TUTTAVA

UN PROGRAMA PARA MEDIR Y MOTIVAR

UN BUEN MANTENIMIENTO DE LOS SITIOS DE
TRABAJO

DOCUMENTO DE TRABAJO PARA LOS MIEMBROS

DEL EQUIPO

Este documento no puede ser reproducido ni total ni parcialmente por ningn mtodo sin
la autorizacin escrita del Centro TUTTAVA R

Derechos reservados Centro TUTTAVA R - Instituto Finlands de Salud Ocupacional,

Laajaniityntie 1, FIN- 01620 Vantaa, Finland, Tel. + 358-9-47 471, FAX + 358-9-890 713

ACERCA DE ESTE TRABAJO

Este trabajo ha sido diseado para conducirlo a usted y a su grupo de trabajo a travs
de los ocho pasos de TUTTAVA R, el programa para medir y monitorear el mantenimiento
en el trabajo. Describe en detalle cada uno de los pasos del programa, provee ejercicios
para ejecutar cada paso, y provee, al final de cada seccin, un resumen de los puntos
claves.

A lo largo del documento de trabajo se van dejando espacios para que usted pueda
completar los ejercicios y hacer notas acerca de cada paso del programa. Esta
informacin ser de gran ayuda para futuros proyectos TUTTAVA.

Este documento de trabajo tambin incluye un nmero de formatos tiles, tales como un
Programa TUTTAVA, un formulario de observacin, y un formato de los ndices de
mantenimiento.

TUTTAVA: Una Visin Global

Que tan a menudo hemos dejado mal puesta una herramienta o algn elemento, a pesar
de haber estado seguros que sabamos dnde tenamos que colocarlo?. Cunto tiempo
y esfuerzo nos costo el que pudiramos encontrarlo de nuevo? Cuntas veces estuvimos
tentados de usar otra herramienta (una que no era lo suficientemente apropiada para la
tarea) debido a que no podamos encontrar la herramienta que habamos dejado mal
puesta?.
O piense que pudo haber sucedido si un montn de trapos grasosos se incendiaran, o si
, en una emergencia la gente no pudiera salir en forma segura debido a que los pasillos
estuvieran desordenados o a que las salidas estuvieran bloqueadas.
Qu es Mantenimiento?
Mantenimiento es una actividad que tiende a prevenir lesiones y enfermedades en el
trabajo mediante la provisin a empresarios y trabajadores con sitios de trabajo seguro,
productivos y agradables, que estn en orden, son limpios y organizados.
Mantenimiento de la casa significa ms que simplemente un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar. Esta definicin tan familiar nos permite mantener sitios para los
excedentes costosos de inventarios o partes de repuestos y otros elementos, no por el
hecho que ellos sean necesarios, sino por si acaso llegan a necesitarse. Para resumir,
el mantenimiento de la casa significa mas que la sola limpieza, orden y organizacin.
Significa tener en un rea solamente lo que necesitamos en ella, y tener el sitio
adecuado para cada cosa que necesitamos.

Qu es lo Importante del Buen Mantenimiento de la Casa?

El buen Mantenimiento hace buen sentido a los negocios. Ayuda a una organizacin a
alcanzar resultados positivos en salud y seguridad, calidad y productividad. Tambin es
un componente clave de una imagen corporativa positiva.
Aqu hay algunos ejemplos de cmo el buen mantenimiento puede beneficiar su
compaia:
1. Cuando los trabajadores pueden encontrar fcilmente las herramientas adecuadas
para el trabajo, ellos estn mas dispuestos a usarlas. Esto facilita a ellos hacer su trabajo
en forma eficiente y segura, sin desgastar tiempo y energa.
2. Cuando el sitio de trabajo est libre de obstculos, el trfico puede darse en forma
fcil y segura, sin desperdiciar ni tiempo ni energa.
3. Si los materiales que pueden incendiarse fcilmente son almacenados en forma
apropiada, hay mucho menos chance que se presente un incendio o una explosin.
4. Si los extintores para incendios estn al alcance fcil, habr una respuesta mecha
ms rpida en caso de incendio.

5. Puede hacerse una muy buena liberacin de espacio en el sitio de trabajo cuando nos
deshacemos de las cosas innecesarias.
6. Las herramientas y equipos (por ejemplo, gafas de seguridad y respiradores) que son
almacenados propiamente tienen mucho ms chance de permanecer en buenas
condiciones.
7. Un ambiente de trabajo organizado es bueno para la imagen de la compaia. Ello
dejar una impresin favorable duradera en todos aquellos que entren al rea de trabajo,
tales como patronos y visitantes.

La mayora de la gente considera que el buen Mantenimiento es un asunto de sentido

comn, pero si los beneficios son tan grandes, porqu es usualmente tan difcil mantener
un estndar alto de buen Mantenimiento en el trabajo?
Tal vez una de las razones es la dificultad que hemos tenido en medir el Mantenimiento.
Durante anos, han tratado de obtener una serie de medidas objetivas para el
Mantenimiento. Finalmente, TUTTAVA ha resuelto este problema.

Qu es TUTTAVA?
TUTTAVA (too-tah-vah ) es un programa diseado para medir objetivamente y motivar
el Mantenimiento en el trabajo. La palabra misma es una sigla finlandesa para las
palabras HBITOS SEGUROS Y PRODUCTIVOS EN EL TRABAJO.
El programa TUTTAVA se fundamenta en cuatro aspectos claves:
- La participacin del trabajador,
- Apoyo de manejo / de trabajo,
- Abordaje sistemtico y
- Retroalimentacin positiva.
Esta combinacin resulta en un programa que trae un cambio positivo y duradero en los
comportamientos del mantenimiento de los sitios de trabajo.
Resultados Comprobados del TUTTAVA :
En Finlandia, el TUTTAVA al parecer ha inspirado a los trabajadores a mantener orden y
pulcritud alrededor de ellos. Las compaas que han participado en el programa han
experimentado igualmente beneficios que van mucho mas all de las reducciones en los
accidentes relacionados con el orden y aseo en los sitios, tales como resbalones y
cadas. De acuerdo a la investigacin, disminuy la ocurrencia de todos los tipos de
accidentes, no solo aquellos relacionados en forma directa al orden y aseo en el sitio.
Otros Beneficios Incluyen Mejoras en:

- Productividad,
- Calidad,
- Control de Inventarios,
- Moral,
- Condiciones de trabajo,
- Imagen de la compaa y
- Cooperacin entre los administradores y trabajadores.
Las compaas han obtenido tambin ingresos adicionales con la venta de material sin
trabajar al igual que maquinaria que no se requera ms pero que haba venido
ocupando espacios preciosos durante anos.
Beneficios a Largo Plazo
Un beneficio clave del TUTTAVA parece ser la larga duracin de sus efectos. Las
compaas informan que las mejoras se han mantenido hasta por tres anos despus de
haber cesado la retroalimentacin directa. Esto sugiere que el TUTTAVA ayuda a motivar
cambios de la conducta positivos y permanentes.
Porqu debe su Compaia Usar el TUTTAVA?
El TUTTAVA puede ayudar a su compaia de tres maneras claves:
1. el TUTTAVA le ayuda a usted en forma sistemtica a identificar, medir y evaluar la
administracin de su sitio.
2. el TUTTAVA le ayuda a usted a usar pruebas motivacionales efectivas para
retroalimentar en forma positiva a los trabajadores, dirigidas al logro y motivacin de los
trabajadores a corregir hbitos y condiciones de mantenimiento de los sitios por debajo
de los estndares.
3. el TUTTAVA le brinda a usted la oportunidad de aprender qu tan efectivamente usar
las tcnicas de manejo participativas, basadas en el comportamiento, para mejorar otras
actividades de negocio, adems del buen mantenimiento del sitio de trabajo.
Quin Debe Implementar el TUTTAVA en su Compaia?
La experiencia ha demostrado que el TUTTAVA es ms efectivo si es implementado por
un grupo que representa tanto a las personas de la administracin como a los
representantes de los trabajadores de un departamento. Esto es crucial para asegurar
que el programa obtenga el apoyo, la cooperacin y la participacin necesaria para el
cambio duradero.
Cunto Tarda la Implementacin Completa del Programa TUTTAVA?
Toma de cuatro (4) a seis (6) meses para llevar el programa hasta el paso ocho (8). Los
ocho (8) pasos del programa son los siguientes:

LOS OCHO PASOS DEL TUTTAVA

1. Iniciacin del Proyecto
2. Establecimiento de los estndares de buena administracin del sitio
3. Asegurarse que los estndares pueden ser alcanzados
4. Diseo de la lista de chequeo
5. Determinacin de la lnea de base
6. Entrenamiento de los trabajadores
7. Dar la retro- alimentacin
8. Seguimiento

1. INICIACIN DEL PROYECTO

El TUTTAVA est diseado para ser implementado en reas donde corrientemente
trabajan entre 5 y 30 personas. La experiencia ha demostrado que en organizaciones
mas grandes, el TUTTAVA debe ser introducido primero en una o en unas pocas reas
de este tamao en la empresa. Una vez que el programa ha sido establecido en estas
reas, entonces podemos revisar los resultados para determinar cul es el prximo sitio
en el que se implementar el programa. Al implementar el TUTTAVA de esta forma,
tendremos una oportunidad de aprender de nuestras experiencias iniciales, para ajustar
mejor el TUTTAVA a nuestro ambiente de trabajo y necesidades.
La seleccin de las reas iniciales debe estar basada en criterios razonables, tales como
las reas ms peligrosas del lugar, las reas ms crticas de produccin, las reas que
mas preocupan a los trabajadores en cuanto a mantenimiento, etc.
Ejercicio - Liste el (las) reas (s) o departamentos que participarn en el programa
TUTTAVA.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
____________________________
Si es necesario, dibuje un plano del piso para
el (los) departamento (s) seleccionado (s) o anexe una copia del plano del piso, si es que
existe alguno en la actualidad.

Para implementar en forma efectiva el TUTTAVA, usted requiere tener un apoyo y

participacin muy decididos de todos los niveles de la empresa. Lo ms rpidamente
posible, usted debe proveer informacin general, inicial a todos los trabajadores de la
localidad acerca de TUTTAVA, usted puede hacerlo por medio de avisos, memos, cartas
u otros medios para asegurar que usted se comunique con cada uno de los afectados. Al
dar su mensaje, usted debe enfatizar lo siguiente:

- El porqu usted est introduciendo el TUTTAVA - para mejorar la administracin, con

todos sus beneficios sobre seguridad y a otras reas.
- Quin es el coordinador del Programa TUTTAVA y quin es el lder del grupo (si es que
existe ms de un equipo en la localidad).
- Quienes son los miembros del equipo
- Cules Departamentos o reas estn participando en el Programa.
- Cul es el Programa
- Qu fotografas (diapositivas) sern tomadas para el entrenamiento
- Fecha (s) de las sesiones generales de entrenamiento

Seleccione un grupo (o varios grupos) de 3-5 personas que representen tanto a

trabajadores como a los de manejo en las reas donde el TUTTAVA esta siendo
implementado. En los casos en los que el TUTTAVA est siendo implementado en ms
de un Departamento, cada uno de estos debe tener su propio grupo y lder respectivo. Si
usted tiene varios equipos, usted puede necesitar un Coordinador de Programa para
supervisar las actividades de los equipos. El TUTTAVA no ser un trabajo de dedicacin
exclusiva para ningn miembro del equipo.
Ejercicio - Nombre los miembros del equipo
Escriba los nombres del coordinador del programa (si se necesita), el del lder del equipo
y de los otros miembros del equipo.
Coordinador del Programa (si se necesita)_____________________________________
Lder del Equipo _________________________________________________________
Miembros del Equipo: _____________________________________________________
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
Lder
del
Equipo:
_________________________________________________________
Miembros del Equipo: _____________________________________________________
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_

Lder
del
_________________________________________________________

Equipo:

Ejercicio: - Realmente necesita Usted el TUTTAVA?

Con el fin de determinar si usted siente que necesita realmente mejorar la administracin
y el orden en el sitio donde usted trabaja, responda las siguientes preguntas:
1. El nmero de accidentes en su compaia estn por debajo del promedio para la
industria/actividad econmica?
SI ( )
NO ( )
POR QU?
2. Las estaciones para los equipos para abatimiento de incendios y las salidas de
emergencia se encuentran siempre fcilmente accesibles y libres de obstculos?
SI ( )
NO ( )
POR QU?
3. Usted siempre puede encontrar en forma fcil
materiales?
SI ( )
NO ( )
POR QU?

las herramientas, los equipos y

4. El rea donde usted trabaja se mantiene siempre libre de elementos que son
innecesarios ?
SI ( )
NO ( )
POR QU?
5. Una vez que los productos son terminados, siempre son retirados del rea de trabajo?
SI ( )
NO ( )
POR QU?
6. Los pasillos y corredores los mantienen siempre libres de obstculos?
SI ( )
NO ( )
POR QU?
7. Siempre mantiene a un mnimo el desperdicio de materiales?
SI ( )
NO ( )
POR QU?
8. Mantiene usted solamente las piezas de repuesto que necesita?
SI ( )
NO ( )
POR QU?
9. Cada uno se encarga de la limpieza despus que el o ella ha terminado su trabajo, sin
necesidad de que para esto se requiera personal especial o tiempo de dedicacin
exclusiva para ello?
SI ( )
NO ( )
POR QU?
10. Existen buenas relaciones entre trabajadores de diferentes grupos de trabajo, y entre
trabajadores y supervisores (por ejemplo, cuando algo se daa o se pierde, se hacen las
remediaciones del caso sin que se est insultando o acusando ?)
SI ( )
NO ( )
POR QU?
11. Ser que quienes visitan su compaia se llevan una impresin buena de la
apariencia que brinda el rea de trabajo?
SI ( )
NO ( )
POR QU?

Si hubo alguna respuesta NO a cualquiera de las preguntas formuladas arriba, podra

mejorarse la situacin si un mejor mantenimiento y orden fueran la regla del lugar?

Ejercicio - Discuta cmo un mejor mantenimiento podra beneficiar su sitio:

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

______________________________________________________________________
________________________________________________
Ejercicio - Prepare un programa mientras va discutiendo lo que se requerir hacer.
Revise el documento de trabajo en su totalidad para ayudarse a determinar en forma
aproximada qu tanto le demorar cada fase del programa. El formato de la pgina 30
le ayudar a diagramar el programa. Usted se remitir a este formato en la medida que
su equipo revise el documento de trabajo.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________
Puntos Claves
- El buen xito de TUTTAVA depende del compromiso y apoyo de los empresarios y
trabajadores.
El compromiso requiere de un conocimiento del programa y un
entendimiento de los beneficios que puede tener el programa.
- La experiencia con el TUTTAVA que un equipo es usualmente adecuado para una
implementacin efectiva en una organizacin pequea.
- En Plantas ms grandes, el trabajar en grupos independientes, para cada una de las
partes mas importantes de la planta, ha demostrado ser lo ms efectivo.
- El tamao ptimo de cada rea fsica de la planta a ser medida ha demostrado ser un
rea en la que trabajan en forma regular de 5 a 30 trabajadores.
- Es muy importante que cada una de las personas que trabajan en el rea, incluso los
trabajadores temporales o aquellos a contrato, sean informados sobre el TUTTAVA.
- El personal de mantenimiento que normalmente labora en el rea, tambin debe se
incluido en el Programa e informado con relacin a l.

2. Estableciendo los Estndares de Mantenimiento

Lo primero que usted necesita hacer en este estado es determinar las necesidades
corrientes de mantenimiento en su sitio de trabajo. Usted debe empezar por establecer
sus propios estndares de mantenimiento a travs de una sesin de lluvia de ideas,
recogiendo el mayor nmero de caractersticas de buen mantenimiento y orden como
sea posible, las cuales se relacionen a su sitio. Usted debe igualmente obtener datos
mediante entrevistas a los trabajadores, recorridos por la planta, observacin de las
condiciones y haciendo preguntas. Puede usarse una cmara fotogrfica para registrar
lo que usted ve. Una revisin de los datos de accidentes y otros documentos
relacionados con las realizaciones le ayudarn a usted a identificar preocupaciones.
He aqu algunas muestras de estndares de mantenimiento:
ES BUEN ORDEN EL:
1. Mantener los pasillos libres en todo momento
2. Colocar todas las herramientas en sus lugares apropiados de almacenamiento cuando
no se estn usando
3. Colocar todos los desperdicios en contenedores adecuados
4. Mantener limpio todo el tiempo el piso de alrededor de las canecas de basura
5. Mantener todos los extintores libres de cualquier obstculo
6. Cubrir los alambrados elctricos y cables que corran por los pasillos
7. Colocar las mangueras y los cables en sus envolturas y en sus propios sitios cuando
no se estn usando
8. Limpiar alrededor de las mquinas despus de cada uso y regresar los artculos
innecesarios a sus propios sitios de almacenamiento
9. Mantener las puertas de salida libres

(NOTA: Estos estndares de mantenimiento son solamente ejemplos. Su equipo

necesita desarrollar estndares especficos para cada rea de trabajo donde se usar el
TUTTAVA, como se describe en este documento de trabajo.)

Sus estndares de mantenimiento debern:

1. Estar relacionados a varios resultados deseables (mejora en la seguridad, en la salud,
proteccin contra incendios, control de desechos, calidad, productividad, apariencia
visible del rea de trabajo).

2. Cada uno escrito en una frase corta.

3. Decir claramente qu es aceptable.
4. Ser observable de manera confiable por observadores externos.

5. Ser relevante para la mayora de los miembros del grupo de trabajo.

6. Ser alcanzado en algn grado inicialmente ( v.gr., las mediciones de base deben
indicar alrededor de un 50% a 60% de cumplimiento)
7. Estar basado en problemas/aspectos identificados a travs de entrevistas con
trabajadores y supervisores y a travs del anlisis de informes de inspeccin, accidentes
de trabajo y otros registros.
Ejercicio - Estableciendo Estndares de Mantenimiento
Primero, prepare su lista propia de lo que usted considera debe ser buen orden para el
rea especfica donde usted estar usando el TUTTAVA. Base su lista en su
conocimiento del rea. Camina a travs del rea como un equipo. Tome fotografas de
problemas especficos. Hable a la gente que trabaja all acerca de sus preocupaciones.
Recuerde, entre ms se involucre la gente en el proceso, entre ms sientan que sus
preocupaciones estn siendo escuchadas, mayor ser la probabilidad de buen xito de
sus esfuerzos, porque esto aumenta el sentimiento de participacin y de pertenencia de
los resultados entre cada uno de los afectados.
Usted entonces discutir todo su listado para terminar por consenso con una lista nica
para el equipo.
Nota: Es importante que usted desarrolle estndares NTELIGENTES, o sea,
estndares que son especficos, medibles, alcanzables, realisticos y a los que pueda
hacerse seguimiento.
A- Mis estndares de Mantenimiento para:
(rea)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

______________________________________________________________________
____________________

Tambin, cules son los obstculos de tipo fsico, organizacional u otros que se dan para
que usted no pueda lograr estos estndares? Liste cada obstculos especfico al lado de
cada estndar. Los obstculos pueden incluir problemas que afectan los movimientos de
la gente o de materiales: ausencia de almacenamiento apropiado para los materiales,
herramientas o equipos; el no seguir ciertos procedimientos o registros que no son
llevados; ausencia de receptculos para desperdicios/restos; ausencia de o pobre
acceso a equipo de seguridad; o cualquier otra cosa que hace difcil lograr un buen
mantenimiento y orden. Identifique todos los obstculos que usted pueda imaginarse,
incluyendo aquellos que pueden requerir de la cooperacin con otros (v.gr.,
supervisores, mantenimiento) para superarlos.
B - Estndares del Equipo para el mantenimiento en:

______________________________________________________________________
________ (rea)
Estndar de Mantenimiento
Obstculo (s) para su logro
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
____________________________

Puntos Claves
- La lista final de estndares de mantenimiento debe ser razonablemente aceptable para
cada uno.
- Los estndares deben hacer referencia a tems que son fcilmente observados en el
rea.
- Cada estndar debe ser desarrollado de tal forma que su cumplimiento sea
responsabilidad de ms de una o dos personas en el grupo afectado. Esto evita la
tentacin de encontrar chivos expiatorios.
- Contine refinando la lista a medida que la herramienta de medicin se va
desarrollando y se determina el nivel de base de mantenimiento.
- Use tantas formas como sea posible para determinar las preocupaciones ms
importantes de mantenimiento en el rea objeto; camine a travs del rea y mire a lo que
sucede; hable a la gente de todos los niveles que trabajan en el rea.
Asegurando cules estndares pueden ser logrados
Antes de implementar el TUTTAVA, usted necesita asegurarse que los obstculos que
usted identific en el paso anterior son removidos, de tal forma que se dan todas las
condiciones para permitirle a usted alcanzar un buen orden. Asegrese que todos los
materiales y productos innecesarios son removidos, todo el equipo que se requiere es
obtenido y se establecen los lugares apropiados para los equipos y materiales que lo
necesitan. Ejemplos de condiciones necesarias incluyen el proveer un gabinete para
almacenamiento de las herramientas, una gaveta para materiales, contenedores de
desechos, ganchos o agarres para los extintores de incendio, etc. Hay tambin cosas
que van a tener que ser acordadas con los supervisores y trabajadores en el rea, tales
como los sitios para el almacenamiento, procedimientos sobre cmo sern removidos los
residuos o sobrantes y por quin, etc.
Para cada estndar de mantenimiento haga referencia a los obstculos listados por el
equipo en el paso anterior. Estos obstculos pueden ser cosas o condiciones fuera de
lugar, o cosas que sobran por no ser necesarias y que requieren ser removidas (tales
como un nmero en exceso de repuestos, materiales o productos terminados en el rea
de trabajo).

Ejercicio - Despus de la discusin del equipo y de una revisin de las preocupaciones

especficas, liste abajo qu se necesita hacer para remover cada obstculo (el fijo
requerido), la fecha propuesta para el logro de cada fijo, y quin es responsable de
colocar cada fijo en su lugar.
Estndar de
Mantenimiento

Fijo Requerido

Logro de la Fecha
Propuesta

Persona
Responsable

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

______________________________________________________________________
__________________________________________
Puntos Claves
- El acuerdo del equipo sobre los estndares del mantenimiento y el cmo lograrlos es
critico para el buen xito del programa.
- El colocar en el sitio implementos fsicos (v.gr., repisas, gabinetes, marcas en el piso,
etc.) para lograr los estndares del mantenimiento es por lo general relativamente barato
y fcil de hacer.
- Debe identificarse los problemas serios o las implementaciones de costo alto mantenga en mente que la mayora de los problemas tienen varias alternativas de
soluciones. Si no puede encontrarse un arreglo rpido y barato, estos problemas deben
ser anotados para soluciones posteriores, estableciendo fechas para su alcance y
responsabilidades, pero ellos no deben demorar la implementacin del TUTTAVA. No
permita que los obstculos que parecen ser serios le impidan continuar adelante con el
programa (si es necesario, revise los estndares o la lista de tems de observaciones).
- Usted puede casi siempre encontrar tems que no son necesarios en el rea de trabajo
si usted observa cuidadosamente y por bastante tiempo: cosas como material en exceso,
herramientas de ms, productos terminados y repuestos se encuentran casi en todas
partes! El remover estos tems es una parte importante de la preparacin para el
TUTTAVA. Cuando est caminando por el sitio de trabajo, pregunte continuamente, es
esto realmente necesario en esta rea? si la respuesta a la pregunta no es un claro si,
usted muy probablemente ha identificado una oportunidad para mejorar el mantenimiento
y el orden.
- Durante la implementacin del programa, pueden surgir algunos problemas adicionales.
De nuevo, arrglelos como sea requerido, o planee arreglarlos, pero no demore el
programa.
- El equipo debe ser capaz de ponerse de acuerdo en los estndares y la posibilidad de
lograrlos, aun cuando, un nivel alto de logro no ser posible hasta que se hayan hecho
todas las correcciones.

Notas:_________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______________
4. Diseando las Listas de Chequeo
Usted necesita medir la administracin y el orden. Para hacerlo, haga una lista de cosas
que usted pueda observar estn relacionadas con sus estndares de mantenimiento, y
que pueden ser medidas con una simple decisin cumple con el
estndar/subestndar/ no observable (no observable se usar cuando, por ejemplo,
todas las herramientas estn en uso, y por tanto no en almacenamiento). Usted tambin,
deber estar de antemano de acuerdo, para cada tem a ser observado, cmo
determinar si un tem cumple con el estndar o es subestndar. Un ndice de
mantenimiento (0%-100%) puede ser entonces calculado a partir de las observaciones
hechas usando la lista de chequeo. Este ndice indica el nivel de cumplimiento con los
estndares de mantenimiento que usted ha establecido.
nmero de tems que satisfacen el estndar

ndice de mantenimiento (%) = --------------------------------------------- x 100

nmero total de tems observables

La lista de chequeo de observaciones debe contener suficientes tems para asegurar

que es una medicin precisa del nivel de mantenimiento en cada rea de observacin. El
nmero de tems dentro de cada rea TUTTAVA debe ser por lo menos 100. El nmero
de tems medidos pueden ser aumentado, si es necesario, mediante divisin del rea de
observacin, del tem inspeccionado (v.gr., cada estante o gabinete) o mediante
medicin de un nmero de caractersticas del tem.
1. Seleccione tems para medicin - basados en los estndares del mantenimiento. Los
tems pueden ser cosas completas (por ejemplo, una serie de estantes), partes de cosas
(ej., cada estante), o atributos de cosas (ej., qu tan organizado mantienen el estante, lo
adecuado de las cosas que en el se mantienen).
2. Establecer los formatos para las observaciones especficas a cada rea -liste los tems
y provea columnas de chequeo para los satisfacen el estndar, los subestandar y los
no observables. (vea formato modelo en la pgina 20). Un formato blanco de ejemplo se
suministra en la pgina 31.
3. Establezca criterios de observacin claramente definidos -para cada tem (o grupo de
tems similares), el equipo necesita definir criterios para determinar cuando el tem
satisface el estndar.
Por ejemplo, si usted fuera a medir los extintores
individuales como tems, usted puede querer establecer
el criterio que todas las siguientes condiciones deben ser satisfechas
antes que cada tem pueda ser chequeado como satisface el estndar.:
- Se requiere que el extintor para incendios est ubicado en un sitio especfico?
- Est completamente lleno?
- La tarjeta de inspeccin se encuentra en su lugar?
- Ha sido inspeccionada dentro del perodo de inspeccin requerido?

- El acceso al extintor est libre de materiales o depris(?) (dentro de las marcas

del piso)?
Como otro ejemplo, usted puede querer medir un grupo de cosas juntas como un tem de
medicin (tales como seis mangueras de aire comprimido en el rea). En este caso,
todas las seis mangueras deben cumplir con los criterios que usted defina (por ejemplo,
ser mantenidas en empaques en sus soportes adecuados cuando no estn siendo
usadas) antes que el tem de la medicin satisface el estndar pueda ser chequeado.
4. Evale el formato y los criterios mediante tures de observacin con el equipo modifique los tems seleccionados o los criterios para satisface el estndar tanto como
sea necesario para asegurar que cada tem es observable y medible, y que cada tem se
relaciona a los estndares de mantenimiento para el rea.

5. Haga todas las modificaciones finales que sean necesarias para los estndares de
mantenimiento -para asegurar que son INTELIGENTES (especficos, medibles,

alcanzables, realsticos y puedan ser seguidos en el tiempo). Usted debe terminar con
unos 10 estndares de mantenimiento claros, concretos, positivos, tangibles; escritos en
un lenguaje entendible por todo el mundo.

Puntos Claves
- Los estndares de mantenimiento deben ser escogidos de tal forma que comprometan
a cada uno en el rea de trabajo (incluyendo personal de operaciones y mantenimiento,
trabajadores de tiempo parcial, personal administrativo y supervisores) de modo que
cada uno pueda contribuir.
- La sensibilidad puede ser aumentada manteniendo cada tem en la lista de observacin
referido a una ubicacin e tem especficos (v.gr., extintor de fuego ubicacin sobre el
pilar B25) ms que una categora general de tems (v.gr., todos los extintores de fuego
del rea).
- La sensibilidad de cada rea de observacin puede ser ajustada cambiando el tamao
del rea cubierta.
- Para evitar chivos expiatorios e inculpaciones, la responsabilidad para lograr
cualquiera de los estndares de mantenimiento no deben ser responsabilidad de un solo
individuo. Los tems seleccionados para las mediciones TUTTAVA deben ser
responsabilidad de varias personas en el rea.
- Supervisores y otros oficiales deben ser incluidos dentro del rea y en los tures de
observacin.
Notas
__________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________
5. Determinado la Lnea de Base
El propsito de hallar la lnea de base es determinar el nivel de administracin y orden
que existe en forma corriente (antes de que usted implemente el TUTTAVA). Este
estado es crtico porque provee las bases para medir e identificar el cambio. Usted
tambin puede aprovechar la oportunidad en este estado para hacer ajustes menores a
las listas de chequeo, agregar tems o modificar criterios de decisin. Por lo general se
necesitan dos meses para determinar la lnea de base promedio, haciendo
observaciones una vez a la semana. Es muy probable que usted observe un pequeo
aumento en el ndice durante estos dos meses, a medida que la gente se va dando
cuenta de sus actividades. Es por esto que es importante establecer la linea de base
real en un perodo de tiempo, antes de implementar totalmente la parte de
retroalimentacin del programa. Las fotografas son una ayuda de memoria muy buena
para determinar la lnea de base y cualquier cambio durante este perodo. Estas
fotografas sern igualmente tiles en los pasos siguientes del programa.
Mida el mantenimiento una vez a la semana durante cuatro a diez semanas mediante
tures de observacin. Estos tures deben ser conducidos en las reas en estudio, en
tiempos y orden probabilsticos.
Realice los primeros uno o dos tures con el equipo completo. Discuta todas las
observaciones y asegrese que cada uno est de acuerdo sobre la aplicacin de los
estndares. Despus de cada tur, el equipo se reunir para discutir las observaciones y
resolver las dudas o desacuerdos con relacin al puntaje. Una vez que cada uno ha
estado de acuerdo con la forma en que estn dando los puntajes a cada una de las
observaciones, usted puede querer conducir cada tur con solo parte del equipo, para
ganar en eficiencia. Los puntajes de la lnea de base deben estar en el rango de 50%60%. Los estudios TUTTAVA han demostrado que este es el mejor punto de arranque,
porque brinda buen espacio para mejorar a la vez que provee alguna retroalimentacin
positiva inmediata acerca de los niveles de administracin existentes. Si el primero o
segundo de los tures no cae en este rango, ajuste los estndares o el formato de
observacin. Realice tures suficientes despus de cualquier ajuste para lograr una
medicin de base relativamente estable.
Nota: En algunos sitios puede existir la sensacin que su nivel de administracin es muy
bueno, y un puntaje inicial tan bajo como 50%-60%, podra causarles casi que un
schock. Si este es el caso, enfatice el objetivo de TUTTAVA de mejorar el nivel de
administracin y orden, y que el puntaje relativamente bajo est basado en los
estndares de administracin establecidos por el equipo con aporte de la gente afectada
por el programa. Los estndares ms altos reflejan el deseo de cada uno de mejorar an
ms el nivel de administracin y orden.
Tome fotografas (diapositivas) de ejemplos de tems que satisfacen el estndar y de
tems que son subestndar. Estas pueden ser usadas para la sesin de entrenamiento a

los trabajadores, al igual que como registro visual para comparaciones posteriores en el
programa.
Vace los resultados en un grfico (un formato en blanco es suministrado en la pgina
32), pero an no publique los resultados.
Puntos Claves
- La medicin de la lnea base debe estar alrededor de 50-60%. La experiencia ha
demostrado que este es el mejor nivel para dejar espacio para crecimiento y proveer una
buena motivacin para la mejora.
- Si las mediciones iniciales se encuentran por fuera del rango 50%-60%, ajuste los
estndares de medicin o el formato de observacin. Esto le brindar espacio para que
la administracin y el orden mejoren o empeoren. Igualmente ser un nivel lo
suficientemente alto para facilitar el reconocimiento de lo que se esta haciendo
actualmente en el sitio de trabajo. Ningn sitio de trabajo puede tener un puntaje de
cero!
- Nota: En algunos sitios puede existir la sensacin que su nivel de administracin es
muy bueno, y un puntaje inicial tan bajo como 50%-60%, podra causarles casi que un
schock. Si este es el caso, enfatice el objetivo de TUTTAVA de mejorar el nivel de
administracin y orden, y que el puntaje relativamente bajo est basado en los
estndares de administracin establecidos por el equipo con aporte de la gente afectada
por el programa. Los estndares ms altos reflejan el deseo de cada uno de mejorar an
ms el nivel de administracin y orden.
- El ndice de administracin puede aumentar ligeramente en estos tures para lnea base.
En tanto que el propsito de TUTTAVA no ha sido totalmente explicado a cada uno, es
natural que la gente quiera responder a las observaciones tratando de mejorar sus
acciones, aun sin que se de una retroalimentacin positiva.
- Resista la tentacin de retroalimentar directamente durante el periodo de observacin
de la lnea de base. Los padres de TUTTAVA encontraron que el establecimiento de la
lnea de base es una parte muy importante del proceso. Los beneficios de la
retroalimentacin positiva y constructiva posterior pueden ser ampliamente mejorados,
los hbitos permanentes no se desarrollan de una manera muy fcil, porque hay mucho
menos contra que comparar los hbitos nuevos.
Notas__________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________

6. ENTRENANDO A LOS TRABAJADORES

El objetivo de la sesin de entrenamiento es explicar los objetivos de el programa
TUTTAVA, qu se ha hecho hasta el momento y que ir a ir sucediendo en los pocos
meses siguientes. La sesin deber ser planeada cuidadosamente para asegurar que
cada uno entienda los objetivos y cmo trabaja el programa.
La sesin debe ser planeada para que dure por lo menos una hora, pero el tiempo que
se tome debe ser el suficiente para asegurar que las preguntas e inquietudes de cada
uno son lo suficientemente enfatizadas, y que cada uno entiende completamente el
programa.
Esta es una sugerencia del contenido del programa:
1. (alrededor de 15 minutos)
- El administrador principal instala la sesin, explicando la importancia del programa y
los beneficios esperados.
- Un representante de los trabajadores (por ejemplo, un miembro del sindicato o del
comit paritario o el viga de la salud) expresa su opinin del programa enfatizando sus
beneficios para los trabajadores.
- El experto del programa TUTTAVA explica la historia y antecedentes de TUTTAVA,
su estructura y procedimientos.
2. (cerca de 30 minutos)
- Presentacin de los miembros del equipo
* Metas de buena administracin en nuestro puesto de trabajo
-estndares de administracin
-diapositivas de ejemplos correctos/incorrectos tomadas durante las observaciones
de lnea de base
* Principios para medir estndares de administracin
- formato de observacin, explicacin de los tipos de cosas observadas
- fijacin de lmites de reas de observacin
- ndice de administracin, y cmo se calcula
- carta que indica la evaluacin de base
3. (aproximadamente 15 minutos)
- Discusin
Una vez que usted ha establecido el nivel de base, usted necesita entrenar a cada uno
en el (las) rea (s) del (los) sitio (s) cubierto (s) por TUTTAVA para que ellos sepan cul
es el proceso, porqu es importante y cul es el beneficio que ellos obtendrn por
participar en el programa.

La presentacin debe ser muy bien preparada. En la medida que sea apropiado debe
hacerse uso de ayudas audiovisuales como papelgrafos, cartas volantes, proyectores
para acetatos y para diapositivas. Copias de los estndares de administracin como
cartas volantes y tarjetas de retroalimentacin deben usarse durante la sesin.
Las diapositivas tomadas durante la fase de lnea de base deben ser revisadas en este
encuentro para mostrarle a cada uno exactamente que tipos de cosas estn siendo
medidas y cul es la diferencia entre orden subestandar y aceptable en administracin.
Ejercicio - Prepare un Programa de la(s) Sesin (es) de Entrenamiento
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______________
Puntos Claves
- Cada uno de los afectados debe asistir a la sesin de entrenamiento.
- Todo el equipo TUTTAVA debe participar en la presentacin.
- Es importante que haya asistencia de los empleadores y de los trabajadores para
demostrar su apoyo al programa.
- La presentacin debe hacerse de un forma estimulante, positiva.

- Cualquier pregunta que sea hecha con relacin a administracin y orden debe ser
discutida.
Notas
__________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______

7. Brindando Retroalimentacin
El personal que trabaja en el rea de observacin de TUTTAVA recibir una
retroalimentacin directa y continua por medio de una gran pancarta (grfica) en la pared
que mostrar el ndice de administracin. Debido a que esta grfica es mostrada en
forma ostentosa en el sitio de trabajo, los trabajadores tienen un recordador constante,
visible y significativo de cmo su propio desempeo afecta el ndice de administracin.
Ubicacin de la carta de retroalimentacin y de los estndares de mantenimiento
La carta de retroalimentacin y de los estndares de administracin deben ser colocados
en cada rea cubierta por el estudio inmediatamente despus del seminario de
entrenamiento a los trabajadores. Ellas deben ser lo suficientemente grandes para que
sean fcilmente ledas desde la distancia y colocadas en lugares suficientes en todo el
sitio de trabajo para que sean fcilmente vistas por cada uno en el rea durante el dia de
trabajo.
Tures de Observacin
- Contine con los tures de observacin cada semana y ponga los resultados en las
cartas de ndice de administracin.
- Las mejoras empezarn a verse por lo general en un par de semanas, pero muestre
los resultados solamente a los dos o tres meses para establecer nuevos hbitos.
- Si no se ve mejora en un mes, deben incluirse otros mtodos de retroalimentacin,
tales como la publicacin de una lista de cosas a ser corregidas. Cualquiera sea el
mtodo adicional que se use, la retroalimentacin debe siempre darse de una manera
positiva. Evite sealar culpables. Especifique el tem y porcentaje de mejora que podra
ser alcanzado (por ejemplo, si las palas fueran llevadas a sus sitios apropiados, el
puntaje hubiera aumentado en 6%)
Puntos Claves
- La carta de retroalimentacin y los estndares de mantenimiento deben ser lo
suficientemente grandes para que sean fcilmente visibles. Deben lucir profesionalmente

elaboradas: organizadas, claras y comprensibles. Puede haber varias pancartas en el

rea si la visibilidad lo requiere.
- Solamente la pancarta correspondiente a un rea debe ser ubicada all. El nfasis debe
hacerse en la medicin de la ejecucin del grupo con relacin al mismo, no una
competencia con otros grupos.
- El objetivo de toda retroalimentacin debe ser motivar a cada uno en una forma que
sea objetiva, positiva, confiable.

8. Seguimiento
Durante el perodo de seguimiento, el equipo TUTTAVA se reunir cada tres meses.
Usted debe comparar los beneficios experimentados con los costos del programa. Usted
tambin debe discutir las oportunidades para extender el TUTTAVA a otras reas de la
localidad.

Ejercicio - Evaluacin Costo/Beneficio

Algunos de los efectos positivos de mejorar el mantenimiento y el orden sern difciles
de medirse en trminos de pesos. Ejemplos de esto son la moral de los trabajadores y la
imagen de la compaia. Use la carta siguiente para estimar los ahorros que usted ha
logrado, y comprelos con los costos de la implementacin de TUTTAVA. Evale estos
ahorros y gastos como un equipo, obteniendo los mejores datos disponibles de fuentes
reconocidas (ej., personal, seguridad, mantenimiento, produccin, control de calidad,
ventas, relaciones pblicas, etc.).

Observaciones del Seguimiento:

Contine con las observaciones cada tres meses durante por lo menos un ao.
Con base en las observaciones, provea la retroalimentacin a cada individuo en el (las)
rea (s) de trabajo en estudio. Una forma que se sugiere es mediante el uso de una
carta TUTTAVA y/o una cartelera.

Puntos Claves
- Contine las observaciones para asegurar que las mejoras sean permanentes.
- Asegrese que los trabajadores nuevos son informados acerca de TUTTAVA.
- Tome series de notas acerca de cmo fue implementado el proceso para ayudarse en
las planeaciones futuras.
- Trabaje para llevar el programa a reas nuevas, departamentos o similares.

Un TUTTAVA implementado adecuadamente brinda una base slida para una mejora a
largo plazo de un ambiente de trabajo seguro, ordenado y eficiente. Esto beneficio a
cada uno al mejorar las condiciones de trabajo, la moral de los trabajadores y la imagen
de la compaia.
Notas__________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________

Compaia:________________________________________
Ubicacin:________________________________________
Area:_____________________________________________

AO
R

Programa TUTTAVA
1. Iniciando el proyecto
- obtener apoyo empr./ trabaj.
-

Seleccin miemb. equipo

Determinar lmites del rea
Preparar el programa
Informar a todos los trabajad.

2. Estableciendo
estndares
de mantenimiento
- Recoger inf. del sitio de

trab.
- Identificar necesidades imp.
Establecer estndares de
mantenimiento

3. Asegurarse que los

estndares pueden ser
logrados
- Identificar obstculos y soluciones
- proveer /obtener el equipo
requerido
- Revisar los estndares si las
soluciones no pueden producirse
rpidamente

MES

4. Diseando la Lista de
chequeo
- Seleccionar tems de
observacin para cada rea
- Defina criterios aceptables
para cada tem
- Identifique por lo menos cien
(100) tems para observar.

5. Determinando la lnea
de base
6. Entrenando a los
trabajadores
7. Brindando la
retroalimentacin
8. Seguimiento
TUTTAVAR -Center, Institute of Occupational Health, Helsinki, Finland
R -Center

TUTTAVA
Institute

of

Occupational

Health, Helsinki, Finland.

TUTTAVAR FORMULARIO DE OBSERVACIN

Compaia: ___________________________ Ubicacin: ________________________

Departamento: ________________________ Fecha: ___________________________
Observado por: _______________________ Tiempo:___________________________

Area de Observacin_____________________________________________________
tems a Medir

Satisface el SubEstndar Estndar

No
Observable

Notas

TOTAL
ndice de Mantenimiento =_______________________%