Aspectos Tericos y otras Consideraciones sobre Liderazgo

1. Algunas teoras del liderazgo 2. A manera de conclusin 3. Apoyo Bibliogrfico En primer lugar considero pertinente partir da algunas definiciones de liderazgo. Hay quienes confunden ese trmino, inclusive los ms estudiosos del tema, hacen una interpretacin de su significado con el concepto de administrador. Como lo hace el mismo Peter Drucker, en su libro Managing for the Future, (1992). Algunos han tratado de hacer una distincin radical, en la que considera que las organizaciones actuales requieren de lderes y no de administradores, como lo hizo Warren Bennis. Bennis y Burt, (1985). De manera general, el liderazgo que se quiere referir en este escrito se define como la accin de influir en los dems; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la estructura de poder French (1971), y promover el desarrollo de sus integrantes McGregor (1960). Estos autores basan la anterior definicin en la psicologa social cimentndose en la dinmica de grupo y en la teora del desarrollo organizacional. Una definicin ms novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta Disciplina, Senge, (1993) cuando plantea: En una organizacin inteligente los lderes son diseadores, gua s y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos Ahora bien se plantea revisar algunos atributos que se pueden considerar ideales en el liderazgo gerencial. Segn Carlos Mora Vanegas, Mora, C (2007) el lder debe poseer el carcter de miembro, se debe considerar parte del grupo que lo sigue, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que coexisten. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). Se considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. Mora, C, (2007). Afirma el autor Mora, C (2007) que el lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. Otra exigencia para un lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. Y algo muy importante es el contar con los conocimientos que el presente exige y saberlos comunicar, apoyndose de factores motivacionales que beneficien a todos. Las organizaciones requieren de un lder gerencial, transformador, que genere cambio, interprete el entorno en donde opera, garantice competitividad y adems saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Mora, C (2007). Ahora se analizarn definiciones y otros aspectos relevantes de la funcin Gerencial administrativa. Fayol, H (1916) identific, con gran percepcin, la funcin gerencial , como el esfuerzo

requerido para asegurar el cumplimiento de los primeros cinco conceptos. La funcin directiva abarcaba lo que ahora se designa funcin de planificacin y control por la direccin. Entre sus elementos, establecidos por este autor estn la planeacin o examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de accin. La organizacin o formulacin de una estructura para la entidad. Direccin, hacer lo que sea necesario para que los planes y la organizacin funcione. Coordinar o unificacin del esfuerzo humano en bsqueda de los objetivos. Y control, verificacin que tan cerca estn los resultados de lo planeado. Fayol, H, (1916). Otro estudioso de la funcin directiva y gerencial, Mirztberg, H, (1979), confecciona su teora con elementos como cabeza visible, lder, enlace, monitor, difusor, portavoz, empresario, gestor de anomalas, asignador de recursos y negociador. Todos estos asociados a la funcin gerencial y liderazgo. Robbins, S, (1979) (2004), vincula a la funcin gerencial los elementos planificacin, estrategia, organizacin de estructuras, liderar personas y control de resultados. Relaciona muy cercanamente a la funcin directiva con liderazgo. Se plantea ahora la conveniencia de revisar sucintamente algunos elementos caractersticos de los Gerentes y directores. Segn Weber, (1948), existen tres estilos principales de directores. Estos son el interpersonal, el administrativo y el poltico; este ltimo es subdividido en dos variantes, el antagonista y el autoritario. Los directores de estilo interpersonal apelan principalmente a las relaciones personales y al contacto cara a cara para desempear su rol. En contraste con stos, los directores de estilo administrativo recurren a los comits, los memorndums y los procedimientos formales.

Algunas teoras del liderazgo

Teora X. El socilogo McGregor, (1960) postul dos teorascontrapuestas en su libro El lado humano de la empresa. Por una parte, la denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad. Teora Y . Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Chiveneato, (2003). Teora de los Sistemas de Likert. Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin. Likert, (1970).

Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas. Likert, (1970). Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados. Likert, (1970). Sistema 4: Participativo y democrtico. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados . Likert, (1970).

Teora de la Contingencia. La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Kenyon, (1989). Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar. Liderazgo Situacional. Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, (1982). La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin caracterstica. Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conductade relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados. Hersey y Blanchard, (1982). Modelo Camino Meta . La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin e iniciacin de estructura. En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. House, (1971)

La expresin camino - meta deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideracin facilita el recorrido. House , (1971). Liderazgo Transformador. El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y de la sociedad. Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de lder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde nteracta. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuacin e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeo Liderazgo Transaccional. En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo esperado

A manera de conclusin
Estudiados como han sido, los elementos del liderazgo, funcin gerencial y su interconexin se expondrn algunas ideas conclusivas relacionadas con la temtica de este informe. Revisados varios textos y posiciones sobre las teoras del liderazgo se puede referir que los estudiosos de la materia, entre los cuales se pueden mencionar, Heider, Fiedler, Kotter, Blanchard, Los Kouzes, Peters, Drucker, Covey y Bennis, entre otros, tienen una coincidencia en encontrar un grupo de caractersticas que son comunes en las teoras sobre el liderazgo. Estas seran: A- Otorga visin y direccin: En la totalidad de las teoras modernas sobre el liderazgo existe el lder visionario, que se caracteriza por la capacidad de definir un escenario futuro diseado por l o a travs del trabajo de un grupo de profesionales de la organizacin. Es el comunicador de dicha visin. Si el liderazgo visionario ha tenido tanto auge en la segunda mitad del siglo XX se debe a la velocidad e importancia de los procesos de cambio sociales y organizativos. Bennis, (1985). B- Genera cambio y cuestiona status quo: debido a la razn por la cual se dice que el lder es visionario est enfocado en generar cambios sociales y/o organizativos. Aqu vemos algunos de los atributos que diferencian significativamente al lder del directivo tradicional. El lder moderno genera el cambio, el tradicional mantiene el orden. Fiedler, (1951). C- Trabaja en equipo y ana el personal: a travs de la visin, se centra en la realizacin de cambios orientados hacia sta, logra que el personal se una alrededor de un objetivo comn que satisface al todo, al lder y a sus liderados. El trabajo en equipo es la nica forma de conseguir que el personal se una alrededor de una causa/ visin/ misin comn. Burt, Bennis, (1985)

D- Se conoce a s mismo: Drucker afirma que la clave del liderazgo es el auto-liderazgo. Debe existir la yunta lder- credibilidad entre los que le siguen si se conoce a s mismo. Los colaboradores slo creern en un escenario futuro definido por el lder si ste es coherente consigo mismo. Drucker, (1993). Jover, I (2009) afirma que muchos gerentes, ejecutivos, militares, polticos, padres o maestros logran que sus dirigidos hagan lo que ellos mandan e influyen sobre ellos. Pero los verdaderos lderes son aquellos que dirigen a otros con su poder personal, intelectual, psicolgico o emocional. Los que, aun teniendo la autoridad formal, confan e y utilizan ms su influencia en los atributos personales de inteligencia, en los valores; en la forma original de percibir el medio o de vivir las emociones. Son aquellos directivos que procuran fortalecer su influencia a partir de sus conocimientos y experiencias; que se ganan el poder en la manera de cmo tratan a sus semejantes; cimentados en su consistencia moral y destrezas para dirigir y organizar. Jover, I (2009). El jefe ideal es un lder ideal. Covey, S, (1989) en su libro: Los 7 hbit os de la gente altamente efectiva, explica con gran claridad las caractersticas que todo buen lder debe conocer y tener. Ser proactivo, si una persona no tiene iniciativa ni pretende asumir la responsabilidad de la misma, entonces no tiene capacidad de riesgo y por ende su evolucin y aprendizaje se vuelven limitados. Que tenga una misin y un objetivo, que priorice, la persona que no aprende a priorizar sus tareas y su tiempo, est perdida. Que todos ganen, que el lder y directivo concentre sus esfuerzos en que cada negociacin o proyecto, beneficie a todas las partes. Esto genera confianza, vnculos positivos y buenas relaciones. Que genere empata, que analice y escuche antes de hablar. Que propicie la sinergia, utilizando y potenciando sus fortalezas, refuerce sus debilidades y valore las diferencias en su entorno. Que se renueve, demostrar que tiene la capacidad de reinventarse a si mismo, siempre. Covey, (1989). Definitivamente, no es fcil ser un buen jefe, pero mucho ms difcil es ser un gran lder.

Apoyo Bibliogrfico
http://www.buenastareas.com/temas/warren-bennis/80 http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker http://www.oocities.com/gehg48/Kn7lider.html http://html.rincondelvago.com/quinta-disciplina_peter-senge.html http://www.articuloz.com/administracion-articulos/la-gestalt-en-pro-del-gerente-357634.html http://www.miportal.edu.sv/NR/rdonlyres/573DEE06-F343-4852-A3B5F6455C713A15/0/1_Institucional1_0_pdf.pdf