MODULO 3

COMPETENCIAS LABORALES

INDICE

Items Introduccin 1.2.3.4.4.1.4.2.4.3.4.4.5.6.6.1.6.2.6.3.6.4.6.5.6.6.Competencia Individuo Organizacin

Contenido

Pags. 3 4 10 13 15 15 15 16 17 18 19 19 20 21 22 24 25

Factores incidentes en los cambios de competencia Globalizacin Cambio tecnolgico Ocupaciones y no puestos de trabajo Formacin profesional Generacin de competencias Evaluacin de competencias Competencias laborales Evaluacin tradicional Evaluacin de competencias laborales Evaluacin de competencias previas Evaluacin de desempeo La evaluacin de competencias en el proceso de capacitacin

INTRODUCCION

El desarrollo de los recursos humanos se ha convertido en un concepto que evoluciona y se adapta para establecer una actuacin de la fuerza de trabajo capaz de satisfacer las necesidades de una organizacin.

Los elementos esenciales se pueden organizar en la continua estimacin de la competencia laboral y sus requisitos; las actividades que satisfagan dichos requisitos formacin y preparacin de los empleados, desarrollo organizativo,

programas sobre la calidad de la vida laboral, etc.; y una evaluacin que verifique si los objetivos propuestos se han cumplido.

El desarrollo de la competencia y productividad de la fuerza de trabajo es una responsabilidad directa de los cuerpos directivos verdaderamente multifactica. La calidad del rendimiento humano forma parte del xito de una organizacin. El logro de un desarrollo del recurso humano depende, en gran parte de la utilizacin eficaz del conjunto de creciente de conocimientos disponibles, aun cuando la responsabilidad ltima recaiga en la direccin.

Los medios de desarrollar la competencia en el trabajo han ido evolucionando a travs de formas y enfoques distintos, entre los que debe incluirse el papel clave que desempea la educacin en general. En lneas generales la necesidad creciente de mejorar las competencias hace que la educacin de la fuerza de trabajo requiera de un esfuerzo de mejoramiento continuo de las metodologas de enseanza, conocer la capacidad de aprendizaje de los educando, mejoramiento de la infraestructura de apoyo a la educacin y el medio donde se desempea esta fuerza de trabajo.

Este informe se organiza de la siguiente manera. En el primer punto se definen los conceptos generales de competencia, habilidades, destrezas, aptitudes y hbitos.

Enseguida se explican algunos factores que inciden y afectan las competencias, luego se sealan algunas formas de generar competencias y se entrega una aplicacin en funcin de las variables dependientes.

1.- COMPETENCIA

La competencia se define como una aptitud y cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Tambin es la suficiencia e idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Adems de la capacidad y disposicin para el buen desempeo.

Qu es entonces una competencia laboral

Se puede decir, que una competencia laboral es la capacidad de HACER, de efectuar las funciones de una ocupacin claramente especificada conforme a los resultados deseados. Se puede visualizar como un conjunto formado por la

interseccin de los conocimientos, la comprensin y las habilidades. En particular la comprensin facilita al trabajador conocer los objetivos de lo que hace y la conexin de sus funciones con tales objetivos. Estos tres componentes deben existir en la proporcin adecuada para hacer que un individuo pueda efectivamente desempearse en una ocupacin.

CONOCIMIENTOS

COM PETEN CIA

COMPRENSION

HABILIDADES

Existen varias definiciones de las competencias laborales, entre ellas tenemos:

- Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de un desempeo, no solamente en trminos de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; las cuales son necesarias pero no suficientes.

- Habilidad multifactica para desempear una funcin productiva de acuerdo con una norma reconocida.

- Atributo que el empresario de alto rendimiento de hoy, busca en los empleados de maana.

- Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre si que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional.

Una norma (estndar) de competencia laboral describe lo que un trabajador es capaz de hacer, la forma en que puede juzgarse si lo que hizo esta bien hecho y el contexto laboral en el que se espera que lo haga.

Se suelen diferenciar tres grupos de competencias:

Las competencias bsicas: que se adquieren como resultado de la educacin bsica. Se refiere a las habilidades para lectura, escritura, comunicacin oral, matemticas, entre otras.

Las competencias genricas: se refieren a los comportamientos laborales propios de desempeo en diferentes sectores o actividades y usualmente relacionados con la interaccin hacia tecnologas de uso general. Tal es el caso del manejo de

algunos equipos y herramientas o competencias como la negociacin, la planeacin, el control, la interaccin con clientes, etc.

Las competencias especificas: estn directamente relacionadas con el ejercicio de ocupaciones concretas y no son fcilmente transferibles de uno a otro mbito, dadas sus caractersticas tecnolgicas. Es el caso de competencias como la operacin de maquinaria de control numrico, el chequeo de pacientes, la elaboracin de estados financieros.

A su vez se han conformado tres modelos bsicos de formacin por competencia que estn determinados por la cultura educativa de cada pas. Estos los siguientes:

Modelo conductista: Se basa en el estudio del desempeo para establecer los factores que permiten a un trabajador un desempeo superior. Indaga por las caractersticas del individuo que conducen a tal desempeo. Aplicado en USA.

Modelo funcionalista: Busca detectar los elementos esenciales que contribuyen significativamente al logro del resultado deseado. Se pregunta cuales son las funciones esenciales en las que el trabajador debe comprobar su capacidad de desempeo. Se aplica en Gran Bretaa.

Modelo constructivista: Parte de la idea de resolver las disfuncionalidades y problemas que hay en la organizacin a fin de lograr los objetivos. Las disfuncionalidades se resuelven a partir de la capacitacin y la organizacin de la produccin. Intenta resolver la pregunta: Que desempeo debe mostrar el trabajador para resolver las disfunciones de la organizacin.

Por otra parte, las competencias permiten generar un mapa de las ocupaciones, que reconoce reas de desempeo y niveles de la calificacin presentes en el mercado. Estas dos variables configuran las ocupaciones. Un mapa es una

impresin del panorama ocupacional y brinda una visin del mercado de trabajo y de las reas de trabajo. Su informacin provee bases para que los empresarios enfoquen sus programas de seleccin, capacitacin, remuneracin y promocin.

En algunos pases se han definido reas de desempeo laboral, en el marco de la Calificacin de Ocupaciones como:

Areas de Desempeo

1.- Finanzas y Administracin. 2.- Ciencias Naturales, aplicadas y ocupaciones relacionadas. 3.- Salud 4.- Ciencias sociales, educacin, servicios gubernamentales y religin. 5.- Arte, cultura, recreacin y deportes. 6.- Ventas y servicios. 7.- Ocupaciones exclusivas de la industria primaria y extractiva. 8.- Oficios, operacin de maquinaria y equipos de transporte. 9.- Procesamiento y fabricacin. Suministro de servicios pblicos.

Dentro de cada rea se establecen familias ocupacionales y ocupaciones. Tambin dentro de cada rea ocupacional, las ocupaciones se encuentran a diferentes niveles. Estos, se conocen como niveles de competencia y se originan en el contenido del trabajo y la complejidad del mismo. Los cinco niveles de competencia son:

Nivel 1: Ocupaciones en las que se aplica el conocimiento a un reducido grupo de labores rutinarias o predecibles en su mayora.

Nivel 2: Ocupaciones en las que se aplican conocimientos en una amplia gama de actividades laborales, realizadas en diversos contextos. Algunas son complejas.

Nivel 3: Competencia en una gama variada de trabajo, desempeada en diferentes contextos, usualmente complejos y no rutinarios. Alto grado de responsabilidad y autonoma.

Nivel 4: Amplia gama de actividades complejas (tcnicas o profesionales) desempeadas en una amplia variedad de contextos. Alto grado de

responsabilidad y autonoma. Tiene responsabilidad por el trabajo de otros y ocasionalmente por la asignacin de recursos.

Nivel 5: (Nivel directivo) Aplica una gama significativa de principios fundamentales y de tcnicas complejas en una amplia variedad de contextos a menudo impredecibles. Gran autonoma personal. Responsabilidad frecuente en la asignacin de recursos, en el anlisis, diagnstico, diseo, planeacin, ejecucin y evaluacin.

Un rea ocupacional puede tener diferentes niveles de competencia. Dentro del rea ocupacional, el modelo espaol de formacin por competencia reconoce la existencia de familias ocupacionales, este criterio es muy conveniente para el diseo de los programas de formacin.

La formacin de competencias laborales supera la concepcin credencialista de los tradicionales sistemas de educacin porque no da importancia a un ttulo obtenido sino a una competencia adquirida, se certifican las capacidades no los nombres de las ocupaciones. Esto permite que los programas se organicen de forma modular, de manera que varias competencias organizadas en unidades previamente estudiadas y reconocidas pueden certificarse una a una, al ritmo del trabajador y considerando no solo lo que aprende en procesos formativos sino lo que deriva de su propia experiencia y de su autoaprendizaje.

Por ejemplo, un matriz que sirve de gua para identificar las competencias por rea de desempeo y para distintos niveles de ocupacin es la que se muestra a continuacin:

Finanza Nivel

Ciencias Salud Natural

Ciencias Arte, Social Cultura

Ventas y Industria servicio Primaria

Operac. Mquina Equipo

5 4 3 2 1

Esta visin grfica de las competencias labores facilita la identificacin de reas ocupacionales en las celdas que corresponden a la interseccin entre reas de desempeo y niveles de competencia. Al interior se pueden desagregar las competencias requeridas para tales reas y an diferenciarlas entre bsicas, genricas y especficas.

Las reas ocupacionales se incluyen solo a modo de ejemplo, ya que su nmero y definicin pueden cambiar.

Existe abundante literatura acerca de las competencias laborales, tanta que en verdad, podramos afirmar que en este tema los rboles no dejan ver el bosque. Significativamente, este enredo recin se est despejando en los pases europeos. Lo curioso es que casi todos definen a las competencias con distintas palabras, pero con un mismo tras fondo.

Pero veamos el fondo: las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prcticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral.

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Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, tambin existe una gran variedad, pero para algunos autores la mejor tipificacin es la que hace la empresa Mannesmann, de Alemania.

Las Competencias Metodolgicas corresponden a los niveles precisos

de conocimientos y de informacin requeridos para desarrollar una o ms tareas.

Las Competencias Tcnicas se refieren a las aplicaciones prcticas

precisas para ejecutar una o ms tareas.

Las Competencias sociales responden a la integracin fluida y positiva

del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafo social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral.

Finalmente las competencias individuales tienen relacin con aspectos

como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.

La integracin de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de ste.

2.- INDIVIDUO

Cada persona tiene una representacin del mundo en el cual se desenvuelve, el cual genera conductas. Estas representaciones mentales que cada individuo tiene dependen de sus experiencias, vivencias, cultura, fisiologa, entre otras. Adems tiene un modelo del entorno en el cual se desenvuelve, es decir, el modelo del mundo para cada individuo es diferente, esto depende de sus limitaciones sociales, individuales y neurolgicas.

Los seres humanos tienen como sistema receptor para captar esta representacin del entorno, la visin, el odo, el tacto, el gusto y el olfato. Con este sistema se codifica la informacin, se lleva al cerebro y se produce una respuesta de acuerdo

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con las experiencias previas y tambin dependiendo a la organizacin que se le da a los pensamientos. Cada individuo estructura sus pensamientos de forma diferente esto dependiendo del sistema lder de cada persona, es decir, si el sistema que ms se utiliza es la vista, el sistema lder ser el visual. Si predomina en la persona la utilizacin de la audicin, el odo ser su sistema lder. Si usa ms las sensaciones corporales, el olfato y el gusto ser el quinestsico.

Esto quiere decir que los rganos de los sentidos son de gran importancia, puesto que son los encargados de la comunicacin interna y externa, de la percepcin y experiencia que se toma del mundo y que se registran en los diversos sistemas de maneras diferentes. Por medio de los sistemas de representacin el individuo absorbe la informacin para procesarla a travs del sistema cerebral produciendo nuevos aprendizajes. La experiencia del mundo vara segn el funcionamiento del sistema nervioso, esto depende del mapa o representacin mental que tenga el individuo. Esto explica las limitaciones neurolgicas que tiene el ser humano para establecer diferencias entre la experiencia y la percepcin como proceso activo.

Las limitaciones sociales tienen menos dificultad puesto que el ser humano es capaz de aprender y organizar experiencias para la representacin del mundo. Y son iguales para una comunidad, ya sea grupo formal y/o informal. En cuanto a las limitaciones individuales, se puede decir, que de acuerdo con el estilo de vida de cada individuo se forman las representaciones o mapas mentales, son como huellas digitales, muy peculiares, nicas. Aqu la representacin del mundo se crea de acuerdo a los intereses, hbitos, gustos, pautas y normas de conducta claramente propia. La diferencia est en la riqueza de sus modelos. Unos mantienen un modelo empobrecido que les origina dolor y sufrimiento ante un mundo lleno de valores, rico y complejo. Estas personas eligen lo mejor dentro de un modelo particular. Su conducta cobra sentido dentro del contexto de las alternativas generadas en su modelo. Las personas que no tienen suficientes alternativas carecen de una imagen rica y compleja del mundo.

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Por estas razones se requiere detectar las competencias en un individuo

de

manera asertiva. Por lo que resulta necesario categorizarlo de acuerdo a algn criterio a fin de no elevar el costo de seleccin, educacin, etc. Segn algunos autores los individuos se pueden agrupar en 4 clases:

Tcnicos : Estos son los individuos que disfrutan con los detalles, el anlisis y la implantacin de los procesos tcnicos y/o administrativos. Les gusta entender lo que hace algo funcionar. Suelen entrar en los detalles de los procesos y en ocasiones pueden ser muy elocuentes hablando de los mismos. De hecho la sntesis puede ser un reto para estas personas.

Gestores: Estas personas son buenas en gestionar y organizar los equipos para implementar los resultados. Les gusta actualizar y mejorar los procesos existentes. Puede que no sean muy buenos tcnicos pero consiguen buenos resultados a travs de la creacin de un equipo fuerte.

Emprendedores : A este grupo le motiva un entorno con retos y con un paso rpido. A veces toman decisiones sin tener en cuenta todos los hechos posibles pero a menudo consiguen resultados bajo presin. Los comerciales suelen entrar en esta categora.

Visionarios : Estos son los pensadores creativos o estratgicos dentro de la organizacin. Presentan muchas ideas nuevas y pueden proporcionar direccin a un equipo o empresa. A veces no son muy prcticos y ocasionalmente les puede faltar la caracterstica de gestin probada y efectiva, si embargo sus ideas pueden crear compaas muy buenas.

Una vez entendido estas diferencias se pueden usar para mejorar el proceso de fusin entre individuo y puesto de trabajo.

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3.- ORGANIZACIN

Para que una empresa sea sustentable requiere de equipos de trabajo adaptables a los cambios. Las empresas son creadas por las personas con fines especficos en un momento dado de la historia, para que proporcione algunos bienes o servicios necesarios a menudo con la aplicacin de alguna tecnologa en particular, donde la estructura refleja los objetivos que trata de alcanzar. Con el correr del tiempo la simple estructura debe ir siendo modificada producto del crecimiento, de los problemas y dificultades que experimenta, y por los cambios ocurridos en su entorno a los cuales tiene que responder. Por estas razones es necesario considerar y entender que los cambios implementados en la organizacin pretenden responder en forma precisa a los requerimientos de la empresa en un momento del tiempo.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.

La gestin que comienza a realizarse ahora ya no esta basada en elementos como la tecnologa y la informacin; sino que la clave de una gestin acertada esta en la gente que en ella participa. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella.

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Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la gestin por competencias, tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del capital humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.

Entonces, la Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa, es ahora cuando la empresa comienza a involucrar la necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerles un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

Podemos definir la gestin por competencia como una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas de lo que saben hacer o podran hacer.

Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos que el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin. Adems, en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar a una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme a un sistema de competencias.

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4.- FACTORES INCIDENTES EN LOS CAMBIOS DE COMPETENCIA

4.1.- GLOBALIZACIN

La globalizacin ha ocasionado que cualquier evento, sin importar el lugar donde suceda tenga repercusiones casi inmediatas, ya que los acontecimientos econmicos, polticos y sociales se asemejan cada vez ms, son progresivamente ms tenues las diferencias en la estructura econmicas; se difunde rpidamente la informacin, se eliminan las barreras proteccionistas y aparecen categoras de clase mundial.

Se ha configurado una nueva divisin internacional del trabajo. El capital tambin se ha globalizado, de forma que se han localizado en sitios diferentes las actividades de investigacin y desarrollo, diseo y fabricacin. Los productos ya no tienen identidad nacional, la identidad de marca se ha transnacionalizado.

La ubicacin que cada pas tenga en la nueva divisin internacional va a depender mucho de su dotacin de talento humano, que ya no de sus recursos naturales o riqueza material. El mundo ha entrado rpidamente en la era de la informacin, esta poca se ha caracterizado por una verdadera revolucin en el uso de la informacin como fuente de desarrollo. Los procesos de produccin, la organizacin del trabajo, la provisin de servicios y cada vez ms actividades cruciales giran, para su exitosa ejecucin, en torno al manejo de informacin.

4.2.- CAMBIO TECNOLOGICO

Son tan cortas las olas de cambio tecnolgico que no parece aplicable en concepto de revolucin entre una y otra nueva oleada. La revolucin tecnolgica llego para quedarse, as, la revolucin pierde peso como concepto para describir la conmocin generada sobre una estructura en reposo.

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No obstante, el factor comn en esta etapa de la revolucin tecnolgica se centra en la informacin. Si se trata de caracterizar la gran oleada de cambios recientes, se encontrar que estn asociados en buena medida con el insospechado avance de las tecnologas de manejo, procesamiento, acceso y distribucin de

informacin. Las tecnologas de la informacin estn irrumpiendo en todos los mbitos de la vida del hombre. Por supuesto lo hicieron en la forma como se organiza la produccin y el resultado se ha visto en la operativizacin de tcnicas de producir ms flexibles, cortos ciclos de vida en los productos, rpida obsolescencia de los mismos, mayor reconocimiento del valor de la calidad y una ampliacin de las actividades asociadas con los servicios, ante la simplificacin de las tareas de produccin. Se ha registrado tambin una mayor orientacin hacia la satisfaccin de necesidades de clientes.

4.3.- OCUPACIONES Y NO PUESTOS DE TRABAJO

El contenido de los trabajos tambin ha registrado significativas transformaciones. El restringido concepto de puesto de trabajo ha dado paso al ms amplio y expresivo concepto de ocupacin. Las ocupaciones no corresponden con un grupo de tareas aglomeradas en operaciones y en funciones; son conjuntos ms abiertos que evocan los conocimientos bsicos de un rea con la caracterstica de poder ser transferidos en el ejercicio de varios empleos.

El paso del puesto de trabajo a la ocupacin bien puede representar el paso del trabajador al individuo. La organizacin de los empleos vuelve a tener un peso social elevado, se trabaja en grupos, se aporta en equipo. Las conductas de socializacin se reivindican y el aislamiento paradjico propio de los modelos fordistas se superan. El trabajo as visto cambia de la orientacin al esfuerzo por la orientacin al cerebro. La empresa empieza a fomentar un alto contenido de relaciones sociales y las necesidades para los trabajadores se cualifican. Estas acercan cada vez ms la vida del trabajador a la vida del ciudadano. En este sentido se registra una revalorizacin del talento humano.

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4..4.- FORMACIN PROFESIONAL

La formacin profesional ha ampliado su concepcin y presencia. Se inici centrada en la creacin de conocimientos, habilidades y destrezas para la vinculacin a un empleo. Ahora, adems de haber pasado de un concepto inicialista a uno de formacin continua, ha ampliado su significado y alcances hacia aspectos como el desarrollo tecnolgico y el complejo mundo de las relaciones laborales.

En el primer caso, muchas entidades y muchos contenidos de formacin se estn vinculando a procesos de innovacin tecnolgica, apoyando actividades de investigacin aplicada, control de calidad, pruebas y ensayos de laboratorio, etc. Se estn creando estructuras de Centros de formacin tecnolgica en los que los alumnos y los empresarios concurren y en los que la formacin es a la vez comprobacin y verificacin.

En el segundo caso, la formacin se toma cada vez ms en cuenta en las complejas relaciones laborales y forma parte de la negociacin colectiva al igual que los temas de higiene y salud ocupacional, remuneracin y seguridad social.

Para responder a la rapidez con que los cambios estn afectando el mundo de trabajo, la formacin esta acudiendo a nuevos enfoques de la calificacin laboral. La nueva configuracin de las ocupaciones y los drsticos ajustes en las formas de trabajo y en los procesos productivos han ocasionado el nacimiento de nuevas exigencias hacia los trabajadores. Muchas de estas no existan antes, en presencia de los rgidos modelos basados en la organizacin cientfica del trabajo.

Ahora la formacin profesional debe buscar la generacin de competencias en los trabajadores no la simple conjuncin de habilidades, destrezas y conocimientos. La configuracin adquirida por las ocupaciones exige a los trabajadores un ms amplio rango de capacidades que involucran no solo conocimientos y habilidades

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sino tambin la comprensin de lo que estn haciendo. Paulatinamente se piden ms competencias de contenido social asociadas a la comunicacin, capacidad de dialogo, capacidad de negociacin, pensamiento asertivo y facilidad para plantear y resolver problemas.

Se esta reconociendo la necesidad de formar trabajadores competentes no de cualificar trabajadores. Esta sutil diferencia evoca un conjunto de competencias nuevas que adems pueden transferirse de un empleo a otro disminuyendo el riesgo de obsolescencia y mejorando por tanto la empleabilidad.

5.- GENERACION DE COMPETENCIAS

El individuo se desenvuelve en distintos ambientes que exigen competencias diferentes. Las cuales se van adquiriendo a travs del tiempo por medio de transferencia de conocimiento, experiencia y generacin de habilidades, entre otros.

Las formas para que un individuo y/o grupo desarrolle competencias atingentes al rol que esta desempeando se adquiere a travs de :

Educacin Aprendizaje Experiencia Mejoramiento de las habilidades Capacitacin Adiestramiento Perfeccionamiento Conocimiento Asesoramiento

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Existen variadas tcnicas y metodologas para trabajar competencias las que buscan acentuar conductas para enfrentar una labor especfica. Esto parte desde el momento en que un ser vivo nace y en la medida que va creciendo se va enfrentando a cambios que lo obligan a adaptarse.

Conviene sealar que para generar competencias laborales se deber capacitar al individuo y/o grupo a travs de un proceso destinado a promover, facilitar, fomentar y desarrollar aptitudes, habilidades o grados de conocimiento de los trabajadores, con el fin de permitirles mejores oportunidades y condiciones de vida y de trabajo, y de incrementar la productividad procurando la necesaria adaptacin de stos a los procesos tecnolgicos y a las modificaciones estructurales de la economa.

6.- EVALUACIN DE COMPETENCIAS

La evaluacin de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definicin de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medicin que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

A continuacin se entrega el marco terico general en el cual se insertan los procesos de evaluacin de competencias y esboza las proyecciones que tiene para efectos de determinar las necesidades de capacitacin de una empresa.

6.1.- Competencias laborales

Pues bien, cuando nos referimos a la evaluacin de las competencias laborales de una persona, estamos diciendo qu sabe hacer, cunto sabe, por qu lo

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sabe, cmo lo aplica y cmo se comporta en su puesto de trabajo... y todo ello, adems, dimensionando en qu medida.

6.2.- Evaluacin tradicional

Sin el nimo de aburrir a nadie, es evidente que antes de tratar el tema de la evaluacin de competencias, echemos un somero vistazo a la evaluacin tradicional.

Como es de suponer casi todos hemos pasado por la escuela y muchos por educacin superior. Tenemos por lo tanto experiencias de evaluacin que, para la mayora, deben haber sido angustiantes.

Si analizamos el tipo de evaluaciones, la mayor parte de estas medan nuestros conocimientos, es decir, las competencias metodolgicas.

Slo en contados casos, nos medan las competencias prcticas, y, casi nunca, para no caer en la exageracin de decir nunca, fuimos evaluados por las competencias sociales e individuales.

Este dato no es menor, ya que segn un reciente estudio efectuado entre las empresas suecas, estas asignan a las competencias individuales y sociales un peso del 70% respecto de las otras que conforman el perfil ocupacional para un puesto de trabajo. Cabe destacar que las sociedades modernas generan en el sector terciario, o sea, en el mbito de los servicios, la mayor oferta de empleos (sobre un 65% de los cargos disponibles). Luego, la evaluacin de competencias conductuales tiene, para estas sociedades y empresas, una importancia vital.

Lo malo es que nadie evala las conductas, si no, como est expresado, la mayor parte de las evaluaciones se compone de aplicaciones de instrumentos que miden exclusivamente conocimientos.

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En sntesis, esa es la evaluacin tradicional: aquella que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%). En otras palabras, se trata de procesos de evaluacin que dan la espalda a lo que le interesa conocer de las personas a la empresa. Pensemos que, en el mundo actual, la informacin y la tecnologa cambian rpidamente, pero la esencia de una persona, referida a sus facilidades de interrelacionarse, de hacerse responsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto de trabajo y de interesarse por su propio crecimiento profesional, tienen un carcter ms permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador competente de un trabajador incompetente.

6.3.- Evaluacin de competencias laborales

Una de las primeras preguntas que debemos hacernos es para qu evaluar las competencias.

Tenemos dos respuestas para esto: una, para saber qu tipo de trabajador estamos contratando y, dos, para saber cul es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeo.

Normalmente, en el primer caso, el resultado de la evaluacin de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisin de si conviene o no contratarlo.

La evaluacin de desempeo, en cambio, es bastante ms compleja y permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitacin posterior.

Sumando y restando, el objetivo de evaluar las competencias laborales es sacar una especie de fotografa de la situacin laboral de los trabajadores, referida al

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nivel de sus conocimientos, habilidades y conductas en sus respectivos puestos de trabajo. Y es que la evaluacin de competencias, no se aplica durante los procesos de enseanza-aprendizaje que experimenta una persona, sino que se usa en sus procesos laborales.

El concepto moderno de evaluacin de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluacin de desempeo) y despus de haberlos sometido a procesos de capacitacin, para efectos de saber en qu medida sta ha favorecido el desarrollo de la empresa.

6.4.- Evaluacin de competencias previas

Para tener una informacin acerca de las competencias previas de un postulante, podemos recurrir al modelo de evaluacin PLAR, Prior Learning Assessment Recognition, que bien puede interpretarse como Reconocimiento de Competencias Relevantes.

Originalmente, el PLAR ha sido diseado para que la persona certifique sus competencias ante un organismo autorizado. As, con la certificacin de un oficio la persona puede emplearse en su rubro. Desgraciadamente, este modelo pasa por el diseo de una cantidad de perfiles ocupacionales, reconocidos y aceptados por las diversas organizaciones empresariales y gubernamentales, situacin que rara vez, para ser generosos, se da en Latinoamrica.

Ciertamente el PLAR, y otros modelos similares, pertenecen a los pases desarrollados, que reciben oleadas de inmigrantes... que pertenecen a nuestros pueblos. En otras palabras, ms exportamos mano de obra que la que importamos, luego, nuestras necesidades de homologar trabajadores de diferentes latitudes pero que dicen ejercer un determinado oficio, son muy bajas.

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Otra razn para no invertir en un plan nacional de perfiles ocupacionales es que requiere una alta inversin y una mayor capacidad de acuerdos, que en nuestros pases dificultan el intento... aunque ya hay positivas experiencias al respecto.

Sin embargo, el modelo PLAR puede tener una buena dosis de importancia para las empresas que quieren contratar personal competente. El PLAR exige instrumentos de evaluacin y validacin bastante especficos, basados por supuesto- en la existencia de un Perfil Ocupacional para el oficio que ejerce la persona a la cual se va a evaluar, perfil que la empresa ha de tener claramente definido

El PLAR contempla variados instrumentos, a saber:

a.

Pautas de cotejo, basadas en las subcompetencias (en especial

prcticas y actitudinales) que debe observar el evaluador en el evaluado

b.

Pruebas de opciones mltiples para evaluar conocimientos

c.

Cartas de respaldo (de empleadores anteriores, por ejemplo.) No se

trata de una carta de recomendacin, a las cuales somos tan dados en Amrica Latina, sino a una especie de certificado que emite el empleador donde se especifica, a manera de lista de chequeo, las competencias del evaluado.

d.

Aporte de pruebas, basadas en el producto del trabajo del evaluado.

e.

Tambin, segn la complejidad, se puede acompaar una entrevista

con el evaluado y/o sus empleadores.

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6.5.- Evaluaciones de desempeo

La evaluacin de desempeo procura identificar los dficit que los trabajadores pueden tener en la ejecucin de sus funciones y tareas. Por cierto, debe existir un perfil ocupacional definido para los puestos de trabajo. Este es el medio de contraste, por as llamarlo, que nos permite detectar las falencias o carencias del trabajador.

Naturalmente, no todos los aspectos deficitarios tienen el mismo nivel de importancia para la organizacin. De all que antes de efectuar cualquier evaluacin de desempeo, es necesario que la empresa haya definido sus procedimientos productivos o de servicio. El anlisis funcional permitir luego graduar los niveles de importancia de las diferentes competencias involucradas en los puestos de trabajo.

Condiciones de la Evaluacin de Desempeo

Aqu vale la pena hacer un parntesis para que tengamos presente las condiciones bsicas de todo proceso de evaluacin de competencias laborales, las que se refieren a su:

1. Validez: que debe responder a la pregunta, puede el instrumento que voy a aplicar captar realmente si la persona es competente o no? Por ejemplo, qu es mejor observar al evaluado en su puesto de trabajo o en un proceso de simulacin.

Adems, el instrumento es vlido cuando es confiable, esto es, que permite su aplicacin en diferentes situaciones y a diferentes personas.

2. Autenticidad: esto es, que establezca con certeza que el evaluado es quien desarroll tal o cual demostracin o prueba. El punto es importante cuando se

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trata de evaluar el trabajo de un fotgrafo, por ejemplo, que aporta como prueba algunas fotografas. Cmo se certifica que el autor de las muestras es efectivamente el evaluado?

3. Suficiencia

: cuntas veces debemos observar un proceso para estar

seguros de que el evaluado efectivamente demuestra la competencia que estamos evaluando? El principio a aplicar en este caso es que el sector productivo y el consejo de la unidad administrador del sistema de acreditacin de competencias laborales definen la cantidad de veces exigidas y la cantidad de experiencia necesaria para ser considerado competente.

4. Justicia: donde todos las personas que aspiran al reconocimiento de sus competencias laborales son evaluadas con estndares, criterios e instrumentos similares.

5.

Aceptacin: donde las personas que se van a someter al proceso de

evaluacin de competencias laborales para un nivel X, aceptan y reconocen que los estndares, criterios e instrumentos de evaluacin aplicables son los correctos y justos. Naturalmente, esta aceptacin se extiende tambin a los empresarios y a quienes contratan, en general.

6.6.- La evaluacin de competencias durante el proceso de capacitacin

El diseador del programa de capacitacin debe considerar aspectos tales como: la extensin y naturaleza de cada mdulo (su nivel y ubicacin dentro de la malla curricular) y los momentos de la evaluacin.

En general no hay ms evaluacin que la diagnstica en las primeras sesiones de un mdulo. No obstante, ya hacia la mitad del tiempo asignado resulta prudente aplicar algn instrumento de evaluacin formativa que permita observar

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el grado de avance e internalizacin de las competencias implcitas y explicitas del mdulo.

Al trmino del mdulo es necesario aplicar una evaluacin cuantitativa o sumativa que nos permita cotejar el grado de internalizacin en el participante de los objetivos y contenidos del mdulo.

En general los instrumentos sern: tests, cuestionarios, pautas de cotejo y, para medir competencias conductuales, grados. se puede aplicar la evaluacin en 360

Qu hacer con los resultados

Los resultados de una evaluacin tienen diferentes grados de importancia, segn el momento en que se les considera como indicadores.

Por ejemplo, una evaluacin negativa a comienzos o mediados de un mdulo, ya sea del profesor, de la metodologa aplicada, de los recursos disponibles, de los niveles de internalizacin de competencias, etc. permite hacer correcciones o, en casos extremos, replantear todo el mdulo.

La misma evaluacin negativa al trmino del mdulo no deja margen a la reaccin salvo facturar y tratar de olvidar el bochorno.

Por ltimo, la evaluacin de impacto aplica instrumentos ya conocidos, especialmente las pautas de cotejo, y se efecta algunas semanas o meses (2 3) despus de terminada la capacitacin. El resultado, como es lgico, amerita un informe que debe ser entregado a la institucin interesada, que normalmente es la empresa contratante.

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El corte entre la insuficiencia y la suficiencia es del orden del 60% de aprobacin, naturalmente, mientras ms cerca del 100% mejor habr sido el impacto del entrenamiento laboral.

Para estos efectos, es decir,

para cotejar el impacto de un proceso de

capacitacin ocurrido tiempo atrs, se pueden aplicar tambin instrumentos que evalen las competencias metodolgicas o conductuales, Por ejemplo, tests, entrevistas con supervisores, anlisis de productividad, etc.

Como se puede observar, la evaluacin de competencias es un

proceso

complejo, que requiere como pasos previos la definicin de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medicin que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

Esta visin es, talvez, la parte ms difcil de lograr. Si bien no resulta complejo encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a travs de tests y pautas de cotejo, s lo es definir las competencias actitudinales de las personas. Estas se pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observacin en donde se involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con l durante su trabajo. Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotacin: los

instrumentos deben entregar demostraciones de competencias conductuales relacionadas exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta. Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fbrica, si no cun puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener la armona en su puesto de trabajo, si no cunto beneficia esto al desempeo del equipo.

Dar cuenta de las competencias que se poseen versus las requeridas para ejecutar adecuadamente las funciones y tareas encomendadas para el trabajo

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dan como resultado las necesidades de capacitacin del personal. Por cierto, existen otros mtodos de Deteccin de Necesidades, sin embargo, finalmente todos los que se usen deben confluir en un punto que permita, entre otras cosas, definir prioridades, grupos seleccionados, capacitacin, entre otros aspectos. programas y secuencias de

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