El reloj estratgico de Bowman (y IV)

En esta ltima entrega, el autor expone las conclusiones de utilizar el reloj estratgico de Bowman como herramienta para mejorar el posicionamiento de una empresa. A su juicio, el reloj estratgico de Bowman enriquece, desarrolla y adapta al mercado las estrategias genricas desarrolladas por Porter (basadas en el liderazgo en costes y diferenciacin), ya que introduce elementos en los que basar las ventajas competitivas de una organizacin, como el precio y el valor del producto o servicio
as estrategias genricas (liderazgo en costes o diferenciacin) desarrolladas por Michael Porter son tiles como base de las ventajas competitivas de una organizacin. Sin embargo, tienen escasa utilidad si una estrategia particular no tiene valor para el consumidor. El mercado tiene que poder valorar lo que una organizacin concreta le esta ofreciendo. Asumiendo que los productos o servicios de diferentes organizaciones son ms o menos iguales, los consumidores pueden elegir adquirir los productos o servicios de una organizacin u otra en base tanto al precio percibido del producto como al valor percibido del mismo. Desde este punto de vista, el reloj estratgico de Bowman (Figura 1) introduce los elementos esenciales para la bsqueda de fuentes de ventajas competitivas en las organizaciones, ligados directamente a los atributos que el consumidor utiliza a la hora de comprar: el precio y el valor que otorga al producto o servicio y, en este sentido, las estrategias (rutas) que pueden desarrollarse a travs del reloj estratgico son de mayor utilidad para las organizaciones que aquellas genricas inicialmente identificadas por Porter. En el cuadro se presenta un resumen de las caractersticas que a lo largo de los ltimos meses

hemos expuesto sobre cada una de las rutas que recoge el reloj estratgico de Bowman.

CONCLUSIONES Ya para concluir y con independencia del estudio de las rutas de xito o fracaso a travs de las mltiples combinaciones precio percibido-valor percibido que podemos desarrollar con la ayuda del reloj estratgico de Bowman, cules son las grandes lecciones que debemos aprender de esta aproximacin? En nuestra opinin son las siguientes: 1- La matriz del cliente de Bowman enriquece, desarrolla y adapta al mercado las estrategias genricas desarrolladas por Porter (liderazgo en costes y diferenciacin) y, desde este punto de vista, es superior y muy til para ser utilizada por cualquier tipo de organizacin. 2- Aunque una organizacin no desee competir va precio, es fundamental que los costes los tenga perfectamente identificados (cost drivers) y controlados y que disponga de capacidad para mantenerlos al mnimo nivel posible (aunque no sea el lder). Invertir en tecnologa y desarrollar mtodos productivos ms eficientes es crtico.Todo esto le ser muy til si, alguna vez, se ve forzada a imitar los movimientos de un competidor relevante que ha optado por una estrategia compe-

RUTA
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ESTRATEGIA PRECIO-VALOR
Bajo precio-bajo valor percibido Bajo precio Hbrida

COMENTARIOS
Se corresponde con un segmento especfico. Existe riesgo de guerra de precios y bajos mrgenes y requiere ser lder en costes. Requiere ser lder en costes y desarrollar inversiones en mantener el bajo precio y la diferenciacin. Es la nica ruta exitosa que garantiza un aumento de la cuota de mercado. El valor percibido por los consumidores conducir a mayores beneficios (sin aumento del precio) o incluso aunque haya aumento del precio si la percepcin de mayor valor supera el mayor precio percibido. El valor percibido se dirige a un particular segmento (foco) , que paga los mayores precios. Provocar mayores mrgenes si los competidores no siguen esta estrategia y existe riesgo de perder cuota de mercado. Habitualmente es una ruta de fracaso. Slo es posible en situaciones monopolsticas u oligopolsticas con funcionamiento de cartel. En los dems casos suele ser una ruta de fracaso. Suele conducir a prdida de cuota de mercado. Ruta de fracaso, habitualmente.

Diferenciacin: a) Sin aumento del precio b) Con aumento del precio Diferenciacin focalizada Aumento del precio sin modificacin del valor percibido Aumento del precio y reduccin del valor percibido Reduccin del valor percibido manteniendo el precio

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Junio / 2004

titiva de reduccin de precios. De otro modo, la prdida de cuota de mercado est asegurada. 3- Conocer los distintos segmentos que conviven en un mercado es esencial. Algunas de las estrategias, inicialmente bien pensadas y desarrolladas, podran fracasar si no van dirigidas a un segmento de mercado concreto. La permanente investigacin del mercado y de sus necesidades se configura esencial en un entorno cada vez ms competitivo. Si el segmento de mercado concreto no existe para nuestra estrategia combinada precio percibido-valor percibido, habr que crearlo o habr que abandonar la estrategia. 4- Es crucial para las organizaciones entender las dimensiones (atributos) del valor percibido por parte de los consumidores. Qu quiere el cliente? Cules son las dimensiones fundamentales del valor percibido? Cmo voy a evaluar los productos y servicios? se convierten en preguntas clave a las que hay que dar la respuesta necesaria. 5- Los competidores relevantes deben estar bajo permanente vigilancia por parte de la organizacin. Conocer sus fortalezas y debilidades ser crucial para identificar las posibilidades de ser imitados de forma rpida y eliminar as mejoras en el posicionamiento competitivo que

podran haberse obtenido de haber Figura 1: desarrollado de forma eficaz alguna de El reloj estratgico de Bowman las rutas de xito catalogadas as por el reloj estratgico de Bowman. Diferenciacin Diferenciacin Alto focalizada 6- Es muy importante, de partida, co4 Hbrido 3 5 nocer cul es el posicionamiento competitivo de la organizacin, para cada ti- Valor Bajo precio 2 6 po de producto o servicio, en la matriz percibido del cliente. De esta manera, podremos 1 7 conocer las posibilidades de xito de Bajo precio/ Bajo Bajo valor aadido 8 Estrategias desarrollar movimientos a lo largo de la destinadas a fracasos misma para obtener una mejora de la posicin competitiva. Es esencial entender,adems,que la maBajo Precio Alto percibido triz del cliente debe elaborarse para cada tipo de producto o servicio y que no debera utiliAunque una zarse para evaluar la organizacin como un todo. organizacin no Por ltimo, si de lo que se trata es de mejorar la posicin competitiva de la empresa en su intento desee competir de captar ms clientes y obtener una mayor rentava precio, bilidad, las ideas que nos sugiere Bowman son de es fundamental extraordinaria vala. Porque, al fin y al cabo, esto es que los costes lo que pretenden todas las organizaciones; o no? Artemio Milla Gutirrez Socio-Director de Altair Consultores

los tenga perfectamente identificados