AS BASES HISTRICAS DA GESTO DA QUALIDADE: A ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO E SEU IMPACTO NA MODERNA GESTO DA QUALIDADE

Edson Pacheco Paladini

Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina CP 476 88040-970 Florianpolis SC email: paladini@iaccess.com.br

v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998

Resumo Este artigo mostra como a Gesto da Qualidade, tal qual conhecemos hoje, embasou seu desenvolvimento em escolas fundamentais da Administrao. Em particular, enfoca-se aqui a Escola Clssica, suas identidades e confrontos com a Gesto da Qualidade e seus reflexos nas suas principais ferramentas. Esta anlise permite entender o verdadeiro alcance de conceitos e estratgias da Gesto da Qualidade, garantindo assim sua correta aplicao. Palavras-chave: gesto da qualidade; abordagem clssica da administrao; influncias e reflexos.

1. Introduo ste artigo parte do pressuposto bsico que a prtica dos ltimos 10 anos tem se encarregado de ensinar a quem atua na rea de Gesto da Qualidade. Esta hiptese de formulao simples e envolve uma questo fundamental: por que fracassam os programas da qualidade quando implementados em organizaes industriais e de servios?

A observao prtica mostra que so muitas as causas que conduzem ao insucesso de programas da qualidade nas organizaes. E evidencia, tambm, que a maioria delas est associada ao desconhecimento, em graus variados de intensidade e alcance, dos conceitos que embasam a qualidade ou das idias e noes que fundamentam as ferramentas e as estratgias mais comuns do processo gerencial da qualidade.

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Esta restrio mais visvel em agentes de deciso sobretudo, aqueles com funes de gerncia. E tambm mais crtica nestas reas, responsveis pelo planejamento ttico das organizaes, que significa, em ltima anlise, o gerenciamento do dia-a-dia da empresa. Neste contexto, uma constatao prtica tem sido feita. Em geral, estes profissionais conhecem, por sua formao bsica, os modelos clssicos da Administrao. Mas no os associam aos processos gerenciais em que se envolvem. Tendo em vista esta hiptese e esta constatao, desenvolveu-se a seguinte estratgia para tentar minimizar a causa bsica apontada para o fracasso dos programas da qualidade: utilizar escolas clssicas da administrao como fonte e referncia histrica para a moderna gesto da qualidade (por moderna, aqui, entende-se a forma como a gesto da qualidade entendida hoje, certamente de modo muito diferente em relao dcada de 60). Por partir de conhecimentos de domnio pblico, este processo facilita um melhor entendimento dos conceitos que sustentam a gesto da qualidade, podendo-se garantir, com isto, aplicao mais adequada de suas ferramentas e estratgias. A idia de associar a gesto da Qualidade com escolas clssicas da administrao no nova nem indita. No Brasil, autores como GIL (1992); CERQUEIRA NETO (1995) ou CARAVANTES et al. (1997) j mostram claramente que esta relao existe, at por imposio natural do desenvolvimento gerencial. Textos clssicos de Engenharia de Produo no Brasil, como FLEURY (1989) e FLEURY & FLEURY (1995) tambm mostram evidncias na mesma direo. O presente trabalho pretende apenas contribuir para uma anlise mais abrangente da questo, oferecendo novos ngulos de anlise. Este estudo envolveu vrias escolas da Histria da Administrao. Neste artigo, somente o impacto da abordagem clssica sobre a gesto da qualidade ser discutido. extremamente importante observar que, para garantir fidelidade aos textos clssicos, o artigo utilizou como referncia alguns textos

didticos bem conhecidos. Solicita-se que esta restrio, propositadamente assumida por razes de fidelidade a posies originais dos autores, seja considerada. O artigo enfatiza as prticas organizacionais. Por isso, utilizou-se autores que investem na resenha destas estratgias no mbito das escolas estudadas. De certa forma, a Abordagem Clssica da Administrao surgiu como uma tentativa de organizar as empresas que, a partir exatamente da Revoluo Industrial, vinham crescendo desordenadamente. A idia original era conferir uma abordagem cientfica administrao, at ento emprica e improvisada. Havia, tambm, neste perodo, preocupao com eficincia e produtividade, considerando-se, sobretudo, a racionalizao dos recursos da empresa. Supunha-se que estes seriam objetivos que se poderia alcanar como decorrncia da melhor organizao. Compem a Abordagem Clssica da Administrao duas grandes correntes: a Administrao Cientfica (Taylor) e o enfoque anatmico (Fayol). Alm destas correntes, h outros trabalhos relacionados a esta abordagem, que apresentam contribuies relevantes para a formulao do modelo de gesto para a organizao como um todo, que foi estruturada nesta abordagem. Mas, para efeito de seleo de referenciais, esta postura tem sua razo de ser, j que a meta encontrar identidades e confrontos entre a gesto da qualidade e posturas clssicas das teorias da administrao. Neste texto, define-se Gesto da Qualidade como sendo o conjunto de estratgias que, organizadamente desenvolvidas, visam produzir qualidade em processos, produtos e servios. 2. A Gesto da Qualidade e a Administrao Cientfica

Movimento de Administrao Cientfica utiliza-se de algumas noes bsicas que sustentam os mecanismos de gesto. Pode-se identificar alguns conjuntos de referenciais que a Administrao Cientfica formulou e utilizou para fundamentar suas propostas.

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O primeiro destes conjuntos, e talvez o mais conhecido, parte da idia de que o homem um ser essencialmente racional. Quando se defronta com uma deciso a tomar, o homem tende a conhecer todas as possibilidades de ao disponveis e as conseqncias que cada uma delas gera. Desta forma, o decisor pode selecionar a melhor alternativa, conseguindo os melhores resultados de sua deciso. A Administrao Cientfica considera cada deciso como motivada por elementos econmicos. Todos os benefcios, diretamente ou indiretamente, sempre acabam redundando em lucros. Neste sentido, os valores do homem sempre tm base econmica. Como se percebe, a Administrao Cientfica traa um modelo muito elementar do homem e, por extenso, da natureza humana. Com esta simplificao, esta escola procedeu rpida edificao de uma teoria da administrao. De fato, se os objetivos do ser humano esto j definidos, e, ao mesmo tempo, convergem sempre para uma mesma direo, qualquer ao que v ao encontro delas est com seu sucesso garantido. Interessante notar que, apesar de simplista, a proposta de Taylor tem larga aceitao at nossos dias. Um segundo conjunto de referenciais importantes pelo qual se guia a Administrao Cientfica refere-se ao processo de desenvolvimento do trabalho. A idia aqui tambm simples: em qualquer situao, existe uma nica maneira certa de executar qualquer operao. Se esta maneira for descoberta e implantada, estar garantida a mxima eficincia do trabalho. Taylor, expoente mximo desta abordagem, admitia a execuo de vrias experincias para definir a forma mais racional de desenvolver determinada atividade. Relata-se, por exemplo, um experimento envolvendo vrios movimentos, sendo a durao de cada um medida com preciso, at que se encontre a maneira mais rpida de executar a tarefa (MOTTA, 1989). Este raciocnio, igualmente simplificado, reduz o processo de gesto a um conjunto de

decises referentes otimizao do processo produtivo, quase fazendo com que a funo nica do administrador seja selecionar a maneira certa de executar cada atividade (segundo Taylor, esta maneira nica). A idia de que existe um padro para cada operao e, portanto, uma nica maneira correta de execut-la, pressupe a identificao de algum que a execute. Nasce a idia de que existem pessoas ideais para cada tipo de atividade. Seria, no caso, o operador-padro, que deve ser considerado como base para o estudo do desempenho de todos os demais operadores. Uma vez fixados os padres de produo, o passo seguinte visa garantir seu alcance. A Escola Clssica sugeria, para tanto, a seleo, o treinamento, o controle por superviso e o estabelecimento de um sistema de incentivos (MOTTA, 1989). Pela seleo, determinavam-se aqueles que eram hbeis o suficiente para desempenhar certas funes; a eles seriam conferidos treinamento para que fossem realizadas operaes simples, uma vez que havia padronizao do trabalho. O controle no inclua procedimentos que conferissem resultados, mas procurava supervisionar o processo como um todo. O terceiro conjunto de referenciais envolvia o prprio papel da administrao. Segundo esta abordagem, o principal objetivo da administrao seria assegurar o mximo de prosperidade ao dono da empresa, e, ao mesmo tempo, o mximo de vantagens materiais ao operrio. Tentava-se criar, portanto, perfeita identidade de interesses de empregados e patres. interessante notar, nos princpios de Taylor, como funcionam as relaes entre a empresa e seus empregados (CHIAVENATTO, 1986): (1) atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possvel, conforme suas aptides pessoais (seleo cientfica do trabalhador); (2) exigir de cada trabalhador uma produo sempre igual ou maior ao padro estabelecido (tempo padro) e (3) conferir remunerao em relao a cada unidade produzida. A remunerao ser maior para aqueles que alcanarem e superarem o padro estabelecido.

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A Administrao Cientfica iniciou a anlise do trabalho e, em particular, o estudo dos tempos e movimentos. Neste contexto, procurou-se detalhar o trabalho para otimiz-lo a partir de cada movimento elementar. Sempre com a meta de obter o maior rendimento, com o mesmo custo e esforo. A proposta de Taylor era interessante na medida em que buscava uma identidade entre interesses de operrios e patres. Para os primeiros, prometia-se vantagens financeiras sob forma de salrios e benefcios; para os segundos, vantagens sob forma de reduo de custos e aumento da produtividade. CHIAVENATTO (1986) enumera vrias vantagens do controle dos tempos e movimentos. Este controle elimina movimentos inteis, substituindo-os por outros, mais eficazes; torna mais eficaz e racional a seleo e treinamento do pessoal; possui uma base segura para melhorar a eficincia do trabalho e, conseqentemente, o rendimento da produo; distribui uniformemente o trabalho, para que no haja perodos de falta ou excesso de atividade; apresenta uma base uniforme para a fixao de salrios eqitativos e para que sejam concedidos prmios por aumento de produo; e permite o clculo mais preciso do custo unitrio e do custo global dos produtos. Taylor buscava substituir a ao improvisada pela ao cientfica. Isto era visvel na seleo e formao de operrios, na tentativa de gerar um modo tcnico de desenvolver o trabalho; nos mecanismos bsicos de diviso do trabalho e das responsabilidades. Neste contexto, a Administrao Cientfica formulou princpios gerais para definir o papel do gerente. Fundamentalmente, estes eram os princpios: 1. Ao sobre o processo: as atividades devem ser controladas sempre em regime de confronto com padres. Espera-se da gerncia cooperao para o sucesso do esforo de atingir e superar tais padres; 2. Ao sobre os recursos: associar, a cada recurso, a ao que lhe compete, garantindo perfeita disciplina e capacidade de controle sobre tais recursos. Selecionar, cientificamen-

te, o recurso melhor adaptado a cada tarefa e garantir sua melhor execuo. No caso dos recursos humanos, oferecer a cada operador instrues tcnicas sobre sua atividade (trein-los adequadamente); 3. Ao com base tcnica: evitar procedimentos baseados em critrios que sejam especficos a certos recursos, ou confiados improvisadamente a eles, buscando aes tcnicas, baseadas em procedimentos cientficos. Outros princpios operacionais da Administrao Cientfica so os seguintes: analisar cada atividade antes de fixar seu padro de operao; eliminar ou reduzir movimentos inteis, alm de aperfeioar e racionalizar os movimentos teis; e dividir as atividades em duas fases: preparo e desenvolvimento. A cada fase, conferir caractersticas precisas e delimitadas; estabelecer prmios e incentivos a serem conseguidos quando se atingirem determinados alvos e prmios e incentivos maiores, para quando os padres forem ultrapassados; dividir com todos os bons resultados (empresa, trabalhadores e consumidores); facilitar o uso dos recursos, por exemplo, classificando equipamentos, processos, informaes ou materiais a serem utilizados ou produzidos. Taylor tinha uma viso muito simplificada e imediatista do processo produtivo mas, ao mesmo tempo, prtica e objetiva. Isto fica evidente quando ele enuncia seus elementos de aplicao da Administrao Cientfica, que envolvem aspectos como a utilizao da rgua de clculo e instrumentos semelhantes para economizar tempo; o emprego de fichas com instrues de servio; esquemas prticos para a classificao tanto dos produtos acabados quanto do material envolvido na fabricao, etc. Na maioria dos casos, entretanto, nota-se a preocupao permanente de Taylor com o componente econmico dos sistemas produtivos. Esta nfase est presente em elementos como prmios e benefcios financeiros associados correta execuo das atividades; a gratificao diferenciada por atividade e responsabilidade; sistema de delineamento da rotina de trabalho

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voltado para a minimizao de custos e at mesmo mecanismos de clculo de custo. Esta viso est presente em estudos de tempos e movimentos (prioridade permanente minimizao de custos; procedimentos de superviso funcional voltados para a eficincia mxima do processo; padronizao de ferramentas e dispositivos de fabricao. Os princpios que Taylor adotou para conciliar os interesses entre empregadores e empregados originaram muitos problemas. Atualmente, h quem afirme que estes princpios foram a causa de distores na aplicao dos dispositivos gerenciais de Taylor. A suposio de que o operrio se move apenas incentivado por benefcios materiais, porm, continua como o maior equvoco da teoria. Estas idias geraram importantes reflexos na rea de gesto da qualidade, como se ver a seguir. REFLEXOS NA GESTO DA QUALIDADE CONFRONTOS: O modelo bsico de Gesto da Qualidade hoje em uso tende a rejeitar a viso simplificada do homem que a Administrao Cientfica prope. A idia do incentivo bsico (por exemplo, financeiro) est, entretanto, consolidada como mecanismo de motivao. H duas caractersticas fundamentais associadas a este mecanismo, que devem ser consideradas: (1) os reflexos deste tipo de incentivo so imediatos, visveis e envolvem pronta resposta, a curto prazo, porm, (2) tratam-se de resultados pouco consistentes, que trazem contribuio restrita e limitada para a organizao; A noo de homem econmico pode ser prejudicial em muitos casos Gesto da Qualidade. Considere-se, por exemplo, que a idia do homem econmico foi melhor utilizada pelos economistas do que pelos administradores (A Lei de Oferta e Procura, por exemplo, se baseia na figura do homem econmico (MOTTA, 1989)). Justifica-se

esta situao pela natureza dos problemas que interessam ao economista. De fato, trabalhando apenas com o componente econmico, os economistas investem em valores de ordem econmica e os consideram mais relevantes que os demais. A viso administrativa mais ampla do que a econmica e utiliza uma escala de valores muito mais abrangente (Note-se: historicamente, a comear por Adam Smith, a abordagem econmica sempre procurou traar anlises amplas do processo produtivo, envolvendo inclusive a administrao. Isto parece ser um esforo para reduzir a limitao da viso econmica como nica possvel na retribuio do trabalho, por exemplo). Alm disso, tratam com problemas que, com freqncia, envolvem carter que no de natureza econmica (pelo menos, expresso de forma direta). Se os responsveis pela Gesto da Qualidade tratarem seus subordinados tendo em vista apenas este componente, tero uma viso distorcida da realidade em que esto inseridos e podero tomar decises francamente danosas para a organizao. Dificilmente a idia de Taylor de que o homem poderia talvez ser pr-programvel (talvez mais decorrente da implantao do modelo do que do pensamento de um autor como Taylor) seria acatada pela moderna Gesto da Qualidade. A noo de que o homem tem valores prefixados e que por isso, pode-se conhecer antecipadamente como ele reagir em determinados casos, no aceita. Isto facilitaria as relaes com os operrios de uma fbrica, mas conduziria acomodao e reduo do processo de gesto a um simples conjunto de movimentos aoreao, ambas definidas e conhecidas. Seria simplista demais. Um exemplo em que se notam diferenas considerveis entre a Administrao Cientfica e a Gesto da Qualidade pode ser obtido analisando-se a Lei da Fadiga, citada por Taylor (TAYLOR, 1903). Segundo esta lei, h uma relao inversa entre a carga levanta-

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da e o tempo em que suportada. H, aqui, trs equvocos bsicos: (1) as pessoas so todas iguais; (2) a fadiga s depende de condicionamento fsico; (3) as pessoas atuam da mesma forma em uma dada situao. Estes equvocos derivam da forma tradicionalmente simplista com que Taylor tratava os recursos da organizao como um todo - a includos os recursos humanos. Se desconsiderar-se estes aspectos, pode-se pensar que existe um tempo timo para executar qualquer atividade. Uma vez determinado cada um destes tempos, estar definida a forma correta de execuo de determinado trabalho. A partir da, ter-se- um conjunto de movimentos e tempos considerados como padres. Ao operrio caberia, apenas, realizar a atividade na forma prescrita e sem discusso. Taylor considerava que, desta forma, a Administrao Cientfica substitua o antigo sistema de administrao por iniciativa e incentivo. Para ele, este sistema envolvia perda de produtividade, com prejuzo para a empresa, para a sociedade como um todo e para o prprio operrio (MOTTA, 1989). A Gesto da Qualidade rejeita esta noo de igualdade e uniformidade. evidente que h de se observar que esta lei no chega a ser fundamental para a adoo do modelo de Taylor e que ela deveria ser considerada dentro de seu contexto histrico. Taylor dividia o trabalho a ser feito em duas partes: planejamento a cargo da gerncia e execuo a cargo dos operrios e de seus superiores operacionais. As bases da gesto participativa trabalha com esta diviso de uma forma diferente, evitando externalizar o planejamento ao homem. A Administrao Cientfica encara os recursos humanos como elementos individuais e prioriza o esforo feito por cada um deles. H dois confrontos com a Gesto da Qualidade aqui: o primeiro de natureza geral o homem um ser social por excelncia. A Gesto da Qualidade mais do que aceita tira partido deste fato. O segundo a prioridade s aes

coletivas que se confere hoje no esforo pela qualidade. Admite-se que o principal elemento de avaliao do recurso humano na organizao sua contribuio para o processo como um todo, mais do que sua ao isolada e individual, que, com estas caractersticas, torna-se quase sempre limitada e restrita. IDENTIDADES: Alguns autores defendem a idia de que a Administrao Cientfica e os mecanismos de melhoria da qualidade partilham dos mesmos objetivos. De fato, a Administrao Cientfica se desenvolveu a partir da necessidade de incrementar a produtividade em funo, entre outros fatores, da carncia de mo-de-obra no incio do sculo 20. Taylor, de certa forma, falava em excelncia em cada ramo da indstria. Atribua, neste esforo em busca da excelncia, papel fundamental gerncia. Por isso, a Administrao Cientfica (da o nome, inclusive) considera a administrao, antes de tudo, uma cincia, mais do que um conjunto de atividades empricas. O estudo de tempos e movimentos foi uma tentativa de sistematizar a atividade gerencial. Neste contexto, Taylor priorizou a produtividade e, para tanto, sugeriu uma estabilizao global do processo produtivo. possvel que seu erro capital tenha sido imaginar que os recursos humanos eram recursos como outros quaisquer neste esforo de estabilizao. Mas no h dvida de que o empenho pela estabilizao do processo um dos pilares da qualidade. A Gesto da Qualidade sempre priorizou a ao do gerente. Taylor tambm ampliou a importncia do administrador. De fato, com a Administrao Cientfica, a figura do gerente passou a ser fundamental, na medida em que a ele cabia planejar, de modo bem definido, como cada operador participaria da execuo de cada operao na fbrica. De certa forma, h identidade com a Gesto da Qualidade em termos de importncia conferida figura do gerente, embora por razes diferentes.

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A idia de otimizao do trabalho conduz noo de padro tanto para operaes quanto para o desempenho dos operadores. A noo de padro conduz aos mecanismos de avaliao para defini-los e determinar se foram alcanados. Esta atividade s pode ser adequadamente executada se houver uma base objetiva para ambos os casos estruturao e anlise. Est caracterizada a raiz da prioridade que se confere aos mecanismos objetivos de fixao e acompanhamento de padres. evidente que, no caso dos operadores-padro, esta avaliao mais complexa do que no caso das operaes-padro. Por outro lado, a preocupao com a otimizao do processo est presente hoje na Gesto da Qualidade. Esta preocupao tem suas razes nas bases da Administrao Cientfica. Mas cabe notar que, em todos os mtodos de gesto, a otimizao do processo uma etapa de um processo mais amplo; s vezes, um meio para atingir determinado fim. Isto mostra que a Administrao Cientfica ofereceu contribuies para um modelo administrativo que, na verdade, muito mais amplo do que foi concebido originariamente. Esta anlise mostra uma concluso importante: a Administrao Cientfica forneceu as bases para a Gesto da Qualidade em aspectos como motivao e racionalizao dos processos produtivos. Mas, em ambos os casos, estas bases mostraram-se insuficientes. Os mecanismos de motivao evoluram para formas muito mais abrangentes do que simples retribuio financeira e a racionalizao do processo redirecionou-se inteiramente para focar sua ateno em ambientes e elementos to amplos como o pleno atendimento a clientes e consumidores. A idia de melhoria contnua, tpica da qualidade total, est presente nas bases da Administrao Cientfica. Note-se que, ainda que Taylor baseasse toda sua filosofia de trabalho em padres, e afirmasse mesmo que havia elementos que determinavam a maneira tima de desenvolver o trabalho, ele especifi-

cava que a determinao destes elementos poderia ser um processo sem fim. Gilbreth escreveu que a implantao da Administrao Cientfica um processo permanente, sem fim (GILBRETH, 1985). A Administrao Cientfica fundamentou-se em um esquema de identidade de objetivos, baseada na certeza de que h um nico e comum interesse para o empresrio e para o empregado. O sucesso do empregador no se consolida se no for acompanhado da prosperidade do empregado. A relao inversa tambm real. A Gesto da Qualidade investe pesado na busca de objetivos idnticos entre pessoas, setores e alta administrao. No caso da Administrao Cientfica, esta identidade de objetivos determina alto grau de eficincia e de produtividade; na Gesto da Qualidade, evita conflitos prejudiciais organizao. REFLEXOS NAS ESTRATGIAS E FERRAMENTAS DA GESTO DA QUALIDADE: So muitas as restries teoria da Administrao Cientfica. Elas comeam, talvez, na falta de sustentao cientfica, algo que seria essencial, j que Taylor pretendia transform-la em cincia, embora nunca tenha apresentado comprovao cientfica das suas afirmaes, elementos e princpios. Outro ponto a considerar a viso incompleta da organizao, restrita sua estrutura formal, sem se considerar a organizao informal, base da cultura da empresa, elemento fundamental para a qualidade. A simplificao da anlise da organizao outro elemento crtico a considerar. A Administrao Cientfica parece centrada na viso de fbrica, na empresa em si e, segundo alguns autores, considera a cultura do ambiente de onde provm os operrios de forma pouco enftica (uma constatao feita por um autor de sugestes a este artigo afirma, com razo, que se a cultura local no fosse considerada a abordagem teria morrido). Por outro lado, a Administrao Cientfica traou um perfil da qualidade in-line, um conceito s definido 50 anos mais tarde.

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Entre acertos e erros, vantagens e benefcios, inegvel que a Administrao Cientfica teve fortes reflexos na Gesto da Qualidade, como se observa na anlise dos elementos a seguir. Se existe um conjunto de ferramentas da qualidade diretamente afetado pela Administrao Cientfica este conjunto , sem dvida, formado pelos grficos de controle. Este impacto possui compreensveis razes histricas: Walter Shewhart desenvolveu seus primeiros grficos na dcada de 20, na Western Electric Company, quase na mesma poca em que Taylor havia lanado os fundamentos da Administrao Cientfica (SHEWHART et al., 1939). Shewhart usou recursos estatsticos para desenvolver seus grficos de controle e teve seu trabalho reconhecido exatamente por um dos grandes expoentes da Administrao Cientfica, Frank Gilbreth. Em 1923, Gilbreth afirmou que o estudo da estatstica em grficos de controle se constitui em cuidadosa investigao do passado de processos produtivos, cujo presente permite prever o futuro (GILBRETH, 1985:1-7). Gilbreth utilizou-se dos grficos de Shewhart para desenvolver estudos referentes determinao do nvel de qualidade de processos industriais. Alm desta identidade histrica, h identidades conceituais entre a Administrao Cientfica e o controle de processos. Como se sabe, Shewhart fundamentou todo o seu trabalho no controle das causas das variaes dos processos, buscando elimin-las sempre que essas causas determinassem variaes julgadas inaceitveis (HAYS, 1994). Esta estabilidade do processo foi uma das bases da Administrao Cientfica. O controle das variaes uma preocupao de vrias outras reas da Gesto da Qualidade. McCooler, por exemplo, afirma que as ferramentas bsicas da Qualidade Total envolvem, fundamentalmente, a eliminao de todas as causas de variaes inaceitveis nos processos produtivos (apud HAYS, 1994). A determinao destas causas est presente em ferramentas como os diagramas de Ishikawa,

as rvores de deciso ou o estudo de histogramas de defeitos (PALADINI, 1995). De certa forma, todas estas ferramentas buscam desmembrar causas gerais em causas mais especficas. Nestas causas menores, mais simples, pode-se impor comportamentos que geram maior uniformidade do processo como um todo. Igual procedimento era adotado pela Administrao Cientfica. De fato, as idias bsicas da Administrao Cientfica (e da Escola Clssica como um todo) em relao estrutura da organizao envolvem os seguintes aspectos (CHIAVENATTO, 1986): (1) quanto mais dividido for o trabalho em uma organizao, mais eficiente ser a empresa; (2) quanto mais o agrupamento de tarefas em setores, reas ou departamentos, for feito, segundo critrios de similaridade de objetivos, mais eficiente ser a empresa; (3) um pequeno nmero de subordinados para cada chefe e um alto grau de centralizao das decises, de forma que o controle possa ser cerrado e completo, tender a tornar as organizaes mais eficientes. Nota-se, aqui, a tendncia de trabalhar com etapas extremamente simples de trabalho, com aes uniformizadas e centralizadas. Ainda que o terceiro item seja discutvel pelo aspecto concentrador, bastante visvel que a estratgia da Administrao Cientfica era a de pulverizar as operaes em passos extremamente simples que, ao se desenvolverem de forma repetitiva, no pudessem gerar desvios. A Administrao Cientfica aparece, portanto, na raiz de muitas ferramentas modernas da Gesto da Qualidade. Os mecanismos da chamada abordagem clssica da motivao vm, em grande parte, da Administrao Cientfica. Como se sabe, esta abordagem est fundamentada em aes aplicadas diretamente aos responsveis pelos servios (PALADINI, 1995): inicialmente, confia-se gerncia a funo de promover contatos diretos com seus subordinados e mostrar a eles, o prejuzo da m qualidade. Neste contato deve ser destacado o custo de

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matrias-primas e operaes realizadas, entre outros custos nos quais se incorre quando h rejeies de produtos. Ao gerente exige-se que mostre, aos funcionrios, os reflexos da m qualidade para a empresa (reclamaes, devolues, perda pura e simples de clientes e a queda nas vendas) e para o empregado (perda de promoo, descontos de salrios e, at, demisso). Espera-se que os gerentes responsabilizem os empregados por erros e faltas e informem a eles que sero utilizadas aes corretivas para eventuais erros. A abordagem clssica da motivao coloca em evidncia bons e maus empregados. No primeiro caso, por processos de premiao e ampla divulgao dos prmios recebidos; no segundo, por um processo de acompanhamento intenso e constante. Nota-se, assim, que a abordagem clssica da motivao faz valer a obedincia e a disciplina, privilegiando a hierarquia formal da empresa. H muitas identidades conceituais entre esta estratgia de motivao e os mecanismos de implantao da Administrao Cientfica. Procedimentos tpicos de implantao desta abordagem (nfase disciplina; destaque relao causa-efeito; apoio estrutura formal; contato mais direto; boa divulgao de informaes; incentivo especializao e controle mais eficiente) so elementos que provm quase que diretamente da escola clssica da administrao, como tambm dela decorrem muitos de seus pontos negativos (motivao pela coao; induo pelo medo; limitao da criatividade; preferncia pela hierarquia, no havendo chances iguais para todos; tendncia fraude e encobrimento de erros e insatisfao gerada pela perspectiva de punio). H um aspecto importante a ser considerado: j havia dvidas, na Administrao Cientfica, sobre a validade destes mecanismos: No sculo XIX, a prpria idia de demisso poderia ser suficiente para motivar, embora de forma negativa, a produtividade do empregado, mas j no incio do sculo XX tornava-se necessrio um sistema de incentivos positivos (MOTTA, 1989).

H uma identidade considervel entre os objetivos bsicos do controle da qualidade e a Administrao Cientfica. Como se sabe, o controle da qualidade investe, em grande escala, na preveno de defeitos. Esta preocupao com mecanismos preventivos estava presente nas bases da Administrao Cientfica. Gilbreth, por exemplo, afirmava que erros devem ser prevenidos muito antes de serem corrigidos apenas (GILBRETH, 1985). Esta preocupao com os erros e falhas est presente em todas as estratgias do Controle da Qualidade e integrava as bases da Administrao Cientfica. Note-se, ainda, que se busca enfatizar, na Gesto da Qualidade, a diferena entre a inspeo propriamente dita e o controle da qualidade. Esta mesma preocupao notada pela idia de que, mais importante do que tratar homens doentes, cumpre zelar por sua sade (GILBRETH, 1985). A Gesto da Qualidade convencional investia na superespecializao dos operadores de produo. Visando sempre a maior eficincia, a Administrao Cientfica adotava igual postura, indo um pouco alm: sugeria a diviso das operaes em partes mnimas. Juntando os dois procedimentos, Taylor enfatizava a idia de que tarefas mais simples (resultantes da pulverizao da atividade produtiva) tm condies de ser mais bem ensinadas. A competncia do operador, neste contexto, incrementada muitas vezes. Taylor ainda destacava uma vantagem deste processo: a normalizao. Com atividades mais elementares, de fato, pode-se obter alto grau de padronizao no desempenho de operao. Hoje, a Gesto da Qualidade no mais encara estes elementos como relevantes. O operador multifuncional tende a ser mais til no contexto dos sistemas integrados de produo; a diviso das tarefas deve considerar, primeiro, sua relao de importncia no contexto do sistema como um todo e a normalizao deve ser analisada num conceito globalizado e no individualizado, de mni-

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mas tarefas. Conclui-se que a Administrao Cientfica teve impacto no modelo convencional de Gesto da Qualidade. Hoje este impacto muito pequeno e serve, apenas, para mostrar a evoluo dos processos de gerncia da qualidade. CHIAVENATTO (1986) aponta um dado importante: A proposio de Taylor de que a eficincia administrativa aumenta com a especializao do trabalho no encontrou amparo nos resultados de pesquisas posteriores: qualquer aumento na especializao no redunda necessariamente em aumento de eficincia. 3. Os Princpios de Ford e as Bases da Produo em Srie da Abordagem Clssica da Administrao

enry Ford (1863-1947) foi um dos importantes fundadores da abordagem Clssica da Administrao. Sua atividade profissional iniciou-se como mecnico, atingindo, depois, o posto de engenheiro-chefe em uma fbrica. Em 1899, Ford fundou a primeira fbrica de automveis, logo em seguida fechada. Mas seu esforo continuou e, logo aps, criou a Ford Motor Company que, em 1913, j fabricava quase 900 carros por dia. No final da dcada de 20, suas 90 empresas empregavam 140.000 pessoas e fabricavam dois milhes de carros por ano. Ford criou mecanismos interessantes de administrao. Em 1915, por exemplo, ele fundou o instituto do salrio-mnimo; no ano anterior, havia criado a jornada diria de trabalho (8 horas); desenvolveu um sistema de produo altamente concentrado vertical e horizontalmente, da matria-prima ao produto acabado, e criou um processo complementar da atividade industrial, com mtodos de vendas diretas ao cliente e assistncia tcnica ao consumidor. Este conjunto de mecanismos, somado a alguns princpios operacionais, formam uma estrutura bem definida, que poder-se-ia chamar de projeto administrativo de Ford. Um dos conceitos que sustenta este projeto , sem dvida, o de produo em srie ou em

massa. Para Ford, a produo em massa se baseia fundamentalmente na simplicidade. Para tanto, devem ser considerados alguns elementos bsicos: 1. O processo produtivo composto por operaes planejadas, ordenadas e contnuas. 2. No se deve conferir, ao empregado, a misso de fixar suas atividades nem de viabilizar recursos e decises para execut-las. O trabalho deve ser confiado a ele quando estiver inteiramente definido. 3. As operaes, para serem corretamente executadas, devem ser decompostas em aes elementares. 4. Os mecanismos de desenvolvimento do processo produtivo so eficientes exclusivamente se puderem ser operados de forma ritmada, coordenada e com a preocupao constante de reduzir custos. Neste contexto, pode-se pensar em aumentar a velocidade de processamento. A produo em massa, segundo Ford, tende a produzir efeitos positivos. Ford identificou os seguintes como os mais relevantes: 1. Prioridade ao controle de operaes: muito mais do que um controle em termos de recursos financeiros, o projeto administrativo de Ford priorizava o controle das atividades de fabricao. Ford entendia que era natural o envolvimento da administrao neste esforo - com esta nova nfase. 2. Prioridade operao racional do homem: a atividade humana pode ser menos eficiente em determinadas aes do que a utilizao de equipamentos. Por isso, em muitos casos, preciso substituir o homem pela mquina, conferindo, a ele, atividades que requerem mais raciocnio (isto em tese Ford parece que nunca permitiu que seus operrios pensassem). 3. Prioridade ao produto acabado: Ford visualizava a relao entre processos e produtos e garantia que a repetibilidade do processo gerava alto padro de qualidade. 4. Prioridade aos procedimentos cientficos de trabalho: Ford enfatizava o uso das cin-

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cias mecnicas como suporte ao desenvolvimento de crescente variedade de mquinas de produo simples, que seriam utilizadas no apenas para agregar um grande nmero de operaes similares, mas tambm substituir operrios, realizando atividades que requeriam habilidade com alto grau de perfeio. O projeto administrativo de Ford fica mais explcito quando se considera seus trs princpios bsicos (CHIAVENATTO, 1986:44): (1) Intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo via utilizao de equipamentos e matria-prima, bem como a rpida colocao do produto no mercado; (2) Economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume de estoque da matria-prima em transformao. Por meio desse princpio, Ford gerou um sistema de fluxo de recursos financeiros intenso: antes de vencer o prazo de pagamento de materiais adquiridos ou antes de atingir a poca de pagar salrios, sua empresa j tinha recebido pelo produto acabado entregue, e (3) Produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo, pela racionalizao de suas atividades. Neste ltimo princpio, nota-se perfeita identidade entre Taylor e Ford. De fato, trata-se da mesma idia: o operrio ganha mais, no mesmo perodo de tempo, e fica feliz. J o empresrio tem maior produo e tambm fica feliz. REFLEXOS NA GESTO DA QUALIDADE CONFRONTOS: Uma anlise comparativa entre o modelo japons de qualidade e os princpios de Ford evidenciam diferenas e similaridades que parecem sugerir que o modelo japons teve suas razes calcadas nestes princpios. Os prprios confrontos mostram que se procurou evitar erros que Ford cometeu. Um confronto bem evidente, neste sentido, pode ser identificado na questo da criatividade. Ford utilizava-se de princpios de disciplina e trabalho para evitar que as pessoas pensassem. Os

japoneses, ao contrrio, induzem seu operrios a pensar e a criar. Por isso, incentivam a criatividade. Associado com trabalho e disciplina, criaram o conceito de criatividade direcionada, bem conduzida e com resultados predefinidos. Ford no admitia esta liberdade de criao. Ford parece ter averso pela abordagem participativa da administrao. Ele parte do pressuposto que nenhum funcionrio competente o suficiente para definir o que pode ou deve (e o que no pode ou no deve) executar. A Gesto da Qualidade rejeita tal posicionamento. Como outras doutrinas da Escola Clssica da Administrao, Ford peca pela simplicidade com que analisa o processo administrativo. A Gesto da Qualidade comporta elementos que a viso simplificada de Ford no contempla. O componente economicista do processo (reduzir custos pura e simplesmente nem sempre significa agregar valor a processos, produtos ou servios), a viso disciplinadora da ao do homem e a idia de que o ritmo de produo sinnimo de produtividade so alguns equvocos, que exemplificam esta maneira limitada de entender o processo de gesto. IDENTIDADES: Ford fixou o princpio da simplicidade que , tambm, a base do sistema japons de gesto. De fato, todo o processo de gesto praticado no Japo parece estar alicerado numa nica idia: as coisas so simples, sempre simples s vezes, escandalosamente simples. Assim, as solues para os grandes problemas so simples. Complicar pode elevar custos e dificultar o alcance da soluo do problema. Os japoneses afirmam que, com trabalho, disciplina e criatividade, a soluo para qualquer problema pode ser encontrada. Ford tambm enfatizava uma parte do processo trabalho e disciplina. Ford privilegiava o processo planejado. Em particular, salientava a continuidade do

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processo (ausncia de interrupes) como meta deste planejamento. A Gesto da Qualidade tem idnticas preocupaes, embora confira prioridade relativamente menor: considera-se a operao tima global do processo mais importante do que eventuais falhas localizadas. Paradas no processo, sob certas circunstncias, podem ser mais adequadas ao processo como um todo do que desenvolver operaes que, mais tarde, podem trazer danos a este mesmo processo (exemplo: aceitao de matrias-primas pouco adequadas para no parar a fbrica, embora, mais tarde, possam ser prejudiciais ao produto acabado). Ford criou as bases para a automao, mostrando sua utilidade em situaes bem especficas: existem critrios claros que mostram onde a mquina pode substituir o homem com vantagem. REFLEXOS NAS ESTRATGIAS E FERRAMENTAS DA GESTO DA QUALIDADE: Os princpios de Ford esto na raiz de alguns mecanismos de melhoria da qualidade, como no caso dos pokaioke. Como se sabe, este dispositivo visa prevenir a ocorrncia de erros na operao. A idia decompor a operao em seus movimentos mais elementares e muni-los de dispositivos que forcem sua execuo da maneira mais correta. Alguns princpios de Ford so utilizados em modelos que analisam vantagens, viabilidade, convenincia e oportunidade de automatizar operaes do processo produtivo. No ambiente da Gesto da Qualidade, adotam-se critrios voltados para o aumento da qualidade e produtividade. Ocorre, porm, que se parte de princpios bsicos de produo, aos quais se agregam critrios especficos. Estes princpios bsicos tm suas razes no projeto administrativo de Ford que, em ltima anlise, questionou profundamente a ao dos recursos humanos na empresa. Tcnicas mais recentes, como o Just-in-time, parecem ter suas razes em princpios como o da

Economicidade. De fato, j nesta poca, Ford preocupava-se com a reduo de estoques e o desenvolvimento de um modelo produtivo puxado pelo cliente. Uma frase tpica de Ford: Extramos a matria-prima no sbado; na terafeira, o cliente j recebeu o carro (FORD, 1940). 4. Os Princpios de Emerson: A Noo de Eficincia na Escola Clssica da Administrao iversos autores notam que Taylor priorizou mais a filosofia da Administrao Cientfica (na sua viso, a essncia do sistema), que exige uma revoluo mental em nvel de administrao e funcionrios. J estes autores notam tambm que a tendncia de seus seguidores foi a de desenvolver uma preocupao maior com o mecanismo e com as tcnicas do que com a filosofia da Administrao Cientfica (CHIAVENATTO, 1986). Um exemplo que sustenta esta anlise pode ser obtido analisando-se o que Gilbreth descreve como lei ou princpio da Administrao Cientfica que envolve o estudo de tempo; a determinao de padres de produo; o emprego de fichas de instruo; o uso de mtodos funcionais para administrao da fbrica; o emprego de mtodos de pagamento por compensao e at mesmo medidas sutis destinadas a evitar a cera no trabalho. Como descrito acima, Taylor inclura estes aspectos no que ele chamou de mecanismo de aplicao da Administrao Cientfica. Outro autor a destacar nesta mesma linha Emerson. Um dos mais importantes integrantes da Escola Clssica, Harrington Emerson (18531931) foi tambm um colaborador direto de Taylor. Emerson era engenheiro e priorizou, na sua viso administrativa da empresa, os processos de simplificao das operaes industriais e dos prprios mtodos propostos por Taylor. Emerson considerava que, mesmo prejudicando a perfeio da organizao, seria mais razovel incorrer em menores custos e realizar

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menores despesas na anlise do trabalho (CHIAVENATTO, 1986: 43). Uma caracterstica fundamental do seu trabalho foi a popularizao da Administrao Cientfica, tornando-a mais conhecida. Ele desenvolveu os primeiros esforos no sentido de gerar um processo de seleo e treinamento de recursos humanos das organizaes. Emerson fixou alguns princpios voltados para a eficincia de processos e servios (EMERSON, 1912). Em particular, doze princpios foram mais enfatizados: traar um plano objetivo e bem definido; estabelecer o predomnio do bom senso; manter orientao e superviso competente; manter disciplina; haver honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho; manter registros precisos, imediatos e adequados; fixar remunerao proporcional ao trabalho; fixar normas padronizadas para as condies de trabalho; fixar normas padronizadas para o trabalho; fixar normas padronizadas para as operaes; estabelecer instrues precisas e fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia. REFLEXOS NA GESTO DA QUALIDADE CONFRONTOS: Emerson destaca o emprego do bom senso. Em geral, a Gesto da Qualidade rejeita esta idia. De fato, observa-se que muitas empresas orientam seus funcionrios, sobretudo os que tomam decises, a agirem baseados no bom senso quando enfrentarem situaes que podem afetar, de alguma forma, a produo da qualidade. Este posicionamento tende a ser entendido como sintoma de falta de polticas definidas para a qualidade. De fato, o bom senso algo subjetivo, que depende de cada pessoa. Se a poltica da qualidade da empresa depende de situaes fortemente calcadas em subjetivismos justamente na definio das diretrizes bsicas de operao que sero usadas para determinar toda a ao na empresa nota-se que, na verdade, ela no est definida. possvel que a poltica do bom senso tenha sido criada apenas para dar uma

idia, sobretudo ao pblico externo, de que existe alguma diretriz para a produo da qualidade na empresa. A noo de Emerson para a eficincia uma noo restrita aos mecanismos de operao em si. No se nota, aqui, a preocupao com a otimizao global do sistema e dos prprios recursos que o sustentam, atitude tpica da moderna Gesto da Qualidade. IDENTIDADES: Para muitos autores, como CHIAVENATTO (1986), Emerson antecipou-se Administrao por Objetivos, que seria proposta por Peter Drucker mais tarde, j nos anos 60. De fato, Emerson enfatiza a importncia de definir objetivos e atuar com base neles. A nfase a objetivos bem definidos , tambm, preocupao e prioridade da Gesto da Qualidade. Emerson enfatizava o processo de normalizao, envolvendo, sobretudo, o desenvolvimento do trabalho. Esta prioridade permanece nos processos atuais de Gesto da Qualidade. REFLEXOS NAS ESTRATGIAS E FERRAMENTAS DA GESTO DA QUALIDADE: Emerson teve, na Administrao Cientfica, um papel anlogo ao do consultor americano Philip Crosby na Gesto da Qualidade. Ele preocupou-se, em primeiro lugar, em divulgar a Administrao Cientfica, em torn-la mais popular. E, neste esforo, acabou por simplificar seus mecanismos e princpios, da mesma forma que Crosby fez em relao Gesto da Qualidade. possvel, assim, identificar no esforo de Emerson razes para as estratgias de simplificao das ferramentas da qualidade, do empenho em obter formas compreensveis e atrativas de divulglas. Emerson deve ter sido a inspirao maior de Crosby e o idealizador da noo de que necessrio simplificar sempre o processo de Gesto da Qualidade para torn-lo adequado ao ambiente onde se aplica e, com isto, criar

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bases consistentes para a produo da qualidade. A questo do bom senso levantada por Emerson tem definido uma forma equivocada de definir polticas da qualidade baseandose sua formulao no bom senso. Talvez como reflexo de posicionamento inadequado, as estratgias de Gesto da Qualidade enfatizam o seguinte: as polticas da qualidade, nas quais o processo de gesto se fundamenta e operacionaliza, precisam ser (1) objetivas, (2) claras, (3) uniformes e (4) coerentes. Muitos princpios de Emerson salientam a ao das pessoas. A Gesto da Qualidade tem desenvolvido estratgias que vo na direo inversa: priorizar aes globais, nas quais as pessoas se inserem. A idia que, na mesma situao e no mesmo contexto, diferentes pessoas agiriam da mesma forma. 5. Fayol e a Centralizao Administrativa

acrescenta: E quase sempre ... (FAYOL, 1954:23). REFLEXOS NA GESTO DA QUALIDADE CONFRONTOS: A nfase disciplina exagerada em Fayol. A gesto participativa emprega mecanismos de envolvimento menos rgidos. Em muitos casos, chega-se a sentir falta de maior obedincia e sinais claros de respeito por parte de administradores e subordinados. Fayol dizia que a disciplina muito importante; sua falta traz o caos administrao. possvel que este elemento, hoje considerado confronto entre Fayol e a Gesto da Qualidade, transforme-se em identidade no futuro. A Gesto da Qualidade tem usado o princpio da margarida (PALADINI, 1995) para definir um fluxo de informaes e de hierarquia essencialmente horizontalizado. Fayol usou a expresso Cadeia Escalar para estruturar uma linha de autoridade que define, claramente, uma cadeia de superiores do escalo mais alto ao mais baixo. Fayol dizia que seria inadequado ao subordinado desviarse do fluxo linear de autoridade. Abre, entretanto, uma possibilidade: caso a obedincia fiel e inquestionvel possa prejudicar a empresa, a cadeia hierrquica pode ser rompida. Este posicionamento parece induzir que Fayol se referia a algumas situaes especficas que ele no identificou nem detalhou pelo menos em seus textos bsicos. Em resumo, pode-se dizer que o grande confronto entre a Gesto da Qualidade, como vista hoje, e a obra de Fayol envolve os seguintes aspectos: (1) a nfase exagerada ao conceito e aplicao de unidades de comando e (2) o emprego de estruturas administrativas fortemente centralizadas. IDENTIDADES: Ao pregar a especializao requerida pela eficincia da ao da mo-de-obra, Fayol parece cair no lugar comum da Escola Clssi-

utro autor importante da Escola Clssica da Administrao Cientfica foi Henry Fayol (1841-1925). Fayol fixou alguns princpios para o desenvolvimento do trabalho (FAYOL, 1954). Os princpios que parecem ter maiores influncias na atual Gesto da Qualidade so os seguintes: o trabalho requer especializao; fundamental que haja disciplina no trabalho; existe uma relao clara entre autoridade e responsabilidade; existe um fluxo nico de autoridade; h uma relao nica entre chefes e objetivos (atividades de igual objetivo tem nica administrao); a autoridade deve ser estruturada linearmente e o interesse individual menos importante do que o interesse geral. Fayol considerado um terico importante da administrao mais pelo processo de sistematizao de conceitos j lanados do que pela introduo de idias novas. Mas , tambm, um pensador fortemente polarizado por uma nica noo: a do comando forte, centralizador e autoritrio. Fayol dizia que, em relao a este ltimo item, o administrador s deve ser autoritrio se for necessrio. Em seguida ele

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ca. Ocorre que ele ampliou este conceito de especializao, envolvendo tambm as atividades administrativa, tcnica ou de suporte. Esta abrangncia tpica da Gesto da Qualidade. Fayol combinava a autoridade oficial com a autoridade natural que cada pessoa possui (liderana) e mencionava inteligncia, experincia, valor moral, servios prestados, senso de justia e viso objetiva. Esta combinao vlida ainda hoje na moderna Gesto da Qualidade. A Gesto da Qualidade, ao envolver todos os recursos da empresa em nico esforo, coloca os interesses da organizao acima dos interesses individuais. Fayol tinha a mesma idia. Dizia ele: Em qualquer grupo, o interesse coletivo deve sobrepor-se aos interesses dos indivduos. Quando eles diferem, funo da administrao reconcili-los (CHIAVENATTO, 1986). REFLEXOS NAS ESTRATGIAS E FERRAMENTAS DA GESTO DA QUALIDADE: O conceito de abrangncia na ao da mode-obra parece ter suas razes na idia de Fayol, segundo a qual no se pode, no esforo pela qualidade, omitir qualquer funo ou atividade da empresa. Fayol, como se percebe, tinha uma viso mais ampla do que Taylor e, por isso, suas idias tm reflexos em estratgias que visam globalizar o esforo pela qualidade. As estratgias que envolvem as relaes entre produo e qualidade destacam a importncia de evitar, a qualquer custo, conflitos entre as partes. Muitos destes conflitos derivam da ingerncia de uma rea (ou de seus gerentes) em outra. Da o princpio de que deve haver clareza na definio das relaes entre superiores e subordinados e que a Gesto da Qualidade deve utilizar-se do mecanismo de coordenao para desenvolver o processo administrativo da implantao da qualidade. Este princpio toma por base o processo linear de autoridade de Fayol, que dizia o

seguinte: cada empregado deve receber ordens de um, e apenas um nico superior. o princpio da autoridade nica, que procura evitar a confuso de ordens (CHIAVENATTO, 1986). Podem estar plantados em Fayol os princpios de unicidade de objetivos que a Gesto da Qualidade sugere em quase todas as suas estratgias. O chamado princpio da Unidade de Direo, por ele formulado, afirma que cada grupo de atividades deve ser estruturado de forma a ter o mesmo objetivo. Operacionalmente, Fayol sugere que estas atividades devem ter um nico chefe e devem ser implantadas segundo um nico planejamento. Ele prope dois tipos de coordenao neste caso:(1) uma unidade de direo diretamente em contato com a empresa como um todo e (2) uma segunda unidade de direo relacionada com os funcionrios. O projeto de Gesto da Qualidade mais amplo do que isso em dois aspectos: no chega a relacionar-se com a empresa porque dela faz parte a alta administrao da mesma; e, por outro lado, a unidade de direo de que fala Fayol envolve todos os recursos da empresa e no apenas os recursos humanos. 6. Urwick: O Primeiro Passo Rumo s Estruturas Informais

utro autor importante da Escola Clssica foi Lyndall F. Urwick (1891-1980), que, para divulgar os ideais do modelo administrativo preconizado por esta escola, formulou quatro princpios bsicos: (1) cada atividade deve ser desempenhada por quem melhor a conhece; (2) deve haver um fluxo de autoridade claramente definido na organizao; (3) deve ser limitado o nmero de subordinados de cada gerente e (4) a estrutura de funes e responsabilidades deve ser claramente definida e oficializada (URWICK, 1943). Urwick estudou profundamente o modelo de liderana que ele julgava adequado para o modelo administrativo da Escola Clssica. De fato,

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ainda que tenha enfatizado a estrutura formal da organizao, Urwick foi um dos primeiros autores desta escola a estudar e formular um modelo de liderana. Para ele, o lder deveria ser algum que fosse a cara da empresa, isto , algum que espelhasse, personificasse e representasse a sua organizao. Surge, deste modo, a idia de que o lder se identifica claramente com a organizao. Conhecendo bem sua empresa, o lder pode explicar para os outros seu funcionamento, diretrizes e misso. Isto feito globalmente em termos de polticas gerais de funcionamento, e localmente em cada atividade desempenhada pelos operrios. Segundo Urwick, o lder os ajuda a entender suas atividades e os motiva a execut-las da melhor maneira possvel. O lder, portanto, estimula pensamentos, atitudes e comportamentos coerentes com a realidade da empresa. Urwick entendia que o lder devia atuar de forma sempre planejada, sem improvisaes (URWICK, 1943). Ao se preocupar em definir o papel do lder, Urwick deu o primeiro passo em direo estrutura informal, que, na prtica, que produz qualidade nas organizaes. Logo ele, que enunciara um princpio que enfatiza a oficializao de procedimentos e diretrizes de operao. REFLEXOS NA GESTO DA QUALIDADE CONFRONTOS: O primeiro princpio de Urwick fixa um modelo de especializao nas organizaes. Segundo este postulado, quem exerce determinada funo deve ser especialista nela. Por via inversa, pode-se afirmar que o preenchimento de cada funo s deve ser feito por uma nica pessoa. Confirma-se, aqui, o velho chavo da Administrao Cientfica: a diviso especializada do trabalho. A Gesto da Qualidade rejeita este modelo, tendo em vista a integrao de todos no processo produtivo e a responsabilizao coletiva em preferncia individual. A idia de que seja necessrio uma linha de autoridade claramente definida est mais

centralizada nas pessoas do que nas funes em si. O projeto de Gesto da Qualidade tende a fixar atividades e funes com maior nfase do que as caractersticas das pessoas que vo exerc-las. Parece aceitvel, entretanto, a idia de Urwick de que a linha de comando na empresa seja conhecida e reconhecida por todos. A nica diferena que se trata de uma linha funcional e no de pessoas colocadas em postos definidos. Parece ser um tanto fora de propsito limitar o nmero de subordinados, principalmente se cada um deles sabe o que fazer e pouco depende de um gerente fisicamente presente. Urwick assegurava que cada superior no devia ter mais do que cinco a seis subordinados, uma vez que o superior no tem apenas pessoas para supervisionar, mas tambm e principalmente as relaes entre as pessoas (URWICK, 1943). O modelo japons de autogesto soaria absurdo diante deste princpio. IDENTIDADES: Urwick pode ter sido o precursor do modelo administrativo que divide funes em atividades de linha, de staff e funcionais. Esta diviso usada na definio dos ambientes in-line e off-line (PALADINI, 1997). A oficializao de atividades e de funes sempre desejvel. Segundo Urwick, os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos (apud CHIAVENATTO, 1986). A Gesto da Qualidade possui um projeto formalizado e que exige esta definio de forma clara e oficializada. REFLEXOS NAS ESTRATGIAS E FERRAMENTAS DA GESTO DA QUALIDADE: possvel que os reflexos dos princpios de Urwick em estratgias da Gesto da Qualidade sejam mais visveis pelo seu aspecto negativo. Analisando-se os confrontos listados, pode-se reformular os quatro princpios como segue: (1)

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todas as atividade devem ser conhecidas por todos. Detalhes tcnicos podem ser repassados em treinamentos, dirigidos a quem vai desempenh-los; (2) deve haver um fluxo de funes e atividades a desempenhar (com as respectivas responsabilidades) claramente definido na organizao; (3) cada subordinado deve conhecer suas atividades e depender o menos possvel de seu gerente e (4) a estrutura de funes e responsabilidades deve ser claramente definida e oficializada. Urwick tinha as mesmas preocupaes que outros tericos da Escola Clssica e investia na especializao e nas relaes fortes entre autoridade e subordinados. As estratgias atuais da Gesto da Qualidade no parecem enfatizar estes aspectos. J a oficializao das funes um elemento importante na Gesto da Qualidade e este um mrito do modelo de Urwick. Paradoxalmente, Urwick introduziu conceitos em direo s estruturas informais da qualidade. Sua definio de lder produz um primeiro elemento no perfil do gerente da qualidade que talvez se pudesse chamar de ideal: o conhecimento e sua identificao pessoal com a empresa. De fato, pode-se afirmar que o gerente da qualidade deve ser algum que tenha a cara da empresa. O passo seguinte envolve repassar informaes aos subordinados para faz-los trabalhar num modelo perfeitamente adequado ao que deles se espera. Urwick sugere, tambm, como o gerente da qualidade deve atuar: de forma sempre planejada, sem improvisaes. possvel que ele tenha definido um elo de ligao entre a Escola Clssica e a Escola Humanstica, que se seguira e surgiria em oposio a ela. 7. Concluses

ma anlise das escolas clssicas da administrao mostra que as razes da Gesto da Qualidade se encontram em conceitos, estratgias, diretrizes e postulados que caracterizaram cada um destes movimentos da histria da administrao. Este estudo permite melhor

compreenso da prpria Gesto da Qualidade pela anlise dos fundamentos de polticas, diretrizes, tcnicas e ferramentas por ela utilizadas e, simultaneamente, garante meios para a correta aplicao de mecanismos importantes no processo de gesto. Com efeito, assim como so nocivos os resultados do emprego de conceitos incorretos da qualidade, igualmente prejudicial o emprego de tcnicas inadequadas s diversas situaes em que se observa o esforo pela qualidade. O esforo para corrigir conceitos incorretos da qualidade, sobretudo em termos de sua aplicao prtica, pode determinar a minimizao de uma das causas mais conhecidas que contribuem para o fracasso de programas da qualidade implantados nas organizaes. De fato, o uso incorreto de ferramentas gera frustraes e perda da expectativa positiva de resultados que tais programas podem gerar. O emprego de conceitos incorretos cria referenciais equivocados para aes e decises. E, tudo somado, cria-se um clima que tende a comprometer, de forma irremedivel o programa como um todo. Ao apelar para identidades, confrontos e reflexos das escolas clssicas da administrao sobre a gesto da qualidade, procurou-se utilizar conceitos conhecidos para garantir a correta compreenso de noes deles decorrentes ou por eles afetadas. Alm de concluir pela utilidade deste processo em si, este artigo aponta para outras concluses em termos do estudo feito. Nota-se, por exemplo, que a Gesto da Qualidade formulou seu modelo bsico considerando o prprio desenvolvimento das escolas clssicas da administrao. Nelas ela aprendeu o que fazer e como fazer; o que evitar; a que atribuir relevncia e o que desconsiderar. Este arcabouo histrico foi, sem dvida, uma vantagem fundamental para a Gesto da Qualidade. Em alguns casos, a Gesto da Qualidade apenas redirecionou muitas das estratgias que as escolas da administrao formularam. Esta reformulao envolve vrios elementos, como a anlise da ao dos recursos humanos face Administrao Cientfica e a estrutura do

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modelo gerencial tendo em vista os princpios de Urwick. Em outros casos, a Gesto da Qualidade buscou nas posies de confronto um referencial para suas prprias estratgias. Diante da viso simplificada que a Administrao Cientfica tinha dos recursos humanos nas organizaes, foram propostas estratgias abrangentes de envolvimento, que resultaram num processo de integrao amplo e complexo. Como se percebe Referncias Bibliogrficas
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hoje, contudo, esta integrao fundamental para a qualidade. Concluir que as bases da Gesto da Qualidade residem na Cincia da Administrao, em seus vrios estgios de desenvolvimento, um elemento vital para sua prpria consolidao. E para torn-la uma cincia. Alm, claro, da utilidade prtica de utilizar-se estas bases histricas para resolver problemas atuais.

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THE HISTORICAL PRINCIPLES OF QUALITY MANAGEMENT: THE CLASSICAL MANAGEMENT APPROACH AND ITS IMPACT ON MODERN QUALITY MANAGEMENT
Abstract This paper shows how Quality Management, as we understand it today, has used the main concepts of fundamental management approaches. Here the impact of Classical Management Theory on Quality Management is considered. This analysis allows us to understand correctly the main concepts of Quality Management, as well as its main tools, in order to guarantee their correct application. Key words: quality management; classical management approaches; influences and consequences.