UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO PLANEACIN COMERCIAL

MELBA VILLEROS PALLARES

BOGOTA COLOMBIA 2006

COMIT DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrector Acadm ico ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrector de Medios y Mediacion es p edaggicas MARIBEL CRDOBA GUERRERO Secretaria General LEONARDO URREGO Directo r de Plan eacin EDGAR GUILL ERMO RODRGUEZ D. Escuela de Ciencias Admin istrativas, Con tables, Econm icas y de Nego cio s

MDULO CURSO ACADMICO PLANEACIN COMERCIAL

La

edicin

de

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m d u l o

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ca r g o y de

de

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E sc u el a de la

de

Ci e nc i a s

A d m i ni st r a t i v as ,

C o n t a bl e s ,

E c o n m i c as

N e g oc i o s

Universidad

N a ci on al Ab i e r t a y a D i st a n ci a . E C A C EN - U N A D .

D e r e c h o s r es e r va d o s : 2 0 0 6 , U n i ve r s i d a d N ac i o n al A bi er t a y a D i s t a n c i a - UN A D Vi c e r r ec t o r a d e M e d i o s y M e di a c i o n e s p e da g gi ca s , B o g o t D . C. Tel (57)1-344-3700

ISBN

INTRODUCCION El marketing hace parte fundamental de una empresa o negocio, el modulo planeacin comercial manejar temas para formar al tecnlogo y/o profesional en el campo de la Administracin de empresas. Toda actividad comercial lleva a una planeacin que podemos definir as: La planeacin implica la fijacin de los objetivos que la empresa pretende alcanzar a largo y corto plazo, as como la determinacin de la forma en que se van a lograr, mediante la seleccin entre diversas alternativas de accin de aquella que se considere mas conveniente. Bien cierto es, que la planeacin comercial se considera la parte fundamental en toda la empresa ya que van definidas: la misin, los objetivos, las polticas, etc., y todo plan de marketing ayuda a definir el plan de marketing ayuda a definir el horizonte de un negocio permitiendo preguntarse En que negocio estamos y hacia donde vamos?. Cada una de las unidades desarrolladas en el modulo permitir al estudiante a propiciarse de los conceptos para as afianzar sus conocimientos. Aplicando el proceso de aprendizaje autnomo, donde se lleva a cabo las fases de aprendizaje: reconociendo, profundizacin y transferencia el alumno estar en capacidad de disear y aplicar un plan de mercadeo y as podr enfrentarse a los retos del siglo XXI.

PROPOSITOS Desarrollar una adecuada para todo tipo de empresa. planificacin de marketing

Diferenciar y categorizar los factores que inciden en el proceso de comercializacin de la empresa. Evaluar la importancia del plan comercial estructura general del mercado de la empresa. en la

Orientar los diferentes procesos de mercadeo y la aplicacin de herramientas que ofrece la planeacin de marketing en la empresa. Formar tecnlogos y/o profesionales con una amplia visin y actitudes para el cambio en la nueva propuesta empresarial del siglo XXI.

OBJETIVOS GENERAL: Generar en el estudiante competencia y habilidades en el mbito de la plantacin de mercados tanto en la conceptualizacin bsica como en la elaboracin de diagnsticos de la situacin especifica de la organizacin en un momento determinado, que le permitan implementar correctivos y modificaciones en los procesos de marketing de las empresas. ESPECIFICOS: Elaborar el plan marketing de la empresa acorde con las polticas, la misin y objetivos. Identificar la importancia de la elaboracin del plan de mercadeo en la empresa. Disear las estrategias del plan de mercadeo acorde con los presupuestos establecidos.

COM PETENCI AS La integracin estructural de una competencia de aprendizaje y la tipologa del curso permite el diseo de estrategias pedaggicas de aprendizaje, como el saber, el hacer, en contexto, el curso a travs del nfasis terico desarrolla en el alumno competencia cognitivas, investigativas, analticas, comprensivas y evaluativos.

M ETAS Disear planes de marketing con polticas y problemas aplicables a nivel de la pequea y mediana empresa. Tomar decisiones basadas en estrategias comerciales bien definidas en el contexto del medio empresarial colombiano. Identificar el plan de marketing como elemento constitutito del sistema de planeacin central de la empresa.

U NI D AD 1. AN AL I SIS , SI TU AC ION ES Y EL PROCESO DE P L AN E AC I N DE M AKETING

CONTENIDO UNIDAD 1. ANALISIS, SITUACIONES Y EL PROCESO DE PLANEACIN DE MAKETING CAPITULO 1. VISION GENERAL PLANEACIN COMERICIAL 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 DEL PROCESO DE

QUE ES UN PLAN DE MARKETING? DEFINIDIN DE LA MISIN DEL NEGOCIO ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING MANEJO DE ANALISIS SITUACIONAL POLITICAS DESCRIPCIN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING PROGRAMAS DE ACCIN PRESUPUESTOS Y DESCRIPCIN DE LA LA

CAPITULO 2. PLANEACIN SITUACIN ACTUAL

2.1 ANALISIS DE LA MISION Y OBJETICO DE ORGANIZACIN 2.2 ANALISIS DE MERCADO 2.3 ANALISIS DE OFERTA 2.4 ANALISIS DE CAPACIDAD DE RESPUESTA 2.5 ANALISIS DE LA COMPETENCIA 2.6 ANALISIS DE POSICIONAMIENTO 2.7 ANALISIS DE PROBLEMAS Y DE OPORTUNIDADES 2.8 SERVICIO DE CLIENTE: ENTREGA, INVENTARIO 2.9 ANALISIS DE LA POLITICA OFICIAL

FASES DE APRENDIZAJE

Con

Fases de Reconocimiento: las temticas de la presente unidad el estudiante

llevara a cabo una lectura autorregulada, elaborando fichas resumen, desarrollando habilidades de pensamiento como: comparacin y contraste, llevando a cabo la meta cognicin monitoreo mental desarrollando capacidades de pensamiento critico, analtico y reflexin.

Fase de Profundizacin y Transferencia:

Los estudiantes se organizan en pequeos grupos, llevando a cabo la socializacin de las temticas trabajadas en la fase de reconocimiento. Se nombra un moderador, los estudiantes expresan sus

opiniones

frente a la dinmica anterior. Se selecciona un

(1) estudiante por cada pequeo grupo para que exponga las conclusiones. Cada estudiante intervendr informe al en la plenaria haciendo

preguntas, sugerencias o crticos. Se presentar por cada pequeo grupos un tutor. Se llevar a cabo la retroalimentacin respectiva.

INTRODUCCIN La presente unidad comprende los temas: planeacin Marketing, misin, objetivos, desarrollo del plan de mercadeo, presupuesto, polticas, programas de accin, estrategias, etc. Todos ellos de mucha importancia que sirven de base para desarrollar un plan comercial en cualquier tipo de organizacin. La planeacin debe ser llevada a cabo todos los niveles gerenciales. Una prueba rpida de los niveles gerenciales no demuestra la proporcin del tiempo que los ejecutivos dedican a la planeacin; generalmente el tiempo de planeacin se incrementar por le nivel de gerencia. Todos estos conocimientos son de vital importancia para afrontar el siglo XXI.

UNIDAD DIDACTICA CAPITULO 1.

V IS I ON GE NER AL DE L P R OC ESO DE P L AN E AC I N COM ERCI AL

1. 1 Qu ES U N P L AN D E M AR K ETI N G? Planeacin. Proceso de anticipar hechos futuros y determinar estrategias para alcanzar los objetivos de la compaa en el futuro. Planeacin de Marketing. Diseo de las actividades relacionadas con la comercializacin y el ambiente cambiante del marketing. Plan de Marketing. Documento escrito que acta como manual de actividades de marketing para el gerente del rea.

La planeacin es el proceso de anticipar hechos y determinar estrategias con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin en el futuro. La planeacin de marketing se refiere al diseo de actividades relacionadas con los objetivos y los cambios en el ambiente del mercado. La planeacin de marketing es la base de todas las decisiones y estrategias de marketing. Tpicos como lneas de productos, canales de distribucin, comunicaciones de comercializacin y precios, forman parte del plan de marketing. El plan de marketing es un documento escrito que funge como manual de referencia de las actividades de marketing para el gerente del rea. Por qu preparar un plan de marketing? Al especificar los objetivos definir las acciones que se requieren para alcanzarlos, un plan de marketing constituye la base con la cual es posible comparar el desempeo

actual y el esperado. El marketing es uno de los componentes ms complejos y costosos de un negocio, pero tambin se trata de una de las actividades ms importantes. Un plan de marketing por escrito propone actividades claramente delimitadas que ayudan a los empleados a comprender y a trabajar para alcanzar las metas comunes. La preparacin de un plan de marketing le permite a uno examinar el ambiente de marketing en conjunto con la situacin interna del negocio. Una vez que el plan de marketing se prepar, sirve como punto de referencia para el xito de las actividades futuras. Por ltimo, dicho plan permite que el gerente del rea entre en el mercado con conocimiento pleno de sus posibilidades y problemas. Elementos de un plan de marketing Los planes de marketing pueden presentarse de diversas maneras. La mayora de los negocios necesitan un plan de marketing por escrito, pues el enfoque de un plan de marketing es de largo alcance y a veces complejo. Los detalles sobre las tareas y la asignacin de actividades se perderan si slo se comunican de manera verbal. Con independencia de la forma que adopte un plan de marketing, hay elementos comunes a todos ellos. Estos incluyen la definicin de la misin y los objetivos del negocio, la realizacin de un anlisis situacional, la definicin de un mercado objetivo y el establecimiento de los componentes de la mezcla de marketing. Otros elementos que podran incluirse son los presupuestos, calendarios de puesta en marcha, investigacin de marketing que se requiere o los elementos de planeacin estratgica avanzada. La figura 1 muestra tales elementos, que tambin se describirn a continuacin. Redaccin del plan de marketing La creacin e implementacin de un plan de marketing completo permitir que la empresa alcance sus objetivos de marketing y tenga xito. Sin embargo, el plan de marketing slo ser tan bueno como la informacin que contenga, as como el esfuerzo, la creatividad y la reflexin que intervinieron en su creacin. Un buen sistema de

informacin de marketing es decisivo para un anlisis situacional amplio y preciso. El papel de la intuicin de la administracin es tambin importante en la creacin y seleccin de estrategias de marketing. Los gerentes deben sopesar cualquier informacin que reciban y compararla con su propio criterio cuando se trata de tomar una decisin de marketing. Ntese que la estructura global del plan de marketing (Fig.1) no debe visualizarse como una serie de pasos secuenciales de planeacin. Muchos elementos del plan de marketing se deciden simultnea y conjuntamente con los dems. El contenido de todo plan de marketing ser diferente de acuerdo con la compaa y su misin, objetivos, mercados meta y componentes de su mezcla de marketing. Muchas empresas cuentan con su propio formato o terminologa distintivas, que utilizan para la elaboracin de dicho plan. Todo plan de marketing ser especfico para la empresa que lo formul, recuerde que aunque el formato y orden de presentacin son flexibles el mismo tipo de preguntas y tpicos vendra en cualquier plan de marketing.

Figura.1 El proceso de Marketing

Misin del negocio

Objetivo de marketing

Ultracel est en el negocio de proporcionar tecnologa avanzada de comunicaciones y servicios en las comunicaciones a usuarios de telfonos mviles. Alcanzar 20% en dinero del servicio de comunicaciones personales en el mercado de telefona celular (PCS) para fines de 2002. Organizacin bien fundada, fuerza laboral altamente especializada, baja rotacin de personal, excelentes relaciones con los proveedores, producto diferenciado y la ventaja competitiva sostenible de la patente de una pantalla de color y conectividad a la Internet. Debilidades El nombre de la compaa no es bien conocido, empresa pequea que no tiene ventajas en los costos de fabricacin, carencia de contratos a largo plazo con los distribuidores, falta de experiencia en el mercado de la telefona celular. Hay un crecimiento explosivo de los usuarios de telefona celular, nuevas redes digitales disponibles. Fuerte competencia de Motorola, Sony y Nokia; la tecnologa es incompatible con los sistemas analgicos actuales, no todos pueden pagarlo, posible regulacin gubernamental. Ejecutivos jvenes, de alta movilidad, en Estados Unidos objetivo y Europa, con ingresos de ms de 20 000 dlares al ao, viajeros frecuentes, dependientes de las computadoras.

Anlisis situacional Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Seleccin de mercado objetivo

Mezcla de marketing producto

Distribucin

Promocin

Precio

Telfono celular DCS. Marca: Ultracel2000. Caractersticas: comunicacin simultnea voz/datos, acceso a Internet, operacin dentro de los edificios, enlace con los servicios de correo electrnico y suscripcin de datos, almacenamiento de datos de computadora, pantalla de color, ligera, batera que dura 100 horas, garanta ilimitada durante tres aos en partes y mano de obra, apoyo tcnico las 24 horas, funda de piel o titanio. Disponible por conducto de los detallistas de telefona celular, detallistas de computadoras de nivel superior o directamente de la compaa va pedido por correo. El producto se enva por avin o transporte motorizado con temperatura controlada. Cincuenta representantes de ventas del fabricante como fuerza de ventas, con comisiones del 25%. Anuncios en medios impresos, televisin por cable y tableros exteriores. La promocin de ventas es en forma de rebajas de introduccin del producto, ferias comerciales de tecnologa. Relaciones pblicas con los medios de noticias y patrocinio de actos deportivos de campeonato mundial; campaa de publicidad por Internet y descuentos corporativos de 20% por volumen de compra. Precio al detalle de 1 250 dlares (comparado con Nokia en 2000, Motorola en 1 500 y Sony en 500). Se presume sensibilidad mediana al precio y futuras guerras de precios. Se tiene opcin de renta disponible.

Implementacin

Primer semestre: Investigacin de mercado completa sobre precio diseo campana promocional firma de contratos con representantes del fabricante. Segundo trimestre: campaa de relaciones publicas introduccin del producto ferias comerciales publicidad Tercer trimestre prueba en mercados internacionales .

Figura 2. Muestra resumen de plan marketing. de un de

1.2 DEFINICIN DE LA MISION DEL NEGOCIO La base de cualquier plan de marketing radica en responder a la primera pregunta: En qu negocio estamos y adnde vamos La respuesta es la declaracin de la misin de la empresa. La definicin de la misin del negocio afecta profundamente la distribucin de recursos, as como la rentabilidad y supervivencia de la empresa a largo plazo, de la declaracin de la misin se fundamenta en un anlisis cuidadoso de los beneficios buscados por los consumidores actuales y potenciales, as como en un anlisis de las condiciones ambientales existentes y previstas. La visin a largo plazo de la empresa, incorporada en su declaracin de la misin, establece lmites para todas las decisiones, objetivos y estrategias posteriores. En la figura 2. se muestra la declaracin de la misin de The American Marketing Association. Una declaracin de la misin debe enfocarse en el mercado o mercados que la empresa trata de servir, ms que en el bien o el servicio que ofrece. De otra forma, una tecnologa nueva sera capaz de volver rpidamente obsoleto dicho bien o servicio, e irrelevante la declaracin de la misin para las funciones de la compaa. Las declaraciones de la misin que se expresan de manera muy estricta sufren de la miopa de marketing. La miopa de marketing quiere decir que el negocio se define en trminos de bienes y servicios, ms que en los beneficios buscados por el consumidor. En este contexto, miopa significa pensamiento estrecho, a corto plazo. Por ejemplo, Frito-Lay define su misin como estar en el negocio de bocadillos y no en el de frituras de maz. La misin de los equipos deportivos no es slo jugar, sino servir a los intereses de sus aficionados. AT&T no vende telfonos o servicios de larga distancia; vende tecnologa de comunicaciones. Pero la misin del negocio tambin llega a expresarse con demasiada amplitud. Ofrecer productos de superior calidad y valor que mejoren la vida de los consumidores en todo el mundo probablemente sea una declaracin de la misin demasiado amplia para cualquier empresa, excepto Procter & Gamble. Debe tenerse cuidado con la definicin del negocio en que se encuentra una empresa. La misin de

Saturn Corporation, que es subsidiaria de General Motors, consiste en disear, fabricar y vender vehculos que compitan a escala global, as como reestablecer la tecnologa estadounidense como la norma de calidad para los automviles. Al expresar correctamente la misin del negocio, en trminos de los beneficios que buscan los clientes, se establecen las bases para el plan de markering. Muchas compaas se concentran en la creacin de declaraciones de la misin ms apropiadas, pues tales declaraciones aparecen con frecuencia en la World W ide Web. La organizacin quiz requiera la definicin de una declaracin de la misin y de los objetivos para una unidad de negocios estratgicos (UNE), que es un subgrupo de un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre s dentro de una compaa mayor. Una UNE adecuadamente definida debe tener una misin distintiva y un mercado objetivo especfico, control sobre sus recursos, sus propios competidores y planes independientes de las dems UNE de la organizacin. De manera que una empresa grande como Kraft General Foods tendr planes de marketing para cada una de sus UNE, que incluyen alimentos para el desayuno, postres, comida para mascotas y bebidas.

La American Marketing Association es una organizacin profesional internacional para quienes se dedican a la prctica, estudio y enseanza del marketing. Nuestro papeles principales son: Comprender y satisfacer siempre las necesidades de los mercadologos para brindarles productos y servicios que les sirvan para ser mejores en su profesin. Facultar a los mercadologos mediante la informacin, enseanza, relaciones y recursos que enriquezcan su desarrollo y sus carreras profesionales. Fomentar el pensamiento, la aplicacin y la practica tica del marketing Fuente: http://ama.org/about/ama/mission.asp

1.3 ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN DE M ARKE TING Antes de desarrollar los detalles de un plan, hay que establecer las metas y objetivos correspondientes. Sin objetivos, no hay bases para medir el xito de las actividades del plan de marketing. Por ejemplo, los rditos de Exxon a sus accionistas en los ltimos cinco aos han sido de 135%. Parece algo muy bueno, verdad? No obstante, sin objetivos previamente establecidos no hay manera de saberlo. En realidad, Exxon tena la meta de igualar a British Petroleum, que reditu ms de 330% a los accionistas en el mismo periodo, as que los objetivos no se cumplieron. Un objetivo de marketing es una declaracin de lo que se alcanzar con las actividades de marketing. Para que sean tiles, los objetivos expresados deben sujetarse a varios criterios. Primero, los objetivos sern realistas, mensurables y especficos en cuanto al tiempo. Es tentador declarar el objetivo de ser el mejor vendedor de comida para hurones. Sin embargo, lo que es mejor para una empresa podra significar tener ventas de un milln de kilos de comida para hurones al ao; para otra tal vez sea conquistar una participacin dominante en el mercado. Tambin sera poco realista, en el caso de empresas que empiezan o de productos nuevos, que sus objetivos planteen una participacin dominante en el mercado, dada la existencia de otros competidores. Por ltimo, cundo debe alcanzarse la meta? Un objetivo ms realista sera alcanzar 10% de participacin del mercado en el mercado de comida de especialidades para mascotas en un plazo de 12 meses a partir de la introduccin del producto. Segundo, los objetivos sern consistentes e indicarn las prioridades de la empresa. Para ser precisos, los objetivos pasan de la declaracin de la misin del negocio hacia el resto del plan de marketing. La figura 4 muestra algunos objetivos bien expresados, as como otros mal expresados. Observe lo bien o mal que se ajustan a los criterios ya mencionados. Los objetivos bien especificados desempean varias funciones. Primero, comunican la filosofa de marketing de

la alta direccin y orientan a los gerentes de menor nivel de esta rea, de modo tal que los esfuerzos de marketing estn integrados y apunten coherentemente en una sola direccin. Los objetivos tambin sirven como motivadores al crear algo por lo cual los empleados deben luchar. Cuando las metas son accesibles y desafiantes motivan a quienes deben alcanzarlas. Adems, el proceso de redactar objetivos especficos obliga a los ejecutivos a aclarar su pensamiento. Por ltimo, los objetivos constituyen una base para el control. La efectividad de un plan puede medirse a la luz de las metas expresadas.

Nuestro objetivo es ser un lder en la Nuestro objetivo es gastar 12% del industria en trminos del desarrollo de ingreso por ventas entre 2001 y 2002 productos nuevos. en introducir por lo menos cinco nuevos productos en 2002. Nuestro objetivo es obtener rendimiento mximo de utilidades. un Nuestro objetivo es alcanzar 10% sobre la inversin durante 2001, con un periodo de recuperacin en las nuevas inversiones de no ms de cuatro aos.

Nuestro objetivo es servir mejor a los Nuestro objetivo es obtener una nota de clientes. satisfaccin del cliente de por lo menos 90% en la encuesta anual de satisfaccin del cliente de 2001 y conservar por lo menos 85% de nuestros clientes de 2001 como compradores reincidentes en 2002. Nuestro objetivo es ser lo mejor que Nuestro objetivo es incrementar la podemos ser. participacin del mercado del 30 al 40% para 2001, incrementando los gastos de promocin en 14 por ciento. Figura 4: Ejemplos de objetivos de marketing

1.4 M ANEJO DEL AN ALISIS SITUACIONAL Antes de que sea posible definir las actividades especficas de marketing, los mercadlogos deben comprender el ambiente actual y potencial en que el producto o servicio trata de venderse. El anlisis situacional algunas veces recibe el nombre de anlisis SW OT (siglas en ingls); es decir, la empresa debe identificar sus fortalezas (S) y debilidades internas (W ) y tambin examinar las oportunidades (O) y amenazas externas (T). Cuando se examinan las fortalezas y debilidades internas, el gerente de marketing se enfocar en los recursos de la compaa, como los costos de produccin, las capacidades de comercializacin, los recursos financieros, la imagen de la compaa o de la marca, la capacidad de los empleados y la tecnologa disponible. Por ejemplo, una debilidad potencial de Air Trans Airlines (ex ValuJet) es la edad de su flotilla de aviones, que podra apuntar a una imagen de peligro o de mala calidad. Otras debilidades comprenderan las altas tasas de trastornos laborales y los vuelos limitados. Una fortaleza potencial son los bajos costos de operacin de la aerolnea, lo cual se traduce en precios ms bajos para los consumidores. Otra cuestin a considerar en esta seccin del plan de marketing son los antecedentes histricos de la empresa: su historia de ventas y ganancias. Al examinar las oportunidades y amenazas externas, los gerentes de marketing analizan aspectos del ambiente de marketing. Este proceso se llama rastreo ambiental. El rastreo ambiental es la recopilacin e interpretacin de datos acerca de fuerzas, hechos y relaciones en el ambiente externo capaces de afectar el futuro de la empresa o la puesta en marcha del plan de marketing. El rastreo ambiental ayuda a identificar las oportunidades y amenazas de mercado y a proporcionar lineamientos para el diseo de la estrategia de marketing. Las seis fuerzas macroambientales estudiadas con ms frecuencia son las sociales, demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas y legales, as como las fuerzas competitivas. Por ejemplo, H&R Block, un servicio de preparacin de declaraciones de impuestos, se beneficia con los complejos cambios en las disposiciones fiscales (que obligan a los ciudadanos a recurrir a profesionales para la preparacin de sus

declaraciones). En cambio, la simplificacin fiscal o los planes de tasa fija permitiran que la gente preparara fcilmente sus propias declaraciones. 1.5 POLITICAS Las polticas son planteamientos generales o maneras de comprender, que guan o canalizan el pensamiento y la accin en la toma de decisiones de los subalternos (Koonts y ODonnell 1972, P. 213). Uno de sus objetivos es dar una estructura unificada a los planes, evitando anlisis repetitivos, facilitando la delegacin y el control. Otro de sus objetivos cosiste en estimular el criterio dentro de ciertos limites (determinados por la poltica y por el nivel administrativo de quien toma la decisin). Las polticas pueden tener tantos niveles y reas como la organizacin (polticas de presidencia, de gerencia de produccin de finanzas); pueden relacionarse con funciones (poltica de ventas, de finanzas) o con proyectos (polticas para lanzamiento del producto XXX al mercado). Al delimitar el rea de decisin las polticas aseguran las decisiones de la empresa sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. El siguiente grafico nos permite visualizar alguno de los niveles de la empresa en los que se establecen las polticas:

MISIN

OBJETIVOS EMPRESARIALES

POLITICAS FINANCIERAS

POLITCAS DE MARKETING

POLITICAS DE PRODUCCION

POLITICAS DE INVESTIGACION DE MERCADO EMERCADO

POLITCAS DE VENTAS

POLITICAS DE PRECIOS

POLITICAS DE PUBLICIDAD

A manera de ejemplo, veamos frecuentes de polticas en merados:

algunas

aplicaciones

Poltica de precios: Se aplican a la fijacin de precios en relacin con los costos, con la competencia, con el tamao del comprador, dependiendo de las circunstancias del mercado. En ese orden, es posible que en una misma compaa, dos (2) lneas diferentes tengan diferentes polticas de precios. Un supermercado puede decidir trabajar diferentes polticas de precio para, vestuario licores y artculos de primera necesidad.

Polticas de canales de distribucin: Algunas compaas establecen tales como la de vender directamente al consumidor; otras (debido a su limitada

fuerza de ventas) optan por vender solamente a mayoristas, creando simultneamente una poltica de atencin a minoristas. Al efectuar un diagnostico de las polticas existentes en una empresa, usted debe cerciorarse de: Contribuyan a los objetivos de la empresa; si no lo hace, deben revaluarse. Sean consistentes, entre si. esto es, que no se contradigan

Sean flexibles, para que se puedan acomodar a nuevos circunstancias. En lo posible, estn escritos, ello evitar ambigedades y subjetividades en su interpretacin. Sean explcitos, cada administradas debe cerciorar de que sus subordinados conocen e interpretan adecuadamente el sentido de las polticas.

1.6 DESCRIPCION DE LA ESTRATE GIA DE M ARKETING La estrategia de marketing se refiere a las actividades de seleccionar y describir uno o ms mercados meta, y desarrollar y mantener una mezcla de marketing que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con stos. Estrategia del mercado meta

Un segmento de mercado es un grupo de individuos u organizaciones que comparten una o ms caractersticas. En consecuencia, tienen necesidades de productos relativamente similares. Por ejemplo, los padres de recin nacidos necesitan productos como leches preparadas, paales y alimentos especiales. La estrategia del mercado meta identifica en qu segmento o segmentos del mercado ha que enfocarse. Este proceso comienza con un anlisis de oportunidades en el mercado, o AOM. El anlisis de oportunidades del mercado consiste en la descripcin y el

estimado del tamao y potencial de ventas de los segmentos del mercado que son de inters para la empresa, adems de la evaluacin de los competidores clave en dichos segmentos de mercado. Despus de describir los segmentos del mercado, la empresa es capaz de enfocarse a uno o ms de ellos. Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados meta: atraer a todo el mercado con una mezcla de marketing, concentrarse en un solo segmento o atraer a varios segmentos del mercado utilizando mltiples mezclas de marketing. Los mercados meta podran ser los fumadores que se preocupan de la blancura de sus dientes (el objetivo de la pasta dental Topol). la gente que se preocupa del azcar y las caloras de los refrescos (Diet Coke) o los estudiantes universitarios que necesitan transporte barato en la ciudad (la motoneta Yamaha Razz). Cualquiera que sea el segmento del mercado que se enfoque, se describir en su totalidad. Hace falta determinar la demografa, psicografa y comportamiento del consumidor. Si los segmentos se diferencian por origen tnico, se examinarn los aspectos multiculturales de la mezcla de marketing. Si el mercado meta es internacional, reviste importancia especia! la descripcin de las diferencias en cultura, desarrollo econmico y tecnolgico, as como la estructura poltica, capaces de afectar al plan de marketing. La mezcla de marketing

El trmino mezcla de marketing se refiere a una mezcla distintiva de estrategias de producto, distribucin, promocin y precios diseada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado objetivo. La distribucin se conoce algunas veces como lugar o plaza, lo que nos da las cuatro Ps de la mezcla de marketing: producto, plaza, promocin (distribucin) y precio. El gerente de marketing tiene la opcin de controlar cada componente de la mezcla de marketing, pero las estrategias de los cuatro componentes deben combinarse para alcanzar resultados ptimos. Cualquier mezcla de marketing es slo tan buena como su componente ms dbil. Por ejemplo, los

primeros dentfricos o pastas de dientes de bombeo se distribuyeron en los mostradores de cosmticos y fracasaron. No tuvieron xito sino hasta que se distribuyeron de la misma manera que las pastas en tubo. Mejor promocin y precios ms bajos no salvarn un mal producto. De manera similar, un producto excelente con distribucin, precio o promocin malos probablemente fracase. Las mezclas de marketing exitosas se han diseado para satisfacer los mercados objetivo. A primera vista parecera que McDonalds y W endvs tienen mezclas aproximadamente idnticas de marketing, porque ambas estn en el negocio de las hamburguesas rpidas. Sin embargo, McDonalds ha tenido su mayor xito enfocndose a padres con hijos pequeos a la hora del almuerzo, mientras que Wendys se enfoca en el almuerzo y la cena de los adultos. McDonalds tiene reas de juego, el payaso Ronald McDonald y platillos especiales para nios (Happv Meals). W endvs tiene barras de ensaladas, restaurantes alfombrados y carece de reas de juego. Las variaciones en la mezcla de marketing no son accidentales. Los gerentes de marketing ms talentosos disean estrategias para obtener ventajas sobre sus competidores y de esa manera, servir mejor a las necesidades y deseos de un segmento particular del mercado meta. Mediante la manipulacin de los elementos de la mezcla de marketing, lo s gerentes del rea logran una sintona fina de la oferta al consum idor y alcanzan el xito frente a la competencia. Estrategias de producto. Por lo general, la mezcla de marketing comienza con la P del producto. El ncleo de la mezcla de marketing, el punto de inicio, es la oferta y la estrategia del producto. Resulta difcil disear una estrategia de distribucin, decidir una campaa de p romocin o establecer un precio sin conocer el produ cto que va a venderse. El producto incluye no slo la unidad fsica, sino tambin su empaque, garanta, servicio posterior a la venia, marca, imagen de la compaa, valor y muchos otros factores. Un chocolate Godiva tiene muchos elementos en su producto: el chocolate en s, una envoltura de fantasa, una garanta de satisfaccin del consumidor y el prestigio de la marca

Godiva. Compramos cosas no (beneficios), sino por lo que (estatus, calidad o reputacin).

slo por significan

lo que hacen para nosotros

Los productos pueden ser objetos tangibles como computadoras, ideas como las que ofrece un asesor o servicios (atencin mdica). Los productos tambin ofrecen valor para el consumidor. Estrategias de distribucin (plaza) Las estrategias de distribu cin se aplican pa ra hacer que los productos se encuentren a disposicin en el momento y lugar en que los consumidores lo deseen. Preferir usted comp ra r kiwis en la tienda de comestibles abierta las 24 horas del da cerca de su casa o tener que volar a Austra lia para cosecharlos? Parte de esta P de plaza es la distribucin fsica, que se refiere a todas las actividades de negocios relacionadas con el almacenamiento y transporte de materias primas o productos terminados. La meta de la distribucin es tene r la certeza de que los productos llegan en condiciones de uso a los lugare s designados, cuando se necesitan. Estrategias de promocin. La promocin incluye ventas personales, publicidad, promocin de ventas relaciones pblicas. El papel de la p romocin en la mezcla de marketing consiste en fomentar intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados meta mediante la informacin, educacin, persuasin y recuerdo de los beneficios de una compaa o producto. Una buena estrategia de promocin, como la de utilizar el personaje Dilbert en una estrategia de promocin nacional pa ra Office Depot, puede incrementar las ventas en forma radical. Sin embargo, las buenas estrategias de promocin no ga rantizan el xito. La pelcula Godzilla, a pesar de una masiva campaa promocional, tuvo recaudaciones en taquilla decepcionantes. Cada elemento de la P de promocin se coo rdina y administra con los dems para crear una combin acin o mezcla de promocin.

Gladiador (DreamWorks) Chiken Run 27.5 106.6 (DreamWorks) The perfect Storm 25.6 181.4 (Warner Bros.) Misin:Impossible 2 22.7 215.4 (Paramonunt) 61.3 Rules of Engagement 21.0 (Paramonunt) Snow Day 20.0 60.0 (Paramonunt) The Patriot 19.3 113.3 (Sony) Road Trip 19.1 68.5 (CreamWorks) The Road to El Dorado 18.3 51.0 (DreamWorks) Mission to Mars 18.1 60.9 (Disney) Fuente de gastos en anuncios: Competitive Media Reporting Fuente de daros de taquilla: Exhibidor Relation Co.

GR AND E S G AS T AD OR ES Para el periodo del 1 de enero al 30 de julio, he aqu Presupuesto Ingreso bruto e Lugar por orden para anuncios taquilla en EUA de ingreso bruto televisivos $186.6 2 $29.5 12 3 1 20 22 11 19 29 21

Estrategias de precios. El precio es lo que un comprador da a cambio para obtener un producto. Suele ser el ms flexible de los cuatro elementos de la mezcla de marketing (el elemento que se cambia con mayor rapidez). Los vendedores elevan o bajan los precios con mas frecuencia y facilidad que lo que pueden cambiar otras variables de la mezcla de marketing. El precio representa una importante arma competitiva y resulta fundamental para la organizacin como un todo, porque, multiplicando por el nmero de unidades vendidas, es igual al ingreso total de la empresa.

1. 7 PR OGR AM AS DE ACC I ON Un programa de accin acciones y procedimientos operacionalizar el plan. es todo el paquete global de especficos para operarios para

Los objetivos se concretan en programas que especifican las actividades y evitan el desarrollo de acciones dispersas con la consecuente perdida de dinero esfuerzo y tiempo lo cual producir un nivel de costo y de efectividad muy bajo. Es indispensable describir cada explicando de nuevo el objetivo vinculado dicho programa. Las estrategias deben especficos y concretarse programa de accin, especifico al que esta objetivos

vincularse a los en programas viables.

Por ello, las estrategias se concretan mediante tcticas y programas de accin, que constituyen un conjunto de proyectos y actividades relacionadas o coordinados entre si, para alcanzar los objetivos y la misin. Los programas de accin integran los objetivos y las estrategias y los concretan especificando las actividades que permiten lograr los objetivos, los recursos necesarios y los responsables. Los programas responden a las preguntas: Quin apoyar el logro de los objetivos? Que acciones son necesarias? Cundo se desarrollarn? Con que recursos? En que tiempo? Cunado se establece el plan, es precisar la urgencia del programa: necesario adems

Un programa de mercadeo debe tener implcita una accin inmediata; de lo contrario slo es una declaracin de intencin y probablemente perder el sentido de urgencia.

Con el paso del tiempo, probablemente desarrollo de un curso de accin favorable.

fracasar

el

Los programas y estrategias deben estar basados en las reas fuertes de la compaa; deben tener en cuenta sus limitaciones as como los presupuestos, si se desea que sean viables. Los programas de accin no sern eficaces y confiables a menos que sean compatibles y se puedan coordinar con las dems reas, tales como ingeniera, produccin, personal y financiera. Es til y deseable resumir en el plan de mercadeo los principios programas que afectaran el mercado del producto aunque la responsabilidad de llevar a cabo esos programas recaigan en reas diferentes de departamento de mercadeo. 1.8 PRESUPUESTO Los presupuestos son programas numricos, perfeccionamiento de programas o agrupacin de programas. Se expresan en pesos o en unidades, en horas/hombre en horas/maquina o cualquier otra unidad de medida. El presupuesto es en ocasiones el principal instrumento de planeacin de las empresas. Un diagnostico del presupuesto debe indicar en que medida la planeacin de recursos y de gastos, conduce a los fines de la empresa. Al expresar diferentes tipos de planes, una empresa puede tener diferentes tipos de presupuestos de mercadeo: De De De De ventas inversin en desarrollo de productos investigacin publicitaria y promocional gastos de ventas de mercadeo

Es frecuente elaborar presupuestos para proyectos especiales, diseo de un producto, lanzamiento de otro producto, estudios de mercados. El objetivo del presupuesto es el de servir como elemento de planeacin y control; por ello es necesario: Cerciorarse de que efectivamente est ocurriendo as, ya que en algunas compaas se sobre presupuesta y que en otras se subpresupuesta, con la cual puede estarse desviado de su funcin como instrumento de planeacin. Cerciorarse de que el presupuesto no esconda ineficiencias: algunos vendedores subpresupuestan las ventas para evitar altos niveles de cumplimiento de cuotas debidas a un presupuesto no revisado oportunamente. Finalmente, verificar si el presupuesto es lo suficientemente flexible como para permitir alcanzar los objetivos de la empresa. Es sorprendente encontrar empresas que cambian sus objetivos para alcanzar el Presupuesto. Despus de haber logrado una visin global del proceso de planeacin, entraremos en la primera fase del proceso de planeacin comercial, que inicia con el diagnostico.

CAPI TULO 2 PLANEACION Y DESCRICPCION DE LA SITU ACI N AC TUAL La administracin de la funcin de marketing comienza por un anlisis completo de la situacin de la empresa, la cual debe caracterizar su mercado y su medio para descubrir las oportunidades interesantes y evitar los preligaos que puedan presentar los medios. El anlisis de situacin es una revisin del programa de marketing ya existente. Al analizar donde se encontraba y donde est ahora la administracin, se puede determinar hacia donde debe ir en el futuro. Por lo general el anlisis de situacin incluye un anlisis de la fuerzas ambientales externos y de los recursos no relacionados con el marketing (como pueden ser las capacidades de investigacin y desarrollo, la solidez financiera y los recursos humanos) que rodean el programa de marketing de la empresa, el anlisis de situacin revisa tambin en detalle, la mezcla del marketing actual. (Ataron y otros 1992. p. 621). Debemos identificar : Competidores existentes DAFO (Debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades) Productos, precios, descuentos, ubicacin, facturacin, diseo, fabricacin finanzas, etc. de cada uno. Polticas de venta, canales de distribucin empleados, publicidad y promocin. Entorno y situacin del mercado, situacin econmica, poltica, legal, tecnolgica, etc. Comportamiento del consumidor, patrones de uso del producto, costumbres del sector, de la industria o el mercado. Tendencias y evaluaciones posibles del merado

Situacin de nuestra productos, finanzas, personal, medios.

empresa respecto a poltica de capacidades productiva, costos,

Quines son nuestros clientes? Por qu compran? Cundo compran? Dnde compran? Como compran? Cuanto compren? Con que frecuencia? Objetivos generales del plan de marketing Objetivos de venta por producto Objetivos por cuota de mercado Objetivos por participacin de marcas o polticas de venta, canales de distribucin empleados, publicidad y promocin. Objetivos de calidad Objetivos sobre plazos y tiempos Objetivos de precios Objetivos de mrgenes y costos Determinacin del pblico (target) Cuotas de ventas por vendedor, delegacin, equipo. LA M ISICN Y OBJETIVOS DE LA

2.1 ANALISIS DE ORGANIZACIN

El anlisis de la misin es de fundamental importancia en el proceso de planeacin comercial. El plan ser tan amplio, tan abstracto, tan ambiguo o tan concreto, como se haya definido la misin. La misin le imprime limites, oportunidades, condicionamiento a todo el proceso de planeacin comercial. Es esta la razn por la cual es fundamental iniciar el proceso de planeacin, con un concienzudo anlisis de misin, que nos permita establecer inicialmente al contexto en el cual se ubica la empresa, a las actuales polticas socio econmicas y tendencias del mercado en nuestro contexto local, regional, nacional e internacional. A las

caractersticas y necesidades de cuales orientamos nuestro negocio.

los

segmentos

los

Convine analizar si la misin que hemos definido a la empresa le permitir crecer y proyectarse hacia el futuro o si ella misma es un obstculo para nuestro crecimiento Cul ser su nivel de vigencia y de proyeccin? La misin es mucho mas que un enunciado, implica el espritu mismo de nuestro negocio, sus alcances limites y posibilidades. Analizar la misin implica establecer la claridad con que se ha definido y proyecta el negocio. El conocimiento preciso y la caracterstica del cliente; inclusive los diferentes segmentos a quienes se orienta nuestra empresa el diagnostico certero sobre sus necesidades y la forma como logramos satisfacerlas desde nuestra oferta. 2. 2 AN ALI S I S DE L M ERC ADO Es necesario identificar y caracterizar los clientes (nivel socioeconmico, expectativas, concepciones sobre el producto, necesidades); es decir, es fundamental analizar el mercado para cada producto. El anlisis de la demanda se fundamenta en investigaciones a consumidores, los cuales pueden ser cuantitativas (aporta datos estadsticos que informan sobre la magnitud y tendencias del mercado; su caracterizacin por edades, sexo, localizacin, estratificacin) o cuantitativos (informar sobre expectativas, conceptos, opiniones, necesidades). El segundo hacia el cual se orienta nuestro negocio y nuestros productos implica la caracterizaron de un universo de mercado en valores y unidades y las rasas de crecimiento actuales. La demanda se constituye en un vital punto de referencia para proyectar la oferta, y los sistemas de produccin.

Por ello es necesario identificar la participacin de cada uno de nuestros productos tanto en valores y unidades, as como la tasa de crecimiento aproximado. Las estrategias de mercado se pueden obtener del departamento de estadstica, de las publicaciones de negocios y de las asociaciones de comerciantes o industriales, reportes y de los activos de la empresa. Si es imposible conseguir los datos que se necesitan sobre el mercado, es aceptable elaborar un supuesto o estimativo siempre que no se olvida que es solo eso una proyeccin. Tambin debe identificarse los mercados que no se estan cubriendo, explicando las razones. (desde luego; esto puede ser intencional). Debemos identificar las condiciones, el tiempo, los plazos y los trminos en los que cada cliente desea comprar. La demanda no se presenta en abstracto: inicialmente es necesario caracteriza como se da este proceso en relacin con nuestra empresa; con la marca o marcas que est ofrecida. El anlisis de la demanda de marcas permite ubicar el anlisis de la demanda de cada uno de los productos que ofrecemos. Es importante tener en cuenta que dos productos de diferente marca pueden tener diferentes niveles de demanda. 2. 3 AN ALI S I S DE OFE RT A La empresa debe evidenciar cual es su capacidad de oferta. Un informe global de estadsticas de venta a la fecha, comparando contra proyecciones y presupuestos, puede ser una herramienta til en este proceso. Un informe vigente de los ltimos 12 meses mostrar las tendencias altas y bajas. Decomponer las cifras totales de venta por producto/lnea de productos, mercado, territorio de ventas o rea de responsabilidad y por canal de distribucin, permitir detectar con mayor rapidez los puntos crticos (problemas y las oportunidades.

Tambin un informe que muestre las tendencias de ventas en un periodo de 3 5 aos es a menudo, muy til. 2. 4 AN ALI S I S DE C AP AC I D AD D E RES P UES T A En cuanto a este punto, es necesario identificar los situaciones o factores en el ambiente del negocio que parecen estar terminando lugar. Aspectos que pueden estar convirtindose en tendencia y que pueden influir en los esfuerzos de mercadeo de una o de otra forma. Puede tratarse de productos materiales, aplicaciones, innovaciones, competencia, polticas, reglamentaciones gubernamentales, ganancias, productividad, economa, cambios de distribucin, actitudes, personas. Usualmente las polticas econmicas y sociales determinan tendencias que afectan el merado especifico que se aborda. La escasez de materiales est forzando el aumento de proceso y motivando a los productores a buscar substitutos. Esto reducir el costo al consumidor, pero tambin contar la vida til del producto. Si en estas condiciones no se investiga los materiales substitutos, se puede estar en una posicin de desventajas, si los competidores desarrollan estos materiales con una confiabilidad adecuada y aceptacin del consumidor. 2. 5 AN ALI S I S DE L A C OM PE TE NC I A As mismo es necesario identificar a todos los competidores que tengan laguna influencia en el mercado; el segmento en el que se han colocado y la direccin que parecen haber tomado. Identificar tambin cada uno de los puntos dbiles y fuertes de los competidores mas importantes en cuento a producto, mercado, gente financiera, capacidades de produccin, distribucin y actitud de los clientes. Es extremadamente importante recopilar la mayor cantidad posible de informacin sobre las ventas, la participacin en

el mercado; las tendencias altas y bajas, la crecimiento, los planes futuros y la poltica competidor. 2. 6 AN ALI S S DE P OSI CI ON AM IEN TO

rasa de de cada

Es fundamental establecer como estan siendo percibidas las marcas y la gama de productos que ofrece la empresa. En este punto pueden considerarse si las actividades de los clientes hacia la compaa y productos son favorables o desfavorables. Estan ayudando o perjudicando las actitudes? Son indiferentes? Qu parece gestarle mas de los productos a los clientes? Qu no les gusta? Consideran los clientes que han recibido lo mximo por el dinero pagado? Esta el producto o servicio satisfaciendo la necesidad que motiv la compra? Lo comprara de nuevo?

Es importante evaluar en forma objetiva los denotaciones o significados del producto, publicidad y actividad de relaciones pblicas. Esta actualizando y es exacto si catalogo? Son fciles de leer las listas de precios? Estan los clientes expuestos a un flujo de publicad y de informacin de los productos eficaz y significativa? Se manejan en forma satisfactoria las quejas por productos defectuosos? Reciben una pronta atencin las cartas de los clientes? OPORTUNIDADES

2. 7 AN ALI S I S DE PR OBL EM AS Y D E

Se deben enumerar todos los problemas importantes, aun aquellos que parecen imposibles de resolver.

En esta forma se facilita el anlisis de cada uno para determinar si realmente tienen solucin. Esta tctica por lo menos revelar los problemas y permitir identificar formas de manejarlos de un amanera mas eficaz. De hecho, muy a menudo cuando existe un problema tambin hay una oportunidad. Por lo menos la oportunidad para retirar el obstculo causado por el problema. Pero las oportunidades surgen de una aguda percepcin de las tendencias del mercado, de las debilidades de competidor o de sus propias fortalezas que estan listos para ser explotadas para el logro de una rentabilidad significativa. Un problema es algo que necesita correccin. oportunidad es la ocasin de lograr algo favorable. Cmo identificar los problemas? Buscar cualquier tipo de desviacin en relacin resultados planeado, como por ejemplo: con Una

Una penetracin del mercado Menos clientes (o una base) disminuida de clientes Descenso en la participacin del mercado Menos solicitudes Mezcla de inventarios desfavorable Mercado reducido Perdida de distribuidores o consecionarios Venta o rentabilidad mas baja Identificar cualquier hecho que estorbe el normal funcionamiento de la actividad comercial, tal como:

Falta de personal Informacin inadecuada Escasez de cubrimiento de ventas Esfuerzo de ventas fragmentado Distribuidor dispareja Reglamentacin gubernamental desfavorable Publicidad insuficiente

Polticas de la compaa Practicas de la compaa Practicas industriales Ineficiencias en el procesamiento de pedidos. Instalaciones de servicio inadecuado Buscar obstculos para el logro planteados, como por ejemplo: de los objetivos

Escasez de materiales Calidad del producto Limitaciones de produccin Dominio del competidor Factores de precio Competencia extranjera Poca habilidad para alcanzar a quienes toman la decisiones. Baja conciencia del mercado Poca satisfaccin del cliente Falta de definiciones clara de los beneficios o de las ventajas del producto (satisfaccin del cliente). Cmo se analizan los problemas?

Igualmente se puede partir del anlisis de preguntas que ayudan a clasificar : Es realmente un problema?... o se trata slo de un sntoma del problema?

Ejemplo El descenso en las ventas de un producto es posiblemente un sntoma de un problema, que podra ser: El impacto de un esfuerzo comercial mayor por parte de la competencia. Problemas en la calidad o en la entrega del producto. Falta de esfuerzo en las ventas o en la publicidad Seguimiento inadecuado despus de la venta

Una innovacin importante por parte de otro fabricante Brecha creciente de precios entre usted y otros proveedores (lo cual puede ser el sntoma de un problema an mayor) La combinacin de todos lo factores anteriores.

El punto mas importante es continuar indagando y analizando todos los factores hasta llegar al ncleo del problema real. Cuando se ha identificado el problema central se procede a hacer su descripcin. Se trata de un problema compaa? de la industria o de la

Si es un problema de la industria o del sector en el cual est ubicado nuestro negocio, es probable que la competencia este afrontando un problema similar (y en consecuencia, estar trabajando en la solucin o en la manera de convivir con el). La solucin de un problema de la industria puede resultar en una posicin fuerte y dominante del mercado, abriendo oportunidades importantes. Si es un problema del negocio la competencia puede tenerlo o no tenerlo y como consecuencia, puede tener influencia en el mercado. La solucin de un problema de la compaa puede lograr una ventaja sobre el competidor (y por lo tanto, realizar una oportunidad para aumentar la participacin en el mercado) Se trata de un problema solucionable o sin solucin?

Es necesario identificar y diferenciar cual de estas situaciones afecta la formulacin del plan marketing: Si es un problema solucionable puede conducida que se destina nuevamente la oportunidad como un objetivo.

Si el problema no e solucionable, se requiere que sea teniendo en cuenta al desarrollar un programa y una estrategia. La solucin del problema conduce a un significativo y favorable en su posicin actual? cambio

Esta pegunta permite estar seguro de que se esta concentrando en los problemas realmente importantes y evitar una acumulacin de problemas pequeos que podran, de echo, diluir los esfuerzos de solucin de problemas orientados a aspectos mas significativos. Y los problemas que no estn bajo control? en

Si se trata de un problema de pesos, debe considerarse plan.

Mencionar un problema (por ejemplo: limitaciones en produccin). sobre el cual no se tiene control, evita que se ignore. No debe abreviarse la explicacin de problemas problema detallado asegura que no habr riesgo confusiones o de malas interpretaciones por parte quienes lean el plan. Qu es una oportunidad de mercadeo? Una oportunidad es una situacin explotable o una condicin que se puede convertir en aumentote ventas, rentabilidad o en factor competitivo, por medio de alguna accin prevista en plan de marketing. En donde se buscan las oportunidades? Inicialmente, en los problemas, su formulacin, descripcin y anlisis de causas. Tambin en el proceso de descripcin de la situacin actual. Algunas fuentes para encontrar oportunidades son: Las fortalezas especifica de su compaa un de de

Las ventajas del producto (que producen mayor satisfaccin) Cambios de estilo de vida Ventajas de recurso disponibles Una organizacin de ventas o distribucin mas slida. Cambios en los necesidades de sus clientes Ventajas geogrficas Descubrimiento de nuevas aplicaciones Solidez financiera Mejoramiento en las instalaciones de produccin o servicios Vulnerabilidad costo/precio

2. 8 SE RV ICI O AL C LI E NTE : E N TRE G A, I NV EN TAR I O La informacin real en cuanto al nivel de servicio al cliente, proporciona una visin sobre condiciones que pueden mejorarse, para lograr la satisfaccin del cliente y ampliar la cobertura del mercado. Se puede formular los siguientes interrogantes: Mantiene la empresa o el negocio un inventario adecuado de la mezcla correcta de productos? Qu tan rpido se procesan y envan los pedidos? Estan satisfechos los clientes con su entregas? Cmo se compara usted con la competencia? en que reas es susceptible de mejorar? Tambin para hacer el diagnostico de marketing en relacin con servicio al cliente se puede hacer un cuadro que permita analizar los actividades que actualmente se desarrollan, y la evolucin interna que hace la empresa sobre los mismos. Es fundamental tambin confrontar esta evaluacin, con la que haga la competencia. La lista de actividades de servicio al cliente puede ser tan detallada y especifica, como decida la persona que est haciendo el diagnostico de marketing. Lo importante es que esta precisin incida en la determinacin de las estrategias que debern ser modificados, incrementadas o suprimidas en el futuro plan de marketing.

2. 9 AN ALI S I S DE L A P OL I TI C A OF I C I AL El anlisis de contexto: Conocer la situacin tendencias econmicas de nuestro pas, nuestra regin, nuestro departamento, incide en la orientacin que hagamos de nuestras planeacin comercial. As mismo, cada nueva reglamentacin del sistema bancario de impuestos, encajes, retensin, afecta directamente las posibilidades de demanda y oferta de mercado para nuestros negocios. Estos aspectos deben ser considerados en la planeacin.

RESUMEN Se habla de planeacin cuando se habla del proceso de anticipar hechos y determinar estrategias con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin en el futuro. La planeacin de marketing es la base de las dediciones y estrategias de marketing. El precio, canales de distribucin, comunicaciones de comercializacin y lneas de productos forman parte del plan de marketing. El marketing se constituye como uno de los componentes mas complejos y costosos de un negocio y es una de las actividades mas importantes. Dentro de los elementos del plan de marketing est: declaracin de la misin del negocio, objetivos, anlisis situacional, estrategia de marketing, estrategia del mercado objetivo mezcla de marketing implementacin, control. Cuando se va a definir la misin la primera pregunta que se formula es: en que negocio estamos y a donde vamos? La definicin de la misin del negocio afecta profundamente la distribucin de recursos, as como la rentabilidad y supervivencia de la empresa a largo plazo. Antes de desarrollar los detalles de un plan hay que establecer las metas y objetivos correspondientes, sin objetivos no hay bases para medir el xito de las actividades del plan de marketing. Un objetivo de marketing es una declaracin de lo que se alcanzar con las actividades de marketing. En relacin con las polticas son planteamientos generales o maneras de comprender que guiar o canalizar el pensamiento y la accin en la toma de decisiones de los subalternos. Existen dos tipos de polticas:

Poltica de precio

Poltica de

canales de distribucin

La estrategia de marketing se refiere a las actividades de seleccionar y describir uno o mas mercados meta, y desarrollar y mantener una mezcla de marketing que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con estos. En la mezcla de marketing interviene: Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias de de de de producto distribucin distribucin (plaza) promocin

El programa de accin es todo el paquete global de acciones y procedimientos especficos para operacionalizar el plan. Los programas responden a las preguntas:

Quin apoyaran el logro de los objetivos? Qu acciones son necesarias? Cuando se desarrollaran? Con que recursos? En que tiempo? Los presupuestos son programas numricos, perfeccionamiento de programas o agrupaciones de programas, se expresan en pesos o unidades, en horas/hombre, en horas/maquinas o en otra unidad de medida. La informacin real en cuenta la nivel de servicio al cliente, proporciona una visin sobre condiciones que pueden mejorarse para lograr la satisfaccin del cliente y ampliar la cobertura del mercado.

ACTIVIDADES A. 1.

DE AUTOEV AL AUCIN

Escriba verdadero o falso:

La planeacin es el proceso de anticipar hechos y determinar estrategias con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin en el futuro. ( )

2. Un buen sistema de informacin de marketing es decisivo para un anlisis situacional amplio y preciso ( ) 3. La base de cualquier plan de marketing radica en responder a la primera pregunta: en que negocio estamos y a donde vamos? ( ) La definicin de la misin del negocio no afecta profundamente la distribucin de recursos, as como la rentabilidad y supervivencia de la empresa a largo plazo. ( ) La polticas no son planteamientos generales o maneras de comprender que guan o canalizan el pensamiento y la accin en la toma de decisiones de los subalternos ( )

4.

5.

6. La estrategia de marketing se refiere a las actividades de seleccionar y describir uno o mas mercados meta, y desarrollar que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con estos ( ) 7. La promocin no incluye ventas personales promocin de ventas y relaciones publicas. B. publicidad, ( )

La empresa Angelitos Blancos se dedica a la produccin y comercializacin de ropa infantil, con los conocimientos adquiridos en la unidad uno, defina: la misin, objetivos, polticas. Complete:

C.

es lo que un comprador da a 1. El cambio para obtener un producto.

2. Es todo el paquete global de acciones y procedimientos especficos para operacionalizar el plan. 3. Son programas numricos, perfeccionamiento de programas o agrupaciones de programas, se expresan en pesos o en unidades, en horas /hombre, en horas/maquinas o en cualquier otra unidad de medida. 4. La se fundamenta en un anlisis cuidadoso de los beneficios buscados por los consumidores actuales y potenciales, as como en un anlisis de las condiciones ambientales existentes y previstas. 5. Es una declaracin se alanzar con las actividades de marketing. de lo que

6. Es uno de los componentes mas complejos y costosos de un negocio, pero tambin se trata de una de las actividades mas importantes.

BIBLIOGRAFIA Namakforo osh Naghi:, Mohammad (1985). Social. Mexico D.F. Editorial Limusa. Cifuentes, Alvaro, Cifuentes, Rosa Comercial. Bogot: Editorial UNAD. Curso de Marketing. Mix mth Lamb Jr, Charles W . Hair Jr. Joseph. Mc Daniel, Carl (2002) Marketing. Mexico: Internacional Thomson Editores S.A. M. Mercadotecnia Plantacin

(1999).

CONSULTAS Zikmun, W illiam. Mercadotecnia CECSA. Salomn, Michael. Marketing. Prentice Hell Schoell, Administracin de Mercadotecnia-Prentice Hall http//www.altavista.com.co http//www.monografias.com.co http//www.google.com.co

U NI D AD 2. M AR K E TIN G M IX D I AGNOS TI C O

UNIDADES DIDACTICAS CONTENIDO PROGR AM ATICO UNIDAD DOS: MARKE TING MIX DI AGNOS TICO CAPITULO 1: CONCEPCTO MARKETING MIX CAPITULO 2: DIAGNOSTICO DE LOS ELEMENTOS DE LA MEZCLA DE MERCADO 2.1 2.2 2.3 MIX DE MERCADOS MIX DE PRODUCTOS MIX DE DISTRIBUCION

CAPITULO 3. DIANGOSTICO DEL MIX DE PROMOCIN 3.1 LA PROMOCION DE VENTAS 3.1.1 Los objetivos de la promocin de ventas 3.1.2 Herramientas para la promocin de ventas de consumidores 3.1.3. Herramientas para la promocin de ventas al comercio 3.2 VENTAS PERSONALES 3.2.1 Ventas por relaciones 3.3 PASOS EN EL PORCESO DE VENTAS

FASES DE APRENDIZAJE Fase de Reconocimiento:

En esta unidad el estudiante realizar una exploracin de conocimientos previos con las respectivas temticas. Desarrollando de esta manera habilidades de pensamiento tales como: toma de decisiones. Esta actividad se conoce como: Aprendizaje individual. Fase de Profundizacin y transferencia:

Realiza la etapa donde el estudiante explora sus conocimientos previos. Los estudiantes de organizaran en pequeos grupos, se realiza un taller, se nombre un relator por cada pequeo grupo; luego se realizara un ensayo. Se llevara a cabo una plenaria donde cada pequeo grupo expondr sus conocimientos ante sus compaeros de un gran grupo El tutor es esta retroalimentacin. seccin har la respectiva

INTRODUCCION El marketing es el proceso de planear y ejecutar la concepcin de producto, el precio, la promocin teniendo en cuenta el intercambio para satisfacer objetivos individuales como organizacionales. En esta unidad se llevar a cabo un diagnostico de cada uno de los elementos que componen al mercadotecnia tales como: la distribucin, la promocin de ventas, publicidad, etc. La importancia del mercadeo es indiscutible generalmente resulta imprescindible de el contexto empresarial dada su magnitud y complejidad.

CAPITULO 1. C ON C EP TO M AR K ETI N G M IX Se trata de elegir y coordinar a polticas de marketing mas adecuadas para lograr los objetivos. Es el conjunto armnico de tcticos o caminos a seguir para lograr los objetivos del plan marketing. El marketing mix da respuesta a la pregunta del marketing: Qu ruta elegir? Las polticas a establecer las lneas de accin en cada tema y la coordinacin entre todos para aprovechar al mximo los esfuerzos y conseguir el mejor y mayor beneficio en las sinergias as generadas. El objetivos de mix es conseguir los mejores resultados con el menor costo posible por medio de la combinacin de recursos e ideas, utilizando el mnimo de polticas. Mejor que decidir si han de ser cuatro u ocho polticas, es agruparlos por temas afines o mix de polticas. Qu es el marketing Mix? Es el proceso de planificar y ejecutar la concepcin del producto, precio, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de las organizaciones. Debe ser considerado como un sistema de pensamiento, es tanto una filosfica como una tcnica, y ambas deben ser empleadas para favorecer el intercambio entre dos partes de forma que ambas resulten beneficiadas. Por todo ello es un conjunto de ciencias, valores, opiniones y actitudes respecto al modo mas concreto de enfocar la actividad respecto al modo mas concreto al enfocar la actividad de intercambio entre una empresa y si entorno y un conjunto

de tcnicas que permitan ejecutar las acciones que derivan de de este sistema de pensamiento. No solo implica publicidad y promocin de ventas, sino que tambin influye una determinados anlisis de los productos, precios y canales de distribucin adecuados para que se realice eficazmente el intercambio. El marketing pretende disear el producto, establecer los precios, elegir los canales de distribucin y las tcnicas de comunicacin mas adecuadas para presentar un producto de modo que los clientes realicen sus compras porque el producto les resulta satisfactorio. Si alguna de las partes resulta insatisfecho, evitar que se repita de nuevo este intercambio. En la definicin se hace aludido cuatro complementarias de actuacin de marketing: (4) reas

Producto. Todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo los productos hacen referencia a cualquier bien, servicio o idea que posea un valor para el consumidor o usuario, siendo el motivo del intercambio.

Un error muy cometido es el de centrarse en los productos y desatender el mercado y las necesidades de los clientes, por lo que, atendiendo al concepto de producto servicio (Lambin) segn el cual lo que el comprador busca no es el bien, sino el servicio que el bien es susceptible de prestar, la tarea del marketing es la de vender el beneficio o servicio inherente a cada producto y no tanto en describir sus caractersticas. Precio: Es fundamental su fijacin puesto que es el nico elemento de marketing que genera ingresos por ventas y, en funcin de el, se determina el nivel de demanda, la rentabilidad en la actividad el posicionamiento de marca el precio vendr determinado por el propio mercado, fundamentadose en e anlisis econmico de la empresa y siendo un factor muy importante en cuando a la percepcin de los productos.

El precio dispuesto a pagar por el cliente vendr determinado por el producto en si y por el servicio que va a prestar. Distribucin: El intercambio debe realizarse en el lugar concreto y el objetivo de la distribucin es facilitar el acceso del producto al cliente y la mayor economa de tiempo. Al igual que ocurre con el resto de variables de marketing, la empresa debe decidir en funcin no solo de sus intereses sino tambin de las necesidades e intereses de los clientes. Comunicacin. Junto con la publicidad, para promocionar un producto, se emplea la venta personal, la promocin de ventas, las relaciones publicas. Debiendo ser estos instrumentos elaborados en funcin del publico objetivo al que van dirigidos, en funcin de las caractersticas del receptor.

CAPITULO 2. DI ANGOS TICO DE LOS ELEM ENTOS DE LA MEZCLA DE MERCADO 2.1 MIX DE MERCADOS La ortodoxia nos seala que el verdadero marketing, el marketing bien hecho, busca primero un nicho de mercado con unas necesidades que podemos satisfaccin con nuestros productos o servicios. Dentro de los limites del precio que ese mercado est dispuesto a pagar y teniendo la certeza de que ganaremos dinero con esta actividad. Poltica del mercado real. El mercado real son nuestros clientes actuales y vigentes, las normas de conducta ante nuestros clientes ser la poltica del mercado real. Por ejemplo: Si nuestra estrategia de mercado es vender mas a cada cliente, hemos de decidir si les venderemos mas de lo mismo que nos compran o si les venderemos otros productos nuevos o productos antiguos modificados. 2.2 MIX DE PRODUCTOS La poltica de productos estar siempre ntimamente ligada a otros temas como calidad, stocks, marcas, packaging, etc., por eso es razonable hablar de Mix de productos. 2.4 MIX DE DISTRIBUCION

Poltica de exclusividad. Tambin se conoce como poltica de canales propios, es la poltica de los muy pequeos de las grandes superficies y de las empresas franquiciadoras. Los canales tradicionales son:

Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante

Mayorista Mayorista

Detallista Detallista

Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor

En este caso ha de entenderse fabricante o importador. Polticas del producto. Qu producto deseamos comercializar? Caractersticas del producto Diseo del envase Marcas Etiquetas Target o mercado objetivo Calidades Presentaciones

Polticas de precios Tarifas Condiciones de venta Descuentos Mrgenes Punto de equilibrio

Polticas de distribucin. Distribucin fsica de la mercanca Canales de distribucin a emplear Organizacin de la red de ventas

Poltica de publicidad y promocin Promociones Merchandising Plan de medios Desarrollo de la campaa publicitaria Anlisis de la eficacia de los anuncios

Tcticas a utilizar

La tcticas es una estrategia de orden ms bajo. Acciones para lograr objetivos mas pequeos en periodos menores de tiempo. Tareas mas especificas y no tan globales como serian las estrategias. Controles a emplear Se debern establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia de cada una de las acciones. As como determinar que las tareas programadas se realizan de la forma, mtodo y tiempo previsto. Existen tres tipos de control: Preventivos

Son aquellos que determinamos con antelacin como posibles causas de error o retardo permiten tener una accin correcta establecida en el caso de producirse. Correctivos

Se realizan cuando el problema ha sucedido. Tardos

Cuando ya es demasiado tarde para corregir por este motivo conviene que establezcamos controles preventivos para cada una de las acciones propuestas.

Feed Back Retroalimentacin. A medida que vamos implantando el plan de marketing puede darse la circunstancia de que algunas condiciones iniciales cambien, por ejemplo, alguna reaccin de la competencia, entrada al mercado de nuevos productos, etc. Planificacin financiera

El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costos y presupuestos relacionados con el plan de marketing.

CAPITULO 3. DIAGNOSTICO DEL MIX DE PROMOCIN 3.1 LA PROMOCIN DE VENTAS Adems de la publicidad, las relaciones pblicas y las ventas personales, los gerentes de marketing cuentan con la promocin de ventas para incrementar la efectividad de sus esfuerzos al respecto. Las promociones de ventas son las actividades de comunicacin de marketing, fuera de la publicidad, las ventas personales y las relaciones pblicas, donde un incentivo a corto plazo, como un precio ms bajo o un valor agregado, estimula a los consumidores o a los miembros del canal de distribucin a comprar un bien o servicio inmediatamente. La publicidad ofrece al consumidor una razn para comprar; la promocin de ventas ofrece un incentivo para hacerlo. Ambas son importantes, pero la promocin de ventas suele ser ms barata que la publicidad y ms fcil de medir. Una gran campaa publicitaria nacional por televisin cuesta ms de 2 millones de dlares por concepto de creacin, produccin y transmisin. En contraste, una campaa de cupones en los peridicos o un concurso promocional costara quizs hasta menos de la mitad de eso. Es difcil determinar con exactitud cuntas personas compran un producto como resultado de ver el anuncio por televisin. Sin embargo, con la promocin de ventas, los mercadlogos saben el nmero preciso de cupones recibidos o el nmero de ingresos en un concurso. La promocin de ventas suele dirigirse a uno de dos mercados muy diferentes. La promocin de ventas al consumidor se centra en el mercado del consumidor final. La promocin de ventas al comercio se dirige a los miembros del canal de distribucin, como mayoristas y detallistas. La promocin de ventas se ha convertido en un elemento importante en cualquier programa integral de comunicacin de marketing Los gastos de promocin de ventas han aumentado sin cesar durante los ltimos aos

como resultado de una mayor competencia, el nmero cada vez ms alto de opciones de medios de informacin disponibles y el hecho de que los consumidores y los detallistas exigen cada vez ms concesiones de los fabricantes y la dependencia continua de estrategias de marketing explicables y medibles. Adems, los vendedores de productos y servicios que tradicionalmente han ignorado las actividades de promocin de ventas, como las compaas de generacin de electricidad y los restaurantes, han descubierto la fuerza que en la mezcla de marketing tiene la promocin de ventas. De hecho, PROMO Magazine calcula que los vendedores gastaron alrededor de 20 mil millones de dlares este ao en publicidad en la que sus promociones de ventas eran la estrella o el coestelar. 3.1.1 Los objetivos de la promocin de ventas

Por lo general, la promocin de ventas funciona mejor influyendo en el comportamiento que en las actitudes. La compra inmediata es la meta de la promocin de ventas, sin importar su forma. Por lo tanto, parece ms lgico dirigirse a los clientes de acuerdo con su comportamiento general cuando se planea una campaa de promocin de ventas. Por ejemplo, el consumidor es leal a su producto o al de su competidor? Cambia marcas con facilidad en busca del mejor trato? Compra slo el producto menos caro. sin considerar otros factores? Compra, si es que lo hace, algunos productos en la categora de los que usted ofrece? Los objetivos de una promocin dependen del comportamiento general de los consumidores meta (Vase figura 1). Por ejemplo, los mercadlogos que se dirigen a usuarios leales a su producto en realidad no desean cambiar el comportamiento. Ms bien. necesitan reforzarlo o incrementar el uso del producto. Una herramienta efectiva para fortalecer la lealtad a la marca es el programa de comprador frecuente que premia a los consumidores por compras repetidas. Otros tipos de promociones son ms efectivos con los clientes propensos a cambiar de marca o con los que son leales al producto de un competidor. El cupn que reduce centavos del precio, la muestra gratis o una exhibicin atractiva en una tienda inducen a los compradores a probar una marca diferente. La distribucin y

muestras gratis contribuye a incitar a los consumidores a probar el producto que no usan. Una vez que los mercadlogos entienden la dinmica que se da en la categora C su producto y determinaron los consumidores y el comportamiento especficos sobre los que desean influir, entonces hay que concentrase en la seleccin de herramienta de promocin para alcanzar esas metas. Figura 1. Tipos de consumidores ventas
Clientes legales Personas que compran el producto siempre o casi siempre

y metas de promocin de
Programas de marketing de lealtad, como las tarjetas de comprador frecuente o los clubes de clientes frecuentes Paquete de beneficios que da un incentivo a los clientes leales para acumular o entregar premios a cambio de comprobantes de compras Muestras para introducir las cualidades superior del producto en con comparacin con la otra marca. Loteras, concursos o premios que despiertan inters en el producto. Cualquier promocin que reduzca el precio del producto, como cupones, paquetes de descuento y paquetes de beneficios Pactos comerciales que hacen el producto mas asequible que los competidores Cupones, paquetes de descuentos, devoluciones o acuerdos comerciales que reduzcan el precio de la marca para que corresponda al de la marca que sera comprada.

Reforzar la conducta, incrementar el consumo, cambiar el momento de las compras

Clientes de la Interrumpir la lealtad, competencia convencer de cambiar a Personas que compran la marca de usted un producto de la competencia siempre o casi siempre Conmutadores de marcas Personas que compran varios productos de la categora Convencerlos de comprar la marca de usted con mas frecuencias Compradores por precio Personas que siempre compran la marca menos cara Llamar precios valor resta precio la atencin con bajos o proveer agregado que importancia al

Fuente: Tomado de Sales Promocin Essentais 2a ec., por Don E. Schultz, William A. y Lisa A. Petrison. Reimpreso con autorizacin de NTC Publishing Group, 4255 Touhy Ave, Licolnwood, IL 60048

3.1.2 Herramientas para la promocin de ventas al consumidor. Los gerentes de marketing decidirn cules son los dispositivos de promocin de ventas al consumidor que van a utilizar en una campaa especfica. Los mtodos seleccionados se ajustarn a los objetivos a fin de asegurar el xito del plan de promocin global. Las herramientas ms populares para la promocin de ventas de consumo son cupones, premios, programas de marketing de lealtad, concursos y sorteos, muestras y exhibiciones en los puntos de venta. Las herramientas de promocin de ventas a los clientes se han transferido con facilidad a las versiones en lnea para atraer a los navegantes de Internet a los sitios, para que compren productos o usen los servicios en la red. Cupones y reembolsos. Un cupn es un certificado que da derecho al consumidor a una reduccin inmediata en el precio cuando compra el producto. Los cupones son una forma en especial buena para estimular la prueba y compra repetida del producto. Tambin es factible que incrementen el monto de compra. La distribucin de cupones ha disminuido constantemente en los ltimos aos a medida que los vendedores de bienes empacados tratan de que los consumidores abandonen el hbito de buscar cupones. Si bien cada ao se reparten aproximadamente 250 mil millones de cupones, los clientes hacen efectivos slo 2%, o unos 5 mil millones. Parte del problema es que los cupones se desperdician en consumidores que no estn interesados en el producto, por ejemplo cupones de alimentos para animales dirigidos a consumidores sin mascotas o artculos femeninos para varones. Esto se debe principalmente a la distribucin de los cupones que generalmente se insertan en los peridicos dominicales. Adems, es ms probable que los cupones estimulen una compra repetida de los usuarios regulares (clientes que hubieran comprado el producto de todos modos) que una prueba de quienes no compran el producto.

A causa de su costo elevado y de las tasas de cambio tan bajas, muchos vendedores vuelven a examinar el uso de cupones. Al recortar el tiempo de validez, algunos vendedores han aumentado las tasas de cambio, pues generan una sensacin de urgencia por validar los cupones. Otros vendedores restan importancia al uso de cupones y optan por precios bajos cotidianos, en tanto que otros ms distribuyen cupones nicos y generales que pueden cambiarse por varias marcas. Los cupones en tiendas se han hecho ms populares pues tienen mayor probabilidad de influir en las decisiones de compra de los consumidores. Los cupones instantneos en los empaques de productos, los cupones que se distribuyen mediante mquinas despachadoras y los cupones electrnicos emitidos en la caja adquieren tasas de cambio mucho ms elevadas. Por ejemplo, el cambio de cupones instantneos es de unas 17 veces el cambio de los tradicionales cupones impresos en los peridicos, lo que revela que los clientes toman ms decisiones de compra en las tiendas. Los reembolsos son equivalentes a los cupones en cuanto que se ofrece al comprador una reduccin en el precio; sin embargo, como es preciso expedir por correo una forma de reembolso y algn comprobante de compra, la recompensa no es inmediata. Los reembolsos han sido utilizados tradicionalmente por fabricantes de alimentos y cigarros pero hoy aparecen en todo tipo de productos, de computadoras y software, pelculas y asientos para bebs. Por ejemplo, los consumidores que compraron alimentos infantiles Earths Best recibieron un reembolso de dos dlares si tambin compraron un disco compacto con msica infantil More Songs from Pooh Corner, del cantante Kenny Loggins. A cambio, Earths Best coloc sus propios cupones dentro del empaque del disco compacto de Sony. Los fabricantes prefieren los reembolsos por varias razones. Les permiten ofrecer reducciones de precios directamente a los consumidores. Tienen ms control sobre las promociones de reembolso porque es posible iniciarlas v terminarlas rpidamente. Adems, como los compradores deben llenar unas formas con su nombre, direccin y otros datos, los fabricantes aprovechan los programas de

reembolsos para generar bases de datos. Quiz la mejor razn para ofrecer reembolsos es que siendo particularmente buenos para estimular las compras, la mayora de los consumidores nunca se molestan en hacerlos vlidos. Las tasas de validacin de reembolsos estn entre 5 y 1O%. Premio. Un premio es un artculo adicional que se ofrece al consumidor, comnmente a cambio de alguna prueba de que compr el producto que se promueve. Los premios refuerzan la decisin de compra del consumidor, aumentan el consumo y persuaden a los no usuarios a cambiar de marca. Cuando los consumidores compran cosmticos, revistas, o utilizan servicios bancarios, o rentan automviles, etctera, tienen a su disposicin premios como telfonos, maletas y sombrillas. Acaso el mejor ejemplo del uso de premios sea la Happy Meal (Cajita Feliz) de McDonalds, que recompensa a los nios COn un juguete pequeo con cada comida. Los lucrativos convenios del vendedor de comida rpida con Ty Inc., vendedor de Beanie Babies, y Disney, han producido una alta demanda de Happy Meals entre los nios. Los premios de Teenie Beanie Babies y comidas combos con juguete estn ligados a pelculas populares de Disney como Tarzn y Dinosaurios.

Los premios tambin incluyen ms cantidad del producto por el precio regular como los paquetes o presentaciones de dos por uno. Por ejemplo, KelloggS tuvo gran xito en su promocin de Pop Tarts, que agregaba dos pasteles ms a los seis de un paquete normal sin aumentar el precio. Kelloggs us la promocin para mejorar su participacin en el mercado, perdida ante marcas privadas de repostera y competidores nuevos. La promocin tuvo tanto xito que la compaa decidi conservar el producto adicional dentro del empaque normal. Programas de marketing de lealtad. Los programas de marketing de lealtad o de compradores frecuentes premian a los consumidores leales que hacen muchas compras. Se popularizaron a mediados de la dcada de 1980 con los programas de viajero frecuente. Los

programas de marketing de lealtad permiten a las compaas invertir estratgicamente las sumas destinadas a la promocin de ventas en actividades para captar mayores ingresos de clientes que ya son leales al producto o la compaa. En un estudio se concluy que si una compaa retiene 5% adicional de sus clientes cada ao, los ingresos aumentan por lo menos 25%. Ms an, mejorar la retencin de clientes en apenas 2% puede reducir los costos hasta 10%. Por ejemplo, el programa de lealtad a la marca de cigarros Doral de R.J. Reynolds Tobbaco Company ayud a la empresa a impulsar la participacin en el mercado de la marca ms de 6% en una poca en que las ventas de cigarros estaban estancadas. El objetivo de los programas de marketing de lealtad es entablar relaciones duraderas y de provecho mutuo entre una compaa y sus clientes principales. Los programas de tarjetas de consumidor frecuente que ofrecen muchos supermercados y otros detallistas se han hecho tan populares que hoy alrededor de 46% de todos los hogares estadounidenses poseen una y el promedio es de 3.2 tarjetas. Gracias a la membresa, los compradores reciben descuentos, recetas, avisos sobre productos nuevos y otras ofertas atractivas. A cambio, los vendedores pueden formar bases de datos de clientes que les ayuden a entender las preferencias de los clientes. Concursos y sorteos. Los concursos y sorteos por lo general se disean para crear inters en el bien o servicio, a menudo para estimular el cambio de marca. Los concursos consisten en promociones en las que los participantes utilizan alguna habilidad o destreza para competir por premios. Un concurso de consumidores suele exigir que los concursantes contesten preguntas, terminen oraciones o escriban un prrafo acerca del producto y presenten una comprobacin de la compra. En cambio, ganar un sorteo depende de la suerte y la participacin es gratuita. En los sorteos se registran alrededor de diez veces ms participantes que en los concursos.

Si bien los concursos y sorteos llegan a atraer mucho inters y publicidad, en general no son herramientas tan eficaces para generar ventas a largo plazo. Para aumentar su eficacia, los gerentes de promocin de ventas deben asegurarse de que el premio llamar la atencin del mercado meta. Por ejemplo, cada ao el sorteo Regalo de la casa soada de la Home & Garden Television Network premia a un afortunado telespectador con una casa totalmente amueblada y construida al gusto. La promocin es copatrocinada por Sears (que provee la casa con aparatos electrnicos Kenmore, un taller Craftsman, moda domstica, equipo para csped y jardn y otros aparatos electrnicos) y General Motors Corporation (que llena la cochera con un auto deportivo nuevo). El sorteo anual rene ms de cuatro millones de participantes. Adems, ofrecer varios premios pequeos a varios ganadores en lugar de un solo premio grande a una sola persona aumentar la eficacia de la promocin. Para que no todos se vayan con las manos vacas, los premios de tan exitoso juego de monopolio de McDonalds entrega muchos premios: aparatos electrnicos, viajes, coches, dinero y miles de comidas gratuitas a muchas personas, en lugar de un solo premio grande. Los sorteos son cada vez ms vigilados por los gobiernos desde que varias demandas de gran envergadura acusaron a la industria de prcticas promocionales inescrupulosas. Lea sobre el tema en el recuadro La tica en el marketing. Los editores de revistas confan desde hace mucho en los sorteos promociones a travs de compaas como American Family Publishers Clearing House para captar nuevos suscriptores. Tradicionalmente, alrededor de 25% de las suscripciones a las 125 principales revistas proceden sorteos promocionales. Algunas revistas consiguen hasta la mitad de sus suscriptores en sorteos. Las compaas de sorteos de revistas dependen de artculos de venta segura para atraer a los participantes y aumentar las suscripciones. Por ejemplo, American Family Publishers repeta en los sobres de los sorteos el lema Se reduce a una competencia de dos personas por 11 millones de dlares. Usted y alguien ms. En ocasiones, la

compaa empleaba documentos de aspecto oficial en sus ofertas y algunos consumidores las confundieron con notificaciones oficiales de que ganaron. El vendedor ubico Ed McMahon se convirti en sinnimo de los sorteos de suscripcin a la revistas y prest su credibilidad para. atraer a miles de participantes. En suma, las tcticas de ventas y las promesas de premios de sumas millonarias estimularon a miles de consumidores a participar con la esperanza de que seran los prximos en ganar. Muchos de estos consumidores suponan que comprar las revistas aumentaba sus posibilidades de ganar. Pero todo esto cambi luego de que dos profesores de leyes de la Universidad de Georgetown demandaron a American Family Publishers en 1988, por sus prcticas de sorteos. Ms tarde Florida fue el primer estado en entablar una demanda alegando que la Compaa recurri a tcticas inmorales, opresivas y falta de escrpulos para vender suscripciones a sus revistas. La demanda de Florida ocurri despus de que 20 participantes volaron a Tampa para reclamar una bolsa de 11 millones de dlares que creyeron equivocadamente que haban ganado. Otros individuos emprendieron demandas porque haban gastado cientos de dlares en revistas, creyendo que la compra aumentara sus oportunidades de ganar. Otros pensaron que haba que comprar una revista para participar. Como resultado, el Congreso estadounidense aprob la Ley de Aplicacin y Prevencin del Correo Engaoso (Deceptive Mail Prevention & Enforcement Act) para proteger a los consumidores de intentos de venta y promesas equvocas en los sorteos promocionales. En la ley se encuentran las siguientes disposiciones: Revelacin. Los envos postales de los sorteos deben indicar tres veces que no es necesario comprar nada para ganar y que la compra no mejora las probabilidades de ganar: en la carta del sorteo, en la forma de orden y en el reglamento. Estas afirmaciones deben estar situadas en lugar prominente para que sean claras y notorias. Enunciados equvocos. Se prohben los enunciados que

impliquen que un individuo ha ganado o que podra ser descalificado para recibir nuevos correos por no hacer un pedido. Exclusin de las listas. Los promotores del sorteo deben anotar un nmero telefnico gratuito y una direccin para los consumidores que quieran salir de los listados de los sorteos y deben borrar a quien llame o escriba en el plazo de 35 das. Aplicacin. El servicio postal estadounidense tiene la autoridad para detener los envos en todo el pas y, en ciertas condiciones, puede desechar las piezas postales que infrinjan las normas. Los promotores sern multados hasta por dos millones de dlares por las infracciones.

Los observadores de la industria temen que la nueva legislacin dae gravemente las suscripciones a las revistas. Muchas revistas ya han visto declinar sus ventas como resultado de la publicidad negativa que rodea a los sorteos. Las tcticas de venta menos audaces y la norma de revelacin disminuirn probablemente el nmero de participantes y los editores de las revistas debern idear otros medios para aumentar las suscripciones. En cambio, Publishers Clearing House opina que la norma de revelacin ser positiva para la industria al aumentar la confianza de los consumidores en los sorteos a promocionales . Ha entrado en un sorteo? Cules fueron sus razones para hacerlo? Tena la impresin de que comprar el producto incrementara sus posibilidades de ganar?
Erin W hite, Sweepstakes Concern Seeks Creditor Shield, W alt Streer Journaf, lo de noviembre de 1999, p. B8, re Teinowitz, Congress Nears Accord on Sweepstakes Limits, Adverosr1gAge, 9 de agosto de 1999, p 33, Ira Teinowttz, Marketers Yeld to Sweepstakes Curbs, ,4dvertisiflg Age, 24 de mayo de 2000, p 61: Sweepstakes Legislation Now Law, Advertising Age, 5 de diciembre de 1999.
a

Distribucin de muestras. En general, los consumidores perciben cierto riesgo al probar nuevos productos. Muchos temen probar algo que no les guste (como un alimento nuevo) o gastar demasiado dinero y recibir, poco. La distribucin (o entrega) de muestras permite al cliente probar un producto libre de riesgos. Investigaciones recientes sobre la eficacia de la distribucin de muestras indican que entre los consumidores que nunca haban comprado el producto, 71% seal que la muestra gratuita los animara a probar. Adems, 67% dijo que haba cambiado de marca porque se sinti satisfecho con una muestra gratuita. El trabajo de distribucin de muestras puede realizarse mediante el envo de stas por correo directo, la entrega de puerta en puerta, con demostraciones, dando el producto en una tienda al detalle o empacndolo junto con otro producto. Para ayudar a DunkinDonuts a posicionarse como ms que una cadena de donas, la compaa regal seis millones de donas un da para celebrar el retiro de su bien conocido vocero Fred the Baher (Fred el Panadero). La oferta atrap clientes nuevos y otros que haban dejado de serlo, que quisieron ver cmo haba evolucionado la cadena, que tiene ms de 3300 locales en Estados Unidos, de sus races en las donas a un lugar en que se ofrecen bagels, pastas y especialidades de cafetera. La distribucin de muestras en actos especiales es un mtodo de distribucin popular, efectivo y de alto perfil, el cual permite que los mercadlogos aprovechen las actividades de esparcimiento del consumidor, entre ellas juegos deportivos, fiestas universitarias, ferias y festivales, actos en la playa, reuniones para cocinar y otros semejantes. Para que Sprint PCS demostrara sus productos de telecomunicaciones a adultos jvenes de Los Angeles, una de las zonas de comunicacin inalmbrica ms competidas de Estados Unidos, contrat miembros del equipo de carrera en pista de una preparatoria local para que corrieran con los competidores de la maratn de Los ngeles. Los corredores podan usar un telfono Sprint PCS para llamar gratuitamente a sus amigos y familiares en el kilmetro 30.5 del recorrido de 41.8 kilmetros. Sprint tambin dio a cinfilos que hacan fila para entrar a las

salas de Los ngeles telfonos gratuitos para hacer una llamada. Distribuir muestras en localidades especficas donde habitualmente se renen consumidores para un objetivo o inters comn, como clubes de salud, iglesias o consultorios mdicos, es uno de los mtodos ms eficaces de esta tcnica. Si alguien es asiduo de un club deportivo, es probable que sea buen candidato para un producto alimenticio sano o un complemento vitamnico. Del mismo modo, los pacientes de mdicos especializados en manejo de diabetes son candidatos excelentes a recibir muestras de prueba de bocadillos sin azcar, equipos de diagnstico y otros productos relacionados con esa enfermedad. Adems, la credibilidad de distribuirse en el club o el consultorio implica el respaldo de un tercero influyente. Promocin en el punto de compra Las promociones en el punto de compra comprenden cualquier exhibidor dispuesto en el lugar de venta al menudeo para acumular trfico, anunciar el producto o inducir un impulso de compra. Las promociones de punto de compra incluyen globos de dilogo en los estantes (letreros), extensores de estantes (aadidos que amplan los estantes para que los productos destaquen), publicidad en los carritos y las bolsas de compras, exhibidores de piso y final de pasillo, monitores de televisin en las cajas de los supermercados, mensajes de audio en la tienda y despliegues audiovisuales. Una gran ventaja de las promociones en el punto de compra es que ofrece a los fabricantes un pblico cautivo en las tiendas al menudeo. Hasta 70% de todas las decisiones de compra se toman en las tiendas, de acuerdo con una investigacin realizada por el Point-of-Purchase Advertising Institute, en la tienda se toman 88% de las decisiones de compra de comestibles. Por tanto, el punto de compra funciona mejor para los productos de impulso aquellos que se compran sin que el consumidor lo haya decidido de antemano que para las compras planeadas. As, 52% de las ventas de refrescos y 31% de las ventas de papas y botanas son atribuibles a las promociones en los puntos de compra dentro de las tiendas.

Promociones de ventas en lnea Las promociones de ventas en lnea han florecido en los ltimos aos debido a la abrumadora popularidad de Internet. En 1999, los vendedores canalizaron alrededor de 926 millones de dlares a las promociones de ventas en lnea y se esperaba que en 2000 fueran de cerca de 2000 millones. Las promociones de ventas en Internet han resultado eficaces y rentables, pues generan tasas de respuesta que son de tres a cinco veces superiores a las promociones fuera de lnea. De acuerdo con una encuesta reciente a vendedores, las formas ms eficaces de promocin en lnea son la mercanca gratuita, sorteos, envo sin costo y cupones. Los detallistas de Internet, como estn ansiosos de fomentar su trfico, se afanan en conceder gratuitamente servicios o equipo, como computadoras personales, para atraer a los consumidores no slo a su propio sitio sino a Internet en general. Por ejemplo, el vendedor de juguetes en lnea RightStar.com no hace cargos por envo en los pedidos de ms de cierta suma. W ine.com enva constantemente correos electrnicos en los que ofrece descuentos por la compra de vinos a los clientes de su lista de correo. Sega Enterprises regala consolas del videojuego Drearncast, cuyo precio de lista es de 199 dlares, a los clientes que se suscriben a su nuevo servicio Sega Web durante dos aos a 21.95 dlares mensuales. La compaa apuesta a que su regalo fomentar las ventas de su software de juego y le permitir aprovechar la comunidad en expansin de los jugadores de Internet. Sega tambin espera ganar clientes del lder del mercado, Sony Corportion, que vende PlayStation 2, y Nintendo. Despus de varios aos de mengua en la distribucin de cupones debida a los costos elevados a la tasa de cambio baja, muchos vendedores comenzaron a experimentar con la distribucin de cupones en lnea. Por ejemplo, SuperMarkets Online opera una pgina en Internet donde los consumidores pueden imprimir en su impresora domstica cupones por bienes de consumo. La compaa ha encontrado que los cupones en lnea alcanzan tasas de cambio mayores que los cupones tradicionales.

Las versiones en lnea de los programas de lealtad tambin prosperan. En la pgina en Internet de CBS SportsLine. los aficionados a los deportes son recompensados slo por asomarse. Los navegantes obtienen puntos por cada pgina que ven luego pueden cambiarlos por mercanca deportiva, mensajes privados por correo electrnico de celebridades del deporte, boletos para conciertos y espectculos y ms. Los miembros del programa de lealtad, que hoy suman ms de 200 000. ven dos veces ms pginas en el sitio de SportsLine que quienes no son miembros. Tambin se regalan muestras en Internet. en los sitios que permiten a los usuarios registrarse para recibir muestras gratis de productos a cambio de sus comentarios. 3.1.3 Herramientas comercio para la promocin de ventas al

Las promociones al consumidor jalan un producto a travs del canal al crear su demanda, mientras que las promociones al comercio empujan el producto a lo largo del canal de distribucin Al vender a integrantes del canal de distribucin, los fabricantes usan muchas de las mismas herramientas de promocin de ventas utilizadas en las promociones al consumidor como concursos de ventas, premios y exhibiciones en el punto de venta. Sin embargo, hay varias herramientas nicas para los fabricantes e intermediarios: Rebajas al comercio: una rebaja al comercio es una reduccin en el precio que los fabricantes ofrecen a los intermediarios, como mayoristas y detallistas. La reduccin de precio o devolucin se da a cambio de hacer alguna cosa especfica. como la asignacin de espacio para un producto nuevo o la compra de algo durante periodos especiales. Por ejemplo, un distribuidor local recibir un descuento especial para desarrollar su propia promocin de telfonos General Electric. Dinero por empujar: los intermediarios reciben dinero como premio por impulsar la marca del fabricante a lo largo del canal de distribucin. Con frecuencia, el dinero por empujar se dirige a los vendedores detallistas. A

travs de su programa de incentivos Amos del Menudeo, la cigarrera Philip Morris recompensa a los detallistas participantes con pagos en efectivo de acuerdo con las ventas y exhibicin de las marcas de cigarros de Philip Morris. Los detallistas ganan ms si restringen los exhibidores de las marcas competidoras y regalan un cigarro Philip Morris a los fumadores de otras marcas para incitarlos a cambiar. Capacitacin: en ocasiones, un fabricante capacitar al personal del intermediario si el producto muestra cierta complejidad, como ocurre mucho en la industria de la computacin y las telecomunicaciones. Por ejemplo, si una gran tienda de departamentos compra un sistema de cajas registradoras computarizadas de NCR, esta proporciona capacitacin gratuita para que los vendedores aprendan a utilizar el nuevo sistema. Mercanca gratuita: a menudo un fabricante ofrece a los detallistas mercanca gratuita en lugar de descuentos por volumen. Por ejemplo, un fabricante de cereales para el desayuno dar una caja grande de cereal gratuita por cada 20 cajas grandes que haya ordenado el detallista. En ocasiones, la mercanca gratuita se usa como equivalente al pago de rebajas al comercio que se conceden en otras promociones de ventas. Por ejemplo, en lugar de otorgar a un detallista una reduccin en precio por comprar cierta cantidad de mercanca, el fabricante le dar mercanca adicional gratuita (es decir, a un costo que equivaldra a la reduccin en el precio). Demostraciones en la tienda: los fabricantes tambin establecen acuerdos con los detallistas para llevar a cabo una demostracin en la tienda. Por ejemplo, los fabricantes de alimentos en ocasiones envan representantes a las tiendas de comestibles supermercados para que los clientes saboreen un producto mientras estn de compras. Las compaas de cosmticos tambin mandan a sus representantes a las tiendas de departamentos para promover sus productos

de belleza, y para ello llevan a cabo tratamientos faciales y maquillan a las clientes. Reuniones de negocios, convenciones y ferias industriales: las reuniones de las asociaciones industriales, conferencias y convenciones son un aspecto importante de la promocin de ventas y un mercado creciente de miles de millones de dlares. En estas ferias, fabricantes, distribuidores y otros vendedores tienen la oportunidad de exhibir sus artculos o describir sus servicios a los clientes y compradores potenciales. Se calcula que el costo por cliente potencial contactado en una feria es slo de 25 a 35 por ciento del costo de una visita personal de ventas. Las ferias industriales han sido efectivas de manera especial en la introduccin de productos nuevos; las ferias industriales son capaces de establecer productos en el mercado con mayor rapidez que a travs de la publicidad, el marketing directo o las visitas de ventas. Las compaas participan en ferias industriales para atraer e identificar candidatos nuevos, servir a los clientes actuales, introducir productos nuevos, mejorar la imagen empresarial, hacer una prueba de la respuesta del mercado a los productos nuevos, elevar la moral empresarial y reunir informacin sobre productos competitivos.

Los fabricantes prefieren las promociones industriales por muchas razones. Las herramientas de promocin de ventas en la industria ayudan a obtener distribuidores nuevos para los productos, apoyo de mayoristas y detallistas para las promociones de ventas al consumidor, aumento o reduccin de los inventarios de los distribuidores y mejoramiento de las relaciones de negocios. Por ejemplo, los fabricantes de autos anualmente patrocinan docenas de ferias automovilsticas para los consumidores. Muchas de las exhibiciones incluyen estaciones interactivas de computadoras donde los clientes potenciales sealan las especificaciones del vehculo y reciben hojas impresas de precios y nombre de los distribuidores locales. Por su parte, stos obtienen nombres de buenos candidatos. Las ferias atraen a millones de consumidores, proporcionando a los

distribuidores una mayor afluencia en la tienda lo mismo que buenas pistas de venta. 3. 2 VE N T AS P ERS ON AL ES Las ventas personales son la comunicacin directa entre un representante de ventas y uno o ms compradores potenciales, en un intento de relacionarse unos a otros en una situacin de compra. En cierto sentido, todas las personas dedicadas a los negocios son vendedores. Un individuo tal vez sea gerente de planta, qumico, ingeniero o integrante de cualquier profesin y, de todas formas, tiene que vender. Durante la bsqueda de empleo, los solicitantes deben saber cmo venderse a sus posibles empleadores en una entrevista. Para llegar a la cima en la mayor parte de las empresas, los individuos necesitan vender ideas a sus semejantes, superiores y subordinados. Lo que representa la importancia mxima es que las personas tienen que venderse a s mismas y a sus ideas con casi todos los que tienen una relacin continua, as como con muchas otras personas que slo ven una vez o dos. Resulta muy probable que los estudiantes que se especializan en negocios o marketing comiencen su vida profesional en ventas. Incluso los estudiantes de especialidades ajenas a los negocios llegan a desarrollar una carrera en ventas. Las ventas personales ofrecen otras formas de promocin: varias ventajas sobre las

Las ventas personales se prestan para llevar a cabo una explicacin o demostracin detallada del producto. Esta caracterstica es especialmente necesaria cuando se tiata de bienes y servicios complejos o nuevos. El mensaje de ventas se ajusta de acuerdo con las motivaciones e intereses de cada cliente potencial. Adems, cuando el candidato tiene preguntas u objeciones, el vendedor est all para darle las explicaciones pertinentes. En contraste, la publicidad y la promocin de ventas slo responden a las objeciones que

el redactor clientes.

del

texto

considera

importantes

para

los

Es posible dirigir las ventas personales slo a candidatos calificados. Otras formas de promocin incluyen inevitablemente cierto desperdicio, ya que muchas personas en el pblico no son clientes potenciales. Los costos de las ventas personales se controlan de modo que se ajuste el tamao del personal de ventas (y los gastos resultantes) en incrementos de una persona por una. En cambio, la publicidad y la promocin de ventas muchas veces tienen que comprarse en cantidades muy grandes. Posiblemente la ventaja ms importante es que las ventas personales son mucho ms efectivas que otras formas de promocin para obtener una venta y conseguir un cliente satisfecho.

Las ventas personales funcionan mejor que otras formas de promocin debido a ciertas caractersticas del consumidor y del producto. En general, las ventas personales se vuelven ms importantes cuando disminuye el nmero de candidatos a clientes, se incrementa la complejidad del producto y aumenta el valor del producto (vase la Fig. 2). Cuando existen pocos clientes potenciales y el valor del bien o servicio es relativamente suficiente, se justifican el tiempo los gastos de viaje de visitas personales a cada candidato. Para los bienes muy complejos, como aviones jet de negocios o sistemas de comunicacin privada, se necesita un vendedor que determine las necesidades del cliente potencial, explique las ventajas bsicas del producto y proponga las caractersticas y accesorios exactos que satisfagan las necesidades del cliente. 3.2.1 Ventas por relaciones

Hasta hace poco, la teora y la prctica del marketing de las ventas personales se centraban casi completamente en una presentacin planeada a los posibles compradores, con el

nico propsito de hacer la venta. A los vendedores les interesaba hacer una venta de una vez y luego pasaban al siguiente candidato. Ya sea que fuera frente a frente durante una visita de ventas personales o una venta por telfono, los mtodos tradicionales de ventas personales trataban de persuadir al comprador para que aceptara un punto de vista o convencerlo de que tomara alguna accin. Una vez que el cliente estaba algo convencido, el vendedor utilizaba diversas tcnicas para obtener la decisin de compra. Con frecuencia, los objetivos del vendedor eran a costa del comprador, creando un resultado en que uno ganaba y el otro perda.24 Aunque no ha desaparecido totalmente este tipo de enfoque de las ventas, los vendedores profesionales lo utilizan cada vez menos. En contraste, las opiniones modernas de las ventas personales destacan las relaciones que se establecen entre el vendedor y el comprador. La venta por relaciones o la venta por asesora es un proceso de varias etapas en el que se resalta la personalizacin y la empata como ingredientes fundamentales para identificar candidatos y convertirlos en clientes duraderos y satisfechos. El enfoque se dirige a crear una confianza mutua entre el comprador y el vendedor, con la entrega al primero de beneficios esperados, prolongados y de valor agregado. Por lo tanto, los vendedores por relaciones o con asesora se convierten en consejeros, socios y personas que solucionan los problemas de los clientes. Luchan por construir relaciones a largo plazo con cuentas clave mediante el cultivo de la confianza del cliente a lo largo del tiempo. El enfoque cambia de la venta de una sola vez a la relacin de largo plazo, en la que el vendedor trabaja con el cliente para crear soluciones y mejorar el resultado financiero final del cliente. De esta forma, las ventas de relaciones hacen hincapi en un resultado en que ambas partes ganan. El resultado final de la venta por relaciones tiende a ser clientes leales que compran a la compaa una vez tras otra. Una estrategia de venta por relaciones centrada en retener a los clientes cuesta a la compaa menos que si identificara y vendiera constantemente a nuevos clientes. Una empresa de asesora calcula que si una compaa pequea a mediana incrementara su tasa de retencin de

clientes en apenas 5%, sus ganancias se duplicaran en aproximadamente 10 aos. Ms an, la compaa promedio de las 500 de Fortune duplicara instantneamente el crecimiento de sus ingresos con el mismo aumento de 5% en la retencin. La venta por relaciones es ms caracterstica de las situaciones en que se comercian bienes de tipo industrial, como maquinaria pesada o sistemas de computacin, y servicios, como las lneas areas las aseguradoras, que en el caso de los bienes de consumo. Por ejemplo, Kinkos trab una relacin comercial duradera con PeopleSoft.* Este fabricante de software entrega ahora buena parte de sus trabajos de impresin de materiales de capacitacin y educacin a Kinkos, en un trato que suma cerca de cinco millones de dlares en ingresos. Gracias a la relacin estrecha que Kinkos ha trabado con la compaa, los representantes de aqulla son invitados incluso a participar en las juntas internas de planeacin en el departamento de Recursos Humanos de PeopleSoft, en las oficinas centrales de la empresa. En la figura 3 se anotan las diferencias fundamentales entre la venta personal tradicional y la venta por relaciones o asesora. Estas diferencias se harn ms claras a medida que exploremos ms adelante el proceso de venta personal. Las ventas personales son mas importantes si.. El producto tiene gran valor. Es un producto por pedido. Hay pocos compradores. Producto es tcnicamente complejo Los clientes estn concentrados. La publicidad y la promocin de ventas son mas importantes si. El producto tiene poco valor. Es un producto estandarizado. Hay muchos clientes. El producto es fcil de entender. Los clientes estn geogrficamente dispersos.

Ejemplo: Plizas de seguros, ventanas a la medida, motores de avin Ejemplos: jabn, subscripciones de revistas, camisetas de algodn Figura 2. Comparacin de las ventas promocin de ventas y publicidad. personales y la

3.3 PASOS EN EL PROCESO DE VENTAS Aunque las ventas personales parezcan una tarea muy sencilla, completar una venta en realidad exige varios pasos. El proceso de ventas o ciclo de ventas no es ms que una serie de pasos que un vendedor da para vender un producto o servicio especfico. El proceso o ciclo de ventas tal vez sea nico para cada producto o servicio, lo cual depende de las caractersticas del producto o servicio, del segmento de los clientes y los procesos internos que ya funcionan dentro de la empresa, como la forma en la que se obtienen prospectos. Figura 3. Diferencias fundamentales entre la venta tradicional y la venta por relaciones Venta personal tradicional Venta de productos (bienes y servicios) Se vende consejo, asistencia y asesora Enfoque en cerrar ventas Planeacin de ventas limitada Enfoque en mejorar el resultado ltimo del cliente La planeacin de ventas se considera la mayor prioridad

Se dedica la mayor parte del tiempo a Se dedica la mayor parte del tiempo a hablar a los clientes del producto crear con el cliente un ambiente de solucin de problemas Evaluacin de necesidades especficas Descubrimiento en toda la gama de del producto operaciones del cliente Mtodo del lobo estepario para llevar Mtodo de equipo para llevar la cuenta la cuenta Propuestas y presentaciones basadas Propuestas y presentaciones basadas en el precio y las caractersticas del en el impacto en los ingresos y los producto beneficios estratgicos para el cliente El seguimiento de la venta es de corta El seguimiento de la venta es duracin y se centra en la entrega del prolongado, centrado en mejorar una producto relacin a largo plazo

FUENTE: Robert M. Peterson, Patrick L. Schul y George H. Lucas, Jr.. Consultative Selling- Walking the WaIk in the New Selling Environment, National Conference on Sales Management, Proceedings. Marzo de 1996. Algunas ventas se realizan en slo unos minutos; otras toman meses o aos para una conclusin feliz, en especial cuando se venden bienes o servicios hechos al gusto del cliente. La venta comn de la lnea de Eastman Kodak de cmaras de anlisis de movimiento de alta velocidad se cierra en un plazo de nueve a 18 meses. En el otro extremo, las ventas a los detallistas de sus cmaras ms bsicas son ms bien rutinarias y se completan en pocos das. Sin considerar si un vendedor pasa unos cuantos minutos o aos en una venta, stos son los siete pasos bsicos en el proceso de ventas personales: 1. Obtencin de prospectos 2. Clasificacin de los prospectos de venta 3. Acercamiento al cliente (actual o potencial) y sondeo de las necesidades 4. Planear proponer soluciones 5. Manejo de objeciones 6. Cierre de la venta 7. Seguimiento Al igual que otras formas de promocin, estos pasos de venta siguen el concepto AlDA. Una vez que un vendedor localiza un candidato con la autoridad para comprar, trata de atraer su atencin. Una evaluacin profunda de las necesidades, transformada en una propuesta y presentacin efectiva de ventas, debe generar inters. Despus de impulsar el deseo inicial del cliente (de preferencia durante la presentacin de la propuesta de ventas), el vendedor busca la accin en el cierre tratando de obtener un compromiso de compra. El seguimiento despus de la venta, que es el paso final del proceso, no slo disminuye la disonancia cognoscitiva sino que tambin abre oportunidades para analizar ventas futuras. Un seguimiento efectivo tambin conducir a negocios repetidos. en los que el proceso quiz comience de nuevo en el paso de evaluacin de las necesidades. Las ventas tradicionales y las ventas de relaciones siguen estos mismos pasos bsicos. La diferencia entre ambos

mtodos es la importancia relativa que se da a los pasos clave en el proceso (vase la Fig. .4). Los esfuerzos tradicionales de ventas se orientan a la transaccin y se centran en la generacin de un nmero de prospectos, la cantidad de presentaciones y el cierre de tantas ventas como sea posible. Se da una importancia mnima a la formulacin de preguntas para identificar las necesidades deseos del cliente o para acoplar stos con los beneficios del producto o servicio. Al contrario, el vendedor que practica las ventas de relaciones tiene conciencia de que primero es preciso invertir tiempo y esfuerzo para descubrir las necesidades y deseos especficos de cada cliente y, lo ms que sea posible, al producto o servicio que ofrece. Al realizar esta tarea, el vendedor crea las condiciones necesarias para un cierre ms o menos directo. Veamos cada paso en el proceso de ventas de manera individual. La generacin de prospectos El trabajo bsico inicial anteceder a la comunicacin entre el comprador potencial y el vendedor. La generacin de prospectos, o prospeccin, es la identificacin de aquellas compaas y personas que con mayor probabilidad comprarn las ofertas del vendedor. Estas empresas o personas se convierten en prospectos o prospectos de ventas. Los prospectos de venta se aseguran de varias maneras, principalmente a travs de publicidad, exposiciones y convenciones o programas de correo directo o telemarketing. La publicidad favorable tambin ayuda a crear prospectos. Los registros en la compaa de las compras de los clientes son otra fuente excelente de prospectos. Muchos profesionales de las ventas tambin obtienen prospectos valiosos en la pgina en Internet de su empresa. Los gerentes de ventas sealan que en el futuro ms de la mitad de todos los prospectos procedern de Internet.

Figura 4. Tiempo relativo dedicado fundamentales del proceso de ventas. Generar prospectos Calificar prospectos Acercarse al cliente y sondear las necesidades Crear y proponer soluciones Manejar las objeciones Cerrar la venta Seguimiento Alto Bajo Bajo Bajo Alto Alto Bajo Bajo Bajo Bajo Alto Alto Alto Alto

los

pasos

RESUMEN Marketing mix es el conjunto armnico de tcticas o caminos a seguir para lograr los objetivos del plan marketing. El objetivo del mix es conseguir los mejores resultados con el menor costo posible por medio de la combinacin de recursos e ideas, utilizando el mnimo de polticas. Tambin se puede definir como el proceso de planificar y ejecutar la concepcin del producto, precio, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan, objetivos individuales, como de las organizaciones. En la definicin se han aludido cuatro complementarias de actuacin del marketing precio, distribucin, comunicacin. (4) reas productos,

El mercado real son nuestros clientes actuales y vigentes, las normas de conducta ante nuestros clientes ser la poltica del merado real. Mix de productos, la poltica de productos estar siempre ligada a otros temas como calidad stocks, marcas, etc. El mix de distribucin se conoce como poltica de los muy pequeos de las grandes superficies y de las empresas franquiadoras. El mix de promocin tiene que ver con la promocin de ventas y se define como las actividades de comunicacin de marketing, fuera de la publicidad, las ventas personales y las relaciones publicas, donde un incentivo a corto plazo, como un precio mas bajo o un valor agregado, estimula a los consumidores del canal de distribucin a comprar un bien o servicio inmediatamente. Los objetivos de una promocin dependen comportamiento general de los consumidores meta. del

Dentro de las herramientas para la promocin de ventas al consumidor estn: cupones y reembolsos, premio, programas de marketing de lealtad, concursos y sorteos, distribucin de muestras, promocin en el punto de compra, promociones de ventas en lnea. Dentro de las herramientas para la promocin de ventas al comercio estn: rebajas al comercio, directo por empujar, capacitacin, mercanca gratuita, demostraciones en la tienda, reuniones de negocio, convenios y ferias industriales. Las ventas personales se definen como la comunicacin directa entra un representante de ventas y uno o mas compradores potenciales, en un intento de relacionarse unos con otros en una situacin de compra. La venta por relaciones o la venta por asesora es un proceso de varias etapas en el que se resulta la personalizacin y la empata como ingredientes fundamentales para identificar candidatos y convertirlos en clientes duraderos y satisfechos. En el precio de ventas personales se dan siete (7) pasos bsicos: obtencin de prospectos, clasificacin de los prospectos de venta, acercamiento al cliente y sondeo de las necesidades, planear y proponer soluciones, manejo de objeciones, cierre de la venta, seguimiento.

AC TI VI D AD A. Defina: 1. 2. 3. 4. 5. Marketing mix Promocin de ventas Cupones Premio Rebajas al comercio

DE AUTOEV ALUCIN

B. Complete 1. Las establecen las lneas de accin en cada tema y la coordinacin entre todos para aprovechar al mximo los esfuerzos y conseguir el mejor y mayor beneficio en las sinergias as generadas. 2. todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo, hacen referencia a cualquier bien o servicio que posea un valor para el consumidor o usuario, siendo el motivo del intercambio. Tambin se conoce como poltica de canales propios, es la poltica de los muy pequeos, de las grandes superficies y de las empresas franquiciadoras. Son las actividades de comunicacin de marketing, fuera de la publicidad, las vetas personales, y las relaciones publicas, donde un incentivo a corto plazo, como un precio mas bajo o un valor agregado estimula a los consumidores o a los miembros del canal de distribucin a comprar un bien o servicio inmediatamente. Es un certificado que da derecho al consumidor a una reduccin inmediata en el precio cuando compra el producto.

3.

4.

5.

6.

Es un articulo adicional que se ofrece al consumidor, comnmente a cambio de alguna prueba de que compr el producto que se promueve. C. Elabore 1. Un ensayo de 3 paginas correspondientes a la unidad. 2. Un mapa conceptual, correspondientes a la unidad. con con las las temticas temticas

BIBLIOGRAFIA Curso de marketing Mix mth Lamb Jr., Charles W . haia Jr. Joseph F. Mc Daniel, Carl (2002) Marketing, Mexico: International Thomson Editores. S.A. CONSULTAS Zikmun, W illiam. Mercadotecnia CECSA. Salomn, Michael. Marketing. Prentice Hell Schoell, Administracin de Mercadotecnia-Prentice Hall http//www.altavista.com.co http//www.monografias.com.co http//www.google.com.co

UNIDAD 3: PLAN DE M ARKE TING: ESTRATEGI AS, LANZAM IENTO DE CONTROL DE PLAN DE MERCADEO

P AS OS Y PRODUCTOS,

UNIDADES DIDACTICAS UNIDAD 3: PLAN DE MARKETING: PASOS Y ESTRATEGIAS, LANZAMIENTO DE PRODUCTOS, CONTROL DE PLAN DE MERCADEO CAPI TULO 1. ESTRATEGIAS PLAN DE MARKETING, PASOS Y

1.1 ESTRATEGIA DE PRODUCTO 1.1.1 Decisiones con relacin al tipo de producto 1.1.2 Decisiones sobre la composicin del producto 1.1.3 Decisiones de marca 1.1.4 Decisiones de empaque 1.1.5 Decisiones de etiqueta 1.1.6 Dediciones de lnea 1.1.7 Decisiones sobre servicio 1.1.8 Decisiones sobre posicionamiento 1.2 ESTRATEGIA DE PRECIO 1.2.1 Mtodos de fijacin de precios 1.2.2 Punto de equilibrio 1.2.3 Nivel actual de precio 1.2.4 Mtodo del valor esperado 1.3 ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN 1.4 ESTRATEGIA DE PROMOCIN 1.4.1 Planeacin y diseo de estrategias promocinales 1.4.2 Planeacin de la estrategia y diseo de estrategias de promocin de ventas 1.5 ESTRATEGIAS PARA LOS MERCADO META 1.5.1 Guas para solucionar el mercado mate 1.5.2 Pronostico de la demanda de mercado CAPITULO 2. ASIGANCIN DEL PRESUPUESTO 2.1 PROYECCIONES CAPITULO 3. LANZAMIENTO DE PRODUCTOS 3.1 SIGNIFICADO DE PRODUCTOS 3.1.1 Clasificacin de productos 3.2 IMPORTANCIA DE LA INNOVACIN PRODUCTOS 3.3 DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

DE

LOS

3.3.1 Estrategia de productos nuevos 3.3.2 Etapas del proceso de desarrollo 3.3.3 Criterios del fabricante acerca de los productos nuevos 3.3.4 Criterios del intermedio acera de los nuevos productos 3.4 ADOPCIN Y DIFUCION DE NUEVOS PRODUCTOS 3.4.1 Etapas del proceso de adopcin 3.5 ORGANIZACIN PARA LA INNOVACION DE PRODUCTOS CAPITULO 4. PROCEOS DE CONTROL 4.1 CONTROL DEL PLAN ANUAL DE MERCADEO 4.1.1 Control de ventas 4.1.2 Informacin complementacin para analizar las ventas 4.1.3 Anlisis de participacin en el mercado 4.1.4 Anlisis de gastos de marketing con relacin al as ventas. 4.1.5 Anlisis del cambio de actitud de los clientes. 4.2 CONTROL DE LA RENTABIIDAD DE MERCADEO 4.2.1 Indicadores de evaluacin CAPITULO 5. LA AUDITORIA DE LA MERCADOTECNIA CAPITULO 6. CONTROL ESTRATEGICO DE MERCADEO 6.1 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 6.1.1 Caracterstica de cada etapa 6.1.2 Duracin del ciclo de vida de los productos 6.1.3 El ciclo de vida se relaciona con un mercado 6.1.4 Administracin del ciclo de vida

FASES DE APRENDIZAJE Fase de Reconocimiento:

El estudiante realizara una exploracin de cada una de las unidades, llevando a cabo una confrontacin de conocimientos adquiridos, llevarn a cabo una lectura autorreguladora, elaborando ficha resumen. Fase de Profundizacin y Transferencia: desarrollar la

El alumno y el tutor en esta seccin actividad de entrada un taller.

Antes de iniciar las actividades de aprendizaje, es importante crear entre los participantes de una dinmica. El tutor puede utilizar una variedad de mtodos para ste propsito. Orientacin: cinco grupos con igual nmero

El tutor organiza cuatro o de participantes.

Se le entrega a cada grupo un cuestionario con 15 preguntas relacionadas con las temticas de la unidad. El tutor determina un tiempo de 30 minutos para realizar el ejercicio. Cada grupo presentar los valores agregados a travs de un mapa conceptual. Se lleva a cabo una plenaria, cada grupo tiene 15 minutos para expresar su trabajo nombrando un relator por grupo se lleva a cabo la respectiva retroalimentacin.

INTRODUCCION En el plan de marketing se siguen una pautas mucha importancia para su elaboracin. que son de

La estrategia combina decisiones relacionadas con diversas herramientas del marketing, involucrando: precio, lnea de producto, promocin, publicidad, etc. El presupuesto que es donde se va a identificar los costos teniendo en cuenta las funciones de mercadeo y se debe incluir las proyecciones del volumen de ventas y de la rentabilidad. Es esta unidad vamos a conocer que es un producto, lanzamiento de productos, asignacin del presupuesto, proyecciones, procesos de control, auditoria de la mercadotecnia y control estratgico de mercadeo. Con las temticas desarrolladas en esta unidad los estudiantes estarn en capacidad de organizar y/o implementar un plan de mercadeo, en los diferentes tipos empresas.

CAPI TULO 1. PLAN DE M ARKE TING: PAS OS Y ESTRATEGIAS Mientras que los objetivos establecen resultados finales deseados, la estrategias describe el curso de las acciones especificas de mercadeo que se recomiendan, para lograr estos resultados. La mezcla de mercado considera la interaccin de las diversas herramientas del mercado, la planeacin de estrategias para cada elemento de la mezcla del marketing, permite concretar como se prev el desarrollo de la mezcla de mercadeo y de la planeacin comercial. La estrategia debe combinar las decisiones relacionadas con diversas herramientas del marketing; es decir; lnea de productos y calidad, precio, preocupacin, publicidad distribucin, servicio al cliente, empaque, comercializacin y actividades de ventas, lo cual determinar la efectividad de los programas de accin. Un plan de mercado slido, sugiere estrategias alternativas y propone un programa secundario para lograr los objetivos en el caso en que el programa primario se empiece a alejar del blanco fijado. La estrategia orienta la parte de accin del plan las necesidades, deseos y actividades del cliente deben proporcionar el foco central para decidir y actuar. La forma para localizar, servir, motivar y satisfacer mejor al cliente, se convierte en la fuerza subyacente que gua los planes de accin. Las estrategias describen las actividades dentro del marco del trabajo: Asignacin de responsabilidades Fechas limites Prioridades Recursos

En otras palabras: Quien hace que Cuando Cuando eque orden Utilizando cuales instrumentos de mercado

Un programa de accin es todo el paquete global de accin; estrategias son las actividades especificas dentro de este paquete. RECORDEMOS QUE La estrategia de mercadeo debe disearse para dos elementos bsico: EL mercadeo Blanco o meta (TARGET) y la mezcla de mercadeo. El mercado Blando identifica a quien va dirigida la estrategia. Diseada la estrategia, es necesario hacer su respectivo anlisis y evaluacin; antes de finalizar deben analizarse, evaluarse, en busca de conflictos posibles que pueden infringirles un auto-derrota. Los criterios para evaluar la estrategias de cualquier programa son: Compatibilidad interna Compatibilidad externa Disponibilidad de los recursos Tiempo Factor de riesgo

1.1 ESTRATEGIA DE PRODUCTO Para definir la estrategia de producto, es necesario establecer cuales son las decisiones que permitirn proyectar el producto en nuestro plan de mercadeo. Para disear la estrategia de producto, se sugiere considerar las diferentes decisiones que se deben tomarse, as: 1.1.1 Dediciones con relacin al tipo de producto.

Un gerente de mercadeo debe tener en cuenta si el producto es comparado por la marca (en cuyo caso el precio no es lo ms importante). O porque es el mas econmico del mercado. Cuando el cliente conoce muy bien el producto, considera que su precio no es alto, lo compra y lo consume frecuentemente y lo encuentra fcilmente; debemos implementar una estrategia de bienes de convivencia. Cuando le bien tiene una duracin larga el cliente considera que su costo es alto y esta dispuesto a un proceso de seleccin de precio y calidad, por lo tanto debemos disear una estrategia de producto de comparacin. Cuando el cliente busca el bien por el status que proporciona, sin importar el precio, podemos implementar una estrategia de producto de especialidad. de los siguientes tipos hbitos de compra): de

En resumen podemos hablar productos d e consumo (segn

De convivencia De comparacin De especialidad Conociendo los hbitos del comprador con respecto al producto, estaremos en capacidad de tomar unas decisiones

planeadas, que harn que la estrategia productos sea mas o menos adecuada. 1.1.2

mezcla

de

Decisiones sobre la composicin del producto.

Estas decisiones incluyen aquellas que tienen relacin son los elementos que componen el producto: sus atributos, tamao, propiedades, textura, color, consistencia. Es decir, todos aquellos elementos que dan una materializacin concreta al producto. Estos elementos son de vital importancia; lamentablemente, muchas personas que inician o tienen en marcha un negocio, proceden pensar que el producto se reduce a su composicin fsica, y corren el riesgo de lanzar un producto alimenticio de latas propiedades nutritivas, pero cuya imagen no se vende, porque parece repugnante. Ello significa que cando se hace un proceso de planeacin comercial, es fundamental adems considerar no solamente los elementos fsicos, sino tambin los elementos intangibles que lo conforman (en la mente del cliente). 1.1.3 Decisiones de M ARCA

La marca se ha hecho cada da ms importante, en una sociedad que ha complejizado su proceso de desarrollo, de consumo y de Marketing. La decisin sobre la eleccin de la marca es por eso fundamental. Una primera decisin de marca puede ser la de colocarle o no marca a los productos de la compaa; (en el segundo caso se estara trabajando un producto genrico). Cundo se justifica colocarle una marca a un producto? La respuesta es muy sencilla: 1. Cuando se est en capacidad de sostener un nivel estndar de calidad, que permita asociar esa marca a ese nivel dado de calidad.

2. Cuando se tienen promocionar la marca.

los

recursos

necesarios

para

3. Cuando se tiene la idea de permanecer con ese producto en el mercado. Con frecuencia, para pequeos empresarios en Colombia, el trabajar sin marca es una decisin con la que pueden obtener mayor rentabilidad hasta que la compaa tenga un nivel grande que les permita adoptar una marca, por ejemplo, algunos pequeos fabricantes de ponqu en Colombia prefieren vender sus productos sin marca en las primeras etapas del negocio. Ejemplo Si se piensa montar un negocio de distribucin de computadores, una decisin importante es sobre la marca de los equipos que se va a distribuir. Sabemos que no es lo mismo en nuestro medio hablar de la marca IBM, la cual automticamente tiene connotaciones de calidad y de precio alto (y por tanto un posicionamiento destinado a empresas muy grandes ms que a compradores individuales) que no tienen otras que usualmente asociadas con clones(mayores riesgos, menor garanta, menor calidad, pero precios ms al alcance del bolsillo (para quienes deseen comprar precio). Una segunda decisin de marca es la de adoptar una marca propia o una marca existente. Algunos pequeos empresarios colombianos deciden colocarle a sus productos su propia marca. Al evaluar la posibilidad de adoptar una marca para sus productos le sugerimos recordar que stas deben ser: fciles de pronunciar, de recordar, cortas, pegajosas, no deben estar registradas por otras empresas, deben denotar y connotar lo que el producto y la empresa quieren comunicar (Caloric no connota fri como marca de neveras) y deben permitir el crecimiento sin amenazar su seguridad personal (Es posible que al colocarle su nombre a una empresa usted pase a listas de delincuentes si su empresa crece con el tiempo).

Algunos distribuidores minoristas que desean aprovechar su posicionamiento, le colocan su marca a algunos de los productos genricos que distribuyen (arroz Ley, frjoles Carulla). Algunas compaas toman la decisin contraria, consistente en adoptar marcas existentes, por cuyo uso pagan regalas o concesiones (Coca Cola, Pepsi Cola). Esta decisin es til cuando el good-will de la marca utilizada es alto. Una tercera decisin de marca es la de darle a todos los productos de una empresa (o a una lnea de productos) una misma marca (familia de marcas),ola de de darle una marca diferente a cada uno de ellos (marcas individuales). Un caso tpico de una empresa que le d la misma marca a toda una lnea de productos (familia de productos) lo encontramos en la marca Fruco, la cual le da su marca a una lnea de productos alimenticios salsa de tomate, pasta de tomate, mayonesa, nctares, mermeladas, compotas, arvejas, vinagre. Esta Compaa lo ha vendido haciendo satisfactoriamente en el mercado Colombiano. Es posible que el xito se deba a que se aprovecha un posicionamiento existente (alta calidad) para productos de una misma categora (alimentos); no existe certeza de que sta decisin se pueda generalizar a todas las situaciones (vale la pena analizar el caso de la ropa Postobn). Un ejemplo de una Empresa que le da una marca diferente a cada uno de sus productos (dependiendo del segmento al que desee llegar) es Bavaria: Costeita, Aguila, Pony Malta, Clausen, Cola y Pola. RECUERDE QUE ... . 1. La marca de los productos debe denotar (significado literal, del nombre) y connotar (lo que implica el nombre o marca) lo que el fabricante desee comunicar usted no le colocara la marca ADOLF a un Colegio Hebreo. 1. La marca debe ser fcil de pronunciar y recordar.

3. La marca no debe ser exageradamente familiar, pues sera difcil al fabricante o al distribuidor diferenciar (comunicar que es diferente) el producto. 4. La marca debe ser compatible con la compaa y con los productos que vende. 5. considere su seguridad al colocarle su nombre a los productos tambin considere que en el futuro una compaa puede cambiar de propietarios. 1.1.4 Decisiones de EMPAQUE

Muchas veces el empaque vende ms que la esencia (composicin fsica) del producto. Si se quiere confirmar esta realidad, se puede ir de paseo por un supermercado, encontrando que con frecuencia muchas personas se sienten tentadas o atradas por unos productos ms que por otros, a pesar de no conocerlos. En la industria de los perfumes, antes de seleccionar una fragancia, se escogen la marca y el empaque. Hay dos tipos bsicos de empaques: para el consumidor y para el distribuidor. * El empaque al consumidor es mucho ms que un recipiente: debe hacer que el producto resalte y sobresalga de los dems en el punto de venta: debe hacer que la gente lo asocie con el tipo de producto; debe hacer que lo recuerden: debe anunciar lo que contiene; debe ser fcil de manipular y de transportar y debe facilitar la utilizacin del producto. Cada vez ms toma importancia la necesidad de desarrollar empaques al distribuidor (pacas, huecales, tambores, etc), los cuales con diseos adecuados, pueden lograr que el producto dure ms, se dae menos durante el transporte y genere mayor conocimiento por parte de las personas que estn en contacto con l y por ende, deseo de exhibirlo o venderlo.

El empaque se ha constituido ltimamente en una estrategia de exhibicin o de merchandising; as, parte de las vistosas cajas que vemos que se arruman en los supermercados, conformando islas que estn en los pasillos de los mismos. Existen numerosas teoras sobre el diseo y utilizacin de empaques, con fines de exhibicin. Lo anteriormente escrito nos indica que no se deben tomar gratuitamente decisiones sobre el empaque de los productos que estamos pensando en disear o mejorar, como parte de nuestro Plan de Marketing. 1.1.5 Decisiones de ETIQUETA Con alguna frecuencia, la primera impresin que se forma el comprador de un producto, adems de la marca y del empaque, se deriva de la que le genera la etiqueta. Antes de sacar un producto al mercado, es importante verificar que la etiqueta comunique exactamente lo que se quiere decir al comprador. Las etiquetas cumplen varias funciones: 1. Identifican al producto: es decir, lo diferencian de otros en la mente (y en el bolsillo) del cliente. 2. Le indican al comprador el grado, la categora o el nivel de calidad de productos que va a comprar (huevos clase A, huevos clase 8...) (W hisky Sello Negro, W hisky Sello Rojo...) 3. Promocionan los productos. Si usted analiza una etiqueta de crema de leche Nestl, o de algunas gelatinas que existen en el mercado, encontrar que ellas sugieren nuevos usos del producto o usos con productos de la misma compaa. 2. Informan al consumidor: con alguna frecuencia cumpliendo con reglamentaciones del gobierno, por ejemplo consmase antes de..., antes de usarlo es necesario tener tales precauciones, etc.

1.1.6 Decisiones de LINEA La lnea hace referencia al conjunto de productos con caractersticas similares de compra, consumo o distribucin. Decida si es necesario adicionar o abolir nuevos productos a las lneas existentes en la empresa, y bajo qu lnea se abolirn o se incluirn. Recuerde que una decisin puede ser la de mantener los productos actuales, sin alterarlos. Usualmente este concepto es abordado por compaas que estn en crecimiento y que tienen una alta capacidad de capital de trabajo, de produccin y de distribucin. Los empresarios pueden empezar a desarrollar nuevas lneas, en la medida en que van encontrando nuevos usos y usuarios para sus productos. 1.1.7 Decisiones sobre SERVICIO

Antes de ofrecer un producto al mercado, se deben tomar decisiones relacionadas con el tipo de servicio al cliente que se podr y estar en capacidad de prestar. La importancia de tener en cuenta este punto, consiste en no generar falsas expectativas en los clientes, las cuales pueden daar la buena imagen inicial que ha causado el producto por s mismo. El servicio que se ofrece y que no se puede prestar, lesiona las posibilidades posteriores de mercadeo, y la imagen. Y el ello debe ser necesariamente considerado, por quienes elaboran su Plan de Marketing. Ejemplo Cuando se va a ofrecer un producto o a prestar un servicio, es necesario hacerse preguntas tales como: Se ofrece garanta al comprador? Se le da mantenimiento? Se darn facilidades de crdito? cunto?

Se entregar el producto a domicilio? Este tipo de decisiones, que constituyen el producto ampliado, pueden convertirse ms adelante en productos complementarios para la compaa, que generen ingresos. Ejemplo Doy mantenimiento gratis por 6 meses, y a sptimo mes ofrezco contrato de mantenimiento. partir del

Al hacer el Plan de Marketing es importante considerar que ofrecer decisiones de servicio no relevantes para el comprador, puede encarecerlo demasiado, y afectar seriamente su competitividad. 1.1.8 Decisiones sobre el POSICIONAMIENTO

Las decisiones sobre el posicionamiento del producto tienen una trascendencia fundamental en la elaboracin del Plan de Markeling, pues ellas inciden sobre el manejo de Costos, y de otros elementos del Marketing Mix. Algunas decisiones sobre posicionamiento responden a las siguientes preguntas e ideas: Qu se espera que los clientes piensen del producto o de la empresa? Qu lugar ocupa nuestro producto en la mente del comprador, con respecto a Ja competencia? Existen diferentes tipos de posicionamiento: Posicionamiento de calidad: Garulla, Parker, Kilomtrico. Ntese Parker tiene un posicionamiento para un nivel de calidad especfica, mientras que Kilomtrico lo tiene para otro tipo de calidad. El posicionamiento no necesariamente debe ser de buena calidad algunos productos estn posicionados como de mala calidad. Posicionamiento de precio: algunas Cajas de Compensacin Familiar en Colombia han logrado posicionarse como empresas de precios bajos; pero no siempre el precio bajo

es la mejor estrategia, puesto que a veces el precio alto es sin nimo de calidad. Otros tipos de posicionamiento de precio pueden ser: caro, regalado Posicionamiento competitivo: en ocasiones algunas compaas que saben que no pueden competir abiertamente con el lder, deciden posicionarse con relacin a l. Ejemplos caros, El Banco Popular cuando dice que no es el primero ni el segundo ni el tercero en tamao, pero es el primero en servir al cliente; lo invita a utilizar sus servicios ms por la calidad de stos, que por el tamao o respaldo financiero; Aces hace otro tanto cuando se posiciona con respecto al lder, Avianca por puntualidad, ms que por oferta de rutas. 1.2 ESTRATEGIA DE PRECIO Se pueden definir en el Plan de Marketing las decisiones frente a este componente de la mezcla de mercadeo, a partir de identificar los objetivos de fijacin, los sistemas y finalmente tas estrategias propiamente dichas. Es importante considerar las decisiones sobre los mtodos de fijacin de precios y finalmente, las estrategias de estos. Las decisiones en relacin con la mezcla de precios pueden incluir; decisiones de fijacin de precios, decisiones de establecimiento de objetivos para los precios, decisiones competitivas, decisiones promocinales. 1.2.1 Mtodos de fijacin de precios

1.2.1.1 Costo ms utilidad Consiste en establecer la utilidad como un porcentaje (por lo general anual) esperado sobre la inversin. Tambin se puede establecer la utilidad como un porcentaje relacionado con el costo de la mercanca comprada. Esta alternativa tiene dos variantes: Mark up: pblico. se establece la utilidad a partir del precio al

Gross Margin: en este caso se establece la utilidad a partir del costo del producto. Ejemplo Si compro un producto en $800.oo y lo vendo en $1000.oo el Mark Up es: 1000.00 - 800.00 =20% 1000.00 Y el Gross Margin es: 1000.oo - 800.00 = 25% 1 000.00 Usted debe tener cuidado al establecer e/margen de utilidad de suplan de mercadeo, pues algunos proveedores inescrupulosos aprovechan la confusin. 1.2.1.2 Punto de equilibrio En este mtodo se tija el precio que garantice un volumen de ventas tal que los ingresos superen (o por lo menos sean iguales) a los egresos del proyecto. Es un mtodo en el que se hace un anlisis de la elasticidad, comparando ventas con costos, y estableciendo como base el punto donde estos son iguales. 1.2.1.3 Nivel actual de precios Se denomina tambin nivel de precios del mercado o nivel de precios de la competencia. En este mtodo la compaa estudia los precios que la competencia fija a sus productos, antes de lanzar sus productos al mercado. Algunas compaas participantes en ferias exposiciones en Colombia, slo publican sus listas de precios el segundo da de feria ... luego de conocer los precios de la competencia! 1.2.1.4 Mtodo del valor esperado Se le denomina tambin mtodo del valor percibido; este es el verdadero aporte del mercadeo a la fijacin de precios; parte del supuesto de que un comprador fija en su mente el

precio que est dispuesto a pagar por un producto independientemente de sus costos. A diferencia de los mtodos anteriores, no relaciona el precio de venta al pblico con los costos, sino con el valor que el cliente espera pagar por ste. 1.3 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION Es importante hacer un diseo de estrategias adecuadas que aseguren que sus productos estn a disposicin de los clientes, en el lugar y momento oportuno. Siendo estas las actividades de distribucin, las preguntas que se relacionan con este tema son: Cules son los canales de distribucin ms eficientes para los productos de la empresa? Existe la necesidad de mayoristas y de minoristas? Cules son los mtodos ms eficaces para transportar, manejar y almacenar mercancas, y cmo determinar sus costos? Cmo se deben acomodar los productos en las estanteras de una tienda al menudeo (exhibicin)? Cules son las tcnicas ms eficaces para asegurarse de tener una existencia adecuada de bienes? As mismo, las pensar sobre: * * * * * * * * * decisiones sobre distribucin implican

Proveedores actuales versus potenciales Razones de compra Grados de lealtad del distribuidor y del consumidor Razones de lealtad Cantidades compradas Condiciones brindadas por la competencia Frecuencia de la visita Debilidades de la competencia Apoyos promocinales de la competencia.

1.4

ESTRATEGIA DE PROMOCION

A continuacin se presentan algunos ejemplos sobre decisiones que se pueden tomar en relacin con el Mix de Promocin: Ejemplos Se pueden establecer programas de publicidad, realizar demostraciones de equipos en los concesionarios; aadir o eliminar incentivos a los mayoristas..., ofrecer incentivos en mercanca al comprador final o descuentos especiales por pedidos tempranos antes de temporadas altas. Se puede empacar el producto en forma ms conveniente o atractiva o lograr una mejor exhibicin del producto en puntos de venta (merchandising). Adicionalmente se pueden ofrecer al distribuidor seminarios, clnicas de entrenamiento en tcnicas de ventas o en conocimiento y manejo del producto, para incrementar sus ventas. A los vendedores del distribuidor les podemos organizar un concurso, cuyo premio sea un pasaje mensual a San Andrs Islas. Al consumidor le podemos ofrecer muestras gratis para acelerar el proceso de aceptacin de( producto nuevo, disminuyendo as la tasa de desercin. 1.4.1 Planeacin y diseo de estrategias promocionales En la medida que avanza la tecnologa es mayor la posibilidad que tiene el empresario colombiano de tener acceso (segn su creatividad) a la promocin. Hoy es posible que cualquier industrial -grande o pequeo- tome el telfono y llame a sus clientes recordndoles la fecha de la ltima compra y la necesidad de hacerle mantenimiento a los productos comprados, o de comprar un nuevo producto ante la inminencia de agotamiento de los existentes. Cada vez es ms fcil tener acceso a ferias, exposiciones, patrocinios, etc. Las compaas grandes hasta la presente han utilizado los medios tradicionales como la televisin, invirtiendo grandes sumas de dinero y acudiendo a agencias de publicidad. El

pequeo empresario tendr cada da ms acceso a este tipo de medios en la medida en que continuen surgiendo cadenas locales de televisin, peridicos, revistas y cadenas radiales especializadas. En algunas ocasiones, excelentes productos, con muy buenos precios no son exitosos, debido a una promocin deficiente o inexistente. En ltimas, uno de los objetivos de la promocin es generar ventas, aunque no siempre sto funciona as, puesto que la promocin de la competencia y otros eventos pueden incidir en el comportamiento del comprador. La promocin hace ms efectivo el Plan de Marketing; para ello es indispensable definir los objetivos promocionales. Al elaborar el Plan de Promocin, algunas de las decisiones que debemos tener en cuenta, son: * * * * * Debo invertir en promocin? Si invierto.., cul ser la mejor estrategia? Qu deseo lograr con la promocin? Cunto debo invertir? En qu medios debo invertir?

Es difcil saber cmo funciona la promocin; puede ser que nos encontremos con un producto nuevo, el cual necesita ser dado a conocer (promocin informativa): pero cuando ya est dentro de un mercado competitivo, la idea es resaltar sus atributos con elfin de crear actitudes positivas hacia l, generando una accin que se traduzca en la compra. Sin embargo, la venta no es el nico objetivo promocional. Por ello al hacer la planeacin y diseo promocionales, vale la pena preguntarnos: de estrategias

Por qu compra la gente ciertos productos? Por qu compra un producto de una marca? ... y no de otra? comprender la conducta del consumidor es la clave para determinar los objetivos de la promocin: por ello se debe

considerar el cliente (target) como un punto de referencia obligado, en relacin con la promocin. En resumen, al elaborar el plan promocional, usted debe redactar sus objetivos. 1.4.1.1 Estrategias para El plan de medios Los medios son en publicidad los sistemas y vehculos, formas de las cuales se valen las agencias o los anunciantes para hacer llegar a un pblico determinado o al consumidor, el anuncio de una marca, un producto, un servicio, una persona. Deben ser planeados buscando adecuado para el mensaje. seleccionar el vehculo

Cada medio publicitario tiene una imagen formada dentro del pblico: su escogencia, de acuerdo con la empresa, el producto, su posicin en el mercado y el target (grupo objetivo) al que se dirige el mensaje, por ello necesitamos tomar decisiones adecuadas que garanticen una efectividad rentable. Los medios pueden afectar positiva o negativamente un anuncio en cuanto a su recuerdo y aceptacin. Los productos mismos son un factor importante para elegir los diversos medios, los cuales tienen potencialidades diferentes para su exhibicin, explicacin, credibilidad, entre otros. Productos como las neveras que requieren de una demostracin para su credibilidad: son mejor anunciados, por ejemplo, en la televisin: artculos como las prendas de vestir son mejor anunciados en las revistas, ya que el color juega un papel muy importante. Los medios se escogen de acuerdo con un plan establecido, dependiendo de los objetivos y productos deseados. Su fin es llegar al grupo objetivo (target group), para lo cual se requiere de una ESTRATEGIA DE MEDIOS que consiste en su mezcla ptima. Generalmente se dividen los medios en: principales, secundarios y de apoyo. En este orden se mezclan y se clasifican. Dentro de los medios publicitarios

se encuentran la televisin, la prensa, la radio, las revistas, la publicidad exterior. La plataforma o plan de medios implica la decisin sobre cul ser el medio principal o bsico a utilizar, y los medios complementarios. Esta decisin depende del tipo de producto, del presupuesto, de la competencia y del posicionamiento que se tenga. Ejemplo En la campaa poltica de 1990 algunos candidatos utilizaron como medios bsicos las Vallas. Otros polticos con menor presupuesto, se basaron en volantes, conferencias y entrevistas (publicidad gratuita), a travs de la radio, la prensa y la televisin. Por esta razn, algunos directores de peridicos sugieren a candidatoscolumnistas suspender sus columnas durante la campaa electoral. La decisin sobre el presupuesto (Cunto dinero invertir) en los medios, obedece a los objetivos de comunicacin de las Compaas. Explicaremos a continuacin algunos de los principales criterios que tienen en cuenta las empresas, para decidir cunto invertir en publicidad. Algunas compaas invierten un porcentaje relacionado con la inversin de la competencia. Si desean crecer ms que ella, invierten ms de lo que ella invierte. Si desean ocupar una participacin minoritaria, invierten proporcionalmente. Otras compaas invierten en publicidad un porcentaje determinado de sus ventas. La respuesta est en debe invertirse ese porcentaje con relacin a las ventas actuales o a las ventas potenciales? Responder a esta pregunta indicar los medios a utilizar y la cuanta de la inversin.

Otras Compaas asignan a la publicidad una partida fija independientemente de las anteriores consideraciones. de evaluacin y control de la

1.4.1.2 Estrategias publicidad

Una vez que se ha tomado la decisin de invertir en publicidad, es aconsejable decidir tambin cmo se va a controlar la inversin publicitaria. Por esta razn es importante tener en cuenta el diseo de estrategias de control y seguimiento; establecer cmo se va a medir a intervalos regulares para determinar hasta qu punto e pblico se ha movido del desconocimiento al conocimiento, o de la no compra a la compra. La planeacin de estas mediciones se orienta en concordancia con la teora de la comunicacin que haya utilizado la campaa. Se ha puesto usted a pensar por qu Te atrae un comercial de televisin o un anuncio de una revista? Qu hizo que usted leyera el anuncio? 1.4.1.3 Planeacin y diseo de Estrategias de promocin de ventas Segn W illiam Stanton, el trmino promocin de ventas es uno de los que se utiliza en forma ms libre en el vocabulario del Marketing. Se lo define como aquellas actividades promocinales (diferentes de la publicidad, relaciones pblicas y venta personal) que tienen la intencin de estimular la demanda del consumidor y mejorar el desempeo del marketing de los vendedores (Stanton, Fundamentos del Marketing, 1992). El mismo Stanton afirma que la promocin de ventas se debe incluir en la planeacin estratgica del marketing junto con la publicidad y la venta personal. Ello significa establecer objetivos de promocin de ventas, seleccionar estrategias y establecer un presupuesto.

1.4.2.1 Planeacin de la estrategia de venta personal Recordemos que el elemento mas Promocin, es la venta personal. importante del Mix de

As como es el elemento ms importante, tiende a ser el ms costoso en cuanto a nmero de clientes contactados (1 a la vez). Por ello es de vital importancia determinar el perfil y el nivel de vendedores requeridos por la empresa, como punto de partida. Unos parmetros que responden a la pregunta anterior son: - El target (Nivel de personas a las que deseamos llegar). - El producto (su grado de complejidad o simplicidad tcnica). - El proceso vendedor (actividades a realizar). - Los vendedores de la competencia. - Objetivos de su fuerza de ventas. En ltimas si pagamos pronto los perderemos. menos que la competencia, muy

1.4.2.1.1 Tipo de cliente. La asignacin del territorio de ventas se hace tambin sobre la base de clasificacin de tipos de clientes; por ejemplo, a un vendedor se le asignan bancos, a otros almacenes y a otro expendios minoristas. Se ignoran en parte las lneas geogrficas. 1.4.2.1.2 Nmero de clientes en perspectiva. Con respecto a ellos se puede decir que existen ms clientes en un territorio de lo que el vendedor o el gerente piensa. Antes de determinar un territorio se debe hacer un anlisis cuidadoso para saber cuntos clientes posibles pueden haber en el mismo. La mayora de los vendedores quiere que se les asigne un territorio extenso y se ofenden cuando se ven forzados a aceptar uno pequeo. Pero la experiencia ha demostrado que se pueden realizar ms ventas en un territorio pequeo que en uno extenso, ya que no se emplea tanto tiempo en tener que desplazarse de un cliente a otro. El ideal de las grandes empresas es lograr el cultivo intenso de un territorio.

Un serio problema de la administracin de territorios de ventas surge del crecimiento natural de muchas empresas. El proceso se desarrolla ms o menos as: la empresa joven con escasas ventas contrata algunos vendedores que deben cubrir grandes reas, obligando as a cada vendedor a abarcar extensas zonas geogrficas. A los representantes les agrada esta situacin porque pueden realizar grandes ventas con un mnimo de esfuerzo atendiendo slo a lo ms selecto del mercado. El potencial es tan importante que no tienen necesidad de investigar mucho para vender. A medida que la empresa prospera, contrata ms personal de ventas, pero a dnde van estos nuevos empleados? Algunos de los vendedores anteriores deben renunciar a parte de su territorio, lo que no es de su agrado; los representantes piensan que el territorio les pertenece a ellos y no a la empresa. Por sto los gerentes de ventas tienden a dividir los territorios de ventas cuando se abren vacantes, si es posible dejan solo al vendedor. Pero no siempre es posible, en cuyo caso una promocin o transferencia puede presentar la oportunidad para dividir el territorio. En cualquier caso, cambiar de un territorio de ventas es un problema delicado, que requiere de mucho tacto por parte del gerente; se podran evitar algunos de estos problemas si se tiene cuidado, en un principio, cando se determinan los territorios. Se debe reconocer que en un caso eventual el vendedor tendr a su cargo diferentes territorios. Un gerente con esta capacidad de previsin, estableci los territorios como l quera que fuesen cuando la compaa alcanzara su madurez y los representantes cubrieran cada territorio con intensidad. El resultado fue 112 territorios; sin embargo, puesto que empez con 10 vendedores, a cada uno se le asign cerca de 11, y se les explic lo que sucedera en el futuro. Existe gran ventaja en asignar territorios considerando el tipo de cliente, porque aumenta la eficacia del vendedor; es ms fcil vender cuando se atiende un segmento definido y problemas especficos. 1.4.2.1.3 ndice de visitas

El nmero de visitas que se realizan en un da vara segn el tipo de ventas. Usualmente una visita no dura ms de 2 horas. Una cuidadosa planeacin del da de trabajo permite mayor eficiencia en el manejo del tiempo, evitando largos desplazamientos y visitas poco productivas. Muchos gerentes determinan cuotas de visitas, sabiendo que sin este incentivo se harn pocas. Los esfuerzos administrativos se centran en entrenar al personal para que realice ms visitas por das y sean productivas. Existe gran distorsin en este asunto de comunicar el nmero de visitas a realizar, muchas empresas, en un intento por lograr que el personal aumente la cantidad de visitas, determinan cuotas: Hay que hacer tantas en un da; en sto, es necesario tener en cuenta la eficacia, logros y ventas que se hacen en cada contacto. Es necesario en cada visita hacer una presentacin y proceso de venta completa, dndole tiempo suficiente; por ello debe ayudarse al vendedor para que use el tiempo que normalmente se desperdicia; alargar el da de trabajo. Hay clientes en perspectiva o potenciales que prefieren levantarse temprano y desayunar con el representante en vez de que se le interrumpa en sus horas laborales; otros prefieren recibirlo al final de la tarde. No todos regresan temprano a casa. Un buen contacto previo ayuda a identificar los clientes que se pueden contactar en horas irregulares. Otro aspecto es cmo ensear al vendedor a reconocer el tiempo que debe emplear con cada cliente; se debe calcular la probabilidad del xito de una presentacin con el tiempo que requerir lograr un pedido. Es conveniente elaborar algunas preguntas para el inicio de la presentacin, que permitan determinar el potencial econmico del cliente; tener cuidado de no hacer estimaciones errneas.

1.4.2.1.4 Territorios de ventas en el plan comercial

La mayor parte de las empresas asignan un territorio definido a cada vendedor. Se cree que esta poltica ofrece un mayor incentivo para cultivar un territorio con vistas a un futuro mejor y es preferible a la poltica que permite varios representantes de la misma empresa competir dentro de un mismo territorio. Esto ocurre en organizaciones que venden un mismo producto; cuando la proposicin es de venta nica o no repetitiva, se puede permitir a los vendedores competir entre s con base en que esa competencia los mantiene en la lid para vender el producto. Algunos ejemplos lo constituyen inmuebles, seguros y automviles, Incluso aqu, la competencia por conseguir clientes en perspectiva es muy grande, y una vez que el cliente figura en la lista del representante, los dems colegas se retiran. Los factores principales que gobiernan el tamao de territorio son el nmero de clientes y de clientes perspectiva, la frecuencia de visitas a viejos clientes y cantidad de visitas que el representante puede hacer en da. un en la un

La asignacin del territorio es un mecanismo bsico de control administrativo mediante el cual la responsabilidad del trabajo en un territorio se establece sobre la persona. Lo que salga bien o mal ser responsabilidad del vendedor; las cuotas de ventas y el potencial de cada territorio se asignan teniendo en cuenta los datos del mercado relativos a ese territorio. 1.4.2.1.5 reas comerciales Los gerentes de ventas modernos tratan de establecer territorios sobre la base de reas econmicas ms que sobre zonas polticas. Tiene poco sentido hacer responsables a dos personas de 2 ciudades vecinas slo porque estn en dos diferentes sitios. Una buena distribucin de territorios puede evitar que el vendedor pierda tiempo en desplazamientos y minimizar el tiempo que pasa fuera de su hogar. Histricamente, numerosas empresas no han sabido advertir todo el potencial de ventas existente al asignar extensos territorios a una sola persona con el fin de cubrir un rea con el menor nmero posible de empleados.

1.4.2.1.6 Cuotas de ventas en la planeacin comercial Al hacer la planeacin de ventas es necesario determinar el nmero de visitas, volumen de ventas u otros factores aunque la ms comn es la que se establece para el volumen de ventas, expresado bien en cantidad (unidades de producto) o en dinero, con valores de lactados. A algunos vendedores no les agradan las cuotas, pero se ha comprobado que la mayora venden ms cuando se les asigna un objetivo retador. Las cuotas no siempre se determinan en forma equitativa; usualmente se establece una cuota que la persona pueda alcanzar con un esfuerzo razonable. A menudo el gerente de ventas consulta al vendedor sobre lo que considera razonable para su territorio. La cuota se puede determinar para todo un ao o para un periodo ms corto, lo cual puede ser ms conveniente. Los vendedores tienen la tendencia a no esforzarse mucho durante la primera parte del ao, esperando recuperarse en los ltimos meses, al trabajar ms duro; si la cuota es trimestral, no se puede postergar el trabajo para luego. 1.5 ESTR ATEGIAS PAR ALOS MERCADOS M ETA Supongamos que una compaa segmento ya el mercado total para su producto. Ahora los administradores se encuentran en posibilidades de escoger uno o ms segmentos como mercados meta. La compaa puede adoptar una de tres estrategias: agregar los mercados. concentrarse en un solo segmento o seleccionar varios segmentos como mercado meta. Si quieren seleccionar una estrategia, los ejecutivos debern determinar el potencial de mercado para cada uno de los segmentos que identificaron. Algunas guas tiles para realizar la evaluacin se analizan en seguida. 1.5.1 Guas para seleccionar el mercado meta

Cuatro directrices rigen la manera de determinar cules segmentos constituirn el mercado meta. La primera es que

esos mercados deben ser compatibles con las metas e imagen de la organizacin. Durante aos, muchos fabricantes se resistieron a distribuir sus productos a travs de Kmart debido a la imagen de descuento que tena la compaa. Sin embargo. al alcanzar Kmart un alto nivel de aceptacin entre el pblico, las preocupaciones por la imagen aparentemente desaparecieron. Una segunda directriz, compatible con nuestra definicin de planeacin estratgica consiste en adecuar a los recursos de la organizacin la oportunidad de mercado representada por los segmentos identificados. Al examinar las oportunidades de nuevos productos 3M analiz muchas opciones y finalmente escogi el mercado de mejoramiento del hogar del tipo hgalo usted mismo, por las economas de marketing que poda conseguir. Su nombre ya era bien conocido entre el pblico, y los productos podan venderse muchas tiendas donde ya se expendan los productos 3M. As pues, entrar en este mercado: fue mucho menos costoso que penetrar en un mercado donde la compaa careca experiencia. En el largo plazo, una empresa necesita generar ganancias para sobrevivir. Esta afirmacin tan evidente se traduce en la tercera directriz que rige la seleccin del mercado. Es decir, una organizacin debe buscar mercados que generen un volumen suficiente de aun costo lo bastante bajo para que reporte-utilidades. Es interesante sealar que las empresas muchas veces se olvidan de las ganancias en su bsqueda de mercados muy prometedores. Su error consiste en concentrarse en el volumen de ventas, no en un volumen rentable de ventas. Seventh Generation, Inc., es un fabricante de productos domsticos amigables con el ambiente. La empresa encontr un mercado entre el ala dura de los ambientalistas pero el segmento no fue lo suficientemente grande como para sustentar el negocio. Para alcanzar un segmento grande consciente del entorno, pero tambin en espera de precios competitivos y buena calidad, la empresa evalu cuidadosamente su lnea. El resultado es que la mitad de sus productos ha sido reemplazada con productos amigables con el ambiente y adems menos caros o de mejor calidad que los de la competencia.

Cuarto, una compaa normalmente deber buscar un mercado donde haya menos competencia. No podr entrar en uno que ya est saturado con competidores. sal o en caso que tenga una demoledora ventaja diferencial que le permita arrebatarles clientes a las empresas ya establecidas. Nobel Education Dynamics y Challenger son compaas que operan cadenas de escuelas primarias de propiedad privada. Las escuelas estn diseadas para atraer a las familias que estaban insatisfechas con las escuelas pblicas, pero no tenan la posibilidad de acceder a escuelas privadas caras. El objetivo es proporcionar una educacin solida sin frivolidades. La ventaja diferencial de esas escuelas sobre las escuelas privadas tradicionales es su bajo precio, mientras que su estatus de escuela privada les da un control mayor sobre los estudiantes que el de una escuela pblica. Estas son guas generales. Un vendedor an debe decidir cules segmentos especficos persigue y qu estrategia seguir. Las tres estrategias alternas se analizan en seguida. 1.5.1.1 Estrategia de agregacin. Al adoptar una estrategia de agregacin del merado, llamada tambin estrategia de mercado indiferenciado masivo o estrategia de mercado indiferenciado un vendedor trata su mercado total como un solo segmento. A los miembros de un mercado agregado se les considera iguales respecto a la demanda del producto. Es decir, los clientes estn esperando hacer menos compromisos en dimensiones menores para disfrutar los beneficios bsicos que el producto ofrece. En esta situacin, el mercado entero es la meta de la empresa. Por tanto, los administradores podrn disear una sola mezcla de marketing llegar con ella a la mayor parte de los integrantes del mercado. La compaa desarrolla solo producto para esta audiencia masiva; se establece una estructura de precios y sistema de distribucin para el producto, y se destina un solo programa promocional a todo el mercado. A veces se describe esto como un enfoque de escopetazo (un Solo programa para alcanzar un mercado amplio). Cundo una organizacin tender a adoptar la estrategia de agregacin del merado. En realidad, la nocin de un

mercado agregado no es muy comn. Incluso mercancas la gasolina se ofrece en diferentes niveles de octanaje. como sin etanol y con aditivos ms. Para la mayora de los productos, el mercado entero es demasiado variado (demasiado heterogneo) para ser considerado una entidad sencilla y uniforme. Por ejemplo, hablar de un mercado para pldoras vitamnicas, es ignorar la existencia de submercados que difieren significativamente entre s. Debido a esas diferencias, las vitaminas One-A-Day se ofrecen en una frmula para adultos, otra especial para mujeres y otra para nios llamada Flintstones. Generalmente, una agregacin del mercado se escoger despus de que la organizacin haya analizado el mercado en busca de segmentos y concluya que la mayor parte de los clientes del mercado total probablemente respondan de manera similar ante una misma mezcla de marketing. Esta estrategia ser adecuada para empresas que venden productos bsicos e indiferenciados como azcar o sal. Ante los ojos de mucha gente, el azcar es azcar, sin importar la marca, y todas las marcas de sal de mesa se parecen mucho. La fuerza de una estrategia de este tipo radica en que ayuda a reducir al mnimo los costos. Permite a la compaa fabricar, distribuir y promover sus productos con una gran eficiencia. Fabricar y comercializar un producto destinado a un mercado entero significa tandas de produccin ms prolongadas con menores costos unitarios. Los costos de inventario se minimizan cuando no hay variedad (o sta es muy pequea) de colores y tamaos de productos. El almacenamiento y el transporte alcanzan su mxima eficiencia si un solo producto se destina a un mercado. Lo mismo sucede con la promocin cuando un mismo mensaje se transmite a todos los consumidores. La estrategia de agregacin del mercado suele acompaarse por la de diferenciacin de los productos en el programa de marketing. La diferenciacin de productos ocurre cuando a los ojos del pblico una compaa distingue su producto de las marcas que la competencia ofrece al mismo mercado agregado. Por medio de la diferenciacin, una empresa crea la percepcin de que su producto es mejor que las otras

marcas, como cuando C&H Sugar anuncia su producto como azcar puro de caa de Hawaii. Adems de generar la preferencia por la marca entre los consumidores, una buena diferenciacin del producto reduce la competencia de precios. Un vendedor diferencia su producto 1. al modificar alguna caracterstica de su aspecto (el empaque o color, por ejemplo) o 2. utilizando un mensaje promocional que contiene una afirmacin diferenciadora. As, varias marcas de aspirina afirman ser las ms eficaces para aliviar el dolor, aunque todas ellas contienen esencialmente los mismos ingredientes. 1.5.1.2 Estrategia de un solo segmento. La estrategia de un solo segmento (o estrategia de concentracin) consiste en seleccionar como mercado meta un solo segmento del mercado total. Se disea despus una mezcla de marketing para llegar a l. Una compaa quiz desee concentrarse en un segmento individual en vez de luchar con muchos rivales en un mercado ms amplio. Por ejemplo, Harley-Davidson se centra en el mercado de motocicletas de gran peso. No fabrica motocicletas pequeas para andar en la calle ni para recorridos a campo traviesa. En cambio, Honda compite en todos los segmentos de este mercado. Tal estrategia emplea un enfoque de rifle (un estrecho programa dirigido a un objetivo muy preciso). Cuando los fabricantes extranjeros de automviles entraron por primera vez en el mercado estadounidense, casi siempre se centraron en un solo segmento. El Volkswagen sedn fue diseado para el mercado de automviles pequeos de bajo precio y el Mercedes-Benz para personas de altos ingresos. Hoy, naturalmente, la mayor parte de ellos ha adoptado una estrategia de segmentos mltiples. Slo unos cuantos, entre ellos Rolls-Royce y Ferrari, siguen trabajando exclusivamente en su segmento original sencillo. Una estrategia de un solo segmento permite al vendedor penetrar profundamente en un mercado y adquirir buena reputacin como especialista o experto en l. Una compaa podr emprender este tipo de estrategia aun disponiendo de pocos recursos. Y mientras el segmento no crezca, es muy

probable que los grandes competidores no penetren en el sin embargo, si da seales de empezar a crecer y convenirse en un gran mercado, entonces los grandes se apresurarn a ingresar en l. Eso fue exactamente lo que sucedi en el mercado del t de hierbas. Desde 1971 Celestial Seasonigs por entonces una pequea firma de Colorado, se especializ en este segmento y prcticamente domin el mercado por casi 10 aos. Pero cuando el t de hierbas empez a cobrar popularidad, este segmento del mercado atrajo a los grandes competidores como Lipto Tea Company. El riesgo y las limitaciones de la estrategia orientada a un solo segmento radican en que el vendedor tiene todos los huevos en una sola canasta. Si decrece el potencial de mercado de ese segmento, el vendedor saldr terriblemente perjudicado. Adems, un vendedor con un nombre y una reputacin fuertes en un segmento, tal vez encuentre muy difcil ampliarse a otro. Sears Roebuck, con una imagen de tienda de la clase media, no tuvo mucho xito cuando intent penetrar en el mercado de pieles caras y de ropa de alta c. Gerber, considerada por el pblico como una compaa de alimentos para bebs, no consigui vender entre los adultos raciones individuales de alimentos. 1.5.1.3 Estrategia de varios segmentos. Cuando se aplica una estrategia de varios segmentos, se identifican como mercados meta dos o ms grupos diferentes de prospectos, Se prepara una mezcla de marketing especial para cada segmento. Por ejemplo. Sterling Winthrop, fabricante de la aspirina Bayer; decidi que no todos los usuarios quieren tratar el dolor de la misma manera; as que produjo la lnea Bayer Select de cinco medicamentos que no contienen aspirina y que alivian el dolor ocasionado por determinados sntomas. En una estrategia de varios segmentos, un vendedor a veces crea una versin especial de un producto bsico para cada segmento. Sin embargo, la segmentacin de mercado tambin se logra sin que se introduzca cambio alguno en el producto, sino recurriendo a canales individuales de distribucin o a mensajes promocionales diseados especialmente para un segmento en particular. W rigleys,

por ejemplo, se centra en los fumadores al promover el chicle como una alternativa en situaciones en que no se permite fumar. Y el agua embotellada da Evian ha ampliado su mercado: ahora ya no incluye slo deportistas y personas que buscan el acondicionamiento fsico, sino otros grupos entre los que cabe citar a las embarazadas y a los ecologistas. Casi siempre una estrategia de varios segmentos favorece un mayor volumen de ventas que la estrategia orientada a un solo segmento. Tambin es til para las compaas que tengan una demanda estacional. Debido ala baja ocupacin de los dormitorios en el verano, muchas universidades rentan los espacios vacos a los turistas, otro segmento del mercado. Una empresa con exceso de capacidad de produccin posiblemente busque Otros segmentos del mercado para aprovechar esa capacidad. Los segmentos mltiples aportan beneficios a una organizacin, aunque la estrategia no est exenta de desventajas respecto a los costos y a la cobertura de mercado. En primer lugar, realizar el marketing en varios segmentos resulta caro tanto en lo que respecta a la produccin como a la comercializacin. Incluso con recientes adelantos en la tecnologa de la produccin, evidentemente resulta ms barato producir cantidades masivas de un modelo y color que en muchos modelos, colores y tamaos. Y una estrategia de segmentos mltiples acrecienta los gastos de marketing en varias formas. Aumenta el inventario total, pues es preciso mantener inventarios de cada estilo, color y otras caractersticas especiales. Tambin se elevan los costos de la publicidad, porque tal vez se requieran anuncios diferentes para cada segmento del mercado. Los costos de distribucin tendern a incrementarse al tratar de poner los productos al alcance de varios segmentos. Finalmente, los gastos administrativos crecen cuando los administradores deben planear y realizar varios programas de marketing. Una condicin de la segmentacin til es que los segmentos resultantes sean suficientemente grandes para producir ganancias. El potencial de un segmento est determinado

por el pronstico del nivel en que comprar. El proceso del pronstico de la demanda se analiza en seguida. 1.5.2 Pronstico de la demanda de mercado El pronstico de la demanda es la estimacin de las ventas de un producto durante determinado periodo futuro. El pronstico de la demanda da origen a varias clases de predicciones. Por ejemplo, un pronstico puede referirse a una industria entera (la ropa), a una lnea de productos (la ropa casual de Levi) o bien a una marca individual (los pantalones de mezclilla 501 de Levi). Por tanto, para que un pronstico se entienda y sea til, es importante aclarar exactamente qu cosa describe.

CAPITULO 2. ASIGN ACION DEL PRESUPUESTO El costo de un plan de mercadeo es esencial para lograr una consideracin seria por parte de la gerencia y su aprobacin. Se deben identificar los costos de cada una de las diversas funciones de mercadeo. El plan debe incluir una justificacin de la necesidad de cada tem de costo, en la medida en que se relacione con las necesidades del producto y de la rentabilidad bruta que debe ser generada por las ventas. La elaboracin del presupuesto no debe ser reemplazada por planeacin; de lo contrario el objetivo primario cambiar de generar ganancias, a ahorrar dinero. La elaboracin del presupuesto de mercadeo, se relaciona directamente con la actividad precedente de planeacin: las estrategias. Por ello el presupuesto debe seguir a la formulacin de los programas de accin. Las estrategias proponen un plan especifica cunto costar tal plan. y el presupuesto

Los costos totales de mercadeo en una compaa, estn compuestos por todos los costos involucrados en el proceso de tomar el producto manufacturado y ponerlo en manos del cliente. Muchos de estos costos pueden ser debidos a funciones o actividades que no necesariamente forman parte del plan de mercadeo y/o no son del rea de control y responsabilidad de quien elabora el presupuesto: es necesario prever y aclarar estas situaciones y ajustarse en la asignacin total de recursos (fondos) disponibles para mercadeo.

Para identificar los costos de mercadeo y aislar su rea de responsabilidad, es til separar los costos en dos categoras amplias, a saber: Costos de obtencin de pedidos promocin, incentivos, costos de comercializacin, etc.) (venta, crdito, publicidad, empaques,

Costos de satisfaccin de pedidos (carga, bodegaje, inventario, procesamiento de pedidos, facturacin, etc.) Todos estos costos se relacionan directamente con el proceso de ubicar el producto manufacturado en manos del cliente. Cuando se elabora el presupuesto del plan de mercadeo, es importante establecer qu costos son necesarios para satisfacer un pedido; cules de ellos son fijos y cules menos controlables. Entre mayor sea la variacin y el nivel de control de los costos de obtencin del pedido, mayor ser la responsabilidad de quien elabora el Plan de Mercadeo, para manejar dichos costos en forma eficiente. Esta responsabilidad permite generar mayor certidumbre frente a la rentabilidad. Existen tres maneras de originar un presupuesto: El mtodo mecnico: El presupuesto como un costo histrico porcentual o un simple cmputo de lo que queda despus de contabilizar todos los costos de produccin, impuestos y ganancias proyectadas. El mtodo de tareas: El presupuesto va definindose de abajo hacia arriba a medida que los niveles de administracin ms bajos calculan lo que necesitarn para llevar a cabo sus tareas especficas. Si bien el mtodo mecnico es sencillo y fcil de manejar, ignora el potencial de la obtencin del pedido y de contribucin a la rentabilidad de una actividad de mercadeo bien planeada.

El mtodo de tareas, por otra parte, es poco prctico ya que el nivel gerencial recibe muy poca informacin en cuanto a la forma en que se gastarn los fondos, lo cual hace difcil la relacin de los gastos a la contribucin de la rentabilidad. El mtodo cooperativo incluye tres etapas en las cuales: La gerencia enva a los niveles interiores un clculo basado en sus objetivos de corporacin, como una gua de planeacin para la asignacin de fondos de mercadeo. Los planificadores de mercadeo desarrollan sus estrategias dentro de los parmetros generales de la cifra de la gerencia, pero con la libertad para recomendar excepciones que estn apoyadas con detalles completos que justifiquen todas las peticiones. La gerencia revisa todos los planes de mercadeo que requieren presupuestos detallados y decide una cifra final aprobada.

Es necesario asignar las cifras presupuestadas a las estrategias y las actividades de mercadeo con las entradas contables disponibles, informes histricos, de contabilidad, agencia de publicidad, departamentos de compras y de personal. A medida que se asignan los fondos a las actividades de mercadeo, se enfrenta cada vez con mayor nmero decisiones que requieren de juicios entre las distintas alternativas. As mismo es importante aadir un fondo para imprevistos que le permita cubrir costos inesperados. A medida que vaya finalizando cada cifra importante del presupuesto, debe explicarse la razn de cada asignacin, en particular con base en las necesidades del producto, las actividades necesarias para satisfacerlas y el potencial de ganancias que conllevan.

El presupuesto de mercadeo requiere control constante, a fin de que su orientacin responda con el objetivo, dado que es el mecanismo de control por medio del cual se recorre la va trazada hacia el logro de los objetivos de mercadeo, silos gastos estn superando sus clculos. Preguntas como las siguientes, permiten realizar ese control del presupuesto en relacin con los objetivos del plan: Por qu cambiaron sus supuestos? Se deben modificar sus objetivos? Se seleccionaron las mejores estrategias? Sern mejores las estrategias alternas? Se lograr llegar a un equilibrio? Se debe pensar en recortes presupuestales... y si es as, en dnde? Existen influencias externas imprevistas que estn causando esta variacin? Qu se debe hacer con respecto a esta variacin de inmediato? (Se debe hacer algo?) Si los gastos estn por debajo de los clculos, por qu? Est llevndose a cabo la estrategia como se plane? Se estn logrando las metas sin los gastos planeados? Estn las variaciones indicando nuevas o ms amplias oportunidades que no estaban previstas? Si la estrategia es ms efectiva de lo que se anticip, es necesario aadir fondos para acelerar las ganancias? El presupuesto debe organizarse adecuadamente categoras, preferiblemente en relacin con responsabilidad de la funcin de mercadeo: * * * * Ventas Publicidad Investigacin Servicio a los clientes, etc... por la

Cada segmento del presupuesto de mercadeo que pueda ser identificado con la responsabilidad de una persona, proporciona tanto los medios de acordar lo que debe hacerse, como la asignacin de responsabilidad en cuanto al control de gastos.

Es necesario contar con la ayuda del departamento de contabilidad y de los programadores del computador. Al organizar el presupuesto en una forma compatible con el sistema de manejo de informacin de la compaa, se estar en capacidad de mantener un flujo constante de informacin exacta del presupuesto. Por ello es necesario insitir en recibir la informacin que se necesita cuando se lo requiera y en la forma que le sea ms til, siendo realista, sin pedir informes ni listados que no se van a utilizar o que son tan voluminosos que hace difcil la extraccin de la informacin. Cuando se presentan variaciones, ascendentes o descendentes en el presupuesto, es prudente revisar sus supuestos. Si alguno de ellos no se cumpli, se podr sealar la causa de la variacin presupuestal y ejecutar la accin correctiva de inmediato. El presupuesto debe ser lo suficientemente verstil como para ajustarse rpidamente a los cambios en las condiciones de operacin o de mercadeo. (ganancias, flujo de caja, cambios en la economa, variacin en ventas, oportunidades ampliadas, factores estacionales, situaciones competitivas, etc...) As mismo, el presupuesto debe proporcionar el control que se necesita para supervisar y determinar el rendimiento de los programas (y de la gente) involucrados en el plan. De todo lo anterior se infiere la necesidad de revisar el presupuesto con regularidad, a fin de saber en cualquier momento en dnde se est y cmo en relacin con los objetivos del Plan, y estar en posicin de responder a las variaciones con decisin. Es de especial importancia planear una presupuesto por lo menos una vez al mes. revisin del

2.1

PROYECCIONES

Despus de elaborar el presupuesto se deben incluir en este paso final del plan de mercadeo las proyecciones del volumen de ventas y de la rentabilidad anticipada. A partir de las proyecciones, la gerencia puede tener un cuadro completo y global de lo que, en forma realista, puede esperarse en trminos de contribucin financiera de un rea de responsabilidad determinada. As mismo deben revisarse habitualmente estas proyecciones, comparndolas con el rendimiento real, a fin de sealar problemas u oportunidades adicionales que puedan estar causando variaciones ms o menos. En esta ltima seccin del plan de mercadeo, se presenta la proyeccin completa de ventas, costos, ganancias brutas y ganancia previa a impuestos, lo cual proporciona a la gerencia un perfil financiero global de lo que puede esperarse del rea de mercadeo, en trminos de ingresos (ventas) y contribucin de rentabilidad a los objetivos de la compaa. Las proyecciones de volumen de ventas deben discriminarse en unidades de control principales y secundarias. Las principales son las divisiones de la compaa y los productos o lneas de productos ms importantes. Las secundarias son una o ms agrupaciones dentro de una unidad de control; es decir: tipos especficos del producto, reas geogrficas, territorios de ventas, mercados, etc. En la mayora de las compaas, las proyecciones de rentabilidad o de volumen de ventas se efectan para todas las unidades de control principales y tambin para muchas de las secundarias. La proyeccin de las ganancias brutas implica la asignacin necesaria de costos. Este detalle de planeacin, proporciona la informacin completa sobre las fuentes de ingresos anticipadas. Simultneamente, se est

estableciendo una hoja de verificacin de rendimiento para sealar en dnde estn ocurriendo variaciones. Ello permitir lograr una mejor posicin para adoptar la accin, correctiva en forma efectiva y con decisin. Con la proyeccin de las ventas y de las ganancias se completa la preparacin del Plan de Mercadeo. Una vez aprobado por la gerencia, ste se convierte en una grfica de la actividad de mercadeo para el ao siguiente o por el tiempo que dure el plan.

CAPITULO 3. LANZAM IENTO DE PRODUCTOS 3.1 SIGNIFICADO DE PRODUCTO En un sentido riguroso, un producto es una serie de atributos conjuntados en forma identificable. Todo producto se designa con un nombre descriptivo (o genrico) que entiende la gente, como acero, seguro, raquetas de tenis o entretenimiento. Los atributos como nombre de marca y servicio posventa, que activan la motivacin del consumidor o sus hbitos de compra no intervienen en absoluto en esta interpretacin. De acuerdo con ella, una Apple o una Compaq serian el mismo bien: una computadora personal. Disney World y Six Flags serian un servicio idntico: un parque d diversiones. En el marketing necesitamos una definicin ms amplia del producto para indicar que el pblico en realidad no est comprando un conjunto de atributos, sino ms bien beneficios que satisfacen sus necesidades. As, los consumidores no quieren papel lija, sino obtener una superficie lisa. Con el fin de formular una definicin lo bastante amplia, empezaremos utilizando producto como un trmino genrico que abarque bienes, servicios, lugares. Personas o ideas. As pues, un producto que aporte beneficios puede ser algo ms que un mero bien tangible. El producto de Red Rooof Inn es un servicio que da el beneficio de pasar cmodamente la noche pagando un precio razonable. El producto de Hawaii Visitors Bureau es un lugar que ofrece romance, sol y arena, relajamiento, experiencias interculturales y otros beneficios. En una campaa poltica, el producto del Partido Demcrata o del Partido Republicano es una persona (el candidato) que los partidos quieren vender a los votantes (vote por). La American Cancer Society vende una idea y los beneficios de la abstinencia de fumar.

Para ampliar ms nuestra definicin, consideraremos cada marca como un producto individual. En este sentido, las pelculas Kodacolor y Fujicolor son productos diferentes. Las aspirinas Squibbs y Bayer tambin son productos individuales, a pesar de que la nica diferencia fsica sea el nombre de marca en las tabletas. Pero la marca indica al consumidor una diferencia de producto, y esto introduce en la definicin el concepto de satisfaccin de sus necesidades. Yendo un poco ms all, recordemos que algunos prefieren una marca (Squibbs) y otros otra (Bayer) de un producto semejante. Todo cambio de una caracterstica (diseo, color, tamao, empaque), por pequeo que sea, crea otro producto. Cada cambio ofrece al vendedor la oportunidad de emplear una nueva serie de atractivos para llegar a lo que puede ser un mercado esencialmente nuevo. Los analgsicos (Tylenol, Anacin) en la presentacin de cpsulas son un producto diferente de la misma marca en presentacin de tabletas, aunque el contenido qumico y la cpsula de todos ellos sean idnticos. Algunos cambios aparentemente insignificantes pueden ser la clave del xito (o la causa del fracaso) en el mercado internacional. Por ejemplo, con el fin de satisfacer a los consumidores japoneses, se disearon dos versiones modificadas de las galletas Oreo. Una tena menos azcar en la pasta base y la otra no tena el relleno de crema. Podemos ampliar an ms esta interpretacin. Un televisor Sony, que se compra con efectivo en una tienda de descuento, es un producto diferente a ese mismo modelo cuando se adquiere en una tienda de departamentos. En sta, el cliente deber pagar un precio ms alto por l, pero lo comprar a crdito, se lo entregan en su domicilio sin costo adicional y le dan otros servicios. Nuestro concepto de producto incluye ahora los servicios que lo acompaan cuando se vende. Un ejemplo bsico es la garanta, la cual asegura al comprador refacciones gratis o la reparacin de un producto defectuoso durante un periodo especfico de tiempo. Ahora podemos entender una definicin de gran utilidad para los profesionales del marketing: Como se muestra en la

Figura -1, un producto es un conjunto de atributos tangibles e intangibles, que incluye entre otras cosas empaque, color, precio, calidad y marca, junto con los servicios y la reputacin del vendedor. Un producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea. As pues, en esencia, el pblico compra, mucho ms que una simple serie de atributos fsicos cuando adquiere un producto. Est comprando la satisfaccin de sus necesidades en forma de los beneficios que espera recibir del producto. Figura 1. Un Producto es mucho ms que un conjunto de atributos fsicos. Calidad del Caractersticas producto Servicios al fsicas de los vendedor productos Reputacin del 1 vendedor

Precio

Color

Marca

Garanta Diseo

Empaque

3.1.1 Clasificacin de productos Para disear programas de marketing efectivos, es preciso que las organizaciones sepan que clase de productos estn ofreciendo a los consumidores potenciales. Por lo tanto, es conveniente clasificar los productos en categoras

homogneas. Primero los dividiremos en dos categoras: productos de consumo y productos industriales, que corresponden a nuestra descripcin del mercado. Productos de consumo y para las empresas

Los productos de consumo son aquellos que usan las unidades familiares Con fines no lucrativos. Los productos para las empresas industriales se destinan a la reventa y se utilizan en la elaboracin de otros productos o bien para prestar servicios dentro de una organizacin. As, los dos tipos de productos se distinguen segn quien los use y como los use. La posicin de un producto en el canal de distribucin no influye en su Clasificacin Las hojuelas de maz de Kellogs se clasifican como productos de consumo, aun cuando encuentren dentro de las bodegas de los fabricantes, en los camiones de los transportistas bien o en los estantes de las tiendas si finalmente las familias las consumirn en su forma actual. Sin embargo, las que se venden a los restaurantes y a otras instituciones caen dentro de la categora de productos para las industrias, sin importar en qu parte del sistema de distribucin se hallen. A menudo no es posible asignar un producto slo a una u otra clase. Los asientos en un vuelo de United Airlines de Chicago a Phoenix pueden considerarse como un producto de consumo, si los compran los estudiantes o una familia que sale de vacaciones. Pero un asiento en ese mismo vuelo se clasificar como producto industrial, en caso de que lo compre un representante de ventas para usarlo en su trabajo. En una situacin similar. United Airlines u otra compaa area reconoce que su producto cae en ambas categoras y, por tanto, prepara programas individuales de marketing para cada mercado. Las distinciones anteriores tal vez parezcan demasiado sutiles, pero son necesarias para la planeacin estratgica de los programas de marketing. Las categoras importantes de productos pertenecen siempre a un tipo determinado de

mercado; de marketing.

ah

que

requieran

mtodos

distintos

de

3.2 IM PORTANCI A DE LA INNOVACI N DE LOS PRODUCTOS La finalidad de una empresa es satisfacer a los consumidores y, al hacerlo, obtener una ganancia. Fundamentalmente cumple este doble propsito por medio de sus productos. La planeacin y desarrollo de nuevos productos es vital para el xito de una organizacin. Esto es particularmente cierto, dado que 1. los rpidos cambios tecnolgicos hacen obsoletos algunos productos, y 2. la prctica de la mayora de los competidores de copiar un producto exitoso, que puede neutralizar una ventaja de la innovacin del producto. As pues, como lo remarc un alto ejecutivo de Pillsbury: Al final gana la compaa con ms productos nuevos. Naturalmente, esos nuevos productos deben satisfacer a los clientes y proveer ganancias para la empresa. Necesidad de crecimiento

Una directriz para la administracin es renovarse o morir. En el caso de muchas compaas, una parte considerable del volumen de ventas y la utilidad neta del ao presente provendr de productos que no existan hace 5 o 10 aos. Por ejemplo, en aos recinetes Rubbermaid y Johnson & Johnson generaron ms de 25% de sus ventas con productos que haban sido introducidos durante los ltimos 5 aos. Los productos, como el ser humano, pasan por un ciclo de vida, de ah la necesidad contar con nuevos productos para mantener los ingresos y las ganancias de la compaa. Las ventas de un producto crecen y luego, casi de manera inevitable, empiezan a declinar con el tiempo, se reemplaza la mayor parte de los productos. Los productos actuales de una empresa se vuelven obsoletos con el tiempo a medida que decrece su volumen de ventas y su participacin en el mercado por los deseos cambiantes del pblico o por la aparicin de productos

rivales de mejor calidad. Algunos productos exitosos que ya no existen o han sido relegados a las partes bajas de h. anaqueles en los supermercados, incluyen al papel higinico White Cloud. las galleta Lorna Doone, el detergente Fab y el cereal Maypo. Al envejecer un producto, empiezan a disminuir las ganancias. Si se introduce un nuevo producto en el momento oportuno, se contribuye a no perder las ganancias de una compaa. De hecho, las empresas lderes en trminos de utilidades y crecimiento de ventas, obtienen 49% de sus ingresos de productos introducidos durante los ltimos 5 aos. La cifra menor de las compaas exitosas es de 11%. M a yor sel ecti vi dad de los consumi dore s

En los ltimos aos, los consumidores se han vuelto ms selectivos al elegir productos. La ltima recesin a principios de los noventa redujo de manera considerable el ingreso disponible y los recursos de muchas organizaciones (algunas se refieren a esto como adelgazamiento). Con un menor poder adquisitivo, estas personas, familias y organizaciones han empezado a ser muy cuidadosos en sus compras. Hasta las familias e individuos que escaparon a los efectos negativos de la recesin comienzan a ser selectivos en la realizacin de compras adicionales, pues ya cuentan con suficientes alimentos, ropa, poseen una casa, estn bien equipados y han resuelto satisfactoriamente el problema de transporte. Otra causa de la mayor selectividad en las compras es que el pblico debe escoger entre una enorme oferta (podramos decir un exceso) de productos semejantes. Muchos productos nuevos son una mera imitacin de otros ya existentes y, por lo mismo, ofrecen pocos o nulos beneficios adicionales. Cuntos de los aproximadamente 6000 nuevos juguetes o de la ms de 1500 nuevas bebidas, desde caf helado hasta refrescos de cola ultracafeina, que han sido introducidos anualmente son realmente nuevos? Este diluvio de productos nuevos puede ocasionar una indigestin de productos al pblico. La solucin consiste en crear

productos verdaderamente nuevos, en innovar y no limitarse a imitar. Altos ndices de fracaso

Durante muchos aos, la regla prctica estableca que cerca de 80% de los productos nuevos fracasaran. Sin embargo, debido a definiciones distintas de producto nuevo y fracaso, estadsticas a menudo varan de un estudio a otro. Una compaa que sigue la introduccin de un producto nuevo estableci un ndice de fracaso mayor de 80%. De acuerdo con una encuesta anual de otra compaa, 72% de sus nuevos productos no alcanzaron sus principales objetivos financieros. Finalmente, un estudio de II 000 nuevos bienes y servicios descubri que 56% an continan en el mercado despus de cinco aos de haber sido introducidos. Por supuesto, algunos de estos productos estn al borde del fracaso, mientras que otros tienen un enorme xito. Por qu fracasan los productos nuevos? La mayor parte de ellos no tiene xito porque no son diferentes de los que ya existen. Los consumidores se aburrieron de Pepsi A.M., la cual fue ideada para el desayuno, pero termin siendo esencialmente lo mismo que la Pepsi normal. Un nuevo producto est destinado a fracasar si no cumple su propsito. El avin Beech Aircrafs Starship fue creado para funcionar como un jet al precio de un avin de propulsin. Sin embargo, el producto final funcion como un avin de propulsin (verdaderamente era un avin de turbinas) al precio de un jet. Adicionalmente, un producto est sujeto al fracaso si se percibe que el nuevo producto ofrece un bajo valor en relacin con el precio. Los alimentos congelados General Foods Culinova, con un precio de entre 4 y 7 dlares la pieza, no pasaron la prueba de valor de los clientes. Otros factores que pueden minar a los nuevos productos son el deficiente posicionamiento y la falta de apoyo de marketing. Si recordamos que los productos nuevos contribuyen de manera decisiva al crecimiento de una organizacin, el gran nmero de estos lanzamientos y los elevados ndices de fracaso, entonces merece mucha atencin la innovacin de

productos. Las empresas que descuidan sus productos nuevos pueden quedar arruinadas por el alto costo de los fracasos, que a menudo llegan a ms de 10 millones de dlares en las grandes compaas. Las que saben administrar eficientemente la innovacin podrn cosechar muchos beneficios: ventaja diferencial, incremento de las ventas y las ganancias, y una base slida para el futuro. 3.3 DESORROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS A menudo se dice que no sucede nada hasta que alguien vende algo. Esa afirmacin no es del todo verdadera. Primero ha de haber algo que vender: un bien, un servicio, una persona, un lugar o una idea. Y hay que desarrollar ese algo Qu es un producto nuevo? Exactamente qu es un producto nuevo? Los nuevos modelos anuales de los fabricantes de automviles? El automvil elctrico propuesto por GM? El ChevroletTahoe, cuyas medidas estn entre la Blazer y la Suburban? O, en otras categoras, qu tal las bebidas claras como Crystal Pepsi o la cerveza clara Zima? La mueca bailarina voladora creada por Lewis Galoob Toys?3 O bien el producto debe ser revolucionario y nunca antes visto para que podamos clasificarlo como nuevo? El grado de novedad del producto influye en la forma en que debera ser comercializado. Hay muchas connotaciones de esta designacin, pero por ahora nos concentraremos en tres categoras distintas de productos nuevos: Productos que son verdaderamente innovadores, realmente originales. Un ejemplo reciente es un aparato de seguridad que compara electrnicamente la forma de la mano de una persona con la imagen de sta mediante un cdigo en una tarjeta de identificacin. Otro ejemplo es un artificio inventado por Hewlett-Packard Co., que permite a los espectadores participar en programas interactivos de la televisin. Otros productos futuros que caern dentro de esta categora seran un remedio

contra el cncer y la reparacin fcil y barata de los automviles. Cualquier producto de este tipo satisfar una necesidad real que no ha sido cubierta hasta ahora. Las versiones significativamente diferentes de los productos actuales en cuanto a la forma, la funcin y, lo ms importante de todo, los beneficios. Los lentes de contacto Acuvue de Johnson & Johnson y la delgadsima televisin (apenas 3 pulgadas de profundidad) de Sharp Corp., que puede colgarse en la pared como un cuadro. empiezan sustituir a los modelos tradicionales. Volviendo al caso que abre este captulo, el auto elctrico descrito, se cuenta en esta categora. La empresa Galoob espera que las nias. perciban a su mueca voladora significativamente diferente, y mejor, que las muecas normales. Los productos de imitacin que son nuevos en una empresa, no as en el mercado Generalmente, los modelos anuales de automviles y las nuevas versiones de cereales son asignados correctamente a esta categora. En otros casos, una empresa querr simplemente captar una parte de un mercado con un producto de imitacin. Con el fin del aumentar al mximo las ventas en toda la compaa, los fabricantes de medica para el resfriado y la tos lanzan sistemticamente al mercado productos imitativos algunos de los cuales compiten con un producto casi idntico de la misma compaa. Es lo que sucede con Dristan Sinus y CoAdvil, medicamentos fabricados por American Home Products.

En ltima instancia, el hecho de que un producto sea nuevo o no, depender, naturalmente, de cmo lo perciba el mercado meta. Si los compradores consideran que se trata de productos muy distintos de los de la competencia en alguna caracterstica importante (el aspecto o el desempeo, por ejemplo), se tratar efectivamente de un producto nuevo. Como en otros casos, la percepcin es la realidad!

COMPROMISO DE

S ATISFACCION DEL CONSUMIDOR

CMO ES QUE LOS PRODUCTOS ECOLGICOS GANAN TANTO CLIENTE S COM O RECONOCIMIENTOS? Ms y ms consumidores estn preocupados por la calidad del medio. Muchos de ellos estn interesados en comprar productos que no daen a ste. Por lo tanto, para preservar el ambiente y/o satisfacer un creciente segmento de consumidores, las compaas estn desarrollando e introduciendo ms productos ecolgicos. Algunos productos que no daan el medio estn ganando tanto reconocimientos como clientes. Cada ao, la American Marketing Association otorga el premio Edison a los principales productos ecolgicos. Examinemos a algunos de los recientes ganadores: Las bateras recargables de nquel-cadmio han sido clasificadas como de riesgo para la salud. Por este motivo, Rayovac desarroll las recargables Renewal, las cuales no contienen mercurio ni cadmio. Adems, son reciclables. La marca Renewal ha estimulado el crecimiento de las ventas en la categora estancada de bateras recargables. El Departamento de Agricultura de Estados Unidos invent los paneles de construccin Gridcore, hechos de materiales reciclables como cartn corrugado y plstico. Le han sido cedidos los derechos a Gridcore Systems International para fabricar y vender este producto para su uso en muebles, exhibidores y escenarios. Mediante el uso de materiales reciclable. Gindcore salva rboles y mantiene limpios los campos. 3M cre una versin de fibras con jabn para limpieza del hogar que no daan el ambiente, hechas de bese de plstico recicladas y con jabn para limpieza sin fsforo. Respaldadas con publicidad las fibras Scotch-Brite Never Rust de 3M, abarcaron inmediatamente 25% del mercado. funcionales a los caractersticas fsica.

Obviamente, ofrecen beneficios consumidores, con respecto a las

mercado meta. Sin embargo, comparten similitudes trminos de cmo han alcanzado el xito en el mercado

en

Ofrecen beneficios funcionales a los consumid0 con la presentacin de beneficios al ambiente como otra razn para comprar el producto. Proporcionan valor.

Las compaas que luchan por productos que no daen el ambiente deberan considerar estas estrategias. Qu ms podra hacer un fabricante para motivar ms consumidores a comprar su lnea de productos ecolgicos? Fuentes: Jacquelyn Ottman, Edison W inners Show Smart Environmental Marketing. Markering, News, 17 de Julio de 1995. p. E9. 3.3.1 Estrategia de productos nuevos

S quiere obtener ventas cuantiosas y buenas utilidades, el fabricante de bienes industriales o de bienes de consumo debe contar con una estrategia explcita respecto al desarrollo y evaluacin de productos nuevos. Esa estrategia debera guiar todos los pasos del proceso necesario para desarrollarlos. Una estrategia de productos nuevos es un enunciado en que se indica la funcin que se espera que el producto desempee en la obtencin de las metas corporativas y de marketing. Por ejemplo, tal vez se disee un nuevo producto para proteger la participacin en el mercado, alcanzar la meta del rendimiento sobre la inversin o establecer una posicin en un nuevo mercado. Tambin podra mantener la reputacin de la empresa como innovadora o de responsabilidad social. El ltimo resultado pareci ser el objetivo principal de McDonalds cuando introdujo al mercado la hamburguesa baja en caloras McLean Deluxe. Mientras la McLean pudo haber ayudado a McDonalds a rebatir las crticas relacionadas con no ser consciente de la salud, fue un fracaso con respecto a alcanzar las ventas suficientes)

El papel de un nuevo producto tambin podra consistir en influir en el tipo del producto a ser desarrollado. Un ejemplo sera: Meta de la compaa Estrategia del producto Ejemplo recientes Defender su Introducir una adicin Pizzas Big Foot participacin en el en una lnea de Stuffed Crust de Rut. mercado. productos o revisar el producto ya existente. Consolidar una Introducir un producto Las computadoras reputacin de realmente nuevo, no Palmtop que fueron innovador. una mera extensin lanzadas por Hewlett de otro ya existente. Packard. Slo en aos recientes algunas compaas han identificado conscientemente las estrategias relacionadas con los productos nuevos. El proceso con que se desarrollan esto se ha vuelto ms eficiente y efectivo para las empresas con estrategias, porque tienen una mejor idea de lo que tratan de hacer.

3.3.2 Etapas del proceso de desarrollo. Bajo la gua de la estrategia de productos nuevos de una compaa, un nuevo producto s desarrolla en forma ptima a travs de una serie de seis etapas, como se muestra en la Figura 1. En comparacin con el desarrollo no estructurado, el desarrollo formal ofrece beneficios como mejora del equipo de trabajo, deteccin temprana de fracasos. tiempos menores de desarrollo y, lo ms importante, ms altos ndices de xito. En cada etapa, los gerentes deben decidir si pasan a la siguiente, si abandonan el producto o buscan ms informacin. A continuacin se da una breve descripcin de lo que debera hacerse en las etapas del proceso de desarrollo de productos nuevos: Generacin de ideas relacionadas con el nuevo producto. El desarrollo de un nuevo producto comienza con una idea. Debe disearse un sistema que estimule ideas originales dentro de la organizacin y la manera de reconocerlas y evaluarlas en poco tiempo. En un estudio, 80% de las compaas dijeron que sus clientes eran la mejor fuente para obtener ideas de productos nuevos. Un nmero creciente de fabricantes est alentando, en algunos casos exigiendo, proveedores que propongan innovaciones. Seleccin de ideas. En esta etapa, se evalan las ideas relativas a productos nuevos, para determinar cules merecen ser estudiadas ulteriormente. Por lo regular. un equipo de ejecutivos confa en su experiencia y juicio (mejor que en datos estadsticos) p3.1 analizar un grupo de ideas.

Anlisis comercial. Una idea que logre superar la fase anterior se ampla y se convierte en una propuesta concreta de negocios. Durante la etapa de anlisis comercial los directivos a) identifican las caractersticas del producto, b) estiman la demanda mercado, la competencia y la rentabilidad del producto, c) establecen

un programa para desarrollarlo y d) asignan la responsabilidad para proseguir el estudio de factibilidad Desarrollo de prototipos. Si los resultados del anlisis comercial son favorables se elabora un prototipo (o modelo de prueba) del producto. En el caso de servicios disean y se prueban las instalaciones y procedimientos necesarios para elaborar y entregar un nuevo producto. Se trata, comparativamente, de un paso indispensable en la creacin de un nuevo trayecto de la montaa rusa en un parque de diversiones.

En el caso de bienes, se fabrica una pequea cantidad de un modelo de prueba con las especificaciones sealadas. Se aplican pruebas de laboratorio y otras evaluaciones tcnicas para determinar si conviene crear el producto. Tal vez una compaa pueda construir un prototipo de un tipo original de telfono celular; pero no puede fabricarlo en grandes cantidades o a un costo lo bastante bajo para estimular las ventas y generar una ganancia. Adems, las pruebas de laboratorio se llevan a cabo para juzgar si el producto propuesto tolerar el uso normal o anormal. Apple Computer someti todos sus nuevos modelos de su PowerBooks a varias pruebas de durabilidad que iban desde derramar refresco en la computadora, hasta someter la pantalla a ms de 100 libras de presin. Pruebas de mercado. A diferencia de las pruebas internas realizadas durante el desarrollo de un prototipo, en las pruebas de mercado participan los usuarios reales. Se dar el producto a una muestra de personas para que lo usen en su casa (en el caso de un bien de consumo) o en su compaa (un bien industrial). Terminada la prueba. se les pide que evalen el producto.

Esta etapa del desarrollo de nuevos productos a menudo requiere el marketing de pruebas, en que el producto se pone a la venta en una pequea regin geogrfica. Estas pruebas se realizan durante periodos de varios meses, inclusive aos. McDonalds comnmente prueba sus productos potenciales por aos.

Los resultados, que abarcan entre otras cosas las ventas y las repeticiones de la compra, son vigilados por la compaa que desarroll el producto y tal vez tambin por los competidores. En esta etapa, el diseo y los planes de produccin se ajustarn teniendo en cuenta los hallazgos de la prueba. Una vez concluidas las pruebas de mercado, los directivos habrn de tomar una decisin definitiva sobre la introduccin del producto. Comercializacin. En esta etapa, se planean y finalmente se ponen en prctica los programas de produccin y marketing a gran escala. Hasta esta fase del desarrollo. los gerentes tienen prcticamente el control absoluto del producto. Una vez que el producto nace y entra en su ciclo de vida, el ambiente competitivo externo se convierte en el principal determinante de su destino.

Ntese que las dos primeras etapas (generacin de ideas y seleccin) estn estrechamente vinculadas con la estrategia global del nuevo producto. Dicha estrategia ofrece un punto de partida para generar otras ideas u un criterio para juzgarlas. En este proceso de seis etapas, las tres primeras son decisivas por ocuparse de ideas y, por lo menos, son las menos costosas. Lo ms importante: muchos productos fracasan porque la idea o el momento no son adecuados, y la finalidad de las tres primeras etapas es precisamente identificar esas situaciones. Las etapas posteriores se toman ms costosas en cuanto a la inversin y a los recursos humanos que se necesitan para llevar a cabo las tareas requeridas. Algunas compaas omiten algunas etapas del proceso de desarrollo, deseosas como estn de introducir los productos en el mercado antes que la competencia. La quinta etapa, correspondiente a las pruebas de mercado, es la que se omite con mayor frecuencia. Pero si no se realiza, la compaa no conocer las reacciones del pblico ante el producto propuesto.

Tradicionalmente se ha dado mayor atencin al marketing de bienes que al de servicios. Por ello no debe sorprendemos que el proceso de desarrollo de productos nuevos no est tan avanzado en la industria de servicios como en la de bienes. No obstante, el aspecto positivo consiste en que las empresas de servicios muestran mayor flexibilidad en el diseo de un proceso para el desarrollo de productos nuevos que se adaptan a sus circunstancias especficas.

FIGURA. 1. Principales etapas del proceso de desarrollo de productos nuevos.

Se identifican la funcin estratgica del nuevo producto y despus

1. Generacin de ideas

2. Seleccin de ideas

3. Anlisis de negocio

4. Desarrollo de un prototipo

5. Pruebas de mercado

6. Comercia lizacin

3.3.3 Criterios del fabricante acerca de los productos nuevos Cundo debera una compaa agregar un nuevo producto a su surtido actual? A continuacin se dan algunas directrices que algunos fabricantes emplean al contestar esta interrogante: Debe haber suficiente demanda de mercado. Con demasiada frecuencia los gerentes empiezan hacindose la pregunta equivocada, como: Podemos utilizar nuestra actual fuerza de ventas? o Encajar el nuevo producto dentro de nuestro sistema de produccin? La primera pregunta insoslayable es: Hay un nmero suficiente de personas que realmente quieran este producto? Un producto est destinado a fracasar si satisface una necesidad que no existe o no es de inters para los consumidores. El producto debe satisfacer ciertos criterios financieros bsicos. Por lo menos se plantearn tres preguntas: Se dispone de suficiente financiamiento?Con el nuevo producto se reducirn las fluctuaciones estacinales y cclicas de las ventas de la empresa? Y, sobre todo: Lograremos obtener suficientes ganancias con el producto? El producto debe ser compatible con las normas ambientales. Entre las preguntas bsicas figuran las siguientes: No contaminan el aire ni el agua los procesos de produccin?Seria benigno con el ambiente el producto terminado, incluido su empaque? Y finalmente: Despus de usarlo, podemos reciclarlo? El producto debe encajar en la actual estructura de marketing de la compaa. A la empresa Bill Blass seguramente le ser fcil incorporar sbanas y toallas finas a su lnea de ropa, en tanto que a Sherwin W illiams posiblemente le resultara muy difcil agregar estos productos a su lnea de pinturas. Entre las preguntas concretas relacionada posibilidad de que un nuevo producto sea compatible con los conocimientos y experiencia de marketing de una empresa se encuentran las siguientes: Puede Utilizarse la actual fuerza de

ventas? Pueden distribucin?.

emplearse

los

actuales

canales

de

Adems de las cuatro interrogantes anteriores, un producto propuesto ha de cumplir con otros criterios. Por ejemplo, debe corresponder a los objetivos e imagen de la organizacin. Tambin ha de ser compatible con sus capacidades de produccin. Y adems cumplir los requisitos legales pertinentes. 3.3.4 Criterios del intermediario acerca de los nuevos productos Los intermediarios, entre ellos los mayoristas y minoristas, que consideren si conviene comprar un nuevo producto para revenderlo deberan utilizar todos los criterios anteriores menos los relacionados con la produccin. Adems, han de aplicar las siguientes directrices. Deben tener una buena relacin de trabajo con el fabricante. Cuando distribuye nuevo producto, es necesario que el intermediario saque partido de la reputacin del fabricante, pueda obtener el derecho de ser el vendedor exclusivo en determinado territorio y reciba la ayuda promocional y financiera que da el fabricante. El fabricante y el intermediario han de contar con polticas y prcticas compatibles & distribucin. Habr que hacer las siguientes preguntas: Qu tipo de actividad de venta requiere el nuevo producto?Cmo encaja el producto propuesto en las poltica del intermediario referentes al servicio de reparacin, modificaciones (en el caso de ropa), crdito y entrega? Como en el caso de los fabricantes, el producto tendr que cumplir con algunos criterios financieros bsicos. Habr que plantear al menos dos preguntas: Si la incorporacin de un nuevo producto exige eliminar otro por el poco espacio de los estantes. se obtendr con ello una ganancia neta en las ventas? Y, podremos conseguir suficientes ganancias con el producto?

3. 4 Ad o p ci n y d i f u si n d e n u evo s p ro d u ct o s La probabilidad de alcanzar el xito aumenta con un producto nuevo, sobre todo uno realmente innovador; si los gerentes conocen bien los procesos de adopcin y difusin de l. Una vez ms, subrayamos la necesidad de que las empresas sepan cmo se comportan los consumidores. El proceso de adopcin es el conjunto de decisiones sucesivas que un individuo u organizacin toma antes de aceptar la innovacin. La difusin de un nuevo producto es el proceso en virtud del cual una innovacin se propaga dentro de un sistema social a lo largo del tiempo. Si entiende los dos procesos anteriores, una empresa podr saber por qu un producto es o no aceptado por el pblico y cules grupos de consumidores tendern a comprarlo en el momento de ser introducido, poco despus o nunca. Este conocimiento del comportamiento del consumidor ser de gran utilidad para disear un buen programa de marketing. 3.4.1 Etapas del proceso de adopcin de

Un prospecto pasa por seis etapas en el proceso adopcin, o sea al decidir si compra algo nuevo:

Etapa Conocimiento Inters

Actividad durante la etapa El individuo entra en contacto con la innovacin; se convierte en prospecto. El producto le interesa al prospecto lo bastante como para buscar informacin. El prospecto juzga las ventajas y desventajas del producto. y lo compara con otras alternativas. El prospecto adopta la innovacin por algn tiempo. Un consumidor compra una muestra del producto, si ste se presta a ello. El prospecto decide utilizar innovacin en forma ntegra. la

Evaluacin

Prueba

Adopcin Confirmacin

Luego de adoptar la innovacin, el prospecto se convierte en usuario que inmediatamente busca la seguridad de que su decisin de adquirir el producto fue correcta.

Categoras de adoptadores Algunos adoptan una innovacin poco despus de ser lanzada al mercado. Otros tardan algn tiempo en aceptarlo y hay quienes nunca la adoptan. La investigacin ha identificado cinco categoras de adoptadores de innovaciones, basndose para ello en el momento en que la gente adopta una innovacin determinada. Los no adoptadores quedan excluidos de esta clasificacin. En el Cuadro 2., se resumen las caractersticas de los adoptadores tempranos y tardos. Debemos agregar que es poco probable que un individuo est en la misma categora (como adoptador temprano) para todos los productos. Es posible que una persona pueda caer en una categora de un

producto especfico (como equipo de audio), pero est en otra por un producto totalmente diferente (como ropa). Cuadro 2. Caractersticas de los adoptadores tempranas y tardas de innovaciones Adoptadores temperaturas Caractersticas principales Arriesgados Respetados Reflexivos Escpticos Tradicionalistas Otras caractersticas: Edad Escolaridad Ingresos Relaciones sociales dentro de la comunidad o fuera de ella Estatus social Fuentes de informacin Innovadores Adoptadores tempranos Mayora temprana Mayora tarda Rezagados Ms jvenes Alta Ms altos Innovadores: fuera Otros: dentro Ms viejos Baja Ms bajos Totalmente locales Adoptadores tardos

Ms alto Ms bajo Gran variedad; muchos Poca exposicin a los medios medios; poca utilizacin de los medios externos; utilizacin de los grupos locales.

Innovadores. Los innovadores, que representan cerca de los 3% del mercado son consumidores a quienes les gusta correr riesgos y son los primeros en adoptar una novedad. A diferencia de los adoptadores tardos, tienden a ser ms jvenes, a tener un estatus social ms alto y a estar en una mejor situacin econmica. Tambin suelen tener amplias relaciones sociales con diversos grupos en ms de una comunidad. Por lo regular, recurren mas fuentes no personales de informacin (la publicidad, entre ellas) que a los vendedores o a otras fuentes personales.

Adoptadores tempranos. Los adoptadores tempranos, que representan aproximadamente 13% del mercado, compran un nuevo producto despus que los innovadores, pero antes que el resto de los consumidores. A diferencia de los innovadores, que muestran una gran participacin personal fuera de una comunidad local, tienden a participar socialmente dentro de ella. Adems gozan de gran respeto en su sistema social; de hecho, aprecia sus opiniones y recibe la influencia de ella. As pues, la categora de los adoptadores tempranos contiene ms lderes de opinin que cualquier otro tipo. Son tambin los que ms se sirven de los vendedores como fuentes de informacin.

En el proceso de difusin, un agente de cambio es una persona que trata de acelerar la propagacin de una innovacin. En el comercio, el responsable de introducir un producto innovador puede ser un agente de cambio. Consideremos el aparato electrnico que combina un micrfono y un transmisor, el cual permite a los padres no perder de vista a los nios Los comerciantes de este aparato, con diferentes marcas como Child Guardian y Beeper Kid, deben ser agentes de cambio efectivos, para convencer a los consumidores de que sale la pena invertir 50 dlares o ms en este tipo de dispositivo de segundad. Un agente de cambio centra sus esfuerzos iniciales de persuasin, notablemente apoyados por campaas de publicidad, en personas que cubren el perfil demogrfico de adoptadores tempranos. Otros consumidores respetan las siempre solicitadas opiniones de los adoptadores tempranos y eventualmente estimularn sus comportamientos. Por lo tanto, si una compaa puede ganar adoptadores tempranos para adquirir su producto innovador y ellos estn satisfechos con ste, podrn hacer buenos comentarios del nuevo ofrecimiento. A esto se le llama comunicacin de boca en boca. En parte, el amplio mercado aceptar eventualmente el producto de este modo. Por supuesto, a diferencia de la publicidad, esto es controlado por la empresa; la comunicacin de boca en boca puede ser influenciada a travs de la publicidad pero es

extremadamente incontrolable. Algunas veces, se desfavorable y daina, en lugar de til y favorable.

torna

M a yor a te mpr a na. La ma yo ra t em p ra n a, qu e re p re sen ta cerca de 34% del mercado, incluye a personas ms reflexivas que aceptan una innovacin poco antes que lo haga el adoptador promedio del sistema social. Es un grupo que se halla un poco por encima del promedio en las medidas sociales y econmicas. Estos consumidores utilizan mucho los anuncios, los vendedores y el contacto con los adoptadores tempranos. M a yor a tar da. L a ma yo ra ta rd a , o t ro 34 % d e l m e rcad o, es un grupo de consumidores escpticos que normalmente adoptan una innovacin para ahorrar dinero o porque ceden a la presin social de sus colegas. Recurren a sus compaeros pertenecientes a la categora de la mayora temprana o tarda como fuentes de informacin. La publicidad y la venta personal son herramientas menos eficaces para este grupo que la comunica de boca en boca. Rezagados. Los rezagados son consumidores que observan la tradicin y que por lo mismo, son los ltimos en adoptar una innovacin. Representan aproximadamente 16 del mercado. Desconfan de las innovaciones y de los innovadores; se preguntan, por ejemplo, por qu motivo alguien estara dispuesto a pagar mucho ms por una nueva clase de aparato de seguridad. Cuando finalmente adoptan algo nuevo, posiblemente los innovadores ya lo hayan desechado por un concepto ms novedoso. Los rezagados son personas de mayor edad y casi siempre se encuentran en el extremo inferior de las escalas sociales y econmicas.

Aqu nos hemos referido tan slo a los adoptadores de una innovacin. En la generalidad de las innovaciones hay muchas personas que no quedan incluidas dentro de nuestros porcentajes. Son los no adoptadores, los que nunca adoptan una innovacin,

Ca racter sti cas de la i nno vaci n que i nfl u yen e n l a tasa de adopcin

Cinco caractersticas afectan la tasa de adopcin de los nuevos productos, especialmente los productos realmente innovadores: Ventaja relativa: grado en que una innovacin es superior a los productos de que se dispone actualmente. La ventaja relativa puede traducirse en un costo menor, mayor seguridad, un uso ms fcil o algn otro beneficio. Safest Stripper, solvente de pintura y barniz introducido por 3M, sobresale en este aspecto. Es un producto que no contiene sustancias qumicas nocivas, es inodoro y permite al usuario barnizar muebles en el interior sin tener que hacerlo al aire libre. Compatibilidad: grado en que una innovacin coincide con los valores y experiencias culturales de los posibles adoptadores. Puesto que muchas personas quieren ahorrar dinero y satisfacer sus deseos ahora mismo, las rosetas de maz para hornos de microondas presentan esta caracterstica. Complejidad: grado de dificultad en la comprensin o uso de una innovacin. Cuanto ms compleja sea una innovacin, ms lenta ser su adopcin, si es que se adopta. La combinacin de champ y acondicionadores ciertamente es fcil de emplear, por lo cual la complejidad no impide que se adopte. Pero muchos tipos de seguros y algunos productos electrnicos tienen problemas en este aspecto. Posibilidad de prueba: grado en que una innovacin puede mostrarse en forma limitada. Prescindiendo de otras caractersticas, a una mayor verificabilidad corresponde una tasa ms rpida de adopcin. Por ejemplo, un sistema central de aire acondicionado para el hogar tender a mostrar una tasa ms lenta de adopcin que una nueva semilla o fertilizante, los cuales pueden probarse en un terreno pequeo. En general, por estas caractersticas los productos caros se adoptarn ms

lentamente que los baratos. De manera anloga, muchos servicios (los seguros, entre otros) son difciles de usar a manera de prueba, por lo cual tienden a ser adoptados muy lentamente. Observabilidad: grado en que puede verse si una innovacin es eficaz. En trminos generales, cuanto mayor sea la observabibidad, ms rpidamente se adoptar la innovacin. Por ejemplo, un producto herbicida que da buenos resultados con la hierba mala del jardn seguramente ser adoptado ms rpidamente que un producto que impida que brote. El motivo? Este ltimo, aun si es ms eficaz, no destruye la hierba mala a la vista de los compradores potenciales.

A una compaa le gustara un producto innovador que reuniera las cinco caractersticas que acabamos de resear. Pero hay pocos que las renan. Las cmaras que se usan una sola vez casi lograron hacerlo. Son cmaras que se utilizan para un solo rollo de pelcula, se venden con la pelcula ya cargada (lo cual reduce la complejidad), cuestan slo de 10 a 15 dlares (lo que facilita la verificabilidad), o frecen un buen valor (que representa una ventaja relativa). Se distribuyen en forma masiva, lo que mejora la compatibilidad con el deseo de los usuarios de una compra cmoda, sobre todo si olvidamos traer nuestra cmara regular en el viaje. Kodak y Fuji, los principales fabricantes de este tipo de cmara, lograron la observabilidad regalando muchas cmaras en promociones, a fin de que los usuarios pudieran fabricaran utilizarlas y ver los resultados sin tener que pagar el riesgo o el costo. 3.5 ORGANIZACIN PRODUCTOS PARA LA INNOVACIN DE

Para que los programas de nuevos productos sean exitosos, es preciso apoyarlos con un compromiso decidido y a largo plazo de la alta direccin. Este compromiso habr de mantenerse aun cuando fracasen algunos de los productos. Para instrumentar este compromiso con la innovacin de una manera eficaz, habr que organizar rigurosamente Los programa

Tipos de organizacin No hay una estructura organizacional ptima para planear y desarrollar cualquier tipo d producto. Muchas compaas utilizan ms de una estructura en la direccin de esas actividades. A continuacin se resean algunas estructuras organizacionales de uso comn n la planeacin y desarrollo: Comit de planeacin de productos. Pertenecen a l los jefes de los principales departamentos (marketing, produccin, finanzas, ingeniera e investigacin). En las empresas pequeas. el presidente u otro ejecutivo de alto nivel siempre estn incluidos en el comit. Departamento de productos nuevos. Estas unidades son pequeas y estn formadas por cinco o menos personas. El jefe del departamento est bajo las rdenes del presidente. En una empresa grande, puede ser el gerente de una divisin. Equipo de nuevos productos. Un grupo pequeo con representantes de los departamentos de ingeniera, produccin, finanzas e investigacin de mercados opera como una unidad independiente de negocios. Casi siempre el equipo est bajo las rdenes directas de la alta direccin. Gerente de producto. Este individuo se encarga de planear los productos nuevos y tambin de administrar los ya establecidos en el mercado. Una compaa grande puede tener varios gerentes de producto, quienes reportan a los ejecutivos ms altos.

La innovacin de productos es una actividad demasiado importante para ser dirigida en una forma desorganizada y con indiferencia, pensando que el trabajo se har de alguna manera. Lo ms importante es asegurarse de que alguna persona o grupo tenga la responsabilidad del desarrollo de los nuevos productos y que la respalden los ejecutivos de alto nivel.

Cuando se termina el nuevo producto, la responsabilidad del marketing casi siempre pasa a un departamento ya existente o a un nuevo departamento establecido especficamente para l. En algunos casos, el equipo que lo cre puede asumir la funcin de ncleo administrativo de la nueva unidad. Sin embargo, el hecho de integrar los productos nuevos en departamentos encargados de comercializar productos ya establecidos en el mercado, entraa por lo menos dos riesgos. Primero, los ejecutivos que los administran tal vez tengan una perspectiva a corto plazo cuando resuelven los problemas cotidianos de los productos actuales. En consecuencia, posiblemente no reconozcan la importancia a largo plazo de los productos nuevos y, por lo mismo, quiz los descuiden. Segundo, los gerentes de productos exitosos a menudo se muestran renuentes a correr los riesgos del marketing de productos nuevos. Preparativos para el cambio

A principios de los aos cincuenta, muchas compaas (entre ellas Procter & Gamble, Pillsbury, y General Foods) asignaron la responsabilidad de realizar la planeacin de los nuevos productos, al igual que coordinar los esfuerzos de marketing para los productos ya establecidos a gerentes de producto. Esencialmente, un gerente de producto, algunas veces llamado gerente de marca, planea el programa completo de marketing para una marca o grupo de productos. Sus tareas especficas incluyen establecer las metas del marketing, elaborar los presupuestos, planes de publicidad y las actividades de la venta personal. A veces tambin forman parte de la descripcin de su puesto el desarrollo de productos nuevos y el mejoramiento de los ya establecidos. El problema principal de esta estructura radica en que a menudo se les asigna una gran responsabilidad, pero sin que se les conceda autoridad suficiente. Por ejemplo, se supone que deben disear el plan que seguir la fuerza de

ventas al vender el producto a los mayoristas y detallistas, pero no tienen verdadera autoridad sobre los vendedores. Su eficacia depende principalmente de la capacidad de influir en otros ejecutivos para que colaboren en la realizacin de sus planes. En la dcada de 1980, muchas industrias tuvieron un crecimiento lento en mercados maduros, aunado esto a una tendencia a la planeacin estratgica que haca hincapi en el control administrativo centralizado. Debido a estas fuerzas ambientales, la gerencia de producto fue modificada en varias compaas. Por ejemplo, Procter & Gamble agreg gerentes de categora, quienes se encargan de supervisar las actividades de un grupo a fin de gerentes de producto. Ahora, muchas empresas confan en los esfuerzos del equipo (tales como el comit de planeacin de productos o el equipo de nuevos productos mencionados anteriormente), para el desarrollo de nuevos productos. Comnmente, stos son equipos de funciones cruzadas, integrados por representantes no slo de la investigacin de mercado y marketing, sino tambin de diseo del producto, ingeniera y produccin. Un estudio de la industria qumica concluy que el desarrollo de nuevos productos tuvo ms xito realizado por un equipo de funciones cruzadas. Adems, Chrysler utiliza equipos de funciones cruzadas para reducir 40% del tiempo necesario para disear y construir su lnea de sedn LH.

CAPI TULO 4 PROCESO DE CONTROL koontz y ODonnell, (1972, -614 p617) afirman que existen tcnicas y sistemas de control para diferentes procedimientos administrativos, los cuales suponen planes y una estructura clara en la organizacin. El proceso bsico de control implica tres pasos: Establecimiento de normas Medida del desempeo contra las normas Correccin de las desviaciones de las normas y los planes Establecimiento de las Normas

Las normas son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados; representan la expresin de las metas del plan en trminos tales que el logro real puede medirse. Esta pueden ser fsicas y representar cantidades de productos y dinero. Usualmente deben estipularse en forma medible. Las desviaciones sobre la norma deben establecerse tan pronto como sea posible; entre ms pronto se descubra una desviacin, ms pronto pueden imponerse los correctivos. Medida del Desempeo

Las normas pueden ser enunciadas en trminos cuantitativos o cualitativos; en ambos casos deben ser medibles. Correccin de las Desviaciones

Es necesario identificar fcilmente en qu lugar del plan es necesario hacer correccin; qu no est marchando bien. La correccin de desviaciones en el desempeo es el punto en el cual se incorpora a las otras funciones administrativas: el administrador puede corregir diseando nuevamente sus

planes o modificando su meta. o ejerciendo su funcin de organizacin a travs de la reasignacin o clasificacin de los deberes. Puede corregir tambin mediante staff o asesora adicional, o por medio de mayor seleccin y entrenamiento o tomando otras medidas. 4.1 CONTROL DEL PLAN ANU AL DE MERCADEO 4.1.1 Control de ventas Es fcil equivocarse en el anlisis y control de la informacin de ventas. Los errores pueden ocurrir por exceso (demasiado tiempo dedicado al anlisis) sin considerar aspectos crticos, o por defecto (muy poco tiempo). Algunas empresas acuden solamente al anlisis del movimiento bruto de las ventas; otras acuden a anlisis d e t a l l a d o s de cuotas, territorios, insumos, costos, competencia. Usted debe cerciorarse que objetivo del control. Ello har que no se pierda la ptica de ventas, sino adicionalmente las establecidas en el plan. 4.1.1.1 Anlisis de ventas Para hacer el anlisis de ventas, conviene hacerse entre otras las siguientes preguntas: * Se estn cumpliendo los supuestos relacionados con la vigencia del producto, nmero de visitas, materia prima, inventarios, cuotas, crecimiento del mercado, las polticas de ventas y la competencia? * Los vendedores estn logrando las metas fijadas? Una informacin peridica y oportuna de ventas es el mejor indicador de la gestin de marketing. Para no equivocarse en el anlisis de ventas, se le sugiere verificar que exista un sistema que proporcione sistemticamente la informacin necesaria para retroalimentar el grado de cumplimiento del plan. Esta a empresa establezca el que el control sea eficaz y controlar no solamente las utilidades y las otras metas

verificacin incluye el asegurarse de que la informacin sea utilizada sistemticamente para establecer los correctivos necesarios. Para ello es til definir el nivel y el tipo de anlisis de ventas a utilizar. 4.1.1.2 Nivel Equivale al grado de profundidad de la informacin que se desea analizar. Hay compaas que solamente controlan las ventas totales para identificar tendencias generales del negocio, o el grado de cumplimiento de las metas de ventas. Otras empresas realizan anlisis incluyen aspectos tales como: ms detallados que

* Ventas por vendedor por periodo de tiempo * Ventas, por zona o territorio por periodo de tiempo * Ventas por producto por tipo de canal de distribucin * Grado de cumplimiento de cuota vendedor o por lnea de producto por territorio, o por

* Participacin en el mercado por tipo de producto * Participacin en el mercado de una zona 4.1.1.3 Tipo de anlisis Existen diferentes estrategias para analizar las ventas de una empresa. Transaccin fundamental de as ventas A propsito de la profundidad del anlisis, Philip Koller (1973 p. 671) realiza el anlisis a partir del concepto transaccin, afirmando que una transaccin de ventas es:

el pedido que hace: a) un cliente determinado, de b) una cantidad determinada, de c) un producto determinado de la empresa por conducto de d) un representante determinado de ventas, en e) una fecha determinada, f) bajo condiciones determinadas. Estos seis elementos caracterizan toda la transaccin de ventas. El mismo autor plantea que un extremo en el proceso de control es examinar todas y cada una de las transacciones; sto da una percepcin total y continua de quin compra, qu compra y en qu cantidades y cundo. Este sistema de control implica pasar mucho tiempo en el anlisis de ventas, descubriendo pequeas fallas. Es aconsejable evitar que por lo minucioso del sistema, en caso de no encontrar la continuidad, terminar aqu o que se pasen por alto las fallas grandes. Controlar las ventas implica utilizar la informacin que queda reunida en algn punto situado entre el nivel de las transacciones bsicas de ventas y el nivel del gran total. Si se cuenta con una informacin completa de la transaccin de ventas, se pueden caracterizar por: Clientes Vendedores Productos Cantidades Condiciones o fechas Clientes

Si la empresa vende a un segmento o target, es importante contar con informacin respecto a las compras, segn tipo de clientes. Ello permite descubrir indicios sobre el comportamiento del cliente, su lealtad, aumento o disminucin de ventas.

Representante de ventas

La informacin que especifica el comportamiento de representantes de ventas, puede ayudar a descubrir vendedores fuertes y dbiles en la empresa. Esta informacin ventas, (zonas). tambin puede considerar regiones de

Igualmente se puede hacer un control sobre las ventas, de acuerdo con los sistemas de promocin y publicidad utilizados. Productos

Tambin es conveniente especificar los productos o dimensiones de los productos, modelos, marcas, que se han vendido. En ocasiones fcilmente una debilidad de un producto puede pasar desapercibida, a menos que la informacin de ventas venga relacionada peridicamente especificando los tipos de productos vendidos. Otros indicadores

La informacin de ventas tambin se puede analizar, considerando la cantidad, condiciones de ventas y fechas. Lo anterior permite observar los cambios en magnitud de pedidos, en las condiciones de ventas o la importancia de periodos pico (quincenas, mensualidades), en las ventas. Detallar los indicadores necesarios para analizar las ventas, permite establecer cules son las informaciones ms importantes y las variables que afectan las ventas.

4.1.2

Informacin ventas

complementaria

para

analizar

las

Los movimientos de ventas deben compararse con otro tipo de informacin, como las cuotas de ventas, ventas de la competencia y costos. 4.1.2.1 Cuotas de ventas Kotler (1973, p. 674) afirma que las ventas reales no tienen gran significado, a menos que se les examine en relacin con las ventas esperadas. Ejemplo Un aumento del 2O% en las ventas no es muy impresionante si las mismas deban haber aumentado en un 40%. Un vendedor que represente el 5% de! total de ventas de la empresa no es muy eficaz si su zona tuvo que haber dado el 10% de dicho total. Las ventas totales pasan a ser tiles solamente cuando se les examina conjuntamente con los niveles cuotas establecidos en la fase de planeacin de operacin de mercadotecnia. 4.1.2.2 Ventas de la competencia Las ventas de la competencia complementan el anlisis de ventas por cuanto sugieren si los cambios que se han presentado en la empresa se deben a fuerzas exteriores incontrolables o a debilidades del plan de mercadeo. Si las ventas de una empresa caen, pero en el mercado siguen constantes, se puede inferir que toda la industria est afectada por fuerzas similares del medio ambiente. Tambin comparar con la competencia frente a los mayores competidores. permite ubicarse

4.1.2.3 Anlisis de costos Al controlar las ventas, y concentrarse slo en el anlisis del volumen de ventas es un error; el anlisis de costos permite identificar oportunidades para dar mejores usos y rentabilidad a las ventas. Tambin la informacin sobre costos permite tomar decisiones correctas en materia de precios. 4.1.3 Anlisis de participacin en el mercado Esta informacin muestra el desempeo de la compaa en relacin con la competencia. 4.1.4 Anlisis de gastos de marketing con relacin a las ventas Esta informacin permite identificar si la empresa excediendo sus gastos para lograr sus metas. 4.1.5 Anlisis del cambio de actitud de los clientes El cambio de actitud de los clientes puede ser monitoreado mediante sistemas de paneles, sugerencias de los clientes y encuestas. El anlisis de desviaciones del plan anual indicar la necesidad o ausencia de necesidad, de acciones correctivas. 4.2 CONTROL DE LA RENTABILIDAD DE M ERCADO El anlisis de la rentabilidad de marketing comienza con el anlisis del estado de prdidas y ganancias. Paso Paso Paso cada 1: identificar gastos funcionales 2: Asignar los gastos funcionales a los canales 3: Preparar un estado de prdidas y ganancias para canal est

4.2.1

Indicadores De E valuacin Acti vidad, producti vidad, precio, crecimiento, endeudamiento, rentabilidad.. El mtodo de clculo de los indicadores permite detectar las posibilidades de xito de una empresa o anticipar los riesgos de quiebra.

Aunque un indicador no siempre es muy significativo, su clculo permite efectuar comparaciones entre varias empresas del mismo sector o de un ao a otro para la misma empresa. De los diez indicadores que vamos a proponer, no todos se calculan con la misma frecuencia (por ejemplo, Total de ventas (TV), cada mes; Necesidad de Fondos de Circulacin (NFC), cada trimestre; pero permiten establecer un verdadero cuadro de referencias.

4.2.1.1 La actividad TVn - TVn - 1 Evolucin del TV en %= TVn El crecimiento del total de ventas, con relacin al TVn-1 (ao precedente), aun si ha dejado de ser un mito, sigue siendo un indicador con relacin al mercado: su aumento en valor precisa la posicin de la empresa frente a sus competidores. Al contrario, una regresin del Total de Ventas, sin reduccin de un departamento, corre el riesgo de plantear el problema de la absorcin de las cargas fijas. 4.2.1.2 La productividad valor agregado (en miles de pesos) Productividad global en % = valor Produccin (en miles de pesos) x 100 x 1

El valor agregado es el valor de la produccin menos el valor de los consumos provenientes de terceros. El valor de la produccin corresponde a la suma del TV (produccin despachada) y a la suma de la produccin en inventario. El indicador de productividad seala indica el grado de integracin de la empresa, entre ms elevado sea, menos se compara al exterior. Un indicador casi constante en varios ejercicios indica que la empresa no ha cambiado de poltica para con el exterior y que mantiene sus posiciones para con sus clientes y proveedores. 4.2.1.3 El costo del trabajo Remuneracin salarios brutos + cargas del factor = trabajo en % valor agregado

x 100

En la operacin de creacin de un valor agregado, la empresa consume dos recursos: el factor trabajo y el factor capital. El indicador 3 mide que parte del valor agregado se atribuye al factor trabajo. Se puede complementar con el indicador: valor agregado en miles de pesos = efectivo promedio anual x 100

Rendimiento aparente del factor trabajo (en miles de pesos)

Este indicador TV/Efectivo, permite identificar rpidamente la categora en la cual juega la empresa en cuanto al nivel profesional. Mientras ms elevado sea, ms se ha necesitado recurrir a personal caro, pero capaz de aportar valor. Cuando una empresa est emproblemada con un indicador dbil, no le ser fcil mejorarlo con rapidez, salvo si evoluciona hacia otras actividades y abandona algunas

tareas para acabar con el valor agregado malo, aquel que apenas permite remunerar el trabajo, teniendo en cuenta el costo salarial de la empresa. 4.2.1.4 El costo del tiquete de entrada Rendimiento aparente de la herramienta de trabajo (en miles de pesos) valor agregado (en miles de pesos) = Act. Fijos productivos brutos

La produccin del valor agregado no se debe solamente al trabajo sino tambin a las herramientas de trabajo, a las mquinas, y por tanto al conjunto de los activos fijos productivos brutos (antes de la depreciacin). Los indicadores TV/Efectivo y TV/Activos fijos productivos brutos, indican de alguna manera el costo del tiquete de entrada para penetrar en un sector o hacerse expulsar de l por falta de medios y de rentabilidad. 4.2.1.5 La capacidad de crecimiento Tasa de margen bruto de operacin % Excedente bruto de operacin = TV antes de impuestos Un TV deja un Valor Agregado que, despus del pago de los salarios y los impuestos, conduce al Supervit Bruto de Operacin (SBO). Este indicador 5 indica cunto SBO generan 100 pesos de TV para soportar el peso de las cargas financieras, endeudamiento y capitales propios y para financiar estrategia, inversiones, investigacin y desarrollo, etc. Es el indicador objetivo de la capacidad de la empresa para separar los medios de sus ambiciones. Atencin! No todas las empresas presentan idntica su SBO en su informe anual: de manera Xl 00

O bien, lo presentan sin investigacin autofinanciada; en este caso, como la I & D(Investigacin y Desarrollo)

pasa directamente a las cargas, el SBO disminuye: la cifra anunciada no es representativa de la verdadera capacidad de la empresa para preparar su futuro. O bien, se presenta esfuerzos del l & D. bruto, es decir, incluyendo los

En general, la lectura del informe del Consejo de Administracin o del Anexo -incluyendo el cuadro de financiacin- permite identificar el esfuerzo de investigacin y, por tanto, hacer comparaciones. 4.2.1.6 El peso de las cargas financieras Peso de las cargas Gastos financieros financieras en % = X100 Supervit bruto de Operacin Este indicador, muchas veces discriminatorio en el anlisis del riesgo de quiebra a trmino de una empresa, mide el grado de confiscacin por los bancos del SBO. Un peso excesivo de las cargas financieras revela, bien una insuficiencia de rentabilidad de las inversiones y por tanto, un bajo SBO, bien una dificultad para obtener un costo moderado de la financiacin, o una poltica financiera inadecuada frente a los bancos y a los accionistas. 4.2.1.7 La rentabilidad comercial Rentabilidad comercial aparente en % Ganancia Neta = Total de ventas Tericamente, este indicador muestra cunta ganancia o cunta prdida dejan 100 pesos de ventas. Una variacin brusca puede indicar que la empresa se ha centrado nuevamente en una actividad, o que ha habido una ganancia excepcional por una cesin de activos. X100

4.2.1.8 El endeudamiento De nada sirve que en un ao, o incluso varios, parezcan rentables si la financiacin de la actividad y del desarrollo chocan con la ortodoxia financiera. La rentabilidad debe ir acompaada de un atento cuidado a la solvencia del negocio y, por tanto, a las buenas relaciones con terceros, bancos, proveedores y clientes. De la calidad de la poltica financiera depende muchas veces la perennidad de la empresa. Nivel de los capitales propios (Capitales propios). Capitales permanentes = Deudas financieras permanentes = deudas financieras + capitales

Indirectamente, este indicador permite hacer un seguimiento de la importancia de los capitales propios en los modos de financiacin. De acuerdo con el principio de aydate que yo te ayudar, los capitales tomados en prstamo normalmente deben ser inferiores a los capitales propios. 4.2.1.9 El ciclo de operacin La Necesidad de Fondos de Circulacin (NFC), al realizar la sntesis de las necesidades de financiacin originadas en el ciclo de operacin (inventarios + clientes - proveedores), proporciona una medida global de los problemas relacionados con las necesidades ocultas de financiacin de la empresa: Peso de las NFC de operacin en % NFC Operacin = TV antes de impuestos En funcin de los sectores de actividad y para lograr un anlisis ms preciso de las condiciones de operacin, veremos estos tres componentes de manera ms detallada: X 100

* Rotacin de inventarios Plazo medio de rotacin de inventarios y bienes en proceso en N de das de TV (Inventarios + bienes en proceso) promedio = X 360dias TV El examen de este indicador revela la capacidad de la empresa para controlar sus influjos de aprovisionamiento y de produccin. Es importante, entonces cotejar con el estado de los pedidos para apreciar en las producciones de ciclo largo si la empresa se adelanta o no a los pedidos de los clientes. * Presin de los clientes Plazo promedio de pago a los clientes en das de TV Cliente + documentos de pago no vencidos = X 360 das TV incluidos impuestos

Con la condicin de que el numerador y el denominador sean homogneos, este indicador da una idea de la capacidad de la empresa para hacer pagar a sus clientes, o de sus hbitos en materia de negociacin de los vencimientos. * Manejo de los proveedores Plazo promedio de pago de los proveedores en das Proveedores = X 360 das Compra de mercancas + materiales incluidos impuestos

Como el rubro proveedores incorpora a todos los proveedores de operacin, sera lgico incorporar, en el denominador, todas las compras, incluyendo los servicios y los rubros de otras compras externas. Hay que tener cuidado con el rubro anticipos entregados a los proveedores. Un plazo medio de pago, anormalmente prolongado con relacin a lo acostumbrado en la profesin, sera ms bien

un signo de debilidad e incapacidad, crnica o no, para responder por sus obligaciones. 4.2.1.10 La rentabilidad de los capitales La rentabilidad de los capitales fijos (CF) se apoya en la rentabilidad comercial, pero es estimulada por la capacidad de la empresa para hacerlos rotar. SBO% CF SBO x 100 = x TV antes de impuestos TV antes de impuesto CF

Rentabilidad = margen (en %) X rotacin As, dos empresas A y B rentabilidad de los capitales diferentes. pueden prever la misma invertidos, con estrategias

Para A: 12% = 1% X 12 Margen comercial escaso pero gran velocidad de rotacin de los capitales. Para B: 12% = 12% X 1 Amplio margen capitales. comercial, pero rotacin lenta de los

La ltima accin de gestin es la de determinar la mejor accin correctiva a seguir.

CAPITULO 5. AUDI TORI A DE LA MERCADOTE CNI A Una de las formas de control de la funcin de mercadeo en una empresa es la auditoria de la mercadotecnia. La expresin de auditoria se utiliza para designar una investigacin independiente hecha por asesores externos, en relacin con los problemas de la empresa; tambin se usa para ver si tiene que hacerse algn cambio en la fuerza de ventas. Ms recientemente el trmino se ha utilizado para designar regularidad y procedimientos tcnicos propios de la auditoria contable, con alcance ms general. Otros usos del concepto auditoria en la mercadotecnia, son los relacionados con la verificacin del cumplimiento de las metas con relacin a los distribuidores (auditoria de bodegas) y los clientes (auditoria de despensas). La auditoria de la mercadotecnia permite identificar qu tan estratgico es el enfoque administrativo adaptado. La auditoria de la mercadotecnia es un estudio comprensivo sistemtico, independiente y peridico de la compaa o de las unidades de negocio del ambiente de marketing, de sus objetivos, estrategias y actividades, con el fin de determinar reas problemas y oportunidades para recomendar un plan de accin que permita mejorar el desempeo del marketing. La auditoria de la mercadotecnia permite asegurar que los objetivos establecidos en el plan de mercadeo, se adapten a las condiciones de la empresa y del medio. De acuerdo con los planteamientos de Kotler (1973, p. 687), la auditoria hace referencia a un examen o revisin metdica formal u oficial de una cuenta. La auditoria la llevan a cabo un grupo de personas ajenas a la empresa (contadores pblicos) principalmente para la

proteccin de otras personas de fuera de la empresa (acreedores, accionistas y pblico). La auditoria contable se lleva a cabo de acuerdo con un calendario regular, que est ampliamente reconocida cual siendo un adjunto indispensable al control financiero, y que est compuesto por un conjunto altamente uniformado de procedimientos. Otros tipos de auditoria de los negocios comparten algunos de estos rasgos, aunque no todos: Auditoria de existencias: busca comprobar que la empresa tiene las mercancas. Se justifica por las posibilidades de error en llevar los libros, en robos o daos de mercancas en inventario. Auditoria de personal: busca determinar la calidad y suficiencia del personal de la empresa. Se hacen para ayudar a la planeacin futura de mano de obra. En ltimas, un buen modelo de auditoria de mercadotecnia debe examinar los aspectos administrativos de las funciones de mercadeo, puesto que los buenos resultados de estas estn ntimamente asociados al xito administrativo. Existen diferentes enfoques relacionados con los aspectos a evaluar. A manera de ilustracin, retomamos a continuacin el modelo de Kotler, el cual propone OCHO (8) reas * Ambiente del Marketing * Misin del Marketing * Objetivos * Estrategia * Organizacin del Marketing * Sistema de administracin del marketing * Rentabilidad del marketing * Funcin del marketing

CAPITULO 6. CONTROL ESTR ATEGICO DE MERCADO La estrategia de mercadotecnia o plan de juego para alcanzar los objetivos, es en trminos de Kotler y Armstrong (1991, p. 60 y 61) la lgica de mercadotecnia por medio de la cual una unidad de negocio especfico espera alcanzar sus objetivos de ventas. Est formada por estrategias especficas para mercados meta, una mezcla de mercado debe especificar los segmentos de mercado en los que se va a centrar la compaa. Estos difieren en cuanto a sus necesidades y deseos, sus respuestas ante la mercadotecnia y su nivel de ganancias. A la compaa lo que le conviene es volcar sus esfuerzos y energa en los segmentos de mercado que puede atender mejor desde el punto de vista de la competencia. Debe desarrollar una estrategia de mercadotecnia para cada uno de sus segmentos meta. Utiliza la auditoria de la mercadotecnia crticamente la efectividad del marketing. 6.1 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO El ciclo de vida de un producto puede influir directamente la supervivencia de una compaa. El ciclo consta (le cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. El concepto de vida del producto se aplica a una categora genrica de productos (hornos de microondas y microprocesadores, por ejemplo) y no a determinadas marcas (Sharp o Intel, respectivamente). El ciclo de vida de un producto es la demanda agregada durante un largo periodo para todas las marcas que comprenden la categora genrica de productos. El ciclo puede dibujarse graficando el volumen de ventas la categora genrica a lo largo del tiempo, generalmente aos. Tambin se recomienda que la curva del volumen ventas se complemente con la curva correspondiente de en de de para revisar

utilidades, como se aprecia en la Figura 1. Despus de todo, queremos conocer la rentabilidad y no slo las ventas. Las formas de estas dos curvas pueden variar segn la categora del producto. Pero, en casi todas las categoras, las formas bsicas y la relacin entre la curva de ventas y la de utilidades son las que se muestran en la Figura 1. En este ciclo de vida tpico, la curva de las utilidades de la mayor parte de los productos nuevos es negativa (indica prdida) durante un largo periodo de la etapa de introduccin. En la parte final de la etapa de crecimiento, la curva empieza a tener un crecimiento menor y, en cambio, el volumen de ventas sigue aumentando. Las utilidades disminuyen porque las compaas de una industria casi siempre deben intensificar su publicidad y actividades de ventas o bien reducir los precios (o hacer ambas cosas), con tal de mantener el crecimiento de ventas ante la competencia cada vez ms fuerte que se presenta durante la etapa de madurez. Con la introduccin oportuna de un nuevo producto se contribuye a conservar el nivel deseado de ganancias. En sus esfuerzos por mantener su posicin dominante en el mercado de los rastrillos, Gillette Company ha afrontado muchas veces ese reto. hace poco, una gran compaa francesa redujo la participacin de Gillete en el mercado al introducir los exitosos rastrillos desechables Bic. Tras muchas investigaciones y un laborioso trabajo de desarrollo, Gillete contraatac con el nuevo rastrillo Sensor, que contiene hojas suspendidas independientemente. La estrategia dio buenos resultados, pues muchos usuarios renunciaron a la comodidad de los rastrillos baratos desechables y prefirieron la mejor rasurada que ofrece Sensor. Recientemente, Gillette aument su lnea de precios altos, introduciendo Sensor Excel con varias mejoras respecto al primer Sensor.

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declinaron

Volumen de ventas

Dlares

Ganancias

0 Prdidas

Tiempo en aos

FIGURA 1. Ciclo tpico de vida de una categora de productos. Durante la etapa de introduccin no es rentable una categora d productos y, prcticamente, ninguna de las marcas pertenecientes a ella Las utilidades la categora del producto son importantes en la etapa de crecimiento pero luego comienzan a declinar, mientras el volumen de ventas de un producto sigue aumentando. Si un nuevo producto resulta sumamente atractivo para el pblico y no tiene competencia, la empresa podr cobrar precios altos y obtener buenas ganancias. Hasta ahora sa ha sido la estrategia de Sensor, de modo que Gillete empez a conseguir ya grandes utilidad en el mercado de los rastrillos. Intel Corp., busca una medida de control sobre los precios permaneciendo al frente de la competencia. Para lograr esto, desarrolla e introduce nuevas generaciones de microprocesadores slo en periodos de dos o tres aos. mientras la da contina creciendo para su actual versin. Se ha criticado al concepto de ciclo de vida del producto, porque supuestamente no respaldado por pruebas empricas y es demasiado general para ser til en casos concreta y que admitirlo, el ciclo de vida no es perfecto y es necesario

adaptarlo para ajustar cada situacin. No sencillo y poderoso. El xito del marketing de depende mucho de su capacidad para adaptarse al ciclo de vida de cada una de las sus productos. 6.1.1 Caractersticas de cada etapa

obstante, es una compaa determinar y categoras de

Los administradores deben ser capaces de determinar en qu parte del ciclo de vida se encuentra su producto en determinado momento. El ambiente de la competencia y las estrategias de marketing que deben utilizarse dependern ordinariamente de cada etapa particular. El Cuadro 1 contiene una sinopsis de las cuatro etapas. A continuacin las explicaremos:

Cuadro 1. Caractersticas e implementacin de las diversas etapas del ciclo de visa del producto Etapa Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin Caractersticas Clientes Innovadores Mercado masivo Mercado masivo Leales Competencia Poca o nula Creciente Intensa Decreciente Ventas Niveles bajos, que luego Creciente rpido Crecimiento Decreciente crecen Lento/no anual Nulas Importantes y Decrecen Pocas/nulas Utilidades luego alcanza el anualmente nivel mximo Implicaciones para el marketing Estrategia global Desarrollo del mercado Penetracin en Posicionamiento Eficiencia o el mercado defensivo abandono Costos Altos por unidad Decrecientes Estables Bajos o crecimientos Estrategia de producto Productos indiferenciados Productos Diferenciados Depuracin de lnea Estrategia de precios Muy probablemente altos mejorados Muy bajos Crecientes Estrategia de distribucin Difusa Mas bajos con el Intensiva Selectivas Lealtad a la marca Reforzamiento Estrategia de promocin Conocimiento de la tiempo categora Intensiva Preferencia de marca

INTRODUCCIN. Durante la etapa de introduccin, algunas veces llamada etapa pionera, un producto se lanza al mercado mediante un programa completo de marketing pas por la fase de desarrollo que, entre otras cosas, comprende la seleccin de ideas, la creacin del prototipo y las pruebas de mercado. Puede tratarse de un nuevo producto, digamos un sustituto de la grasa en alimentos preparados. Puede tratarse asimismo de un producto conocido pero que, por incluir una caracterstica nueva, pertenece a la categora de productos nuevos; el vehculo elctrico es un ejemplo. Para los productos realmente nuevos, generalmente hay muy poca competencia directa. Sin embargo, si el producto es enormemente prometedor, numerosas compaas podran ingresar a la industria rpidamente. Esto ha ocurrido en el campo del software multimedia, donde por lo menos l000 empresas estn trabajando para combinar ideo, audio y texto en discos CD-ROM, los cuales entretienen y/o educan a los consumidores. Debido a que la industria est comenzando, los costos de desarrollo del producto son altos (por lo regular ms de 300000 dlares por programa), aunque la demanda sea poca. Segn Bili Gates de Microsoft; Hay ms gente siguiendo esta oportunidad de la que puede ser sostenida. Muchas compaas han fracasado, y segn Gates, otras tambin lo harn. Debido a que los consumidores no estn familiarizados con las ofertas o los productos innovadores, el programa promocional de una compaa pionera est diseado para estimular la demanda de toda categora y no slo la marca del vendedor. La introduccin es la etapa de ms riesgo y costosa, ya que deben invertirse cantidades sustanciales de dlares no slo para desarrollar el producto, sino tambin para buscar la aceptacin del consumidor. Muchos, tal vez la mayora de los productos nuevos, no son aceptados por un nmero suficiente de consumidores y fracasan en esta etapa. Crecimiento. En la etapa de crecimiento, llamada tambin etapa de aceptacin de! mercado, crecen las ventas y las ganancias, a menudo con mucha rapidez. Los competidores entran en el mercado, frecuentemente en grandes

cantidades si las posibilidades de obtener fuertes ganancias son sumamente atractivas. Sobre todo a causa de la competencia, las utilidades empiezan a disminuir hacia el final de la etapa de crecimiento. Como parte de los esfuerzos de una empresa para establecer ventas y, en consecuencia, compartir el mercado, los precios bajan gradualmente durante esta etapa. En el campo de la alta tecnologa, por ejemplo los microprocesadores, los precios tienden a caer rpidamente aunque la industria est en crecimiento. De acuerdo con George Fisher, presidente de Eastman Kodak; Lo nico que importa es si el crecimiento exponencial de su mercado es ms rpido que el declive exponencial de sus precios.7 En el Cuadro -1 se resumen las estrategias de marketing apropiadas para esta fase y tambin para las tres restantes. Madurez. En la primera parte de la etapa de madurez, las ventas siguen incrementndose, pero con menor rapidez. Cuando las ventas se estancan, declinan las ganancias de fabricantes e intermediarios. La causa principal: una intensa competencia de precios. Con el propsito de diferenciarse, algunas empresas amplan sus lneas con nuevos modelos; otras proponen la versin nueva y mejorada de su principal marca. Durante esta etapa, la presin es mayor en aquellas marcas que siguen despus de las posiciones nmero uno y la nmero dos. Durante la ltima parte de sta, los fabricantes marginales, aquellos con costos elevados o sin ventaja diferencial, se ven obligados a abandonar el mercado. Y lo hacen porque no cuentan con suficientes clientes o no obtienen suficientes ganancias. Declinacin. En la generalidad de los productos una etapa de declinacin, estimada por el volumen de ventas de la categora total, es inevitable por alguna de las siguientes razones: Aparece un producto mejor o ms barato que cubre la misma necesidad. Gracias a los microprocesadores electrnicos ya es posible inventar muchos productos sustitutos, como las calculadoras manuales (que hicieron obsoletas a las reglas de clculo) y los videojuegos (por

los cuales la categora de juegos de mesa, como Monopoly y Clue, entraron en su etapa de declinacin). Desaparece la necesidad del producto. siempre debido al desarrollo de otro producto. Por ejemplo, la amplia variedad de jugos de naranja congelados elimin en general el mercado de los exprimidores mecnicos o elctricos. (Sin embargo, debido a que resurgi el inters por los alimentos frescos, se han incrementado las ventas de exprimidores.) Asimismo, las tornamesas ya no son necesarias desde que los cassettes y los disco compactos suplieron a los discos de larga duracin en la industria musical. La gente simplemente se cansa de un producto (un estilo de ropa. por ejemplo), manera que ste desaparece del mercado.

Como la posibilidad de revitalizar las ventas o utilidades es poca, la mayor parte de los competidores abandonan el mercado durante esta etapa. Sin embargo, algunas compaas logran crearse un pequeo nicho en el mercado y conservan ganancias moderadas duran esta etapa. Algunos fabricantes de estufas que utilizan madera han podido hacer esto. 6.1.2 Duracin del ciclo de vida de los productos

La duracin total del ciclo, desde el inicio de la etapa de introduccin hasta el final de la de declinacin, vara segn la categora del producto. Abarca desde unas cuantas semanas o una breve temporada (en el caso de una moda de ropa) hasta muchas dcadas (en el caso los automviles o telfonos). Y vara por la diferente duracin de las etapas de las diversas categoras de un producto a otro. Ms an, aunque la Figura 1 indica que las cuatro etapa comprenden perodos casi iguales, las de un producto determinado suelen presentar una duracin distinta. En la Figura ordinario: 2 se incluyen tres variaciones del ciclo

En una, el producto logra la aceptacin generalizada del pblico slo tras un prolongado periodo de introduccin de la figura). El videotelfono sigue es (vase la parte trayectoria, pues hace algunos aos se introdujeron los primeros modelos pero atraje. ron pocos compradores. La categora de sustitutos de la grasa. que sirven para preparar alimentos desde helados hasta aderezos para ensalada, parece haberse estancado en etapa de introduccin de su ciclo de vida

En otra variacin, el ciclo entero de vida comienza y termina en un lapso relativamente breve (parte b de la figura). A esta categora corresponde el ciclo de vida de una moda pasajera, producto o estilo que de la noche a la maana adquiere gran aceptacin entre el pblico y que luego, casi con la misma rapidez, pierde su favor. Los aros Hula y las mascotas de ornato son ejemplos de modas pasadas. Los zapatos de piel de borrego, llamados Uggs, y perforarse partes del cuerpo podran considerarse modas pasajeras de la mitad de la dcada de los noventa. En una tercera variacin, la etapa de madurez se mantiene casi por tiempo indefinido (parte e de la figura). Un ejemplo de ella lo encontramos en los refrescos enlatados que se expenden en Estados Unidos y tambin en el motor de combustin interna a base de gasolina. Otras formas, entre ellas los automviles elctricos y los impulsados por energa solar, han sido propuestas, pero sigue manteniendo su dominio el automvil tal como lo conocemos.

Prescindiendo de las modas, que constituyen un caso especial, el ciclo de vida de los productos est reducindose en trminos generales. Si los competidores introducen rpidamente una versin imitativa de un producto muy conocido, sta entrar pronto en la etapa de madurez. Por otra parte, los cambios de la tecnologa pueden hacer obsoleto un producto en poco tiempo. Podra suceder esto en la industria del audio, a medida que algunos empiezan a ver en las cintas digitales de audio un sustituto de los discos compactos?

Ms an, varias categoras de productos no duran las cuatro etapas del ciclo. Algunos fracasan en la etapa de introduccin. En los aos ochenta, eso ocurri con un producto que reproduca videodiscos en vez de videocintas. Ahora ha vuelto al mercado, de modo que tal vez se encuentra en una prolongadsima etapa de introduccin. El ciclo de vida se refiere a las categoras de productos ms que a las marcas individuales; de ah que no todas las marcas pasen por las cuatro etapas. Por ejemplo, algunas marcas fracasan en las primeras fases. En la categora de automviles, eso fue lo que ocurri con marcas como Cord y LaSalle. Otras no se introducen hasta que el mercado se encuentra en la etapa de crecimiento o madurez. El Saturn es el ejemplo ms exitoso en el campo automotriz. 6.1.3 El ciclo de vida se relaciona con un mercado Cuando decimos que un producto se halla en una etapa de su ciclo, implcitamente estamos refirindonos a un mercado en particular. A veces un producto goza de buena aceptacin (etapa de crecimiento o madurez) en un mercado y todava lucha por ser aceptado en otros. En el momento en que Ortho Pharmaceuticals lanz su Retin-A para el tratamiento del acn, ya se utilizaban otros medicamentos para ese problema cutneo. Por tanto, quiz la categora de tratamiento del acn se encontraba en la etapa de madurez. Pero despus se descubri que Retin-A poda reducir las arrugas del rostro. (El lector seguramente las tendr algn das!) Naci entonces una nueva categora. Por tanto, Retin-A cae dentro de la categora tratamiento del acn, que estaba en la etapa de madurez entre los adolescentes, y en la de eliminador de arrugas, que estaba en la etapa de introduccin o tal vez en la de crecimiento inicial entre las personas de edad madura. En trminos de los mercados geogrficos, un producto puede hallarse en la etapa de madurez en un pas y en la de introduccin (y posiblemente hasta se desconozca) en otro. Por ejemplo, el caf preparado en latas y botellas goza de gran aceptacin en Japn, mercado de 4 mil milIones de dlares en ventas anuales. Pero prcticamente es desconocido en Estados Unidos (menos de 50 millones de

dlares). Sin embargo, se espera un crecimiento adicional en Estados Unidos, estimulado por una nueva alianza entre Pepsi-Cola y Starbucks Coifee para vender bebidas basadas en caf preparado. No obstante, Maxwell Flouse y otras compaas han empezado a lanzar nuevos productos de caf listo para servirse (casi siempre endulzado, con sabores y que se sirve fro). Las llantas radiales con cinturones de acero estaban en su etapa de madurez en Europa Occidental mucho antes de ser introducidas masivamente en el mercado estadounidense. En cambio. los alimentos rpidos pertenecen a la categora de productos maduros en Estados Unidos, pero son mucho menos comunes en el resto del mundo.

Figura 2. Variables del ciclo de vida del producto 6.1.3 Administracin del ciclo de vida

En cierto grado. las acciones colectivas de una empresa que ofrece productos competitivos en la misma categora, afecta la forma de las curvas de ventas y ganancias en el curso del un ciclo de vida. Aun las compaas individuales pueden tener un impacto. Una empresa gigantesca podr abreviar la etapa de introduccin, al ampliar la distribucin e intensificar esfuerzo promocional con que apoya el nuevo producto. No obstante, la mayor parte de las compaas no est en condiciones de influir & manera decisiva en las curvas de ventas y ganancias de una categora. De ah que su

principal sea averiguar cmo alcanzarn el mximo xito con sus marcas a lo largo del. de vida de una categora de productos. En el caso de una firma individual, una buena administracin del ciclo de vida depende de 1. predecir la forma del ciclo del producto propuesto an antes de introducirlo en el mercado y 2. adaptar exitosamente las estrategias de marketing en cada etapa. Estrategia de entrado en el mercado. Una compaa que entra en un nuevo mercado habr de decidir si lo hace durante la etapa de introduccin. Otra opcin consistir en esperar o ingresar durante la primera parte de la etapa de crecimiento, despus que la compaas pioneras hayan demostrado que se trata de un mercado viable. La estrategia de entrar durante la etapa de introduccin se debe al deseo de obtener cuanto antes una posicin dominante en el mercado y, con ello, atenuar el inters de los competidores potenciales y la eficacia de los competidores actuales. Esta estrategia le dio buenos dividendos a Sony con su Walkman, y a Amana y Litton con los hornos de microondas. Existe un beneficio, llamado ventaja inicial, el cual se obtiene al ser el lder del mercado desde el principio con un tipo de producto nuevo. Los obstculos quiz resulten infranqueables cuando se entra con un producto de imitacin y se intenta recobrar la ventaja de los rivales. Algunas veces es preferible posponer el ingreso en el mercado hasta que se haya comprobado su viabilidad. Para hacer labor de pioneros se requiere una inversin cuantiosa los riesgos son muy grandes, como lo demuestra el alto ndice de fracasos de los producta nuevos. Las grandes empresas con suficientes recursos de marketing para abrumar a pequeas compaas innovadoras suelen tener xito al aplicar una estrategia de posposicin del ingreso. As, Coca-Cola introdujo Tab y despus Diet Coke. y PepsiCola introdujo Diet Pepsi. de ese modo ambas superaron a Diet Rite Cola de Royal Crown, uno de los pioneros de la industria. Administracin en la etapa de crecimiento. Cuando las ventas crecen de manera considerable y las ganancias son

importantes en una categora de productos, cabr suponer que el director de ventas no hace ms que calcular el bono que recibir. ste no el caso. Las decisiones que se toman en esta fase influyen en 1. cuntos competidores entran en el mercado y 2. el desempeo de una marca dentro de una categora tanto en los siguientes como en un futuro lejano. Durante la etapa de crecimiento del ciclo de vida, una compaa debe disear las estrategias apropiadas para su marca o marcas que se encuentren en dicha categora. Los mercados meta debern ser confirmados o, si es necesario, ajustados. Debern formularse las mejoras para el producto, fijar los precios y tal vez revisarlos, expandir la distribucin y realizar la promocin. Los videojuegos aparecieron en el mercado durante los aos setenta, pero la marca ms atractiva (y quiz la que crea ms adiccin), Nintendo, cre realmente una nueva categora en los aos ochenta. Al comenzar la dcada de los noventa, este producto pareca estar en la etapa de crecimiento de su ciclo de vida. Sin embargo, a mediados de los noventa, las ventas del videojuego se estancaron. Nintendo desarroll una estrategia de dos partes para impulsar las ventas: 1) utilizar tecnologa de punta para agregar ms grficos, video y sonido a sus cartuchos de juegos, y 2) mantener los precios lo ms bajos posible, cerca de 250 dlares por su juego Ultra 64. En contraste, Sega, un fuerte competidor, est concentrndose menos en los cartuchos y ms en los discos CD-ROM. Administracin durante la madurez. Las diversas estrategias para mantener o incrementar las ventas de un producto durante la etapa de madurez de su ciclo de vida incluyen no slo la extensin de la lnea, sino tambin la modificacin del producto, el diseo de una nueva promocin, y el desarrollo de nuevos usos para el producto. Tales medidas favorecen el incremento de compras por parte de los usuarios actuales y/o puede atraer nuevos clientes. Para alcanzar un nuevo mercado, Time Inc., extendi su lnea Sports lliustrated, introduciendo una nueva edicin para nios. Al estancarse las ventas de la industria de los

cruceros en Estados Unidos, algunas compaas modificaron sus servicios incorporando programas de acondicionamiento fisico y ofreciendo cruceros especiales (algunas veces en sociedad con algn equipo deportivo profesional). The Du Pont Co., parece ser proclive a los productos sustancialmente maduros, tales como su cubierta protectora Tefln y su fibra Lycra. Lycra es una marca de spandex, una fibra que invent Du Pont en 1959. Aun cuando la patente de la compaa expir, la demanda de Lycra sigue creciendo. La principal estrategia de Du Pont para generar un inters continuo por Lycra, ha sido desarrollar versiones mejoradas de sta. El producto ahora es utilizado en una gran variedad de ropa, desde ropa de alta costura hasta pantaloncillos para ciclismo. Du Pont debe apoyar estos esfuerzos porque Lycra est sobresaliendo entre las marcas ms baratas de la competencia, tan bien como de los efectos tardos de la recesin en Europa, un mercado que le ha proporcionado casi la mitad de las ventas de esta marca. Cmo sobrevivir en la etapa de declinacin. Probablemente es en esta etapa cuando una compaa afronta los retos ms grandes en la administracin del ciclo de vida. Por ejemplo, el uso extendido de las minicmaras de video y el desarrollo de microchips avanzados, los cuales capturan imgenes sin utilizar pelcula fotogrfica, podran sugerir la desaparicin de sta como categora de producto. Eastman Kodak Co., trata de evitar que muera este producto, a la vez que no se rezaga de sus competidores pues estudia nuevos y revolucionarios productos. Con uno de ellos, al que llama Photo CD, los usuarios toman fotografas como lo han hecho tradicionalmente. La gran diferencia se da en el momento de procesar la pelcula: las impresiones pueden guardarse en un disco compacto. Despus uno puede proyectarlas en un televisor, a condicin de que posea una reproductora de videodiscos. Cuando las ventas empiezan a de crecer disponen de las siguientes alternativas: los directivos

Asegurarse de que los programas de produccin sean lo ms eficientes posible.

marketing

Reducir los tamaos y modelos que hayan dejado de ser rentables. Con frecuencia esta tctica disminuir las ventas, pero incrementar las ganancias. Depurar el producto; es decir, reducir todos los costos al mnimo indispensable, con fin de maximizar la rentabilidad durante la vida tan limitada que le quede al producto. Lo ms adecuado (y tambin lo ms difcil), mejorar el producto en sentido funcional o bien revitalizarlo de alguna manera. Las editoriales de diccionarios impresos posiblemente han hecho esto. Otros materiales de consulta, entre ellos los diccionarios cargados en computadoras personales, parecen haber orillado al diccionario tradicional a entrar en esta etapa o por lo menos los han empujado hacia ella. Sin embargo, algunas editoriales estn haciendo todo lo posible por mantener el atractivo del diccionario. Por ejemplo, Houghton Mifflin incorpor 16000 trminos nuevos en su ltima edicin la apoy con una promocin de 2 millones de dlares.

En caso de que ninguna de las opciones anteriores d resultados satisfactorios, los directivos habrn de estudiar la conveniencia de abandonar el producto. El gasto de tener productos no rentables va mucho ms all de lo que se observa en los estados financieros. Por ejemplo, los ejecutivos dedican mucho tiempo y esfuerzo en la administracin de productos condenados a su desaparicin. Muchas veces no quieren eliminar un producto, en parte porque se han ido identificando con l a lo largo de los aos. Saber cundo y cmo abandonar el producto exitosamente, podra ser tan importante como saber cundo y cmo introducir uno nuevo. Antes o despus de abandonar un producto en declinacin, una compaa debe refinar su misin para concentrarse en un proyecto ms prometedor. Eso fue lo que Fluke

Manufacturing hizo cuando sus aparatos de pruebas y medicin tradicionales comenzaron a ser obsoletos debido a la tecnologa computarizada. Por lo tanto, no fue un fracaso que la compaa propusiera el siguiente enunciado como misin: Ser el lder de las herramientas electrnicas profesionales compactas de prueba.

RESUME Un plan de mercado solid, sugiere estrategias alternativas y propone un programa secundario para lograr los objetivos en el caso en que el programa primario de empiece a alejar del blanco fijado. Para disear la estrategia de producto se sugiere considerar las diferentes decisiones que se deben tomar as: Decisiones con relacin al tipo de producto, dediciones sobre la composicin del producto, decisiones de marcas, decisiones de empaque, dediciones de etiqueta, etc. En relacin a la estrategia de precio, se pueden definir en el plan de marketing las decisiones frente a este componente de la mezcla de mercadeo, a partir de identificar los objetivos de fijacin, los sistemas y finalmente las estrategias propiamente dichas. Es de suma importancia hacer un diseo de estrategias adecuadas que aseguren que sus productos estn a disposicin de los clientes, en el lugar y momento oportuno. Dentro de las estrategias unas guas las cuales son: para los mercados meta existen

Estrategias de agregacin, estrategia de segmento, estrategia de vatios segmentos, etc.

un

solo

En la asignacin del presupuesto de mercadeo los costos totales de mercadeo en una compaa, estn compuestos por todos los costos involucrados en el proceso de tomar el producto manufacturado y ponerlo en manos del cliente. Despus de elaborar el presupuesto, se deben incluir en este paso las proyecciones del volumen de ventas y de rentabilidad anticipada.

Cuando se quiere administrar los productos de manera eficiente los profesionales del marketing deben tener claro el significado de producto ya que pone de relieve el hecho de que los consumidores compran la satisfaccin de sus necesidades. En todo proceso de control intervienen tres (3) pasos: establecimiento de normas, medida del desempeo contra las normas, correccin de las desviaciones de las normas y los planes. La auditoria de la mercadotecnia es un estudio comprensivo sistemtico, independiente y peridico de la compaa o de las unidades de negocios del ambiente de marketing, de sus objetivos, estratgicas y actividades, con el fin de determinar reas problemas y oportunidades para recomendar un plan de accin que permita mejorar el desempeo del marketing. Dentro de las etapas del ciclo de vida del producto estan: introduccin, crecimiento, madurez, declinacin.

ACTIVIDADES DE AUTOEVALCION A. Complete 1. Las , cumplen varias funciones: y

hace referencia al 2. La conjunto de productos con caractersticas similares de compra, consumo o distribucin. 3. en ste mtodo se fija el precio que garantice un volumen de ventas tal que los ingresos superen (o por lo menos sean iguales) a los egresos del proyecto.

4. La consiste en seleccionar como mercado meta un solo segmento del mercado total. 5. El de un es la estimacin de las ventas producto durante determinado periodo futuro. es una identificable. serie de atributos

6. Un conjuntados en forma

7. Una es una enunciado en que se indica la funcin que se espera que el producto desempee en la obtencin de las metas corporativas y de marketing. 8. La de la es un estudio comprensivo sistemtico, independiente y peridico de la compaa o de las unidades de negocio del ambiente de marketing, de sus objetivos, estrategias y actividades con el fin de determinar reas problemas y oportunidades para recomendar un plan de accin que permita mejorar el desempeo del marketing.

B. Elabore: Teniendo en cuenta las temticas de la unidad tres (3), construya: 1. Un mapa conceptual 2. Una ponencia

C. Escriba verdadero o falso segn corresponda: 1. El ciclo de vida de un producto puede influir directamente en la supervivencia de una compaa ( )

2. En la etapa de crecimiento, llamada tambin etapa de aceptacin del mercado, crecen las ventas y las ganancias, a menudo con mucha rapidez. ( ) 3. El ciclo de vida de un producto es la demanda agregada durante un largo periodo para todas las marcas que comprenden la categora genrica de productos ( ) 4.Durante la etapa de crecimiento del ciclo de vida, una compaa debe disear las estrategias apropiadas para su marca o marcas que se encuentren en dicha categora ( ) 5. La auditoria de la mercadotecnia permite identificar que tan estratgico es el enfoque administrativo adaptado( )

BIBLIOGRAFIA CIFUENTES, lvaro. CIFUENTES, Rosa Planeacin comercial. Bogot: Editorial Unad. M. (1999). Bruce.

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