Management

S2 OMAR BENAINI MARS 2010

Introduction Gnrale
Dfinitions du management Qualits du manager

Vers une dfinition du management :

Pour certains, le management dsigne " l'ensemble des disciplines, mthodes, techniques, qui englobe les tches de direction, gestion, administration, organisation des entreprises " . L'application de ces techniques vise, dans cette optique, atteindre la plus grande efficacit, en permettant au responsable d'organiser au mieux ses ressources et ses moyens, ou, en d'autre termes, "d'optimaliser ses rsultats". Le management serait en quelque sorte "l'art d'tre efficace"

Vers une dfinition du management :

Pour l'American Management Association, " le management consiste canaliser des ressources humaines et matrielles dans des units d'organisation dynamiques, ordonnes, en vue de l'obtention de certains rsultats visant, d'une part, satisfaire ceux pour qui se fait ce travail et, d'autre part, susciter chez les excutants un bon moral et la satisfaction du devoir accompli "

Vers une dfinition du management :

Mentionnons la dfinition du Massachusetts Institut of Technology : "L'essence du procd consiste saisir les opportunits et menaces de changement de l'environnement, identifier les forces et les faiblesses inconnues de l'entreprise, et dvelopper les politiques et programmes pour atteindre les objectifs essentiels."

Le management : approches et concepts

Vers une dfinition du management :

Il correspond au pilotage de toutes les units organisationnelles qui participent la cration de richesse (au sens large du terme) partir dune prise en compte des environnements. Il dfinit le rle premier du facteur humain tant dans lapproche du rle du manager que dans la conduite des hommes qui composent lorganisation. Le management mobilise un ventail trs large de disciplines propres gestion mais aussi dautres disciplines humaines (sociologie, psychologie,) et techniques (productique, gestion de la logistique,). Ceci explique les diffrentes formes dexpression du management : management de la qualit totale, management stratgique, management des risques, mangement de la relation client,

Les choix fondamentaux de lorganisation : la spcialisation

Spcialisation

Horizontale
Cration de fonctions de services indpendants = spcialisation fonctionnelle, largeur de lorganigramme

Verticale
Cration de niveaux hirarchiques = nombre de niveaux hirarchiques, hauteur de lorganigramme

Les choix fondamentaux de lorganisation : la spcialisation horizontale

La spcialisation horizontale des tches

Avantages
Permet

Inconvnients
Provoque Rduit

tches

la rptitivit des

une autonomie des tches

Engendre

des conomies de productivit

Simplifie

limplication des personnels

Conduit

individuel
Autorise

lapprentissage

au travail la chane et ses excs

Rduit

les recrutements de haut niveau

Facilite

la polyvalence des personnels

Limite Ne

la flexibilit interne

la formation des personnels

facilite pas la comprhension globale des problmes

Renforce

la dpendance lgard de quelques spcialistes

Les choix fondamentaux de lorganisation : la dcentralisation

Dfinition : La dcentralisation = la division du travail de direction On distingue : La dcentralisation verticale : dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hirarchique La dcentralisation horizontale : le pouvoir de dcision quitte la ligne hirarchique et est recueilli par les fonctionnels La dcentralisation slective : certaines dcisions sont prises par la direction, dautres par la ligne hirarchique La dcentralisation globale : un niveau dtermin de la hirarchie soccupe de lensemble des dcisions

Les structures dans la pratique : lorganigramme

Dfinition de lorganigramme :

Une reprsentation graphique, plus ou moins dtaille, de la structure de lentreprise ; elle retrace une structure formelle un instant donn.

La dcision de dfinir un organigramme dpend de plusieurs facteurs :

Culture du dirigeant Pratique de formalisation Contexte organisationnel Cycle de vie de lentreprise Taille

Les structures dans la pratique : lorganigramme

Intrts
Traduction

Limites
Image

de la stratgie Clarification de la rpartition des responsabilits Formalisation des rattachements hirarchiques Moyen dinformation interne des nouveaux arrivants Moyen dinformation externe des partenaires

(les relations informelles ny figurent pas)

Image

partielle de lorganisation partielle de lorganisation

(les relations verticales sont privilgies)

Image

traditionnelle de lorganisation (la transversalit,

lorientation client y figurent rarement)
Renforce

la rigidit Suscite les rivalits interpersonnelles et inter services

Les structures dans la pratique : lorganigramme

http://www.bam.net.ma/internet/francais/Presentation/presentation.htm

Schma de la chane de valeur

Laboratoire, Qualit,scurit , environnement Travaux neufs, mthode, bureau dtude Maintenance, entretien, rparations

Achat Stockage logistique

Production

Commercial

Client
marketing

Finance, juridique Gestion des Ressources Humaines Contrle de gestion, planification , systme dinformation,

Les structures dans la pratique : les structures types

La structure personnalise ou entrepreneuriale

Standard

Comptabilit

Personnel

Informatique

Directeur gnral Approvisionnement tudes

Vendeurs

Vendeurs

Les structures dans la pratique : les structures types

La structure fonctionnelle centralise

Direction gnrale

Responsable approvisionnement

Directeur commercial

Responsable comptabilit

Responsable production

Directeur du personnel

Les structures dans la pratique : les structures types

La structure fonctionnelle centralise :ex un touroprateur

Direction gnrale

Administration

Financier

Production

Commercial

Transport

Accueil, secrtariat

Comptabilit finances

R/D Chefs de produits

Groupes Individuels

Groupes Individuels

Les structures dans la pratique : les structures types

La structure fonctionnelle centralise Avantages

Spcialisation

Inconvnients
Centralisation

par fonction Amlioration de la productivit Adapte aux entreprises monoactivit Simplicit de fonctionnement

trop accentue Ralentissement des dcisions Les personnes sidentifient trop leurs fonctions La direction gnrale est dborde par les litiges et conflits inter-fonctions qui remontent

Les structures dans la pratique : les structures types

Structure multidivisionnelle : ex Maroc Tlcom

http://www.iam.net.ma/organigramme.aspx

Les structures dans la pratique : les structures types

La structure multidivisionnelle Avantages

Responsabilisation

Inconvnients
Multiplie

des dirigeants en fonction des rsultats atteindre Libre la direction gnrale des questions oprationnelles Facilite la mise en uvre des stratgies de portefeuille (investissement/ dsinvestissement)

les rles et les comptences Structure coteuse Danger dclatement de lorganisation

Les structures dans la pratique : les structures types

La structure en holding

Sige de la direction gnrale

Entreprise 1 Dtenue 51%

Entreprise 2 Dtenue 19%

Entreprise 3 Dtenue 30%

Les structures dans la pratique : les structures types

La structure matricielle
Direction gnrale Europe Asie tats-Unis Moyen Orient

Division A

Division B

Division C

Les structures dans la pratique : les structures types

La structure matricielle
Avantages
Spcialisation Flexibilit

Inconvnients
Problme

structurelle Combinaison de plusieurs structures Adapte aux grandes entreprises multi activits et multi marchs

de coordination Dualit de commandement Cot de lorganisation

Le management de la performance

Ce dossier pourrait se situer en conclusion des diffrents thmes de ce cours. En effet, on peut considrer que la performance est le rsultat dune bonne pratique du management sous toutes ses dclinaisons. Nanmoins, la notion de performance, en intgrant en particulier le concept defficience, se place non seulement dans une logique de rsultats mais traduit avant tout la rflexion et la mise en place dune stratgie de moyens. En ce sens, ce dossier introduit la prsentation du thme qui suit (et qui illustre une dimension, une mthodologie particulire du management des organisations).

Le management de la performance 1. Dfinir la notion de performance et ses indicateurs

La performance est un critre multidimensionnel conomique (comptitivit) Financire (rentabilit) Organisationnelle (efficience) La performance est fonction Des objectifs et des indicateurs dfinis en fonction des stratgies, + de la mobilisation des ressources humaines et techniques, + de lintgration dune culture du changement individuel et organisationnel. La performance, se situe donc dans le triptyque : objectifs -moyens ou ressources -rsultats

Le management de la performance

2. Manager par les objectifs

Pourquoi travailler par objectifs ? volution des pratiques des entreprises en matire de management par objectifs Comment dterminer et fixer les objectifs ?

Quelles sont les qualits de base respecter dans lexpression des objectifs ? Quelles sont les erreurs viter dans la dfinition des objectifs ? Comment situer les objectifs dans la perspective stratgique de lentreprise ? Comment traduire les objectifs dentreprise en objectifs dquipes et de personnes ?

Le management de la performance

2. Manager par les objectifs

Un objectif et le rsultat atteindre, dans un temps donn, par une personne ou un groupe de personnes. Pourquoi travailler par objectifs ?

crer une dynamique de groupe mettre en place une dmarche de projets rduire lincertitude, la complexit en fixant un cap et un sens commun laction faciliter et permettre une valuation du travail mener une valuation plus objective partir dindicateurs Grer les carrires et les comptences Articuler ses pratiques de rmunration

Le management de la performance

2. Manager par les objectifs

Comment dterminer et fixer les objectifs ? Quelles sont les qualits de base respecter dans lexpression des objectifs ? LE SMART : un objectif est :

Spcifique

Il identifie la personne ou linstance responsable de la ralisation de lobjectif Il dsigne la ou les tches raliser par des verbes daction

Mesurable

Il prcise le rsultat attendu partir dindicateurs permettant toutes les parties de constater, suivre et mesurer la performance

Acceptable et Raliste Temps Limit

Le management de la performance

2. Manager par les objectifs

Comment dterminer et fixer les objectifs ? Situer les objectifs dans la perspective stratgique de lentreprise Traduire les objectifs dentreprise en objectifs dquipe et de personnes

Le management de la performance

2. Manager par les objectifs

Comment dterminer et fixer les objectifs ?

Quelles sont les erreurs viter dans la dfinition des objectifs ? Se focaliser exclusivement sur le rsultat Dvelopper un management centr sur les processus sans lien avec les rsultats Ne pas dvelopper une dmarche participative Ignorer les freins et rsistances psychologiques Dvelopper des indicateurs de mauvaises qualit* Ne pas rcompenser les salaris ayant atteint lobjectif fix

Le management de la performance

Les difficults valuer et mesurer la performance

Quel est le primtre prcis de la performance : repose telle sur lindividu ou sur un groupe ? Les critres qui donnent force et contenu la performance sont-ils tous mesurables ? (point important quand la performance se place au centre des pratiques salariales, de la gestion des carrires ou des comptences dans lorganisation). La performance doit tre toujours mesurable (au risque de se focaliser sur une gestion quantitative de lorganisation). valuer objectivement la performance sous entend une information parfaite sans asymtrie et une organisation sans lutte de pouvoir