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Introduo
A maioria das pessoas reclama da falta de tempo que dispe para suas atividades dirias devido enorme carga de tarefas que tem para executar. O que ocorre que as pessoas quando aprendem em um curso acadmico, ou mesmo ingressam de alguma forma em uma funo, profisso, so sempre instru das so!re "O que# fa$er sendo ignorado o modo como se fa$er o tra!al%o, principalmente aos detal%es que fa$em o diferencial para se o!ter uma maior eficincia e eficcia. &o !asta ser especialista no que se fa$, que preciso ter noes da mel%or maneira de reali$ar o tra!al%o.
-ara efetivamente avaliar a utili$ao do tempo, necessrio questionar o efetivo uso do mesmo.
*uperando o adiamento
O adiamento provavelmente consumir mais tempo no seu local de tra!al%o do que em qualquer outro lugar. 8e voc for uma pessoa que costuma adiar, a mudana de atitude para o
>aa Agora ser um elemento c%ave para a)ud*lo a identificar onde existe adiamento nos seus %!itos profissionais e a super*lo. A maioria das pessoas muito inteligente, at mesmo engen%osa, no que di$ respeito a adiar as coisas. @6u no ten%o muito tempo@ uma desculpa comum. @6u ac%o que eles disseram que no estariam aqui %o)e, ento eu no liguei.@ @&o to importante.@ A lista e motivos pelos quais uma tarefa no pode ser conclu da interminvel. 8e)a to esperto para concluir as coisas quanto o para adi*las. Ansista at encontrar a soluo para cada pro!lema sem adi*lo. B a que voc deve concentrar o poder de sua mente, e no em desculpas inteligentes.
Es+uea lem%rando
A maioria das pessoas tem certo orgul%o da sua capacidade de se lem!rar de @tudo@ o que deve ser feito. B um )ogo mental que fa$em. 6m!ora possam ter sido !em*sucedidas em uma certa poca, o ritmo atual do tra!al%o e da vida particular e o volume de atividades com as quais devemos estar em dia aumentaram tanto que impraticvel estar por dentro de mil coisas a fa$er. 6ssa preocupao constante de tudo o que precisa fa$er, lem!rar*se de tudo, simplesmente l%e so!recarregam, principalmente porque aca!a se lem!rando de @tudo@ nos momentos menos interessantes. Os e,e#uti)os e -erentes de)eriam se interessar mais em es+ue#er todas as #oisas +ue t$m a (a'er! *im eu disse es+ue#er! O +ue as pessoas pre#isam . de ter um sistema ade+uado em pr/ti#a para se lem%rar dessa in(inidade de detalhes +uando0 e s1 +uando0 (or pre#iso! -arece loucura1 &a verdade no . 4
3rgente mas no importante 6x.( a maioria do telefonemas. &em urgente nem importante. 6x.( conversa fiada ou comentrios excessivos so!re o )ogo de fute!ol da semana passada. ,onclui*se, portanto, que assuntos importantes 4os que tm v nculo com os o!)etivos5 devero sempre ter prioridade so!re assuntos meramente urgentes 4os que pressionam pelo tempo5, uma ve$ que ateno deixar pouco tempo para fa$er o que realmente importante. 7! Distri%ua uni(ormemente sua #ar-a de tra%alho! N quase COO anos, -areto questionou este conceito. O -rinc pio de -areto postula que para qualquer nPmero de itens, um pequeno nPmero destes itens muito mais importante do que o restante. -or exemplo, EOQ dos clientes de uma compan%ia provavelmente so responsveis por KOQ das vendas, ao passo que EOQ dos itens em estoque podem representar KOQ do inventrio. O -rinc pio de -areto uma prescrio de discriminao. 6le prope dedicar mais ateno aos itens importantes e menos ateno aos itens de menor import+ncia. ,onclui*se, portanto, que uma carga de tra!al%o uniforme, que trata de todas as tarefas da mesma maneira, no atende necessidade do executivo. O esforo concentrado em poucos assuntos importantes que a!re o camin%o para a produtividade gerencial.
3se uma agenda, um caderno ou um !loco e anote de FO em FO minutos o que voc esteve fa$endo durante a meia %ora que passou. 7egistre suas atividades por uma semana. asso 6 * 7eve)a o quadro. >aa um resumo dos resultados. 9e)a quanto tempo voc gastou em assuntos realmente importantes, quanto tempo foi gasto inutilmente e quanto foi dedicado rotina. asso 7 * 7eflita. 9oc est realmente aplicando o tempo nos assuntos que o a)udaro a atingir seus o!)etivos1 4voc poder concluir que, certamente, seu tempo no est sendo !em utili$ado, mas )ustifica assim @no existem %oras suficientes no dia e, alm disso, as pessoas vivem me interrompendo.@5 -ara resolver este pro!lema, examine os maiores estranguladores de tempo e deixe mais tempo livre para os assuntos importantes. As seguintes atividades tendem a dominar o dia do gerenteSprofissional( * -apelada * Aguardando assinatura ou leitura< * 7eunies * -rogramadas ou no< * :ilogos * ,onversas e discusses< * ,%amadas 'elef=nicas * 7ece!idas eSou feitas por voc. -ara gan%ar tempo, analise seu dia visando eliminar atividades inPteis. Aqui esto alguns indicadores para manter*se livre da maioria dos estranguladores de tempo( asso 8 * -ergunte a voc mesmo se realmente precisa ver toda aquela papelada. O fato de ter sido mandada para voc no significa que deva perder tempo com ela. >aa uma lista dos documentos que rece!e< classifique*os em grupos de prioridades A, T e ,. 6nto, delegando, eliminando e condensando, redu$a drasticamente seu gasto de tempo com os itens , e, em menor grau, com os assuntos T, permitindo desse modo, mais tempo para os de prioridade A. asso 9 * :iscipline suas reunies para o!ter resultados mais efica$es em menos tempo. 9olte s !ases. 'odos con%ecem o assunto e o o!)etivo da reunio1 B comum os participantes no sa!erem o o!)etivo da reunio 4s ve$es, nem o l der tem uma idia clara5. 6sta!elea o o!)etivo da reunio de forma cristalina. Antes dela, faa uma agenda detal%ada e, finalmente, registre os resultados em ata. -ergunte*se tam!m se a reunio realmente necessria. 'alve$ no se)a e, sim, uma perda de tempo para todos os participantes. asso : * :etermine quanto tempo voc dispe para dilogos 4para ouvir, resolver pro!lemas, conversar5< ento, racionali$e o seu tempo de acordo. -recisa rece!er todas as pessoas que querem falar com voc1 6 pelo tempo que elas quiserem1 O!viamente no. ;uitos dos seus visitantes podero ser !em atendidos por outra pessoa que no voc. 8e tem outras prioridades, uma prerrogativa sua determinar os limites de tempo dos seus dilogos. 7edo!re, portanto, seus esforos para organi$ar sua agenda de entrevistas.
asso ; * 6sta!elea um c0digo de conduta telef=nica. 6vite escravi$ar*se ao telefone. Agrupe as ligaes para logo se ver livre delas. 6vite interrupes telef=nicas quando estiver tra!al%ando em assuntos importantes 4desligue o aparel%o, ou pea a algum para anotar recados5. 8e precisa fa$er ligaes diariamente, tente esta!elecer um %orrio para isso. 6vite pegar o telefone impulsivamente * organi$e seus pensamentos e discuta os assuntos em uma seq2ncia ordenada.
G. >ornece todas as informaes necessrias para a concluso da tarefa. H. ,ertifica*se de que o staff entendeu a tarefa antes de comear a tra!al%ar. I. ;arca uma data para concluso. J. Ancentiva um plano de pro)eto por escrito. K. ;onitora periodicamente a evoluo. U. B acess vel para esclarecimentos e consel%os. CO. Assume a responsa!ilidade, mas d crdito pessoa que reali$ou o tra!al%o. CC. A)uda o staff a crescer, conferindo*l%e novas responsa!ilidades
3aa a-ora
O primeiro passo para comear a aproveitar mel%or o tempo organi$ando o espao de tra!al%o. B necessrio comear pelas pil%as de papis e documentos que povoam mesas dos escrit0rios. Ao pegar no papel ou documento pela primeira ve$ deve*se resolver de imediato, tratar do assunto e direcionar o papel para o lugar certo. &o se pode usar dos adiamentos, pois quanto mais adiar*se uma tarefa, outras mais se acumularo. -ortanto, ao se tratar de um assunto, deve*se resolver no ato 4faa agora5, para no simplesmente trocar o pro!lema 4 papel5 de lugar . Alm disso, importante que se faa tudo de uma ve$ s0, no compensa perder tempo para ler cada um dos documentos, para ler depois analisar e por fim tomar uma providncia. O correto logo que se comear a resolver um assunto, o fa$*lo de uma s0 ve$, eliminando*se etapas desnecessrias do processo de tra!al%o. Outro aspecto importante tra!al%ar*se com a mente limpa. ;il%ares de afa$eres menores rondam a mente tirando a ateno da pessoa do assunto a ser tratado no momento por serem puxados pela mem0ria. -or isso, deve*se eliminar essas pequenas coisas para depois se ter maior concentrao maiores facilitando*se sua execuo. Alm do que, a import+ncia de se tratar de pequenos pro!lemas est no fato de que assim evita*se que se tornem pro!lemas maiores e mais dif ceis de se resolver. ;uitas ve$es durante o dia as pessoas so interrompidas pelos c%efes, compan%eiros de tra!al%o, su!ordinados e clientes, )ustamente por no resolverem pequenos pro!lemas piorados com os adiamentos. Atrasos geram pro!lemas, e pro!lemas geram interrupes que atrapal%am o desenvolvimento das atividades nas quais est*se tra!al%ando. :esta forma fa$*se necessrio identificar as prioridades de tra!al%o, reservando*se tempo para elas, identificar*se as causas e remedi*las. :evemos focali$ar aquelas atividades que mais podem contri!uir para atingir os o!)etivos glo!ais previstos. Muestionar sempre as urgncias, usando os seus critrios e comprando*os com os do interlocutor.
-reocupaes impedem pessoas de visuali$ar o futuro, as prendem a fatos passados, impedindo*as de desempen%arem !oas aes no presente. 7esolvendo primeiramente as tarefas mais desagradveis ao invs de adi*las, evita*se tais preocupaes e, sentindo*se mel%or, as pessoas tra!al%am mel%or. &aturalmente, no so todas as tarefas que so poss veis de ser resolvidas no exato momento, algumas dependem de outras pessoas ou fatos, dados indispensveis momentaneamente, e so essas que devem ser classificadas como pendncias. N tam!m de se ter pertinncia pois % tarefas que so verdadeiramente !o!as e no devem merecer ateno imediata. <IDANDO COM A* INTERRU =>E*! &em todas as interrupes, o!viamente so ruins. &a verdade, existem algumas interrupes !oas, aquelas onde se discutem !oas idias. -ara cortar interrupes indese)veis( * * * * * * * * * 6limine os assuntos atrasados para no ter de enfrentar as conseq2ncias< Dide com as coisas de forma total e correta, para redu$ir os pedidos de correes. : instrues claras e completas para os seus su!ordinados a fim de redu$ir os pedidos de esclarecimento e as suas frustraes quando as coisas no forem feitas da maneira certa na primeira ve$. Dem!re*se de que a sua funo educar os seus funcionrios quanto forma de executar tanto as tarefas de rotina quanto os tra!al%os maiores. Muando deixar recados, deixe informaes completas. -ea que se anotem recados completos quando os outros l%e ligarem. Dide com as interrupes expondo as suas limitaes de tempo. @ Temos apenas 20 minutos para esse assunto!@ Ap0ie uma cultura com menos interrupes. ,omece a dividir a sua comunicao em lotes. 6vite a cada assunto que surge discutir imediatamente com o responsvel por isso. 6m ve$ disso discuta vrios pro!lemas no mesmo momento.
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B porque nos deixamos ser controlados pelas urgncias dos outros, mesmo quando estes assuntos no contri!uem de nen%uma forma para o!)etivos em mira.
Ordem
-essoas tm mania de guardar coisas so! o pretexto de talve$ precisar delas mais tarde. &o entanto, deve*se guardar somente o que realmente importante e pode ser Ptil mais tarde. N um conceito de que a desordem instiga a criatividade, o que no verdade. 8egundo o "\all8treet Rournal# as pessoas passam em mdia I semanas por ano procurando coisas no escrit0rio. Alm da ordem a)udar no acesso s informaes de maneira rpida, possi!ilita um am!iente confortvel, e isto a)uda a aumentar a produtividade. 11
-ara trato dos papis, usa*se o sistema de !ande)as, sendo uma para entrada de documentos, uma de pendncias e outra para sa da. Entrada@ assuntos novos< materiais ainda no analisados a serem tratados. end$n#ias@ aqueles que no podem ser resolvidos de momento< no podem ficar mais de EG ou GK %oras pendentes. *aAda@ assuntos resolvidos, aqueles que ) podem ser arquivados ou eliminados. 3m outro ponto crucial a eficincia, eficcia e rapide$ no tra!al%o, necessrio ter*se todo o material, ferramentas funcionando perfeitamente e sa!er*se utili$*los. 6sses materiais vo desde clipes, grampeadores e tesouras at copiadoras, fax e computadores. B sempre !om manter*se atuali$ado acerca de novas ferramentas de tra!al%o que surgem.
Ar+ui)os
Os arquivos devem estar divididos em arquivos de tra!al%os do momento, arquivos de referncia e arquivo morto. Ar+ui)o de tra%alho do momento@ 8o aqueles em que se tra!al%am nos pro)etos atuais. :evem estar sempre mo, de fcil acesso como telefones, c0digos, pol tica da empresa, endereos, etc. :epois de serem discutidos 4reunies5, % os arquivos de rotina e os de acompan%amento que devem ser divididos de C a CE 4representando os meses5 e outra parte de C a FC4dias5< &estes devem ser colocados aqueles tra!al%os dirios, su!stituindo*se lem!retes escritos em papis por anotaes na agenda e coloca*se cada arquivo no dia correspondente do ms a ser tratado. Ar+ui)os de re(er$n#ia@ 8o os pro)etos futuros e passados, informaes so!re os recursos da empresa, informaes so!re o pessoal, dados administrativos, ver!as, contas de clientes. -rocura*se guardar o que necessrio e, se for poss vel, entregar documentos a outras pessoas que se)a mais conveniente. Ar+ui)o Morto@ &ormalmente, arquivos de at trs anos, para fins )ur dicos e tri!utrios da empresa. -ara os arquivos eletr=nicos, muito Ptil distri!u *los em pastas a serem criadas por categorias, de acordo com o tipo de arquivo e o tipo de aplicativo existentes. As mensagens do correio eletr=nico devem ser filtradas logo na tela, selecionando os relevantes, apagando as mensagens inPteis e se for realmente preciso, guard*las. -orem as que no precisarem ser guardadas devem ser logo apagadas para que no fiquem ocupando espao.
ORGANIZE *I*TEMA* DE 3O<<OB4U E3ICIENTE* -orque ter lem!retes sempre frente, no vai necessariamente nos levar concentrao, ao foco e produtividade. 8e esses lem!retes ficarem pendurados durante um determinado tempo, voc no os ver mais. Ol%*los e no tomar uma atitude em relao a todos eles, refora um %!ito( &XO >AWA A.O7A. Coloque em prtica sistemas simples , que permitem superar esses problemas e fazer o trabalho realmente importante.
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C. 'ransfira seus papis para um arquivo que l%e permite agendar material, atra).s de lem%retes0 de a#ordo #om o dia@ 4 C2 a 72D ou por m$s Cde 2 a 26 5. 8e voc envia uma carta e espera resposta em uma semana, coloque o lem!rete com uma c0pia da carta que ir lem!r*lo de que precisa falar novamente com o cliente. E. 'am!m poder consolidar todas as pequenas tarefas em um #aderno de re-istros o +ue elimina a ne#essidade de pe+uenos pedaos de papel! 3se quando voc se lem!rar de algo e precisa um lugar para escrever. ;anten%a nele um dirio de atividades em ordem cronol0gicas. 9oc deve datar cada um dos registros. 6screva em letras grandes e separe cada registro. Muando concluir uma tarefa, faa um 4L5 grande so!re ela. At criar o %!ito, deixe*o sempre em cima de sua mesa. F. &o sistema de agenda, #omo so datadas0 elas pre)$m as ne#essidades (uturas e )o#$ pode utili'/4las0 #omo um sistema linear de lem%retes . A !oa regra para qualquer sistema de agenda voc escol%er um sistema para mesa com vrias sees e caracter sticas, ou uma de !olso. 3tili$e agenda que ten%a a funo de viso rpida da semana. Aprenda a utili$ar todos os recursos do seu sistema de agenda. G. 6xistem sistemas de a-endas eletrEni#as port/teis +ue podem nos (orne#er uma -rande +uantidade de in(ormaFes. Mualquer que se)a o taman%o existem alguns inconvenientes. 3m sistemaSagenda do taman%o da palma da mo pode ter um teclado dif cil de se tra!al%ar. 6xistem programas com vrias funes que voc pode utili$ar para fa$er anotaes rpidas e depois revisar e a)ustar como acontece quando voc plane)a no papel. H. ;uitas pessoas com!inam os sistemas de agenda de papel e eletr=nica, que pode imprimir a sua a-enda em +ual+uer tamanho e )o#$ poder/ le)ar o impresso ao in).s do #omputador!
I. J. K. U.
8er flex vel, evitando radicalismos< 'er persistncia< isto fundamental< 6vitar qualquer )u $o de valor so!re a utili$ao do tempo pelos outros< 7espeitar o tempo do outro.
A* ECTO* THTICO* O CIE3E 8e for interrompido pelo c%efe proceder assim( ">ulano, voc pediu para eu ir at a agora, mas estou com sicrano#< ;arcar E ou F contatos em %orrios predeterminados com seu c%efe toda semana< ;anter o c%efe informado do progresso dos seus esforos na administrao do seu tempo< *UJORDINADO* 8olicitar a seus su!ordinados que, )unto com os pro!lemas, tragam tam!m alternativas de soluo< *ECRETHRIA :efinir dois momentos dirios para despac%o com sua secretria< 8olicitar a ela que coloque por escrito e arquive toda instruo sua< -edir que a documentao l%e se)a entregue empil%ada e arrumada, colocando na parte superior o que for mais importante< Anstruir sua secretria para interrompe*lo o m nimo necessrio e sempre atravs de !il%etes. C<IENTE* 7eservar %orrio pr*determinado para atendimento de clientes< :efinir previamente, de comum acordo com os clientes, o momento do "in cio# e "trmino# de cada entrevista, reunio etc.. ;arcar contatos sociais ou pessoais com clientes para o %orrio de almoo.
A-enda de tempo@
A organi$ao do tra!al%o e a distri!uio das tarefas dirias podem ser mel%or feitas utili$ando*se uma agenda de tempo. >iltra*se todo o material de entrada 4papis, correio eletr=nico, correio de vo$, ligaes5, dedicando*se um tempo definido para tratar deles. :eve*se dividir o dia de tra!al%o em lotes, criando*se !locos de tempo com %orrios definidos, ou se)a, reservar %orrios fixos todos os dias para tratar do correio eletr=nico, das ligaes, dos papis, etc.
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Tele(onemas em lotes@
,riar uma rotina de atender ligaes em %orrios curtos todos os dias, fa$endo com que as outras pessoas possam tam!m se %a!ituar a ligar sempre nos mesmos %orrios. 3ma mensagem de correio de vo$ indicando o seu tempo dispon vel e solicitando uma escol%a por parte de quem liga, pode auxiliar em muito.
Correio EletrEni#o@
,omo o fluxo de informaes via correio maior e mais variado, pode*se reservar dois %orrios durante o dia para cuidar dele, sempre lem!rando*se de eliminar a mensagem, se poss vel, assim que terminar de l*la 4trat*la5. B de fundamental import+ncia que se passe mensagens claras e o!)etivas, no distri!uir*se mensagens para muitas pessoas incidindo em muitas respostas tam!m e no tratar mais de um assunto por mensagem, para deix*la mais clara. 7ecomendo as seguintes regras ao enviar mensagens( C. :iscuta um assunto por mensagem. E. :efina claramente o t0pico no ca!eal%o. F. ,rie uma mensagem curta, mas que inclua todas as informaes necessrias para que o receptor possa tomar uma atitude ou responder. G. Os programas de correio eletr=nicos tm funes de !loqueio para mensagens indese)adas, quando for o caso, pea ao remetente para retirar seu nome da lista de e* mail ou simplesmente !loqueie a mensagem a partir do programa. &o deixe para depois para tomar uma atitude em relao mensagem. A regra 3aa A-ora ou E,#lua A-ora. &o trate a mensagem logo que ela c%ega, ao invs disso trate as mensagens em !loco para ser mais eficiente. ,aso a mensagem se)a interessante crie pastas por assunto e transfira*as para l ou exclua*as. Muando se fa$ algo corretamente, evita*se que outras pessoas interrompam o tra!al%o das outras para corrigir os erros. :a mesma forma , as mensagens e telefonemas devem ser claras para que no %a)a a necessidade de uma nova comunicao para tratar do mesmo assunto.
B preciso sa!er o momento certo para di$er no, porque existe vrio significado do &XO, mas se for preciso di$er no, diga. 15
&uando di'er no
O &XO indicado quando( A atividade estran%a ao plano estratgico da empresa< N outra prioridade mais importante< O esforo relativo execuo da atividade na compensa o resultado< A atividade aumenta o custo, sem tra$er o !enef cio correspondente< A atividade diminui o lucro, sem tra$er contrapartida positiva.
lane5amento@
3m plane)amento permitir o!ter*se uma viso geral do tra!al%o a longo pra$o, definindo as principais metas e o!)etivos. -rimeiramente, cria*se um plane)amento mensal onde aparecero todas as tarefas, semana a semana a serem desenvolvidas no ms. A partir da , cria*se um plane)amento semanal, voltado para as atividades principais da semana nos seus respectivos dias e %orrios reservados para execuo. :a mesma maneira que c%ega*se, por fim, ao plane)amento dirio. 3m plane)amento para desenvolvimento dos pro)etos consiste em dividir cada pro)eto em etapas, constituindo tarefas menores e definir quem as executar e quanto tempo ter para fa$er, no se esquecendo da import+ncia do acompan%amento .
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Dele-ao
A pessoa mais apropriada para se delegar uma tarefa no aquela que no fa$ nada, porque provavelmente continuar a no fa$er. A delegao consiste na escol%a da pessoa apropriada para se delegar a tarefa, inform* la com clare$a acerca da execuo, dar o tempo suficiente para reali$ao. Atri!uir novas responsa!ilidades e dar crdito s pessoas no fa$ com que o delegante perca o seu posto, mas sim possa ser visto como um !om organi$ador.
Ordem L 8 M*N
C. E. F. G. 8ei*ri( Organi$ao 8ei*ton( Ordem 8ei*?e$( Asseio 8ei*sou( Dimpe$a A organi$ao fundamental para um !om desenvolvimento do tra!al%o. 3ma padroni$ao do sistema de tra!al%o e arquivamento 4principalmente em locais onde % rotatividade de funcionrios5 permite o fcil acesso a materiais por outras pessoas que precisem acompan%ar certos tra!al%os. Assim, deve*se tomar uma pessoa como referncia exemplo e !uscar*se a mel%ora a cada pro)eto, aperfeioar*se.
Ger$n#ia peripat.ti#a
O termo decorre do modo aristocrtico de ensinar camin%ando. 3m gerente deve estar sempre por perto de seus su!ordinados para estar a par dos acontecimentos, identificar os pro!lemas, dar aux lio e acompan%ar o tra!al%o, pois assim no ser interrompido em m %ora, nem ter de enfrentar de uma ve$ grandes pro!lemas decorrentes de outros menores no resolvidos nem pro!lemas no processo de tra!al%o, estando a par das reivindicaes imediatas e atendendo*as.
,onfirme as visitas por telefone< 6limine a "visita inesperada# * para sempre/< : ao seu cliente uma estimativa da durao da entrevista< -lane)e i seu tempo para quando o cliente desperdiar o dele< >ale com quem toma deciso< Aproveite !em seu tempo de viagemSdeslocamento< :esenvolva %!itos saudveis da venda< 'rate do mesmo assunto com vrios clientes, ao mesmo tempo< :ivulgue o material so!re administrao do tempo< Adentifique os mel%ores dias para contatos comerciais.
Os ane,os a%ai,o so
Materiais interessantes pes+uisados so%re Administrao do Tempo na Internet0 as (ontes de pes+uisa esto no (inal de #ada arti-o!
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;>?3+@A3BC; 8 3 or,ani0a$o 5 um outro 'ator 'acilitador na e(ecu$o das tare'as! uma aliada do tempo. "la deve e(istir principalmente nas in'orma$1es! /"<"?3BC; 8 3tri#ui$o de tare'as para outras pessoas a 'im de li#erar o tempo para tare'as mais importantes. D a c.ave da administra$o e'ica0! 4"<"2;+" 8 Ese8o para evitar deslocamento desnecess rio para o#ter in'orma$1es! );-E+@)3BC; 8 3 lin,ua,em simples& concisa e isenta de am#i,Fidades asse,ura a compreenso e poupa o tempo com mal8entendidos! 4;-3/3 /" /")@SG"S 8 3 an lise de deciso tem que ser precisa e #aseada em in'orma$1es se,uras& para que possa ser atacado o pro#lema& imediatamente! );+)"+4>3BC; 8 4empo m7nimo Hanterior a a$oI em que se %ul,ar necess rio para conse,uir pro,resso em menos tempo. "conomi0adores de 4empo
Etili0a$o de uma a,enda ou um calend rio de reuni1es! )ria$o de listas de a'a0eres! /e'ini$o de metas! -anuten$o de suas metas em vista! /e'ini$o de prioridades! 3compan.amento das prioridades! ;r,ani0a$o das tare'as! ;r,ani0a$o e acesso com rapide0 de in'orma$1es usadas com 'reqF6ncia.
"rros e 2al.as na 3dministra$o do 4empo "(cesso de tempo em conversa$1es! )onsolida$o insu'iciente de conclus1es! Sou o dono do meu tempo. "le s depende de mim! ; su#ordinado sempre pode me esperar! +unca vou me tornar escravo do rel,io! +o ve%o di'eren$a entre o ur,ente :para ontem: e o importante! "u 'a$o o tempoJ os outros devem 'a0er o seu tempo& em 'un$o do meu! 9ela posi$o que ocupo& no preciso dar satis'a$o do meu tempo para nin,u5m! 9elo meu ,rau de responsa#ilidade perante a empresa& no ten.o condi$1es de plane%ar o meu tempo.
)ausas do /esperd7cio do 4empo 2alta deJ 9lane%amento! @n'orma$1es e'icientes! /isciplina no cumprimento da a,enda! /e'ini$o clara de o#%etivos na e(ecu$o das tare'as! /ele,a$o!
)ompromisso com os resultados! -enospre0o ou 6n'ase inadequada em certas atividades! @nde'ini$o de prioridades e co#ran$a incompleta e descont7nua! 2ra,menta$o e super'icialidade! "(cesso de reuni1es e #urocracia interna!
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@nde'ini$o de prioridades! @ncapacidade de di0er :no:! - utili0a$o dos recursos Htele'one& 'a(& (ero(& computadorI! )entrali0a$o de poder! "(ecu$o de servi$o particular& em .or rio comercial! >esist6ncias *s mudan$as.
Solu$1es 9r ticas 9ara "conomi0ar 4empo "sta#ele$a metasJ anuais& mensais& semanais e di rias! 9ro,rame suas tare'as e atividades da semana e do dia& em 'un$o dessas metas! @denti'ique as atividades que levem aos resultados e concentre8se nelas! 2a$a as coisas em ordem de prioridade! )ontrole& diariamente& as atividades reali0adas e os resultados alcan$ados! Sai#a onde seu tempo 5 realmente empre,ado! "sta#ele$a data e .ora para in7cio e 'im de cada atividade! "limine desperdi$adores de tempo! -el.ore suas rotinas e . #itos de tra#al.o.
9romover a conscienti0a$o dos custos reais de reuni1es improdutivas e ve7culos de comunica$o or,ani0acional limitados. ?ar,alos de produtividade em reuni1es nas or,ani0a$1es. ;s sete pecados de reuni1es improdutivasK >ede'inindo o processo de reuni1es
9romover discusso so#re os pro#lemas encontrados no processo de reuni1es e como solucion 8los. >a01es para as pessoas se reunirem. 9orque as reuni1es so improdutivasL n7veis. ;s n7veis individual& coordena$o e ,rupo. ;s processos de comunica$o& pensamento e acesso a in'orma$o 2or$as que impulsionam a utili0a$o de 4ecnolo,ia da @n'orma$o para aumentar a produtividade @denti'icar na or,ani0a$o as 'or$as que impulsionam as mudan$as. 9orqu6 precisamos mudarL H; sucesso de .o%e no ,arante o sucesso de aman.KI 3s 'ases de um processo decisrio @denti'icar e e(plorar as 'ases do processo decisrio. 2ase de /iscusso 2ase de 9ro%eto 2ase de "scol.a 2ase de 3compan.amento 3 importMncia do NrainStormin, 4r6s n7veis de tra#al.o em ,rupo e tr6s processos de produtividade @denti'icar os n7veis de tra#al.o em ,rupo e as tecnolo,ias necess rias para suportar estes
9romover novas id5ias& e(plorando o 'ato de que #oas id5ias so uma 'ra$o do nOmero de id5ias ,eradas. 3 importMncia de ,erar id5ias.
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;s pap5is dos participantes "(plorar a 'uncionalidade e as responsa#ilidades dos participantes de uma reunio. ; papel do coordenador ; papel do relator ; papel do 'acilitador
3n lise e e(empli'ica$o de al,umas 'erramentas de tecnolo,ia ou no para au(iliar o processo de reuni1es. "studos de )aso 2erramentas de ?roupPare 2erramentas @ntranet 9rocedimentos ?erais >esultadosJ 'a0endo as reuni1es produtivas 3valia$o e discusso dos resultados aplic veis na empresa.
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)ausa J ; que provoca ansiedadeL Vuais os sentimentos desa,rad veis que sinto na min.a vida cotidianaL "(emplo J ; trMnsitoL 3 mesa c.eia de pap5isL ; entrar e sair de pessoas na min.a salaL ; relacionamento com o cola#oradorL ; tele'oneL /i'iculdades 'inanceirasL 1W medida J 3valiar os pontos priorit rios que l.e provocam insatis'a$o. 2W medida J Nuscar as causas destas situa$1es. X )ausas de car ter X individual Hdepende de voc6I X cultural Hcomportamentos e . #itos da sociedadeI X ,erencial Hsua postura como ,estor de equipeI X or,ani0acional Himposi$o da empresaI X am#iental Ham#iente '7sicoJ escritrio& casa& etc.I >e'lita so#re seus o#%etivos na vida& para 'acilit 8los trace pequenas metas para atin,ir cada um deles e coloque pra0os. 2ocali0e todas as oportunidades Hpontos 'ortesI e as oportunidades sur,iro& tornando voc6 muito mais auto8su'iciente para re#ater as in'lu6ncias ne,ativas que aparecero como Scontri#ui$o0in.aT. <em#re8se que o SPorRa.olicT Hpessoa o#cecada por tra#al.oI no tem capacidade de 'a0er um tra#al.o com qualidade como aquele e(ecutivo que sa#e dividir o seu tempo com o tra#al.o& 'am7lia e la0er. +a administra$o do tempo como parceiro& a dele,a$o 5 uma 'un$o # sica. /ele,a$o 5 a trans'er6ncia de responsa#ilidade Htare'asI e autoridade Hpoder do su#ordinado de tomar decis1es na tare'a dele,adaI. )omo esto suas reuni1esL Vuais os resultadosL 3s reuni1es so es#an%adoras de tempo imensos. 9or5m& % que so inevit veis& 5 vanta%oso ns a condu0irmos ou participarmos de 'orma mais e'ica0 e lucrativa poss7vel. "vita a procrastina$oJ comece um tra#al.o quando voc6 tiver condi$1es de termin 8lo. Sa#er tomar deciso pode ser aprendido e desenvolvido. Su#meta toda solicita$o de seu tempo ao teste de prioridade. /i,a no a uma solicita$o inadequada de a%uda& de maneira cordial& mas com 'irme0a. 9lane%e seu tra#al.o e tra#al.e a partir de seu planoJ o com#ate a inc6ndio 5 uma 'orma dispendiosa de 'a0er as coisas& dei(e para os #om#eiros. <em#re8seJ a crise 5 S'a#ricadaT. Sai#a dar SpesoT certo para as tare'as ur,entes e importantes. -uitas ve0es& o ur,ente no 5 importante. Etili0e o tempo ,an.o com a #oa administra$o do seu tempo em pro%etos e contri#ui$1es inovadoras e criativas. 3ten$oK +o dei(e que a rotina a#sorva novamente este tempo conquistado. ;r,ani0e8seJ cuidado com os pap5is em sua mesa& procure uma a,enda pr tica e aten$o com seus arquivos. Ser or,ani0ado acrescenta poder e con'ian$a *s suas a$1es& 'a0endo do tempo o seu parceiro e tornando8o um e(ecutivo e'ica0. 3 3pis )onsultores ;r,ani0acionais <tda. vem desenvolvendo . 8 anos& o Semin rio 3dministra$o do 4empo& com uma car,a .or ria de 16 .oras& em diversos .ospitais do Nrasil& para diretores& provedores e c.e'ias. HQI por "uler de 9aula Naum,rat0 8 9residente da 3N4/ e /iretor da 3pis )onsultores ;r,ani0acionais H4ele'a( 0318344.4418 8 "mail J apisYnet.em.com.#rI
"O TEMPO NA ADMINISTRA O: DE !"EM # O PRO$%EMA &" ,ap tulo -rimeiro Esta . a primeira parte da Pest1ria dos ma#a+uinhosP0 ou se5a0 da dele-ao Ppara #imaP0 Ppara o ladoP ou Ppara %ai,oP0 para sua re(le,o! Este arti-o (oi #edido a muitos anos atr/s pelo #onsultor e ami-o Renato Jernhoe(t!
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O%ser)e0 em seu dia4a4dia nas pr1,imas 8 semanas0 +uantos e +uais simp/ti#os ma#a+uinhos )o#$ est/ #arre-ando e re(lita por +ue nun#a pare#e ha)er tempo su(i#iente para reali'ar tudo o +ue ne#essita ser (eito!!! -orque ra$o os administradores no tm tempo para nada, enquanto seus su!ordinados nada tm a fa$er1 &este artigo vamos analisar a fundo o significado do tempo na administrao, no que tange ao inter*relacionamento do administrador com seu @!ig !oss@ 4como c%amaremos o @c%efe@ maior5 e com seus su!ordinados. ;ais especificamente, vamos tratar aqui de trs tipos diversos de tempo do administrador, a sa!er( O tempo imposto pelo superior * para execuo das atividades exigidas pelo superior e que o administrador no pode menospre$ar sem sofrer uma admoestao direta e imediata. O tempo imposto pela organi$ao * para atender aos pedidos formulados ao administrador, para um apoio efetivo aos seus colegas. 6ssa a)uda tam!m deve ser proporcionada, so! pena de ocorrerem admoestaes, em!ora nem sempre diretas e imediatas. O tempo imposto por ele mesmo * para reali$ar aquilo que o administrador criar ou resolver por conta pr0pria. 3ma parte deste tipo de tempo, porm, ser tomada por seus su!ordinados e c%amada de @tempo imposto pelos su!ordinados@. O tempo restante ser todo seu e c%amado @tempo discricionrio@, imposto por seu livre ar! trio. O tempo auto*imposto no est su)eito a nen%uma imposio externa, pois nem o @!ig !oss@ nem a organi$ao podem repreender o administrador por no fa$er o que eles nem sa!iam que ele tencionava reali$ar. A perfeita administrao do tempo exige que o administrador ten%a total controle da programao ou cronograma de suas funes. 3ma ve$ que aquilo que o @!ig !oss@ e a organi$ao l%e impem est apoiado nos regulamentos internos, ele no pode !rincar com tais exigncias. -ortanto, o tempo que ele impe a si pr0prio se torna seu principal motivo de preocupao. A estratgia do administrador ser, por conseguinte, a de aumentar o componente @discricionrio@ do tempo auto*imposto, minimi$ando ou eliminando o componente @su!ordinado@. 6le se valer, ento, do incremento adicional a fim de manter um controle mais efetivo das atividades que l%e so impostas pelo @!ig !oss@ e pela organi$ao. A maioria dos .erentes despendem muito mais do @tempo imposto pelo su!ordinado@ do que podem imaginar. Assim sendo, vamos utili$ar aqui a analogia do @macaquin%o@ 4isto , o pro!lema5 para analisar de que forma surge o tempo imposto pelos su!ordinados e o que o administrador pode fa$er no sentido de evit*lo. ONDE E*TH O PMACA&UINIOP? 9amos imaginar que o administrador este)a atravessando o corredor e nota que um de seus su!ordinados, o 8r. >ulano, vem vindo em sentido contrrio. Muando os dois se cru$am, o 8r. >ulano cumprimenta amavelmente o .erente, di$endo( @Tom dia/... A prop0sito, temos um pequeno pro!lema. 8a!e como ...@ ] medida que o 8r. >ulano vai falando, o .erente desco!re nesse pro!lema os mesmos dois aspectos fundamentais que caracteri$am todas as questes que seus su!ordinados graciosamente l%e tra$em ateno. Asto ( 25
6le ) sa!e de so!ra o que acontece para compreender a situao mas... &o sa!e o suficiente para tomar uma deciso ali mesmo, o que seria a atitude esperada dele. Ap0s algum tempo, o .erente di$( @>oi !om voc ter tra$ido isso ao meu con%ecimento. 80 que estou com muita pressa no momento. :eixe*me pensar um pouco no assunto e eu o aviso em seguida@. ,ada qual segue o seu rumo. Analisemos o que aca!a de ocorrer. Antes de os dois se encontrarem, com quem estava o @macaquin%o@1 ,om o su!ordinado, claro. ;as, depois que se separaram, com quem ficou1 ,om o .erente. -ortanto, o @tempo imposto pelo su!ordinado@ comea no momento em que o @macaquin%o@ consegue pular das costas do su!ordinado para as costas do seu supervisor, e o pior que no termina enquanto o @macaco@ no voltar ao seu dono para ser tratado e devidamente alimentado. Ao aceitar o @macaco@ nas costas, o .erente, voluntariamente, assume a posio de su!ordinado do seu su!ordinado. Ou se)a, ele permite que o 8r. >ulano o faa de seu pr0prio su!ordinado ao reali$ar duas coisas que um su!ordinado geralmente deve fa$er para seu c%efe * o administrador tirou a responsa!ilidade das costas de seu auxiliar e prometeu*l%e que faria um relat0rio so!re as providncias ca! veis. O su!ordinado, para certificar*se de que o .erente no deixou de compreender tudo direitin%o, dar um pulo a sala e cordialmente l%e indagar( @6nto, como vai a coisa, c%efe1@ 4a isso se c%ama @superviso@...5. Ou, ento, imaginemos que, ao encerrar*se uma reunio de rotina com um outro su!ordinado, 8r. Teltrano, o .erente administrativo l%e diga( @^timo. ;ande*me um memorando so!re isso a @. Analisemos este caso. O @macaco@ est nesse dado momento nas costas do su!ordinado porque a pr0xima providncia dele. -orm, o gil @macaquin%o@ ) est preparando o pulo... Ol%e s0 que danado/ O 8r. Teltrano o!edientemente ela!ora o memorando solicitado e o coloca em sua caixa de sa da. -ouco depois, o .erente o retira de sua caixa de entrada e o l com ateno. :e quem a ve$ agora1 :o .erente administrativo, claro/ 8e ele no tomar uma providncia logo mais, rece!er um outro @memo@ de seu su!ordinado, co!rando a coisa 4essa uma outra forma de @superviso@/5. 6 quanto mais o .erente demorar em responder, tanto mais frustado ficar seu su!ordinado 4este ficar @dando tratos !ola@5 e mais culpado o .erente se sentir 4seu atraso no @tempo imposto pelos su!ordinados@ estar aumentando cada ve$ mais5. 8upon%amos, por outro lado, que numa reunio com o 8r. 8icrano, o .erente concorde em fornecer*l%e todo apoio num plano de relaes pP!licas que aca!a de solicitar*l%e. As palavras finais do .erente ao 8r. 8icrano so( @Avise*me de que forma posso a)ud*lo nisso, est !em1@ Agora examinemos a situao. &este caso o @macaquin%o@ inicialmente encontra*se nas costas do su!ordinado. ;as, por quanto tempo1 O 8r. 8icrano entende perfeitamente que no pode desenvolver o plano at que a sua proposta rece!a a aprovao do .erente. 6, por experincia pr0pria, tam!m sa!e que sua proposta com certe$a ficar arquivada na pasta do .erente por vrias semanas, aguardando que o c%efe, com tempo, c%egue at l. Muem que realmente est com o @macaquin%o@, ento1 Muem estar co!rando de quem1 Naver muita @fundio de cuca@ e novo atraso nas providncias, uma ve$ mais.
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Outro su!ordinado, o 8r. :e 'al, aca!a de ser transferido de um outro departamento, a fim de lanar e posteriormente administrar um pro)eto recm*criado. O .erente disse*l%e que deveriam reunir*se logo mais, a fim de esta!elecer uma srie de o!)etivos para o cargo, e que @farei um es!oo inicial para discutirmos ento a questo@. Ora, analisemos este caso tam!m. O su!ordinado assume o novo cargo 4por nomeao efetiva5 e toma a si toda a responsa!ilidade 4por delegao efetiva5, s0 que a providncia seguinte ca!e ao .erente administrativo. 6nquanto ele no a tomar, estar com o @macaquin%o@ nas costas e o su!ordinado ficar de !raos cru$ados... ;as porque as coisas so assim1 -orque em cada um dos casos o .erente e o su!ordinado entendem logo de cara, consciente ou inconscientemente, que o tema em questo um pro!lema con)unto. O @macaco@ em cada caso comea montado nas costas de am!os. 'udo o que tem a fa$er agora mexer a perna errada e * pronto/ * o su!ordinado %a!ilmente tira o corpo fora. O .erente fica, assim, com mais um !ic%o em sua coleo. ,laro que macacos podem ser ensinados a no movimentar a perna errada. ;as !em mais fcil evitar que ele su!a nas costas, para in cio de conversa. A>A&AD, M36; '7ATADNA -A7A M36;1 -ara tornar o que se segue mais veross mil, admitamos que estes quatro su!ordinados se)am to ciosos com o tempo do .erente que se esforcem a fim de que no mais de trs @macaquin%os@ pulem das costas de cada um para as do c%efe num mesmo dia de tra!al%o. 6m uma semana de cinco dias, ento, o .erente ter ficado com sessenta @macaquin%os@ esganiados * o que demais para que o coitado possa tratar de todos eles, um de cada ve$. -ortanto, o .erente gasta o @tempo imposto por seus su!ordinados@ )ogando pra l e pra c com suas @prioridades@. &a 8exta*>eira tardin%a o .erente encontra*se em sua sala, com a porta fec%ada para poder ter o necessrio sossego e poder pensar na situao, enquanto seus su!ordinados aguardam, do outro lado, por uma Pltima c%ance de lem!rar*l%e, antes do fim da semana, que ele dever @asso!iar e c%upar cana@. Amagine s0 o que esto di$endo, um ao outro, enquanto esperam para dar aquela palavrin%a com o .erente( @Mue c%ateao... O %omem no capa$ de tomar uma deciso... ,omo que algum consegue c%egar quela posio na empresa sem capacidade de decidir coisa alguma. B o que ningum entende...@ O pior de tudo que a ra$o pela qual o .erente no pode tomar nen%uma das @providncias seguintes@ que o seu tempo est quase inteiramente tomado com o atendimento das exigncias do @!ig !oss@ ou da pr0pria organi$ao. -ara poder controlar tais exigncias, ele precisa de tempo discricionrio que, por sua ve$, l%e negado quando est s voltas com todos esses @macaquin%os@. 6nfim, o .erente fica preso a um verdadeiro c rculo vicioso. ;as o tempo est sendo perdido 4o que no !em verdade5. O .erente administrativo c%ama a secretria pelo interfone e a instrui a di$er a seus su!ordinados que no poder v*los at segunda*feira pela man%. ]s K %oras da noite ele vai para casa, com o firme prop0sito de voltar ao escrit0rio no dia seguinte e passar o fim de semana tra!al%ando. 7etorna ao escrit0rio !em*disposto na man% de 8!ado apenas para ver, no campin%o de fute!ol que fica do outro lado da rua e que pode ser visto da )anela de seu escrit0rio, adivin%e quem !atendo uma !olin%a e tomando umas cerve)as1
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6ra s0 o que faltava/ Agora ele ficou sa!endo quem realmente tra!al%a para quem. Alm do mais, agora entende que, se conseguir reali$ar neste fim de semana tudo aquilo que veio decidido a fa$er, a moral de seus su!ordinados se elevar tanto que eles aumentaro tranq2ilamente o nPmero de @macaquin%os@ que no futuro deixaro saltar para as costas do .erente. 6m suma, ele compreende agora, com a nitide$ de uma revelao num monte sagrado, que quanto mais se aprofundar no tra!al%o mais e mais ficar atrasado no atendimento dos pro!lemas. 6le ento deixa o escrit0rio com a pressa de quem vai tirar o pai da forca. O que pretende1 6nvolver*se de corpo e alma em algo que % muitos anos no tem tido tempo de fa$er( passar um fim de semana inteirin%o com a fam lia 4esta uma das muitas alternativas de utili$ao do @tempo discricionrio@5. &a noite de :omingo ele assiste ao @8ai de Taixo@ sem culpa e permite*se aproveitar K %oras de sono tranq2ilo e impertur!vel, porque ) tem planos !em definidos para segunda* feira. 7esolveu livrar*se do @'empo imposto por seus su!ordinados@. 6m troca, vai conseguir o equivalente em @tempo discricionrio@, parte do qual passar com seus su!ordinados para que estes aprendam a dif cil, porm compensadora, arte de @,omo ,uidar de ;acacos@. O .erente tam!m ter !astante tempo discricionrio sua disposio para controlar o cronograma e a espcie no s0 do tempo que l%e exigido pelo @!ig !oss@, mas tam!m do tempo que l%e exigido pela empresa. 'udo isso poder levar vrios meses< porm, quando comparado com a maneira como as coisas iam antes, as compensaes so enormes. O seu o!)etivo final o de gerir seu pr0prio tempo administrativo. ,ontinua no cap tulo segundo, em quatro semanas, na :ica do ;s de :e$em!ro... 6nquanto isto, passe a o!servar e listar em uma fol%a parte o seu $ool0gico pessoal, a partir de agora mesmo 4no tempo que l%e so!rar...5( ;acaquin%os que a organi$ao me impe( ;acaquin%os legitimamente impostos pelo meu c%efe( Ma#a+uinhos -entilmente #edidos por meus su%ordinados@ ;eus pr0prios e leg timos macaquin%os( CUIDADO ARA &UE O* MACA&UINIO* &UE PMANDAMO* ARA CIMAP E &UE PRECEJEMO* DE JAIQOP NRO *E TRAN*3ORMEM EM GORI<>E*K!!! COMO LIVRAR-SE DOS "MACAQUINHOS" ,ap tulo 8egundo O .erente volta ao escrit0rio, 8egunda*>eira de man%, em tempo para permitir que seus quatro su!ordinados se rePnam na ante*sala para v*lo s voltas com os @macaquin%os@ que l%e colocaram nas costas. 6le os c%ama sua sala, um por ve$. A finalidade de cada entrevista a de pegar um @macaquin%o@, coloc*lo )eitosamente so!re a mesa entre eles e, em con)unto, imaginar de que modo a providncia seguinte poder ficar por conta do su!ordinado. 6m certos casos, isso pode ser uma tremenda dure$a. A pr0xima providncia, por parte do su!ordinado, poder ser definida de maneira to vaga e indecifrvel por este que o .erente resolva * pelo menos por enquanto * deixar o 28
macaco passar a noite nas costas do su!ordinado, fa$endo com que este o traga de volta no dia seguinte, a uma determinada %ora, para continuarem a discusso em con)unto, e s0 ento se)a tomada uma deli!erao mais concreta por parte do su!ordinado. B !om que se diga que os macacos costumam dormir to !em nas costas ou nos om!ros dos su!ordinados quanto nas costas de seus superiores. ] medida que os su!ordinados vo deixando a sala, o .erente recompensado pela viso dos @macaquin%os@ saindo de seu escrit0rio, montados nas costas de cada su!ordinado. :urante as EG %oras seguintes, o su!ordinado no ficar esperando, mas sim o .erente que estar aguardando o su!alterno. ;ais tarde, como se fosse para lem!rar*se de que no existe nen%uma lei que o pro !a de dedicar*se a um exerc cio saudvel e Ptil nesse meio tempo, o .erente passa pelas salas de seus auxiliares, d uma espiadin%a pela porta e, )ovialmente, pergunta( @,omo vai a coisa, rapa$es1@ O tempo gasto com isso @discricionrio@ para o .erente e @imposto pelo supervisor@ para o su!ordinado 4parece que algumas coisas esto comeando a entrar nos eixos...5. Muando o su!ordinado 4com o @macaco@ s costas5 e o .erente se rePnem %ora apra$ada do dia seguinte, o .erente explica quais so os regulamentos, mais ou menos assim( @:e maneira alguma, enquanto eu o estiver a)udando nesta ou em qualquer outra questo, o seu pro!lema se tornar meu pro!lema. &o momento em que o seu pro!lema se tornar meu, voc no mais ter um pro!lema em suas mos. 6 eu no posso a)udar quem no tem pro!lemas, certo1 -ortanto, quando esta reunio se encerrar, o pro!lema sair desta sala exatamente da mesma forma como entrou * nos seus om!ros. 9oc poder pedir a min%a a)uda a qualquer momento e n0s tomaremos uma deciso con)unta so!re qual ser a pr0xima providncia a ser tomada e qual dos dois a tomar@. @&os raros casos em que a providncia seguinte cou!er a mim, voc e eu esta!eleceremos isso de comum acordo. -ortanto, fica entendido que eu no tomarei nen%uma providncia so$in%o/@ O .erente segue esta mesma lin%a de pensamento com cada um de seus su!ordinados, at que l pelas CC %oras da man% perce!e que no precisa mais manter a porta fec%ada. 8eus @macaquin%os@ desapareceram quase todos. 6les podero voltar * mas somente com %ora marcada. 8ua agenda de compromissos vai cuidar disso, doravante. RANS!ERINDO A INICIA IVA O que estivemos tentando fa$er com esta analogia do @macaquin%o nas costas@ transferir a iniciativa do .erente para seus su!ordinados e mant*la a . -rocuramos ressaltar um tru smo to evidente quanto sutil. Ou se)a, antes que um .erente possa criar o senso de iniciativa em seus su!ordinados, dever assegurar*se de que eles tm iniciativa. 8e ele a tirar deles, no mais a tero e ento ele pode perfeitamente dar adeus ao seu @tempo discricionrio@. 9oltar, todo ele, a ser @tempo imposto pelos su!ordinados@. 'am!m no poss vel que am!os, .erente e su!ordinado, tomem a mesma iniciativa ao mesmo tempo. O clssico in cio de conversa, @,%efe, temos um pequeno pro!lema@, d a entender essa dualidade e apresenta, conforme ) ressaltado anteriormente, que % um @macaquin%o@ empoleirado nas costas de cada um, o que uma forma muito ruim de a!ordar
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qualquer assunto. -or isso, tomemos alguns minutos para examinar o que preferimos c%amar de @Anatomia de Aniciativa Administrativa@. 6xistem quatro graus de iniciativa que um Administrador pode exercer em relao ao 8uperior e Organi$ao( C. E. G. H. 6spere at ser c%amado 4m nima iniciativa5< E. -ergunte o que deve fa$er< 7ecomende, depois tome a ao resultante< A)a, mas informe normalmente 4mxima iniciativa5.
6videntemente, o Administrador deve ser suficientemente profissional para no tomar as iniciativas C e E, quer se)a em relao aos 8upervisores ou Organi$ao. 3m Administrador que se vale da iniciativa C no pode controlar os pra$os nem o tipo de aproveitamento do tempo imposto pelo 8upervisor ou pela Organi$ao. -or conseguinte, ele a!re mo de todo e qualquer direito de reclamar daquilo que l%e mandado fa$er ou da %ora em que deve fa$*lo. O .erente que toma a iniciativa E pode controlar os pra$os, porm no o aproveitamento do tempo. As iniciativas F e G deixam o Administrador com condies de controlar am!as as coisas, sendo que o maior controle o n vel G. A (uno do Gerente0 em relao Ss ini#iati)as tomadas por seus su%ordinados0 . dupla@ primeiro0 a de des#artar o uso das ini#iati)as 2 e 60 (orando seus su%ordinados a aprenderem a dominar o PTra%alho em E+uipePT ou ento para #erti(i#ar4se de +ue para #ada pro%lema ou Pma#a#oP +ue sai de sua sala e,iste um nA)el estipulado de ini#iati)a +ue lhe . atri%uAdo0 al.m de pra'o e lo#al pr.4esta%ele#idos para a reunio posterior entre o Gerente e o su%ordinado! Isso de)e ser de)idamente anotado na a-enda do Gerente!
COMO CUIDAR DOS "MACAQUINHOS" A fim de mel%or esta!elecer nossa analogia entre a est0ria do @macaquin%o nas costas@ e os con%ecidos processos de atri!uir e controlar tarefas, voltemos rapidamente programao ou agenda de compromissos do Administrador, que estipula cinco regras estritas e o!)etivas regulamentando os @,uidados e Alimentao de ;acacos@. Mualquer violao dessas regras custar tempo discricionrio/ 7egra C Os @macaquin%os@ devem ser tratados ou mortos a tiros. 8e no, eles morrem de fome e o Administrador perder tempo valioso com as cerim=nias fPne!res ou tentativas de ressuscit* los. 7egra E A populao de @macacos@ deve ser mantida a!aixo do limite que o Administrador tem condies de cuidar. 8eus su!ordinados criaro tantos @macaquin%os@ quantos ele tiver tempo de tratar, mas no mais. &o deve levar mais de cinco a quin$e minutos para cuidar de um @macaquin%o@ ) devidamente preparado. 30
7egra F Os Pma#a+uinhosP s1 de)em ser atendidos #om hora mar#ada! O Administrador no de)e0 de 5eito nenhum0 ter de #uidar de ma#a#os +ue este5am morrendo S mAn-ua e aliment/4los na %ase do PDeus nos a#udaP! 7egra G Os @macaquin%os@ devem ser tratados pessoalmente ou pelo telefone, mas nunca por escrito. 48e for escrito, a providncia seguinte ca!er ao superior * lem!ra*se15. A troca de correspondncia, ,, mail, 6*mails, etc. podem a)udar no processo de alimentao, mas no su!stituem a comida. 7egra H 'odo @macaco@ deve ter uma %ora marcada para a @pr0xima refeio@ !em como um @grau de iniciativa@ pr*esta!elecido. Am!os devem ser revisados a qualquer momento, de comum acordo, mas no devem ser vagos ou indefinidos. ,aso contrrio, o @macaco@ ou morre de inanio ou aca!a outra ve$ nas costas do Administrador. CONCLUINDO O consel%o @manten%a controle dos pra$os e do tipo de ao que tomar@ constitui um elemento vlido para gerir o tempo administrativo. A primeira recomendao administrativa para que o Administrador aumente seu tempo discricionrio, eliminado o tempo imposto por seus su!ordinados. A segunda para que utili$e parte do tempo discricionrio recm*criado para assegurar* se de que cada um de seus su!ordinados possui realmente a suficiente iniciativa, sem a qual no pode exercer uma atividade administrativa e, ento, certificar*se de que tal iniciativa se)a realmente tomada. A terceira para que use outra parte de seu tempo discricionrio, agora mais amplo, no sentido de controlar os pra$os e as atri!uies dentro das exigncias feitas pelo seu supervisor ou pela Organi$ao. O resultado de tudo isso que o Administrador aumentar sua influncia pessoal, o que, por sua ve$, permitir que aumente, sem limites te0ricos, a import+ncia de cada minuto do tempo que despender organi$ando seu tempo de administrao.
Ni#lio,ra'ia 3<"Z3+/">& >o[. ?E@3 93>3 3 3/-@+@S4>3BC; /; 4"-9;& >io de =aneiroJ )ampus& 1994. 147 p. );U"\& Step.en >. . );-; /"2@+@> 9>@;>@/3/"S +E- -E+/; S"- 4"-9;. >io de =aneiroJ )ampus& 1994. 453p
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