INTRODUCCION A LA GESTION

La Gestin (o Management) es la actividad que desarrollan los directivos en el seno de una

empresa u organizacin. Son los encargados de conseguir un nivel adecuado de eficiencia y
productividad. Aunque resulte paradjico, los directivos no desarrollan trabajo en el sentido
ordinario de la palabra; lo que hacen es realizar para la organizacin cinco funciones y, al
hacerlo, representan tres importantes papeles y aplican otras tantas capacidades primordiales.
Su grado de efectividad no viene dado por sus esfuerzos personales sino por los resultados que
alcancen. No tienen que ceirse a planteamientos tericos, sino que tienen que tener la habilidad
de saber escoger y aplicar los mtodos o tcnicas que sean ms apropiadas a una situacin real
determinada.

Por todo ello, los cinco conceptos claves relacionados con la Gestin son:

1. Los directivos desarrollan unas tareas y servicios diferentes con respecto al resto de las
personas que integran la organizacin.
2. Al llevar a cabo su trabajo, los directivos realizan para la empresa cinco funciones
caractersticas: Planificar, Organizar, Dotar de personal, Dirigir y Controlar.
3. Los directivos representan tres importantes papeles en la organizacin (Interpersonal,
Informativo y Decisorio) y aplican tres aptitudes bsicas (Intelectuales, de Relaciones
humanas y Tcnicas).
4. La efectividad de los directivos se juzga en funcin de los resultados que obtengan para la
organizacin en funcin de los recursos disponibles.
5. Los directivos tienen que ser capaces de discernir las diferencias que existen entre distintas
situaciones y aplicar aquellos mtodos que sean ms convenientes segn los factores que
predominen en cada situacin especfica.


La Gestin (o Management) es el proceso en virtud del cual se manejan una variedad de recursos
esenciales con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin.
Uno de los recursos ms importantes son las personas que trabajan para la empresa. Los
directivos dedican gran parte de sus esfuerzos a planificar, dirigir y controlar el trabajo de estos
recursos humanos. La diferencia entre los directivos y el resto de los empleados est en que los
primeros dirigen el trabajo de los dems.


Los Niveles de la Gestin.

Nivel superior: Alta direccin (ejecutivos, gerente, director general)
Nivel medio: Mandos intermedios (directores funcionales o departamentales)
Primer nivel: Mandos operativos (supervisores)


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Las Funciones de la Gestin.

Los directivos llevan a cabo las cinco funciones caractersticas del proceso de gestin:-
planificar, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar,- partiendo de una secuencia lgica,
aunque en la prctica, cualquiera de estas funciones puede ser considerada con independencia de
las dems y en la secuencia que dicten las circunstancias.

1. Planificar: establecer objetivos globales que ane las acciones de todos los empleados.
Adems de establecer objetivos se han de disear programas y calendarios que contribuyan a
la consecucin de los mismos. Losa directivos del primer nivel suelen establecer metas y
planes a corto plazo, por ejemplo cuntas unidades debe producir el grupo en el da. Los
directivos de nivel medio manejan unos objetivos o metas que, generalmente, tienen una
proyeccin de un mes a un ao. Por ltimo, los directivos del nivel superior fijan objetivos y
desarrollan planes ms amplios para toda la organizacin, con un horizonte entre uno y cinco
aos.
2. Organizar: pretende resolver la cuestin de quin debe hacer qu, es responsabilidad de los
directivos sealar las tareas y deberes que tienen que realizarse para que la organizacin
alcance sus objetivos. Tambin han de establecer las relaciones que deben existir entre los
distintos puestos de trabajo, la dependencia o jerarqua que existir entre ellos.
3. Dotar de personal: los puestos de trabajo que cuelgan de un organigrama carecen de
significado hasta que son ocupados por personas que se suponen cualificadas para desarrollar
las tareas asignadas a dichos puestos. Cuando los directivos realizan las gestiones necesarias
para cubrir los puestos, estn llevando a cabo la funcin de dotacin de personal.
4. Dirigir: una vez que los planes estn establecidos, se haya creado la estructura orgnica y
cubierto los puestos de trabajo, la organizacin ya est preparada para ponerse en marcha, y
para hacerlo necesita de la direccin. Los directivos dirigen (ordenan o instruyen) a los
empleados en la realizacin de sus tareas; esto exige que adems de ser unos expertos
comunicadores, deben saber proporcionar la adecuada motivacin y liderazgo.
5. Controlar: en el momento en que la organizacin se ha puesto en movimiento, hay que
esperar que todos sus miembros realicen bien su trabajo, que los planes se cumplan y que se
alcancen los objetivos fijados. Pero muchas veces esto no sucede, y hay que comprobar con
cierta regularidad si las cosas se estn desarrollando o no segn las previsiones, y en esto
consiste la funcin de control del directivo. Adems debe saber tomar las medidas
correctoras necesarias en cada momento.


Roles gerenciales

Los papeles directivos han sido clasificados como: interpersonales, informativos y decisorios.

1. Interpersonal: el directivo puede actuar como cabeza visible de la organizacin,
representndola en actos formales, o puede tambin constituirse en pieza de enlace entre
varios departamentos, pero sobre todo juega un papel importante como lder, que motiva y
dirige a los dems.
2. Informativo: el directivo puede ser el depositario de importantes datos y, como tal, difusor de
esa informacin al resto del personal.
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3. Decisorio: el directivo ejerce una actividad resolutoria cuando aparecen los problemas o
conflictos, tambin acta como negociador entre la empresa y sus proveedores, y por ltimo
interviene tambin, dentro de este papel, en la delicada tarea de la distribucin de recursos.


Aptitudes gerenciales.

Como si el desarrollar una serie de funciones e interpretar una variedad de papeles no fuera
suficiente, los directivos deben, adems, adquirir, desarrollar y aplicar tres clases bsicas de
aptitudes, que son: intelectuales, interpersonales o de relaciones humanas, y tcnicas.

1. Aptitudes intelectuales: es la capacidad para analizar, interpretar y solucionar problemas cuya
complejidad e importancia se incrementan a medida que se sube en la escala gerencial.
2. Aptitudes de relaciones humanas o interpersonales: tienen ms o menos la misma
importancia en todos los niveles de direccin, aunque en cada uno de ellos su naturaleza e
intensidad son diferentes.
3. Aptitudes tcnicas: estn relacionadas con los aspectos operativos especficos de una
determinada organizacin. Tienden a ser ms importantes en los niveles ms bajos de
gestin.


Segn la definicin de Management dada anteriormente, los directivos son los encargados de un
proceso que transforma recursos (inputs) en resultados (outputs). Los recursos incluyen todos los
elementos necesarios, -tanto tangibles como intangibles- para que una organizacin cumpla sus
objetivos.
Estos Recursos se pueden clasificar de la siguiente forma:

Recursos materiales, que incluye las instalaciones, equipamiento, productos, etc.
Recursos humanos
Informacin
Capital.

En cuanto a los Resultados, son la consecuencia directa del proceso de Gestin. Toman mayor
significacin cuando vienen expresados en trminos especficos y pueden ser directamente
comparados con los objetivos de la organizacin. Dicho de otro modo, los resultados deben
alcanzar o superar los objetivos de la organizacin. Tradicionalmente, los resultados se han
dividido en cuatro grupos diferentes, aunque relacionados entre s:

Produccin; medida en unidades de productos fabricados, servicios prestados, pedidos
tramitados, clientes atendidos, etc. El factor tiempo es un aspecto muy importante en la
produccin; una determinada produccin debe tener lugar dentro de un periodo de tiempo dado,
los plazos de entrega deben respetarse y cumplirse las fechas topes de los proyectos.

Calidad, es un conjunto de niveles normalizados de perfeccionamiento que pueden aplicarse a
una actividad, a un producto o a un servicio. Se mide por patrones tales como el nmero de
defectos en los productos, de errores en el servicio o de quejas de los clientes.

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Estructura de coste, es la medida de la efectividad con que se han obtenido los resultados de
produccin y calidad. Los objetivos se han de cumplir sin sobrepasar los topes de costes
establecidos previamente en un presupuesto.

Rentabilidad y productividad, son medidas que comparan los resultados obtenidos con los
recursos gastados.


La efectividad de la Gestin consiste en mantener un adecuado equilibrio entre los dos factores:
resultados y recursos. Lo ideal es obtener los mximos resultados con los mnimos recursos, pero
esto no siempre es posible, por lo que es ms realista buscar la eficiencia persiguiendo unos
resultados ptimos, no mximos. En este caso, ptimo significa el resultado ms favorable bajo
unas circunstancias especficas o limitadas, es decir, los resultados dependern de la adecuacin,
eficacia y utilizacin de los recursos empleados.

Hay que tener en cuenta adems que existen pocas situaciones exactamente iguales. En todas
suelen intervenir un alto nmero de factores diferenciadores, tales como el grado de motivacin
y capacidad de los participantes, los recursos financieros y materiales disponibles, la claridad de
las comunicaciones, la cantidad de datos o informacin accesible, y los grados de importancia y
urgencia de la propia situacin.

Entre los numerosos mtodos y tcnicas de gestin que estn disponibles, no hay ninguno o
ninguna que funcione bien en todas las situaciones. Si cada una de las teoras, conceptos o
tcnicas, fuera universalmente aplicable, no habra necesidad de directivos. Todo podra ser
programado en un ordenador y se tomaran las decisiones y se solucionarian los problemas,
automticamente. Esto es lo que da lugar al llamado management situacional o de
contingencia. El aspecto de contingencia de la gestin es lo que caracteriza el trabajo de los
directivos, que han de tener capacidad para analizar una situacin particular de modo que se
identifiquen sus caractersticas dominantes y pueda ser diferenciada de otras situaciones, para
luego escoger la solucin ms apropiada.
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Introduccin a la Gestin

CASO: Empresa Cerrajes S.A.

(Adaptacin de Lester y Bittel, Curso McGraw-Hill de Management, Caso del director de fabricacin
superocupado, p. 20)

La empresa Cerrajes, S.A. fabrica varios tipos de cerraduras y herrajes para edificios en una
pequea factora localizada en el Polgono Industrial de una ciudad.

1. Aquilino es el director de fabricacin, y su jefe, el director general de la empresa. El
supervisor de ensamble, Magn, reporta a Aquilino. Dependiendo de Magn hay siete
empleados que se dedican al montaje de cerraduras.
2. Un da el director general llam a Aquilino a su despacho y le dijo: Hemos recibido un
cierto nmero de quejas acerca de que las cerraduras no estn bien montadas. Despues de
investigar el asunto, Aquilino inform a su jefe (contento de no ser el responsable de los
montajes defectuosos): He descubierto que Magn, nuestro supervisor de ensamble, no se ha
molestado en asegurarse que sus operarios sigan los procedimientos adecuados de montaje.
Ese mismo da, Aquilino se vi envuelto en las siguientes actividades: a) establecer el plan de
produccin para el prximo trimestre; b) empaquetar cerraduras durante dos horas en la
seccin de embalajes mientras un operario iba al mdico, c) dar instrucciones en el muelle de
carga a los componentes del equipo de expediciones sobre el manejo de una nueva carretilla
elevadora, d) entrevistar a un candidato para el puesto de jefe de control de calidad,
e)comprobar con el jefe de contabilidad un exceso en una partida del presupuesto de gastos
de la factora, y f) hacer un cambio en la estructura organizativa, de forma que el ingeniero
de la fbrica dependa directamente del director de fabricacin (o sea, de l) en vez del
ingeniero-jefe.
3. Durante la semana anterior, Aquilino tambin haba a) atendido una queja llegada a travs
del sindicato; b) asistido a la reunin del club local Rotary como representante de la
compaa; c) explicado unos cambios en la poltica salarial a los supervisores de planta; d)
discutido unos cambios en el producto con el director comercial; e) llamado a varios
proveedores para reemplazar una mquina vital para el proceso productivo que se haba
averiado sin posibilidad de reparacin, y f) pensado algunas ideas para mejorar los mtodos
de fabricacin de la factora.


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1 a) Aquilino parece que est en el nivel _________ de gestin y Magn en el _________ nivel.
a. superior, primer
b. medio, primer
c. superior, medio
d. medio, medio

1 b) La compaa sabe que Aquilino y Magn desempean un trabajo __________________,
mientras que los montadores realizan un trabajo _________________.
a. mental, fsico
b. fcil, duro
c. importante, no importante
d. de gestin, manual

2 a) A quin debera considerar, el presidente de la compaa, responsable de las cerraduras
defectuosas montadas?
a. A Magn, el supervisor de ensamble
b. A Aquilino, el director de fabricacin
c. A los trabajadores del departamento de ensamble
d. A nadie.

2 b) A cada uno de los apartados del prrafo 2, que describe las actividades del da de Aquilino,
asgnele la denominacin adecuada de la funcin de gestin que representan (planificar,
organizar, dotar de personal, dirigir o controlar)
a. ________________
b. ________________
c. ________________
d. ________________
e. ________________
f. ________________

3 a) A cada uno de los apartados del prrafo 3, que describe las actividades de Aquilino de la
semana anterior, asgnele el papel (rol) que represent (informativo, decisorio o interpersonal)
a. ________________
b. ________________
c. ________________
d. ________________
e. ________________
f. ________________

3 b) Qu aptitud bsica asociara con cada una de esas mismas actividades? (intelectual, de
relaciones humanas tcnica)
a. ________________
b. ________________
c. ________________
d. ________________
e. ________________
f. ________________
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