Concepto de Calidad

UNIDADDIDACTICA:1
LAGESTINDELACALIDAD: CONCEPTOSBSICOS

Parte1: Desarrollohistrico,filosofay definicindelaCalidad

Parte2: Elenfoquealosclientes.Calidaddelos Servicios:lafilosofadeParasuraman

Objetivosdelapresenteunidaddidctica
Apartirdeldesarrollohistricodelagestindelacalidad,elparticipanteaprendera diferenciarlosconceptosclavedelagestindelacalidad:elcontroldelacalidad,el aseguramientodelacalidad,ylacalidadtotal. Presentarlosdistintosconceptosdelacalidadenrelacinconlasdistintasetapas histricas. Comprenderlaimportanciadelosclientesenunaorganizacin.Aprenderaidentificar losclientesysusnecesidades. Conocerlascaractersticasodimensionesmsimportantesdelacalidadenlas organizacionesdeservicios. ConoceryaprenderautilizarelelmodelodeParasuramansobrelacalidaddeun servicio
2 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Parte1: Desarrollohistrico,filosofay definicindelaCalidad
ETAPASENLAEVOLUCINHISTRICADELACALIDAD1
DESARROLLOHISTRICODELAGESTINDELACALIDAD
Elintersdelasociedadporlacalidadestanantiguocomoelorigendelassociedadeshumanas,porloque tantoelconceptocomolasformasdegestionarlacalidadhanidoevolucionandoprogresivamente. Estaevolucinestbasadaenlaformadeconseguirlamejorcalidaddelosproductosyserviciosy,enella, puedenseridentificadoscuatroestadios,cadaunodeloscualesintegraalanteriordeunaformaarmnica. Dichosestadiossonlossiguientes: 1. ConsecucindelacalidadmediantelaInspeccindelaCalidad. 2. ConsecucindelacalidadmedianteelControldelaCalidad. 3. ConsecucindelacalidadmedianteelAseguramientodelaCalidad. 4. ConsecucindelacalidadmediantelaGestindelaCalidadTotal. 1. LaInspeccindelaCalidad Constituye el primer estadio en el desarrollo cientfico de la gestin de la calidad y se inicia para algunos autores en 1910 en la organizacin Ford, la cual utilizaba equipos de inspectores para comparar los productosdesucadenadeproduccinconlosestndaresestablecidosenelproyecto.Estametodologase ampli posteriormente,no solo para el producto final, sino para todoelproceso deproceso de produccin y entrega. El propsito de la inspeccin era encontrar los productos de baja calidad y separarlos de los de calidadaceptable,antesdesucolocacinenelmercado. La inspeccin de la calidad fue la tcnica dominante durante la Revolucin Industrial junto con la introduccin de la direccin cientfica (Taylor) basada en el desglose de cada trabajo en actividades, lo que suponequecadatareapuedeserrealizadaporempleadossingrancualificacin. Las actividades de inspeccin se asignaban a un grupo de empleados (inspectores) no relacionados con las personasquerealizabanlosproductos. 2. ElControldelaCalidad El desarrollo de la produccin en masa, la especializacin, el incremento en la complejidad de los procesos de produccin y la introduccin de la economa de mercado centrada en la competencia y en la necesidad dereducirlosprecios,hechoqueimplicareducircostesdematerialesydeproceso,determinlapuestaen marchademtodosparamejorarlaeficienciadelaslneasdeproduccin.
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EltextodelpresenteapartadoestbasadoenlosdocumentoselaboradosporJosSimnMartn,Director delIUES,paraelmsterGestindelaCalidadenorganizacionessanitariasysociosanitarias
As mismo, el aumento del uso de la tecnologa oblig a que la calidad fuera controlada mediante el desarrollodemtodosdesupervisinmsespecficos:e establecimientodeespecificacionesescritas, desarrollodeestndares, mtodosdemedicinapropiadosquenoprecisaranlainspeccindel100porciendelosproductos. Este desarrollo metodolgico, se conoce como el estadio de control de la calidad o mejor de "control estadsticodelacalidad".Elempleodeestastcnicas,permitiunmayorcontroldelaestandarizacindel productofabricado,logrndosediseosdepiezasquepermitieronelintercambiodecomponentes. El desarrollo de este estadio fue impulsado por las necesidades de la industria de armamento, que al precisar un gran nmero de componentes, potenciaron la introduccin de la estandarizacin. Este es el inicio del establecimiento de estndares militares en los EEUU denominados Z1, o los Estndares Britnicos. Posteriormente se establecieron estndares en otras reas de la ingeniera, construccin e industriaqumica. Se introdujeron elementosdemedida (dispositivos de medicin) y de aplicacin de tcnicas estadsticas en las actividades de inspeccin y control, con el fin de poder disminuir los costes de inspeccin mediante la bsquedadesolucionesquesirvieranpararestringirlainspeccinamuestrassignificativasdeproductos. EnesteperiodofueimportantelaaportacindeShewhart,quienapliclosconceptosdelaestadsticaalos problemasdelacalidad,estableciendoelconceptodevariabilidadyportantoeldetolerancias.Asmismo, Shewhartintrodujolosgrficosdecontrolparaconocerlavariabilidadycausasasignables.Estasgrficasde controlseaplicabanacadafasedelproceso,loquepermitaunarespuestarpidaalcambioenlaconducta delproceso(causasasignables). Las diferencias ms sobresalientes entre los estadios de inspeccin y de control de la calidad reside, sobre todo,ensudiferenteenfoqueencuantoaloquesecontrola: LaInspeccinsecentrabamsenelproductofinal. ElControldelaCalidadsecentrabamsenelprocesodeproduccindelosproductos. Esteperiodo,queseiniciaamediadosdeladcadadelosaos20delsiglopasado,sevaaprolongarhasta mediados de los 50. Su implantacin en el sector industrial fue impulsada por la creacin de los departamentosdecontroldecalidadyeldesarrollodeespecialistasenestastareas. En su versin actual, el control de la calidad consiste en la inspeccin y medida de las caractersticas de la calidad de un producto o servicio, y su comparacin con unos estndares establecidos. Los resultados de esta comparacin son utilizados para la realizacin de acciones que corrijan las diferencias entre lo establecidoylorealmenteejecutado. Durante este perodo se introducen, como ya hemos indicado, una serie de tcnicas que van a ser integradasenlosestadiosposteriores: Losmanualesdeestndares. Losmanualesdeprocedimiento. Elempleodedatossobrefuncionamiento. Elensayodeproductos. Lastcnicasdemuestreo. Lasgrficasdecontrol. Laintroduccindelaautoinspeccin. 5 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Laintroduccindelaplanificacindelacalidad. 3. ElAseguramientodelaCalidad A partir de los aos 60, se inici en EEUU el movimiento de proteccin de los consumidores y la necesidad de asegurar que los productos que eran presentados en el mercado cumplieran, entre otros, altos estndares de seguridad conformes con el uso que el cliente iba a dar a ese producto; de ah surgi la necesidaddeampliarelconceptodecontroldegaranta. Enesteperiodosereconociquelacalidadpodaquedargarantizadaenellugardelafabricacinmediante el establecimiento de un sistema de la calidad, que permitira satisfacer las necesidades del cliente final. Esta garanta poda ser llevada a cabo mediante el desarrollo de un sistema interno que, con el tiempo, generara datos, que nos sealara que el producto ha sido fabricado segn las especificaciones y que cualquiererrorhabasidodetectadoyeliminadodelsistema. Paraellosedesarrollaronunconjuntodetcnicasquepermitanalaorganizacingenerarconfianzaensus clientesmedianteelestablecimientodelosmanualesdecalidad,lautilizacindeelcostedelacalidad,el desarrollo del control de los procesos y la introduccin de la auditora interna y externa del sistema de la calidad. En el aseguramiento de la calidad se aplic el concepto de la calidad en todas las etapas del ciclo del producto dentro de la organizacin: diseo del producto, diseo de procesos, produccin, venta y servicio postventa. En cada una de las etapas se aplicaron un conjunto de tcnicas englobadas, muchas de ellas, bajoelnombredeingenieradelacalidad. Esteestadioquecomenzamediadosdeladcadadelos50,seextiendehastaelmomentoactualgraciasa laformalizacindelosestndaresquedebencumplirunsistemadecalidad.Estosestndaresconformanel conjuntodenormasISOdelaserie9000. La implantacin de un sistema de aseguramiento de la calidad permite identificar las caractersticas de la calidad que son apropiadas para el producto final, los factores que contribuyen a esas caractersticas y los procedimientosparaevaluarycontrolardichosfactores. Las organizaciones actualmente integran las actividades de control y aseguramiento con la finalidad de producir productos o ejecutar servicios libres de defectos, esto es, que cumplan de forma constante las especificacionesestablecidas(altacalidaddeejecucin). Los aspectos ms relevantes que diferencian los estadios de control y aseguramiento de la calidad, dependendeldiferenteenfoquequesedaalagestindelacalidad: Elcontroldecalidadseenfocabaaladeteccindedefectos. El aseguramiento se centra en la prevencin de defectos, y as garantizar un determinado nivel de calidad. Como hechos ms destacados en este perodo, en cuanto a desarrollo de tcnicas y metodologas, estn entreotras: Introduccindeldiseoyplanificacinparalacalidadydetcnicascomoelanlisismodaldefallos yefectos. Sistemainternacionaldeestndaressobreaseguramientodelacalidad. Costedelacalidad. 6 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Controldelosprocesos. Aplicacinalsectordelosservicios. Introduccindeauditorasinternasydeterceraparte. 4. LaGestindelaCalidadTotal Su introduccin implica la comprensin y la implantacin de un conjunto de principios y conceptos de gestinentodosycadaunodelosdiferentesnivelesyactividadesdelaorganizacin. LosprincipiossobrelosquesefundamentalaGestindeCalidadTotalsonlostressiguientes: Enfoquesobrelosclientes. Participacinytrabajoenequipo. Lamejoracontinuacomoestrategiageneral. Estosprincipiosseapoyaneimplantanatravsde: 4.1. Unainfraestructuraorganizacionalintegrada,dondeloselementosprincipalesson: Elliderazgo. Laplanificacinestratgica. Lagestindelosrecursos. Lagestindelainformacin. Lagestindelosprocesos. Lagestindelosproveedores. 4.2. Unasprcticasdegestin: Eldiseoydesarrollodeunaestructuraorganizativa. Eldesarrollodelpersonal. Ladefinicindelacalidad. Elestablecimientodemetasyobjetivosysudespliegue. 4.3. Laaplicacindeunagranvariedaddeinstrumentos: Para el proceso de planificacin y despliegue (direccin Hoshin, definicin de factores crticos de xitoyprocesosclaves,QFD,lasnuevasherramientasdegestin,etc.) Para el diseo de servicios, diseo y ejecucin de procesos (QFD, tcnicas para un diseo robusto, controlestadsticodeprocesos,etc.) Paralamedida,obtencinyanlisisdedatos(aplicacindetcnicasestadsticas). Para la resolucin de problemas (ciclo SDCA y PDCA, herramientas clsicas, metodologa de proyectosdemejora,etc.) Para el anlisis de resultados (tcnicas de control de calidad, diseo de experimentos, satisfaccin, etc.)
SIGNIFICADODELACALIDAD
El concepto de calidad presenta una serie de posibles significados que pueden parecernos confusos, sin embargo,estossignificadosprovienende: Diferentespuntosdevistadelaspersonas,segnsuposicinenlosdiferentesdepartamentosdela organizacin:marketingdiseoproduccincomercializacin. NiveldedesarrolloomadurezdeladisciplinadeGestindelaCalidad.
1. Significadosdelacalidadsegnelcontexto
Garvin,en1988,sugiriquelacalidadpuedetenercincodiferentessignificadosodefiniciones: Transcendental: Calidad como sinnimo de superioridad o excelencia. Es un significado utilizado a menudo por los consumidores. La calidad sera reconocible, pero no definible de forma precisa, debidoaqueelsignificadodelosestndaresdeexcelencia,puedenvariarentrelaspersonasyenel tiempo.Paralosgestores este enfoque puede serlos pocotil, debido ala dificultad quese puede presentaralmediroevaluarloqueesoloquenoescalidad. Basadaenelproducto:Lacalidadvienedefinidaporlacantidadenlaqueunatributodeseableest presenteenunproductooservicio.Elconsumidor,generalmente,entiendequecuantomscaroes el producto, ms cantidad de atributo est presente en el producto; por ello, a veces, se confunde calidad con precio. La debilidad de este enfoque est en que la definicin del atributo al que nos referimos, puede no depender de un estndar externo, al ser diferente la valoracin que hacen las personasacercadedichoatributo. Basado en el usuario: La calidad viene determinada por lo que el consumidor desea. En este contexto la calidad se define como lo que mejor se ajusta al uso que se pretende dar con el producto o servicio. En esta relacin entre el propsito del producto o servicio y su calidad, la debilidad reside en que diferentes personas o grupos sociales pueden tener diferentes deseos y necesidadesy,portanto,distintosestndaresdecalidad. Basado en el valor: La calidad como relacin entre la utilidad o satisfaccin con el producto o servicio y su precio. Bajo esta perspectiva, un producto es de ms calidad con respecto a sus competidores, si tiene un precio ms bajo, o si por el mismo precio nos ofrece mayor utilidad o satisfaccin. Este enfoque de la calidad determina que el gestor establezca un equilibrio entre las caractersticasdelproductooservicioyelcostedesuproduccin. Basado en la produccin: La calidad se define como conformidad a las especificaciones determinadasparalamanufacturaorealizacindeunproductooservicio.Laorganizacinasegura que su producto o servicio siempre es el mismo. En este enfoque la calidad se define como el grado de conformidad a las especificaciones. La debilidad de este concepto reside en que dichas especificacionespuedennotenerunsignificadoevidenteparaelconsumidor.
2. Evolucin del significado dependiente del grado de madurez de la disciplina de Gestin de la Calidad La Gestin de la Calidad como disciplina se ha venido desarrollando en el tiempo, modificndose el significadodelosconceptos,lasmetodologasylosinstrumentosdeaplicacin. Con respecto al concepto de calidad, podemos encontrar cuatro significados relacionados con los anteriormenteexpresados: Calidad como conformidad a estndares: Se refiere a evaluar un producto o servicio, segn se describe en el manual correspondiente para el estndar prescrito. Es el significado ms antiguo dentro de la calidad industrial. Determinar si un producto es apto segn los estndares es principalmente una cuestin de inspeccin: est o no el producto dentro de los lmites de las diferentescaractersticasoespecificacionesdelacalidad?Lasdebilidadesdeesteconceptoson2: o La calidad puede lograrse mediante inspecciones. Se asegura la calidad inspeccionando la produccindeunprocesoydescontandolosartculosdefectuososodebajacalidad. o El relativo olvido de las necesidades del mercado. Se intenta orienta ms el proceso hacia elproductoyacomprobarsifuncionaconformealoproyectado,envezdeorientarlohacia lasnecesidadesdelclienteycomprobarsisatisfaceestasnecesidades. Calidad como aptitud de uso: La aptitud de uso define los medios para asegurar la satisfaccin de lasnecesidadesdelmercado.Estaaptitudparausoselogramedianteinspecciones.Lasdebilidades quepresentaesteconceptoson: o Elhechodequelaaptitudparaelusoselogremedianteinspecciones.Ademssisedeseaque estosproductosfuncionendeformaabsoluta,comoseespera,entonceslosinspectoresdeben rechazardeformarigurosalosproductosquesedesvandelestndar. o Laaptitudparaelusosloconcedenunaventajacompetitivadbil. Calidad como ajuste a costes. Aptitud de costes significa elevada calidad y bajo coste. Para conseguirla debe reducirse la variabilidad de los procesos de produccin, de modo que todas las unidadesproducidasestndentrodeloslmitesdeinspeccinynotenganquedesecharse.Eneste enfoque se busca una calidad cien por cien sin defectos. Esto requiere retroalimentacin y correccin en cada paso del proceso en vez de solamente al final. Para ello debe modificarse completamenteelsistemadeproduccin.Adems,losempleadosdebencambiarsuculturadesde elcontroldelproducto(medianteinspecciones)alcontroldelproceso. Este concepto tiene como debilidad el que los competidores pueden producir productos con niveles de calidad de aptitud de costes ms bajos copiando las caractersticas que encajan en las aptitudes,siguiendoestndaresdeusoyconmanodeobramsbarata. Calidad como aptitud para necesidades latentes. Aptitud para necesidades latentes significa satisfacernecesidadesdelosclientesantesdequestosseanconscientesdeesasnecesidades. La evolucin de los anteriores cuatro significados de la calidad se ha producido como resultado de la evolucin del mercado. El concepto de conformidad con los estndares se origina con la revolucin industrial,ylaintroduccindelagestincientficadeTaylordelaproduccin. 9 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Despus de la 2 guerra mundial, las sociedades desarrolladas se caracterizaban por disponer de pocos productos para el consumo, lo que viene a provocar la necesidad de impulsar la produccin en masa, de gran cantidad de bienes para satisfacer las demandas de consumo. Esto origina que se anteponga la produccinalacalidad. Alcomenzarlosaos60,lospasesdesarrolladostenanyalaurgentenecesidad,dereemplazarlosartculos esenciales.Losfabricantescomenzaronacompetirenlavariedaddelosartculosproducidos.Seproducela revolucindelosconsumidores,dandorelevanciaalconceptodelmercado,frentealaproduccinenmasa comoprioridad. La crisis del petrleo en los aos 70, y la necesidad de exportar, cre la necesidad de competir con productosextranjerosensuspropiospases,paralocuallosproductosdebansatisfacerlasnecesidadesde los clientes mejor que aquellos de los competidores, siendo la aptitud para satisfacer necesidades el conceptodecalidaddominante. A partir de los aos 80 los xitos de la dcada anterior se vieron limitados por la aparicin del concepto de globalizacindelosmercados,loquedeterminabaquelasempresastenanquesercompetitivasdentrode esemercadoglobal.Adems,lastecnologasdelaproduccinylosmtodosdegestinalcanzaroncotasde mejoraimportantes,siendoelconceptodominanteeldecalidadcomoconformidadacostes. Porello,segnhaevolucionadoelconceptodelacalidad,sehanproducidotresgrandessaltosenlaforma depensarsobrelacalidad. Desde la aptitud segn establecen los estndares, a la aptitud para uso. Cambio que prioriza el mercado. Desdelaaptitudparaelusoalaaptituddecostes.Cambiohaciaelconceptodequeelpreciolofijael mercado. Desdelaaptituddecostesalaaptitudparasatisfacerlasnecesidadeslatentesdelosclientes.Cambio hacialosconceptosdelcambiocontinuoenlasnecesidadesdelmercadoy,portanto,enlanecesidad deacortarcontinuamentelosciclosdedesarrollodelosproductos.
Evolucindelasmetodologas
Aptitudsegnestndares:Enfoquehacialaempresa,lastcnicasempleadasson: o o o Aptituddeuso:Enfoquehaciaelcliente,lastcnicasempleadasson: o Investigacindemercadoparaidentificarlasnecesidadesdelosclientes. o Cooperacininterfuncionalparacrearloquenecesitanlosclientes. Aptitud de coste: Enfoque hacia la empresa para reducir los costes, mientras se incrementa la calidad(disminuyendolavariabilidad). o Controlymejoradelosprocesoseimplicacindetodoslostrabajadoresatravsde: Crculosdecontroldecalidadygruposdemejora. Las7herramientasparaelcontroldelacalidad. Proyectosdemejora. 10 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin Estandarizacin. Controlestadsticodeprocesos. Inspeccin.
Aptitudparalasnecesidadeslatentes.Enfoquehaciaelcliente.Seintentaaadirvaloreneldiseo delproductoydelservicio,medianteproductosdesarrolladosparasatisfacernecesidadeslatentes. QFD.DesplieguedeFuncionesdelaCalidad. Las7herramientasdeplanificacinygestin.
LOSGURUSDELACALIDAD
Cuando se habla de la Calidad y su evolucin histrica, todos los autores se refieren, obligatoriamente, a los llamados cinco grandes de la calidad, o gurus de la calidad, que son William Eduards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby. El control de la calidad surgi en Estados Unidos en los aos 20 del siglo pasado, y estaba basadoenlastcnicasdelControlEstadsticodelosProcesosindustriales. William Eduards Deming desarroll este Control Estadstico de la Calidad orientndolo, en los aos 40, hacia las operaciones que se desarrollaban en el mbito de la administracin de la empresa,demostrandoqueeratanefectivocomoenelmbitoindustrial. Eduards Deming fue invitado, en 1947, a ir a Japn para que ayudara a preparar los Censos de Agricultura,NutricinyVivienda. En 1950 el director administrativo de la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE), Kenichi Koyanogi, le escribi para que dictara unas conferencias sobre los mtodos de control de la calidad a investigadores, directores de plantas e ingenieros, y el 19 de Junio de 1950 pronunci la primera de una docena de conferencias, y ense tcnicas estadsticas a cientos deingenierosyestadsticosjaponeses. En 1951 la JUSE, cuyo presidente en esos momentos era Kaoru Ishikawa, cre el Premio Deming anual con el fin de que fuera una distincin importante para aquellas empresas japonesas que ms sobresalieran en el control de calidad, en la utilizacin de la teora estadstica en la organizacin, en la investigacin de los consumidores y en el diseo del producto y de los procesos. Tambin, en 1960, le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro, por sus contribuciones a la mejora de la calidad y de la economa japonesa por medio delcontrolestadsticodecalidad,siendoelprimernorteamericanoenrecibirtalhonor. En aos anteriores recibi diversos premios y galardones de diferentes instituciones y universidadesenEE.UU. Entre las numerosas aportaciones de Deming a la calidad, caben destacar dos: los catorce puntosdeDeming,quesedebecontemplarparaladireccindelaempresa,yladivulgacindel cicloPDCAdeWalterShewhart,queconsisteenunmodelometodolgicobsicoparaasegurar lasactividadesfundamentalesdemejoraymantenimiento:PlanDoCheckAct.
LoscatorcepuntosdeDeming: 1.Crearconstanciaenelpropsitodemejorarelproductoyelservicio 2.Adaptarlaempresaalanuevaeconomaenquevivimos 3.Evitarlainspeccinmasivadeproductos 4.Comprarporcalidad,noporprecio,yestrecharlazosconlosproveedores 5.Mejorarcontinuamenteentodoslosmbitosdelaempresa 6.Formaryentrenaralostrabajadoresparamejorareldesempeodeltrabajo 7.Adaptareimplantarelliderazgo 8.Eliminarelmiedo,paraquelaspersonastrabajensegurasyenlomejordesmismas 9.Romperlasbarrerasentredepartamentos 10.Eliminareslganesyconsignasparalosoperarios,sustituyndoloporaccionesdemejora 11.Eliminarestndaresdetrabajo,incentivosytrabajoadestajo,puessonincompatiblescon lamejoracontinua 12.Eliminarlasbarrerasqueprivanalagentedeestarorgullosasdesutrabajo 13.Estimularalagenteparasumejorapersonal 14.Poneratrabajaratodospararealizarestatransformacin,aplicandoelmtodoPDCA Consuscatorcepuntosparalagestin,Demingpretendemostrarlaimportanciadelpapelde laspersonas,y,enespecial,deladireccin,enlacompetitividaddelasempresas.
ElciclodeDeming(cicloPDCA).Elciclodelacalidad2:
Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming populariz el ciclo PDCA (Planificar, Desarrollar, Comprobar, Actuar), inicialmente desarrollado por Shewhart, que es utilizado extensamente en los mbitos de la gestin de la calidad. Esta herramienta ayuda a establecerenlaorganizacinunametodologadetrabajoencaminadaalamejoracontinua.
Figura1.ElciclodeDemingoPDCA
ACTPLAN ACTUARPLANIFICAR
CHECKDO
COMPROBARHACER
Como se ve en la figura 1, el ciclo est formado por un bucle cerrado constituido por cuatro etapas que incluyen diferentes acciones, cada una de ellas tiene una tipologa comn. A continuacin,sedescribencadaunadeestasetapas.
Planificar(P).Ladireccindelaorganizacindefinelosproblemasyrealizaelanlisisdedatos, y marca una poltica, junto con una serie de directrices, metodologas, procesos de trabajo y objetivos que se desean alcanzar en un periodo determinado, incluyendo la asignacin de recursos. Estas actividades que corresponden a la alta direccin se engloban bajo el trmino Planificar(Plan,eningls),queconstituyeelprimerodelosgruposanteriormentecitados.
Hacer(D).Apartirdelasdirectricesqueemanandelaplanificacin,laorganizacinefectauna serie de actividades encaminadas a la obtencin de los productos o los servicios que proporciona a sus clientes (Do en ingls). En estos procesos, se deben tener encuenta todos losrequisitosdelcliente,deformaqueelproductooservicioobtenido seajustelomsposible asusexpectativas.Deellodependerelgradodesatisfaccindelcliente.

2Algunosautorestraducenestostrminosinglesescomo:Planificar,Desarrollar,Verificar,Actuar
Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficacia y eficiencia realizando un seguimiento y un control con una serie de parmetros que son indicativos de su funcionamiento. Se trata de comprobar (Check en ingls) objetivamente los resultados obtenidos por la organizacin mediante el anlisis de sus procesos, comparndolos con los resultados previamente definidos en los requisitos, en la poltica y en los objetivos de la organizacin, para verificar si se han producido las mejoras esperadas, averiguar las causas de lasdesviacionesoerroresyplantearposiblesmejoras.
Ajustar (A). En funcin de los resultados obtenidos, y una vez analizados por la direccin, sta marcar una serie de nuevas acciones correctoras para mejorar aquellos aspectos de los procesos en los que se han detectado debilidades o errores. En consecuencia, se tiene que Actuar (Act en ingls) para estandarizar las soluciones, mejorar la actividad global de la organizacinylasatisfaccindelcliente.
Para cerrar el ciclo, la direccin, haciendo un anlisis global del ciclo completo, volver a planificar una serie de objetivos aplicables a la siguiente iteracin del bucle.
LAMEJORACONTINUA
La mejora continua implica una serie de actividades consecutivas orientadas a la resolucin de losproblemasquesurgenenlaorganizacin.(Vaselafigura2)
Figura2.LaMejoraContinua3 MEJORACONTINUARESOLUCINDEPROBLEMAS
1. DEFINIRELPROBLEMA Excesivonmerodealumnosenlaasignatura ACCINDECONTENCIN Ponerunnmerolmitedealumnos PLANIFICAR 2.IDENTIFICARLASCAUSAS Existeunsologrupo Losconocimientosdelaasignaturasonreconocidosenel mercado Elhorariovienebienalosestudiantes SELECCIONARCAUSASPRINCIPALES Losconocimientosdelaasignaturasonreconocidosenel mercado 3. DEFINIRLASOLUCIN Establecerunnmerodegrupossuficiente COMPROBARSUEFECTIVIDAD
4. IMPLANTARLASOLUCIN
HACEROfrecergruposdemaanaytarde
COMPROBAR 5.CONFIRMARLOSRESULTADOS Todoslosalumnosinteresadoshanpodidomatricularse 6. ESTANDARIZARLASOLUCINYPREVENIRLAREINCIDENCIA
AJUSTARExtenderlamedidaaotrosconflictossimilares
Lafiguraestinspiradaenlaqueapareceenellibro Calidad y Mejora Continua (vasereferenciacompleta enlabibliografadelapresenteunidad).
Kaoru Ishikawa se haba vinculado, en 1949, a la UCIJ (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) y empez a estudiar los mtodos estadsticos y el control de la calidad que se estabanaplicandoenEE.UU. LasrazonesquehicieronqueIshikawaseunieraaestaorganizacinfueronlassiguientes: 1.Losingenierostenanqueconocerdememorialosmtodosestadsticosycmoutilizarlos. 2.Como Japn no tena abundancia de recursos naturales, sino que deba importarlos, era necesario que ampliara sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo coste. 3.Consider tambin que la aplicacin del control de la calidad, podra lograr la revitalizacin delaindustriayefectuarunarevolucinconceptualdelagestin. Ishikawa trabaj durante mucho tiempo en la aplicacin de la gestin de la calidad en la direccin y en los niveles intermedios, y tambin vio la necesidad de involucrar a los operarios y,en1962,desarrollloscrculosdecalidad,cuyoobjetivoesobtenermejorasenelsenode laorganizacin,aunque,adems,cumplenotrasdosfunciones: 1. Involucraryaumentarelcompromisodelaspersonasconsuempresa Esta funcin sirve para involucrar a las personas en la obtencin de mejoras dentro de suentornodetrabajo,atravsdelanlisisdelosproblemasydepropuestasdecambios paralamejora. 2. Servirdecanaldecomunicacinascendenteydescendente Esta funcin sirve para transmitir sugerencias de mejora a los niveles superiores de la organizacin,yrecibirinformacindelamisma. Un crculo de calidad, es un pequeo grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas ms operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma rea de trabajo y, habitualmente, es el propio grupo quien determina el problema que hay que resolver. Joseph M. Juran visit por primera vez Japn en 1954, y convirti el Control Estadstico de la Calidadenuninstrumentodelaaltadireccin;dictvariosseminariosagestoresintermediosy altos de distintas empresas japonesas, producindose, desde ese momento, un cambio sustancialenlasactividadesdelcontroldecalidadenJapn. Joseph M. Juran seal que para obtener calidad, es necesario que todos participen desde el principio. Si nicamente se hicieran inspecciones de la calidad, slo estaramos impidiendo que salieranproductosdefectuosos,peronoevitaramosqueseprodujerandefectos. La triloga de Juran sobre la Gestin de la Calidad, se basa en tres aspectos: planificacin de la calidad,controldelacalidadymejoradelacalidad.
Estos tres aspectos de la Gestin de la Calidad siguen un proceso de mejora continua: la organizacin se fija unos objetivos de coste de la no calidad en la fase de planificacin y define acciones para alcanzarlos; despus aplica el control de calidad durante el proceso de fabricacin,tomandoaccionescorrectorascuandosealejadelos objetivosy,almismotiempo, vaaplicandolamejoradelacalidadparareducirelniveldecostedelanocalidad. ArmandV.FeigenbaumfueelcreadordelconceptodeControlTotaldelaCalidad(CTC),alcual define como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en el desarrollo y mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos, y que sean compatibles con la plena satisfaccindelosclientes Una vez de acuerdo en que la calidad en una organizacin era tarea de todos, se corra el peligro de que se convirtiera en tarea de nadie; entonces, Feigenbaum sugiri que el control total de la calidad se convirtiera en una funcin gerencial bien organizada, cuya nica rea de especializacinseralacalidaddelosproductos,ycuyanicareadeoperacionesdeberaserel control de la calidad. A partir de este momento nacieron los Departamentos de Control de la Calidad. Aos ms tarde, Ishikawa retom el concepto de Feigenbaum de Control Total de la Calidad, y lo adapt a la realidad japonesa, llamndolo control de calidad en toda la empresa, lo que significa que toda persona de la empresa debe estudiar, participar y practicar el control de la calidad. Philip B. Crosby, desarroll toda una teora basada en la idea de que lo que cuestadinero es la nocalidad,elnohacerlascosasbiendesdelaprimeravez. Comparti con Ishikawa la idea de que la calidad es la oportunidad y la obligacin de los dirigentes de la organizacin; y para lograr el compromiso de la alta direccin, desarroll como instrumento el cuadro de madurez que permite realizar un diagnstico y posibilita saber qu accionessedebendesarrollar.
REALICELAACTIVIDAD1
Acontinuacinsepresentanunconjuntodeideasquesonbsicasparalaconsideracindela calidadtotal: 1.Estafilosofaesunatareaquetienequeserimpulsadaporlosdirigentesdela organizacin.
2.Esunatareadetodos.
3.Tienequeestarorientadaalcliente.
4.Esunprocesodemejoracontinua.
5.Requieredeunaformacinpermanente,tantodedirigentescomodetrabajadores.
6.Necesitadeunamedicinpermanentequeidentifiqueculeselcostedelanocalidad.

1. El grupo debe relacionar los catorce puntos de Deming con los elementos del concepto de calidadtotal. 2. El grupo debe sealar las aportaciones ms importantes de cada uno de los autores mencionadosenlaunidad. 3. El grupo buscar informacin sobre Taiichi Ohno, Massaki Imai, Genichi Taguchi y Kiyoshi Susaki,yexpondrlasaportacionesmsimportantesdeestosautores.
UnidadDidctica1 Parte2: Elenfoquealosclientes.Calidaddelos Servicios:lafilosofadeParasuraman
EKENFOQUEALOSCLIENTES:Laorganizacincentradaenelcliente4
Elenfoquedelaorganizacinhacialasatisfaccindesusclientes,eslaprcticaqueactualmenteestmejor fundamentada en las organizaciones para conseguir una ventaja competitiva (capacidad para alcanzar la superioridad en el mercado). La Gestin de la Calidad Total (TQM) ensea que comprender y satisfacer las necesidadesyexpectativasdelosclienteseslomejorylonicoquealalargallevaalxitoenlosnegocios. Una fuerte ventaja competitiva se caracteriza porque la organizacin est dirigida por los deseos y las necesidades delos clientes. Bajoel trmino de cliente, la organizacin debe englobar nosloasus clientes finales, esto es aquellos que reciben directamente el servicio o compran los productos, sino que se debe ampliardichoconceptoparaincluirademsalosempleados,accionistas,sociedad,etc.
Cualquierorganizacintiene4metasclaves: Satisfacerasusclientes. Alcanzarungradodesatisfaccinmsaltoquesuscompetidores. Retenerelmximotiempoasusclientes. Ganarcuotademercado.
Para conseguir estas metas, la organizacin debe dar cada vez ms valor a sus clientes. Para ello, todas las actividades de la organizacin deben, por un lado, centrarse en las seales del mercado y, por otro lado, todo el personal de la organizacin debe trabajar en el cumplimiento de los estndares definidos para los procesos y en la mejora. El mejor modo de satisfacer a los clientes es entregarles un producto de alta calidadabajoprecioyenelmomentoquelodeseeelcliente.Paraconseguirlosedebedisearelproducto o el servicio de forma que satisfaga las necesidades del cliente, fabricarlo correctamente (cero defectos), y hacerlotodoeneltiempomscortoyconelmenorusoderecursos.
Conceptodecliente
Cada actividad que se realiza en una organizacin debe buscar como objetivo primero la satisfaccin del cliente,determinando,enprimerlugar,quineselcliente.
Un cliente es una persona o grupo de personas que recibe el trabajo que hacemos. Este trabajo puede ser un producto o un servicio. El cliente que recibe el producto o servicio puede ser "interno"o"externo".
"Clienteinterno":esalguienquetrabajaenlaempresayquedependedeltrabajodeotros empleadosparahacersupropiotrabajo. "Cliente externo": es alguien que no trabaja para la organizacin, pero que recibe o es impactadoporsusproductososervicio.
EltextodelpresenteapartadoestbasadoenlosdocumentoselaboradosporJosSimnMartn,Director delIUES,paraelmsterGestindelaCalidadenorganizacionessanitariasysociosanitarias
REALICELAACTIVIDAD2
1. Cada grupo analizar uno de los siguientes casos e identificar a los clientes externos e internos5:
CASO1
EMPRESADEFABRICACIN La empresa fabrica piezas de goma para la automocin. Dichas piezas son servidas a Renault, Ford y Opel; tambin las suministran a almacenes de distribucin quienes, a su vez, lo hacen a los talleresy concesionarios de coches. Algunas de estas piezas (tapacubos, embellecedores...) sevendenengrandesalmacenesytiendasespecializadasdirectamentealcliente. La empresa tiene los siguientes departamentos: diseo de productos, fabricacin, montaje de productos, embalado, mantenimiento del sistema, compras, comercial y mrketing y administracin. 2. Losgruposquehayanelegidoestecaso,realizarnundiagramadeflujo,enelquequedar patente la relacin que estos departamentos tienen entre s para la elaboracin de los productos.Elflujosersupuestoydefinidoporlospropiosalumnos.
CASO2
EMPRESADESERVICIOS Unaagenciadeviajesofreceviajesorganizadosacolectivosespecficos(3edad,estudiantes...) a travs de instituciones como Comunidades Autnomas, Ayuntamientos, Universidades, Colegios, etc. Tambin gestiona viajes de negocios de empresas, ofrece servicios a algunos equiposdeportivosyofreceserviciosaclientesindividuales. La agencia est dividida en varias secciones: grupos, empresas, clientes individuales. Hay un departamento de administracin y mrketing, otro de gestin con mayoristas y otro de atencinalcliente. 3. Losgruposquehayanelegidoestecaso,realizarnundiagramadeflujo,enelquequedar patente la relacin que estos departamentos tienen entre s para la elaboracin de los productos.Elflujosersupuestoydefinidoporlospropiosalumnos
5
Los casos 1 y 2 estn sacados del libro Calidad y Mejora Continua (vase referencia en la bibliografa de la Unidad). Los cambios realizados en el caso 2 se han hecho con el fin de adaptar ms el texto a la actualidad, pero siempre sobre la base del respeto a los autores.
CASO3
SUPUESTODEFINIDOPORCADAGRUPO
ELENFOQUEALOSCLIENTES:Identificacinysegmentacindelosclientes
LAIDENTIFICACINDECLIENTES
Deacuerdoconladefinicindadasobreclientecomo"cualquierpersonaogrupodepersonasalosqueles alcanzan nuestros procesos, productos o servicios", la identificacin de los clientes de una organizacin no debeserunatareadifcil. Como mtodo prctico para identificar a todos los posibles clientes, lo primero que se debe definir son los productos,serviciosyprocesosy,apartirdeaqu,identificarlosclientesquesonafectadosporellos. Es cierto que no a todos los clientes les llega o son impactados de igual manera por cada uno de los procesos,productososerviciosdeunaorganizacin;porello,sedebeconstruirunamatrizendonde: Lasfilasrepresentencadaunodelosprocesos,productososervicios. Lascolumnasidentifiquenlosdistintosclientesquesevenafectados. Como elemento de diferenciacin del grado de impacto, en cada casilla de la matriz se debe disponer el gradodeimpacto,enunaescalade1a5. Como ejemplo de posibles clientes, en una biblioteca universitaria podemos identificar, entre otros, los siguientes: Estudiantesdepregrado. Estudiantedepostgrado:msteroficial. Estudiantedepostgrado:Ttulopropio. Estudiantedepostgrado:Doctorado ProfesoresFuncionariosatiempocompleto. ProfesoresAyudantes. ProfesoresaAsociados. Otrosempleadosuniversidad Otroscentros. Autoridadesuniversitarias. Asociacionesdebibliotecas. Otrasbibliotecas. Proveedores:financieros,materiales,libros,etc. Sociedad.
Laidentificacindelosclientesexternosesuna de lastareasbsicasde ladireccin,y estrelacionada con lamisinylavisindelaorganizacin.Elcaminomsfcilparaidentificaralosclientesinternosyexternos es pensar en las relaciones clienteproveedor. La identificacin de los clientes comienza contestando a las preguntas: Culessonlosproductososerviciosdelaorganizacin? Quinesutilizanestosproductososervicios? Aquinesescriben,llamanorespondenlosempleados? Quinproveelosinputsalosprocesos? Las organizaciones emplean una serie de metodologas para responder a las anteriores preguntas. As, por ejemplo,la ATT utiliza el modelo de clienteproveedor parasuidentificacin.Cadaprocesorecibeinputs delosproveedoresycreaoutputsparalosclientes.Estemodeloseaplicaa: Niveldeorganizacin:clientesexternos. Niveldeprocesos:clientesinternosentrefuncionesydepartamentos. Niveldelempleado:clienteinterno. Ademsdeidentificarasusclientes,laorganizacin debeconseguir que todossusempleados comprendan cules son los requisitos de los clientes, y enfoquen todas sus actividades a la satisfaccin de sus necesidades.Comoejemplodeprcticasenalgunasempresas,podemospresentarlasdossiguientes: *HewlettPackard,utilizacomoguaparacadaunodesusempleadoslassiguientespreguntas: Quinessonnuestrosclientes? Culessonsusnecesidades? Culesmiproductooservicio? Culessonlasexpectativasdemisclientes? Culesmiprocesoparasatisfacersusnecesidades? Satisfacemiproductooserviciosusnecesidadesoexpectativas? Quaccionessonnecesariasparamejorarmiproceso? *Motorola,utilizacomoguaparacadaunodesusempleadoslassiguientescuestiones: Identifiqueeltrabajoquehace. Identifiqueparaquienlohace. Dequienesnecesitaalgoparapoderhacersutrabajo? Hagaundiagramadesuproceso. Incluya mecanismos a prueba de errores en su proceso y elimine retrasos. (Incluye operaciones y tiempoquenoaadenvalor). Establezcamedicionesdecalidadytiemposdecicloyobjetivosdemejora.
REALICELAACTIVIDAD3
1. Entre todos los estudiantes desarrollarn una matriz colocando en fila los servicios que ofrece una biblioteca universitaria y, en columnas, los posibles clientes de todos los servicios.Paracadaclientesevalorarelimpactoquetieneeseservicioenunaescalade1 a5enordendeimportancia,siendo1lamenorimportanciaycincolamxima.
REALICELAACTIVIDAD4
1. A continuacin cada estudiante responder a las cuestiones siguientes, segn su propiaexperiencia:

Quinessonmisclientes? Culessonsusnecesidades? Culesmiproductooservicio? Culessonlasexpectativasdemisclientes? Culesmiprocesoparasatisfacersusnecesidades? Satisfacemiproductooserviciosusnecesidadesoexpectativas? Quaccionessonnecesariasparamejorarmiproceso?
2. Respondaalassiguientescuestionessegnsuexperiencia:
Identifiqueeltrabajoquehace. Identifiqueparaquienlohace. Dequienesnecesitaalgoparapoderhacersutrabajo? Hagaundiagramadesuproceso. Incluya mecanismos a prueba de errores en su proceso y elimine retrasos. (Incluye operaciones y tiempoquenoaadenvalor). Establezcamedicionesdecalidadytiemposdecicloyobjetivosdemejora.
LASEGMENTACINDECLIENTES
Se basa en que los clientes presentan diferentes necesidades, requerimientos y expectativas, y que una misma organizacin no puede satisfacer a todos los clientes con el mismo producto o servicio. Por ello se debesegmentaraestosclientesengruposhomogneosyofrecerlesunproductodiferenciado. Jurandiferenciaalosclientesen2grupos: Clientesvitales(sonlosquetienenmsimportanciaparaelservicioysiempresonpocos). Clientesusuales(muchos). Juran sugiere que para diferenciar entre los clientes vitales y los usuales, es til preparar una lista de clientesydistribuirlosporordendeimportancia.Acontinuacinseidentificanalos"pocosquesonvitales" yselestratadeformaindividualizada.Losusualessetratancomoungrupohomogneo. En los servicios la esencia de la estrategia de un servicio es la segmentacin. Esto es, identificar los diferentes tipos de clientes con el fin de disear un servicio especfico para sus necesidades ya que, en general, un servicio no se provee para todas las personas. Hay que definir los diferentes grupos o segmentosdeclientes,determinarsusnecesidadesydisearunservicioquepermitaconseguirunaventaja competitivafrenteaotrosproveedoresdelmismoservicio. Segn Heskett la segmentacin "es el proceso de identificacin de grupos de clientes que presentan un conjunto de caractersticas, lo suficientemente comunes, como para permitir un posible diseo y la presentacindeunproductooservicioparacadagrupodenecesidades". En este procesoes fundamental considerar que nuestros mejores clientes, losvitales,son aquellos quenos producenmsvalorenrelacinaloscostesdesuutilizacindelservicio. Enlosserviciospblicos,lasegmentacinesunprocesocomplejodebidoa: Elgradodelibertaddelosproveedoresdelosserviciosparaespecializarse. El que ante un determinado rango de necesidades, la respuesta de los servicios pblicos suele ser homognea. Los servicios pblicos no suelen utilizar la informacin sobre segmentacin de clientes en los procesos de agrupacinoestructuracinde"paquetesdeservicios"adecuadosacadagrupodeclientes. En general, como criterios de segmentacin se emplean: la geografa, la demografa, las formas en que se utilizan los productos, los volmenes. Mediante la segmentacin la organizacin debe priorizar los grupos declientesalosquequieresatisfacerenprimerlugar.
ELENFOQUEALOSCLIENTES:Identificacindenecesidades,requisitosdela calidadyexpectativas
REQUISISTOSDELACALIDAD
La definicin de la calidad se relaciona directamente con la satisfaccin de las necesidades establecidas e implcitasdelosclientes.Porello,esfundamentalidentificarculessonlasnecesidadesdelosclientespara produciroprestarproductososerviciosdirigidosasatisfacerdichasnecesidades. La hiptesis es que los clientes siempre conocen cules son sus necesidades y que una investigacin de mercadopuedeserutilizadacomomtodoparaextraerestainformacin. En los servicios comerciales la identificacin de las necesidades es uno de los elementos fundamentales en laecuacinquedefineelbeneficioenunaempresadeservicios: NECESIDADES+RESPUESTAS=BENEFICIOS Necesidades:loquelosclientesdeseanyelprecioqueestndispuestoapagar. Esta variable depende de que otros servicios estn presentes y compitan. Para su conocimiento debemos realizarunanlisisdemercadosobreclientesyproveedores. Respuesta del servicio: la respuesta del servicio o la oferta que realiza y el coste que tiene para la organizacinsuprovisin. Juran hace una distincin entre "necesidades establecidas", o lo que expresa el cliente. Ejemplo: necesito compraruncoche,y"necesidadesreales",relacionadasconelusooparaloqueelclientedeseaelservicioo producto,oloqueleproporcionaelproductooservicioquerequiereocompra. En el primer ejemplo la necesidad real es la de transporte. Las necesidades reales se pueden conocer pidiendoalclientequecontestealassiguientespreguntas: Porqusecompraesteproducto?Porquseutilizaesteservicio? Quserviciooutilidadesperaobtenerdel? En una investigacin sobre cules son las necesidades de los clientes, debemos centrarnos tanto en las necesidades establecidas como en la reales. No obstante, la experiencia de las empresas ha demostrado que uno de los factores competitivos ms importantes es el de llegar a conocer adems las necesidades implcitas,estoes,aquellasqueelclientenomanifiesta. Enelcasodelosservicios,lasnecesidadesseexpresanparacadatipodeterminadodeservicioatravsdela presencia o no de una serie de especificaciones o requisitos requisitos del servicio. La organizacin debe
descubrir entre todos los requisitos que se expresan, aqullos que desde el punto de vista del cliente son claveparaproducirsusatisfaccin. Entrelosrequisitosquelosclientessuelenincluirenlosservicios,estnentreotros,lossiguientes: Desempeo:tiempopararealizarunservicioanteunademanda. Caractersticas:cortesa,afabilidad,tiempodeespera.compensacionessifallaelservicio. Conformidad:certeza. Fiabilidad: capacidad para proveer lo que se ofrece, garantas en la restauracin del servicio anteunfallo. Durabilidad:relacionadoconelciclodetiempodeuso. Flexibilidaddelservicio:resolucindeerrores,capacidadderespuesta. Esttica:aparienciaexterna,elementostangiblesqueacompaanalservicio. Dentro de todos los posibles requisitos de un servicio o un producto, Kano sugiere la existencia de tres clasesderequisitos: de insatisfaccin. Si no aparecen existe insatisfaccin, por ejemplo, que no exista papel en los servicios. de satisfaccin. Si existen dan satisfaccin, y sta es proporcional al volumen de su presencia. Porejemplo,elvolumenylaclaridaddeinformacinqueserecibe. de deleite: son caractersticas nuevas que no se las esperan, de forma que si no estn presentes, no modifican el grado de satisfaccin; sin embargo, si estn presentes incrementan elgradodesatisfaccin. LaimportanciadelanlisisdeKanoresideenqueloselementosquegeneraninsatisfaccin,nodebenestar incluidos en el producto o servicio. As mismo, la organizacin debe trabajar sobre aquellos requisitos que generan satisfaccin. Si la organizacin, adems, quiere diferenciarse de los competidores, deber incluir requisitosoelementosqueproduzcandeleiteparaelcliente. Enlasempresasdeservicioexisteunadificultadaadidaconrespectoalasdemanufactura,yqueconsiste enque,amenudo,lasnecesidadesdelosclientesylosestndaresderendimientosondifcilesdeidentificar ymedirdebidoalavariabilidaddeexpectativasentrelosclientessobrelasdimensionesdelacalidad: Tiempo,esperasyciclotemporaldelservicio. Exactitudenlaentrega. Cortesa. Consistenciaenlaejecucinparacadacliente. Accesibilidadyconveniencia. Correctodesdelaprimeravez. Capacidadderespuesta. Noobstante,sehacomprobadoqueenunserviciolosdeterminantesmsimportantesdelacalidadson: eldesempeo, laconductadelempleadoy lavelocidaddelatransaccin Muchas organizaciones de servicio han orientado su sistema de la calidad de forma parecida al de las empresasdemanufactura,basndoseenanalogasconelproducto(estndarestcnicos).
Loselementosclavesenlacalidaddelservicioson: Empleados. Debido a que un cliente evala un servicio primeramente por la calidad del contacto humano. Esfundamentalconseguirlasatisfaccindelempleadoparaalcanzarlasatisfaccindelcliente.Importancia delaformacinydelaresponsabilidad. Tecnologadelainformacin.Esencialenlasorganizacionesmodernasdeserviciosporlosaltosvolmenes deinformacinquedebenprocesarse,yporlademandadelosclientesdeserviciosaaltavelocidad. Capacidad tcnica del empleado para la prestacin del servicio, y su capacidad para la resolucin de situacionesoproblemasquesepresentendurantelaejecucindelservicio.
MTODOSPARAIDENTIFICARLASNECESIDADESDELOSCLIENTES
Losmtodosprincipalesincluyen: a)Seruncliente. b)Estudiodelaconductadelosclientes. c)Lacomunicacinconlosclientes. a) Seruncliente Uno de los mejores mtodos para saber qu necesita un cliente, es transformarse en consumidor. Esto es, sersupropioclientedelserviciooproducto. b) Estudiodelaconductadelcliente El estudio de la conducta del cliente es un buen predictor de las acciones futuras de ste. Se deben distinguir2aspectos: Conductadelcliente:lossucesosqueocurrenentiemporeal,ylasreaccionesquesetienen. Opinindelcliente:loquesucedetraslaobtencinelbienoservicio. Sellevaacabomediantelarealizacindeldiagramadeflujoquerecorreelclienteparaobtenerelservicio. Esteflujo,deformageneral,presentalassiguientesfases: 1.Seleccindelservicioporpartedelcliente.Unposibleindicadoreselnmerodeclientesquenopueden ser servidos, bien porque no est diseado el servicio para resolver sus necesidades, o porque tiene una capacidadinsuficiente. 2.Puntodeentrada.Esdondeseestableceelprimercontactoconelservicio(entrada,llamadatelefnica). Indicadorfacilidaddeaccesoyutilidaddelainformacinqueselesuministra. 3.Primercontacto.Estafaseaparececuandoexisteunretrasoentreelpuntodeentradayelmomentoque contacta personalmente con un representante del servicio. Esta fase es importante para influenciar en las expectativasypercepciones. Indicadoresposiblessonlostiemposderespuesta,condicionesdelaesperaypercepcionesdelcliente. 30 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
4.Valoracin de las necesidades. Cuando un miembro del servicio recibe y valora sus necesidades medianteeldilogoaotrosmtodos. Indicadores posibles son: percepcin de la respuesta por parte del cliente, habilidades y capacidades del staff. 5.Intervencin. El servicio intenta dar respuesta a las necesidades del cliente previamente valoradas. Indicadores posibles incluyen: capacidad del servicio para dar respuesta a las diferentes necesidades y los tiemposdeinteraccin. 6.Revisin. Revisar la valoracin inicial o la intervencin para conseguir el mximo efecto, chequear las expectativasdelclienteeinfluenciarlasydecidirsisedebepasaratrataraotroclientequeestesperando. Hay que tener en cuenta que el cliente siempre espera una intervencin continuada, pero el servicio debe juzgarsiyasehadadorespuestaalasnecesidadesy,portanto,dedicarseaotrocliente. 7.Finalizacin. Tener en cuenta si el cliente est preparado adecuadamente para abandonar el servicio. El serviciodebechequearsiloquedeseaelclienteysusnecesidadeshansidocubiertas,yqueaccintomarsi nolohansido. Como indicadores de calidad podemos tener: n de clientes queabandonan elservicio antes de estafasey percepcionesdecmosehagestionadosusalida. 8.Seguimiento. Implica monitorizar si se ha dado respuesta a las necesidades del cliente y si desea volver. Parainvestigarestafasesepuedehacerunseguimientotelefnico. c) Lacomunicacinconlosclientes Conelfindeconseguirinformacinquerelacioneelrendimientodelproductoysuimpactosobreelcliente, debemos,enprimerlugar,identificarlaspreguntasbsicas: Culessonlascaractersticasdelproductomsimportanteparausted? Cmoson,comparativamente,estascaractersticasconrespectoanuestroscompetidores? Culeslomssignificativodeestasdiferenciasparaustedentrminosdecosteuotros? Lasrespuestasaestascuestionessonnecesariasparaeldiseoyeldesarrollodelosprocesos. Paralaobtencindeestosdatossepuedenutilizarlossiguientesmtodos: Cuestionarios encuestas. Se utilizan cuando se quieren obtener respuestas fiables entre las que responden. Visitas a consumidores, entrevistas. Se utiliza, sobre todo, para conocer las necesidades y expectativasdelosclientesvitales. Establecimientoderelacionesformalesentrelosclientesyproveedoresdelservicio. Gruposfocales. Esta tcnicapermiteconocerlaopinindelgrupoantepreguntas especficas. Enel grupo los participantes, con las contestaciones que dan cada uno, se incrementa el nivel de creatividad. Tarjetasdecomentarios. Parapodertenerunbuenconocimientodelosclientes,laorganizacindebeestablecerunainfraestructura. Estaestructurasueletomaralgunadelassiguientesformas: Establecerungrupointerdepartamentalconlaresponsabilidaddeidentificarnecesidades. Asignaraunaunidadestaresponsabilidaddecoordinacin. 31 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Crearunaunidadespecial.
LAIMPORTANCIADELCLIENTE:Tcnicasparaorganizardeformasistemticalas necesidadesdelosclientes
Las expresiones que utiliza el consumidor para sus necesidades son generalmente muy amplias, por lo que debensersubdivididasenclases.Esteprocesodesubdivisincontinahastaquelaexpresinutilizadaeslo suficientementeprecisaparaquepuedarespondersedeunamaneraposible. Entre los diversos mtodos que se pueden emplear, estn los que se emplean para organizar los requerimientos de los clientes en categoras lgicas. Los ms utilizados son el diagrama de afinidades y el diagramaenrbol. Diagrama de afinidad. Desarrollado por Kowakita Jiro en 1960 es una tcnica que sirve para obtener y organizar un gran nmero de ideas y hechos, de forma que se puedan identificar patronesnaturalesogruposdeinformacin. Diagramaenrbol.Muestraunaestructurajerrquicadehechosoideas. OtromtodotilesutilizarelQFD. ElQFDfuedesarrolladoporlosjaponesesparacumplirlosrequerimientosdelosclientesatravsdeldiseo de procesos y tambin el diseo, la produccin y el marketing de bienes. El QFD utiliza un diagrama matricialparapresentarlosdatoseinformacin. Con el QFD podemos conseguir que todas las operaciones de la organizacin sean dirigidas por la voz del cliente,msqueporlasdecisionesdelprofesionaloelgerente. ParalarealizacindelprocesodeQFDseutilizanunaseriedematrices: La primera matriz es la de "planificacin de los requerimientos de los clientes" y a menudo se la conoce comolacasadelacalidad. Laconstruccindela"casadelacalidad"constade6etapasbsicas: 1. Identificacin de los requerimientos del cliente. El ms crtico e importante proceso de cmo captar la esencia de los comentarios del cliente. Los requerimientos se disponen en categoras/subcategorasyatributos,incluyendo,adems,losrequerimientosnormativos. 2. Listadodelosrequerimientostcnicosquesonnecesariosparacumplirlosrequerimientosdelos clientes. Estas son las caractersticas del diseo en el lenguaje del diseador. Estos deben ser medibles. Son el "cmo" la organizacin responde a los requerimientos del cliente. El techo de la casa de la calidad relaciona cualquier par de requerimientos tcnicos y se establece mediante la pregunta: Cmouncambioenestacaractersticaafectaaotras? 32 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
3. Desarrollo de una matriz de relaciones entre los requerimientos del cliente (filas) y los requerimientos tcnicos (columnas). Utilizar smbolos para visualizar la relacin. Se realiza la valoracinporexperienciadeexpertos,respuestasdeclientesodiseodeexperimentos. 4. Conducta y evaluacin de productos de la competencia. Esta etapa identifica, en primer lugar, la importancia de cada uno de los requerimientos del cliente en una escala de 1 a 5. Posteriormente seevalaelcomportamientofrenteaesosrequerimientosdelproductoanterioruotrosproductos de la competencia tambin en una escala de 15. Con ello podemos descubrir aspectos para mejorarylaprioridadeseneldiseo. 5. Evaluacin de los requerimientos tcnicos de los productos competitivos y establecer las metas. Para ello se hace una evaluacin de nuestro diseo y se compara con el competitivo. Para ello, se comparan los requerimientos del cliente y las tcnicas para ver si existen inconsistencias. Sobre la base de la importancia de los clientes y fortalezas y debilidades del producto, se establecen metas paracadarequerimiento. 6. Seleccionar los requerimientos tcnicos que van a ser desarrollados en el proceso restante. En esta etapa se identifican las necesidades del cliente, tienen poco rendimiento competitivo, son puntos fuertes para la venta. Estas son las caractersticas que tienen la ms alta prioridad y necesitanser"desplegadas"atravsdelprocesodediseoydiseodeproduccin. 7. La casa de la calidad provee a la funcin de marketing con un instrumento importante para comprenderlasnecesidadesdelcliente,ydotaralgestordeunadireccinestratgica. Sinembargo,lacasadelacalidad,essolola1etapadelQFD. *Existenotras3casasdelacalidadparadesplegarlavozdelclienteen: caractersticasdelaspartesquecomponenelproducto. planificacindelproceso. planificacindelaproduccin.
ELMODELOKANODECLASIFICACINDENECESIDADES
ElmodeloKanopresentaunaclasificacindelavozdelcliente.
Necesidadesbsicas.Kanoconsideraquecuandoseinvestigasobrelasnecesidadesdelcliente, ste no menciona algunos de los requisitos o caractersticas del servicio, porque considera que formanpartedelobsicodelamisindelaorganizacin.Porejemplo,silespreguntamosalos alumnos dela universidad sobre sus necesidades, no mencionarn que necesitan,mesas, sillas, etc. Si el estudiante llega a la universidad y no hay mesas ni sillas, se mostrar muy insatisfecho,perosilashay,nosemostrarnisatisfechoniinsatisfecho.
Estas necesidades son consideradas necesidades bsicas o, simplemente, necesidades que formanpartedelserdelaorganizacin.
Necesidadesdecomportamiento.Sonlasquesmencionaelclienteysonresultadodelestudio de mercado que se ha realizado. En este caso, el cliente se muestra satisfecho si estas necesidadessoncubiertas,encasocontrariosemuestrainsatisfecho.
Necesidades de encantamiento o exaltacin. Son necesidades que el cliente no expresa y que no espera que se cumplan. Cuando se cumplen estas necesidades la satisfaccin es muy alta, pero si no es as, el cliente no expresa ni satisfaccin ni insatisfaccin, pero una vez que lo recibe, espera encontrarlo en futuras ocasiones y en las diferentes organizaciones el mismo mbito.
En general, nos referimos a los dos primeros tipos de necesidades como necesidades no explcitasoexplcitas,y,altercertiponosreferimoscomoexpectativasdelcliente.
El cliente, como ser que est influido por la situacin social, econmica, cultural, etc., tiene necesidades y expectativas cambiantes que se deben estar identificando constantemente para quelaorganizacinpuedacumplirlas. Vasefigura2

FIGURA2

MODELOKANO6
MUYSATISFECHO
SORPRESASINESPERADAS
NOHABLADO
ENCANTAMIENTO
INCUMPLIMIENTOCUMPLIMIENTO BSICAS COMPORTAMIENTO UNIDIMENSIONALNOHABLADOTPICO MAYORINVEST.ESPERADO DEMERCADO

POCOSATISFECHO
El modelo est adaptado del libro Calidad y Mejora Continua (vase referencia en la bibliografa de la Unidad)
LAIMPORTANCIADELCLIENTE:Lasatisfaccindelcliente

LASATISFACCINDELOSCLIENTE
Lasatisfaccindelosclienteseselresultadodeofrecerlosbienesyserviciosqueseajustanoexcedenasus necesidades.Lasnecesidadesyexpectativasdelosclientesseconocencomo"calidadesperada"yeslaque el cliente asume que debera recibir del producto. El productor identifica la calidad esperada y disea el producto transformando la calidad esperada en especificaciones, dependiendo de la calidad del diseo, el productoreflejar,enmayoromenorgrado,lacalidadesperada. El cliente cuando adquiere el producto estima con su calidad percibida si existe diferencia entre la calidad actualdelproductoyloqueesperaba. CalidadPercibida=CalidadActualCalidadEsperada Existen3tiposdeexpectativasdelclienteenrelacinconrelacinalservicio: a) lo que el cliente desea del servicio. Esto es lo que les gustara recibir y qu piensan que sera lo ideal. b) loqueelclienteesperaobtenerdeunaformarealista.Estoesloquepiensanquedeberaproveer elservicio. c) Loqueelclientepiensaquenecesita. Paragestionarlacalidaddelclientesedeberntenerencuentalossiguientesprincipios: Cmo percibe el cliente el servicio, lo cual depende de expectativas conscientes y suposiciones inconscientes. El cliente es influenciado por el cambio de expectativas y asunciones y por el cambio en los servicios. Un cliente est insatisfecho cuando su experiencia con el servicio es menor que sus expectativas o suposiciones. Las expectativas o suposiciones del cliente pueden estar relacionadas con un ideal, o en relacin conserviciossimilares,oquepiensaquenecesitan. La reduccin o eliminacin de la insatisfaccin del cliente no incrementa necesariamente la satisfaccin. Lapercepcindelacalidadporelclienteesalgomsquelasatisfaccindelmismoyesta,asuvez, esmsquelaausenciadeinsatisfaccin. 35 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Las organizaciones que tienen xito se caracterizan por disponer de alguna de las siguientes caractersticas: Conocen las necesidades y expectativas de sus clientes a corto y largo plazo, y utilizan de forma sistemticaprocesosparaobtenerygestionarlainformacinprocedentedelosclientes: investigacionesprimarias:gruposfocales,entrevistasyencuestas. investigacionessecundarias:vigilanciadecompetidores. conductadeclientesparacomprobarrendimientodeproductos. retroalimentacindeclientesapartirdelpersonaldelaorganizacin. Conocen y comprenden las uniones que existen entre la voz de cliente y los procesos de diseo, produccinyentregadelproducto. Establecen compromisos con sus clientes que potencian la lealtad y la confianza con sus productos yservicios. Disponen de un sistema de gestin efectivo de las relaciones con el cliente, mediante el cual el cliente puede encontrar una fcil asistencia, realizar comentarios, quejas y recibir una inmediata resolucindesuscomentarios. Miden regularmente la satisfaccin de sus clientes, comparan estos resultados con los de sus competidoresyutilizanestainformacinpararealizarmejorasinternas.
MEDICINDELASATISFACCINDECLIENTES
Losmtodos: Investigar los puntos de vista que tienen los clientes similares que reciben servicios tambin similares,conelfindeencontrarlascaractersticassobrelosquedefinirestndares. SERVIQUAL. Clientemisteriosoofantasma. Encuestas. Gruposfocales. Indicadoresobjetivosdesatisfaccin(demanda,tiemposdeespera,etc.). Un sistema efectivo de medicin debe dar una informacin fiable sobre cmo los clientes evalan caractersticasespecficasdelproductooservicio,ylasrelacionesentreestasvaloracionesyloqueelcliente consideracualdebeserelfuturo. Porello,labasedelasmedidasdesatisfaccindebenserlosestndaresdelservicioypuedenincluir: atributosdelproductooservicio. apoyotcnico. medidasgeneralesdesatisfaccin. 36 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
LACALIDADENLASORGANIZACIONESDESERVICIO
Richard Norman, en su libro Service Management Stratgegy and Leadership publicado en 1984, define el servicio como un acto social que ocurre en contacto directo entre cliente y representantesdelaempresadeservicio. En las organizaciones de servicio el producto es intangible, por ejemplo, en un despacho de abogadoselproductoeslaasesoralegal. Losservicios,aimagendelaindustria,sonconsideradoscomounsistemadeproduccin,luego las definiciones de calidad aplicables a los productos manufacturados, son aplicables a los productosdeserviciosyesto,entreotrascosas,implicaquelosserviciosdebenresponderalas necesidades y expectativas de los clientes, las cuales, una vez conocidas, deben transformarse en normas y especificaciones de desempeo, similares a los estndares de conformidad de los productosindustriales. Sinembargo,existendiferenciasnotablesentrelaproduccindeserviciosyladeproductos,ya que los servicios tienen unas caracterstica que se deben medir para gestionar la calidad de los mismos: 1. Tiempo.Cuntodebeesperarunclienteelservicioylaterminacindelmismo? 2. Oportunidad.Serealizarelservicioalahoraconvenida? 3. Totalidad.Seharealizadoelserviciocompleto? 4. Cortesa.Losempleadossaludanalosclientes? 5. Consistencia.Serealizanlosserviciosdelamismamaneraparatodoslosclientes? 6. Accesibilidadyconveniencia.Esfcilparaelclienteobtenerelservicio? 7. Precisin.Serealizaelserviciocorrectamentelaprimeravez? 8. Sensibilidad.Puedeelpersonaldelservicioresponderconrapidezcuandoaparecen problemasinesperados?
Laimportanciadelasquejasenlasorganizacionesdeservicio
Cuandounclientesequeja,esporquequierequealgoqueconsideranoconformecambie. Aqu el cliente tiene una actitud activa al denunciar su insatisfaccin con algn servicio o producto, y hemos de pensar que esta actitud es siempre positiva. Cuando alguien se queja est solicitando ayuda, pero con sentimientos negativos (enojo, desesperacin, frustracin, etc.), y, muchas veces, esto es lo que verdaderamente incomoda a la organizacin, el sentimientonegativodequienemitelaqueja,msquelaquejaens.
Gestionar las quejas no es fcil, ya que existe prejuicio en cada una de las partes. El que se queja, piensa que no se va a resolver el problema y mantiene una actitud agresiva; el que recibe la queja, piensa que el que se queja, lo hace por algo sin importancia, y que la queja no tienesentido. Toda organizacin que ponga el foco en el cliente, debe implantar un procedimiento para gestionar las quejas; slo de esta manera, el cliente sentir la seguridad de que su queja es tenidaenconsideracinyque,portanto,puedetenersolucin.
LAGARANTADELSERVICIO
Una manera eficaz de mejorar la imagen de calidad de una organizacin y de mejorar la calidad de sus servicios a los ojos de los clientes, es ofrecer garantas sobre cada una de las caractersticas de dichos servicios. Silaorganizacinnopuedeofrecerloquehaprometido,habrunaprdidaeconmicainmediata, ya que tendr que realizar la devolucin del dinero al cliente. Esto hace que el coste de la mala calidad sea insoportable; sin embargo, cuando el servicio se realiza bien, la garanta del servicio ayuda a la organizacinacentrarseenlaprestacindeunacalidadsuperiordeservicio. Slo unas pocas empresas de servicios ofrecen garantas de calidad del servicio sin condiciones, pero su nmero ser cada vez mayor en el futuro debido a la competencia, y porque hay buenas razones para ofrecerestasgarantas.ChristopherHartidentificacincorazonesparalagarantadelservicio. 1. Una garanta obliga a centrarse en los clientes. Una organizacin tiene que averiguar, antes que nada, lo que esperan los clientes. La garanta de algo que los clientes no esperan o que su valornoessignificativo,puedesercontraproducente.
2. La garanta establece estndares claros. Un servicio debe ser claro y sin ambigedades. Estas promesas claras de la garanta del servicio tambin refuerzan la organizacin y sirven para que los empleados identifiquen claramente las expectativas del servicio y sepan cul es el objetivo delmismo. 3. Unagarantageneraretroalimentacin.Cuandounaorganizacinnosatisfaceauncliente,esta informacin no siempre llega a la organizacin, ya que los servicios son intangibles y, a veces, al cliente le faltan datos para expresar sus quejas; en otras ocasiones, tambin ocurre que los clientesnosaben culessonlosestndaresdelosservicios.Cuandolosclientes nosequejan,la organizacin noreciberetroalimentacin.Una garantadelservicioaumenta significativamente lasposibilidadesdeconocerlanosatisfaccindelosclientescuandoalgovamal.Lainformacin proporcionadatosvaliososparalamejoradelacalidad. 4. Unagarantaobligaaentenderculessonlosposiblesfallosylascausasqueloprovocan.Los datos sobre los fallos y sus costes de gestin ayudan a buscar las causas de los mismos en el diseo previo del servicio, y en el diseo de la forma de prestacin del mismo; tambin se buscan las causas del fallo en la manera en que han sido seleccionados y formados los empleados que proveen dicho servicio. Encontrar las causas de la mala calidad, y la eliminacin deellas,eslamejormanerademejorarlacalidad.
5. Una garanta de comercializacin debe de ser potente. Cuando una organizacin ejecuta bien sus servicios, y mantiene vigente un servicio que ofrece garantas, atrae a nuevos clientes. Se debe tener especial cuidado en aquellos servicios de los que los clientes no tienen mucho conocimiento, ya que la existencia de una garanta de servicio les ofrece seguridad y les proporcionaunabuenaraznparaelegirsiempreaesaorganizacin. Ungranbeneficiodelagarantadelservicioesquestaelevaelniveldelasrelacionesentrelosclientes y la organizacin. Los servicios son intangibles y muchos son difciles de evaluar antes de que se realice la ejecucin de los mismos, incluso hay casos en que es difcil evaluarlos despus de que se haya prestado el servicio. A causa de ello, los clientes de algunos servicios estn en desventaja en su relacin con la organizacin. La garanta del servicio desempea el papel de un ecualizador y ayuda a la organizacinademostrarsuimparcialidad. Unagarantadeserviciodebecumplircincocriterios: 1. Incondicional. Una garanta con condiciones pierde poder y atractivo para los clientes. La mejor garantadeservicioesaquellaquenoponecondiciones.Unagarantasincondicionesesaquella en que los clientes pueden devolver cualquier mercanca en cualquier momento y obtener un reembolso,uncrdito,uotramercancaacambio. 2. Facilidad para comunicarse y comprender. Una garanta no debe estar redactada como un documentolegal.Laredaccindebesersimpleyfcildeentenderparacualquiercliente. 3. Significativo. La garanta de servicio debe prometer lo que es importante para el cliente y tambindebesersignificativaeconmicamente.Silapromesadelagarantadelservicioeslade realizar un pago cuando el cliente no est satisfecho, el pago debe ser proporcional al coste del servicioyalasmolestiasocasionadasalcliente. 4. Fcil de invocar. Si una garanta de servicio requiere que el cliente tenga que superar muchas barreras para reclamar lo prometido, pierde todas sus ventajas y, probablemente, convierta a unclientedescontentoenunclientemuyinsatisfecho. 5. Fcil de conseguir. Cuando un cliente reclama lo prometido en una garanta de servicio, no debera tener que esperar demasiado tiempo, o tener que trasladarse a diferentes unidades de laorganizacin,paraqueseejecutedichagaranta. La calidad del servicio y la satisfaccin de los clientes estn estrechamente relacionadas. La satisfaccin aparece cuando los clientes perciben que han recibido un servicio de calidad superior al esperado. La calidad superior tambin conduce al aumento de la fidelidad de los clientes y empleados, a una mayor rentabilidadparalosinversores,adisminuirloscostesyalareduccindelasensibilidadconrespectoa la competencia de precios. Incluso una sola de estas razones sera suficiente motivo para que una organizacindeserviciobuscaralacalidadylamejoracontinua.
LACALIDADENLASORGANIZACIONESDESERVICIO: LafilosofadeParasuraman
El inters por la calidad de los servicios obedece a la orientacin de las organizaciones hacia la filosofa de la excelencia, la cual permite potenciar la fidelidad de los clientes, incrementar el nmero de nuevos clientes, tener ms oportunidades para el desarrollo institucional, mejorar la reduccin de costes y optimizar la imagen institucional, fortaleciendo la permanencia de sus miembros.
En la figura 3 podemos ver que la calidad del servicio percibido es el resultado de la comparacin entre el servicio esperado y el servicio percibido. Es muy posible que la importancia relativa de las diez caractersticas determinantes de las expectativas de los consumidores (antes de la entrega del servicio), difiera de la importancia relativa de estas caractersticas frente a la percepcin que tiene el cliente ante elservicioprestado.
Figura3.CalidaddeServicio
Parasuraman, junto con Zeithaml y Berry (1985; 1988), centraron sus estudios en la calidad del servicio, y el resultado de estos estudios, llevados a cabo en los aos 80, sigue siendo la referencia principal en el estudio de la calidad percibida de los servicios. Estos autores disearon un modelo de medicin de la calidad de los servicios, llamado modelo SERVQUAL, que est basado en la identificacin de cinco brechas o gaps como causa de una mala realizacindelservicio:
ESTRUCTURA
COMPRENDERLASEXPECTATIVASDELCLIENTE
1. Brechaentrelasexpectativasdelclienteylapercepcindeladireccin.
La direccin no siempre percibe correctamente lo que los clientes desean, o su forma de juzgar loscomponentesdelservicio.
Problemasdelabrecha1
Nosaberquinessonsusclientes Nosaberquesloqueconsideranmsimportante Faltadeintersenaveriguarlo Nosabercmoaveriguarlo Nosabercmoutilizarelfeedback
Mediosparacerrarlabrecha1
Feedbackdirecto: Encuestas/sondeos Panelesdeclientes Controlesyverificaciones Papeletas/formulariosparaexpresarsatisfaccin Reclamaciones Feedbackindirecto: Escucharalosempleadosqueestnencontactodirectoconosclientes.
DESARROLLODELASNORMASYESPECIFICACIONESDECALIDAD
2. Brecha entre la percepcin de la direccin y las especificaciones de calidad del servicio.

La direccin puede percibir correctamente las necesidades del consumidor, pero no establecer undeterminadoniveldecalidaddelservicio.
Problemasdelabrecha2
Noentenderlasexpectativasdelcliente Notenerespecificacionesopautas Noanalizarlosservicioscomoprocesosquesedebendisear,proveerycontrastar
Acostumbraralosdirectivosaanalizarsusservicios Interesar en el proceso de revisin a los empleados que estn en contacto con los clientes Desarrollaryponerapruebalaspautas Desarrollaryponerapruebalasnormas Revisinregulardeprovisindelosserviciospormediodelfeedback
ASEGURARLAPROVISINEFECTIVADELSERVICIO
3. Brechaentrelasespecificacionesdecalidaddelservicioylaprestacinrealdelmismo.
Muchos factores pueden afectar a la calidad del servicio prestado. Puede que el personalestmalformado,quetengaexcesodetrabajo,oquecarezcadelamotivacin suficienteparaprestarsuserviciodeformaeficaz. Problemasdelabrecha3
Notenerespecificacionesopautasadecuadas Faltadeclaridadenelpapelquesedesempeaenlaorganizacin Inadecuadaatencinhaciaelcliente Preparacinydesarrolloinadecuados Apoyoinsuficientealpersonaldeprimeralnea(encontactoconelcliente)
Desarrollodenormasparalosserviciosclave Desarrollodeatencinadecuadahaciaelcliente Valoracindeldesempeodefunciones(personal) Contrastedelfuncionamiento(servicio/actividades) Desarrollodecomunicacionesinternas Fomentarelapoyo(porejemplo:intercambiosdepersonal) DESARROLLODECOMUNICACIONESEXTERNAS
4. Brechaentrelaentregadelservicioylascomunicacionesexternas. Las expectativas del cliente estn afectadas por las promesas hechas por el servicio de comunicacionesdelsuministrador. Problemasdelabrecha4
Lacalidadseconsideracomoadornarelescaparate Elclientedesconoceelservicio Elservicioesmenosasequibleaciertosgrupos Noutilizacindemediosdecomunicacinefectivos Mensajescomunicadosporelambientedelservicio,culturadeorganizacin Prometerdemasiado
Promoverelconocimientoylaaccesibilidaddelclientealosserviciosyvalores Desarrollarcanalesdecomunicacinparamercadosgruposseleccionados
5. Brechaentrelapercepcindelservicioyelservicioesperado. Estabrechasedasiemprequeelclientenopercibedeformaacertadalacalidadrealdel servicioqueselepresta.As,unmdicopodravisitarrepetidamenteasupacientepara mostrar inters, y ste interpretarlo como que su salud es preocupante. Esta brecha se consideracomolasumaocompendiodelascuatroanteriores.
Figura.ElmodeloSERVQUAL
CLIENTE COMUNICACIN VERBAL CON OTROS
NECESIDADES PERSONALES
EXPERIENCIA ANTERIOR
SERVICIO ESPERADO 5 BRECHA SERVICIO PERCIBIDO 4 BRECHA

PROVEEDOR DEL SERVICIO
PROVISIN DE SERVICIO (incluyendo contactos previos y posteriores 3 BRECHA TRADUCCIN DE PERCEPCIONES EN ESPECIFICACIONES DE CALIDAD DE SERVICIOPROVISIN DE SERVICIO 2 BRECHA
COMUNICACIONES EXTERNAS A LOS CLIENTES
1 BRECHA
PERCEPCIONES DE LOS DIRECTIVOS DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
El modelo SERVQUAL parte del marco terico de desconfirmacin y confirmacin de expectativas, para hacer operativa la forma en que los clientes evalan la calidad del servicio quereciben. Desde este punto de vista, la calidad percibida por el cliente sera el resultado de la comparacin entre las percepciones del cliente sobre el nivel de calidad del servicio prestado
por la organizacin, y las expectativas sobre el nivel de calidad de prestacin del servicio que esperaelclientedeesacategoradeservicio. Segn este modelo, para medir la calidad percibida los clientes deben reflejar sus expectativas sobre el nivel de calidad que razonablemente deberan recibir, y posteriormente, sus percepcionessobreelniveldecalidadqueposeelaorganizacinevaluada.Estamedidasebasa en un conjunto de atributos, que son los indicadores de las cinco dimensiones bsicas que definenelsignificadodelacalidaddeservicio,queaparecenacontinuacin.
Dimensionesdelacalidadpercibida
ElmodeloSERVQUAL plantealaexistenciadecincodimensionesdecalidaddeservicio:
Aspectos tangibles: la apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales de comunicacindebenproyectarlacalidaddelservicio. Fiabilidad:prestacindelservicioprometidodemodofiableypreciso. Capacidad de respuesta: disposicin del personal para ayudar a los clientes y proveerlos de un serviciorpido. Seguridad: conocimientos, atencin y habilidades mostradas por los empleados para inspirar credibilidadyconfianza. Empata:ponerseenellugardelclientemediantelaatencinindividualizada. Dichasdimensionessoncomunesadiferentesservicios;porejemplo,elsignificadodelacalidad paraunconsumidorseraelmismo,independientementedequeestevaluandounabiblioteca ounhospital.
Limitacionesdelmodelo
El modelo SERVQUAL utiliza una escala que se centra en la comparacin de percepciones y expectativas del cliente. Sin embargo, varios autores han puesto de manifiesto los problemas queplanteanlasmedidasbasadasenlasexpectativas.
REALICELAACTIVIDAD5
1. Cada grupo analizar la filosofa del modelo SERVQUAL, har un listado de los puntos ms importantesyladiscutirenclase. 2. CadagrupoanalizarelartculotituladoElusodelSERVQUALenlaverificacindelacalidadde
losserviciosdeunidadesdeinformacin:elcasodelabibliotecadelIPENdeMeryP.Zamudio Igami;MariaImaculadaCardosoSampaio;WaldomirodeCastroSantosVergueiro
BIBLIOGRAFA
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UNIDADDIDACTICA:1

Parte1: Desarrollohistrico,filosofay definicindelaCalidad

Parte2: Elenfoquealosclientes.Calidaddelos Servicios:lafilosofadeParasuraman

Parte1: Desarrollohistrico,filosofay definicindelaCalidad

Aptitudparalasnecesidadeslatentes.Enfoquehaciaelcliente.Seintentaaadirvaloreneldiseo delproductoydelservicio,medianteproductosdesarrolladosparasatisfacernecesidadeslatentes. QFD.DesplieguedeFuncionesdelaCalidad. Las7herramientasdeplanificacinygestin.

COMPROBAR 5.CONFIRMARLOSRESULTADOS Todoslosalumnosinteresadoshanpodidomatricularse 6. ESTANDARIZARLASOLUCINYPREVENIRLAREINCIDENCIA

Lafiguraestinspiradaenlaqueapareceenellibro Calidad y Mejora Continua (vasereferenciacompleta enlabibliografadelapresenteunidad).

Acontinuacinsepresentanunconjuntodeideasquesonbsicasparalaconsideracindela calidadtotal: 1.Estafilosofaesunatareaquetienequeserimpulsadaporlosdirigentesdela organizacin.

UnidadDidctica1 Parte2: Elenfoquealosclientes.Calidaddelos Servicios:lafilosofadeParasuraman

Cualquierorganizacintiene4metasclaves: Satisfacerasusclientes. Alcanzarungradodesatisfaccinmsaltoquesuscompetidores. Retenerelmximotiempoasusclientes. Ganarcuotademercado.

1. A continuacin cada estudiante responder a las cuestiones siguientes, segn su propiaexperiencia:

INCUMPLIMIENTOCUMPLIMIENTO BSICAS COMPORTAMIENTO UNIDIMENSIONALNOHABLADOTPICO MAYORINVEST.ESPERADO DEMERCADO

2. Brecha entre la percepcin de la direccin y las especificaciones de calidad del servicio.

SERVICIO ESPERADO 5 BRECHA SERVICIO PERCIBIDO 4 BRECHA

COMUNICACIONES EXTERNAS A LOS CLIENTES

PERCEPCIONES DE LOS DIRECTIVOS DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

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