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Resumo dos Mdulos SEU LUCRO EST NA COMPRA, com Salvatore Morana MDULO !

COMPRAS LUCRAT"#AS

1. No h lucro na compra sem um comprador produtivo, com requisitos e qualidades essenciais para influenciar toda a organizao neste sentido. 2. Quando se fala em lucro, pensa-se em mar eting e vendas, raramente nas compras, na pol!tica de suprimentos, estoque, log!stica e programao de produo. ". # personalidade e o tipo de comprador t$m forte impacto na lucratividade. %studamos quatro tipos, dentre os in&meros e'istentes. - (m deles, o )ei'a Que %u *huto, no estrutura a atividade e faz tudo ata+alhoadamente. #dotar uma infra-estrutura de controle , essencial, que indique o consumo m,dio, os estoques m!nimos e de segurana, o tempo de entrega do fornecedor ap-s rece+er o pedido, o lote econ.mico de compras etc. - / #migo do 0eito , aquele comprador 1 +usca de simpatizantes. %le conta piadas, faz fofocas, fala pelos cotovelos. 2uperficial e desatento, , uma fonte segura de pre3u!zos. - / 4ais Que 0erfeito , um comprador com muitas +oas qualidades, dentre elas um racioc!nio aprofundado, estruturado, +aseado em dados e indicadores, em comparativos e em pesquisas. %le vai fundo nas coisas5 % por isso, 1s vezes , perce+ido como 6met-dico6, como 6chato6. #o contrrio, essas ha+ilidades so fundamentais num profissional de sucesso. / n- deste tipo de comprador , ser lento demais, e ao aprofundar-se muito, aca+a en'ergando a raiz da rvore, mas dei'a de ver a floresta, o campo, os rios e os mares. - / )ei'a *omigo , um comprador t!pico em muitas organiza7es. %le , prestativo e quer a+raar o mundo. 0recisa sentir-se e mostrar-se &til. 8azer um tra+alho aprofundado, silencioso e solitrio, pode lev-lo 1 loucura. / que o )ei'a *omigo e o )ei'a Que %u *huto precisam aprender , a se organizar, a estruturar os eventos de compra, a desenhar cronogramas rigorosos, verificar envolvimento de reas t,cnicas na homologao de determinados materiais e equipamentos, e fundamentalmente, aprender a tra+alhar por prioridades. 9. 2eu lucro est na compra. Quem compra mal, no sa+e valorizar o que ganhou e o quanto custou para ganhar. Queima dinheiro5 :. 0ara que seu lucro este3a na compra , preciso ter a mentalidade do

lucro. ; preciso entender que lucro , conseq<$ncia de investimento de capital num am+iente de risco. *ada centavo e cada moeda precisam ser valorizados ao e'tremo. =. # primeira mentalidade , a do plane3amento e controle. 4uitas empresas nunca ouviram falar em lote econ.mico de compras, muitas no sa+em o que , um estoque m!nimo ou de segurana, muitas no sa+em o que , giro de estoque. % um pecado mortal> a maioria no sa+e quanto custa seu estoque5 ?. 4uitas empresas possuem altos estoques daquilo que no conseguem desovar e no possuem estoque daquilo que os clientes mais precisam naquele momento. 4ais uma prova ca+al de que seu lucro est na compra5 @. #o esta+elecer f-rmulas estat!sticas para itens de compra cont!nua, as empresas podem programar seu cai'a, suprir adequadamente sua produo ou seu cliente, diretamente. A. # +ase de dados de suprimentos , vital para a lucratividade. 1B. (ma segunda fora de e'tremo poder nas organiza7es , a 4entalidade do #linhamento interreas. / que mais assistimos , a fogueira das vaidades. (ma liderana forte, que pode ser capitaneada por *ompras, e'ige que as unidades de estoque, administrao de suprimentos, relacionamento com fornecedores, programao de produo e de compras, previso de vendas e programas de mar eting este3am em constante e cont!nua interao, por meio de contatos individuais, reuni7es programadas e estruturadas e de relat-rios confiveis. 11. # 4entalidade da %scassez nos ensina ou nos lem+ra o valor do dinheiro. 4uitas empresas morrem rpido pois se envenenam em custos fi'os. *ustos fi'os asfi'iam empresas muitas vezes sadias e as levam para o caos. )iga no ao custo fi'o5 2- aprove uma compra que represente custo fi'o se a unidade interessada provar que o sol no nascer amanh +em cedo. 12. # mentalidade da parceria nos lem+ra que no estamos isolados no mundo. 0recisamos nos 3untar para so+reviver em ,poca de competio to intensa e selvagem. *entrais de compra, associa7es formais e informais, cooperativas, redes ou cadeias de suprimento, sistemas de log!stica, 3ust-in-time, alianas estrat,gicas, parcerias efetivas, 2e+rae, associa7es comerciais, industriais, c!vicas e profissionais podem nos ser

de grande valia. 1". / inventrio de mentalidade do lucro nos a3uda a avaliar o quanto ela est disseminada em nossa empresa e o quanto ainda teremos de lutar para convencer cada colega e cada l!der de nossa empresa a adotar essa mentalidade, sem a qual seu pre3u!zo estar na compra e sua empresa na +ancarrota. MDULO $% MENTAL"DADE DE PLANE&AMENTO E CONTROLE 1. #s pessoas, em regra, pensam que o lucro est na venda. % elas esto parcialmente corretas. 4as poucas sa+em que +oas vendas dependem de e'celentes compras. )o contrrio, o produto ou servio fica pouco competitivo e envelhece na prateleira. 2. # mentalidade do lucro depende de outras quatro mentalidades. # primeira delas, foco deste m-dulo, ,> aC # mentalidade do plane3amento e controle. #s outras mentalidades so> +C 4entalidade do alinhamento entre reas. cC 4entalidade da escassez Dconsci$ncia do valor do dinheiroC. dC 4entalidade da parceria. ". No h lucro sem controle. 2em controle, se houver lucro, o dono do capital provavelmente no ver a cor de uma s- moeda. 9. / lucro , a remunerao do capital investido e do risco inerente 1 atividade econ.mica e empresarial. :. # palavra controle significa que voc$ sa+e o que acontece na sua empresa, que voc$ tem informa7es. % por meio delas desco+re o que vai +em e o que no vai to +em. =. %m compras, os controles permitem responder cinco quest7es cruciais> aC / que comprar. +C Quando comprar. cC Quanto comprar. dC *om quem comprar. eC %m que condi7es comprar. ?. / valor dos estoques deve ser sempre inferior ao valor que temos a pagar aos fornecedores. / racioc!nio , simples> utilizar o dinheiro dos outros , sempre mais +arato que o utilizar o nosso. )essa forma, nossos fornecedores, em funo das prticas de neg-cios, tendem, em regra, a financiar nossos estoques. Eudo depende, portanto, do prazo que conseguimos 3unto a nossos fornecedores Dque por sua vez, tam+,m conseguem prazos 3unto a seus fornecedoresC e assim como n-s tam+,m

damos prazo aos nossos clientes Dou se3a, estamos financiando os estoques deles - dos nossos clientesC. ; uma corrente de cr,dito numa cadeia produtiva ou comercial5 @. /s estoques podem ser permanentes ou em movimento. (m item de estoque em movimento, por e'emplo, para demonstrao, precisa ser controlado passo a passo, at, retornar ao estoque. A. #s contas cont+eis so classificadas so+ tr$s crit,rios> aC Fase decimal Dmais usado em pa!ses europeusC. +C *rit,rio quadrangular, tam+,m usado no Frasil D1. ativo, 2. passivo, ". despesas, 9. receitas e custos de vendasC. cC *rit,rio he'agonal D= ladosC, onde se somam> *ustos dos centros de resultados. *ontas de fechamento Dtam+,m , utilizado no FrasilC. 1B. Gucro primrio , aquele su+tra!do do faturamento pelos seguintes itens> aC )evolu7es +C Hmpostos so+re vendas cC 8retes dC 4at,ria-prima eC %m+alagens fC 2ervios de terceiros empregados especificamente nos produtos e servios alvo deste faturamento gC 4ateriais ane'ados a este produto, servio ou encomenda hC *usto de produtos revendidos 11. # classificao de materiais , normalmente descritiva ou por agrupamento. # descritiva , pouco funcional e a mais usada , a por agrupamentos, feitos normalmente em cinco classes> 1. materiais ou produtos produzidosI 2. servios adquiridos ou e'ecutados dentro da empresaI ". produtos semi-aca+adosI 9. mo-de-o+raI :. produtos vendidos. 12. *ada classe pode ser dividida por linha, que , o n!vel mais alto do agrupamento. %las so> tecnologia, origem e natureza. 1". # classificao de materiais , fundamental, pois cria uma linguagem na empresa. % toda linguagem, sa+emos, , composta de c-digos. 0ortanto, os c-digos de materiais constituem uma linguagem da empresa. 19. 0elos crit,rios da qualidade, destacam-se o da venda+ilidade, com 1: itens, e o da mensura+ilidade. *omo sa+emos, sem medida no h qualidade, sem medida no h controle e sem controle, no h lucro. 4as tenha certeza> haver pre3u!zo5 1:. 8ique alerta para os e'ageros tecnol-gicos, forme comit$s, oua especialistas, esta+elea crit,rios, oua os t,cnicos do cliente Dfaa uma sondagem indiretaC, faa anlise do valor e lem+re-se sempre de que o que vale mesmo , o principal e no os acess-rios.

1=. J tr$s formas mais comuns de dimensionamento da demanda de compras. (ma , 6atirar para algum lado e ver no que acerta6. #lguns mais ing$nuos chamam isso de e'peri$ncia ou de intuio. 0ois ,, esses so altamente intuitivos ou e'perientes para o pre3u!zo. 1?. # segunda forma , ter apenas dois fornecedores e seguir o Jino Nacional. 6)eitar-se em +ero espl$ndido56 0ara disfarar, verifica a m,dia do consumo, mas sua vitalidade , to +ai'a que se contenta com a primeira cotao. % ha3a pre3u!zo5 1@. # terceira f-rmula, matemtica, e'ige que voc$ a programe no computador e ela lhe dar uma s,rie hist-rica, para que voc$ possa verificar sazonalidades, picos etc. 1A. # palavra 6compras6 , normalmente utilizada em dois sentidos> como uma ordem imperativa> 6compre56 e neste caso se cumpre. /u como 6vamos comprar algo, para isso vamos verificar quem tem o melhor a nos oferecer, vamos negociar e vamos o+ter as melhores vantagens, sem necessariamente causar pre3u!zo ao nosso fornecedor, pois o lucro est na compra6. 2B. *ustos fi'os, 3 vimos antes, so o veneno das organiza7es. 4atam e destroem organiza7es sem d- nem piedade. *ustos fi'os so o terror, o desafio, uma constante fonte de estresse de qualquer empresa. 21. # melhor coisa a fazer, em termos de ativo fi'o, , no comprar. 2e voc$ puder tomar essa atitude, feste3e, e no compre5 22. 4as, como um mal necessrio, voc$ tem de enfrentar seus tentculos longos e fortes, temperados de muita vaidade, de um amor pelo sup,rfluo e pelo gasto fcil, de quem no sa+e o valor do dinheiro. G vai uma id,ia para enfrent-lo> esta+elea tetos m'imos, consumos m,dios, faa campanhas entre departamentos, coloque grficos nos quadros onde todos possam conhecer os gast7es Dse3a de telefone, Hnternet, material de escrit-rio, m-veis, e outros lu'os e penduricalhosC. 8orme comit$s, pea para que uma d&zia de diretores aprove, faa anlise do valor agregado pelo item de custo fi'o. 2". (m pulo do gato para que seu lucro este3a nas compras , o pedido de ofertas. 4odernamente, utiliza-se o 6e-procurement6, ou se3a, uma esp,cie de cotao eletr.nica onde os fornecedores credenciados fazem suas ofertas e voc$ escolhe a mais conveniente, segundo seus crit,rios de 3ulgamento, que no precisam ser, necessariamente, +aseados em preo Dou unicamente nele, mas numa com+inao de fatores t,cnicos e

econ.micosC. 29. (ma praga que pode aparecer em qualquer organizao , a corrupo. 0or isso, ter um sistema de cota7es inteligente e +emestruturado, qualificao e at, rod!zio de fornecedores De compradores5C, uma programao de compras +em a3ustada que permita tempo para anlises, estudos e eventuais auditorias podem a3ud-lo a confirmar que seu lucro est na compra. 2:. )entre os tipos comuns de desvio de dinheiro para o ralo Ddigo para o +olso de compradores e vendedores desonestosC, tome cuidado com o tipo 1> os fornecedores 6reis da simpatia6, aqueles que, de to simpticos, nem sofrem concorr$ncia de seus pr-prios competidores. / segundo tipo , o fraudador articulado com seu comprador, onde se for3am a7es para parecer ter havido uma cotao que 3amais e'istiu. % seu dinheiro suado, coitado, voou para mos alheias5 / terceiro tipo , algo engenhoso. %le se vale de estratagemas de especificao t,cnica cheia de fricotes e piruetas que s- um determinado fornecedor possui. % l vai voc$ em+arcando na mentalidade do pre3u!zo. %, se voc$ for do tipo ing$nuo, ento, tudo pode estar perdido e a fal$ncia chegar antes que voc$ se d$ conta que , um p,ssimo administrador. MDULO ' ! (ERENC"AMENTO DA CADE"A DE SUPR"MENTOS 1. # primeira lei para so+reviv$ncia de qualquer neg-cio , cliente satisfeito. # questo , que esta lei, por si s-, no garante que a empresa se3a lucrativa. %sta , uma condio necessria, por,m, no suficiente. 2. Eornar o cliente satisfeito e'ige ao menos> 1. pontualidadeI 2. funcionamento do produto ou servioI ". garantia de que no ter dor de ca+ea ao usar o produto ou servioI 9. preo e condi7es adequadas e :. afetividade Dalgo como> 6eu posso contar com voc$, se tiver algum pro+lema6C. ". )os cinco itens acima, pelo menos os itens 1 a 9 dependem da ao direta do comprador. % , por isso que seu lucro est na compra5 9. 0ara perenizar a lealdade, a fidelidade do cliente, , preciso profissionalismo. %m tr$s reas ele , crucial> vendas, compras e infraestrutura de suprimentos. :. Ealvez a maior dificuldade do comprador nesses novos tempos se3a conscientizar-se que ele , interdependente, que ele no , uma ilha

isolada em si mesmo. =. *omprador lucrativo, produtivo e interdependente , um dos elos de uma corrente. %ssa corrente , formada tam+,m pela ger$ncia da cadeia de suprimentos e pelas vendas. ?. / comprador lucrativo e produtivo que sou+er tirar vantagem da infraestrutura de suprimentos Dcadeia de suprimentos ou 6supplK chain6C, atinge ao que chamamos 0rinc!pio da #lavancagem. @. Quando uma rea de compras se integra numa infra-estrutura automatizada e s-lida de suprimentos, o 0rinc!pio da #lavanca se potencializa. A. %ste princ!pio , o+tido a partir da constatao de que a empresa tem s,rias dificuldades em otimizar receitas via aumento de preos ou aumento da quantidade vendida Do que deve ser um o+3etivo permanenteC, mas que pode ser o+tida pelas compras, onde uma infraestrutura usando Hnternet e e-procurement Dprocura de fornecimento onlineC, trazendo para a organizao, segundo pesquisas s,rias e declara7es de empresas respeitveis, economias m,dias de 2BL, e em muitos casos, ultrapassando 9:L. 1B. #ssim, constata-se, de maneira clara e inequ!voca, que compras , uma atividade estrat,gica. %m manufatura, por e'emplo, 9B a =BL de todos os custos v$m de compras. % ento, em funo do volume, , o ponto focal para +uscar economias e redu7es com vistas 1 so+reviv$ncia e lucratividade da organizao. 11. # estreita cola+orao entre compras e sistemas log!sticos , crucial para a lucratividade. )entre os fatores de log!stica, destacamos> distri+uio, estoque, transporte, formas de armazenamento, manuseio, em+alagem etc. 12. #spectos filos-ficos tam+,m afetam compras lucrativas de uma forma e'tremamente significativa. )entre elas, , preciso ter claro> 1. relacionamento preferencial com poucos fornecedores, por,m, +em qualificados e atendendo aos requisitos da parceira, 2. compartilhamento de informa7es entre cliente - fa+ricante - fornecedor. Quando se esta+elece um clima de confiana e a3uda m&tua os lucros crescem e'ponencialmente para todas as partes, ou no m!nimo, aumenta a segurana da operao do neg-cio para todos. 1". *ompras produtivas e lucrativas so tam+,m potencializadas com

a7es tais como> 1. descontos o+tidos em funo de quantidade, mesmo que distri+u!da ao longo do tempoI 2. transfer$ncia de metas para o fornecedorI ". intercam+iar informa7es com o fornecedor, 9. renegociao de contratos, :. reduo de fornecedores, =. contratos de compra. 19. / ovo de *olom+o para sedimentar o 0rinc!pio do #licerce Dno foi citado esse princ!pioCCC , o uso do com,rcio eletr.nico. Er$s elementos so cruciais> 1. parcerias, 2. a fora da Hnternet e ". ferramentas de sistemas informatizados, em termos de tecnologia da informao. 1:. # mudana do 6antigo6 comprador para o novo , imensa. No estilo antigo, o comprador era um +urocrata que processava pedidos e era culpado pelos desatinos de fornecedores ruins por ele mesmo escolhidos. ; como cavar a pr-pria cova. 1=. # mudana para o 6novo6 vendedor, num am+iente de Nova %conomia, transforma-o num analista de valor, num estrategista que concentra sua ateno em incidentes cr!ticos. 1?. (m princ!pio que funciona para todos os compradores , o da Muilhotina de No+espierre. ; proi+ido a qualquer comprador pagar caro e rece+er um pedido atrasado. %videntemente, uma infra-estrutura de suprimentos afasta a guilhotina, pelo menos para os +ons compradores. 1@. /utro calcanhar de #quiles para o comprador so as compras indiretas. Normalmente as pol!ticas so confusas, ignoradas, desconhecidas, improdutivas e, na maioria das vezes, ine'istentes. *om a introduo de uma infra-estrutura de log!stica de suprimentos e da ferramenta de e-procurement, esses pro+lemas desaparecem e o comprador se torna realmente um profissional qualificado a gerir pro+lemas mais s,rios e que podem gerar pre3u!zo. #ssim, o comprador passa a ser um agente de lucratividade. 1A. (m desafio enfrentado numa implantao de 6supplK chain6 ,, evidentemente, de linguagem. 2em um c-digo de comunicao adequado, as partes no se falam, no se entendem. (m catlogo eletr.nico comum pode solucionar este inferno. 2B. 0odemos enunciar uma f-rmula> c-digo de +arras %#NO)(N119 P %)H Dtroca eletr.nica de informa7esC P E%8 - troca eletr.nica de fundos. %sses tr$s elementos parecem comear a a3udar fornecedores e compradores a se entenderem.

21. %nto podemos enunciar a lei do sono tranq<ilo do comprador Q %#NO)(N119P%)HPE%8. 22. (ma pergunta que agita os neur.nios de qualquer comprador ,> entro para o com,rcio eletr.nico ou fin3o-me de mortoR )ependendo do porte da empresa e do volume de transa7es, compradores e profissionais de log!stica so arrastados para o e-commerce. Quando vemos que os estoques se reduzem drasticamente, praticamente chegando a zero, que o cliente e o fornecedor se integram no seu flu'o de neg-cios De de compras, o+viamenteC, que o n!vel de satisfao cresce drasticamente e as margens de lucro tendem a ser crescentes, o com,rcio eletr.nico passa a ser irresist!vel. 2". # cadeia de suprimentos totalmente integrada tem o pioneirismo das montadoras de autom-veis, por meio de cons-rcios modulares ou outras formas de associao. 29. # premissa +sica que move uma cadeia de suprimentos totalmente integrada , a eficcia, o gerenciamento compartilhado e, essencialmente, a mentalidade do lucro5 2:. /s processos de e-procurement funcionam melhor quando voc$ faz parcerias. Soc$ qualifica criteriosamente os fornecedores, cria uma aliana e uma cumplicidade com eles, e o+t,m preos realmente vanta3osos. 2=. %mpresas como Nestl, e 0rocter usam com sucesso o e-procurement. 2?. # #mFev e a 2ouza *ruz se uniram e criaram a #grega. 2@. Ga+orat-rios farmac$uticos do porte da #ventis, Norvartis, 0fizer, Noche, dentre outros, se 3untaram na Mene'is. 2A. %mpresas de minerao e siderurgia se 3untaram na Quadrem, que tem como usurios a *ia. Sale do Nio )oce, Sotorantin, #lcoa, #lcan, dentre in&meras outras. "B. Soc$ precisa analisar detalhadamente se , o momento de sua empresa adotar os +enef!cios de uma cadeia de suprimentos de procura eletr.nica de fornecedores De-procurementC.

MDULO ) ! #ARE&O LUCRAT"#O 1. # compra no vare3o , vital para o sucesso do neg-cio. J grandes empresas de vare3o que todos conhecemos. 4as a grande maioria de lo3istas , de pequeno porte, tem poucas lo3as, quando no apenas uma s-, e ao mesmo tempo administram, vendem e... compram5 2. Neste m-dulo tratamos vare3ista e comprador no mesmo patamar, visto que a maior parte dos lo3istas , comprador Dse produtivo e lucrativo, no temos tanta certezaC. ". #s compet$ncias vitais dos compradores, dentre outras, so> o+servao apurad!ssima, alto grau de atualizao e movimentao pelos eventos da sua rea de especialidade. Sisita lo3as, fala com seus clientes e vendedores. 2empre de olho na concorr$ncia, um +om comprador , 6ligado6, plugado no mundo. %le tem no7es de log!stica e o mais essencial de tudo> a mentalidade do lucro. 9. Eodo comprador de vare3o tem enraizadas as quatro mentalidades do lucro> plane3amento e controle, escassez, relacionamento inter-reas e parceria com fornecedores. :. Quatro so os principais pecados capitais - dentre outros - , dos compradores com mentalidade do pre3u!zo> 1. mercadorias mais caras do que a esperada por seu p&+lico de idade, 2. *ompromete o flu'o de cai'a, gastando mais do que as metas de plane3amento f!sicas e financeiras, ". cai na l+ia dos vendedores e compra o que no precisa, 9. compra por impulso Dpode fazer demonstra7es pr,vias a clientes, comprar em consignao ou em pouca quantidadeC. =. / tipo de comprador , definido pelo tipo de servio oferecido pela lo3a> auto-servio, seleo, servio limitado, servio completo. ?. )ependendo do tipo de vare3o, temos compradores distintos. )estacam-se> lo3as especializadas, lo3as de departamento, supermercados, conveni$ncia, descontos e liquidao. 0ara cada tipo de lo3a, as compet$ncias do comprador mudam su+stancialmente. @. Eodo comprador de vare3o precisa ter foco. J dez ingredientes fundamentais para um comprador de vare3o avaliar e adotar a mentalidade do lucro> 1. definio de p&+lico alvoI 2. definio de mi' de produtos, ". laKout da lo3a agradvel e atrativo, 9. estruturao de uma vitrine que surpreenda positivamente o potencial cliente, :. definio de

uma fai'a de preos para os produtos e servios que atendam a uma populao alvo espec!ficoI =. parcerias com fornecedores e esta+elecimento de fornecedores preferenciaisI ?. oramento e plane3amento de compras por determinado per!odo de tempoI @. giro alto e estoque +ai'oI A. cultivar relacionamentos, esta+elecer e'tensa rede de contatos e o+ter informa7es de qualidadeI 1B. controles e indicadores seguros, lo3a a lo3a, produto a produto, m$s a m$s. A. # segmentao e estratificao do mercado , essencial para o sucesso do vare3ista e influi de maneira decisiva no tipo de comprador que se adapte e possa fazer um tra+alho que leve 1 renta+ilidade. ; discutido o tra+alho do comprador nos segmentos> 1. segmentao regional, 2. idosos e aposentados, ". 3ovens, 9. casais que tra+alham fora, :. moda, =. filhos que moram sozinhos, ?. alimentao, @. gerao sa&de, A. compet$ncias essenciais para o futuro Dinformtica e ingl$sC, 1B. estrangeiros, 11. a nova economia, 12. turismo. 1B. / comprador produtivo e lucrativo conhece os estilos cu3os princ!pios orientadores que levam os clientes 1s compras> +atalhador, dedicado, altru!sta, intimista, socivel e criativo. 11. # segmentao psicogrfica tam+,m , relevante para o tra+alho do profissional de compras. 2o elas> estilo, personalidade e valores. 12. # fai'a de preo deve estar sempre em sintonia com o p&+lico alvo. #o comprar produtos mais caros o comprador corre o risco de que se torne um produto cachorro e passe a ser um refugo dentro da lo3a. 1". # sazonalidade , um dos maiores desafios do comprador de vare3o. 2e ele no sou+er chegar antes, plane3ar-se, fazer parcerias, +uscar e'clusividades, suas chances de fechar as portas so imensas. 19. (m dilema vivido pelo comprador refere-se 1 quantidade e variedade. # variedade traz trfego para a lo3a. # quantidade fideliza o cliente, permite maior penetrao no mercado, melhores condi7es 3unto ao fornecedor, tornar-se refer$ncia no mercado e praticar preos mais competitivos. Qualidade , essencial, mas sem uma variedade em uma determinada linha no se vai muito longe. 1:. Nefugo e falta de estoque matam qualquer comprador. (m dos pro+lemas enfrentados por compradores so os saldos, as pontas de estoque, os produtos complementares que encalham. Normalmente se faz uma queima de estoque, se presenteia os vendedores que conseguem a desova. / importante, neste caso, , aprender com o erro e melhorar o

flu'o de cai'a. 1=. 0lane3amento , tudo. *ompra-se antes o que vai se vender depois. %ssa deciso , muito dura, muito desafiante. 2omente o comprador preparado, que conhece o mercado, as tend$ncias, o hist-rico de vendas por lo3a e por produto nos anos anteriores , quem poder fazer um +om tra+alho de pr--atividade. 1?. *omo 3 o+servamos, se h falta de um produto tradicional ou que pertena 1 fam!lia de produtos principais da lo3a, aca+amos por construir o que chamamos de um hiato de estoque e isto pode levar o comprador 1 ru!na. 1@. No h lucro sem parceria. *om parceria se consegue e'clusividades, condi7es comerciais mais vanta3osas, os produtos podem ser em+alados e entregues diretamente nas lo3as, 3 etiquetados e preparados para o ponto de venda. 1A. # chave de ouro do comprador do vare3o , foco Dvide item @C e parceria com fornecedores. *om foco e parceria o comprador vare3ista garante que seu lucro est na compra. MDULO * ! NE(OC"A+,O EM COMPRAS LUCRAT"#AS 1. Negociao , relacionamento. 0or isso , uma arte compreender as aspira7es das outras pessoas e verificar o que , poss!vel ser transacionado. No centro na negociao est a compreenso das esperanas e ang&stias do ser humano. 2. 4uitos acham romTntico falar em ganha-ganha, quando o mercado , cada vez mais seletivo, mais e'igente e mais glo+al. 4as o ganha-ganha e'iste e , a salvao de in&meros lo3istas que esto com o +olso cheio de dinheiro, porque tiveram a sa+edoria de se associar a fornecedores que os compreenderam, e pela troca de +enef!cios e vantagens, tr$s partes aca+aram vencendo> fornecedor, lo3ista e cliente. ". (ma questo s,ria a ser enfrentada em negociao ,> meu fornecedor , ,tico, cumpridor de seus deveres, ou , predador e quer levar vantagem. )iscutimos tticas de defesa contra predadores e tticas honestas a serem aplicadas com parceiros e fornecedores preferenciais. 9. Eoda negociao , uma troca. 2e no houver a arte da conquista e da

concesso no temos negociao. Ealvez um contrato de adeso. :. *omo negociao , troca, funciona a lei da reciprocidade. 2e eu ceder algo que , +arato para mim, mas valoroso para o outro, poderei conseguir algo que , +arato para o outro, mas precioso para mim. %sse , o sonho das negocia7es +em-sucedidas. =. #s negocia7es so +aseadas em rela7es assertivas, onde as pessoas se encontram face a face e falam francamente so+re seus interesses, e'pectativas, vantagens, +enef!cios, medos, d&vidas, apreens7es, pontos mal aclarados, desconfianas etc. ; neste ponto que a confiana comea a consolidar-se. ?. #lguns estudos, entre tantos, dividem o c,re+ro em sete partes, dando $nfase aos c,re+ros superiores e modernos que comandam a l-gica, a razo e a emoo. @. %m termos de comportamento, temos a ao de tr$s foras> 1. carter. 8ormado entre os ? e A anos, guarda os elementos culturais e os valores morais. # fora 2 , composta pela personalidade, que re&ne dados do carter, das percep7es dos demais e o grau de interesse em ser aceito naquele meio. # fora " , dada pela interpretao dos sinais do am+iente e pela percepo da situao. A. *omunicao , tornar algo comum. *omunicao sempre foi um dos maiores desafios humanos, dados pelo esforo cont!nuo de compreender e se fazer compreendido. 0ara fins de nosso estudo da comunicao aplicada 1 negociao em compras, vamos considerar nove etapas. 1B. # primeira etapa diz respeito ao o+3etivo, que pode ser e'pl!cito ou oculto. %m negociao , muito comum o+3etivos ocultos que so revelados apenas e to somente quando uma parte passa a confiar na outra. 11. # segunda etapa da comunicao neste nosso estudo voltado 1 negociao em compras , a mensagem, quando fazemos da comunicao uma via de duas mos. *ontri+uem para a qualidade da mensagem a linguagem, a adequao cultural, as restri7es pr-prias de p&+licos espec!ficos Dque chamamos de 6econom$s, engenheirez., informatiqu$s etc.C6. 12. Na terceira etapa, dentre os diversos canais, destacam-se o face a face, o e-mail, o fa' e a carta. *ada um com suas vantagens e suas

dificuldades. 1". /s ru!dos so o terror das comunica7es. %les aparecem na forma de omiss7es, lacunas, suposi7es, usos inadequados de linguagem etc. 19. Na quinta etapa, encontramos as pertur+a7es am+ientais. %las normalmente causam distrao e tiram a ateno do foco da negociao. 0odem ser quadros +onitos na parede, enfeites diversos com fins decorativos, tapetes cheios de figuras que levam o negociante 1 loucura ao tentar interpretar tantos traos e tantos desenhos. #l,m do mais, h ru!dos e'ternos, conversas, risadas, conversas paralelas Ddesrespeitosas e in&teisC, cu3o papel , pertur+ar o foco nos assuntos de interesse e desviar a ateno para tornar o encontro improdutivo. (ma forma de pertur+ao certa e altamente irritante so os telefones, os celulares e a impontualidade. 1:. Na se'ta etapa, encontramos os filtros do receptor> 1. atenoI 2. linguagemI ". interesse. 1=. Na s,tima etapa da comunicao, aplicada 1 negociao de vendas, encontramos o que chamamos de 6mergulho6. / mergulho e'ige conhecimento pr,vio do fornecedor, os valores do interlocutor e as e'peri$ncias pr,vias do mesmo. #lgumas estat!sticas dizem que um vendedor ou representante de vendas rece+e um sim a cada oito ou nove nos. Hmagine se ele estiver longe de cumprir suas metas de vendas e naquele dia nada vendeu. Soc$, comprador, , o d,cimo com quem ele se encontra naquele dia. Hmagine seu n!vel de tenso, autoconfiana, autoestima e estresse. 1?. Na oitava etapa mergulhamos na leitura corporal. No h +om comprador que no se3a e'!mio leitor da linguagem de corpo das pessoas. )izemos> os olhos so a 3anela da alma. Quando algu,m fica circunspecto, cruza os +raos, leva as pernas para trs e ainda evita contato visual, h aqui uma forte resist$ncia ou oposio a algo que estamos propondo 1@. # nona e &ltima etapa da comunicao , a ver+alizao, quando o emitente se permite concluir, duvidar, perguntar, revelar-se. 1A. / plane3amento , fase essencial da negociaoI tem sete passos e deve ser feito por escrito. 0lane3amento 6de ca+ea6 no , plane3amento, , engodo de si mesmo, revela preguia, comodismo e mentalidade do pre3u!zo.

2B. #penas para que voc$ tenha id,ia da importTncia do plane3amento para os 3aponeses, ve3a o ritual que eles aplicam> 1. 8azem um +rainstorming> uma 6tempestade cere+ral6, ou se3a, uma lista sem censura do tudo o que eles podem conquistar e ceder na reunio de negociao. 2. )epois, listam tudo o que imaginam que a outra parte dese3a conquistar e ceder. ". 8azem tam+,m intensas discuss7es so+re o+3etivos, so+re planos alternativos, so+re vantagens e desvantagens. Soc$ acha que aca+ouR 9. #gora, eles fazem o que chamamos de 6role-plaKing6, ou dramatizam a negociao e cada colega faz um papel, um , o negociador duro, outro , um mocinho, um terceiro , um +andido, e assim vai, at, que repassem todos os pap,is poss!veis. J preparao para negocia7es que podem durar at, um m$s. :. #gora todas as tticas, todas as propostas, todas as iscas, todos os pap,is, todos os o+3etivos, todos os planos secundrios esto esta+elecidos. #divinhe quem ter maior lucratividade na negociaoR 21. / primeiro passo do plane3amento , sa+er o que voc$ realmente quer. # palavra-chave , realmente. *onheo pessoas que dese3am vender seu carro por vinte mil reais, mas se voc$ falar em quinze eles 3 lhe entregam as chaves. 0ortanto, o valor de NU 2B mil no , realista, , apenas uma inteno. %ssa armadilha , comum entre compradores. #lgo como> tenho "B dias de prazo ou 6endurecer6 em 12B. /ra, 12B dias , irreal e poucos fa+ricantes ou atacadistas do um prazo elstico como esse. 2er realista aqui , uma virtude essencial. 22. / passo dois consiste em definir dois tipos de vantagens> 1. interesses reais, que so valorosos e taticamente no permitem ao fornecedor que o perce+a e 2. iscas, demandas secundrias, de menor valor, mas que, com ttica de negociao, vou enfatizar ao m'imo como e'tremamente relevantes, vou e'tenuar Ddei'ar o outro negociante e'austoC o fornecedor, para ento, no momento apropriado e receptivo por parte do fornecedor, colocar as reivindica7es que efetivamente so relevantes. 2". / passo tr$s consiste em listar o que posso ceder. 4eu sistema de gerenciamento de suprimentos me oferece uma planilha atualizada por fornecedor e por entrega. 0or meio de um sistema seguro de senha posso lhe dar acesso a esses controles. Hsso no me custa nada, mas pode ser valoroso para o fornecedor. 29. / passo quatro , estrat,gico. %le consiste em definir /N)% 4#NE%N

a negociao. #lgumas etapas e cuidados so necessrios para definir este momento> 1. concluso da sondagem> afinal, 6qual ,6 ou 6quais so6 as inten7es desse fornecedor. %le realmente , um +om fornecedor, , s,rio, competente, prova entregar em dia Dse eu ligar para um cliente dele, posso confirmar que ele , pontualRC, 2. defino se estou tratando com um fornecedor eventual ou parceiro. 0ara eventuais, se3am eles ,ticos ou predadores, terei de adotar tticas espec!ficas. 2e a fumaa da parceira se apresenta como um presente inesperado, passo ento a investir no relacionamento, para que comece a +rotar a confiana e para que tenhamos um relacionamento duradouro. #qui, posso errar, tanto imaginando um parceiro como predador ou um safado como parceiro. 4as a minha e'peri$ncia e o meu plane3amento cuidadoso e detalhado a3udar-me-o a perce+er com quem estou lidando. 2:. 2empre digo, e neste &ltimo resumo, aluno amigo, me permita reiterar> um comprador , um caador de parceiros. %sse , o seu tra+alho. No , +rigar por um pequeno desconto aqui ou acol. Quando voc$ tiver verdadeiros parceiros ou fornecedores preferenciais, que 3amais dei'aro voc$ na mo e que proporo rela7es equili+radas, voc$ ter a+soluta certeza, assim como , o o'ig$nio para a vida ou o 2ol que ilumina nossas manhs, que seu lucro est na compra. 2=. / passo cinco do plane3amento me prepara para a hora de negociar, de por as cartas na mesa. Negociao , um processo. % todo processo tem um ritual. *omeamos com amenidades, depois declaramos o o+3etivo e as regras eventuais da negociao Dpor e'emplo, como vamos escolher o fornecedor se temos tr$s ofertas em mosC. 0odemos esclarecer, por e'emplo, que ele , o terceiro colocado, mas que 3ulgamos interessante ouvi-lo. 0odemos lhe perguntar que, sa+endo ser o terceiro, se quer continuar a negociao ou prefere desistir. %nfim, que+ramos a tenso Dfazemos o 6rapport6C e comeamos a negociar. *omo coordenador da reunio, eu, o comprador, coloco algumas premissas e alguns fatos que deduzi das propostas, mostro minha contrariedade Dafinal, h duas propostas melhoresC. #!, estimulo o interlocutor a falar, falar, falar, falar incansavelmente. % ouo com ateno, anotando tudo. Neste ponto, os primeiros sinais, so+re se faremos neg-cios duradouros ou se lhe indicarei o caminho da porta, esto surgindo. 2?. Samos respirarR nos ensina o passo seis do plane3amento. J um esgotamento de ateno aos @B minutos da reunio apro'imadamente, principalmente nas negocia7es que carregam alguma tenso. ; hora do ch, do caf,, da +olacha, e... , chegada a hora do fornecedor rela'ar um pouco mais. 2e tivermos um pouco de sorte ele a+andona o papel de negociador e comea a livremente comentar algum assunto. 2uas

posturas, seus interesses, seus gostos, seus estilos, sua linguagem de corpo vo confirmando se caminhamos mais para uma relao eventual ou se teremos a +eno da parceria. 2@. / passo sete nos pede para que nos preparemos para a estrat,gia de fechamento. ; o momento de comunicar-lhe minha deciso> farei ou no neg-cios com ele. Hrei ou no reunir como outros fornecedores que tam+,m enviaram ofertas para aquele pedido. #gendarei outra reunio, quem sa+e na casa do fornecedor, para avaliar as chances mais efetivas de uma parceria duradoura. 2A. #mericanos dizem que cada minuto investido no plane3amento economiza quatro na negociao. % dizem mais> :BL do sucesso na sua negociao depende da sua preparao. %, mais uma refle'o dos americanos, que so e'celentes negociadores, nos sugere> 6ande devagar, para andar depressa6. % que isso quer dizerI plane3e, plane3e, plane3e. *om seriedade e profundidade. "B. *onclu!da - 0/N %2*NHE/ - a fase de plane3amento, estamos prontos para negociar. # negociao apresenta sete momentos distintos e a cuidadosa preparao para cada um deles , *N(*H#G para o sucesso da negociao. 2em preparao para a negociao 0/N %2*NHE/ voc$ tem a mentalidade do pre3u!zo. %screva isso num cantinho de sua agenda e confirme na pr-'ima reunio. "1. / primeiro momento da negociao , o ritual de introduo. Soc$ ser sempre cavalheiro, dar a prefer$ncia aos visitantes, indicar os lugares onde devem sentar, lhes oferecer papel e caneta. J uma regra que voc$ pode usar sempre> se3a afvel com as pessoas e duro com os pro+lemas. "2. Nesta fase introdut-ria voc$ tem em mos as tr$s propostas e o plano de negociao. Vs vezes , interessante voc$ mostrar fora e profissionalismo e'igindo essa papelada, toda +em organizada em pastas espec!ficas com alguns nomes e c-digos. /utras vezes ocorre o efeito inverso e um representante de autoconfiana empo+recida ter vontade de estar so+ a mesa. "". Na fase dois, como plane3ado, voc$ menciona o+3etivos, regras, condi7es negociais, e comea a fazer a leitura no-ver+al do interlocutor. 8eitas as preliminares voc$ adentra ao assunto e p7e-se a escutar e a anotar com toda a ateno. "9. Na fase " voc$ menciona, se no o fez na fase anterior, o que dese3a,

quais so seus motivos, d relevTncia ao irrelevante Dno aceita entrega as se'tas 1 tardeC e mostra pouco envolvimento com o relevante, num 3ogo teatral, onde "BL de desconto , algo quase desprez!vel, por que no pedir :BLR ":. #inda na fase tr$s surgem o+3e7es de am+as as partes, pois estamos numa troca. 8ocalize-se nas o+3e7es dele e as faa p-, se3a pela indiferena, pelo sil$ncio, pelo sorriso de canto sarcstico, se3a pela t,cnica sente, sentiu, desco+riu, se3a pela t,cnica, mas, por qu$R )epois , o momento de enfrentar as o+3e7es dele quanto 1s suas investidas de prazo para pagamento, desconto, entrega nas lo3as, etiquetagem etc. Erate uma a uma, faa compara7es, de vez em quando, lem+re-lhe que o pedido poder ser anual Do que aumenta incrivelmente o tamanho do neg-cio e faz +rilhar os olhos do representanteC. ; poss!vel que ele no tenha autoridade para decidir, ento lhe d$ o telefone ou pea para que retorne em dois ou tr$s dias em determinado horrio. / lucro 3 est pendendo para o seu lado. %, por incr!vel que possa parecer, por esses milagres da vida - o lucro pende para o lado dele tam+,m -, ele arrancar de voc$ um pedido anual5 "=. No passo RRRRRRRRRO fazemos algo que d personalidade e profissionalismo 1 negociao> em tr$s minutos, ou usando uma frase que ca+eria numas cinco linhas, sintetizamos o que discutimos at, ento. 8alamos do que cada um est disposto a ceder. "?. 8eito isso, caminhe para o momento cinco. ; hora de deciso. )$-lhe tempo para falar, se for o caso. *ontinue ouvindo e anotando. *onfira se as pondera7es dele mudam alguma coisa em sua concluso. 8eito isso, conclua5 Erate, neste momento, de dois temas> 1. a conquista Do que am+os conquistaramC, 2. a satisfao Dam+os ganharam, mas enfatize que ele ganhou mais, ele precisa desse reforo de egoC. "@. / passo seis , destinado 1s considera7es finais do oponente, onde ele pode dese3ar reconsiderar um ponto, pode demonstrar insatisfao em outro, enfim, mais uma vez, ponha-o para falar. Soc$ vai confirmando se so Dou seroC parceiros ou negociantes eventuais. (ma dica simples para sa+er se sero parceiros, al,m de todas 3 mencionadas neste curso, , verificar se voc$s atuaram como verdadeiros 2/G(*H/N#)/N%2 )% 0N/FG%4#2, um sentindo as dores do outro e procurando uma sa!da. "A. Eendo escutado com toda a ateno as pondera7es do fornecedor, se3a sucinto Dcomo demonstrado no plane3amentoC com as eventuais o+3e7es, recapitule, pea confirmao +reve e sucinta do fornecedor e

conclua. 8eche o pedido. #ssine-o. 0ara+enize o fornecedor, ou se no fechar o neg-cio naquele momento, informe-o que estar rece+endo os outros dois concorrentes e que, em determinado prazo Duma semana, talvezC, entrar em contato com ele, com uma deciso definitiva. 9B. Numa negociao voc$ pode assumir algumas posi7es, normalmente essas cinco> 1. protetor, 2. protegido, ". re+elde, 9. monopolista e :. v!tima indefesa. 91. Negociar com monopolistas , algo que requer muita ast&cia, ha+ilidade e preparao. /s monopolistas 1BBL so muito poucos. 4as h aqueles que lideram o mercado e se colocam como dono dele. #lgumas alternativas> aC cair fora Dmudar de ramo ou contentar-se com um fornecedor inferiorCI +C +uscar produtos su+stitutos, o que parece uma soluo pouco provvel, mas que deve ser +em avaliadaI cC reunir-se na sua #ssociao *omercial, e em con3unto com seus colegas que passam pelo mesmo pro+lema, criar uma *entral de *ompras, que tenha poderes maiores de negociaoI dC +lefar. Fem, voc$ sa+e e 3 foi suficientemente advertido de que o +lefe , um ardil dos mais perigosos. 4as se dese3ar us-lo, pode ser que funcione. / risco , todo seu5