Material de lectura complementaria

Unidad de aprendizaje 1
Material de lectura complementaria 2

La administracin en un entorno global Toma de decisiones

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ndice
Instrucciones ______________________________________________________ 3 Introduccin ______________________________________________________ 3 1. La cultura organizacional __________________________________________ 4 2. El entorno ______________________________________________________ 5 3. Anlisis del entorno ______________________________________________ 6 4. La globalizacin __________________________________________________ 7 5. La responsabilidad social de la empresa _____________________________ 10 6. La toma de decisiones ___________________________________________ 11 Fuentes bibliogrficas______________________________________________ 16

Material de lectura complementaria 2 La administracin en un entorno global

Material producido por el equipo de docentes del curso: Fundamentos de la Gerencia Divisin de Estudios para Ejecutivos (EPE) Edicin: TICE, UPC Copyright UPC, 2012

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Instrucciones
El presente material complementa los contenidos trabajados en clase durante la semana 2 (Unidad de aprendizaje 1).

Es importante que leas este material con detenimiento y que lo relaciones con los contenidos tratados en clase. Recuerda leer tambin los siguientes captulos del texto de Robbins (dcima edicin 2010):

Captulo 3: La cultura organizacional y el entorno Captulo 4: La administracin en un entorno global Captulo 5: Responsabilidad social y tica administrativa (pg. 91 a 98)

Captulo 6: Los gerentes como tomadores de decisiones

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http://breeze.upc.edu.pe/ap23unidad1sesion2/

Elabora esquemas o cuadros sinpticos para organizar y fijar los conceptos centrales, as como establecer las relaciones entre los distintos temas trabajados.

Introduccin
Antes de iniciar la lectura, reflexiona un momento: Consideras que existen variables del entorno o contexto que puedan tener un impacto en las organizaciones y empresas? Piensa en un caso real que conozcas y tmalo en cuenta al momento de realizar esta lectura.

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La administracin en un entorno global se refiere a que las actividades, operaciones, estrategias y desempeos de la empresa se realizan en funcin al entorno; es decir, cambian, avanzan y se acomodan a sus dictados. En este sentido, es importante tener en cuenta que la cultura organizacional es un elemento clave para entender y manejar, favorablemente, el impacto de dicho entorno.

1. La cultura organizacional
A nivel pas, la cultura establece la forma habitual y tradicional de pensar y hacer de las personas que lo conforman. Es decir, funciona como enlace entre sus habitantes. A nivel empresa, se puede definir la cultura organizacional como el conjunto de ideas, esperanzas, valores, normas y rutinas de trabajo que influye en las relaciones cotidianas de los miembros de una organizacin, as como en su nivel de compromiso para alcanzar las metas trazadas. (Jones 2006: 95) En este sentido, la cultura organizacional expresa la unin entre los trabajadores, logra que se identifiquen con ella y que se comprometan en los propsitos que pretende alcanzar. Asimismo, sirve como referente para moldear el comportamiento de los trabajadores dentro de la organizacin; sobre todo al momento de desempear su trabajo, pues impulsa la motivacin y el liderazgo. Todos los autores de la teora de la administracin dividen los elementos o componentes de la cultura organizacional en dos grupos (visibles y ocultos), transformando la empresa en un iceberg, en el que la parte visible es pequea en comparacin a la invisible. El primer grupo rene aquellos elementos que pueden ser observados de manera directa (elementos tangibles o visibles): procesos, estructura, recursos, estrategias, polticas, smbolos materiales. El segundo, comprende aquellos elementos que sientan las bases de la cultura; pero no pueden ser observados de manera directa (elementos intangibles u ocultos): filosofa de trabajo, valores, percepciones, creencias, actitudes, sentimientos compartidos. Cmo asimilan, interiorizan o aprenden los empleados la cultura de una empresa? A travs de la socializacin, de sus smbolos materiales, de su historia y de su comunicacin (lenguaje propio). Es importante tener en cuenta que el desarrollo y preservacin de la cultura en el tiempo, fortalece a la empresa. En tal sentido, si la cultura es fuerte, es seguro que la empresa tambin lo ser porque proyectar un solo mensaje consistente:
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los administradores y empleados compartirn un mismo estilo de conducta, utilizarn el mismo enfoque bsico para resolver problemas, cumplir metas y tratar a los clientes, proveedores y otros grupos de inters importantes. Los resultados sern medidos de la misma manera en toda la empresa y se regular el uso de recompensas y sanciones (Hellriegel 2009: 606). Si analizamos las empresas de xito, encontraremos como comn denominador el binomio cultura-empresa, con impacto favorable sobre la productividad y la calidad.

Por lo ledo hasta aqu, debemos entender que la cultura puede ser fuerte o dbil. Por ello, los gerentes no deben limitarse a administrar una empresa; tambin deben administrar su cultura . Asimismo, es importante tener presente que la cultura organizacional influye tanto en la satisfaccin como en el desempeo de los miembros de una empresa.

Reflexiona un momento: Cmo caracterizaras la cultura organizacional de la empresa en la que trabajas? Cmo estas caractersticas estn influenciando en la productividad y calidad de la empresa? Piensa en ejemplos especficos.

Gestionar la cultura de la empresa tiene como condicin inevitable el alineamiento cultural, para que esta sea acorde con el proceso administrativo. Para finalizar, no obviemos que el compromiso se consigue en el tiempo, que ser ms largo o corto dependiendo de las estrategias que emplee el administrador.

2. El entorno
Las empresas desarrollan sus actividades rodeadas de un mbito externo conformado por otras organizaciones y personas, as como por diversas condiciones econmicas, polticas, legales, tecnolgicas, geogrficas, entre otras. Con las primeras, la empresa se relaciona de forma especfica y, podemos decir, personalizada: la constituyen los proveedores, clientes, competidores, grupos de presin, etc. quienes forman parte del entorno especfico. El nivel y la forma de relacionarse es parte de la gestin administrativa, que debe ser productiva para la empresa; pero que tambin depende de que las estrategias brinden satisfaccin a los distintos agentes involucrados.

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El segundo tipo de relacin tiene, en cambio, un carcter general, pues afecta a otras organizaciones y personas por igual (entorno general). Toda empresa debe vigilar, adecuadamente, este tipo de entorno para lograr defenderse o aprovechar las tendencias que en l se presentan.

Reflexiona un momento: La empresa donde laboras, con qu instituciones, organizaciones y otras empresas tiene relacin? Cules son los resultados de estas relaciones? Cmo le afectan las condiciones del entorno general?

3. Anlisis del entorno

Tan importante como conocer los elementos del entorno (general y especfico), es poder determinar cmo la empresa se ve afectada por dichos elementos. Una herramienta que ayuda a los gerentes a evaluar la medida de los cambios y la complejidad de su entorno es la matriz de incertidumbre ambiental (Robbins 2005: 69). Esta matriz posee dos dimensiones: la primera est referida al grado de cambio de los elementos del entorno, es decir, con qu frecuencia cambian los competidores, la tecnologa, las leyes, los clientes, etc. Si dichos elementos cambian con frecuencia (cambios no previsibles), se considera que el entorno es dinmico. Por el contrario, si los cambios son mnimos o inexistentes, se considera que el entorno es estable. En relacin a esta dimensin, se debe tener en cuenta que si los cambios se pueden predecir con exactitud, los administradores no se enfrentan a incertidumbre ambiental alguna. La segunda dimensin de la matriz se refiere al grado de complejidad ambiental: nmero de elementos del entorno y nivel de conocimiento que la empresa tiene o debe tener de cada uno de ellos. Cuantos menos elementos existan en el entorno (proveedores, clientes, competencia, grupos de presin, etc.), y el grado de conocimiento que la empresa tenga de dichos elementos sea poco especializado, ste ser ms simple y por lo tanto, menos incertidumbre existir en l. Por el contrario, a mayor nmero de elementos y conocimientos especializados, corresponder un mayor grado de complejidad.

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Matriz de incertidumbre ambiental (Robbins 2005:69)

Grado de cambio Estable Dinmico Primer cuadrante Segundo cuadrante Entorno estable y previsible Entorno dinmico e impredecible Pocos componentes en el entorno Pocos componentes en el entorno Componentes parecidos y permanentes Componentes parecidos; pero en cambio continuo Necesidad mnima de conocimientos profundos de Necesidad mnima de los componentes conocimientos profundos de los componentes Tercer cuadrante Cuarto cuadrante Entorno estable y previsible Entorno dinmico e impredecible Muchos componentes en el entorno Muchos componentes en el entorno Componentes desiguales y permanentes Componentes desiguales y en cambio continuo Gran necesidad de conocimientos profundos de Gran necesidad de los componentes conocimientos profundos de los componentes

Grado de complejidad

4. La globalizacin
El diccionario precisa que el trmino global es sinnimo de universal, mundial, e integral. La ltima, como vemos, se asocia al acercamiento y la incorporacin; la globalizacin, por ende, significa acercar a personas, pases, instituciones, empresas y organizaciones, las cuales se encuentran ms cerca que antes y tienen en comn fines comerciales, econmicos, sociales, cognoscitivos y culturales. Chiavenato precisa que: (La globalizacin) Es un proceso de expansin econmica que derriba todas las barreras para el intercambio econmico y la competitividad, sean sociales, culturales, ambientales, ticas, financieras o polticas (Chiavenato 2009: 39). El Per, a partir del ao 2000, ha acrecentado su participacin global, lo que ha significado nuevas experiencias para empresarios y gerentes, que deben
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Complejo

Simple

interiorizar las mejores prcticas que se dan en el mundo . Es necesario, entonces, establecer la forma de pensar y el punto de vista global de las empresas y gerentes. Segn Robbins (Robbins 2010: 71-72), existen las siguientes formas de pensar o puntos de vista: Etnocntrica: creencia de que las mejores prcticas y mtodos de trabajo se encuentran en el pas de origen de la empresa. Policntrica: creencia de que las personas del pas anfitrin conocen los mejores mtodos y prcticas para la operacin del negocio. Geocntrica: punto de vista orientado al mundo y que busca aprovechar los mejores mtodos y gente de todo el mundo.

Segn la postura global adoptada, podemos identificar diferentes tipos de empresas multinacionales, es decir, empresas que tienen operaciones en distintos pases: Global: tiene una postura etnocntrica, motivo por el cual centraliza la administracin y otras decisiones en el pas de origen. Los clientes de este tipo de empresas, por lo general, tienen necesidades similares a nivel mundial. Multidomstica: tiene una postura policntrica y se orienta a descentralizar la administracin y otras decisiones en el pas anfitrin. Esto le permite adaptar sus productos y servicios a los gustos y preferencias de sus clientes, en cada mercado local atendido. Transnacional o sin fronteras: tiene una postura geocntrica lo cual le permite eliminar las fronteras geogrficas artificiales y de esta manera aumentar la eficiencia y eficacia a nivel global.

Describamos ahora las estrategias de internacionalizacin que utilizan las empresas para hacerse globales: Exportacin: consiste en la produccin de bienes y/o servicios de manera local para su posterior comercializacin en el exterior. Importacin: consiste en la adquisicin de bienes y/o servicios producidos en el exterior para su posterior comercializacin a nivel local.

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Licencias: acuerdo mediante el cual una empresa autoriza a otra (local o extranjera), a utilizar patente, marca, tecnologa y/o procesos de fabricacin a cambio de una cuota o regala. Por ejemplo: Microsoft ha utilizado el licenciamiento para promover el sistema operativo Windows que se utiliza en computadoras personales. Esta estrategia de internacionalizacin implica mayor riesgo que la exportacin o importacin; pero menos que el franquiciamiento. Franquicias: acuerdo mediante el cual una empresa (franquiciador o franquiciante) otorga a otra (franquiciado o franquiciatario) el derecho de utilizar su nombre y sus mtodos de operacin. En este tipo de acuerdo, el franquiciador no solo proporciona el producto, la tecnologa, el proceso y/o la marca registrada, sino tambin la mayor parte del programa de marketing. Asimismo, incluye el control sobre el desarrollo de la franquicia. Por ejemplo: Rosatel y Pardos Chicken son empresas peruanas que han logrado tener presencia, a nivel mundial, gracias al empleo de franquicias. Alianza estratgica: implica la celebracin de un contrato mediante el cual dos o ms empresas renen recursos y estrategias para alcanzar objetivos comunes. El Joint Venture es un tipo de alianza estratgica mediante la cual se forma una empresa, independiente a sus socios, para desarrollar un negocio especfico. Subsidiaria extranjera: implica la inversin directa en un pas extranjero, lo cual significa un alto riesgo por la cantidad de recursos que conlleva su puesta en marcha.

Reflexiona un momento: En el caso de la empresa en la que trabajas, se aplican alguna de estas estrategias de internacionalizacin? Si no es el caso, alguna de ellas se podra contemplar a largo plazo?

Otro aspecto de la globalizacin es el desarrollo del comercio en el mundo, contando para ello con una institucin de regulacin y normatividad: nos referimos a la Organizacin Mundial de Comercio (OMC). Dentro de este marco, tenemos las siguientes formas de realizar el comercio en el mundo: 9

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Los Tratados de Libre Comercio: crean zonas de libre comercio entre los pases que los suscriben, eliminando o reduciendo las barreras como aranceles, cuotas y licencias. Como ejemplos tenemos el TLCAN entre Estado Unidos, Mxico y Canad. Acuerdos Regionales: se producen para casos especficos. Para Amrica Latina, por ejemplo, el MERCOSUR o Comunidad Andina. La Unin Europea: organizacin de Comercio que ha incorporado a pases europeos que crean un solo mercado, eliminando barreras comerciales, como los aranceles, y estableciendo el libre flujo comercial entre los pases afiliados.

En general, se ha acrecentado la necesidad de establecer acuerdos entre diferentes pases del mundo por la competencia, las crisis econmicas y, en algunos casos, por el crecimiento. En tal sentido, en pocas dcadas los pases que se perfilan hoy como potencias econmicas habrn alcanzado dicho nivel, en especial Brasil, Rusia, India y China1 (segn informe de Goldman Sachs: Soando con BRIC Rumbo al 2050).

5. La responsabilidad social de la empresa

Analicemos tambin la responsabilidad social empresarial, que hoy se reconoce como el compromiso que la empresa adquiere con la sociedad en la que se inserta, generando beneficios para ambas parte. Dicha sociedad est representada por todos aquellos grupos de inters (stakeholders) que son impactados por las acciones de la empresa y cuyas acciones impactan sobre ella: accionistas, colaboradores, clientes, proveedores, comunidad, medio ambiente y gobierno (Per 2021). Esa responsabilidad se cumple con la reduccin o eliminacin de los impactos negativos que pueden producir ciertas actividades de la empresa (contaminacin, ruidos y otros que afectan al ambiente natural y a las personas). En una etapa ms avanzada, expresa el real apoyo a la sociedad; por ejemplo, contribuyendo a la reduccin de la pobreza o al avance o preservacin de la cultura. Asimismo, es necesario apuntar que en ciertas actividades, como la minera, existe una deuda social que debe ser subsanada para hablar de responsabilidad en trminos reales.

Conocidos como BRIC, trmino acuado por Jim ONeill, economista global en Goldman Sachs.

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Por otro lado, se debe tomar en cuenta tambin la proteccin de la vida, encontrando tecnologas alternativas que no destruyan ms el planeta, y luego emplearlas para el apoyo eficaz a la lucha contra la pobreza, el cumplimiento con el entorno cercano (trabajadores y comunidad) y el avance de la sociedad en su conjunto. Cualquiera sea la profesin o la actividad empresarial, requiere del aprendizaje del conocimiento y de la prctica de los procesos, reglas, normas, particularidades, sistemas y todo lo relacionado al manejo del entorno global. No hay que olvidar a las personas con las que trabajamos, a las que servimos y tambin a la comunidad. La empresa, al generar beneficios, no puede ser la nica que avance o crezca. Es tiempo tambin de contar con su contribucin real y efectiva en la sociedad.

Para comprobar tu aprendizaje, responde a las siguientes preguntas: 1. Verifica el cumplimiento de los postulados sobre la cultura en una empresa. De preferencia, que el ejemplo sea real y que la empresa sea peruana. 2. Evala el nivel o calidad de cumplimiento de la relacin con el entorno en la empresa en la que trabajas. 3. Hablando en trminos sociales, es positiva la globalizacin en el avance de la sociedad? Fundamenta tu respuesta. 4. Qu problemas existen en la aplicacin de la responsabilidad social en las empresas?

6. La toma de decisiones
Tomar decisiones es una de las responsabilidades de todo administrador. Durante su gestin, esta necesidad se presenta cotidianamente, debiendo precisar que este grupo de decisiones debe ser necesariamente de menor trascendencia y consecuencia, ya que el supuesto obligado es que las decisiones principales o trascendentales deben ser tomadas dentro del mbito de la planificacin. Si se exigiera tomar decisiones importantes durante la ejecucin de las operaciones, estas deberan suceder, por necesidad de contingencias, ante la presencia de
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problemas o a cambios bruscos e inesperados del entorno. Esto ltimo sucede en determinadas actividades; por ejemplo, en aquellas relacionadas a la Bolsa de Valores, donde debido a la crisis econmica mundial, se requiere tomar decisiones inesperadas y claves en cualquier empresa del mundo que lleve a cabo operaciones burstiles. En todo caso, debemos tener en cuenta que el solo hecho de actuar para resolver problemas implica necesariamente acciones ordenadas para desarrollarlas. Ello tambin significa planeacin; por tal motivo, las decisiones siempre forman parte de planes; pero son transversales a todo el proceso administrativo. Sin embargo, se puede decir, que en el proceso de planificacin, la importancia es mayor, ya que, al determinar objetivos, estrategias y recursos , debe optarse por una mejor alternativa. Esta debe tener las consecuencias positivas esperadas e incluir el lapso propuesto para su consecucin. Luego, para analizar y sustentar cada situacin, deben observarse los elementos de informacin de orden cualitativo y los de orden cuantitativo, teniendo presente, adems, que en muchas decisiones intervienen las probabilidades. Sobre qu base se toman decisiones en una empresa? La respuesta es, aparentemente, sencilla: por la presencia de situaciones de carcter positivo o negativo. Con relacin al entorno -especfico, general y global-, deben asociarse a oportunidades para aprovechar y amenazas para defenderse. En el mbito interno, deben asociarse las situaciones a fortalezas que se tienen que resaltar y a debilidades que son indispensables eliminar o, por lo menos, neutralizar. En buena cuenta, los problemas para resolver provienen de las amenazas y de las debilidades. Cualquiera sea el tipo de situacin, es necesario echar mano de la racionalidad, que sigue pasos fundamentales, como la definicin del problema, la recoleccin de informacin, la identificacin, la evaluacin y la eleccin e implementacin de una alternativa. La definicin, el anlisis, la determinacin de causas del problema y la informacin son elementos claves para que la decisin sea racional, de manera tal que, si se conjugan o combinan adecuadamente, sea posible que aumenten los rendimientos y/o se reduzcan los costos a niveles adecuados (Koontz 2008: 157-158). Pero el requisito mayor de la racionalidad es la informacin y su anlisis, el mismo que proviene de quien toma la decisin. En tal sentido, hoy la informacin puede obtenerse con menor grado de dificultad, ya que, sobre todo, se dispone de medios tecnolgicos. En lo que se refiere al anlisis, este depende mayormente de las competencias de quienes toman las decisiones; es decir, de los administradores que componen el equipo de planificacin. Pero tambin cabe sealar que, en el campo de la administracin, la racionalidad tiene sus lmites (racionalidad acotada). En primer lugar, por las propias condiciones de la situacin o problema, como, por ejemplo, el tiempo disponible: si se dispone de poco tiempo, tanto la cantidad como el lapso de
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anlisis sern menores. En segundo lugar, depende tambin de los recursos disponibles, como los equipos de sistemas y sus caractersticas. Finalmente, no pueden obviarse las propias competencias del equipo de planificacin. Por otro lado, debe pensarse que la racionalidad no puede aplicarse correctamente en la toma de decisiones si existen elementos concomitantes, como los compromisos previos, o si se utiliza meramente la intuicin o la experiencia. Los compromisos estn fuera de la planificacin, por lo que, lamentablemente, muchas decisiones se toman modificando, incluso, los propsitos de esta. En lo que se refiere a la intuicin, que es opuesta a la racionalidad, produce pocos aciertos debido a su incertidumbre. La experiencia, asimismo, es til como base, pero no debe participar directamente en la decisin. Analizando los problemas, y asocindolos a la toma de decisiones, se encontrarn las decisiones programadas, que obedecen al trabajo estructurado (comprar materiales de acuerdo al presupuesto de requerimientos) y las no programadas, (la introduccin de un producto que no existe an en el mercado, por ejemplo), que no han sido estructuradas por ser nuevas o haber sido mal definidas. Las que provienen de problemas estructurados pueden ser solucionadas con menores inconvenientes por los niveles jerrquicos ms bajos, ya que la naturaleza del problema y la solucin es simple y clara. As, los niveles superiores se dedican a resolver problemas no estructurados con decisiones no programadas, cuyas caractersticas son complejas, pues se dispone de poca informacin y la incertidumbre suele ser mayor. Lneas arriba se utiliz el trmino probabilidad, en razn de que el riesgo est presente en toda decisin, ms an cuando sta es compleja. En ella existen dos opciones: el xito o el fracaso. En esa lnea de probabilidad, se pueden establecer grados que van de la certeza (mayor probabilidad de xito) a la incertidumbre (mayor probabilidad de fracaso) para tomar una decisin. Los escenarios, a saber, son los siguientes: Certeza: cuando se conoce el resultado de la decisin por disponer de informacin confiable de la situacin, as como de su respectiva solucin. Por ejemplo, la eleccin de la cartera de proveedores mejor calificados en la prxima compra de un material conocido. Riesgo: cuando no se conoce el resultado de la decisin; pero ste puede ser estimado a partir de informacin secundaria o histrica. Por ejemplo, cuando los proveedores no pueden atender mayores requerimientos de determinado material, y se deba recurrir a otros en un mercado que la empresa no conoce; pero del cual tiene informacin estadstica.

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Incertidumbre: cuando se carece de informacin confiable y, por lo tanto, tampoco se conoce el resultado. Por ejemplo, cuando se trata de un material nuevo con proveedores no conocidos.

Reflexiona un momento: Consideras que la toma de decisiones sigue unos pasos? Si es as, cules seran estos pasos?

A continuacin, enfocaremos el proceso que debe seguir la toma de decisiones (Robbins 2010: 121-124): 1. Identificar el problema o situacin: eleccin del pas en el que se instalarn nuevas tiendas de una cadena. 2. Identificar criterios de decisin: costumbres, leyes, costo de insumos y mano de obra, accesibilidad, etc. 3. Asignar pesos a los criterios: de acuerdo al grado de importancia para la decisin. 4. Desarrollar las alternativas: presentacin de alternativas y sus respectivas caractersticas. 5. Analizar las alternativas: calificacin, en base a los criterios de decisin, del desempeo de cada alternativa presentada. 6. Seleccionar la alternativa: para este paso se multiplica el peso del criterio por el valor de la calificacin de desempeo de cada alternativa. Luego, se suman sus valores ponderados y se obtienen cifras totales. La de mayor valor debe ser la elegida. 7. Implementar la alternativa elegida: puesta en marcha de la decisin. 8. Evaluar la efectividad de la decisin tomada

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Reflexiona un momento: Una vez visto en qu consiste el proceso de toma de decisiones, explica cmo se toman decisiones en la empresa en donde trabajas. Utiliza los trminos de la teora y tambin los del presente material.

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Fuentes bibliogrficas
Chiavenato, A. 2009. Comportamiento organizacional. Ed. McGrawHill, 2da.ed. Hellriegel, D. 2009. Administracin. Ed. Cengage Learning, 11ma.ed. Jones, G. 2006. Administracin Contempornea. Ed. McGraw-Hill Koontz, H. 2008. Administracin. Ed. McGraw-Hill. 13ra.ed. Robbins, S. 2005. Administracin. Ed. Prentice Hall. Robbins, S. 2010. Administracin. Ed. Prentice Hall Stoner, J.F. 1996. Administracin. Ed. Prentice Hall, 6ta.ed.

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