INTRODUCCION

Toda organización está caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las
acciones y los recursos de la organización en función de su logro. Lograr esta meta es la
razón de ser la organización y por consiguiente, el logro del objetivo influye en el cómo
la organización está estructurada y cómo está administrada. La manera en la que los
individuos y grupos entienden el objetivo central es determinante para explicar sus
acciones dentro de la organización. En los distintos campos de la actividad en la
empresa, o más general aún, en el mundo profesional, lo mismo en el entorno personal,
nos estamos relacionando permanentemente con personas o con grupos de personas con
las que suele dar una mayor o menor contraposición de intereses. La solución del
conflicto viene por la negociación entre las partes.

En algunos campos quizá baste con la intuición, cierta habilidad dialéctica y un poco
de suerte. Pero cuando nos enfrentamos a profesionales experimentados los asuntos a
negociar revisten complejidad o requieren disponer de abundante información, parece
poco responsable dejar la consecución de nuestros objetivos a la improvisación. Por
tanto, resulta imprescindible conocer las estrategias, métodos y procedimientos de la
negociación, ya que el dominio de estas situaciones se convierte en un arma
fundamental para el logro de nuestros objetivos.

La negociación es el procedimiento por el cual dos partes, cada una de las cuales
posee algo que la otra desea, acuerdan un intercambio tras un negocio. La negociación
eficaz explica el intercambio, y su meta es ofrecerle la seguridad y los conocimientos
necesarios para dirigir negociaciones y alcanzar un buen resultado.
 CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

ORGANIZACIÓN:

La organización es un sistema social con unos límites relativamente definidos,

creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos, que
combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la división del trabajo y la
coordinación, y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y
una cultura específica.

Sin embargo, esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la

perfección.

No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situación de aparente falta de

conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida
organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. La mayoría de las
interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen
lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. Lo normal es vivir en
medio del conflicto interno o externo.

El conflicto es inherente a la vida de toda organización, y de todo individuo.

EL CONFLICTO OPRGANIZACIONAL

El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa

debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades;
también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas
diferentes. También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las
partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La
consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de
la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los
demás.

En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los
resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional
(paraliza la vida organizativa).
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO:

Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas
cuatro décadas resulta bastante significativo. La concepción del conflicto como algo
inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente.

Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos

difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El
segundo contesta a lo que debería ser, una valoración negativa lo situaría en responsable
de la situación, el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado que
sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto.

El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y

hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no
implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la
organización puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos
organizativos. Lo que postula es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede
conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede
considerarse como un instrumento de innovación, de cambio en la empresa.

Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los
conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la
organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda
obstaculizar la eficacia de la organización.

Puntos De Vista Del Conflicto

Visión tradicional: Este trata de un enfoque negativo, resultado de una comunicación

pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes de
responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. En general indica el mal
funcionamiento dentro del grupo.

Punto de Vista de las relaciones humanas: Sostiene que el conflicto se genera de una
consecuencia natural en todas las organizaciones. Dado que el conflicto es inevitable se
tiene que aceptar.

Visión Integracionista: Consiste en alentar a los lideres de grupo a mantener un nivel

continuo mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrático y
creativo.
TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO:

Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte.
No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino
que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia.

Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad

organizativa según la forma de gestionarlos.

Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y

disfuncional), distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se
sitúa:

• Conflicto intraindividual:

El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos
divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la
persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de
conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto
organizativo.

• Conflicto interindividual:

El conflicto entre individuos de la misma organización se debe a diferencias de

personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.

• Conflicto intragrupal:

El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera

en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo
de trabajo.

• Conflicto intergrupal:

El conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de diferencias

de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los
departamentos.

• Conflicto intraorganizativo:

Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En un

sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa
provoca una serie de debilidades.
 • Conflicto interorganizativo:

El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se ha

reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y servicios, así
como a una utilización más eficiente de los recursos.

CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS:

Clases de conflictos intraorganizativos según la naturaleza de la componente

organizativa a la que están vinculados:

• CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS:

Las organizaciones están compuestas por personas que como tales, pretenden unos
objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organización.

Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales.

• CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS

INSTITUCIONES:
• Organizaciones de carácter coercitivo (integración alienante), en donde los
individuos se integran a la fuerza, lo que supone una situación de alienación del
individuo, dado que se coarta su libertad. El conflicto en estas organizaciones es
intrínseco a su constitución.
• Organizaciones de carácter remunerativo (integración utilitaria), en las que los
individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la
prestación de un determinado servicio o utilidad en la organización, el factor
que determina el interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el
trabajo es la retribución.
• Organizaciones de carácter normativo (integración moral); en este caso los
individuos se integran por identificarse con los objetivos, con los valores que
persigue dicha organización. Las denominadas asociaciones voluntarias son un
claro ejemplo de este tipo de organizaciones.

La interpretación que cada persona hace de los objetivos, y la forma de conseguirlos,

constituye una fuente habitual de fricciones.
 • LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES:

La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas

generales (sociedad anónima, cooperativa, sociedad anónima laboral, fundación, etc.).
Una empresa que persiga un beneficio tendrá una forma institucional de carácter
lucrativo (sociedad anónima), mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que
salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundación).

El estatuto jurídico de cada organización viene regulado, en primer lugar, por la

normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades
anónimas, ley de sociedades cooperativas, etc.) y, en segundo término, por normas y
acuerdos particulares (estatutos, reglamentos, convenios, etc.). Además de definir el
objeto de la organización y la naturaleza jurídica, la forma jurídica establece posiciones
sociales diferenciadas en el interior de la empresa.

Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua - el capital

necesita a la gestión, la gestión a la mano de obra, la mano de obra un salario, etc.-, pero
dicha relación se establece desde intereses distintos y, para algunas posiciones
contrapuestos. Consecuencia más palpable, los conflictos laborales.

• CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA:

• Puestos Organizativos Conflictivos:

Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre
con los puestos. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone
entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas.

En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos

que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos.

Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación
entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos
frecuentes. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y
posicionarse en su caso - a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos.

La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo

como conjunto de tareas y responsabilidades, y en algún caso en las personas que por
circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado será obvio: aunque la persona
cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgirá.
 • EL Flujo De Trabajo Como Causa De Conflicto:

Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización, la

forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto,
un exceso de trabajo; el trabajo está distribuido uniformemente y no así las
recompensas, cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no
haya terminado el suyo; son claros ejemplos de situaciones conflictivas.

También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega

por oleadas, con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe
incertidumbre, si las personas no pueden obtener la información que necesitan para
hacer su trabajo.

En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen

interdependencias, imprevisibilidad e información insuficiente.

Las Disfunciones Generadas Por Una Excesiva Burocratización:

La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales

considerable.

En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas

(aumentar la burocratización) los problemas, y en lugar de mitigarlos, se originan otros
aún más graves.

Merton pone de manifiesto, entre los efectos imprevistos de la excesiva

formalización, la reducción de las relaciones personales, la prioridad en el cumplimiento
de las normas sobre el cumplimiento de los objetivos, la falta de creatividad y, en
definitiva, un aumento de la rigidez de la organización, aspectos que conducen a toda
una serie de conflictos interindividuales, intragrupales e intergrupales.

Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de

conflictos, siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que
resolverlos.

• La Competencia Por Los Recursos Escasos:

Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente
básica de conflictos: los recursos (personas, materiales, dinero, tiempo) son
insuficientes para satisfacer todas las necesidades.
 Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Todas las
solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresa puede
gastar. Comienza, por tanto, el proceso de recorte e inevitablemente habrá ganadores y
perdedores. En una empresa matricial, hay muchas veces competencia entre los
directivos que solicitan a las mejores personas para que trabajen en su proyecto. En
conclusión, puesto que la empresa cuenta con recursos limitados, surge el conflicto en
su reparto.

• Autoridad “Jerárquica” Y Autoridad “Personal”:

El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las

organizaciones, no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que
ejecutan), sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización,
denominadas de autoridad jerárquica o en línea.

Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre (por

conflicto de roles), en las organización en la medida que están más delimitados y
definidos. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones, hablamos que
tiene una estructura jerárquica.

Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una

persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa, independientemente
del individuo que la ostente.

Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado
-capacidad de liderazgo- o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a
causa de sus cualidades u capacidad, de su competencia, experiencia y preparación.
También existe una autoridad surgida a partir de una situación, por tanto, es transitoria,
temporal y contingente, dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una
persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella.

Por lo tanto, una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida.

La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la
autoridad jerárquica sea efectiva. Es esencial: la aceptación plena de su ejercicio por
parte de quienes le están sujetos. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los
subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones.

Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de
autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en
alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida, dos tipos:

• Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no

recurre al directivo inmediato, sino a otro de mayor rango. El conflicto aparece
cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde
atender la situación demandada.
 • Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando
el mando intermedio inmediato.

Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de

liderazgo), pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes
establecidas por el mando, que la organización no ataja porque comprende que ella
misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para
desarrollar las labores encomendadas, estos conflictos están más relacionados con la
dimensión informal de la organización.

• Autoridad Funcional:

Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro

tipo de autoridad, que podemos denominar funcional. En la estructura funcional, cada
subordinado recibe las órdenes, las instrucciones y la asistencia que necesita
directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función
particular. Por ejemplo, el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno
mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el director de fábrica),
respecto al cumplimiento del horario, mientras que con otro tiene una relación funcional
(ingeniería de procesos de la central), autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados
con los procesos.

Por tanto, esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de
trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse.

Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a

que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico.

• Conflictos En La Dimensión Informal De Las Organizaciones:

La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización pero existen

modelos informales de comunicación, estatus, normas y amistad creadas para satisfacer
las necesidades sociales de los miembros de la organización, cuya influencia es decisiva
para explicar cualquier proceso (el conflicto, en nuestro caso) en el seno de la
organización.

Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización, ni las

decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos, ni el directivo impuesto por la
organización en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad -
liderazgo - en un determinado grupo. En este caso, no son las variables puramente
técnicas, sino las psicosociológicas las que entran en juego, y en conflicto.

Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia

o no con el planeado desde la organización. Esto induce a la coexistencia de las dos
dimensiones ya comentadas: la formal y la informal, con evidentes influencias
recíprocas.

Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal

destacamos los siguientes:

• Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboración intervienen factores

psicosociológicos tales como la afectividad, la simpatía, etc. La enemistad e
incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de
conflictos interindividuales. Por otra parte, hay que considerar que existen
personas a quienes les gusta el conflicto, el debate y la discusión, no
importándoles que degeneren en un principio. Personas muy autoritarias o con
poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente
ante pequeñas discrepancias.
• Control de los grupos informales: Los grupos informales (que no coinciden con
los departamentos, pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre
la conducta de sus miembros estableciendo, en caso de trasgresión de las normas
internas, las pertinentes sanciones (aislamiento, apodos, etc.). A través de estas
sanciones, el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los
miembros ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto
intragrupal.

Merece una mención especial las diferencias en la conducta laboral de los

trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul, es decir, de los oficinistas
respecto a los obreros (personal de fábrica). Los diversos estudios realizados al respecto
permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en
virtud de un mecanismo de desplazamiento derivado del hecho de que o son como los
obreros, personal dirigido para producir, sino personal dirigido para colaborar con la
dirección -en sentido amplio: administración, planificación, control, etc.-. Su carácter
subordinado estaría en tensión con la cúspide de la organización, pero no en solidaridad
con los obreros, ya que ello representaría una dilución u oscurecimiento de la diferencia
que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la dirección y el
estatus común de los trabajadores de producción. Esta situación conflictiva, peculiar en
empresas de fabricación de productos, resulta extensible a empresas de servicios, por
ejemplo entidades bancarias, entre el personal operativo-administrativo (cuello azul) y
el personal comercial (cuello blanco).

La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes difieren
mucho en características tales como actitudes ante el trabajo, edad y escolaridad.

• Los cauces de comunicación informales: En el organigrama se establecen unos

cauces de comunicación que muchas veces son ignorados por las personas. Se
producen múltiples posibilidades de comunicación en todas las direcciones que
pueden ser causa de múltiples conflictos sobre todo si se formalizan, es decir, si
 la dimensión formal reconoce su existencia, ya que no se han respetado las vías
previstas. Los rumores vía de información sesgada por determinados intereses
son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como
entre departamentos.

A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organización, se

recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. Se produce de esta forma una
situación de incertidumbre en el personal que provoca tensión, descontento y, surgen
conflictos.

También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos, como
sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos.

ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS

ORGANIZACIONES:

Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos

antes de que ocurra, cuando sucede y después de que acontezca.

No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o
a más de una, dependiendo de la situación en la cual se encuentre.

• ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:

• La selección y formación de personal:

La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas,

las personas.

La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando,

dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparición puede ser significativa.

La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber

enfrentarse a situaciones conflictivas, atenuándolas o resolviéndolas, también la
formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo
ha desempeñar, supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las
fuentes que originan conflictos.

• Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo:

La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la

coordinación interdepartamental. También existen puestos que por su diseño pueden
originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar es posible
reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización, ya sea separando o
unificando las tareas, o definiéndolas con mayor claridad.

• Anticiparse Y Establecer Normas Para Canalizar Los Conflictos:

El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones

conflictivas no cabe duda que reduzca el impacto del conflicto sobre la organización.

En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los

grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los
riesgos de una excesiva formalización.

• Durante El Conflicto: Posibles Alternativas Para Solucionarlo:

El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y

soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). En
vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran abiertamente encontrar
una solución aceptable para todos. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto
definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por
tanto, de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de
intentar satisfacer los intereses de la otra parte).

• Evitarlo La Negociación, Del Conflicto:

Asertivo

No asertivo

No cooperativo

Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es una

forma fácil de hacer frente al conflicto.

Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. Además se ha

demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones
menos óptimas que lo contrario.

No obstante, la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los

problemas no son importantes, cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar, y
cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria.

Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva
más serena. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro.
Por otro lado, si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente, puede ser un
indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organización,
que pueden ser nefastas para la organización.

Clases De Estrategias De Evitación De Conflictos:

• Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática

de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del
desacuerdo, tratando de convencer a las partes de que cedan.
• Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se
pueden poner de acuerdo, la solución más fácil es dejar que el jefe decida.
• Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la
consideración de terceras personas, tales personas investigan la situación y
recomiendan soluciones.
• Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer
frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se
pueda luchar, en vez de hacerlo entre sí. Lo que ocurre con esta estrategia es que
resulta inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización.
Cuando las aguas vuelven a su cauce, el conflicto rebrota, tal vez aún peor.

Condescender Ante Planteamientos Que Pueden Generar Confrontación:

Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a

pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. La ausencia de liderazgo puede
motivar este comportamiento y, por tanto, dejar a la organización, o a la unidad
organizativa que corresponda, totalmente a la deriva de las circunstancias.

La Denominación O El Acuerdo A La Fuerza:

En esta estrategia, muy común de resolver un conflicto, se ordena simplemente que

haya un acuerdo.

“Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”, no se permite la discusión.

Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo,
la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla, aunque sus consecuencias sean
negativas para la organización).

Sólo resulta útil en situaciones de emergencia, cuando la acción rápida es vital o

cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos, reducciones del presupuesto,
etc.)
 La Solución Del Conflicto Por Compromiso:

Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa

de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega
a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las
personas, por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto, aunque
la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.

La Negociación Y Cooperación:

La negociación requiere confrontación. Puede afirmarse que en la negociación las

partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema
(consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para
resolverlo, a menudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y
se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados.

La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos, o dirección y empleados, es

una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.

Cuando Utilizar Las Diferentes Estrategias De Solución De Conflictos

Evitar el conflicto

• Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes.

• Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.
• Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del
conflicto.
• Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.
• Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión
inmediata.
• Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.
• Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas.

Imponer la solución

• Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva; por ejemplo, en caso

de urgencia.
• En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares; por
ejemplo, reducción de costes o imposición de normas disciplinarias.
• En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de
información suficiente.
• En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.
 • Condescender

• Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una
mejor propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable.
• Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo, a
fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación.
• Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores.
• Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.
• Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes.
• Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.

Llegar a un compromiso

• Cuando las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la posible

desaparición de modos más asertivos.
• Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas
mutuamente excluyentes.
• Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.
• Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo.
• Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición
de una solución al conflicto.

Negociación

• Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son

demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso.

Cuando el objetivo es aprender.

• Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.

• Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso.
• Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación.

DESPUÉS DEL CONFLICTO SUS CONSECUENCIAS

Es un conflicto intergrupal, se producen cambios en el comportamiento del grupo.

• Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y

dejaban de lado sus antiguos desacuerdos.
• Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se
vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.
• Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos: Por lo
general se consideran con una capacidad superior, y disculpan sus limitaciones
aumentando las de los otros.
• Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes
que, a su juicio, no cederán ante la presión del otro.
• Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los
rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas.
 CONCLUSION

Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele

tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar
la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y
vivificante del conflicto

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”,

entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que
trabaje.

Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los
cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su
celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la
transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor
capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de
los procesos de trabajo, que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”,
con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas “estructuras
planas”, que reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la
toma de decisiones. Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de
negociaciones dice: “...el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas
las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada
vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros