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CAPTULO II ANLISIS SITUACIONAL

JUAN GABRIEL SALGADO

CAPTULO II ANLISIS SITUACIONAL

2.1.

INTRODUCCIN AL ANLISIS SITUACIONAL

2.1.1. CONCEPTO El anlisis situacional es el estudio del medio en que se desenvuelve la empresa en un determinado momento, tomando en cuenta los factores internos y externos, mismos que influyen en cmo se proyecta la empresa en el entorno.

2.1.2. IMPORTANCIA La importancia del anlisis situacional se establece en los siguientes aspectos: Punto de partida de la planificacin estratgica, es decir define los procesos futuros de las empresas. e!ne informacin sobre el ambiente externo e interno de la organi"acin para su anlisis, y posterior pronosticacin del efecto de tendencias en la industria o ambiente empresarial. #onforma un cuadro de la situacin actual de la empresa u organi"acin, permitiendo obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones para controlar las debilidades, enfrentar las amena"as y aprovec$ar las oportunidades utili"ando las fortale"as de la compa%&a. Establece la relacin que existe entre la empresa con sus clientes, proveedores, intermediarios y la competencia.

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2.1.3. PARTES DEL ANLISIS SITUACIONAL El desarrollo del anlisis situacional comprende las siguientes partes o escenarios de accin de la empresa. 2.2. 'acroambiente o entorno general. 'icroambiente o entorno espec&fico. (mbiente interno o empresa.

ANLISIS DEL MACROAMBIENTE una unidad legalmente constituida con

Las Palmeras ). .L. es

personer&a *ur&dica, cuya administracin, desarrollo y participacin en el mercado nacional dependen del entorno del cual forma parte. )iguiendo con el proceso de Planificacin Estratgica se define la situacin presente de la empresa, para lo cual se seleccionan las variables del entorno macro +externo, que tienen incidencia e impacto sobre la gestin de Las Palmeras. Para facilitar el anlisis se consideran un con*unto de escenarios, los cuales a su ve" contemplan un con*unto de factores que deben ser estudiados sistemticamente. Escenario Tecnolgico

Escenario Internacion al

Escenario Econmico

Escenario Ecolgico

Macroambient e

Escenario Demogrfic o

Escenario Poltico Legal

Escenario cultural

Escenario Social

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CAPTULO II ANLISIS SITUACIONAL

JUAN GABRIEL SALGADO

2.2.1. ESCENARIO DEMOGRFICO 2.2.1.1. POBLACIN

)eg!n el !ltimo censo reali"ado en noviembre del -../, la poblacin del Ecuador lleg a un total de /-0/12.2.3 $abitantes.
4abla - 5 /6 Poblacin 4otal

POBLACIN TOTAL +'iles a mitad de cada a%o, (%os Ecuador /77. /.,-29 -... /-,292 -../ /-,3:7 -../8,//-..8 /8,/32 -..9 /8,-8/ -..1 /8,1-.

;uente: #EP(L. <ndicadores del =esarrollo )ocioeconmico de (mrica Latina y el #aribe.

(ctualmente y seg!n datos estimados a *ulio de -..2, la poblacin del Ecuador se calcula alcan"ar los /8>19:.1/. $abitantes, compuestos de la siguiente manera por gnero y edad.
4abla - 5 -6 Poblacin por sexo y edad

POBLACIN POR GNERO Y EDAD EDAD . ? /9 a%os /1 ? 29 21 a%os en % 88.1 2/.1 9.7 HOMBRES ->-1-.-19>.79./92 8/..882

MUJERES ->/71.799>/8...72 81..3-/

adelante 4@4(L P @AE##<BC -..1


;uente: <CE#.

/..

2>232.:89

2>2:2.317

/8>828.178 $abitantes

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;igura - 5 -6 Poblacin por edad

91529 /8D -/599 -:D

21 en adelante :D

.5/9 88D /15-. -.D


;uente: <CE#.

La poblacin ecuatoriana se caracteri"a por ser fundamentalmente *oven, es as& que los ni%os comprendidos entre los . y /9 a%os representan un tercio de la poblacin ecuatoriana, con*untamente se $alla que el segmento comprendido entre los /1 y 29 a%os representa cerca del 2-D de poblacin, es decir que la poblacin econmicamente activa del Ecuador es la de mayor proporcin, y por !ltimo se aprecia que la poblacin ecuatoriana esta igualmente repartida entre los gneros. CONNOTACIN PARA EGO IMPORTACIONES La empresa Ego <mportaciones con sus productos Esame se dirigen al segmento de mercado de mayor proporcin ecuatoriana, es decir a mu*eres comprendidas entre los /1 y 29 a%os, que adems son quienes poseen mayor capacidad adquisitiva y de traba*o. )in embargo se debe tomar en cuenta que no toda la poblacin que $a crecido pertenece a un nivel socioeconmico medio y alto, que es el nivel al que se dirige la lencer&a de marca Esame.

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OPORTUNIDAD Estos factores de la descomposicin poblacional ecuatoriana son una oportunidad de ba*o impacto en la comerciali"acin de lencer&a, puesto que el segmento de mercado de lencer&a se a*usta al sector de mayor proporcin ecuatoriana que son las mu*eres de /1 a 29 a%os de edad.

2.2.2. ESCENARIO ECONMICO 2.2.2.1. INFLACIN

La inflacin es el aumento generali"ado del nivel de precios de bienes y servicios, por tanto el descenso de estos !ltimos 2 a%os resulta alentador tanto para consumidores como para empresarios ecuatorianos.
4abla - 5 86 <nflacin (nual ? Fltimos (%os

;uente: Eanco #entral del Ecuador. ;igura - 5 86 <nflacin (nual ? Fltimos (%os

;uente: Eanco #entral del Ecuador.

Pese a que desde el a%o -... la tendencia del &ndice inflacionario en el Ecuador $a tendido a la ba*a, al $acer una comparacin entre el primer trimestre del a%o -..1 con el actual -..2, el incremento que se obtiene es casi en el doble de la proporcin. CONNOTACIN PARA EGO IMPORTACIONES Para la empresa Ego <mportaciones, como para las empresas de cualquier sector de la produccin, el incremento de la inflacin provoca una disminucin del poder adquisitivo de la poblacin, ocasionando disminuciones de ventas en aquellos productos que no son una primera necesidad como es el caso de los productos Esame. OPORTUNIDAD Pese al incremento inflacionario del !ltimo a%o, en general los ba*os &ndices expresados permiten mantener un equilibrio en precios, lo que se constituye en una oportunidad de mediano impacto, esto a su ve" ocasiona expectativas de crecimiento y aumento de participacin en el mercado, debido a la estabilidad en el poder adquisitivo de las personas.

2.2.2.2.

BALAN A COMERCIAL

La balan"a comercial es una cuenta que registra sistemticamente las transacciones exportaciones comerciales de un pa&s6 saldo del valor de las menos las importaciones de bienes en un periodo

determinado, generalmente un a%o. )i las exportaciones son mayores que las importaciones se $abla de un supervit6 de lo contrario, de un dficit comercial.
1

ACOSTA, (lberto, Ereve Gistoria Econmica del Ecuador, #orporacin Editora Cacional, Huito -..-, Pgina -:-.

;igura - 5 96 Ealan"a comercial

;uente: Eanco #entral del Ecuador. Elaboracin: <nformacin #entral5Proyecto )ervicio de <nformacin (gropecuaria del 'inisterio de (gricultura y Ianader&a.

4abla - 5 96 <mportaciones por grupos de productos

IMPORTACIONES POR GRUPOS DE PRODUCTOS


+#ifras en miles de J) dlares, !P"#$%&% E'"#% ( J)*+%, RUBROS TOTAL IMPORTACIONES BIENES DE CONSUMO 5 Co duraderos 5 =uraderos ;uente: Eanco #entral del Ecuador. Elaboracin: =ivisin de estudios de econom&a internacional y de comercio exterior ? '<#<P 2--. ..1-2.223 1.312..11 :3-.99. 17-..:/ 2--/ /./.3./-3 1..-..2/313.1:/ 292.237 DIFERENCIA 0ALOR % 323.14- 1/5/ 13-.123 35. :2./8/ 7,: 19.2/3 7,-

6 CIFRAS PRO0ISIONALES 2--. Y PERIODO ENERO ( JULIO 2--/

En lo que va del a%o -..2 se registr un supervit comercial de J)=18/ millones, lo que representa un incremento significativo en comparacin con los resultados obtenidos durante el mismo per&odo del a%o anterior. )in embargo la coti"acin del precio del barril de petrleo en el mercado es lo que $a permitido que las exportaciones superen a las importaciones, no obstante el saldo de la balan"a comercial no petrolera registr un dficit de 9.8 D frente al -..1 en los primeros meses del a%o.

4abla - 5 16 Exportaciones por grupos de productos

E7PORTACIONES POR GRUPOS DE PRODUCTOS


+#ifras en miles de J) dlares, !P"#$%&% E'"#% ( J)*+%, RUBROS TOTAL E7PORTACIONES PETROLERAS NO PETROLERAS 6 NO TRADICIONALES ( NO TRADIC. PRIMARIOS ( NO TRADIC. INDUSTRIAL. 5 Prendas vestir textiles ;uente: Eanco #entral del Ecuador. Elaboracin: =ivisin de estudios de econom&a internacional y de comercio exterior ? '<#<P 2--. ...31.-.1 3.1-2.22. 2.22/./32 1.3--.112 311.-23 323./31 /1.21. 2--/ 1.14..343 2.233.4.2 2./31..23 1.2/-.212 224..1. 1.-31./31 3./28 DIFERENCIA 0ALOR % 1./.2.32/ 2353 1.343.223 2254 2/2.431 1-53 1.3.234 1253 .1.232 1.5. 1-2.--/ 1155:.93: 59:,3

6 CIFRAS PRO0ISIONALES 2--. Y PERIODO ENERO ( JULIO 2--/

En referencia a las exportaciones del -..2, se observa que el sector textil ecuatoriano experimenta un decremento que $asta el momento es del 9:.3D con relacin a las exportaciones del a%o -..1, que evidencia un decremento sustancial en las exportaciones de textiles del Ecuador al resto del mundo.
4abla - 5 26 <mportaciones de ropa de cama, lencer&a.

;uente: Eanco #entral del Ecuador. Elaboracin: #@ PE<

Entre tanto en esta tabla se observa que a%o tras a%o las importaciones de lencer&a y ropa de cama se $an incrementado en un promedio anual del -1D. )i bien parecer&a que las importaciones de ropa de cama $an experimentando un crecimiento del /.:D entre los a%os -..9 y -..1, cabe anotar que la #@ PE< no se responsabili"a por la veracidad de la informacin vertida por el Eanco #entral del Ecuador. Para este a%o -..2 las importaciones de ropa de cama no $an llegado a superar las del a%o anterior en el mismo per&odo +Enero ? Kulio,, aunque evidentemente stas crecern por las importaciones que se reali"arn para el per&odo de Cavidad.
4abla - 5 :6 <mportaciones de lencer&a por pa&s

2--2 PAIS #@L@'E<( <C=<( E)4(=@) JC<=@) P(C('( PE J E ()<L #G<C(, EP.P@PJL( #G<LE 0ALOR CIF !MILES USD, 8..-9 .... -8.71 9/.77 /:.-1 ..93 9-.81 /1.7.

2--. 0ALOR CIF !MILES USD, /.-.2. .... /.1.71 -2.3/ 97.8//../ 97./1 -2.19

2--/ 0ALOR CIF !MILES USD, /.1.-2 :..11 1:.11 1-.-7 93.29 3./: 9..-.:.

;uente: Eanco #entral del Ecuador. Elaboracin: #@ PE<

;inalmente vale citar que las importaciones de Ecuador en ropa de dormir y lencer&a, provienen en su mayor&a de #olombia, Estados Jnidos, Panam y Per!. )iendo de #olombia las exportaciones a Ecuador en textiles y confecciones igual a los J)= 11L7/7.82. en el -..1 de acuerdo a las cifras publicadas por P @EMP@ 4.

CONNOTACIN PARA EGO IMPORTACIONES Ego <mportaciones comerciali"a lencer&a misma que est compuesta por ropa interior y ropa de cama en algodn o material sinttico, y como muestra el anlisis y sus grficas es un rubro que en los !ltimos a%os $a despuntado significativamente, sobre todo aquella lencer&a proveniente de #olombia como es el caso de las marcas Leonisa y Esame. OPORTUNIDAD El aumento significativo de las importaciones de lencer&a al Ecuador, sumado a la disminucin en las exportaciones de lencer&a que refle*an un desvanecimiento de la industria textil ecuatoriana, se muestra como una oportunidad de alto impacto para Ego <mportaciones, puesto que refle*an el crecimiento y aceptacin del mercado ecuatoriano por prendas de vestir provenientes de pa&ses como #olombia y Estados Jnidos.

2.2.2.2.

PRODUCTO INTERNO BRUTO

El P<E es el valor total de la produccin corriente de bienes y servicios finales dentro del territorio nacional durante un per&odo de tiempo determinado que generalmente es un trimestre o un a%o.
;igura - 5 16 Nariacin del P<E !ltimos a%os

0:#+:8+<' &"* PIB "' *%= >*9+?%= &%= :@%=


3D 2D 9D

P%#8"'9:; "

-D

.D /779 5- D 59D 52D 53D

/772

/773

-...

-..-

-..9

-..2

A@%=

;uente: Eanco #entral del Ecuador.

4abla - 5 36 Nariacin del P<E !ltimos a%os

;E#G( Enero5./5-..2 Enero58/5-..1 Enero58/5-..9 Enero58/5-..8 Enero5./5-..Enero5./5-../ Enero5./5-... Enero5./5/777

N(L@ 9.8- D 9.:9 D :.7- D 8.13 D 9.-1 D 1.89 D -.3. D 52.8. D

;uente: Eanco #entral del Ecuador.

#omo se observa en el a%o -..2 $ay un crecimiento del 9.8-D en el P<E, tomando en cuenta que el crecimiento del P<E petrolero es de -:D, mientras que del P<E no petrolero es de apenas -.9D en el mismo a%o. Esto que muestra claramente que el crecimiento est dado por los altos precios internacionales del petrleo y que la situacin econmica del pa&s depende completamente de esta produccin. CONNOTACIN PARA EGO IMPORTACIONES Para la empresa Ego <mportaciones, como para las empresas de cualquier sector, el incremento de la produccin total ecuatoriana, a!n si est dada por una mayor produccin petrolera expresa una mayor estabilidad econmica y social que apunta a un crecimiento de las empresas en general. OPORTUNIDAD Es una oportunidad de ba*o impacto, puesto que el P<E no refle*a la situacin econmica y social de los ecuatorianos, pero sirve como referente de la rique"a que mueve al pa&s, y al estar esta en crecimiento, asegura que el comercio se mantendr o crecer por el momento.

2.2.3. ESCENARIO SOCIAL Y CULTURAL 2.2.3.1. SUELDOS A SALARIOS

La tabla de ingresos pone en manifiesto la dif&cil situacin econmica que viven algunos sectores del pa&s, pues los sueldos y salarios no corresponden al necesario para cubrir las necesidades de un $ogar. (dems teniendo en cuenta que la egin en la cual se desenvuelve la empresa es una de las 8 regiones ms pobres del Per!.
%tt&'(()))*inei*gob*&e

INEI - INSTITUTO N !ION L DE EST DISTI! IN"O#M$TI!

Informacin Socio Demogrfica

Variables Consultadas :
Ingreso promedio mensual proveniente del trabajo, segn departamentos

Para los criterios de consulta :Aos , Departamentos

C):&#% &" R"=)*9:&%= Ingreso promedio mensual proveniente del trabajo, seg n departamentos 78 !1 $2% %$8!' 12%$!1 7 8

Aos

Departamentos

2011 Amazonas 2011 "ncas# 2011 Apur&mac 2011 Are(uipa 2011 A)acuc#o

2011 *ajamarca 2011 *allao 2011 *usco 2011 ,uancavelica 2011 ,u-nuco 2011 Ica 2011 .un&n 2011 /a /ibertad 2011 /amba)e(ue 2011 /ima 2011 /oreto 2011 0adre de 1ios 2011 0o(uegua 2011 Pasco 2011 Piura 2011 Puno 2011 2an 0art&n 2011 3acna 2011 3umbes 2011 4ca)ali

7$'!+ 118$!' 888!8 +1 !2 +$2!+ $$$!1 $1%!8 8$%! 7%7!+ 1'+8 8+'!2 17 %!+ 1%+ !2 8$+!+ 8 '!% +'2 $77!2 11'%!+ 10'%!' $+'!'

5uente: 6I78I9 : 8ncuesta 7acional de ,ogares 687A,;9, Anual 200 :2011!

2.2.3.2.

EMPLEO Y DESEMPLEO

(ctualmente el

Ecuador es un pa&s con altos &ndices de desempleo,

siendo sta una realidad palpable y uno de los principales motivos que genera altos &ndices de migracin, ya que limita la capacidad de crecimiento econmico global.
. INEI - INSTITUTO N !ION L DE EST DISTI! IN"O#M$TI! E %tt&'(()))*inei*gob*&e

Informacin Socio Demogrfica

Variables Consultadas :
Indice de empleo por mbito geogrfico

Para los criterios de consulta :mbito geogrfico , Aos , Meses

Cuadro de Resultados mbito geogrfico Resto Urbano Resto Urbano Resto Urbano Resto Urbano Resto Urbano Resto Urbano Resto Urbano Resto Urbano Resto Urbano Aos Meses Indice de empleo por mbito geogrfico 141. 1"#.$ 14&.$ 14$. 1" ." 14* 1*&.1 1*&.2 1*".$

2011 Enero 2011 !ebrero 2011 %ulio 2011 %unio 2011 'ar(o 2011 'a)o 2011 +o,iembre 2011 -ctubre 2011 .etiembre

!uente : 'inisterio de /raba0o ) Promoci1n del Empleo 2 3irecci1n de In,estigaci1n .ocio Econ1mica 4aboral.

La tabla muestra como son las mu*eres quienes en una mayor proporcin sufren de desempleo, y muy particularmente aquellas mu*eres comprendidas entre los /3 y 87 a%os de edad. Podr&an considerarse a los sueldos y salarios como una amena"a, pues el que estos sean ba*os implica una limitacin de consumo en bienes y servicios, ssimismo el desempleo y subempleo podr&an considerarse como otra amena"a, pues la falta de fuentes de empleo genera problemas sociales y econmicos que disminuyen el poder adquisitivo de las personas, limitando el consumo de bienes por falta de efectivo circulante. CONNOTACIN PARA EGO IMPORTACIONES Los ba*os sueldos y salarios *unto con el desempleo y subempleo, no constituyen una amena"a efectiva para Ego <mportaciones, ya que gracias a estos factores la empresa facilita su proceso de construccin de redes de distribucin, conformando equipos de mu*eres comprendidas entre los /3 a 87 a%os, que son el porcenta*e mayor de mu*eres desempleadas, y que adems son quienes ms desean generar recursos para sus $ogares. (dicionalmente este equipo de mu*eres es el grupo ob*etivo de la empresa, es decir son consumidoras activas de la lencer&a que comerciali"a la empresa, por tanto los beneficios se consiguen atrayendo a un n!mero cada ve" mayor de vendedoras que a la ve" son consumidoras. OPORTUNIDAD Estos factores son una oportunidad de alto impacto en mercados como el ecuatoriano, porque los altos &ndices de desempleo de las mu*eres, $a logrado formular nuevas alternativas de empleo como las ventas directas o vendedores independientes. Por tanto es una gran venta*a de crecimiento para Ego <mportaciones, porque se puede disponer de mano de obra para la construccin de redes de distribucin fundamentadas en la venta directa.

2.2.3.3.

FECHAS COMERCIALES

Las fec$as festivas del Ecuador en las que se reportan el mayor volumen de ventas de productos como lencer&a son: -9 ? -1 de =iciembre + Cavidad, 8/ de =iciembre / de Enero +(%o Cuevo, /9 de ;ebrero + =&a de )an Nalent&n, 3 de 'ar"o +=&a de la 'u*er, -do =omingo de 'ayo +=&a de la 'adre, CONNOTACIN PARA EGO IMPORTACIONES Ego <mportaciones y sus productos Esame admiten cambios importantes en sus ventas sobre todo en aquellos meses donde se ofrecen obsequios a las mu*eres por d&as especiales, como en las fec$as enumeradas anteriormente. OPORTUNIDAD Este factor es considerado una oportunidad de mediano impacto para todas las empresas, A resulta positivo para Ego <mportaciones ya que contribuye a mantener un volumen de ventas favorables en los meses que contiene fec$as festivas.

2.2.2. ESCENARIO POLTICO B LEGAL 2.2.2.1. CORRUPCIN.

La corrupcin es una enfermedad que padece el Ecuador en el mbito pol&tico, a nivel del #ongreso Cacional, (samblea y poder e*ecutivo, en ella se observa que los intereses personales son primordiales y las necesidades del pueblo son circunstanciales. Esta crisis pol&tica no tiene origen reciente, pero en los !ltimos a%os $a llegado a su punto mximo. (s& Ecuador forma parte de la lista negra dentro de los pa&ses ms corruptos, ocupando el puesto //: de /17. (dems figura entre los pa&ses de (mrica Latina que registran la mayor decepcin por sus gobernantes, nivel que se mide en una aprobacin de

apenas el --D de las personas, solo un 98D de ecuatorianos cree en la democracia.

CONNOTACIN PARA EGO IMPORTACIONES El enriquecimiento exagerado en la clase pol&tica del pa&s, significa el empobrecimiento de cientos de ciudadanos, lo cual no es beneficioso para la sociedad en general. Para Ego <mportaciones la corrupcin limita el tama%o de los mercados reducindolos a las clases ms pobres de la sociedad, adems crea incertidumbre y malestar en los consumidores, reduciendo las adquisiciones de bienes suntuarios como la lencer&a Esame. AMENA A La corrupcin es considerada una amena"a de mediano impacto debido a que genera crisis sociales y pol&ticas, que acarrean problemas de &ndole financiero en el mbito nacional, adicionalmente disminuye los niveles de confiabilidad del pa&s y limita la inversin extran*era.

2.2... ESCENARIO TECNOLGICO =entro de este aspecto se puede encontrar diferentes programas de computacin que pueden ayudar a la empresa a cumplir sus funciones con eficiencia y eficacia sobre todo en el mane*o de inventarios en bodegas6 por otro lado tambin podemos identificar algunos efectos del internet y el uso de las redes sociales como puntos fuertes, en las reas de marOeting y venta online de nuestros productos, asi tambin nombraremos algunos puntos, que se toman como referencia tecnolgica a nivel del rubro de las florer&as: -.-.1./ 4ransporte )i bien es cierto las flores, para, su uso tienen que estar en condiciones ptimas, esto no se puede lograr sin un transporte adecuado, desde la capital, del pa&s, $acia nuestras tiendas, es por ello que se cuenta con medios de transporte adecuados, al clima de las diferentes regiones del pa&s, por donde las flores $acen el recorrido. CONNOTACIN PARA FLORERA LAS PALMERAS )in mencionar la importancia que requiere lo fresco de las flores, asi como su buena presentacin, para el negocio, se tiene que tener en cuenta que

todo esto es responsabilidad neta de nuestros proveedores, los cuales se encargan del envi de los productos solicitados por nosotros, y son ellos mismos los que garanti"an la calidad de los mismos. OPORTUNIDADES Cos permite contar con materiales de calidad, con los cuales traba*ar y disponemos de implementos con los cuales se puede contar $asta con una semana en almacenamiento, lo cual aminora los desperdicios diarios, y por supuesto esto representa una gran venta*a, para la empresa.

-.-.1.- <nternet y edes )ociales )i bien es cierto desde $ace algunos a%os se viene dando este fenmeno de las redes sociales, es necesario adoptar esta nueva forma de comerciali"acin, la cual genera tanto utilidad para nosotros como un alternativa de compra $acia nuestros clientes. CONNOTACIN PARA FLORERA LAS PALMERAS Las redes sociales, as& como una pgina Peb, permiten que una venta electrnica sea accesible, para nosotros, por otro lado de*ando a un lado las ventas, sirven como publicidad para nosotros. OPORTUNIDADES

4oda buena publicidad es favorable para una empresa, as& como nuevas formas de adoptar nuevos mercados, es as& que el uso de las redes sociales y por tanto del internet es favorable, para la institucin.

-.-.1.8 )oftPare Empresarial Planeamos traba*ar con un )oftPare que nos permita llevar un correcto control de inventarios, ventas y apoyo log&stico. Esto permitir que nunca nos quedemos sin stocO, dado que se mane*ara de acuerdo a *efes de cada rea. los requerimientos que nosotros dispongamos, *untamente el gerente con los

CONNOTACIN PARA FLORERA LAS PALMERAS 4oda ayuda tecnolog&a representa un a$orro de tiempos y costos, lo cual es beneficioso para lograr nuestros ob*etivos y metas, establecidos todos en el plan estratgico. OPORTUNIDADES ;acilita el mane*o de la empresa con los a$orros antes mencionados, si bien es cierto, no es un gran )oftPare, si es de utilidad, adems que es exclusivo en la regin, dado que ninguna otra empresa del rubro posee )oftPare especiali"ados para la empresa.

2.2.1. MATRI RESUMEN DE OPORTUNIDADES Y AMENA AS


'atri" / 5 /6 esumen de amena"as macroentorno

AMENA AS N. FACTOR Las altas tasas de inters para acceder a / prstamos. Enfocarse con los productos a la porcin minoritaria de la poblacin. Pobre"a 8 #orrupcin y crisis pol&tica. Las elecciones presidenciales y su entorno de 9 incertidumbre y tensin. 1 La imagen internacional del Ecuador.
Elaborado por: Kuan Iabriel )algado 'atri" / 5 -6

IMPACTO ALTO MEDIO BAJO M M M M M

esumen de oportunidades macroentorno

OPORTUNIDADES N. FACTOR =irigirse al segmento de mercado de mayor / proporcin poblacional. 'u*eres comprendidas entre /1 y 29 a%os de edad. Ea*os &ndices inflacionarios, que permiten la estabilidad en los precios. (umento significativo de las importaciones de 8 lencer&a al Ecuador. 9 La importacin de lencer&a con arancel .D <ncremento de la produccin total ecuatoriana 1 P<E. 2 : 3 7 /. // Los ba*os sueldos y salarios, sumado a las altas tasas de desempleo y subempleo en las mu*eres. Nentas en fec$as festivas. La tendencia en lencer&a marcada por la comodidad y sensualidad. 'oda Los avances en softPare para la administracin de inventarios. La integracin comercial andina a travs de un Qona de Libre #omercio. QL# La evolucin en el mbito mundial de las ventas directas o marOeting multinivel.

IMPACTO ALTO MEDIO BAJO M M M M M M M M M M M

Elaborado por: Kuan Iabriel )algado

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2.3.

ANLISIS DEL MICROAMBIENTE

El microambiente son las fuer"as cercanas a la compa%&a que influyen en la capacidad para satisfacer a los clientes y act!an en el entorno inmediato a la empresa, y los grupos que lo integran son: #lientes #ompetencia Proveedores Productos sustitutos Earreras de entrada

Para el anlisis del microambiente se contempla el modelo de las 1 fuer"as competitivas de 'ic$ael Porter, o bien el anlisis fundamentado en el principio de Pareto.

PRINCIPIO DE PARETO

La Ley de Pareto sirve para detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio +pocos vitales, muc$os triviales, que dice que por lo general, el 3.D de los resultados totales se originan en el -.D de los elementos. (lgunos e*emplos de tales minor&as vitales ser&an: La minor&a de clientes que representen la mayor&a de las ventas. La minor&a de productos, procesos, o caracter&sticas de la calidad causante del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboracin. La ley de Pareto se $a establecido en la escena econmica como una ley emp&rica que nadie puede explicar, pero a la ve" como una excelente $erramienta para entender e incluso predecir muc$os fenmenos. La regla 3.5-. de consumo puede ser identificada en cada industria y en

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cada mercado, por lo que muc$as empresas crean sus productos y estrategias de ventas basadas en este principio. El principio de Pareto tiene varios campos de aplicacin pero generalmente se utili"a en: <dentificar un producto o servicio para el anlisis para me*orar la calidad. #uando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. <dentificar oportunidades para me*orar. (nali"ar las diferentes agrupaciones de datos6 por e*emplo por producto, por segmento, por mercado o rea geogrfica. Euscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. Evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso. #uando los datos puedan clasificarse en categor&as. #uando el rango de cada categor&a es importante.

MODELO DE LAS . FUER AS COMPETITI0AS DE PORTER

Las 1 fuer"as del modelo de Porter es una $erramienta utili"ada para $acer un anlisis de la atractividad de una estructura de la industria o del microentorno de una empresa. El anlisis se logra por la identificacin de 1 fuer"as competitivas fundamentales:

38

;igura - 5 /76 1 ;uer"as #ompetitivas de Porter

;uente: PPP./-manage.comRindexSes.$tml

a, B:##"#:= &" "'9#:&: : ')"C%= 8%?D"9+&%#"=. T#un fcil o dif&cil es que ingresen a la industria nuevos competidores para que comiencen a rivali"arU b, A?"':E: &" =)=9+9)9%=. THu tan fcil se puede sustituir un producto o un servicio, especialmente cuando ste es ms baratoU. c, P%&"# &" '"F%8+:8+G' &" *%= 8%?D#:&%#"=. THu fuerte es la posicin de los compradoresU, TPueden asociarse para pedir *untos grandes vol!menesU. d, P%&"# &" '"F%8+:8+G' &" *%= D#%C""&%#"=. THu fuerte es la posicin de los proveedoresU, TExisten muc$os proveedores potenciales o solamente $ay pocos proveedores potenciales, o es un monopolioU e, R+C:*+&:& "'9#" *%= 8%?D"9+&%#"=. TExiste una competicin fuerte entre los *ugadores existentesU, TEs un *ugador muy dominante o son todos de igual fuer"a y tama%oU

39

2.3.1. CLIENTES Las palabras cliente y consumidor a veces se usan como sinnimos, de modo que pueden causar confusin. En rigor, el cliente es el individuo u organi"acin que toma una decisin de compra, mientras que el consumidor es la persona o unidad corporativa que utili"a o consume un producto, en varias ocasiones el cliente es al mismo tiempo el consumidor. CONNOTACIN PARA EGO IMPORTACIONES 2.3.1.1. CLIENTES MINORISTAS

En virtud de la definicin anterior la empresa Ego <mportaciones actualmente traba*a : con clientes minoristas: 4res clientes minoristas expenden los productos de la marca Esame a travs de puntos de venta y mediante el sistema de ventas de multinivel. Los puntos de ventas son - locales en el #entro #omercial El Eosque en la ciudad de Huito, y / local ubicado en la ciudad de #uenca. Los 9 clientes minoristas restantes expenden los productos Esame a travs de la venta directa o sistema de multinivel en las ciudades de (mbato, 'anta, Esmeraldas y Huito. )i bien el n!mero de clientes es reducido, se puede utili"ar el principio de Pareto con el fin de mostrar los clientes de mayor relevancia explicando el impacto que tienen en la empresa Ego <mportaciones. Jna forma efectiva de aplicar esta proporcin es encontrando en la prctica el -.D de los clientes que compran en la empresa y que tuvieron un real impacto en la econom&a de la misma. La tabla que se muestra a continuacin se construy sobre la base de la informacin proporcionada por la empresa Ego <mportaciones en una entrevista reali"ada al )e%or Ierente Ieneral Kuan #arlos (studillo.

4abla - 5 /86 Principio de Pareto en Ego <mportaciones

PRINCIPO DE PARETO
CLIENTES CIUDAD MONTO DE COMPRA PORCENTAJE DE PARTICIPACIN

PRIMER TRIMESTRE DE 2--/ 'ar&a #ecilia )ala"ar 'auricio 'u%o" #uenca Huito Huito, Esmeraldas, 'anta V V -8.73. 7.737 18,-7D --,-.D

@tros clientes 4@4(L

V V

//..8/ 91....

-9,1/D /..,..D

SEGUNDO TRIMESTRE DE 2--/ 'ar&a #ecilia )ala"ar 'auricio 'u%o" #uenca Huito Huito, Esmeraldas, 'anta V V -7.:13 /..... 1:,11D /7,89D

@tros clientes 4@4(L

V V

//.71. 1/.:.3

-8,//D /..,..D

TERCER TRIMESTRE DE 2--/ 'ar&a #ecilia )ala"ar 'auricio 'u%o" #uenca Huito (mbato, Huito, Esmeraldas, 'anta V V 8:.-:1 /1.... 11,9/D --,8.D

@tros clientes 4@4(L

V V

/1.... 2:.-:1

--,8.D /..,..D

Elaborado por: Kuan Iabriel )algado ;uente: Empresa Ego <mportaciones

En el grfico se ilustra el diagrama t&pico de Pareto6 en donde la minor&a vital aparece a la i"quierda de la grfica.

41

;igura - 5 -.6 Irfica de Pareto para Ego <mportaciones

L"A &" P:#"9%


7.,.D 3.,.D :.,.D 2.,.D 1.,.D 9.,.D 8.,.D -.,.D /.,.D .,.D / P%#8"'9:;" &" D:#9+8+D:8+G'

'ar&a #ecilia )ala"ar6 'auricio 'u%o" @tros clientes

Elaborado por: Kuan Iabriel )algado ;uente: Empresa Ego <mportaciones

La grfica muestra que los clientes ms importantes se reducen a minoristas quienes adquieren el 3.D de la lencer&a Esame importada por Ego <mportaciones. Pese a que esta condicin parece desfavorable ya que existen compradores dominantes quienes podr&an imponer sus condiciones de pago, precios y servicios, la realidad muestra que para Ego <mportaciones la situacin no es cr&tica debido a las siguientes estrategias. Para este anlisis se tomaron en cuenta los parmetros establecidos por Porter en el poder de negociacin de los compradores. Pese a que son - compradores dominantes, estos no podr&an integrarse $acia arriba, es decir que no podr&an convertirse en importadores mayoristas de Esame, debido a que la empresa Prendas Wntimas Esame no autori"a que exista ning!n otro importador adicional a los ya existentes en el Ecuador. En caso de que alguno de estos - minoristas de*ar de comprar a la importadora, la empresa Ego <mportaciones retomar&a a los clientes de cada empresa minorista. Esto lo conseguir&a ya que

4!

Ego <mportaciones mane*a un listado de clientes remitidos a cada empresa minorista, ya sea por gestin propia de la empresa o por la remisin conseguida gracias a la empresa proveedora Prendas Wntimas Esame. =ebido a que no existe una mayor organi"acin entre los compradores no se dan exigencias en materia de reduccin de precios, adicionalmente que Ego <mportaciones comerciali"a la lencer&a Esame cumpliendo el listado de precios al distribuidor dado por Prendas Wntimas Esame. Los minoristas tampoco pueden adquirir los productos

directamente a Prendas Wntimas Esame, ya que esta solicita el traba*o directo con el importador. 4ampoco podr&an cambiar tan fcilmente de proveedor, ya que Ego <mportaciones ofrece facilidades: crdito a 8. d&as, posibilidad de cambio yRo devolucin de prendas, combinado con el excelente servicio y atencin prestados por el personal de la empresa. ;inalmente los productos Esame se diferencian notoriamente de la competencia, por lo que su sustitucin con otro proveedor de diferente marca, no asegura la satisfaccin del consumidor final de la prenda. 2.3.1.2. CONSUMIDORES

El consumidor es la persona que el marOeting toma como su ob*etivo central, en la medida en que busca satisfacer sus necesidades y deseos a travs de un intercambio, en el que se generan unos satisfactores que el consumidor valora y por los que est dispuesto a pagar. Los consumidores finales en este caso compran la lencer&a para su uso personal o para su familia y estn satisfaciendo necesidades de vestimenta, y deseos de elevacin del autoestima. Estos constituyen el llamado mercado de consumidores, al que la empresa Ego <mportaciones se dirigir mediante el empleo de sistemas de venta de multinivel.

AMENA A Los clientes minoristas actualmente son el motor de la importadora, y pese a que el poder de negociacin reposa sobre la empresa importadora, el abandono de estos representar&a una amena"a de mediano impacto, porque afectar&a fuertemente en el flu*o econmico de la empresa. Por lo tanto se deben establecer plan de ventas para captar al consumidor final. formalmente estrategias que busquen la fideli"acin de estos clientes a la empresa, as& como un

2.3.2. PRO0EEDORES El desarrollo de los proveedores puede incidir de manera importante en la mercadotecnia, por lo que se debe supervisar la disponibilidad de los suministros, la escase" de materiales, las $uelgas y otros eventos que pueden $acer disminuir las ventas a corto pla"o, y a la larga, socavar la buena voluntad de los clientes. 4ambin necesitan observar las tendencias de los precios de sus principales materias primas, un incremento en los costos de materiales podr&a obligar a incrementar los precios, lo cual afectar&a negativamente el volumen de ventas de la compa%&a . CONNOTACIN PARA EGO IMPORTACIONES La empresa Ego <mportaciones traba*a exclusivamente con la empresa colombiana Prendas Wntimas Esame, quien es el !nico proveedor de la lencer&a marca Esame.
;igura - 5 -/6 Logo Esame
/-

;uente: PPP.besame.com

1!

HOTLER P$ilip, ;undamentos de 'ercadotecnia, #ap&tulo 1"

2.3.2.1.

PRENDAS NTIMAS BSAME

Prendas Wntimas Esame es una empresa colombiana dedicada al dise%o, gestin de la produccin y comerciali"acin de ropa interior femenina. (ctualmente la empresa opera en 8. pa&ses alrededor del mundo, y mane*a sus productos ba*o 8 principales marcas: Prendas Wntimas Esame, opa de =ormir (driana (rango y opa <nterior 'asculina )linn.

4odos los procesos de la compa%&a estn certificados ba*o la norma <)@ 7../, y el /..D de sus proveedores son colombianos. )i anali"amos a Prendas Wntimas Esame de acuerdo a los parmetros establecidos por Porter en el poder de negociacin de los proveedores, se obtiene que: Prendas Wntimas Esame es un proveedor dominante, porque debido al acuerdo firmado con Ego <mportaciones este impone condiciones como: o 4ama%o de pedido no menor a lo J)= -1....

bimensualmente. o )istema de prepago para la compra de mercader&a. o <mposibilidad de comerciali"ar productos sustitutos a la marca. Estas condiciones ratifican la condicin de dominante ya que la mercader&a que comerciali"a es clave para la empresa Ego <mportaciones. (unque la venta*a para Ego <mportaciones reside en que a Prendas Wntimas Esame no le interesa integrarse $acia delante porque no es negocio de la empresa la comerciali"acin, y tambin porque el mercado ecuatoriano es muy peque%o con relacin al de otros pa&ses.

2.3.2.2.

INTERMEDIARIOS

Entre los proveedores tambin encontramos a las empresas que se $acen cargo del transporte y la nacionali"acin de la mercader&a: La empresa (lma Iran es la encargada del transporte de la mercader&a de la ciudad de 'edell&n a la ciudad de <piales en #olombia. 'ientras que en Ecuador el transporte de la mercader&a de <piales a Huito es diligencia de la empresa Celson #ano Exportaciones e <mportaciones, quienes tambin se encargan de nacionali"ar la mercader&a. Existe un 8er intermediario que es la empresa #otecna, que es la encargada de supervisar en #olombia que los bultos de importacin no contengan drogas u otras sustancias ilegales.

AMENA A Por tanto este abastecimiento de lencer&a en un solo proveedor es una amena"a de mediano impacto para Ego <mportaciones, porque primeramente los acuerdos logrados entre las empresas garanti"an el traba*o futuro de ambas, y porque tambin tanto para Ego <mportaciones como para Prendas Wntimas Esame los negocios logrados benefician a cada una de las partes.

2.3.3. BARRERAS DE ENTRADA Jn mercado o segmento no es atractivo dependiendo de s& las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

CONNOTACIN PARA EGO IMPORTACIONES )e detect en el mercado de importacin de lencer&a al Ecuador las siguientes barreras de entrada: )i los minoristas desean convertirse en importadores de Esame o de otra marca debido al reducido tama%o de mercado no lo pueden $acer, primero porque el mercado actualmente esta acaparado y segundo porque las empresas productoras de lencer&a no desean contar con demasiados distribuidores en una misma "ona. Esta misma dificultad de integrarse $acia arriba recae sobre los acuerdos legales firmados entre las empresas productoras de lencer&a particular. La inversin de capital m&nima necesaria para montar una importadora de lencer&a es otra barrera de entrada, pues esta es de por lo menos J)= 1...... La locali"acin de las empresas productoras tiene que ser en #olombia o Per!, tanto por la disminucin de costos de transporte al Ecuador, as& como la carencia de un arancel por acuerdos de la #(C. Por tanto competidores que quieran traer lencer&a de otros pa&ses, irremediablemente pagarn mayores costos y por ende perdern competitividad en el mercado. OPORTUNIDAD Las barreras de entrada como los acuerdos con las empresas productoras de lencer&a, su locali"acin en el rea (ndina y el reducido tama%o del mercado ecuatoriano, son una oportunidad de alto impacto para Ego <mportaciones, ya que le aseguran que el n!mero de competidores minoristas no se incrementar excesivamente en los prximos a%os. y los importadores ecuatorianos, que buscan primordialmente asegurar la distribucin exclusiva de una marca en

2.3.2. COMPETENCIA Las empresas se enfrentan a una amplia gama de competidores y el concepto de mercadotecnia afirma que para tener xito una empresa debe satisfacer necesidades y deseos de los consumidores me*or que la competencia. 4ambin debe adaptarse a las estrategias de los competidores que atienden a los mismos consumidores meta. ;inalmente debe tener venta*a estratgica al imponer enrgicamente sus productos frente a los de la competencia, en la mente de los consumidores . CONNOTACIN PARA EGO IMPORTACIONES La competencia para Ego <mportaciones y para el resto de mercado de lencer&a, esta representando por los productos de marca Leonisa. Pese a existir una cantidad importante de marcas de lencer&a sobre todo de origen colombiano, Leonisa es la marca referente en calidad, precios e incluso estrategias de comerciali"acin. Por esto se decide mencionar a las principales marcas de lencer&a que comerciali"an sus productos mediante el sistema de ventas multinivel, para posteriormente $acer competidor. )aint Even #$anela )teven GaPai )velta Celson )ecretLs es una empresa ecuatoriana que nace en /777 con la meta de alcan"ar el reconocimiento nacional e internacional como la compa%&a l&der en la venta directa de ropa &ntima, lencer&a y afines. referencia a Leonisa como el prototipo de
/8

13

HOTLER P$ilip, ;undamentos de 'ercadotecnia, #ap&tulo 1"

2.3.2.1.

LEONISA
;igura - 5 --6 Logo Leonisa

;uente: PPP.leonisa.com

Esta empresa de origen colombiano lleva 1. a%os en el mercado, y sin duda alguna es la empresa l&der en la comerciali"acin de lencer&a. )i se anali"a a Leonisa de acuerdo a los parmetros establecidos por Porter en la rivalidad entre competidores, se obtiene que: Para la importadora Ego <mportaciones ser dif&cil competir en este mercado, ya que Leonisa est muy bien posicionada como lencer&a confiable, cmoda, innovadora y de calidad. Pese a que la rivalidad con Esame en Ecuador al momento no es intensa en funcin del tama%o, debido a que Leonisa es superior en ventas, infraestructura, capital y experiencia6 si lo es en funcin de las estrategias de comerciali"acin mediante ventas directas, ya que estas persiguen en todo momento el crecimiento en el mercado. (s& Leonisa es la primera empresa en Latinoamrica en aplicar el 'ercado =irecto de opa <nterior o =irect Lengerie 'arOeting. #anal de distribucin personali"ado que se $a convertido en la principal estrategia de crecimiento de la empresa en los -- pa&ses en los que est presente. AMENA A La rivalidad en estrategias de comerciali"acin principalmente con sistemas de ventas de multinivel, son una amena"a de alto impacto para Ego <mportaciones, ya que aumenta la cantidad de oferentes de productos de lencer&a, volviendo dif&cil la competencia en el mercado, en

adicin al posicionamiento de marcas como Leonisa, y sus constantes campa%as publicitarias y de promocin.

2.3... PRODUCTOS SUSTITUTOS Jn mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, y la situacin se complica si los sustitutos estn ms avan"ados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms ba*os reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. CONNOTACIN PARA EGO IMPORTACIONES Co existe un producto sustituto a la lencer&a, pero para este anlisis se consider el sustituto de la lencer&a en funcin del sistema de comerciali"acin que emplea la empresa importadora y sus minoristas. (s&, existen marcas que !nicamente se comerciali"an en puntos de venta como locales comerciales, almacenes y tiendas de descuento, entre estas marcas tenemos: ea Pinto 4ouc$ #alvin Xlein Nictoria )ecretLs 4issage Elipsse Gope Etam #$anela (ntonia )t$ep$ard

;igura - 5 -86 (lmacn de lencer&a

Elaborado por: Kuan Iabriel )algado.

AMENA A La lencer&a distribuida mediante puntos de venta es una amena"a de mediano impacto para Ego <mportaciones, ya que por lo general las prendas se comerciali"an por precios superiores a los de sistemas de venta directa, debido a los costos que se incurren en gastos de arriendo, transporte y salarios a empleados.

2.3./. RESUMEN DE OPORTUNIDADES Y AMENA AS


'atri" / 5 86 esumen de oportunidades microentorno

OPORTUNIDADES N. FACTOR Earreras de entrada. #ontar con acuerdos con empresas productoras de lencer&a / locali"adas en el rea (ndina, ms el reducido tama%o del mercado ecuatoriano.
Elaborado por: Kuan Iabriel )algado E.

ALTO

IMPACTO MEDIO

BAJO

'atri" / 5 96

esumen de amena"as microentorno

AMENA AS N. FACTOR ALTO =os clientes minoristas / representan casi el 3.D de las ventas. - #ontar con un solo proveedor. (umento de competidores que 8 emplean la venta directa como canal de distribucin. ;uerte posicionamiento de en el mercado 9 Leonisa Latinoamericano. <mportante n!mero de marcas de distribuidas mediante 1 lencer&a puntos de venta.
Elaborado por: Kuan Iabriel )algado E.

IMPACTO MEDIO M M

BAJO

2.2.

ANLISIS INTERNO

2.2.1. ASPECTOS ORGANI ACIONALES La empresa Ego <mportaciones es una sociedad annima con un capital de J)= -1.... de suscripcin, el propietario es el se%or Kuan #arlos (studillo, principal accionista de la importadora, y es quien cumple a su ve" con las funciones de Ierente Ieneral. La empresa Ego <mportaciones se estableci $ace 8 a%os con la finalidad de participar en el mercado de comerciali"acin de prendas &ntimas, y desde sus inicios $a mantenido el mismo proceso de comerciali"acin para las l&neas de prendas de vestir Esame que consiste en la venta al por mayor a minoristas. La empresa como se manifest en el anlisis del direccionamiento estratgico no cuenta con una filosof&a corporativa formal, ni con planes o programas estratgicos que gobiernen el accionar de la empresa. (simismo tampoco tiene una estructura organi"acional formal, puesto que no cuenta con manuales de organi"acin, que definan las responsabilidades, acciones, cargos y que con*untamente precisen las autoridades, relaciones *errquicas y funcionales del personal en general. La empresa por tanto no posee un organigrama estructural, pero para una comprensin de la organi"acin se representa uno de acuerdo a una entrevista reali"ada con la gerencia.
;igura - 5 -96 @rganigrama Estructural

Ierente Ieneral (sistente de gerencia Yrea ;inanciera

(ra (dministrativa

#ontabilidad

Nentas

Log&stica

Elaborado por: Kuan Iabriel )algado

Ego <mportaciones se mane*a como un =istribuidor Qonal de Esame, para esto emplea a una persona que e*ecutan las funciones de ventas y log&stica. A como se expuso anteriormente Ego <mportaciones no $a definido un manual de organi"acin que contenga: Procesos de la organi"acin. esponsables de cada proceso. ;inalidad de cada proceso. 4iempos de operacin. =ocumentos mane*ados. #ostos de funcionamiento. Irado de supervisin. Estos manuales de organi"acin son indispensables para el control de existencias, sobre todo porque perfecciona los sistemas empleados para controlar los pedidos de mercanc&a, el almacenamiento de las mismas y su salida del almacn. En lo que respecta al abastecimiento, el personal de la empresa conforma un comit de compras para la seleccin de modelos y tallas de la lencer&a a pedir, siendo la !nica operacin que se reali"a en con*unto. ( pesar de no contar con una filosof&a y estructura organi"acional formales, Ego <mportaciones lleva a la prctica los principios que $an regido su actuar, aprecindose esto en la eficiente y amable prestacin de servicios a los clientes externos. DEBILIDAD Ego <mportaciones tiene una debilidad de mediano impacto, al no contar con manuales de organi"acin sobre todo para el control de existencias ya que esto afecta al servicio que ofrece a sus clientes6 ( pesar de este inconveniente el Ierente Ieneral $a desarrollado y explicado las principales actividades, responsabilidades, funciones y valores del personal que $an llevado a la empresa $a desempe%arse eficientemente.

2.2.2. REA ADMINISTRATI0A El rea administrativa esta atendida por el )r. Kuan #arlos (studillo, propietario de la empresa, quien cumple adems con las funciones de Ierente Ieneral. 2.2.2.1. Para PLANIFICACIN <mportaciones la filosof&a corporativa no est escrita

Ego

formalmente y por lo tanto no es comunicada adecuadamente a todos los integrantes de la empresa, adems como su plan estratgico no est propiamente concebido, la empresa no puede proyectarse a futuro ya que desconoce en que posicin se encuentra como para plantearse una meta a largo pla"o. Esta falta de planes y programas no le permiten a la empresa evaluar adecuadamente sus procesos, ocasionando que la mayor&a de decisiones se tomen por la experiencia adquirida por su Ierente Ieneral. En el organigrama se observa a una asistente de gerencia quien se encarga bsicamente de controlar los procesos de importacin de la mercader&a, reali"ando los pedidos y pagos a la empresa matri". Esta misma persona, tambin se encarga de reali"ar actividades de capacitacin en ventas de lencer&a a los minoristas, as& como al personal de ventas de cada empresa. 2.2.2.2. RECURSOS HUMANOS

El rea de recursos $umanos no se encuentra establecida y aquel que toma las decisiones con respecto al personal es el )r. Kuan #arlos (studillo, quien considera los perfiles y las funciones que debe desempe%ar el personal, sin embargo no $ay un manual o documento que sustente esta informacin. Lo que se considera una debilidad, ya que ninguna persona tiene una funcin delimitada y no existe un mtodo preciso de reclutamiento y seleccin de personal que permita traba*ar con las personas ms idneas.

)in embargo no se considera necesario una persona para este departamento ya que el personal no es numeroso y se constituir&a en un gasto innecesario. 2.2.2.3. LOGSTICA

En log&stica una sola persona se encarga de la recepcin de los pedidos, almacenamiento de la mercader&a, control de inventarios y despac$os a los clientes en las bodegas de la empresa. En el caso en que los clientes necesitan trasladar grandes vol!menes de mercader&a, o transportarla a otras ciudades, la empresa cuenta con el transporte para la entrega. DEBILIDAD La falta de planes y programas que no le permiten a la empresa evaluar adecuadamente su desempe%o, ni su proyeccin en el futuro, se considera una debilidad de mediano impacto para la empresa Ego <mportaciones. (dems que la empresa no cuente formalmente con prcticas gerenciales para la contratacin, induccin, capacitacin y adiestramiento se considera tambin una debilidad de mediano impacto, ya que no se consigue traba*ar precisamente con el personal ms calificado y de la forma ms idnea.

2.2.3. REA DE MARHETING El rea de marOeting no se encuentra establecida formalmente, aunque en la prctica existen funciones expresas de mercadeo como la atencin al cliente, la promocin y las ventas. La atencin al cliente es llevada a cabo por todo el personal de la empresa, y empie"a en la comunicacin de existencias y arribo de nuevas colecciones, y termina en la entrega de la mercader&a en las bodegas de la empresa o en el lugar indicado por el cliente. #abe mencionar que la atencin al cliente es uno de los pilares de Ego <mportaciones, ya que la gerencia es exigente con sus empleados para que estos ofre"can un trato amable y cordial.

En ventas Prendas Wntimas Esame se encarga de remitir clientes a sus distribuidores "onales $aciendo uso de su pgina Zeb. #on*untamente Ego <mportaciones busca a posibles vendedores, a quienes $acen entregas de catlogo, para la implementacin de ventas multinivel, usualmente esta labor es llevada a cabo por el Ierente Ieneral y su asistente. En lo que se refiere a la promocin y publicidad la empresa proveedora Prendas Wntimas Esame se encarga en $acer llegar con cada pedido material promocional para cada uno de sus clientes, principalmente: #atlogos (fic$es publicitarios de cada una de las marcas. Pendones publicitarios de cada una de las marcas. 'aterial de empaque: bolsas plsticas de distintos tama%os. Nolantes publicitarios. #= o =N= de pasarelas o sesiones fotogrficas de las modelos.
;igura - 5 -16 Portada

;uente: #atlogo [)iente la seduccin en tu piel\

Por tanto Ego <mportaciones no posee ni estudios de mercado, ni planes estratgicos de marOeting que avalen sus labores de comerciali"acin, lo que permite deducir que la empresa no conoce totalmente a sus clientes ob*etivo. )i bien las ventas de la marca Esame son significativas para la empresa, el desconocimiento del mercado por la falta de investigacin per*udica a la

empresa, primeramente afectando a sus utilidades producto de las prendas de vestir que no logran venderse en el mercado, y a!n ms importante por la insatisfaccin que pudiera surgir de las consumidoras y clientes por malas prcticas de comerciali"acin, o el mismo descontento en dise%os, tallas y colores, especialmente. DEBILIDAD Co necesariamente una rea de marOeting ser&a una fortale"a para la empresa, pero si es importante y relevante el establecer un plan estratgico de marOeting, que permita desarrollar estrategias y planes de comerciali"acin para los clientes y las consumidores finales de lencer&a. Por tanto el no poseer un plan estratgico de marOeting se constituye en una debilidad de alto impacto para Ego <mportaciones.

2.2.2. REA FINANCIERA La empresa Ego <mportaciones no tiene constituida formalmente un rea financiera, sin embargo existe una persona encargada de llevar la contabilidad y de $acer las declaraciones pertinentes. En cuanto a las decisiones financieras como pedir prstamos y otorgar crditos, el se%or Ierente Ieneral ba*o su responsabilidad y criterio respalda su toma de decisiones en estas reas. Expresamente la gerencia declar que una de sus debilidades ms importantes, era no contar con el capital necesario para montar una infraestructura y el sistema de ventas que le permitan crecer considerablemente en el mercado. DEBILIDAD Pese a que se lleva un control diario de contabilidad que permite a la empresa asegurar el conocimiento de su flu*o de efectivo, as& como de sus ganancias o prdidas, el rea financiera posee una debilidad de mediano impacto al no poseer el capital necesario para montar la

infraestructura y la fuer"a de traba*o necesario para ensamblar un sistema de ventas multinivel.

2.2... CAPACIDAD DIRECTI0A Pese a que la empresa no cuenta con un manual o documento que sustente la informacin para la toma de decisiones, es pertinente resaltar que estas se toman en funcin de la experiencia adquirida con el diario traba*o, o en ocasiones se sustentan en el saber $acer +OnoP $oP, de la empresa proveedora Prendas Wntimas Esame. A es que Ego <mportaciones a travs de su Ierente Ieneral demuestra poseer una gran capacidad directiva, ya que acertadamente establece previsiones de ventas, costos, y desembolsos de capital. (s& tambin se demuestra en la gran destre"a de la gerencia para resolver problemas, aprovec$ar las oportunidades yRo consolidar negocios con sus clientes. (s& tambin aunque tcitamente la gerencia formula la filosof&a empresarial, misma que se centra en ofrecer una excelente atencin al cliente, posicin que le $a permitido consolidar y encontrar cada ve" mayores negocios con sus clientes. =e la misma forma la gerencia comunica adecuadamente las acciones pertinentes para lograr conseguir y mantener el inters de los empleados, para la consecucin efectiva de ob*etivos bien delimitados. (dicionalmente en aquellas tareas de gran importancia y que requieren de la participacin de todos en la organi"acin, la empresa se opera en funcin de criterios de decisin participativa, como cuando se conforma un comit de compras para la reali"acin de los pedidos a Prendas Wntimas Esame. FORTALE A La capacidad directiva del )r. Kuan #arlos (studillo es una fortale"a de alto impacto para Ego <mportaciones, ya que $a demostrado a lo largo del tiempo su capacidad para dirigir y emprender sus negocios sobrellevando los problemas propios de una organi"acin y del entorno en que se desenvuelven.

2.2./. MATRI RESUMEN DE FORTALE AS Y DEBILIDADES


'atri" / 5 16 esumen de fortale"as

N. / 8

FORTALE AS FACTOR La contabilidad es una actividad de control diario. Existen criterios de decisin participativa. Excelente atencin al cliente. Ierencia con alta capacidad de direccin, comunicacin motivacin y emprendimiento.

ALTO

IMPACTO MEDIO M M

BAJO

Elaborado por: Kuan Iabriel )algado 'atri" / 5 26 esumen de debilidades

N. /

DEBILIDADES FACTOR La empresa no cuenta con una filosof&a ni plan estratgico formales. Co cuenta con una estructura que delimite funciones y responsabilidades. 'anual de organi"acin. La empresa no cuenta con plan estratgico de 'arOeting. La empresa no posee el capital necesario para su crecimiento. La empresa no cuenta con prcticas gerenciales para la contratacin, induccin, capacitacin y adiestramiento del personal.

ALTO

IMPACTO MEDIO M

BAJO

8 9

Elaborado por: Kuan Iabriel )algado

2...

DIAGNSTICO

2...1. ANLISIS FODA El anlisis ;@=( es una $erramienta anal&tica que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organi"acin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los ob*etivos y pol&ticas formulados. El trmino ;@=( es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras ;ortale"as, @portunidades, =ebilidades y (mena"as, en ingls )Z@4: )treng$ts, ZeaOnesses, @portunities, 4$reats . Las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis ;@=(, sern de gran utilidad para el anlisis del mercado y para el dise%o de las estrategias de mercadeo que se incorporarn en el plan de marOeting. La importancia en la reali"acin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma ob*etiva, poder ser competitiva.
;igura - 5 -26 (nlisis ;@=(
/9

que aspectos la empresa tiene venta*as

respecto de la competencia y en que aspectos necesita me*orar para

;uente:PPP.deguate.comRinfocentrosRgerenciaRmercadeoRmO/:.$tm

14

HOTLER P$ilip, Los /. Pecados #apitales del 'arOeting, #ap&tulo 2, Pginas 3/ 5 38

El anlisis ;@=( consta de dos partes: una interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortale"as y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales la empresa tiene control.

La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amena"as que debe enfrentar la empresa en el mercado, y que son circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco o ning!n control directo. En esto la empresa tiene que desarrollar toda su capacidad y $abilidad para aprovec$ar esas oportunidades y para minimi"ar o anular esas amena"as.

2...1.1.

DEFINICIONES .

1.

F%#9:*"E:=I son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, gracias a las cuales la empresa logra una venta*a competitiva y por consiguiente una posicin privilegiada frente a la competencia. Entre las principales fortale"as tenemos: D"J+*+&:&"=I Existen criterios de decisin participativa. (lta capacidad de direccin y emprendimiento. Excelente atencin al cliente son aquellos factores que provocan una posicin

desfavorable frente a la competencia. Jna empresa tiene una desventa*a competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor, mientras otras firmas competidoras si lo estn $aciendo. Entre estas tenemos: Co contar con un plan estratgico de marOeting. Co tener filosof&a, ni manuales de organi"acin formales.

15

GLAGO0SHY Gugo Esteban, Esto es ;@=( PPP.gestiopolis.comRrecursosRdocumentosRfulldocsRgerRestoesfoda.$tm

Co poseer el capital necesario para crecer. Co contar con prcticas gerenciales para la

administracin del personal. OD%#9)'+&:&"=I son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que act!a la empresa, y que permiten obtener venta*as competitivas. (umento significativo de las importaciones de lencer&a. Ea*os sueldos, salarios y altas tasas de desempleo y subempleo de las mu*eres. 4endencia marcada por la sensualidad y comodidad. Evolucin de las ventas directas. ;uertes barreras de entrada a competidores.

A?"':E:=I son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organi"acin. (umento de competidores que emplean ventas directas. ;uerte posicionamiento de Leonisa. #ontar con - clientes minoristas indispensables. #orrupcin y crisis pol&tica. (ltas tasas de inters para acceder a prstamos. ;uerte competencia en puntos de venta de lencer&a.

2...2. MATRICES Para la evaluacin de las matrices interna y externa se utili"aron los siguientes criterios de ponderacin.
;igura - 5 -:6 'edicin de impactos

IMPACTO DE 1 A . 1 si representa un IMPACTO PEKUELO 3 si representa un IMPACTO MEDIO . si representa un GRAN IMPACTO

;igura - 5 -36 #alificacin de amena"as y oportunidades

CALIFICACION 1 si representa una A?"':E: MAYOR 2 si representa una A?"':E: MENOR 3 si representa una OD%#9)'+&:& MENOR 2 si representa una OD%#9)'+&:& MAYOR

;igura - 5 -76 #alificacin de debilidades y fortale"as

CALIFICACION 1 si representa una DEBILIDAD MAYOR 2 si representa una DEBILIDAD MENOR 3 si representa una FORTALE A MENOR 2 si representa una FORTALE A MAYOR
;uente: 'atri" de direccionamiento estratgico (utor: Iustavo Pico

2...2.1.

MATRI DE E0ALUACIN E7TERNA


'atri" / 5 :6 Evaluacin externa

EMPRESA EGO IMPORTACIONES MATRI DE E0ALUACION DEL AMBIENTE E7TERNO


OPORTUNIDADES AUMENTO DE IMPORTACIN DE LENCERA DESEMPLEO Y BAJOS SALARIOS MUJERES TENDECIAS !SENSUAL Y CMODA, E0OLUCIN DE 0ENTAS DIRECTAS FUERTES BARRERAS DE ENTRADA AMENA AS AUMENTO DE COMPETENCIA FUERTE POSICIONAMIENTO DE LEONISA CLIENTES MINORISTAS INDISPENSABLES CORRUPCIN Y CRISIS POLTICA ALTAS TASAS DE INTERS
TOTAL E0ALUACION AMBIENTE E7TERNO IMPACTO 3 . . . . IMPACTO 3 3 3 3 3 34 % REL .,.3 .,/8 .,/8 .,/8 .,/8 % REL .,.3 .,.3 .,.3 .,.3 .,.3 15-CALIF 2 2 2 2 2 CALIF 1 2 2 2 2 RESULTADO PONDERAD O .,8/2 .,1-2 .,1-2 .,1-2 .,1-2 RESULTADO PONDERAD O .,.:7 .,/13 .,/13 .,/13 .,/13 3513

2...2.2.

MATRI DE E0ALUACIN INTERNA


'atri" / 5 36 Evaluacin interna

EMPRESA EGO IMPORTACIONES MATRI DE E0ALUACION DEL AMBIENTE INTERNO


FORTALE AS DECISIN PARTICIPATI0A CAPACIDAD DE DIRECCIN Y EMPRENDIMIENTO E7CELENTE ATENCIN AL CLIENTE DEBILIDADES NO TIENE FILOSOFA5 NI MANUALES NO TIENE PLAN ESTRATGICO DE MARHETING FALTA DE CAPITAL ADMINISTRACIN DEL PERSONAL
IMPACTO 3 . . IMPACTO 3 . 3 3 % REL .,// .,/7 .,/7 % REL .,// .,/7 .,// .,// CALIF 2 2 2 CALIF 2 1 1 2 RESULTADO PONDERADO .,999 .,:9/ .,:9/ RESULTADO PONDERADO .,--.,/31 .,/// .,---

TOTAL E0ALUACION AMBIENTE INTERNO

21

15--

25/1

Elaborado por: Kuan Iabriel )algado

CAPTULO II ANLISIS SITUACIONAL

JUAN GABRIEL SALGADO

2...2.3.

MATRI DE E0ALUACIN CRU IMPACTO


'atri" / 5 76 Evolucin cru" impacto
E7CELENTE ATENCIN AL CLIENTE FALTA DE CAPITAL DESEMPLEO Y BAJOS SALARIOS MUJERES E0OLUCIN DE 0ENTAS DIRECTAS CLIENTES MINORISTAS INDISPENSABLES AUMENTO DE IMPORTACIN DE LENCERA FUERTE POSICIONAMIENTO DE LEONISA CAPACIDAD DE DIRECCIN Y EMPRENDIMIENTO NO TIENE FILOSOFA5 NI MANUALES NO TIENE PLAN ESTRATGICO DE MARHETING TENDECIAS !SENSUAL Y CMODA, ADMINISTRACIN DEL PERSONAL FUERTES BARREAS DE ENTRADA AUMENTO DE COMPETENCIA CORRUPCIN Y CRISIS POLTICA ALTAS TASAS DE INTERS DECISIN PARTICIPATI0A

F : 8 9 % # " = & " * E ' 9 % # ' % I' 9 " # ' % M E N 9"#'%

)uma ; ila s

AUMENTO DE IMPORTACIN DE LENCERA DESEMPLEO Y BAJOS SALARIOS MUJERES TENDECIAS !SENSUAL Y CMODA, E0OLUCIN DE 0ENTAS DIRECTAS FUERTES BARREAS DE ENTRADA AUMENTO DE COMPETENCIA FUERTE POSICIONAMIENTO DE LEONISA CLIENTES MINORISTAS INDISPENSABLES CORRUPCIN Y CRISIS POLTICA ALTAS TASAS DE INTERS DECISIN PARTICIPATI0A CAPACIDAD DE DIRECCIN Y EMPRENDIMIENTO E7CELENTE ATENCIN AL CLIENTE NO TIENE FILOSOFA5 NI MANUALES NO TIENE PLAN ESTRATGICO DE MARHETING FALTA DE CAPITAL ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

. . / 8 8 8 8 . . . / . / / . . . / / . 8 . . . . . / / /

8 . 8 . 8 8 / . . . . / . / .

8 / 8 8 8 . . . / . / /

. . 8 8 / / / 8 . 8 8 8 /

8 8 / 8 8 . / 8 . . . / /

. . / . . . . . . / /

. . . 8 8 8 / 8 8 8 8 8 -

. . . . . . . / . . . . . . . 8

. . . . . . . . . . . . . . . -

. / . / / / . . 8 / / 8

/ . 8 / 8 . 8 8 8

. . . / 8 8 8 . . / 8 8 8 8 8

. . / / / . / 8 -

/ 8 8 8 8 8 8 . 8 8 8 -

. / 8 8 8 / 8 / 8 / 8 / 8 .

/ . . 8 . . . 8 8 8 8 -

-. /. /: -9 -3 -1 /8 88 8 -. 8/ -3 -8 83 8. -2

/7 3 // 81 -2 89 -2 -/ // -8 /8 -9 -3 /3 8/ -8 -.

) u m a # o lu m n a s

-. /. /: -9 -3 -1 /8 88

-. 8/ -3 -8 83 8. -2

77

CAPTULO II ANLISIS SITUACIONAL

JUAN GABRIEL SALGADO

2...2.2.

ANLISIS REJA

La grfica de re*a permite visuali"ar las variables claves de la organi"acin a las cuales se les debe prestar mayor atencin para lograr un impacto.
;igura - 5 8.6 Irfico e*a de Posicin

Elaborado por: Kuan Iabriel )algado

La carencia de un plan estratgico de 'arOeting se muestra como una variable interna cr&tica que afecta a todo el entorno interno y externo de la empresa, que en con*unto con la implementacin de un sistema de ventas directas pasan a ser las variables de mayor impacto en el desarrollo de la organi"acin. En menor grado de importancia estn la atencin al cliente que *unto a la capacidad de gestin son fortale"as que tendrn un alto impacto en el desarrollo de la organi"acin, y que del mismo modo afectan a todo el entorno de la empresa, misma que se puede ver amena"a por el aumento de competidores en ventas directas, as& como por el traba*o con pocos clientes.

78

CAPTULO II ANLISIS SITUACIONAL

JUAN GABRIEL SALGADO

La falta de capital se muestra con una debilidad menos urgente, pero importante para el crecimiento de la organi"acin, mientras que las barreras de entrada son variables defensivas que se deben aprovec$ar para contrarrestar a las amena"as. Las amena"as como el posicionamiento de Leonisa y las altas tasas de inters, son variables activas que afecta al entorno externo de la empresa, no a su ve" al interno. La carencia de manuales de organi"acin y la gestin participativa en con*unto con la administracin del personal, son variables que no afectan al entorno externo de la empresa, pero si al funcionamiento interno de la empresa, y que pese a que son variables de poca atencin son debilidades que se debern atender en el largo pla"o.

2...2...

MATRI INTERNA E7TERNA O FODA

La matri" interna y externa que se muestra a continuacin se aseme*a a la matri" Ieneral Electric, y para su alineacin se tomaron en cuenta las ponderaciones totales de las matrices interna y externa.
'atri" / 5 /.6 <nterna 5 Externa MATRI
;uerte =bil +9,.. 5 8,.., < (lto #re"ca y desarrllese <N #re"ca y desarrllese N<< Persista o resista +8,.. 5 -,.., /,.., << #re"ca y desarrllese N Pers ista o resista +-,.. 5 <<< Persista o resista N< C%="8O" % "*+?+'" I7 C%="8O" % "*+?+'" 3513

INTERNA ( E7TERNA
Promedio

R"=)*9:&%= P%'&"#:&%= &" *: M:9#+E


'ediano &"

+8,.. 5 9,..,

+-,.. 5 8,.., EC:*):8+G'

0III C%=" 8O" % "*+?+'"

EN9"#':

Ea*o +/,.. 5 -,..,

25/1

R"=)*9:&%= P%'&"#:&%= &" *: M:9#+E &" EC:*):8+G' I'9"#':

79

CAPTULO II ANLISIS SITUACIONAL

JUAN GABRIEL SALGADO

C#"E8: A D"=:##%**"I =eben asignar recursos cuantiosos a las unidades de negocios situadas en las tres casillas a la i"quierda de la matri"6 Para fortalecer y acrecentar esta clase de unidades se requieren actividades agresivas de marOeting bien financiadas como el Plan de Estratgico de 'arOeting propuesto.

2./.

PROPUESTA DE MAPA ESTRATGICO EMPRESARIAL

2./.1. REAS OFENSI0AS DE INICIATI0A ESTRATGICA Las reas ofensivas son variables que se deben fortalecer y desarrollar en la empresa puesto que $an dado buenos resultados en el pasado, y son adems consideradas las venta*as frente a la competencia.
'atri" / 5 //6 Yreas ofensivas

EMPRESA EGO IMPORTACIONES


( E() @;EC)<N() =E <C<#<(4<N( E)4 (4]I<#( +;@,
AUMENTO DE IMPORTACIN DE LENCERA DESEMPLEO Y BAJOS SALARIOS MUJERES DECISIN PARTICIPATI0A CAPACIDAD DE DIRECCIN Y EMPRENDIMIENTO E7CELENTE ATENCIN AL CLIENTE TENDECIAS !SENSUAL Y CMODA, E0OLUCIN DE 0ENTAS DIRECTAS FUERTES BARREAS DE ENTRADA

IMPACTO ALTO P . MEDIO P 3 BAJO P 1

AUMENTO DE IMPORTACIN DE LENCERA DESEMPLEO Y BAJOS SALARIOS MUJERES TENDECIAS !SENSUAL Y CMODA, E0OLUCIN DE 0ENTAS DIRECTAS FUERTES BARREAS DE ENTRADA DECISIN PARTICIPATI0A CAPACIDAD DE DIRECCIN Y EMPRENDIMIENTO E7CELENTE ATENCIN AL CLIENTE

8 / 8 1 1 / 8 / / 8 / / / /

8 / 1 / / 8 8

1 8 8 1 / 1 1

8 / / 8 8 1 1

8 / / 8 / 1 1

8 / / 1 8 1 1

8 / / 8 8 1 1

DEFINICIN DE AREAS DE ATENCIN CRTICAS EM#ELEC4E (4EC#<^C (L #L<EC4E #(P(#<=(= =E =< E##<^C A E'P EC=<'<EC4@ EN@LJ#<^C =E L() NEC4() =< E#4()
Elaborado por: Kuan Iabriel )algado

CAPTULO II ANLISIS SITUACIONAL

JUAN GABRIEL SALGADO

Las variables de atencin cr&tica son la excelente atencin al cliente y la capacidad de direccin de la gerencia, fortale"as internas que le $an dado buenos resultados en el pasado a la empresa y que adems afectan a todo su entorno. Estas dos variables son venta*as competitivas frente a la competencia. (!n ms importante se debe aprovec$ar el crecimiento de las ventas directas en el mbito mundial, ya que con la implementacin de este sistema de ventas se puede lograr un crecimiento importante en el mercado, apoyndose con*untamente de las fortale"as existentes de la empresa.

2./.2. REAS DEFENSI0AS DE INICIATI0A ESTRATGICA


'atri" / 5 /-6 Yreas defensivas

EMPRESA EGO IMPORTACIONES


( E() =E;EC)<N() =E <C<#<(4<N( E)4 (4]I<#( +=(,
NO TIENE FILOSOFA5 NI MANUALES NO TIENE PLAN ESTRATGICO DE MARHETING AUMENTO DE COMPETENCIA FUERTE POSICIONAMIENTO DE LEONISA CLIENTES MINORISTAS INDISPENSABLES ADMINISTRACIN DEL PERSONAL CORRUPCIN Y CRISIS POLTICA ALTAS TASAS DE INTERS FALTA DE CAPITAL

IMPACTO ALTO P . MEDIO P 3 BAJO P 1

NO TIENE FILOSOFA5 NI MANUALES NO TIENE PLAN ESTRATGICO DE MARHETING FALTA DE CAPITAL ADMINISTRACIN DEL PERSONAL AUMENTO DE COMPETENCIA FUERTE POSICIONAMIENTO DE LEONISA CLIENTES MINORISTAS INDISPENSABLES CORRUPCIN Y CRISIS POLTICA ALTAS TASAS DE INTERS

8 1 1 8 1 / 8 8 / 1 8 1 1 1 8 /

8 1 / 1 1 1 / 1

1 8 8 8 / 8 / /

8 8 / 8 1 / / 8

/ 8 / 8 1 / / /

1 1 1 / 1 8 / 1

/ / / / / / / /

/ / / / / / / /

DEFINICIN DE AREAS DE ATENCIN CRTICAS C@ 4ECE PL(C E)4 (4]I<#@ =E '( XE4<CI (J'EC4@ =E L( #@'PE4EC#<( ;(L4( =E #(P<4(L P@#@) #L<EC4E) <C=<)PEC)(ELE)
Elaborado por: Kuan Iabriel )algado

81

CAPTULO II ANLISIS SITUACIONAL

JUAN GABRIEL SALGADO

Las reas defensivas son variables que se deben contrarrestar, mediante la implementacin de estrategias o planes. El rea cr&tica donde la empresa debe poner su mayor esfuer"o y designar recursos es la elaboracin de un plan estratgico de marOeting que a su ve" le permita incrementar su n!mero de clientes y consumidores, para as& tambin $acer frente a la competencia. La falta de capital se avi"ora como una debilidad de alto impacto para el crecimiento de la empresa, si no se remediar estas debilidades y amena"as, en el futuro se pueden avi"orar grandes dificultades para Ego <mportaciones.

2./.3. PROPUESTA DE LA FILOSOFA CORPORATI0A

2./.3.1.

0ALORES

Los valores son descriptores morales que muestran la responsabilidad tica y social en el desarrollo de las labores del negocio . La b!squeda de valores en la planeacin estratgica involucra un examen profundo de los siguientes cinco elementos : /. Los valores personales del equipo de planeacin. -. Los valores de la organi"acin como un todo. 8. La filosof&a operativa de la organi"acin. 9. La cultura de la organi"acin. 1. Los grupos de inters de la organi"acin.
/: /2

2./.3.2.

PRINCIPIOS

)on elementos ticos aplicados que gu&an las decisiones de la empresa, y definen el lidera"go de la misma . Los valores y principios que se proponen en funcin del anlisis expuesto son:
16

/3

SALA AR PICO ;rancis, Iestin Estratgica de Cegocios Ner -.., #ap&tulo 8, Pgina /9/. GOODSTEIN Leonard =., Planeacin estratgica aplicada, #ap&tulo :, Pgina /:/. /3 SALA AR PICO ;rancis, Iestin Estratgica de Cegocios Ner .-.., #ap&tulo 8.
/:

8!

CAPTULO II ANLISIS SITUACIONAL

JUAN GABRIEL SALGADO

0ALORES )E N<#<@ al lograr que nuestros clientes internos adquieran el sentido de pertenencia organi"acional, y se orienten a la satisfaccin del cliente externo en particular y de la empresa en general. E)P@C)(E<L<=(= al servir a nuestros clientes productos de calidad y buen precio. PJC4J(L<=(= en la entrega de mercader&a en tiempo oportuno y en el lugar indicado por el cliente. PRINCIPIOS Erindar al consumidor prendas de vestir de excelente calidad y precio, de acuerdo a los dictmenes de la moda. Euscar la me*ora continua de nuestros servicios y procesos, apoyados en un talento $umano competente, comprometido y motivado. Eficiencia y amabilidad en la prestacin de servicios a nuestros clientes externos.

2./.3.3.

MISIN

Es un enunciado breve y claro de las ra"ones que *ustifican la existencia de la compa%&a, el propsito o la funcin que desea satisfacer, su base principal de consumidores y los mtodos fundamentales a travs de los cuales pretende cumplir este propsito . Elementos clave : Caturale"a del negocio a"n para existir
-. /7

'ercado al que sirve #aracter&sticas generales de los productos y servicios. Posicin deseada en el mercado.
19 !

GOODSTEIN Leonard =., Planeacin estratgica aplicada, C#$%&'() 8* P+,-.# 197" SALA AR PICO ;rancis, Iestin Estratgica de Cegocios, Ner -.., -..2

83

CAPTULO II ANLISIS SITUACIONAL

JUAN GABRIEL SALGADO

Principios y valores. #aracter&sticas : 'otiva y desaf&a. ;cil de captar y recordar. Especifica los negocios actuales y su futuro. ;lexible y creativa. La misin que se propone en funcin del anlisis expuesto es: MISIN [)omos importadores de ropa interior de calidad, que brinda a las mu*eres del Ecuador soluciones de sensualidad, confort y dise%o, con la me*or atencin y amabilidad al momento de prestar nuestros servicios.\
-/

2./.3.2.

0ISIN

=ebe ser suficientemente clara y poderosa como para suscitar y mantener las acciones necesarias a fin de que se $aga realidad.
--

La visin es definir como deber&a ser y actuar la empresa en el futuro, basada en los valores y convicciones de sus integrantes . #aracter&sticas: Ereve y concisa. ;cil de captar y recordar. (lta credibilidad. ;lexible y creativa. Elementos clave: Posicin en el mercado.
!1 !!

-8

SALA AR PICO ;rancis, Iestin Estratgica de Cegocios Ner. -.., #ap&tulo 8. GOODSTEIN Leonard =., Planeacin estratgica aplicada, #ap&tulo -, Pgina 91 !3 SALA AR PICO ;rancis, Iestin Estratgica de Cegocios Ner. -.., #ap&tulo 8.

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CAPTULO II ANLISIS SITUACIONAL

JUAN GABRIEL SALGADO

4iempo. Ymbito del mercado. Productos o servicios. Nalores. Principio organi"acional. La visin que se proponen en funcin del anlisis expuesto es: 0ISIN 2-1[)er el ms grande importador de ropa en el mercado ecuatoriano, resultado de la expansin nacional de la red de distribucin, ofreciendo distintas marcas de productos con un servicio eficiente y amable a los clientes\.

2./.3...

OBJETI0OS ESTRATGICOS
-9

)on patrones de la trayectoria del rendimiento y avance de una organi"acin.

)on la exteriori"acin del compromiso institucional de producir resultados, permitiendo evaluarlos en las reas de inters para la empresa, aprovec$ando efectivamente los recursos $umanos y financieros. Los ob*etivos son los que convierten en trminos posibles y reali"ables a la visin corporativa. #aracter&sticas : Los ob*etivos son ).'.(. .4. )pecific.5 claros, definidos y bien comprensibles. 'ensurable.5 permiten ser evaluados de acuerdo a un parmetro cuantificable. (ssignable.5 puede asignarse a uno o varios su cumplimiento y evaluacin.
-1

!4 !5

PICO Iustavo, #urso Planificacin Estratgica. SALA AR PICO ;rancis, Iestin Estratgica de Cegocios Ner. -.., #ap&tulo 8.

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CAPTULO II ANLISIS SITUACIONAL

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ealistic.5 que sean posibles de e*ecutar con los recursos disponibles actualmente o potencialmente.

4ime.5 deben tener una fec$a de inicio y una fec$a final concreta. Los ob*etivos que se proponen en funcin del anlisis expuesto son: @EKE4<N@) =E '( XE4<CI <ncrementar en los prximos dos a%os la participacin en el mercado de importacin de lencer&a a un 9.D. <ncrementar las l&neas de productos de lencer&a, para llegar a abastecer a distintos segmentos de mercado de la poblacin. @EKE4<N@) ;<C(C#<E @) @btener en los prximos dos a%os, una rentabilidad equiparable a V/:.... mensuales. @EKE4<N@) =E P @=J#4<N<=(= =esarrollar e implementar en el prximo a%o un sistema de ventas de multinivel que permita expandir la red de distribucin comercial. @EKE4<N@) =E 4(LEC4@ GJ'(C@ #ontratar en el prximo a%o a 8 empleadas que impulsen el sistema de venta desarrollado.

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2./.2. MAPA ESTRATGICO CORPORATI0O


;igura - 5 8/6 'apa estratgico corporativo

MAPA ESTRATGICO CORPORATI0O


OBJETI0OS ESTRATGIC OS
I'8#"?"'9:# *:= *$'": = & " D # % & ) 8 9 % = 5 D : # : ** "F:# : :J:=9"8"# : &+=9+'9%= ="F?"'9%= &" ?"#8:&%.

0 I S I N 2 - 1 QS"# "* ?R= &"+?D%#9:&%# &" "' "* F#:' #%D:

2-1 -

2--3

I'8#"?"'9:# *: D:#9+8+D:8 +G' "' "* ?"#8:&% &" +?D%#9:8 +G'&" *"'8"#$: : )' 2-%.

2--4

OJ9"'"# )': # " ' 9 : J + *+ & : & & " S11.--- ?"'=):*"=.

?"#8:&% "8):9%#+: '%5 # " = ) * 9 : & % & " *: " N D : ' = + G ' ' : 8 +% ' : * &" *: #" & & " & + = 9 # + J ) 8 +G ' 5 % T # " 8 +" ' & % & + = 9 + ' 9 : = ? :#8:= &"D#%&)89%= 8 % ' ) ' = " # C + 8 + % " T + 8 +" ' 9 " A : ? : J *" : *%=8*+"'9" =U

M IS I N
QS%?%= +?D%#9:&%#"= &" # %D:+'9"#+%# &" 8:*+&:&5 V)" J#+ ' & : : *: = ? ) ;" # " = & " * E 8 ) : & % # = %*)8+%'"= &"="'=):*+&:&5 8%' T%#9 A &+="@% 8%' * : ? " ;% # : 9 " ' 8 +G ' A : ? : J + * + & : & :* ?%?"'9% &" D#"=9:# ')"= 9#%= ="#C+8+% =U

2--1

D"=:##%**:# " +?D*"?"'9:# "* =+=9"?: &" C"'9:= & " ? ) * 9 + ' + C " *.

87

CAPTULO II ANLISIS SITUACIONAL

JUAN GABRIEL SALGADO

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