PHILIP B.

CROSBY Viernes, 6 de febrero de 2009Dejar un comentarioIr a comentarios Resea Biogrfica

Philip B. Crosby naci en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926. Graduado en pediatra (la profesin de su padre), resolvi que esa carrera no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea, donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. En 1952 lleg a ser tcnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Ms tarde trabaj para la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad (con categora de vicepresidente) en la compaa ITT. En 1979, fund Philip Crosby Associates (PCA) con sede en Winter Park, Florida, y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. P.C.A. ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a P.C.A. para entender la Administracin de la calidad. Todava se ensea en 16 lenguajes alrededor del mundo. En 1991 se retir de P.C.A. y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar al desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de P.C.A. y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo. P.C.A. II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad. Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro Quality and Me (su autobiografa) y posteriormente The Reliable Organization a finales de 1999. Philip Crosby falleci en agosto del 2001. Los Principios Fundamentales

Philip B. Crosby est ms estrechamente asociado con la idea de cero defectos que l cre en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de cero defectos. Crosby equipara la gestin de calidad con la prevencin. En consecuencia, la inspeccin, la experimentacin, la supervisin y otras tcnicas no preventivas no tienen cabida en ste proceso. Los niveles estadsticos de conformidad con estndares especficos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningn motivo para cometer errores o defectos en ningn producto o servicio. Las compaas deberan adoptar una vacuna de calidad a fin de prevenir la no conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinacin, la capacitacin y la implementacin. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa; debera ser estable y permanente. Las auditoras de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el vendedor sea totalmente incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del proveedor proporcionar la calidad requerida simplemente con auditar su plan. Cero defectos no es un eslogan. Constituye un estndar de performance. Adems, desalentar al personal mediante una exhortacin constante no es la respuesta adecuada. Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron adecuadamente el principio de cero defectos, utilizndolo como una herramienta tcnica, mientras la responsabilidad de su debida implementacin se asign a la direccin. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utiliz como un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaa en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientacin tcnica adems del compromiso de la direccin. A continuacin, se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos [extrados de Quality Is Free (La Calidad es gratis) y The Eternally Successful Organization (La organizacin eternamente exitosa)].

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY 1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad 2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento. 3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales. 4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de administracin.

5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los empleados. 6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos. 7. Instituya una comisin para el programa cero defectos. 8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. 9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio. 10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para sus grupos. 11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la prosecucin de sus metas de mejoramiento. 12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa. 13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular. 14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jams. LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien la primera vez, todos deben saber de qu se trata. La calidad surge de la prevencin. La vacunacin es el mtodo para prevenir la enfermedad empresarial. La prevencin se logra a travs de la capacitacin, la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas. El estndar de calidad son los cero defectos (o sin defectos). Los errores no se deberan tolerar. Los errores no se toleran en la administracin financiera, por qu habran de tolerarse en la produccin? La medicin de la calidad es el precio de la no conformidad.

GENICHI TAGUCHI Viernes, 6 de febrero de 2009Dejar un comentarioIr a comentarios

Resea Biogrfica

El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn el 1 de enero de 1924. Se gradu como ingeniero mecnico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadstica y matemtica) en la Universidad de Kyushu. Trabaj en Electrical Comunication Laboratory despus de la segunda guerra mundial, implement en esa empresa un mtodo de mejoramiento en los sistemas de comunicacin. Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de Nanjing Institute of Technology en China. En Japn fue profesor de la Universidad de Aoyama Gakuin. Fue miembro de la Japn Association for Quality Control y la Japanesse Standard Association. Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japn. Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicacin a la calidad con su famosa Funcin de Prdida. El Dr. Taguchi trabaj para la compaa Nippon Telegraph and Telephone. Si bien sus ideas son controvertidas, muchas compaas las han utilizado para sacar ventaja en la planificacin de experimentos y para reducir las variaciones en el proceso y el producto. Es conocido como el creador de una metodologa denominada Ingeniera de Calidad. Las tcnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados ms de veinte libros de carcter tcnico y cientfico. Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el American Supplier Institute de Dearborn, Michigan. Los principios bsicos

La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de la funcin de prdida. Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el producto a la sociedad. Esta prdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida til. La prdida se calcula en dlares, y eso permite a

los ingenieros comunicar su magnitud en un valor comn, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilinge, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en trminos de dlares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en trminos de objetos, horas, kilogramos, etctera. Con la funcin de prdida, el ingeniero est en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas. La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo. El mtodo Taguchi ha sido descrito como la herramienta ms poderosa para lograr el mejoramiento de la calidad, segn Jim Pratt, director de los programas estadsticos de la compaa ITT ha ahorrado unos 60 millones de dlares en un perodo de 18 meses. Muchos de los que practican los mtodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las prcticas de control de calidad descritas ms adelante a la larga suplantarn al control estadstico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japn. A continuacin se expone una visin general de la filosofa de la calidad sostenida por Taguchi. La filosofa de la calidad de Taguchi 1. 2. 3. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la prdida total generada por ese producto a la sociedad. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto con respecto a sus valores objetivo. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del objetivo. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados en gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las caractersticas de performance.

4.

5. 6.

7.

Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin de laperformance.

Control de la Calidad en la lnea y fuera de la linea (on-line y off-line) Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea representan una propuesta original para reducir la variacin del producto. Los mtodos on-line comprenden diferentes tcnicas para mantener los valores-objetivo y la variacin con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas tcnicas se utilizan cuadros de control estadstico. No obstante, han sido las tcnicas del control de calidad off-line las que han distinguido los mtodos de Taguchi. El control de calidad off-line involucra a la funcin de diseo o de ingeniera de calidad y consiste de tres componentes: Diseo del sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variacin mnima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debera experimentar una variacin funcional mnima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes mtodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en trminos tcnicos. Los mtodos del despliegue de la funcin de calidad as como la funcin de prdida se utilizan a menudo en la planificacin del sistema. (* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variacin dentro del proceso de fabricacin, si bien los controles de calidad procuran reducir al mnimo dicha variacin). Identificacin de los parmetros. Es la identificacin de las variables clave del proceso que afectan la variacin del producto, y la definicin de los niveles parmetro que producirn la menor cantidad de variacin en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseos estadsticos experimentales. Los mtodos de Taguchi se diferencian del diseo experimental clsico por el hecho de que Taguchi utiliza slo una pequea parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones adecuadas de una manera muy eficiente. Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin de cules son los factores que ms contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la determinacin de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel de tolerancia. La ventaja de estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, slo se ajustan aquellas que tendrn el mayor impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definicin de la calidad, de la ingeniera del diseo de calidad y de la ingeniera del proceso de produccin. El enfoque tradicional ha sido disear un producto en forma ms o menos independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los mtodos de Taguchi procuran disear productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricacin. Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto o del proceso: los parmetros de diseo y la perturbacin. Los parmetros de diseo pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parmetros conforman una especificacin de diseo. La perturbacin consiste en todas esas variables que hacen que el parmetro de diseo se desve de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbacin que puede ser identificada debera incluirse como un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variacin en las condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores como el deterioro. Las fallas intermedias (o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricacin. Las fallas externas e internas se pueden controlar a travs de mtodos off-line, como la identificacin de parmetros. Las fallas inherentes al producto, mediante tcnicas on line y off-line. El propsito del experimento es identificar los parmetros en los cuales los efectos de las fallas sean mnimos. La determinacin ptima de los parmetros de diseo se puede efectuar a travs del desarrollo de una matriz de parmetros de diseo y una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como elementos estadsticos de performance. Si bien estas tcnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas las publicaciones de Technometrics), su aplicacin ha sido algo controvertida, y exige la intervencin de un especialista en estadstica. A pesar de la aparente complejidad tcnica, la metodologa del diseo de experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad de produccin. De acuerdo con Raghu Kachar (un defensor y divulgador del mtodo Taguchi), los cuatro principales motivos para utilizar los experimentos industriales estadsticamente planificados son: 1. Identificar los parmetros de diseo con los cuales el efecto de fuente de perturbacin sobre las caractersticas de performance se reduce al mnimo. 2. Identificar los parmetros de diseo que reducen el coste sin afectar la calidad. 3. Identificar los parmetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la caracterstica de performance, pero no tienen ningn efecto sobre su variacin.

4. Identificar los parmetros que tienen influencia detectable sobre las caractersticas de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.

JOSEPH M. JURAN Viernes, 6 de febrero de 2009Dejar un comentarioIr a comentarios Resea Biogrfica

Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radic en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniera en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950. Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en Japn, donde desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fund el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitacin y se publican trabajos sobre la materia. En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente, despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour The Last World, l suspendi toda publicacin reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

Los Principios Bsicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre s: Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como

consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta ms. Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos. Juran seala que la administracin para lograr calidad abarca tres procesos bsicos: la planificacin de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su triloga, muestra cmo se relacionan entre s dichos procesos. Juran identifica los componentes de la revolucin de la calidad en Japn de la siguiente manera: 1. Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin para lograr calidad. 2. Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de calidad 3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario. 4. Le dieron participacin a la mano de obra. 5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial. Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberan adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos: 1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento. 2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o funcin. 3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

4. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad. 5. Analizar los progresos en forma regular. 6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores. 7. Promocionar los resultados. 8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento. 9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad. Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado estriba en los procesos empresariales.

La propuesta de Juran para la Planificacin de la Calidad

Juran tambin ha identificado un proceso global para la planificacin a fin de alcanzar las metas de calidad: 1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor potencial, ya sea externo o interno. 2. Determinar las necesidades del consumidor. 3. Crear caractersticas de producto que puedan responder a las necesidades de los consumidores. 4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del producto en las condiciones operativas. 5. Transferir los procesos a las reas operativas. Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a aquellos que sern directamente afectados por el plan. Adems, los planificadores deberan entrenarse en el uso de las herramientas y los mtodos modernos para la planificacin de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:

1. Evaluar la performance real. 2. Compararla con la meta. 3. Tomar medidas sobre la diferencia. Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la organizacin, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. Tambin promueve la capacitacin de los trabajadores en la bsqueda de informacin y su anlisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos. Juran y la Gestin de la Calidad Total (GCT)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin de ciertas actividades relacionadas con la calidad: La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en el consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad. Las metas de despliegan a los niveles de accin. La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles. La medicin se efecta en cada rea. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas. Se reconoce la performance superior. Se replantea el sistema de recompensas. Los Puntos de vista de Juran acerca del la participacin del trabajador Juran tiene una poco favorable opinin de las campaas para exhortar a los empleados a resolver los problemas de calidad de las compaas. Constat hace algunas dcadas que ms del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos directivos. Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificacin de la ejecucin, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho ms amplia formacin y capacitacin del trabajador. Esta evolucin ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores. Considera que el sistema Taylor debera ser reemplazado, y promueve la experimentacin con varias opciones como: equipos de trabajadores autocontrolados, autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos. Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarn a ser muy probablemente los principales sucesores del sistema Taylor.

La opinin de Juran sobre otras cuestiones importantes Segn Juran, ciertas prcticas que eran importantes en el pasado se deberan someter a un cambio profundo: 1. El ciclo de desarrollo de un producto debera ser reducido a travs de la planificacin participativa, la ingeniera conjunta y la capacitacin de los planificadores en los mtodos y herramientas de la administracin para lograr calidad. 2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de proveedores debera ser reducida. Es necesario establecer una relacin de cooperacin con los vendedores seleccionados, sobre la base de una confianza mutua. La actitud antagnica tradicional debera ser suprimida. Se debera ampliar la duracin de los contratos. 3. La capacitacin debera estar orientada a los resultados antes que a los medios. El propsito fundamental de la capacitacin debera ser el cambio de conducta ms que la formacin. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad tendran que estar precedidos por la asignacin a un proyecto especfico. Por tanto, la misin de la capacitacin estribara en ayudar al equipo a completar el proyecto.

KAORU ISHIKAWA Viernes, 6 de febrero de 2009Dejar un comentarioIr a comentarios

Resea Biogrfica

Kaoru Ishikawa naci en Japn en 1915 y se gradu en el departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un titulo de qumica aplicada. Obtuvo el doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a profesor en 1960. Despus de la guerra, lleg a estar comprometido con los primeros esfuerzos de la JUSE para promover la calidad. Ms tarde lleg a ser presidente del Instituto Tecnolgico de Musashi. Hasta su muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la figura ms importante en Japn en lo que respecta al control de la calidad. Fue el primero en utilizar el concepto de Control de la Calidad Total,y desarroll las siete herramientas que consider que

cualquier trabajador poda utilizar. Pens que esto diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban la calidad en vida; recibi incluso el Premio Deming y la segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto honor del gobierno japons. Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial. Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a Ishikawa pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepcin del trabajo y sobre todo aplicndola cada quien a su propio entorno. Los Pincipios Bsicos

Las siete herramientas de Ishikawa son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Los diagramas de Pareto. Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa) Los histogramas Las hojas de control Los diagramas de dispersin Los fluxogramas Los cuadros de control Si bien Ishikawa admiti que no todos los problemas se podan resolver con estas herramientas, consider que era posible encontrar una solucin en el 95 por ciento de los casos, y que el operario de planta poda utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de las herramientas haban sido bien conocidas en otra poca, Ishikawa las organiz especficamente para mejorar el control de la calidad. El cre el diagrama de causa-efecto, denominado en forma descriptiva diagrama de espina de pescado, otras veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de computacin. Quiz la ms trascendente de las herramientas sea la idea de los crculos de control de calidad (CCC). Su xito le sorprendi incluso a l mismo, especialmente cuando la idea se export del Japn. Supuso que ninguna nacin que no tuviera una tradicin budistaconfucionista sera inhspita para los CCC. Hoy existen ms de 250.000 crculos de control de calidad registrados por las oficinas centrales de Control de calidad en Japn, y ms de 3.500 informes de estudios de casos de modelos implementados. Este aspecto esencial de la gestin de calidad ha sido responsable de gran parte del mejoramiento de la calidad de los productos japoneses en las ltimas dcadas. Ishikawa considera que los CCC son ms importantes para el sector de servicios que para la industria fabril, ya que los primeros trabajan en contacto ms directo con el consumidor.

La Filosofa de la Calidad de Ishikawa

A medida que la industria progresa, y el grado de civilizacin aumenta, el control de la calidad llega a ser cada vez ms importante. A continuacin expondr algunos principios bsicos de la filosofa de Ishikawa con referencia a la calidad: 1. La calidad comienza y finaliza con la educacin. 2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor. 3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspeccin ya no es necesaria. 4. Elimine la causa de origen y no los sntomas. 5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones. 6. No confunda los medios con los objetivos 7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo. 8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad 9. La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por los subordinados. 10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compaa se pueden resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad. 11. La informacin sin difusin es informacin falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin comunicar el desvo estndar.

WILLIAM EDWARDS DEMING Viernes, 6 de febrero de 2009Dejar un comentarioIr a comentarios Resea Biogrfica

W. Edwards Deming naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa. Al poco tiempo su familia se traslad a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena 7 aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que sera su prxima comida era parte de su rgimen diario. Con slo 8 aos sali a trabajar a un hotel local. Con sus ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en fsica en la Universidad en 1921. En el ao 1929 obtuvo el grado de doctor en fsica matemtica en Yale.

Al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provoc que las empresas americanas se orientaran a la produccin en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewart, Deming y otros precursores.

Durante y despus de la segunda guerra mundial trabaj para la Oficina de censos de Estados Unidos. En 1950, viaj a Japn para colaborar en la conduccin de un censo de poblacin, y dict conferencias sobre control estadstico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les dijo a los japoneses que podran convertirse en lderes en calidad a nivel mundial si seguan sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en que haba quedado el pas tras su derrota militar. Japn asumi y desarroll los planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En los aos cincuenta, viaj nuevamente a Japn a instancias de la Asociacin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE). Como se rehusara a cobrar por sus disertaciones (Japn en esa poca estaba econmicamente empobrecido), la JUSE utiliz esos fondos para instituir el Premio Deming, que hoy es el galardn honorfico a la calidad ms importante del Japn. En el Informe oficial de la NBC en 1980 denominado If Japan Can, Why Cant We (Si Japn puede, por qu no nosotros?), fue proclamado el fundador de la tercera ola de la Revolucin Industrial. Hoy es considerado en general como el mximo experto en gestin de calidad, y todava es citado como el precursor de la tercera revolucin industrial (la primera tuvo lugar a

comienzos del siglo XIX con la simple automatizacin; la segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos de ensamblado/montaje, y la tercera est ocurriendo con la revolucin de la informacin/informtica y la computacin).

Los Principios Bsicos

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos. La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es necesario, ya que todas las cosas varan. El control estadstico no significa la ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que ms bien permite predecir los lmites de las variaciones. Hay dos tipos de variacin: fortuitas e imputables. Es intil tratar de erradicar los defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difcil distinguir entre los dos, o determinar las causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; tambin es necesario reducir la variacin. Deming critica severamente el estilo de administracin en Estados Unidos y es un defensor de la participacin del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma que la direccin es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y seala que es una tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje con ms entusiasmo y no con ms esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras medidas de la administracin es eliminar las barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivacin que ofrecen slo palabreras no tienen lugar aqu; los trabajadores distinguen muy bien entre palabrera y compromiso. La inspeccin de los productos que ingresan o que salen es demasiado tarda, ineficaz y costosa. La inspeccin no mejora ni garantiza la calidad. Adems, habitualmente admite una cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un vendedor de calidad es recompensarlo con ms operaciones. Deming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento. Piensa que contar con mltiples proveedores como medida de proteccin es una prctica costosa. Las ventajas del proveedor nico incluyen un mayor compromiso del mismo. Adems, se eliminan las pequeas diferencias entre los productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de que un nico proveedor puede significar pagar un precio ms alto, Deming sostiene que la poltica de intentar una reduccin del precio de los bienes adquiridos, sin contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y los buenos servicios.

A continuacin, mostrar un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto con las siete enfermedades mortales y una cantidad de obstculos. Estos elementos se analizan detalladamente en el trabajo de Deming, Out of the Crisis (Salir de la crisis).

Los 14 Puntos de Deming 1. Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del producto y del servicio. La visin debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organizacin. Esta visin le da a la organizacin una perspectiva a largo plazo. Evale el compromiso de la direccin, y determine cmo est actuando la organizacin en relacin con otras empresas. 2. Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafo, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la calidad es comparable en importancia econmica a la Revolucin industrial. Es concurrente con la globalizacin de la economa. 3. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco herramientas modernas de calidad, como el control estadstico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseo de experiencias y el despliegue de la funcin de la calidad. La inspeccin slo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna correccin. A menudo se dice que no se puede inspeccionar la calidad. 4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la prctica de asignar operaciones slo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el ms bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada artculo, estableciendo una relacin a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificacin del vendedor y los anlisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido. 5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores. 6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los niveles de la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados. 7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberan ser lderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmticas; pueden ser adquiridas.

Los lderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las mquinas alcanzar su nivel ptimo de rendimiento. 8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. Tambin puede originarse en el abuso emocional y fsico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicacin, la cultura y la capacitacin. Los factores inherentes al sistema tambin pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo. 9. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar como un equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un imperativo en la administracin moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva. 10. Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los programas o campaas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una administracin por medio del temor. 11. Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas numricas para la direccin. Deje de lado la administracin por objetivos o, ms precisamente, la administracin por nmeros. Substituya el liderazgo. Las cuotas numricas no tienen en cuenta los factores estadsticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La prctica tradicional en la ingeniera industrial es la administracin por nmeros y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado ms all de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la produccin, antes que un objetivo. La variacin natural se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa. 12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificacin anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de direccin e ingeniera la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mrito y la administracin por objetivos. 13. Instituya un vigoroso programa de capacitacin y autosuperacin para todo el personal. La capacitacin produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la formacin pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes

en el largo plazo. La autosuperacin es una tarea progresiva de educacin y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementacin de cursos de administracin del tiempo, la reduccin del estrs, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad fsica en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos ms activos participar en tareas intelectuales o cursos. 14. Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la transformacin. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformacin. La transformacin es tarea de todos.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES 1. Falta de constancia en el propsito. La falta de visin da por resultado una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organizacin. 2. nfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance. Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas norteamericanas que merece una mencin especial. Que el informe trimestral sea la nica finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos institucionales que actan en contra de este aspecto de la transformacin. 3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones deperformance son devastadores. La administracin por objetivos inconsistente es lo mismo. Una administracin por el temor para manejar al personal puede ser mejor que estas herramientas sumamente demotivadoras. 4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante aos y de rendir al mximo. 5. Utilice cifras tangibles slo para los ejecutivos. Si la informacin fuera relevante para su trabajo, ellos necesitan estar informados. 6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrs abundan. La razn es la gran insatisfaccin que se experimenta en el mbito laboral de las empresas actuales; un corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en trminos ms simples, la gente que disfruta con su trabajo es ms saludable. Los planes de salud que incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas. 7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una profesin que brinda escaso o ningn valor agregado.

LOS OBSTACULOS DE DEMING 1. 2. 3. 4. 5. 6. Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo. La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin, dispositivos y otros elementos. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir los principios bsicos resultar desastroso. La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los principios bsicos. La desactualizacin en la enseanza, tanto en los colegios como en las escuelas para graduados, tiene que ser superada. Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos nuestros problemas de calidad. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema as como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado. Calidad por inspeccin. La calidad no se puede inspeccionar. Responder a las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con escasa orientacin a la implementacin. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerir aos de transformacin cultural. Deming remite al ejemplo de los crculos de control de calidad que han sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensin y de accin por parte de la direccin.

7.

8. 9.

10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los clculos, pero no la necesidad de interpretacin. Los sistemas no han evolucionado hasta el punto de una fbrica de robots, y es bastante probable que esto no ocurra por un largo tiempo. 11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo en la produccin. La fabricacin asistida por la computacin permite producir prototipos simples que son fciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo complejo se puede construir despus de experimentar con diferentes prototipos simples.

12. Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra empresa, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se pueden encontrar dentro de la organizacin, provenir de los consultores externos y de otras fuentes.

LOS PRECURSORES DE LO QUE HOY LLAMAMOS CALIDAD Lunes, 16 de febrero de 2009Dejar un comentarioIr a comentarios El trmino precursores nos puede evocar a figuras lderes en materia de calidad del primer cuarto del siglo XX como Shewart, el creador de los cuadros de control. Los cientficos que desarrollaron el control de calidad en la compaa AT&T en el primer cuarto de este siglo son citados a menudo como los iniciadores de la calidad. Si bien ello puede ser cierto para Estados Unidos en el siglo XX, indudablemente no es vlido a nivel mundial. China tena estndares de calidad hace unos 200 aos o ms. Si ampliramos nuestra bsqueda de los maestros precursores de la gestin de calidad, y aplicramos en ello un pensamiento divergente, dnde deberamos comenzar? Seguramente, el primer ingeniero de calidad fue un desconocido fabricante de carros de Sumeria, quien observ que cuanto ms niveladas estaban las ruedas ms rpidamente se desplazaba el vehculo, o un forjador de espadas de ms al norte, de la tierra de los hititas, que inspeccionaba su taller a fin de producir piezas libres de imperfecciones, aumentando con eso su filo. O fue un natural de Neanderthal, que desarroll su habilidad con herramientas de piedra, atento y conciente de modelar un instrumento para un uso preciso. Los arquelogos modernos han demostrado que esas habilidades no eran fciles de adquirir. Sin embargo, nosotros sabemos que dichas habilidades fueron practicadas por los hombres de Neanderthal y que luego se transmitieron a travs de las generaciones. Del mismo modo, quizs el control de la calidad haya precedido al homo sapiens y se haya originado con el homo sapiens neanderthalensis. Si bien este experimento pensado es interesante, no contamos con un testimonio escrito que nos oriente. An as, la historia escrita nos proporciona una gran serie de personajes y leyendas que emular y evitar. Algunas parecen presagiar los principios del control de calidad total. Mientras otras se pueden encontrar con seguridad en casi todas las pocas y regiones. En sta entrada el foco estar puesto sobre tres de los precursores favoritos de los autores: Sun Tzu, Esopo y Scrates.

SUN TZU

Sun Tzu vivi en China en algn momento durante la poca de los estados guerreros (481 a 221 A.C.). En esa poca, el mundo entero, tal como lo conocan los chinos, estaba en guerra permanente. Sun Tzu observ las dificultades polticas y de liderazgo e intent codificarlas para abordar mejor esos problemas. Se ha hecho una analoga entre el proceso de Sun Tzu y los del sistema inmunolgico: detiene el dao y los ataques sin afectar el sistema bsico de apoyo. En ese sentido, tambin incorpora los principios de la GCT: supervivencia, crecimiento y mejoramiento continuo en un mundo catico.

El trabajo slo tiene unas 5600 palabras de extensin, y se puede leer fcilmente en una tarde. Existen algunas excelentes versiones en ingls, la ms destacable de Samuel B. Griffith. Una traduccin reciente, de R. L. Wing, expresa la idea en trminos empresariales y estratgicos, en lugar de los trminos militares. Wing hace adems amplios comentarios sobre la aplicacin de esos principios a la vida y la labor cotidianas.

Las 13 secciones del trabajo de Sun Tzu se resumen a continuacin: 1. Clculo. La meta es razonable y conveniente? Si lo fuera, el momento de actuar sera ahora. De no ser as, espere y desarrolle las fuerzas hasta que la meta se torne razonable. El anlisis interno (por ejemplo el Benchmarking y las auditorias) son necesarios para conocer la propia fuerza, as como la del enemigo. Ambas cosas deben ser conocidas. Estime el coste. Las contingencias y las alternativas deben ser sopesadas. Una vez que los costes han sido estimados, compromtase a seguir adelante en forma implacable. Tiene que haber una accin decisiva, increblemente rpida, sin titubeo alguno. El plan de ataque. El objetivo es aislado o integral? Si el objetivo fuera aislado, lo ms apropiado sera el ataque frontal. Si fuera integral, podra ser necesaria una forma de ataque ms amplia y menos evidente.

2.

3.

4.

Determine su posicin. Elimine los elementos de su entorno que puedan hacerle resbalar. Es necesario contar con un terreno firme. Usted no puede atravesar un ro hasta la mitad para luego regresar a la orilla para descansar para la otra mitad. Dirija. Determine la posicin de su adversario. Asle a su enemigo, haga planes que no lo incluyan; procure la ayuda de otros. Acte con espontaneidad. Ilusin y realidad. No debe darle tregua al adversario. Cuando se sienta dbil, finja fortaleza; cuando se sienta fuerte, finja debilidad. Maniobras y tcticas. Las tcticas indirectas, como la logstica, son fundamentales para el xito. Las acciones indirectas que producen un efecto directo son las mejores. La competencia dentro de sus propias fuerzas es peligrosa. El nfasis debe estar puesto en el enemigo. Permtales a sus adversarios la posibilidad de huir. Castigue lo menos posible al derrotado. Es el cliente de la maana. La espontaneidad en el campo. Sun Tzu advierte contra el hecho de ser excesivamente cautelosos, iracundo, exigente, temerario y aferrado a la organizacin o al statu quo. Confrontacin movilizar la fuerza. La disciplina y el autocontrol se generarn con un determinado desafo.

5. 6. 7.

8.

9.

10. Posicionamiento de situacin. Desafe solamente cuando est seguro. Ubquese entre el adversario y su fuerza de apoyo. El desorden produce la derrota. 11. Las nueve situaciones. La conciencia de la situacin es vital. Las situaciones contradictorias requieren una accin contradictoria. 12. El ataque enardecido. No prolongue la confrontacin. Pida ayuda de afuera y haga que cada accin cuente. 13. El uso de la inteligencia. La informacin es la causa del xito o de la derrota. ESOPO

Esopo fue (quizs) un esclavo griego que vivi en el siglo VI A.C. Si bien las fbulas de Esopo no proporcionan un sistema integrado como el de Sun Tzu, constituyen una

profunda reflexin sobre la naturaleza de las conductas humanas en la sociedad. Lo ms instructivo es que la naturaleza humana ha cambiado poco desde los comienzos de la civilizacin. Esopo ha influido sobre la literatura occidental durante unos quinientos aos, como lo confirma un diccionario de citas textuales. A continuacin se ofrece una pequea muestra de moralejas relacionadas con la gestin de calidad: Unidos subsistimos, divididos perecemos. Los cuatro bueyes y el len. Una referencia directa al uso de los equipos autodirigidos, los crculos de calidad, y otras aplicaciones del trabajo en equipo y de la visin compartida. Complace a todos y no complacers a ninguno. El hombre, el nio y el asno. Una visin que ha sido definida en sus alcances y es viable, resulta fundamental. Ocuparse de algunos segmentos de consumidores puede significar ignorar a otros. Nadie le creer a un embustero, aun cuando diga la verdad. El muchacho pastor. La credibilidad en la direccin se vuelve a ganar cada da, y cuando se pierde, puede que lo haga hasta que esa direccin sea reemplazada, y muy probablemente por ms tiempo. La confianza no se compra con dinero, ni se refuerza con memorandos. Sin confianza, es difcil alcanzar la unin requerida para el xito. A menudo despreciamos lo que es ms beneficioso para nosotros. El ciervo y el cazador. Es larga la lista de lo que utilizamos para degradar a los trabajadores de quienes dependemos. Como dijo Martin Luther King, en toda tarea hay dignidad. La incapacidad para comprenderlo conduce a las huelgas, los paros y los boicots, y a la administracin que se vale del temor. Puedes compartir la faena del grande, pero no los despojos. La parte del len. Los premios deben asignarse sobre una base justa y regular, y es necesario aclarar cmo se pueden obtener esos premios. La perseverancia triunfa en la competencia. La liebre y la tortuga. Aqu Esopo coincide con Sun Tzu en lo que respecta a la prudencia, la planificacin, y la previsin. La ambicin y la energa excitable no son un substituto de la destreza y la sabidura.

SOCRATES

Scrates, el filsofo albail, vivi entre los aos 470 y 399 A. C., en Atenas, durante la poca dorada de Pericles. Es conocido a travs de los trabajadores de Platn como uno de los ms grandes filsofos. Los orgenes de muchos conceptos de la gestin de calidad se pueden rastrear en los diferentes dilogos socrticos. Anlisis de la causa de origen. Scrates preguntaba siempre, por qu?, e incluso cuando se le daba una respuesta, continuaba indagando hasta que llegaba a la causa primera. Esta reflexin pretenda arrasar con todos los prejuicios y las ideas preconcebidas para llegar a los verdaderos motivos o verdades sobre cualquier tema que se le presentara. Dar autoridad al trabajador. La democracia les presta voz a todos. Complementado con una introspeccin crtica, ello lleva a un esfuerzo continuo de autosuperacin. Visin y tica. Una vida sin reflexin no vale la pena de ser vivida, es una cita de Platn y Scrates. Reflexionar permanentemente sobre nuestras creencias y motivos requiere desarrollar un slido marco tico y moral. La administracin a travs de la indagacin personal. El dilogo socrtico apela a una tcnica de formular preguntas de modo que aquellos que las respondan sern conducidos a una respuesta. No es fcil organizar estas preguntas, pero es sumamente instructivo para el maestro y el alumno. Scrates se consideraba a s mismo un individuo insistentemente crtico, siempre incitando a los otros a reflexionar sobre sus acciones y opiniones.