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FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRAO
SO LOURENO DA MATA/PE
FEVEREIRO, 2009
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MINISTRIO DA EDUCAO
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO
COLGIO AGRCOLA DOM AGOSTINHO IKAS CODAI
Curso Tcnico em Administrao Empresarial e Marketing
Mdulo:
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Disciplina:
PGO1-FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO
Professor
(*) PAULO ROBERTO CISNEIROS VIEIRA
So Loureno da Mata/PE, Fev/2009
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II - CURIOSIDADES
O Dia do Administrador
Nove de setembro o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura
da Lei n 4769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profisso de Administrador.
O dia do Administrador foi institudo pela Resoluo CFA n 65/68, de 09/12/68.
Orao do Administrador
Senhor, diante das organizaes,
devo ter CONSCINCIA de minhas
responsabilidades como ADMINISTRADOR. Reconheo minhas limitaes, mas,
humildemente, junto com meus companheiros de trabalho busco o consenso para alcanar
a soluo e tornar o trabalho menos penoso e mais produtivo;
Senhor, despido do egosmo, quero crescer, fazendo crescer, tambm, os que me
cercam e que so a razo de minha escolha profissional;
Senhor, administre o meu corao para que ele siga o caminho do bem, pois, a mim
caber realizar obras sadias para tornar as organizaes cada vez melhores e mais
humanas.
O Juramento do Administrador
Prometo dignificar minha profisso, consciente de minhas responsabilidades legais,
observar o Cdigo de tica, objetivando o aperfeioamento da Cincia da Administrao, o
desenvolvimento das Instituies e a grandeza do homem e da ptria.
O juramento foi oficializado pela RN CFA n 201, de 19/12/97.
O Anel e a pedra
O Anel do Administrador tem como pedra a safira de cor azul-escura, pois a cor que
identifica as atividades criadoras, por meio das quais os homens demonstram sua capacidade
de construir para o aumento de suas riquezas, tendo em vista suas preocupaes no serem
especulativas. Em um dos lados da pedra safira dever ser aplicado o Smbolo da Profisso do
Administrador.
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1. EMENTA
Introduo a Cincia da Administrao e seus aspectos doutrinrios. Conceitos bsicos. Administrao
das empresas e seus princpios organizacionais, formas de controle e funcionamento. Habilidades
gerenciais. As Funes Administrativas: Planejamento, Organizao. Direo e Controle. Princpios e
escolas da administrao cientifica: Seus precursores.
2. OBJETIVOS
2.1 Geral:
Munir os participantes das tecnologias, informaes e prticas que lhes assegurem o conhecimento do
funcionamento de uma organizao produtiva, seu relacionamento com o meio onde atua,
propiciando-lhe uma maior qualidade de deciso no processo decisrio empresarial.
2.2 Especfico:
a) Conhecer o funcionamento de uma empresa;
b) Conhecer as funes ou operaes existentes na instituio e como elas se relacionam;
c) Perceber a importncia da combinao dos fatores de produo para o sucesso da organizao;
d) Gerar relatrios e informaes, analisar e tomar decises sobre os dados produzidos;
e) Perceber a importncia dos relacionamentos.
3. CONTEDO PROGRAMTICO
Natureza e desafios da Administrao
Conceituao
Campo de atuao
Papel e habilidades do administrador atual
Administrao e Organizao
A Administrao como processo
O processo de planejamento
O processo de organizao
O processo de liderana
O processo de direo/execuo
O processo de controle
A Administrao Cientifica e seus principais precursores
Suas contribuies
Fayol, Taylor, Ford, etc
Teorias, Princpios e Fundamentos da Administrao
3.5 O processo de ARH segundo Stoner e Chiavenato
4. BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.Ed. Campus.2000
RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da administrao. Editora Saraiva. 2003.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo a administrao. Editora Atlas, 5 a edio
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao. Editora Atlas, 3 a edio
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IV INTRODUO
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INDICE
Curso Tcnico em Administrao Empresarial e Marketing........................................................2
3. ORGANIZAO E REORGANIZAO................................................................24
IDENTIFICAR........................................................................................................................................25
ANALISAR.............................................................................................................................................25
IMPLEMENTAR....................................................................................................................................25
3.1 PROCESSO DE ORGANIZAO...............................................................................................................26
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7. MICROEMPRESA...................................................................................................46
Modelo Diretivo..........................................................................................................................47
Modelo Participativo...................................................................................................................47
AUTOGESTO..................................................................................................................................................47
Modelos de Administrao..............................................................................................................................47
ESTRATGIAS DE PARTICIPAO..................................................................................................48
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1. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO
A palavra administrao usada to freqentemente no dia-a-dia, que parece no
haver dvidas quanto ao seu significado. O mesmo acontece com palavras como
administrador, gerente, eficincia, eficcia, que tm papel importante dentro do campo da
administrao, e muitas outras. Estando essas palavras no centro de todas as idias deste livro,
necessrio defini-las desde o principio.
OBJETIVOS
DECISES
Resultados esperados do
sistema
Planejamento
Organizao
Execuo e direo
Controle
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PLANEJAMENTO
DEFINIO DE
OBJETIVOS E
RECURSOS
CONTROLE
ORGANIZAO
VERIFICAO DOS
RESULTADOS
DISPOSIO DOS
RECURSOS EM UMA
ESTRUTURA
EXECUO
REALIZAO DOS
PLANOS
Logo, Administrar pode ser entendido como o processo de tomar e colocar em prtica
decises sobre objetivos e utilizao de recursos
RECURSOS
Pessoas
Informao e
Conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes
OBJETIVOS
DECISES
Resultados esperados do
sistema
Planejamento
Organizao
Execuo e direo
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Administrao pessoal
Administrao familiar
Administrao de
pequenos grupos sociais
Administrao de
organizaes
Administrao social:
cidade, estado,
sociedade global
Receita
Federal
Prefeitura
Departamento
de Trnsito
Escola
Estado
Clube
Secretaria da
Segurana
Sindicato
Companhia
de
Eletricidade
Companhia
Telefnica
Saneamento Bsico
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So instrumentos para avaliar os desempenhos das atividades, eventos e reas dentro de uma
organizao.
EFICINCIA =
Resultados obtidos
Recursos consumidos
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1.5.3 Gesto
[Do latim gestione] Ato de gerir; gerncia, administrao (Novo Dicionrio Aurlio,
1a. Edio).
1.5.4 Administratio, Administrationis
Rerum curatio, tomar conta das coisas. Italiano: administrazione, governo. Francs:
gouvernement, administration. Espanhol: direccin, gobierno. Ingls: management,
administration (Lexicon Totius Latinitatis, Pdua, 1940).
1.5.5 Management
I. Ao ou maneira de administrar; manejo (handling), direo ou controle. II.
Habilidade para administrar. III. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negcios de
uma instituio ou empresa. IV. Coletivo de executivos, considerados como classe, distinta da
mo de obra, labor. Derivado do latim manus, mo (Websters Encyclopedic Unabridged
Dictionary of the English Language, 1994, Gramercy Books).
1.5.6 Manejo
[Do italiano maneggiare] Administrao, gerncia, direo, manejo: manejo de
negcios (Novo Dicionrio Aurlio, 1a. Edio).
PLANEJAMENTO
CONTRLE
ORGANIZAO
DIREO
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PROCESSO OU
FUNO
Planejamento
Organizao
Direo
Contrle
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DESCRIO
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TEORIA
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I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
XII
XIII
XIV
XV
XVI
2.2 GERENTES EM AO
Se voc ou j foi gerente de qualquer tipo de organizao, ou passou o dia
observando um gerente em ao, possvel que tenha algumas dvidas sobre as definies
apresentadas at aqui. De fato, muitos pesquisadores j sentiram essas dvidas e propuseramse a estudar sistematicamente a atividade dos gerentes.
2.2.1 Atividades dos Gerentes
Reflita sobre sua experincia, entreviste ou observe um gerente. Provavelmente, voc
chegar s mesmas concluses desses pesquisadores. O dia de um gerente feito de
atividades variadas, que no so padronizadas e que tem predominantemente curta durao.
Aqui est uma amostra, com os respectivos exemplos.
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()
BAYTON, James A., CHAPMAN, Richard L. Transformation Of scientists and engineers into managers. Washington, DC:
National Aeronautics and Space Administration, 1972.
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3. ORGANIZAO E REORGANIZAO
o momento de entendermos o significado de organizao na Administrao. Alguma
vez voc j parou para pensar sobre o significado da palavra organizao? Ento, preste
ateno nessas falas:
Que falta de organizao!
Nossa organizao tomou a deciso acertada!
Aquela organizao participar do ato ecumnico
Qual o lucro de nossa organizao nesse ano?
Se voc observou bem, a palavra organizao pode significar arrumao, ordenao;
mas tambm assume o significado de sindicato, associao, agremiao, empresa. E no
existe nenhum exagero quando afirmamos estar sempre ligados a algum tipo de organizao...
A escola uma organizao, a fbrica, o escritrio ou loja onde trabalhamos so
organizaes, nosso clube, nossa igreja e, at mesmo nosso time de futebol tambm o so.
Existem organizaes mais formais do que outras, isto , estrutura mais fechada. o
caso, por exemplo, de empresas, instituies religiosas, reparties pblicas, hospitais.
Quando falamos em organizao, estamos nos referindo a entidades formais que visam lucro
ou no e, dependem da ao de pessoas para prestar servios, produzir e comercializar seus
produtos.
Conforme j definimos em capitulo anterior, ORGANIZAO, um processo de
identificar e grupar logicamente as atividades da empresa, de delinear e escalonar as
autoridades e responsabilidades, e de estabelecer as relaes de trabalho entre as pessoas e
rgos que constituem a estrutura de modo que, os recursos disponveis sejam aplicados de
maneira mais eficiente, a fim de que a empresa e empregado, realizem seus objetivos
mtuos.
Organizar, seria partir de algo que ainda no existe. Quando a necessidade apontar
para organizao de uma empresa ou setor especifico, estamos diante de um projeto de
criao, de estruturao. Ao contrrio, somente podemos Reorganizar, algo existente.
Costuma-se empregar o conceito de organizar como um esforo para obter-se uma
coisa nova, ainda inexistente: implantar um setor numa empresa ou criar uma empresa. E,
reorganizar, tem o sentido de dar novo formato, introduzir melhorias no processo,
racionalizao de procedimentos, simplificao das rotinas existentes, padronizao de
mquinas e equipamentos, reduo de custos, etc. Na prtica, a grande maioria dos projetos
so de reorganizao de alguma coisa, saindo de uma situao atual para uma situao
desejada, com a ajuda do projeto, conforme vemos na figura a seguir:
SITUAO
ATUAL
PROJETO DE
ORGANIZAO
OU
REORGANIZAO
SITUAO
DESEJADA
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ANALISAR
IMPLEMENTAR
processos para
melhoramento
processos
internos
melhoramentos
feedback
Quais so nossos os pontos fortes e pontos fracos de nossa empresa em relao aos
concorrentes?
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DIRETORIA
INDUSTRIAL
DIRETORIA
COMERCIAL
DIRETORIA
FINANCEIRA
DIRETORIA
ADMINISTRATIV
DEPTO.
FABRICAO
DEPTO.
VENDAS
DEPTO.
CONTABILIDAD
DEPTO.
PESSOAL
DEPTO.
MANUTENO
DEPTO.
PROPAGANDA
DEPTO.
FINANCEIRO
DEPTO.
COMPRAS
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1. organizao linear
Constitui a forma estrutural mais simples e mais antiga. Tem a sua origem na
organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais.
Mooney (*) concluiu que elas possuem em comum o principio da autoridade linear,
tambm chamado principio escalar.
2. organizao funcional
A organizao funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o
principio funcional ou principio da especializao das funes para cada tarefa. Em
sua pesquisa sobre as organizaes, Mooney (*) j encontrava em organizaes da
antiguidade o principio funcional responsvel pela diferenciao entre os diversos
tipos de atividades ou funes. O principio funcional separa, distingue e especializa:
o germe do staff.
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3. organizao linha-staff
O tipo de organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos de
organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois
tipos de organizao e reduzir as suas desvantagens. Alguns autores o denominam
organizao do tipo hierrquico-consultivo (**). Na organizao linha-staff h
caracterstica do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem um tipo
organizacional mais completo e complexo. o mais empregado atualmente.
Esses tipos tradicionais de organizao, raramente so encontrados em seu estado
puro, isto , dentro do modelo terico que aqui est apresentado.
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CRITRIO DE
ORGANIZAO
CARACTERSTICAS
PRINCIPAIS
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Funcional
Concentrao
de
competncias focalizadas
em problemas especficos.
Pessoas com as mesmas
competncias juntas. nfase
na qualidade superior do
produto. Apropriada para
lidar
com
ambientes
estveis.
cooperao
inerdepartamental. Dificuldade para
resolver
problemas
que
no
pertencem precisamente a nenhum
dos departamentos.
DIRETOR PRESIDENTE
Diretoria
Financeira
Diretoria
Comercial
Diretoria de
Produo
Diretoria de
Recursos
Humanos
CRITRIO DE
ORGANIZAO
CARACTERSTICAS
PRINCIPAIS
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Produto
Diretoria
Administrativa
DIRETORIA
SERVIOS
CENTRAIS
LINHA
BRANCA
CAMA,
MESA
BANHO
ELETROELETRNICO
MVEIS
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CRITRIO DE
ORGANIZAO
CARACTERSTICAS
PRINCIPAIS
Geografia
VANTAGENS
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DESVANTAGENS
Diretoria
SERVIOS
CENTRAIS
- Marketing
- Produo
- Finanas
- Recursos Hum.
AMRICA
LATINA
AMRICA
DO NORTE
- Marketing
- Produo
- Finanas
- Recursos Hum.
CRITRIO DE
ORGANIZAO
CARACTERSTICAS
PRINCIPAIS
Cliente
- P&D
- Finanas
- Marketing
- Legal
EUROPA
Cada
unidade
tem
responsabilidade
pelo
atendimento de um tipo de
cliente. Cada unidade tem sua
prpria estrutura funcional.
- Marketing
- Produo
- Finanas
- Recursos Hum.
VANTAGENS
SIA
- Marketing
- Produo
- Finanas
- Recursos Hum.
DESVANTAGENS
DIRETORIA
SETORES
CENTRAIS
- Finanas
- Recursos Humanos
- Marketing
- Legal
EQUIP. DE
GERAO DE
ENERGIAS
SIST.E EQUIP.
DE
TRANSPORTES
EQUIPAMENTOS PARA
ILUMINAO
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Previso;
Organizao;
Comando;
Coordenao; e,
Controle.
POCCC
ou
P O C
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OS 14 PRINCIPOS DE FAYOL
Fayol, ainda formulou uma srie de princpios de administrao, saber:
1.
diviso do trabalho;
2.
autoridade;
3.
disciplina;
4.
unidade de comando;
5.
unidade de direo;
6.
subordinao do interesse individual ao interesse geral;
7.
remunerao do pessoal;
8.
centralizao;
9.
hierarquia;
10.
ordem;
11.
equidade;
12.
estabilidade de pessoal;
13.
iniciativa; e,
14.
unio do pessoal.
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Aplicadas Diretamente
Sobre Pessoas
Cargos
Ocupados
Aplicadas
Indireta
mente Sobre
as Pessoas
Planos
atravs de: Genericos
recrutamento
entrevista
seleo
integrao
avaliao do desempenho
treinamento
desenvolvimento de pessoal
anlise e descrio de cargo
avaliao e classificao de cargos
higiene e segurana
planejamento de RH
banco de dados
plano de benefcios sociais
planos de carreiras
administrao de salrios
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OBJETIVO
PROVISO
Quem ir
trabalhar na
Organizao?
ATIVIDADES ENVOLVIDAS
Pesquisa de Mercado de RH
Recrutamento de Pessoas
Seleo de Pessoas
Integrao de Pessoas
APLICAO
O que as pessoas
faro na
Organizao?
Desenho de Cargos
Descrio e Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
Remunerao e Compensao
MANUTENO
Como manter as
pessoas
trabalhando na
Organizao?
DESENVOLVIMENTO
Como preparar e
desenvolver as
pessoas?
MONITORAO
Como saber o
que so e o que
fazem as
pessoas?
Treinamento
Desenvolvimento Organizacional
Banco de Dados/Sistema de Informao
Controles Freqncia Produtividade - Balano
Social
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MONITODESENVOLDE RH
RAO
VIMENTO
MANUTENO DE RH
APLICAO DE RH
PROVISO DE RH
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DE RH
Auditoria de RH
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PLANEJAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
RECRUTAMENTO
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
SELEO
SOCIALIZAO
AVALIAO DE
DESEMPENHO
PROMOES, TRANSFERENCIAS,
REBAIXAMENTOS E DESLIGAM.
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Procedimentos de Planejamento
O planejamento de recursos humanos, tem quatro aspectos bsicos:
1. planejamento para necessidades futuras, decidindo de quantas pessoas, com que tipo
de habilidades, a organizao vai precisar;
2. planejamento para o equilbrio futuro, comparando o nmero de empregados
necessrios com o nmero de empregados atuais que se espera que fiquem na
organizao, o que leva ao...
3. planejamento do recrutamento ou da dispensa dos empregados; e,
4. planejamento do desenvolvimento dos empregados, para garantir que a organizao
tenha um suprimento regular de pessoal experiente e capaz.
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TRADICIONAL
1. o trabalho inerentemente
desagradvel para a
maioria das pessoas.
2. o que elas fazem menos
importante do aquilo que
ganham para faze-lo.
3. poucas desejam ou podem
realizar trabalho que exija
criatividade, autodirecionamento ou
autocontrole
1.
2.
3.
1.
1. o administrador deve
supervisionar e controlar de
perto os subordinados.
2.
2. deve dividir as tarefas em
operaes simples,
repetitivas e facilmente
aprendidas.
3.
3. deve estabelecer rotinas e
procedimentos de trabalho
detalhados e exigir o seu
cumprimento com justia,
porm com firmeza.
1.
1. as pessoas podem tolerar o
trabalho caso a
remunerao seja decente
e o chefe seja justo.
2. se as tarefas forem
2.
suficientemente simples e
as pessoas controladas de
perto, elas iro produzir de
acordo com o padro.
1. o trabalho no
inerentemente desagradvel.
as pessoas desejam sentirAs pessoas desejam
se teis e importantes.
contribuir para objetivos
as pessoas desejam
significativos que ajudaram a
participar e ser reconhecidas
estabelecer.
como indivduos.
2. a maioria das pessoas pode
essas necessidades so
exercer muito mais
mais importantes do que o
criatividade, autodinheiro para motivar as
direcionamento e
pessoas ao trabalho.
autocontrole do que os
trabalhos atuais demandam.
POLTICAS
o administrador deve fazer
1. o administrador deve
com que cada trabalhador se
aproveitar recursos humanos
sinta til e importante.
subutilizados.
deve manter os
2. deve criar um ambiente onde
subordinados informados e
todos os membros possam
ouvir as objees que
contribuir dentro dos limites
fizerem aos seus planos.
de sua capacidade.
o administrador deve permitir 3. deve encorajar a
que os subordinados
participao total em
exercitem algum
assuntos importantes,
autodirecionamento e autoampliando continuamente o
controle em questes
autodirecionamento e autorotineiras.
controle dos subordinados.
EXPECTATIVAS
compartilhar as informaes
com os subordinados e
1. expandir a influncia, o autoenvolve-los nas decises de
direcionamento e o
rotina ir satisfazer suas
autocontrole dos
necessidades bsicas de
subordinados ir levar a
participao e valorizao.
melhorias diretas na
satisfazer essas
eficincia operacional.
necessidades ir aumentar o 2. a satisfao no trabalho
moral e reduzir a
pode aumentar com um
resistncia autoridade
subproduto da utilizao
formal os subordinados
total dos seus recursos pelos
iro cooperar de boa
subordinados.
vontade
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Douglas Mc-Gregor e outros tericos criticaram o modelo das Relaes Humanas como sendo
apenas um mtodo mais sofisticado de manipulao dos empregados. Tambm diziam que,
como o Modelo Tradicional, o Modelo das Relaes Humanas simplificava exageradamente a
motivao, concentrando-se apenas num fator, como o dinheiro ou as relaes humanas.
Mc-Gregor identificou dois conjuntos diferentes de suposies que os administradores fazem
sobre os seus subordinados. A viso tradicional, conhecida como Teoria X, diz que as
pessoas tm uma averso inerente ao trabalho; apesar de o verem como necessidade, iro
evita-lo sempre que possvel. A maioria das pessoas, sendo preguiosa e sem ambio,
preferem ser dirigida e evitar responsabilidade. Assim, o trabalho tem importncia secundria,
e os administradores devem coagir os empregados ou motiva-los com salrios ou mostrando
considerao. Podemos ver esta teoria funcionando tanto no modelo tradicional como no das
relaes humanas.
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Maslow via a motivao humana como uma hierarquia de cinco necessidades, que iam
das necessidades fisiolgicas mais bsicas at as necessidades mais elevadas de autorealizao.
AUTO-REALIZAO
ESTIMA
PARTICIPAO
SEGURANA E ESTABILIDADE
FISIOLOGICAS
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7. MICROEMPRESA
1. O que uma microempresa?
Resposta: Microempresa a pessoa jurdica ou a firma individual que tiver receita bruta igual
ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) (Lei n. 9.841, de
05/10/1999, art. 2., inciso I).
2. O que uma empresa de pequeno porte?
Resposta: Empresa de pequeno porte a pessoa jurdica e a firma mercantil individual que,
no enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00
(duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milho e
duzentos mil reais) (Lei n. 9.841, de 05/10/1999, art. 2., inciso II.).
3. O que o Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte?
Resposta: O Estatuto das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte um conjunto de
normas jurdicas, institudo pela Lei n. 9.841, de 05/10/1999, que visa a dar a essas empresas
um tratamento privilegiado em questes documentais, administrativas, trabalhistas,
previdencirias e creditcias, para que possam se desenvolver e proliferar, j que hoje so as
maiores fontes de empregos e renda do pas.
4. O que necessrio para se constituir uma microempresa ou empresa de pequeno
porte?
Resposta: O novo Estatuto simplificou muito o registro de novas microempresas e empresas
de pequeno porte. Basta o ato constitutivo, que no precisa ser subscrito por advogado, e de
duas declaraes: uma do titular ou dos scios, de que a sociedade se enquadra como
microempresa ou de empresa de pequeno porte; e outra, de que o administrador no est
impedido de exercer atividade mercantil ou a administrao de sociedade mercantil, em
virtude de condenao criminal. No se exige mais a apresentao de certides negativas
criminais ou fiscais. Vale registrar que, alm dos avanos ocorridos, o registro ainda
considerado burocrtico e oneroso.
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ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
FUNCIONRIOS
CLIENTES
ORGANIZAO
FORNECEDORES
OUTRAS
Meta da administrao participativa: construir uma organizao participativa em todas as suas interfaces.
AUTORIDADE
OBEDINCIA
LIDERANA
DISCIPLINA
AUTONOMIA
AUTORIDADE
HIERARQUIA
AUTOGESTO
Modelo Diretivo
Modelo Participativo
OBEDINCIA
DISCIPLINA
AUTONOMIA
Modelos de Administrao
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ESTRATGIAS DE PARTICIPAO
INFORMAO
DECISO
Comunicao com
clientes
RESULTADOS
Comunicao com
funcionrios
Administrao visual
Equipes autogeridas
Participao na
direo da empresa
Reduo da distancia
social
Procuram aprimorar os
canais de comunicao
com os funcionrios,
clientes e outras pessoas
que tem algum tipo de
relacionamento ou
interesse na organizao
Participao no
incremento da receita
Ganhos de produtividade
Prmios por sugesto
O envolvimento no
processo decisrio vai
alm da simples
comunicao. Envolver
significa consultar as
pessoas, sobre a soluo
de problemas, no nvel
do local de trabalho.
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IV BIBLIOGRAFIA SUGERIDA
Introduo Teoria Geral da Administrao, Idalberto Chiavenato, 3a. edio,
Editora McGraw-Hill;
Introduo Teoria Geral da Administrao, Idalberto Chiavenato, 7a. edio,
Editora Campus;
Introduo Administrao, Antonio Csar Amaru Maximiano, 5a. edio, Editora
Atlas;
Teoria Geral da Administrao, Da Revoluo Urbana Revoluo Digital, Antonio
Csar Amaru Maximiano, 3a. edio, Revista e Atualizada, Editora Atlas;
Teorias da Administrao, Antonio de Lima Ribeiro, Editora Saraiva;
Administrao, James A. F. Stoner e R. Edward Freeman, 5 a. edio, PHB-PrenticeHall do Brasil;
Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato, 3a. edio, Edio Compacta, Editora
Atlas;
Decidindo e Gerenciando Seu Negcio, Paulo Cisneiros, 1a. edio, Editora CEPE.