M18 - Démarche Qualité

OFPPT
ROYAUME DU MAROC
MODULE
N: 19
DMARCHE QUALIT

SECTEUR : CONSTRUCTION METALLIQUE
SPECIALITE : TCM
NIVEAU : TECHNICIEN
Office de la Fo!a"io# Pofe$$io##elle e" de la Po!o"io# d% Ta&ail
DIRECTION RECHERCHE ET IN'NIERIE DE FORMATION
RSUM DE THORIE
&
GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES
Module 19 TCM Dmarche qualit
Document !"o# $!# :

NAE GA%RIEL GM & CDC & CM GC
R'()(on (n*u()t(+ue
,
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V!(-!t(on
-
-
-
C.D.C. G.M Construction Mtallique 2
MODULE 19 : DMARCHE QUALIT
Code : Thorie : 45 % 11h
Dure : 24 heures Tr!u" #r$i%ues : 55 % 1&h
Res#o's(i)i$ : D*$()isse+e'$ !)u$io' i'$,re
O-.ECTI/ O0ERATIO11EL DE 0REMIER 1I2EAU
DE COM0ORTEME1T
NTENTON POURSUVE
Pour dmontrer sa comptence le stagiaire doit !oir u'e d+r3he %u)i$ en
tenant compte des prcisions et en participant aux activits proposes selon le
plan de mise en situation, les conditions et les critres qui suivent.
PRECSONS
Comprendre le fonctionnement et la dmarche des entreprises du secteur de la
construction mtallique qui appliquent une gestion globale de la qualit.
Reconnatre l!importance de sa participation fonctionnelle dans un processus qualit.
"e fixer des ob#ectifs de qualit dans son travail.
PLAN DE MSE EN STUATON
PHASE 1 : sensibilisation a une dmarche qualit
"!informer sur les organisations industrielles de gestion de la qualit.
"!informer sur les diffrents s$stmes qualit, notamment sur la dmarche %.".&.
'(((.
"!interroger sur les attitudes et les comportements personnels favorables ) la
dmarche qualit.
"!informer des consquences de son travail personnel et de sa participation
fonctionnelle dans l!atteinte des ob#ectifs qualit de l!entreprise.
PHASE 2 : analyse des dmarches qualit engages dans les entreprises du
secteur industriel
* partir d!tudes de cas, comparer diffrentes dmarches et approche qualit dans les
entreprises du secteur. +enqu,tes, visites, P.*.-.,....
Reprer et distinguer les diffrents s$stmes qualit. + %"& '(((,....
PHASE 3 : valuation de sa capacit voluer dans un environnement
"Qualit".
Rflchir ) sa capacit d!adopter des attitudes compatibles avec la dmarche qualit.
Reconnatre les attitudes et les comportements qui vont ) l!encontre des ob#ectifs
qualit.
Participer ) la dtermination des ob#ectifs et ) la mise en /uvre de mo$ens, dans une
dmarche qualit.
CONDTONS D'ENCADREMENT
*ssurer la disponibilit de la documentation pertinente et rcente 1 articles, rsums,
normes...
2ournir aux stagiaires des tudes de cas dont la complexit est approprie ) leurs
connaissances.
&rganiser et planifier des rencontres avec des reprsentants d!entreprises sensibiliss
) la gestion de la qualit.
2ournir aux stagiaires des outils et mthodes d!anal$se.
2avoriser les changes d!opinions, la participation et la discussion en groupe.
%nsister sur l!importance de 3l!%ndividu3 dans un s$stme qualit.
CRIT4RE5 DE 0ARTICI0ATIO1
P4*"- 5 1
0r$i3i#e u" 3$i!i$s d6i'7or+$io'8
Re3o''9$ )es $$i$udes e$ )es 3o+#or$e+e'$s s6i's3ri!'$ d's u'e d+r3he
%u)i$8
P4*"- 2 1
Ide'$i7ie )es 7or3es e$ )es 7i()esses d6e'$re#rises !is'$ ) %u)i$ $o$)e8
Ide'$i7ie )e #)' d63$io' e$ de +ise e' :u!re d's u'e e'$re#rise; )ors%u6e))e
s6i's3ri$ d's u'e d+r3he %u)i$8
0rodui$ e$ res$i$ue < )6ide d6u' do3u+e'$ de s='$h>se; )es d+r3hes %u)i$;
)es o(?e3$i7s !iss e$ )es rsu)$$s o($e'us; re#rs e' e'$re#rise8
0HA5E & :
2ait tat de sa capacit ) adopter des attitudes compatibles avec la gestion de
l!assurance qualit telles que l!implication, la rigueur, la crativit, l!esprit d!quipe,
l!esprit d!initiative, la responsabilit, etc.
Reconnat les attitudes et comportements qui vont ) l6encontre des ob#ectifs qualits.
Participe ) la mise en /uvre de mo$ens, dans une dmarche qualit.
O-.ECTI/ O0ERATIO11EL DE 5ECO1D 1I2EAU
8- "9*:%*%R- ;&%9 <*=9R%"-R 8-" "*>&%R, "*>&%R-2*%R-, "*>&%R
P-RC->&%R &? "*>&%R @9R- A?:B" PRB*8*C8-" *?D
*PPR-E9%""*:-" ;%R-C9-<-E9 R-F?%" P&?R 86*99-%E9- ;-
86&CA-C9%2 ;- PR-<%-R E%>-*?, 9-8" F?- 1
A!'$ d*e'$re#re'dre )es 3$i!i$s de 3h3u'e des #hses :
18 @tre rceptif ) la notion de qualit en entreprise
A!'$ d*e'$re#re'dre )es 3$i!i$s de ) #hse 1 @se'si(i)is$io'A :
28 Rencontrer une entreprise engage dans la dmarche
*vant d6entreprendre les activits de la phase 2 +anal$se. 1
&8 %dentifier les principaux risques industriels d6une entreprise
*>*E9 ;6-E9R-PR-E;R- 8-" *C9%>%9B" ;- 8* P4*"- 0
+B>*8?*9%&E. 1
48 Capacit ) s6adapter ) une culture d6entreprise
58 *voir un tat d6esprit d6entreprise
B8 @tre rceptif aux diffrents circuits d6information dans l6entreprise
C8 Citer et expliquer les en#eux qui forcent les entreprises ) intgrer la dmarche qualit
D8 Citer des exemples de non-qualit et de sur-qualit
C.D.C. G.M Construction Mtallique G
D
DEMARCHE EMARCHE
Q
QUALIT UALIT
C.D.C. G.M Construction Mtallique H
(OMMAIRE
DMARCHE QUALITE
INTRODUCTION)))))))))))))))))))))))))))))))))*+
CHAPITRE 1
QUALITE ET NON QUALITE))))))))))))))))))))))))))))***,
1*1 -%$"ifica"io# de la .%ali"/)))))))))))))))))))))))))))),
1*0 'e$"io# de la .%ali"/))))))))))))))))))))))))))))******11
1*1 No# .%ali"/)))))))))))))))))))))))))))))))))***12
1*2 Co3" de la .%ali"/)))))))))))))))))))))))))))))))1+
CHAPITRE 0
OUTIL( DE 4A(E DE LA QUALITE)))))))))))))))))))*)))))**05
0*1 Caac"/i$"i.%e$ d6%# o%"il de la .%ali"/))))))))))))))))****************05
2.5 U"ili$a"io# de$ o%"il$ de 7a$e de la .%ali"/)))))))))))))))))))*01
0*1 La fe%ille de ele&/ ))))))))))))))))))))))))**********************00
0*2 Le dia8a!!e de co#ce#"a"io# de d/fa%" ))))))))*))))))))))**00
0*9 L6:i$"o8a!!e ))))))))))))))))))))))))))))))))01
0*; Loi de Pae"o o% la loi ,5<05 o% !/":ode A4C))*)))))))))))))))**0,
0*+ Dia8a!!e ca%$e$ e" effe"***************************************)))))))))))))))***11
0*, La ca"e de co#"=le))))))))))))))))))))))))))))******20
0*9 Le dia8a!!e de co/la"io#)))))))))))))))))))))))))**20
CHAPITRE 1
'E(TION ET (UI>I DE LA QUALITE EN PRODUCTION)))))))))))))))**2;
1*1 Poli"i.%e de la .%ali"/ da#$ le$ e#"e?i$e$)))))))))))))))))))2;
1*0 Q%ali"/ e" co#"=le de co#fo!i"/)))))))))))))))))))****************2+
C.D.C. G.M Construction Mtallique I
INTRODUCTION
A l'extrieur de l'entreprise, la qualit est l'image de l'entreprise. Une socit est juge par ses
clients en grande partie sur la qualit de ses produits.
A l'intrieur de l'entreprise, la qualit doit dpasser l'aspect purement produit. Elle devient un
des fondements d'une organisation industrielle.
Pour une entreprise, la recherche de l'excellence industrielle passe ncessairement par la
recherche d'une qualit totale.
La .%ali"/ "o"ale est une dmarche de management pour faire mieux avec moins de
ressources.
L'a!/lioa"io# co#"i#%e est une caractristique essentielle d'une dmarche de .%ali"/ "o"ale*
Une d/!ac:e c'est une manire de progresser, de conduire un raisonnement.
Les normes SO dfinissent la qualit de la manire suivante :
@ A?"i"%de d6%#e e#"i"/ A$e&ice o% ?od%i"B C $a"i$faie le$ 7e$oi#$ eD?i!/$ o%
?o"e#"iel$ de$ %"ili$a"e%$ E*
La qualit ainsi dfinie est principalement lie la satisfaction des besoins d'un utilisateur, elle
se constate au moment de l'usage du produit ou du service. Cependant, cette aptitude
satisfaire demande une organisation de l'entreprise autour de cette notion, depuis la dfinition
des spcifications du produit jusqu' son suivi aprs vente.
L'organisation de l'ensemble de l'entreprise doit tre pense en terme de qualit totale qui doit
s'inscrire dans une d/!ac:e .%ali"/.
DEMARCHE QUALITE
C'est une action de c:a#8e!e#" comprenant une srie d'tapes en vue d'assurer et
d'amliorer la $a"i$fac"io# du clie#" au moindre cot et reposant sur le respect d'un certain
nombre de conditions et l'application de principes d'actions.
C.D.C. G.M Construction Mtallique J
CHAPITRE 1 QUALIT ET NON QUALIT
1*1 -U(TIFICATION DE LA QUALIT
CONCEPT QUALIT
Les industriels, les artisans, les commerants aiment dire que leurs clients sont satisfaits.
En fait la $a"i$fac"io# de ces clients, utilisateurs de produits, se justifie par la constatation que
ces produits prsentent %#e 7o##e a?"i"%de C l6%$a8e e" C l6e!?loi.
Chez un utilisateur cette satisfaction dpend des caac"/i$"i.%e$ "ec:#i.%e$ d% ?od%i"
mais galement d'autres lments tels que :
la disponibilit et la comptence des services aprs-vente ;
la simplicit de la maintenance ;
la rapidit de la livraison ;
le faible cot global de possession qui regroupe pour l'utilisateur le cot d'achat et
l'ensemble des cots lis l'utilisation du produit et son entretien.
Pour un produit donn la .%ali"/ $6a??/cie ?l%$ e# fo#c"io# de$ $e&ice$ .%6il e#d C
l6%"ili$a"e% .%e ?a a??o" C $e$ ?efo!a#ce$.
Exemples :
Pour un utilisateur, la qualit :
- dune voiture nest pas uniquement sa vitesse de pointe ;
- dun rfrigrateur nest pas uniquement la valeur de la temprature minimale dans
larmoire ;
- dune chane haute-fidlit nest pas uniquement la puissance maximale dans les haut-
parleurs.
En conclusion :
La .%ali"/ e$" l6e#$e!7le de$ ?o?i/"/$ e" caac"/i$"i.%e$ d6%# ?od%i" o% $e&ice .%i
l%i co#fFe#" l6a?"i"%de C $a"i$faie de$ 7e$oi#$ eD?i!/$ o% ?o"e#"iel$*
l peut-tre intressant de distinguer :
les caractristiques d'tat et les performances qui sont connues au moment de l'achat,
les caractristiques d'usage, qui ne peuvent s'apprcier qu'avec le temps, telles que : la
scurit, la fiabilit, la durabilit,...
C.D.C. G.M Construction Mtallique '
LE( NORME( INTERNATIONALE( I(O 9555
aB P/$e#"a"io#
L'approche globale de la qualit ne doit pas rester au niveau des bonnes intentions. La
dmarche qualit totale doit se traduire par un certain nombre d'actions visant donner la
?e%&e que tout t mis en oeuvre pour fournir un produit ou un service de qualit.
Cette notion de preuve est trs importante dans un rapport Client / Fournisseur. Lorsque nous
sommes clients d'une entreprise, nous recherchons un produit de qualit. Mais quels sont les
lments qui nous permettent d'avoir des assurances sur cette qualit ?
Prenons l'exemple d'un restaurant, faut-il se fier simplement au dcor de la salle, la
prsentation des menus ? En fait, la sagesse populaire nous dit que pour s'assurer de la qualit
d'un restaurant, il faut entre autres visiter les cuisines, connatre les sources
d'approvisionnement du restaurateur, etc. ...
La qualit ne se juge pas simplement au contenu de l'assiette, il faut remonter en amont vers le
processus de fabrication, les achats et l'organisation de l'entreprise.
En gnralisant cet exemple deux entreprises en relation commerciales, il faut que
l'entreprise cliente puisse avoir la preuve que tout est mis en oeuvre chez le fournisseur pour
que le produit fourni soit de qualit. l est donc ncessaire que le client se rende chez le
fournisseur pour valider son organisation, ses processus de fabrication, ses sources
d'approvisionnement. l le fait en ralisant un a%di" c'est--dire une visite sur site avec
interviews des acteurs.
Pour faciliter ce type de relations, il est ncessaire que les clients et les fournisseurs se mettent
d'accord sur :
le vocabulaire li la qualit ;
les actions ncessaires pour assurer la qualit ;
les documents ncessaires ;
les mthodes employer.
C.D.C. G.M Construction Mtallique 5(
En 1987, une normalisation internationale sous la rfrence SO 9000 s'est impose comme
une rfrence en matire d'organisation d'un systme qualit. .S.O. signifie nternational
Standard Organisation (Organisation nternationale de Normalisation).
Cette norme internationale s'est rapidement impose comme une rfrence en matire
d'organisation d'un systme qualit.
7B Le$ diff/e#"e$ #o!e$
En fait I(O 9555 regroupe plusieurs normes dont les principales sont les normes I(O 9551G I(O
9550G I(O 9551 (qui traite spcifiquement lassurance de la qualit dans les relations client-
fournisseur)G I(O 9552 (guide usage interne pour le management de la qualit) :
I(O 9552 : fournit des propositions et recommandations pour le dveloppement et la
mise en oeuvre d'un systme qualit interne, complet et effectif correspondant ce
qu'on appelle Qualit Totale.
I(O 9551 : donne l'assurance que l'ensemble des produits livrs subit des contrles ou
des essais qui assurent aux clients leur qualit. Les services de production et de
conception ne sont pas concerns par cette norme.
I(O 9550 : c'est plus complte que la norme SO 9003. Cette norme s'intresse aux
achats, aux services de production et l'installation. C'est la rfrence qualit pour les
entreprises de sous-traitance qui n'ont pas de service de conception.
I(O 9551 : c'est la plus complte, elle s'intresse l'ensemble du processus qui mne
un produit de qualit, depuis la conception jusqu'au suivi aprs la vente.
E# /$%!/G la #o!e I(O 9555 :
est un modle pour atteindre l'objectif qualit fix ;
est un moyen de communication interne et externe l'entreprise par la mise en place
d'un langage commun ;
fournit un guide de travail pour gagner du temps dans une dmarche de qualit totale ;
permet de donner ses clients l'assurance que l'organisation du systme qualit est
conforme un modle reconnu sur le plan international afin de garantir la conformit
des produits ou services rendus.
LE( EN-EUH DE LA QUALIT
La qualit s'impose dans tous les changes de biens et de services et doi" I"e ?/$e#"e da#$
"o%"e$ le$ ac"i&i"/$ /co#o!i.%e$.
Ces proccupations de qualit objectif conomique rpondent quatre enjeux :
La $/c%i"/ de$ ?e$o##e$ e" de$ 7ie#$.
Cet impratif de scurit doit tre prsent partout la fois :
- dans les secteurs risque: arospatial, nuclaire, chimique,...
- mais galement dans tous les biens de grande consommation: jouets, produits d'entretien,
appareils lectro-mnagers,...
Le !ai#"ie# e" le d/&elo??e!e#" de$ &e#"e$ de l6e#"e?i$e.
Le maintien d'une bonne qualit fidlise la clientle. L'amlioration de la qualit et l6i##o&a"io#
accroissent la comptitivit de l'entreprise et permettent la conqute de nouveaux marchs.
La /d%c"io# de$ co3"$ i#d%$"iel$.
La suppression de tous les cots lis la non-qualit amliore la rentabilit de l'entreprise qui
s'engage ainsi sur la voie des @ ci#. J/o$ olK!?i.%e$ E :
J/o d/fa%" : tous les produits sont conformes aux spcifications requises ;
J/o d/lai : les produits sont livrs au bon moment, ni trop tt ni trop tard ;
J/o $"ocL : un moment donn les produits fabriqus correspondent aux besoins des
clients ;
J/o ?a##e : les machines sont disponibles et en bon tat pour fabriquer des produits
fiables ;
J/o ?a?ie : consiste dbarrasser les structures, dans toute la mesure du possible,
par la simplification maximale des procdures et des travaux administratifs manuels ou
automatiss.
Le d/&elo??e!e#" de la co!!%#ica"io#.
La recherche de la qualit impose un dialo8%e :
- l'intrieur de l'entreprise, entre les salaris ;
- et l'extrieur de l'entreprise avec les utilisateurs.
1*1 'E(TION DE LA QUALIT
La gestion de la qualit comporte deux parties :
MaM"i$e de la .%ali"/ A$$%a#ce de la .%ali"/
Gestion interne l'entreprise :
SO 9004
Relation client-fournisseur :
SO 9001 ; 9002 ; 9003
QUALIT EN CONCEPTION
La qualit en conception se caractrise par la concordance entre les rsultats obtenus sur tout
produit ou service conforme sa dfinition et les besoins des utilisateurs.
Exemple :
- !a mauvaise conception dun aspirateur complique le changement du sac poussi"res.
- !a mauvaise conception dun moulinet de p#che provoque souvent la cassure du fil.
Le processus de conception doit tre o8a#i$/ da#$ le "e!?$ afin de s'assurer que le besoin
sera satisfait dans les co#di"io#$ de d/lai e" de co3" $?/cifi/e$.
l est vident que l'on obtient mieux la qualit et au meilleur prix si l'on fait ds le dbut de la
conception les meilleurs choix et si l'on dtecte les dviations ou les non-conformits le plus tt
possible.
l est ncessaire de prvoir l'tablissement d'un plan de qualit ds le dbut de la cration d'un
produit. Ce plan sera divis en phases successives qui doivent jalonner la conception (fig. 1.1) :
une ?:a$e de d/7%", dont les tudes traduisent les besoins des clients en spcifications
techniques : cahier des charges fonctionnel , traduit pour usage contractuel en
spcification techniques du besoin ;
la ?:a$e d6/"%de de fai$a7ili"/ qui a pour but de montrer, par analyse fonctionnelle dans
quelle mesure il peut tre rpondu aux besoins exprims en prcisant les voies
technologiques faisables ; elle aboutit un cahier de charges fonctionnel mis jour ;
la ?:a$e d6a&a#" ?oNe" qui doit choisir parmi toutes les voies technologiques faisables
celle juge la meilleure ;
la ?:a$e ?oNe" qui a pour but de dfinir la solution retenue, de la qualifier et de prparer la
ralisation du produit.
Les phases de conception peuvent tre suivies d'une ?:a$e de la#ce!e#" de la ?od%c"io#
avant production en srie.
Fi8%e 1*1 Le$ ?:a$e$ de la .%ali"/ e# co#ce?"io#
C.D.C. G.M Construction Mtallique 5G
QUALIT EN RALI(ATION
La qualit en ralisation revient dfinir et appliquer, dans le cadre du ?la# .%ali"/ relatif aux
produits, certaines !/":ode$ de co#"=le.
Tout mthode de contrle doit :
d/fi#i le$ caac"/i$"i.%e$ C $%&eille O
?/ci$e ?o% c:ac%#e d6elle$ le% #i&ea% o% le% ?la8e d6acce?"a"io# O
Exemple :
- lintervalle de tolrance pour une cote de pi"ce mcanique ;
- le niveau de $ruit dun aspirateur ;
- la plage de rglage dun thermostat de four.
e?/e le$ ?oi#"$ de co#"=le O
Exemple :
- les points tests sur un circuit lectronique ;
- lendroit o% le &eu doit #tre mesur dans un mcanisme.
?/ci$e le !ode o?/a"oie : contrle systmatique par prlvements, par
chantillonnage,...
Exemple :
- en aronautique les pi"ces sont s'stmatique contr(les ;
- vingt $otes sont prleves toutes les cinq minutes pour su$ir un contr(le dtanchit, dans
une usine de fa$rication de $otes de conserves en fer $lanc ;
- un chantillon de )** composants lectroniques supporte toutes les oprations de contr(le
pour la rception dun lot de +, *** composants.
?o?o$e le$ doc%!e#"$ qui prcisent les conditions de droulement du contrle et qui
servent de support l'enregistrement des rsultats (fig. 1.1).
1*1 NON<QUALITE
CONCEPT DE NON<QUALITE
La qualit d'un produit est toujours apprcie, en dernier recours, par l'utilisateur.
C.D.C. G.M Construction Mtallique 5H
Le constructeur peut valuer la #o#<.%ai"/ de son produit en mesurant la diff/e#ceG e#"e le
N%8e!e#" de l6%"ili$a"e% e" la .%ali"/ ?/$%!/e de $a fo%#i"%e*
La #o#<.%ali"/ e$" l6/ca" 8lo7al co#$"a"/ e#"e la .%ali"/ &i$/e e" la .%ali"/ effec"i&e!e#"
o7"e#%e*
Exemples :
- -o.t de retour en usine dune srie de voitures pour une dfectuosit constate par les
utilisateurs sur le s'st"me de direction.
- -o.t de retour che/ un fournisseur dun lot de constituants dtriors durant le transport par
le manque de solidit de lem$allage.
- -o.t des interventions rptes dune entreprise de maintenance, prestataire de services,
qui narrive pas rgler dura$lement une vanne-automatique.
Les causes de non-qualit peuvent tre trs diversifies et avoir pour origine :
la conception ;
la production ;
la distribution ;
l'utilisation, ...
du produit ou du service.
ME(URE DE LA NON<QUALIT
La #o#<.%ali"/ e8o%?e "o%"e$ le$ d/?e#$e$ .%i #e ?e%&e#" I"e diec"e!e#" affec"/e$ C
la $a"i$fac"io# d% 7e$oi# de l6%"ili$a"e%*
Ces dpenses peuvent se classer en trois catgories :
les dpenses relatives des activits incompl"tes ou mal gres ce qui cre une
insatisfaction, un manque chez l'utilisateur, c'est une #o#<.%ali"/ ?a d/fa%" ;
Exemples:
- cahier des charges fonctionnel non conforme lexpression du $esoin ;
- finition insuffisante ;
- qualit de la prestation plus que mo'enne ;
- retard la livraison ;
- service apr"s-vente incomptent,...
les dpenses relatives des activits qui ne se justifient que pour ?allie a%D
i#$%ffi$a#ce$ ?/c/de#"e$, c'est une #o#<.%ali"/ ?a ?allia"if ;
C.D.C. G.M Construction Mtallique 5I
Exemples :
- modification du mode opratoire ;
- augmentation des travaux de contr(le ;
- mode de livraison rapide mais qui co.te cher ;
- gnralisation de la garantie pour diminuer limpact des rclamations,...
dpenses relatives des ac"i&i"/$ $%?efl%e$ offertes gratuitement l'utilisateur, sans
augmenter son degr de satisfaction, c'est une #o#<.%ali"/ ?a eDcF$ ;
Exemples :
- degr de finition trop pouss ;
- degr de performance excessif et inutile ;
- notices techniques et commerciales trop luxueuses ;
- facturation tardive,...
En fin de fabrication ou d'excution des travaux, la fonction contrle doit juger de la qualit des
produits et des services.
Suivant la conformit au besoin de l'utilisateur la fig. 1.2 indique les trois cas de non-qualit qui
dpendent :
- de la nature et de la svrit des bases d'apprciation fournies par les services tudes,
mthodes, industrialisation...;
- de la fiabilit des mthodes et des moyens mis en oeuvre par le contrle.
Fi8%e 1*0 Q%ali"/ e" #o#<.%ali"/ de$ ?od%i"$ e" de$ $e&ice$
C.D.C. G.M Construction Mtallique 5J
1*2 COPT DE LA QUALIT
NOTION DE FIA4ILIT
l'achat d'un produit un utilisateur souhaite que la qualit dure longtemps et que le ?od%i"
e$"e fia7le*
La fia7ili"/ e$" le !ai#"ie# de la .%ali"/ da#$ le "e!?$*
C6e$" l6a?"i"%de d6%# di$?o$i"if C acco!?li %#e fo#c"io# e.%i$eG da#$ de$ co#di"io#$
do##/e$G ?e#da#" %#e d%/e do##/e*
COPT 'LO4AL D6UN PRODUIT POUR (ON UTILI(ATEUR
Pour la ralisation d'un produit conforme au besoin il est ncessaire d'associer en
permanence :
les paramtres techniques ;
les impratifs de qualit et de sret de fonctionnement, avec leurs co#$/.%e#ce$
/co#o!i.%e$, c'est--dire leurs co3"$.
Pour un client il lui faut ventuellement aNo%"e C $o# ?iD d6ac:a" de$ fai$ acce$$oie$ "el$
.%e :
transport ;
installation, montage ;
cot du crdit,...
pour obtenir le co3" d6ac.%i$i"io# d% ?od%i".
L'utilisateur du produit ainsi acquis va encore supporter des cots :
co3" d6i#di$?o#i7ili"/ qui peut se traduire par ce que cote la dfaillance du produit :
risques de production, cot de la maintenance, remplacement du produit,...
co3" d6%$a8e qui regroupe les charges lies au fonctionnement du produit, sa
dprciation,...
Le$ co3"$ d6i#di$?o#i7ili"/ e" d6%$a8e e?/$e#"e#" le co3" d6%"ili$a"io# d% ?od%i"
(fig. 1.3).
C.D.C. G.M Construction Mtallique 5'
Fi8%e 1*1 Co!?o$a#"e$ d% co3" 8lo7al d6%# ?od%i" ?o% $o# %"ili$a"e%
COMPROMI( COPT< QUALIT
L'obtention d'une bonne qualit passe par de$ d/?e#$e$ e" de$ i#&e$"i$$e!e#"$. Si dans des
secteurs haut risque, tel l'espace, la qualit n'a pas de prix, il n'en est pas de mme dans
d'autres secteurs o il est recherch %# co!?o!i$ co3"<.%ali"/.
Exemples :
- fig. +.0 : les charges lies, la fia$ilit 1cour$e +2 diminuent lorsque les dpenses engages
pour son amlioration augmentent 1cour$e 32 ; la somme des ordonnes de ces deux
cour$es reprsente e co.t -e #e'(ent tot! -u cou$e co.t,/(!"((t 1cour$e 42 ; le trac
de cette derni"re met en vidence une 0one o$t(m!e pour les dpenses et les
investissements engager.
- une entreprise qui fa$rique des produits lectroniques convient avec son producteur de
composants que ces derniers seront livrs avec un certain pourcentage de dfauts, cest un
com$#om() $ou# un n('e!u -e +u!(t !cce$t!"e 1NQA2 qui rduit les co.ts de
fa$rication des composants.
Fi8%e 1*2 Co3" de e&ie#" "o"al d% co%?le co3" < .%ali"/
QUALIT TOTALE ET CERCLE DE QUALIT
La qualit totale, pour une entreprise, est une politique qui tend la mobilisation permanente de
tous ses membres pour amliorer :
la qualit de ses produits et services,
la qualit de son fonctionnement,
la qualit de ses objectifs,
en relation avec l'volution de son environnement.
Dans une entreprise le cot d'obtention de la qualit regroupe la fois :
ce que cote la mise en conformit des produits ou des services avec le besoin de
l'utilisateur ;
ce que cote ventuellement leur non-qualit.
Pour rendre minimale cette somme il est ncessaire que "o%$ le$ !e!7e$ de l6e#"e?i$e
participent cette recherche de qualit suivant une d/!ac:e de .%ali"/ "o"ale.
Pour rsumer cette dmarche il suffit de considrer que dans l'entreprise c:a.%e !e!7e est
la fois, un clie#" e" %# fo%#i$$e%, qui recherche par son comportement et ses dcisions
tendre vers l6o7Nec"if de$ ci#. J/o$.
Cette dmarche de qualit totale peut se structurer partir des cecle$ de .%ali"/. Un cecle
de .%ali"/ est un 8o%?e ?e!a#e#" de ci#. C diD &olo#"aie$ appartenant une mme
unit de travail (bureau, laboratoire, atelier,...), ou ayant des proccupations professionnelles
communes.
Au cours de leurs runions ces personnes recherchent :
une meilleure organisation de leur travail ;
un dveloppement de leur culture professionnelle ;
une amlioration de la qualit de leurs travaux,...
Ce$ cecle$ de .%ali"/ c/e#" %#e dK#a!i.%e de co#ce"a"io# efficace $% l6a!/lioa"io#
de la .%ali"/*
CHAPITRE 0 OUTIL( DE 4A(E DE LA QUALIT
0*1 CARACTRI(TIQUE( D6UN OUTIL DE LA QUALIT
DONNE(
Les outils de la qualit sont diffrents au niveau de leur mise en oeuvre mais ils prsentent tous
une caractristique commune qui est une phase d6/"%de e" d6a#alK$e d6%# 8a#d #o!7e
d6i#fo!a"io#$*
Les informations peuvent tre relatives :
au produit ;
au systme de production ;
au processus de production ;
aux mthodes de fabrication, de montage, de contrle, de maintenance,...
Pour une application prcise l'efficacit de l'outil de la qualit retenu dpend de la pertinence et
de l'exactitude de ces i#fo!a"io#$ qui sont en fait les vritables do##/e$ d6e#"/e de l'tude.
TYPE( DE DONNE(
En fabrication ces donnes peuvent tre :
#%!/i.%e$ C ?a"i :
-e #)ut!t) -e me)u#e) :
- dimensionnelle pour une pice ;
- spectrale pour un phnomne vibratoire ;
- lectrique pour l'intensit absorbe par un moteur,...
-e nom"#e) c!#!ct#()t(+ue) :
- de dfauts par priode ;
- de pourcentage de dfauts ;
- de dure d'un temps d'arrt,...
?o?o$i"io##elle$ a&ec l6eD?e$$io# :
des modes de dfaillance ;
des causes de non-conformit ;
des contraintes d'environnement d'un systme,...
Quel que soit l'outil de la qualit concern la collec"e de ces donnes doit tre o8a#i$/e.
0*0 UTILI(ATION DE( OUTIL( DE 4A(E DE LA QUALIT
Les sept outils de base de la qualit sont tous des outils graphiques, simples et applicables par
l'ensemble du personnel d'une entreprise. L'objectif de ces outils est de rsoudre, de manire
facile, la plupart des petits problmes de production.
Ces outils sont :
la feuille de relev ;
le diagramme de concentration de dfaut ;
l'histogramme ;
le diagramme en arte de poisson ;
le diagramme de corrlation ;
le diagramme de Pareto ;
la carte de contrle.
Les 7 outils ont t formaliss il y a plus de trente ans au Japon. Le principe de base est
simple : pour comprendre, il faut voir. C'est pour cela que tous les outils sont des outils
graphiques. Ces sept outils sont la base du travail de groupe pour la rsolution des
problmes.
Ces outils ont pour but de :
donner des moyens simples tous les membres de l'entreprise pour rsoudre les
problmes ;
pouvoir tre utiliss par l'ensemble du personnel de l'entreprise ;
tre adapts au travail de groupe, car ils sont visuels et consensuels.
Chaque outil a une fonction bien dfinie qu'on peut rsumer de la faon suivante :
Fo#c"io#$ O%"il$
collecter les donnes la feuille de relevs
faire apparatre les faiblesses le diagramme de concentration de dfaut
illustrer les variations l'histogramme
identifier l'origine du problme le diagramme en arte de poisson
montrer les corrlations le diagramme de corrlation
hirarchiser les faites le diagramme de Pareto
matriser le procd la carte de contrle
0*1 LA FEUILLE DE RELE>
Toute action d'amlioration doit tre engag sur des donnes, si possible chiffres. La feuille de
relev permet de formaliser la saisie des informations sur le poste de travail. Plusieurs modles
de feuilles de relev peuvent tre conus partir des critres de conception suivants :
la facilit du relev pour l'oprateur ;
la facilit de lecture des relevs ;
la facilit d'archivage.
Type de circuit : ...X22C64........ Date : .....12.01.2006.........
Numro du lot :....22602......... Atelier :.....B12............
Taille de l'chantillon :..1025 cartes.... Contrleur : ...M. Deront........
TK?e de d/fa%"$ No!7e de #o#<co#fo!i"/$
Test pointes 8
Test fonctionnel 22
Dfaut soudure 6
Autres 5
To"al 21
Fi8* 0*1 EDe!?le de fe%ille de ele&/ %"ili$/ a% "e$" fi#al de cic%i"$ /lec"o#i.%e
0*2 LE DIA'RAMME DE CONCENTRATION DE DEFAUT
Ce diagramme joue un peu le rle d'une feuille de relev. l permet de visualiser rapidement les
points faibles d'un produit. Chaque fois qu'une dfaillance apparat sur un produit, on marque
l'endroit sur un dessin par un point. Le schma illustre tout de suite les points faibles du produit.
Fi8* 0*0 Dia8a!!e de co#ce#"a"io# de d/fa%"$
0*9 L6HI(TO'RAMME
DMARCHE DE MI(E EN OEU>RE D6UN HI(TO'RAMME AD6APRQ( I(HIRASAB
Do!ai#e$ d6a??lica"io#
Toutes les fois que l'on veut visualiser des effectifs par intervalles de classes dfinis
pralablement.
Permet d'entrevoir l'allure gnrale de la distribution des donnes :
nombre de dfauts ;
influence des oprateurs ;
influence du milieu (on retrouve les 5M) ;
influence du matriel,
etc.
Pi#ci?e
On organise les donnes en ordre squentiel en runissant, dans des classes
prdtermines, les donnes identiques.
On observe l'allure gnrale et on dtecte les anomalies de distribution.
On conclut quant aux dispersions trouves et aux actions correctives mener.
Modali"/$
1 Remplir un tableau de donnes (feuille de relevs), prciser l'unit de mesure.
0 Compter le nombre total # de donnes.
1 Chercher la valeur maxi note H
M
et la valeur mini note H
!
.
2 Calculer l'tendue note S T H
M
U H
!
.
On divise cette tendue en plusieurs classes qui reprsenteront le nombre de colonnes de
l'histogramme.
9 Choisir le nombre thorique de classes not K dans le tableau suivant :
No!7e de do##/e$ @ # E No!7e de cla$$e$ @ R E
V 29
95 C 99
155 C 029
W 095
9 C +
; C 15
+ C 10
15 C 05
; Dterminer la largeur thorique de la classe appele intervalle de classe note :
"
, avec
la relation :
"
T S X R
+ L'intervalle de classe pratique not :? qui sera utilis comme base de l'chelle suivant l'axe
des abscisses doit tre un multiple de l'unit de mesure.
, Dresser le tableau de calcul des caractristiques de l'histogramme.

N cla$$e
Li!i"e$
1 0 1 2 9
>ale% ce#"ale X
m
X
m
+ hp . . .
Li!i"e i#f/ie%e
i#cl%e
m
hp
X
2
m
hp
X
2
+
. . .
Li!i"e $%?/ie%e
eDcl%e
m
hp
X
2
+
m
3hp
X
2
+
. . .
9 Reporter les donnes relatives chaque classe correspondante l'aide de btonnets.
15 Tracer des rectangles de largeur la largeur de la classe et de hauteur le nombre
total de btonnets. Mettre en place les bornes de la spcification soit Ti et T$ (tolrance
infrieure, tolrance suprieure).
A#alK$e
nterprter l'allure de la distribution des donnes : voir tableau des principales allures possibles
(paragraphe suivant).
R/$%l"a"
Dcision : la loi est normale ou non ; moyen de production stable ou non stable. Prendre les
mesures adquates dbouchant sur des actions correctives puis prventives.
On porte ensuite sur l'axe
servant d'abscisse
l'histogramme les limites
des classes en partant de
la valeur H
!
qui sera prise
comme valeur centrale de
la 1
er
classe.
PRINCIPALE( ALLURE( D6HI(TO'RAMME(
1 Hi$"o8a!!e #o!al 0 Hi$"o8a!!e a&ec di$co#"i#%i"/
Allure normale, dispersion normale, il n'est pas
possible d'analyser le centrage par manque de
renseignements sur la figure (limites de l'T).
Allure dissymtrique, la distribution ne suit pas la
loi normale.
1 Hi$"o8a!!e e# fo!e de ?ei8#e 2 Hi$"o8a!!e !al ce#"/
La distribution semble obir une loi normale.
L'irrgularit peut tre le fait de la collecte des
donnes tendance arrondir des valeurs paires
lors de la lecture sur l'appareil de mesure).
Allure quasi normale mais un problme de
centrage existe. mauvais rglage de la machine
par exemple.
9 Hi$"o8a!!e "F$ di$?e$/ ; Hi$"o8a!!e$ co!?aa"if$
Allure trs disperse mais normale, moyen de
production peu prcis.
On montre le rsultat d'une action corrective. On
analyse le rsultat brut sans chercher analyser
l'allure.
Re!a.%e : l faut se mfier des interprtations faites trop vite. On utilise alors l'outil appel
"catgorisation. l s'agit de diviser en catgories, pour mettre en vidence l'origine exacte du
phnomne observ lors du premier histogramme trace.
Exemple : 5ne machine constitue de trois postes a produit des pi"ces dont on a mesur une
caractristique 3 pour laquelle on a trouv lhistogramme :
Po$"e$ 1 Y 0 Y 1
En fait, il faut anal'ser la production de chaque poste de fa6on mettre en vidence les allures
des histogrammes et prvoir les actions de correction mener. 7ci il faudra recentrer la
mo'enne au poste 3 et amliorer la dispersion au poste 4.
EHEMPLE DE CON(TRUCTION D6UN HI(TO'RAMME
Do##/e$
Le tableau ci-dessous reprsente 'paisseur en mm de 100 pices de tle rentrant dans la
nomenclature d'un instrument optique. Spcification : x = 3,5
0.2
.
Do##/e$ H
M
H
!
1G9;
3,48
3,41
1G99
3,48
3,59
1G25
H
3,48
3,52
3,41
3,46
1G9;
1G1+
H
3,52
3,48
1G;1
3,54
3,50
3,48
3,45
3,48
3,50
3,47
1G22
H
3,32
3,59
3,46
1G9;
3,46
1G12
H
3,50
3,52
3,49
3,50
3,40
3,47
3,51
3,50
3,45
3,44
1G20
H
3,47
3,45
3,45
1G90
3,38
3,48
3,52
3,46
3,47
3,43
3,48
3,44
3,44
3,34
3,52
3,50
1G2;
H
1G92
3,47
3,52
3,46
1G95
3,48
3,46
3,45
1G;,
3,48
3,54
3,41
3,49
3,50
3,49
3,46
3,43
3,48
3,60
3,46
3,48
3,48
3,44
3,56
3,46
3,52
1G15
H
1G11
H
3,46
3,52
3,49
1G92
3,50
1G1,
H
3,46
3,46
3,46
3,46
3,52
3,56
1G21
H
3,47
3,56
3,56
3,50
3,55
3,52
3,63
1G;,
3,56
3,54
3,54
3,42
3,38
3,37
3,44
1G15
H
3,31
3,40
3,46
3,41
3,34
Calc%l$
1 Remplir le tableau de donnes, unit de mesure : 0,01 mm
0 # = 100 donnes
1 On peut chercher le H
M
et le H
!
de chaque ligne puis en dduire H
M
T 1G;, et H
!
T 1G15
2 W = H
M
- H
!
= 3,68 3,30 = 0,38 mm
9 t
W 0,38
h 0,038
K 10
= = =

; L'unit de mesure est le centime de mm (0,01 mm), on prendra donc :? T 5G52, soit
quatre fois l'unit de mesure.
+ On dtermine le tableau de calcul des caractristiques de l'histogramme.
N : cla$$e$ 1 0 1 2 9 ; + , 9 15
>ale% ce#"ale H! T 1G15 3,34 3,38 3,42 3,46 3,50 3,54 3,58 3,62 3,66
Li!i"e i#f/ie%e
i#cl%e
3,28 3,32 3,36 3,40 3,44 3,48 3,52 3,56 3,60 3,64
Li!i"e $%?/ie%e
eDcl%e
3,32 3,36 3,40 3,44 3,48 3,52 3,56 3,60 3,64 HM T 1G;,
nterprtation des limites : classe n : 1 3,28 > 1G15 < 3,32 ; N donnes : 2
classe n : 2 3,32 > 1G12 < 3,36 ; N donnes : 3
(.) classe n : 10 3,64 > 1G;; < 3,68 ; N donnes : 0
Re?/$e#"a"io# 8a?:i.%e
R/$%l"a"
Par le calcul on trouve :
x
= 3,476.
Histogramme normal.
L'allure gnrale suit une distribution normale (Loi de Laplace-Gauss).
l y a un lger dcentrage par rapport la moyenne ! attendue.
0*; LOI DE PARETO OU LA LOI ,5<05 OU METHODE A4C
Vilfredo Frdrico Damaso, conomiste italien, tait surnomm par des tudiants : Marquis de
Pareto du nom de la petite ville du nord de l'talie o il habitait. l a mis au point une loi qui
porte donc son surnom.
l avait constat que 20 % de la population italienne possdait 80 % de la richesse nationale
d'o le nom de la loi 80-20 ou 20-80.
DEMARCHE DE MI(E EN OEU>RE DE LA METHODE A4C ALOI DE PARETOB
l existe de nombreux aspects de production qui doivent tre amliors : dfauts, allocation de
temps, rduction des cots, etc. En fait, chaque problme est constitu d'un ensemble de
nombreux petits problmes et il est difficile de savoir comment les rsoudre. Une base prcise
est ncessaire pour mener des actions.
L'objectif du diagramme de Pareto est d'indiquer quel problme il faut traiter en premier pour
liminer les dfauts et amliorer le procd de ralisation.
Les amliorations en usine ne sont pas que des amliorations de la qualit. l y a aussi les
problmes d'efficacit, de stockage, de matire, d'conomie sur les cots d'nergie, de
scurit, etc. .
Quel que soit le problme d'amlioration, des diagrammes de Pareto peuvent tre dresss et
appliqus.
APPLICATION DE LA LOI DE PARETO : (Y(TQME DE FA4RICATION DE 'ZTEAUH
FOURR(
Pour un secteur ou un systme donn l'application de la loi de Pareto impose plusieurs tapes
dfinition de l'objectif de l'tude et de ses- limites ;
choix des lments les plus reprsentatifs avec leur critre de classement ;
classement des lments ;
reprsentation graphique des rsultats ;
propositions de dcisions.
1* O4-ECTIF ET LIMITE DE L6TUDE
L'objectif est l'analyse des temps d'arrt d'une ligne de fabrication de gteaux fourrs sur une
priode de fonctionnement d'une anne. Le rsultat de cette analyse doit fournir les lments
de dcision concernant la maintenance de cette ligne de fabrication (fig. 1a).
Fi8* 1a* Li8#e de fa7ica"io# de 8["ea%D fo%/$
PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT: de%D 7a#de$ de ?["eG le fo#d e" le de$$%$ d% 7i$c%i" $o#"
!i$e$ C /?ai$$e% ?a la!i#a8e* Le fo#d e$" fo!/G e!?li d% !/la#8e 8a#i"%e ?a le$
?%l&/i$a"e%$G a$$e!7l/ a&ec le de$$%$ ?a d/co%?e e" ?e$$a8e* Le 8["ea% fo%/ e$" e?i$ C
l6e#"/e d% $%8/la"e% o\ il e$" $"ocL/*
0* CHOIH DE( LMENT( ET DU CRITQRE DE CLA((EMENT
L'ensemble des sous-systmes fonctionnels constituant cette ligne de fabrication reprsente les
lments de cette tude.
L'tude de la priode antrieure permet d'affecter chaque sous-systme la somme des temps
d'arrt correspondante (fig. 1b).
Re?* (OU(<(Y(TQME TEMP( D6ARR]T
1
0
1
2
9
;
+
,
9
15
Farineur
Laminoir R3A
Laminoir R2B
Alimentation enfourneur
Presse former
Pulvrisateurs
Surglateurs
Dcoupe et rcuprateur
Reprise vers le surglateur
Tapis infrieur
5
4
35
25
15
7
10
3
50
2
Fi8* 17* Affec"a"io# C c:a.%e $o%$ $K$"F!e de la $o!!e
de$ "e!?$ d6aI" coe$?o#da#"e Ae# :e%e$B
1* CLA((EMENT DE( LMENT(
Les lments sont classs par valeur dcroissante des temps d'arrt, avec en plus le calcul de
la valeur cumule et du pourcentage correspondant (fig. 1c).
CLA((EMENT (OU(<(Y(TQME TEMP( D6ARRT
>ALEUR CUMULE
(o!!e ^
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
9. Reprise surglateur
3. Laminoir R2B
4. Alimentation
enfourneur
5. Presse former
7. Surglateur
6. Pulvrisateur
1. Farineur
2. Laminoir R3A
8. Dcoupe et
rcuprateur
10. Tapis infrieur
50
35
25
15
10
7
5
4
3
2
50
85
110
125
135
142
147
151
154
156
32
54,5
70,5
80,1
86,5
91
94,2
96,8
98,7
100
Fi8* 1c* Cla$$e!e#" de$ $o%$<$K$"F!e$ e# fo#c"io# de la &ale% d/coi$$a#"e de$ "e!?$ d6aI"
2* REPR(ENTATION 'RAPHIQUE DE( R(ULTAT( : COUR4E A4C
En portant :
e# a7$ci$$e : les sous-systmes classs suivant la valeur dcroissante des heures
d'arrt qui leurs sont affectes ;
e# odo##/e$ : les valeurs cumules des heures d'arrt, on trace une courbe, dite
co%7e A4C (fig. 1d).
Dans cet exemple d'application cette courbe dtermine effectivement trois zones :
Jo#e A : 30 % des sous-systmes cumulent 70 % des heures d'arrt ;
Jo#e 4 : 30 % des sous-ensembles cumulent 21 % des heures d'arrt ;
Jo#e C : 40 % des sous-systmes cumulent 9 % des heures d'arrt.
Fi8* 1d* Co%7e A4C !e""a#" e# /&ide#ce le$ "oi$ Jo#e$ AG 4 e" C
9* PROPO(ITION( DE DCI(ION(
C'est vident que les sous-soustmes de la zone A doivent bnficier en priorit des
interventions du service maintenance.
Les trois sous-systmes concerns sont :
le dispositif de reprise vers le surglateur (rep. 9),
le laminoir R2B (rep. 3),
l'alimentation de l'enfourneur (rep. 4).
Pour mieux dcider des actions de maintenance mettre en oeuvre il est propos d'appliquer la
loi de Pareto l'analyse des modes de dfaillance des deux premiers sous-systmes.
;* (OU(<(Y(TQME DE REPRI(E >ER( LE (UR'LATEUR
ED?loi"a"io# de l6:i$"oi.%e
Cet historique fournit, sur la priode antrieure d'une anne, les modes de dfaillance
constats sur ce sous-systme (fig. 1e).
REPERE
DU -OUR DE
PRODUCTION
MODE( DE DEFAILLANCE TEMP( D6ARR]T
27
32
40
63
67
72
75
87
110
115
135
157

185
190
192
Coincement du rteau
ndication errone de la cellule
Coincement du rteau
Non dmarrage du moteur
Vibrations dans le transfert
ndication errone de la cellule
Coincement du rteau
Court-circuit dans le moteur
Rupture du support de galet
Coincement du rteau
Fonctionnement irrgulier du
poussoir
Coincement du rteau
Coincement de l'lvateur
6
6
5
1
2
4
5
3
2
3
5
1,5
1
5
0,5
Fi8* 1e* Hi$"oi.%e de$ !ode$ de d/failla#ce
Cla$$e!e#" de$ !ode$ de d/failla#ce
Aprs un regroupement par familles les modes de dfaillance sont classs suivant la valeur
dcroissante de la somme des temps d'arrt (fig. 1f).
CLA((EMENT (OU(<(Y(TQME
TEMP(
D6ARRT
>ALEUR CUMULE
(o!!e ^
1
0
1
2
9
;
+
en rapport avec :
le rteau
la cellule
le transfert
le moteur
le support de galet
le poussoir
l'lvateur
26
10
5
4
3
1,5
0,5
26
36
41
45
48
49,5
50
52
72
82
90
96
99
100
Fi8* 1f* Re8o%?e!e#" de$ !ode$ de d/failla#ce e# $e?" fa!ille$
Co%7e A4C
Cette courbe trace suivant les donnes du tableau 1f met en vidence trois zones (fig. 1g).
Fi8* 18* Co%7e A4C !e""a#" e# /&ide#ce le$ "oi$ Jo#e$ AG 4 e" C
< Jo#e A dans laquelle deux familles de modes de dfaillance, constats soit 28 % se
traduisent par 72 % des heures d'arrt.
< Jo#e 4 : dans laquelle 28 % des modes de dfaillance constats se traduisent par 18 %
des heures d'arrt ;
< Jo#e C : dans laquelle 44 % des modes de dfaillance constats se traduisent par 10 %
des heures d'arrt.
Les services de maintenance devront en priorit amliorer :
le rteau avec son mcanisme de commande,
la cellule photo-lectrique avec son quipement lectronique.
+* (OU(<(Y(TQME LAMINOIR R04
partir de l'historique des modes de dfaillance de ce sous-systme une mme dmarche
permet d'tablir la courbe ABC, fig. 1h.
Fi8* 1:* Co%7e $a#$ Jo#e ?ioi"aie
Dans ce cas la courbe #6a??o"e a%c%#e aide C la ?i$e de d/ci$io#. Aucune action
prioritaire ne peut tre justifie. C'est l'ensemble du sous-systme qui est revoir.
0*+ DIA'RAMME CAU(E( ET EFFET
PRINCIPE
Cet outil de la qualit exploite deux catgories de donnes :
une do##/e effe" qui s'exprime par rapport une caac"/i$"i.%e de .%ali"/ C a!/lioe
e" C co#"=le ;
un ensemble de do##/e$ ca%$e$ dont chacune peut entraner une di$?e$io# $% la
.%ali"/ de la caac"/i$"i.%e.
Exemples :
- 5n &eu anormal sur une $roche de machine-outil peut entraner une dispersion sur les
dimensions des pi"ces, dune m#me srie, usines sur cette machine-outil.
- 5n mauvais rglage du dispositif de rgulation de la temprature dun four peut entraner
une grande dispersion de la qualit des traitements thermiques.
Ce diagramme causes et effet est encore dsign par dia8a!!e I(HIRASA du nom du
japonais Kaoru SHKAWA qui l'a propos, ou par dia8a!!e e# aI"e de ?oi$$o# du fait de
sa forme (fig. 2.3).
l reprsente sous une fo!e :i/ac:i$/e :
- familles de causes,
- sous-familles de causes,
- causes de rang diffrent,
l6e#$e!7le de$ ca%$e$ ela"i&e$ C %# !I!e effe".
Fi8%e 0*1 Pi#ci?e d% dia8a!!e ca%$e$ e" effe"*
CON(TRUCTION
DFINITION DE LA CARACTRI(TIQUE DE QUALIT
Cet caractristique doit tre bien reprsentative du problme tudi.
C'est ainsi qu'en fabrication elle peut s'exprimer par un critre de qualit puisque ce dernier est
l'effet par lequel une cause de non-conformit peut-tre dcele.
Exemples :
- 5sure prmature de loutil ;
- 8auvaise mise en position de la pi"ce ;
- 8ati"re doeuvre non homog"ne.
IN>ENTAIRE DE( CAU(E(
Cette recherche doit se faire par un groupe de personnes dans une dmarche de
7ai#$"o!i#8.
Cette dmarche permet d'analyser une situation, au sein du groupe, en faisant l'inventaire des
causes possibles l'origine de cette situation et une prvision des effets qu'elles pourraient
entraner.
MODALITE DE MI(E EN _U>RE DU DIA'RAMME CAU(E(<EFFET
A/"a?e$ ?i#ci?ale$B
Les facteurs qui affectent la qualit des produits dans nos usines sont nombreux et varis. Un
diagramme cause-et-effet est utile pour nous aider dfinir les causes de dispersion et
organiser les relations combinatoires. Nous allons dcrire les tapes de la cration d'un
diagramme cause-et-effet.
"a?e 1
Dfinir les caractristiques de qualit, par exemple : vibrations pendant la rotation d'une
machine. C'est ce que nous voudrions amliorer et contrler. Dans ce cas particulier, nous
avons trouv que la majeure partie de nos produits dfectueux tait due cette vibration
pendant la rotation. Pour liminer cette vibration nous devons en trouver la cause.
"a?e 0
Dcrire la caractristique de qualit du ct droit. Tracer une large flche de la gauche vers la
droite (figure ci-dessous).
"a?e 1
Dcrire les facteurs principaux qui peuvent causer la vibration, et tracer une flche en direction
de la flche principale (figure 3.3). l est recommand de grouper les facteurs majeurs de cause
de dispersion, tels que :
matires,
machines ou outils,
mthodes de travail,
mthodes de mesure,
mthode que nous appellerons mthode des 4M .
Chaque groupe de causes formera une branche.
"a?e 2
Maintenant, sur chaque branche, dcrire les facteurs dtaills qui peuvent tre considrs
comme des causes. ls figureront comme des branchettes (ou des artes ). Sur chacune,
dcrire ventuellement de facteurs plus dtaills, en crant de plus petites branchettes (figure
ci-dessous). Si vous suivez cette mthode, cela vous aidera trouver la cause du problme.
1B Pourquoi les dfauts apparaissent-ils au cours du processus de production ?
Parce que la machine vibre (dispersion). Donc la vibration de la machine est la caractristique
qualit .
0B Pourquoi une vibration de la machine (dispersion) apparat-elle ?
Car il y a dispersion dans la qualit des matires. Matires est dcrit comme une branche
sur le diagramme.
1B Pourquoi une dispersion des matires apparat-elle ?
A cause de la dispersion dans l'ajustage axe G/palier. L'ajustage de l'axe G devient une
branchette de la branche principale.
2B Pourquoi une dispersion de l'ajustage de l'axe G apparat-elle?
A cause de la dispersion de la dimension de l'axe G. La dimension devient une branchette
son tour.
9B Pourquoi une dispersion de la dimension de l'axe G apparat-elle?
Car il y a dispersion au point 2,6 mm. Le point 2,6 mm devient donc une branchette sur la
branchette de la branchette.
De cette manire, nous faisons grandir le diagramme cause-et-effet jusqu' ce qu'il reprsente
toutes les causes de dispersion. La figure suivante donne la forme finale du diagramme.
Dia8a!!e ca%$e<e"<effe" ?o% la &i7a"io# Aa#alK$e de di$?e$io#B
"a?e 9
Les lments qui peuvent causer une dispersion sont intgrs dans le diagramme. Si c'est fait,
et que toutes les relations de cause-et-effet sont illustres de faon approprie, le
diagramme est complet.
EHEMPLE( D6APPLICATION(
E3em$e 4
Sur le poste automatique de reprise, la caractristique de qualit amliorer est la conformit
du perage avec les spcifications du dessin de la pice.
Cette opration est ralise par quatre units de perage pneumatiques A, B, C et D, aprs
l'alimentation du poste, la mise en position et le serrage de la pice (fig. 2.4).
Fi8%e 0*2 Po$"e a%"o!a"i.%e de e?i$e
Les causes susceptibles d'avoir une influence sur cette caractristique de qualit sont
regroupes en quatre familles (fig. 2.5) :
matire ;
machine,
outil ;
pice.
Fi8%e 0*9 EDe!?le de dia8a!!e ca%$e$ e" effe"
E3em$e 5 :
Lors de l'essai d'un moteur essence au banc de puissance, la temprature d'chappement
peut atteindre 900. A cette temprature, un pot d'chappement a une dure de vie d'environ
huit jours, d'o les interventions frquentes et onreuses lies l'utilisation d'chappements
spcifiques se composant de :
1 tuyau d'chappement 23 C
2 flasques relis par une bride 198 C
1 coude inox 274 C
1 soufflet inox 518 C
total : 1 013 C
Le cercle de qualit des cabines de
performances a recherch des solutions plus
conomiques en utilisant le diagramme
causes-effet.
Dia8a!!e ca%$e$<effe" `co3" /le&/ de$ /c:a??e!e#"$a
Pe!iFe a!/lioa"io#
Utilisation de pices de vhicules au lieu de
pices spcifiques. Ces pices sont
commandes dans les usines du groupe au
prix de revient. Seuls les flasques sont
rcuprs. La bride est remplace par une
chane, le soufflet inox par un soufflet
d'chappement de CX, le coude inox par un
coude de chauffage central et le tuyau d'chappement spcifique par l'avant d'un pot
d'chappement de BX ou de 205.
Le prix de revient est de 134 C pour une dure de vie prolonge un mois. Cette solution se
traduit en vitant une perte annuelle de 13263 C.
(eco#de a!/lioa"io#
Essai en cours d'un prototype monobloc en inox de 44 C et d'une dure de vie de 4 mois. D'o
une perte vite de 1524 C par an.
E3em$e 6 :
Un mauvais usinage des entres de denture sur le manchon 1/2 peut tre la cause, pour un
conducteur, d'un refus du passage de la marche arrire ou de craquements sinistres .
Le placage incorrect de la pice sur ses appuis provoque le dcalage indiqu sur le croquis de
droite ci-dessus. La ligne des sommets des entres de denture se trouve incline par rapport
la face de la gorge.
Une pice de ce type est inutilisable et est mise au rebut.
Ta&ail d% cecle
(ol%"io#$ e"e#%e$ ?a le cecle
1 O?/a"e%
Rappel des consignes de poste :
- veiller la propret de la pice et des appuis ;
- vrifier le placage correct de la pice ;
- contrler vue toutes les pices (arrt immdiat des pices avec une entre de denture
voile).
0 Pi#ce
Augmentation du diamtre de la pince de 0,3 mm pour viter le jeu trop important entre celle-ci
et la pice.
1 Tia#"
Diminution du jeu entre les cnes du tirant et de la pice. Temps de rponse du serrage pice
plus rapide. Un lcher trop rapide de la pice par l'oprateur risquerait de crer le dfaut.
2 I#deDe%
Ralisation d'un nouvel indexeur plus haut de 5 mm. L'ancien indexeur tait plus bas que la
face infrieure de la pince, provoquant parfois un basculement de la pice au moment du
serrage.
R/$%l"a"$ e" 7ila#
L'ensemble des actions et des modifications apportes par le cercle, amne une nette
diminution des rebuts (voir graphique fig. 2.7).
Fi8* 0*;
Fi8* 0*+
0*, LA CARTE DE CONTRbLE
La carte de contrle est l'lment de base de la matrise statistique des procds (MSP). Le
principe de base est de considrer que tout systme est soumis des variations alatoires qui
gnre une rpartition de la caractristique qui suit une courbe de Gauss. Tant que les
variations de la sortie peuvent tre expliques par les variations statistiques, il n'est pas
ncessaire d'intervenir. Ds que ces variations sont suprieures la limite admissible, on
considre que le systme n'est plus sous contrle, il faut intervenir.
Fi8* 0*, Ca"e de co#"=le U $%&eilla#ce d6%#e "e!?/a"%e
Dans cet exemple, le dernier point est hors contrle ; l'cart entre ce point et la valeur cible,
n'est pas expliqu par les variations alatoires. On dit qu'il y a prsence d'une cause spciale.
0*9 LE DIA'RAMME DE CORRELATION AOU DE DI(PER(IONB
Les diagrammes de corrlation analysent les relations entre deux types de donnes.
Gnralement, lorsqu'on parle de relation entre deux types de donnes, nous parlons :
1) ou d'une relation entre cause-et-effet,
2) ou d'une relation entre une cause et une autre,
3) ou d'une relation entre une cause et deux autres.
Par exemple,
la relation entre l'humidit contenue dans des fils et leur longation,
ou la relation entre la prsence d'un lment et la duret d'un matriau,
ou la relation entre la vitesse de coupe et les vibrations de longueur de pices,
ou la relation entre le niveau d'clairage et les erreurs de contrle, etc.
Le tableau 2.9 fournit des donnes sur l'humidit et l'longation de fils. Si nous reprsentons le
taux d'humidit en abscisses et l'longation en ordonnes, et que nous pointons les donnes,
nous construirons un diagramme similaire la figure 2.10. Sur ce graphique, nous constatons
que plus le taux d'humidit est lev, plus grande est l'longation.
T!"e!u 578 9eu(e -e -onne)
Fi8%e 0*15 Dia8a!!e de co/la"io#
Ce type de diagramme est appel un diagramme de corrlation. Dans ce cas, il a t
ncessaire d'analyser 50 fils ; pour l'chantillon n 1, les donnes couples montrent un taux
d'humidit de 1,5 %, et 8,5 % d'longation. Le groupe de donnes recueillies, pour le mme
chantillon, forme une unit appele donnes en correspondance . En consquence, avec
un diagramme de dispersion, divers ensembles de donnes sont recueillis et les deux types de
donnes sont ports sur un graphique ordinaire.
Une bonne interprtation des diagrammes de dispersion doit conduire des actions
appropries. Pour apprendre les lire correctement, nous donnons quelques exemples
typiques de diagrammes de corrlation la figure 2.11 avec quelques explications.
Fi8%e 0*11 Diff/e#"$ !odFle$ de dia8a!!e$ de co/la"io#
1) Tout accroissement de ' dpend des accroissements de x. Si x est sous contrle, ' le sera.
2) Si x crot, ' crotra quelque peu, mais ' semble avoir d'autres causes que x.
3) l n'y a pas de corrlation.
4) Tout accroissement de x a pour rsultat une tendance la dcroissance de '.
5) Un accroissement de x a pour rsultat une dcroissance de '. Donc, comme au point 1), x
peut tre mis sous contrle au lieu de '.
CHAPITRE 1 'E(TION ET (UI>I DE LA QUALITE EN PRODUCTION
1*1 POLITIQUE DE LA QUALIT DAN( LE( ENTREPRI(E(
La .%ali"/ de $e$ ?od%i"$ e" $e&ice$ constitue pour l'entreprise un objectif vital.
Le chef d'entreprise dfinit sa ?oli"i.%e de .%ali"/ et en fonction de celle-ci, il fixe les
o7Nec"if$, choisit la comptence, distribue les fonctions, les responsabilits, les niveaux de
dcision, engage les moyens, cre l'environnement ncessaire l6o7"e#"io# de la .%ali"/.
L6e#"e?i$e prend vis--vis de son clie#" un e#8a8e!e#", formalis ou non, sur la qualit du
produit et de service qu'elle fournit qu'il s'agisse :
de la co#fo!i"/ des spcifications, de l6a?"i"%de d% ?od%i" C l6%$a8e envisag ;
de son a?"i"%de C $a"i$faie %# 7e$oi# plus ou moins bien exprim ou potentiel. Cet
engage ment ne peut tre tenu grce au seul savoir-faire.
La qualit rsulte :
de la &olo#"/ collec"i&e de l'entreprise ;
de la !aM"i$e exerce systmatiquement sur l'ensemble des facteurs dont elle dpend ;
de la coodi#a"io# des efforts de chacun ;
de la !o"i&a"io# et de la co#$"a#ce de l'attention ;
de l'exercice du N%8e!e#" individuel.
La 8e$"io# de la .%ali"/ vise la ralisation des o7Nec"if$ de .%ali"/ dans le meilleur
co!?o!i$ /co#o!i.%e entre les dpenses qui lui sont consacres et l'apprciation des
consquences d'une insuffisance ventuelle de celle-ci.
Elle e$" ada?"/e a% ?od%i" e" a% $e&ice co#$id//$.
Par la rigueur des actions engages par tous les services de l'entreprise et par la recherche
d'une efficacit accrue, elle est un fac"e% de d/&elo??e!e#" e" d6/&ol%"io# de l6e#"e?i$e
et renforce son image de marque. De plus elle prsente une !o"i&a"io# pour le personnel.
Dans l'laboration d'un $K$"F!e de 8e$"io# de la .%ali"/, il y a lieu d'viter les cueils
suivants :
co!?"e uniquement sur les vrifications pour obtenir la qualit ;
$6a""ac:e exclusivement au fo!ali$!e de l6o8a#i$a"io# ;
faie a7$"ac"io# dans les problmes de qualit des .%e$"io#$ de co3" et de d/lai$ ;
?ede de &%e la fi#ali"/ du produit et du service pour l6%"ili$a"e%.
L! no#me #!$$ee +ue :
la gestion de la qualit dans les entreprises rev#t un caract"re permanent ;
toutes les phases du c'cle de vie dun produit et dun service sont concernes ;
elle sorganise autour dun responsa$le, dsign par la direction, a'ant comptence,
indpendance et autorit.
Les "[c:e$ ralises dans l'entreprise en vue de l'obtention de la qualit sont :
l6eD?e$$io# de$ eDi8e#ce$ concernant le produit et le service ;
la co#ce?"io# ;
l6/&ol%"io# ou la !odifica"io# du produit et du service ;
le$ a??o&i$io##e!e#"$ ;
la ?od%c"io# ;
l6e!7alla8eG la !a#%"e#"io#G le $"ocLa8eG...
le co#"=le, le$ e$$ai$ e" l6eD?loi"a"io# des informations de la qualit ;
la fo!a"io# et la !o"i&a"io# du personnel, etc.
1*0 QUALIT ET CONTRbLE DE CONFORMIT
Le co#"=le se fait "oi$ $"ade$ de la production :
C la /ce?"io# de$ a??o&i$io##e!e#"$ ;
e# co%$ de fa7ica"io# ;
C la li&ai$o# de$ ?od%i"$ fi#i$.
O4-ET DU CONTRbLE DE( APPRO>I(IONNEMENT( 179: ;**32
L6a??o&i$io##e!e#" e$" l6e#$e!7le de$ ac"i&i"/$ .%i !e" C la di$?o$i"io# de la
?od%c"io# le$ !a"/ia%D #/ce$$aie$ C la /ali$a"io# d% ?od%i" :
$o"ie$ d% !a8a$i# de l6e#"e?i$e O
ac:a"$ C de$ fo%#i$$e%$ eD"/ie%$ O
$o%$<"ai"a#ce de "o%" o% ?a"ie d% ?od%i"*
l faut veiller ce que l'approvisionnement soit assur dans des d/lai$ et des co#di"io#$
/co#o!i.%e$ compatibles avec ceux du produit raliser.
C.D.C. G.M Construction Mtallique G(
Fac"e%$ de .%ali"/ de$ a??o&i$io##e!e#"$ :
- qualit de la demande ;
- qualit de la commande ;
- qualit du contrle de rception ;
- qualit des circuits de transmission des informations ;
- qualit des fournisseurs.
O4-ET DU CONTRbLE DE( EN<COUR( ET DE( PRODUIT( FINI(
La ?od%c"io# e$" l6e#$e!7le de$
o?/a"io#$ d6/la7oa"io# d%
?od%i" e" de $e$ co!?o$a#"$ C
?a"i de $e$ /l/!e#"$ de 7a$e*
Elle gre les rebuts et reprises
ventuels.
Fac"e%$ de .%ali"/ de$ e#<co%$ :
- qualit du cahier des charges ;
- qualit des approvisionnements ;
- qualit de l'ordonnancement ;
- qualit des hommes (oprateurs adapts...) ;
- qualit des moyens (machines outils...).
C.D.C. G.M Construction Mtallique G5

M18 - Démarche Qualité

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