Nereida Ruz Gmez Ingeniera de procesos

23 de septiembre de 2013

Balanceo de Lneas
La lnea de produccin es reconocida como la principal forma de producir grandes cantidades de elementos normalizados a costos bajos. El Balanceo de Lneas de Ensamble consiste en agrupar actividades u operaciones que cumplan con el tiempo de ciclo determinado con el fin de que cada lnea de produccin tenga continuidad, es decir que en cada estacin o centro de trabajo, cuente con un tiempo de proceso uniforme o balanceado, de esta manera las lneas de produccin pueden ser continuas y no tener cuellos de botella. En su estado ms refinado, la produccin en lnea es una disposicin de reas de trabajo en el cual las operaciones consecutivas estn colocadas inmediata y mutuamente adyacentes, en donde el material se mueve continuamente y a un ritmo uniforme a travs de una serie de operaciones equilibradas que permiten efectividad simultnea en todos los puntos, movindose el producto hacia el fin de su elaboracin a lo largo de un camino razonable directo. Este total refinamiento en el proceso no es, sin embargo, absolutamente necesario. Los obstculos a los que no enfrentaremos al tratar de balancear una lnea de produccin sern: Lneas con diferentes tasas de produccin Inadecuada distribucin de planta Variabilidad de los tiempos de operacin. Para remediar esta situacin debemos nivelar las cargas de trabajo, de tal manera que los operarios tengan una misma cantidad de trabajo en un tiempo determinado, de modo que se pueda reducir al mximo el tiempo ocioso de las estaciones de trabajo mediante una secuencia tecnolgica predeterminada. Para poder realizar un balanceo de lnea es necesario contar con: Descripcin de las actividades Determinacin de la precedencia de cada operacin o actividad Determinar el tiempo de cada actividad u operacin. Tener un diagrama de proceso. Determinar el tiempo ciclo, Determinar el nmero de estaciones. Determinar el tiempo de operacin Determinar el tiempo ciclo. Determinar el tiempo muerto

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Determinar el numero de estaciones Determinar la eficiencia Determinar el retraso del balance Determinar que operaciones quedan en cada estacin de trabajo Determinar el contenido de trabajo en cada estacin Determinar el contenido total de trabajo

La idea fundamental de una lnea de ensamble es que un producto se arma progresivamente a medida que es transportado, pasando frente a estaciones de trabajo relativamente fijas, por un dispositivo de manejo de materiales, por ejemplo una cinta transportadora. Los principios bsicos en lnea son los siguientes: Principio de la mnima distancia recorrida Principio del flujo de trabajo Principio de la divisin del trabajo Principio de la simultaneidad o de las operaciones simultneas Principio de operacin conjunta Principio de la trayectoria fija Principio del mnimo tiempo y de material en proceso Principio de la intercambiabilidad Los elementos de trabajo, establecidos de acuerdo con el principio de la divisin del trabajo, se asignan a las estaciones de manera que todas ellas tengan aproximadamente la misma cantidad de trabajo. A cada trabajador, en su estacin, se le asignan determinados elementos y los lleva a cabo una y otra vez en cada unidad de produccin mientras pasa frente a su estacin. Si los tiempos productivos que se requieren en todas las estaciones de trabajo fuesen iguales no existiran tiempos muertos, y la lnea estara perfectamente equilibrada. El problema de diseo para encontrar las formas de igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de lnea. Deben existir ciertas condiciones para que la produccin en lnea sea prctica. 1.- Cantidad. El volumen o cantidad de produccin debe ser suficiente para cubrir el costo de la preparacin de la lnea. Esto depende del ritmo de produccin y de la duracin que tendr la tarea. 2. Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operacin en la lnea deben ser aproximadamente iguales.

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3. Continuidad. Una vez puesta en marcha debe continuar pues la detencin en un punto, corta la alimentacin del resto de las operaciones. Esto significa que deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del material, piezas, subensambles, etc., y la previsin de fallas en el equipo. Los casos tpicos en el balanceo de lneas de produccin son: I.- Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nmero de operadores necesarios para cada operacin. II.- Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el nmero de estaciones de trabajo III.- Conocida el nmero de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a las mismas. Los resultados que se esperan alcanzar despus de balancear una lnea son: En toda la lnea de ensamble existen operaciones en secuencia. Los tiempos para completar los operaciones son distintos. Cada operario puede ejecutar una o varias operaciones.

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CASO I. NO = TE X IP / E IP = Unidades a fabricar / tiempo disponible de un operador Donde: NO = Nmero de operadores para la lnea TE = Tiempo estndar de la pieza IP = Indice de produccin E = Eficiencia planeada Para calcular el nmero de operadores por operacin se tiene: NO = TEop X IP / E Donde: TEop = Tiempo estndar de la operacin. Ejemplo: En una fbrica que se dedica ensamblar auto partes, cuenta con las siguientes operaciones y sus tiempos estndar respectivos. Se tiene una eficiencia en la planta del 90% y se desea fabricar 1000 artculos en un turno de 8 hrs.

IP = 1000 / 60X8 = 2.083 No.1 = 1.15 X 2.083 / 0.9 = 2.66 No. reales = 3 operarios No..............As sucesivamente para cada operacin La operacin No. 5 determinar la produccin en lnea. Por lo tanto los minutos estndar asignados son: 1.90 / 4 = 0.475........................Minutos estndar asignados 4 hombres X 480 min. / 1.90 = 1010 piezas por da.

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La eficiencia de esta lnea es: E = Sumatoria de minutos estndar por operacin/minutos estndar asignados X nmero de operadores E=7.77 / 0.475 X 18 = 0.9087 0.9087 X 100 = 90.87%

CASO II. "MODA", fabricante de artculos para dama, desea balancear la lnea de produccin, la tasa de produccin es de 8.5 pzas/hora si cuenta con la siguiente informacin:

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CASO III. En una operacin que consta de 10 elementos se quiere asignar estos a 5 estaciones de trabajos y determinar la produccin diaria siendo que se trabajan los 3 turnos. El orden de los elementos no puede variar de acuerdo al proceso. Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL T.E. (min.) 1.10 3.20 2.50 0.95 3.42 1.80 2.57 2.60 1.80 1.90 22.84

Por lo tanto cada estacin de trabajo deber contener el siguiente tiempo: 22.84/5 = 4.568 min.

Como podemos ver en el tiempo acumulado mayor se da en la estacin de trabajo No. 3, por lo tanto la produccin estar en funcin de ese tiempo. Tiempo = 24 X 60 = 1440 minutos al da. PRODUCCION = 1440/5.22 = 275.86 Por lo tanto su produccin es de 276 unidades diarias

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Clulas De Manufactura
Antecedentes ADAM SMITH: Demostr que la divisin del trabajo dara como resultado un incremento en la productividad. FREDERICK TAYLOR: Aseguraba que la especializacin dara como resultado un flujo ms productivo. HENRY FORD: Se dio mayor mpetu a la idea de especializar el trabajo y realizarlo mediante lneas de ensamble. Las primeras aplicaciones en Toyota por parte ShigeoShingo, Lean Manufacturing propone el trabajo de flujo continuo Manufactura Celular Definicin. Agrupacin de mquinas y trabajadores que elaboran una sucesin de operaciones.

Que no es la MC Un grupo de mquinas similares o idnticas ubicadas unas cerca de otras. Eso se denomina una layout o distribucin funcional

Pasos Para el Diseo de Clulas de Manufactura 1. 2. 3. 4. Seleccin de productos Disear el proceso Disear la infraestructura Diseo de la clula de trabajo

Motivos para Implementar la MC

Da continuidad en las operaciones de la planta Elimina inventarios en procesos Crear procesos flexibles al producir diversos productos en una sola rea Permite que los operadores sean mas eficientes Los operadores se involucran mas en tareas relacionadas con el producto. Conecta las operaciones para evitar transportes, demoras, movimientos de materiales, inventarios en procesos y sobreproduccin

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Cuando es Recomendable la MC Cuando se requiere disminuir tiempos de respuesta en entrega al cliente. Cuando la demanda del mercado empieza a ser muy variable y la gama de productos demandados es mayor que antes.

Ventajas

Permite operarios altamente capacitados. Permite cambios frecuentes en el producto. Se adapta a una gran variedad de productos Es ms flexible Mejoras continuas Reduccin de reciclaje Mejoras en la calidad Simplificacin de control Menor espacio utilizado Simplificacin en la programacin Menos acarreo de materiales Lotes ms pequeos Enriquecimiento del trabajo Facilita nuevas ideas y toma dedecisiones Una de las ventajas ms importantes de la clula en U es la flexibilidad para aumentar o disminuir el nmero necesario de trabajadores cuando hay que adaptarse a los cambios de la demanda.

Manufactura Celular

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Criterios a considerar Grandes desafos. Muchos desafos deben ser considerados cuando se implementan clulas. La principal barrera ser la MENTALIDAD. Educacin y entrenamiento nunca sern demasiado. Tipos de clula de manufactura

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Reingeniera
Consiste en un modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones e incorpora estrategias corporativas, con una visin de y para los procesos, personal y tecnologas para lograr mejoras en el desempeo de los indicadores claves y crear ventajas competitivas sustentables en el tiempo y espacio. Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera 1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%. 3. Est enfocada a procesos. No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente. 4. Tiene una visin holstica. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global. 5. La divisin del trabajo ya no funciona.La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol. 6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista). La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.

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7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos). En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla. 8. Su herramienta principal es la destruccin creativa.Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional. 9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora externa. T slo podrs avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber contar con supervisin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengao. Slo una auditora externa evitar que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniera, slo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodologa. 10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera. Un concepto fundamental es que no podrs hacer la reingeniera de una empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si primero no haces una reingeniera de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no ests listo para entrar al futuro. 11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. Debe ser iniciado por el lder de la organizacin ("lder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisin, si no se canaliza poder y recursos, no prosperar.

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12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. Si no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar, porque estos lo boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta". 13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera. Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que funcionaba en el pasado y no se acabara de instalar los nuevos procesos. Nos quedaramos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro. Si ests convencido de las bondades de la reingeniera, de sus conceptos y de su metodologa, no esperes ms, ponla en prctica cuanto antes. El mundo ya cambi, ahora falta que cambies t o tu empresa o tu organizacin. Las principales empresas del mundo ya hicieron o estn haciendo reingeniera, para pasar de la era de la industrializacin a la nueva era de la informacin-comunicacin. El mundo no detendr su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 aos todas las empresas que sobrevivan habrn hecho reingeniera o se fundarn en base a sus principios. Adelntate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!.

Bibliografa http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/ingMetII/POLILIBRO/2%20PORTAL/PRA CTICA%206/GENERALIDADES6.htm http://www.slideshare.net/jesussanval/celulas-de-manufactura#btnNext http://lagerenciamodernaenlasorganizaciones.blogspot.mx/2011/01/concepto-dereingenieria.html http://www.bpmconsultantsgroup.com/Que-es-la-Reingenieria-Empresarial.html