plus en cas dabsence dthique de lentreprise et de ses
salaris (Leymann, 1998), lorsque lon sait par ailleurs que lthique, qui convoque
autrui, par dfinition, nest pas performante pour lentreprise (Kreitlow, 2008). Le mdecin
du travail peut tre ainsi malmen et pouss la dmission si ses propres recommandations ne
sont pas suivies par la direction, ou si lui mme est confront une pression de la part de sa
hirarchie pour appliquer la rgle les orientations de celle-ci, souvent opposes aux
principes de sa pratique mdicale professionnelle sous le motif de la rentabilit conomique.
La chane des complicits, si elle peut prendre des formes varies, reste uniforme dans son
ossature, car tous les intervenants peuvent tre impliqus, passivement par leur mutisme, ou
activement travers la mise en place et la validation dactions malveillantes visant la victime
du harclement.

Tel est le cas dun processus de harclement que lun dentre nous a suivi dans le cadre dune
consultation de souffrance morale au travail (Hachelafi, 2008). Ce cas concerne un agent de
bureau harcel par son suprieur hirarchique. Ce dernier cumule une double fonction, ce qui
est totalement interdit dans la fonction publique. Bnficiant de nombreux appuis dus son
exprience professionnelle, ses longues absences sont maquilles par des imitations de
signature que son intrimaire officieux assure en catimini en contre-partie dune promesse de
promotion rapide en tant que chef de dpartement aprs son propre dpart en retraite. La
victime du harclement, bien que nayant rien dnonc, subit des hostilits rptes de la
part de son suprieur qui lisole, lhumilie et la bloque pour toute initiative. Lintrimaire
officieux, quant lui, use des prrogatives du chef pour la marginaliser davantage en la
privant de moyens de travail et dinformations. Les autres collgues de travail participent ce
discrdit en la qualifiant de personne susceptible, anxieuse, stresse,... . Puis vient ltape
de la destruction finale. Le chef constitue un dossier comme un char pour lcraser (dixit)
en invitant les responsables de ltablissement disqualifier la victime et prparer le terrain
propice son successeur. Le directeur accepte de valider cette dmarche et le DRH suit, via
des entretiens et des demandes dexplications alors que cette mme direction a occult des
faits trs graves : la double fonction et les absences pendant des annes sans justificatifs du
harceleur qui disposait dun salaire complet sans assurer son travail. Il a peru de surcrot une
prime de rendement, et son successeur a eu sa promotion, tout cela sous couvert de
responsables tout--fait informs. Quil sagisse de gestionnaires ou de subordonns
complices, tous ont particip activement cette corruption et ces pratiques de gestion
malveillantes, le droit de la fonction publique tant pitin par les garants de son application.
Si la chane de complicit est importante par le nombre des personnes impliques ainsi que
par les niveaux hirarchiques, ce cas illustre la ncessit de raffirmer des principes moraux et
thiques, standards et universels dans les pratiques professionnelles.

3. Les valeurs thiques et dontologiques comme garantes dun audit de qualit
Lthique fait rfrence lensemble de principes moraux et de valeurs qui guident les
comportements en prsentant ce quil est juste daccomplir au-del des exigences lgales
(Steiner et Steiner, 1980 ; Loucks 1987). Elle nous renvoie un ensemble de rgles, de
dontologiques
13
me
normes ncessaires la bonne conduite des actions []. Au sein dune organisation donne,
elle concerne la fois ses pratiques de gestion des affaires et des hommes, ses modes
managriaux, les comportements de ses salaris au travail ainsi que lensemble de ses
relations avec les parties prenantes (Boyer et Broussillon, 2010). Quant au terme
dontologie , il provient de dein, devoir et de logos, raison, savoir, ordonnancement et
signifie le corps de normes reconnues dans un secteur particulier, trs souvent une
profession (Calvez, 2010). Il identifie les devoirs quune profession croit devoir assumer
un moment donn de son histoire . (Lapointe, 2007).
Daprs Boyer et Broussillon (Op. Cit.), lthique et la dontologie permettent de favoriser la
conduite des changements organisationnels. Or ces changements vont souvent dcouler des
prconisations proposes par lauditeur social. En effet, lauditeur social est celui qui va
pointer les divers dysfonctionnements dune organisation et de ses membres. Au vu des
exemples prsents, le premier risque auquel il devra faire face est linstrumentalisation dont
il pourrait faire lobjet afin de couvrir des pratiques malveillantes. Sans une pratique reposant
sur des valeurs thiques et dontologiques personnelles et professionnelles, surtout lorsquil
existe un Code de dontologie encadrant sa profession, il prendrait en outre le risque de se
retrouver impliqu dans des situations o il pourrait tre pnalement ou civilement
sanctionn.

4. Prsentation dun modle daudit social fond sur des valeurs thiques et
dontologiques
Le modle que nous proposons repose sur quatre fondamentaux dont nous allons montrer
en quoi ils contribuent au maintien dun contexte respectueux des personnes, et permettent de
maximiser lautonomie et la responsabilit des consults dans leur prise de dcision future.

4.1. Lanalyse de la demande ou la co-construction dun objet-tiers comme garant de la
non-instrumentalisation de lauditeur
Le premier acte constitutif du mtier dauditeur est de dfinir ce qui fera lobjet de laudit
social et qui sexprime au nom dune instance qui passe une commande pour quune
prestation soit ralise. Trois lments sont prendre en compte : lintention du demandeur, la
nature du problme traiter, et la motivation du professionnel sengager dans laudit. Cette
commande est inspire par une ou plusieurs demandes (Guienne-Bossavit, 1994) quil
sagit de clarifier. Il sagit dune phase primordiale qui repose sur le fait de ne pas
instrumentaliser lautre ni tre instrumentalis par celui-ci, et ne pas faire de prescriptions
univoques, cest--dire ne pas dcider en lieu et place de ceux qui sont concerns par le
problme pos. Cela pose demble la question de lthique et de la posture de lauditeur face
aux risques dinstrumentalisation ou dexternalisation du risque par le client, mais aussi face
au risque de lexpert qui prescrit.

Dans un audit social, cest--dire dont lobjet nest pas exclusivement non humain
(Callon, 1986), comme cela est le cas dun audit financier par exemple, la commande est
souvent nanmoins pose comme renvoyant essentiellement des indicateurs de performance.
Lauditeur va donc avoir pour premire tche de se familiariser avec le systme client et de lui
faire prendre conscience que, derrire ces indicateurs, se cachent des questions qui ont voir
avec les valeurs professionnelles partages, lidentit au travail, la reconnaissance, etc. Ces
premiers changes permettent de faire entrer dans le dbat et la rflexion, des acteurs dont les
proccupations taient orientes ailleurs , et incitent une co-construction de lobjet et
des changements envisags.

dontologiques
13
me
Ce diagnostic permet aussi de mettre en vidence les atouts et faiblesses de lorganisation sur
les problmes poss, dtre assur dun engagement fort de la direction, didentifier le groupe
ou les personnes porteuses du changement, et, finalement, de prendre conscience du dcalage
ventuel entre la commande, les demandes et les problmes rels. Les problmes mis jour
dpassent souvent sensiblement les objectifs de la commande et contribuent une
reformulation de celle-ci.
Pour reprendre les termes de Guienne-Bossavit (Op. Cit), lanalyse de la demande
consiste approfondir (rendre plus explicite limplicite), largir (rencontrer les
salaris, et pas seulement la Direction, en tant que commanditaire, afin davoir une vision plus
large de la problmatique organisationnelle), analyser (identifier les problmes, analyser
les rapports inter-personnels entre les acteurs et les caractristiques propres de lorganisation)
et interprter (lucider des aspects qui restent obscurs pour les interlocuteurs, tels que les
traces laisses, par exemple, par des vnements antrieurs).

4.2. Lapproche systmique comme garante dun audit en faveur de lorganisation-cliente et
non du seul client
Les premires investigations menes par lauditeur au sein de lorganisation lui permettent
dvaluer les diffrents sous-systmes , autrement dit les groupes et les personnes qui
constituent de manire formelle, voire informelle, les forces de changement ou de non-
changement (rsistances), et de dresser la carte du rseau de relations au sein duquel il
oprera. lintrieur du systme, lauditeur devra ainsi dterminer qui a vraiment le pouvoir
de prendre les dcisions en rapport avec laudit, qui, principalement, sintresse son succs
ou son chec, et de qui il est essentiel de sassurer la collaboration directe. Le recours aux
groupes (groupes de mtiers, de fonctions, etc.) sera de plus garant dun audit social qui
renvoie des stratgies de changement collectives, et non seulement individuelles.
Ds ce stade, il nous semble essentiel de souligner toute limportance des restitutions,
appeles aussi feedbacks (Lescarbeau, 2010), destination de lensemble des membres qui
ont particip aux premires investigations, mais aussi de tous les autres, car cela constitue un
gage de travail de lauditeur en faveur du systme client dans son entier, et non pour le seul
commanditaire.

4.3. Lapproche collaborative comme garante dun changement venir
La faon denvisager la dfinition de lobjet de laudit dfinit son orientation selon deux
directions diffrentes :
- lorientation produit sous-tend, pour lauditeur, la posture de lexpert qui il incombe de
prendre en charge le problme et de lui trouver des solutions techniques adaptes, avec le
risque, pour le client, dexternaliser son problme, dattendre tout de lauditeur, y compris
quil rsolve les problmes existants et trouve des solutions la place du systme client.
- lorientation processus sous-tend, pour lauditeur, la posture de facilitateur ou de
catalyseur : il lui incombe de dvelopper chez le client des capacits de diagnostic et
danalyse des processus en jeu dans lapparition du problme rencontr, mais aussi dans la
recherche des solutions lui apporter.
Jobert (1992) parle, dans le premier cas, dune approche technologique (p. 159), et dans le
second cas, dune dmarche de type clinique , qui repose sur lobservation et lcoute
des particularits propres chaque situation rencontre (Op. Cit., p. 160). Cette dmarche
implique une prise de risques du ct des participants, du fait d'tre invits s'exposer et
d'tre conduits se remettre en question, et du ct de lauditeur du fait quil nest plus dans
lexpertise, mais dans la mdiation, voire parfois le doute.
Les travaux de Lewin (1947) sur les changements de conduites alimentaires ont dailleurs
dontologiques
13
me
bien montr que les changements les plus importants sont raliss lorsque les diffrents points
de vue peuvent sexprimer au sein dun groupe, facilitant ainsi le dplacement de la norme
groupale. Les conseils manant de lextrieur ont en effet toutes les chances de ne pas tre
appropris par le systme client, tout comme les recettes pourtant allchantes qui avaient t
distribues aux mnagres de lexprience aprs un brillant expos vantant les bienfaits des
abats navaient pas suscit pour autant un engouement pour la confection de repas comprenant
ces aliments
Enfin, lapproche collaborative peut aussi tre mise en uvre dans le dispositif mme de
recueil dinformation. Les entretiens peuvent par exemple tre conduits en double (lauditeur
et un reprsentant du systme client) permettant ainsi au client et lauditeur de travailler
rellement de concert en proposant des questions lies leurs propres proccupations, en
adaptant lentretien en fonction de leurs propres pratiques, en ralisant les interprtations
ensemble, etc Lepetit et Lvy (Op. Cit.) parlent alors dun diagnostic partag (p. 87).
Dans ce cas, la plus grande vigilance doit tre porte sur le choix des personnes interviewer
qui ne devront en aucun cas se retrouver face lun de leurs collaborateurs habituels.

4.4. Lvaluation comme garante dune analyse rflexive sur laudit et ses prconisations
Lvaluation permet de porter un jugement de valeur sur chacune des composantes de laudit.
Elle peut tre axe sur le contrle des effets recherchs suite laudit mais aussi sur
lidentification des effets non prvus, qui peut elle aussi renvoyer des aspects positifs, cest-
-dire qui vont dans le sens des vises gnrales poursuivies, mais aussi ngatifs, cest--dire
qui sopposent, voire qui invalident tout ce qui avait t valu positivement. Do lintrt de
rester lucide quant la situation relle et non celle que lon aurait souhaite. Il sagit de mettre
en place une distance lgard des actions ralises de manire se donner les moyens den
valuer leur pertinence.

5. Lapport du modle laudit social
Comme nous lavons montr dans la premire partie, plusieurs parties prenantes, intervenants
internes et/ou externes, mdecins de travail, psychologues, DRH, mais aussi auditeurs
sociaux, peuvent tre impliqus dans des situations malveillantes lors daudits dans des
organisations. Nous avons montr quant nous lintrt dun audit fond sur lthique et la
dontologie pour garantir la russite de la conduite des changements organisationnels. En
effet, laudit propos rappelle aux intervenants la ncessit de faire preuve dindpendance,
dobjectivit et de discrtion dans tout mandat daudit (Combemale et Igalens, 2005).
galement, le modle propos constitue une mthode daudit efficace permettant lauditeur
de recueillir linformation, lanalyser, vrifier les faits et les opinions et valuer la situation
pour enfin proposer des solutions et des recommandations qui ne seront jamais mises en
uvre par lauditeur (Candau, 1985, p. 51). Il sagit dun processus daudit permettant de
constituer un tableau objectif et synthtique dune situation sociale donne (Candau,
1985, p.63).

6. Conclusion
Le praticien est souvent mis face des questions dont les rponses ne figurent pas dans les
manuels (Bineau, 2007, p. 109). En effet, aucune Rgle dOr, aucune thique, ft-elle
fonde sur des croyances, la connaissance ou la raison, ne saurait permettre de porter un
jugement assur sur ce qui est bien ou ce qui est mal . Les interdits dfinissent les
limites ne pas franchir, les prescriptions indiquent une direction, mais ils ne prennent en
compte quune partie des possibles. Il reste une vaste zone grise o le sens des actes change
de signe selon le point de vue o lon se place (Lvy, 2007, p. 22).
dontologiques
13
me
A lpoque o lon nous rebat les oreilles avec les bonnes pratiques , les bonnes
attitudes , les bonnes postures , notre ambition, au travers du modle que nous avons
prsent, a t de souligner la ncessit de nous dpartir dune pense binaire et de recrer du
collectif en favorisant les changes et les rflexions entre les membres du systme
organisationnel, alors mme que paradoxalement, le travail se ralise aujourdhui au sein
dune socit o le lien collectif est mis mal, et o les pratiques dlinquantes au sein des
organisations se multiplient. Que notre modeste contribution puisse aider favoriser des
pratiques daudit social fondes sur des valeurs thiques et dontologiques visant le
dveloppement de lautonomie des personnes et lenrayement des conduites malveillantes.

Bibliographie
Bilheran, A. (2006). Le harclement moral. Paris : Armand Colin (rd. 2010).
Bineau, J. (2007). Le psychosociologue et ses valeurs face la dcision. In E. Enriquez et A.
Lvy (Ed.). Les pratiques sociales au regard de lthique. Nouvelle revue de psychosociologie,
3(1), 109-119.
Callon, M. (1986). Elments pour une sociologie de la traduction. La domestication des
coquilles Saint-Jacques et des marins pcheurs dans la baie de Saint-Brieuc. Lanne
sociologique, 36.
Calvez, J.-Y. (2010). Ethique, morale, dontologie : proches et diffrentes. Revue Franaise
du Marketing, 226, 10-14.
Candau P. (2002). Audit social : mthodes et techniques pour un management efficace. Paris :
Vuibert rd., p. 283
Collerette, P., Delisle, G. et Perron, R. (2006). Le changement organisationnel. Thorie et
pratique. Qubec : Presses Universitaires du Qubec.
Desrumaux-Zagrodnicki, P., Lemoine, C. & Mahon, P. (2004). Harclement moral et climats
dentreprise : Effets de facteurs humains et organisationnels sur les jugements dquit.
Psychologie du Travail et des Organisations, 10, 29-44.
Dubost, J. (1987). Laudit psychosociologique. Paris : PUF.
Durieux, A., Jourdain, S. (1999). Lentreprise barbare. Paris : Albin Michel.
EU-OSHA (European Agency for Safety and Health at Work) (2010). Workplace violence
and harassment: a European picture. Luxembourg : Publications Office of the European
Union.
Guienne-Bossavit, V. (1994). Etre consultant dorientation psychosociologique. Ethique et
mthodologies. Paris : LHarmattan.
Hachelafi, H. (2008). Le harclement moral en milieu du travail les exemples de la vie -.
Oran : Dar-elGharb.
Hirigoyen, M.-F. (2003). Le harclement moral au travail en 2003. International Journal Of
Victimology , 1(3), 26-36.
Hirigoyen, M.-F. (2004). Malaise dans le travail. Harclement moral : dmler le vrai du
faux. Paris : La Dcouverte
Jobert, G. (1992). Position sociale et travail du consultant. Education permanente 113, 157-
177.
Kreitlow, C. (2008). Le Harclement Moral au Travail dun Point de Vue Ethique et Moral ,
Ethique et Sant, 5(3), 129-138.
Lapointe, D. (2007). Guide de dontologie et de conformit. Montral : Carte blanche
Lepetit, M., Lvy, E. (2004). Le consultant en organisation : prestataire de services et/ou
acteur politique ?, Revue internationale de psychosociologie. X(22), 76-90.
Lescarbeau, R. (2010). Lenqute Feed-back. Montral : Les Presses de lUniversit de
Montral.
dontologiques
13
me
Lescarbeau, R., Payette, M., Saint-Arnaud, Y. (2003). Profession : consultant. Paris : Gatan
Morin (4
dition. 1
re
dition : 1985).
Lescarbeau, R., Payette, M., Saint-Arnaud, Y. (1992). Un modle intgr de la consultation.
In : R. Tessier & Y. Tellier (Eds.). Mthodes daudit. Consultation. Formation (pp. 1-20).
Sillery (Qubec) : Presses de lUniversitaires du Qubec.
Leymann,H. (1998). Mobbing, la perscution au travail. Paris : Seuil.
Lewin, K. (1947), Dcisions de groupe et changement social , in Andr Lvy (s/d) (1978),
Textes fondamentaux anglais et amricains. Paris : Dunod, T II, p. 498-519.
Lippitt, R. (1959). A study of the consultation process. Journal of social issues 15 (2), 43-50.
Loucks V.R. jr (1987). A CEO looks at ethics. Business Horizons, 2-5.
Steiner, G.A., Steiner, J.F. (1980). Business, Government and society : a managerial
perspective. New York : Random House.

Laudit social est-il un gisement inpuisable de cration de valeur ?
Approche mthodologique des risques lis laudit social
Michel Jonquires
13
me
LAUDIT SOCIAL EST-IL UN GISEMENT INEPUISABLE DE
CREATION DE VALEUR ? APPROCHE METHODOLOGIQUE DES
RISQUES LIES A LAUDIT SOCIAL

Michel JONQUIERES
Conseil et formation en audit et systmes de management
Secrtaire gnral
Promthics
Directeur technique
Antin Certification
michel.jonquieres@wanadoo.fr

1. Introduction
De nos jours, laudit social semble tre un gisement de cration de valeur quasiment
inpuisable !
Rappelons en prambule la dfinition de laudit social donne par lIAS en 1986 : audit
appliqu la gestion, aux activits et aux relations des individus et des groupes dans les
organisations, ainsi quaux rapports de ces dernires avec leurs parties intresses internes
et externes
En plagiant la dfinition de laudit financier donne par Stphanie Thiery-Dubuisson [1],
laudit social dune organisation est cens donner une crdibilit aux pratiques sociales de
lorganisme.
Laudit social est avant tout un audit oprationnel.
Selon M. Bouquin [2] laudit oprationnel se concentre sur lvaluation des dispositifs
oprationnels visant lconomie, lefficience et lefficacit des choix effectus par
lentreprise tous les niveaux et/ou lvaluation des rsultats obtenus de ces dispositifs .
Si un audit social nest quun audit tout simple, lexercice doit tre facile car le social tout le
monde connat !
Cependant nombreux sont les risques associs tout audit, car toute activit humaine, quelle
quelle soit, est sujette des risques.
La norme ISO 31000 de janvier 2010 [3] a dfini le terme risque comme leffet de
lincertitude sur latteinte des objectifs
Il est vrai que lon a plus souvent lhabitude de dfinir le risque comme lvnement qui peut
empcher la ralisation des objectifs quun organisme sest fix.
Ces risques affectent gnralement lquilibre social et/ou financier, limage de marque, les
relations externes avec les parties prenantes, voire le bien-tre du personnel de lorganisme.
La notion de risques est intimement lie la vie dune organisation et couvre lensemble des
activits de cette organisation.
Aprs avoir prcis le processus de matrise des risques : lapprciation du risque cest--dire
son identification [approche par essence non holistique], son analyse, son valuation, puis le
traitement du risque, lapproche propose sintresse une typologie des risques lis tout
audit, notamment laudit social.
Une petite prcision liminaire : nous allons traiter des risques lis laudit social et non des
risques sociaux !

2. Les risques
Le terme risque , issu (selon le dictionnaire Larousse) du latin populaire resecum (ce
qui se coupe), possde plusieurs dfinitions :
Michel Jonquires
13
me
possibilit, probabilit dun fait, dun vnement considr comme un mal ou un
dommage ,
danger, inconvnient plus ou moins probable auquel on est expos ,
fait de sengager dans une action qui pourrait apporter un avantage, mais qui
comporte lventualit dun danger , ou encore
prjudice, sinistre ventuel que les compagnies dassurance garantissent moyennant
le paiement dune prime .
Nous carterons de notre dveloppement ce dernier volet, peu en adquation avec le thme de
cette universit de printemps 2011.
De son ct, le guide ISO 73 [4] de 2009 (cf. dfinition 1.1) et la norme ISO 31000 de janvier
2010 relative au management du risque (cf. 3.2) dfinissent le risque comme effet de
l'incertitude sur l'atteinte des objectifs .

5 notes compltent cette dfinition :
- Note 1 : Un effet est un cart, positif et/ou ngatif, par rapport une attente .
- Note 2 : Les objectifs peuvent avoir diffrents aspects (par exemple buts financiers,
de sant et de scurit, ou environnementaux) et peuvent concerner diffrents niveaux
(niveau stratgique, niveau d'un projet, d'un produit, d'un processus ou d'un
organisme tout entier) .
- Note 3 : Un risque est souvent caractris en rfrence des vnements et des
consquences potentiels ou une combinaison des deux .
- Note 4 : Un risque est souvent exprim en termes de combinaison des consquences
d'un vnement (incluant des changements de circonstances) et de sa vraisemblance .
- Note 5 : L'incertitude est l'tat, mme partiel, de dfaut d'information concernant la
comprhension ou la connaissance d'un vnement, de ses consquences ou de sa
vraisemblance .

Dune manire probablement pdagogiquement parlant plus riche, la norme OHSAS
18001 de 2007 [5] propose, dans son paragraphe 3.21 la dfinition suivante du risque :
combinaison de la probabilit de la survenue d'un ou plusieurs vnements dangereux ou
expositions un ou de tels vnements et de la gravit du prjudice personnel ou de
l'atteinte la sant que cet vnement ou cette/ces exposition(s) peuvent causer

De ces diffrentes dfinitions il est possible dextraire quelques ides fondamentales telles
que :
- le risque est li un vnement, vnement rel ou vnement potentiel,
- le risque peut avoir des consquences ngatives et/ou positives,
- le risque possde deux caractristiques : loccurrence (probabilit dapparition) et la
gravit
A partir de ces trois affirmations, il parat vident quun risque puisse se grer ; le terme de
management du risque est dailleurs souvent utilis [ activits coordonnes dans le but
de diriger et piloter un organisme vis--vis du risque selon le 2.2 du guide ISO ci-dessus
voqu].

Ce management du risque implique une srie dactions / activits (alias une chane de
processus) logique qui ncessite successivement :
- identification des risques : processus de recherche, de reconnaissance et de description
des risques L'identification des risques comprend l'identification des sources de risque
[tout lment qui, seul ou combin d'autres, prsente un potentiel intrinsque d'engendrer
un risque]), des vnements [occurrence ou changement d'un ensemble particulier de
Michel Jonquires
13
me
circonstances], de leurs causes et de leurs consquences [effet d'un vnement affectant les
objectifs] potentielles .

Lidentification des risques peut faire appel des donnes historiques, des analyses
thoriques, des avis d'experts et autres personnes comptentes et tenir compte des besoins des
parties prenantes

- analyse des risques : processus mis en uvre pour comprendre la nature d'un risque et
pour dterminer le niveau de risque [importance d'un risque ou combinaison de risques,
exprime en termes de combinaison des consquences et de leur vraisemblance]

- valuation des risques : processus de comparaison des rsultats de l'analyse du risque
avec les critres de risque [termes de rfrence vis--vis desquels l'importance d'un risque est
value] afin de dterminer si le risque et/ou son importance sont acceptables ou tolrables

- traitement des risques : processus destin modifier un risque

Une note prcise que : Le traitement du risque peut inclure :
un refus du risque en dcidant de ne pas dmarrer ou poursuivre l'activit porteuse du
risque,
la prise ou l'augmentation d'un risque afin de saisir une opportunit,
llimination de la source de risque,
une modification de la vraisemblance,
une modification des consquences,
un partage du risque avec une ou plusieurs autres parties (incluant des contrats et un
financement du risque), et
un maintien du risque fond sur une dcision argumente .

- surveillance des risques : vrification, supervision, observation critique ou dtermination
de l'tat afin d'identifier continment des changements par rapport au niveau de performance
exig ou attendu

- revue des risques : activit entreprise afin de dterminer l'adaptation, l'adquation et
l'efficacit de l'objet tudi pour atteindre les objectifs tablis

Nota : les dfinitions ci-dessus proposes proviennent toutes de la norme ISO 31000 cite ci-
dessus.

Il ne nous reste plus qu appliquer cette mthodologie laudit social !

Restons humble cependant, car lanalyse, lvaluation, le traitement, la surveillance et la
revue des risques lis un audit social ne peuvent bien videmment se faire uniquement que
dans le contexte dun audit social correctement dfini au pralable. Ce qui revient dire que
toute analyse de risque nest propre qu un audit.

Michel Jonquires
13
me
3. Identification des risques lis laudit social
En matire didentification des risques, une premire approche typologique des risques lis
laudit social permet de mettre en exergue diffrentes catgories telles que :
les risques lis au contexte de laudit,
les risques lis laudit social lui-mme,
les risques lis au plan daudit,
les risques lis lquipe daudit,
les risques lis aux audits,
dautres risques divers
Dautres typologies ont t utilises, cest ainsi quen matire daudit financier, les normes
professionnelles amricaines et franaises classifient les risques en 3 familles :
- le risques inhrent, cest--dire la probabilit pour quen labsence dun contrle interne
fiable, une erreur significative se produise (dans [1])
- le risque li au contrle, cest--dire la probabilit pour quune erreur ne soit pas dtecte
grce aux contrles mis en place par lentreprise [1]
- le risque de non-dtection, cest--dire le risque que lauditeur ne dtecte pas une
erreur significative en dpit des contrles mis en place [1].
Reprenons pas pas la premire typologie voque.
2.1 Les risques lis la pratique de tout audit
Laudit reste avant tout un exercice de prlvement, dchantillonnage de donnes et
dinformations ; ce nest en aucun cas un outil exhaustif de recherche de preuves.
Plusieurs familles de risques lis la pratique de tout audit peuvent tre identifies :
Les risques lis lactivit audite : secteur dactivit, structure lgale de lorganisme
(maison mre, filiale, ), localisation gographique, historique de lorganisation, niveau
dexigences internes, niveau dexigences lgales, mode de gouvernance utilis, priode dans
laquelle se situe laudit, .
Les risques lis au systme dinformation et de reporting de lorganisme audit :
incohrences, approches incompltes,
Les risques lis une mauvaise laboration du programme daudit
Rappel : un programme daudit est un ensemble dun ou plusieurs audits planifis
dans un laps de temps et dans un but dtermin , comme le prcise le paragraphe 3.11 de la
norme ISO 19011 : 2005 [6].
Attention un programme daudit nest pas un plan daudit : description des activits
et des dispositions ncessaires pour raliser un audit (cf. 3.12 de la norme ISO 19011 :
2005 [6]
Ce peut tre le cas pour le choix dun service auditer reprsentatif au sein dune
entreprise.
Les risques lis une mauvaise mthodologie daudit, par exemple un audit dune
heure uniquement en salle, sans interview : do lintrt dune mthode en 3 tapes telles que
celle prconise par la norme ISO 17021 [7]
2.2 Les risques lis au contexte de lexercice
Laudit social, comme son qualificatif le prcise, induit une dimension spcifique (qui ne se
retrouve pas par exemple dans le cadre dun audit de systme de management ou mme celle
dun audit financier), celle du caractre humain de la chose audite.
Tout audit social ncessite la cration dun rfrentiel.
Comme le prcisent Martine Combemale et Jacques Igalens [7] le rfrentiel constitue
loutil le plus important de lauditeur et pour certaines missions daudit social, on peut
Michel Jonquires
13
me
considrer que la qualit de laudit sera directement proportionnelle la qualit du
rfrentiel utilis .
Les premiers risques associs dans le cadre du contexte de lexercice sont
indniablement ceux lis la qualit du rfrentiel.

Dans un but de perfectionnement, rappelons que la norme NF X50-067 [8] dfinit les
xigences et critres minimaux en matire de contenu, dlaboration, de validation et de
rvision dun rfrentiel de certification de produit ou de service ou dune combinaison de
produit et de service

La situation dans le temps de lexercice peut gnrer un excs dintrt des risques
la mode , do un surcrot de pression sur les auditeurs (mais probablement aussi sur les
audits !).
Cest par exemple actuellement le cas pour des audits ayant comme thme
lespionnage ou la protection des donnes au sein dun organisme !
Les risques lis la politique sociale de lorganisme, mal vendue , mal faite, pas
connue, .
Dans ce mme registre, un champ daudit (cest--dire ltendue et les limites de
laudit) mal dfini peut entraner de nombreuses situations risques ! : cest par exemple le
cas lorsque le domaine auditer est mal dfini (filiales et/ou maison mre par exemple).
2.3 - Les risques lis au plan daudit
Le plan daudit est, rappelons-le, distinguer du programme daudit (cf. dfinitions donnes
ci-dessus).
Un premier risque li au plan daudit est inhrent sa conception : par exemple un
plan daudit inadapt, dsquilibr, quasiment consacr une tude de la documentation ou
encore un plan daudit dcoup en tranches de temps si fines que son respect tient de la
performance chronomtrique.
Un second risque concerne le respect du plan daudit : quelques fois inconscient de la
part dun auditeur qui doit creuser une information , donc qui perd du temps et tombe dans
le non-respect (probablement irrmdiable) du plan daudit !
2.4 Les risques lis lquipe daudit
Le gisement de risques dans ce secteur est trs riche, citons par exemple :
Les risques lis la non comptence de toute ou partie de lquipe daudit : cette non-
comptence (pour ne pas utiliser le mot dincomptence) peut concerner les connaissances
gnrales, les connaissances spcifiques ou mme le savoir-faire de tout ou partie de lquipe
daudit !
Cette incomptence peut galement se traduire par une apprciation errone dune
preuve daudit ou encore par une incapacit tablir (rdiger) un constat daudit (nous ne
sommes pas trs loin dun problme destimation dun risque).
Un mauvais chantillonnage peut galement apparatre lors de la ralisation de
laudit : interviews de trop peu de personnes ou interviews de personnes mal choisies en
regard du thme de laudit
Une autre incomptence peut rsider sur la partie conformit : cest notamment le cas
lorsque lauditeur ne possde pas le niveau de connaissances suffisant pour auditer
correctement un domaine.
En corollaire, et surtout pour les domaines forte volution, il existe galement un
risque associ une quipe daudit qui na pas actualis ses connaissances (gnrales et
Michel Jonquires
13
me
spcifiques), voire son savoir-faire (par exemple mconnaissance de nouveaux outils, de
nouvelles mthodes)
Lusage de mauvais outils danalyse et de mesure : il existe une boite outils de
laudit, et lauditeur peut utiliser un outil inadapt, vous savez limage du marteau et du
tournevis pour desserrer un crou : cest tout fait possible mais lcrou est tout jamais
abim !
Labsence de prparation de lexercice par lquipe daudit peut conduire des
catastrophes dans le cas ou les membres de lquipe daudit dcouvrent sur le terrain (trop
tardivement) la bonne faon de faire !
Dautres risques peuvent se nicher en cas dabsence dune ou plusieurs qualits
individuelles que lon exige gnralement dun bon auditeur (cest--dire : lintgrit,
louverture desprit, la diplomatie, le sens de lobservation, la perspicacit, la polyvalence, la
tnacit, la capacit dcider et lautonomie selon les termes de la norme ISO 19011).
Labsence de prparation srieuse de la runion de clture peut conduire une quipe
daudit laborer des conclusions daudit qui reposent sur des preuves non tangibles.
Dans ce mme registre, une mauvaise rdaction dun constat peut conduire les audits
envisager une action corrective qui ne serait pas efficace
Malgr ce quen pensent les thoriciens de laudit, je reste persuad que les donnes de sortie
dun mme audit, effectu par deux auditeurs diffrents, risquent de ne pas tre tout fait
similaires !
2.5 Les risques lis aux audits
Un audit ne doit pas subir un audit !
- Un premier risque associ aux audits concerne labsence de prparation de laudit
qui soit rpond en dpit du bon sens , soit recherche (souvent vainement) la rponse la
question pose !
- Un second risque associ aux audits concerne labsence totale de collaboration des
audits, voire de la roublardise face des questions gnantes.
- Labsence dappropriation par les audits des mesures applicables dans un domaine
daction donn peut conduire lquipe daudit perdre le fil de son exercice et devenir des
formateurs qui expliquent ce qui aurait du tre compris !
- Lincapacit des audits donner lquipe daudit des signaux rassurants sur la
prennisation des mesures appliques.
2.6 Les risques divers
Pour illustrer ce secteur voquons :
La jeunesse des dispositifs appliques qui ne permet pas dtablir des constats
irrfutables !
La fixation du seuil partir duquel le constat daudit devient un cart ; en matire
daudit financier cest plus facile car gnralement lquipe daudit a en sa possession des
lments quantitatifs dapprciation. Dans laudit financier ce seuil est appel seuil de
signification et la CNCC (Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes) la dfini
en 1988 comme la mesure que peut faire le commissaire aux comptes du montant partir
duquel une erreur, une inexactitude ou une omission peut affecter la rgularit et la sincrit
des comptes annuels ainsi que limage fidle du rsultat des oprations, de la situation
financire et du patrimoine de lentreprise . Ce fait est plus rare en terme daudit social ou
lapprciation faite partir dun constat daudit repose sur des critres dacceptabilit (ou de
non acceptabilit) souvent propres chaque individu. Cest ce que prcisent Martine
Combemale et Jacques Igalens [8] : aucun moyen de preuve nest ngliger mais, dans ce
domaine, laudit est un art avant dtre une science et en dfinitive rien nest jamais
Michel Jonquires
13
me
dfinitivement prouv ; dans sa dmarche itrative, lauditeur sarrte lorsquil a atteint un
degr raisonnable de certitude .
Pour clore ce paragraphe noublions pas que tout risque a un propritaire ( personne qui
possde la responsabilit du risque et lautorit pour le grer selon la norme ISO 31000 ci-
dessus voque).
Le risque zro nexiste pas, de mme, laudit social zro dfaut nexiste probablement pas non
plus.
Alors bonne chasse aux risques !
3. Conclusion
En conclusion, un paradoxe :
La matrise des risques de laudit social nest-elle pas elle-mme cratrice de valeur ?
Matriser certains risques, oui cest possible mais matriser tous les risques est utopique !
Nous lavons crit prcdemment la matrise des risques nest pas une approche holistique.
Les rcents vnements de la centrale de Fukushima au Japon illustrent hlas cette vrit
Matriser certains risques de laudit social, oui, cest probablement possible, matriser tous les
risques de laudit social est donc utopique.
Faut-il encore au pralable les avoir tous identifis !

En conclusion, que diriez-vous dun audit social sur le terrain (cf. illustration ci-dessous) sur
le thme du bien-tre au travail dans cette entreprise de construction mtallique ?

Le bien-tre au travail sera probablement du ct des audits et non de lauditeur !
Alors bon courage !
Michel Jonquires
13
me
Bibliographie
Bouquin H., Audit Encyclopdie de gestion tome 1 - 1997
Combemale M., & Igalens J., Laudit social Editions Que sais-je ? 2005
Guide ISO 73 Management du risque Vocabulaire
IFACI La conduite dune mission daudit interne Paris Dunod 1995
Igalens J. Audit des ressources humaines Paris Editions Liaisons 2000
Norme ISO 17021 : 2011 Evaluation de la conformit Exigences pour les organismes
procdant laudit et la certification des systmes de management
Norme ISO 19011 : 2002 Lignes directrices pour laudit des systmes de management de la
qualit et/ou de management environnemental (en cours de rvision parution probable pour
fin 2011)
Norme ISO 31000 : 2010 Management du risque Principes et lignes directrices
Norme NF X 50-067 : 2008 - laboration d'un rfrentiel de certification de produit ou de
service ou d'une combinaison de produit et de service
Norme OHSAS 18001 : 2007 Systmes de management de la sant et de la scurit au
travail - Exigences
Renard J. Thorie et pratique de laudit interne Paris Editions dOrganisation 2002
Thiery-Dubuisson S., - Laudit - Editions Repres 2004

Une enqute Qubecoise sur la perception de racisme par les travailleurs de la sant et de son impact sur la relation de soins
avec lain
Martine Lagac & Mustapha Bettach

13
me
UNE ENQUETE QUEBECOISE SUR LA PERCEPTION DE RACISME
PAR LES TRAVAILLEURS DE LA SANTE ET SON IMPACT SUR LA
RELATION DE SOINS AVEC L' AINE

Martine LAGAC
Associate Professor
Chair of Graduate Studies, Department of Communication, University of Ottawa - Qubec
Martine.Lagace@uottawa.ca

Mustapha BETTACHE
116

Professeur Agrg
Dpartement des relations industrielles, Universit Laval - Qubec.
mustapha.bettache@rlt.ulaval.ca

1. Travailleurs de la sant : identifier les risques dexclusion
Lengagement des travailleurs est tributaire, entre autres facteurs, de la faon dont ceux-
ci peroivent tre traits. Incidemment, la perception dattitudes et de traitements inquitables
sur la base du sexe, de lge et de la race - les marqueurs sociaux les plus utiliss selon Nelson
(2002) - peut ouvrir la voie au mcontentement puis au dsengagement des travailleurs. Ainsi,
dans le cadre dtudes menes auprs de groupes de femmes policires, Tougas, Beaton,
Rinfret et de la Sablonnire (2005) ont montr que les attitudes sexistes et la stigmatisation
sur la base du sexe conduisent au dsengagement psychologique
117
et minent lestime de soi
de ces femmes. Dans la continuit de ces rsultats, dautres chercheurs ont suggr que la
perception dattitudes ngatives et de discrimination sur la base de lge par les travailleurs
gs du domaine de la sant, non seulement rduit lestime de soi et gnre un processus de
dsengagement psychologique mais que celui-ci est corrl avec le dsengagement effectif de
ces travailleurs (Lagac, Tougas, Laplante, Neveu, 2008, 2010). Ainsi, le sexisme et lgisme
semblent agir comme facteurs dclencheurs du mcontentement et du dsengagement des
travailleurs.

Quen est-il de la perception de racisme? Ce processus sarticule sur une logique similaire au
sexisme et lgisme en ce quil sous-tend des strotypes et des attitudes ngatives sur la
base dun critre social, en loccurrence, la race ou lethnicit (Nelson, 2002). Les
travailleurs immigrants qualifis ou membres de groupes culturels minoritaires peroivent-ils
tre la cible de propos racistes? Dans laffirmative, qui en est la source? Leurs collgues?
Leurs employeurs? Bien que plusieurs tudes aient explor cette question, peu, voire aucune
ne la tudie sur le terrain des soins de sant. Pourtant, il est crucial de sonder ce terrain
marqu par dimportants enjeux dmographiques, au Canada comme au Qubec : pnuries de
main-duvre (actuelles comme futures) en raison du vieillissement de la main duvre
(CGA, 2005, Mrette, 2010) et nette augmentation du nombre de travailleurs issus de groupes
culturels minoritaires et dimmigrants qualifis. Or, ce portrait diversifi sur le plan de lge
et de la culture des travailleurs comporte des dfis : comme nous lavons indiqu plus haut,
les travailleurs vieillissants du domaine de la sant percevant tre la cible dgisme ragissent

116
Les auteurs ont contribu au contenu de ltude part gale.
117
Le dsengagement psychologique rfre un processus temporaire par lequel les individus se retirent
psychologiquement dun domaine dactivits, dont le travail, en raction des phnomnes menaants pour leur
identit (comme lmission de prjugs et strotypes ngatifs leur gard) (Crocker, Major & Steele, 1998;
Croizet & Martinot, 2003).
avec lain

13
me
par le mcontentement et par le dsengagement; quen est-il de la perception du racisme? Ces
rflexions sont essentielles car, rappelons-le, il en va de la survie des organisations de travail
du domaine de la sant de sassurer du bien tre et de lengagement des travailleurs tout
autant que de la qualit des soins prodigus.
Ce sont ces rflexions qui guident les objectifs centraux de la prsente tude, soit : a)
circonscrire les perceptions des travailleurs de la sant issus de groupes minoritaires visibles
et dimmigrants qualifis quant la prsence (ou labsence) de strotypes et de
discrimination sur la base de la culture; b) saisir les rpercussions de situations strotypes et
discriminatoires sur la base de la culture, en ce qui a trait la relations de soins.
Prcisment, cest dans un contexte qubcois de soins aux ans requrant des soins
de longue dure et vivant en milieux publics dhbergement que nous poursuivrons ces
objectifs. Les pnuries de main duvre et la prsence accrue de travailleurs immigrants
qualifis et issus de groupes minoritaires visibles dans ces centres dhbergement du Qubec
militent en faveur dun tel terrain dtude. Mais plus important, les questions daccs et de
qualit des soins de sant publique sinscrivent dsormais dans des dbats thiques de socit
et, ce faisant, sous-tendent des enjeux de responsabilit sociale. Cette tude emprunte laudit
social, notamment travers lenjeu de responsabilit sociale, soit la conformit aux
comportements thiques au sein des organisations. Ainsi, des comportements thiques sont
attendus de tous les employs pour le respect de lintgrit de chacun deux (Beaupr et coll.,
2008) ainsi que des codes dontologiques (Lieber, L.D, 2010). Les rsultats de cette tude
rendront compte de lexistence, ou non, dune saine gestion des ressources humaines au sens
de Brunet (2005), qui dicte des comportements thiques des gestionnaires envers les
employs, entre employs et entre les employs et leurs patients. Lanalyse doit rvler le
respect, ou non, de certains comportements thiques, tels les comportements non
discriminatoires.

En tentant de circonscrire les perceptions de diffrences raciales dans un contexte de soins
aux ans vulnrables, notre tude sinscrit dans la continuit des rsultats de Berdes et Eckert
(2001) qui ont explor de tels effets, dans un contexte amricain anglophone. Par le biais
dentrevues semi-diriges, les auteurs ont notamment sond les opinions de : a) rsidents
ans de diffrents centres dhbergement, afin dy dtecter la prsence (ou labsence) de
langage raciste envers les soignants; b) soignants issus de groupes culturels minoritaires ou
immigrants qualifis quant leur perception de langage raciste leur gard, soit de la part
des rsidents, de la famille de ces derniers ainsi que des collgues de travail. Les auteurs ont
rfr aux concepts de racisme malin et de racisme anachronique pour expliquer leurs
rsultats. Ainsi, le langage (rfrant la culture, lethnicit et/ou la race) considr comme
inacceptable de nos jours mais dont le contexte nest ni drogatoire, ni dsobligeant ou
offensant tait qualifi de racisme anachronique . Voici un exemple de tels propos racistes
de type anachronique : one resident stated that facility hires people it wouldnt ordinarily
hire : there are a lot of coloured people. (Berdes & Eckert, p.115). En revanche, le langage
raciste malin est celui dont le but dlibr est de dnigrer et de discriminer linterlocuteur sur
la base de son appartenance culturelle, bien quil se manifeste de manire plus subtile que le
racisme anachronique. cet effet, lun des exemples offerts par les auteurs est celui o la
famille du rsident sadresse aux travailleurs issus de minorits visibles pour des tches peu
valorisantes et aux travailleurs blancs pour la rdaction de rapports ainsi que la rsolution de
problmes complexes. Les analyses dentrevues ont rvl que les trois quarts des soignants
ont soulign avoir t la cible de propos racistes, la fois de la part des rsidents, de leurs
familles ainsi que de leurs collgues. Cependant, et cest ici que la nuance entre les deux
concepts prend tout son sens, les soignants nont pas tenu responsables les rsidents inaptes
avec lain

13
me
(et mmes certains rsidents aptes) pour leurs propos racistes, quils qualifiaient alors de
racisme anachronique ; ils justifiaient en fait de tels propos comme rsultant des
consquences de lge, du manque dducation, de la dmence, etc. alors que les propos
racistes de la famille des rsidents ainsi que des collgues taient perus comme malins,
intentionnels et vritablement dnigrants. En dautres termes, le racisme des rsidents tait
peru diffremment du racisme des familles et/ou des collgues.
Enfin, plus intressant encore, cette perception diffrentielle de racisme conduisait aussi
diverses stratgies de gestion, dont celle choisie par la majorit : ignorer les propos et
attitudes racistes (dans une moindre mesure, la confrontation et lvitement ont aussi t
choisis). Cette tude ouvre des voies intressantes quant la problmatique des tensions
raciales dans un contexte de soins de sant aux ans, notamment en termes dincidences
ngatives sur la sant psychologique des travailleurs mais galement sur la relation de soins
avec lan. Par exemple, la lumire des rsultats de ltude de Berdes et Ekcert (2001), il
est pertinent de se demander si la perception de langage raciste de la part des soignants
contribue elle-mme nourrir un regard strotyp sur les soigns ans et miner ainsi la
relation de soins. Cette problmatique est-elle prsente dans les tablissements de sant
publique nord-amricains, prcisment au Qubec o le profil des travailleurs est justement
trs diversifi au plan culturel? Dans laffirmative, il en va de la responsabilit sociale des
dirigeants de ces tablissements de tenter dy mettre fin.

2. Mthode
Une enqute auprs de travailleurs de la sant en centres qubcois dhbergement et de
soins de longue dure pour ans
Afin de circonscrire les potentielles tensions raciales dans le domaine des soins de sant aux
ans, nous avons sollicit la participation de travailleurs de la sant de quatre centres publics
francophones dhbergement de soins de longue dure du Qubec. Le pourcentage de
travailleurs issus de groupes culturels minoritaires et dimmigrants qualifis dans ces
tablissements oscille entre 4% et 13%. Dans un premier temps, au cours de lautomne 2010,
nous avons obtenu permission des dirigeants des tablissements afin de solliciter la
participation volontaire des travailleurs; ainsi, sur place, les chercheurs ont distribu des
feuillets dinformation sur ltude. Dans un deuxime temps, en janvier 2011, des enveloppes,
contenant une lettre dinformation et un questionnaire, ont t dposes dans les pigeonniers
des travailleurs. Une fois le questionnaire complt, les travailleurs devaient insrer celui-ci
dans lenveloppe scelle et la dposer la rception de ltablissement dans une bote
indique cet effet. Sur un total de 72 questionnaires complts, 22 participants se sont
identifis comme travailleurs membres de groupes culturels minoritaires ou immigrants
qualifis. Dans ce qui suit, nous dcrivons en dtails le profil de ces participants.

Profil des dmographique des participants
Parmi les 22 travailleurs issus de groupes culturels minoritaires ou immigrants qualifis :
Prs de la moiti (10) sont dorigine africaine. Hati, El Salvador, le Guatmala, la
France, le Liban, le Mexique et le Portugal sont les pays identifis par les 12 autres
participants.
La trs grande majorit dentre eux (15) sont des femmes et 7, des hommes. La plupart
(13) sont gs entre 40 et 49 ans et prs dun tiers sinscrivent dans la catgorie dge 30-39
ans .
avec lain

13
me
En ce qui a trait au poste occup, la trs grande majorit occupent le poste de prpos
aux bnficiaires, suivis (en ordre dimportance) des infirmiers (incluant les infirmiers
auxiliaires) et des intervenants en physiothrapie et en rcrologie.
Enfin, notons que ces participants ont une solide exprience professionnelle auprs des
personnes ges, au moins 50% dentre eux travaillant auprs de ces personnes depuis plus de
cinq ans et depuis deux ans dans les tablissements faisant lobjet de la prsente tude.

Questionnaire
118

Le questionnaire visait mesurer les concepts ltude, soit la perception, par les travailleurs
membres de groupes culturels minoritaires ou immigrants qualifis, de racisme, ainsi que de
ses retombes en termes de sant psychologique et de relations de soins avec lan. Outre une
section dmographique, les sections se dtaillaient comme suit :
Perception de racisme au travail
Sappuyant sur ltude de Berdes et Eckert (2001), nous avons mesur la perception de
racisme au travail, ainsi que la frquence de perception dpisodes racistes au travail, et ce,
quatre niveaux : de la part du rsident; de la part de la famille du rsident, de la part des
collgues de travail et de la part des employeurs. Ainsi, pour chacun de ces niveaux, le
travailleur devait rpondre aux questions suivantes : Avez-vous dj t la cible de racisme
(langage, comportements) de la part de ; Si vous avez rpondu oui, quelle frquence ces
pisodes racistes se produisent-ils?
Ractions face aux pisodes racistes
Les travailleurs devaient galement indiquer quelles stratgies taient privilgies pour faire
face aux pisodes racistes, savoir ignorer, confronter, viter (Berdes et Eckert, 2001), autre
(avec prcision).
Sentiment de stress, intensit de stress face aux pisodes racistes et croyance par rapport au
changement
Afin de dterminer si et jusqu quel point ces pisodes sont sources de stress chez les
travailleurs qui en sont la cible (Berdes et Eckert, 2001), ces derniers devaient rpondre aux
questions suivantes : Ces pisodes racistes au travail vous stressent-ils?; Si vous avez
rpondu oui, jusqu quel point tes-vous stress (e) par le racisme au travail?; Enfin, les
travailleurs devaient indiquer sils croient quil est possible de changer les situations de
racisme au travail. Cette question apparat essentielle en ce que la conviction de ne pouvoir
changer une situation o lindividu est stigmatis risque de conduire au dsengagement
graduel du travailleur (OCDE, 2005).
Temps de qualit avec lan
Dans lobjectif de dterminer jusqu quel point la perception dpisodes racistes se rpercute
sur la relation de soins, les travailleurs devaient indiquer leur estimation du temps de qualit
quil consacre aux rsidents ans au cours dune journe de travail normale. Le temps de
qualit rfre par exemple, une conversation informelle qui nest pas axe sur les tches ou
sur les soins.
Souscription des propos antipathiques envers les personnes ges
Toujours, dans lobjectif de dterminer jusqu quel point la perception dpisodes racistes se
rpercute sur la relation de soins, les travailleurs taient invits rpondre une srie de
quatorze items permettant de dtecter une vision dnigrante et strotype de la personne
ge. Pour ce faire, nous avons utilis la version franaise de lchelle Fraboni Scale of
Ageism-Revisited (FAS-14), valide par Boudjemad et Gana (2009). Cette chelle permet de
dterminer jusqu quel point une personne souscrit des propos manifestement antipathiques

118
Les indicateurs quant aux concepts mesurs sont prsents en annexe.
avec lain

13
me
lgard des personnes ges et, en outre, adopte des comportements dvitement envers
elles. Dans ce qui suit, des exemples ditems de cette chelle : Beaucoup de personnes
ges sont avares et amassent leur argent et leurs biens ; Il est prfrable que les
personnes ges vivent l o elles ne gnent personne . Ces items sont accompagns dune
chelle de type Likert o 1 signifie tout fait en dsaccord avec lnonc et 5 tout
fait en accord . Un score global lev est indicateur de souscription des strotypes
dnigrants face lan et qui pourrait ainsi traduire une relation de soins de pitre qualit. Le
coefficient de cohrence interne pour cette chelle est acceptable ( = 0,72).
3. Rsultats
Perception de racisme au travail
Les rsultats danalyses statistiques descriptives montrent quune majorit de participants
disent avoir t la cible de propos racistes de la part des rsidents ans. Ainsi, au total, ce
sont 17 travailleurs sur 22 qui ont rpondu par laffirmative la question : Avez-vous dj
t la cible de racisme (langage, comportements) de la part des rsidents? En termes de
frquence dune telle situation, les travailleurs indiquent quelle se produit plutt rarement
pour prs de la moiti dentre eux et parfois pour prs dun tiers.
Ce sont ensuite les propos et attitudes racistes de la part de la famille des rsidents, de mme
que de la part des collgues qui sont souligns par plus dun tiers des travailleurs; enfin, une
minorit de travailleurs indiquent que ces propos racistes sont issus des employeurs (4 sur 22).
En outre, dans le cas des familles des rsidents ainsi que des employeurs, la frquence de
perception oscille de manire gale entre les catgories rarement et parfois , alors que 2
travailleurs sur 8 prcisent que ces situations se produisent souvent de la part de leurs
collgues.

Ractions face aux pisodes racistes
La stratgie de loin la plus utilise par les travailleurs qui peroivent tre la cible de propos et
attitudes racistes est dignorer ces derniers. Une minorit confronte ou vite
(lvitement parat dailleurs difficile dans le contexte dune relation de soins).
Sentiment de stress, intensit de stress face aux pisodes racistes et croyance par rapport au
changement

Bien que de nombreux travailleurs aient indiqu tre la cible de propos et attitudes racistes,
soit de la part des rsidents ans, de la famille de ces derniers, des collgues ou des
employeurs, pour la majorit dentre eux, cette situation nest pas dcrite comme stressante.
En effet, six travailleurs seulement ont ajout quune telle situation tait gnratrice de stress.
Mais pour ceux et celles dont cest le cas, lintensit du stress est leve (5 travailleurs ayant
indiqu que la situation gnrait beaucoup de stress). Phnomne intressant, la majorit
des travailleurs pensent quil est possible de faire quelque chose pour changer la situation (10
sur 16) et quen outre, les gens peuvent changer cet effet (12 sur 17).
Temps de qualit avec lan et souscription des propos antipathiques envers les personnes
ges

Le temps de qualit pass avec lan rsident est en moyenne un peu plus dune heure 30
minutes (1,61; n= 20); en ce qui a trait la souscription des propos antipathiques envers les
personnes ges, le score moyen total des travailleurs issus de groupes culturels minoritaires
ou dimmigrants qualifis sur lchelle de Fraboni Scale of Ageism-Revisited est de 1,54
(n=20) sur une possibilit maximale de 4. Afin de dterminer limpact potentiel de la
perception de racisme de la part des rsidents sur la relation de soins, nous avons compar les
avec lain

13
me
moyennes de travailleurs qui ont rpondu oui la question Avez-vous dj t la cible
de racisme (langage, comportements) de la part des rsidents? avec ceux qui ont rpondu
par la ngative, en ce qui a trait lchelle dgisme ainsi quau temps de qualit pass avec le
rsident. Les rsultats des tests t
119
montrent que les diffrences de moyennes ne sont pas
statistiquement significatives pour les deux variables dpendantes cibles. Le tableau qui suit
rsume les rsultats.
Test t : comparaison des moyennes
Perception de
racisme /
rsident (oui)
Perception de
racisme /
rsident (non)
Signification

Souscription des propos antipathiques
lgard des ans
1,51 ( n =14) 1,64 (n=4) p > .05
Temps de qualit avec les rsidents 1,67 (n =15) 1,43 (n=5) p > .05

Dans ce qui suit, nous discutons de lensemble des rsultats, dans leur porte thorique et
pratique.
4. Discussion
Perception de racisme anachronique et malin : combien de temps la rsistance ?
Rappelons que les objectifs de la prsente tude taient 1) de circonscrire les perceptions de
racisme auprs des travailleurs issus de groupes culturels et dimmigrants qualifis, et ce, dans
un contexte de soins aux ans fragiliss. Du coup, il sagissait galement 2) dvaluer les
retombes de telles perceptions sur la relation de soins, notamment en termes de temps de
qualit avec lan soign ainsi que de souscription des propos gistes.

Bien que lchantillon soit de trs petite taille et que ltude sinscrive dans une perspective
exploratoire, les rsultats sont fort rvlateurs quant la problmatique du racisme chez les
travailleurs de la sant auprs des ans. Rappelons quune majorit de rpondants ont indiqu
tre lobjet de propos et attitudes racistes de la part des rsidents, de la famille des rsidents
ainsi que des collgues de travail. Ces rsultats sinscrivent en continuit avec ceux obtenus
dans ltude de Berdes et Eckert (2001), o les trois-quarts des participants rapportaient
galement avoir expriment des situations de racisme, dabord et avant tout de la part des
rsidents ans. Cependant, contrairement cette tude, nos rsultats suggrent que les
propos et attitudes racistes proviennent en second lieu dimportance aprs les rsidents, de
part gale entre la famille des rsidents et les collgues de travail (ltude de Berdes et al.,
identifiait plutt les collgues comme deuxime groupe dimportance en ce qui a trait aux
propos racistes). Toutefois, dans la prsente tude, bien que les collgues soient moins
souvent voqus par les participants pour leurs propos et attitudes racistes que la famille des
rsidents, lorsquils le sont, la frquence de tels incidents est leve: en effet, 2 participants
sur 8 ont soulign que ces derniers se produisent souvent. Des exemples ont galement t
fournis pour illustrer ces propos dnigrants sur la base de la culture noncs par les collgues:
on ne comprend pas ce que tu dis (participant 28); on ne comprend pas ton accent
(participant 44); tu es lente (participant 52); elle est arrive ici il y a deux ans et dj elle
vole notre job (participant 68).

119
Les rsultats des tests t doivent forcment tre interprts avec prudence compte tenu de la petite taille de
lchantillon global mais galement de lingalit de la taille de chacun des groupes compars. Cependant, que
les distributions sont normales pour ces groupes. Une valeur t ajuste a t utilise.
avec lain

13
me
En outre, notre tude indique que les propos et attitudes sont perus, par une minorit de
participants, comme mergeant des employeurs.

En soi, de tels rsultats imposent non seulement une rflexion profonde sur la problmatique
du racisme dans les tablissements de soins de sant mais galement la mise en place
dinitiatives, (tels les audits et les programmes visant la tolrance zro) pour y mettre fin. Une
politique du laisser faire risquerait dengendrer non seulement un sentiment de
mcontentement de la part du travailleur mais galement un possible dsengagement
psychologique et effectif de sa part. Cette hypothse sappuie sur les rsultats des tudes de
Lagac et al., (2008, 2010) ainsi que de Tougas et al., (2005), suggrant que les strotypes
sur la base de lappartenance des groupes sociaux stigmatiss nourrissent un
mcontentement chez le travailleur qui en est lobjet et ultimement, son dsengagement
virtuel comme effectif.
Forcment, on peut questionner la plausibilit de cette hypothse devant le peu de
participants qui ont indiqu que ces pisodes racistes constituaient pour eux une source de
stress. Cependant, pour les cinq participants dont cette situation est qualifie de stressante, en
intensit, elle suscite beaucoup de stress chez ces derniers (relativement aux catgories,
normment, peu et trs peu). Mais surtout, le stress tant un tat psychologique corrl
avec le mcontentement au travail (Landsbergis, 1988; Denton, Zeytinoglu, Davies & Lian,
2002), il est alors logique de penser que ces travailleurs risquent, long terme, de se
dsengager de leur milieu de travail (Lagac et al, 2008, 2010).

Pour linstant, la stratgie privilgie des participants pour faire face aux pisodes racistes est
celle dignorer ces derniers. Ces rsultats, rappelons-le, font cho ceux obtenus dans ltude
de Berdes et al., (2001), o la majorit des rpondants choisissaient galement dignorer les
propos racistes. Une telle stratgie sous-tend certainement une forme de mcanisme de
dfense, voire de rsistance devant la menace lidentit sociale que traduisent les prjugs et
strotypes racistes. Cependant, bien quil soit plausible de penser quune telle stratgie
puisse rduire court terme le niveau de stress des participants, on peut se demander dans
quelle mesure cette mme stratgie peut-elle tre bnfique long terme? Combien de temps
un individu peut-il rsister pour prserver la dignit de son identit? La rsistance, dans son
effet cumulatif, mine et use lindividu long terme, comme le souligne Billette (cit dans
Charpentier, Guberman, Billette, Lavoie, Grenier & Olazabal, 2010) rsister demande
beaucoup de temps et dnergie, et pendant que lon rsiste, on ne participe pas au mme titre
que les autres la vie sociale et citoyenne (Charpentier, 2010). Dans un contexte de travail,
combien de temps un travailleur dont lidentit sociale est dnigre peut-il rsister (en
ignorant par exemple ce dnigrement) avant dopter pour le dsengagement psychologique
puis effectif?

Lintervention, sous forme daudit ou dinitiatives de la part des dirigeants visant contrer
cette problmatique devient dautant plus imprative en ce que malgr la perception de
racisme pour une majorit de participants ainsi que du stress qui en dcoule pour une minorit
de participants, la croyance que lon peut changer les choses et les gens cet effet est bel et
bien ancre. En effet, rappelons que la majorit des travailleurs pensent quil est possible de
faire quelque chose pour changer la situation (10 sur 16) et quen outre, les gens peuvent
changer cet effet (12 sur 17). Il savre alors dautant plus important dintervenir pendant
que les travailleurs sinscrivent dans cette logique de changement possible. Ne pas intervenir
court ou moyen terme risque tout simplement de provoquer le dsengagement du
travailleur long terme. La rsistance aux menaces lidentit sociale, tout comme la
avec lain

13
me
croyance que rien ne peut tre fait pour changer la situation, sous-tendent, toutes deux, le
risque dun dsengagement psychologique comme effectif de la part du travailleur. Des tudes
ultrieures auprs dchantillons plus nombreux de participants permettraient de mettre
lpreuve cette hypothse.

Quen est-il des retombes de la perception, par les travailleurs, dpisodes racistes sur leur
relation de soins avec la personne ane? Pour rpondre cette question, nous avons compar
la moyenne des travailleurs membres de groupes culturels minoritaires et immigrants qualifis
qui peroivent tre la cible de racisme avec ceux et celles qui ne le peroivent pas. Comme
soulign dans la section des rsultats, les tests t effectus rvlent des diffrences de
moyennes non statistiquement significatives entre ces deux groupes. Ainsi, pour les deux
groupes, le temps de qualit pass avec lan se situe entre une heure 26 minutes et une heure
40 minutes (inclusivement) alors que la souscription des propos gistes est faible : elle se
situe sous la catgorie deux , indiquant tre plutt en dsaccord avec les strotypes
ngatifs noncs.
Devant de tels rsultats, on peut en conclure (avec prudence cependant, compte tenu de la trs
petite taille de lchantillon) que la perception de racisme ne semble pas influencer la relation
de soins avec lan, du moins en ce qui a trait la qualit de temps avec cet an ainsi quaux
croyances gistes, de manire gnrale. De fait, il est possible et plausible dinterprter ce
phnomne en parallle au concept de racisme anachronique, voqu dans ltude de Berdes
et al., (2001). Rappelons que le racisme anachronique, rfre, selon ces auteurs, des propos
qui ne seraient plus acceptables notre poque mais, dont ni le contexte ni le but ne seraient
intentionnellement doffenser et de dnigrer. Consquemment, les personnes mettrices de
tels propos nen porteraient pas le poids entier de la responsabilit. Berdes et al., (2001)
voquent ainsi lexemple des personnes ges qui nont pas grandi dans un contexte
multiculturel, qui sont peu scolarises ou encore celles qui souffrent de dmence : pour les
soignants, leurs propos racistes ne seraient pas malins mais simplement dphass et
archaques. Par contre, les auteurs nont pas valu comment, de manire concrte, de telles
interprtations se traduisent dans la relation de soins avec lan. Nos rsultats portent
penser que cette forme de racisme anachronique se concrtise dans le maintien dune relation
de soins de qualit avec lan : en termes de temps et dabsence de croyances gistes. En
outre, il faut rappeler que la relation de soins en est une de type asymtrique (St-Arnaud,
2003) et quen cela, elle sous-tend au pralable un rapport ingal entre soignants et soigns.
La nature dune telle relation peut-elle aussi contribuer au maintien de la qualit de cette
relation, malgr la prsence de propos et attitudes racistes de la part des rsidents? Des tudes
futures permettant dvaluer le rle de la nature asymtrique de la relation de soins quant la
qualit cette mme relation, permettraient de mettre lpreuve cette hypothse.

Une question demeure cependant : combien de temps les travailleurs cibls par des propos
racistes de la part des rsidents pourront-ils prserver lintgrit de la relation de soins avec
ces derniers et du coup, lintgrit de leur identit (sociale)? De la mme faon, combien de
temps pourront-ils rsister des attitudes racistes de la part de la famille du rsident, des
collgues et des employeurs, o la relation est fort diffrente de celle forge avec lan dont il
prend soin? Ces questions sous-tendent non seulement la ncessit dtudes futures mais
galement dinterventions ( court et moyen terme) en milieu de travail pour contrer le
dsengagement potentiel de ces travailleurs. Sans quoi, le prix payer est lev : pour
lorganisation, pour le soignant comme pour lan soign.

avec lain

13
me
5. Le racisme en milieu de travail : des leons pour lavenir
Il est fort important de ne pas nier lexistence de racisme dans les milieux de travail et les
rsultats de notre enqute contribuent sans doute tmoigner de la ralit des comportements
racistes dans les organisations. La reconnaissance dun tel phnomne permet, tout au moins,
de tenter den avoir une meilleure connaissance, notamment au travers des modalits de son
expression au sein des organisations, et ce, leffet den dbattre et den tirer les leons qui
simposent pour une action collective. Limpact des comportements racistes en milieu de
travail, bien que cern de manire exploratoire dans notre enqute, ne doit cependant pas tre
sous estim. En effet, lorganisation doit tre guide par le souci dliminer toute forme de
nuisance lefficacit organisationnelle, notamment dans le contexte dun Qubec o
limportance du vieillissement de la main-duvre conjugu la faiblesse du taux de natalit,
conduisent irrmdiablement, entre autres, recourir lapport de travailleurs issus de
limmigration : ces derniers risquent de voir leur engagement organisationnel saffaiblir face
des comportements racistes leur gard. Sur un plan pratique, les actions mener quant la
problmatique du racisme en milieu de travail, seraient de nature sensibiliser les employeurs
limpact ngatif de ce phnomne sur lefficacit organisationnelle attendue, voire les
amener adopter des comportements socialement et thiquement responsables, dnus de
toute forme de discrimination lgard des travailleurs immigrants ou membres de groupes
culturels minoritaires. De manire plus gnrale, la solution aux problmes de la
discrimination et au racisme en milieu de travail devra procder, sans nul doute, dune
stratgie d'action globale, de nature politique (rle de lEtat qubcois), conomique, sociale
et juridique.
6. Conclusion
Responsabilit sociale des entreprises devant la problmatique du racisme envers les
travailleurs de la sant
Notre tude confirme que le Qubec nest pas pargn par les comportements racistes dans les
milieux de travail. Par ailleurs, ce phnomne nest pas spcifique aux centres dhbergement
pour personnes ges mais peut stendre dautres secteurs, limage de lindustrie du taxi
o lon rvle lattitude ngative de certains clients et des chauffeurs blancs envers les
chauffeurs issus des minorits visibles, voire mme le secteur manufacturier o il est surtout
rapport des comportements discriminatoires envers les femmes immigrantes en particulier
(Langlais, 2010).

Quel que soit le contexte dans lequel ils se manifestent, les comportements racistes pourraient
entraner des consquences ngatives, tant pour la personne cible que pour lemployeur. On
rapporte ainsi quil nest pas surprenant dapprendre que des congs de maladie et autres
absences y soient intimement lis dans les milieux de travail et que la sant et la carrire des
personnes cibles sont parfois profondment atteintes par ce phnomne (Petitpas-Taylor,
2009). Dans la mme optique, on rapporte mme, en sappuyant sur les rsultats dune tude
ralise aux tats-Unis en 2007 par le Workplace Bollying Institute, que des personnes ayant
fait lobjet dintimidations (assimiles au harclement), ont prouv des problmes de sant
lis au stress ou ont dcid tout simplement de quitter leur emploi. Pour autant que ces
intimidations puissent tre assimiles des comportements racistes, on peut fort bien mesurer
leffet ngatif que de tels comportements peuvent produire sur les personnes cibles mais
aussi sur lorganisation, voire sur lconomie.

Plusieurs tudes ont permis dvaluer les implications du vieillissement de la main-duvre,
notamment en termes de pnuries de personnel, et ce, dans plusieurs secteurs dactivits,
avec lain

13
me
notamment celui de la sant (Audet, 2004). Le colloque annuel de lautomne 2001, organis
par la Socit qubcoise de psychologie du travail et des organisations a mis laccent sur le
problme du manque de relve pour combler les postes laisss vacants par les nombreux
dparts, parmi les facteurs qui aggravant le phnomne des pnuries de main-duvre
attendues. Face cette situation, il devient imprieux de prvoir des mcanismes susceptibles
de maintenir en emploi des travailleurs vieillissants, voire de recruter une nouvelle main-
duvre, puise parmi les jeunes mais aussi, compte tenu de la faiblesse de ce gisement,
parmi les immigrants qualifis. cet effet, il faudra tenir compte du fait que cette catgorie
de main-duvre risque dadhrer des valeurs diffrentes (OMalley, 2000). Il va sans dire
que le besoin de cette main-duvre devient antinomique avec un climat de travail malsain,
o les comportements racistes finissent par avoir le dessus et faire fuir les travailleurs cibls.
Enfin, notre tude tablit un lien avec certaines approches dites daudit social et de
responsabilit sociale des entreprises, en ce sens quelle met laccent sur limportance de
prconiser des initiatives de changement organisationnel, mme denrayer la manifestation
de comportements discriminatoires, thiquement rfutables, et dsavantageux tant pour les
personnes racises que pour lefficacit des organisations elles mmes, en loccurrence des
organisations de soins de sant. Lors dtudes ultrieures, il conviendra de sinterroger sur le
caractre individuel ou systmique de ces comportements discriminatoires, tout en explorant
plus en profondeur leurs retombes sur la qualit de la relation de soins.
Bibliographie
Association des comptables gnraux accrdits du Canada (CGA). 2005. Savoir vieillir :
implications sociales et conomiques du vieillissement de la population. p. 16.
Audet, M. 2004. La gestion de la relve et le choc des gnrations , Revue internationale
de gestion, (29)3.
Beaupr, D. Cloutier, J, Gendron, C , Jimenez, A et D. Morin. 2008. Gestion des ressources
humaines, dveloppement durable et responsabilit sociale , Revue Internationale de
Psychologie, volume XIV, 77-140.
Berdes, C. et J. M. Eckert. 2001. Race Relations and Caregiving Relationships : A
Qualitative Examination of Perspectives From Residents and Nurses Aides in Three Nursing
Homes , Research on Aging, vol. 23, no 1, January 2001, 109-126, Sage Publications Inc.
Billette, V. (sous la direction de J.-P. Lavoie et N. Guberman) (2008). Dune socit
exclusive une socit inclusive et plurielle. Nouvelles perspectives de solidarits en
grontologie sociale, Cadre thorique de lquipe VIES, Vieillissements, exclusions sociales
et solidarits, Montral, CREGS, Centre de recherche et dexpertise en grontologie sociale.
Boudjemad, V. & Gana, K. (2009). Lgisme: Adaptation franaise dune mesure et test
dun modle structural des effets de lempathie, lorientation la dominance sociale et le
dogmatisme sur lgisme, La Revue canadienne du vieillissement, 28 (4), p. 371-389.
Brunet, L. 2005. Les conduites non thiques au travail , dans Langlois, L et coll. (dir)
thiques et Dilemmes dans les organisations, Presses Universit Laval, Sainte-Foy, Qubec,
101-113.
Charpentier, M., Guberman, N., Billette, V., Lavoie, J.-P., Grenier, A. & Olazabal, I. (2010).
Vieillir au pluriel, Perspectives sociales, Presses de lUniversit du Qubec.
Crocker, J., Major, B. & Steele, C. Social stigma , dans D. Gilbert., S. T. Fiske & G.
Lindsey (eds) Handbook of social psychology, Vol.2, Boston : McGraw Hill and Oxford
University Press, 1998, 504-553.
Croizet, J.-C., Martinot, D. Stigmatisation et estime de soi , dans J.-C. Croizet & J.-P.
Leyens (dir.) Mauvaises Rputations : Ralits et enjeux de la stigmatisation sociale, Paris,
France : Armand Colin diteurs, 2003, 25-29.
avec lain

13
me
Denton, M., Zeytinoglu, I.U., Davies, S. & Lian, J. (2002). Job Stress and Job
Dissatisfaction of Home Care Workers in the Context of Health Care Restructuring,
International Journal of Health Services, volume 32 (2), 327-357.
Lagac, M., Tougas, F., Laplante, J. & Neveu, J-F. (2008). Les rpercussions de la
communication giste sur le dsengagement psychologique et lestime de soi des infirmiers de
45 ans et plus , Revue canadienne du vieillissement, 27(3), 285-299.
Lagac, M., Tougas, F., Laplante, J. & Neveu, J.-F. (2010). Communication giste au
travail : une voie vers le dsengagement psychologique et la retraite des infirmires
dexprience?, Revue internationale de psychologie sociale International Review of Social
Psychology, vol.23 (4), p.91-121.
Landsbergis, P.A. Occupational Stress amon Health Care Workers : A test of the job
demands- control model , Journal of Organizational Behavior, volume 9 (3), 217-239.
Lieber, D. L. 2010. HRS Rle in Creating and Maintaining a Code of Conduct to Promote
an Ethical Organization Culture , Employment Relations Today, volume 1, n01, 99-106.
Mrette, M. (sous la direction de M.Lagac) (2010). Cot de lgisme au travail. Une
premire estimation pour le Canada. gisme, Comprendre et changer le regard social sur le
vieillissement, Qubec, Presses de lUniversit Laval.
Nelson, T.D. (2002). Ageism, Stereotyping and Prejudice against Older Persons,
Massachusetts, MIT Press.
OMalley, M. 2000. Creating Commitment : How to Attract and Retain Talented Employees
by Building Relationships that Last , New York, Wiley.
St-Arnaud, Y. (2003). Linteraction professionnelle : Efficacit et coopration (2
ime
dition
revue et augmente ed.) : Les Presses de lUniversit de Montral.
Tougas, F., Rinfret, N., Beaton, A. M., & de le Sablonnire, R. (2005). Policewomen acting
in self-defense: Can psychological disengagement protect self-esteem from the negative
outcomes of relative deprivation? Journal of Personality and Social Psychology, 88, 790-800.
avec lain

13
me
Annexe
Contenu du questionnaire : indicateurs des concepts mesurs

Concept : perception du temps de qualit avec le rsident
Environ combien de temps de qualit (ex : prendre le temps de jaser avec un rsident) passez-
vous avec les rsidents au cours dune journe de travail normale ? (Prcisez en termes
dheures et-ou de minutes)
________________________________

Concept : perception de racisme
Avez-vous dj t la cible de racisme (langage, comportements) de la part des rsidents ?
Oui
Non
Si vous avez rpondu oui, quelle frquences ces pisodes racistes se produisent-ils
Rarement
Parfois
Souvent
Presque toujours

Pouvez-vous donner quelques exemples dincidents racistes de la part des rsidents ?

_________________________________________________________

Avez-vous dj t la cible de racisme (langage, comportements) de la part des membres de
la famille des rsidents ?
Oui
Non
Rarement
Parfois
Souvent
Presque toujours
Pouvez-vous donner quelques exemples dincidents racistes de la part des membres de la
famille des rsidents ?

Avez-vous dj t la cible de racisme (langage, comportements) de la part de vos collgues
de travail ?
Oui
Non
Rarement
Parfois
Souvent
avec lain

13
me
Presque toujours

Pouvez-vous donner quelques exemples dincidents racistes de la part de vos collgues de
travail?

Avez-vous dj t la cible de racisme (langage, comportements) de la part de vos
employeurs ?
Oui
Non
Rarement
Parfois
Souvent
Presque toujours

Pouvez-vous donner quelques exemples dincidents racistes de la part de vos employeurs?

Concept : ractions la perception de racisme
Comment ragissez-vous lorsque percevez tre la cible de racisme (langage, comportements)
au travail ?
Jignore la (ou les) personne (s)
Je confronte la (ou les) personne (s)
Jvite la (ou les) personne (s)
Autre (prcisez) ____________________________________________________

Ces pisodes racistes au travail vous-stressent-ils ?
Oui
Non
Si vous avez rpondu oui, jusqu quel point tes-vous stress(e) par le racisme au travail
normment
Beaucoup
Peu
Trs peu

Croyez-vous que lon peu faire quelque chose pour changer la situation ?
Oui
Non

Croyez-vous que les gens peuvent changer cet gard ?
Oui
Non

Concept : souscription des propos antipathiques lgard des personnes ges
avec lain

13
me

Tout fait Plutt Plutt Tout fait
en dsaccord en dsaccord en accord en accord
1 2 3 4

Beaucoup de personnes ges sont avares et amassent leur argent et leurs biens.
____

Beaucoup de personnes ges ne font que vivre dans le pass.
____

Parfois, quand je vois des personnes ges, jvite de croiser leur regard.
____

Je napprcie pas que les personnes ges engagent la conversation avec moi.
____

Il peut paratre normal de se sentir dprim quant on est entour de personnes ges.
____

Les personnes ges devraient se trouver des amis de leur ge.
____

Personnellement, je ne souhaiterais pas passer beaucoup de temps en compagnie dune
personne ge.
____

On ne devrait pas faire confiance la plupart des personnes ges pour soccuper
denfants.
____

Il est prfrable que les personnes ges vivent l o elles ne gnent personne.
____

La plupart des personnes ges sont dagrable compagnie.
____

La plupart des personnes ges sont intressantes car chacune possde sa propre identit.
____

Beaucoup de personnes ges auraient une mauvaise hygine corporelle.
____

La plupart des personnes ges peuvent tre agaantes car elles racontent sans cesse les
mmes histoires.
____

Les personnes ges se plaignent davantage que les autres.

Audit social et cration de valeur : lapport du sustainable balanced scorecard
Erick Leroux

13
me
AUDIT SOCIAL ET CREATION DE VALEUR : LAPPORT DU
SUSTAINABLE BALANCED SCORECARD

Erick LEROUX
Matre de confrences
IUT de Saint Denis, LARGEPA PARIS II
leroux_erick@hotmail.com

Introduction
Si les Ressources Humaines (RH), ont souffert depuis longtemps de ne pouvoir dmontrer
leur valeur ajoute la performance dune organisation, de nos jours il en ait autrement.
Piloter et valuer la performance humaine des organisations, cratrice de valeur, est plus que
jamais dactualit, et le concept du Sustainable Balanced Scorecard propose aux
organisations le moyen de pouvoir mesurer la performance en prenant compte lensemble de
leurs dimensions notamment sur le plan de leurs salaris. Concrtement la performance
humaine se traduit par des salaris comptents qui simpliquent, par latteinte de leurs
objectifs respectifs et leur satisfaction le faire. Nanmoins la disparition des valeurs au
travail et la fin du travail salari, sont des thmes rcurrents. Si les valeurs au travail sont
perues diffremment dun individu un autre, penser que le travail salari disparatrait na
pas de sens. Sur le plan socital, le travail, demeure une condition indispensable
lintgration sociale, mme si cela ne semble pas suffisant. Se pose alors la question suivante :
comment lorganisation et notamment sa fonction RH peut-elle crer de la valeur si elle ne
tient pas compte de celles des salaris.

Cette recherche souligne lapport du Sustainable Balanced Scorecard dans la prise ne compte
de la cration de valeur de la GRH contribuant ainsi la performance de lorganisation.

Dans un premier temps nous aborderons la valeur du travail, puis dans un second lapport du
Sustainable Balanced Scorecard en lien avec laudit social dans la prise en compte de la
cration de valeur des RH au sein de lorganisation.

1 Travail et valeur
Il faut tablir une distinction entre la valeur du travail et les valeurs au travail. La valeur du
travail correspond plus limportance de la place que lon accorde au travail dans la vie. Les
valeurs au travail renvoient aux valeurs dont la prsence est indispensable aux yeux des
salaris lors de la ralisation de leurs activits de travail.

1.1. La valeur du travail : la thorie de la valeur-travail
Tout dabord avant daborder la thorie de la valeur-travail, il faut dessayer de comprendre
les mcanismes conomiques qui animent le fonctionnement des socits actuelles dans un
monde ou les changes se font dsormais de manire globale. Ds lors que la production de
marchandises sest inscrite dans une logique marchande, la question tait de savoir comment
dterminer la valeur dchange des marchandises ?

Une rponse cette question fut donne par Smith au XVIII me sicle puis complte par
Ricardo au XIX me, savoir : toute production provenant du travail humain, et de lui
uniquement, correspond une quantit de travail ncessaire sa production qui fixe la valeur
Erick Leroux

13
me
dchange des marchandises condition quelles trouvent un acheteur. Nanmoins cette
dfinition reste incomplte, car les prix de march sont bien souvent loin de reflter le rel
contenu du travail, en raison dapproches trop approximatives et depuis plusieurs annes
cause des marchs financiers.

Selon Marx les prix de march ne refltent pas correctement les quantits de travail, car
chaque apporteur de capital, veut avoir une part de profit, peu importe la rpartition de son
capital entre ses moyens de production et celui des salaires. Ensuite il prcise que si le
propritaire terrien est rmunr par une rente et le propritaire du capital par un profit, cest
que tous les deux ont prlev sur la valeur gnre par le travail. Ce qui souleva lpoque,
certaines contestations provenant du monde conomique. La thorie de la valeur-travail devint
pour certains un formidable outil pour dnoncer le capitalisme au XIX me sicle. Puis elle
ft abandonne au profit dune autre qui na pas permis de proposer rellement un calcul de
lutilit dune marchandise et dexpliquer clairement le moyen de mesurer sa valeur
dchange. A linstar dAristote, il est possible dassocier la raret la notion de valeur du
travail, et dans ce cas, lassociation valeur dutilit et valeur dchange est envisageable. En
dautres termes, on peut affecter une valeur un objet qu la condition quil soit utile. A
contrario, si celui na pas dutilit, alors le travail quil reprsente, a t dpens inutilement.

Aussi de nos jours, il est lgitime de sinterroger sur la valeur du travail.

1.2 La valeur du travail : quelle est elle aujourdhui ?
Actuellement, on constate deux faits majeurs. En premier lieu, la productivit du travail
augmente grce lvolution des nouvelles technologies, des matriels et des quipements
plus performants et des savoir-faire, entranant une baisse de la valeur des marchandises.
Autrement dit, la diminution des besoins en travail pour produire une mme quantit de biens
et services pour les raisons voques auparavant, joue sur la valeur du travail.

En second lieu, alors que les entreprises ncessitent de moins en moins de travail pour
produire des marchandises, et que les masses financires et montaires augmentent de plus en
plus, elles ont encore besoin de salaris, et donc du travail quils accomplissent (surtout pour
les services). En dautres termes laccroissement du capital semble ne pas pouvoir se passer
de travail et paradoxalement tend aussi le restreindre.

Ainsi au fur et mesure que lautomatisation progresse, on enregistre une modification de la
valeur du travail, puisque le fonctionnement interne de la loi de la valeur repose sur la
quantit de travail social. Laccumulation du capital entrane de fait, une dgradation de la
valeur mais naltre pas pour autant la loi de la valeur.

2. Les valeurs au travail
2.1. Dfinition conceptuelle
Le concept de valeur est trs utilis au quotidien, met laccent sur limportance des valeurs,
sur le plan identitaire (au niveau de lindividu) et sur le plan du comportement social. La
dfinition des valeurs de Doron et Parot (1995) dans le dictionnaire de psychologie aborde la
notion de valeur et se rfre :
Erick Leroux

13
me
- la motivation, la valeur est proche
de la valence, et renvoie tout ce que recherche ou vite une personne. On insiste ici, sur la
signification motivationnelle des concepts ou catgories cognitives.
- lutilit sociale, la valeur
sapplique aussi bien aux individus quaux comportements, et renvoie aux pratiques
valuatives dont le fonctionnement est le reprage de lutilit sociale des conduites, et par
internalisation des individus.
- lidologie, une valeur est proche
dune fin (libert, solidarit, savoir). Elle peut sappliquer des groupes, et conduit
insister sur la signification des praxis ou pratiques sociales.

Gordon (1960) propose une dfinition simple, concernant la mesure des valeurs. Selon lui,
une approche peut tre utilise pour mesurer les valeurs de lindividu, cest dire celle de
dterminer ce quil considre comme important. Si nous savons ce quun individu considre
comme important, nous savons aussi ce que sont ses valeurs. Les valeurs sont donc
inspiratrices des jugements concernant ce qui est positif, ngatif, ce qui est dsirable, ce qui
ne lest pas, des choix parmi les diffrentes orientations possibles du comportement et des
conduites. Elles apparaissent hirarchises et participent la cohrence de lunit psychique
des personnes et de leur intgration sociale.

Plus tard Perron et Dupond (1974) dfinissent plus prcisment les valeurs de travail, comme
le degr dimportance quune personne accorde des modalits dtre ou dagir en vue
datteindre un but, dans le secteur dfini dactivits que constitue le travail. On retrouve
parfois les valeurs de travail classes en valeurs intrinsques, cest dire inhrentes
lactivit ou la tche elle-mme, ou bien drive de celle-ci, et en valeur extrinsque, cest
dire relevant de la participation lactivit.

Enfin en 1980, Perron propose une nouvelle dfinition qui est la suivante : les valeurs de
travail dsignent des conceptions normatives qua 1'individu de modalits d'tre et d'agir qui
lui semblent dsirables dans le contexte du travail . Selon lauteur, les valeurs participent la
personnalit en ce sens quelle contribue aux valeurs inhrentes la personnalit ncessitant
le reprage et lanalyse des principaux lments de lenvironnement dans lesquelles lindividu
se reconnat et place au centre son identit. Cela renvoie la notion de valeur professionnelle
faisant rfrence aux attitudes dun individu vis vis de son travail ou de son rle
professionnel.
Elles sont constitues dun jugement sur la dsirabilit dun travail, dun jugement en termes
dintensit et de valorisation de certains aspects de lactivit professionnelle.

2.2 Les principales valeurs au travail
Pour un individu, se dfinir par rapport sa profession, lui permet de construire son identit
professionnelle et de se situer socialement. Gnralement, il fait rfrence un groupe
professionnel en termes de professionnalisme. Il prouve pour celui-ci un sentiment
dappartenance, auquel sajoute celui destime de soi par rapport au travail ou au mtier
exerc. Sainsaulieu (1996) traite lidentit sous langle de la relation de travail. Il interprte
les identits professionnelles comme des effets culturels organisationnels. Selon lui, les
relations de travail se caractrisent par des dsirs de reconnaissance de la part des individus
dans un contexte o le pouvoir nest pas toujours accessible.

Erick Leroux

13
me
En proposant un modle de structuration des valeurs, Schwartz propose un nouvel clairage
sur la notion de valeur. Selon Schwartz, une valeur exprime un but motivationnel provenant
dune rponse dune personne ses besoins de nature biologique, sociale et fonctionnelle au
niveau du groupe dans lequel quelle volue avec les exigences dun bon fonctionnement et
de survie de son groupe (Schwartz et Bilsky, 1987,1990). En somme, pour Schwartz, une
valeur se rvle tre comme une croyance qui aide un individu orienter son choix ou
valuer des situations ou des comportements. Nanmoins, le comportement dune personne
est en gnral dtermin par un ensemble de valeurs regroupes au sein dun systme. Ainsi
Schwartz (1994), propose un systme de 56 valeurs. Ce modle repose sur larticulation des
valeurs selon une logique circulaire. Un ensemble de relations dynamiques associe les types
motivationnels sachant que certains dentre eux ne sont pas compatibles.

Tableau n 1: le systme de valeurs de Schwartz

Type de Valeurs
Social power
Wealth
Social recognition
Authority
Preserving my public image
Self-respect
Ambitious
Influential
Capable
Intelligent
Successful
Mature love
True friendship
Loyal
Honest
Helpful
Responsible
Forgiving
Meaning of life
Spiritual life
Dtachement
Equality
Inner harmony
A world of peace
Unity with nature
Wisdom
A world of beauty
Social justice
Broad-minded
Protecting the environment
Sense of belonging
Social order
National security
Reciprocation of favors
Family security
Healthy
Clean
Politeness

Respect for tradition
Moderate
Humble
Accepting my portion in life
Devout
Self-discipline
Honoring of parents
Obedient
Pleasure
Enjoying life
An exciting life
A varied life
Daring
-Freedom
Creativity
Independent
Choosing own goals
Curious

Le systme de valeurs de Schwartz propose donc un systme de 56 valeurs regroupes en dix
types motivationnels (Schwartz, 1992, 1994).
- Le type motivationnel pouvoir regroupe cinq valeurs : le pouvoir social, lautorit, la
fortune, prserver son image publique et la reconnaissance sociale.
Erick Leroux

13
me
- Le type accomplissement possde six valeurs : la russite, tre capable, lambition,
linfluence, lintelligence et le respect de soi.
- Le type hdonisme se compose de deux valeurs : le plaisir et profiter de la vie.
- Le type stimulation comprend trois valeurs : la hardiesse, une vie varie et une vie
excitante.
- Le type auto-orientation rassemble cinq valeurs : la crativit, la libert, lindpendance,
la curiosit et choisir ses propres buts.
- Le type universalisme se compose de neuf valeurs : louverture desprit, la sagesse, la
justice sociale, lgalit, un monde de paix, un monde de beaut, lharmonie avec la nature, la
protection de lenvironnement, lharmonie personnelle.
- Le type bienveillance comprend dix valeurs : tre serviable, lhonntet, le pardon, la
loyaut, tre responsable, lamiti authentique, un amour profond, une vie spirituelle, un sens
la vie, le dtachement.
- Le type tradition englobe cinq valeurs: lhumilit, accepter son sort dans la vie, tre
pieux, le respect des traditions, tre modr.
- Le type conformit comprends quatre valeurs : la politesse, lobissance,
lautodiscipline, le respect des parents et des personnes ges.
- Le type scurit regroupe sept valeurs : la scurit familiale, la scurit nationale, lordre
social, la propret, lchange de services, le sens de lappartenance et la sant.

Mais alors comment prendre en compte ses valeurs dans la cration de valeur de
lorganisation ? cela nous renvoie lide de faire un choix dun systme de pilotage alliant
performance organisationnelle, cration de valeur et audit social.

3. Le choix du systme de pilotage et laudit social
Des chercheurs tels que Martory (1990) ont dj abord le dveloppement du contrle de
gestion sociale dans les entreprises. Lapparition de systme dinformation de dveloppement
durable aide avec prcision recueillir notamment les donnes sociales et environnementales.
Cependant la question de lintgration de ces donnes semble toujours dactualit (Germain et
Trebuq, 2004).

3.1. Le sustainable balanced scorecard et laudit social
Le sustainable balanced scorecard , se rvle tre un modle intgrateur permettant
daligner la stratgie de lentreprise, au sein des processus de dveloppement durable et
dincorporer laudit social (Leroux, 2010).

Dvelopp lorigine pour permettre un alignement de la stratgie dans les processus
oprationnels, le Balanced Scorecard (BSC) sinscrit dans une optique de contrle de gestion
stratgique. Par la suite avec lintgration du dveloppement durable dans la stratgie de
lentreprise, le modle sest enrichi donnant lieu au Sustainable Balanced Scorecard .

Le balanced scorecard (BSC), conu par Kaplan et Norton (Kaplan et Norton, 1998, 2001), est
un systme de pilotage ax sur la performance organisationnelle, respectant lquilibre entre
les divers indicateurs tangibles et intangibles, de rsultat, de processus, rtrospectifs et
prospectifs. Cet quilibre permet lorganisation de rpondre aux principales attentes de ses
stakeholders. Le modle repose sur quatre axes portant respectivement sur le financier; la
clientle, les processus internes et lapprentissage organisationnel (Schma 1).

Erick Leroux

13
me
Schma n 1 : Le modle du balanced scorecard (Bsc)

Source : Kaplan et Norton, (1998)

Avec ce modle, la vision des dirigeants et la stratgie de lorganisation se dcline au travers
de relations causes-effets , permettant de mieux discerner les choix des responsables et leur
reprsentation quils se font de la meilleure direction prendre. A ce sujet les travaux de
Kaplan et Norton ainsi que les diffrents cas quils prsentent, soulignent limportance de la
trajectoire des relations causales aboutissant la plupart du temps vers latteinte des objectifs
financiers.

Il est noter que Kaplan et Norton ne traitent pas directement de la prise en compte du
dveloppement durable et de la RSE dans leur modle du BSC. Nanmoins ces notions sont
abordes par eux de manire sous-jacente au travers de diffrents exemples quils dtaillent.
Au sujet des donnes sociales, elles figurent dans laxe apprentissage organisationnel, prenant
la forme dindicateurs de gestion sociale tels que par exemple la rduction du turnover ou
encore la diminution de labsentisme.

Les travaux de Gascho, Lipe et Salterio (2002), ont cherch savoir si la faon dorganiser
linformation laide dun BSC aide les managers mieux juger la performance de leur
organisation. Partant du principe que les capacits danalyse des individus sont restreintes, ces
chercheurs soutiennent que le BSC peut les aider mieux organiser leurs ides au travers
dindicateurs de mesure de la performance. Dans cette optique, la manire de structurer les
informations dans le BSC amne une valeur ajoute, et donc permet une meilleure lecture de
la cration de valeur de la performance des ressources humaines. Lintrt du BSC est donc
de permettre un meilleur clairage du rle des composantes organisationnelles et de leurs
interactions qui rendent plus comprhensible la stratgie de lorganisation et facilite la prise
en compte des lments participant la cration de valeur organisationnelle.
Tableau n 2: les axes du balanced scorecard
Erick Leroux

13
me
Axe financier
Taux de marge
Croissance des ventes
Ventes des nouveaux magasins
Part de march au dtail
Retour sur dpenses
Axe processus
Activit des marques et des magasins
Ventes issues des leaders sur les nouveaux
produits
Retours vers les fournisseurs
Rductions consenties
Ventes annules
Axe clients
Ventes rptes
Taux de satisfaction client
Avis des clients mystres
Rentabilit par client
Rupture de stocks
Axe apprentissage organisationnel
Heures de formation par salaris
Anciennet
Nombre de suggestions par salaris
Ventes prises par managers
Informatisation des magasins

Par la suite, des chercheurs tels que Johnson (1998), Bieker et Gminder (2001) ou encore
Zingales et Hockerts (2003) ont fait voluer le modle du BSC en y incorporant les
problmatiques environnementales et sociales mettent donc au point le Sustainable
Balanced Scorecard (SBSC).

2.2. Le Sustainability Balanced Scorecard et la prise en compte de la cration de valeur
Afin dtudier les conditions dintgration du dveloppement durable et la place de laudit
social dans la stratgie de lentreprise, il y a ncessit de faire le lien entre les diffrentes
stratgies et les cinq axes dcrits prcdemment. Bieker et Gminder distinguent cinq modles
dintgration des dimensions environnementales et sociales :
- Lapproche partielle : quelques indicateurs de dveloppement durable sont intgrs dans les
composantes du BSC ;

- Lapproche totale : les dimensions environnementales et sociales sont intgres dans
lensemble des composantes du BSC permettant ainsi de promouvoir au sein de lorganisation
une forte prise de conscience des questions de dveloppement durable ;

- Lapproche transversale : les stratgies de dveloppement durable sont intgres en tant que
catalyseurs permettant laccomplissement de la vision et des objectifs stratgiques ;

- Lapproche Fonction partage : Le BSC est administre par une fonction spcifique telle
que la Direction du Dveloppement Durable, au mme titre que celle de la fonction
Ressources Humaines (Human Resource Scorecard) ;

- Lapproche additive : un cinquime axe est ajout aux quatre axes traditionnels du BSC.

Ainsi selon la stratgie de lentreprise et lintgration dans celle-ci des questions relatives au
dveloppement durable, plusieurs modles de SBSC peuvent tre mis en uvre.
A partir des travaux de Bieker et Gminder (2001) et de Bieker (2003), quatre configurations
sont donc possibles, selon que la stratgie est oriente en direction de lintrt public ou au
contraire dans une logique comptitive de march (axe horizontal) et selon quelle se traduit
par un comportement proactif ou ractif (axe vertical) (Naro et Noguera, 2008). Le tableau ci-
dessous dtaille les diffrentes configurations de SBSC.

Erick Leroux

13
me
Tableau n 3 : Stratgies de dveloppement durable et configurations de SBSC
daprs Bieker et Gminder (2001) et Bieker (2003)
PUBLIC MARCHE
PROACTIF PROGRESSISTE
Intgration totale
Approche additive
INNOVATION
Intgration totale
Approche transversale
REACTIF CLEAN
Approche partielle
Fonction partage
EFFICIENCE
Approche partielle
Fonction partage
Source : Naro et Noguera (2008)

Discussion
Au regard de cette typologie, laudit social peut sinscrire via lapproche Fonction
partage ou lapproche additive. Si lon se base sur le modle classique du BSC, le
quatrime axe qui est celui de lapprentissage organisationnel se prte de toute vidence la
mise en place dune politique daudit social autorisant la prise en compte de la cration de
valeur par la DRH avec des indicateurs permettant de mieux baliser la politique daudit social
(Igalens et Peretti, 2008) tels que lindice de satisfaction du personnel, lEgalit hommes /
femmes, le taux de turn over, le pourcentage des minorits, les dpenses des formations/
masse salariale sans oublier les indicateurs lis au risque psycho-sociaux.

Avec le suivi rgulier dindicateurs, la DRH pourra mieux cerner la valeur cre par :
- le management pour ses salaris : valuation du Leadership par un 360 ;
-les missions ponctuelles de gestion RH et de dveloppement des RH (ex : les actions de
formation) ;
- les comptences collectives et organisationnelles ;
- lensemble des acteurs qui agissent sur la performance humaine et organisationnelle ;
- les solutions apportes par la DRH dans la mesure o elles rpondent favorablement aux
besoins des salaris qui seront valus sur le rle de la fonction DRH.

Enfin comme indicateur majeur ayant un impact important sur la gestion des RH, cest celui
qui comprend la fois le degr dimplication, dengagement et de satisfaction des salaris.
Cet indicateur devra tre retenu comme lindicateur principal pour la dimension RH dans le
Sustainable Balanced scorecard.

Conclusion
Les indicateurs daudit social incorpors dans le modle de SBSC peuvent donc largement
contribuer fois la politique de dveloppement durable et de RSE de lorganisation et la
prise en considration de la cration de valeur de la fonction RH. Laxe apprentissage
organisationnel se rvle donc intressant pour valuer le niveau de cration de valeur
apportait par la GRH dans une organisation. Dans cette optique laudit social peut jouer un
rle majeur dautant plus que lorganisation retient comme principal critre limplication,
lengagement et la satisfaction des salaris. Le SBSC offre de nombreux avantages en matire
de contrle de gestion puisquil permet lincorporation dindicateurs sociaux, il peut
rencontrer des limites face aux attentes contradictoires de multiples parties prenantes aux
intrts divergents. De plus si la mesure dindicateurs quantitatifs est gnralement aise,
celle dindicateurs qualitatifs a le plus souvent t lude, en raison des difficults ou des
cots engendrs.
Erick Leroux

13
me
Bibliographie
Bieker T. (2003), Sustainability Management with the Balanced Scorecard, International
Summer Academy of Technology Studies Corporate Sustainability.
Bieker T. et Gminder K.U. (2001), Towards a Sustainability Balanced Scorecard, Oikos
Summer Academy.
Germain Ch. et Trbucq S. (2004), La performance globale de lentreprise et son pilotage :
quelques rflexions, Semaine sociale Lamy, n 1186, octobre.
Igalens J. et Peretti J-M (2008), Audi social : Meilleures pratiques, mthodes, outils, Edition
dOrganisation
Johnson S. (1998), Identification of Environmental Performance Indicators : Application of
the Balanced Scorecard Approach, Summer, pp. 35-41.
Kaplan R. et Norton D. (1998), Le tableau de bord prospectif, Editions dOrganisation, Paris.
Kaplan R.et Norton D. (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Editions
dOrganisation, Paris.
Leroux E. (2010), Audit social et indicateurs sociaux : quelle place pour le balanced
scorecard dans le systme de pilotage interne de lentreprise ? Colloque de lIAS 28 me
Universit dt (27 et 28 Aot PAU)
Martory B. (1990), Contrle de gestion sociale, Vuibert, Paris.
Naro G. et Noguera F. (2009), Lintgration du dveloppement durable dans le pilotage
stratgique de lentreprise : enjeux et perspectives des Sustainability Balanced, Revue de
lorganisation responsable 2008/1, Volume 3, p. 24-38.
Sainsaulieu R. (1996), Lidendit et les relations au travail, Education permanente.
Zingales F.et Hockerts K. (2003), Balanced Scorecard and Sustainability : examples from
literature and practice, INSEAD, Working Paper Series, Center for the Management of
Environmental Resources.

Dvelopper des synergies entre les valeurs culturelles et conomiques : le pari dune co-e,ntreprise franco-tunisienne
Henri Mah de Boislandelle & Jean-Marie Estve

13
me
DEVELOPPER DES SYNERGIES ENTRE LES VALEURS
CULTURELLES ET ECONOMIQUES :
LE PARI DUNE CO-ENTREPRISE FRANCO-TUNISIENNE
120

Henri MAHE DE BOISLANDELLE
Professeur mrite en Sciences de Gestion
Universit Montpellier1
Directeur de recherche lERFI (EA)
h.mdb@laposte.net

Jean-Marie ESTEVE
Docteur en Sciences de Gestion
PDG de la SOLATRAG
Solatra.jme@wanadoo.fr

La cration dune co-entreprise franco-tunisienne, off-shore, dans laquelle on retrouve deux
quipes dacteurs, Franais et Tunisiens, ayant des rfrents culturels distincts et des rles
complmentaires, exige une prise en considration claire du projet commun et des diffrences
socitales. Concernant ces dernires, il convient dabord de les connatre et, ensuite,
dencourager leur dpassement, afin dassurer un niveau de cohrence lev au projet et la
coopration requise dans son organisation. Ceci constitue, en effet, le pralable une bonne
gestion, en bref, une condition de succs. Cette approche sinscrit dans une perspective
culturaliste
121
, dont dIribarne
122
(1989) a t un des prcurseurs, que nous retiendrons comme
paradigme. Nous nous inscrivons, en effet, dans cette perspective mme si la mondialisation,
par son aspect unilatral et contingent, est parfois ressentie comme un danger pour la diversit
culturelle. Certains considrent, en effet, que lessence mme de la mondialisation est la
dculturalisation des socits humaines.

Ainsi, au-del dune dmarche de dlocalisation, destine bnficier de diffrentiels de
cots de main duvre et davantages fiscaux, il importe, sur la base dun diagnostic
organisationnel et culturel, de mettre en place un mode de production visant la qualit totale
relevant du TQM
123
, afin dassurer aux produits rexports une comparabilit rigoureuse avec
les produits europens. En dautres termes, il ne sagit pas de produire moins cher, nimporte
comment, mais de raliser des produits irrprochables, de qualit internationale et, de faon
moins coteuse.

Les principes respecter sur le plan humain semblent devoir tre pour lessentiel :

- la recherche dune connaissance respective des uns et des autres et, des uns par les autres.
- Le souci permanent du respect mutuel des diffrences qui sera facilit par cette meilleure
connaissance rciproque ( acqurir ou enrichir).

120
Cet expos fait suite une communication ralise dans le cadre de lIAS Beyrouth (Liban) du 11 au 14 mai
2010 intitule Audits culturels et managriaux pralables la cration dune co-entreprise franco-tunisienne .
121
Selon Boudon R et Bourricaud F (1982) Comme le structuralisme et le fonctionnalisme, le culturalisme doit
tre conu la fois comme un paradigme, cest dire comme un cadre de pense partir duquel ont t
dveloppes des thories et recherches fcondes et comme une reprsentation idologique des socits
122
dIribarne Ph. Avec Alain Henry, Jean-Pierre Segal, Sylvie Chevrier,Tatjana Globokar. (1998), Cultures et
mondialisation. Grer par-del les frontires .
dIribarne Ph (1989) : La logique de l'honneur Paris, Le Seuil.
123
Total quality management

13
me
- Le dveloppement, des cooprations de travail qui sont des occasions de partages,
dacquisition de savoir-faire collectifs et, de dcouvertes interpersonnelles, gage dune bonne
entente.
- La capacit se dbarrasser de prjugs au quotidien, prendre du recul, afin de
ddramatiser, au plus tt, les incomprhensions et dviter les non-dits, source de mfiance et
de dysfonctionnements.
- La valorisation
124
du personnel par la formation, lacquisition dun langage commun, le
partage de connaissances techniques, et ladoption de mthodes de travail similaires.

Lobtention de plus defficacit et defficience, autrement dit de performances gestionnaires
positives, suppose de conjuguer harmonieusement valeurs culturelles et qute de valeur
conomique.
Ceci est possible par le dveloppement de synergies entre les comportements (issus de la
culture) et les actions dans le travail.

Pour nous en convaincre, nous verrons successivement :

- Le projet de co-entreprise franco-tunisienne (choix stratgiques) et les tapes de son
montage,
- Le rappel des caractristiques culturelles diffrenciatrices dominantes, rsultant dun audit
culturel et de dirigeance
125
, complt par la rfrence dautres expriences
dimplantations franaises russies dans un autre pays musulman du Maghreb (Maroc)
- Les mesures adoptes, suite laudit, et notamment le programme de formation mis en place
(chantier-cole) dans une perspective de TQM
126
,
- La mise lpreuve des principes autour de lanalyse critique continue de lexprience en
cours, afin de juger de la viabilit du projet.
- La ralisation dun nouvel audit (socio-conomique) des forces et des faiblesses du projet
afin de juger de la ralit des synergies entre les valeurs culturelles et la cration de valeur
conomiques (performances de gestion).

Le projet de co-entreprise franco-tunisienne et les tapes de son montage
Rappel du projet et de son tat davancement
Le projet vise, par le biais dune co-entreprise (50/50), raliser des produits industriels de
serrurerie destination, pour lessentiel, de ltranger (Europe et Maghreb hormis la Tunisie).
Lentreprise franaise initiatrice
127
considre que les marchs de demain, de sa spcialit,
sinscriront fortement sur les contours de la Mditerrane, mme si le court terme est marqu
par de forts bouleversements (cf. lactualit politique).
Pourquoi la Tunisie ? Les raisons principales en ont t, une ouverture aux investisseurs
trangers, une proximit gographique, une langue commune, un diffrentiel de cot de main
duvre favorable, et des avantages fiscaux
128
lis au offshoring
129
En outre, de faon plus

124
Axe majeur du mix-social (selon HMdB)
125
La dirigeance est un nologisme cr par Alain Sainsaulieu destin diffrencier les actions des dirigeants
dcideurs (managers) de grands groupes (executives / comits excutifs)) des associs (actionnaires) en rapport
avec les administrateurs du conseil dadministration.
126
Total Quality Management (TQM).
127
SOLATRAG (Agde)
128
Socit de Service ou Industrielle totalement exportatrice.
La lgislation tunisienne permet aux investisseurs trangers d'externaliser leurs activits afin doptimiser leur
fiscalit et de bnficier dopportunits trs attractives dans le cadre de la cration dentreprise offshore sur le
territoire tunisien. Une politique d'ouverture et de dveloppement, permet la participation trangre 100 % dans

13
me
circonstancielle, plusieurs contacts personnels dans ce pays, ajouts quelques expriences
pionnires dautres entreprises du Languedoc-Roussillon dans des domaines proches
(mtaux), ont induit la dmarche.

Il est donc apparu souhaitable de crer un partenariat avec une entreprise tunisienne comme
base de dpart. Cette ide, a conduit les dirigeants franais raliser un audit des
entreprises de mtallerie installes dans la rgion de Tunis, afin de trouver un associ fiable
sur les plans techniques, financiers et moraux, pour asseoir cette stratgie.

Aprs avoir identifi des partenaires potentiels, correspondants aux critres, il est apparu
rapidement ncessaire de dfinir le concept de mtallerie du btiment pour mieux se
comprendre en termes de mtier. En effet, en France, le travail du fer se dcline en plusieurs
mtiers (serrurier, ferronnier, charpentier, chaudronnier) alors quen Tunisie lensemble est
confondu. Ainsi, l bas, un atelier de chaudronnerie se transforme aussi bien en atelier de
mtallerie quen atelier de charpente. En une journe latelier peut tre ddi une fabrication
diffrente. Ceci peut sexpliquer par le faible quipement en matriel lourd, un grand
faonnage manuel et, une main duvre facilement remplaable.

Avant de sengager dfinitivement dans un partenariat long terme, lentreprise a souhait,
tester le partenaire retenu, de faon plus approfondie, et notamment ses capacits de travail
tant au plan de la qualit que de la productivit, par la commande dun ouvrage de
mtallerie
130
en guise dessai.
La ralisation de cet ouvrage dessai fait apparatre certains dysfonctionnements
131
grevant,
a priori, la marge diffrentielle de 25%, ce qui nest pas ngligeable.

A lanalyse, les problmatiques identifies sont pour lessentiel humaines et
organisationnelles.
Ces difficults portent essentiellement : sur les diffrences de langages techniques, sur la
qualit, sur la productivit, sur la coordination des activits et sur la qualification du
personnel, et sur la logistique Tunisie/France
Les principales raisons tiennent des pratiques managriales opposes (exercice diffrenci
du leadership) et des rfrents socitaux distincts au regard du travail en entreprise
(attitudes et comportements au travailobissant dautres rythmes) entre les deux pays.

des entreprises non rsidentes et cela dans de nombreux secteurs de lindustrie et des services : industries
manufacturires, tourisme, transport, formation professionnelle, communication, services informatiques, conseil,
audit, etc De plus, un rseau de banques nationales ou offshore apporte toute garantie et scurit dans la
gestion et le transfert des investissements.
La cration dune socit peut se faire en 48 heures avec un capital social minimum pour une SARL : 1 000 Dt
(environ 600 ) - pour une SA : 5 000 Dt (environ 3 000 ). La socit sera immatricule en Tunisie en tant que
socit non rsidente totalement exportatrice, ainsi vous pourrez bnficier d'une fiscalit trs avantageuse,
savoir : Exonration totale de l'impt socit pendant 10 ans, aucune charges sociales pour le grant non salari,
exonration totale et libert de rapatriement des dividendes, intrts et plus values, exonration de toute TVA.
129
Le terme offshore est utilis pour dsigner la cration d'une entit juridique dans un autre pays que celui o se
droule l'activit, afin d'optimiser la fiscalit (paradis fiscal) ou la gestion financire des capitaux ou, plus
rcemment, des activits de service (achat, dveloppement informatique, etc.), voire de production. ce titre,
l'offshoring se distingue de moins en moins de la dlocalisation.
130
Un escalier de secours R+2 double unit de passage avec ses garde-corps. Moyennement complexe
raliser.
131 La qualit des certaines soudures est suspecte. Les garde-corps raliss sans le formateur sont refaire, car
leur qualit nest pas acceptable par nos clients

13
me
En dautres termes, si certains problmes relvent de lorganisation et de la formation stricto
sensu, dautres semblent relever plus de pratiques distinctes de dirigeance et de postures
culturelles dans le travail, face auxquelles il convient de trouver des solutions originales.

Partant de ces constats ont t conduits des audits comparatifs
132
de dirigeance, de gestion des
ressources humaines et de culture entre les entreprises partenaires, situes des deux cts de la
Mditerrane, afin danalyser les convergences, les divergences et les dysfonctionnements
afin de voir comment y porter remde ou sy adapter dans le cadre dune nouvelle entreprise
commune .

2. Les audits comparatifs de culture et de dirigeance
Laudit culturel
Paramtres culturels compars
133

Caractristiques
culturelles
Entreprise franaise Entreprise tunisienne
Distance
hirarchique
Partage du leadership entre
cadres et direction
Focalisation de lautorit sur le
dirigeant
Individualisme /
collectivisme
Individualisme avec une teinte
de corporatisme par catgories
professionnelles et par mtiers
Chez les ouvriers communautarisme
fort Chez les cadres individualisme
(carrire).
Fminit
/masculinit

Modle occidental

Modle musulman : ouvrires peu
autonomes. Cadres/femmes +
autonomes.
Contrle de
lincertitude
Connaissance du droit et des
procdures, assurances.
Fatalisme culturel (inchAllah)
Orientation
court-terme/
Moyen terme
Prise en compte gnralise du
temps et des engagements
La relation au temps et au respect des
dlais soulve des difficults.
La pression du temps est faible.
Autres paramtres culturels

Caractristiques
culturelles
Entreprise franaise Entreprise tunisienne
Respect des rgles
au quotidien.
Formalisme
Respect des rgles.
Formalisme des procdures
crites et orales
Non-respect des rgles de scurit,
Systme D . Fonctionnement
informel et oral prdominant.
Conscience des
cots, de la
productivit
Grande conscience du cot du
travail.

Personnel ouvrier en surnombre /
main-d'uvre bon march.
Encadrement intermdiaire
insuffisant.
Comportement Organisation rigoureuse, Pas dinitiatives et de vision globale

132 Mah de Boislandelle,H et Estve JM : Audits culturels et managriaux pralables la cration dune co-
entreprise franco-tunisienne IAS Beyrouth, mai 2010.
133
Modle de Geert Hofstede. Son approche de la culture est base sur la dfinition donne par l'anthropologue
amricain Clyde Kluckhohn pour qui : la culture est la manire de penser, de sentir et de ragir d'un groupe
humain, surtout acquise et transmise par des symboles, et qui reprsente son identit spcifique: elle inclut les
objets concrets produits par le groupe. Le cur de la culture est constitu d'ides traditionnelles et des valeurs
qui lui sont attaches .


13
me
au travail respect des normes. Niveau
lev de productivit.
des ouvriers. Qualit mdiocre.
Personnel rsign : oui
dapparence. Pas de traabilit, de
contrle de la production.
Traditions
culturelles
Ftes chrtiennes et WE. Ftes musulmanes et WE intgrer
Ramadan, Ad el kbir, mariages

Parmi les diffrences culturelles distinctives entre le site mtropolitain et le site dlocalis
nous relevons essentiellement des points relatifs au mode dexercice du pouvoir par les
dirigeants et aux comportements dans le travail par le personnel ouvrier et technicien.

Laudit de dirigeance compar
Audit de dirigeance compar

Comptences entrepreneuriales France Tunisie
Impulser une organisation en mobilisant des
ressources humaines financires et matrielles
Dtecter une opportunit daffaires
Avoir une vision stratgique
Dvelopper des partenariats

Bonnes
comptences
gnrales

Bonnes
comptences
gnrales
Comptences managriales France Tunisie
Faire preuve de leadership
Planifier, fixer les objectifs
Suivre la production et la productivit, contrler
Instaurer un management participatif

Leadership
participatif

Concentration
des pouvoirs

Comptences comportementales France Tunisie
Faire preuve de sociabilit, douverture desprit
Rsister au stress, lincertitude
tre visionnaire, avoir du flair
tre cratif, innover
tre rigoureux

Possde les
comptences

Possde les
comptences
Comptences en GRH France Tunisie
valuer les comptences dun collaborateur
Mettre en place la politique de formation,
Dfinir un poste en termes de comptences
Mettre en place une politique de rmunration
Grer les conflits au sein des quipes

Possde les
comptences

Comptences
partielles

Les rponses aux principaux items permettent de se faire une ide des convergences ou des
diffrences entre les comptences respectives des dirigeants.
Dans le cas despce, on peut relever une grande proximit entre les deux dirigeants lie leur
formation commune (ingnieurs forms dans des grandes coles francophones). En revanche,
lexercice trs oppos du pouvoir (dpendant des traditions et de la personnalit de chacun)
les loigne.
3. Partant de ces audits des mesures ont t prises
Ce premier travail dexprimentation, alternant audit et production effective, qui a port
sur dix huit mois a permis :


13
me
Aux directions franaises et tunisiennes (codirigeantes) de mieux se connatre en construisant
ensemble le projet. Plus prcisment, ceci a t obtenu par des dcisions communes ayant
port sur :
- des investissements spcifiques (achats de machines ddies),
- des embauches de personnel exclusivement affects la nouvelle entit,
- des productions croissantes de plus en plus probantes au plan de la qualit,
- des modalits de pilotage et de contrle de gestion partages.

Ces dcisions ont rsult dchanges techniques, stratgiques, organisationnels et humains
entre les deux directions, rendus possibles par de frquentes sances de travail communes, in
situ, et par des voyages croiss des dirigeants en Tunisie et en France. changes, renforcs par
des visites systmatiques ralises par des cadres techniques franais en Tunisie. changes,
facilits galement par ladoption de procdures de contrle de gestion, de suivi par mail, et
de rapports hebdomadaires systmatiques (techniques comptables).

A lencadrement, compos dingnieurs franais et tunisiens,
- dacqurir un langage commun,
- de partager les choix stratgiques
- et de convenir de conduites respecter.

La formation de lencadrement tunisien la mthodologie de la qualit totale (TQM), en
termes techniques et managriaux, a t ralise par des sminaires dchanges combins
des voyages croiss des personnels concerns (France/Tunisie)

Aux ouvriers tunisiens composs de soudeurs et douvriers non qualifis
- damliorer leurs savoir-faire
- dapprcier les formateurs franais
- et, de croire aux perspectives de prennisation du projet.

La formation du personnel ouvrier, par lenvoi de formateurs/praticiens franais pour animer
des chantiers-coles, a permis ladoption concrte de procdures rigoureuses. La formation
destine aux ouvriers sest ainsi faite sur le tas. Elle a repos sur une participation intense des
ouvriers. Elle a eu pour consquence de remettre en cause la relation avec lencadrement,
(voire avec la direction).

Procdures et principes requis poursuivre
Dans le futur proche, il importera :
- dassouplir la ligne hirarchique (demander aux cadres de se dbarrasser de leur rigidit),
- de normaliser les liens entre la direction et le personnel (rduire les attitudes distantes,
liminer les cloisons).

Les motifs de succs et despoir
Des rsultats encourageants et probants ont t obtenus par limplication de tous.
La direction tunisienne, les cadres et les ouvriers ont progressivement mesur leur(s) intrt(s)
(valu les enjeux) et la volont franaise de faire russir le projet
- Par les procdures, on est pass du discours aux ralisations concrtes.
- Dune conception policire on est pass une conception plus participative. Le formateur
franais, lorigine de ce changement, proche des ouvriers est trs apprci.
- En revanche, le chef datelier, jeune ingnieur local, ne reoit pas une adhsion forte. Il est
jug distant et peu lcoute. Il maintient une posture distante de celui qui sait...

13
me
- La manifestation de signes de respect et de reconnaissance rciproque est apprcie des
ouvriers.
- Le cadre matriel de latelier a t amlior (rangements, propret). Une meilleure
disposition des machines (plus rationnelle) en rapport avec les enchanements de travaux
(stockage, dcoupe, usinages, soudure, assemblage, emballage) a t adopte. Le nettoyage
et le rangement de latelier ne sont plus un vain mot.
- Les sanitaires et les lieux de repos, qui ne respectaient nullement les rgles dhygine
basiques, ont t amliors.

Les incidences de ces rsultats se refltent par :
- Le changement dattitude du codirigeant tunisien, devenu plus impliqu et confiant. Il
mesure les opportunits et les avantages de cette coopration ambitieuse.
- Le gain en confiance rciproque visible tous les niveaux.
- Le changement de comportement des ouvriers (devenus coopratif et participatifs). La
volont affirme de prennisation est juge par eux essentielle, car en Tunisie les personnels
ont le sentiment, pour avoir t chauds, que les cooprations internationales sont de courte
dure (sans lendemain) au mpris des promesses initiales des investisseurs trangers.
- Limage positive de chantier-cole, les progrs en connaissances grce aux qualits
humaines et pdagogiques du formateur praticien franais.

A ce stade de lexprience il nous parat utile de faire le point et de tirer quelques
enseignements thoriques et managriaux de cette coopration multiculturelle.

4. La mise lpreuve des principes autour dune analyse critique de la dmarche
(dbat : TQM / culture musulmane / efficacit managriale)
La culture oui mais

Concernant cette exprience, on peut constater deux exigences contradictoires dans la
relation culture/performance :

- Sommes-nous, obligs de mobiliser toute lhistoire et la culture tunisienne, pour comprendre
la russite du TQM dans une usine franco-tunisienne ? Nest-il pas plus efficace de
comprendre les comportements des acteurs et leurs interactions par rapport au TQM dans leur
contexte sociospatial ?
- Mme sil convient de nuancer le courant culturaliste, qui accorde une place dterminante
la culture par rapport aux structures, parfois avec excs, il nen demeure pas moins utile de ne
pas ignorer limportance du sujet comme le rappelle trs justement dans la prface de la
rdition de La logique de lhonneur dIribarne en 1989 : Peut-on comprendre les
actions de ceux qui appartiennent une autre culture et le rle des institutions quils btissent
sans sintresser lunivers du sens o ces actions et ces institutions prennent place ? .

Ladhsion la dmarche TQM suppose une remise en cause gnrale des ouvriers, de la
direction et de lencadrement. Le levier pour y parvenir passe par la formation.

Cette formation remet en cause :
- Le rapport au temps (la pression est mise sur le personnel par le biais dchanciers)
- Le formalisme et le respect des rgles (rangements systmatiques de latelier, respects des
rgles dordonnancement)

13
me
- La conscience des cots et de la productivit (information sur le cot des matires et des
machines)
- La conscience de la qualit (rfection des ouvrages dfectueux)
- Les comportements ouvriers (invits devenir formateurs, auprs des nouvelles recrues, se
sentent valoriss)
- La distance hirarchique (plus dautonomie pour les ouvriers) et la vision de la production
(vision globale du travail faire chez les ouvriers)
- Les ouvriers incits devenir polyvalents au sein dun groupe de travail acquirent une
conscience de groupe.
- La relation au contrle systmatique des tches les responsabilise et suscite la demande de
contreparties (rmunration)

NB : Il importe de rappeler que la dimension temporelle est fondamentale dans ce type
dexprience. Limplantation de la dmarche TQM au Maroc, au dire des auteurs, sest
chelonne sur prs de sept ans avant daboutir aux objectifs fixs. Les obstacles ont t
individuels et psychologiques (remise en cause des habitudes et des pouvoirs initiaux au sein
dune ligne hirarchique traditionnelle).
En dautres termes, ont t rencontrs les facteurs classiques de rsistance au changement
(obstacles) auquel il convient de faire face en respectant le triptyque Lewinien
134
dans un
processus de mise en place dun changement organisationnel (OD
135
).

Les effets se font sentir sur la culture de lentreprise et au-del ?
Mme si les rpercussions sont dabord personnelles et se limitent lentreprise (culture
interne) elles peuvent avoir des incidences externes (sur la socit tunisienne en gnral).
Ainsi, propos des vnements rcents (rvolution dmocratique), on peut penser que llite
tunisienne, en contact avec des entreprises occidentales et avec la socit europenne depuis
des annes (tudes en France notamment), sen inspire pour partie dans ses revendications
plus de libert et de dmocratie

Quen est-il donc des interrogations sur la relation entre performance conomique et
religion ?
Cette question a donn lieu en Europe et, en France en particulier, des rflexions et des
dbats sur la russite conomique induite par les pratiques religieuses.

Sans rentrer dans un historique dtaill, rappelons
- la condamnation du prt intrt par lglise catholique au Moyen-ge justifiant
lexclusivit de la dvolution de ce rle la communaut juive europenne,

134
Kurt Lewin : Unfreezing, moving, freezing : (dcristallisation, transition, recristallisation). Kurt Lewin
soutient que le processus volutif du changement suit un cheminement caractris par trois phases plus ou moins
longues, difficiles et intenses selon les personnes ou les groupes concerns. Ce sont : la dcristallisation, la
transition, la recristallisation.
1) La dcristallisation correspondrait la priode o un systme, quil sagisse : dun individu, dun groupe ou
dune organisation, commence remettre en question, volontairement ou non, ses perceptions, ses habitudes ou
ses comportements.
2) la transition est marque par des comportements ou attitudes plus ou moins instables, contradictoires. On
exprimente les nouvelles faons de faire les choses.
Le changement ne suppose donc pas uniquement : labandon de comportements ou dattitudes, mais surtout ...
lacquisition de nouveaux comportements et de nouvelles attitudes.
3) la recristallisation est une priode au cours de laquelle l'individu fait lacquisition de nouveaux
comportements ou de nouvelles attitudes adaptes aux exigences de la situation.
135
(Organizational Development).

13
me
- la culture protestante suppose favoriser la russite conomique, contrairement au
catholicisme rservant llection la pit et la richesse des vertus morale
136
.

Quen est-il de la religion musulmane dans son rapport lconomique et plus prcisment de
sa relation au travail ?

Islam et performance conomique
Les principes de lIslam ne sont pas en contradiction avec les exigences des normes du
TQM
137
. Ils ont parfois, au dire de certains, t abandonns par les institutions avec le
temps

Se rfrant une exprience industrielle conduite au Maroc dIribarne montre que les
rfrences culturelles locales, propres la socit marocaine, ont facilit limplantation du
TQM dans une grande entreprise franaise. Ainsi, les salaris de lusine SGS-Thomson ont
voqu plusieurs reprises ladquation des normes du TQM aux principes de lIslam
138
.

Du point de vue culturel, lauteur voque trois lments explicatifs du succs du TQM dans
cette multinationale au Maroc :
- Le changement comportemental a pris sens chez les salaris, par son adquation avec les
principes islamiques longuement abandonns par les Marocains et leurs institutions ;
- La manire dtre et dagir du directeur de lusine a facilit les choses;
- Lentreprise a su donner une image dcole o, du petit employ jusquau chef de
lentreprise, on apprend lart de cohabiter en socit.

Islam et travail
LIslam sanctifie le travail et rprouve loisivet
139
. Il encourage toute activit intellectuelle
ou manuelle. Il incite la recherche des moyens de subsistance par les voies licites et
lgitimes. Le vrai musulman est celui qui lutte et qui affronte les difficults de la vie pour se

136 Max Weber explique le dveloppement du capitalisme partir du milieu du XVIIIe sicle, par le
dveloppement de l'thos protestant, et plus particulirement puritain. Daprs Weber, la Rforme est lorigine
de lthique du travail du capitalisme. Weber a une dmarche empirique partant dun constat statistique :
Les protestants travaillent mieux et gagnent plus que les catholiques dans les rgions avec une population mixte ;
Certaines familles, villes et rgions taient dj riches avant la rforme protestante. Elles se tournrent plus tt
vers les glises rformes.Die protestantischen Sekten und der Geist des Kapitalismus publi par Weber en
1920.
137
DIrribarne Ph, Segal A, Chevrier JP, Globokar T (1997). Cultures et globalisation. Grer par del les
frontires Seuil.Paris.
138
Lauteur prsente le travail de lun des grands anthropologues spcialistes du Maroc, Clifford Geertz qui
dclare que : dans ce pays les doctrines islamiques persistent et sont pratiques au quotidien sans toucher pour
autant les domaines commercial et politique .
139
Sourates et versets du Coran
- Versets du Coran et hadiths du Prophte :
- Quiconque, mle et femelle, fait une bonne uvre tout en tant croyant, Nous lui ferons vivre une bonne vie.
Et Nous les rcompenserons certes, en fonction des meilleures de leurs actions s16 v97
-David (Paix et salut sur lui) tait forgeron : Et Nous avons rendu le fer mallable entre ses mains. Fabrique
des cuirasses et que les mailles en soient bien ajustes ! s34 v10-11
-No tait menuisier ; il avait fabriqu larche qui la sauv du dluge avec un groupe de croyants : Et construis
larche sous Nos yeux et daprs Notre inspiration. s11 v37
- Comment expliquer ces paroles du Prophte (paix et salut sur lui) ?
- La meilleure nourriture est celle que lon acquiert au moyen du travail de sa main. Le prophte David vivait
du produit de sa main.
- Il suffit lhomme comme pch, celui dabandonner ceux dont il a la charge
- Celui qui cherche ce qui est licite pour viter la mendicit, nourrir sa famille et tendre sa gnrosit son
voisin, rencontrera Dieu avec un visage comme la lune. .

13
me
nourrir et nourrir sa famille. Le Prophte a dit : vous tes tous des bergers et tout berger est
responsable de son troupeau . Le travail est un acte dadoration. Toute activit, tout
travail que le croyant exerce sont considrs comme un acte de culte, dadoration du fait quil
ne triche pas et quil cherche toujours gagner un salaire ou un bnfice de manire licite.
Lorsque le musulman invente un appareil ou un produit ou lorsquil lve une construction
avec lintention de rendre service lui-mme ou aux autres, tout en reconnaissant que Dieu
lui a donn la sant et les moyens de raliser son ouvrage, son travail ou son invention, cette
conviction et cette reconnaissance transforment son activit en acte dadoration et il en aura la
rcompense. Si le musulman a les capacits physiques de travailler, il ne faut pas quil soit
une charge pour les autres ou quil tende sa main aux gens. Son devoir lui impose dtre utile
sa famille et la socit humaine. Selon le prophte : La meilleure nourriture, est celle que
lon acquiert au moyen du travail de sa main .

5. Conclusion
Loin de nous lide de conclure lexemplarit de lexprience en cours.
En revanche, les premiers rsultats sont encourageants. Et, mme si linstabilit actuelle en
Tunisie diffre quel que peu le calendrier prvisionnel, les cooprations et les ralisations en
commun ont rapproch fortement les Franais et les Tunisiens dans cette aventure.
Les deux partenaires sont convaincus que la dimension humaine est essentielle dans cette
opration. La conviction selon laquelle les diffrences culturelles sont surmontables est
acquise. Dans sa plaquette publicitaire les dirigeants nhsitent pas du reste souligner ce lien
essentiel entre la France la Mditerrane (Mare Nostrum), la Tunisie et les hommes qui
lentourent en revendiquant la proximit historique, culturelle et humaine par le recours un
slogan fdrateur Une mer et des hommes . Les rsultats conomiques sans tre parfaits se
rapprochent des objectifs. On peut estimer que, sauf bouleversement majeur, une chance
dune anne supplmentaire on devrait avoir confirmation du succs.

Bibliographie
Djeflat, A., Zghal, R. (1995) Science, technologie et croissance au Maroc Maison
ddition Biruni, Sfax (Tunisie).
Hofstede. Geert. (1994). Vivre dans un monde multiculturel , Paris, Les ditions
dorganisation, (adaptation franaise de : Cultures and organizations : software of the
mind Maidenhead, U.K., McGraw-Hill, 1991.
Hofstede. G et Bollinger, D. (1987) : Les diffrences culturelles dans le management ,
Paris. In English : Cultures and Organizations, Software of the Mind , 1992).
Iribarne (Philippe d') (dir.) Avec Alain Henry, Jean-Pierre Segal, Sylvie Chevrier, Tatjana
Globokar. Cultures et mondialisation. Grer par-del les frontires . Paris, Le Seuil, 1998
Iribarne (Ph d) (1989) : La logique de l'honneur Paris, Le Seuil.
Kobi J.M et Wuthvirch H (1991): "Culture d'entreprise, modes d'organisation", ditions
Nathan.
Kluckhohn, Clyde, Leonard McCombe, and Evon Z. Vogt (1951) Navajo means People.
Cambridge, MA: Harvard University Press.
Kluckhohn Clyde (1952): Mirror for Man. (tude sur les Navajos). New York: Fawcett.
Kluckhohn, Clyde (1962) Culture and Behavior, Free Press of Glencoe.
Lewin Kurt (1959), Psychologie dynamique, les relations humaines, introduction de Claude
Faucheux, traduction de M. et C. Faucheux et J.-M. Lemaine, Paris, PUF.
Lewin Kurt (1965), Dcision de groupe et changement social in Levy A. (sous la dir. de),
Psychologie sociale, textes fondamentaux, Paris, Dunod.

13
me
Mah de Boislandelle,H et Estve JM : Audits culturels et managriaux pralables la
cration dune co-entreprise franco-tunisienne IAS Beyrouth, mai 2010.
Mah de Boislandelle Henri Gestion des ressources humaines dans les PME Economica,
Paris, 1998
Zghal, R., (1994) La culture de la dignit et le flou de lorganisation , Tunis, Centre
dtudes, de recherches et de publications.
Pour une approche configurationnelle du changement : Fondements et enjeux dune modlisation des situations de changement
organisationnel pour le DRH.
Denis Malherbe & Jean-Yves Saulquin

13
me
POUR UNE APPROCHE CONFIGURATIONNELLE DU CHANGEMENT :
FONDEMENTS ET ENJEUX DUNE MODELISATION DES SITUATIONS
DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL POUR LE DRH.

Denis MALHERBE
Professeur
Groupe ESCEM Tours
dmalherbe@escem.fr

Jean-Yves SAULQUIN
Professeur
Groupe ESCEM Tours
jysaulquin@escem.fr

Cet article propose une approche diagnostique vocation managriale permettant dorganiser
et de structurer la pense des DRH face aux situations de changement organisationnel. En
accord avec March (1991), nous dfinissons ces situations comme un un ensemble de
rponses concordantes par diverses parties de lorganisation, diverses parties
interconnectes lenvironnement . Dun point de vue conceptuel, le changement est la
fois un contenu, un processus et une tension entre des logiques daction qui souvent
sopposent. Le thme du changement concerne une grande varit de champs dapplication,
de modes de mise en uvre et de responsabilits managriales. Au nombre de celles-ci
figurent les pratiques de GRH et notamment le positionnement et lintervention du DRH dans
les situations de changement. Par ailleurs, la notion de "situation de changement" qui est
utilise dans la suite de la communication renvoie la catgorie plus gnrale de "situation de
gestion" (Girin, 1990). Celle-ci doit tre comprise comme une runion de personnes ayant
une action collective accomplir dans un temps gnralement dtermin conduisant un
rsultat soumis un jugement externe . Au-del des nombreux descripteurs possibles
permettant den caractriser les formes et logiques apparentes, chaque situation de
changement peut tre envisage comme une combinaison spcifique daspects contingents,
structurels et comportementaux (Nizet, et Huybrechts, 1998, Pichault et Nizet, 2000).

La diversit des situations de changement organisationnel sexprime galement au travers de
multiples objets et domaines dans la vie des organisations, et elle met en jeu des acteurs varis
dont les perceptions et conduites affectent lorientation et la russite du changement. Elles
concernent aussi frquemment le profilage des emplois, les comptences, la mobilit et la
flexibilit des salaris. Plus encore, elles sont rarement dissociables des reprsentations quont
les acteurs de leur contexte et des pratiques managriales en vigueur. Cette complexit
systmique du changement appelle, selon nous, une approche configurationnelle. Au-del
dune vision purement instrumentale et structurelle, il sagit denvisager chaque situation de
changement sous langle gnrique de ses enjeux contextuels et comportementaux, que ceux-
ci soient dordre technique, conomique, sociocognitif ou sociopolitique. A cette fin, la
prsente communication est structure en deux temps :
- Une premire partie propose trois matrices gnriques, centres chacune sur un type de
facteurs de complexit. Elle expose, sans prtention exhaustive, des questionnements
fondateurs autour de la complexit des situations de changement. La premire question
traiter est celle de lenvironnement dactivit(s) dans lequel se joue le changement : quelles
contraintes structurent le terrain stratgique et organisationnel ? Viennent ensuite les
interrogations sur les capacits cognitives requises pour mettre en uvre la dmarche de
changement : quelles sont les comptences techniques ou mthodologiques en jeu et quel

13
me
degr de matrise en est acquis ? Arrivent enfin les questionnements relatifs aux acteurs et
leurs reprsentations des enjeux : comment le nombre et le positionnement des participants au
changement peuvent-ils favoriser ou complexifier le droulement du changement envisag ?
Une revue de littrature thorique claire chacun de ces thmes afin de justifier les contours et
axes directeurs du modle propos.
- Dans une seconde partie, la discussion souvre sur la porte de cette modlisation matricielle
pour les DRH amens prparer, accompagner voire conduire des dmarches de changement
dans les organisations. Quels sont les positionnements du DRH dans une situation de
changement, mais aussi ses propres reprsentations sous-jacentes quant son rle ? Comment
ces positionnements influent-ils sur les lectures du changement par le DRH ? En quoi
lapproche de modlisation par les matrices peut-elle rvler mais aussi compenser les biais
interprtatifs du DRH par rapport un contexte dont il est lui-mme acteur ?

1. Les questionnements fondateurs
1.1. Lapproche contingente et ses prolongements : le rapport lenvironnement
Une des questions essentielles poses en matire de changement est celle de ladaptation
stratgique. Comment les organisations sadaptent-elles leur environnement technique et
social ? Et comment grent-elles le(s) changement(s) qui en rsultent dans leur
fonctionnement, leurs structures et leurs emplois ? Cette double question a fait lobjet de
nombreuses approches au sein desquelles lcole de la contingence occupe une place
prpondrante. La dmarche lie au changement doit crer les conditions de convergence
(conomiques, techniques, sociales, politiques) entre l'organisation et son environnement,
afin qu'elle dispose d'un potentiel maximum de performance.

Port par de nombreux travaux des dcennies 1960-1970, le courant de la contingence sest
attach comprendre la dynamique organisationnelle en tant que rponse aux volutions de
lenvironnement stratgique. Staw et Szwajkowski (1975) nous rappellent que les recherches
se concentrent en premier lieu sur la question de ladaptation de lentreprise son
environnement avec notamment les contributions de Burns et Stalker (1961), Bennis (1966) et
Lawrence et Lorsch (1967). Dans ce cadre thorique, lenvironnement est vu comme une
contrainte frappe dincertitude face laquelle lorganisation doit tre performante pour
accroitre ses chances de survie. Selon Lawrence et Lorsch (1967), les organisations
affronteraient ainsi plusieurs types d'environnement dactivit(s) caractriss par leur plus ou
moins grande stabilit selon la prsence ou la quasi-absence de progrs technologiques, dune
part et selon les pressions concurrentielles plus ou moins fortes sur son (ses) march(s),
dautre part. La performance organisationnelle serait donc conditionne par le degr de
congruence de ses structures et comportements internes styles de management en
particulier avec le degr de dynamisme de son environnement dactivit.

La plupart de ces tudes se sont intresses au concept dincertitude, montrant que les
organisations pouvaient agir sur leur environnement pour la rduire (Starbuck, 1965 ;
Thompson, 1967), par exemple par le biais de joint-venture, coalitions, fusions. Toutefois,
les fondements de cette incertitude divergent selon les auteurs. Pour certains, lincertitude
tient la dpendance envers les ressources externes. Dautres, linstar de Duncan (1972)
proposent dtudier deux axes caractristiques de lenvironnement (simple/complexe et
statique/dynamique) et ils notent que le degr dincertitude peru par les dcideurs serait
dautant plus fort que lenvironnement serait complexe et dynamique. Par la suite, des tudes
faites sur des chantillons significatifs confirment limportance des caractristiques propre
lenvironnement dynamisme, complexit et munificence comme facteurs explicatifs de la

13
me
relation entre la stratgie et la performance organisationnelle (McArthur et Nystrom, 1991).
En proposant les dimensions contextuelles de complexit et de dynamisme, la matrice 1
propose aux DRH une grille de lecture de lenvironnement dactivit(s) dans lequel sinscrit la
situation de changement sur laquelle ils veulent ou doivent intervenir.

Matrice 1 Environnement dactivit de la situation de changement
Matrice 1 :
Environnement dactivit
de la situation de
changement
Stable Dynamique
Complexe Changement de complexit
intermdiaire :
Favorable aux changements
locaux dans chaque unit
dactivit ou de structure
Plus difficile pour les
changements transversaux
imposs de lextrieur ou par
le sommet stratgique
Changement de complexit
leve :
Innovations frquentes et
consquentes avec possibilits
de rupture technologique et
forts impacts organisationnels
Simple Changement peu complexe :
Peu de besoin dinnovation
Quelques changements
ponctuels dans ces
circonstances spcifiques
souvent contraintes
Changement de complexit
intermdiaire :
Innovations fondatrices de
type entrepreneurial
Changements adaptatifs
opportunistes impact limit

De son ct, Mintzberg (1979, 1983, 1989) affirme que la structure est lie la nature de
lenvironnement, mais pas de manire mcaniste ou dterministe. La configuration
organisationnelle dpend aussi des buts que se fixent les managers et des jeux de pouvoir
exercs par des acteurs internes ou externes. La comprhension des situations de changement
questionne donc pour les managers, et notamment les DRH, les relations entre les structures
organisationnelles, les facteurs de contingence (taille et ge de lorganisation, dynamisme et
htrognit de lenvironnement de march, technologie notamment) et les systmes de buts
des acteurs en prsence. L'organisation ragit aux volutions de son environnement, mais elle
agit aussi sur celui-ci. Selon Miles et Snow (1978, 1994), ce processus d'ajustement
organisationnel est dlicat car l'environnement est une combinaison de facteurs stratgiques
lis des acteurs (les clients, l'Etat, ...) dont les volutions sont plus ou moins prvisibles. Ils
proposent une conception proactive des relations entre l'organisation et l'environnement, celle
du choix stratgique. Celle-ci met en avant le rle des responsables qui adaptent la structure,
les processus de dcision, et tentent d'agir sur l'environnement pour le rendre conforme aux
choix de l'organisation.
1.2. Lapproche cognitive : lidentification des comptences requises
Dans cette vision contingente - aujourdhui date -, le changement organisationnel tait
essentiellement envisag comme une rponse adaptative aux modifications de
l'environnement technique (Le Moigne, 1977). Ds 1959, Penrose avait mis laccent sur
lexistence de ressources distinctives favorisant laction des agents conomiques qui en
matrisaient laccs ou lemploi. Au cours des trois dernires dcennies, le dveloppement des
ressources techniques et celui de la complexit des comptences associes leur dploiement
ont mis en relief le caractre stratgique de la technologie. Depuis le dbut des annes 1980,

13
me
la littrature acadmique tente dexpliquer les enjeux concurrentiels par une approche base
sur les ressources et les comptences plutt que par les seuls facteurs environnementaux
(Wernerfeldt, 1984). Pour les tenants de ce courant, lavantage concurrentiel durable provient
de ressources et comptences rares difficilement imitables ou remplaables (Peteraf, 1993).

Ce faisant, les interactions systmiques des ressources, comptences et capacits
organisationnelles, leur cohrence interne et/ou externe comme leurs effets sur la performance
ont t ignors dans cette perspective. Le concept d'innovation, quant lui, est au cur des
analyses explicatives de la croissance, mais encore de l'volution stratgique des
organisations. Cette ubiquit tient au fait que l'entreprise innovante performante est celle qui
parvient faire voluer en cohrence son systme technique et les constituants sociaux de son
organisation, notamment les structures demplois, de relations sociales et de savoir-faire
professionnels (Emery et Trist, 1969). Dans cette vision, lorganisation est envisage non
seulement comme une structure technico-conomique mais aussi comme un systme social
d'accumulation des savoirs et des comptences. Une bonne articulation entre ces deux
lments permet alors de fonder un avantage concurrentiel dont elle dispose mais aussi, en
sens inverse, des freins susceptibles dentraver son volution stratgique.

Plus rcemment, la conceptualisation est roriente en termes darchitecture des capacits
organisationnelles (St-Amant et Renard, 2003, 2006 ; Renard et Soparnot, 2010). Cette
configuration unique dans la manire dintgrer et de coordonner des acteurs aux
comptences spcifiques conduit dvelopper un ensemble de capacits organisationnelles
propres chaque entreprise. La capacit organisationnelle peut alors tre dfinie comme un
savoir-agir collectif actionnable au travers de quatre leviers principaux : les activits, les
ressources, les acteurs et leurs comptences ainsi que les modes de coordination. Les
situations de changement sollicitent ainsi lactivation mais aussi lactualisation des
comptences individuelles et collectives. Cest notamment le cas avec les innovations
technologiques ou structurelles. Quelles soient en rupture ou en incrmentation, celles-ci
impactent les structures, les mthodes de production et de gestion, la dfinition des emplois.

En poussant l'organisation assumer de nouvelles tches ou adopter de nouvelles logiques,
les situations de changement exigent de dlargir, dapprofondir ou de transformer les
connaissances et aptitudes professionnelles, l o le DRH est ncessairement concern. Quel
est, dans le contexte propre lentreprise, le degr dinnovation qui caractrise le besoin ou la
contrainte de changement ? En dautres termes, quelle est la disponibilit des comptences
requises par le processus mettre en uvre ? Lapproche par les ressources et comptences
met clairement en avant des besoins cognitifs sur deux dimensions. Lune, technique,
concerne le contenu ou lobjet du changement en termes de technicit instrumentale et ses
impacts organisationnels directs (par exemple, la connaissance dun nouveau progiciel et ses
effets sur lorganisation du travail, les processus de dcisions, etc.). Lautre, plus
mthodologique, value la capacit intgrer dans une dmarche cohrente les comptences
de conduite et daccompagnement du changement. Cest donc laune de ces deux
dimensions que peut sapprhender la complexit cognitive associe une situation de
changement (matrice 2).


13
me
Matrice 2 Disponibilit des comptences requises pour le changement dans et autour de
lorganisation
Mthodologie
crer
Changement complexe :
Capacit innover dans la dmarche
managriale ?
Changement trs
innovant
hautement incertain
Mthodologie
acqurir
Changement de complexit intermdiaire :
Ncessit dvaluation pralable des
comptences requises
Changement
complexe :
Capacit
dvelopper de
nouveaux savoir-
faire techniques ?
Mthodologie
acquise
Changement
simple :

comptences
acquises
et de mise en place
de dispositif de
transmission /
capitalisation des
comptences
nouvelles
Matrice 2 :
Disponibilit des
comptences
requises pour le
changement dans et
autour de
lorganisation

Technicit acquise

Technicit acqurir

Technicit crer

Le niveau de complexit et donc de risque li la situation de changement augmente ici selon
que les acteurs internes possdent dj, en totalit, en partie ou pas du tout les comptences
techniques et/ou mthodologiques ncessaires. Si telles ou telles de ces comptences font
dfaut lorganisation, la question doit alors se poser de leur accessibilit lextrieur de
lentreprise : opportunit et faisabilit de recrutements de nouveaux collaborateurs, recours
lexpertise de consultants, voire de chercheurs Lapproche cognitive recoupe ainsi plusieurs
attributions gnriques du DRH dans lorganisation mais celles-ci sont dclines ici dans la
perspective dune approche performante de chaque situation de changement : valuation de la
couverture des besoins en comptences en amont, pendant et en aval des actions mener,
recherche et mobilisation de porteurs de comptence par mobilit interne, recrutement ou
slection de prestataire(s), mise en place de formations
1.3. Lapproche sociopolitique : les acteurs face aux enjeux du changement
La vision que forme chaque organisation sur ses capacits propres sapproprier de nouvelles
comptences est une condition majeure prendre en compte pour bien comprendre les
situations de changement. Or, cette vision nest pas le fait des seuls dirigeants ou managers.
Lentreprise est toujours un systme social runissant des acteurs plus ou moins nombreux et
plus ou moins diffrencis. Managers et collaborateurs ne forment pas seulement un
humanware rduit au psychoaffectif mais qui serait rationnellement articul au hardware
des technologies et au software des rgles organisationnelles, comme le proposent Mongillon
et Plantin (2004). Prsente dans les discours qualiticiens (Pesqueux, 2008) ou dans les
rfrentiels normatifs de gestion de projet, cette lecture de lhumain rend compte dune vision
plus mcaniste que systmique de lentreprise et des situations de changement. En dpit du
vocabulaire usuel et ponyme de la GRH, les salaris ne sont pas seulement des
ressources objectivables limage des ressources techniques ou financires. Quels que soient
les environnements dactivit et les comptences en jeu, ils sont avant tout des sujets
conscients ayant leurs propres reprsentations de leur place dans lorganisation et de leur
contribution la performance, voire du sens de cette performance.

13
me
Sagissant alors des situations de changement, celles-ci ne peuvent donc tre comprises sans
apprhender le positionnement des individus et groupes qui y participent ainsi que les facteurs
influenant la qualit de leurs changes et cooprations. En premier lieu, lintroduction dune
innovation technologique ou la transformation dune structure organisationnelle interagit avec
la culture interne : la mise en uvre d'un changement est d'abord une question d'tat d'esprit
avant d'tre une question de structure. Si les choix technologiques peuvent participer la
constitution d'une culture organisationnelle, lexistence dune culture organisationnelle peut
en retour favoriser ou freiner la mise en place de changements (Thvenet, 1993 ; Francfort et
al., 1995). Les diffrences dorientation fonctionnelle et cognitive des acteurs (Lawrence et
Lorsch, 1967 ; Pfeffer, 1992), la varit des identits professionnelles en prsence
(Sainsaulieu, 1977 ; Dubar, 2002), leur appartenance des coalitions stratgiques mues par
des intrts en partie interdpendants, en partie divergents (Crozier et Friedberg, 1977 ;
Mintzberg, 1983 ; March, 1991, Pfeffer, 1992) construisent des mondes sociaux de
lentreprise (Francfort et al., 1995). Ces coalitions entretiennent des rapports variables avec
les modes dexercice dautorit dans lorganisation, lusage qui y est fait des technologies
acquises ou innovantes, et donc in fine, avec la lgitimit du changement. Le nombre des
acteurs en prsence et le degr dhtrognit de leurs appartenances fonctionnelles ou
professionnelles sont des indicateurs de ltat de diffrenciation du systme organisationnel.
Cette distance cognitive et sociopolitique sexprime, par exemple, au travers de conflits
(Lawrence et Lorsch, 1967), ce qui appelle en retour une capacit intgrative rsoudre ces
conflits chez les individus comme en collectif.

Chaque situation de changement organisationnel doit donc tre envisage, l encore, en
prolongement dune vision sociotechnique de lentreprise qui ne se rduit pas une seule
lecture psychologique des relations professionnelles mais intgre aussi une comprhension
des enjeux socioculturels et sociopolitiques, tels que perus par les acteurs en prsence. Ds
lors que la situation de changement articule ces diffrents types denjeux, une distance entre la
vision du changement porte par une direction ou des responsables de projet et celle propre
aux acteurs participants concerns constitue un facteur de complexit, voire de risque
managrial. Dans cette perspective, la matrice 3 propose danalyser les situations de
changement en croisant reconnaissance des enjeux par les diffrentes parties prenantes et les
caractristiques quantitatives et qualitatives des acteurs impliqus ou concerns.

Matrice 3 Enjeux et caractristiques des acteurs parties au changement
Enjeux socio-
organisationnels
Forte complexit tactique ou stratgique
caractre sociopolitique :
Changement intra- organisationnel
ou transversal
Changement de trs
forte complexit
stratgique caractre
sociopolitique
Enjeux conomiques Changement intra
organisationnel
ou transversal
Complexit
caractre tactique
ou stratgique
Forte complexit
tactique ou stratgique
caractre
sociopolitique
Changement intra- ou
inter organisationnel
Enjeux techniques Changement simple :
Type application locale
Changement intra
organisationnel
ou transversal
Matrice 3 :
Enjeux et
caractristiques des
acteurs parties au
changement
Le changement
concerne quelques
acteurs internes au
profil homogne
Le changement
concerne de
nombreux acteurs
internes diffrencis
Le changement concerne
de trs nombreux
acteurs (internes et
externes) htrognes


13
me
Dans une approche gnrique des changements organisationnels mettant en jeu une
innovation, mme limite dun strict point de vue technique, les jeux des acteurs, le poids de
la coalition dominante ou le pouvoir de certains partenaires orienteront le choix des
indicateurs, le processus et lapprciation qui en dcoule. Larne politique influence
fortement lvaluation des situations (Savoie et Morin, 2002). Les objectifs de l'organisation
ne sont pas donns l'avance, ils rsultent de processus de ngociation, de marchandages, de
compromis squentiels. De ce fait, les dirigeants et notamment le DRH quand il participe
effectivement au pilotage stratgique de lentreprise exercent une fonction d'arbitre
politique, intermdiaire qui tente d'organiser une coalition d'intrts viable. A cet gard, on
peut relever avec Friedberg (1988, 1993) quil est illusoire de vouloir crer une
correspondance absolue entre les buts officiels de l'organisation et les vises de tous les
membres qui la composent. L'quilibre final n'est donc pas la meilleure solution possible ;
c'est, pour tous les participants, la moins mauvaise possible, compte tenu des contraintes du
moment. Dans cette optique, la matrice 3 attire l'attention sur le fait que la complexit du
changement croit de la ralisation denjeux instrumentaux "objectivables" (techniques)
lintgration denjeux comportementaux toujours subjectifs (socio-organisationnels) en
passant par ltage intermdiaire denjeux conomiques hybrides entre mesure objective et
visions subjectives. Elle souligne galement que cette augmentation de la complexit est
dautant plus forte que les acteurs du changement sont nombreux et diffrencis dans
lorganisation ou autour delles.

2. Le DRH et la modlisation des situations de changement
La question du positionnement du DRH dans lorganisation et donc dans les situations de
changement est multidimensionnelle. Pour lclairer, Pichault et Nizet (2000) ont labor
une typologie des pratiques de GRH, directement cale sur les configurations-types de
Mintzberg. Ils associent par exemple un modle arbitraire de GRH lorganisation
entrepreneuriale, un modle objectivant lorganisation bureaucratique, un modle
individualisant lorganisation divisionnelle Si cette approche prolonge de manire
intressante la clbre typologie de la Thorie Configurationniste des Organisations (TCO)
notamment dun point de vue pdagogique , elle nous semble prsenter le revers dtre
trop construite dans un souci de continuit logique . Sa catgorisation est fonde sur les
apports conceptuels de la TCO, dont les fondements thoriques ne sont pas vritablement
actualiss depuis les annes 1980. De mme, cette vision abstraite privilgie des
configurations idalement quilibres, renvoyant au concept d hybride les innombrables
situations intermdiaires o se joue pourtant la complexit des pratiques de GRH et donc les
positionnements possibles du DRH face aux changements. Il nous parat donc prfrable de
rester ici un niveau moins ambitieux car plus descriptif mais plus maniable, en pdagogie
comme en intervention. Ces lments descriptifs renvoient, dune part, la prise en compte du
contexte fonctionnel et structurel dexercice des pratiques de GRH et, dautre part, la
dynamique personnelle de lacteur DRH.
2.1. Positionnement du DRH et utilisation des matrices
Une reprsentation classique diffrencie trois tages de responsabilits managriales selon
quelles sexercent sur des enjeux dcisionnels stratgiques, tactiques ou oprationnels,
diffrencis par la surface des enjeux, lhorizon temporel, la finesse des informations
manipules ainsi que la stabilit plus ou moins pousse des rgles encadrant lactivit
managriale (Anthony, 1965 ; Ansofff, 1968 ; Le Moigne, 1977, 1990). Ddies la
finalisation des activits et lallocation globale des ressources, les responsabilits
stratgiques seraient marques par un degr dincertitude plus lev, en raison des

13
me
nombreuses dimensions susceptibles dinteragir dans lactivit managriale, de la profondeur
de lhorizon temporel, de la fiabilit trs variable des informations disponibles ou des limites
de standardisation. A linverse, le management oprationnel centr sur la ralisation des
objectifs sur le terrain bnficierait dun meilleur encadrement des incertitudes (troitesse du
champ dcisionnel, temporalit courte, informations dtailles et rgles standardises et
formalises). Ltage tactique celui du management intermdiaire, hirarchique ou
fonctionnel serait alors caractrisable par sa position hybride. En premire approche, une
telle hirarchisation conduit alors penser ce stade que les matrices peuvent tre
indiffremment utilises chacun de ces trois niveaux dexercice dune responsabilit RH. En
effet, contrairement lorientation fonctionnelle o chaque manire de voir privilgie certains
aspects et peut en ngliger dautres, ltagement des visions stratgiques, tactiques et
oprationnelles semble permettre dutiliser des niveaux plus ou moins pousss de
granularit la connaissance de lenvironnement, lvaluation des comptences ou le
positionnement des acteurs. En effet, ces trois matrices, comme toute reprsentation
cartographique, permettent de modliser les lments dune situation de changement
diffrentes chelles, du stratgique loprationnel.

Toutefois, ce point de vue mrite dtre nuanc, et cela, pour deux raisons.
Tout dabord, la hirarchisation abstraite des responsabilits managriales ne doit pas
conduire oublier, par exemple, le risque de biais dune vision stratgique ou tactique top-
down de la GRH privilgiant les lectures instrumentales du changement caractre
essentiellement financier, technologique et structurel. Les dimensions comportementales
comme les capacits cognitives risquent alors dtre renvoyes des considrations
secondaires dordre oprationnel, relevant de dispositifs de conduite ou daccompagnement
du changement lchelon local. Une telle perspective technocratique risque fort de ne retenir
des matrices au mieux que les aspects environnementaux (matrice 1), le bilan des
comptences surtout technologiques (matrice 2) et les seuls enjeux technologiques et
conomiques (matrice 3). Inversement, une vision enfermant le DRH dans une conception
oprationnelle et construite localement du changement peut conduire survaloriser les
facteurs sociaux (reprage des carts cognitifs et relations de pouvoir dans la matrice 3) en
sous-estimant les dimensions galement structurantes de la ncessaire construction /
appropriation de comptences (matrice 2), voire les effets de contingence (matrice 1).
Ensuite, sil est assez ais dopposer une orientation stratgique et une orientation
oprationnelle des responsabilits managriales, lapprhension de la contribution du DRH au
niveau tactique du changement peut savrer plus dlicate. Cest en effet souvent cet tage
mdian que sexercent une bonne part des missions de DRH autour des actions de formation,
de la mobilit ou de la rgulation des relations sociales. Positionn en support fonctionnel
dans un rle de spcialiste-mdiateur entre dirigeants prescripteurs dune vision stratgique
globale et acteurs oprationnels ou techniques chargs de la dployer localement, le DRH
nest paradoxalement pas toujours le mieux plac pour apprhender les facteurs de complexit
en situation de changement. Plac au cur de cette tension, ses marges dautonomie en
matire de diagnostic et dintervention peuvent tre rduites : dun ct, il peut tre tenu
dtre un accompagnateur charg de grer les consquences dune vision stratgique venue
den haut sur laquelle il na pas vraiment prise : facteurs de contingence (matrice 1), enjeux
conomiques ou technologiques (matrice 3) ; de lautre, il peut tre amen faire face aux
ralisations de terrain requrant divers besoins en comptence dordre technique ou
mthodologique (matrice 2), ou rvlant des enjeux socio-organisationnels relatifs aux
emplois, relations ou comportements de travail.


13
me
Ces rflexions sur les biais dapproche des situations de changement sexposent au risque de
lincompltude (tous les cas possibles sont-ils envisags ?), du rductionnisme (tous les
facteurs structurant sont-ils pris en compte ?) et de la discontinuit (les observations sont-elles
toujours assimilables aux types dcrits ?). De mme, ces reprsentations offrent une vision
abstraite des attitudes et une image statique des comportements. Il peut tre alors tentant mais
abusif de penser quun positionnement un niveau de responsabilit induit systmatiquement
un mode unique de comprhension et dintervention dans ces situations. A cet gard, il
convient bien videmment de ne pas oublier lexistence dautres dimensions significatives
comme lenvironnement culturel national (dIribarne, 2008 ; Trompenaars, 1993) ou
sociopolitique (Crozier et Friedberg, 1977 ; Friedberg, 1993) o se jouent les processus de
changement ; ou encore les orientations de personnalit des DRH avec, par exemple,
linfluence de traits nvrotiques sur leur rapport lorganisation et ses acteurs (Enriquez,
1997 ; Kets de Vries, 2002).

2.2. Du positionnement la lgitimit du DRH en matire de changement
En tant que partie prenante au changement, le DRH peut tirer parti de cette reprsentation
configurationnelle, la condition de prendre conscience que lutilisation des matrices ne
procde pas essentiellement dun rapport neutre de type "sujet-objet". Il y a lieu en effet de
relativiser lide selon laquelle le DRH serait un observateur et/ou un dcideur parfaitement
inform analysant avec recul la situation objective de changement. Lanalyse dune
configuration de changement par les matrices renvoie aussi la manire dont le DRH
envisage sa position dans lorganisation et exerce ses capacits dintervention dans la
situation ou le processus de changement. La lecture et lanalyse des dimensions dune
situation de changement par le DRH sinscrivent aussi dans une construction la fois
intersubjective et intrasubjective (Habermas, 1973) :
- Construction intersubjective dabord : le positionnement du DRH dans une situation de
changement est significative selon les jeux collectifs dchange dinformations, de
coopration, dopposition ou de mimtisme qui le lient, en tant quacteur, dautres acteurs
du changement comme les dirigeants, les managers hirarchiques ou experts techniques, les
salaris non cadres, leurs reprsentants, les consultants externes
- Construction intrasubjective ensuite, puisque ce positionnement dacteur prend galement
sens dans le degr de conscience qua le DRH de ses propres reprsentations et biais
interprtatifs quant lexercice de sa fonction : approche instrumentale ou comportementale,
transversale ou spcialise, responsabilit stratgique, tactique ou oprationnelle, vision
pilote, agent ou support du changement.

Au travers des spcialisations fonctionnelles et de sa place dans la structure, le regard du
DRH sur la situation de changement rfre donc une dynamique de lgitimation double
face, lune extravertie, lautre, introvertie. La mise en relation de ces deux dimensions
dbouche donc sur des conceptions diffrencies du rle, de la comptence et de la
responsabilit managriale du DRH en matire de changement. Schein (1969, 1987) a propos
une typologie de trois attitudes possibles pour lintervenant en matire de changement
organisationnel, celle de lexpert-fournisseur (Expert Consultant), celle du mdecin (plus
exactement de la relation "Doctor / Patient") et enfin celle du consultant co-acteur du
processus de changement (Process Consultation) quil dfinit ainsi :the creation of a
relationship with the client that permits the client to perceive, understand, and act on the
process events that occur in the clients internal and external environment in order to
improve the situation as defined by the client.. Plus encore que dans la mtaphore du
mdecin, laccent est mis ici sur la dimension relationnelle de lintervention en management,

13
me
particulirement dans les situations de changement. Plusieurs ides sont associes cette
posture. Si le besoin de changement doit tre exprim dans son orientation gnrale (choix
volontaire propre lentreprise ou contrainte contextuelle), il appartient aux acteurs concerns
de construire une dmarche approprie leur contexte permettant de rpondre cette
demande. La dmarche dintervention nest donc pas instrumentale comme celle de lexpert.
Elle repose sur un effort de comprhension et de proposition contextualises comme celle du
mdecin. En revanche, elle se dmarque de cette dernire attitude par le fait quelle nest pas
une position de spcialiste clairant les autres acteurs rputs "moins sachants" sur la base de
ses comptences personnelles. Elle est au contraire fonde sur une dynamique collective
dchanges et de coopration o lintervenant joue le rle daccompagnateur, de facilitateur,
voire de catalyseur du changement (Plane, 2003).
Une telle vision est apparente des conceptions participatives et responsabilisantes du
changement (Lewin, 1947 ; Argyris et Schn, 2002). Dans cette perspective la fois
systmique et communicationnelle (Mucchielli, 2002), le DRH ne saurait exercer sa mission
comme celle dun spcialiste des techniques RH ou dune autorit dcouple des autres
participants charg de diagnostiquer la situation et de piloter le processus de changement. Les
trois matrices proposes constituent non seulement un vecteur danalyse et de diagnostic mais
aussi et surtout un support cognitif de coopration, dapprentissage et dintgration dacteurs
diffrencis dans la structure par leurs mtiers, fonctions, positions hirarchiques, identits
professionnelles, etc. Il sagit en effet bien ici dintervenir sur le changement dans une
dynamique dintgration organisationnelle, savoir favoriser la qualit de coopration qui
existe (entre dpartements, fonctions et acteurs) qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire
aux demandes de lenvironnement , notamment en rduisant leurs diffrences
dorientations cognitive et affective (Lawrence et Lorsch, 1967). Les matrices doivent alors
tre utilises comme des supports dexplicitation, de traduction et de recherche daccord entre
parties prenantes aux rationalits plus ou moins divergentes. Le DRH-catalyseur nest donc
pas lauteur exclusif des informations et connaissances permettant de modliser, dvaluer et
dintervenir dans la situation de changement. Il se positionne plutt comme le garant dun
processus de concertation en tant conscient de sa propre qualit dacteur parmi les acteurs.
Une telle vision suppose lvidence une vision managriale fortement responsabilisante de
la mission du DRH en matire de changement, aussi bien en lgitimation intersubjective (la
vision quen ont les autres acteurs, dirigeants, salaris, etc.) quen lgitimation intrasubjective
(la reprsentation par le DRH des fondements et finalits de son action). Cette
responsabilisation savre mme paradoxale puisquelle consiste lgitimer la fonction par sa
capacit devenir un acteur parmi les acteurs, en construisant une utilit collective de la
fonction de DRH qui ne soit ni celle dun spcialiste fonctionnel dconnect des terrains o se
jouent les changements, ni celle dune courroie de transmission au service dune conception
managriale essentiellement top-down des logiques de changement.

3. Conclusion
Quelle soit envisage en amont dune situation de changement (pour en reprer les lments
significatifs) ou dans une logique dintervention directe sur le processus de changement
(comme outil diagnostique ou prospectif et comme support danimation), lapproche par les
matrices constitue une voie potentielle doprationnalisation de diffrents concepts et modles
produits par les thories de lorganisation et du management. A ce titre, elle peut
particulirement intresser les fonctions de DRH, tant dans son exercice en entreprise que
dans les parcours de formation qui y prparent. En mettant laccent sur une vision
configurationnelle des situations de changement, elle favorise la prise en compte par la DRH
de la complexit systmique du changement. Le changement, et particulirement le

13
me
changement li aux innovations technologiques et/ou organisationnelles, procde dune
varit de forces structurantes. Les besoins et contraintes significatifs peuvent en effet tre
lis lenvironnement dactivit et de structures dans lequel sinscrit lopration de
changement, aux ressources et comptences mobiliser (matrice 1) ou aux apprentissages
raliser pour mener bien le processus de changement (matrice 2) ou encore aux enjeux et
dynamiques de coopration des acteurs (matrice 3). Comme cela a t soulign, le DRH est
toujours un acteur, amen intervenir en interaction avec dautres acteurs. Les matrices ne
doivent donc pas tre envisages ici comme des instruments dobjectivation dune dynamique
organisationnelle plus ou moins complexe. Elles constituent plutt des supports daide la
comprhension des reprsentations du changement la charnire des relations entre dune
part le DRH et les autres participants (intersubjectivit), et dautre part sa propre vision de la
situation de changement et de son positionnement dans cette situation (intrasubjectivit).

Bibliographie
Ansoff, H.I. (1968). Stratgie du dveloppement de lentreprise, Editions dOrganisation.
Anthony, R.A. (1965). Planning and Control Systems : A Framework For Analysis, Harvard
University.
Argyris, C. et Schn, D. (2002). Apprentissage organisationnel : thorie, mthode, pratique,
De Boeck Universit, Bruxelles.
Bennis, W.G. (1966). Changing Organizations, New-York, McGraw-Hill.
Burns, T. et Stalker, G.M. (1961). The Management of Innovation, Quadrangle Books.
Crozier, M. et Friedberg, E. (1977). L'acteur et le systme, Editions du Seuil.
Dubar, C. (2002). La socialisation : construction des identits sociales et professionnelles,
Armand Colin.
Duncan, R.B. (1972). Characteristics of organizational environments and perceived
environmental uncertainty. Administrative Science Quaterly, vol 3, 313-327.
Emery, F.E. et Trist, E.L. (1969). Socio-technical systems. Dans Emery, F.E. (ed.). Systems
thinking, Penguin.
Enriquez, E. (1997). Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, Descle de Brouwer.
Francfort, I., Osty, F., Sainsaulieu, R. et Uhalde, M. (1995). Les mondes sociaux de
lentreprise, Descle de Brouwer.
Friedberg, E. (1988). L'analyse sociologique des organisations, L'Harmattan.
Friedberg, E. (1993). Le pouvoir et la rgle : dynamiques de laction organise, Le Seuil.
Girin, J. (1990). Lanalyse empirique des situations de gestion : lments de thorie et de
mthode. Dans Martinet, A.C. (coord.), Epistmologie et sciences de gestion, Economica.
Habermas, J. (1973). Connaissance et intrt, Gallimard.
(d)Iribarne, P. (1989). Penser la diversit du monde, Le Seuil.
Kets de Vries, M. (2002). Les mystres du leadership, Village Mondial.
Lawrence, P. et Lorsch, J. (1967). Organization and Environment: Managing Differentiation
and Integration, Harvard Business School Press.
Le Moigne, J.L. (1977). La thorie du systme gnral, PUF.
Le Moigne, J.L. (1990). La modlisation des systmes complexes, Dunod.
Lewin, K. (1947). Group Decision and Social Change. Dans Newcomb T.M. et Hartley, E.L.
Reading in Social Psychology, Holt, Rinchart and Winston, New York.
March, J.G. (1991). Dcisions et organisations, Les Editions d'Organisation.
McArthur, A.W. et Nystrom, P.C. (1991). Environmental Dynamism, Complexity, and
Munificence as Moderators of Strategy-Performance Relationships. Journal of Business
Research, vol 23 (4), pp. 349-361.

13
me
Miles, R.E.et Snow, C.C. (1994). Fit, Failure, and the Hall of Fame: How Companies Succeed
or Fail, The Free Press.
Miles, R.E. et Snow, C.C. (1978). Organizational strategy, structure, and process, Mc Graw
Hill, N-Y.
Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research.
Prentice-Hall.
Mintzberg, H. (1983). Power In and Aroud Organizations, Prentice-Hall.
Mintzberg H. (1989). Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations,
The Free Press.
Mongillon, P. et Plantin, J. (2004). Les systmes de management : opportunit de vision
systmique. Qualitique, n 156, avril, pp. 21-24.
Mucchielli, A. (2002). Approche systmique et communicationnelle des organisations,
Armand Colin.
Nizet, J. et Huybrechts, C. (1998). Interventions systmiques dans les organisations :
intgration des apports de Mintzberg et de Palo Alto, De Boeck Universit.
Penrose, E.T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. John Wiley.
Pesqueux, Y. (2008). Qualit et management : une analyse critique, Economica.
Peteraf, M.A. (1993). The Cornerstones of Competitive Advantage: a Ressource-Based View.
Strategic Management Journal, Vol. 14, N 3 (March), pp. 179-191.
Pfeffer, J. (1992). Managing with power: politics and influence in organizations, HBS Press.
Pichault, F. et Nizet, J. (2000). Les pratiques de gestion des ressources humaines, Le Seuil.
Plane, J.M. (2003). Management des organisations : thories, concepts, cas, Dunod.
Renard, L. et Soparnot, R. (2010). Modle conceptuel de larchitecture des capacits
organisationnelles de lentreprise. Actes XIXme confrence de lAIMS, juin, Luxembourg.
Savoie, A. et Morin, E. (2002). Les reprsentations de lefficacit organisationnelle : rcents
dveloppements. Revue internationale de gestion, VIII, Montral, pp. 206-231.
Sainsaulieu, R. (1977). Lidentit au travail, Presses de Sciences Po.
Schein, E.H. (1969). Process Consultation I: Its Role in Organization Development, Addison
Wesley.
Schein, E.H. (1987). Process Consultation II: Lesssons for Managers and Consultants,
Addison Wesley
St-Amand, G.E. et Renard, L. (2003). Aspects thoriques dun cadre de dveloppement des
capacits organisationnelles. Les Cahiers de la Chaire. No. 0304-02 (octobre), UQAM
St-Amand, G.E. et Renard, L., (2006). Dveloppement des capacits ou comptences
organisationnelles : Quels liens avec les comptences organisationnelles. Cahier de recherche
de lESG-UQAM, doc. 14-2006.
Starbuck, W.H. (1965). Organizational growyh and development. Dans March, J.M. (ed),
Handbook of Organizations, Chicago, RandMcNally, pp. 451-533.
Staw, B.M. et Szwajkowski, E. (1975). The Scarcity-Munificence Component of
Organizational Environments and the Commission of Illegal Acts. Administrative Science
Quarterly, vol 20 (3), pp. 345-354.
Thvenet, M. (1993). La culture dentreprise, PUF.
Thompson, J.D. (1967). Organizations in Action, McGraw-Hill.
Trompenaars, F. (1993). Lentreprise multiculturelle, Maxima.
Wernerfelt, B. (1984). A Ressource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal.
Vol 5, n1.

Valorisation de lentreprise dans un contexte post-crise par linstitutionnalisation des actions de RSE
1
et de DD
Slim Mekdessi

13
me
VALORISATION DE LENTREPRISE DANS UN CONTEXTE POST-
CRISE PAR LINSTITUTIONNALISATION DES ACTIONS DE RSE
140
ET
DE DD

Slim MEKDESSI
Docteur en Sciences de Gestion
Universit Jean Moulin, Lyon 3
Enseignant Chercheur
Universit Libanaise - ISEOR - OREG
selimekdessi@hotmail.com

Lingnierie de la Responsabilit Sociale des Entreprises consiste en dans la conception et la
mise en place efficace et efficiente dune fonction responsabilit sociale au sein dune
entreprise
Il est toujours dlicat de dfinir un concept, surtout lorsquil a vocation tre appliqu
au niveau mondial. Chacun donne sa propre dfinition en y intgrant des apprciations
plus ou moins subjectives. Nous navons pas la prtention de redfinir le terme de
Responsabilit Sociale des Entreprises, cest pourquoi la dfinition que nous en donnons
sera celle des institutions comptentes en la matire.
La Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) est un concept dans lequel les
entreprises intgrent les proccupations sociales, environnementales, et conomiques dans
leurs activits et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base
volontaire
141
.

1. Une tendance significative
Le concept de Responsabilit Sociale des Entreprises est directement li la notion de
dveloppement durable, dont il est la dclinaison pour les entreprises, comme le
confirme une recommandation du Ministre franais de l'cologie et du dveloppement
La responsabilit socitale des entreprises (RSE) est la dclinaison des principes du
dveloppement durable lchelle de lentreprise. Elle signifie essentiellement que les
entreprises, de leur propre initiative, contribuent amliorer la socit et protger
lenvironnement, en liaison avec les parties prenantes.
Le "dveloppement durable" est un dveloppement qui rpond aux besoins du
prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures de rpondre aux leurs.
Deux concepts sont inhrents cette notion : le concept de "besoins", et plus particulirement
des besoins essentiels des plus dmunis, qui il convient daccorder la plus grande priorit, et
lide des limitations que ltat de nos techniques et de notre organisation sociale impose
sur la capacit de lenvironnement rpondre aux besoins actuels et venir.
142

140
Labrviation RSE dsigne la responsabilit socitale de lentreprise. Selon le livre vert de la commission
europenne (2001), La RSE est un concept dans lequel les entreprises intgrent les proccupations sociales,
environnementale et conomiques dans leurs activits et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur
une base volontaire. En France comme en Belgique, on prfre utiliser le vocable responsabilit socitale des
entreprises plutt que responsabilit sociale des entreprises, traduction directe de corporate social
responsibility qui pourrait omettre le pilier environnemental
141
Livret Vert (Commission Green Paper) 2001 Promoting a European Framework for Corporate Social
Responsibility
142
Dfinition propose en 1987 par la Commission mondiale sur lenvironnement et le dveloppement dans le
Rapport Brundtland
1
et de DD
Slim Mekdessi

13
me
La mise en uvre de la responsabilit socitale est l'occasion pour l'entreprise de dfinir une
nouvelle stratgie, elle devrait se traduire de diffrentes manires, tout dabord par la
dfinition d'une thique, formalise dans une charte, par la mise en place de
programmes de gestion des risques, par une surveillance accrue des principes de scurit, par
une veille, notamment socitale, mais aussi par des projets de gestion des
connaissances en support l'innovation qui impliquent galement plusieurs types
d'agents conomiques: les acteurs publics territoriaux de l'enseignement et de la
recherche tels que les ples de comptence, par des programmes d'assurance qualit,
avec la mise en uvre de nouvelles normes, ou enfin par une communication interne et
externe, etc.

La RSE se fonde sur quatre types de critres qui sont directement lis ceux du
dveloppement durable : les critres environnementaux, les critres sociaux, les critres
conomiques et les critres de gouvernance.

Du point de vue normatif, nous assistons, depuis les annes 1980 lmergence de
rgles, notamment par la mise au point de rfrentiels internationaux (GRI
143
), des
codes de conduite des entreprises (Global compact
144
) ou des certifications, normes ou labels
(SA8000 ...) jusqu'aux audits sociaux ou environnementaux. Du ct franais, la loi
sur les Nouvelles Rgulations Economiques
145
, demande que les entreprises cotes en
bourse indiquent dans leur rapport annuel une srie d'informations relatives aux
consquences sociales et environnementales de leurs activits.

Deux autres principes fondamentaux, sont ici expliciter lorsquon parle de
Responsabilit Sociale, il sagit des concepts de Gouvernance dentreprise, et de
Dveloppement Durable.

Le Code de lOCDE de 1999 dfinit la Gouvernance dentreprise comme lensemble
des relations entre la direction dune entreprise, son conseil dadministration, ses
actionnaires et les autres parties prenantes ; la Gouvernance dentreprise fournit galement le
cadre au sein duquel sont fixs les objectifs de lentreprise et dfinis les moyens de
les atteindre et de surveiller les performances (Igalens et Joras 2002).

Lors de la Dclaration de Rio en 1992, le Dveloppement Durable a t dfini comme un
dveloppement qui permette aux gnrations prsentes de satisfaire leurs besoins sans
remettre en cause la capacit des gnrations futures satisfaire les leurs .

Lune des tendances les plus significatives dans la gouvernance et le management des
entreprises est la volont dintgrer des politiques et des pratiques qui reconnaissent et
donnent priorit au dveloppement durable, encourageant lentreprise prendre ses
responsabilits quant aux impacts environnementaux et sociaux de ses activits.

Certaines des entreprises, les plus fructueuses, dans partout le monde ont su reconnatre quil
existe des possibilits videntes de raliser des bnfices financiers durables en alignant leur
performance environnementale et sociale avec leurs objectifs commerciaux : une vritable

143
Global Reporting Initiative initi en 1997 par le Programme des Nations unies pour l'environnement (PNUE)
et de la Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES)
144
Pacte mondial : lanc en janvier 2000 lors du Forum conomique mondial par Kofi Annan
145
Loi Franaise du 15 mai 2001 relative aux nouvelles rgulations conomiques
1
et de DD
Slim Mekdessi

13
me
situation gagnant-gagnant ; il sagit alors de dvelopper et soutenir des approches politiques
et systmes dentreprise qui tirent parti de ces possibilits.

Notre exprience, qui inclut des tudes et des recherches-interventions dans plusieurs
institutions au Liban et en France, nous place lavant-garde de la mise en uvre de telles
capacits, la fois concrtes et visionnaires. Nous travaillons avec lISEOR
146
pour aider les
entreprises et les diffrentes institutions mieux intgrer les principes du dveloppement
durable dans leurs politiques, programmes et activits tout en augmentant les performances
conomiques et sociales.

2. Conditions dmergence des organisations informelles
2.1. La priode de crise: un des principaux facteurs qui font merger une organisation
informelle
Durant les priodes de crise, les organisations traditionnelles publiques et prives, habitues
grer des oprations planifies dans un environnement stable, une prise de dcision
programme, au respect dun ensemble de rgles et de procdures, sont souvent paralyses,
dbordes et incapables de relever les nombreuses incertitudes associes aux crises. Le
caractre urgent des ractions ncessaires favorise lmergence de groupes informels dont la
vocation est de complter les activits des organisations traditionnelles ou mme de les
remplacer pour attnuer les effets de la crise et de contribuer ponger les consquences
nfastes au niveau des collectivits locales. Une demande de nature diffrente et des besoins
nouveaux apparaissent avec souvent un dsquilibre entre loffre et la demande dclenchant
une panique des personnes affectes et la suspension des normes et des lgislations qui
rglementaient la socit avec le repli naturel des personnes sur des groupes constitus par
ethnie, religion, race ou classe sociale avec le risque de confrontation entre les groupes ainsi
constitus, si laisss eux-mmes.
La probabilit de dclenchement de crises de diverses natures a augment au dbut du XXI
e

sicle avec la monte du terrorisme, la prolifration des technologies, linstabilit climatique
lie la dtrioration de lenvironnement et le dveloppement de conflits arms dans de
nombreux pays. Il est ncessaire pour les organisations traditionnelles de prvoir dans leurs
stratgies des plans durgence pour tenir compte du risque dapparition de crises ou des
vnements exceptionnels, cependant lampleur de ces vnements risque de dpasser la
capacit de lorganisation traditionnelle sy adapter et cre un vide avec de nombreux
besoins combler.
Les malheurs et les drames sont loccasion pour les citoyens de manifester le meilleur deux-
mmes et dassister les personnes affectes ; leur capacit apprendre, titre individuel, de
leur exprience est trs importante mais lexprience du groupe demeure limite cause de la
rotation des membres du groupe et la dure limite de leur fonctionnement.
Lautorit et la hirarchie traditionnelle sont profondment affectes par les vnements
exceptionnels auxquels font face les organisations publiques et prives. Lcroulement de la
hirarchie dans ces organisations est principalement du la perturbation des moyens de
communication, les entraves aux processus de prise de dcision, la lenteur de la ractivit
organisationnelle, labsence force de certains acteurs de lorganisation, la domination des
oprations sur les stratgies et le besoin immdiat de crativit et dinnovation.

146
ISEOR: Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations; Centre de recherches en Sciences
de Gestion, cr par Professeur Henri Savall. Il est associ lUniversit Jean Moulin Lyon III, lEcole de
Management de Lyon et avec le concours du Ministre de lIndustrie
1
et de DD
Slim Mekdessi

13
me
2.2.Organisation formelle v/s organisation informelle
Les organisations formelles sont bases sur une rpartition des tches, des procdures de
travail, des processus de dcision, une hirarchie clairement identifie, des rglements et des
statuts qui rgissent ses activits ainsi que des mcanismes de contrle et dvaluation. La
taille de lorganisation est gnralement corrle avec la complexit et le dveloppement
dune administration ainsi quune bureaucratie qui veille au respect de ces lments dans
lorganisation. Les vnements extraordinaires paralysent ce type dorganisation car le respect
des rglements et des procdures devient quasi impossible en labsence de flexibilit et
dinitiatives individuelles.
Les atouts de lorganisation informelle, exploits lors dvnements exceptionnels, se
rsument dans sa capacit de ractivit et dadaptation un environnement instable, la
participation volontaire des membres, labsence de procdures rigides, limportance accorde
la crativit et linitiative.
Les organisations informelles qui apparaissent durant une crise, et dont lessentiel des
activits se limite satisfaire des besoins durgence occasionns par la crise, sont condamnes
disparatre lorsque la situation se normalise ou sont contraints se formaliser et devenir
une organisation formelle pour exploiter leffet dexprience et les connaissances acquises
dans le cadre de travail de terrain.
2.3- Opration 7
me
jour : organisation informelle apparue avec lappui dune institution
universitaire
Au Liban, du seuil de l'anne universitaire 2006-2007 jusqu aujourdhui, les temps ntaient
et ne sont pas toujours ordinaires, des vnements dramatiques survenaient dans ce pays
depuis Juillet 2006 et continuent jusqu' aujourd'hui.
Ltat libanais, totalement surpris par ce cycle de violence, sest retrouv paralys et
incapable de mettre en place des actions dassistance face lampleur de cette situation
dramatique.
De nombreuses organisations non gouvernementales (ONG) se sont actives quelques jours
aprs le dbut du conflit mais leurs moyens taient rudimentaires et leurs ressources humaines
peu mobilises.
LUniversit Saint-Joseph, universit prive fonde en 1875 par des jsuites franais, a t
prompte ragir conformment sa mission de participer au service public et dinteragir avec
la socit libanaise. Malgr les vacances universitaires les dirigeants de luniversit ont
convoqu une runion de concertation avec les reprsentants de certaines composantes de
luniversit ayant leur actif des actions sociales et communautaires, susceptibles de
participer des activits durgence pour attnuer les souffrances de la population civile prise
en otage dans cette guerre. La communaut de l'USJ (Universit Saint-Joseph) travaille dans
lindit. Aussi bien, en accord avec tous ceux de l'USJ qui se sont investis, ds le dbut de la
guerre au service des plus dmunis, l'USJ a dcid de donner lanne 2006-2007 un cachet
tout fait particulier. Opration 7
me
jour : six jours durant, on tudie et le septime on se
repose en sexplosant diffremment, en se donnant.
Trs concrtement dans ce cadre, sept cellules dintervention ont dj t formes et mises en
place, des propositions sont faites pour y participer: la Cellule Gnie Civil , la Cellule
Sociale , la Cellule Sant , la Cellule Dialogue , la Cellule Communication et
Information , la Cellule Environnement et Tourisme et la Cellule juridique . Les
groupes viss sont les amis, les anciens, les enseignants, les tudiants et les membres du
personnel de lUniversit Saint-Joseph, Liban.
Cette opration a pour objectifs principaux de contribuer faire revivre le Liban en y
consolidant les liens indispensables au maintien du sens national et de la conscience
citoyenne: sensibiliser, former, exiger la solidarit, se donner, soutenir les autres, rorienter,
1
et de DD
Slim Mekdessi

13
me
accepter les diffrences, radapter, etc.. Tout cela se fait par divers moyens dont des
interventions sur le terrain, des programmes de formation interne, des apprentissages
exprientiels, des rseaux dapprentissage, des cours spcialiss, des sminaires, etc.
Neuf mois aprs leur apparition, les cellules qui se sont structures et ont essay de mobiliser
des moyens financiers, matriels et humains face aux besoins de dveloppement qui ont t
progressivement constats dans leurs secteurs dintervention, remettent en question leur
organisation et leur modle de fonctionnement. Le dveloppement des actions et leur ampleur
sur le terrain ncessitent une planification et une rigueur dans leur gestion ; le rayonnement
de lopration 7
e
jour au sein de luniversit demeure limit et les cellules ont t incapables,
malgr la communication interne intensive autour de cette opration, dattirer de nouveaux
volontaires part les individus qui les avaient rejoints dans lurgence au dbut de lopration.
2.4. LOpration 7me jour : premiers pas vers la formalisation
Une rencontre en avril 2007 des responsables des cellules, runis autour du Recteur, a permis
de dresser un inventaire des ralisations des derniers mois; latmosphre dans les entits de
luniversit qui ont particip cette opration est devenue plus sereine et la coopration entre
les ressources humaines plus troites, de mme les tudiants participant cette opration ont
ressenti la valeur des comptences acquises et leur attrait pour les directeurs de ressources
humaines lors des entretiens de recrutement car les tudiants acquirent la capacit couter,
interagir avec le public, dvelopper leur crativit, sintgrer une quipe et offrir un service
des personnes avec des profils et des attentes qui diffrent dans la plupart des cas .
La transformation de cette opration en une structure permanente au sein de ladministration
de luniversit pour complter lactivit des diffrents services tudiants (sport,
orientation,), fut envisage dans le souci dune formalisation plus pousse. Les bnfices de
la transformation en structure permanente sont laccs un budget stable et la mise en place
dactions qui ont t tudies par des comits sassurant de leur utilit et leur efficience mais
le principal danger de cette transformation rside dans la drive bureaucratique et
lloignement progressif du terrain.
Quelque soit lavenir de l Opration 7
me
jour et au-del de ses dimensions humanitaire et
sociale, cette opration a permis de donner un sens aux ressources humaines de luniversit
impliques dans cette opration et de les extraire dune torpeur dans laquelle tous les libanais
furent plongs aprs le dclenchement du conflit. Certains participants cette opration ont
dclar avoir dcouvert les habitudes et les comportements dune frange de la population qui
vivait replie sur elle-mme et en marge de la socit libanaise depuis deux dcennies. Ce
repli communautaire engendre un danger pour la socit libanaise caractrise par la
tolrance, lacceptation de la diversit, le respect de la diffrence et la tolrance tous les
niveaux.

Et 2006: trente trois jours de guerre ; le Sud-Liban vid de sa population. LUniversit prend
conscience de limprieuse ncessit de se mobiliser. Cest lopration 7me jour. Une
tentative pour canaliser les efforts de tous au service dune population crase par le malheur.
Les USJ se mobilisent en mme temps et avec ceux de lHtel-Dieu de France. Des
cellules dactivits sont constitues. Aprs laccueil premier des rfugis, on se retrouve avec
eux au Sud dans les villages, Cana surtout.
Consquence inattendue de ce mouvement humanitaire : lUniversit dcouvre que cette
migration hors murs est porteuse de mille richesses. On rencontre une population souvent bien
loigne de nos salles de cours ; on apprend faire des gestes, accomplir des dmarches
inattendues dans un environnement nouveau ; on prend conscience que ces ouvertures sont
indispensables la formation citoyenne et professionnelle de chacun.

1
et de DD
Slim Mekdessi

13
me
Et 2007 : Dcision est prise de poursuivre lopration 7me jour. Non plus seulement au
Sud, mais partout ailleurs au Liban. Non plus seulement sur le mode volontariste , mais
aussi dans une perspective acadmique avec lappui des institutions (travaux personnels,
mmoires, stages etc.). Les cellules poursuivent leurs activits. Dautres surgissent. On
stait mobilis pour le drame du Sud ; on se mobilise pour la reforestation aprs les grands
incendies de cet t.
On se mobilise en fait pour tout ce pour quoi on peut se mobiliser. A travers ces implications
multiformes dans le tissu social du Liban, ce sont tous les acteurs de lUniversit qui se voient
offrir une formation, un complment de formation idal ! la liste des cellules devient de
plus en plus dveloppe, dix sept cellules existent dj, c'est--dire dix cellules sont cres en
plus des sept cellules dorigine, dont : Reforestation, Cellule du Sud, Tourisme, Education a la
citoyennet, Sciences politiques, Formation religieuse, Engagement tudiant, Education et
enfance, etc. . Dautres peuvent natre. Cest une faon pour chacun de devenir un meilleur
citoyen, un meilleur professionnel. Cest une faon de travailler avec le Liban.
La motivation, le sentiment dutilit, les travaux dquipe et louverture sur une frange de la
population seront des facteurs bnfiques pour luniversit. Les activits de volontariat et de
bnvolat sont recommandes en management des ressources humaines pour souder les
quipes et en marketing pour amliorer le service aux clients.

Mai 2008 : luniversit, trs consciente de limportance de ce genre dactions de
responsabilit sociale et de dveloppement durable, se montre prte les institutionnaliser
pour une meilleure mergence.
Cependant, pour s'engager sur cette voie, les organisations doivent adapter leurs pratiques
managriales. L'objectif de linstitutionnalisation des actions de responsabilit sociale et
dveloppement durable dans les organisations informelles est de proposer les outils de cette
adaptation via les outils dun management innovant qui donne des repres. Ainsi, les
entreprises pourront mobiliser toutes leurs nergies pour contribuer pleinement au
dveloppement durable aux cts des acteurs publics.

3. Institutionnaliser avec efficacit et efficience une fonction Responsabilit Sociale au
sein dune organisation
Selon nos recherches-interventions et celles de lISEOR (menes sur des organisations dans
34 pays rparties sur 4 continents), il convient de mettre en uvre une dmarche ingnierique
de conception et mise en uvre dune fonction RSE qui peut sappuyer la mthodologie de
management socio-conomique des organisations. Il sagit, donc, de voir de quelle manire
lorganisation peut mettre en place une fonction RSE autofinance, sans pour autant tre
dans lobligation de limputer sur son budget, en sassurant que lassimilation de la
politique se fasse de manire la plus efficace possible.
3.1 - Utilit de la mthode de management socio-conomique et de la thorie des cots-
performances cachs applique lobjet : Responsabilit Sociale des Entreprises
Une organisation qui prend la dcision stratgique de mettre en place une politique de
Responsabilit Sociale peut se retrouver confronte plusieurs obstacles.
Tout dabord, au niveau financier, la mise en place de la Responsabilit Sociale peut tre
source dinvestissements importants et suppose quelle soit prvue dans le budget de
lentreprise, il est alors possible dviter cela en utilisant la mthode socio-conomique pour
permettre lentreprise de sautofinancer par le recyclage des ressources dans le
gisement des cots cachs.
Puis il peut exister un obstacle dordre normatif : comment lauditeur social peut-il savoir si
lorganisation est effectivement responsable socialement? Il faut alors se tourner vers les
1
et de DD
Slim Mekdessi

13
me
normes et les rfrentiels existants, mais surtout sintresser la future norme ISO 26000
qui donnera les grandes lignes de la Responsabilit Sociale.
3.2- Financer une politique de Responsabilit Sociale
Contrairement la vision ultra-librale, qui dit que l'individu fait ce qu'il veut, la
Responsabilit Sociale des Entreprises, met sur le dos des organisations le sort des
personnes qui travaillent chez elles.
Il s'agit d'une approche endogne, puisque c'est dans l'intrt de l'organisation de lui donner
une politique de Responsabilit Sociale des Entreprises. Mais il faut que la Responsabilit
Sociale soit durable et supportable. En effet, on ne peut charger une organisation de trop de
responsabilits, cela risquerait de compromettre son avenir.
Deux problmes se posent alors aux organisations :
- il sagit dune part de faire accepter par les acteurs et les parties prenantes la mise en
place de la Responsabilit Sociale des Entreprises dans lorganisation ;
- dautre part, il sagit de financer la Responsabilit Sociale des Entreprises. Celle-ci
trouve son dveloppement dans le cadre du dveloppement durable, lobjectif est de
minimiser l'externalisation des cots.
3.3- La thorie socio-conomique des organisations
La thorie Socio-conomique des organisations dveloppe par le Professeur Henri
Savall ds 1973, allie la performance conomique la performance sociale et
aboutit donc une responsabilit sociale intgre. Apparat alors le concept de
performance Socio-conomique globale durable.
Les Cots performances cachs sont inducteurs de progrs scientifique, technique,
conomique et social. Le cot cach est une surcharge et un non- produit. Lorsqu'il est
rendu visible, il permet d'identifier et de mobiliser des marges de progrs et de stimuler
le progrs. Pour passer de cachs visibles, il convient de modifier la reprsentation des
acteurs sur le potentiel conomique de leur organisation.
L'hypothse de travail est de consolider la capacit de survie-dveloppement conomique
durable de l'entreprise au niveau micro, du secteur d'activit au niveau mso, et enfin de la
nation au niveau macro.
Il est bien de savoir que si la responsabilit sociale est phmre, elle entranera le dcs de
l'entreprise et la destruction d'emplois productifs. Cest pourquoi il est prfrable que la
responsabilit soit durable ; en effet elle permet alors lorganisation dtre performante
court, moyen et long termes. Elle doit aussi tre supportable, elle sera alors compatible avec
une capacit d'autofinancement.
Concernant les risques qui psent sur lorganisation, la tendance depuis plusieurs
annes est la dresponsabilisation sociale de l'entreprise, cette dernire sest traduite par
deux formes d'externalisation :
- la premire a eu lieu en direction de l'Etat qui est alors devenu Etat-
providence ;
- la seconde a eu lieu en direction du march par le biais de l'assurance en
Cette double externalisation du risque de chaque acteur vers les autres parties
prenantes et donc vers l'Etat a une forte rpercussion sur les acteurs puisquelle entrane des
surcots. Par consquent, l'organisation gnre et subit des dysfonctionnements qui
entranent des cots cachs : Il sagit de leffet boomerang.

Il existe diffrentes formes de dresponsabilisation sociale des entreprises :
- nous assistons tout dabord labsence de mesure de visibilit de la
performance d'une meilleure prise en charge de la Responsabilit Sociale ;
1
et de DD
Slim Mekdessi

13
me
- puis dans la plupart des cas on retrouve gnralement une insuffisance
d'encouragement de la part des autres parties prenantes.
- et enfin, les organisations souffrent de labsence de communication interne
et externe entre les parties prenantes.

La gestion socio-conomique comporte des mthodes de management global sappuyant
sur le dveloppement humain de lorganisation comme facteur principal defficacit
court, moyen et long termes (Savall, Zardet 2003).
Linteraction entre les structures et les comportements dans une organisation constitue
le fonctionnement de celle-ci, or il existe des carts entre le fonctionnement
souhait et celui constat, il sagit des dysfonctionnements qui engendrent des cots cachs.
Le management socio-conomique doit tre amen dans une perspective de confiance et
par un processus daide au changement pilot par la direction et lencadrement de
lorganisation. Il sera efficace si les acteurs sont confiants dans lvolution, et la possibilit de
changement.
3.4- Lautofinancement dune politique de Responsabilit Sociale des Entreprises
Il convient, tout dabord, dans la mesure du possible, dviter la double externalisation vers
le march et vers lEtat. En effet, mieux vaut prfrer des actions d'quilibration
durable par une dmarche dynamique, et une dmarche de rgulation dimension
stratgique, mais aussi par des actions endognes de prvention. En terme de stratgie,
une entreprise a tout intrt prvenir les dysfonctionnements au lieu de rguler les
rguler.
Dans le mme ordre dide, mieux vaut mettre en place des stratgies pro-actives. Celles-ci
passent par le captage prcoce de signaux faibles, signaux qui peuvent permettre des actions
de prvention. En effet, la plupart des organisations fonctionnent avec des stratgies
ractives, cest--dire quelles exploitent de manire tardive les signes mis par
l'environnement de l'organisation. Cette stratgie entrane les cots cachs de l'inaction.
Ensuite lorganisation a tout intrt penser aux investissements de maintenance ou de
cration de potentiel humain supplmentaires. Par exemple, la mise en place dune
formation intgre peut permettre daccrotre le potentiel humain de lentreprise. En effet,
la non maintenance du patrimoine immatriel entrane des cots cachs.
Enfin, lentreprise est confronte deux dilemmes. Doit-elle collectiviser ou externaliser le
risque vers lEtat et le march ? Et doit-elle assumer ou au contraire internaliser le
risque ?
Face ces dilemmes, les organisations adoptent des comportements de
dresponsabilisation. Cest pourquoi, elle doit veiller agir sur les comportements des
acteurs sociaux.
En effet, au niveau de la prise de dcision managriale, mieux vaut internaliser dans
les dcisions, les critres convenus de Responsabilit Sociale. Pour se faire,
lorganisation peut mettre en place des actions globales et durables, cest--dire
sensibiliser les acteurs chargs du contrle qualit des comportements de
Le financement des politiques de Responsabilit Sociale se fait par le biais du recyclage des
ressources dans le gisement de cots cachs, lorganisation est alors en situation
dautofinancement.
3.5- Les normes et rfrentiels mobilisables pour valuer lefficacit et lefficience dune
Responsabilit Sociale des Entreprises
Bien que la notion de Responsabilit Sociale fasse son chemin dans les organisations (surtout
les grandes), il sagit pour lauditeur social de savoir quelles sont les normes et les rfrentiels
1
et de DD
Slim Mekdessi

13
me
utiliser pour savoir si lorganisation peut tre reconnue socialement responsable. Lobjectif
tant, en effet, dauditer lorganisation pour mesurer ses performances dans des matires
tant conomiques, que sociales ou environnementales. Il ne sagit pas de le faire dune
manire fige mais plutt dans une logique de dynamique commune.
De mme, un des aspects important prendre en compte est lefficience du management qui
est la base de toute bonne Responsabilit Sociale.
Nous mobilisons alors, les quatre niveaux daudit :
- laudit de conformit sert montrer que lorganisation a bien ralis ce quelle dit
avoir fait ;
- laudit defficacit, montre que lorganisation utilise les moyens dont elle dispose pour y
parvenir ;
- laudit defficience, quant lui, sert dmontrer que lorganisation utilise au mieux
les moyens dont elle dispose ;
- enfin, laudit stratgique nous informe sur le fait de savoir si lorganisation est capable de
raliser ce quelle dit vouloir faire.
Il est difficile, lheure actuelle davoir un rfrentiel effectif, puisque la mise en
place de la Responsabilit Sociale est dapprciation subjective par les organisations
et il leur appartient de se donner leurs propres rgles.
Les organisations sont confrontes quatre types de normes :
- tout dabord, il y a les normes comptables et financires ;
- puis, les normes relatives aux conditions de travail ;
- les normes sur les changes commerciaux ;
- et enfin les normes qualit ;
Cette ttranormalisation (Savall 2005) comprend donc les normes ISO qui sont une des
formes de normalisation internationale.
Rcemment, lISO a lanc llaboration de la future norme ISO 26000 qui doit donner
les lignes directrices de la Responsabilit Sociale. Elle a comme objectif de crer des lignes
directrices harmonises, pertinentes au niveau global, bases sur un consensus international.
Il sagira de lignes directrices et non dexigences. Cette norme ISO ne servira pas la
certification mais plutt donner une dfinition "universelle" de la Responsabilit Sociale.
Elle sinspirera des meilleures pratiques dveloppes par les initiatives existantes, compltera
les dclarations et conventions des Nations Unies et de lOIT (Organisation
Internationale du Travail). Toutes les parties prenantes seront reprsentes. Sa publication est
prvue pour la fin de lanne 2008, elle sera un condens des comptences internationales en
matire de Responsabilit Sociale.

Bibliographie :
Chaminade B. , (2005) RH & comptences dans une dmarche qualit. AFNOR, Paris. -
Crossan, White, LANE and Klus (1996), The improvising organization: where planning
meets opportunity , Organizational dynamics, volume 24 number 2, pp 20-35.
EFQM. (2004) Process survey tool for Human Resources Management. EFQM, Bruxelles. -
Henriet B. , Boneu F. (1990) Audit de la communication interne. EO Paris. - IAS. (07/2006)
Rfrentiel normatif auditeur social C10 v3.1. - IAS. (2005) Rfrentiel de comptences
de l'auditeur social. - IAS-IFACI. (2000) Les mots de l'audit. Editions Liaisons, Paris.
Igalens J. (2004) Audit des ressources humaines. Ed. Liaisons, Paris. - IGALENS J.,
Combemale M. (2005) L'audit social. PUF, Que sais-je ?, Paris. - IGALENS J., JORAS M.
(2004) La responsabilit sociale de l'entreprise. E.O.
Igalens J. et Joras M. (2002), La responsabilit sociale de lentreprise, Comprendre, rdiger
le rapport annuel, Editions dOrganisation.
1
et de DD
Slim Mekdessi

13
me
Laranza Giovan Francesco (1983), Ephemeral organizations in extreme environments:
mergence, strategy, extinction , Journal of management studies, janvier 1983, pp71-95.
Marshall and Rossman (1999) Designing Qualitative Research, 3rd Ed. London: Sage
Publications, p. 115.
Mercier S. (2004), L'thique dans les entreprises, Editions La Dcouverte, Collection
Repres.
Peretti J-M, Igalens J., Audit social. Meilleures pratiques, mthodes, outils. Ed. Eyrolles. Coll.
Ressources Humaines. EO 2008
Picard Elizabeth (2007), Liban une guerre de 33 jours, la dcouverte pp 84-95.
Roux-Dufort Christophe et VIDAILLET Bndicte (2003), The difficulties of improvising
in a crisis situation , Intenational studies of management and organization, volume 33
number 1, spring 2003, pp86-115.
Roux-Dufort Christophe (2000), Why organizations dont learn from crisis: The perverse
effect of normalization, Review of business, volume 21 number 3-4, fall 2000, pp 25-31.
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, Economica.
Savall H. et Zardet V. (2004), Recherche en sciences de gestion, Approche
qualimtrique, Economica.
Savall H. et Zardet V. (2005) Dfis et dynamiques de la ttranormalisation,
Economica.
USJ information, numro 26, janvier 2007 pp 2-14
Audit social, politique de GRH et performance de lentreprise
Jean-Franois Ngok Evina

13
me
AUDIT SOCIAL, POLITIQUE DE GRH ET PERFORMANCE DE
LENTREPRISE

Jean-Franois NGOK EVINA
Enseignant Chercheur
Chef de Division des Techniques de Gestion
ENSET Universit de Douala - Cameroun
Chercheur
Ple Universitaires Universit Montesquieu Bordeaux IV (France)
ngokevina@yahoo.fr

1. Introduction
Galigue et Madjimbaye (2007) considrent que lentreprise africaine prsente un certain
nombre de caractristiques qui sont observes dans tous les pays en dveloppement : faible
taille, absence de croissance interne et externe, faible qualification des salaris, structures de
financement dfaillantes et prdominance du secteur informel. Ce point de vue est contestable
sur plusieurs points de vue. Dabord en ce qui concerne la dfinition de lentreprise
africaine puis les stratgies de financement de ces entreprises. lre de la mondialisation
et de louverture du capital des entreprises, il est difficile de dfinir lentreprise africaine.
Nanmoins, est considre comme entreprise africaine toute entreprise qui exerce une activit
en Afrique, qui a des dirigeants africains et qui dtiennent la majorit du capital. En ce qui
concerne le financement elles nont pas trop recours aux banques cause des exigences de
celles-ci et se financent par des fonds propres. Cependant, Frimousse et Peretti (2006)
considrent que ce sont les structures de lenvironnement socital qui sont identiques : un
sentiment communautaire et clanique, un esprit de corps, une dominante patriarcale, un
respect des anctres, une fidlit la tradition, une domination de lhomme, un rle
dducation et de socialisation pour les femmes, un art de vivre et un sentiment de lhonneur.
La dpendance de lindividu lgard du groupe est forte. Selon Ouedraogo (2007), ces
initiatives sinspirent des traditions africaines bien connues, tels que les systmes de
contribution des plus nantis au bien-tre des plus dmunis, ou des systmes de tontines
toujours en vigueur dans la plupart des pays africains. Dans cet esprit, comment concilier
audit social, politique de GRH et performance de lentreprise ?
Peretti et Vachette (1984) considrent que laudit social sappui sur tous les apports
mthodologiques lis au traitement de linformation et plus particulirement au traitement de
linformation qualitative. Il est un instrument dvaluation de la comptitivit des ressources
humaines. Ainsi, un dirigeant aura recourt laudit social pour vrifier et valuer lexistence
dun cart entre la situation actuelle de lentreprise et des dcisions et dispositions prtablies
(Ngok Evina, 2009). Ceci tant, Vatier (1992) considre laudit social comme un outil daide
au pouvoir dcisionnel de lentreprise. En effet, lorsque laudit social (audit du climat social
par exemple) est demand par un dirigeant, il peut lui permettre de contrecarrer un ventuel
mouvement dhumeur de la part des employs, la rsolution des conflits se trouve donc
faciliter. Il convient galement de noter une modification dans le rle du management ceci par
un accroissement de lexplication des dcisions prises et une meilleure coute par
lencadrement de la partie sociale de lentreprise qui concerne essentiellement ses salaris.
Laudit social dtermine t-il la politique de GRH ? La politique de GRH a-t-elle un impact sur
la performance de lentreprise ? Telles semblent tre les principales questions auxquelles cet
article tente de rpondre.
Lobjectif poursuivi travers cette recherche est de montrer que la performance de
lentreprise est lie la prise en compte des valeurs socioculturelles dune part et au mode de

13
me
recrutement mis en place dautre part. Ltude porte sur une enqute par questionnaire
effectue auprs dun chantillon de 114 entreprises ayant au minimum 50 salaris. La
mthode non probabiliste est retenue cause de linexistence dun fichier qui regroupe toutes
les entreprises camerounaises.
2 Contribution de laudit social la politique de GRH
Laudit social et la politique de GRH revtent- ils une vertu cardinale dune part ou une
pomme de discorde dautre part.
2.1. Audit social et politique de GRH : vertu cardinale
Les effets pratiques de gestion du personnel des grandes entreprises lgard des travailleurs
gs se trouvent reflts dans lvolution diffrencie des taux de rtention des cohortes selon
la taille de lentreprise (De Brouker, 1992). Cette rtention correspond au modle
organisationnel de Pichault et Deprez Iweps (2008) relatif la gestion des carrires qui
sarticule autour dune logique de stabilisation dans lorganisation.
Pichault et Nizet (2000) affirment quil est opportun denvisager lintervention en matire de
GRH partir du postulat de diversit qu partir de luniversalisme. Chaque unit de
production quelle soit nationale ou multinationale est influence non seulement par sa culture
dentreprise, mais galement par la culture du pays daccueil.
Tableau 1 : spcificits de la gestion du personnel dans le monde
Auteurs Pays Spcificits de la gestion du personnel Commentaires
Biboum,
Bekolo et
Nkakleu (2008)
Cameroun notre direction na pas une politique de
recrutement volontariste qui promeuve le
professionnalisme. Moi jai t recrut sur la base
de ma licence mais au moment de mon embauche,
on ma class la catgorie correspondant au
baccalaurat. Et comme mes collgues, nous
navons reu aucune formation particulire. Nous
avons appris le mtier sur le tas .
le processus de
recrutement est bas sur la
connaissance et la
politique de rmunration
quitable ou la gestion de
comptence sont
inexistantes
Charles-
Pauvers et
Wang, (2006)
Chine la publication du code de travail, la raffirmation
du rle du syndicat, la sparation progressive entre
la direction de lentreprise et lEtat, les joint-
ventures sont soumises des obligations lgales et
sociales spcifiques qui refltent les modles de
GRH approuvs : systme demploi contractuel,
protection sociale la charge de lentreprise et du
salari, recrutement selon les comptences,
rmunrations lies aux performances.
meilleur systme de
recrutement, de
rmunration et de gestion
des comptences
Kotchekova
(2003) cit par
Slobosko et
Krylov (2006)
Russie il souligne le caractre contradictoire du profil
psychologique dun travailleur russe : linertie
squilibre avec ladaptabilit ; la surestimation de
soi avec lentraide ; la dpression avec la capacit
grer le stress ; la paresse avec le caractre cyclique
du travail. Selon Kotchekova, ces quilibres sont
situationnels : les salaris sont aptes
saccommoder la gestion autoritaire, aussi bien
qu participer la prise de dcision.
modle communiste de
gestion du personnel. Les
valeurs personnelles ne
sont pas reconnues
Beaujolin-
Bellet (2008)
Sude Dans une tude de cas de lentreprise sudoise
Gteborg, lannonce de licenciements collectifs par
plusieurs employeurs du secteur des tlcoms, et en
particulier par Ericsson, concernant des ingnieurs
hautement qualifis, vient menacer toute la
stratgie de reconversion industrielle vers des
industries haute valeur ajoute, mene par la
rgion a posteriori de la crise des chantiers navals.
licenciement du personnel
Source : une synthse de la littrature

13
me
Frimousse et Peretti (2006) estiment que linternationalisation des entreprises, le
dveloppement des technologies de linformation, et la mobilit internationale des cadres
favorisent la convergence des pratiques de gestion des ressources humaines. Arnaud et
Chandon (2009) considrent que la perception positive de lencadrement exerce un effet de
renforcement de la motivation autorgule du salari. Or une perception positive signifie que
le salari se sent compris par ses suprieurs, quil a confiance en eux, quil bnficie dune
autonomie satisfaisante et quil reoit un feed-back constructif sur ses comptences ainsi
quune reconnaissance de la valeur de son travail. Autrement dit, un mode dencadrement
conforme aux principes personnalistes humanistes permet de stimuler la motivation
autorgule des salaris .
2.2 Audit social et politique de GRH : pomme de discorde
Tidjani (2006), montre que la qualit de GRH dpend des niveaux de performance
conomique de lentreprise : ainsi, des performances conomiques leves conduiront une
bonne prise en compte des besoins du personnel. Ceci est tout fait raliste dans la mesure o
dans les entreprises africaines les employs sont de moins en moins impliqus dans le
fonctionnement rel de celles-ci. Lemploy est considr comme une unit de production et
non comme un partenaire. Pichault et Nizet (2000) supposent que les diverses pratiques de
formation, de recrutement, de slection, etc. que lon observe dans un mme contexte
prsentent entre elles des traits communs, des similitudes, autrement dit, ils dgagent ce que
lon peut appeler des modles de GRH. Le retard conomique des pays comme la
Macdoine, la Serbie, la Croatie, la Roumanie, la Bulgarie, la Russie et lUkraine trouve une
de ses explications dans le mode de GRH (Mihaylova, 2006).
Compte tenu de tout ce qui prcde, les hypothses ci-dessous ont t formules :
H1 : les valeurs socioculturelles du dirigeant dterminent la performance de lentreprise.
H2 : la politique de recrutement influence significativement la performance de lentreprise.

3. La politique de GRH comme dterminant de la performance de lentreprise
Il convient de prsenter la dmarche mthodologique retenue dune part et lessai
dtablissement dune relation entre la politique GRH et la performance de lentreprise
dautre part.
3.1 Dmarche mthodologique adopte et caractristiques de lchantillon
Elle concerne la dmarche densemble de la recherche partant de la procdure de collecte des
donnes, la prsentation de lchantillon, linstrument de mesure et les mthodes statistiques
utilises pour le traitement des donnes.
La taille de lchantillon est dtermine selon la mthode non probabiliste parce quil nexiste
pas en ce moment une base de donnes regroupant toutes les entreprises camerounaises.
Ltude porte sur un chantillon de 114 entreprises appartenant divers secteurs dactivits.
La mthode non probabiliste a ainsi t retenue. 350 entreprises ont t recenses au pralable
et par la suite, seules 210 questionnaires ont t retenus malheureusement, 114 seulement sont
exploitables soit un taux de rponse de 33% ce qui parat acceptable pour une recherche
compte tenu de lagenda trs charg des chefs dentreprises.
Les chelles ordinales utilises sont des chelles daccord en cinq points, de type Likert (1 =
pas du tout daccord ; 5 = tout fait daccord). Leur unidimensionnalit est vrifie par des
analyses factorielles exploratoires et leur fiabilit teste par le coefficient alpha de Cronbach.
Le tableau ci-dessous prsente les caractristiques des chelles de mesure utilises dans cette
recherche.

Tableau 2 : Caractristiques des chelles de mesure

13
me
Variable mesure Echelle utilise Nombre
ditems
Consistance
interne
Exemple ditem
variables socio-
culturelles
Hofstede et
dIribarne
6 = 0,6500 origine ethnique ; nationalit de lentreprise ;
nationalit du dirigeant ; culture dentreprise ;
culture locale ; situation matrimoniale du
dirigeant
performance de
lentreprise
Fama et Miller
(1972)
8 = 0,5298 Maximisation de la valeur globale de
lentreprise (ou de la rentabilit conomique)

Plus de 52% dentreprises sont de nationalit camerounaise et sensiblement 37% sont des
entreprises franaises. Sil est admis que lconomie camerounaise est domine par les petites
et moyennes entreprises (PME), ces dernires sont majoritairement des entreprises locales.
Par contre, la majorit des grandes entreprises sont des filiales des firmes multinationales et
majoritairement des entreprises franaises.
Plus de 42% dentreprises ont t cres dans les annes 1990. Cette priode est marque non
seulement par la fin de la crise conomique qui a durablement secoue lconomie des pays
africains en gnrale et les entreprises en particulier mais aussi par lavnement de la
globalisation et des TIC. Les entreprises qui ont survcues cette calamit ont certainement
mis en uvre de nouvelles mthodes de gestion.
Les dirigeants sont majoritairement de nationalit camerounaise (plus de 84%). Ceci est
significatif dans la mesure o il sagit dune stratgie commerciale. Pour une grande
entreprise trangre comme AES Sonel, le fait que le prsident du conseil dadministration
soit de nationalit camerounaise na aucun impact sur les orientations stratgiques de
lentreprise. Mais cette stratgie est significative pour le pays daccueil.
La majorit des entreprises dispose dun organigramme crit ce qui est intressant pour la
rpartition des tches et des responsabilits. Toutefois, il existe des fiches de fonction au poste
de directeur administratif et financier ; directeur commercial ; recherche et dveloppement ;
direction de la production. Les objectifs stratgiques de lentreprise sont diffuss toute
lentreprise (plus de 55% dentreprises adoptent cette politique) et ceci contribue
limplication du personnel au sein des activits o lemploy nest plus considr comme un
personnel entirement part mais comme un personnel part entire.
Plus de 68% dentreprises nont pas un journal dentreprise ni dInternet. 26% dentreprise
seulement communique par Internet ce qui est critiquable lheure du dveloppement des
TIC. La communication avec le personnel se fait essentiellement par affichage.
Plus de 42% de dirigeants ont pour principale technique de recrutement lentretien. Il savre
ainsi que lentretien est la technique de recrutement trs prise dans les entreprises
camerounaises. Celle-ci se droule le plus souvent en salle de runion de lentreprise o le
postulant au poste est face au staff de lentreprise.
Le mode de recrutement privilgi est le recrutement mixte. Il reprsente 57,9% de
lchantillon des entreprises enqutes. La majorit des entreprises de service procdent un
recrutement mixte cest--dire qui combine tant le personnel interne lentreprise que celui
venant de lextrieur. Cest une pratique managriale qui permet de mettre lhomme quil faut
la place quil faut et cest galement une stratgie douverture. Les entreprises
camerounaises doivent conqurir les marchs trangers et cause de leurs moyens financiers
limits, elles doivent chercher dvelopper des partenariats.
Plusieurs entreprises camerounaises optent actuellement pour lexternalisation (plus de 78,9%
de lchantillon). A cet effet et titre dexemple, plusieurs entreprises externalisent le service
distribution distribution principalement la SABC, AES Sonel pour ne citer que celles-l.
Malgr le fait que le code de travail de 1992 stipule que la rmunration est ngociable entre
lemployeur et lemploy, les dirigeants camerounais sintressent de plus en plus aux
conventions collectives pour fixer le salaire de leur personnel. Plus de 47,4% de ceux-ci

13
me
utilisent ce mode de rmunration. Plus de 52,7% de dirigeants estiment avoir procd une
augmentation du salaire lors des cinq dernires annes.
La majorit de dirigeant (plus de 73%) relvent que le syndicat du personnel na aucune
influence dans leur systme de gestion. Ceci est du au fait que les employs sont de simples
salaris de lentreprise et ne dtiennent aucune action de celle-ci. Les conventions collectives
ne sont pas toujours respectes dans toutes les entreprises et le code de travail de 1992
favorise galement cet tat de fait.
57,9% de dirigeants estiment que le salaire est un lment de motivation du personnel. Cette
politique est limite dans le temps car lhomme est un ternel insatisfait et les travaux de
Herzberg nous le confirment aujourdhui.
La majorit des entreprises enqutes (plus de 73%) nadoptent pas la politique des stock-
options. Ceci est quand mme regrettable dans la mesure o cette politique consiste inciter
le dirigeant grer dans lintrt de toutes les parties prenantes. Poulain-Rehm (2006) estime
que les stock-options constituent dabord un outil dincitation des dirigeants sociaux, ensuite
elles se prsentent comme un instrument de fidlisation du personnel et enfin elles sont
considres comme un levier de mobilisation des ressources humaines.
Dune part, les entreprises qui ont mis sur pieds la politique des stocks options et un
dispositif de dpart en retraite considrent que la motivation du personnel est lie au niveau
des salaires. Dautre part, les entreprises qui externalisent leurs activits pratiquent,
rgulirement des augmentations de salaire, les postes des cadres sont pourvus lintrieur de
lentreprise et celles-ci occupent une meilleure position concurrentielle.
Premirement, les entreprises qui appliquent les rglements nationaux ou internationaux en
matire de rmunration, dont le mode de recrutement repose sur des entretiens disposent
dun service de gestion des retraites. Deuximement, les entreprises qui ont une bonne
position concurrentielle, augmentent rgulirement le salaire de leur personnel et elles
estiment que la motivation du personnel est lie au niveau de salaire.
Plus de 73% de dirigeants optent pour une gestion prvisionnelle des ressources humaines.
Avec le dveloppement des TIC, il faut anticiper en adoptant les stratgies de GRH
lenvironnement. Le slogan de Sony savoir, vous avez rv Sony a fabriqu trouve ici
tout son fondement. Les entreprises camerounaises tendent prsent disposer dun
personnel qualifi et comptent. Des sminaires sont constamment organiss cet effet.
Lvaluation des emplois est une caractristique des dirigeants camerounais (68%). Ainsi, les
dpenses en formation ont relativement augmentes au cours des cinq dernires annes (plus
de 26%). Il sagit essentiellement du recyclage du personnel lintrieur ou lextrieur de
lentreprise. Ceci permet considrablement de rduire les postes inutiles.
La moiti des dirigeants rencontrs estiment que le DRH est impliqu dans la gestion de
lentreprise. Il est ainsi considr comme un personnage part entire de la vie de
lentreprise. Plus de 66% dentreprise optent pour le contrat de travail dure indtermine.
Plus de 66% dentreprises optent pour la gestion des comptences et la gestion du changement
cela est tout fait ncessaire pour la gestion des entreprises aujourdhui.
Le dialogue social nest pas bien partag dans les entreprises car 22% seulement de dirigeant
optent pour ce dernier. Il se traduit le plus souvent par des malaises qui conduisent
gnralement au conflit social, au npotisme, etc.
Dabord les entreprises camerounaises sont de plus en plus domines par des luttes tribales et
cela affecte ngativement leur dveloppement. Ensuite, les entreprises possdant un service de
gestion des carrires, optent gnralement pour la fidlisation de leur personnel.
Les entreprises valuant la formation optent pour une politique de changement et ont en leur
sein des contrats de travail annuels et dautre part, les entreprises qui optent pour la formation
et le recyclage du personnel ont une politique de recrutement et de rmunration crdible ce
qui aboutit une gestion des carrires limpides.

13
me
Les entreprises qui optent pour la communication par affichage, par le canal du journal
dentreprise ou par des notes de service se distinguent de celles qui pratiquent une dmarche
qualit et qui ont des fiches de fonction aux postes de directeur administratif et financier et de
recherche et dveloppement. Les entreprises qui ont un organigramme formel communiquent
lors des runions ou par le biais du journal dentreprise. Par contre, les autres utilisent
lIntranet, communique parfois par affichage et optent pour la dmarche qualit. La politique
de communication est ainsi domine par les notes de service au dtriment de lutilisation des
TIC. Il est noter que dans certaines entreprises tudies, la majeur partie du travail est faite
manuellement (bulletin de paie, gestion des carrires, etc.).
Il convient ainsi de relever que les relations sociales dans les entreprises tudies sont le plus
souvent lorigine de nombreux conflits car titre dexemple la gestion des carrires est floue
dans certaines entreprises, la politique de promotion interne a dautres raisons que la raison
ignore. Sans toutefois sintresser cette polmique, il convient de prsenter limpact de la
politique de GRH dans lentreprise.
2.2 Relations entre la politique de GRH et la performance de lentreprise
La premire hypothse stipule que : les valeurs socioculturelles du dirigeant dterminent la
performance de lentreprise. Le tableau ci-dessous met en relation les valeurs socioculturelles
et la performance de lentreprise.

Au vu des rsultats ci-dessus, 1 et 112 degrs de libert, la valeur du F est de 7,970 et la
probabilit y associe est de 0,006. Ce qui signifie que ce rsultat est significatif au seuil de
1%. Au Cameroun, plusieurs tudes montrent que certaines rgions du pays sont plus
entreprenantes que dautres. Il convient ainsi de relever que la culture dune entreprise est non
seulement lie la nature de lentreprise mais aussi la culture locale. A titre dexemple, pour
des entreprises qui accumulent des ars de salaires d au personnel, certaines nhsiteront
pas payer les salaris en nature (sac de mas ou carton dhuile pour les entreprises
agroalimentaires). Cette solution bien que encourageante naura pas le mme cho dans toutes
les rgions. La colonisation a longtemps influence les populations africaines en gnrale et
de la cte en particulier. Cest ainsi que les uns mettent plus daccent sur le snobisme tandis
que dautres sont la recherche du bien tre social au sens de Bowen. Le cas des Chinois en
est une illustration car ils sont prsents dans tous les secteurs dactivits mmes dans ceux
exclusivement rservs aux catgories dmunies comme le petit commerce.
Nous convenons toutefois avec Pfeffer et Salancik (1978) que laccent doit tre mis sur le rle
fondamental de lenvironnement en tant quensemble multiple au sein duquel la firme peut
aller puiser les ressources dont elle a besoin. La survie des firmes nest alors possible qu
condition de satisfaire les autres organisations ou groupes dintrts avec lesquels elle est en
relation, notamment pour parvenir se procurer les ressources ncessaires.

La seconde hypothse indique que : la performance de lentreprise est lie sa politique de
recrutement.
Tableau 3 : influence des variables socio-culturelles sur la performance
performance de l'entreprise
4,447 1 4,447 7,970 ,006
62,500 112 ,558
66,947 113
Inter-groupes
Intra-groupes
Total
Somme
des carrs ddl
Moyenne
des carrs F Signification

13
me

Au vu des rsultats ci-dessus, 1 et 112 degrs de libert, la valeur du F est de 30,267 et la
probabilit y associe est de 0,000. Ce qui signifie que ce rsultat est significatif au seuil de
1%. Nous pouvons ainsi dire que la politique de recrutement influence significativement la
performance de lentreprise. Plusieurs discours portant sur le Cameroun porte sur la
corruption, le npotisme, le tribalisme, etc. Ces discours pessimistes ne prennent pas en
compte non seulement la culture africaine mais galement dautres considrations sociales.
Ainsi, dans le cadre des entreprises publiques, dautres critres prvalent notamment la
reprsentativit de toutes les collectivits. Si la situation est quelque peu diffrente dans le
secteur priv cest tout simplement parce que linvestisseur tient la maximisation de la
valeur globale de son entreprise. La politique de recrutement mise en place privilgie ainsi la
comptence et le savoir faire au dtriment de lappartenance ethnique ou tribale. Cest ainsi
que lon retrouvera dans une entreprise plusieurs ethnies. Dans les entreprises camerounaises,
le mode de recrutement nest pas trs conventionnel cest--dire lannonce du recrutement
dans les mdias, ltude du CV, lethnographie Lapproche est plutt oriente vers la
recherche des hommes et des femmes comptents car le diplme est souvent mis en exergue
par certains chercheurs demplois pourtant en ralit ils ne sont pas la hauteur des attentes.

4. Discussion et conclusion
Lobjectif poursuivi travers cette recherche est de montrer que la performance de
lentreprise est lie aux valeurs socioculturelles dune part et au mode de recrutement mis en
place dautre part. Ltude porte sur une enqute par questionnaire effectue auprs dun
chantillon de 114 entreprises ayant au minimum 50 salaris.
Les principaux rsultats issus de cette recherche montrent que : dune part, les valeurs
socioculturelles du dirigeant dterminent la performance de lentreprise. Tout le monde veut
en ralit donner des ordres, commander, avoir du pouvoir cest ainsi que DIribarne (1990)
relve ainsi que les entreprises camerounaises se caractrisent par la centralisation du pouvoir.
Cette centralisation nest pas mauvaise en soi mais elle est parfois inefficace dans certaines
situations o aucune autonomie nest laisse au subalterne. Cette mixit culturelle a conduit
certaines firmes multinationales nommer des prsidents du conseil dadministration, des
nationaux pourtant ceux-ci ne dtiennent pas la majorit des actions. Cest ainsi le cas AES
SONEL, CAMRAIL, pour ne citer que celles-l. Karjalainen (2010) relve ainsi que pour
crer de la coopration entre les personnes de cultures diffrentes, il faut tenir compte des
identits culturelles qui entrent en interaction lors dune situation bien dfinie.
La performance dune entreprise est lie sa politique de recrutement. Plusieurs fois de suite,
le Cameroun a t class par Transparency International comme lun des pays le plus
corrompu de la plante, celle-ci sidentifiait ds lors comme le relvent Chalus-Sauvannet et
Noguera (2010) que la plupart des recrutements se fait par cooptation, on recrute avant tout
les personnes de la famille, de lethnie voire de la mme religion mme si la personne na pas
les comptences requises. Vue les contre performances ralises par les entreprises
Tableau 4: influence de la politique de recrutement sur la performance
performance de l'entreprise
14,243 1 14,243 30,267 ,000
52,705 112 ,471
66,947 113
Inter-groupes
Intra-groupes
Total
Somme
des carrs ddl
Moyenne
des carrs F Signification

13
me
camerounaises tant sur la saine nationale que sur la saine internationale, la survie de celles-ci
est dsormais un impratif pour les dirigeants. Cest ainsi que les slogans comme : il faut
mettre lhomme quil faut la place quil faut sonne dsormais comme un cri de ralliement
national.
La prolifration des tablissements privs denseignement suprieur axs sur la
professionnalisation met sur le march de lemploie des cadres comptents et qualifis.
Cependant, le mode de recrutement bas sur lethnie tant disparatre pour cder la place au
savoir faire et au savoir tre du futur candidat lemploi. Toutefois, la prsente recherche a
t mene sur une priode assez courte savoir trois mois. Une tude longitudinale aurait
permis de voir lvolution du phnomne dans le temps. Ainsi peut-on dire quil existe un
modle universel de gestion des ressources humaines ? Nous dirons que lunanimit nest pas
pour aujourdhui tout dpendant du contexte.

Bibliographie
Arnaud S. et J-L. Chandon, Gestion des ressources humaines conforme la philosophie
humaniste et motivations au travail : expos thorique et rsultats empiriques , Revue de
Gestion des Ressources Humaines, N71, janvier-fvrier-mars, 2009 p. 58-73.
Beaujolin-Bellet R., Le territoire, laboratoire dinnovations en matire de gestion des
consquences des restructurations , Revue de Gestion des Ressources Humaines, n70
octobre-novembre-dcembre 2008, p. 17-29.
Biboum A., C. BekolO et R. Nkakleu, Relations clients-fournisseurs dans le secteur
bancaire camerounais : vers le dveloppement des comptences , Revue de Gestion des
Ressources Humaines, n70 octobre-novembre-dcembre 2008, p. 5-16.
Chalus-Sauvannet M-C, F. Noguera (2010), Etude empirique au sein dune entreprise
subsaharienne. Mythe ou ralit dune gestion informelle ? , Revue Franaise de Gestion,
n204, 2010 p. 15-31.
Charles-Pauvers B. et Z. Wang, La GRH en Chine : le cas des joint-ventures ,
Encyclopdie des Ressources Humaines, 2
me
dition, Editions, 2006, p. 108-116.
DIribarne Ph., Face limpossible dcentralisation des entreprises en Afrique , Revue
Franaise de Gestion, n80, 1990, p. 28-39.
DE Brouker P., Le vieillissement de la population : un dfi relever pour lEtat et les
entreprises , Revue Franaise de Gestion, n 91, novembre dcembre, 1992, p. 80-87.
Frimousse S. et J-M. Peretti, Lmergence dune gestion des ressources humaines hybrides
au Maghreb , Revue Franaise de Gestion, n166, 2006, p. 149-158.
Galiegue X. et N. Madjimbaye, Le management africain entre contraintes conomiques et
contingences culturelles : rsultats dune enqute Ndjamena Tchad , Revue Gestion 2000,
n1, Janvier fvrier, 2007, p. 143-163.
Karjalainen H., La culture dentreprise permet-elle de surmonter les diffrences
culturelles ? , Revue Franaise de Gestion, n204, 2010 p. 33-52.
Mihaylova S., La gestion des ressources humaines dans les pays en transition ,
Encyclopdie des Ressources Humaines, deuxime dition, 2006, p. 936-943.
Ngok Evina J. F., Audit social et gouvernement dentreprise : une relation en qute de
sens , Revue Camerounaise de Management, N17 Janvier juin 2009 p. 41-56.
Ouedraogo A., Contingence et stratgie : lexemple des entreprises en Afrique , Revue
Gestion 2000, n1, janvier fvrier, 2007, p. 121-140.
Peretti J-M et J-L Vachette (1984), Audit social, Les Editions dorganisations, Paris.
Pfeffer J. et G. Salancik, The External Control of Organizations, a Resource Dependence
Perspective, New York, Harper and Row, 1978.
Pichault F. et J. Nizet, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Edition du Seuil,
2000.

13
me
Pichault F., A. Deprez, A quoi sert la gestion des comptences ? De limpact dun dispositif
de gestion sur les trajectoires individuelles , Revue de Gestion des Ressources Humaines,
n70 octobre-novembre-dcembre 2008, p. 30-50.
Slobodsko A. et V. Krylov, La gestion des ressources humaines en Russie , Encyclopdie
des Ressources Humaines, deuxime dition, 2006, p. 1188-1195.
Tidjani B., La gestion des ressources humaines dans le secteur informel en Afrique ,
Encyclopdie des Ressources Humaines, 2
me
dition, Editions, 2006, p. 1227-1237.
Vatier R. (1992), Audit social , Encyclopdie de management tome 1, p. 73-85.

Quels sont les dterminants de la prsence dun programme daide aux employs (pae)
dans les entreprises prives canadiennes
Stphane Renaud Josie-Anne Cloutier-Labelle

13
me
QUELS SONT LES DTERMINANTS DE LA PRSENCE DUN
PROGRAMME DAIDE AUX EMPLOYS (PAE) DANS LES
ENTREPRISES PRIVES CANADIENNES ?
147

Stphane RENAUD
Professeur titulaire
cole de relations industrielles - Universit de Montral - (Qubec) CANADA
Visiting Professeur
ESCEM Tours-Poitiers France
Stephane.Renaud@umontreal.ca

Josie-Anne CLOUTIER-LABELLE
Etudiante
cole de relations industrielles - Universit de Montral - (Qubec) CANADA

Cet article prsente une recherche empirique sur les caractristiques des entreprises prives
canadiennes et de leur main-duvre qui adoptent un PAE. Les facteurs identifis dans la
littrature en lien avec la prsence du PAE sont nombreux. Pour chacun des facteurs, une
hypothse ou une proposition de recherche est formule. Le traitement statistique est ralis
sur un chantillon compos de 5630 entreprises du secteur priv au Canada issues de
lEnqute sur le milieu de travail et les employs (EMTE) de 2005. Les rsultats indiquent
que les caractristiques organisationnelles sont de meilleurs dterminants de la prsence du
PAE comparativement aux caractristiques de la main-duvre. De plus, il appert que les
PAE sont rpartis de faon ingale parmi les entreprises prives au Canada. En conclusion, les
limites de la prsente tude sont souleves et des pistes pour les futures recherches sont
proposes.

1. Introduction
Les employeurs croient de plus en plus que la sant des ressources humaines, tant physique
que mentale, se traduit par une organisation plus productive (Macdonald et Wells, 1994).
Lorsque des employs traversent une priode de crise, la productivit de lentreprise en
ressent les effets, entranant des consquences financires pour lorganisation. Aux tats-
Unis, en 2002, lanalyse de Hertz et Baker, rapporte par Hargrave, Hiatt, Alexander et
Shaffer (2008), du National Comorbidity Survey (NCS) et du National Mortality
Followback Survey (NMFS), a fait ressortir des cots annuels de 17 milliards de dollars aux
employeurs, qui sont dus labsentisme et limproductivit des employs en difficult
Le bien-tre des employs devrait ainsi faire partie de ce qui importe le plus aux employeurs,
car il joue un rle non ngligeable sur le rendement. Pour favoriser le bien-tre des employs,
les organisations peuvent mettre en place un programme daide aux employs (PAE). Cest
un service offert par lemployeur aux employs rencontrant toutes sortes de problmes
(personnels, familiaux, professionnels) susceptibles dinfluencer ngativement leur
performance au travail (Macdonald et Dooley, 1990a, 1990b; Macdonald et Wells, 1994;
Macdonald et al., 1997, 2006a, 2006b; Spell et Blum, 2005; St-Onge et al., 2004). Par
dfinition, le PAE met laccent sur le rendement et la productivit. Autrement dit, il sagit
dun mcanisme qui fournit systmatiquement lemployeur des moyens pour que celui-ci

147
Cette communication a t prpare lors dun sjour de Stphane Renaud titre de Visiting Professeur
lESCEM Tours-Poitiers en France. Nous remercions le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada
(CRSH) pour son soutien financier.

13
me
soit capable de faire face aux problmes personnels des employs (Blum et Roman, 1989),
afin de limiter les impacts sur lorganisation.
Les entreprises adoptent de plus en plus de PAE au Canada. Une tude rcente mene auprs
dentreprises de 100 employs et plus montre que plus de 67 % des entreprises participantes
ont tabli un PAE (Macdonald, Csiernik, Durand, Rylett & Wild, 2006a). En Ontario, une
enqute rvle que parmi les organisations interroges en 1989, comptant plus de 50
employs, 16,1 % ont rapport avoir un PAE (Macdonald et Dooley, 1990a). En 1993, une
forte croissance de la prsence des PAE dans les entreprises ontariennes est constate par une
autre tude. En effet, la proportion dentreprises de 50 employs et plus avec un PAE est
passe 39,4 % depuis lenqute de 1989. Selon cette mme tude, 63,9 % des employs de
la province ontarienne qui travaillaient en 1993 pour une organisation de 50 employs et plus
disposaient des services du PAE, contrairement 27,3 % en 1989 (Macdonald & Wells,
1994). Pour les entreprises ontariennes de 100 employs et plus, 67,8 % dentre elles avaient
adopt en 2003 un PAE, alors que ce ratio tait en 1989 de lordre de 28,2 % (Macdonald,
Csiernik, Durand, Wild, Dooley, Rylett, Wells & Sturge, 2007).
Quelles sont les entreprises qui adoptent ce type de pratique RH? Qui de la main-duvre en
bnficie le plus? Y a-t-il des facteurs qui influencent plus que dautres la prsence en
entreprise des PAE? Voil un certain nombre de questions auquel nous voulons rpondre
dans la prsente recherche. Le portrait de la prsence du PAE dans les entreprises au Canada
na t trac que par trs peu dauteurs. Certaines tudes se sont limites, par exemple, une
rgion ou un seul secteur dactivit. Ainsi, leurs rsultats ne peuvent tre gnraliss. On
retrouve aussi bien peu de thories pour tayer les modles de recherche proposs par les
chercheurs. De plus, les tudes ne sont pas toujours consensuelles, et les facteurs lis la
prsence du PAE ne sont pas tous associs des rsultats trs concluants. Par consquent, il
est encore trop tt pour tirer des conclusions dfinitives en ce qui concerne les facteurs
pouvant influencer la prsence du PAE en entreprise. Dautres tudes comme celle-ci doivent
en effet se pencher nouveau sur le sujet. La question de recherche laquelle notre tude
tente de rpondre est la suivante : quels facteurs influencent la prsence du programme daide
aux employs dans les entreprises du secteur priv au Canada? En identifiant ces facteurs,
nous pourrons ainsi mieux cerner la prsence du PAE en entreprise.
En rsum, nos rsultats indiquent que 18 % des entreprises prives au Canada ont un PAE.
Ce seraient surtout les grandes entreprises des secteurs primaires et tertiaires ayant moins
dimmigrants, ayant des employs plus scolarits, ayant des employs syndiqus, offrant des
emplois temps-plein et une organisation du travail flexible qui sont les plus susceptibles
mettre en place un PAE. Ces rsultats sont utiles et intressant pour les DRH et les auditeurs
sociaux puisque la connaissance des facteurs qui influencent la prsence du PAE permet de
savoir paralllement les contextes o il peut savrer fort avantageux pour lentreprise davoir
une telle pratique. Comme les PAE servent radapter au travail les employs problmes, et
par consquent, consolider la rtention des employs, ils peuvent se voir trs efficaces dans
un march du travail en pnurie de main-duvre. Ils peuvent de mme servir attirer une
main-duvre plus qualifie vu quils sont considrs comme une forme davantages sociaux.
De plus, pour les DRH et les auditeurs sociaux, cette tude constitue un document de
rfrence qui leurs fera connatre les caractristiques des entreprises et de leur main-duvre
qui ont adopt un PAE. Les DRH et les auditeurs sociaux seront ainsi en mesure de comparer
les caractristiques de leur entreprise avec celles dcrites dans la prsente recherche pour
connatre les contextes o ils pourraient en tirer davantage profit.
2. Revue de la littrature et cadre thorique
Nous avons identifi plusieurs facteurs associs la prsence du PAE en entreprise dans la
littrature. Nous les avons regroups sous deux catgories : (1) les caractristiques de la

13
me
main-duvre et, (2) les caractristiques organisationnelles. Dans les tudes rpertories,
plusieurs variables propres aux travailleurs sont en lien avec la prsence du PAE en
entreprise. Ces variables sont lge, le genre, les travailleurs immigrants, le niveau de
scolarit et le statut demploi. Le Tableau I rsume la littrature qui traite des caractristiques
de la main-duvre lies la prsence du PAE en entreprise. En le consultant, on constate
que les caractristiques de la main-duvre semblent jouer un rle marginal dans la
dtermination de la prsence du PAE en entreprise. Parmi ceux-ci, seuls deux facteurs
seraient en lien avec la prsence du PAE : les minorits visibles et le niveau de scolarit.
Cependant, comme il y a peu de publications sur le sujet, il est encore trop tt pour tirer des
conclusions dfinitives.

Dans les tudes recenses, la prsence du PAE en entreprise est aussi lie diverses
caractristiques organisationnelles, telle la taille de lentreprise, la prsence syndicale, le
secteur dactivit et la structure organisationnelle. Comme le montre le Tableau II, toutes ces
variables auraient un impact sur la prsence du PAE en entreprise. Sa mise en place semble
dpendre en grande partie des caractristiques organisationnelles. Les caractristiques de la
main-duvre tant de moins bons facteurs explicatifs de la prsence du PAE en entreprise.
Seulement, ces conclusions demeurent encore prmatures tant donn les lacunes trouves
dans la littrature. Jusqu prsent, trs peu de recherches ont trac un juste portrait de la
prsence du PAE en entreprise, et encore moins au Canada. Mme si les recherches menes
auprs des entreprises ontariennes et du transport permettent de mieux comprendre la
prsence du PAE dans cette rgion et cette industrie bien spcifiques, leurs rsultats ne
peuvent tre gnraliss aux entreprises des autres provinces et secteurs dactivit du Canada.
notre connaissance, aucune autre recherche na encore tent de faire un portrait
reprsentatif de la prsence du PAE parmi lensemble des entreprises au Canada. De ce fait,
elle contribue lavancement des connaissances par lidentification et la comparaison des
facteurs qui influencent la prsence du PAE en entreprise. La classification des variables sous
diffrentes catgories nous permet de proposer un modle de recherche plus rigoureux
puisque la valeur relative de chacune de ces caractristiques sera mise en vidence pour voir
celle qui a le plus dinfluence sur la prsence du PAE en entreprise.

Tableau I :
Synthse des rsultats trouvs dans la littrature pour les caractristiques de la main-d'uvre
Caractristiques de la
main-duvre
tudes Effets sur la prsence
du PAE en entreprise
ge des employs

Csiernik et al., 2005
Hartwell et al., 1996
Macdonald et al., 2006a
Macdonald et al., 2006b

Aucun impact
Genre


Aucun impact (femmes)
Spell et Blum, 2005 Aucun impact (hommes)
Minorits visibles


(-)
Niveau de scolarit
Hartwell et al., 1996 (+)
Statut demploi Hartwell et al., 1996 Aucun impact

13
me
Tableau II :
Synthse des rsultats trouvs dans la littrature pour les caractristiques organisationnelles
Caractristiques
organisationnelles
tudes Effets sur la prsence
du PAE en entreprise

Taille de lentreprise

BLS, 1988
Blum et al., 1992
Macdonald et Dooley, 1990a;
1991
Macdonald et Wells, 1994

(+)
Spell et Blum, 2005 (+) non significatif
Secteur dactivit

Aux Etats-Unis :
BLS, 1988
Prsence leve :
Communications, services
dutilit publique, secteur
minier
Prsence moindre :
construction, commerce au
dtail et services
Hartwell et al., 1996 Prsence leve :
Communications, services
dutilit publique, transport
Prsence moindre : secteur
minier, construction et
services
Au Canada :
Macdonald et Dooley, 1990a

Prsence leve :
services gouvernementaux,
de la sant et de lducation
Prsence moindre :
Construction et commerce
au dtail

Macdonald et al., 2007

Ne varie pas de faon
significative entre les
secteurs dactivit.
Prsence syndicale

Bennett et al., 1994 Aucun impact (variable
contrle)
Macdonald et al., 2006a; 2006b

(+)
Spell et Blum, 2005 Aucun impact
(tude longitudinale)
Gestion flexible du travail


(+)


13
me

Caractristiques de la main-
duvre
ge
Genre
Travailleur immigrant
Niveau de scolarit
Statut demploi

Caractristiques organisationnelles
Taille de ltablissement
Prsence syndicale
Secteur dactivit

Prsence du
programme daide aux
employs
Figure I : Modle conceptuel
Le modle conceptuel de la prsente tude sinspire de notre revue de la littrature. Le
modle est illustr la Figure I. Dans ce modle, les caractristiques de la main-duvre
(lge, le genre, le travailleur immigrant, le niveau de scolarit et le statut demploi) et les
caractristiques organisationnelles (la taille de ltablissement, le secteur dactivit, la
prsence syndicale et lorganisation flexible de travail) reprsentent les dterminants de la
prsence du PAE en entreprise. Notre modle postule un lien direct entre ces deux groupes de
caractristiques et la prsence du PAE en entreprise.

partir de notre revue de la littrature, nous formulons une srie dhypothses concernant
leffet des caractristiques de la main-duvre et des caractristiques organisationnelles sur la
prsence du PAE en entreprise. Pour certaines variables, des propositions de recherche sont
formules au lieu des hypothses classiques en raison de labsence de thories explicatives et
de rsultats concluants dans les tudes recenses.

P1 : Lge des employs (Csiernik et al., 2005; Hartwell et al., 1996; Macdonald et al.,
2006a; 2006b) est associ la prsence du PAE en entreprise. Nous postulons que plus la
moyenne dge des employs est leve, moins lentreprise aura tendance mettre en place
un PAE. Comme sa prsence en entreprise est un indice de flexibilit, nous prtendons le
retrouver plus souvent dans les organisations avec une main-duvre en moyenne plus jeune,
car celle-ci serait plus intresse travailler pour une entreprise dont lorganisation du travail
est flexible.
H1 : Une grande proportion dhommes augmente la prsence du PAE en entreprise. Comme
les hommes font plus souvent face des problmes de drogues que les femmes, ils auraient
davantage tendance recourir au PAE, lequel les radapte au travail pour viter des
accidents, par exemple (Spell et Blum, 2005). La thorie de la segmentation du march du
travail explique aussi que les hommes bnficieraient plus souvent des services dun PAE,
qui sont une forme davantages sociaux, car selon cette thorie, les hommes dcrochent en
gnral des emplois mieux rmunrs que les femmes.
H2 : Une grande proportion demploys ns lextrieur du Canada diminue la prsence du
PAE en entreprise. Selon la thorie de la segmentation du march du travail, les immigrants
occuperaient des emplois moins bien rmunrs, car leur scolarit nest souvent pas reconnue

13
me
sur le march du travail. Ceux-ci seraient par consquent dfavoriss par rapport aux autres
salaris parce que les PAE sont une forme davantages sociaux. Ladoption du PAE se ferait
alors davantage par des entreprises o peu dimmigrants travaillent (Csiernik et al., 2005;
Hartwell et al., 1996; Macdonald et al., 2006a; 2006b).
H3 : Une grande proportion demploys ayant complt des tudes secondaires augmente la
prsence du PAE en entreprise. Les employs mieux scolariss dcrocheraient de meilleurs
emplois, et du coup, une meilleure rmunration. Dans ce contexte, les PAE seraient
davantage offerts aux employs scolariss, puisquils rentrent dans la catgorie des avantages
sociaux. Dun point de vue stratgique, les employeurs sen serviraient pour conserver dans
lentreprise les employs qualifis qui traversent une priode difficile. Cette faon de faire
garantirait lemployeur une certaine rentabilit, en vitant dinvestir nouveau dans
lembauche et la formation de personnel (Hartwell et al., 1996).
P2 : Le statut demploi est associ la prsence du PAE en entreprise. Les travailleurs qui
occupent des emplois atypiques, tels que les temps partiel, les saisonniers et les contractuels,
seraient dsavantags sur le plan des avantages sociaux par rapport ceux qui occupent des
emplois classiques (Csiernik, 2002). Les PAE couvriraient, consquemment, surtout des
employs qui travaillent temps plein (Hartwell et a., 1996).
H4 : Un grand nombre demploys augmente la prsence du PAE en entreprise. De
nombreuses thories sont avances pour tenter dexpliquer comment la taille de
ltablissement influence la prsence du PAE en entreprise. Selon une premire thorie, la
prsence du PAE seraient plus frquente dans les grandes entreprises, car elles disposent des
ressources financires ncessaires pour offrir de meilleurs services ses employs en plus de
se doter des meilleurs programmes de gestion. La perspective institutionnelle, une deuxime
thorie, explique que les entreprises adopteraient un PAE en rponse aux pressions des
concurrents qui en ont dj adopt un. Enfin, soucieuses de leur lgitimit en raison de leur
visibilit publique, les grandes entreprises adopteraient un PAE de faon stratgique dans
lobjectif damliorer leur image publique (Spell et Blum, 2005). Bref, quelle que soit la
thorie nonce, la taille de ltablissement aurait un impact positif sur la prsence du PAE en
entreprise.
H5 : Une grande proportion demploys syndiqus augmente la prsence du PAE en
entreprise. Les employs syndiqus, contrairement aux non-syndiqus, bnficieraient de
meilleures conditions de travail, notamment sur le plan de la rmunration. tant une forme
davantages sociaux, les PAE seraient surtout offerts aux employs couverts par une
convention collective. La perspective institutionnelle explique en effet que les entreprises
adopteraient un PAE en rponse aux pressions du syndicat. La syndicalisation aurait ainsi un
effet positif sur la prsence du PAE en entreprise (Csiernik et al., 2005; Hartwell et al., 1996;
Macdonald et Wells, 1994; Macdonald et al., 2006a; 2006b).
H6 : uvrer dans le secteur tertiaire augmente, contrairement aux autres secteurs, la prsence
du PAE en entreprise. Lactivit principale du secteur tertiaire est la production de services.
Pensons notamment aux organisations gouvernementales et aux secteurs de la sant et de
lducation (Macdonald et al., 2006a; Macdonald et Dooley, 1990a; Macdonald et Wells,
1994). Les emplois sy rvlent souvent plus exigeant sur le plan motionnel force dtre en
constante interaction avec le public. Pour cette raison, les PAE seraient plus populaires
auprs des entreprises du secteur tertiaire, car ils aideraient les employs composer avec des
situations stressantes. Par ailleurs, selon la perspective institutionnelle, les entreprises
adopteraient un PAE en rponse aux pressions du secteur dactivit o sa popularit est en
croissance.
H7 : Lorganisation flexible du travail augmente la prsence du PAE en entreprise. Une
organisation flexible du travail aurait, en effet, un impact positif sur la prsence du PAE en
entreprise, car lemployeur accorderait aux employs une place importante au sein de son

13
me
organisation. Lorganisation flexible du travail suppose diffrentes pratiques permettant aux
employs de donner leurs points de vue sur diverses situations touchant tous les niveaux
lentreprise. Une organisation du travail plus hirarchise serait au contraire moins favorable
au dveloppement du PAE puisquelle repose, par dfinition, sur lautorit et le contrle, et
non sur la participation active des employs (Csiernik et al., 2005; Macdonald et al., 2006b).

3. Mthodologie de recherche
Les donnes servant la vrification empirique de nos hypothses et propositions de
recherche proviennent de lEnqute sur le milieu de travail et les employs (EMTE) ralise
en 2005 par Statistique Canada. Cette enqute recueille, depuis 1999, des donnes sur les
pratiques de gestion des entreprises canadiennes, et sur les employs provenant de ces mmes
entreprises. Lenqute fournit ainsi une foule de caractristiques sur les employs et les
employeurs au Canada. Dans le cadre de cette recherche, la majorit des variables est
mesure partir des donnes sur les employeurs. Comme il y manque toutefois certaines
variables importante dans le cadre de cette tude, lalternative consiste analyser les donnes
sur les employs, en les agrgeant la moyenne chantillonnale par entreprise, puis en les
imputant la base de donnes des employeurs. La prsente tude utilise le volet 2005 de
lenqute, puisquil sagit de la dernire et plus rcente vague de donnes disponibles.
LEMTE est la seule source de donnes au pays qui permet dtudier les changements
touchant les employs et de lier ces changements ce qui se produit dans les entreprises, et
vice-versa. Lobjectif premier de lEMTE est donc de faire le lien entre ce qui se passe dans
les milieux de travail et la situation des travailleurs. Le deuxime objectif de lenqute est de
permettre de mieux comprendre les forces qui faonnent les entreprises en cette priode de
profonde mutation (EMTE : Compendium, 2005, p. 65).

La collecte des donnes auprs des employeurs et des employs a t faite au moyen
dentrevues tlphoniques structures par un questionnaire de respectivement 50 et 59
questions en gnral fermes. La population vise est lensemble des entreprises prives
uvrant au Canada
148
. La mthode dchantillonnage stratifi est utilise pour chantillonner
de faon reprsentative les entreprises de la population cible, selon leur secteur dactivit,
leur rgion et leur taille. Lchantillon comprend 6 631 entreprises, et le taux de participation
est de 77,7 % (EMTE : Compendium, 2005). partir de lchantillon des employeurs,
lchantillon des employs est form laide dune mthode probabiliste. Un maximum de
vingt-quatre employs par entreprise participante est chantillonn. Lorsque les entreprises
comptent quatre employs et moins, tous les employs sont slectionns. Au total,
lchantillon des employs se compose de 24 197 individus, pour un taux de participation de
81,2% (EMTE : Compendium, 2005).

Les variables se trouvant dans la composante des employeurs sont : la proportion
dhommes dans ltablissement , la proportion des employs temps plein , la taille de
ltablissement , la proportion des employs syndiqus , le secteur primaire , le
secteur secondaire , le secteur tertiaire et lorganisation flexible du travail . Les
autres variables de notre modle, l ge moyen des employs , la proportion moyenne
dimmigrants , la proportion moyenne des employs ayant complts des tudes
secondaires et la prsence du PAE , proviennent, quant elles, de la composante des

148
lexception des entreprises du Yukon, du Nunavut, des Territoires du Nord-Ouest ainsi que celles des
cultures agricoles, de llevage, de la pche, de la chasse et du pigeage; les organismes religieux; les mnages
privs; et les administrations publiques (EMTE : Compendium, 2005).

13
me
employs. Afin de pouvoir analyser la prsence du PAE sur le plan organisationnel, il faut
imputer ces dernires variables, agrges selon la moyenne chantillonnale des employs par
entreprise, aux donnes sur les employeurs.
Parmi les entreprises participantes, 24 197 employs ont rpondu lenqute. Une fois les
donnes sur les employs agrges par entreprise, il reste 5 681 observations, qui sont
imputes aux donnes sur les employeurs. Les donnes agrges sur les employs, fusionnes
aux donnes sur les employeurs, donnent 6 682 observations. De ce nombre, 1001 entreprises
sont soustraites de lchantillon en raison du manque dinformations sur les employs sonds
dans ces mmes entreprises. Aprs avoir retirer ces entreprises, lchantillon comprend 5 681
entreprises. Parmi elles, 51 sont encore retranches faute de renseignements leur sujet. Au
final, lchantillon des entreprises compte 5 630 tablissements.
Notre variable dpendante, prsence du PAE , est une variable dichotomique mesure
auprs des employs par la question suivante : Votre employeur offre-t-il des services
daide aux employs tels que le counseling, la prvention de la toxicomanie, laide financire,
laide juridique, etc.? . La prsence est code 1 lorsque les rpondants rapportent avoir accs
aux services numrs ci-dessus, et labsence est code 0. Pour imputer ces donnes celles
des employeurs, la prsence moyenne du PAE a t calcule selon lchantillon des employs
par entreprise. Elle a ensuite t recode en variable dichotomique puisque cest la prsence
du PAE en entreprise qui nous intresse, et non la proportion demploys qui y a accs.
Certaines catgories de salaris, comme les employs temps partiel, en priode de
probation, les saisonniers et les retraits (Csiernik, 2002), nont en effet souvent pas le
privilge davoir accs aux services dun PAE en entreprise, comparativement aux employs
qui travaillent temps plein (Csiernik, 2002). Ainsi, la prsence du PAE est code 1, ds que
lentreprise a une moyenne suprieure 0, et labsence est code 0.
Statistique Canada attribue enfin un poids dchantillonnage pour chaque unit
chantillonne dans la composante des employeurs. Cette pondration permet dobtenir des
estimations concernant la population, et ce, partir de lchantillon (EMTE : Compendium,
2005). Nous avons ramen ce poids la grandeur chantillonnale de 5 630 units. Notons que
toutes les analyses statistiques ralises dans cette tude sont pondres en fonction de ce
dernier poids chantillonnal.
Le Tableau III fait tat de la moyenne et de lcart type de toutes nos variables ltude. Les
rsultats indiquent que les PAE sont prsents en moyenne dans 18 % des entreprises.
Autrement dit, un peu moins dune entreprise sur cinq offre leurs employs les services du
PAE. Ce rsultat est nettement infrieur au 67 % trouv dans les autres tudes canadiennes
(Macdonald et al., 2006b). Mais comme ces dernires se concentrent sur des entreprises de
100 employs et plus, ce taux nest pas reprsentatif de la prsence des PAE au Canada.
Ceux-ci sont principalement mises en place par les grandes organisations, et le march du
travail comprend plutt de petites entreprises. tant donn la reprsentativit de notre
chantillon, nous pensons avoir un rsultat qui reflte la ralit de la prsence du PAE dans
les entreprises du secteur priv au Canada.

4. Rsultats et la discussion
Le Tableau IV contient la matrice de corrlations entre nos variables indpendantes et notre
variable dpendante. Tel que suggr par nos hypothses et nos propositions de recherche,
les rsultats de la matrice de corrlations indiquent que plusieurs des variables
organisationnelles et individuelles sont lies la prsence du PAE. De plus, la matrice de
corrlations permet de vrifier la prsence possible de colinarit entre les diverses variables
explicatives. Une relation linaire presque parfaite pourrait altrer linterprtation des
rsultats. Selon Tuffry (2007), il faut faire attention un coefficient de corrlation entre

13
me
deux variables indpendantes qui dpasse 0,70. Un coefficient de corrlation avec une valeur
infrieure ne devrait donc pas causer de problme de colinarit. En nous reportant au
Tableau IV, nous pouvons voir que la matrice de corrlations ne prsente aucune corrlation
assez leve pour suggrer dventuels problmes de colinarit lors des analyses
multivaries.
Pour estimer simultanment les effets des caractristiques organisationnelles et des
caractristiques de la main-duvre sur la prsence du PAE en entreprise, nous avons
effectu une rgression logistique, puisque la prsence du PAE est mesure de faon
dichotomique. Le Tableau IV prsente les rsultats de cette rgression. La rgression
logistique permet destimer leffet de chacune de nos variables indpendantes sur notre
variable dpendante tout en tenant compte de leffet des autres variables du modle. Cette
technique danalyse est fonde sur le calcul des probabilits de la prsence du PAE en
entreprise. Le tableau montre aussi les intervalles lintrieur desquels peut se situer la vraie
valeur de chaque coefficient estim. La probabilit de la prsence du PAE en entreprise est
calcule partir des rapports de cote de chaque coefficient significatif de notre modle,
lequel prdit prs de 20 % de la prsence du PAE en entreprise selon le coefficient R
2
de
Nagelkerke. Les caractristiques de la main-duvre et les caractristiques organisationnelles
semblent alors influencer relativement la prsence du PAE dans les entreprises du secteur
priv au Canada.

Tableau III: Moyenne et cart type des variables l'tude
Moyenne/
Proportion
cart type N

Variable dpendante
-Prsence du programme daide aux
employs
0,18 5630
Variables indpendantes
Caractristiques de la main-duvre
- ge moyen des employs (en anne) 40,69 9,96 5630
- Proportion dhommes dans ltablissement 46,39 33,85 5630
- Proportion moyenne dimmigrants 17,54 31,01 5630
- Proportion moyenne des employs ayant
complt des tudes secondaires
78,14 32,33 5630
- Proportion des employs temps plein 71,70 32,03 5630
- Taille de ltablissement (nombre
demploys)
17,48 53,30 5630
- Proportion des employs syndiqus par
entreprise
5,89 21,16 5630
- Secteur primaire 0,01 5630
- Secteur secondaire 0,15 5630
- Secteur tertiaire 0,84 5630
- Organisation flexible du travail 0,44 1,12 5630
Statistiques pondres en fonction du poids dchantillonnage de 5 630 units.
Les proportions sont exprimes en %.

En ce qui concerne les caractristiques de la main-duvre, le coefficient de rgression de
lge moyen des employs est positif, mais non significatif (p>0,05). Ce nest donc pas un
facteur qui explique la probabilit de la prsence du PAE en entreprise. Comme ce rsultat

13
me
rejoint celui de la matrice de corrlations, la proposition de recherche P1, qui suggre un lien
entre lge des employs et la prsence du PAE, est rejete. Nous sommes parvenus des
rsultats comparables ceux trouvs dans les autres recherches (Csiernik et al., 2005;
Hartwell et al., 1996; Macdonald et al., 2006a, 2006b). Avoir une main-duvre plus jeune
ou plus ge ne fait ainsi pas partie des variables qui dterminent la prsence du PAE en
entreprise.
Le rsultat de la rgression logistique de la proportion dhommes dans ltablissement
indique un coefficient de rgression ngatif et non significatif (p>0,05). Cela signifie que
cette caractristique ninfluence pas la probabilit de la prsence du PAE en entreprise. Il faut
donc rejeter lhypothse de recherche H1, qui suppose une augmentation de la prsence du
PAE en entreprise avec la proportion dhommes dans ltablissement. Les auteurs Spell et
Blum (2005) ont fait ressortir des rsultats semblables. Mme si les PAE font partie de la
gamme des avantages sociaux, et que selon la thorie de la segmentation du march du
travail, les hommes dcrochent en gnral des emplois mieux rmunrs que les femmes, les
entreprises qui comptent une main-duvre majoritairement masculine, nadoptent pas plus
de PAE que les autres.
Le coefficient de rgression logistique entre la proportion moyenne dimmigrants et la
prsence du PAE en entreprise est ngatif et fortement significatif (p<0,01). Il y a alors moins
de probabilit, pour les travailleurs immigrants, de bnficier des services dun PAE en
entreprise, le rapport de cote tant de 0,996. Ce rsultat confirme lhypothse de recherche
H2, suggrant un impact ngatif de la proportion des employs ns lextrieur du Canada
sur la prsence du PAE en entreprise. Les rsultats de la prsente tude vont dans le mme
sens que ceux trouvs dans les tudes recenses (Csiernik et al., 2005; Hartwell et al., 1996;
Macdonald et al., 2006a; 2006b). Les PAE sont sans contredit une forme davantages
sociaux, puisque ce sont les groupes les plus avantags financirement qui en bnficient le
plus. Selon la thorie de la segmentation du march du travail, les immigrants, souvent
dfavoriss en raison de la non-reconnaissance de leur qualification professionnelle,
prouvent plus de difficult dcrocher des emplois bien rmunrs.
Pour la proportion moyenne demploys possdant au moins un diplme dtudes
secondaires, le coefficient de rgression est positif et fortement significatif (p<0,01). En
dautres termes, la probabilit davoir comme couverture les services dun PAE en entreprise
est plus leve pour les employs, dont les tudes secondaires sont termines, le rapport de
cote tant de 1,005. Ce rsultat confirme lhypothse de recherche H3 qui anticipait un
impact positif du niveau de scolarit des employs sur la prsence du PAE en entreprise.
Hartwell et al. (1996) sont parvenus au mme constat, possiblement en raison du fait que les
PAE peuvent se voir utile pour radapter au travail les employs scolariss, qui vivent des
situations difficiles, vitant ainsi lentreprise de rinvestir dans lembauche de nouveaux
salaris.
Le coefficient de rgression de la proportion des employs travaillant temps plein est positif
et fortement significatif (p<0,01). Par consquent, il semble que les employs occupant un
emploi temps plein ont davantage accs un PAE en entreprise, le rapport de cote tant de
1,013. Ce constat confirme la proposition de recherche P2, qui suggre un lien entre le statut
demploi et la prsence du PAE en entreprise. Il sagit dun nouveau rsultat et il vient
lencontre de celui de Hartwell et al. (1996). Si lon en croit les rsultats de la prsente
recherche, les PAE, tout comme les avantages sociaux, couvrent surtout les emplois
classiques, cest--dire les employs qui travaillent temps plein, et moins les emplois
atypiques.
Quels sont les dterminants de la prsence dun programme daide aux employs (pae) dans les entreprises prives canadiennes

13
me
Tableau IV: Matrice de corrlations entre l'ensemble des variables l'tude

Variables 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1- Prsence du PAE
2- ge moyen des employs 0,02
3- Proportion dhommes
dans ltablissement
0,04
**
-0,02
4- Proportion moyenne
dimmigrants
-0,04
**
0,09
**
-0,01
5- Proportion moyenne des
employs ayant complt
des tudes secondaires
0,05
**
-0,09
**
-0,11
**
0,09
**

6- Proportion des employs
temps plein dans
ltablissement
0,10
**
0,09
**
0,42
**
0,04
**
0,02
7- Taille de ltablissement 0,27
**
-0,00 0,04
**
0,00 0,01 0,01
8- Proportion des employs
syndiqus par entreprise
0,21
**
0,05
**
0,06
**
-0,04
**
-0,02 -0,02 0,27
**

9- Secteur primaire 0,04
**
-0,01 0,09
**
-0,04
**
-0,03 0,05
**
0,02 -0,01
10- Secteur secondaire -0,00 -0,02 0,36
**
0,01 -0,03
*
0,26
**
0,04
**
0,06
**
-0,05
**

11- Secteur tertiaire -0,01 0,03 -0,38
**
0,00 0,04
**
-0,26
**
-0,05
**
-0,05
**
-0,25
**
-0,96
**

12- Organisation flexible du
travail
0,24
**
-0,04
**
-0,00 -0,03
*
0,01 -0,00 0,31
**
0,23
**
-0,02 0,05
**
-0,04
**
*, ** corrlations respectivement significatives aux niveaux 0,05 et 0,01
NB. : Statistiques pondres en fonction du poids dchantillonnage de 5 630 units.

13
me
Tableau V:
Rgression logistique sur la prsence du PAE dans les entreprises du secteur priv au Canada
Prsence du PAE
Coefficients de
rgression
Intervalle de
confiance
Rapports
de cote
Caractristiques de la main-duvre Min. Max.
- ge moyen des employs 0,004 0,000 0,008 1,004
- Proportion dhommes dans ltablissement -0,001 0,000 -0,002 0,999
- Proportion moyenne dimmigrants -0,004 ** -0,003 -0,005 0,996
- Proportion moyenne des employs avec des
tudes secondaires
0,005 ** 0,004 0,006 1,005
- Proportion des employs temps plein 0,013 ** 0,011 0,015 1,013
- Taille de ltablissement 0,019 ** 0,017 0,021 1,019
- Proportion des employs syndiqus par
entreprise
0,011 ** 0,009 0,013 1,011
- Secteur primaire 0,599 * 0,302 0,896 1,820
- Secteur secondaire -0,470 ** -0,353 -0,587 0,625
- Organisation flexible du travail 0,233 ** 0,202 0,264 1,262
R
2
de Nagelkerke 0,198
Constante -3,511 **
X
2
726,318**
N 5630
*, ** = respectivement significatifs aux niveaux 0,05 et 0,01
Statistiques pondres en fonction du poids dchantillonnage de 5 630 units.

Quant aux caractristiques organisationnelles, la rgression logistique indique un coefficient
de rgression positif et fortement significatif (p<0,01) pour la taille de ltablissement
149
.
Ainsi, les entreprises de grande taille ont plus de probabilit dadopter un PAE que les
entreprises de petite taille. Les rsultats montrent, en effet, que les grandes entreprises sont
1,019 fois plus susceptibles davoir un PAE que les petites entreprises. Lhypothse de
recherche H4, qui stipule un lien positif entre la taille de ltablissement et la prsence du
PAE en entreprise, est confirme. Ce rsultat corrobore ceux de toutes les tudes rpertories
qui ont port sur la taille de lentreprise (BLS, 1988; Hartwell et al., 1996; NES, 1991;
Macdonald et Dooley, 1990a, 1991; Macdonald et al., 2006a; Macdonald et Wells, 1994;
Spell et Blum, 2005). Les grandes entreprises ont de plus grands moyens financiers pour offrir
des avantages sociaux comme les PAE. Leur visibilit publique les force de plus justifier
leur grande taille, sans compter les concurrents, qui ayant dj adopt un PAE, les poussent
aussi en avoir un.

Pour la proportion demploys syndiqus, le coefficient de rgression est positif et fortement
significatif (p<0,01). Cela signifie que la probabilit de bnficier du PAE en entreprise est
plus grande pour les employs syndiqus. De fait, les entreprises rgies par une convention
collective sont 1,011 plus susceptibles de mettre en place un PAE que celles qui ne le sont
pas, daprs la valeur du rapport de cote. Ce rsultat confirme lhypothse de recherche H5,
qui suppose un impact positif de la syndicalisation sur la prsence du PAE en entreprise. Si
lon en croit aussi la plupart des autres recherches recenses sur le sujet (Csiernik et al., 2005;

149
La variable taille de ltablissement , mesure par le nombre total demploys, a t limite 1000. Cest
le cas de 3,5 % des entreprises de lchantillon.

13
me
Hartwell et al., 1996; Macdonald et Wells, 1994; Macdonald et al., 2006a, 2006b), il semble
que les syndicats utilisent leur pouvoir de ngociation pour faire pression sur les employeurs,
en ngociant de meilleurs avantages sociaux. On peut ainsi dire que les employs, couverts
par un PAE, bnficiaient dj en gnral de bonnes conditions de travail.

Les deux prochaines variables du tableau sont associes au secteur dactivit
150
. Le secteur
primaire montre un coefficient de rgression positif et modrment significatif (p<0,05). Cela
veut dire que les entreprises du secteur primaire ont plus de probabilit dadopter un PAE que
les entreprises du secteur tertiaire (variable de rfrence). Selon la valeur du rapport de cote,
les entreprises du secteur primaire ont 1,820 fois plus de chance davoir un PAE que les
entreprises du secteur tertiaire. En ce qui concerne le coefficient de rgression pour le secteur
secondaire, il est ngatif et fortement significatif (p<0,01). Les entreprises du secteur
secondaire ont alors moins de probabilit dadopter un PAE que les entreprises du secteur
tertiaire. La valeur du rapport de cote indique en effet que les entreprises du secteur
secondaire sont 0,625 fois moins susceptibles davoir un PAE que les entreprises du secteur
tertiaire. Classes en ordre dcroissant, les PAE sont prsents davantage dans les entreprises
du secteur primaire, tertiaire, puis secondaire. Lhypothse de recherche H6, qui suppose une
prsence plus marque du PAE dans les entreprises du secteur tertiaire, est donc rejete.
Pourtant, dans les tudes canadiennes rpertories, les secteurs publics, de la sant et de
lducation, sans compter les organismes gouvernementaux, sont ceux qui adoptent le plus
grand nombre de PAE, ce nombre tant par contre plus faible dans le secteur du commerce de
gros et de dtail (Macdonald et Dooley, 1990a; Macdonald et Wells, 1994; Macdonald et al.,
2006a). Par contre, il important de prciser que le portrait ralis par ces tudes nest pas
reprsentatif de lensemble des entreprises canadiennes, car elles portent sur des entreprises
comptant 50 employs et plus ou sur des entreprises ontariennes, dautant plus que la prsente
tude exclue toutes les administrations publiques et se concentre sur des entreprises de
nimporte quelles tailles et rgions.

Enfin, lorganisation flexible du travail, dernire variable explicative du tableau, possde
coefficient de rgression positif et fortement significatif (p<0,01). La probabilit dadopter un
PAE augmente avec les pratiques
151
relatives lorganisation flexible du travail appliques
dans lentreprise. Plus prcisment, lentreprise dont lorganisation du travail est flexible a
1,262 fois plus de chance davoir un PAE. Lhypothse de recherche H7, qui suppose une
plus forte prsence du PAE dans les entreprises adoptant des pratiques en lien avec
lorganisation flexible du travail, est confirme. Les rsultats dans les tudes de Csiernik et al.
(2005) ainsi que Macdonald et al. (2006b) sont comparables ceux trouvs dans la prsente
recherche. Selon ces auteurs, les entreprises qui adoptent un PAE font preuve dune gestion
plus flexible, laissant les employs participer au processus dcisionnel de lorganisation. Une

150
Lindustrie de la foresterie, de lextraction minire, de ptrole et de gaz est code sous le secteur primaire
1 . La fabrication tertiaire forte intensit de main-duvre, la fabrication primaire, secondaire, et tertiaire
forte intensit de capital ainsi que la construction sont codes sous le secteur secondaire 1 . Le transport,
lentreposage et le commerce de gros, la communication et les autres services publics, le commerce de dtail et
les services aux consommateurs, la finance et les assurances, les services immobiliers, les services de location et
de location bail, les services aux entreprises, lenseignement, les services de soins de sant et les organismes
sans but lucratif de mme que linformation et les industries culturelles sont cods sous le secteur tertiaire
0 .
151
Dans cette tude, lorganisation flexible du travail est mesure par laddition de la prsence en entreprise de
six pratiques : les programmes de suggestions des employs, la conception flexible des tches, le partage de
linformation avec les employs, les quipes de rsolution de problmes, les comits mixtes patron-employs et
les groupes de travail autonomes. Plus lentreprise applique de pratiques dans son tablissement, plus elle
privilgie une organisation du travail flexible.

13
me
gestion plus hirarchise, axe sur le pouvoir et le contrle, tant moins favorable ladoption
du PAE.

Un regard global sur les rsultats de la rgression logistique nous apprend que les
caractristiques organisationnelles sont de meilleurs dterminants de la prsence du PAE que
les caractristiques de la main-duvre. Dans notre modle, lensemble des variables relies
lorganisation est associ la prsence du PAE, et seulement trois variables relatives la
main-duvre y sont lies. Par contre, ces caractristiques nexpliquent pas elles seules la
prsence du PAE. Selon le coefficient R
2
de Nagelkerke, notre modle prdit un peu moins de
20 % de la prsence du PAE en entreprise, laissant la place dautres variables explicatives.
En bref, en plus des diffrentes variables de notre modle, il semble exister dautres variables
pour prdire loccurrence ou non du PAE en entreprise.

5. Conclusion
Cette tude avait pour objectif de dterminer les caractristiques des entreprises et de leur
main-duvre qui adoptent un PAE. Pour ce faire, nous avons utilis des donnes secondaires
issues de lEnqute sur le milieu de travail et les employs (EMTE) mene en 2005 par
Statistique Canada. Nos rsultats ont montr que cette pratique se retrouve dans environ 18 %
des entreprises prives au Canada, et que ces entreprises ont des traits bien distinctifs qui
permettent de prdire sa prsence. Dabord, les entreprises qui adoptent un PAE ont souvent
moins dimmigrants. La prsence du PAE en entreprise dpend aussi de la scolarit des
employs, ces entreprises ayant un taux lev demploys avec un diplme dtudes
secondaires. De plus, les entreprises, qui mettent en place un PAE, ont tendance offrir
leurs employs un plus grand nombre demplois temps plein. Quant la taille de
ltablissement, les grandes entreprises sont celles tant le plus susceptibles mettre en place
un PAE. Le taux de syndicalisation a lui aussi un impact sur la prsence du PAE. Lorsquil est
lev, les entreprises ont beaucoup plus tendance en avoir un. Les PAE sont galement plus
rpandus dans les entreprises du secteur primaire, vient ensuite le secteur tertiaire et
secondaire. Les PAE existent enfin surtout dans les entreprises dont lorganisation du travail
est flexible.

Bref, les PAE sont rpartis ingalement entre les diffrentes entreprises au Canada. Ils ne
couvrent quun secteur limit et privilgi de la main-duvre puisque certains groupes
demploys, tels que ceux occupant des emplois atypiques et les immigrants, y ont moins
accs. Les PAE semblent profiter aux employs les plus avantags financirement dans les
entreprises. Pour le gouvernement, cette tude lui permet didentifier la main-duvre qui
profite le moins de ce genre de services afin de trouver des mesures pouvant faciliter leur
accs. Les conclusions tires suite cette tude peuvent aussi tre utiles pour lemployeur.
Savoir en effet quels facteurs influencent la prsence du PAE permet de connatre
paralllement les contextes o il peut savrer fort avantageux pour lentreprise davoir une
telle pratique. Comme les PAE servent radapter au travail les employs problmes, et par
consquent, consolider la rtention des employs, ils peuvent se voir trs efficaces dans un
march du travail en pnurie de main-duvre. Ils peuvent de mme servir attirer une main-
duvre plus qualifie vu quils sont considrs comme une forme davantages sociaux. Pour
lemployeur, cette tude peut alors se voir comme un simple document de rfrence qui lui
fait connatre les caractristiques des entreprises et de leur main-duvre qui ont adopt un
PAE. Il pourra ainsi comparer les caractristiques de son entreprise avec celles dcrites dans
la prsente recherche pour connatre les contextes o il pourrait en tirer profit.


13
me
Notre tude comporte par ailleurs certaines limites. Dabord, une premire limite concerne
nos donnes. Il est vrai que nous avons utilis principalement la base de donnes des
employeurs puisque notre tude porte sur la prsence du PAE en entreprise. Or, elle ne
contenait pas toutes les variables dont nous avions besoin pour analyser notre modle
empirique. Les variables manquantes, tant nanmoins disponibles dans la composante des
employs, ont t agrgs la moyenne chantillonnale des employs par entreprise, pour tre
ensuite les imputer la base de donnes des employeurs. Les variables en question sont
l ge moyen des employs , la proportion moyenne dimmigrants , la proportion
moyenne demploys ayant complt des tudes secondaires et la prsence ou labsence
du PAE . Recoder ainsi notre variable dpendante, pour ladapter au niveau organisationnel
de notre tude, a eu possiblement pour effet de surestimer la prsence du PAE dans les
entreprises du secteur priv au Canada. Ces variables ne sont donc pas les meilleures pour
tracer un juste portrait des entreprises vu que les donnes ont t recueillies auprs des
employs, et non auprs des employs. Mais elles en donnent tout le moins un aperu.

Une autre limite touche directement le modle de notre recherche. Quoiquil soit
statistiquement significatif pour expliquer la prsence du PAE en entreprise, il ne lexplique
quen partie. En effet, les variables indpendantes de notre modle expliquent un peu moins
de 20 % de la variance du PAE en entreprise de sorte que plusieurs autres variables
viendraient aussi linfluencer. Dautres recherches devraient alors tenter de les identifier pour
tre en mesure dlaborer un modle capable de prdire plus prcisment la prsence du PAE
en entreprise.

Il est important de rappeler que mme si les PAE sont adopts pour aider les employs en
difficult, le client principal reste lemployeur, puisque cest lui qui paie pour sa mise en
place. Il nest alors pas surprenant de constater que ce sont les grandes entreprises qui en
adoptent le plus. Elles ont en effet les moyens financiers pour offrir de meilleurs avantages
sociaux, mais aussi pour se doter des meilleurs programmes de gestion. Cette pratique savre
finalement autant un programme daide aux employs quun programme daide aux
entreprises, car elle poursuit des objectifs organisationnels comme lamlioration de la
productivit en aidant lemploy retrouver une performance acceptable au travail. Il ne faut
pas oublier que sans ces objectifs, lemployeur ne verrait aucun intrt la financer.

En somme, le PAE est un lment stratgique visant amliorer la productivit de
lentreprise, par une gestion plus humaine des ressources humaines. La prsence du PAE est
donc un signe que lemployeur traite bien ses employs en raison, dune part, de la nature
mme du programme, et dautre part, parce que les entreprises, qui se dote dune telle
pratique, font preuve dune organisation plus flexible du travail en plus doffrir des emplois
plus rguliers. Les ressources humaines occupent ainsi une place importante dans ce genre
dorganisations. Lemployeur, en offrant les services dun PAE, semble en effet se soucier
davantage de sa main-duvre. La grande entreprise syndique, embauchant une main-
duvre scolarise et peu dimmigrants pour des emplois rguliers o lorganisation du travail
est flexible, reprsente lentreprise type qui adopte un PAE, et fait donc partie selon nous des
meilleurs employeurs. Reste maintenant trouver des moyens pour galement dvelopper
cette pratique au sein des autres entreprises.


13
me
Bibliographie
Bennett, N., Blum, T. C., & Roman, P. M. (1994). Presence of drug screening and Employee
assistance programs: exclusive and inclusive human resource Management practices. Journal
of Organizational behavior, 15 (6), 549-560.
Blum, T. C., Martin, J. K., & Roman, P. M. (1992). A research note on EAP prevalence,
components ans utilization. Journal of Employee Assistance Research, 1(1), 209-229.
Blum, T. C., & Roman, P. M. (1989). Employee assistance programs and human Resources
management. Research in Personnel and Human Resources Management, 7, 259-312.
Blum, T. C., & Roman, P. M. (1992). A description of clients using employee assistance
programs. Alcohol Heatlh and Research World, 16(2), 120-128.
Bureau of Labor Statistics (1989). Survey of employer anti-drug programs. Report 760
Washington, DC: U.S. Department of Labor.
Csiernik, R. (1996). Wellness, work and Employee assistance programming. Employee
Assistance Quarterly, 11(2), 1-13.
Csiernik, R. (2002). An overview of employee and family assistance programming in Canada.
Employee Assistance Quarterly, 18(1), 17-33.
Csiernik, R. (2003). Employee assistance program utilization. Employee Assistance
Quarterly, 18(3), 45-60.
Csiernik, R., Macdonald, S., Durand, P., Wild, T. C., & Rylett, M. (2005). Who do we serve?
Worksites Characteristics, Workforce Attributes and Occupational Assistance Programming
in Canada. Journal of Workplace Behavioral Health, 21 (2), 15-29.
Hargrave, G. E., Hiatt, D., Alexander, R., & Shaffer, I. A. (2008). EAP treatment impact on
presenteeism and absenteeism: Implications for return on investment. Journal of Workplace
Behavioral Health, 23(3), 283-293.
Hartwell, T. D., Steele, P., French, M. T., Potter, F. J., Rodman, N. F., & Zarkin, G. A.
(1996). Aiding Troubled Employees: The Prevalence, Cost, and Characteristics of Employee
Assistance Programs in the United States. American Journal of Public health, 86 (6), 804-
808.
Hayghe, H. (1991). Anti-drug programs in the workplace: Are they here to stay? Monthly
Labor Review, 26-28.
Macdonald, S., & Dooley, S. (1990a). A survey of employee assistance programs and health
promotion programs at Ontario worksites. Employee Assistance Quarterly, 6(1), 1-16.
Macdonald, S., & Dooley, S. (1990b). Employee assistance programs: Emerging trends.
Canadian Journal of Community, 9(1), 97-105.
Macdonald, S., & Dooley, S. (1991). The nature and extent of EAPs and drug screening
programs in canadian transportation companies. Employee Assistance Quarterly, 6(4), 23-40.
Macdonald, S., & Wells, S. (1994). The prevalence and characteristics of employee
assistance, health promotion and drug testing programs in Ontario. Employee Assitance
Quarterly, 10(1), 25-60.
Macdonald , S., Lothian, S., & Wells, S. (1997). Evaluation of an employee assistance
program at a transportation company. Evaluation and Program Planning, 20(4), 495-505.
Macdonald, S., Wells, S., Lothian, S., & Shain, M. (2000). Absenteeism and other workplace
indicators of employee assistance program clients and matched controls. Employee Assistance
Quarterly, 15(3), 41-57.
Macdonald, S., Csiernik, R., Durand, P., Rylett, M., & Wild, T. C. (2006a). Prevalence and
Factors Related to Canadian Workplace Health Programs. Canadian Journal of Public
Health, 97 (2), 121-125.
Macdonald, S., Csiernik, R., Durand, P., Rylett, M., Wild, T. C., & Lloyd, S. (2006b).
Organizational Characteristics Related to the Adoption of Employee Assistance and Drug

13
me
Testing Programs in Canada. Canadian Journal Of Community Mental Health, 25 (2), 159-
170.
Macdonald, S., Csiernik, R., Durand, P., Wild, T. C., Dooley, S., Rylett, M., Wells, S., &
Sturge, J. (2007). Changes in the prevalence and characteristics of Ontario workplace health
programs: 1989 to 2003. Journal of Workplace Behavioral Health, 22(1), 53-64.
Spell, C. S., & Blum, T. C. (2005). Adoption of workplace substance abuse prevention
Programs: Strategic choice and institutional perspectives. Academy of Management Journal,
48 (6), 1125-1142.
Statistique Canada. Enqute sur le milieu de travail et les employs, [En ligne].
http://www.statcan.gc.ca/pub/71-585-x/71-585-x2008001-fra.pdf (Page consulte le 11
dcembre 2010).
Statistique Canada. (2005). Enqute sur le milieu de travail et les employs : Compendium,
[En ligne]. http://dsp-psd.tpsgc.gc.ca/collection_2008/statcan/71-585-X/71-585-
XIF2008001.pdf (Page consulte le 12 dcembre 2010).

Une comprehension des risques psychosociaux chez les infirmieres travers une approche duale : le stress et la
psychopathologie au travail. Cas du chu de caen
Aline Scouarnec, Brigitte Houllier, Mohamed Tissioui & Sami Ouadrani

13
me
UNE COMPREHENSION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX CHEZ LES
INFIRMIERES A TRAVERS UNE APPROCHE DUALE : LE STRESS ET
LA PSYCHOPATHOLOGIE AU TRAVAIL. CAS DU CHU DE CAEN

Aline SCOUARNEC
Professeur des Universits, Caen, Nimec
aline.scouarnec@unicaen.fr

Brigitte HOULLIER
Cadre de sant infirmire-anesthsiste CHU Caen
brigitte.houllier@wanadoo.fr

Mohamed TISSIOUI
Docteur, NIMEC
IAE de Caen Basse-Normandie
m_tissioui@yahoo.fr

Sami OUADRANI
Doctorant, NIMEC
IAE de Caen Basse-Normandie
Sami.ouadrani@unicaen.fr

1. Introduction
Tous les DRH des organisations contemporaines aspirent au positionnement stratgique de la
fonction RH. Toutefois, ce positionnement reste un mirage en labsence de toute synergie
entre les diffrentes parties prenantes notamment le personnel de lorganisation (mais aussi
les actionnaires, les clients, etc.) (Ulrich et Brockbank, 2010).
Par ailleurs, cette synergie entre les parties prenantes fait face aujourdhui de nouveaux dfis
comme la RSE en gnral et des proccupations plus orientes vers le personnel, vritable
richesse de lentreprise. Ces dfis auxquels la fonction doit faire face sont porteurs de
nouvelles valeurs qui impactent la sant et le bien-tre au travail.
Selon la commission europenne (2001), aujourd'hui, avec la mondialisation croissante, la
prise de conscience de limportance environnementale et sociale devient plus grande. Dans ce
sens, le concept de RSE, au-del des aspects purement lgaux, ne concerne pas que les aspects
sociaux externes aux organisations. Il concerne galement des valeurs fondamentales comme
la scurit, la sant et le bien tre au travail... qui promeut un comportement et des pratiques
socialement responsable.
Ainsi, la scurit et la sant au travail, la prvention des risques psychosociaux (RPS),
restent au cur des problmatiques de la cration de la valeur et de la performance des
entreprises. En effet, les RPS ne concernent pas seulement lindividu dans une organisation
mais tout le collectif, et par consquence reprsentent un risque de rpercussions
organisationnelles et conomiques pour les organisations.
Selon Bejean et Sultan-taieb (2004), en France, entre 1% et 1.4% de la population active
(23,53 millions de personnes actives) sont touchs par une pathologie lie au stress
professionnelle. Ce dernier engendre un cot social entre 830 et 1 656 millions Euros. Pour
Tontin (2004), le stress professionnel est lorigine de 50% 60% de lensemble des journes
de travail perdues au sein de lUnion Europen. Ces statistiques ne viennent que pointer
lampleur du sujet. De ce fait, la question qui se pose ici : faut-il que la dmarche scurit et

13
me
sant au travail dpasse son cadre rglementaires et intgre lensemble des valeurs dfendues
par la fonction RH ?
Depuis quelques annes, cette problmatique concerne galement les hpitaux. En effet,
linstitution hospitalire se situe actuellement dans un environnement entre crise et mutations.
La revue Travail et Scurit de mars 2009 consacre un dossier aux personnels soignants en
milieu hospitalier et les auteurs soulvent un paradoxe : on na jamais t aussi bien soign
alors que le secteur hospitalier na jamais autant frl la crise. Pas une semaine sans que les
mdias ne se fassent lcho de difficults auxquelles sont confronts les personnels soignants,
de conditions de travail toujours plus complexes et de leurs consquences ventuelles sur
les patients, limage des erreurs de soins (Ravallec, Brasseur, Bondelle, Vaudoux, 2009).
Du fait dun surinvestissement de la valeur sant dans notre socit, les attentes sont trs
fortes vis--vis de lhpital : Les hpitaux franais manquent-ils de moyens ? Y a-t-il un
problme chronique dorganisation ? Quelles que soient les rponses apportes par ces
questions, une chose est sre : le personnel soignant souffre . (Ravallec, 2009).
Ainsi, globalement, ce travail tente dapporter des rponses une srie de questions. En effet,
peut-on parler de risques psychosociaux lhpital ? Nous sommes amens nous interroger
sur ce paradoxe : linstitution hospitalire, dont la mission est le soin, engendrerait de la
souffrance pour son personnel ?
Lobjectif gnral de cette tude est de recueillir un discours permettant de mettre en
vidence : les facteurs de souffrance au travail auxquels sont exposes les infirmires. Face
une problmatique aussi pointue et selon notre objectif, plutt exploratoire, une dmarche
qualitative avec ltude de cas comme stratgie daccs au terrain semble pertinente et se
justifie par la complexit du problme tudier (Hlady Rispal, 2002).
Afin de rpondre ces objectifs, nous sommes intresss au cas des infirmires du Centre
Hospitalier Universitaire de Caen. En effet, ce dernier connat actuellement une priode de
mouvance (changement de direction) et de lourdes contraintes budgtaires (dficit budgtaire
et mise sous tutelle).

2. Cadre conceptuel danalyse
Dans cette premire partie on sattache dans un premier temps, montrer en quoi les rformes
hospitalires peuvent constituer le terrain propice lapparition de risques psychosociaux.
Dans en deuxime temps, nous nous intresserons la dfinition des risques psychosociaux,
concept flou et vague. Enfin, nous exposerons brivement le contexte et la mthodologie de
recherche.
2.1. Les rformes hospitalires
Le modle classique de lorganisation hospitalire est souvent dcrit comme celui de la
bureaucratie professionnelle au fonctionnement standardis. Toutefois, comme le signalent
Carricaburu et Mnoret (2004): Deux lignes dautorit cohabitent au sein de lhpital : la
ligne dautorit administrative (autorit de nature bureaucratique qui fonctionne selon une
hirarchie clairement dtermine) et la ligne dautorit mdicale (de nature charismatique,
dont la caractristique est de braver les rgles administratives) . La complexit de lhpital
moderne tient au fait quil est le produit dune double filiation : religieuse et mdicale. La
structure horizontale de lhpital se compose de trois secteurs : administratif, mdical et
soignant. Lactivit du secteur soignant, essentiellement assure par les infirmires, consiste
dans les soins dispenss aux malades et recouvre dans une large mesure celle du secteur
mdical (Swertz, 1974). La structure verticale de lhpital peut tre reprsente sous la forme
dune multiplicit de pyramides hirarchiques lchelle des ples.

13
me
A partir du dbut des annes 1970, des rformes en srie sont mises en place pour matriser
laugmentation des dpenses de sant. Un pouvoir administratif simpose lhpital au nom
de la rationalisation des dpenses de sant, selon ladage : La sant na pas de prix, mais elle
a un cot . Le budget global, nouveau mode de financement instaur par la loi du 19 janvier
1983 tente pendant plus de vingt ans de contenir les dpenses hospitalires. Les rformes
suivantes seront toutes bases sur la loi du 31 Juillet 1991. La rorganisation interne des
hpitaux est un des enjeux majeurs de la rforme hospitalire mise en uvre par lordonnance
n2005-406 du 2 mai 2005 simplifiant le systme juridique des tablissements de sant, qui
fixe les dispositions relatives la rforme des rgles dorganisation et de fonctionnement des
tablissements de sant publics. Lorganisation interne des hpitaux tait considre comme
cloisonne ; la nouvelle gouvernance vise rapprocher la dcision et la responsabilit du lieu
o sexerce lactivit, au niveau des ples. Lorganisation interne des tablissements de sant
est simplifie par une restructuration en ples dactivit, mise en place depuis le 31 dcembre
2006, dans une dmarche de contractualisation interne. Le ple doit permettre le
regroupement de services ayant des activits communes ou complmentaires. Chaque
responsable de ple contractualise avec le directeur et le prsident de la CME les objectifs du
ple et les moyens dont il dispose cet effet. Un projet de ple prvoit lorganisation
gnrale, les orientations dactivit ainsi que les actions mettre en uvre pour dvelopper la
qualit et lvaluation des soins. Le responsable mdical du ple est assist par un cadre de
sant pour lorganisation, la gestion et lvaluation des activits. Les notions traditionnelles de
services et de hirarchie sont bouscules pour favoriser le travail en commun et la
mutualisation optimum des moyens.
Le Plan Hpital 2007, plan de modernisation de lhpital public, initi par Monsieur Mattei,
alors Ministre de la sant, de la famille et des personnes handicapes, instaure la tarification
lactivit : il sagit dun financement mixte associant une dotation pour assurer lensemble des
missions du service public et un dispositif qui prend en compte la nature et le volume de
lactivit de soins. La prise en charge financire est adapte au plus prs la nature des soins
prodigus, le raisonnement conomique devient ainsi une priorit dans le choix des objectifs.
Le plan Hpital 2012 va renforcer cette tendance. La loi Hpital, Patients, Sant,
Territoire (HPST), promulgue le 21 juillet 2009 est un projet dorganisation sanitaire, qui a
pour objectif de permettre la mise en place dune offre de soins gradus et de qualit,
accessibles tous, satisfaisant lensemble des besoins de sant. Elle renforce le rle du
directeur dtablissement, pour mettre en uvre le projet dtablissement et fixer ltat des
prvisions des recettes et des dpenses, ainsi que le rle du prsident de la CME.
Le modle organisationnel de lhpital est ainsi soumis des changements de
lenvironnement : recherche de performance et contraintes conomiques, impratifs de qualit
et de services, rationalisation des processus, frquence accrue dalas et de situations
durgence. Lensemble de ces changements appelle donc une nouvelle forme dorganisation,
tourne vers la coopration, le partage des ressources, et lintrt du patient. Ces changements
concernent tous les acteurs de sant de ltablissement. La contrainte la plus ressentie sur le
terrain en matire de rationnement est celle de la mutualisation des services et surtout de la
mutualisation des moyens devant permettre de rpondre aux volutions de la charge de
travail, au turn-over et autres mouvements deffectifs. De profondes modifications affectent
lorganisation de travail, ayant pour consquence une acclration du rythme de travail et une
ncessit de polyvalence des soignants.
Cest dans ce contexte que lhpital est devenu un terrain propice lapparition de risques
psychosociaux chez les personnes qui y travaillent.


13
me
2.2. Les risques psychosociaux : un bref aperu
Dans leur rapport remis au gouvernement le 12 mars 2008, Nasse et Lgeron emploient
lexpression risques psychosociaux (RPS). Les RPS sont souvent rsums par simplicit
sous le terme de stress, qui nest en fait quune manifestation de ces risques. Ils recouvrent en
ralit des risques professionnels dorigine et de natures varies, qui mettent en jeu lintgrit
physique et la sant mentale des salaris et ont, par consquent, un impact sur le bon
fonctionnement des entreprises, mais engagent galement leur responsabilit sociale. Vu la
non existence dune dfinition universelle des RPS, nous retenons la dfinition suivante : il
sagit des risques pour la sant, mentale mais aussi physique, cres par au moins en partie
par le travail travers des mcanismes sociaux et psychique (Coutrot ; Mermilliod, 2010)

De ce fait, plusieurs facteurs, lorsquils sont subis et prouvs dans la dure, individuellement
ou ensemble, aboutissent lapparition de risques psychosociaux :
les agressions physiques ou verbales, les violences au travail, le harclement moral ;
le stress au travail ;
la souffrance au travail lie au manque de soutien au travail ou au manque de
reconnaissance au regard de la contribution de lindividu au travail.

Tout au long de la prochaine section nous essayons dexplorer les liens entre le stress comme
rponse physiologique, psychosociale et comportementale et la psychopathologie au travail au
sens de la souffrance (Chanlat, 1990). De ce fait, La prsente communication ne tente pas
dexplorer lunivers des RPS, mais elle se limite au stress et la psychopathologie. Nous
essayons, galement, au cours de cette section de prsenter leurs consquences sur la sant
des salaris

Le stress li lintensification des conditions de travail et des rythmes de travail
Le rapport du 12 mars 2008 sur la dtermination, la mesure et le suivi des risques
psychosociaux au travail met principalement laccent sur le stress. Pour lagence europenne
pour la scurit et la sant au travail : un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre
entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la
perception quelle a des ressources pour y faire face .
Le stress voque la fois un tat physiologique et psychologique, ses causes (agents
stressants) ou ses effets (impacts sur la sant et la performance). Laccord cadre europen
doctobre 2004, quant lui, donne du stress la dfinition suivante : Le stress est un tat
accompagn de plaintes ou dysfonctionnements physiques, psychologiques ou sociaux, et qui
rsulte du fait que les individus se sentent inaptes combler un cart avec les exigences ou
les attentes les concernant .

Deux approches du stress au travail cohabitent, voire sopposent : une approche
ergonomique , collective, et une approche individuelle. Deux modles sinscrivent dans le
courant ergonomique du stress au travail :
Dans le modle de Karasek (1997), la demande faite lindividu est attnue par le
contrle que peut exercer lindividu. Lassociation forte demande, plus faible
contrle, absence de soutien reprsente la situation la plus dltre pour lindividu
en terme de risque pour sa sant.
Dans le modle de Siegrist (1996), la charge de leffort que fournit lindividu va tre
attnue par le sentiment que cet effort est pay en retour . Cette rcompense nest
pas seulement matrielle (rmunration), mais aussi sociale (reconnaissance) et
symbolique (sens donn leffort).


13
me
Les autres modles appartiennent davantage aux approches individuelles du stress :
Une dfinition mdicale du stress est donne par Hans Selye (1975), endocrinologue
autrichien : le stress est la raction de lorganisme face aux modifications,
exigences, contraintes ou menaces de son environnement, en vue de sy adapter
Dans le modle de Lazarus (1994), le stress rsulte de la double valuation que fait
lindividu, du danger que reprsente la situation et de ses ressources pour y faire face.
Chacun de ces modles explique une partie, mais jamais la totalit de la problmatique du
stress. Dans leur rapport, Nasse et Lgeron (2008) proposent donc de tenir compte la fois de
lenvironnement et de lindividu. Un tat de stress est une plainte qui rsulte de linteraction
entre la personne et sa situation de travail. Mais un tat de stress nest pas forcment li au
travail et des vnements de la vie personnelle peuvent tre en cause. Nous ne ragissons pas
tous de la mme faon une situation stressante ; notre raction dpend notamment de la
faon dont nous percevons lenjeu et les ressources notre disposition pour y faire face. Mais
sans nier lexistence de facteurs personnels, il est primordial de rechercher le lien possible
avec le contexte professionnel.
Les facteurs de stress peuvent tre lis au contenu du travail, lorganisation de travail, aux
relations de travail ou lenvironnement socio-conomique de lentreprise. Les facteurs de
stress peuvent gnrer chez les salaris des contraintes. Alors que les facteurs appartiennent
au domaine du factuel, les contraintes sont le rsultat dune perception par nature subjective.
Une mme contrainte sera perue diffremment selon les salaris et, pour un mme salari, la
perception pourra tre variable dans le temps.
Sont considres comme contraintes de travail celles qui sinscrivent dans la dure. Certaines
contraintes sont inhrentes lactivit professionnelle elle-mme comme les mtiers de soins
qui confrontent la souffrance ou la mort dautrui. Ces contraintes sont en gnral acceptes
car, en choisissant ce mtier, les salaris en connaissaient les risques. Mais les contraintes
imposes par lorganisation sont en gnral plus mal supportes. Laccumulation des
contraintes est galement un facteur aggravant. En cas de contraintes multiples, cest la
coexistence de certaines contraintes qui affecte particulirement la sant. Le soutien social au
travail (soutien socio-motionnel et technique) de la part des collgues et des suprieurs
hirarchiques module le dsquilibre (entre les contraintes de lenvironnement et les
ressources personnelles) et participe rguler les tats de stress ressentis.
Au-del des approches scandinaves et anglo-saxonnes, il existe une autre approche des risques
psychosociaux : celle de la souffrance au travail telle quelle a t nonce par les psycho-
dynamiciens du travail et rendue publique par Dejours (2000).

La souffrance au travail : approche de la Psycho-dynamique du travail
A la frontire de la psychologie et de la sociologie, la psycho-dynamique du travail fait de la
souffrance au travail le thme privilgi de ses observations. Les organisations de travail
peuvent tre facteurs dpanouissement ou de dgradation de la sant mentale. En France
particulirement, la centralit du travail fait que les attentes sont particulirement importantes
en termes dpanouissement. Selon Dejours, (2007) : Il ny a pas de neutralit du travail
vis--vis de la sant mentale : le travail contribue constituer lidentit et la sant, ou il
contribue dsorganiser lidentit, voire la dtruire, et il devient un facteur pathogne de
grande puissance. La sant de tous les individus est tributaire des formes dorganisation du
travail qui simposent dans la socit . La psycho-dynamique du travail montre limportance
du travail sur lquilibre psychique de lindividu, et donne des cls de comprhension et
damlioration. Elle permet dexpliquer quels sont les enjeux de la prise en considration de
lquilibre ou du dsquilibre de la sant mentale au travail. Nous prsentons dans le tableau
ci-dessous, les facteurs qui provoquent la souffrance au travail, selon lapproche psycho-
dynamique (encadr 1).

13
me
Encadr 1 : Les facteurs de souffrance au travail selon lapproche psycho-dynamique

Notons, la fin de cette section que les deux approches, anglo-saxonne et franaise, ont la
mme finalit malgr certaines diffrences. Ces diffrences manent de leurs origines
gographiques, leurs fondements psychologiques thoriques et mthodologiques (Chanlat,
1990). En effet, les approches anglo-saxonnes sont juges comme des approches objectives,
Les facteurs Descriptions
Le dni du travail
rel
Pour les ergonomes et Davezies (1994), le travail rel est l activit , ce que lindividu au
travail fait rellement, ce qui nest pas donn par lorganisation thorique du travail. La
situation de travail met laccent sur la diffrence entre la tche (ou travail prescrit) et
lactivit (ou travail rel). Travailler consiste combler lcart entre le prescrit et le rel, ce
qui suppose de rencontrer la difficult, de faire lexprience de ce qui rsiste notre matrise.
Travailler est donc, dabord, une exprience dstabilisante et pnible, et engendre une
souffrance.
Le manque de
reconnaissance
La reconnaissance sexprime par des jugements sur le travail qui sont ports soit par la
hirarchie (jugement dutilit), soit par les pairs (jugement de beaut). Cest la
reconnaissance qui donne un sens tous les efforts, tous les doutes et aux dcouragements
qui ont pu prcder. Cette reconnaissance donne un sens la souffrance au travail et peut
transformer la souffrance en plaisir (Dejours, 2007).
La dtrioration
des relations
sociales de travail
Le lien entre sant psychique au travail et collectif de travail a t solidement tabli par les
psychos dynamiciens. Les nouvelles formes dorganisation favorisent flexibilit et mobilit :
il en rsulte une moindre stabilit des structures collectives. La solidarit est une forme de
prvention contre lapparition des troubles psychiques ... En labsence de solidarit, il ny a
plus dattention ni de regard sur lautre. La protection se relche31 (Wolf, 2005). Le
ressort principal de la prvention ordinaire de la souffrance au travail est alors bris.
La crainte de
lincomptence
Dejours (2000) indique quun dfaut de reconnaissance du travail ne gnre pas uniquement
la frustration, il gnre la crainte de ne pas tre la hauteur, suivie du doute sur ses propres
aptitudes et du doute sur soi-mme, et un risque de dpression. La comptence peut tre
dfinie comme un ensemble de connaissances et daptitudes mises en uvre pour rsoudre
une situation ou un problme. Or, dans certaines situations de travail, il est difficile de cerner
les anomalies, du fait du manque dexprience ncessaire laccomplissement de lactivit,
du travail rel.
La contrainte mal
travailler
En dehors des comptences, certaines contraintes sociales du travail empchent le travailleur
deffectuer ses tches. Or, les doubles contraintes ou contraintes contradictoires entranent
chez lindividu un mal-tre.
Les stratgies de
dfense
Lorsque les conditions du plaisir ne sont pas remplies, les sujets dploient des stratgies de
dfense individuelles ou collectives. Les stratgies de dfense sont inconscientes et ont pour
objectif de stopper la progression de la pense, de continuer sans voir ce qui fait souffrir, de
rduire les tensions et langoisse. Les mcanismes les plus frquents sont lactivisme (plus on
va vite, moins on pense), lanticipation, la complaisance ou soumission passive, la
rationalisation ou justification logique. Grce aux dfenses manifestes par le sujet, la
souffrance est contrle et nest pas suivie par une maladie mentale. La normalit apparat
comme le rsultat dune lutte contre la dstabilisation psychique provoque par les
contraintes de travail. Un effondrement brutal des dfenses mne vers la dpression,
lalcoolisation, le suicide ou des actes de violence
Le dni Les thories de la psycho-dynamique du travail expliquent clairement le dni de la souffrance
au travail. Selon ces thories, les stratgies de dfense peuvent rendre acceptable ce qui ne
peut ltre : la stratgie dfensive individuelle des illres volontaires est frquemment et
facilement utilise. La perception de la souffrance dautrui dclenche un processus affectif et
entrane une raction dfensive du sujet face son motion. La souffrance morale intervient
quand lindividu est amen poser des actes auxquels sa conscience rpugne : faire du mal
autrui, sentiment de faire du mauvais travail, soumission sans raction Et contre cette
souffrance, seule la construction de dfenses lui permettra de sauvegarder son quilibre
psychique.

13
me
elles se basent sur des questionnaires et laissent peu despace pour la parole. Quant
lapproche franaise elle est juge trop subjective. Nous pensons, comme lindique Chanlat
(1990), que les deux approches se compltent et quun rapprochement apporte des bnfices
lune et lautre.
2.3. Les consquences sur la sant des salaris
Selon la dfinition de lOrganisation Mondiale de la Sant (OMS), la sant est un tat de
complet bien-tre physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de
maladie ou dinfirmit . La sant est considre comme un quilibre, en perptuelle
construction. Dans le travail, cet quilibre se situe entre les contraintes, la souffrance quelles
peuvent engendrer et le plaisir et les satisfactions matrielles retires. Lorsque lon est stress,
des mcanismes physiologiques et psychologiques sont mis en uvre de manire simultane.
Pour Selye, le stress est lorigine du concept de syndrome gnral dadaptation , qui
dcrit les trois ractions successives de lorganisme face une raction stressante :
raction dalarme : ds la confrontation une situation value comme stressante, des
hormones (les catcholamines) sont libres par lorganisme, dans le but de favoriser
le transport de loxygne aux muscles et au cur, et ainsi de prparer lorganisme
ragir.
rsistance : de nouvelles hormones (les glucocorticodes) sont scrtes dans le but
dapporter lnergie ncessaire aux muscles, au cur et au cerveau.
puisement : si la situation stressante se prolonge et sintensifie, lorganisme trop
longtemps soumis une hyperstimulation et donc un excs dhormones spuise.

On distingue ainsi les situations de stress aigu et des situations de stress chronique. Ltat de
stress aigu correspond aux ractions de notre organisme quand nous faisons face une
menace ou un enjeu ponctuel (prise de parole en public, changement de poste de travail
choisi). Un tat de stress aigu modr nest pas dltre pour la sant, les symptmes du stress
sarrtent gnralement peu de temps aprs la fin de la situation de stress. Si la situation
stressante se prolonge dans le temps et/ou si elle est trs intense, des symptmes sinstallent
ou saggravent entranant des altrations de la sant qui peuvent devenir irrversibles. Ltat
de stress chronique sinscrit dans la dure et fait apparatre des effets somatiques (maladies
cardio-vasculaires, maux de dos, ulcres gastroduodnaux, troubles musculo-squelettiques...),
psychologiques (troubles du sommeil, anxit, dpressions...), intellectuels (difficults de
concentration, troubles de mmoire...) et comportementaux (isolement, agressivit,
addictions...), voire entraner des accidents du travail. Le suicide attribu au travail ou sur les
lieux de travail peut tre la consquence dun tat de dpression. Le burn-out est une autre
consquence dun tat de stress chronique professionnel. Il sagit dun syndrome
dpuisement physique et mental qui atteint plus spcifiquement les professionnels qui sont en
relation daide, dassistance, de soins ou de formation auprs du public. Il se caractrise par
trois symptmes : lpuisement motionnel, le dsinvestissement de la relation, une
diminution du sentiment daccomplissement au travail.
Diffrentes tudes menes sur les facteurs de stress au travail montrent quils sont dautant
plus toxiques pour la sant quand ils sinscrivent dans la dure, sils sont subis, sils sont
nombreux, ou sils sont incompatibles.
La coexistence de certains facteurs de stress antagonistes affecte particulirement la sant. On
peut notamment citer la coexistence dune forte exigence de productivit et dune faible
marge de manuvre (le job strain de Karasek (1997)), ou encore dune forte exigence de
productivit et de faibles bnfices procurs par le travail (modle de Siegrist(1996)).
La psycho dynamique du travail permet galement dexpliciter les enjeux de la prise en
considration de lquilibre de la sant mentale au travail. Parmi les stratgies de dfense, la

13
me
violence aux autres protgerait contre ce qui fait souffrir. Dejours (2007), dans son ouvrage
Conjurer la violence , voque la possibilit de lapparition dune violence ractionnelle. Elle
est la consquence la fois dun manque de reconnaissance et de labsence de collectifs de
travail. Il sagit dune violence paroxystique dun ou de plusieurs salaris face une situation
dinjustice, par-rapport une rtribution juge insuffisante. Cette violence peut tre une
violence auto ou htro agressive. Lindividu peut retourner la violence contre les autres
(collgues de travail, cadre, usagers). Cela va se manifester par des conflits, une agressivit
verbale voire physique, un harclement. Lindividu peut encore retourner la violence contre
lui-mme. Quand les mcanismes de dfense sont inadapts ou inexistants, le conflit mental
entrane une pathologie organique (TMS), ou bien une psychopathologie de forme clinique
aigu (suicide) ou chronique (troubles cognitifs ou troubles de la mmoire).
Parmi les stratgies de dfense dcrites par les psychos dynamiciens du travail, une est
particulirement proccupante dans le travail sur autrui. La maltraitance peut rsulter dune
souffrance thique, souffrance faire, dans son travail, un acte que sa conscience rprouve :
faire du mal autrui, ou sentiment de faire du mauvais travail. Le soignant peut se rfugier
dans laspect technique du rle, o lhumain est peu peu oubli, et cette dshumanisation
peut engendrer une maltraitance envers les usagers.
3. Contexte et mthodologie de recherche
3.1. Le CHU de Caen
Le Centre Hospitalier Rgional et Universitaire de Caen (CHRU) est un tablissement de
sant public. Il remplit une triple mission de soin, de recherche et denseignement.
Les ressources humaines se rpartissent entre le personnel mdical (793 quivalents temps
plein) et le personnel non mdical (5199 quivalents temps plein), parmi lequel le personnel
soignant et ducatif (3493 quivalents temps plein), dont les infirmiers et infirmires (1448,51
quivalents temps plein). Ces derniers sont placs sous lautorit du directeur de soins, qui a
pour mission principale de concevoir le projet de soins en cohrence avec la stratgie de
ltablissement et de piloter sa mise en uvre en liaison avec les quipes de cadres des units
de soins et le corps mdical.
Sur un plan conomique, la situation du CHU de Caen sest fortement dgrade ces dernires
annes. En juin 2009, le conseil dadministration a rejet ltat prvisionnel des recettes et des
dpenses (EPRD), qui prvoyait un dficit de 28 millions deuros et 208 suppressions
demploi. Le refus de lEPRD a alors plac le CHU sous tutelle de lAgence Rgionale
dHospitalisation (ARH), devenue depuis le 2 mars 2010 Agence Rgionale de Sant (ARS).
Le dficit du CHU est en grande partie structurel, lhpital Cte de Nacre est devenu obsolte
et le btiment est lun des plus amiants de France, le dsamiantage tant estim 700
millions deuros : la reconstruction du CHU est devenue invitable. La situation conomique
dgrade du CHU appelle la mise en place dun plan de redressement, prvu par la circulaire
du 23 septembre 2009 relative lquilibre financier des tablissements de sant
152
. Une
mission de lAgence dAppui la Performance Hospitalire (ANAP) va accompagner le CHU
pendant les deux prochaines annes en vue de sa refondation. Les efforts devront porter
prioritairement sur la matrise des charges et en particulier sur les charges de personnel. Ces
difficults financires sajoutent des exigences conomiques portes par les rformes en
srie qui impactent le fonctionnement des hpitaux depuis les trente dernires annes.

152
Circulaire DHOS/F2/CNAMTS/2009/295 du 23 septembre 2009 relative lquilibre financier des
tablissements de sant

13
me
3.2. Lchantillon
Il paraissait intressant de croiser le ressenti des infirmires dans diffrents secteurs de soins :
un chantillon dinfirmires a ainsi t dtermin, en tenant compte des diffrents ples, de
lanciennet dans la fonction, dans une unit ou au sein du CHU. La dtermination de
lchantillon sest tablie au hasard des rencontres. Nous avons davantage cibl des
infirmires ayant une intention de dpart, ou ayant rcemment chang daffectation.
3. 3.La mthode de recueil et danalyse des donnes
La mthode d'entretiens en face face nous a sembl la plus adapts pour rpondre aux
objectifs de notre problmatique et atteindre les donnes empiriques. En effet, cette mthode
paraissait la plus approprie pour expliciter des facteurs de souffrance au travail propres
cette catgorie professionnelle. Au total, dix entretiens ont t raliss, mais les lments
recueillis ont pu tre enrichis ou tays par des propos dinfirmires recueillis au cours
dchanges informels tout au long dune observation participante sur le terrain. Ainsi, des
notes galement ont t rgulirement prises tout au long de la priode de ralisation de cette
tude pour retracer les propos informels recueillis au hasard dchanges avec des infirmires.
Les diffrents apports thoriques abords dans la premire partie nous ont guids dans la
conduite des entretiens raliss. Dans chaque entretien, les ides principales en lien avec le
cadre thorique et la question de dpart ont t retenues. Lanalyse des entretiens a t
ralise manuellement. Les lments recueillis au cours des entretiens sont la fois des
indicateurs de facteurs de risques psychosociaux et des facteurs de satisfaction au travail. Ils
ont t regroups selon 6 dimensions de risques caractre psychosocial, tel que les ont
regroups les experts du collge cr la demande du Ministre du Travail suite au rapport
Nasse Lgeron en vue dun suivi statistique des risques psychosociaux. Ce collge a tabli
une srie dindicateurs sur les risques psychosociaux en sappuyant sur des enqutes
statistiques existantes de la DARES. Nous avons choisi de reprsenter le regroupement des
diffrents indicateurs sous la forme dun diagramme dIshikawa

Encadr 2 : Famille des RPS


13
me
4. Les rsultats de ltude
Lanalyse dentretiens raliss auprs dinfirmires et de la documentation du CHU a permis
de dgager plusieurs facteurs des RPS :
4.1. Facteurs lis aux exigences au travail et son organisation
Les facteurs lis aux exigences du travail
Les facteurs lis aux exigences du travail concernent la nature des tches et/ou sont lis au
contenu mme du travail effectuer :
Fortes exigences quantitatives :
Les infirmires interroges voquent toutes ( lexception de celle travaillant en psychiatrie)
une surcharge de travail. La quantit de travail est particulirement leve en situation de
rduction deffectif, d par exemple une absence non remplace, ou une diminution de
leffectif le week-end avec une charge de travail identique ou majore :
la charge de travail tait tellement norme, javais limpression de me sentir dborde ,
quand il y avait 2-3 patients qui nallaient pas bien, les autres voir...je me suis vue une
fois me sentir dpasse, me dire comment je vais y arriver ?
Toutefois, la plupart montrent de grandes facults dadaptation aux grosses charges de travail,
quand il sagit de soins auprs des patients. Le problme soulev est plutt celui de la
complexit du travail.
Complexit du travail :
Les infirmires manient des connaissances et un savoir-faire complexes demandant dans la
pratique une attention et une capacit danticipation. Comprendre le travail, cest penser que
lactivit nest pas le simple rsum des prescriptions, que travailler impose toujours de sortir
de lexcution pure et simple :
Il faut savoir grer, savoir quelle est la priorit
Le travail sur autrui est en soi complexe car il oblige sadapter sans cesse et conserve donc
toujours une part dimprvisibilit.
Le concept du soin chez lenfant, cest aussi tre prsent, sadapter au rythme de lenfant :
ce nest pas pris en compte
Les habitudes des mdecins complexifient le travail. Les avances technologiques avec
linformatisation du dossier de soins dans certaines units sont un progrs, mais engendrent
une obligation nouvelle dadaptation. Aux soins auprs des patients sajoute une multiplicit
de tches dites annexes et des interruptions frquentes et perturbations incessantes :
Le patient est rest le mme, la charge en soins est reste la mme, on tait centr sur les
soins, il y a eu plein de rajouts
Une foule de choses grer, avec le tlphone aussi qui nous prenait beaucoup de temps
Le nouveau rfrentiel de formation des tudiants infirmiers oblige renforcer la prsence et
lattention leur gard. Il en est de mme de lencadrement des nouveaux arrivants. Tches
annexes et encadrement sont souvent dvolus aux infirmires les plus anciennes, ce qui
accrot leur quantit de travail et leur charge mentale et entrane de nouvelles tensions, avec le
risque dengendrer une usure chez certaines lorsque le turn-over et larrive dinfirmires
inexprimentes sont importants dans leur unit :
Ce nest pas le travail qui me gne, je pense que je connais mon boulot, mais cest de
rpondre aux demandes des jeunes qui arrivent, je narrive plus encadrer correctement
avant, on les doublait pendant 2 semainesau bout de 2 jours, il y a un arrt de maladie et
elles ne sont plus doubles


13
me
Pression temporelle :
Il sensuit de cette charge de travail et ces diverses obligations une course contre le temps
pour accomplir la totalit du travail et accomplir correctement le travail :
On se stresse parce quil ne faut pas laisser la collgue daprs-midi ce quon na pas eu
le temps de faire le matin
Fortes exigences qualitatives :
Les infirmires interroges disent avoir un rel intrt pour la spcialit mdicale de lunit
dans laquelle elles travaillent, et en gnral pour un travail quelles estiment diversifi.
Toutefois, dans le cas de changement de secteur dactivit et malgr lapprentissage, les soins
infirmiers restent exigent et requirent tout la fois prcision, qualit et vigilance :
On nous demande beaucoup...on nous demande une performance...il faut que je sois la
hauteur et avoir les yeux en face des trous
On est oblig dtre trs vigilant... on nous demande dtre trs efficace sur les actions
Par ailleurs, aprs une priode de formation complmentaire (en doublure) puis dadaptation,
les infirmires commencent sentir la matrise des soins. Par contre, les nouvelles diplmes
ou les infirmires rcemment arrives au sein dune unit craignent de ne pas tre la hauteur.
Il existe toujours une apprhension par-rapport un changement de poste :
Cest galement un stress, mais diffrent, celui de ne pas matriser, de repartir zro
Dans certains secteurs dactivit (ranimation, bloc), lapprentissage du mtier est parfois
long et complexe ; la priode de doublure ncessaire peut aller jusqu six semaines. Or, le
turn-over est parfois important dans certaines units ayant pour consquence une formation
souvent insuffisante du fait du raccourcissement de la priode de doublure et dintgration des
nouveaux arrivants au sein dune unit. Linsuffisance de formation pour excuter les tches
peut alors engendrer un sentiment de panique :
Jai t doubl 4 jours, ctait prvu 8Cest un facteur dsagrable parce que on ne se
sent pas du tout prt. Au dbut, a a t dur, a lest toujours
Ainsi, la surcharge de travail, le niveau lev de pression par rapport au temps imparti pour
effectuer le travail, le manque de formation au regard des fortes exigences qualitatives sont
reconnus comme des facteurs de stress appartenant au contenu du travail.
Facteurs lis lorganisation du travail et/ou la gestion des ressources humaines
Au-del du contenu du travail, il sagit de prendre en compte le contexte dans lequel sexerce
ce travail.
Absence de contrle sur la rpartition et la planification des tches dans lunit
Le travail nest pas toujours organis :
Je pense qu un moment, lorganisation devait tre dfinie (rire), mais on ne men a pas
parl spcialement et je ne sais pas ce qui tait dfini au dpart. Chacun fait un peu sa
sauce .
La charge de travail est parfois imprvisible :
Leffectif nest pas constant et parfois insuffisant, de plus lquilibre des patients de ra est
toujours fragile : a fait beaucoup dinconnues
Lorganisation dpend souvent de lorganisation mdicale. Certaines infirmires soulignent
des difficults lies une pnurie mdicale se faisant de plus en plus sentir :
Il ny avait plus quun PH...toute lorganisation tait drgle.
Les mdecins ne passent plus, il ny a plus de visite rgulire
Inadaptation des horaires de travail aux rythmes biologiques, la vie sociale et familiale
Lobligation de continuit des soins, les horaires atypiques, effectus en-dehors des heures
normales (horaires posts, travail le week-end, travail de nuit), les changements de planning et
les heures supplmentaires rendent difficile de concilier travail et vie hors travail. Dans les
blocs opratoires, les horaires sont parfois imprvisibles :

13
me
Les horaires, cest une grosse contrainte. Cest gnant pour la vie sociale lextrieur, on
est en dcalage. Je ne me vois pas avoir denfant avec ces horaires
Je faisais beaucoup dheures sup, surtout le soir. On navait plus le droit de les noter (ou
alors, il fallait les justifier). On nous disait : ne les notez pas, cest vous qui vous organisez
mal .
Il existe une trame initiale pour les plannings, qui est relativement respecte. Nous pouvons l
encore noter une grande adaptabilit des infirmires, une relative acceptation des
changements de planning, sauf sils sont trop frquents, ou li des erreurs de planification :
On affiche la trame...et la veille on dit a colle pas ! ... moi, japprcie moyennement quon
me dise la veille que je suis en repos le lendemain
Le non-respect des rythmes biologiques entranent une perturbation du sommeil et une sur-
fatigue occasionne par la ncessit deffectuer un effort supplmentaire pour assurer le
travail en priode de dsactivation biologique :
... le problme des nuits pendant une trs longue dure... le rythme 3/2, 2/3 est vraiment trs
fatiguant. Jai des troubles musculo-tendineux que je navais pas avant et jai des troubles du
sommeil
Changer de rythme tout le temps, a fatigue beaucoup...faire des matins, des soirs, a me
crve compltement
Des fois javais mme pas le temps daller aux toilettes ! Ceci dit, je navais pas le temps
de boire...
Nouveaux modes dorganisation (polyvalence...)
La mutualisation du fonctionnement au sein des ples a modifi lorganisation de travail. La
mobilit au sein du ple a pour objectif doptimiser ladquation entre leffectif et la charge
en soins. Cette mobilit est relativement accepte, mme si certaines y vont reculons , si
elle est ponctuelle et justifie par le remplacement dune absence ou un renfort, si linfirmire
en est informe lavance. Cette mobilit est dautant mieux accepte que les infirmires sont
bien accueillies par leurs collgues et quelles la positivent par le sentiment daccrotre leurs
comptences et par le bon accueil rserv par les quipes :
Jtais bien soutenue par lquipe qui ma expliqu
Toutefois, cette mobilit implique d tre capable daller remplacer quand il y a un besoin
sans mettre lquipe en difficult , et les infirmires en soulignent les limites :
a demande toujours une radaptation chaque fois
Les prescriptions ne sont pas les mmes, lorganisation nest pas la mme, la rigueur nest
pas la mme, malgr une nature du travail identique
a fait peur daller dans linconnu. Cest pas vident, au pied lev, darriver dans un
service dont on ne connat pas lorganisation du travail, les soins : comment elles organisent
la journe ? Combien de temps on passe sur les pansements ? Quelle est la priorit ?
Polyvalente ? On ne peut pas avoir des comptences partout
Si les infirmires bougent, elles ont moins de connaissances dans le domaine o elles
exercent
La mobilit jour-nuit pose problme car les infirmires doivent faire un mois de nuit sur le
pool de remplacement, obligeant une polyvalence :
Ctait pas forcment dans le service o je travaillais, de me dire que a pouvait tre dans
tel service et peut-tre toute seule IDE la nuit, a me faisait peur
La nuit, moi jangoisseen sachant quen plus on ne sait mme pas o on va arriver le
soir
Une volont de mobilit impose au sein du ple donne certaines le sentiment dtre
considres comme des pions , de valser , dtre punies , ou de ne plus appartenir

13
me
une quipe. La permutation des places dun service lautre peut aussi avoir pour effet de
gommer les spcialisations qui font la fiert de certains : cest de la reconnaissance en moins.
Sans accompagnement, sans formation et moyens donns afin de rendre effective cette
formation, la polyvalence est un leurre. Une mme formation initiale ne signifie pas quune
infirmire peut naviguer dun service lautre, dautant que certaines prises en charge sont
complexes. La mutualisation pose aussi la question du partage des mmes rgles de
fonctionnement. Au-del de la matrise des processus, il y a aussi lintgration la dynamique
quotidienne dun service, et la gestion de la vie courante (commandes de matriel...)
Les ples ont pour avantage de faciliter les changements dunit au sein du ple, et par des
permutations, permettent de raliser rapidement des souhaits de changement daffectation,
pour prvenir une usure professionnelle. Mme sil existe toujours une apprhension par
rapport un changement de poste, il est souvent jug intressant de changer daffectation.
Selon le modle de Karasek, le niveau dexigence du travail nest pas prdictif des atteintes
la sant. En face de ces exigences, il faut ajouter une autre donne : le degr dautonomie. Les
psychos dynamiciens du travail soulignent galement limportance des marges de manuvre.
Facteurs lis lautonomie et aux marges de manuvre
Autonomie
Les infirmires ont un haut niveau de comptence acquis lors de la formation initiale et par
lexprience. Elles acquirent sur le terrain une matrise, voire une expertise pour les plus
anciennes. Ce niveau de comptence et leur rle propre leur donne une autonomie quelles
apprcient et revendiquent :
La nuit, cest la responsabilit. Vous tes toute seule face vous-mme. Vous nallez pas
appeler le mdecin pour le moindre problme...
On perd lintrt du mtier...on devient des excutantes du soin du prescripteur alors que ce
nest pas a notre mtier
Larticulation du secteur soignant recouvre dans une large mesure celle du secteur mdical
(Swertz, 1974). Ainsi, si la hirarchie des infirmires est uniquement de nature administrative,
le pouvoir mdical est prgnant. Lune des infirmires interroges, spcialise puricultrice,
dplore un manque dautonomie par-rapport aux mdecins, et la ressent comme un manque de
confiance et de reconnaissance :
Les mdecins empitent sur notre rle dinfirmire ,
Jai juste besoin quon me fasse un peu confiance
Absence de participation
Les infirmires interroges dplorent unanimement le peu dexistences de groupes de travail,
ou le non aboutissement des projets :
Suite une formation, javais envie de mettre des choses en place dans lunit...a suivait
pas les projets
Tous les projets quon met en route naboutissent pas
La hirarchie administrative est ressentie comme particulirement verticale et par l mme
contraignante.
Il y a toute une organisation revoir...Mais il ny a aucune rflexion l-dessus. Pourquoi ?
Parce que tout part du haut et quon ne rflchit pas ce qui se passe sur le terrain
Quel contact on a avec ces gens-l ? On ne sait mme pas quoi ils ressemblent. On ne les
voit jamais. Toutes les dcisions, elles partent den-haut, elles nous redescendent
Malgr un niveau de comptences lev, les infirmires expriment avoir une faible latitude
dcisionnelle du fait dun manque de participation, li un type de management peu
participatif, ou un turn-over important des cadres.

13
me
Facteurs lis aux relations de travail
La troisime dimension introduite dans le modle de Karasek et les psychos dynamiciens du
travail est le soutien social au travail (soutien socio-motionnel et technique) de la part des
collgues et des suprieurs hirarchiques, qui module le dsquilibre entre demande
psychologique et latitude dcisionnelle.
Le management de proximit
Limportance du soutien du cadre est voque. Lencadrement de proximit peut jouer un rle
stabilisateur par lcoute de chacun. La dfense du fonctionnement des infirmires, la
formulation dexigences reconnues par tout le personnel paramdical permet de jouer un rle
de tampon entre diffrents protagonistes.
Cest important de pouvoir exprimer les dysfonctionnements, de se sentir aid...lancienne
cadre voyait les moments o la charge de travail tait vraiment leve, essayait de
participer
Mais les infirmires interroges estiment souvent que la reconnaissance du travail accompli
de la part de la hirarchie est absente ou faible. Elles ne se sentent pas toujours soutenues,
coutes face une charge de travail importante.
Une cadre trs peu prsente dans le service...lquipe ne sest pas sentie du tout soutenue
par la cadre...des fois, on ne la voyait mme pas de la journe, mme pas un bonjour
a fait 8 ans que je suis de nuit. Aucun surveillant de jour na pris la peine de venir nous
voir alors quon fait partie de son quipe, alors quil y a une continuit des soins, alors quon
a des choses exprimer
En outre, les infirmires soutiennent que la reconnaissance nest pas perue au travers de
lentretien annuel dvaluation et les cadres ne disposant que dune trs peu de marge de
manuvre quant la notation, qui na au bout du compte quune trs faible influence sur la
prime annuelle :
On est toutes formates dans la note du milieu...de temps en temps, proposer la note
suprieure ? cest jamais fait
Dans certains entretiens sont regrettes une maladresse ou une attitude autoritaire de certains
cadres. Les infirmires dans les entretiens ne citent pas spontanment une recherche de
reconnaissance de la part du cadre. Toutefois, labsence de reconnaissance, ou les reproches
estims injustes, ont des consquences en termes de mal-tre :
Sentendre dire quon est mal organis, cest dur
Jai essay doublier tout ce quelle m avait dit tellement a mavait fait du mal, elle
mavait vraiment blesse fortement
a remettait en cause ma faon de travailler, l je nai pas du tout acceptque des
reprochesjen avais quand mme gros sur le cur
Les infirmires semblent davantage rechercher et apprcier la reconnaissance mdicale. Les
cadres ne paraissent pas prendre en compte lensemble des dimensions de lactivit de travail.
Le management parat souvent peu participatif, autoritaire ou au contraire dficient.
Soutien social au travail
Dans tous les entretiens nous retrouvons limportance du soutien de lquipe de travail, de
laide des collgues, de la bonne ambiance au travail. Le collectif de travail permet aux
infirmires dvacuer le trop plein de tension. La bonne entente a un effet soupape . Il nest
pas rare que les infirmires restent la fin de leur temps de travail pour changer avec
lquipe suivante sur leurs difficults. Tout au plus sont rapidement voqus une scission
entre quipes de jour et de nuit, quelques conflits avec un mdecin ou quelques conflits de
gnration, apparaissant minimes au regard de lentraide et du soutien apports par le collectif
de travail. Par ailleurs, nous avons constat quelques cas de violence interne, surtout de la part

13
me
de mdecins, ou une accusation de harclement du fait dune collgue infirmire. Mais les
conflits sont le plus souvent rguls au sein mme de lquipe :
Si jai envie de venir travailler, cest quil y a une bonne ambiance de travail : jai besoin
de faire plus quexercer mon travail
Au moment de la pause, on sentraide pour que tout le monde ait termin ses soins pour tre
ensemble la pause
On est vraiment trs soudes. Elles sont vraiment prsentes si on a un souci...L, il y a
vraiment un esprit dquipe
Les difficults dintgration de nouveaux arrivants au sein dune unit sont donc alors
redoutables. Sans un collectif de travail qui lintgre, aucun travailleur ne peut construire un
bon tat de sant au travail. Le collectif de travail a des fonctions essentielles de rgulation, de
soutien, de reconnaissance. Ds quil est observ un dficit de soutien au travail, dans le cas
dune infirmire ne bnficiant pas dun support ncessaire pour faire face sa mission de
manire convenable, il est exprim un doute sur ses capacits et sa valeur, une perte destime
de soi et une dprciation de sa personne, autant de facteurs de souffrance :
Limpression dtre toute seule, pas limpression dtre dans lquipe
Il ny avait pas desprit dquipe : a manque, parce que si vous navez pas le relationnel
avec le patient, si vous navez pas lesprit dquipe ct...cest a qui est dur en fait
En rentrant du travail, je me disais que je serais mieux dans le foss
De fortes exigences lies au contenu du travail, notamment en terme de charge de travail ou
de qualit, une faible latitude dcisionnelle dans lorganisation de son travail, associes un
faible soutien social au travail semblent ainsi prdictives de dpression.
Facteurs lis aux exigences motionnelles
Les facteurs lis aux exigences motionnelles sont mieux reconnus en ce qui concerne la
profession dinfirmire et sont lis au travail sur autrui.
Confrontation avec la souffrance et la mort
La confrontation avec des patients en situation difficile est inhrente au mtier dinfirmire, et
est prgnante dans certains secteurs de soins (cancrologie, ranimation...). Malgr tout, elle
est accepte et choisie car faisant partie du mtier :
Il y a eu une priode, je ne supportais pas la mort lhpital. Maintenant, jarrive
davantage accepter le mort
Japprhende les situations affectives... japprhende si je sais quil y a un mme en fin de
vie
Lhmato, ctait difficile, on suivait les patients pendant longtemps, beaucoup de
jeunes...ctait assez horrible parce quon sattachait eux...comment je grais ? Je ne sais
pas, jaurais pas fait carrire
Tensions avec les usagers et les familles, violence externe
Laugmentation du niveau dexigence des usagers est parfois voqu lors des entretiens, en
termes de clientlisme , tout, tout de suite , de la faon dont cest demand , de
rflexions entendues :
Vous tes payes assez cher pour a
Les infirmires sont donc sous pression des usagers, rptes dans certains secteurs de soins.
Les infirmires sont galement sous pression du fait dagressions verbales ou de violences
physiques auxquelles elles peuvent tre confrontes, venant des patients ou de leur entourage,
en particulier aux urgences :
On se fait cracher dessus, on se fait insulter
Non seulement le propos est agressif, mais la faon de le dire est agressive

13
me
Au quotidien, il y a beaucoup de violences, verbales essentiellement, mais aussi physiques
Cest dur vivre parce que on est l pour soulager les gens, pour apporter un bien-tre et
en fait, le retour, il est dur
Agressions et violence sont une proccupation majeure pour les infirmires des urgences,
dautant plus quelle touche limage de leur profession et lestime de soi. Ces agressions
sont communes dans les services de mdecine, de la part de patients perturbs du fait de leur
ge ou de leur pathologie.
Peur de lerreur
La profession dinfirmire est expose au stress galement parce que lerreur humaine y est
catastrophique. Des risques existent, inhrents lexcution mme de la tche, la
responsabilit lie lexcution de la tche. Le droit lerreur nest pas permis sous peine de
consquences graves pour la personne soigne.
A la course contre le temps sajoute donc labsence de droit lerreur. Le problme est ici
lintensit de la concentration au travail et la vigilance permanente par crainte de lerreur. Les
propos des infirmires interroges semblent montrer leur facult grer le stress. Mais les
infirmires apprhendent les consquences dramatiques dune erreur :
Je stressais comme une malade, vrifiais dix fois ce que javais fait
a mest arrive de repasser un coup de fil aux collgues : est-ce que tu pourras
regarder..., jai oubli de te dire...
Dautre part les prescriptions mdicales sont parfois illisibles, crites au mauvais endroit,
parfois orales et crites a posteriori, parfois errones ou inadaptes. Le turn-over des mdecins
et le manque de confiance dans de nouveaux mdecins peut galement engendrer une
augmentation de la crainte de lerreur :
On est obliges de vrifier les prescriptions
On nest pas sr de ce quon fait, on a peur de ce quon injecte
De plus, lactualit a fait tat rcemment de mise en examen dinfirmires suite des fautes
ayant entran des dcs de personnes soignes.
Epuisement motionnel (burn-out)
Les infirmires sont confrontes une foule dobligations toutes plus urgentes les unes que
les autres, ce qui peut entraner lide de ne pas pouvoir y faire face :
Des fois, jai peur de ne plus tre la hauteur, par-rapport aux soins
Les exigences du travail sont souvent avances comme facteur favorisant linstallation dune
fatigue aigu ou chronique :
Je me matrisais au travail, mais je me suis vue rentrer et pleurer...ctait horrible...cest un
monde de se mettre dans ces tats-l, mais cest plus fort que soi, et puis on sait quil y a des
patients dans des lits
Peut-tre que pour moi aussi, ctait devenu de plus en plus intolrable...la fatigue cumule
avec 2 enfants en bas-ge, cest devenu plus difficile supporter, avant, je pouvais
dcompresser
Le stress, la confrontation avec la souffrance et la mort, les tensions avec les usagers, activent
des motions, dont lultime est lpuisement (burn-out). Si lpuisement nest pas inluctable,
les infirmires interroges ont conscience du risque, ont lide de partir avant que a
devienne difficile , et une volont de mobilit pour prvenir lpuisement.

13
me
Facteurs lis aux exigences des salaris vis--vis de leur travail, dcalage entre le travail
demand et les valeurs de la personne
Lengagement dans le mtier dinfirmire est sans doute la ressource qui permet de relativiser
les contraintes. Toutes disent aimer leur mtier, et elles expriment souvent un attachement
lhpital. Elles disent aimer le soin, le relationnel avec les patients, le travail en quipe :
Jaime beaucoup ce que je fais. Les contraintes ne sont pas assez fortes pour me dgoter.
Je ne me suis encore jamais leve en me disant : je nai pas envie daller travailler
Je suis attache lhpital, parce que jaime bien lhpital, lambiance de lhpital, les
gens qui viennent lhpital
Les infirmires sont la recherche dun panouissement dans le travail. Elles prouvent un
sentiment dutilit du travail quelles jugent gratifiant :
Un patient qui va mieux, cest une satisfaction
Jaime de plus en plus entendre ce que les malades me disent, on se dit quon sert quelque
chose, on a le sentiment de leur apporter quelque chose
Leurs efforts sont surtout reconnus par les patients. Elles pensent que la profession
dinfirmire bnficie dune bonne image, de la bienveillance et du soutien de la population :
Dans des priodes difficiles, a fait plaisir dentendre des gens nous remercier, ou voir
quils sont satisfaits de notre prsence
Je trouve que patients et familles sont trs comprhensifs, je pense quils comprennent
quon peut pas toujours tre auprs deux
Mais la majorit des infirmires interroges expriment des difficults exercer le mtier tel
quelles le conoivent, notamment en termes de relationnel :
On na pas forcment le temps de rester et parler avec les gens qui en avaient besoin...je
navais quelquefois plus limpression de faire mon travail comme je laurais voulu
Je regardais ma montre, jaurais souhait passer plus de temps auprs des patients. Je
trouvais a assez dur de ne pas accorder plus de temps aux gens
On a une faon de travailler, une faon de voir les choses. On sest fait au niveau
professionnel...il y a une frustration norme parce quon sait quon a fait du boulot
larrache
Lanalyse des tmoignages montre une tension entre une pression rsultant dune
augmentation des exigences du travail aggrave de restrictions sur les moyens et lincapacit
dans laquelle elles se trouvent de maintenir la qualit de leur travail.
Facteurs lis lenvironnement socio-conomique de ltablissement et aux changements
Si les infirmires travaillant dans la fonction publique hospitalire bnficient dune scurit
de lemploi, elles nont pas la scurit du poste de travail. Toutefois, les entretiens nont pas
mis en vidence dinquitude par-rapport une modification du poste occup au regard des
restructurations. Les infirmires interroges sadaptent aux contraintes de flexibilit ou de
mobilit lies des rorganisations. Plusieurs infirmires voquent lespacement des visites
mdicales (intervalle parfois suprieur 5 ans), ce qui les prive dune occasion de pouvoir
sexprimer sur leurs difficults.
que font les mdecins du travail ?...les personnels de nuit nont aucun suivi de la mdecine
prventive

5. Discussion
Les infirmires sont carteles entre diffrents impratifs : tre attentif aux patients et bien
faire son travail, remplir les objectifs en termes de qualit et de productivit, malgr des
effectifs ajusts au maximum. Il y a un cart de plus en plus important entre les contraintes
choisies (confrontation la souffrance, la maladie et la mort) et les contraintes subies

13
me
(dsorganisation des services, ncessit de polyvalence, rduction deffectifs, sous-effectifs
d labsentisme ou insuffisance de formation...). Lencadr ci-dessous synthtise les
lments retrouvs dans les entretiens, qui sont des mcanismes de tension psychique, mais
galement des facteurs de satisfaction au travail
Les entretiens ont la fois mis en vidence des tensions pouvant constituer des facteurs de
risques lis la fois aux changements organisationnels et la modification des rapports
sociaux, due en particulier des relations difficiles avec les usagers au niveau de laccueil des
urgences, mais aussi des facteurs de satisfaction au travail pouvant constituer des facteurs de
protection. En outre, pour faire face aux exigences du travail, les infirmires mettent en uvre
des stratgies individuelles ou collectives, en particulier au travers du soutien de lquipe de
travail. Celles-ci visent crer un quilibre entre de trop fortes contraintes conduisant la
souffrance, la maladie (dcompensation) et la recherche du plaisir au travail. Les stratgies
dfensives constituent une ressource qui est toujours mobilise pour maintenir cet quilibre en
perptuelle construction (Cf. encadr ci-dessous). Toutefois, il persiste le risque que les
rserves dnergie et dadaptation des infirmires soient en voie dpuisement.

Encadr 3 : Synthse des mcanismes des RPS

Laccumulation des facteurs de risques, labsence prolonge de leur traitement favorisent
lmergence des souffrances au travail. Quelque soit lorigine de la plainte (surcharge de
travail, manque de reconnaissance, suppression des marges de manuvre...), elle est la
manifestation dune situation qui aboutit une souffrance ou un puisement. Des solutions,
rsidant notamment dans lorganisation du travail, sont entre les mains des dcideurs. Il est
donc plus que ncessaire de mettre en place des actions de prvention institutionnalises.
Lenjeu est de diagnostiquer lorigine des tensions et pour viter leur apparition ou en limiter
les effets, et de crer les conditions dune organisation propice au bien-tre et la qualit de
vie au travail. Chaque situation est particulire chaque tablissement, voire mme au sein du

13
me
mme tablissement, chaque catgorie professionnelle ou secteur dactivit. Chaque
situation appelle des solutions spcifiques qui doivent tre dcides en concertation avec
tous les acteurs concerns dans ltablissement.

Nous pensons quil est ncessaire dclaircir le sujet et de lever le tabou ou le dni. Il faut
dabord que tout le monde soit daccord sur le fait que le travail peut atteindre la sant, soit
daccord sur le lien entre travail et sant au travail. Pour les soignants, le malade, cest lautre,
do une faible culture de la prvention dans le monde hospitalier (Ravallec, 2009). La
prvention des risques doit tre considre au mme titre que celle des autres risques de
lentreprise, avec tous les moyens de prvention, danalyse et daccompagnement ncessaires.
Il convient damliorer la connaissance de ces risques par lencadrement. Les facteurs de
risques rfrent toute situation susceptible de perturber la relation du salari son travail ;
cette situation peut tre de source organisationnelle, managriale, relationnelle ou
environnementale. Dans toute activit, celui qui excute le travail est confront des
contraintes ; il doit faire face aux alas et limprvu. Il faut prendre en compte les failles de
lorganisation qui empchent la ralisation du travail telle quelle devrait tre ou telle
quelle aurait due tre .

Au sein de lhpital, un des objectifs des soins ports aux patients est bien de tenter de rduire
leurs souffrances. Les mcanismes mis en uvre pour atteindre cet objectif peuvent tre
redirigs vers la rduction de la souffrance des personnes qui y travaillent. La mme
bienveillance que les infirmires portent aux personnes quelles soignent peut tre transpose
aux cadres de sant vis--vis des soignants. Les cadres de sant dvelopperont ainsi un
management bienveillant, visant maintenir du lien entre les personnes, et favoriser le
bientre
6. Conclusion
Cette tude confirme que les mutations profondes de lorganisation du travail dans le monde
hospitalier, lie des fortes contraintes conomiques ces dernires annes, a accentu les
risques psychosociaux chez le personnel soignants. Mme si ce travail exploratoire, ne permet
pas la gnralisation, nous avons pu mettre en vidence lenjeu auquel la fonction RH dans le
secteur hospitalier est confronte.
Outre ces effets sur les individus, la souffrance au travail pose dimportants problmes en
matire de gestion des ressources humaines. Labsentisme, le turn-over et leurs
consquences en termes de dsorganisation sont lourds. Leurs consquences en termes
dinsuffisance de formation obligent galement sinterroger sur la gestion des comptences,
la motivation au travail. Si lon considre que, le travail tant constructeur de lidentit,
lintention dengagement du travailleur est toujours prsente au dpart, il est primordial
dviter la dmotivation par une absence de rtribution ou une rtribution insuffisante.

Il est communment admis que les RPS ont des effets nfastes sur lindividu, lorganisation
et la collectivit. De ce fait, une attention particulire doit tre accorde ce sujet. Nous
pensons que, aujourdhui, la prvention, la scurit et la sant au travail, doivent dpasser
leurs cadres rglementaires. Elle doit faire une partie intgrante des valeurs dfendues par la
fonction RH. Dailleurs, se proccuper de la sant des salaris, cest interrog lorganisation
du travail et le management qui sont, selon nous, le cur des proccupations RH.
En guise de conclusion, nous pensons que la sant au travail rconcilie le social et
lconomique. Lheure est aujourdhui la prise de conscience que la sant, la scurit et le
bien-tre au travail sont des valeurs fondamentales. La fonction Ressources Humaines a, par

13
me
la prvention des risques psychosociaux, loccasion de montrer sa valeur ajoute et de trouver
la synergie recherche entre les divers partenaires sociaux.
Bibliographie
Boyer, L., Scouarnec, A. (2009), La prospective des mtiers, dition, EMS.
Bjean, S., Sultan-Taeb, H., Trontin, C. (2004), Conditions de travail et cot du stress :
une valuation conomique , Revue Franaise des Affaires Sociales.
Carricaburu, D., Menoret, M. (2004), Sociologie de la sant, Paris, Editions Armand Colin.
Coutrot, T., Mermilliod, C. (2010), les risques psychosociaux au travail : les indicateurs
disponibles . Dares Analyse, n81, p 1-10.
Chanlat, J.F. (1990). stress et psychopathologie du travail Prvenir, n 20, p117-125
Davezies, P. (1993). Elments de psychodynamique du travail , Education permanente,
116 (3), 33- 46.
De Gaulejac, V. (2009). On attend des employs une implication subjective et affective ,
www.miroirsocial.com
Dejours, C. (2007), Conjurer la violence, Paris, Editions Payot.
Dejours, C. (2000), Souffrance en France, Paris, Editions du Seuil.
Hlady Rispal, M. (2002), la mthode des cas application la recherche en gestion, editions,
De Boeck.
Hirigoyen, M.f . (1998), Le harclement moral, Paris, Editions La Dcouverte et Syros.
Lazarus, R.S. (1994), Stress, appraisal and coping, New York, Springer.
Nasse, P., Legeron, P. (2008), Rapport sur la dtermination, la mesure et le suivi des risques
psychosociaux au travail.
Karasek, R. A. (1997). Demand/control model: A social,emotional, and physiological
approach to stress risk and active behavior development, In encyclopedia of occupational
health and safety. Geneva: ILO
Ravallec, C., Brasseur, G., Bondelle, A., Vaudoux. D. (2009), Personnels soignants en
milieu hospitalier, des performances sous perfusion , Travail et scurit, 693, 25-39.
Ravallec, C. (2009), Risques psychosociaux. Blouses blanches pour ides noires , Travail
et scurit, 693, 31-35.
Ravallec, C (2010), Risques psychosociaux : premiers indicateurs provisoires des facteurs
de risques , Travail et emploi Scurit , janvier 2010, page 14
Siegrist, J. A. (1996). Adverse health effects of high-effort/ low-reward conditions, Journal
of Occupational Health Psychology, 1, 27-41.
Selye, H (1975), Le stress de la vie, Paris, Edition Gallimard.
Swertz, P. (1974), Elments de sociologie hospitalire, Paris, Editions Le Centurion.
Ulrich, D., Brockbank, W. (2010), RH : cration de valeur pour lentreprise, dition De
Boeck.
Trontin C., (2004), Cot du stress : donnes europennes et tude franaise
http://www.inrs.fr/INRS
Wolf, M. (2005), Souffrance et plaisir au travail , Economie et management, 115, 2005,
21-26
Accord cadre europen sur le stress au travail du 8 octobre 2004

Spcificits des Coopratives Basques et mondialisation. Diffusion juridique et adaptation des valeurs linternational
Marc Valax - Ana Mara Puyo Arluciaga

13
me
SPECIFICITES DES COOPERATIVES BASQUES ET
MONDIALISATION - DIFFUSION JURIDIQUE ET ADAPTATION DES
VALEURS A LINTERNATIONAL
Marc VALAX
Professeur
CREG IAE de Pau
marc.valax@univ-pau.fr

Ana Mara PUYO ARLUCIAGA
Universidad del Pas Vasco
Campus de Gipuzkoa
annie.puyo@ehu.es

1. Introduction :
Les coopratives, des entreprises pour un monde meilleur ! Lanne 2012 a t proclame
lanne internationale des coopratives par lAssemble Gnrale des Nations Unies lors de
sa soixante quatrime session, 65 sance plnire, le 18 dcembre 2009
153
. Les Nations Unies
reconnaissent ainsi la pertinence du modle dentreprise coopratif et sa contribution majeure
au dveloppement conomique et social.
Cet article cherche sinscrire dans une vision culturelle et socio-identitaire (Dubar, 1991 ;
Sassen, 2009) dans laquelle se sont dveloppes les coopratives basques et en particulier le
groupe Mondragon Corporacion Cooperativa (MCC), figure emblmatique du cooprativisme
ancr localement. Ce complexe coopratif de Mondragon regroupe plus de cent seize
coopratives avec 85 000 associs travaillent dans le pays basque espagnol et ltranger. Il
sagit dun type unique au monde dexprimentation de coopratives intgres avec des
valeurs bien spcifiques. Trs observ dans les pays anglo-saxons, ce complexe ne bnficie
que de peu de recherches internationales ce qui a suscit un intrt la fois thorique et
pratique (Gelinas, 2008).
Sans dvelopper la logique dun combat politique revendiquant une identit basque unique ou
une adhsion aveugle au militantisme du mouvement coopratif (Laborde, 1998), nous avons
privilgi une lecture descriptive et comprhensive des enjeux et des reprsentations du
modle de management des coopratives basques et de leur possible traduction ou plutt
adaptation voire hybridation
154
ltranger (Cazal, Davoine, Louart & Chevallier, 2010).
Dans lenvironnement international auxquels la mondialisation expose les coopratives
basques, il convient darticuler en management des ressources humaines le global et le local
dans une reconstruction des modes de management. Notre question de dpart pose le
problme de ce dveloppement linternational des coopratives basques et de la
sauvegarde des valeurs fondatrices. En effet, pourquoi et comment favoriser le

153
Il sagit de la rsolution A/RES/64/136 qui entre autres dcisions , engage les gouvernements. prendre
les mesures voulues pour crer un environnement favorable aux coopratives, notamment en instaurant un
partenariat effectif entre les pouvoirs publics et le mouvement coopratif, dans le cadre, par exemple, de conseils
ou autres organes consultatifs mixtes, en favorisant et en appliquant une meilleure lgislation, ainsi quen
encourageant et en menant des actions de recherche, mutualisation des bonnes pratiques, formation, assistance
technique et renforcement des capacits des coopratives, surtout en matire de gestion, daudit et de
commercialisation . Cette mme rsolution invite le Secrtaire Gnral prsenter la session suivante un
rapport sur lapplication de la Rsolution et des activits mener en 2012.
154
Abo (1994) a dfinit le concept dhybridation en considrant la fusion des modles japonais et des pratiques
des pays daccueil. Boyer (1998) a spcifi que le concept dhybridation permettait daller au-del dune simple
adaption ponctuelle aux rsistances de lenvironnement. Lhybridation est le processus qui donne naissance
un nouveau modle de management suite la rencontre de deux systmes ou de deux forces (la diffusion et
ladaptation) dvelopp dans lentreprise par un contexte international

13
me
dveloppement de valeurs coopratives dans un contexte mondial dhyper
comptitivit ?
Pour les coopratives basques les contraintes de la mondialisation viennent questionner
encore davantage le bouleversement des valeurs, des reprsentations, des hirarchies et des
modes dorganisation du travail au quotidien. Notre problmatique tente de rpondre au
comment une GRH renouvele pourrait-elle permettre un dveloppement durable et
respectueux des valeurs coopratives en diverses localisations nord-sud ?
Les modles de management usits par les coopratives basques permettent de fonder une
rflexion transversale, avec la perspective de considrer le pouvoir dans son laboration et
ses construits. On en fait tat non comme dun complment des choix organisationnels mais
comme dun facteur constitutif du management tel quil se fait (Louart, 2008)
155
.
A linstar de la vision de Schumpeter (1942)
156
, lempowerment dvelopp dans les
coopratives basques au pays basque relve du transfert vers les acteurs organisationnels de la
plnitude de leurs droits et du pouvoir (Mvel et Danzelot, 2003)
157
. Plusieurs lectures de
lempowerment dans les coopratives basques sont possibles et contribuent dvelopper une
certaine dmocratie participative (Blondiaux, 2007)
158
ou sociale (Jenson, 2007)
159
dans les
structures de travail o les salaris cooprants ou non disposeraient dun pouvoir partag pour
agir sur les dcisions de la cooprative (David, 2003)
160
au niveau local et international ce que
nous souhaitons dcrire et questionner dans ce papier.
Ce papier de recherche sorganisera en deux parties. Dans un premier temps, nous rendrons
compte de lenvironnement institutionnel avec un descriptif des modes fondateurs des valeurs
basques la base du management des coopratives. Dans un second temps, nous dtaillerons
les premiers rsultats des stratgies dinternationalisation par une caractrisation des
conditions de mise en place dune politique volontariste de participation et dadaptation des
pratiques RH.
2 Revue de littrature : les enjeux juridiques et les valeurs fondatrices des coopratives
du Pays Basque
Dans le cadre de lEtat Espagnol, lconomie Sociale Basque a des caractristiques propres.
Sil est certain que dans dautres rgions autonomes de lEspagne, telles que Valence ou la
Catalogne on peut noter un rel essor de ce genre dconomie avec des rsultats qui ne
peuvent tre nis, il faut cependant signaler que certains cas particuliers du Pays Basque
servent de modle au reste de lEtat. Avant de voir quelles sont les caractristiques propres
aux coopratives du Pays Basque, en particulier le Groupe Mondragon, il convient de retracer
brivement quelles ont t leurs origines et leur volution lgale.
2.1 Lorigine des coopratives au Pays Basque.
Au Pays Basque, comme dans dautres pays dEurope les premires coopratives de
consommateurs sont apparues vers la fin du XIX sicle, mais ici, sous les auspices de

155
Louart, P. (2008) Les perspectives en gestion des ressources humaines , Working paper, IAE de Lille.
156
Schumpeter, J. (1967) Capitalisme, socialisme et dmocratie, Edition Payot, Paris, (1
re
dition 1942).
Schumpeter soutient que la comptence des citoyens ordinaires ne peut sexercer que sur des questions
limites, les seules qui seraient la porte de leur intelligence . (1967-p.354).
157
Mvel, C. & Danzelot, J. (2003) Empowerment : une notion qui fait fureur aux Etats-UnisApplicable en
France ? , Les Cahiers du DSU, n37, pp.40-41.
158
Blondiaux, L. (2007) Cahiers de recherche du CERAPS (CNRS/Lille 2), 21 mars 2007.
159
Jenson, J., Marques-Pereira, B. & Remacle, E. (dir) (2007) LEtat des citoyennets en Europe et dans les
Amriques, Presses de lUniversit de Montral, Montral.
160
David, M. (2003) Dmocratie sociale et monde du travail : les volutions de deux concepts-cls in
Barreau, J. (2003) Quelle dmocratie sociale dans le monde du travail ? Collection des Socits, Presses
Universitaires de Rennes, p.20.

13
me
lindustrie lourde du fer et de lacier, dans la rgion de Bilbao
161
. Postrieurement, et dans le
but damliorer la qualit de vie des cooprateurs, cette idologie aux origines varies
sest tendue tous les secteurs conomiques surtout dans la deuxime moiti du XX sicle.
On retrouve la base du mouvement coopratif
162
basque diffrentes idologies dont les plus
importantes sont la socialiste, la catholique et la nationaliste. Aprs les coopratives dorigine
patronale du XIXe sicle, ce sont les coopratives socialistes qui vont se dvelopper, surtout
dans la province de Guipzcoa, mais leur contexte est non seulement social mais aussi
politique. Leur but est, tout en donnant aux travailleurs la possibilit daccder aux moyens
de production et ainsi diminuer le cot de la vie, de permettre en plus, la ralisation dautres
activits surtout politiques : maison du peuple , club socialiste, journal etc. lexemple le
plus connu est celui de la Socit Alfa dans le secteur des armes
163
. Les coopratives inspires
du mouvement social catholique vont elles aussi avoir une grande importance au dbut du
XX sicle surtout dans le secteur agricole, avec leurs propres coopratives dhabitation et de
crdit. Elles sorganisent dans le cadre de la Confdration Nationale Catholique Agraire.
Mais avec le temps leur incidence conomique va diminuer.
La dernire gnration de coopratives est celle de laprs guerre civile dnommes
solidaires . Elles ont la fois une extraction catholique, un prtre est leur origine, mais
aussi nationaliste de gauche, les premiers fondateurs taient issus de familles provenant du
syndicalisme nationaliste basque. Leur ide, en 1955, est de crer une entreprise dont la
gestion et lorganisation seront entre les mains des travailleurs et dont les bnfices seront
distribus en fonction du travail et non du capital apport. Cest en partant de ces deux
principes fondamentaux unis a celui de solidarit entre entreprises que se dveloppent la
majeure partie des coopratives du Pays Basque. A lpoque, elles ne connaissent pas les
principes de Rochdale, mais, comme leur but est le mme, renforcer les droits des travailleurs,
en leur transfrant les responsabilits et les bnfices, elles nont, dans les annes qui suivent,
aucun mal assumer les principes coopratifs noncs par lACI (Alliance Cooprative
Internationale).
Dans la priode qui va des annes 60 la fin du franquisme en 1975, ces coopratives,
dnommes, les coopratives de Mondragn
164
, se multiplient et se dveloppent gnrant des
bnfices immdiatement rinvestis. La situation politique de lEspagne qui vit pratiquement
en dautarcie fut en partie la cause de leur succs. Cependant, il ne faut pas oublier quil
sagit dentreprises profondment enracines dans le tissu politique, conomique, et social
local. Les fondateurs veulent gagner, et, tout en restant fidles leurs valeurs, ils vont prouver
une capacit dadaptation et dinnovation qui va gnrer des entreprises dynamiques et
solidaires dans un march de plus en plus concurrentiel.

161
Lorigine de ces coopratives est patronale et elles font partie de la politique salariale et sociale de
lentreprise.
162
Cette terminologie est prfre par le lgislateur Basque a celui de coopratives de production comme tant
plus rigoureux. (J.M. Ormaechea El cooprativismo vasco ayer y hoy Actualidad en torno al cooperativismo
vasco , CSCE, 1998, p. 20
163
En 1920 la suite daffrontements entre le patronat et les ouvriers, naquit a Eibar (ville industrielle de la
province de Guipzcoa), sous lgide du Syndicat Ouvrier, la Socit Anonyme de Production dArmes Feu
Alfa dans laquelle tous les ouvriers taient actionnaires donc propritaires de lentreprise. Mais, si le conflit
est lorigine identique, Rochdale, les ouvriers crent une cooprative de consommation pour subvenir leurs
premiers besoins, Eibar ils optent pour la rforme de lentreprise en prenant son contrle et assumant tous les
risques. Quelques annes plus tard elle fusionne avec Danok-Bat usine de fusils de chasse. Aprs les vicissitudes
de la guerre civile, qui emprisonne les fondateurs, elle est reprise par des groupes bancaires et plus tard se
transforme en usine de machines coudre perdant son caractre dentreprise dconomie sociale.
164
En rfrence la ville o tait ne la premire, mme si on en trouvait un peu partout au Pays Basque, avec la
mme idologie.

13
me
2-2. Les valeurs spcifiques et lvolution lgislative des coopratives au Pays Basque
Il faut attendre 1982 pour que la premire Loi Basque des Coopratives entre en vigueur. Les
premires Lois sont espagnoles, la rpublicaine de 1931, puis deux autres franquistes celle de
1942, qui droge la prcdente et la dernire de 1974. Deux grandes caractristiques peuvent
tre soulignes dans la lgislation Basque (Aranzadi, 1976) qui ds son prambule, explique
quelle applique les principes coopratifs noncs par lACI : La lgislation organise non
seulement la cooprative comme une entreprise part entire mais avec ses caractristiques
propres.
La deuxime caractristique est la structuration du mouvement coopratif sur la base du
principe de solidarit (Cheney, 1999). Les fdrations sont organises par secteurs, et la
Confdration regroupe les fdrations de coopratives du Pays Basque. Elle rglemente aussi
les groupes coopratifs sur la base de coopratives de second et ultrieur degr jusqu arriver
la Corporation Cooprative au sommet de la pyramide.
Ce sont ces deux particularits que nous allons essayer de rsumer .
La cooprative est une entreprise aux caractristiques spciales
Larticle 1 de la Loi dfinit la cooprative comme une socit qui dveloppe une
entreprise mais cest une entreprise particulire puisquelle a pour objet prioritaire la
promotion des activits conomiques et sociales de ses membres, la satisfaction de leurs
besoins avec leur participation active, tout en observant les principes coopratifs et tant
attentifs aux besoins de la communaut qui lentoure .
Cette dfinition nous donne les caractristiques essentielles de lentreprise cooprative selon
la lgislation basque :
Cest une socit non commerciale, capital variable, mais qui est soumis aux mmes rgles
que celui des socits de capitaux ,en tant que garantie pour les tiers
165
.
Cest une entreprise qui peut dvelopper toutes sortes dactivits conomiques sauf
interdiction lgale base sur les principes de base des coopratives.
Son but est de satisfaire les besoins de ses associs, de ses clients, de ses fournisseurs et de la
communaut qui lentoure. Elle peut donc aussi raliser des oprations avec les tiers mais
toujours de faon accessoire. Les relations avec ses associs doivent se raliser principalement
dans la Communaut Autonome du Pays Basque o doit se trouver son domicile social.
Cest une entreprise base sur le principe de lautogestion par ses associs de travail surtout
lorsquil sagit de coopratives de travail associ
166
. Sa gestion doit tre dmocratique sur la
base du principe une personne un vote , indpendamment du capital apport par les
cooprateurs. Cette participation, essentielle au bon fonctionnement de la cooprative, doit
sexprimer travers les voies prvues cet effet dans les statuts de la socit. Comme
consquence de ce caractre dmocratique autogestionnaire par les travailleurs associs et
cooprateurs lassemble gnrale peut laborer ses propres dispositions, telles que le
rglement interne qui permet de dfinir avec prcision la relation entre la cooprative et les
diffrentes sortes dassocis
167
qui la composent mais en favorisant dans tous les cas la

165
Le capital dune cooprative ne peut en aucun cas descendre en dessous de 3000 et doit tre entirement
libr ds la constitution (art.4 Loi)
166
Dans les autres clases de coopratives, telles que coopratives de crdit, de consommation, dassurance, ou
denseignement, pour que les travailleurs aient les mmes droits et avantages que les cooprateurs des
coopratives de travail associ, la Loi prvoit lexistence de deux sortes dassocis. Dune part, les associs
utilisateurs de lactivit dveloppe par la cooprative, les cooprateurs originaires, et dautre part les associs de
travail qui ont les mmes droits que les autres, et donc que les cooprateurs dans les coopratives de travail
associ.
167
A part les cooprateurs qui recourent aux services de la cooprative et les associs de travail, la Loi prvoit un
nombre limit dassocis inactifs qui sont en gnral des associs la retraite qui ne reprennent pas leur apport
pour ne pas dcapitaliser lentreprise, et des associs collaborateurs qui ne peuvent contribuer lobjet social
mais peuvent la financer pour lui permettre de raliser son objet social.

13
me
participation des associs travailleurs aux dcisions. La relation entre ces derniers et la
cooprative nest pas un contrat de travail , mais par une relation socitaire.
Lassoci est la fois travailleur et chef dentreprise lui-mme
168
. Cest cette culture
participative qui est considre comme une des cls de leur dveloppement. La personne a
plus dimportance que le capital apport. Mais lassoci diffrence des socits de personnes
nest responsable que dans la limite de ses apports, lment qui renforce lide dentreprise.
Dans ce mme esprit, les statuts des coopratives doivent dfinir avec prcision les droits et
obligations des cooprateurs faute de quoi son inscription au Registre des Coopratives ne
sera pas autorise.( Dans une socit commerciale lassoci na quune lobligation unique et
fondamentale celle de contribuer par son apport la formation du capital, par contre dans les
coopratives les associs ont beaucoup dautres obligations a respecter). Cest une entreprise
qui donne la priorit la condition dassoci et permet aux associs de travail dure
dtermine dacqurir la condition de cooprateur indfini de faon obligatoire au bout de
cinq ans
169
. Comme toute entreprise elle distribue des bnfices aux associs mais lintrt
vers au titre des parts sociales est limit lintrt lgal plus 6%(art.60). En tant
quentreprise dote de la personnalit morale mme si elle nest pas considre comme
relevant du droit commercial elle est soumise aux mmes normes juridiques que les autres, au
Droit des marques, de la concurrence, des contrats, et aux diffrentes procdures collectives
en cas de cessation des paiements. Cest une entreprise qui favorise la constitution de PME et
de micro entreprise surtout depuis les modifications lgale de 2000 et 2008, qui rduisent le
nombre des fondateurs de 5 2 et permet de constituer des coopratives avec un capital
minimum de 3000, simplifient les dmarches administratives pour la constitution et fixent
un modle de management spcifique : lempowerment.
2-3. La traduction des valeurs dans le management des coopratives basques
Les coopratives en tant quentreprises font partie dune branche de lconomie dnomme
conomie sociale
170
, mais diffrence de la socit anonyme la personne a plus
dimportance que le capital apport. Les coopratives sont des organisations axes sur la
personne et fondes sur lquit, la solidarit, lassistance mutuelle, lgalit et une
organisation dmocratique. La solidarit signifie que les coopratives aspirent crer un
mouvement coopratif au niveau international (Errasti, Heras, Bakailoa & Elgoibar, 2003)
171

qui leur permet davoir une incidence au niveau mondial.

168
Cest pour cette raison que les syndicats ont une incidence pratiquement nulle dans les coopratives. Le but
de la cooprative est de dvelopper la culture dentreprise chez chaque associ.
169
La Loi de 1993, avait cr la figure de cooprateur dure dtermine, en rponse aux requtes des
coopratives de travail associ avaient besoin de travailleurs pendant certaines priodes dtermines. La Loi de
2000 a complt la rglementation de cette sorte dassocis en limitant leur nombre et en leur concdant dans
tous les cas la condition dassoci part entire au bout de 5 ans.
170
En ce moment la dfinition surgie de CIRIEC Espagne (Centre International de Recherche et dInformation
relatif lEconomie Publique Sociale et Cooprative) (sous lgide des professeurs Monzn et Barea) et assume
par toute la doctrine peut se rsumer de la faon suivante : lconomie sociale comprend lensemble des
entreprises prives, cres dans le but de satisfaire les besoins de leurs membres travers la production de biens et
services ainsi qu assurances et moyens financiers, mais, dans lesquelles les dcisions et la distribution des
bnfices ne sont pas en relation directe avec le capital apport, mais bases sur le principe une personne un
vote. Cette branche de l conomie regroupe aussi certaines institutions sans but lucratif dont les ressources
principales sont : contributions volontaires, subventions publiques, et revenus fonciers . Cette dfinition a t en
partie reprise en Espagne par la rcente Loi 5/2011 du 29 mars sur lconomie sociale (BOE 30.03.2011)
dans son art. 4.
171
Errasti, A., Heras, I., Bakaikoa, B. & Elgoibar, P. (2003) The internationalisation od cooperatives :The case
of Mondragon Cooperative Corporation , Annals of Public and Cooperative Economics, Vol74.4, pp.553-584.

13
me
Les valeurs fondamentales des coopratives telles quelles ont t nonces par lAlliance
Cooprative Internationale
172
en 1995 sont : la responsabilit personnelle des ses membres, la
dmocratie, lgalit et la solidarit. Les cooprateurs adhrent une thique fonde sur
lhonntet, la transparence, la responsabilit sociale et laltruisme.

En parallle lvolution du mouvement coopratif, C. Argyris dfend lide que le
dploiement de la motivation ou de limplication passe par des structures et des
fonctionnements dentreprise moins pyramidaux. La motivation et la performance ne
simposent pas . Cependant, elles peuvent tre suscites en adoptant un modle de
management dempowerment qui est oprationnel en coopratives (Argyris, 1998)
173
. Ainsi,
pour comprendre les modes de management selon Handy (1989)
174
, les prsupposs de
lempowerment dans les coopratives sont les suivants :
une conviction : on peut sattendre ce que les collaborateurs mobilisent au maximum
leurs comptences et ils peuvent le faire avec un minimum de supervision par le
management .
La confiance est une notion centrale : faire confiance aux personnes en considrant
quelles vont assumer leurs responsabilits .
Le travail en quipe est le fondement dune organisation qui favorise lempowerment .

Argyris dnonce lusage abusif qui est souvent fait de la notion dempowerment par les
entreprises qui sont loin dune structure cooprative. Selon Argyris, deux points cls doivent
tre souligns : lempowerment se heurte encore la sape discrte des Directions Gnrales et
lattentisme ambigu des salaris. De mme, pour que les salaris sy conforment, il faudrait
quils aient une emprise sur le choix, ltendue et la faon datteindre leurs objectifs. Argyris
diffrencie deux sortes dimplication ou seule limplication intrieure serait favorise en
thorie par lempowerment comme le montre le tableau suivant.
Tableau n1 : Logiques des deux niveaux dimplication selon Argyris
SITUATION "CLASSIQUE" DES
ENTREPRISES
EMPOWERMENT NOTAMMENT
DANS LES COOPERATIVES
L'implication est extrieure L'implication est intrieure
Les tches sont dfinies par
d'autres.
Les tches sont dfinies par les
individus dans un groupe de
dcision.
Le comportement requis pour
la ralisation des tches est
dfini par d'autres.
Le comportement requis pour
la ralisation des tches est
dfini par les individus.
Les objectifs de performances
sont dfinis par le management
Le management et les
individus se concertent pour
dfinir les objectifs de chacun.
L'importance des objectifs est
dfinie par dautres.
L'importance des objectifs est
dfinie par les individus.
Source : Adaptation du modle de Byham (1996)
175

172
LAlliance Cooperative Internationale (ACI-ICA) est une association indpendante et non-gouvernementale
qui regroupe, reprsente et assiste les coopratives du monde entier. Fonde Londres en 1895, l'ACI compte
249 membres dans 93 pays, et dans tous les secteurs d'conomie. Toutes ces coopratives reprsentent quelque 1
milliard de personnes dans le monde entier.
173
Argyris, C. (1998) Lempowerment ou les habits neufs de lempereur , LExpansion Management Review,
n90, Septembre, pp.25-30.
174
Handy, C. (1989) The age of Unreason, Hutchinson, London.
175
Byham, W. (1996) LEmpowerment, dfense et illustration , LExpansion Management Review, Mars,
pp.70-77.

13
me

La notion dempowerment est difficile apprhender, mais aussi difficile mettre en place : il
ne suffit pas de dcider et dimposer, mais davantage de convaincre et faire adhrer. En effet,
il convient pour un manager dobtenir tous les niveaux de la cooprative une attitude
rellement positive, une implication intrieure . Les recherches saccordent sur le fait que
lempowerment ne se fait pas du jour au lendemain, il prsuppose un alignement des intrts
des salaris et de ceux des coopratives, ce que nous pourrions rapprocher des thories de la
rgulation conjointe de J-D Reynaud.
La thorie de la rgulation conjointe
176
permet dclairer le concept dempowerment et sa
traduction dans les coopratives basques en cherchant le dpassement de la dichotomie
autonomie/contrle. J-D Reynaud aborde cette problmatique partir des travaux de M.
Crozier et de E. Friedberg et de la thorie de lAnalyse Stratgique. Pour cerner le concept
dempowerment, il convient de considrer les acteurs organisationnels concerns dans une
dimension la fois stratgique et identitaire o les rgles gnrales acceptables constituent
un ensemble raisonnablement cohrent (Reynaud, 2004, p.113). De mme, il ne suffit pas
quil existe un intrt commun des participants pour quune action collective se dveloppe; il
faut une mobilisation sappuyant sur des rgles daction pour enclencher un projet. La
thorie de la rgulation sociale est bien une thorie du pouvoir puisquelle consiste essayer
de comprendre comment se forment des rgles et comment se dfinissent les rapports non
symtriques, les rapports de dpendance. Cest tout lintrt mes yeux, dun rapprochement
de la sociologie avec lconomie des conventionsLa thorie de la rgulation sociale nest
pas un dogme et ne constitue pas une chapelleElle peut offrir un paradigme pour un grand
nombre de situations dchange et de relations sociales . (Entretiens avec J-D. Reynaud,
2003, p.13)
177
. Langle dapproche de la problmatique de lempowerment et de sa traduction
en cooprative est ici systmique. Lempowerment intgre la comprhension du systme
social dinteraction des acteurs organisationnels en dpassant la notion dacteur individuel et
en se positionnant selon une thorie de lacteur collectif (Reynaud, 2007)
178
.
La rgulation structurerait laction collective des acteurs organisationnels autour du projet
commun de la cooprative. Le compromis, la notion de convergence autour dun projet
commun, vont aussi sappuyer sur des rgulations et ces thories instituent elles aussi des
acteurs collectifs autour de rgles (de Terssac, 2003)
179
. La thorie de la rgulation
conjointe permet de mieux comprendre les dcalages entre des normes dempowerment et les
pratiques de management des coopratives en saisissant les constructions particulires, les
arrangements, les compromis des logiques organisationnelles ainsi quune rflexion sur la
lgitimit des rgles (Reynaud, 1999)
180
. Chaque acteur organisationnel va alors, la fois
jouer autour des rgles (pour les interprter ou les dtourner son avantage) et sur les rgles
(pour contribuer prouver ou transformer le systme de rgles existant sous un mode
conflictuel et ventuellement constructif). La rgulation conjointe sarticule alors autour de
confrontations multiples et dajustements permanents .

176 Les hypothses de travail de JD Reynaud explicites dans son ouvrage rdit et ractualis (Reynaud, J-D.
(2004) Les rgles du Jeu. Laction collective et la rgulation sociale, Edition Armand Collin, Paris) montrent que
les individus interagissent dans un systme social et ce sont des rgles qui structurent leurs comportements.
Une rgle est un principe organisateur qui va orienter laction. Les rgles sont lies un projet daction
commune et ne sont rien dautre que leur capacit relle rgler des interactions. Cest la rgulation, et non la
rgle elle seule, qui va permettre laction collective de se prenniser et dvoluer .
177
Louart, P. & Pezet, E. (2003) De lanalyse des relations professionnelles la thorie de la rgulation
sociale. Entretien avec Jean-Daniel Reynaud , Revue Grer et Comprendre, N73, Septembre, pp.4 -13.
178
Reynaud, J-D. (2007) La construction des acteurs collectifs. Relire Franois Sellier , Revue Franaise de
Sociologie, Vol. 48, n2, pp.369-386.
179
de Terssac, G. (dir.) (2003) La thorie de la rgulation sociale de Jean-Daniel Reynaud : dbats et
prolongements, Paris, Edition La Dcouverte.
180
Reynaud, J-D. (1999) Le conflit, la ngociation et la rgle, Editions Octars, Paris, p.15.

13
me

En intgrant notre cadre thorique une approche la fois juridique et managriale, nous
pouvons dtacher que lorientation vers des valeurs particulires permettent de caractriser les
coopratives basques. Limplication intrieure du personnel et de la communaut qui
lentoure est une constante des coopratives basques (Itcaina, 2003), pour cette raison elles
ont pour obligation lgale daffecter une partie de leurs bnfices a des rserves
impartageables, mme en cas de dissolution, et qui doivent tre rserves a la solidarit entre
coopratives, leur promotion et lenseignement. La rtribution des cooprateurs (ristourne)
ne peut tre suprieure aux rtributions normales des autres travailleurs de la rgion dans le
mme secteur dactivit et est proportionnelle lactivit dveloppe. Cest une entreprise qui
ne peut en aucun cas spculer et remettre en cause les bases juridiques (Kasmir, 1996) et les
valeurs fondatrices (Ormaechea, 2003 ; Clamp, 2003) comme nous pouvons en synthtiser au
sein du tableau suivant.
Tableau n2 : croyances, valeurs et modes de management des coopratives basques
Croyances issues de
lanalyse de
lanalyse de la
littrature existante
Valeurs mises en
avant par les
cooprateurs dans
les crits
Reprsentation des modes de management
dvelopps par les cooprateurs au pays
basque dans les crits et les lois.
Lunit du Pays
Basque en tant que
peuple et pays
solidarit,
altruisme,
engagement.
Formes dorganisation participatives avec
une forte implication et un partage du
pouvoir de dcision dans des assembles.
Une action
collective est
ncessaire pour la
survie et le
dveloppent des
coopratives
basques.
refus du relativisme
absolu, refus de
lindividualisme.
Modle participatif fort avec une grande
mfiance vis--vis des institutions et des
technostructures trop normatives.

Une base juridique
solide permet de
faciliter les relations
entre les
coopratives et avec
les cooprants.
Pouvoir avec les
autres plutt que
pouvoir sur les
autres
Traduction en pratique de principes
dempowerment avec une conviction forte,
une confiance mutuelle et un travail en
quipe.
Rgulation
conjointe :
autonomie contrle
est une croyance
ancre dans les
coopratives
basques
Confiance et
loyaut : refus de
transiger sur
certains points.
Familiarit avec les dbats dides.

Pour pouvoir dvelopper notre approche, nous avons confront ces valeurs des coopratives
basques un principe danalyse en profondeur avec un clairage sur le pays basque et sur
linternational au sein dune deuxime partie.


13
me
3. 2
me
partie : Protocole de recherche et rsultats : ladaptation des valeurs des
coopratives basques dans un contexte mondialis
Les donnes thoriques et d'investigation ont t articules au sein dun protocole de
recherche par la conduite d'une tude longitudinale de nature qualitative. Les recherches ont
t conduites auprs du groupe Mondragon au Pays Basque et ltranger (Chine, Brsil ,
Rpublique Tchque et Pologne).
Tableau n3 : implantations trangres analyses.
Localisation Secteur dactivit Produits
manufacturs
Cooprative
Pays Basque Appareils
lectromnagers
Fours et plaques
induction
Fagor
Brsil / Rpublique
Tchque
Composants pour
des appareils
lectromnagers
Pices dtaches Copreci
Chine / Pologne Appareils
lectromnagers
Frigidaires et
climatiseurs
Fagor
Electrodomesticos

Lobjectif de cette approche a t de rendre compte de la gestion juridique et sociale des
coopratives basques par la conduite de sries dentretiens (20 au total) auprs des cadres
dirigeants, des managers et des salaris (cooprants ou non) selon une logique de rencontres
rgulires sur quatre ans en face face, par tlphone et par mail.
3.1. Le protocole de recherche
Un guide dentretien a t tabli comportant la fois des lments sur lvaluation des valeurs
coopratives, de lidentit basque, sur les dcalages entre ce qui est souhait par rapport au
processus dinternationalisation et ce qui se produit dans la ralit des filiales ltranger
(Igalens & Roussel, 1998). La comprhension seule ne suffisant pas produire des effets de
connaissance du processus de gestion des coopratives basques, nous avons men une enqute
monographique sur quatre cas auprs du groupe MCC (Humanity at work) avec la conduite
dentretiens et lanalyse de contenu de documents internes (Yin, 1984). Cette tude
complmentaire nous a permis de conduire une srie dentretiens et dobservations en
profondeur auprs de dirigeants, de cadres et des salaris en entretiens non directifs sur le
perspectives de dveloppement linternational des coopratives et des limites du systme.
Une analyse de contenu a mis en valeur les diffrents enjeux et reprsentations des cadres et
employs concerns par le cooprativisme. Afin de respecter les dire des interviews, nous
avons tent de rendre compte de diffrents niveaux dabstraction et de raisonnement.
Les lments ont t cods selon leur nature explicative causale tels des exemples se
rapportant la vie cooprative ou faisant partie d'une analogie, des noncs, des thories
personnelles des cadres et collaborateurs, des postulats relatifs aux conditions de russite et
aux checs dans leurs relations de croissance internationale des coopratives basques. Ces
lments ont t cods en intgrant un ple ngatif et un ple positif sous la forme de
construits et disotropies permettant terme de dfinir la nature de la gestion des
coopratives. Le codage des construits a donn lieu un dcoupage particulier en catgories
sarticulant les unes par rapport aux autres o lon retrouve la fois des rcits anecdotiques,
lanalyse de la situation actuelle des managers et des considrations plus gnrales sur le
cooprativisme. Un vritable travail dinfrence a guid cette analyse de contenu et sest

13
me
avr riche dintrts pour comparer les volutions dun entretien lautre et dgager les
proprits de complexit lies la gestion du cooprativisme.

La dmarche de recherche qualitative peut s'apparenter au premier abord un assemblage de
mthodes. Elle est avant tout pragmatique dans le sens o nous avons t amen laborer par
choix successifs des mthodes de questionnement du terrain en fonction dalas. Nous avons
ainsi commenc une srie d'entretiens et une analyse de contenu avec une premire analyse
succincte. Par la suite, nous avons formul une lecture interprtative approfondie au fur et
mesure que la gestion difficile des relations maison mre /filiales est apparue comme la cl
de vote du systme de gestion de linternationalisation des coopratives basques.
La pertinence des rsultats rside dans la vrification de la scientificit de notre recherche
qualitative. L'objectivit souhaite correspond au souci non pas d'liminer la subjectivit qui
constitue en fait la nature essentielle du matriel mais d'obtenir une rigueur de lecture
permettant des interconnexions. Le traitement des donnes a ainsi t ralis par une analyse
de contenu des discours par le logiciel alceste dveloppant un certain formalisme tout en
laissant une place confortable l'induction.
3.2. Lanalyse du cas Mondragon Corporation
Le groupe coopratif que nous avons analyse est Mondragon et il est situ dans le sud du
Pays basque, dans la rgion espagnole de Guipzcoa. Il est n Arrasate, en 1943. La ville
connaissait un fort taux de chmage, un jeune prtre : Jos Mara Arizmendiarrieta dcide
alors de relancer le dveloppement conomique de la cit. Il cre une cole de formation
professionnelle qui jouera un rle important dans le dveloppement du mouvement coopratif.
La premire cooprative, Ulgor, sera cre par cinq jeunes diplms de cette cole, en 1955.

De l, natront un organisme de prestations sociales, une banque, une cooprative de crdit et
de nombreuses coopratives. Petit petit, le groupe coopratif pris de lampleur jusqu
devenir lun des plus importants au monde. Il compte aujourdhui 210 entreprises, dont plus
de la moiti en scop et emploie 85 000 salaris dont 35 000 associs.
Mondragon, cest 106 coopratives basques qui possdent 129 filiales prives et qui
emploient plus de 85 000 personnes, partout dans le monde. Les membres travailleurs des
coopratives affilies reprsentent 8 % des travailleurs industriels et 4 % du produit intrieur
brut (PIB) des provinces basques de Bizkaia, Gipuzkoa et Alava de la communaut autonome.
Le rapport annuel 2008 affiche un chiffre daffaires de 16,7 milliards , un chiffre qui devrait
tre revu la baisse avec les effets de la crise. En effet, la rduction de 7 000 emplois
napparatra quau rapport 2009, toujours en prparation.

Aujourdhui, les coopratives de Mondragon couvrent de multiples secteurs allant de la
finance la fabrication industrielle, en passant par la construction, la distribution, le
commerce de dtail, lducation et la recherche. Le sige social compte quelque 65 employs
qui offrent un soutien aux coopratives membres, lesquelles doivent se conformer un
modle de gestion strict. Ces rgles limitent entre autres la proportion demploys non
membres 20 %. Elles imposent aussi une valuation des employs, ainsi quune
standardisation salariale qui tolre des carts de 10 % et qui tablit la proportion du plus faible
salaire au plus lev selon un rapport maximal de 1 pour 6. Pour avoir le privilge dtre ainsi
encadres, les coopratives membres doivent verser 10 % de leurs bnfices Mondragon.
MCC (Mondragn Corporacin Cooperativa), pivot et moteur des coopratives Basques

Lanalyse en profondeur des entretiens rvle les causes du succs et de la cohsion de la
mosaque dentits cres autour des coopratives de travail associ de Mondragn sont
diverses mais doivent tre considres comme un ensemble indissociable. Il y a dune part,

13
me
lorigine sociale identique de tous les fondateurs, (tous taient nationalistes et chrtiens-
idalistes de gauche) , dautre part, ladoption du mme modle juridique par toutes les
entreprises, (la cooprative) , et enfin , la cration, dun tablissement de crdit, financ et
financeur des coopratives sur la base de la solidarit entre coopratives, et dune compagnie
dassurance, qui participe de tout ce mouvement en complmentant la couverture sanitaire et
les retraites. Le groupe industriel associe les coopratives de l'environnement conomique de
Fagor considre comme la cooprative leader. Le groupe rgional, beaucoup moins
homogne, sorganise en diffrentes fdrations selon le secteur. Dans les deux cas, les pertes
et profits sont assums par le groupe et cest ainsi quelles font face aux diffrents dfis
notamment de linternationalisation.
Nos principes fondamentaux sont au nombre de trois : lunification de la politique
structurelle de MCC, une orientation forte vers linnovation et la coordination des diffrents
fonds cr dans MCC. Ladhsion au groupe est volontaire pour les coopratives mais les
normes a respecter sont beaucoup plus strictes ce qui a provoqu le dpart de plusieurs
dentre elles. Le groupe Fagor a su sinternationaliser utilisant pour cela les socits de
capitaux et les joint ventures
181
. Cest le premier groupe industriel du Pays Basque et le plus
diversifi de lEtat Espagnol. Il emploie 33000 personnes ce qui reprsente 3,7% de lemploi
de la Rgion et 3,7% du PIB
182
de la CAV
183
. Verbatim Dirigeant Fagor Pays Basque

Dans la logique dinternationalisation, le groupe Fagor joue dans le mme march que les
autres et que, pour faire face la situation, il a fallu imposer des baisses de salaires et
deffectifs, rduire les profits et procder une concentration tout en limitant les
investissements. Le modle rduit tout de mme les fuites de capitaux en limitant les salaires
des dirigeants et en excluant la ponction des actionnaires propre lentreprise prive. La
pratique de lintercoopration occasionne galement un volume daffaires entre les
coopratives membres qui leur bnficient toutes .Verbatim Cadre manager Fagor Pays
Basque
Fagor est groupe entrepreneurial et non politique, qui exerce une influence sur les
orientations conomiques du gouvernement autonome, comme tout autre groupe
entrepreneurial Les coopratives basques participent activement la dynamique conomique
avec moins de 12 % de chmage contre prs de 20 % pour lensemble de lEspagne selon
lInstituto Nacional de Estadistica.
Pour autant quand on questionne plus spcifiquement sur les valeurs des coopratives de
Mondragon celles-ci sont perues comme du capitalisme dguis. Cest tellement grand
maintenant que pour dcider on sest loign de la base et on va vers des pratiques de
gestion semblables celles des industries traditionnelles . Verbatim Ouvrier Fagor Pays
Basque
Alors que pour dautres, le cooprativisme est toujours prsent mme en temps de crise. Il y
a trs peu de conflits de travail , mais plutt une adhsion pleine et entire de lensemble des
salaris. La formule cooprative permet aux membres travailleurs de participer aux bnfices
et la direction, et elle leur procure une certaine scurit demploi. En contrepartie, ils sont
disposs soutenir lentreprise par des heures supplmentaires et certains sacrifices
salariaux, si besoin. Verbatim Dirigeant Fagor Pays Basque
3-3. Ladaptation et lhybridation des valeurs linternational
Lanalyse des modes de management des coopratives basques au niveau international
dsigne une organisation de travail lgrement en rupture avec un systme coopratif car on

181
Le groupe Mondragn est prsent dans 14 pays avec 38 centres de production.
182
Site web de MCC : www.mondragon.mcc.es
183
Communaut Autonome du Pays Basque.

13
me
rintroduit de nombreuses rgles prdfinies et fortement hirarchises. Cette approche
spcifique sinscrit dans le prolongement des pratiques denrichissement des tches et peut
prendre des formes diverses en fonction des organisations du travail. Concrtement, les modes
de management des coopratives basques au niveau international reposent la fois sur le
travail en quipe (groupes de travail, quipes projets, cercles de qualit) et sur une moindre
dlgation dobjectifs et dautocontrle.
Limplication des chinois dans les filiales en Chine reprsente un tat desprit, une
orientation la fois positive et la plus fidle possible aux valeurs de la cooprative. Mais cela
est difficile car en tant que cadre, on est invitablement orient vers la rentabilit, les
tableaux de bord et les contraintes de produire encore plus ici quau Pays Basque pour
montrer quon est rentable.Verbatim cadre dirigeant Chine Fagor . Limplication dveloppe
dans les filiales linternational a une fonction dorientation de la motivation et de la
recherche de la satisfaction.

Cette implication dans les filiales des coopratives permet ainsi dexpliquer des actes de
soutien voire dempowerment qui semblent opposs aux intrts propres dun individu ou
bien des comportements qui surviennent en dpit de la prsence dattitudes conflictuelles ou
ambigus.
On a la chance davoir pour la majorit des salaris brsiliens une forte croyance et une
acceptation des valeurs de la cooprative. Ils ont sur place plus ou moins la volont de
raliser des efforts en faveur de Copreci. Mais ds fois cette implication savre difficile
maintenir. Ils ne comprennent pas pourquoi ils ne sont pas dans les mmes logiques que les
ouvriers au pays basque. Ils ne voient pas pourquoi on fait des runions de coordination, on
privilgie le dialogue alors que les rsultats bons ou mauvais ne sont pas comments en
interne .

Ainsi nous retrouvons, comme dans les travaux dAllen et Meyer (1991)
184
limplication
comme un construit multidimensionnel trois composantes : la composante calcule
mesure les consquences perues par lindividu dun dpart volontaire ; la composante
affective sintresse lattachement motionnel lorganisation ; enfin, la composante
normative sintresse la notion de devoir moral envers lorganisation.
Nous avons voulu analyser la structuration des units ltranger en prenant pour base une
vision plus large de laction de management pour atteindre une performance
organisationnelle. La mise en uvre d'une dmarche oprationnelle de gestion par les valeurs
a pris pour base une bonne connaissance de la stratgie de dveloppement de la cooprative
pour aboutir la reprsentation d'objectifs et de plans d'actions spcifiques selon quatre
points :
Connatre la stratgie de dveloppement de la filiale de la cooprative (plan de
dveloppement, orientations, marchs)
Diagnostiquer l'volution des mtiers (les mtiers porteurs, les mtiers en
transformation ou en voie de disparition)
Identifier les populations salaries (les comptences-cls, les populations sensibles par
une analyse "macro" des effectifs et des comptences)
Analyser les mthodes de management (gestion des effectifs et des rsultats,
professionnalisation)
En synthtisant, le tableau suivant prcise plusieurs niveaux de diffrenciation au niveau de
du management dans la gestion des coopratives basques

184
Allen, N-J. & Meyer, J-P. (1991) A three component Conceptualization of Organizational Commitment,
Human Resource Management Review, vol.11, n1, pp.61-89.

13
me
Tableau n4: Analyse et synthse des approches spcifiques du management et ladaptation
des valeurs menes par lnalyse de contenu des entretiens
Gestion dans les filiales
trangres par les valeurs
coopratives
Gestion au Pays Basque par les
valeurs coopratives
Orientation Orientation forte vers le
travail quotidien et la
comptabilit analytique
Orientation vers lempowerment
avec un partage du pouvoir et des
rsultats financiers
Stratgie de
dveloppement
Rentabilit, sous-traitance et
justification du statut
coopratif
Donner encore plus pouvoir, de
lautonomie et des moyens aux
cooprants
Ide historique
de la
cooprative
Dvelopper une logique
dimplantation ltranger
pour minimiser les risques
Instaurer un vritable climat
mobilisateur
Logique
dominante
Logique conomique et
oriente vers la qualit dans la
fabrication
Logique de confiance, de
transparence et de sincrit

Croyances
issues de
lanalyse des
verbatims
Implication modre et
quelquefois dsabuse dans les
valeurs coopratives
Implication forte avec une
approche inconditionnelle sur
lidentit basque
Valeurs mises
en avant
Capacit organisationnelle
par cadrage systmatique des
activits
Participation active et volont
dautonomisation dans des
quipes semi-autonomes
Reprsentation
des modes de
management
Plutt traditionnel avec des
ouvertures vers une
implication plus forte et moins
calcule
Processus gnral de
management trs fort avec une
motivation individuelle, une
implication collective et un
empowerment organisationnel.

Par un analyse approfondie, nous pouvons voir que le management par les valeurs des salaris
au Pays Basque est encore plus fort que dans les filiales trangres en intgrant la motivation,
la satisfaction et limplication et en instaurant un vritable climat mobilisateur. Nous
souhaitons avant tout favoriser localement et bien plus que dans les filiales le sentiment
dappartenance, dinitiative et dautonomie. Il faut partager ce pouvoir pour partager les
bnfices. Chacun ici arrive bien percevoir son rle dans la cooprative et peut relier ses
objectifs individuels ceux de lorganisation. Lempowerment qui existe ici contribue une
amlioration continue des process mais aussi de la qualit, de la productivit et du service
la clientle Verbatim Dirigeant Fagor Pays Basque
Le passage dun partage des valeurs pour voluer vers un processus dempowerment consiste
reconnatre que les managers interagissent avec leurs collaborateurs pour atteindre les
objectifs de la cooprative. Lengagement de la direction est un pralable toute action
dempowerment mais il convient dadapter le style de direction et les modes RH dans le
processus dinternationalisation. La direction est sans ambigit sur une volont de
dlgation et dimplication de tous mais dabord du top management au Pays Basque. En
Pologne, avec la grve que nous avons vcue lanne dernire, cela nous a remis les ides en
place localement. Le discours du top management ne passe pas bien ici. Il faut remotiver les
quipes de production. Nous ne pouvons plus nous contenter de reproduire lidentique les
messages du pays basque ici, il faut les adapter. Motiver dabord, faire adhrer aprs. Les

13
me
valeurs cela va aprs les rsultats alors quau pays basque cest linverse. Verbatim cadre
dirigeant Fagor Pologne
Cette adaptation des valeurs dans les filiales trangres revient prendre conscience quil
faudra raliser une hybridation importante et pas sans risques. Ladaptation et lhybridation
des valeurs des coopratives est un changement culturel fondamental qui doit tre considr
dans une perspective la fois humaine et conomique avec un lourd travail de mise en
place en reliant le management aux valeurs, aux objectifs et aux mesures dans les filiales
trangres. Limplication aux valeurs originelles de la cooprative basque ltranger doit
tmoigner dune stratgie claire de la cooprative vers des activits forte valeur ajoute
(amliorer la qualit, renforcer la satisfaction des clients, apaiser le climat social par
exemple). Concevoir une nouvelle organisation autour dquipes autonomes ou semi-
autonomes est tout aussi indispensable pour ne pas se retrouver confront un rejet global des
valeurs de la cooprative. Lquipe locale comme au pays basque doit tre le centre de
synergies et dune dynamique nouvelle qui affirment limplication de chacun en le rendant
responsable aux yeux des autres.
Pour russir dvelopper lempowerment en dehors du pays basque, il faut partager
systmatiquement les informations et les valeurs (slection, intgration, valuation, gestion de
carrire, rmunration, discipline) et les nouvelles comptences (travail en quipe, rsolution
de problmes, gestion des conflits, fixation dobjectifs, suivi des performances) qui
concernent la nouvelle valeur managriale et lentreprise dans son ensemble . Verbatim
cadre Fagor Pays Basque
Assurer le progrs par une communication managriale autour des valeurs originelles des
coopratives est mis en avant dans les filiales trangres. Le feedback continu devient
incontournable. Il doit mettre en valeur les russites et souligner les points amliorer. Il
sagit de crer de la cohrence et du sens qui sinscrivent dans une rflexion
stratgique globale du groupe et pas seulement dans une logique strictement locale au Pays
Basque Verbatim Cadre dirigeant Copreci Rpublique Tchque.
Cette qute de participation active et dautonomisation voulue dans les coopratives basques
au pays basques et dans une moindre mesure dans les filiales trangres peut tre analyse
aussi dans la perspective dadaptation des valeurs et dune philosophie de gestion. Le
management par les valeurs reprsente plus une philosophie de gestion quune organisation
type : il englobe laplanissement de la hirarchie, une meilleure adaptation aux attentes des
clients et une plus grande responsabilisation et autonomisation des collaborateurs. Mais, ce
management dveloppant au pays basque des principes dempowerment nest pas la solution
miracle car il rencontrerait des ncessits dadaptation voire dhybridation ltranger.
Un processus dempowerment organisationnel vritable des coopratives basques tant au Pays
basque qu ltranger devrait tendre vers une large diffusion de linformation aux acteurs
pour permettre des prises de dcision locales en quipes semi-autonomes en cohrence
globale avec la structure cooprative et ses valeurs originelles bien plus importante quelle ne
lest actuellement.
4. Conclusion
La ngociation des rgles et ladaptation des valeurs sont au cur de la dynamique des
organisations coopratives basques et permettent dentrevoir les enjeux et les reprsentations
de leurs valeurs et de leurs modes de management au pays basque et ltranger. Les rgles
(quelles concernent les salaires, les croyances, les valeurs, les modes RH) sont le produit de
ngociations, dadaptation voire dhybridation entre les acteurs, ngociations issues de rgles
juridiques dont les rgles sont fixes et qui se traduisent ltranger par des compromis
productifs. Ainsi, comme dans lapproche de J.D. Reynaud, il semblerait que les spcificits
des coopratives basques reposent sur les bases de la discipline et du respect des consignes

13
me
tout en laissant la place linnovation et linitiative. Le contrle social fonctionne bien
mieux en enrlant le salari au nom de la confiance et de la loyaut (Reynaud, 1999).
Au niveau international, la filialisation est plus dveloppe que la cooprativisme sous la
forme
185
des joint venture. La question est de savoir si une joint venture internationale
pourrait prendre la forme de cooprative sans quil ny ait des inconvnients au niveau des
principes et de valeurs coopratives. Narcisso Paz
186
estime que le caractre de socit ferm
de la joint venture pourrait entrer en contradiction avec ce principe mais ne devrait pas tre un
obstacle du fait de ladaptation des valeurs et de lhybridation des socits. Le secteur
coopratif ne serait pas tranger ces formules mixtes et devrait tendre encore plus vers ces
logiques.
Nous avons voulu analyser, la fois dun point de vue thorique et empirique, la question de
linfluence du droit et des valeurs des coopratives basques sur limplication
organisationnelle. Permettre aux dirigeants, aux cadres et aux salaris de devenir membres
actifs dune cooprative basque serait susceptible de renforcer leur adhsion aux objectifs et
valeurs de lorganisation par la cration dune communaut dintrts. Il apparat au contact
du terrain quune nouvelle gnration de managers et de salaris dans les filiales des
coopratives basques se dveloppe plus soucieuse dinformation, de participation la prise de
dcision et plus implique dans la chane de cration de valeur. Notre perspective a t de
prendre pour base le modle de limplication multidimensionnelle et danalyser les
consquences des actions de participation financire et dcisionnelle sur la confiance et sur
lautonomie des dirigeants, des cadres et des salaris de Fagor et Copreci ltranger en
comparaison avec les salaris de Fagor au Pays Basque.
Le rle et la nature des dirigeants, des cadres et des salaris des coopratives basques
ltranger est pour le moins divers et contrast. Il lest en raison de la nature juridique de la
filiale, du systme choisi de management mais aussi de lenvironnement culturel de la relation
demploi.
Viser en permanence et dans la dure une progression des activits conomiques tout en
assurant leur rentabilit par rapport aux capitaux investis, cest donner la primaut la
cooprative basque en puissance sur la pseudo-cooprative ltranger actuelle : cest la
projeter dans le futur de linnovation de produits et de services, vers de nouveaux marchs
plus ou moins lointains tout en tant conscient de la ncessaire adaptation des valeurs. Cette
vision du dveloppement de la cooprative basque ltranger implique naturellement
limplication multidimensionnelle et totale des ressources humaines. Le rle fondamental des
valeurs originelles est dinciter poursuivre un objectif de croissance rentable long terme,
assurant de facto un progrs pour ceux qui la font vivre. Cette perspective invalide le
management courte vue et sans vision. Donner une orientation et un sens au travail des
coopratives basques au pays basques et surtout ltranger ce qui nest pas le cas
actuellement devra tre sans doute la mission premire dun management responsable. Autant
de rformes juridiques trouver et autant de processus dempowerment ncessaires que nous
souhaitons analyser en profondeur dans la ligne des travaux critiques de Blondiaux (2008,
p.34)
187
: si la plupart des oprations mises en scne au nom de la participation et de
lempowerment suscitent le soupon, cest prcisment du fait de la capacit des publics viss

185
Miquel Rodrguez, La sociedad conjunta, Madrid, 1998, considre que la cooprative ne runit pas les
conditions ncessaires de flexibilit et adaptabilit pour pouvoir constituer une socit conjointe mme si rien en
apparemment ne sy oppose. Embid Irujo, Concentracin de empresas y Derecho de cooperativas, Murcia 1991,
Baptista , Durand-Barthez, Les associations dentreprises dans le commerce international Paris 1998, p.22 et
ss ; Langerfeld-Wirth Les joint venture internationales Paris 1992, p.74 considrent que la cooprative peut
tre un instrument valable sans approfondir
186
El nuevo Derecho cooperativo espaol, p. 224,225
187
Blondiaux, L. (2008) Le nouvel esprit de la dmocratie. Actualit de la dmocratie participative, Edition
Seuil, Paris.

13
me
identifier la nature de lopration et dcoder les stratgies du pouvoir dans les
coopratives et son environnement local ou international.
Bibliographie
Abo, T. (1994) Hybrid Factory : The Japanese Production System in the USA, Oxford
University Press.
Aranzadi D., 1976, Cooperativismo industrial como sistema, empresa y experiencia.
Universidad de Deusto, Bilbao
Azurmendi, J. (1984), El hombre cooperativo, pensamiento de Arizmendiarrieta, Lankide
Aurrezkia, Editorial Franciscana Arantzazu (Jakin).
Bakaikoa B., (2001), Partenariats, nord-sud. Les exemples du Pays Basque (Espagne),
Annals of Public and Cooperative Economics, 72, 3, Septembre.
Boyer, R. (1998) Hybridation et modles productifs, Actes du GERPISA: Pourquoi les
modles productifs voyagent?, CCFA, n24, dcembre, P.7-50.
Cazal, D., DavoinE, E., Louart, P., Chevallier, F. (Coord.)(2010) GRH et Mondialisation,
Nouveaux contexts et nouveaux enjeux, Ed Vuibert, Paris.
CHENEY G. (1999) Values at Work: Employee Participation meets Market Pressure at
Mondragon, NY: Cornell University Press.
Clamp, C. (2000) Tle Internationalization of Mondragon , Annals of Public and
cooperative Economics. 71
Clamp C., (2003) The Evolution of Management in the Mondragon Cooperatives, Mapping
Cooperative Studies in the New Millennium, University of Victoria.
Dubar, C. (1991) La socialisation. Construction des identits sociales et professionnelles,
Paris, Armand Colin.
Errasti, A., Heras, I., Bakaikoa, B. & ElGoibar, P. (2003) The internationalisation od
cooperatives :The case of Mondragon Cooperative Corporation , Annals of Public and
Cooperative Economics, Vol74.4, pp.553-584.
Gelinas, J. (2008) Dictionnaire critique de la globalisation,Dunod, Paris.
Geppert, M. & Mayer, M. (eds.) (2006) Global, National, and local practices in multinational
companies, Palgrave MacMillan, Basingstoke.
Itcaina, X. (2003) Catholicisme, identit collective et affinits lectives. Les coopratives
basques comme groupements volontaires utopiques , Social Compass, revue internationale
de sociologie religieuse, Louvain.
Kasmir, S. (1996) The myth of Mondragn. Cooprative, politics and working-class life in a
Basque town, Albany, NY, State university of New York Press.
Laborde, D. (dir.) (1998), La question basque, Paris, L'Harmattan.
Lagroye, J. (1997) Sociologie politique, Paris, Presses de Sciences Po, Dalloz.
Ormaechea, J.M. (2003) Medio Siglo de la experiencia cooperativa de Mondragon, Otalora.
Rapport annuel du Conseil Suprieur des Coopratives, annes 2010, 2009, 2008 et 2007
Rapport annuel du Groupe Mondragn MCC, annes 2010, 2009, 2008 et 2007
Sassen, S. (2009) La globalisation : une sociologie, Gallimard, Paris.
Yin, R.K. (1984) Case Study Research : Design and Methods, Sage publications, Beverly
Hills.

Les jeunes diplms marocains forms ltranger ont-ils plus de valeur pour les entreprises qui recrutent ?
Abdelkarim Yaou & Jean-Marie Peretti
13
me
LES JEUNES DIPLOMES MAROCAINS FORMES A LETRANGER ONT-
ILS PLUS DE VALEUR POUR LES ENTREPRISES QUI RECRUTENT ?

Abdelkarim YAOU
Doctorant en Sciences de Gestion
IAE de Corte (Universit de Corse)

yaou@univ-corse.fr

Jean-Marie PERETTI
Professeur lESSEC et lIAE de Corte
Prsident de lIAS
Directeur de lIAE de Corte (Universit de Corse).
peretti@univ-corse.fr

1. Introduction
Se former ltranger est une dcision inhrente aux diffrentes raisons. Faire couler bon
nombre dannes ltranger pour acqurir une exprience professionnelle apprciable via le
choix dune formation
188
adquate consiste en une rponse majeure aux attentes et aux
exigences des responsables et dirigeants des entreprises.
La qute de meilleures pratiques lchelle internationale en matire des actions
managriales ncessite den faire attirer les plus performantes. Afin de rpondre la nouvelle
conjoncture dinternationalisation, la mobilit internationale des cadres expatris, des jeunes
diplms et des tudiants forms ltranger se prsente en tant quimpratif pour fournir
certains repres en matire des pratiques cohrentes et adquates aux exigences spcifiques
des entreprises.
Dans le cadre des recherches centres sur la mobilit internationale, Cerdin J. L. (2002),
considre les tudiants effectuant des stages de longue dure ltranger comme des
occasionnels de lexpatriation. Dans cette optique, notre tude se penche sur les apports des
jeunes diplms marocains forms ltranger travers les valeurs spcifiques quils
apportent aux entreprises qui recrutent au Maroc. Cependant, leur spcificit attire-elle
lattention des dirigeants et responsables ressources humaines des entreprises ? Ont-ils des
valeurs supplmentaires inspires de leur mobilit lchelle internationale ?
Pour rpondre la problmatique de notre recherche, ladaptation dune revue de littrature
relative aux lments principaux simpose afin daboutir la dtermination du choix
mthodologique. Primo, nous allons aborder quelques concepts relatifs ce type particulier de
mobilit internationale. Secundo, nous exposerons la mthodologie suivie, la collecte des
donnes et la prsentation des rsultats obtenus.

2. la mobilit internationale : lments de repre
2.1. La mobilit internationale : un concept en dveloppement
De manire gnrale, en entend par mobilit le caractre de ce qui peut se mouvoir ou tre
m, changer de place, de position (Le Petit Robert, 2007). Dans sa dimension lie au travail,
elle peut tre apprhende sous divers angles. Lorsque le changement de situation intgre
une dimension gographique, il est alors question de mobilit gographique [nationale et
internationale]. Cest le lieu de travail et celui de rsidence qui sont en jeu (Cerdin J. L.,

188
Daprs Bougroum M. et Ibourk A., (2003), le systme de formation peut tre apprhend comme un
intermdiaire sur le march de travail, dans la mesure o son action a pour finalit de faciliter la mobilisation de
loffre de travail par le systme productif .
13
me
2002). Daprs Peretti J. M. (2005), la mobilit internationale dsigne l envoi dun salari
ltranger sous la forme dune mise disposition, dun dtachement, dune expatriation ou
dune mission .

Daprs Cerdin J. L. (2002), les tudiants effectuant des stages de longue dure ltranger
sont considrs comme des occasionnels de lexpatriation. Dans cette optique, les jeunes
diplms forms ltranger ont une position considrable dans ce processus de
dveloppement dune exprience internationale. Dans le cadre de la mondialisation des
conomies et de linternationalisation des entreprises, cette exprience ltranger est
devenue une donne majeure pour les individus et galement pour les entreprises. A lheure
actuelle, ne pas avoir dexprience internationale est plutt lexception que la norme pour
ceux qui aspirent exercer leurs talents dans des entreprises o la globalisation est une
ralit (Cerdin J. L., 2007). Par consquent, la ralit de la mondialisation de lconomie rend
incontournable lexprience acquise ltranger pour un type de personnel voluant dans une
organisation de type internationale (Chaudat P., 2005).

La mobilit internationale des tudiants et jeunes diplms est rgie par de nombreux
facteurs. La qualit de la formation et de la langue commune reste dterminante dans le
processus de choix du pays de destination. Daprs Latreche A. (2001), lincidence de la
proximit linguistique dans le mouvement de mobilit internationale des tudiants fait
ressortir le poids des rapports historiques. La prsence des tudiants arabes et africains en
France, des tudiants originaires des pays du Commonwealth en Grande-Bretagne et les
tudiants originaires de lAmrique latine en Espagne illustre le poids de la proximit
linguistique dans le choix du pays .
2.2. La mobilit internationale et la dimension interculturelle
lchelle mondiale, les nouvelles formes de mobilits ont trait se caractriser par leur
extrme diversit (Wihtol de Wenden C., 2001). Pour les jeunes diplms forms ltranger,
quitter son pays et se retrouver dans un pays tranger implique une interaction interculturelle
entre la culture du pays dorigine et celle du pays daccueil. Cette situation leur impose de
senrichir des diffrences entre diffrents pays. Ces diffrences sont expliques en partie par
des raisons historiques et culturelles (Fargnoli A., 2002). Cependant, chaque culture nationale
a ses propres valeurs et caractristiques.

En fait, le management interculturel a une tendance dvaluer limpact de la culture (nationale
et organisationnelle) sur les perceptions, interprtations et actions des managers (Barmeyer C.
et Mayrhofer U., 2008). En plus de la technologie et les marchs, la culture de lorganisation
est marque par les prfrences culturelles de ses dirigeants et de son personnel. Certaines
entreprises multinationales ont des filiales en Europe, en Asie, en Amrique ou au Moyen-
Orient qui ont peu de choses en commun, si ce nest quelles utilisent le mme logo et les
mmes procdures de reporting vers le sige (Trompenaars F. et Hampden-Turner, 2004).
Dans cette tendance, Thvenet M. (1994), dans sa dfinition pour la culture dentreprise,
voque deux aspects structurels qui la composent : elle est un contenu, descriptible, spcifique
lentreprise et qui la distingue des autres, dune part, et elle est un mode de description de
lorganisation, une grille de lecture de cette socit humaine particulire. Senrichir de
diffrentes cultures dentreprise cest souvrir vers des valeurs nouvelles et interagir avec leur
richesse. Ces cultures peuvent tre diffrencies les unes des autres notamment par leur
relation avec le temps, lespace, lenvironnement, leur mode de vie en groupe, leur relation au
pouvoir, limportance accord la qualit de vie (Alliez H., 2003). Daprs (Hofstde G.,
1994), la prdominance des valeurs culturelles communes dans certains pays est explique par
13
me
le partage dune tendance conomique homogne ; telle laugmentation de lindividualisme
dans les pays riches.
2.3. La mobilit internationale : un investissement en capital humain
La naissance de la thorie du capital humain en 1964 par Becker G. S. fut une avance
majeure dans le domaine de dveloppement et de mobilisation des capacits humaines. Par
ailleurs, les premiers traits de cette thorie ont t introduits par Schultz T. W. ds 1960.
Daprs Blaug M. (1994), la notion de capital humain revoie lide que les individus
dpensent pour eux-mmes dans le but de se procurer des revenus futurs pcuniaires et non
pcuniaires. Ces dpenses stendent aux diffrents socles ; sant, ducation, recherche dun
emploi, collecte dinformations, migration et formation sur le tas. Ces actions peuvent tre
considres comme un investissement plutt quune consommation (Schultz T. W., 1963,
Becker G. S., 1964 et Blaug M., 1994). La formation du capital humain est typiquement
conue comme le fait dindividus agissant dans leur propre intrt. Ainsi, lducation et la
formation y sont considres comme des investissements que lindividu effectue
rationnellement en vue de la constitution dun capital productif insparable de sa personne
(Becker G. S., 1964).

lchelle internationale, la mobilit offre des opportunits spcifiques permettant de
mobiliser des aptitudes productives de lindividu et du groupe. Opter pour linvestissement en
capital humain dans le cadre de la mobilit internationale permet de se donner les moyens
datteindre une meilleure productivit en niveau et en qualit en vue daccrotre la
rmunration de son travail. Dans une application particulire de cette thorie au choix de se
former ltranger, Sefrioui S. (1997) dcrypte des enseignements bass sur la comparaison
des cots et des bnfices attendus de ladite formation ltranger. Pour les jeunes diplms
forms ltranger, les dmarches tablies pour acqurir une formation acadmique et de
dvelopper une exprience professionnelle se convergent avec lapproche dinvestissement en
capital humain. La notion de lespace y joue un rle dterminant. Nanmoins, la qualit dudit
investissement est value aprs le retour au pays dorigine.

3. Le succs des jeunes diplms forms ltranger : de ladaptation lacquisitions
des connaissances
3.1. De ladaptation la radaptation
Ladaptation reste un facteur primordial dans la russite dune mobilit, notamment au niveau
international. Cerdin J. L. (2004), prconise dintgrer ladaptation anticipe dans le processus
de la mobilit internationale. Cette adaptation anticipe est influence par deux variables,
savoir : le fait davoir une exprience internationale antrieure et la formation interculturelle
avant le dpart ltranger. De ce fait, avant dentamer les dmarches pour partir se former
ltranger, il est capital de se prparer suffisamment afin dintgrer la culture du pays
daccueil dans le processus de la mobilit internationale. Dans cette optique, le concept
dadaptation reste un lment central pour les jeunes diplms forms ltranger. A lgard
des expatris, se trouver dans un pays tranger pour poursuivre une formation ncessite de
sadapter aux divers aspects de la socit daccueil pour russir sa mission et son objectif.

Aprs la russite de leur formation et leur exprience trangre, le choix de la dcision oscille
entre le retour et le non-retour pour les jeunes diplms forms ltranger. Pour ceux qui
optent pour le retour, ce choix ne sexplique gure par des garanties pralables daccder
lemploi ds le retour. A titre dexemple, dans les premires semaines qui suivent leur retour,
les diplms maghrbins forms en France se confrontent labsence dide univoque
13
me
concernant leur avenir professionnel, ce qui ne les empche pas de btir des projets (Geisser
V. et Latreche A., 2001). Daprs Delon E. (2000), la gestion des retours reprsente lune des
principales difficults de la mobilit internationale. Ce problme est frquemment pos aprs
le retour des expatris afin de rintgrer leur entreprise dans le pays dorigine. Pour les jeunes
diplms forms ltranger, cet lment reste plus pesant notamment au niveau du
dveloppement de leur carrire. Cependant, ils sont amens se radapter et se rintgrer
nouveau dans leur pays dorigine pour mener bien leur carrire professionnelle. Par ailleurs,
le succs de la mobilit internationale dun jeune diplm est apprci par la qualit du retour.
Sur le plan professionnel, ce succs se traduit en partie par lutilisation et le transfert des
connaissances acquises ltranger aprs le retour (Yan, Zhu et Hall, 2002).
3.2. Typologie des connaissances dveloppes ltranger
Afin de crer et/ou acqurir de nouvelles connaissances, les firmes mettent en place des
stratgies adquates pour atteindre cet objectif (Frimousse S. et Peretti J. M., 2005). Possder
les connaissances envisages au moment adquat contribue parfaitement la performance des
entreprises. Au Maroc, lintgration des jeunes diplms forms ltranger est une pratique
trs convoite par certaines entreprises. Ce constat est bien le cas du Percal
Dveloppement
189
; le personnel form ltranger de cette entreprise constitue prs de 80%
de son effectif (Mouaatarif Y., 2006). A titre dillustration, le phnomne du dveloppement
de la formation ltranger destin aux jeunes diplms est une mthode prcdemment mise
en pratique par le groupe REXEL (Lesaux A., 2006).

Lors de leur sjour ltranger, les jeunes diplms marocains acquirent et dveloppent de
nouvelles connaissances. Aprs leur retour, ils pourraient gnrer de nouvelles approches et
contribuer lamlioration des pratiques de lentreprise intgre. La transformation des
connaissances individuelles en connaissances organisationnelles se concrtise en prsence de
motivation de la part des jeunes diplms et dengagement de la part des entreprises (Smida,
N., 2003). Les recherches menes sur la catgorisation des connaissances relevant de la
mobilit internationale ont permis didentifier une typologie significative. Lundvall et
Johnson (1994) ont retenu 4 types de connaissances : connaissances sur les faits (Know what);
connaissances scientifiques (Know why); connaissances sur les rapports sociaux (Know who);
connaissances sur les capacits faire une tche (Know how). Dans cette tendance, une
classification quasi analogue la prcdente a t propose par Alavi et Leidner (1999) :
connaissances dclaratives (Know about); connaissances procdurales (Know how);
connaissances causales (Know why); connaissances conditionnelles (Know when);
connaissances relationnelles (Know with).

Les connaissances dclaratives : Elles englobent lensemble des connaissances concrtes
(Anderson J. R., 1983). Lors de leurs priodes de stages ou dactivits professionnelles, les
jeunes diplms forms ltranger se confrontent une diffrence culturelle, ils sintressent
la connaissance de la culture locale. A linstar de la culture, la prsence ltranger leur
permet galement dlargir des connaissances propos de diffrents aspects de la vie
quotidienne. Ces connaissances sont une voie supplmentaire pour dcouvrir de nouvelles
pratiques professionnelles.

Les connaissances procdurales : Elles correspondent aux connaissances tacites, implicites
(Cohen et Bacadayan, 1996). Elles sont acquises par lapprentissage sur le tas. Daprs
Nonaka et Takeuchi (1995), les connaissances tacites sont difficilement transfrables. Elles

189
Percal-Dveloppement est une entreprise qui sest implante Rabat en 2003, spcialise dans le Support
Technique logiciel et lingnierie informatique.
13
me
ncessitent davoir une volont audacieuse dapprendre apprendre en permanence. Le
processus de rendre les connaissances implicites transfrables est trs long et reste
profondment compliqu. La matrise de diffrentes langues trangres, une meilleure faon
de communiquer, une facult dchange et dcoute sont des qualits favorisant un meilleur
contact des jeunes diplms avec leurs homologues et leurs entourages professionnels.

Les connaissances causales : Elles correspondent aux connaissances scientifiques
(axiomatiques). Elles sefforcent dexpliquer les causes finales dun vnement (Sackmann,
1992). Elles permettent galement de comprendre pourquoi il existe des diffrences entre
cultures (Smida, N., 2003). De ce fait, la culture dentreprise permet de dpasser ces
diffrences culturelles (Fondanaiche E., 2006). Pour les jeunes diplms forms ltranger,
la comprhension de linterculturel est lune des ralisations les plus intressantes. Cela leur
permet de complter leurs connaissances et comptences par une dimension interculturelle
plus largie. Cette dimension est un lment largement favoris par les multinationales. La
comptence interculturelle est complexe. Pour matriser cette complexit, il faut intgrer le
processus de lapprentissage par une approche systmique. En effet, lapprentissage seul nest
plus suffisant et il faut alors songer apprendre apprendre cest--dire comprendre comment
acqurir de nouveaux comportements (Lorrain N. et Sylvestre, 1999). Cependant, aprs le
retour des jeunes diplms forms ltranger, ils transmettent dune faon ou de lautre les
connaissances acquises ltranger leurs collgues de travail. Chemin faisant, ils
contribuent la cration et le transfert de nouvelles connaissances au sein de lorganisation.

Les connaissances conditionnelles : Elles prcisent les conditions dapplication des
connaissances dclaratives et procdurales (Smida N., 2003). Ce faisant, le choix du moment
dapplication dune nouvelle connaissance par les expatris ou les jeunes diplms forms
ltranger est dcisif timing . Ils pourraient, en tant que responsables, de dcider quel
moment faut-il ragir en acclrant ou en ralentissant la cadence des dcisions et des actions
entreprendre afin de sadapter au changement de lenvironnement extrieur et damliorer la
performance de leur entreprise.

Les connaissances relationnelles : De manire gnrale, le travail, les stages et les rencontres
qui se font ltranger permettent de dvelopper un rseau international personnel. Ce rseau
a un impact positif et trs important sur lacquisition et le transfert de la connaissance (Smida,
N., 2003). Lors de leur sjour temporaire ltranger, les jeunes diplms dveloppent leur
rseau de connaissance personnelle et professionnelle. Ces relations restent trs utiles aprs le
retour leur pays dorigine. Linternationalisation des entreprises a fait merger des relations
spcifiques entre la maison mre et ses filiales, voire entre des entreprises concurrentes. Ces
catgories socioprofessionnelles interviennent diffrentes reprises pour faciliter certaines
missions grce leurs connaissances relationnelles.

En guise dextrapolation, Pitfield M. (1998) prconise certaines comptences pour devenir un
manager international ; savoir : une connaissance pluri-culturelle, une vritable exprience
multiculturelle, accepter la mobilit, la sensibilit et la flexibilit culturelle, la connaissance
des langues et la matrise de linformatique comme outil de communication. De manire
gnrale, ces comptences se conforment avec les connaissances acquises par les jeunes
diplms forms ltranger notamment dans certains domaines.

13
me
3.3. Les entreprises implantes au Maroc et le recrutement des jeunes diplms forms
ltranger
Afin de mieux assurer la qualit dun recrutement et rationaliser la manire dagir, des
arbitrages purement logiques simposent. Ils sont lis par exemple des objectifs de cots, de
temps, de pyramide des ges, de comptences dj disponibles ou trouver (Louart P., 2002).
A cet gard, et pour rpondre aux besoins spcifiques des entreprises, on assiste une
mergence remarquable du concept des forums de recrutement lchelle nationale et
internationale. Dans cette optique, le carrefour Maghrbin occupe la position leader de
recrutement des jeunes diplms maghrbins en Grandes coles et Universits franaises dans
le cadre des activits organises annuellement par le Forum Rhne-Alpes
190
.

Dans cette tendance, linternationalisation des politiques de recrutement est devenue un enjeu
crucial pour amliorer la performance des entreprises. Daprs Peretti J.M., Cazal D. et
Quiquandon (1990), la politique de recrutement doit privilgier les candidats, jeunes
diplms, jeunes cadres confirms, ayant une ouverture et une exprience internationales. Elle
doit galement rserver une place aux comptences trangres et permettre dattirer les
meilleurs potentiels dautres pays. Cette politique est pratiquement adopte par la majorit des
grandes entreprises implantes au Maroc.
4. Mthodologie et colecte des donnes
4.1. Choix mthodologique
Notre tude a pour objectif dexplorer, didentifier et dexpliciter les apports spcifiques des
jeunes diplms forms ltranger en termes de valeurs. Cependant, nous avons opt pour
raliser une tude qualitative qui permettrait de comprendre plus ce phnomne peu trait par
la littrature. Daprs brabet J. (1988), Il est classique de lier lexploration une approche
qualitative et la vrification une approche quantitative . Paralllement une dmarche
quantitative, ltude qualitative peut galement gnrer un aspect descriptif de la recherche
(Bentaleb C., 2002). Cette pratique sera, en partie, mise en uvre afin denrichir les apports
empiriques de cette tude.

Dans le cas o lobjectif est dapprcier limportance des thmes dans le discours plutt de la
mesurer, lapproche qualitative offre plus de garantie sur la validit interne des rsultats. Cette
approche tolre au chercheur de bnficier gnralement dune plus grande flexibilit dans le
recueil des donnes (Thitart R.A. et Coll., 2003). Daprs Bentaleb C. (2002), ltude
exploratoire permet de circonscrire le problme, de gnrer les hypothses, de prciser la
problmatique et de clarifier certains concepts. Ainsi, une recherche exploratoire permettrait
dviter de nombreux problmes, tels la reprsentativit de lchantillon, la rigueur des
concepts, la qualit des rsultats, etc. (Igalens J. et Roussel P., 1998).

Une telle investigation ncessite linterprtation des informations inspires des discours des
responsables dentreprise clairant les apports des valeurs spcifiques des jeunes diplms
forms ltranger. Cette vision prend, galement, en considration la conjoncture spcifique
dans laquelle le Maroc opre en sorientant vers une politique douverture et de libre change
lchelle internationale.

190
A travers ses diffrentes ditions, davantage dentreprises implantes au Maroc sont souvent au rendez-vous
de cet vnement ; telles ONA, PROCTER & GAMBLE, OCP, ATTIJARI WAFABANK, BMCE BANK,
BMCI, CRDIT DU MAROC, CRDIT AGRICOLE DU MAROC, ONCF, TOYOTA MAROC, ROYAL AIR
MAROC, LAFARGE MAROC, LYDEC, REGIE DES TABACS, CENTRALE LAITIRE, UNILEVER MAROC, GROUPE ADDOHA,
ERNST & YOUNGetc.
13
me
4.2. Collecte des donnes
La collecte des donnes sest centre sur des questions ouvertes. Les rpondants sont appels
clairer leur point de vue sur diffrents axes lis la mobilit internationale des jeunes
diplms forms ltranger. Dans cette recherche, nous avons retenu les noncs qui sont en
relation avec la thmatique de ldition de lIAS centre sur laudit social et les valeurs.
Laspect qualitatif de cette recherche a bien t entretenu afin de pouvoir tirer des orientations
stratgiques principales des grandes entreprises implantes au Maroc en matire de leur vision
en termes de valeurs spcifiques apportes par les jeunes diplms forms ltranger.

Afin de concevoir empiriquement la question de recherche, la constitution dune population
dtude simpose. Ltude empirique ncessite de spcifier la mthode dchantillonnage et de
raisonner la taille de lchantillon. Daprs Lendrevie J. et Lindon D. (1997), la prcision
des estimations bases sur un sondage sera dautant meilleure que la taille de lchantillon
sera plus grande. Mais les relations existant entre la prcision du sondage et la taille de
lchantillon ne sont pas aussi simples quon le croit parfois . Dans le cadre de cette premire
tude ralise sur ce sujet, nous avons interrog 32 experts et responsables dentreprise. Les
interviews sont proccups par le phnomne du retour et dintgration de ces catgories
socioprofessionnelles. La collecte des donnes a t effectue partir des entretiens denviron
une heure. Cependant, les interviews ont fourni leurs pistes de rflexion inspires des
orientations stratgiques de leur entreprise.
5. Analyse et interprtation des rsultats
5.1. Technique danalyse des entretiens : lanalyse de contenu
Daprs Bardin L. (1996, p.47), lanalyse de contenu est un ensemble de techniques
danalyse des communications, par procdures systmatiques et objectives de description du
contenu des messages, obtenir des indicateurs (quantitatifs ou non) permettant linfrence de
connaissances relatives aux conditions de production/rception (variables infres) de ces
messages . Dit autrement, ce type danalyse consiste rduire les informations permettant de
les catgoriser et de les mettre, ensuite, en relation. Cette procdure permet daboutir une
description ou une explication (Aktouf, 1992 ; Wacheux, 1996). Cependant, le recours
lanalyse de contenu peut tre retenu des finalits de comparaison, de description ou
dexplication.
Les entretiens raliss sont traits en appliquant la procdure de dchiffrement structurel qui
consiste traiter entretien par entretien (analyse verticale). Ensuite, nous avons procd une
analyse inter-entretiens (analyse transversale) comme le prconise la mthode de traitement
des informations qualitatives (Bardin, 1996, Giannelloni et Vernette, 2002). Lanalyse de
contenu consiste en trois phases principales (Bardin, 1996, Giannelloni et Vernette, 2002) :
Analyse lexicale : mots, phrases (nature et richesse du vocabulaire)
Analyse syntaxique : mots, phrases (structure du discours)
Analyse thmatique : phrases, paragraphes, thme.
Daprs Bardin (1996) et Wacheux (1996), lanalyse de contenu seffectue selon les trois
tapes suivantes :

Phases Oprationnalisation
Catgorisation Coder le texte partir de thmes
Infrence Expliquer ce qui a conduit les acteurs lnonc.
Interprtation Dterminer linterprtation par les questions de
recherche
Etapes de lanalyse de contenu (Source : Wacheux, 1996)

13
me
5.2. Les rsultats de ltude qualitative
Lanalyse de contenu concernant les entretiens raliss auprs des responsables dentreprise
nous a permis didentifier les thmes et les sous-thmes permettant de comprendre les valeurs
spcifiques des jeunes diplms forms ltranger. Conformment notre problmatique de
recherche, de diffrentes valeurs des jeunes diplms marocains forms ltranger ont t
retenues. Nous avons mis laccent plus sur les valeurs dveloppes dans le cadre de la
mobilit internationale. Ainsi, lanalyse thmatique nous a permis de dterminer diffrents
axes extraits des noncs des interviews.

De manire concrte, les rponses obtenues manifestent une relle attention porte par les
responsables dentreprise pour attirer les jeunes diplms forms ltranger travers des
actions concrtes ; Ce qui est nouveau dans cette histoire, cest que les recruteurs et les
responsables dentreprises partent eux-mmes ltranger la recherche des jeunes
ingnieurs et des jeunes diplms pour leur proposer des offres plus attractives. Leur
participation des rencontres et des forums de recrutement en France par exemple date de
plus de dix ans. Dernirement, cest Montral qui est a t cibl comme endroit pour
rencontrer les comptences marocaines de lAmrique du nord. Maintenant, les recruteurs
nattendent plus le retour des marocaines qui se forment et qui travaillent ltranger. Cest
l quil faut se poser la question sur lampleur du phnomne et surtout sur les profils et les
comptences recherchs par les recruteurs (Conseiller en Ressources Humaines). Ces
dmarches tablies par les responsables dentreprise trouvent des chos chez les jeunes
diplms qui se trouvent ltranger qui se manifestent travers leur volont de retourner
travailler au Maroc ; Personnellement, jtais tonn lors de ma premire participation un
forum de recrutement organis en France. Dernirement, on est parti galement au Canada
pour rencontrer et, par la suite, recruter quelques jeunes pleins denthousiasme et de volont
de retourner chez eux pour travailler (Responsable de recrutement). En dfinitive, les
dirigeants dentreprise et responsables ressources humaines ont manifests des valeurs
supplmentaires que possdent les jeunes diplms forms ltranger. Elles sont explicites
en sinspirant des propos des interviews.
La dimension internationale et interculturelle
Les jeunes diplms forms ltranger tirent en partie leurs forces du rayonnement
international des pays o ils ont vcu leur mobilit internationale. Ce rayonnement valorise la
qualit de leurs acquis notamment les acquis linguistiques ; Ce qui est intressant dans cette
histoire, cest quils profitent de la renomme internationale de ces pays aprs leur retour, en
loccurrence la qualit de formation et lexprience professionnelle. Je peux vous confirmer
aussi quil y a une autre ralit qui attire lattention des recruteurs marocains en faveur de
ces jeunes, cest leur matrise de diverses langues surtout le Franais, lAnglais et
lEspagnol (Conseiller en Ressources Humaines). En plus, ils dveloppent des
connaissances et des actions relatives leurs pays de formation. Leurs acquis dpassent le
dveloppement du savoir-faire pour dvelopper un savoir-tre amnag leur faon de
concevoir les acquis ; Or, ils acquirent leur premire exprience au sein des entreprises
appartenant de diffrentes cultures. Bien sr, ils dveloppent un savoir-faire qui a une
valeur ajoute majeure. Mais, ce savoir-faire est accompagn dun savoir-tre inspir des
comportements et des attitudes appartenant de diffrents modles culturels. Dabord, cest
une richesse pour eux ; ils enrichissent leur culture dorigine par des lments qui sont
propres des modles culturels de ces pays. (Dirigeant dentreprise).

La mobilit internationale contribue llargissement de leur champ culturel, comportemental
et attitudinal ; Vivre une telle exprience permet de se nourrir de la culture de ces pays
13
me
travers la matrise de leur langue et travers les comportements, les attitudes et le mode de
vie de la population frquente et aussi travers les mdias . (Conseiller en Ressources
Humaines).

Sur le plan professionnel, les actions tenues par les jeunes diplms forms ltranger font
preuve de cette ouverture interculturelle ; Dans le cadre du dveloppement de notre
entreprise, parfois on fait appel des spcialistes europens pour acqurir et installer de
nouveaux supports techniques, cest un ancien jeune diplm form en France et au Canada
qui soccupe de leur accueil et leur accompagnement, et cest toujours bien pass, parce quil
connat bien leur particularit culturelle (). La communication et les changes
interpersonnelles se passent trs bien entre les deux cts (). Assurer une telle mission est
une valeur prcieuse que les diplms forms ltranger nous apportent (Directeur
Gnral).
Les connaissances et comptences acquises ltranger
De faon gnrale, les qualits, connaissances et comptences dveloppes dans le cadre de la
mobilit internationale des jeunes diplms forms ltranger sont trs diverses : des
comptences linguistiques, techniques, managriales, relationnelles et de communication,
interculturelles, des comptences en ingnierie de pointe et en high-tech, des comptences
commerciales, une ouverture desprit et la ractivit ; En plus des comptences linguistiques
que jai voques prcdemment, ils disposent de diverses comptences et qualits
supplmentaires. Je peux vous citer par exemple ; des comptences techniques plus
actualises, des comptences managriales trs avances qui sont inspirs des travaux et des
pratiques europennes et amricaines, des comptences relationnelles et de communication,
des comptences interculturelles, des comptences en ingnierie de pointe et en high-tech, des
comptences commerciales, ils sont dots dune ouverture desprit, de ractivit ; bref, des
comptences et qualits trs varies. Chaque entreprise sintresse aux profils qui
lintressent (Conseiller en Ressources Humaines).

Dautres qualits attirent plus les convoitises des dirigeants dentreprise au Maroc, telles :
lesprit davancement, le travail par objectifs, lactualisation de leur profil ; Ce qui est
remarquable chez eux cest leur esprit davancement tous les niveaux (). Ils renouvellent
constamment leurs objectifs en fonction des opportunits offertes ; ils gardent toujours leurs
comptences et leur profil jour. Cette attitude est utile, et pour eux et pour leur entreprise
car les entreprises procdent souvent des promotions pour crer le dynamisme au sein de
lentreprise, et pour minimiser le recours au recrutement lexterne de lentreprise
(Conseiller en Ressources Humaines).

A ce type de qualits sajoutent dautres qui font la diffrence : Ils sont mthodiques,
efficaces, ont des comptences linguistiques et de communication et des capacits
danimation remarquables ; Sintresser cette catgorie, cest dabord assurer une
comptence solide pour lentreprise car ces jeunes sont en gnral des diplms de grandes
coles et institutions. Ils sont mthodiques, capables de mener bien des actions qui sont
complexes et matrisent des langues internationales. La communication est trs dveloppe
chez eux en comparaison avec dautres jeunes diplms qui sont forms au Maroc. Ils sont en
mesure danimer des dbats et des discussions dune manire trs sophistique (Directeur
dun cabinet de conseil en ressources humaines).

Dautres responsables ont tir leur conception en mettant laccent sur la relation entre la partie
thorique et la partie pratique des formations dispenses ltranger. En compltant cet aspect
13
me
par le faite dtre form ltranger, lindividu dveloppe des acquis et des qualits
supplmentaires, tels la culture de rseau, la formation thorique et pratique solide,
louverture desprit, apprendre aimer son mtier, savoir-communiquer, lesprit dinitiative,
la fixation des priorits et les comptences interculturelles ; On remarque chez eux le
dveloppement dune culture de rseau, par exemple un polytechnicien veut faire travailler
son collgue. Ils ont profit de la qualit de lenseignement qui fait merger les comptences.
Leur formation est gnralement dote dune composante thorique compte par des
priodes de pratique dans des entreprises (). Poursuivre une formation ltranger signifie
plus dexprience. On peut aussi ajouter leur ouverture desprit qui est lie linteraction
avec dautres cultures. Ils ont conu la notion dapprendre aimer et vivre son mtier, son
produit et son service. Concernant la communication, ils ont un savoir-communiquer trs
avanc et bien matris. Ils ont un esprit dinitiative et de lecture car par la lecture on avance
tous les niveaux. On peut dire aussi que la frquentation des gens appartenant dautres
cultures leur a permis dacqurir de bonnes pratiques et de bonnes attitudes telles
lorganisation et la focalisation sur ce qui est utile et important (Directeur Marketing et de
Projets).

Etudier et travailler linternational permet galement de dvelopper dautres qualits
personnelles et professionnelles. Sur le terrain, elles se manifestent par des actions et des
comportements leur permettrant dtre habiles, enthousiastes, davoir un esprit dinitiative,
dtre ponctuel, rigoureux, mthodique, ouvert, responsable, flexible et davoir un esprit
dquipe ; Ils sont plus dbrouillards, plus enthousiastes. Quand ils se retrouvent face une
situation nouvelle, ils essayent dapporter leur rponse et leur solution avant de faire appel
un suprieur hirarchique ou leurs collgues de travail. Lesprit dinitiative se manifeste
plus chez eux. Quant au respect des horaires, ils sont ponctuels, et le taux dabsentisme est
trs faible chez eux. Ils sont rigoureux, mthodiques, plus ouverts, responsables, flexibles,
apportent du soutien leurs collgues (Charg de recrutement).

Ces qualits sont dautant plus valorisantes quelles sont exprimes par les responsables
dentreprise maintes reprises. En plus, ces expressions sont tires des conclusions faites sur
le terrain ; L, je ne parle pas en tant dconnecter de la ralit, au contraire cette ralit se
traduit sur le terrain en regardant leur attitude, leur mthode de travail, leur faon de
communiquer, de rsoudre les problmes, daffronter les imprvus, de grer les conflits
relationnels, de faire des rclamations, le choix des priorits, le travail par objectif, lesprit
coopratif et ainsi de suite (Responsable Ressources Humaines).

En dfinitive, les comptences techniques et managriales, lattachement au travail, le travail
dquipe, lesprit dquipe, lcoute, lesprit de responsabilit, lesprit de dialogue et
dchange dinformations, ont t retenues pour signaler les diffrences existant entre la
formation ltranger et la formation lintrieur de son pays dorigine ; Les comptences
techniques bien matrises et bien spcialises lies la qualit de la formation quils ont
acquis, les comptences managriales performantes et en parfaite qualit, les qualits
personnelles et professionnelles permettant daimer son travail, dunifier lquipe de travail,
de rassembler les collgues de travail autour des valeurs assurant lchange dinformations
utiles, le travail en quipe, couter son collgue de travail, rsoudre les conflits en favorisant
le dialogue, simpliquer dans son travail et veiller pour assurer sa responsabilit et non pas
seulement des tches effectuer (Directeur Gnral).

13
me
Combler la raret des comptences et remplacer certains professionnels trangers
Le retour des jeunes diplms forms ltranger a permis de rduire les cots de formation
de certaines entreprises oprant dans des secteurs exigeant des comptences et des talents bien
cibls. Leur retour signifie pour les entreprises une alternative et une opportunit prcieuse ;
Le recrutement de ces jeunes comptents concourt la rduction des cots de formations
proposes habituellement certains cadres soit en les envoyant dans des pays occidentaux
pour quelques jours soit par linvitation des intervenants et des experts venant surtout de la
France, lAllemagne, lEspagne, la Grande Bretagne, lItalie, les pays du Benelux, la Suisse,
le Canada (Conseiller en Ressources Humaines).

Face la raret de talents et au manque de professionnels dans certains secteurs, les
entreprises se trouvent dans des situations plus dlicates. Le retour des talents marocains de la
diaspora constitue un soulagement pour certaines entreprises au Maroc ; Depuis
lintensification de ce phnomne de retour de ces talents, nous nous retrouvant devant des
profils qui sont capables de combler le manque de professionnels auxquels nous faisions
appel ltranger auparavant. Dans ce domaine l on na pas de grande chose esprer sur
le march local. La mthode de travail de ces professionnels marocains revenus de ltranger
nest pas diffrente de celle des professionnels trangers. Au contraire, ils sont plus laise et
plus contents de se retrouver mener leur carrire dans leur pays dorigine. Cest un grand
soulagement pour nous, vous savez des fois cest un vrai casse tte de trouver certains profils,
on faisait souvent appel des cabinets de recrutement spcialiss pour garantir le meilleur
droulement de nos activits, et l encore des fois il faut attendre (Directeur Gnral).

Pour faciliter la prise de contact des entreprises avec les jeunes diplms et jeunes ingnieurs
forms ltranger, une composante cruciale intervient en tant que piste daction. Il concerne
particulirement les apports tirs du rseau damis et de collgues construit linternational
dans des conditions plus intimes ; Oui, je parlais, toute lheure, de la donne de la
mondialisation, cest par ces profils quont peut du moins esprer accompagner lvolution
du march en appropriant ces connaissances et qualits dveloppes linternational par ces
jeunes diplms et ingnieurs. Leurs apports ne se limitent pas leur contribution
quotidienne dans lentreprise, mais aussi travers le rle de leur rseau damis quils ont
dvelopp linternational. Cest bien pour eux, mais pour nous aussi. Les faits sont la
meilleure preuve ; dernirement jai embauch trois jeunes ingnieurs qui ont des profils trs
pointus grce au rseau dun ancien jeune diplm form ltranger qui travaille chez nous.
Je ne pourrais pas vous citer toutes les valeurs de ce type de professionnels, mais soyez sr et
certain quil y a des divergences et des diffrences avec ceux qui ne sont jamais sortis de leur
pays pour voir dautres manire de travailler, dautres cultures professionnelles et de
dcouvrir la saveur de linternational (Responsable Ressources Humaines).

Le transfert des connaissances et comptences dveloppes linternational
La prsence de ce type de profils dans lentreprise est une piste parmi dautres pour introduire
de nouvelles pratiques et connaissances. Elles circulent et se partagent notamment par le biais
de travailler en quipe ; Ils sont trs comptents au niveau technique et professionnel ().
Ils ont aussi des comptences linguistiques, relationnelles et de communication bien
meilleures que ceux forms au Maroc, cest normal vu la diffrence des contextes de
formation. Mais, le courant passe trs bien dans la plupart des cas entre les deux catgories.
Ce qui est enrichissant pour nous cest les nouvelles connaissances et les nouvelles pratiques
apportes de ltranger. A force de travailler en quipe, ces nouvelles pratiques circulent
13
me
dans lentreprise, et en fin de compte cest lentreprise et ses acteurs qui encaissent et
partagent cette richesse (Responsable de formation et Coach).

Lintroduction de meilleures pratiques permet dalimenter lentreprise par de nouvelles
connaissances et lui offrir, par la suite, une image attractive auprs de sa clientle et
lensemble des parties prenantes ; Avoir ce genre de profils dans lentreprise amliore aussi
limage de lentreprise auprs de sa clientle, car disant la ralit telle quelle est, la
prsence de cet lment occidental et europen est la signification de confiance, de qualit, de
comptences, de rigueur et de respect des engagements tenus. Une chose est sr, cest que la
valeur prcieuse des comptences de ces jeunes diplms forms ltranger est bien relle ;
lintroduction de nouvelles pratiques, le transfert des connaissances et des qualits
performantes, le dveloppement dun esprit interculturel et international et lancrage du
travail par objectif (Responsable de formation et Coach).

Dans la mme tendance, ils contribuent lamlioration des anciennes pratiques des
entreprises en agissant sur le processus de lapprentissage organisationnel travers
lajustement des pratiques techniques et managriales; Il est noter que ces jeunes diplms
forms ltranger ont un rle trs important dans lamlioration des pratiques techniques et
managriales des entreprises. Ils contribuent favorablement lapprentissage
organisationnel de ces entits conomiques (Consultant en Ressources Humaines).

De manire gnrale le transfert et le partage des connaissances dveloppes linternational
reste lune des valeurs convoites par les responsables des entreprises au Maroc ; Le
transfert des connaissances leurs collgues qui sont forms au Maroc. Les pratiques
dveloppes linternational sont, plus que jamais, valorises par les responsables
dentreprise (Directeur des affaires administratives et conomiques).

Leur prsence au sein des entreprises contribue favorablement au processus de lapprentissage
organisationnel des entreprises travers la cration, le partage et la circulation des
connaissances. En plus, linteraction de ces connaissances dveloppes linternational avec
celles de lentreprise et des collgues forms localement permet de dvelopper des
connaissances propres lentreprise ; Dans un tel contexte chacun participe consciemment
ou inconsciemment au partage et la circulation des connaissances spcifiques qui ont t
acquis ltranger. Linteraction entre les connaissances locales et celles internationales
travers la diversit du staff travaillant dans la mme entreprise, permet aux entreprises de
crer et de dvelopper des comptences et des connaissances stratgiques propres elles.
Bref, ces gens stratgiquement parlant ont montr, travers leur faon de simpliquer, quils
ont leur poids dans lapprentissage organisationnel au Maroc (Consultant en Ressources
Humaines).

Ce climat engendre une nergie supplmentaire contribuant la ractivit et la comptitivit
des entreprises ; Par ailleurs, ils ont un rle trs important dans le transfert des
connaissances et des pratiques acquises ltranger leurs homologues qui sont forms au
Maroc. Cela contribue rendre leur entreprise plus comptitive et plus ractive (Conseiller
en Ressources Humaines).

Dans le cas des secteurs caractriss par une forte concurrence, le rle des jeunes diplms
forms ltranger dans la cration de nouvelles connaissances devient un facteur stratgique.
La mise en synergie de ces connaissances permet de crer des connaissances et des
comptences transversales et stratgiques. Ainsi, cest tout le tissu conomique du Maroc qui
13
me
en tire des retombes avantageuses de cette cration de richesses cognitives ; Ce qui nous
intresse plus cest les nouvelles solutions et les nouvelles pratiques qui font circuler dans
lentreprise par le biais de transfert de leurs connaissances leurs collgues qui sont forms
ici au Maroc. Je ne vous cache pas les intrts apports par les personnes qui reviennent de
ltranger pour notre entreprise, surtout quon a des cadres et des ingnieurs relativement
jeunes dans diffrents dpartements qui ont tudi dans multiples pays occidentaux. Chacun
apporte sa contribution dans son domaine de spcialisation. Et quand on fait croiser ces
contributions multiples, on se trouve dans un climat de cration de nouvelles connaissances
pour lentreprise. Cest trs bnfique pour nous surtout quon opre dans un secteur o la
concurrence est morose et les clients sont trs exigeants. Sincrement, ces diplms qui
reviennent de ltranger sont trs important pour notre entreprise et pour le tissu conomique
marocain en gnral (Charg de recrutement).

La contribution au dveloppement de la notorit des entreprises et au dveloppement
conomique du Maroc
La faon de simpliquer dans leur travail contribue la performance des entreprises. Cest une
russite partage. Dans cette optique, ils attribuent une image attractive de leur entreprise pour
attirer dautres jeunes diplms qui sont en processus de retour au Maroc ; Ce qui est
important dans tout cela cest leur manire de simpliquer dans lentreprise, est-ce quil
existe une diffrence entre eux et ceux forms au Maroc, cest ici que les responsables
dentreprise se sentent rcompenss en intgrant cette catgorie parmi leffectif de leur
entreprise, et en mme temps ils donnent une image trs attractive lgard des jeunes
tudiants qui se forment encore ltranger (Conseiller en Ressources Humaines).

En dautres termes, ils contribuent valoriser la notorit de leur entreprise en participant au
dveloppement dune image trs attractive en termes de qualit des hommes et des services ;
Ils sont dots dune fiabilit remarquable. Dautre part, leur intgration dans des
entreprises permet de dvelopper une notorit et une image trs attractive pour lentreprise
(Directeur dun cabinet de conseil en ressources humaines).

Leur retour constitue galement une alternative pour accompagner la transformation
conomique du Maroc lchelle internationale ; Ce qui mintresse plus en complment de
leurs tudes cest cet aspect international qui valorise leur parcours. Comme je viens de le
dire, la transformation de la tendance conomique de notre pays, nous oblige trouver des
alternatives pour laccompagner, sinon nous resterons la marge de cette transformation et
cette volution. Le retour des jeunes diplms forms ltranger, avec tout leur bagage de
connaissances et de comptences, se prsente comme lune de ces alternatives. Il faut juste
leur donner une marge de manuvre pour quils puissent mettre en pratique leurs acquis
dvelopps au-del de la mditerrane (Directeur Gnral).

Par consquent, on assiste une convergence des intrts et de partage des opportunits entre
les jeunes diplms forms ltranger et les entreprises. Il en rsulte que le march du travail
marocain samliore en termes de connaissances et comptences circules et partages par
diffrents acteurs. Dans un tel contexte, cest lconomie marocaine en gnral qui bnficie
de ce changement de tendance ; Vu le changement de cette tendance, tout le monde est
gagnant. Les professionnels retournent leur pays dorigine pour y travailler et vivre, les
entreprises en saisissent lopportunit pour se dvelopper en permanence, cest une valeur
ajoute en soi. Au-del de cette convergence des tendances et des intrts entre les
entreprises et ces professionnels, ce phnomne contribue laugmentation du niveau de la
13
me
comptitivit des entreprises et cre une sorte de lvolution du march de la haute
technologie industrielle de pointe au Maroc. Le retour des jeunes diplms, de cadres,
dingnieurs et de professionnels arms de connaissances technologiques de pointe constitue
une valeur prcieuse pour les entreprises, mais aussi pour le dveloppement industriel et
conomique du Maroc (Directeur Gnral).
5.3. Discussion
En dpit de labstention et la rticence de certains jeunes diplms forms ltranger dopter
pour retour au Maroc (Bensouda L., Bouzoubaa M., Kadiri H. et Khalil A., 2006), lenjeu
port par les entreprises implantes au Maroc sur ces catgories socioprofessionnelles se
confirme par des dmarches intensives notamment dans le cadre des forums de recrutement
qui sorganisent ltranger. Les rsultats de notre tude qualitative affirment, de manire
gnrale, limportance exprime par des acteurs oprationnels et stratgiques dentreprise
lgard des connaissances et comptences dveloppes ltranger. Ils prconisent,
galement, ces jeunes de prendre en considration certaines spcificits relatives aux
domaines de lactivit des entreprises (employabilit).
Lintrt port lgard des jeunes diplms forms ltranger stend vers la qute du
surplus culturel dvelopp linternational, des meilleures pratiques, du transfert des
connaissances et comptences linguistiques et de communication les plus performantes.
Chemin faisant, la matrise des langues internationales des affaires reste un lment cl dans
lvaluation et laudit de la mobilit internationale. Cette pratique consiste porter un
jugement sur les principaux lments de la mobilit internationale des personnes (Cerdin J. L.,
1999). Ladoption de cette attitude par les responsables dentreprise au Maroc sexplique par
le changement de lenvironnement concurrentiel acclr par les effets de la mondialisation
des conomies et de linternationalisation des entreprises.
Le rle crucial du facteur culturel dans lamlioration des pratiques et des performances des
entreprises nest pas ngliger dans notre analyse. Lenjeu port sur eux sexplique par leur
aptitude formuler des rponses aux dfis et aux contraintes lis lenvironnement culturel
national qui influe, selon le modle propos par Hofstede (1982), sur le style de direction des
entreprises, la motivation des salaris, les structures, ainsi que sur la manire dapprhender et
de grer lincertitude au sein des organisations. Dautres travaux ont largement analys
linfluence des diffrences nationales sur les styles de management des organisations
notamment Trompeenaars (1993), Kluckhon et Strdtbeck (1961) et Hall (1976).
Les comptences culturelles dveloppes par ces jeunes diplms pourraient gnrer,
galement, des rponses facultatives pour mieux concevoir et reformuler la composition de la
culture de lentreprise en sinspirant des best practices dveloppes linternational. Les
managers sinspirent de ces composantes culturelles pour mettre laccent sur limportance du
facteur humain dans le processus de production ; travers la mise en action du processus
dacculturation planifie visant favoriser le dveloppement de lentreprise (Berset A.,
Weygold S. A., Crevoisier O. et Hainard F., 2000).
Pour faire face au choix de louverture conomique du Maroc sur le March international
certaines entreprises rationalisent de plus en plus leurs politiques et leurs pratiques. Celles-ci
ont pour but damener lentreprise se positionner parmi les meilleurs, en loccurrence
ladaptation des actions visant lintgration de ces jeunes diplms. Dans cette optique, le
choix de se perfectionner ltranger gnre lacquisition de connaissances diverses qui
rpondent aux exigences des entreprises afin damliorer leur performance.
Les rponses portes sur les qualits spcifiques
191
des jeunes diplms forms ltranger

191
Elles sont lorigine de leur contact avec des cultures trangres, des modes particuliers dorganisation du
travail, des conceptions diffrentes de lautorit et de la prise de dcision dans les entreprises et les
administrations (Geisser V. et Ben Sedrine S., 2000).
13
me
font lobjet dune interprtation plus rigoureuse. De tels actes sexpliquent en partie par la
transformation des donnes conomiques et environnementales. La nouvelle conjoncture
oblige les entreprises dtre armes dune cohorte de comptences stratgiques pour renforcer
leur comptitivit et leur performance en contribuant la cration de valeur de la firme. Ces
valeurs se convergent avec le contexte actuel des entreprises au Maroc valorisant, de plus en
plus, leur politique de dveloppement des meilleures pratiques, en loccurrence le
dveloppement des comptences. Daprs ltude mene par DIORH (2004) sur la fonction
Ressources Humaines au Maroc, on constate que 85,4% des entreprises implantes au Maroc
ont dclar que le dveloppement des comptences est un enjeu actuel contre 27,2% ayant
considr que la mise en uvre du dveloppement des comptences sera ultrieurement mis
en pratique dans le cadre de la politique gnrale de leur entreprise.
5.4. Limites et perspectives
Notre tude vise explorer les comportements, les attitudes et les apports spcifiques des
jeunes diplms forms ltranger travers le discours des responsables dentreprise au
Maroc. Nanmoins, ce travail possde quelques limites quil convient de dvoiler.
Linvestigation empirique est limite 32 entretiens auprs des responsables dentreprise. Il
aurait t prfrable dlargir la taille de lchantillon en interrogeant les jeunes diplms
forms ltranger pour que la reprsentativit soit fiable. Il aurait t souhaitable de porter
plus de prcision sur dautres lments de lenqute. Cela pose, galement, une interrogation
sur la validit externe. De plus, Il aurait t important de segmenter plus le champ dtude
afin dapporter plus dclairage sur le sujet tudi. De ce fait, les rsultats obtenus restent
relatifs et non significatifs concernant ce travail de recherche.
Dans une tude future, nous prendrons en considration ces limites afin de mener bien
dautres travaux et lments de recherche : enrichir les notions conceptuelles et apporter plus
de richesses et de prcisions au cadre empirique.
6. Conclusion
Par voie de rpondre aux questionnements inspirs de la conception littraire, une assistance
indispensable la phase empirique a bien t prise en considration. Cette tape est
primordiale pour dcortiquer la problmatique de recherche dans le cadre de la premire
partie. De ce fait, un cadre mthodologique bas sur lapproche qualitative a t adapt pour
mieux mettre en adquation lorientation thorique et la dmarche empirique.
En effet, la validation relative de la question fondamentale de la prsente recherche est un
argument majeur qui explique la volont des entreprises implantes au Maroc datteindre une
position avance de la convergence via lintgration progressive des pratiques internationales
plus performantes. Les jeunes diplms forms ltranger disposent des qualits, des
connaissances et des comptences spcifiques. Ils occupent une place importante qui leur
permet de formuler des rponses adaptes au changement oprationnel, voire stratgique pour
faire face lintroduction et lapplication des pratiques performantes dites best practices .
En outre, la convergence qui se dveloppe au Maghreb sous diffrentes formes, en
loccurrence le Maroc, engendre des pratiques qui renvoient un modle nomm glocal
au sens de Louart P. et Scouarnec A. (2005). Sous leffet de la conjoncture contextuelle, ce
modle est jug profondment adapt aux entreprises maghrbines. Son intrt porte sur une
cohabitation exclusive du modle global et du modle local. Au sein du modle glocal, on
assiste des pratiques prenant en considration les impratifs dune conomie globalise,
mondialise et la spcificit des facteurs locaux.
Ladaptation de nouvelles pratiques dans le cadre de linternationalisation des entreprises
implantes au Maroc revt une tape trs marquante dans le processus de louverture sur le
march conomique mondial. Dans cette optique, le choix dadopter des politiques
conomiques telle la cration des zones de libre change (ZLE) ncessite dajuster des
13
me
dmarches comptitives aboutissant llaboration des rponses pratiques aux dfis de la
mondialisation et de la pression concurrentielle.

En dautres termes, les cadres confirms, les jeunes cadres et les jeunes diplms forms
ltranger constituent un facteur crucial au cur de cet vnement. Lenjeu port sur les
jeunes diplms sera plutt stratgique et comptitif quoprationnel sous condition de
dployer des profils adquats aux besoins et aux attentes majeures du monde des entreprises
au Maroc. Par consquent, faire russir cette action managriale est un atout qui ne rpond pas
seulement aux acteurs dirigeants des entreprises, mais lensemble des parties prenantes.
Cette vision pourrait sinscrire galement dans le cadre du perfectionnement des pratiques de
GRH et des outils de laudit social au Maroc.

Bibliographie
Alavi M. ET Leidner D., (1999), Knowledge management and knowledge management
systems: Conceptual Foundations and Research issues , Working Paper INSEAD.
Alliez H., (2003), Interculturel et entreprise : de quoi parle-t-on aujourdhui ? , Personnel,
Dossier spcial La mobilit internationale : le management interculturel, de quoi parle-t-
on ? , ANDCP, N 67, pp.33-39, Paris.
Anderson J. R., (1983), The architecture of cognition , Cambridge, Massachusetts: Harvard
University Press.
Aktouf, O., (1992), Mthodologie des sciences sociales et approche qualitative des
organisations , HEC Presses, Canada.
Bardin L., (1996), L'analyse de contenu , PUF, 8me Edition, Paris.
Barmeyer C. ET Mayrhofer U., (2008), The contribution of intercultural management to the
success of international mergers and acquisitions: An analysis of the EADS group ,
International Business Review 17, pp. 28-38.
Becker G. S., (1964), Human capital. A theorical and Empirical Analysis, With Special
Reference to Education , Princeton University Press.
Bensouda L., Bouzoubaa M., Kadiri H. ET Khalil A., (2006), Retour au Maroc , Enqute
ralise par lassociation MarocEntrepreneurs, Octobre.
Bentaleb C., (2002), La motivation des cadres dans lentreprise marocaine , Universit
Cadi Ayyad, Marrakech, Maroc.
Berset A., Weygold S. A., Crevoisier O. ET Hainard F., (2000), Mainduvre trangre
et diversit des comptences : quelle valorisation dans lentreprise , LHarmattan, paris.
Blaug M., (1994), La mthodologie conomique , Economica, 2
me
dition, Trad. Alcouffe
A. et Alcouffe C., Paris.
Bougroum M. et Ibourk A., (2003), Effet des stages subventionns sur le processus
dinsertion des diplms au Maroc : une approche microconomique , Universit Cadi
Ayyad, Marrakech, Maroc, Octobre.
Brabet J., (1988), Faut-il encore parler dapproche qualitative et dapproche quantitative ? ,
Recherches et Applications en Marketing, Vol.3, n 1, pp. 75-89.
Cerdin J. L., (2007), Sexpatrier en toute connaissance de cause , Groupe Eyrolles, Paris.
Cerdin J.L, (2004), Lexpatriation : un temps de carrire particulier , in La gestion des
carrires : enjeux et perspectives , coordonn par GUERRERO S., CERDIN J.L et ROGER
A., Coll. AGRH, Vuibert, pp. 265-282, Paris.
Cerdin J. L., (2002), Lexpatriation , Editions dOrganisation, 2
me
dition, Paris.
Cerdin J. L., (1999), Expatris dans le monde : audit de la performance , Personnel, N
397, pp.41-48, Fvrier-Mars.
13
me
Chaudat P., (2005), Etat des lieux et enjeux de lexpatriation au niveau mondial : une forme
de diversit dans les organisations dans un contexte dinternationalisation , premires
Rencontres sur le Diversit, Corte, octobre.
Cohen M. D ET Bacdayan P., (1996), Organizational Routines are stored as procedural
Memory: Evidence from a laboratory Study , in: MD. Cohen and L.S. Sproull (eds),
Organizational learning, London:Sage publications, PP.403-429.
Delon E., (2000), Mobilit internationale : expatriation, dtachement, mission , Entreprise
et Carrires, Editions Liaisons, Paris.
DIORH, (2004), La fonction Ressources Humaines au Maroc , Casablanca.
Fargnoli A., (2002), Mobilit internationale : et les expatris quen pensent-ils ? ,
Personnel, N 434, pp. 7-10, Novembre.
Fondanaiche E., (2006), Les cls du management interculturel , Personnel, N 472, pp. 24-
25, Septembre.
Frimousse S. et Peretti J. M, (2005), La gestion des ressources humaines dans le contexte
maghrbin : entre convergence et contingence , in Perspectives sur la GRH au Maghreb
Vuibert, pp. 263-278, Novembre.
Geisser V. ET Ben Sedrine S., (2000), Les diplms tunisiens forms ltranger : analyse
des profils sociologiques et des projets de retour , in Diplms maghrbins dici et
dailleurs : trajectoires sociales et itnraires migratoires , CNRS Editions, pp.220-241,
Paris.
Geisser V. ET Latreche A., (2001), Faire ses tudes en France, et aprs : le devenir des
diplms maghrbins forms dans lHexagone , Migrations socit, Vol. 13, N 74, pp. 87-
97, Mars-Avril, Paris.
Giannelloni J.L. ET Vernette E., (2002), Etudes de march , Edition Vuibert, Paris.
Hall, E.T., (1976), Beyond Culture New York , Doubleday/Anchor Press.
hofstede G., (1994), Vivre dans un monde multiculturel : comprendre nos programmations
mentales , Traduit par Waquet M., Cultures and Organisations , Les Editions
dOrganisation, Paris.
Hofstede G., (1982), Culture's Consequences: International Differences in Work-Related
Values, Beverly Hills, Sage Publishing, California.
IGALENS J. ET SCOUARNEC A., (2001), La gestion par les comptence, construction
dune chelle de mesure , Revue de gestion des Ressources Humaines, n40, Avril-Juin.
Latreche A., (2001), Les migrations des tudiants de par le monde , Hommes et
Migrations, N 1233, pp.13-27, Septembre-Novembre.
Lendrevie J. ET Lindon D., (1997), Mercator, thorie et pratique de Marketing , Dalloz, 5
me dition, Paris.
Kluckhohn F.R. ET Strodtbeck F.L., (1961), Variations in value orientations, Harper
Collins, New York.
Lesaux A., (2006), Envoyer des jeunes ltranger, cest une bonne formule test ,
Interview (propos recueillis par Riou M.), Studyrama.
Lorrain N. ET Sylvestre, (1999), Apprentissage de la ralit interculturelle , Personnel, N
398, pp. 34-36, Avril.
Louart P., (2002), La pratique du recrutement , Cahiers de Recherche CLAREE IAE de
Lille.
Louart P. ET Scouarnec A., (2005), Penser la GRH en Algrie, au Maroc et en Tunisie : de
ltat des lieux aux perspectives de recherches et dactions in Perspectives sur la GRH au
Maghreb Vuibert, pp. 279-294, Novembre.
LUndvall B. A. ET Johnson B., (1994), The Learning Economy , Journal of Industry
Studies, vol. I, N 2, pp. 23-42.
Mouaatarif Y., (2006), Le retour des cerveaux , Jeune Afrique - Lintelligent, Fvrier.
13
me
Nonaka I. ET Takeuchi H., (1995), The knowledgecreating company: How Japanese
companies Create The dynamics of Innovation , Oxford:Oxford university Press.
Peretti J. M., (2005), Dictionnaire des ressources humaines , Vuibert, 4
me
dition, Paris,
Dcembre.
Peretti J. M., Cazal D. ET Quiquandon, (1990), Vers le Management International des
Ressources Humaines, Editions Liaisons, Paris.
Pitfield M., (1998), Profil des managers internationaux , Personnel, N 398, pp. 5-10, Mai.
Sackmann S.A., (1992), Culture and subcultures: An analysis of organizational Knowledge
, Administrative science Quarterly, 37, (1), pp.144-161.
Schultz T. W., (1963), The Economic value of Education , Columbia University.
Schultz T. W., (1960), The formation of Human Capital by Education , Journal of Political
Economy 68. Reprinted in Becker G. S. (1975).
Sefrioui s., (1997), Les migrations tudiantes des pays en d dveloppement vers les pays
dvelopps : efficience et quit ; tude dans le cas particulier des flux dtudiants vers la
France , Thse de doctorat, Sciences conomiques, Universit de Dijon.
Smida N., (2003), Les comptences dveloppes par les expatris franais aprs leur retour :
source de performance et de comptitivit organisationnelles proposition dun instrument de
mesure , Cahiers de recherche, IAE, Universit Lyon 3.
Thevenet M., (1994), La culture dentreprise , 2
me
dition, Que sais-je ? , Presses
Universitaires de France, Paris.
THietart R.A. et coll., (2003), Mthodes de recherches en Management , DUNOD, 2me
dition, Paris.
Trompenaars F. ET Hampden-Turner, (2004), Lentreprise multiculturelle , traduit par
Dambly B. Riding the waves of culture. Understanding Cultural Diversity in Business ,
Maxima, Paris.
Trompenaars F., (1993), Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in
Business, Economist Books, London.
Wacheux F., (1996), Mthodes qualitatives et Recherche en Gestion , Edition Economica,
Paris.
Wihtol De Wenden C., (2001), Un essai de typologie des nouvelles mobilit , Hommes et
Migrations, N 1233, pp.5-12, Septembre-Novembre.
Yan, A., G. Zhu ET D.T. Hall, 2002 , International Assignment for Career Bulding : a
Model of Agency Relationships and Psychological Contracts , Academy of Management
Review, vol.27, n3, p.373-391.

Les valeurs au cur du dbat sur le harclement moral
Rim Zid

13
me
LES VALEURS AU CURDU DBAT SUR LE HARCLEMENT MORAL

Rim ZID
Chercheure au CEDAG-Gestion
Doctorante lUniversit Paris Descartes, Paris France
rim_zid@yahoo.fr

Le harclement moral au travail nest pas un phnomne nouveau, mais cest son tude qui a
connu une popularit et un intrt marquant partir des annes 1990 suite la publication de
trois ouvrages en la matire : Mobbing de Leymann (1996), Le harclement moral : la
violence perverse au quotidien de Hirigoyen (1998) et Souffrance en France : la banalisation
du mal de Dejours (1998). Plusieurs autres tudes se sont penches sur ce sujet que se soit en
Europe, aux tats-Unis ou au Canada ainsi que plusieurs mdecins, psychiatres,
psychologues, juristes et gestionnaires. Dans la vie daujourdhui, le harclement est
considr comme un phnomne complexe qui est enracin dans linteraction de plusieurs
facteurs notamment personnels (Hirigoyen, 1998), socitaux, situationnels et organisationnels
(Bilheran, 2010 ; Dejours, 1998 ; Leymann, 1996 ; Soares, 2002). Dans le cadre de cette
communication, nous abordons le harclement moral principalement comme problme
dordre organisationnel, sans rfuter lintrt des autres approches. De plus, cest parce que le
harclement moral entache lintgrit et lidentit de la personne, blesse sa dignit, son estime
et sa confiance en soi que son tude dans une perspective thique se justifie (Hirigoyen,
2004).

Lobjectif principal de cette communication est dabord doffrir des pistes de rflexion sur le
lien entre les valeurs et le harclement moral, notamment lors dun contexte spcifique celui
des changements organisationnels. Un deuxime objectif serait de permettre au lecteur de
sinterroger sur cet engouement dans lutilisation de la notion de valeur ou des valeurs par les
entreprises et den valuer lusage. Nous montrerons le contraste entre certains discours sur
les valeurs et les comportements rels des entreprises ou de certains de leurs managers.
galement, nous expliquerons comment certains gestionnaires peuvent vivre ces dilemmes
surtout lorsque leurs dcisions sont diffrentes de leur code de valeurs individuelles,
notamment lorsquils subordonnent leurs valeurs individuelles aux valeurs institutionnelles ou
lorsquils instituent ces dernires valeurs sans aucune vigilance. Notre ambition serait de
repenser les valeurs projetes par lentreprise et aux pratiques relles de celle-ci, notamment
les pratiques harceleuses dans des contextes de changements organisationnels. Le fait de faire
ses rflexions critiques sur les pratiques qui rgissent actuellement le milieu de travail, les
valeurs des organisations et ceux de ses membres, nous place au cur mme dun
cheminement thique, au sens o on cherche valuer ce qui est adquat ou pas, ce qui est
bien et ce qui est mal (Pasquero, 2007).

Nous avons organis notre article en quatre sections. Dans la premire partie nous dfinissons
les principaux concepts l'tude : le harclement moral, lthique et les valeurs. Ensuite,
nous aborderons la question du harclement comme un problme dordre organisationnel et
par la suite comme problme dordre thique et de valeurs de lorganisation et de ses
managers. Enfin, nous montrons la ncessit de la prise en compte des valeurs
organisationnelles, de celles des managers et aussi des tmoins lorsquon opre le diagnostic
du harclement moral (ou lorsquon audite en matire de harclement moral).

Rim Zid

13
me
1. Dfinitions des concepts
Dfinition du harclement moral
Le harclement moral est un concept largement utilis. Cependant les dfinitions sont trs
diffrentes et dpendent des domaines et des champs dintrts des chercheurs et des
praticiens qui ltudient. Dans la littrature francophone, les termes suivants sont souvent
employs pour parler de harclement moral : harclement psychologique (Soares, 2002),
violence psychologique (Di Martino, Hoel et Cooper, 2003). Dans la littrature anglaise, les
termes mobbing, bullying, sont utiliss. Le bullying peut se traduire par brimade, intimidation
ou perscution. Il se produit habituellement entre lves ou tudiants et se traduit par des
comportements destins faire peur ou faire mal un plus faible. Un autre concept similaire
a t introduit en Sude par le psychologue allemand Heinz Leymann au cours des annes
quatre-vingt et dvelopp dans le cadre dun ouvrage de vulgarisation Mobbing : la
perscution au travail. Il est associ au harclement collectif provenant des collgues ou des
suprieurs hirarchiques contre une personne jusqu ce que cette personne quitte son emploi,
devienne malade, ou mme se suicide. Le mobbing dsigne une forme de terrorisme
psychologique qui se manifeste par lenchanement sur une assez longue priode de propos et
dagissement hostiles, exprims ou manifests par une ou plusieurs personnes envers une
tierce personnes (la cible) au travail... Pris isolment, ces propos et agissement peuvent
sembler anodins, mais leur rptition constante a des effets pernicieux (Leymann, 1996,
p.26-27). Le mobbing se manifeste par des comportements, des paroles, des gestes, des crits
unilatraux, de nature porter atteinte la personnalit, la dignit ou lintgrit physique
ou psychologique de lautre. Il aboutit presque toujours des troubles psychiques ou
physiques. Il est manifest tant par les collgues que par la hirarchie, pendant un minimum
de six mois et qui se rpte au moins une fois par semaine. Deux conditions doivent tre
remplies pour quon puisse considrer quon est en prsence de mobbing : la dure et la
rptition. galement, nous pouvons rencontrer dans la littrature anglo-saxonne le terme
workplace harassment pour parler des comportements hostiles au travail (Keashy et Jagatic,
2003). Il apparat que le harclement moral est utilis en Europe alors quen Amrique du
Nord cest le terme harclement psychologique qui est davantage utilis.
Le harclement peut tre de diffrents types. Il peut tre actif cest--dire procde dune
volont dlibre de faire souffrir lautre (Drida, 1999). Il relve donc soit des personnalits
perverses (Hirigoyen, 1998) ou de la rationalit stratgique dont lobjectif serait celui dune
volont de rduire leffectif ou de le soumettre par la peur. Un autre type de harclement dit
ractionnel consiste en une volont non pas de dtruire lautre comme on la vu dans le
harclement actif, mais bien une volont de se prserver ou de se protger de quelquun de
prcis reprsentant un danger pour soi-mme ou pour le groupe (Drida, 1999). Hirigoyen
(2004) considre la peur un moteur essentiel au harclement, car, de manire gnrale, cest
par peur que lon devient violent ; on attaque avant dtre attaqu. On agresse lautre pour se
protger dun danger (p. 35). Le harclement peut galement tre de type vertical descendant
(venant de la hirarchie), de type ascendant (venant des subordonnes), horizontal (venant des
collgues) et mixte (Hirigoyen, 2004).
Le harclement moral est galement considr comme une pratique illgale par plusieurs pays
(notamment la France, la Belgique, la Sude, le Canada). Dans le cadre de ce travail nous
retenons la dfinition propose par Hirigoyen (1998) du harclement moral le reliant toute
conduite abusive se manifestant notamment par des comportements, des paroles, des actes,
des gestes, des crits, pouvant porter atteinte la personnalit, la dignit ou lintgrit
physique ou psychique dune personne, mettre en pril lemploi de celle-ci ou dgrader le
climat de travail (p. 67). Se distinguant des autres, lauteure fait merger les objectifs et les
rpercussions du harclement moral sur la personne et sur son travail. Pour Marie-France
Rim Zid

13
me
Hirigoyen, le harclement dcrit bel et bien un problme thique qui ne peut tre tudi sans
la prise en compte de cette perspective thique.
Dfinition de lthique et des valeurs
Les notions dthique, valeurs et morale sont frquemment confondues. Pasquero (200 7) a
tent de clarifier ces vocabulaires, ainsi quune vingtaine de concepts apparents, notamment,
le concept dthique des affaire, la morale, lthique applique, ainsi que de montrer les liens
qui les unissent. Pasquero considre lthique comme une branche de la philosophie
disputant les principes, et la morale comme lapplication de rgles de comportement juges
dsirables par notre milieu (Pasquero, 2007, p. 113). Pour ce dernier, lthique se centre sur
lindividu et sur ses valeurs et elle reprsente le raisonnement et la pense critique.
Lthique fait aussi rfrence lensemble de principes moraux et de valeurs qui guident les
comportements en prsentant ce quil est juste daccomplir au-del des exigences lgales
(Steiner et steiner, 1980 ; Loucks 1987). Elle nous renvoie un ensemble de rgles, de
normes ncessaires la bonne conduite des actions, alors, au sein dune organisation donne,
elle concerne la fois ses pratiques de gestion des affaires et des hommes, ses modes
managriaux, les comportements de ses salaris au travail ainsi que lensemble de ses
relations avec les parties prenantes (Boyer et Brousillon, 2010). Daprs la littrature,
lorsquon parle de lthique, nous avons tendance lassimiler la rflexion thique et aussi
aux divers comportements des personnes. La rflexion thique se divise en deux grands
courants : le courant tlologique et le courant dontologique. Le premier indique que la
valeur dun acte est tablie partir de ses consquences ou de sa finalit. Le deuxime courant
indique que le comportement ou lacte doit tre bon en lui-mme et que sa valeur tient au fait
quil correspond un devoir qui simpose la conscience.
Quant aux termes valeur ou Valeurs, elles sont parfois utiliss au singulier et parfois au
pluriel. Le terme est utilis au singulier lorsquon dcrit des personnes et aux pluriels
lorsquon parle didaux (Morchain, 2009). Les valeurs sont en partie cognitives et en partie
affectives. Elles nous renvoient la qualit et la personne qui en est dote et peuvent tre
apprhende deux niveaux : individuel et social (Morchain, 2009). Ces dernires donnent un
sens, une signification la vie individuelle et collective. Pour Morchain, mme si les valeurs
sont exprimes par les individus, il ny a pas de valeurs strictement individuelles. Pour ce
dernier, les valeurs sont fondamentalement sociales. Ainsi, parler de valeurs cest faire
rfrence une socit donne ayant sa propre histoire et sa propre culture. Dans chaque pays,
les valeurs sont hirarchises plus au moins diffremment, par exemple, pour les Franais les
valeurs les plus importantes sont : la bienveillance, universalisme et scurit (Morchain, 2009
adapt de Wach et Hammer, 2003b).
Les valeurs sont trs pertinentes pour auditer et comprendre le harclement moral au travail,
cependant, il est ncessaire de les situer dans leurs contextes organisationnels et culturels.
Dans le cadre de cette communication, le contexte est celui du changement organisationnel.
Collerettes et al. (1997) dfinissent le changement organisationnel comme tant toute
modification relativement durable dans un sous-systme de lorganisation, pourvu que cette
modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce
systme (p. 20). Deux lments importants ressortent de ces dfinitions. Tout dabord, les
auteurs sintressent aux formes de changement organisationnel qui sont perceptibles par ceux
qui les vivent dans lenvironnement. Ensuite, lintrt pour ce changement est reli au
jugement et la perception de la personne qui le vit.

2. Le harclement moral comme problme organisationnel
Dans cette communication, nous labordons selon deux perspectives : organisationnelle et
thique, cependant nous sommes bien conscients de limportance de tenir compte des autres
Rim Zid

13
me
perspectives lorsquon tudie le harclement moral au travail. Nous accordons une attention
particulire aux facteurs organisationnels puisque cest sur eux quil est possible dagir dans
le milieu du travail (Jauvin et al., 1999).
Le harclement est avant tout un problme organisationnel, car son existence dans le milieu
professionnel provient toujours dun dysfonctionnement ou dune dficience organisationnelle
(Soares, 2002) et dune asymtrie du pouvoir dans lorganisation (Bilheran, 2010). Dans le
harclement moral, le rapport de force est ingal. Ainsi, le harceleur essaie dobtenir par la
force quelque chose contre le gr dune autre personne (ou un groupe de personnes) sans que
cette dernire ne puisse rpliquer. Pour Bilheran (2010), le harclement suppose toujours un
abus de pouvoir que se soit formel soit informel. Gnralement, on parle dun abus de pouvoir
quand une personne se sert de son pouvoir ou de son poste pour intervenir ngativement,
miner, saboter ou nuire au travail ou la carrire dun autre personne (art 2.3 de la politique
interne de la Commission Canadienne des Droits de la Personne). Dans toutes ces situations,
le harceleur tire une certaine jouissance, un certain plaisir que se soit psychologique ou
physique (exemple dans le cas de harclement sexuel) de la situation et de la souffrance de
lautre. Dejours (2002) considre la jouissance sadique que ressent le harceleur comme tant
la premire condition psychologique du harclement. La deuxime condition est le silence
des tmoins.
galement, le harclement svit et prolifre dans les milieux o lautorit est absente ou mal
exerce. Certains auteurs ont dmontr que deux styles de leadership sont des antcdents au
harclement notamment le style laisser-faire et le style autocratique (Hoel et Salin, 2003). Le
style laisser-faire constitue particulirement un terrain fertile au harclement entre collgues
et/ou les paires (Einarsen et al., 1994 ; Hoel et Cooper, 2000, Di Martino et coll., 2003) alors
que le style de gestion autocratique favorise fondamentalement le harclement vertical, tant de
la part des gestionnaires que de la part des subordonnes.
Le harclement moral peut exister et prosprer dans des cultures que se soit nationales ou
organisationnelles qui tolrent, supportent et voire mme rcompenses ces types dactes
(Einarsen, 2005 ; Di Martino et al. 2003). En remarque, que le harclement est plus tolr
dans certaines cultures nationales, notamment celles caractrises par des traditions
autocratiques et des styles de leaderships svres (Einarsen, 2005). galement, certains
auteurs (Archer, 1999 ; Salin, 2003) ont montr que le harclement peut faire partie de la
culture organisationnelle, de son processus dapprentissage et de socialisation et peut aussi se
prosprer dans certaines instituions comme : larme, les restaurants de luxe, les hpitaux.
Certaines types de cultures organisationnelles, notamment celles bases sur la recherche de
comptition et de lefficacit, celles bases sur la recherche de lexcellence, du zro dfaut,
ainsi que celles bases sur la comptition, lopposition, la ralit et axes sur le contrle sont
associes au harclement moral au travail (Gedelier, 2009 ; Einarsen, 1999 ; Lebanc et al,
2004).
Parfois, le harclement ne fait pas partie de la culture de lorganisation mais il est plutt
indirectement permis. En effet, labsence de politiques et de punitions contre ceux qui
sengagent dans des actes de harclement laisse croire que ce dernier est accept dans le
milieu du travail.
En somme, le harclement moral est nuisible et rprhensible que se soit sur les individus, le
travail ou la socit en gnral. Subsquemment, toutes les parties prenantes le condamnent et
saccorderont pour le considrer comme un problme qui soulve des questions dordre
thique.
3. Le harclement moral comme un problme dordre thique
Le harclement moral ne peut tre tudi sans la prise en compte de la perspective thique
(Hirigoyen, 2004), car son essence mme est dattaquer lintgrit et lidentit de la personne,
Rim Zid

13
me
de le dtruire, datteindre sa dignit, de blesser son estime de soi et sa confiance en soi. Selon
Marie-France Hirigoyen (2004), le choix du terme moral implique la prise de position. Il
sagit effectivement de bien et de mal, de ce qui se fait et de ce qui ne se fait pas, de ce quon
estime acceptable dans une socit et de ce quon refuse. (p. 11). Donc le harclement est par
essence un problme thique qui soulve un questionnement sur les valeurs de lorganisation,
de ses managers et galement des tmoins actifs ou passifs.
Le harclement comme problme de valeurs de lorganisation et de ses managers
La revue de la littrature nous montre que dans certaines organisations qui vivent certaines
formes de changements majeurs, le harclement peut tre parfois tolr, incit, encourag ou
ne pas tre du tout sanctionn. Certains auteurs rapportent que le harclement peut figurer
parmi les stratgies organisationnelles et les valeurs de certaines organisations et de leurs
managers. galement, certaines directions peuvent tre impliques dans telles situations de
harclement que se soit par incomptence managriale, soit par absence dun style de
leadership (Soares, 2002).
Ces dernire annes, de plus en plus dentreprises affichent des valeurs sous forme dun
ensemble de messages publicitaires, une manire leurs permettant de se raconter et de
communiquer avec leurs diffrentes parties prenantes. Pour plusieurs entreprises, les valeurs
affiches sont synonymes de la clbration de linitiative, de lautonomie, du partage, du got
de lexcellence. Cependant entre ces valeurs dclares et promues et leurs comportements
rels il existe toute la diffrence et tous les jeux de manipulation des comportements et des
attitudes des autres que se soit leurs employs, les consommateurs ou autres parties prenantes.
travers laffichage de quelques valeurs, certaines entreprises essaient de nous montrer
quelles sont pacifiques, quelles sont en train de crer des liens avec leurs employs (ou
dautres parties prenantes) afin de contrer les contraintes provenant du contexte. Nanmoins,
laffichage de telles valeurs peut tre une simple manipulation des employs surtout si elles
sont constitues au seul bnfice de lentreprise et non au bnfice de celui qui les porte et de
la socit dans sa globalit (Claude, 2003). Par exemple, lorsque la participation est
simplement affiche et elle nest pas base sur la sollicitation et la considration relle des
avis et des contributions des employs, elle risque de faire chouer la russite des projets de
changements.
De mme, dans un contexte de changement organisationnel, on trouve que certaines valeurs
sont plus privilgies que dautres, spcialement celles censes remplir une fonction
identitaire, dintgration et de socialisation des individus. Ces valeurs sont supposes crer un
lien (ou plutt recrer le lien) motif entre les individus et lorganisation et constituer mme
des facteurs de motivation supplmentaire. Cependant, ce lien entre les salaris et lentreprise
sest relch, voire mme rompu par le fait des changements organisationnels et le manque de
confiance envers lentreprise et ses managers. Rappelons que les changements
organisationnels ont oblig, entre autres, les salaris et mme les cadres concevoir leur
vie professionnelle dans une optique de parcours professionnel et tre plus attentifs que
jamais leur employabilit (Vassal, 2005, p. 180). Les salaris trouvent de plus en plus des
difficults croire, adhrer et se mobiliser pour les projets de leurs entreprises.

Les gestionnaires se retrouvent souvent dans des situations de dilemmes thiques, grent des
contradictions quils nont pas forcment choisies. Ils sollicitent linitiative, la coopration et
la participation de leurs collaborateurs dans une bienveillance apparente mais les harclent,
licencient et maltraitent en mme temps, ce qui gnre des dissonances cognitives.
Certaines tudes nous montre que le harclement peut figurer parmi les stratgies dployes
par quelques gestionnaires pour faire accepter les projets de changements et pour atteindre
leurs objectifs de profit et de productivit sur lesquels ils sont souvent valus (Genest et al.,
Rim Zid

13
me
2005) et aussi comme stratgie pour se dbarrasser et pour sacrifier quelques uns de leurs
salaris. Il sagit de faire un nettoyage, du mnage ou un dgraissage, dpendamment des
mots utiliss dans chaque pays, et o les gestionnaires doivent se conformer aux rgles de la
haute direction pour se dbarrasser des employs aux moindres cots possibles. Le
harclement devient une des stratgies malveillantes de se dbarrasser des employs et
dincomber la faute leurs personnalits, leurs fragilits ou leurs vulnrabilits (Durieux et
Jourdain, 1999 ; Hirigoyen, 2004).
Surfant sur la gestion de contradictions quils nont pas forcement choisies, des contradictions
provenant des dcisions de la haute direction, les managers se trouvent ainsi entre le marteau
et lenclume, entre les exigences de cette haute direction et celles des salaris. Ils sont aussi
en confrontations permanentes avec leur socle de valeurs thiques personnelles et celles
dictes par lorganisation. Ainsi, ces gestionnaires soit finissent par se plier aux ordres
draisonnables quon leur demande de faire excuter, abandonnant ainsi leurs propres valeurs
dpend de celles de lentreprise. Dautres fois, les gestionnaires les plus conscients de leur
responsabilit thique prfrent se dsengager et se retirer de lentreprise la tte haute.
Plusieurs, prfrent viter davoir sur leurs consciences la souffrance et le malheur des autres.
Dans des situations extrmes, et lorsque la dissonance entre les valeurs personnelles et des
valeurs organisationnelles peu soucieuses de la dignit humaine devient insoutenable,
certaines personnes dcident se suicider sur les lieux de travail (Bilheran, 2010). Leurs valeurs
personnelles leurs refusent de se plier aux valeurs organisationnelles notamment celles
tolrant le harclement et la souffrance de lautre.
Heureusement tous les managers ne sont pas des pervers, certains se trouvent souvent tirailler
entre plusieurs sentiments de remords, gne, culpabilit, malaise lorsquils percent leurs
propres valeurs thiques (Durieux et Jourdain, 1999 ; Bilheran (2010). Pour ne pas avoir ces
sentiments de culpabilit sur le dos, certains gestionnaires prfrent faire affaire avec des
consultants spcialiss dans le gestion des changements, appels aussi Cost-killers ou
chasseurs de cots ou nettoyeurs ou licenciologues qui viennent faire le sale
boulot et monter la pression dans lentreprise afin de se dbarrasser de certains employs
devenus indsirables et incompatibles avec les nouveaux critres et exigences des
changements (Hirigoyen, 2004 ; Durieux et Jourdain, 1999).
Le harclement moral : Les valeurs des tmoins
Lorganisation et ses managers nendossent pas seuls la responsabilit du harclement moral
au travail. Ces derniers ne sont pas les seuls responsables, car le harclement est aussi laffaire
dune autre catgorie dacteurs : les tmoins dynamiques ou passifs du harclement moral au
travail. Les valeurs de ces derniers peuvent tre soit en harmonie avec celles de lorganisation,
soit en contradiction avec elles mais sans pour autant y supporter la cible. La revue de
littrature, nous montre quil y a des tmoins passifs cest--dire ceux qui refusent de
simpliquer et de sidentifier la cible, car ils craignent que le mme sort leur soit rserv,
surtout sils prennent parti. Ces derniers prfrent laisser la victime crever et ne font
absolument rien pour lui porter de laide. Cest la loi de chacun pour soi et du protge-toi
par toi-mme je ne peux rien faire pour toi et du dbrouille-toi. Dailleurs pour attnuer
leur conscience et leur culpabilit, ce type de tmoins prfre sous-estimer les actes et les
comportements de harclement observs et les considrent comme tant normaux et
invitables dans un contexte de changements organisationnels. Lautre catgorie de tmoins
dits actifs prfre adhrer aux comportements du harceleur pour ne pas devenir sa prochaine
victime, pour garder son emploi et/ou simplement pour se rallier la partie la plus forte ou du
ct du celui qui dtient le plus de pouvoir. Dans tous les cas, la peur des tmoins
dtre victime leurs tours, de perdre des avantages, de perdre leur gagne pain sont des motifs
pour se taire ou pour se rallier au plus fort. En fait, cette peur est permanente et gnre des
Rim Zid

13
me
conduites dobissance, voire de soumission. Elle casse la rciprocit entre le travailleurs, elle
coupe le sujet de la souffrance de lautre qui souffre aussi, pourtant, de la mme situation
(Dejours, 1998, p. 61).
Une autre catgorie de tmoins actifs : les consultants externes, auditeurs, mdecins de travail,
psychologue qui sont mandats pour aider lentreprise dans la planification et limplantation
de diffrents types de changements organisationnels, notamment ceux qui visent dbarrasser
dun certain nombre de salaris, en dehors de tout plan social et aux moindres cots pour
lentreprise. Lanalyse doit prendre en compte le positionnement moral de ces
accompagnateurs du changement.

4. Intgration des valeurs dans un audit social du harclement moral au travail
Comme nous avons montr dans les parties prcdentes, le harclement est souvent luvre
de plusieurs intervenants internes et externes qui viennent prter la main forte la direction
surtout dans le contexte de changements organisationnels. En effet, les travaux consults
soulignent que certains auditeurs peuvent se trouver impliqus dans des situations de
harclement, nous avons voulu donc rappeler aux auditeurs que le code de dontologie exige
de faire preuve dindpendance, dobjectivit et de discrtion dans tout mandat dintervention
(Combemale et Igalens, 2005).
Il est galement intressant pour lauditeur dintgrer les valeurs dans son outil de mesure de
loccurrence du harclement moral. En effet, lauditeur peut travers lintgration du registre
valeurs dans son outil de travail mesurer les valeurs organisationnelles et voir si elles sont,
ou non, compatibles avec celles des parties prenantes notamment celles des gestionnaires et
des employs de lentreprise. Il serait galement intressant de mesurer ladquation des
valeurs organisationnelles avec les valeurs de la socit dans laquelle lentreprise uvre. En
outre, pour mesurer les valeurs, il serait judicieux de tenter, dinterroger les diffrentes
personnes impliques dans des situations de harclement moral, mme si cette perspective
peut savrer difficile dans les faits. Les informations recueillies sont susceptibles de fournir
des explications certains comportements dviants au travail.

5. Conclusion
Il ressort des travaux sur le harclement moral que ce dernier est un dysfonctionnement
organisationnel qui soulve des problmes dordre thique. Les acteurs qui oprent sur
lchiquier organisationnel sont directement ou indirectement concerns : haute direction,
salaris, managers, auditeurs, etc. Lauditeur social du harclement moral doit intgrer les
valeurs dans sa dmarche et dans son outil de mesure de loccurrence du harclement au
travail, car les valeurs sont rvlatrices dune partie des comportements des acteurs.
Lauditeur doit galement relier les valeurs aux contextes organisationnels et culturels de leur
apparition et de connatre la culture nationale du pays dans lequel il intervient.

Bibliographie
Archer, D. (1999), Exploring bullying culture in the para-military organisation,
International Journal of Manpower, Vol. 20, p. 94-105.
Bilheran, A. (2010). Le suicide en Entreprise, Editions Du Palio et Smiode, p. 178
Bilheran, A. (2010). Tous harcels?, dition Armand Colin, p. 158
Boyer, L. et Brousillon et G.-A (2010). thique et changement, dans, Igalens, J. et Peretti,
J-M. thique et responsabilit sociale : 78 experts tmoignent, ditions Management &
Socit - Ems, p. 55-68
Claude, J.-F. (2003). Le management par les valeurs, 2
me
dition, ditions Liaisons, p. 265.
Rim Zid

13
me
Combemale, M et Igalens, J. (2005). Laudit social, Collections : Que sais-je? Paris : Presses
universitaires de France, p. 127
Dejours, C. (1998). La souffrance en France : La banalisation de Linjustice sociale, ditions
du Seuil Paris, p. 197
Dejours, C. (2002), Le harclement moral au travail dun point de vue particulier, In,
Vreitlow C. Ces mots qui tuent, ces mots qui soignent : Harclement moral au travail et
hypnose, dition : LHarmattan, p. 61-74
Di Martino, V., Hoel, H. et Cooper C.L. (2003), Prvention du harclement et de la violence
sur le lieu du travail.http://www.sante.public.lu/publications/impacts-milieu-vie/santetravail/
prevention-harcelement-violence-lieu-travail/prevention-harcelement-violence-lieutravail.
Drida, M. (1999), La contribution du travail dans le harclement moral : apports de la
psychodynamique du travail. Strasbourg : Association mots pour Maux au travail.
Durieux, A. et Jourdain, S. (1999). Lentreprise Barbare, dition : Albin Michel, p. 233
Einarsen, S. (1999), The nature and causes of bullying at work. International Journal of
Manpower, 20, 16-27.
Einarsen, S. (2005), The nature, causes and consequences of bullying at work : the
Norwegian experience, Pistes, Vol. 7, no 3.
Einarsen, S., Raknes, B.I., Matthiesen, S. B. (1994), Bullying and harassement at work and
their relationships to work environment quality: An exploratory study. The European Work
and Organisational Psychologist, vol. 4, 381-401
Genest, C., C. Leclerc et Marie-France Maranda. (2005), Les conduites de retrait comme
stratgies dfensives face au harclement psychologique au travail. Pistes. 22 p.
Hirigoyen, M.-F. (1998). Harclement moral : la violence perverse au quotidien, Collection :
Pocket, 212 p.
Hirigoyen, M.-F. (2004). Malaise dans le travail : Harclement Moral : Dmler le vrai du
faux, dition : La dcouverte, p. 288
Hoel, H., et Salin, D. (2003), Organisational antecedents of workplace bullying. In Bullying
and emotional abuse in the workplace (pp. xviii, 420). London: Taylor & Francis.
Jauvin, N., Dompierre, J. et Vzina, M. (1999), Recension de la littrature sur la violence au
travail, quipe RIPOST, Qubec, 43 p.
Leymann, H. (1996). Mobbing: la perscution au travail. Paris : Seuil.
Loucks, V.R. (1987), A CEO looks at ethics, Business Horisons, Mars-Avril, pp. 2-5.
Morchain, P. (2009). Psychologie Sociale des valeurs, dition Dunod, p. 142
Motivating and Precipitating Structures and Processes in the Work Environment. Human
Pasquero, J. (2007), thique des affaires, responsabilit sociale et gouvernance socitale :
Dmler lcheveau, Gestion, 32, 1, p. 112.
Relations, 56 (10), 12131232.
Salin, D. (2003), Ways of Explaining Workplace Bullying: A Review of Enabling,
Soares, A., et Centrale des syndicats du Qubec (2002), Quand le travail devient indcent : le
Harclement psychologique au travail, Montral: CSQ Communications.
Steiner, G. A. et Steiner J. F. (1980). Business, Government and Society: A managerial
perspective, Random House N.Y.
Vassal, O. (2005). Crise du sens : Dfis du management, diteur : Paris : Village mondial :
Pearson Education France, p. 294

Comit Scientifique

13
me
COMITE SCIENTIFIQUE

Houssine ABOUDAR, Univ. Ibn Zohr, Agadir,
Boualem ALIOUAT, Univ. de Nice, France
Alain AKANNI, Univ. de Dakar, Sngal
David AUTISSIER, Universit Paris VIIIe, France
Nehme AZOURY, USEK, Liban
Olivier BACHELARD ENSS Saint Etienne, France
Serge BAILE, Univ. Toulouse I, CRG, CERGAM, ESCT, France
Nicole BARTHE, Univ. de Nice, France
Elie BASBOUS, Univ. libanaise, Beyrouth, Liban
Mohamed BAYAD, IAE. de Nancy, France
Emmanuel BECK Univ.de Lyon III, IAE, France
Leila BENRAISS, IAE de Bordeaux, France
Chafik BENTALEB, ENCG & EUROMED Marrakech, Maroc
Adnane BELOUT, Univ. de Montral, Canada
Luis BENTO, Univ. de Lisbonne, Portugal
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, HEC Paris, France
Marc BONNET, ISEOR, Lyon, France
Andr BOYER, Univ. de Nice, France
Luc BOYER, Management &Avenir, France
Xavier BOUZIAT, Audencia, Nantes, France
Martine BRASSEUR, Univ. Paris Descartes, France
Franoise De BRY, ESDES Lyon, France
Frank BOURNOIS, Univ.de Paris II, France
Alain BRIOLE, Univ.de Montpellier, France
Stphanie CARPENTIER, ESC Saint Etienne, France
Didier CAZAL, Univ.de Lille, IAE, France
Jean-Luc CERDIN, ESSEC Business School, France
Julie CHRISTIN-MOULINS, EMD, Marseille, France
Annie CORNET, HEC-ULG, Lige, Belgique
Fernando CUEVAS, E.S.C. Pau, France
Eric DAVOINE, Univ.de Fribourg, Suisse
Richard DELAYE, Ecole de la Dcision, IGS, France
Simon DOLAN, ESADE, Barcelone, Espagne
Jean-Yves DUYCK, Univ.de la Rochelle, France
Franoise DUPUICH RABASSE, ISC Paris, France
Franois ECOTO, Rennes Ecole de Management, France
Christophe ESTAY, Bordeaux Ecole de Management, France
Yacine FOUDAD, AASA, Algrie
Corinne FORASACCO, IAS, France
Louis FORGET, IAS France
Anne-Marie FRAY, ESCEM Tours,
Soufyane FRIMOUSSE, IAE de Corse,
Bernard FUSTIER, IAE de Corse,
Roger-Pierre HERMONT, Univ.de Paris XII,
Jacques IGALENS, Univ.de Toulouse,
Abdel-ilah JENNANE, IRH- Casablanca,
Michel JORAS, IAS, France
Emmanuel KANDEM, ESSEC Douala, Cameroun

Comit Scientifique

13
me

Alain KLARSFELD, Groupe ESC Toulouse, France
Herv LAINE, Cercle Ethique des Affaires, France
Erick LE ROUX, IUT Saint Denis, France.
Pierre LOUART, Univ.de Lille, France
Henri MAHE de BOISLANDELLE, Univ. Montpellier, France
Zeineb MAMLOUK, Univ. de Tunis, Tunisie
Mohamed MATMATI, Ecole de Management de Grenoble, France
Ral Romuald MBIDA, PNUD, ENA Guine Bissau, Sngal
Malik MEBARKI, Univ.de Lille, France
Ramdane MOSTEFAOUI, Univ.de Picardie, France
Alain MEIGNANT, IAS, France
Youssef MENSOUM, HECT Tanger, Maroc
Samuel MERCIER, Univ.de Bourgogne, France
Patrick MICHELETTI, Euromed Marseille, France
Virginie MOISSON, IAE de La Runion, Dom Tom
Joan MUNDET HIERN, UPC, Barcelone, Espagne
Evalde MUTABAZI, Ecole de Management de Lyon, France
Hadj NEKKA, Univ. dAngers, France
Jean Pierre NEVEU, Univ. Montpellier, France
Agns PARADAS, Univ. dAvignon, France
Michel PARLIER, ANACT, Paris, France
Youri POPOV, Univ.de Moscou, IAS Russie
Jean-Marie PERETTI, IAE.de Corte, ESSEC Business School, France
Jean Michel PLANE, Univ.de Montpellier III, France
Ahmed RHELLOU, Univ. Ibn Zorh, Agadir, Maroc
Philippe ROBERT DEMONTROND, Univ. Rennes 1, France
Alain ROGER, Univ.de Lyon III, France
Josse ROUSSEL, European Business School, Paris, France
Henri SAVALL, Univ. Lyon III, ISEOR, France
Aline SCOUARNEC, Univ.de Caen, ESSEC EE, France
Franois SILVA, ESCEM et CNAM Paris, France
Khaled TAHARI, Univ. dOran, Algrie
Jean-Paul TCHANKAM, Bordeaux Ecole de Management, France
Jamal Eddine TEBAA Univ. Casablanca, Maroc
Maurice THEVENET, ESSEC Business School, & CNAM, France
Marc VALAX, Univ Pau et des pays de lAdour, France
Eric VATTEVILLE, Univ.de Rouen, France
Marc Andr VILETTE, ESC Saint Etienne, France
Delphine VAN HOOREBECK, IAE de Toulon, France
Catherine VOYNET-FOURBOUL, CIFFOP, Paris II, France
Zahir YANAT, Bordeaux Ecole de Management, France
Vronique ZARDET, Univ.de Lyon III, ISEOR, France
Hichem ZOUANAT, Prsident AGEF, AFDIP, Maroc

Audit Social, Valeur & Meilleures Pratiques RH-Agadir

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Audit Social, Valeur & Meilleures Pratiques RH-Agadir

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Avant Propos Audit Social & Culture (s)

Jean-Marie Peretti Aline Scouarnec

Certification ISO et cration de valeurs : retour dexprience et implications managriales.

Вам также может понравиться

Audit Social, Valeur &amp; Meilleures Pratiques RH-Agadir

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Audit Social, Valeur &amp; Meilleures Pratiques RH-Agadir

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Avant Propos Audit Social & Culture (s)

Jean-Marie Peretti Aline Scouarnec

Certification ISO et cration de valeurs : retour dexprience et implications managriales.

Вам также может понравиться

Audit Social, Valeur & Meilleures Pratiques RH-Agadir

Audit Social, Valeur & Meilleures Pratiques RH-Agadir