República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

I.U.T. Rufino Blanco Fombona
V Semestre de Administración de Empresas
Cátedra: Herramientas Gerenciales
Prof.: Yelitze Quintero

Prof. Yelitze Quintero Integrantes:

García Dairy CI 19.497.134

Sánchez Hernán CI 17.919.647

Guatire, Julio de 2009

 INDICE

Introducción 3
Definiciones del Benchmarking 4
Características del Benchmarking 5
Aspectos Claves 6
Tipos de Benchmarking 7
Situaciones e Identificación de los Problemas 8
Ventajas Del Benchmarking 9
Desventajas Del Benchmarking 10
Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (Xerox) 10
Pasos del Benchmarking 14
Técnicas de benchmarking 16
Conclusión 19
Bibliografía 20

2
 INTRODUCCION

Hoy en día, las empresas se ven sometidas a una serie de presiones que
condicionan sus políticas de actuación, entre ellos están los clientes que son cada
vez más exigentes y ya no basta sólo con satisfacerlos mediante el cumplimiento
de sus necesidades explícitas sino que ahora es necesario sobresatisfacerlos, es
decir, proporcionarles cualidades en los productos y servicios, en segundo aspecto
esta la competencia que es cada día mayor debido a la globalización de la
economía, lo cual obliga a las empresas a proporcionar mejores productos y
servicios a menor precio para mantenerse dentro del mercado.

En este trabajo estudiaremos lo que significa y para que se aplica el

benchmarking. Ya que la palabra benchmarking es compararse con los líderes y
aprender de esto. Para una empresa pequeña, es importante tratar de imitar a los
grandes sistemas empresariales para mejorar su forma de trabajar, el
benchmarking se trata de eso. Entonces para entender mas precisamente el tema
utilizaremos una guía didáctica de benchmarking.

Se presentará pasos, técnicas, características, ventajas y desventajas sobre el

benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos del
mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa
para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentará una
definición que describa de forma clara lo que es benchmarking.

3
DEFINICIONES DEL BENCHMARKING

El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una

empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).

Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con

su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la
mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es
posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con
respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.

El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y

permite determinar las mejores prácticas.

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemático de

evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son
reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de
mejora organizacional".

Definición del Webster´s.

Esta definición también es informativa y define benchmarking como:

Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se

usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o
juzgar algo.

Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la

comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del
cual se medirán otros.

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que

conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).

Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones

orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en
las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de
benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado
de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero
y comprender después. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo
y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking.

4
 Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es
poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado
lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.

Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de

Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual es:

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra

propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas
compañías y organizaciones que representan la excelencia.

Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que

benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el término de
comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del
benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la
calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen
dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la
calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su
producción, lo cual se refiere a la productividad.

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las

prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un
mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de
benchmarking que es importante revisar.

CARACTERISTICAS DEL BENCHMARKING

- Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se desarrolla
- Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga se
olvide después. Consiste en la búsqueda constante de las mejores prácticas, y
esta búsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una
actualización constante
- Es un proceso sistemático y estructurado ya que existe una metodología a seguir
para ejecutarlo
- Está basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prácticas de
las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores. La medición
constituye la esencia del benchmarking

5
- Se realiza para aprender mejores formas de operar, mejores procedimientos,
mejores recursos, mejores tecnologías, mejores prácticas, en definitiva para
reingeniar los procesos de forma que se logre la consecución de los objetivos, los
cuales deben ser reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya un
ciclo de benchmarking, para que el siguiente ciclo suponga una superación del
anterior y , de esta forma, el benchmarking suponga una herramienta de mejora
continua imprescindible para obtener el éxito empresarial.

ASPECTOS CLAVES
• Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de
los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto
el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado
desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes,
la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y
por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto
de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se
refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los
mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares
predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de
desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de
apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad
se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos
enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el
compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.
• Productividad:
El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas
que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por
el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos
o capital.
• Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del
desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas,
administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como

6
un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo
de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular
para recortar los tiempos de entrega.

TIPOS DE BENCHMARKING

• Benchmarking interno:
Identifica los estándares de desarrollo interno de una organización. Estimula las
comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas. Muchas
organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando
acciones internas La compañía no da por sentado que descubrirá “las mejores
prácticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida
para comenzar a identificar los mejores procesos en la organización. En otras
palabras el proceso de benchmarking comienza por casa. En el benchmarking
interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de
trabajo de una organización como resultado de las diferencias en aspectos como
la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de las
administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. También da por
sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de la
organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la
organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los
estándares de desarrollo interno de una organización.

• Benchmarking competitivo:
Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca
posicionar los productos de la organización en el mercado. El benchmarking
competitivo comprende l identificación de productos, servicios y procesos de
trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del
benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los
productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y
compararlos con los de la organización.

• Benchmarking funcional (genérico):

Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su
organización. El benchmarking funcional comprende la identificación de productos,

7
servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser
competidoras directas de su organización. El objetivo es identificar las mejores
prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de
excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se usa
la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente
comprende actividades comerciales específicas en un área funcional determinada,
como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos.

SITUACIONES E IDENTIFICACION DE LOS PROBLEMAS

Actualmente existen a escala mundial un sin número de compañías que

emplean tácticas de benchmarking. Solo por mencionar algunas tenemos:

Xerox, una de las pioneras en este campo, quien desde 1979, ha venido
usando esta técnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y
procesos contra otras firmas.

USSA, compañía de seguros, implementó el be nchmarking en procesos de

servicio al cliente para aumentar su satisfacción.

A.G. Edwards & Sons, compañia de correduría, dicen haber logrado estabilidad
financiera y crecimiento gracias a este proceso.

Florida Power and Light, implementó el benchmarking en el control estadístico

de procesos.

Walt Disney Productions usó el benchmarking para mejorar procesos de

capacitación y motivación del personal.

American Express: aplicó la herramienta a los procesos de estados de Cuenta

logró presición en cuentas y resoluciones.

Marriot Corporation: Análisis de los clientes, consiguió una rápida respuesta y

resolución inmediata.

Lasist, una empresa española especializada en sistemas de información,

cuenta con una base de datos que alberga información de 180 hospitales y unos
dos millones de altas. Su forma de trabajar es relativamente sencilla: un centro
que decide participar en una estrategia de benchmarking facilita sus datos a la

8
empresa, que se encarga después de compararlos con los de otro de similares
características.

Bristol-Myers quien posee un modelo propio de siete pasos para realizar el

benchmarking.

AT&T

Leadership 21: empresa de consultoria internacional en dirección empresarial

conocidos mundialmente, entre cuyos servicios se encuentran asesorías de
benchmarking.

VENTAJAS DEL BENCHMARKING

• Es aplicable a cualquier proceso.

• Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el
estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas,
detectado continuamente oportunidades de mejora.
• Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de
los efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos
de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.
• Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
• Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o
modelos con los cuales compararse se da a la organización un norte hacia
el cual dirigirse.
• Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una
herramienta útil para recopilar información sobre el mercado meta, los
requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o servicios,
etc.

El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria

sobre el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite
a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron
directamente a los problemas de su negocio.

9
DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

• Alto costo
• Se requiere recurso humano capacitado
• Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
• No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones
rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones
de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño final de
la organización.

PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de
planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la
madurez.
 Fase De Planeación
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué,
quién y cómo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es
identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos
ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se
va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho
esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar
benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden
pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe
aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con
que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual
quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores

10
prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones
profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La
recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener
datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser :
• Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la
compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
• Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
• Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de
cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
• Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos
hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en
las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de
intercambio de información entre las empresas.
 Fase De Análisis
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la
recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión
cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el
benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados
que son:
• Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.
Significa que las prácticas externas son mejores.
• Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prácticas.
• Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede
demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea
el mercado.

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5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las
brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del
desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo
mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos
muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de
la brecha, en la actualidad y en el futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o
el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o
reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se
muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna
empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido
algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha
buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto
representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como
una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso
por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el
efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se
muestra como una línea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la
medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro
de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es
una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de
la industria. A continuación se muestra una gráfica "Z".
 Fase de Integración
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para
incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeación.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los
hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la
comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se
selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los

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hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es
importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte
de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a
benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y
explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar
los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas
metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de
manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
 Fase de Acción
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas
de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación
del logro.
8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción
las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente
incluyen.
• Especificación de la tarea.
• Poner en orden la tarea.
• Asignación de las necesidades de recursos.
• Establecimiento del programa.
• Determinación de las responsabilidades.
• Resultados esperados.
• Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del

comportamiento de implantar un cambio.
9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha
implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como
son la administración el línea o la administración de proyectos o programas. Otra
es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más
cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y
por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable
de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar

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el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del
benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera
que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación
en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de
las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto
necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien
realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalización del benchmarking.

PASOS DEL BENCHMARKING

El Benchmarking es una técnica que requiere captar datos, establecer

objetivos y analizar los resultados. Se puede distribuir en 5 pasos. La tabla
siguiente muestra los pasos a seguir en el desarrollo de la técnica, junto con el
porcentaje de tiempo respecto al total que debería ocupar a cada paso.

% Tiempo PASOS
1 Fijar una base sólida para el éxito del Benchmarking
Seleccionar el proceso que se va a someter a
25 %
Benchmarking. Analizar el proceso y determinar las
variables clave.
2 Seleccionar los socios de Benchmarking con procesos
"Best in Class" (mejores en su faceta)
Crear el grupo de trabajo, y teniendo en cuenta el proceso
25 % seleccionado llevar a cabo la investigación para
determinar los socios con procesos "Best-in-Class".
Ponerse en contacto con los socios potenciales, enviar
cuestionarios y establecer entrevistas definitivas.
3 Preparar las sesiones de Benchmarking
Organizar las visitas y preparar los equipos de trabajo.
20 %
Desarrollar ordenes del día, repartir responsabilidades en
los equipos, completar planes de viaje y logística.

14
 4 Conducir el Benchmarking al detalle
Recoger datos de las visitas realizadas, llamadas
telefónicas y cuestionarios. Comparar y contrastar las
15 % diferencias entre el proceso propio y el del socio.
Examinar después de cada visita para asegurarse que
toda la información se recogió y se registró
correctamente.
5 Analizar los resultados y planificar cómo crear un proceso
"Best in Class"
Cuantificar las diferencias en los procesos y las variables
entre la propia organización y las organizaciones de los
15 %
socios. Determinar cuál de las formas de actuación de los
socios puede ayudar a conseguir los objetivos fijados.
Elaborar el plan de actuación para lograr el progreso
esperado.
Implantación del proceso mejorado y control de los
resultados.
Puesta en práctica del plan, medir los resultados y
Proceso continuo
determinar las causas, si las hubiera, entre los niveles
esperados y los logrados. Prolongar el seguimiento cada
cierto intervalo de tiempo.

El siguiente diagrama de barras puede ayudar a visualizar la distribución de

las fases de un programa de cuatro meses para un único proceso, en el que se
estudiarán cinco o seis socios.

Fig. 0.1: Distribución de las fases.

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 • Paso 1: Semana 1 - 6
• Paso 2: Semana 3 - 9
• Paso 3: Semana 7 - 11
• Paso 4: Semana 11 - 14
• Paso 5: Semana 13 - 16

Como puede observarse, una parte significativa del tiempo consumido durante el
proceso tiene lugar durante los primeros pasos del mismo. El tiempo estimado que
se debe dedicar al programa completo no debería superar los seis meses. Esto no
significa que todo el equipo se dedique de manera absoluta durante este período.
Las primeras nueve o diez semanas se destinarán a la selección y análisis del
proceso. A continuación se llevará a cabo el contacto con los socios potenciales.
Para esta fase son precisos sólo unos pocos miembros del equipo.

Hay que tener en cuenta que la duración del programa variará en función del
tamaño del equipo y del apoyo por parte del resto del personal. Es muy importante
reservar tiempo más que suficiente para las primeras fases. Como se ve, los
pasos 4 y 5 se llevan a cabo con bastante rapidez. Ninguno de los pasos
anteriormente mencionados aportan novedad alguna. Sin embargo, es preciso
llevar a cabo el proceso de forma sistemática para lograr los objetivos deseados.

TÉCNICAS DE BENCHMARKING

Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de
benchmarking:

• Benchmarking interno: El análisis de la cadena de valor de la empresa propia

aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor
funcionan en la compañía.

Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los
empleados y directivos de la propia empresa.

“A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este país nos
caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede
dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos
empleados se pongan a la defensiva y la información pierda parte de su valor. Sin
embargo, para recabar información en el exterior la actitud es distinta, el empleado

16
piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del país, no porque existan
segundas intenciones”.

•Benchmarking primario: Se recaba información directamente de la

competencia. Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras
empresas. “En España, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras
que, por ejemplo, en el mundo anglosajón es muy difícil de hacer, porque en
muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no
puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking”.

Otra fuente muy buena de información son los clientes y proveedores de la

competencia, a pesar de que “parte de esta información estará viciada, ya que
será un intento de negociación por parte del otro, para convertirse en cliente
nuestro”.

•Benchmarking cooperativo: Consiste en la realización de un intercambio de

información con las empresas competidoras.

La técnica cooperativa siempre es más sencilla en el ámbito internacional, porque

la competencia se percibe como más lejana y menos peligrosa que la nacional.
Aunque Gonzalo Alegría afirma que “en España, y más en el caso de las pymes,
es casi imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los
Montesco y los Capuleto que intercambien información familiar”.

En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en común

puede despejar suspicacias, ya que aportaría información que se compartiría
igualitariamente entre estas empresas.

Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en
España pueden ser nuestros aliados en el exterior.

•Benchmarking secundario: Recopilamos información de dominio público sobre

un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos
movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir más lejos, Internet permite
conseguir información gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida. El
objetivo es descubrir cuál es el valor añadido de otras empresas, cuáles son
nuestros competidores y cuáles son sus debilidades y fortalezas.

17
Tanto a través del portal del ICEX como en las páginas de la revista
elexportador.com, puede encontrar multitud de enlaces a distintas fuentes de
información.

Lo primero es obtener una visión global del sector en el que nos movemos en el
contexto mundial: debemos detectar los países con mayores oportunidades para
nuestros productos o servicios. Para una pyme, Gonzalo Alegría recomienda ir a
países donde alguna empresa española del sector esté presente, ya que, si la
marca española o algún producto similar al que ofrecemos es conocido, será más
fácil entrar en ese mercado. En segundo lugar, debemos conocer a exportadores
nacionales del sector. Para localizar a estas empresas se puede acudir, por
ejemplo, a los repertorios sectoriales que ofrece el ICEX o a los listados de las
asociaciones de exportadores.

También debemos conocer a los exportadores extranjeros del sector que compiten
dentro y fuera de España.

18
 CONCLUSION

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les

presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la
competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la
competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más
competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan
bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas
herramientas o fórmulas se encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite
identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas
como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos
permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja
competitiva mayor a la de estas.
También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o
metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa
interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso
que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando
aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la
compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre
un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este
trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los
procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita
mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores
prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más
competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que
las empresas tienen que desempeñarse actualmente.

19
 BIBLIOGRAFIA

Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edición; 1993. / Editorial Panorama

Editorial, S.A.

Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edición, 1994. / Grupo Editorial

Norma.

www.degerencia.com
es.wikipedia.org
www.monografias.com

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