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UNIDAD 6
ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
El anlisis interno de la empresa es uno de los ltimos pasos en la elaboracin de la estrategia, es
en este contexto que el anlisis a la organizacin se puede estudiar desde dos puntos de vista:
El primero desde la ptica de la Rueda Operativa donde se observa a la empresa desde su plano
funcional y la segunda desde la ptica de la Cadena del Valor.
La Rueda Operativa.



















I Produccin / Operaciones
La funcin de produccin/operaciones de un negocio consta de todas las actividades que
convierten insumos en bienes y servicios. La administracin de produccin/operaciones se refiere
a los insumos, las transformaciones y los productos que varan de una industria y un mercado a
otro. Una operacin fabril transforma o convierte insumos como materias primas, trabajo, capital,
mquinas e instalaciones en bienes y servicios terminados. Como se puede ver, Roger Schroeder
sugiere que la administracin de produccin/operaciones comprenda cinco funciones o reas de
decisin: procesos, capacidad, inventarios, trabajadores y calidad.
Pe
Prodccin Comerciali -
zacin
Adminis -
tracin y
Finanzas
Sistma de informacin y control
rsonal
Producto
o
Servicio
Vender Comprar
Sistema.
financiero Capital
o
Entregar
Pagar
Cobrar
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Funciones bsicas de la administracin de produccin
Funcin DESCRIPCIN
1. Procesos Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del sistema de
produccin material. Las decisiones especficas incluyen eleccin de
tecnologa, distribucin de las instalaciones, anlisis del flujo del proceso,
ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas, control de procesos
y anlisis de transportes.
2. Capacidad Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles
ptimos de produccin de la organizacin, ni demasiado ni muy poco. Las
decisiones especficas incluyen pronsticos, planificacin de
instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de
capacidad y anlisis de corridas.
3. Inventarios Las decisiones de inventarios se refieren a la administracin del nivel de
materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las
decisiones especficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar, cunto
ordenar y manejo de materiales.
4. Fuerza de
trabajo
Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administracin de los
empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y
administrativos. Las decisiones especficas incluyen diseo de puestos,
medicin del trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y
tcnicas de motivacin.
5. Calidad Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los
productos y servicios producidos. Las decisiones especficas incluyen
control de calidad, muestras, pruebas, certificacin de calidad y control de
costos.
Fuente: Adaptado de R. Schroeder, Operations Management (Nueva York: McGraw Hill Book
Co.,.

Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones representan la parte ms grande del
activo humano y el capital de una organizacin. En la mayor parte de las industrias, los costos
bsicos por fabricar un producto o servicio se contraen con las operaciones, as que
produccin/operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia
global de una compaa. Las fuerzas y debilidades de las cinco funciones de produccin pueden
significar el xito o el fracaso de una empresa.
Muchos gerentes de produccin/operaciones estn encontrando que la capacitacin cruzada de sus
empleados ayuda a sus empresas a responder con ms rapidez a los cambios de los mercados. La
capacitacin cruzada de los trabajadores puede elevar la eficiencia, la calidad, la productividad y
la satisfaccin laboral. Por ejemplo, en la planta Gear & Axle de General Motors en Detroit, los
costos relacionados con defectos del producto se abatieron 400% en dos aos como resultado de
la capacitacin cruzada de los trabajadores. La escasez de mano de obra calificada en Estados
Unidos es otro motivo que explica por qu la capacitacin cruzada se est convirtiendo en una
prctica comn de la administracin.
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Existe justificada razn para pensar que muchas organizaciones no han tomado debida cuenta de
las capacidades y limitaciones de la funcin de produccin/operaciones para formular estrategias.
Los estudiosos afirman que esta omisin ha tenido consecuencias negativas para el desempeo de
las corporaciones estadounidenses. En la tabla 24 J ames Dilworth describe varios tipos de
decisiones estratgicas que podra tomar una compaa y considera las implicaciones de esas
decisiones para la produccin/operaciones. La capacidad y las polticas de produccin tambin
pueden afectar mucho a las estrategias:
Dado el entorno en que se toman las decisiones hoy, con escaseces, inflacin avances
tecnolgicos e intervencin gubernamental, la capacidad y las polticas de produccin/operaciones
de una compaa quiz no puedan satisfacer las demandas que dictan las estrategias. De hecho,
ellas pueden dictar las estrategias de la corporacin. Es difcil suponer que una organizacin
podra formular estrategias hoy sin antes considerar las restricciones y limitaciones que impone su
estructura existente de produccin/operaciones.
II. El rea de marketing
Marketing se puede describir como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las
necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. J oel Evans y Barry
Bergman sugieren que las funciones Bsicas marketing son nueve: (1) anlisis de los clientes, (2)
compra de suministro, (3) venta de productos/servicios, (4) planificacin de productos y servicios,
(5) polticas de precios, (6) distribucin, (7) investigacin de mercados, (8) anlisis de
oportunidades y (9) responsabilidad social. Entender estas funciones ayuda a los estrategas a
identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades en marketing.
1. Anlisis de los clientes.
El anlisis de los clientes estudia y evala las necesidades, los deseos y los requerimientos de los
consumidores implica realizar encuestas de clientes, analizar la informacin de los consumidores,
evaluar las estrategias de posicionamiento en el mercado, elaborar perfiles de los clientes y
determinar las estrategias ptimas para segmentar el mercado. La informacin generada mediante
el anlisis de los clientes puede ser esencial para elaborar un buen enunciado de la misin. Los
perfiles de los clientes pueden revelar caractersticas demogrficas de los clientes de una
organizacin. Los compradores, los vendedores, los distribuidores, los dependientes, los gerentes,
los mayoristas, los detallistas, los proveedores y los creadores pueden participar todos para reunir
informacin que sirva para identificar debidamente las necesidades y los deseos de los clientes.
Las organizaciones triunfadoras jams pierden de vista los patrones de compra de sus clientes,
actuales y potenciales.
2. Compra de suministros.
La segunda funcin de marketing consiste en comprar los suministros necesarios para producir y
vender un producto y servicio. Comprar consiste en evaluar a diversos proveedores o vendedores,
elegir a los mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y
conseguir los suministros. El proceso de compras se puede ver complicado por factores como los
controles de precios, la recesin, las restricciones al comercio exterior las huelgas, los plantones y
las mquinas descompuestas. Incluso el clima puede alterar significativamente la consecucin de
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los suministros necesarios. Con mucha frecuencia se presenta la deuda de si los suministros y
servicios que se necesitan se deben fabricar o comprar. Recuerde que la integracin hacia atrs,
o sea obtener el control de los proveedores, es una estrategia que resulta muy atractiva cuando los
proveedores no son confiables, son caros o son incapaces de satisfacer las necesidades la
compaa.
3. Venta de productos/servicios.
El xito de la aplicacin de la estrategia suele depender de la capacidad de la organizacin para
vender un producto o servicio. La venta incluye muchas actividades de marketing, por ejemplo
publicidad, promocin de ventas, ventas personales, administracin de la fuerza de ventas,
relaciones con los clientes y relaciones con los distribuidores. Estas actividades resaltan muy
crticas cuando una empresa sigue una estrategia para penetrar en el mercado. La eficacia de
diversos instrumentos de venta vara si se trata de productos de consumo o industriales. Las
ventas personales son ms importantes para compaas con bienes industriales y la publicidad es
ms importante para la compaa con bienes de consumo. Determinar las fuerzas y debilidades de
la organizacin en la funcin de marketing referente a las ventas es uno de los resultados
importantes al efectuar una auditoria interna de la administracin estratgica.
4. Planificacin de productos y servicios.
La planificacin de productos y servicios incluye actividades como pruebas de mercado;
posicionamiento de productos y marcas; entrega de garantas; empaques; determinar opciones del
producto, caractersticas del producto, estilo del producto y calidad del producto; supresin de
productos viejos; y ofrecer servicio al cliente. La planificacin de productos y servicios tiene
particular importancia cuando la compaa persigue el desarrollo o la diversificacin de sus
productos.
Una de las tcnicas ms eficaces para planificar productos y servicios son las pruebas de
mercadeo. Las pruebas de mercado permiten a la organizacin experimentar diversos planes de
marketing y pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Al realizar un proyecto de
pruebas de mercado, la organizacin debe decidir cuntas ciudades incluir, qu clase de ciudades
seleccionar, cunto tiempo durara la prueba, qu informacin se reunir en el curso de la prueba,
qu medidas se tomarn una vez determinada la prueba. Las compaas con bienes de consumo
usan las pruebas de mercado con ms frecuencia que las compaas con bienes industriales. Las
pruebas de mercado pueden permitir a la organizacin evitar prdidas sustanciales porque revelan
productos dbiles y enfoques ineficaces de marketing antes de que empiece la produccin a gran
escala.
5. Polticas de precio.
Las principales partes interesadas que afectan las decisiones de los precios son cinco:
consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y competidores. En ocasiones, una
organizacin establece una estrategia de integracin hacia adelante primordialmente para tener
mejor control de los precios que se le cobran a los consumidores. Los gobiernos pueden imponer
limitaciones a los precios que se fijan, discriminacin de precios, precios mnimos, precios
unitarios, publicidad de precios y controles de precios. Por ejemplo, la ley de Robinson -Patman
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prohbe que las fabricantes y los mayoristas discriminen con precios a los compradores
pertenecientes a un canal (proveedores y distribuidores) si con ello lesionan la competencia.
Las organizaciones que compiten deben tener cuidado de no coordinar descuentos, plazos de
crdito o condiciones de venta; no discutir precios, aumentos y costos en juntas de las
asociaciones del gremio y no ponerse de acuerdo para sacar listas de precios nuevos en la misma
fecha, rotar cotizaciones bajas para contratos o restringir la produccin de manera uniforme a
afecto de conservar precios altos. Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a
corto plazo, pero tambin a largo plazo, porque los competidores pueden imitar los cambios de
precios con bastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puede igualar sin problema
alguno todas las reducciones de precios de sus competidores.
6. Distribucin.
La distribucin incluye almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de la distribucin,
ubicacin de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacin de inventarios,
medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al detalle. Hoy, la mayora de los productores no
venden sus bienes directamente a los consumidores. Existen diversas entidades comercializadoras
que actan como intermediaran, llevan diferentes nombres como mayoristas, detallistas,
corredores, facilitadotes, agentes, intermediarios, vendedores o simplemente distribuidores.
La distribucin adquiere especial importante cuando una empresa est tratando de implicar una
estrategia de integracin hacia delante o para desarrollar el mercado. Algunas de las decisiones
ms complejas y desafiantes que enfrenta una empresa se refieren a la distribucin de los
productos. Los intermediarios florecen en nuestra economa porque muchos productores carecen
de los recursos financieros y de la experiencia para realizar un marketing directo. Los fabricantes
que se pueden dar el lujo de vender directamente al pblico con frecuencia pueden obtener
mayores rendimientos expandiendo y mejorando sus operaciones fabriles. Incluso General Motor
tendra muchas dificultades para comprar a las ms de 18,000 distribuidoras independientes que
tiene.
Las organizaciones triunfadoras identifican y evalan distintos caminos para llegar al mercado
ltimo. Los enfoques posibles van desde las ventas directas hasta recurrir a uno o varios
mayoristas y detallistas. Las fuerzas y debilidades de cada canal alternativo se deben determinar
con base en criterios econmicos, de control y de adaptacin. Las organizaciones deben analizar
los costos y los beneficios de diversas opciones para vender al mayoreo y al detalle. Deben
considerar la necesidad de motivar y controlar a los miembros del canal, as como la necesidad de
adaptarse a cambios en el futuro. Cuando se ha elegido un canal para marketing, la organizacin
suelen tener que quedarse con l durante bastante tiempo.
7. Investigacin de mercados.
La Investigacin de mercados consiste en reunir, registrar y analizar, en forma sistemtica, datos
sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios. La investigacin de mercados
pueden descubrir fuerzas y debilidades crticas y los investigadores de mercados emplean
infinidad de escalas, instrumentos, procedimientos, conceptos y tcnicas para reunir informacin.
Las actividades de la investigacin de mercados respaldan a todas las dems funciones
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comerciales importantes de la organizacin. Las organizaciones que tienen buenas capacidad para
realizar investigaciones de mercado tienen una fuerza clara para seguir estrategias genricas.
El presidente de Peps Co dice: Analizar a la competencia es la mejor forma que tiene una
compaa para investigar el mercado. La mayor parte de nuestros xitos estratgicos son ideas que
sacamos de los mercados, generalmente de un pequeo competidor regional o local. en cada caso,
detectamos una idea nueva promisoria, la mejoramos y despus la ejecutamos mejor que nuestro
competidor.
7. Responsabilidad social.
La ltima funcin de marketing, segn Evans y Bergman, consiste en determinar el mejor camino
para la empresa cumpla con sus obligaciones en el campo de la responsabilidad social. La
responsabilidad social puede incluir ofrecer productos y servicios seguros y a precios razonables.
En los aos ochenta aumentaron considerablemente las demandas de los grupos especiales de
inters sobre las organizaciones empresariales. Sin embargo, hoy se siguen presentando muchos
argumentos en cuanto a cmo debe ser una empresa con responsabilidad social. Una poltica
social clara puede representar una fuerza muy importante para la organizacin, mientras que una
poltica social mala puede ser una debilidad. Algunos estrategas consideran que la responsabilidad
social. es un punto focal que los distrae o es contrario a los objetivos que tienen en mente respecto
a la utilidad. Aun cuando pueden existir algunos intereses econmicos que se diferencian
claramente de los sociales, existe un campo bastante amplio donde los intereses econmicos y
sociales son congruentes. Muchas actividades corporativas son rentables y, al mismo tiempo,
socialmente responsables. Cuando una empresa realiza actividades sociales, lo debe hacer de tal
manera que le aporte ventajas econmicas.
III. Vender.
El xito de la aplicacin de la estrategia suele depender de la capacidad de la organizacin para
vender un producto o servicio. La venta incluye muchas actividades de marketing, por ejemplo
publicidad, promocin de ventas, ventas personales, administracin de la fuerza de ventas,
relaciones con los clientes y relaciones con los distribuidores. Estas actividades resaltan muy
crticas cuando una empresa sigue una estrategia para penetrar en el mercado. La eficacia de
diversos instrumentos de venta vara si se trata de productos de consumo o industriales. Las
ventas personales son ms importantes para compaas con bienes industriales y la publicidad es
ms importante para la compaa con bienes de consumo. Determinar las fuerzas y debilidades de
la organizacin en la funcin de marketing referente a las ventas es uno de los resultados
importantes al efectuar una auditoria interna de la administracin estratgica.
IV. Entregar.
La funcin entregar tiene tres funciones importantes que son:
Empaque.
Distribucin fsica.
Administracin de la entrega.
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V. Cobrar.
Esta funcion trata de las diferentes formas de cobro que pueden ser:
1. Mediante cobradores
2. Mediante empresas,
3. En forma directa.
VI Administracin y finanzas.
Con frecuencia, la situacin financiera es considerada la mejor medida aislada de la posicin
competitiva de la empresa y de su atractivo general para los inversionistas. Determinar las fuerzas
y debilidades financieras de la organizacin resulta esencial para formular debidamente
estrategias. La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad,
aprovechamiento de activos, su flujo de efectivo y el capital contable pueden impedir que algunas
estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar las estrategias
existentes y cambiar los planes para su implantacin.
1. Funciones de finanzas/ contabilidad.
Segn J ames Van Horne, las funciones de finanzas/contabilidad comprenden tres decisiones: la
decisin de inversin, la decisin de financiamiento y la decisin de dividendos. El anlisis de las
razones financieras es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades
de la organizacin en el campo de inversiones financiamientos y dividendos. Como las reas
funcionales de la empresa estn relacionadas en forma tan estrecha, las razones financieras
pueden sealar fuerzas y debilidades en las actividades en las reas de administracin, marketing,
produccin, investigacin y desarrollo, as como de sistemas de informacin computarizada.
2. La decisin de inversin
Tambin llamado presupuesto de capital, consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos
para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacin. Cuando se han formulado las
estrategias, se requieren decisiones para presupuestar el capital, a efecto de poner en prctica con
xito las estrategias. La decisin de financiamiento se refiere a determinar cul ser la estructura
de capital ms conveniente para la empresa e incluye estudiar varios mtodos que permitan a la
empresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda, vendiendo activos
o usando una combinacin de estas opciones). La decisin del financiamiento debe tomar en
consideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras
clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razn
de pasivo a capital y la razn de pasivo a total de activos.
3. La decisin de dividendos
Aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagar a los accionistas, la consistencia de
los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o la emisin de
acciones. Las decisiones en cuanto a los dividendos determinan la cantidad de fondos que se
retienen en una empresa en comparacin con la cantidad que se paga a los accionistas. Tres
razones financieras son muy tiles para evaluar las decisiones de la empresa con relacin a los
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dividendos y son la razn de las ganancias por accin, la razn de los dividendos por accin y la
razn de precios-utilidades. Los beneficios de pagarle dividendos a los inversionistas se deben
sopesar ante los beneficios de retener los fondos internamente y no existe una frmula fija para
equilibrar este canje. Por las siguientes razones los dividendos se pagan en ocasiones an cuando
sera ms conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa tiene que conseguir
fuentes externas de capital:
1. Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar un
estigma. Se considera que un cambio en los dividendos est enviando una seal acerca del
futuro.
2. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunos
inversionistas institucionales tal vez slo compren acciones que pagan dividendos.
3. Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas con grandes
oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles.
4. Existe el mito de que pagar dividendos har que el precio de las acciones suba.
4. Tipos bsicos de razones financieras.
Las razones financieras se calculan con base en el estado de prdidas y ganancias y en el balance
general de la organizacin. Calcular las razones financieras es como sacar una fotografa, porque
los resultados reflejan una situacin en un punto en el tiempo. La comparacin de las razones con
el transcurso del tiempo y con los promedios de la industria tiene muchas probabilidades de
producir estadsticas llenas de significados que se pueden usar para identificar y evaluar fuerzas y
debilidades. El anlisis de las tendencias, de la ilustracin siguiente es una tcnica muy til que
incorpora el tiempo y los promedios de las razones financieras de la industria. Ntese que la lnea
punteada revela las razones proyectadas.
Anlisis de las tendencias de las razones financieras
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Las razones financieras clave se pueden clasificar dentro de algunos de los siguientes cinco
tipos:
a) Las razones de liquidez
Miden la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones a
corto plazo a su vencimiento
Razn circulante
Razn rpida o prueba cida
b) Las razones del apalancamiento
Miden el grado en que una empresa ha sido financiada con Endeudamiento.
Razn de deuda o total de activos
Razn de deuda a capital
Razn de deuda a largo plazo a capital
Razn de intereses ganados por tiempo (o cobertura)
c) Las razones de las actividad
Miden el grado de eficacia con el que la empresa est usando sus recursos.
Razn de rotacin de inventarios
Rotacin total de activos
Rotacin de activos fijos
Plazo promedio de cobranza
d) Las razones de la rentabilidad
Miden la eficiencia general de la administracin demostrada en el rendimiento generado sobre las
ventas y la inversin.
Margen bruto de utilidad
Margen de utilidad de operacin
Margen neto de utilidad
Rendimiento sobre el total de activos (RSA)
Rendimiento sobre capital accionario (RSC)
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Utilidades por accin
e) Las razones de crecimiento
Miden la capacidad de la empresa para conservar su posicin econmica dentro del crecimiento
de la economa y la industria.
Ventas
Utilidades netas
Utilidades por accin
Dividendos por accin
Razn de precio a utilidad
El anlisis de las razones financieras no est exento de limitaciones. En primer trmino, las
razones financieras se basan en datos contables y las empresas no siempre dan el mismo
tratamiento a rubros como depresin, valor de inventarios, gastos para investigacin y desarrollo
costos de planes de jubilacin, fusiones e impuestos. Adems, los factores estacinales pueden
influir en las razones comparativas. Por tanto, conformarse a las razones compuestas de la
industria no establece con certeza sino una empresa est actuando normalmente o si est bien
administrada. De igual manera, alejarse de los promedios de la industria no siempre indica que
una empresa est obteniendo resultados especialmente buenos o malos. Por ejemplo, una razn
elevada de rotacin de inventarios podra indicar una administracin eficiente de inventarios y una
slida posicin del capital de trabajo, pero tambin podra indicar una grave escasez de
inventarios y una posicin dbil del capital de trabajo.
La tabla siguiente resume las razones financieras clave que muestra cmo se calcula cada razn y
que mide. Sin embargo no todas las razones son significativas para todas las industrias y
compaas. Por ejemplo, la rotacin de cuentas por cobrar y el plazo promedio de cobranza no
tienen gran significancia para una compaa de pagos al contado.
Resumen de las razones financieras clave
Razn Cmo se Calcula
Qu Mide
Razones de Liquidez
Razn circulante Activo circulante
Pasivo circulante
El grado en que una empresa puede
cumplir con sus obligaciones a corto
plazo.
Razn rpida Activo circulante menos
inventario
Pasivo circulante
El grado en que una empresa puede
cumplir con sus obligaciones a corto
plazo sin recurrir a la venta de sus
inventarios.
Razones de Apalancamiento
Razn de pasivo a
total de activo
Pasivo total
Activo total
El porcentaje del total de fondos
proporcionados por acreedores.
Razn de pasivo a
capital contable
Pasivo total
Total de capital de accionistas
El porcentaje del total de fondos
proporcionados por acreedores y
propietarios.
Razn de pasivo a
largo plazo a
Pasivo a largo plazo
Total de capital de accionistas
El balance entre el pasivo y el capital
contable de la estructura del capital de la
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capital contable empresa a largo plazo.
Razn de No de
veces-intereses
utilidades
Utilidad antes de intereses e
impuestos
Total de cargos por inters
El grado en que pueden disminuir los
ingresos antes de que la empresa sea
incapaz de cumplir con los pagos
anuales de intereses.
Razones de Actividad
Rotacin de
inventarios
Ventas
Inventario de producto
terminado
El hecho de que la empresa tenga exceso
de mercancas en inventarios y el hecho
de que una empresa est vendiendo sus
inventarios con lentitud, en comparacin
con el promedio de la industria.
Rotacin de activo
fijo
Ventas
Activo fijo
La productividad de las ventas y el
aprovechamiento de la planta y
maquinaria.
Rotacin de total
de activos
Ventas
Activo total
El hecho de que la empresa est
generando un volumen suficiente de
negocios para la cantidad de activos
invertidos.
Rotacin de total
de cuentas por
cobrar
Ventas anuales a crdito
Cuentas por cobrar
(en trminos de porcentajes) El tiempo
promedio que necesita la empresa para
cobrar las ventas a crdito.
Plazo promedio de
cobranza
Cuentas por cobrar
Total de ventas/365 das
(en das) El tiempo promedio que
necesita la empresa para cobrar las
ventas a crdito.
Razones de Rentabilidad
Margen bruto de
utilidad
Ventas menos el costo de
productos vendidos
El margen total disponible para cubrir
los gastos de operacin y producir una
utilidad.
Margen de utilidad
de operaciones
Utilidad antes de intereses e
impuestos (UAII)
Rentabilidad sin considerar impuestos e
intereses.
Margen neto de
utilidad
Utilidad neta
Ventas
Utilidades despus de impuestos por
dlar de ventas.
Rendimiento sobre
activo total (RAT)
Utilidad neta
Activo total
Utilidad despus de impuestos por dlar
de activo; esta razn tambin se llama
rendimiento sobre la inversin (RSI)
Rendimiento sobre
capital contable
(RCC)
Utilidad neta
Capital contable total
Utilidad despus de impuestos por dlar
invertido por los accionistas en la
empresa.
Utilidad por accin
(IPA)
Utilidad neta
Cantidad de acciones comunes
en circulacin
Ganancias a disposicin de los dueos
de acciones comunes.
Razones de Crecimiento
Ventas Porcentaje anual de
crecimiento del total de ventas
Tasa de crecimiento de las ventas de la
empresa.
Utilidades Porcentaje anual de
crecimiento de utilidades
Tasa de crecimiento de las utilidades de
la empresa.
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Utilidad por accin Porcentaje anual de
crecimiento de utilidades por
accin
Tasa de crecimiento de utilidad por
accin de la empresa.
Dividendos por
accin
Porcentaje anual de
crecimiento de dividendos por
accin
Tasa de crecimiento de dividendos por
accin de la empresa.
Razn de precios a
utilidad
Precio de mercado por accin
Utilidades por accin
Las empresas que crecen ms rpido y
representan menos riesgos suelen tener
razones ms altas entre precios y
utilidades.
Es importante reconocer que la situacin financiera de una empresa no slo depende de las
funciones de finanzas, sino tambin de muchos otros factores, entre ellos (1) decisiones de las
reas de administracin, marketing, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas
de informacin computarizada; (2) acciones de los competidores, proveedores, distribuidores,
acreedores, clientes y accionistas; y (3) tendencias econmicas, sociales, demogrficas, polticas,
gubernamentales y tecnolgicas. Incluso la responsabilidad con el ambiente natural puede afectar
las razones financieras, como indica el recuadro Perspectiva del ambiente natural. As pues, el
anlisis de las razones financieras, como todos los dems instrumentos analticos se debe usar con
sabidura.
VII. Pagar
Forma en que la empresa hace efectivo el intercambio con sus proveedores, esto incluye los
sistemas y procedimientos para efectuar sus pagos.
VIII. Comprar.
La compra es una funcin mediante el cual la empresa toma como propiedad un producto o
servicio.
Los factores que definen una buena gestin de compra pueden resumirse en cuatro puntos
principales:
Adquirir la cantidad necesaria, con la calidad suficiente, en el momento adecuado y al mejor
precio.
Las principales funciones de compra son:
Comprar los suministros necesarios para producir y vender un producto y servicio.
Evaluar a diversos proveedores o vendedores,
Elegir a los mejores proveedores y mas convenientes de mxima garantia.
Convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los suministros.
I IX X. . S Si is st te em ma as s d de e i in nf fo or rm ma ac ci i n n y y c co on nt tr ro ol l. .
Sistemas de informacin computarizada.
La informacin liga todas las funciones del negocio y sienta la base para todas las decisiones
gerenciales. Es la piedra angular de todas las organizaciones. La informacin representa una
fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Evaluar las fuerzas y debilidades internas
de una empresa en cuanto a sus sistemas de informacin es una dimensin determinante. El lema
de la compaa Mitsui, una enorme comercializadora japonesa es:
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"La informacin es el lquido vital de la compaa." Una red de satlite conecta las 200 oficinas
de Mitsui en el mundo.
El propsito del sistema de informacin computarizada es mejorar el desempeo de la empresa
mejorando la calidad de las decisiones gerenciales. Un sistema eficaz de informacin, por tanto,
rene, clasifica, guarda, resume y presenta informacin de tal manera que responda a
interrogantes de importancia de las operaciones y las estrategias. El fondo de un sistema de
informacin es una base de datos que contiene el tipo de registros y datos que le resultan
importantes a los gerentes.
Un sistema de informacin computarizada recibe su materia prima de la evaluacin interna y
externa de la organizacin. Rene datos internos sobre marketing, finanzas, produccin y
personal, as como datos externos sobre factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales,
econmicos, polticos, gubernamentales, jurdicos, tecnolgicos y competitivos. Los datos se
integran en forma que puedan apoyar la toma de decisiones de los gerentes.
Un sistema de informacin computarizada tiene un flujo lgico de material, es decir, los datos
entran en el sistema y se transforman en productos. Los productos incluyen impresiones de
computadora, informes escritos, tablas, cuadros, grficas, cheques, rdenes de compra, facturas,
registros de inventarios, cuentas de nminas y diversos documentos mas. Se pueden calcular y
estimar los resultados de estrategias alternativas. Los ldatos slo se convierten en informacin
cuando han sido evaluados, filtrados, condensados, analizados y organizados para un propsito,
problema, persona o tiempo especficos.
Un buen sistema de informacin computarizada usa hardware y software de cmputo, modelos
para el anlisis y una base de datos. Algunas personas piensan en los sistemas de informtica a
partir de la aparicin de la computadora; sin embargo, los historiadores han seguido la pista de los
registros y el procesamiento de datos manual hasta los comerciantes de Babilonia, es decir 3500
a.C. Los beneficios de un buen sistema de informacin incluyen un mejor entendimiento de las
funciones del negocio, mejor comunicacin, toma de decisiones mas informada, anlisis de
problemas y mejor control.
Como las organizaciones son cada vez ms complejas, descentralizadas y extendidas globalmente,
la funcin de los sistemas de informacin computarizados tiene cada vez mayor importancia. El
avance se ha acelerado gracias a que los precios de las computadoras han bajado y su poder ha
aumentado. Obtener y evaluar la informacin tiene sus costos y beneficios, lo mismo que cuando
se obtiene y evala maquinaria o propiedades. A semejanza de la maquinaria, la informacin
puede quedar obsoleta y se debe eliminar del sistema. Un sistema eficaz de informacin es como
una biblioteca, donde se renen, se clasifican y se archivan datos que usarn los gerentes de toda
la organizacin. Los sistemas de informacin son un recurso estratgico muy importante, porque
vigilan los cambios del ambiente, identifican las amenazas de la competencia y ayudan a poner en
prctica, evaluar y controlar las estrategias.
Las empresas que tengan sistemas de informacin de poca capacidad son dbiles y tendrn una
desventaja competitiva. Por otra parte, los sistemas de informacin fuertes permiten a las
empresas establecer competencias distintivas en otras reas. Por ejemplo, la produccin con
costos bajos y el buen servicio al cliente pueden depender de un buen sistema de informacin.
Watson y Rainer encontraron que los sistemas de informacin para ejecutivos proporcionan apoyo
gerencial en seis reas clave: correo electr6nico, acceso a noticias externas, acceso a bases de
datos externas, procesamiento de textos, hojas de clculo y archivos automatizados.
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Un buen sistema de informacin para ejecutivos presenta informacin en forma de grficos,
columnas y textos. La capacidad para hacer grficos se necesita para facilitar el anlisis rpido de
las condiciones y tendencias corrientes; las tablas presentan mayor detalle y permiten el anlisis
de variaciones; la informacin de textos aade interpretaciones y detalles de los datos.
El intercambio electrnico de datos puede representar una fuerza o debilidad del sistema de
informtica de una empresa. Ofrece el intercambio electrnico de contratos y documentos entre
socios comerciales.
El rea de investigacin y desarrollo
La quinta rea importante de las operaciones internas que se debe estudiar para conocer fuerzas y
debilidades especficas es las de Investigacin y Desarrollo (I y D). Hoy muchas empresas no
realizan nada de I y D, aun cuando la supervivencia de muchas otras compaas depende de sus
actividades de I y D. Sobre todo, las empresas que siguen una estrategia para desarrollar
productos necesitan tener una clara orientacin hacia la I y D. La tabla 5-6 contiene informacin
de I y D de diez industrias estadounidenses en 1992. Ntese que, en promedio, las empresas del
ramo de la salud dedican mayor cantidad de dinero en I y D como porcentaje de sus ingresos,
mientras que las compaas del ramo de los alimentos gastan la cantidad ms baja.
Las organizaciones invierten en I y D porque piensan que esta inversin les conducir a productos
o servicios superiores y les brindar una ventaja competitiva. El gasto para investigacin y
desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan los competidores,
mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de produccin para reducir costos.
Un artculo escrito recientemente subraya que hoy la administracin eficaz de la funcin de I y D
requiere una asociacin estratgica y operativa entre I y D y todas las dems funciones vitales del
negocio. El espritu de asociacin y confianza recprocas entre el director general y el director de I
y D salta a la vista de las empresas mejor organizadas. Los directivos de estas empresas exploran,
evalan y deciden juntos el qu, el cundo, el por qu y el cunto de I y D. Las prioridades, los
costos, los beneficios, los riesgos y las recompensas asociadas con las actividades de I y D se
discuten y comparten en forma abierta. La misin global de la I y D, por consiguiente, ha
extendido su base y ahora incluye apoyar a los negocios existentes, ayudar a lanzar negocios
nuevos, desarrollar productos nuevos, mejorar la calidad de los productos, elevar la eficiencia de
produccin y profundizar o ampliar las capacidades tecnolgicas de la compaa.
Hoy, las empresas mejor administradas pretenden organizar las actividades de I y D de tal manera
que se acabe con el aislamiento de I y D del resto de la compaa y se propicie un espritu de
compaerismo entre los gerentes de I y D y otros gerentes de la empresa. Las decisiones y los
planes de I y D se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones
compartiendo experiencias e informacin. El proceso de la administracin estratgica facilita este
enfoque interfuncional para administrar la funcin de I y D.
Cuando se adquiere una compaa es frecuente que se recorte o suprima el departamento de I y D
porque resulta redundante. Por ejemplo, cuando General Electric adquiri RCA, vendi los
laboratorios de investigacin de RCA a SRI Internacional. La proliferacin de funciones,
adquisiciones y absorciones en Estados Unidos es uno de los motivos que justifican el temor de
los pronosticadores en el sentido de que el total de gasto para I y D en Estados Unidos
seguramente disminuir. Otras tendencias preocupantes son el floreciente dficit comercial, el
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debilitamiento de la competitividad y el veloz aumento de los costos de I y D. Los recortes en I y
D perjudicaran virtualmente a todos los tipos de estrategia en el desarrollo de productos.
I y D interna y externa. La distribucin de los costos entre las actividades de I y D vara de
acuerdo con la compaa y la industria, pero por regla general el total de costos para I y D no
supera los costos de inicio de produccin y marketing. Los enfoques ms usados para determinar
las acciones presupuestales para I y D son cuatro: (1) financiar la mayor cantidad posible de
propuestas de proyectos, (2) usar un mtodo con base en porcentajes de ventas, (3) presupuestar
ms o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D o (4) decidir cuntos
productos nuevos de xito se necesitan y trabajar hacia atrs para calcular la inversin requerida
para I y D.
La I y D puede adoptar dos formas bsicas en una organizacin: (1) I y D interna, en cuyo caso
una organizacin cuenta con su propio departamento de I y D y (2) I y D por contrato, en cuyo
caso la empresa contrata investigadores independientes u organizaciones independientes para que
desarrollen productos especficos. Muchas compaas utilizan las dos formas para desarrollar
productos nuevos. Por ejemplo Grumman Corporation gasta alrededor de la mitad de su
presupuesto para I y D de 200 millones de dlares internamente y la otra mitad externamente.
Una propuesta muy usada para obtener ayuda externa para la I y D es constituir una empresa de
riesgo compartido con otra empresa. Las fuerzas (capacidades) y las debilidades (limitaciones) de
la I y D desempean un papel central para formular estrategias y para ponerlas en prctica.
La mayor parte de las empresas slo pueden desarrollar en forma continua productos nuevos y
mejorados debido a los cambios de las necesidades y gustos de los consumidores, las nuevas
tecnologas, la brevedad de los ciclos de vida del producto y el aumento de la competencia
nacional y extranjera. La falta de ideas para productos nuevos, el aumento de competencia global,
el aumento de la segmentacin de los mercados, la fuerza de los grupos especiales de inters y el
aumento de la regulacin gubernamental son varios de los factores que hacen que el desarrollo
exitoso de productos nuevos resulte cada vez ms difcil, costoso y arriesgado. Por ejemplo, en la
industria farmacutica, slo uno de cada 10,000 medicamentos creados en el laboratorio termina
en los anaqueles de las farmacias. Scarpelo, Boulton y Hofer sealan que diferentes estrategias
requieren diferentes capacidades para I y D:
El punto focal de las actividades de I y D puede variar enormemente dependiendo de la estrategia
competitiva de la empresa. Algunas corporaciones tratan de ser lderes del mercado e innovadoras
de productos nuevos, mientras que otras se contentan con ser seguidoras en el mercado y
desarrollar productos actualmente existentes. Las capacidades bsicas que se requieren para
sustentar estas estrategias variarn, dependiendo de que la I y D se convierta, o no, en la fuerza
motora de la estrategia competitiva. En los casos donde la introduccin de productos nuevos es la
fuerza motora de la estrategia, las actividades de I y D deben ser muchas. La unidad de I y D
debe, en tal caso, tener capacidad para presentar conocimientos cientficos y tecnolgicos,
explotar dichos conocimientos y manejar los riesgos ligados a las ideas, los productos, los
servicios y los requisitos de produccin
X. Personal.

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Esta funcin comprende las decisiones de la fuerza de trabajo que se desarrollan en las
organizaciones.
Las decisiones especficas que incluyen la funcin de la fuerza de trabajo se resumen en los
siguientes aspectos:
Diseo de puestos,
Medicin del trabajo,
Enriquecimiento de los trabajos,
Normas laborales y
Tcnicas de motivacin.
Adems de las siguientes actividades necesarias para la creacin de polticas sobre el recurso
humano:
Bsqueda de recursos humanos.
Seleccin del recurso humano.
Formacin del recurso humano a niveles bsico, mandos intermedios y programas a nivel
directivo.
LA CADENA DEL VALOR
La Cadena de Valor es un modelo creado por MICHAEL PORTE en 1985. Muestra a la empresa
desde un punto de vista competitivo. Ms que cmo la empresa funciona, la Cadena de Valor
describe cmo la empresa compite. Una empresa que es vista como algo que "compite" se analiza
con la Cadena de Valor. La Cadena de Valor sirve para ver cmo podemos competir mejor.
Cmo podemos lograr ms ventajas competitivas.
A continuacin mostramos la Cadena de Valor. Luego explicaremos sus caractersticas, su
composicin y su capacidad para mostrar el desempeo competitivo de la empresa.
LA CADENA DEL VALOR

Cmo es la cadena de valor
El esquema de fuerzas competitivas, puede mejorarse describiendo cada empresa con la cadena de
Valor.
La Cadena de Valor "desagrega" a la empresa en sus nueve actividades estratgicas ms
relevantes. Una empresa es "ms" que otra si tiene ms ventajas competitivas. Estas ventajas
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competitivas no pueden ser entendidas mirando a la organizacin en forma de bloque. Ellas
aparecen a partir de cada una de las actividades que una empresa desarrolla.
Las actividades primarias son las cinco categoras bsicas que intervienen en el esquema
competitivo de cualquier sector industrial. Cada una de las cinco actividades primarias es divisible
en un nmero "x" de actividades que dependern del sector industrial o de la estrategia de la
empresa en particular.
Logstica de entrada:
Son las actividades asociadas a la recepcin; almacenamiento; distribucin de la materia prima al
producto; control de inventarios; pagos a proveedores; etc.
Operaciones:
Son las actividades relacionadas con la transformacin de la materia prima en producto final.
Logstica de salida:
Son las actividades relacionadas con las cobranzas; distribucin fsica del producto a los
compradores; vehculos de entrega; etc.
Marketing y ventas:
Son las actividades relacionadas con la informacin que detalla cules son los compradores que
podran comprar el producto y cules son los mecanismos para inducirlos a la compra. Por
ejemplo: la publicidad, promocin, fuerza de ventas, seleccin de canales, relacin con los canales
de distribucin, etc.
Service:
Son las actividades relacionadas con proveer servicios para acrecentar o mantener el valor del
producto luego que el comprador lo adquiri. Por ejemplo: instalacin, reparacin, cambio de
accesorios, ajuste del producto, etc.
Las actividades de soporte son las que se necesitan para que las actividades primarias se realicen.
Pueden ser divididas en cinco categoras genricas correspondientes a cualquier sector industrial.
Pero cada categora puede ser dividida en una serie de actividades que depender del sector
industrial o de la estrategia en particular de la empresa.
Infraestructura:
Consiste en una cantidad de actividades ntimamente relacionadas con el planeamiento, la
direccin general, los asuntos polticos, la calidad de la direccin, las finanzas, la contabilidad, los
asuntos legales, etc.
Adems de estos elementos relacionados con la Direccin de la empresa, cuando decimos
Infraestructura nos referimos al lugar fsico en donde funciona la empresa. Edificios, Plantas,
Oficinas, etc.
Manejo de Recursos Humanos: Consiste en las actividades relacionadas con la contratacin,
capacitacin, entrenamiento, desarrollo, compensaciones y distintos aspectos asociados al manejo
del personal de la empresa.
Tecnologa: Toda actividad que produzca valor, incluye una tecnologa para ser realizada. La
tecnologa se encuentra en todas las reas. Puede apoyar actividades tales como la tecnologa en
telecomunicaciones para los sistemas de informacin, la automatizacin de las oficinas de
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contadura, etc.
Abastecimiento: Est referida a la funcin de incorporar los "in-puts" que se utilizan en la
Cadena de Valor. No slo se refiere a la compra de materia prima sino a todos los elementos que
se "consumen" dentro dela empresa: maquinarias, edificios, equipos de oficina, contratacin de
empresas de servicios, etc.
La Cadena de Valor puede ser vista como una "usina" generadora de ventajas competitivas. Cada
uno de los sectores de la cadena de valor es un "proveedor" potencial de ventajas competitivas. La
importancia de las actividades de soporte est dada por la secuencia en que se encuentran en la
Cadena de Valor. La actividad de soporte ms importante es la "Infraestructura" (ya que incluye
todo lo relacionado con el Sistema Poltico), luego los "Recursos Humanos" (la "gente" de la
organizacin) y luego la "tecnologa" y el "Abastecimiento". Las actividades primarias
dependern, en su grado de importancia, del sector o de la estrategia en particular de la
organizacin. Por ejemplo: en la industria farmacutica el manejo de inventarios" (ubicado
dentro de Logstica de Entrada) es uno de los aspectos ms importantes; en la industria del
peridico la rapidez de la entrega (Logstica de Salida) es fundamental.
El concepto de "margen" es una idea global ms cualitativa que cuantitativa. Se refiere a la
diferencia entre el valor que puede generar la Cadena de Valor y el costo total que implica desa-
rrollar las actividades de la Cadena de Valor. La ecuacin conceptual que se plantea es la
siguiente:
Margen =Valor total generado - Costo en generar el valor total
La posibilidad de lograr Ventajas Competitivas est dada por conseguir "ventajas de
diferenciacin" o ventajas de costo" Las ventajas de diferenciacin se logran cuando la empresa
consigue desempearse en alguna de las actividades de la Cadena de Valor "mejor" que el
competidor (o los competidores). El comprador ser quien evaluar est mejor". Un competidor
tendr una ventaja de diferenciacin sobre otro si consigue, por ejemplo, que los compradores
perciban a su service mejor que el de las otras empresas.
Las ventajas de costo se consiguen desarrollando alguna actividad a ms bajo costo que el
competidor. Por ejemplo, si una empresa consigue tecnologa" a ms bajo costo que su
competidor tendr una ventaja de costo.
Con estos elementos bsicos de la Cadena del Valor es posible el armado de negocios. Ms
concretamente, el armado de negocios en pases de alta inestabilidad e incertidumbre tales como
Bolivia y el resto de pases de Latinoamrica.
Uno de los primeros planteos que surgen es tratar de buscar Ventajas Competitivas que
"funcionen" del mejor modo posible en pases de alta turbulencia. Es as como surgen los
conceptos de "Hard" y soft.
Un empresario puede invertir en aspectos "hard". Esto es, aspectos que tienen que ver con los
bienes de capital o de uso, inmuebles, equipos, nuevas plantas, etc. Tambin puede invertir en los
aspectos soft. o sea, inversiones en Cambio de Cultura, Mejoramiento de la Excelencia,
Potenciacin de Capacidad de Emprendimiento, etc.
A partir de aqu podemos reconocer una diferenciacin bsica y profunda entre lo que podemos
denominar Ventajas Competitivas estticas y Ventajas Competitivas dinmicas
Las Ventajas Competitivas estticas se basan en las inversiones hard. Slo sirven durante un
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tiempo determinado ya que se tornan obsoletas con facilidad y, adems, pueden desencadenar des-
ventajas competitivas al transformarse en fuertes barreras de salida.
Las Ventajas Competitivas dinmicas se basan en Inversiones de tipo soft.
Todos los eslabones de la Cadena de Valor pueden analizarse desde un punto de vista sft:
1) La dimensin hard de la Infraestructura son los aspectos relacionados con los espacios
fsicos.
Lo referido a la Direccin y el manejo de la empresa son aspectos eminentemente soft.
Es la Ventaja que puede tener una empresa por estar mejor manejada que sus com-
petidores, generar estrategias ms exitosas y menos vulnerables, producir ideas
innovadoras, enfocar el contexto anticipndose. La visin. la accin, el liderazgo.
Aunque la palabra no lo indique, en la Infraestructura se ubican todos estos conceptos.
2) Los Recursos Humanos forman la cultura de la Empresa. El enfoque soft, por ejemplo,
tendr que ver con capacitar e incentivar a los recursos humanos para potenciar las
capacidades creativas e innovadoras. De este modo, toda la empresa se dinamizar en
busca de un mejor servicio al cliente, en busca de estrategias de Marketing ms
innovadoras, y en busca de la flexibilidad necesaria para afrontar los cambios cada vez
ms sorpresivos del contexto.
3) Podramos comprender a la tecnologa en Su dimensin soft si hablamos de
conocimientos aplicados. Donde tecnologa implica ms que tener tal mquina, conocer
tales procesos. Entonces, puede haber una tecnologa de marketing, de negociacin en
las compras, de atencin al cliente, etc.
4) Abastecimiento es conseguir, buscar y encontrar, adquirir, etc. El Timing en el
abastecimiento es la clave competitiva en muchos sectores industriales, y es algo
bsicamente soft.
5) De las actividades primarias, Marketing y Ventas y Service (entendido esto ltimo como
servicio y atencin al cliente son actividades netamente soft. Dentro de Logstica de
entrada, Operaciones y Logstica de salida, los aspectos soft posibles varan de acuerdo al
tipo de actividad que la empresa realice. Desde sectores de servicios (donde lo soft es
fundamental) hasta sectores altamente industrializados en donde las ventajas competitivas
basadas en las inversiones hard pueden ser la clave. Se ponen en juego aqu todos los
conceptos ligados a la calidad como una de las ventajas competitivas dinmicas ms
relevantes para el presente siglo.
Relaciones entre las reas funcionales de la empresa
La direccin estratgica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinacin eficaz de
los gerentes de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, I y D,
Recursos humanos y sistemas de informacin computarizada. Aun cuando el proceso de la
administracin estratgica sea supervisado por estrategas, el xito requiere que los gerentes y los
empleados de todas las reas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e informacin. Una
clave para el xito de la organizacin est en la buena coordinacin y el entendimiento de todos
los gerentes de las reas funcionales de la empresa, los gerentes de diferentes departamentos y
divisiones de la empresa, gracias a su participacin en la ejecucin de un anlisis interno, llegan a
entender la naturaleza y las consecuencias de la decisiones en otras reas funcionales de la
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empresa. Es fundamental conocer estas relaciones para establecer buenos objetivos y estrategias.
La incapacidad para conocer y entender las relaciones entre las reas funcionales de la empresa
puede ir en detrimento de la direccin estratgica y la cantidad de esas relaciones que se deben
administrar incrementar inmensamente con el tamao de la empresa y la diversidad, la dispersin
geogrfica y la cantidad de productos o servicios ofrecidos. Las empresas gubernamentales y las
no lucrativas casi nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del
negocio.
El anlisis de las razones financieras es ejemplo de la complejidad de las relaciones entre las reas
funcionales del negocio. Un descenso en la razn de rendimiento sobre la inversin o el margen
de utilidad podra ser resultado de un marketing ineficaz, malas polticas administrativas, errores
de investigacin y desarrollo o un sistema de informacin dbil. La eficacia de las actividades
para formular, poner en prctica y evaluar estrategias radican en entender con claridad cmo
algunas de las principales funciones de la empresa afectan a otras. Para que las estrategias tengan
xito se necesita un esfuerzo de coordinacin entre todas las reas funcionales de la empresa.
Las relaciones entre las actividades de las funciones de una empresa tal vez se podra ejemplificar
muy bien si nos concentramos en la cultura de la organizacin, un fenmeno interno que
permea todos los departamentos y divisiones de la organizacin. La cultura de la organizacin se
puede definir como un patrn de conducta desarrollado por una organizacin conforme va
aprendiendo a afrontar su problema de adaptacin al exterior e integracin interior, que ha
funcionado lo bastante bien como para ser considerado vlido y enseado a los miembros
nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir. Esta definicin resalta la
importancia del ajuste entre los factores internos y los externos para tomar decisiones estratgicas.
La cultura de la organizacin capta las fuerzas sutiles, elusivas, muchas veces inconscientes, que
dan forma al centro de trabajo. La cultura,. Notablemente resistente al cambio, puede representar
una gran fuerza o una debilidad de la empresa. Puede ser el motivo bsico para las fuerzas o las
debilidades de cualesquiera de las funciones importantes del negocio.
Tanto la cultura como la personalidad son bastante duraderas y pueden ser clidas, agresivas,
amigables, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables.
Las dimensiones de la cultura de la organizacin se infiltran en todas las reas funcionales de la
empresa. Descubrir los valores y las creencias bsicas que estn enterrados profundamente en la
rica coleccin de relatos, lenguaje, hroes y rituales de la organizacin es todo un arte, pero los
productos culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. La cultura es un
aspecto de las organizaciones que ya no se puede seguir tomando por hecho cuando se realiza una
auditoria interna, porque la cultura y la estrategia deben trabajar juntas. Lorsch encontr que los
ejecutivos de las compaas triunfadoras estn comprometidos emocionalmente en la cultura de la
empresa, pero tambin lleg a la conclusin de que la cultura puede inhibir la estrategia en dos
sentidos fundamentales. En primer lugar, los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia
de las condiciones externas cambiantes porque estn segados por las creencias fuertemente
acariciadas. En segundo lugar, cuando una cultura particular ha sido eficaz en el pasado, la
respuesta natural es preservarla en el futuro, incluso en un tiempo que requieren cambios
estratgicos mayores. La cultura de una organizacin debe apoyar el compromiso colectivo de su
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personal a un propsito comn. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y
empleados.
La cultura organizacional afecta significativamente las decisiones empresariales y, por tanto, se
debe evaluar durante la auditoria interna de la administracin estratgica. Si las estrategias pueden
capitalizar las fuerzas culturales, como una slida tica del trabajo o altos valores morales,
entonces la administracin con frecuencia puede efectuar los cambios con velocidad y facilidad.
Sin embargo, si la cultura de la empresa no brinda grandes apoyos los cambios estratgicos
pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes. La cultura de una empresa puede ser
antagnica a las estrategias nuevas dando por resultado la confusin y la desorientacin. La
cultura de la organizacin debe infundir en las personas entusiasmo para poner en prctica las
estrategias. Allarie y Firsirotu subrayan la necesidad de entender la cultura:
La cultura ofrece una explicacin para las dificultades insuperables que encuentra una empresa
cuando trata de cambiar su curso estratgico. La cultura correcta no slo se ha convertido en la
esencia y el fundamento de la excelencia de las corporaciones, sino que tambin se dice que el
xito o el fracaso de las reformas radican en la sagacidad y la capacidad de la gerencia para
cambiar la cultura impulsora de la empresa en tiempo y reforma sujeto a los cambios que
requieren las estrategias.
Las fuerzas y debilidades internas ligadas a la cultura de una empresa, en ocasiones, se pasan por
alto debido a la naturaleza interfuncional del fenmeno. As pues, es importante que los estrategas
entiendan a su empresa como un sistema sociocultural. Muchas veces, el xito es determinado por
los nexos existentes entre la cultura y las estrategias de la empresa.
En el mundo existen dos tipos bsicos de cultura: culturas de alto contexto y de bajo contexto.
Las culturas de alto contexto son las culturas orales, donde lo que dice una persona por escrito
tiene menos importancia que quin pueda ser la persona o cul sea el contexto social en torno a un
contrato comercial. En las culturas de bajo contexto lo que dice una persona por escrito tiene
mayor importancia que quien pueda ser la persona o cual sea el contexto social en torno a un
contrato comercial.





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