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Estrategias de Cobranza

Tener portafolios de clientes con atrasos o incobrables es parte del negocio financiero. El problema radica cuando este porcentaje sobrepasa los lmites esperados. Aunque considerado muchas veces como el paso final del ciclo de crdito en la realidad la cobranza juega un papel mucho ms integral en este proceso. En los ltimos a!os las instituciones de microfinanzas "#$%s&' en vista de un nuevo entorno de mercado cada vez ms competitivo' han prestado ma(or atenci)n en el desarrollo de estrategias ( b squeda de nuevos mecanismos de cobranza fundamentalmente por dos razones* %a(or concentraci)n en actividades de promoci)n ( anlisis de crditos ( el incremento en los niveles de morosidad institucionales.

La Gestin de Cobranza +a gesti)n de cobranza es el conjunto de acciones coordinadas ( aplicadas adecuada ( oportunamente a los clientes para lograr la recuperaci)n de los crditos' de manera que los activos e,igibles de la instituci)n se conviertan en activos lquidos de la manera ms rpida ( eficiente posible' manteniendo en el proceso la buena disposici)n de los clientes para futuras negociaciones. En tal sentido' la gesti)n de cobranza es un proceso bastante interactivo con los clientes' que parte del anlisis de la situaci)n del cliente' un oportuno ( frecuente contacto con el cliente' ofreciendo en el proceso de negociaci)n alternativas de soluci)n oportunas para cada caso ( registrando las acciones ejecutadas para realizar un seguimiento continuo ( el control del cumplimiento de los acuerdos negociados. Algunas acciones tpicas en la gesti)n de la cobranza se describen a continuaci)n' junto con un flujo grama con el proceso que sigue la gesti)n de cobranza* a) Anlisis del caso: -Quin es el cliente. -Cul es su situacin? -Cules fueron las condiciones para el otorgamiento del crdito. -Por qu cay en mora? Aqu podemos considerar fuentes internas ( e,ternas de informaci)n como centrales de riesgo' relaci)n de deudores' etc. b) Contacto con el cliente: -Qu informacin registra el cliente? -Donde est ubicado el cliente? -/ules acciones ya fueron ejecutadas? c) Diagnstico: -/ul es el problema a raz de la morosidad actual? -Que tipo de cliente tenemos? d) Generacin de alternativa: Cules son las posibles soluciones? El objetivo de esta acci)n es la venta del beneficio para crear una cultura de pago en el cliente. e) Obtencin de compromisos de pago: !ealizamos una buena negociacin? +a #%$ debe identificar claramente' cundo' d)nde' c)mo ( cunto pagar el cliente' ( recordar' por ejemplo' que el cliente que est en una situaci)n de sobreendeudamiento o disminuci)n de ingresos establecer una jerarqua en el pago de las deudas. "ogramos que el cliente le de prioridad al pago de este crdito? f) Cumplimiento de compromisos de pago: #l cliente cumpli con el compromiso de pago en la fec$a indicada? Demuestra que quiere pagar? El objetivo es mostrar consistencia a lo largo de todo la gesti)n de cobranza. 0o basta el compromiso ( la actitud positiva del cliente hacia el pago1 los gestores de cobranza deben realizar

seguimiento a los compromisos de pago. g) Registro de Acciones: "as acciones estn siendo coordinadas? Es importante considerar o ponerse en el lugar de la persona que continuar la gesti)n de cobranza.

h) Seguimiento del caso: -Conocemos la actual situacin del cliente y las acciones realizadas. i) ntensificacin de las acciones: Cual es la accin a tomar que nos permita recobrar el acti%o de manera ms inmediata? Cules son los acti%os que el cliente posee? Qu podemos recuperar con una accin legal? En esta fase el inters es recuperar el activo a n a costa de perder al cliente.

!) Definiendo los cr"ditos #p"rdida$: Es importante tambin que las #%$ definan claramente las condiciones para reconocer la prdida de un crdito' es decir 4 cuando la gesti)n de cobranza ha finalizado. 5uede ser cuando se ha agotado todas las estrategias posibles para la recuperaci)n de la deuda (6o cuando la probabilidad de pago es mu( baja. En general' se debe analizar el costo4beneficio de las medidas judiciales' reportando el cliente moroso' ( otras acciones permitidas por le(.

Preparacin - Investigacin
Contactar
Hay contacto No contacto

Negociacion

Busqueda

Exito Pago Promesa Rechazo

Fracaso

Cumple

No cumple

No puede

No quiere

Intensi icacion de !cciones


Exito Fracaso Perdidas

El cliente debe percibir la gesti)n de cobranza como algo continuo ( no espordico' de all que resulte mu( importante el seguimiento oportuno ( rpido de las acciones de cobranza por los diversos participantes de la gesti)n* call center' asesores de crdito' ( gestores de campos. El cliente debe sentir que lo estamos marcando constantemente' siendo dinmicos' giles ( resolutivos para controlar la situaci)n; es fundamental realizar acciones dirigidas a todas las personas que participaron en el crdito' inclu(endo c)n(uges' garantes' ( familiares6amigos que ofrecieron referencias' de acuerdo con su perfil de riesgo ( probabilidad de pago. +os microempresarios en general no ofrecen garantas reales a las #%$' por lo que muchas instituciones desarrollan mecanismos no tradicionales para brindar una cobertura psicol)gica a travs de estas 7garantas no tradicionales.8 En muchos casos su ejecuci)n no es factible por limitaciones legales o porque el costo puede ser ma(or al valor de la garanta. 5or lo tanto es relevante que la gesti)n de cobranza se fundamente en la aplicaci)n de las estrategias eficientes' as como en la negociaci)n oportuna para el repago de la deuda antes de entregar la cuenta a +egal para su e,igencia en las instancias judiciales' salvo que las gestiones anteriores no ha(an resultado eficientes por motivos e,ternos a la gesti)n de cobranza. 9na gesti)n de cobranza mal definida o que no es bien entendida puede llevar a la toma de estrategias equivocadas' costosas ( a la desnaturalizaci)n de la misma. A continuaci)n describimos errores en este sentido* Orientacin a la refinanciacin% renovacin% o el otorgar un cr"dito para cancelar uno previo en atraso sin el debido anlisis & seguimiento de la situacin actual del cliente* Estos son prcticas erradas que conllevan a maquillar la cartera ( empeorar la situaci)n en el corto plazo. 9n refinanciamiento debe ser entendido como una nueva evaluaci)n ( como tal se debe realizar un anlisis objetivo de cada caso en particular ( no dise!ar estrategias o campa!as masivas' (a que stas no contribu(en a mejorar la cultura de pago. Es importante tambin destacar que e,isten algunas e,cepciones' s)lo en caso de desastres naturales o calamidades como incendios en mercados' inundaciones' etc.' donde un n mero importante de clientes podran verse afectados. Orientacin a la coleccin de bienes o artefactos del negocio o el hogar como medio de repago de la deuda* Esta prctica puede desorientar al gestor que se convierte en una especie de intermediario o vendedor de artefactos. +a #%$ incurre en altos costos de almacenaje ( administraci)n de estos bienes ( emite un mensaje err)neo a los clientes con respecto al pago de sus obligaciones. %uchas veces el cliente prefiere entregar sus bienes sin hacer esfuerzo para cancelar el crdito' as debilitando la imagen ( posici)n de la instituci)n en el mercado. Orientacin a la sub!etividad: /onsiderar ciertos clientes ( casos como prdida total' o confiar en e,ceso en la buena voluntad de los clientes' pueden distraer la gesti)n resultando en perdidas de tiempo ( dinero de la instituci)n. Es de vital importancia para su rentabilidad a largo plazo' que las #%$ sean conscientes de la inversi)n que cada cliente implica en cuanto a tiempo' dinero ( esfuerzo de todas las reas participantes. :anar nuevos clientes es ms costoso que retener los clientes actuales.

III. Mejores Prcticas en la Gestin de Cobranza +a cobranza debe planearse antes del lanzamiento de un nuevo programa de microfinanzas como parte integral del producto a ofrecer ( como condici)n necesaria para lograr el crecimiento sano ( sostenido de la instituci)n. +as secciones a continuaci)n presentan las mejores prcticas en cobranzas ( dan ejemplos ilustrativos' cuando se aplican ( su implementaci)n en instituciones de %icrofinanzas. Estas prcticas se implementan mucho antes de observar la morosidad' ( buscan crear estrategias proactivas para evitar los crditos morosos. ;econocen el rol importante del personal tanto interno como e,terno. ;ecomiendan tcnicas para la recopilaci)n ( mantenimiento preciso de informaci)n' la segmentaci)n de clientes ( la oferta de 7productos de cobranza8 conocidos tambin como alternativas de pago ajustadas a las necesidades de los clientes. < finalmente' recomiendan un conjunto de polticas ( procedimientos para la cobranza e,itosa de crditos morosos. Prctica No. 1 Ado tar Estrategias Proacti!as ara "ratar la Morosidad antes #$e Co%ience Tratar el problema antes que surja ha sido una de las mejores estrategias para reducir la morosidad. Actividades preventivas son menos costosas ( la mejor cobranza es la buena administraci)n de los clientes al da. E,isten varias medidas proactivas que la #%$ puede adoptar con los clientes que a n estn al da. 'ducar a los clientes sobre caracter(sticas del producto% costos & gastos de cobran)a +a educaci)n al cliente puede resultar una medida significativa para reducir tasas de morosidad. 5revio al desembolso de crdito' las instituciones deben educar ( entrenar al cliente ( los garantes en todo lo que implica acceder a un crdito' el funcionamiento del producto' los beneficios del pago oportuno' ( el entendimiento del cronograma de pago' as como los lugares o medios mas accesibles ( convenientes para realizar el pago. :astos relacionados con la gesti)n de cobranza debe trasladarse al cliente. =urante la etapa de educaci)n al cliente es importante enfatizar tanto los beneficios del pago oportuno como los gastos que pueden incurrir al no pagar la cuota a tiempo. Algunas instituciones transmiten esta idea como 7un premio al pago puntual8 ofreciendo descuentos en las cuotas por el pago en fecha. En otras e,periencias como #ndia' donde el sistema de la colecci)n de dinero en el lugar de trabajo o domicilio del cliente es el sistema imperante en el mercado' resulta relevante diferenciar a travs de un incentivo u otro mecanismo el pago en el sucursal o punto de recaudo. 'stablecer fechas de pago *ue son mutualmente beneficiosas #nvolucrar al cliente en la programaci)n de fechas de pago que sean mutualmente favorables puede incrementar la probabilidad de pago. En general' los das de pago debe coincidir con los das de ma(or ingreso o liquidez del negocio' ( deberan ser suficiente lejos del pago de

importantes obligaciones para el cliente como vivienda' educaci)n ( otras deudas para que no ha(a distracci)n en el repago de nuestra deuda. +ratar ,ue!as & Reclamos Oportunamente En el desarrollo de nuevos productos' como crditos vinculados a la compra de celulares ( computadores por ejemplo' a veces' cuando el bien comprado resulta defectuoso ( el cliente no recibe la atenci)n adecuada del proveedor' toma represalia no pagando el crdito. 9na atenci)n oportuna puede tratar la inquietud del cliente antes de resultar en morosidad. Esta situaci)n tambin resulta frecuente con algunas situaciones de fraudes con el personal' etc. En este caso la instituci)n debe analizar el caso ( si el motivo de atraso es por servicio inadecuado' ofrecerle una soluci)n oportuna a su problema' pudiendo este cliente reactivarse como cliente para la instituci)n. -tili)ar el Refuer)o .ositivo El refuerzo positivo' aunque parece sencillo' tambin puede jugar un papel importante. +a instituci)n tiene la oportunidad de reconocer ( premiar a los clientes que realizan su pago puntual' ofreciendo acceso inmediato a nuevos crditos' montos ma(ores' tasas preferenciales "menor tasa&' certificados de puntualidad' ofrecer entrenamiento ( capacitaci)n' obsequios' etc. Estas acciones deben implementarse con el apo(o del rea de %ercadeo' ( ser integradas a la estrategia de venta de la instituci)n. Prctica No. & 'o%entar la Alta Prod$cti!idad en el (rea de Cobranza >e podra decir que la calidad de la unidad de cobranza no supera la calidad de su personal. 9na estrategia de cobranza bien4dise!ada define los aspectos positivos ( negativos de cuestiones generales' tales como si manejar la cobranza de manera interna o e,ternamente va un tercero' al igual que las medidas a tomar para asegurar la capacitaci)n' motivaci)n' ( la medici)n adecuada del desempe!o del personal. . Determinar el .rocedimiento Adecuado para la Cobran)a +a buena cobranza demanda una inmensa cantidad de tiempo ( recursos. +as #%$ deben decidir entre contratar una compa!a especializadas de cobranza o crear una unidad interna para este prop)sito. >in embargo' antes de decidir' debe analizar sus opciones con mucho cuidado' considerando los recursos' costos ( beneficios de cada opci)n' ( la disponibilidad de compa!as de cobranzas en el mercado. +a tabla a continuaci)n pone en evidencia las ventajas ( desventajas de las dos opciones.

Opcin /: Contar con compa0(as especiali)adas de cobran)a )entajas /uentan con personal entrenado ( especializado que disponen del tiempo suficiente para una buena gesti)n del cobro. El control ( la supervisi)n de las actividades son costosos' ( este costo se traslada a la compa!a. El cliente es intimidado ante la aparici)n de un nuevo gestor o compa!a diferente. Tienen ma(or capacidad para desarrollar una gama de servicios de cobranza' como son los call centers' colectores de pago' gestores en terreno' ( puntos de recaudo. *es!entajas /arecen de e,periencia en el trato con el sector de bajos ingresos. 0o son disponibles en todos los mercados o pases. 5oco inters en la relaci)n con el cliente' lo que dificulta su reactivaci)n +a comunicaci)n interna entre la instituci)n ( la compa!a se complica' se puede duplicar esfuerzos ( caer en contradicciones frente al cliente. Al tener contacto directo con los clientes' muchos problemas internos se dan a conocer ( las instituciones pierden confidencialidad. $alta de autoridad para el cobro cuando los clientes los desconocen alegando no tener vnculo alguno con ellos. /ompa!as especializadas podran no adherirse a los mismos procedimientos ticos ( estndares que promueven las instituciones para el tratamiento de los clientes

&pcin '( )mplementar una *nidad )nterna de Cobranza )entajas +as unidades internas tienen ma(or conocimiento del cliente ( del mercado. >e preocupan por mantener la relaci)n con el cliente' ( la posibilidad de reactivaci)n. /ontribu(en en la retroalimentaci)n interna del proceso integral del crdito. El personal se siente parte de la organizaci)n ( se compromete con los objetivos. /uentan con una base de datos que permita el desarrollo de la cobranza predictiva. +as #%$ mantienen control total sobre la interfase con el cliente debido a que las practicas de cobranza se mantienen alineadas con la tica ( los estndares de la instituci)n *es!entajas +as unidades internas e,igen un proceso formativo especializado que pocas #%$ pueden brindar a su personal' por falta de tiempo ( recursos1 el control ( supervisi)n de las actividades ( personal de cobranza tambin implican costos altos. /arencia de un adecuado reconocimiento personal ( profesional a los gestores de cobranza. +a cobranza es una actividad poco grata ( en algunos conte,tos culturales tiene una imagen negativa. =istracci)n de las labores de promoci)n ( anlisis sobre todo en periodos de e,pansi)n. Escasa e,periencia de las #%$ en cobranza

Seleccionar & Capacitar el .ersonal 9na vez tomada la decisi)n de crear una unidad interna de cobranza o contratar una compa!a

e,terna' la #%$ debe identificar los cargos ( sus roles' si alguno' podra ser ocupado por personal de la #%$ se debe seleccionar el personal adecuado considerando el perfil id)neo para cada cargo. ;esulta clave definir los papeles ( responsabilidades de cada participante en cada etapa del proceso de cobranza "gestores de campo' call center' compa!as de cobranza' abogados' etc.&' inclu(endo los niveles precisos de participaci)n. 5or ejemplo' el personal del call center puede contactar al cliente' pero no debe negociar' (a que no est entrenado para tal fin. +a capacitaci)n es importante para garantizar el ,ito en la recuperaci)n de los crditos ( el trato adecuado al cliente. Es importante capacitar al personal en tcnicas ( tcticas como* manejo de la argumentaci)n tpica del cliente moroso' manejo de personalidades difciles' tipos de deudores' pautas ( lenguaje para el contacto con el cliente' negociaci)n' perfil del cliente moroso' as como completa comprensi)n ( utilizaci)n de las herramientas de cobranza ( el conocimiento del mbito jurdico resultan relevantes. mplementar un Sistema de ncentivos para el .ersonal +os incentivos motivan que el personal de cobranza oriente el m,imo de su capacidad al logro de los resultados. Adicional a mejorar el impacto de las actividades de cobranzas' adicionalmente conllevaran a un ambiente de sana competencia. #ncentivos podran basarse en funci)n al flujo de la recuperaci)n efectiva seg n los porcentajes de tramos de mora' este es un sistema simple conocido como 7comisiones por recuperaci)n8 que incluso considera el escalonamiento de la comisi)n para los tramos de ma(or mora. 5ueden ser monetarios o no monetarios' seg n el conte,to. =e otra forma' la meta se podra medir con base en la reducci)n mensual de gastos por provisiones. +a identificaci)n de metas ( parmetros de medici)n que sean claros e imparciales resulta crucial en la definici)n de sistemas de incentivos' el dise!o de polticas de cobranza' ( la determinaci)n de estrategias de cobranza' as como en la medici)n del ,ito ( cumplimiento. 5or ello es importante aplicar parmetros como medidas de alerta temprana al principio de un posible problema de morosidad. 9n indicador o parmetro de mora desde 1 da de retraso o 2' 3' ? resulta mas efectivo en este sentido que los tradicionales parmetros de mora que consideran crditos en retrasos por mas de 1?' 3@ o A@ das. +a identificaci)n temprana de la morosidad ( su monitoreo a travs de parmetros ( metas tempranos de mora contribu(en significativamente en el establecimiento de una cultura de cobranza con cero tolerancia a la morosidad. Esto resulta ms eficaz por que las posibilidades de recuperaci)n son ma(ores durante los primeros tramos de mora ( tambin por que contribu(en a evitar el enmascaramiento del incremento de la mora a travs del crecimiento de cartera' permitiendo tomar acciones oportunas. Aseg$rar la Calidad de la +eco ilacin , Manejo de In-or%acin +a informaci)n precisa ( oportuna sobre los clientes en atraso' su situaci)n del crdito' as como el acceso a informaci)n importante que retroalimente el proceso integral de crdito' resultan relevantes para el ,ito en cobranza. Desarrollar 'ficientes Sistemas de nformacin & Soporte 5ara analizar adecuadamente la gesti)n de cobranza' se requiere la implementaci)n de un

eficiente soporte informtico que facilite el monitoreo de clientes morosos ( la generaci)n de reportes claros ( precisos. Estos reportes generalmente se clasifican en tres tipos* ;eportes para el diligenciamiento de la cobranza' utilizados por el personal de campo para seguimiento de la cobranza como* lista de clientes morosos a visitar por el oficial

asesor de crdito o gestor de cobranza1 lista de clientes morosos por monto de crdito pendiente o das de retraso1 reporte diario de mora' etc. Este tipo de reportes normalmente son generados diariamente por el sistema. ;eportes para el monitorio de la cobranza' los cuales son usados por la mediana ( alta gerencia para el anlisis ( seguimiento de resultados de la cartera morosa como* reporte de mora por zona1 mora por producto1 ratios de eficiencia en cobranza1 cartera por tramos de mora' etc. En general estos reportes son semanales ( mensuales. ;eportes de riesgo que monitorean el impacto de la cobranza sobre los resultados de cartera a travs del seguimiento de indicadores para la normalizaci)n' ciclos de facturaci)n' saldos recuperados' ratios individuales de cada de cartera por tramos. Estos reportes pueden ser generados diariamente para el seguimiento de la estacionalidad o mensualmente con el prop)sito de pro(ecci)n ( anlisis de los resultados El sistema informtico debe mantener una historia de las medidas tomadas ( de las actividades de cobranza realizadas. En el caso de contar con varios canales de cobranza tales como* asesores de crdito' gestores de cobranzas' call center' servicios a travs de compa!as de cobranza' etc.' este factor es relevante para dar continuidad a las acciones realizadas por cada canal' evitando duplicidad de acciones ( contradicciones en el proceso de cobro. Obtencin de nformacin de Calidad Acerca del Cliente El /ontacto permanente ( adecuado con el cliente resulta fundamental para el ,ito en la gesti)n de /obranza por ello la importancia en la recopilaci)n de informaci)n clave ( de calidad para la ubicaci)n del cliente. 5or lo tanto' el proceso inicial de generaci)n ( anlisis del crdito debe recopilarse importante informaci)n del cliente' tales como nombres completos' direcciones claras ( precisas "croquis&' telfonos' ( referencias personales ( comerciales. Esta informaci)n se debe verificar ( actualizar en cada etapa del proceso de cobranza ( por cada participante en la etapa' para as asegurar un contacto gil con el cliente a lo largo del proceso. +as #%$ deben desarrollar herramientas ( procesos que permitan la actualizaci)n de los datos del cliente en forma permanente' tomando en cuenta los controles de seguridad ( calidad de la informaci)n. 9na sugerencia en este sentido es crear un sistema de incentivos para el personal por la actualizaci)n de informaci)n del cliente. 'l establecimiento del Comit" de 1ora El comit de mora debe ser conformado por el personal que participa en las actividades de cobranza* asesores de crdito' gestores de cobranza' gerentes de sucursal' entre otros. En reuniones peri)dicas discuten ( analizan casos de clientes en mora' estrategias' procesos' se brindan sugerencias' ( se aprende de los errores detectados en el proceso de otorgamiento1 tambin discuten ( analizan las estadsticas e indicadores de cartera' los retos ( logros. Este comit apo(a el desarrollo una cultura de cobranza dentro de la instituci)n' as tambin constitu(e un sistema de retroalimentaci)n constante para la instituci)n sobre las estrategias' polticas ( procedimientos de cobranza implementados. A su vez es una instancia para el control de la morosidad' toma de decisi)n colectiva ( forum de aprendizaje. Crear -nidades nternas de Control

1etodolgico +as unidades internas de /ontrol %etodol)gico' o auditoria metodol)gica' son reas estratgicas desarrolladas dentro de las instituciones ante la carencia de un sistema de control ( monitoreo que se ajuste al producto de crdito a la microempresa' donde la tpica documentaci)n que soporta la evaluaci)n crediticia bancaria es sustituida por el reporte que el asesor de crdito realiza en el campo sobre el negocio ( la familia del cliente. +os sistemas de auditoria tradicional del sector bancario resultan inadecuados para el sector microfinanciero' por lo tanto tambin el actual impulso que reciben estas unidades' que no solo se orientan al monitoreo de los procesos de cobranza sino de todos los procesos previos prove(endo til informaci)n del ciclo integral del crdito. El control metodol)gico es una importante herramienta de retroalimentaci)n ( diagn)stico continuo para mantener al equipo gerencial informado sobre la calidad de las operaciones en las sucursales' ( en cuanto a la correcta aplicaci)n de las polticas ( procesos de crdito. Estos controles deben prevenir desviaciones metodol)gicas que puedan afectar la calidad de cartera' ( estas unidades han contribuido eficazmente en la reducci)n de los niveles de mora de instituciones como $inanciera El /omercio' Banco /olombia' ;eal %icrocrdito' Banco >olidario ( otras instituciones. Contar con Pol.ticas , Procesos de +ec$ eracin Clara%ente *e-inidos 5ara la creaci)n de una fuerte unidad de cobranza es necesario contar con procedimientos ( polticas claros' sistematizados' ( homogneos' que orienten al personal involucrado en las actividades de cobranza' en c)mo actuar en cada situaci)n. 5ara ello debe definirse lo siguiente* 'stablecer .ol(ticas para el Contacto con el Cliente /undo realizar el primer contacto. >era mejor por telfono' va e4mail' cartas' visitas. El factor clave para la elecci)n del ms conveniente medio es el costo frente al beneficio considerando los das de atraso ( la posibilidad de recupero. +as polticas de contacto tambin pueden incluir estrategias preventivas' como el recuerdo de pago' ( deberan incluir un plan que especifique la fecha del pr),imo contacto ( las correspondientes medidas a tomar. 2a Cobran)a Segmentada por 3iveles de Riesgo Toda instituci)n financiera debe tomar un volumen enorme de decisiones cada da. =urante el proceso de cobranza se debe decidir cundo contactar al cliente' quin contactarlo' c)mo apro,imarse al cliente' qu producto ofrecer' c)mo tratar las promesas incumplidas ( clientes desaparecidos' qu hacer en caso de tragedias o desastres naturales' ( muchas otras decisiones que no pueden delegarse completamente a la e,periencia del asesor de crdito. Es aqu donde la

estrategia de cobranza segmentada por niveles de riesgo provee herramientas de gran valor al proceso de decisi)n crediticia. >in embargo la implementaci)n de esta estrategia requiere considerar lo siguiente* ;evisi)n de la informaci)n e,terna disponible sobre el entorno regulatorio' limitaciones ( restricciones' la competencia ( el mercado objetivo' entre otros. =ise!o de bases de datos que soporten el desarrollo de reportes de riesgo para el monitoreo ( evaluaci)n de los resultados ( para el desarrollo de herramientas de decisi)n para la cobranza.

/apacitaci)n del personal responsable de la administraci)n del riesgo ( la definici)n de la estrategia de cobranza. =efinici)n de la herramienta para calcular los niveles de riesgo para cada cliente ( que sea capaz de estimar qu crditos son probables de recuperar ( definir la optima estrategia a seguir para la recuperaci)n de los fondos. El primer esfuerzo en la identificaci)n de la probabilidad de pago del cliente se ha dado a travs del uso de una herramienta conocida como tcnicas de 7data mining8. Alberto TesCieDicz define el data mining como* El proceso de descubrir correlaciones' patrones ( tendencias significativas ocultas en las bases de datos mediante un conjunto de tcnicas estadsticas' matemticas ( de reconocimiento de patrones. Es un proceso interactivo que permite transformar datos en conocimiento para generar 2 beneficios traducidos en menores costos ( ma(ores ingresos. El data mining' que ho( en da es parte integral de muchas reas de evaluaci)n de carteras' todava no se est empleando como herramienta importante para potenciar la cobranza. El desarrollo de procesos de data mining nos permite pronosticar la probabilidad de pago de cliente' ( el desarrollo de un score+scoring facilita la priorizaci)n de nuestra cobranza de acuerdo con la probabilidad de pago del cliente. El scoring de cobranza es un sistema para la asignaci)n de puntos o pesos seg n las caractersticas del cliente' con el objetivo de obtener un valor numrico que refleje cunto mas probable es un cliente frente a otros en cuanto al pago de la deuda. Esto significa que el scoring no nos indica la cantidad de riesgo esperada' por lo contrario nos indica como es el comportamiento esperado para un crdito determinado' en relaci)n con otros crditos. 5or lo tanto resulta mu( importante contar con un score desde el inicio de las operaciones crediticias' que provea a las #%$ de una herramienta para la identificaci)n del riesgo basado en los atributos e,istentes del crdito' (a que se espera que el comportamiento de un crdito con ciertos atributos sea mejor o peor que otro con atributos distintos. /on base en la segmentaci)n de clientes por sus probabilidades de pago' la #%$ desarrolla un conjunto de estrategias para la recuperaci)n de los crditos en los distintos segmentos' optimizando sus recursos financieros' humanos ( la infraestructura de una manera eficiente. El ,ito del scoring de cobranza depende no solamente del desarrollo del score ( de las estrategias de recuperaci)n' sino tambin de la implementaci)n correcta de las estrategias definidas ( del monitoreo de los resultados. +as estrategias de cobranza basadas en la segmentaci)n del riesgo son (a mu( comunes en el crdito de consumo "crdito personal& pero a n no mu( avanzada en las microfinanzas.

Eje% lo en Practica /coring de Cobranza* Eptimizando el envi) de cartas de cobranza con o sin score. /in score =as de atraso F 1? G@ A@ Con score 5rioridad Alta =as de atraso ? 1@ 3@ G? Con score 5rioridad Baja =as de atraso 1? 2@ G? A@ Acti!idad /arta 1 /arta 2 /arta 3 Aviso jurdico

,radicionalmente se en%an cartas de cobranza de acuerdo con el n-mero de das de atraso sin identificar prioridades y probabilidades de cobro. #n el caso de la aplicacin de score de cobranza/ el da de en%o de la carta de cobranza depender principalmente de la prioridad definida/ basada en la probabilidad de cobro y el riesgo del cliente. Segmentaci n 9na segunda ( valiosa metodologa para la implementaci)n de e,itosas estrategias de cobranza es la segmentaci)n de clientes. 0o todos los clientes son iguales' ni la situaci)n que conllev) a la mora tampoco. 5ara una buena segmentaci)n resulta fundamental la identificaci)n de la causa del atraso ( la clasificaci)n del cliente basada en actitud' capacidad de pago' solvencia ( ubicaci)n. Este proceso es adicional a la determinaci)n del nivel de riesgo "data mining o scorecard&. 9na adecuada segmentaci)n de los clientes no se logra en los primeros contactos' resulta difcil clasificarlos ( por ello es importante el seg$i%iento a realizar ( los das de atraso que el cliente acumule. A medida que los das de atraso del cliente aumenten' las estrategias cambian de orientaci)n "vamos conociendo mejor al cliente&. El objetivo de las estrategias de cobranza al principio es retener el cliente' pero en la medida que pasen los das la estrategia se va cambiando de enfoque para lograr la recuperaci)n del activo "crdito&. +a segmentaci)n de clientes es una importante herramienta que complementa la informaci)n proveda por una herramienta de medici)n de riesgo como un scoring. >i la instituci)n no cuenta con esto' una clasificaci)n til puede diferenciar los clientes de la siguiente manera* 'l cliente *ue *uiere & puede pagar requiere una gesti)n simple de cobranza ( en muchos casos con una adecuada herramienta de negociaci)n que ofrezca nuevas condiciones de pago se puede recuperar la deuda ( reactivar al cliente. >e trata de clientes que no pagaron por olvido' no recibi) el cronograma que indica las fechas de pago del crdito' encargo a terceros el pago del crdito ( este no cumpli)' etc. 'l cliente *ue *uiere & no puede pagar requiere la disponibilidad de adecuadas alternativas ( facilidades. En estos casos la herramienta de negociaci)n ms adecuada sera la variaci)n de las condiciones del crdito "reprogramaci)n' refinanciaci)n' entre otros&. =ependiendo del comportamiento de pago del nuevo contrato este cliente tambin puede ser reactivado. :eneralmente se trata de clientes que han sido afectados por un hecho imprevisto o una calamidad o porque estn en una situaci)n difcil o agobiante por

una mala inversi)n o porque sus gastos son ma(ores a sus ingresos. 'l cliente *ue no *uiere & puede pagar le e,ige a la instituci)n peguntarse -es un problema de calidad de atencin o ser%icio? >i la respuesta es positiva requiere una soluci)n inmediata al problema generado1 si es negativa debemos adoptar una estrategia inmediata ( una acci)n ms intensa en la gesti)n de cobranza. =e resultar ineficaz la estrategia' se recomienda iniciar un proceso judicial. Es mu( frecuente encontrar clientes que recibieron informaci)n errada' que no estn conformes con las condiciones del crdito' o que las cuotas se pagaron pero no se abonaron por errores operativos. 'l *ue no *uiere & no puede pagar requiere un proceso judicial de inmediato. :eneralmente se trata de clientes estafadores' con mal comportamiento' o crditos mal otorgados. >in embargo' antes de proceder' es importante asegurarse de su solvencia' es decir si posee bienes a su nombre' (a que podra resultar contraproducente accionar para no conseguir el objetivo de recuperar acreencia o servir solo de ejemplo. +a instituci)n debe evaluar el costo4beneficio de la acci)n a adoptar. +a relaci)n directa entre intenci)n de pagar ( probabilidad de recuperaci)n total de la deuda es evidente al observar esta propuesta de segmentaci)n H en la medida que la intenci)n de pago disminu(a' as tambin la probabilidad de recuperaci)n total de la deuda. +as #%$ deben ofrecer varias alternativas de pago' ajustadas a las diversas necesidades ( situaciones que demuestran nuestros clientes. 5or lo tanto' se debe tomar acciones inmediatas para incrementar el impacto de las actividades de cobranza. Ofrecer una 4ariedad de Opciones o Alternativas de .ago +as alternativas de pago son importantes herramientas de negociaci)n ( son claves para el ,ito de la cobranza. +as #%$ deben desarrollar varias alternativas u opciones de pago para los clientes' ajustadas a sus diversas necesidades ( situaciones' as armndose al personal para ganar la guerra de cobranza. +a oportuna utilizaci)n de estas herramientas tambin resulta relevante ( muestra la capacidad de reacci)n ( respuesta de la instituci)n ante el mercado. Tradicionalmente las #%$ han utilizado la reprogramaci)n o restructuraci)n ( la refinanciaci)n de crditos como las nicas alternativas de pago. Estas dos opciones no se ajustan a las diversas situaciones que presentan los clientes' de all la necesidad de innovar ( generar nuevas e innovadoras alternativas de negociaci)n. 5ara poder ofrecer estas alternativas' es importante que la #%$ cuente con el apo(o de un sistema de informaci)n que sea tanto estable como fle,ible. 5or lo general' si no es posible cobrar el crdito en un solo pago' se debe buscar una alternativa vlida. Este se debe realizar a n si implica e,tender el plazo de la deuda' implementar evaluaciones peri)dicas' o recibir cuotas mnimas durante un perodo de unos meses ( el saldo al

vencimiento del crdito. >eg n la puntualidad del cliente' se reeval a el caso hasta la conclusi)n del pago de la deuda total' siempre evaluando el costo4beneficio. Entre las alternativas de pago se pueden considerar descuentos en el cobro de gastos ( penalidades por el pago total' asegurndose ma(or descuento para el repago de deudas en el mas corto plazo posible. 5or ejemplo' un cliente que ante una situaci)n imprevista desea cancelar el total de su deuda atrasada debe recibir un descuento ma(or que l que solicita un plazo de 1? meses para el repago' as se crea una motivaci)n para la recuperaci)n de la deuda en el menor plazo posible.

Consideraciones Adicionales en la Gestin de Cobranza Aunque la implementaci)n de mejores prcticas de cobranzas es un primer paso importante para la creaci)n de una estrategia efectiva de cobranza' tambin e,isten varios puntos adicionales que deben ser tratados' inclu(endo el papel de la protecci)n al consumidor en la estrategia integral de cobranza' al igual que el anlisis de la estructura de costos del proceso de cobranza. Proteccin al Cons$%idor , la Cobranza El nfasis en la relaci)n de largo plazo con los clientes es importante para la determinaci)n de estrategias ( el desarrollo de mecanismos de cobranza. >i bien es cierto que la recuperaci)n oportuna de los crditos es vital para la supervivencia de las #%$' las prcticas utilizadas para lograr que los clientes paguen sus crditos nunca deben incluir inapropiadas estrategias de presi)n e intimidaci)n como son la fuerza fsica' humillaci)n' contacto a horas inadecuadas' o privaci)n de activos bsicos para su supervivencia. =ebe tenerse mu( en cuenta el marco normativo de protecci)n al consumidor vigente en cada pas. 5ara mantener un adecuado equilibrio entre las prcticas de cobranza ( la protecci)n al consumidor' la #%$ debe desarrollar una cultura profesional de servicio ( respeto' a travs de la contrataci)n de personal con el perfil adecuado' la implementaci)n de capacitaci)n permanente' ( la implementaci)n de procesos claramente definidos ( apo(ados en informaci)n ( tecnologa adecuadas ( precisas. 9na reciente publicaci)n de A//#E0 acerca de la protecci)n al consumidor menciona 7el desarrollo de apropiadas prcticas para el cobro de deudas8 como un principio fundamental de servicio al cliente. Algunos ejemplos que las #%$ pueden implementar para garantizar ( monitorear que su personal respete ( practique este principio son* 1onitorear las actividades de cobran)a0 A travs de unidades internas de control ( auditoria las #%$ pueden realizar visitas al azar a una muestra representativa de clientes morosos de cada sucursal para supervisar la aplicaci)n de los procedimientos ( polticas de cobranza en el campo' ( escuchar la opini)n de los clientes sobre el servicio. Conformar #grupos de enfo*ue$0 +os 7grupos de enfoque8 con clientes en retraso no s)lo le permiten a la #%$ conocer su apreciaci)n hacia el servicio' sino tambin entender la prioridad en el pago que pueda tener el cliente H otro factor influenciado por la calidad de servicio que ofrece la instituci)n.
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'5igir reportes frecuentes & detallados* El personal de cobranza debe reportar peri)dicamente sobre su interacci)n con los clientes' ( entregar reportes al gerente de la sucursal ( otras instancias como parte del anlisis ( evaluaci)n de las actividades de cobranza. 2imitar el tiempo de interaccin* +as #%$ deben imponer un tiempo lmite al asesor para lograr sus negociaciones con el cliente moroso' despus del cual el caso se traslada a otro asesor. #nvolucrar a varios actores en el proceso de cobranza "asesores de crdito' gestores de cobranza' gerentes de sucursal& tambin puede a(udar a reducir la posibilidad de fraude ( maltrato al cliente. Es importante aclarar que las entrevistas o encuestas con clientes morosos deben manejarse con mucho cuidado. 5odran resultar contraproducentes' (a que la e,periencia nos ha ense!ado que pueden usarse como argumentos rgidos para el no pago por parte de los clientes. %uchas veces es conveniente realizar preguntas de manera indirecta o a travs de la contrataci)n de terceros distintos a la instituci)n para obtener una adecuada retroalimentaci)n en cuanto al servicio de cobranza. El cliente en retraso es un cliente en una situaci)n e,tremadamente vulnerable ( el trato o calidad de servicio que reciba es fundamental para la fidelidad del cliente ( la recuperaci)n total de la deuda. La !enta , la Cobranza 5rotecci)n al consumidor tambin juega un papel en la relaci)n entre ventas ( cobranza ( en la supervivencia de la #%$ a largo plazo. +as instituciones financieras definen claramente su actividad como el otorgar ( cobrar crditos' cuanto ms eficiente resulte este proceso mejor sern los resultados. +a venta ( la cobranza son actividades estrechamente vinculadas' ( precisamente por eso las #%$ no pueden orientarse e,clusivamente a una sola actividad (a que e,iste una clara dependencia entre estas actividades. +as dos deben manejarse en forma integral ( eficiente para lograr sostenibilidad. 9n principio bsico es #l otorgamiento de un crdito no puede considerarse realizado completamente $asta que no se $a cobrado ntegramente. %antener un equilibrio adecuado entre la venta ( la cobranza es un factor clave ( crtico de ,ito ( supervivencia. %uchas #%$' en su afn de alcanzar e,pansi)n masiva hacia nuevos mercados ( retenci)n de clientes a travs de ms servicios financieros' desarrollaron nuevos productos como son tarjetas de crdito' crditos paralelos' estaci)nales' mejoramiento de vivienda' e ingresaron a nuevos mercados. %uchas veces estos cambios suman al incremento del nivel de endeudamiento de los clientes' fruto de una ma(or bancarizaci)n del sector. Esta combinaci)n ha llevado a en un ma(or deterioro de cartera ( las actividades tradicionales de cobranza resultaron insuficientes para contener el deterioro. 5or lo tanto' las #%$ se vieron en la necesidad de implementar nuevas estrategias para garantizar una efectiva recuperaci)n de los crditos de la mano con su programa de e,pansi)n. Anlisis del Costo de la Gestin de Cobranza 5ara obtener el costo de la gesti)n de cobranza es necesario definir previamente el tama!o ( los participantes en la gesti)n de cobranza' cuntos gestores o cobradores tendremos' definici)n de salarios' incentivos' comisiones1 -utilizaremos servicios especializados. :eneralmente el n mero de gestores de cobranza en terreno representa mas del ?@I del total del personal del

rea porque este tipo de cobranza permite una mejor ubicaci)n del cliente ( esta en directa relaci)n con el tama!o de la cartera "numero de clientes a gestionar&. Esto se aplica tambin para call centers' estudios jurdicos' etc. +a distribuci)n tpica de los gastos en una unidad de cobranza con servicios de compa!as e,ternas se refleja en la siguiente tabla* +$bro >alarios e incentivos Etros gastos operativos "transporte' local' etc.& Tarifas de compa!as G especializados de cobranza o servicios Porcentaje del total Gastado G@ H A@I 2@I 2@ H G@I

El gasto total de la gesti)n de cobranza ":/& es la suma de todos los rubros mencionados arriba* :/ J >alarios K Etros :astos Eperativos K Tarifas por servicio* +as instituciones gastan tambin en provisiones de crdito ":5& por prdidas de crditos' luego tenemos que el monto total gastado para la instituci)n "%:#& esta dado por* %:# J :/ K :5 5ara optimizar el monto total gastado por la instituci)n' debemos considerar el gasto total de la gesti)n de cobranza ":/& versus los gastos de provisiones ":5&. Estos dos deben ser inversamente proporcional el uno del otro' es as que a medida que :/ aumenta :5 debe disminuir. El cuadro a continuaci)n muestra n ejemplo hipottico.

Periodo 1 2 3 G ? A

Gastos Gestin Cobranzas 1GC2

de @ 2'@@@ 3'@@@ G'@@@ ?'@@@ A'?@@

Gastos en Perdidas "otal de cr3dito 1GP2 1@'@@@ L'@@@ A'?@@ ?'@@@ G'?@@ G'@@@

1@'@@@ 1@'@@@ M'?@@ M'@@@ M'?@@ 1@'?@@

$uente* 7;iesgo ( ;entabilidad' Banca al consumidor ( proceso de adquisici)n de cuentas.8 "/urso de capacitaci)n en cobranza' ofrecido por la empresa Ninners' 1MML&.

=e este ejemplo podemos concluir que los objetivos de una unidad tpica de cobranza son* O Eptimizar el resultado final de la :esti)n de /obranza O #ncrementar el gasto de cobranza ":/& vs. el gasto en perdidas de crdito ":5& ). Concl$sin +a cobranza es un servicio al cliente que deben considerar. >u importancia se radica en su papel como una importante fuente de retroalimentaci)n para los procesos previos de cobranza donde en muchos casos se originan los problemas de morosidad.