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Os grupos dentro das organizaes Dica:

INTRODUO Nos ltimos 30 anos o estudo do comportamento dos grupos vem aparecendo como uma parte cada vez mais importante do comportamento organizacional e da literatura administrativa. H vrias razes de sensocomum que mostram por que o estudo e o interesse pelos grupos vai continuar. Uma das razes mais fortes a de que a maior parte do dia de trabalho das pessoas gasta dentro de grupos. Como j fato consumado que a filiao a um grupo parte da vida de trabalho da maioria dos empregados, preciso que o gerente compreenda a formao, o desenvolvimento e as caractersticas dos grupos. Eis algumas das razes mais evidentes que mostram por que a compreenso dos pequenos grupos importante para os administradores: O administrador lidera grupos de subordinados. A participao no grupo influencia a conduta e o desempenho de seus membros. Os grupos que entram em conflito podem restringir a realizao das metas organizacionais. A influncia que o grupo exerce sobre a pessoa diferente para cada indivduo. Algumas pessoas podem

ser totalmente influenciadas pelo grupo, outras sofrem influncia mnima ou no sofrem influncia alguma. Cada uma destas razes para estudar e compreender os grupos est relacionada eficcia. Por exemplo, os grupos que entram em conflito podem impedir o desempenho eficaz. Os administradores que ignoram a formao, o desenvolvimento e as caractersticas dos vrios grupos existentes dentro de uma organizao esto tornando seu trabalho muito mais difcil. No existe nenhuma definio de grupo aceita por todos. Em vez de apresentarmos uma definio imediata, pareceu-nos mais adequado apresentar um conjunto de definies e depois fazer uma sntese de todas elas, sntese esta que nos possibilite uma definio abrangente do grupo. Certamente, h muitos pontos em comum nestas definies, e evidente que seus autores estavam considerando os diversos aspectos dos grupos. O grupo olhado pelo ngulo da percepo Uma das definies baseia-se na percepo dos membros do grupo. Afirma-se que os membros devem perceber suas relaes mtuas para que possam considerar-se um grupo. Um exemplo desse tipo de definio o seguinte: "Define-se pequeno grupo como sendo qualquer nmero de pessoas interagindo face a face numa reunio ou numa srie de reunies, onde cada membro recebe alguma impresso do outro, de modo que possa reagir, no momento ou mais tarde, outra pessoa mesmo que esta reao seja apenas a percepo

de que a outra pessoa esteve presente". Esta definio assinala que os membros do grupo devem perceber a existncia de cada membro e a existncia do prprio grupo. O grupo visto pelo ngulo da organizao Os socilogos consideram o grupo, primariamente, em termos de caractersticas organizacionais. Uma destas definies a seguinte: "...grupo um sistema organizado de dois ou mais indivduos inter-relacionados, de modo que o sistema cumpra alguma funo e que haja um conjunto de relaes de papis-padro entre os membros e um conjunto de normas que regule a sua funo e a funo de cada um dos membros". Esta definio enfatiza algumas das caractersticas importantes dos grupos, como papis e normas, que sero discutidas mais tarde, neste captulo. O grupo visto pelo ngulo da motivao Um grupo que fracassa ao tentar ajudar seus membros a satisfazer suas necessidades ter dificuldade em continuar como grupo. Os empregados que no conseguirem satisfazer suas necessidades num grupo particular passaro a procurar outros grupos que os ajudem a satisfazer as necessidades em questo. Essa interpretao motivacional define o grupo como: "...um conjunto de pessoas cuja existncia como conjunto compensadora para elas". Como ficou indicado no ltimo captulo, difcil determinar com preciso quais facetas da organizao do trabalho so compensadoras para o indivduo. Os problemas da identificao e verificao de uma hierarquia de necessidades mostram os inconvenientes de se definir um grupo em termos de motivao. O grupo visto pelo ngulo da interao Alguns tericos supem que a interao, no sentido de interdependncia, o "ncleo mesmo" daquilo que constitui um grupo. Uma das definies que acentua este aspecto de interdependncia a seguinte: "Entendemos por grupo certo nmero de pessoas que se comunicam entre si, com freqncia, durante certo tempo e que estejam em nmero suficientemente pequeno, de modo que cada pessoa possa comunicar-se com todas as outras, no de maneira indireta, mas diretamente, face a face". Em nossa opinio, cada uma destas definies correta, pois apontam caractersticas importantes dos grupos. Supomos tambm que, se existem um grupo numa organizao, seus membros; esto motivados para nele ingressar; percebem o grupo como uma unidade integrada de pessoas que interagem entre si;

contribuem de vrios modos para os processos grupais (isto , algumas pessoas contribuem com mais concordam e discordam mediante vrias formas de interao.

tempo e energia que outras, para o grupo);

Portanto, para nossos fins, neste livro, o grupo definido como: "Dois ou mais empregados que interagem entre si, de tal maneira que o comportamento e o desempenho de um deles so influenciados pelo comportamento e pelo desempenho do outro". TIPOS DE GRUPO Qualquer organizao tem exigncias tcnicas que nascem de suas metas. A realizao dessas metas requer a execuo de certas tarefas e a presena de pessoas que as executem. Como resultado disso, a maioria dos empregados participar de determinado grupo, por causa do cargo que ocupa dentro da organizao. Chamaremos a estes grupos de grupos formais. Por outro lado, sempre que as pessoas se renem de maneira mais ou menos contnua surge uma tendncia de se formarem grupos cujas atividades podem ser diferentes das atividades da organizao. Estes grupos so chamados de grupos informais. Embora tal distino seja convenientes para o estudo dos grupos organizacionais, ambos os tipos apresentam as mesmas caractersticas gerais. Grupos formais As exigncias e processos da organizao levam formao de diferentes tipos de grupo. Existem dois tipos de grupo formal. O grupo de comando. Este grupo especificado pelo organograma da empresa. O grupo compe-se de subordinados que dependem diretamente de um supervisor. A relao de autoridade entre o gerente do departamento e os chefes de departamento ou entre uma enfermeira snior e suas subordinadas um exemplo de grupo de comando. O grupo de tarefa. O grupo de tarefa compe-se de empregados, que trabalham juntos para completar um projeto ou uma tarefa particular. Por exemplo, as atividades dos escriturrios de uma companhia de seguros para resolver o caso de um acidentado so tarefas prescritas. Estas atividades provocam um trabalho de coordenao e de comunicao entre os escriturrios, se se quer que o assunto seja tratado de maneira adequada. Estas tarefas e interaes prescritas facilitam a formao de um grupo de tarefa. As enfermeiras destinadas sala de emergncia de um hospital constituem geralmente um grupo de tarefa, uma vez que se exigem delas certas atividades quando se trata de um paciente.

Grupos informais Os grupos informais so grupamentos naturais de pessoas surgidos naturalmente nas situaes de trabalho, em resposta a necessidades sociais. Em outras palavras, no surgem como resultado de um desgnio deliberado, mas crescem naturalmente. Identificamos dois grupos informais especficos. Os grupos de interesse. Indivduos que podem ou no ser membros de um mesmo grupo de comando ou grupo de tarefa podem juntar-se para um objetivo comum. Os empregados que se juntam, numa frente unificada, que se contrape administrao, pedindo melhores salrios, e as garonetes, que fazem "caixinhas em comum", so exemplos de grupos de interesse. Observe-se, alm disso, que os objetivos de tais grupos no esto relacionados aos da organizao, mas so especficos de cada grupo. Grupos de amizade. Muitos grupos se formam porque seus membros tm alguma coisa em comum, como idade, crenas polticas ou traos tnicos. Estes grupos de amizade frequentemente estendem suas atividades e sua comunicao para fora do trabalho. Se documentssemos os padres de afiliao dos empregados, tornar-se-ia patente que eles pertencem a numerosos grupos que, muitas vezes, se sobrepem uns aos outros. Fizemos uma distino ampla entre dois grandes grupos: os grupos formais e os grupos informais. A principal diferena entre eles que os grupos formais (de comando e de tarefas) so estabelecidos pela organizao formal e so meios para determinados fins, ao passo que os grupos informais (de interesse e de amizade) so importantes em si mesmos (isto , satisfazem s necessidades bsicas de associao). POR QUE FORMAMOS GRUPOS Os grupos formais e informais formam-se por vrias razes. Algumas dessas razes seriam as necessidades, o desejo de proximidade, a atuao e as metas. A satisfao das necessidades Certos indivduos buscam satisfao como membros de um grupo. Formam grupo ou entram em grupo j formado, para interagir com outras pessoas que tm valores, interesses, percepes e atitudes comuns. Esta participao resulta num sentimento de "segurana" para os membros. Os indivduos diante de uma ordem ou exigncia do superior procuram aceit-las e cumpri-las o mais das vezes. Temem resistir s exigncias superiores, pois tm medo de alguma forma de castigo. Se fossem apoiados por colegas de valor, poderiam sentir-se seguros e resistir administrao. Embora muitos empregados passem a participar de determinado grupo porque este percebido como um

veculo que os ajuda a suprir as deficincias de segurana. h tambm outras necessidades que os grupos podem satisfazer. Alguns indivduos, ao se tornarem membros de um grupo, satisfazem as necessidades de interao social. A filiao a estes grupos possibilita a interao entre as pessoas. Num estudo sobre a interao social de prisioneiros de guerra (PDG), Schein analisou o comportamento dos prisioneiros americanos, na Guerra da Coria e na Segunda Grande Guerra. Nos campos nazistas, havia grandes disparidades nas condies de vida existentes entre os prisioneiros de guerra e seus guardas. Os nazistas tratavam os prisioneiros conforme a estrutura militar aliada e permitiam que os oficiais presos supervisionassem os demais prisioneiros. Neste arranjo, descobriu-se que havia pouca colaborao com os nazistas e que ocorriam muitas tentativas de fuga. As condies dos campos de prisioneiros na Coria eram muito diferentes das condies existentes na Segunda Grande Guerra. Os captores chineses partilhavam da mesma alimentao e dos mesmos remdios e viviam em alojamentos ou tendas semelhantes s dos prisioneiros. Os oficiais presos estavam fisicamente separados dos demais prisioneiros. Em alguns casos, os leigos ficavam responsveis pelos sargentos. Os grupos de prisioneiros de guerra eram mudados continuamente de um alojamento para outro. Nestas condies, havia frustrao e moral baixo, e ocorriam poucas tentativas de fuga. O estudo sobre os prisioneiros de guerra fornece orientao importante. Indica que a estrutura e a estabilidade grupal so fatores decisivos na formao do grupo. Sem estrutura ou estabilidade (permanncia) os membros do grupo podem experimentar sentimentos de desorganizao ou frustrao. Se estas consequncias ocorrerem, o grupo como um todo tornam-se menos importante para a satisfao das necessidades sociais. Em alguns casos, a pessoa entra no grupo para satisfazer necessidades de estima. Ela poder julgar que determinado grupo de engenharia tenha poder, prestgio e contato com os executivos de algo nvel. Decide, ento, tornar-se membro deste grupo. Atravs de trabalho duro, de um timo desempenho e de outras contribuies deste tipo para a organizao, a pessoa consegue entrar no grupo. A consecuo da meta faz dela um membro do grupo de engenharia e ela poder satisfazer assim suas necessidades de estima. Embora este exemplo esteja focalizando um grupo formal, podemos seguir o mesmo padro de meio-fins (a entrada no grupo leva satisfao de necessidades) para ingressarmos num grupo altamente informal. Proximidade e atrao A ao interpessoal pode resultar na formao de um grupo. Duas facetas importantes da interao pessoal so a proximidade e a atrao. Por proximidade queremos dizer a distncia fsica entre os empregados que executam uma tarefa. O termo atrao designa a atrao das pessoas uma pelas outras em razo das semelhanas de percepo, atitudes, desempenho ou motivao.

As pessoas que trabalham muito prximas tm numerosas oportunidades de trocarem ideias pensamentos e atitudes sobre vrias atividades dentro e fora do emprego. Estas trocas resultam frequentemente em algum tipo de formao grupal. A proximidade faz que os indivduos conheam as caractersticas uns dos outros. Frequentemente, surge um grupo para manter a interao e o interesse. Atividades grupais Os empregados podem ser atrados pelo grupo porque gostam das atividades do grupo. Esse grupo pode estar interessado em atividades profissionais ou de recreao, atividades estas que os outros apreciam. Aceitando as atividades grupais, o membro do grupo estar satisfazendo suas necessidades sociais, de segurana, de estima e de auto-realizao. Assim, embora a pessoa seja atrada pelo grupo por causa das atividades do mesmo, h tambm um subproduto importante dessa filiao grupal que a satisfao de vrias necessidades. As metas do grupo As metas do grupo, quando claramente entendidas, podem ser a razo pela qual os indivduos so atrados pelo grupo. Por exemplo, uma pessoa pode entrar num grupo que se rene depois do trabalho para se familiarizar com o sistema mtrico. Suponha que este sistema deva ser implantado na organizao, dentro dos prximos dois anos. A pessoa que entra num grupo que se rene aps o trabalho acredita que a aprendizagem do novo sistema uma meta importante e necessria para os empregados. Nem sempre possvel identificar as metas do grupo. A hiptese de que os grupos organizacionais formais tm metas claras deve ser temperada pela compreenso de que a percepo, as atitudes, a personalidade e a aprendizagem podem distorcer as metas. O mesmo pode dizer-se das metas dos grupos informais. Estas so apenas algumas das numerosas razes pelas quais as pessoas entram nos grupos. Parece que elas ingressam nos grupos porque estes so percebidos como meios para a satisfao das necessidades. tambm evidente que as atividades e metas do grupo so fatores que atraem os seus membros. Outra faceta importante da formao grupal diz respeito proximidade das pessoas umas com as outras, que a razo da interao e da descoberta de caractersticas semelhantes. DESENVOLVIMENTO GRUPAL Os grupos desenvolvem-se, por longo tempo, e, provavelmente, nunca atingem um estgio em que no estejam desenvolvendo-se. O comportamento e o desempenho dos grupos so influenciados por seu estgio de desenvolvimento. Infelizmente, os administradores no so capazes de apontar com exatido o estgio de

desenvolvimento do grupo e agir imediatamente para corrigir os problemas comportamentais e de desempenho. Os grupos se desenvolvem de maneira nica ou semelhante? Apresentamos abaixo, para diferentes tipos de grupo, dois dos muitos modelos diferentes de desenvolvimento grupal. Parece que, embora os grupos sejam diferentes, h algumas semelhanas significativas nas explicaes de desenvolvimento grupal fornecidas pelos modelos. Desenvolvimento de um grupo de soluo de problemas Um grupo de soluo de problema pode estar interessado em programar a manuteno do equipamento, em recrutar e selecionar um novo vice-presidente ou em decidir se deve desenvolver ou no uma nova linha de produtos. A soluo de problema uma tarefa na qual esto envolvidos continuamente todos os grupos formais e alguns dos grupos informais. Um dos modelos de desenvolvimento grupal presume que os grupos de soluo de problemas procedem por meio de quatro estgios de desenvolvimento: (1) aceitao mtua; (2) comunicao e tomada de deciso; (3) motivao e produtividade; e (4) controle e organizao. Aceitao mtua. Nos primeiros estgios da formao do grupo, os membros tm certa relutncia em comunicar-se entre si. Embora o grupo de soluo de problema tenha uma tarefa a cumprir, seus membros normalmente no gostam de expressar opinies, atitudes ou crenas. Essa situao assemelha-se de um membro de uma faculdade, no incio de novo semestre. Suponha-se que o objetivo da classe seja desenvolver e oferecer ao governo da cidade um plano de controle de trfico. As respostas da classe s perguntas do instrutor so desapontadoras e, em muitos casos, inexistentes. Comunicao e tomada de deciso. Depois que o grupo de soluo de problema atinge o ponto da mtua aceitao, os membros passam a comunicar-se entre si, abertamente. Essa comunicao gera maior confiana e maior interao dentro do grupo. As discusses passam a tratar mais especificamente das tarefas de soluo de problema e do desenvolvimento de estratgias alternativas para realiz-las. Motivao e produtividade. Este o estgio de desenvolvimento em que se gasta esforo para atingir as metas do grupo. Num grupo de soluo de problema, a tarefa produzir a melhor soluo. O grupo passa a trabalhar como uma unidade cooperativa e no como uma unidade competitiva. Controle e organizao. Este o estgio em que a filiao ao grupo valorizada e os membros passa a ser regulados por normas. As metas do grupo tm precedncia sobre as metas do indivduo e cumprem-se as normas ou aplicam-se sanes. O ltimo tipo de sano o ostracismo pelo no-cumprimento das metas ou normas do grupo. Outras formas de controle so o isolamento temporrio ou o afastamento. Desenvolvimento de um grupo de treinamento

Um grupo bem diferente do grupo de soluo de problema aquele que se preocupa com o treinamento organizacional formal. Enquanto os grupos de soluo de problema tm a meta especfica de chegar melhor soluo para o problema em estudo, os grupos de treinamento formal tm metas vagamente definidas, em alguns casos. Os responsveis pelo treinamento podem ter uma viso clara das metas a serem atingidas, mas os membros do grupo, freqentemente, esto incertos sobre elas. Tuckman props uma seqncia de desenvolvimento grupal que foi aplicada primariamente aos grupos de treinamento de sensibilidade. pressuposio de Tuckman que qualquer grupo, independentemente do tipo ou do ambiente, se entregar execuo de uma tarefa. Ao tentar executar essa tarefa, os membros do grupo se relacionaro entre si e funcionaro como uma unidade total. O padro total das relaes interpessoais conhecido como estrutura grupal. A interao relacionada diretamente tarefa conhecida como atividade de tarefa. Tuckman especifica a seguinte seqncia para o desenvolvimento de uma estrutura grupal. Teste e dependncia. Trata-se de uma tentativa feita pelos membros do grupo para descobrir os comportamentos interpessoais aceitveis para o grupo. O membro depende do grupo ou de uma pessoa como guia. Conflito intragrupal. Os membros so hostis entre si e h falta de esforo grupal unificado. Desenvolvimento da Coeso Grupal. Os membros aceitam o grupo e as particularidades dos colegas. A Relao funcional voltada para os papis. Os membros passam a adotar papis que facilitaro a realizao

harmonia tem a maior importncia. das tarefas do grupo. H tambm quatro fases para o desenvolvimento da atividade de tarefa. So elas: Orientao para a tarefa. Os membros tentam identificar as tarefas e determinar o que preciso para Resposta emocional s exigncias da tarefa. Os membros do grupo reagem emocionalmente tarefa,

realiz-las. como forma de resistncia s exigncias da tarefa sobre eles. Troca livre de interpretaes importantes. Este processo assume a forma de troca de opinies, crenas e atitudes. Surgimento de solues. A nfase cai nas atividades construtivas e nas interaes que completam as tarefas. Embora este conceito de desenvolvimento grupal seja aplicvel, antes de tudo, aos grupos de treinamento de sensibilidade, e o modelo anterior focalizasse os grupos voltados para a soluo de problema, h semelhanas entre eles. Nos dois tipos de grupo, os membros tentam, inicialmente, orientar-se entre si. A nfase dos primeiros estgios de desenvolvimento cai sobre a compreenso interpessoal. medida que os membros dos dois tipos de grupo se tornam mais confiantes, o interesse passa a concentrar-se na realizao

das tarefas. Assim, ainda que os objetivos dos grupos de treinamento e de soluo de problema sejam diferentes, o desenvolvimento que ocorre dentro deles muito semelhante. O estgio de desenvolvimento um fator importante que deve ser considerado pelo administrador. Por exemplo, esperar que um grupo recm-formado, composto de contadores, engenheiros e mecnicos, se volte imediatamente para a tarefa irrealismo. Qualquer grupo recm-formado est no estgio inicial de reconhecimento mtuo dos membros e no em estgio de gerar solues. CARACTERSTICAS DOS GRUPOS Para se compreender mais plenamente o comportamento grupal, preciso levar em conta as vrias caractersticas do grupo. Algumas das caractersticas importantes dos grupos so discutidas abaixo. Estrutura grupal Dentro de qualquer grupo, surge com o tempo certo tipo de estrutura. Os membros do grupo diferenciam-se com base em fatores tais como habilidade, agressividade, poder e status. Cada membro ocupa uma posio no grupo. O padro de relacionamento entre estas posies ou cargos constitui o que chamamos de estrutura grupal. Os membros do grupo avaliam cada posio em termos de seu prestgio, status e importncia para o grupo. Na maioria dos casos, h algum tipo de diferena de status entre os cargos, de modo que a estrutura grupal hierrquica. Os membros esperam que o ocupante de cada cargo tenha certas atitudes durante a interao grupal. O conjunto de atitudes esperadas, ligadas ao cargo dentro da estrutura, constitui o que chamamos de papel do ocupante do cargo. Na figura anterior, apresentamos a estrutura grupal de um grupo formal de tarefas e de um grupo de interesse informal. No grupo de tarefa, Rich Anderson tem o status mais elevado e a maior autonomia. No grupo de interesse, Rich tem pouco prestgio, porque sua mdia no jogo de boliche baixa, quando comparada s dos outros membros do grupo. Na organizao formal, o status de Rich explicitamente reconhecido enquanto no grupo informal no h declarao de uma hierarquia, mas cada membro do grupo do jogo de boliche tem conscincia de que Rich o jogador mais fraco. Status Status e cargo so to semelhantes que estes termos so usados um pelo outro. O status ligado a um cargo particular normalmente uma conseqncia de certas caractersticas que diferenciam um cargo de outro. Na

figura anterior, Rich, Eugene e Tony estavam todos em cargos de venda, mas Rich tinha mais status. Atravs de alguma realizao, talvez por causa de maiores vendas, ele atingiu o status mais elevado da escala. Em alguns casos, a pessoa recebe determinado cargo por causa do tempo de servio, da idade ou de uma designao qualquer. O trabalhador mais antigo pode ser reconhecido como sendo o mais eficiente do ponto de vista tcnico e assim receber o cargo de um grupo de tcnicos. As diferenas de status exercem grande influncia no padro e no contedo das comunicaes do grupo. Por exemplo, h certa tendncia em se dirigir a maior parte das comunicaes e seus contedos aos grupos de status mais elevados; o contedo de tais mensagens tende a ser mais positivo do que o das mensagens que se iniciam da pessoa de status mais alto para a de mais baixo. Papis Cada cargo, na estrutura grupal, tem, ligado a si, um papel que no outra coisa seno o comportamento que se espera do ocupante do cargo. Espera-se do diretor de servios de enfermagem de um hospital que d assistncia e controle seu departamento. Espera-se dele, tambm, que siga de perto a preparao e a aplicao do oramento departamental. Por outro lado, espera-se do supervisor de enfermagem que supervisione as atividades do pessoal voltado para estes servios especficos, como obstetras, pediatras e cirurgies. Estes comportamentos esperados so geralmente aceitos no s pelos ocupantes dos respectivos cargos, como diretor e supervisor de enfermagem, mas tambm pelo pessoal da enfermagem e pelos demais funcionrios hospitalares. O papel esperado apenas um tipo de papel. H tambm o papel percebido e o papel realizado. O papel percebido o conjunto de atitudes e comportamentos que a pessoa que ocupa determinado cargo acredita dever realizar. Em alguns casos, o papel percebido pode corresponder ao papel esperado. O papel realizado o comportamento que a pessoa realmente leva a cabo. Portanto, pode haver trs tipos possveis de comportamento ligado aos papis. E h possibilidade de conflito e frustrao, resultantes das diferenas nestes trs tipos de papis. Em grupos bastante estveis ou permanentes, normalmente h boa concordncia entre os papis esperado e percebido. Quando o papel realizado se desvia muito do esperado, a pessoa pode ou aproximar-se do papel esperado ou deixar o grupo. Os indivduos, por pertencerem a grupos diferentes, desempenham mltiplos papis. Estes mltiplos papis geram numerosos comportamentos de papel esperado. Em muitos casos, os comportamentos especificados pelos diferentes papis so compatveis. Mas, em alguns casos, a pessoa poder ter que desempenhar dois ou mais papis simultaneamente incompatveis. Quando isto acontece, geralmente a pessoa escolhe o papel do grupo de maior importncia. Suponhamos que Tom Jennings seja um supervisor de fbrica, que normalmente toma seu lanche com um grupo informal, composto dos capatazes da fbrica. Estes capatazes esto muito preocupados com a recente deciso da administrao de fechar a fbrica e realocar o pessoal.

Eles passam a criticar e a ameaar ostensivamente a administrao nas conversas durante o lanche. Finalmente, aps o anncio do fechamento da fbrica, Tom informa ao grupo que ele j est "cheio". Procura explicar a eles que outras organizaes no realocam o pessoal: despede-os simplesmente. Tom, em essncia, preferiu desempenhar o papel do gerente de fbrica que se identifica com a organizao. Normas As normas so padres partilhados pelos membros do grupo. Tm certas caractersticas importantes para os membros do grupo. Primeiro, as normas s so formadas com relao a coisas que tm significao para o grupo. Se a produo importante, aparecer uma norma relativa a ela. Se a ajuda dos membros de outro grupo para completar a tarefa for importante, surgir uma norma com relao a isso. Segundo, h gradao na aceitabilidade das normas, pelos membros do grupo. Algumas normas so aceitas por todos os membros e de modo completo, outras tm apenas uma aceitao parcial. Terceiro, as normas podem ser aplicveis a todos os membros do grupo ou apenas a alguns deles. Espera-se que cada membro se ajuste s normas de produo e s se aceita discordncia verbal das diretrizes administrativas por parte dos lderes do grupo. Conformidade com a norma. Uma questo importante para os administradores saber por que os empregados se conformam s normas do grupo. Isto especialmente importante quando se sabe que uma pessoa com grande capacidade e aptido passa a trabalhar muito abaixo de sua capacidade, para que as normas do grupo no sejam violadas. H quatro classes gerais de variveis que favorecem a conformidade s normas do grupo. 1. A personalidade dos membros do grupo. 2. Os estmulos que evocam respostas. 3. Os fatores situacionais. 4. As relaes intragrupais. Personalidade um conjunto relativamente estvel de caractersticas, tendncias e temperamento formado por herana e por fatores sociais, culturais e ambientais. Pesquisas sobre caractersticas de personalidade sugerem que as pessoas mais inteligentes tm menor probabilidade de se conformarem s normas do que as menos inteligentes, e as autoritrias se conformam mais que as no autoritrias. Fatores estimulantes abrangem todos aqueles estmulos relacionados s normas s quais o membro do grupo est conformando-se. Quanto mais ambguo o estmulo, maior ser a conformidade s normas do grupo. Por exemplo, vamos supor que a alta administrao adote um tipo especfico de entrevista para avaliao do desempenho. O grupo de gerentes, que deve levar a cabo as entrevistas, pode estar inicialmente inseguro quanto ao processo, devido s suas novidades e complexidade. A falta de clareza far que o grupo se aproxime mais dos mtodos de avaliao de desempenho antigos do que dos novos mtodos elaborados pela

alta administrao. Os gerentes conformam-se a uma norma imposta pelo grupo at que o processo de entrevista se esclarea e os membros principais do grupo passem a utilizar o mtodo. Os fatores situacionais referem-se a variveis tais como tipo de presso exercida, grau de sucesso do grupo na realizao de suas metas e grau de identificao do membro com o grupo. Consequncias possveis da conformidade s normas grupais. As pesquisas sobre conformidade tm como concluso evidente que a conformidade uma exigncia da participao grupal. Os membros que no se conformam s normas importantes do grupo so, frequentemente, punidos por este. Uma das formas de punio isolar o insubmisso ou ignorar sua presena. H certas consequncias negativas e positivas na conformidade. Ela pode resultar em perda de individualidade e no estabelecimento de nveis de desempenho apenas moderados. Este tipo de comportamento pode custar caro organizao que precisa de nveis de desempenho acima da mdia para permanecer competitiva. H naturalmente, possveis conseqncias positivas em se conformar os membros com as normas do grupo. Se no houvesse conformidade, o gerente teria enorme dificuldade ou mesmo impossibilidade em prever o comportamento do grupo. Essa incapacidade em prever o comportamento poderia gerar insucessos administrativos, no sentido de canalizar os esforos do grupo para a consecuo de metas organizacionais. Este, naturalmente, um problema que deve ser enfrentado pelos administradores de grupos formais. Eles no teriam uma maneira sistemtica de prever o comportamento, como, por exemplo, a resposta do grupo a um novo sistema de computao ou a um novo sistema de avaliao de desempenho, se houvesse falta de conformidade com as normas grupais. O papel da liderana nos grupos A liderana grupal uma caracterstica extremamente importante. O lder de um grupo exerce algum tipo de influncia sobre os membros do grupo. Nos grupos formais, o lder pode exercer o poder sancionado pela lei. Isto , o lder pode recompensar ou punir os membros que no se ajustem s diretrizes, normas e regras. O papel da liderana tambm significativo nos grupos informais. A pessoa que se torna lder de um grupo informal, geralmente, olhada como um membro respeitvel e prestigioso que: ajuda o grupo a atingir suas metas; possibilita a satisfao das necessidades dos membros; encarna os valores do grupo. O lder , em essncia, a personificao dos valores, motivos e aspiraes o escolhido dos membros do grupo para represent-lo quando tem de interagir com outros lderes um pacificador do conflito grupal, um iniciador de aes dentro do grupo e o mantenedor dessa unidade

dos membros do grupo; grupais;

em funcionamento. O lder informal pode ser mudado, e estio freqentemente ocorre, em funo da situao e das condies existentes em cada momento. Um lder incapaz de manter respeito e prestgio pode ser substitudo por outro, considerado pelos membros como tendo maior prestgio e respeito. Para continuar lder de qualquer tipo de grupo, a pessoa deve ter conhecimento e habilidade necessrios para poder guiar o grupo no cumprimento de suas tarefas. DESEMPENHO GRUPAL Os administradores avaliam o desempenho grupal em termos de resultados finais. Os resultados especficos podem ser a eficincia, o nmero de idias, a interao social, a amizade, a sindicalizao ou a resistncia de uma mudana proposta no layout fsico. H vrios fatores grupais que influenciam de modo significativo o desempenho coletivo. Dois destes fatores mais importantes so o tamanho e a coeso do grupo. Tamanho do grupo O nmero de participantes do grupo uma varivel importante, em razo de seu impacto sobre os padres de interao e dos recursos disponveis para realizar as tarefas e encorajar a dedicao. Um aumento de tamanho traz consigo maiores oportunidades de interao e tambm mais oportunidades para integrantes "se esconderem" no interior do grupo. H, sem dvida, desvantagens nos grandes grupos. medida que o tamanho do grupo aumenta, surge a possibilidade de ocorrncia de subgrupos com metas especficas que, em alguns casos, so incompatveis com as metas do grupo maior. Normalmente, o grupo maior tem tambm maior composio heterognea de indivduos. A capacidade de um melhor comportamento global torna-se mais difcil quando muitos indivduos diferentes, com comportamentos bem singularizados, passam a trabalhar juntos. Deve haver clareza de metas, dedicao e liderana, se quisermos que o grupo seja eficaz; mas tudo isto muito mais importante se se tratar de grandes grupos heterogneos. Em geral, surgem foras antagnicas nos grandes grupos. Algumas destas foras procuram perpetuar a consecuo efetiva de metas e outras, impedi-la. Num estudo com grupos de soluo de problema, onde havia mais de 96 membros, descobriu-se que os grupos maiores produziam mais idias que os menores, mas a taxa de aumento ia tornando-se progressivamente menor, medida que o grupo aumentava. Quando o tempo de gerao de solues permanece constante e o tamanho do grupo aumenta, menos oportunidade para que cada pessoa discuta ou divulgue as prprias idias. Portanto, parece difcil usar, de modo mais produtivo, os recursos aumentados do grupo.

Aumentando o tamanho do grupo, aumenta-se tambm a distncia entre seus membros. Sem certo grau de proximidade, impossvel haver dedicao, confiana e abertura de comunicao. Os problemas nessas reas tm um impacto negativo no desenvolvimento do grupo. Acrescente-se a tudo isto que, nos grandes grupos informais, mais difcil a emergncia de lderes aceitveis. Embora as pesquisas e hipteses, sobre tamanho ideal de grupo, sejam interessantes, certamente no so conclusivas. No h limites para se definir um grupo de tamanho ideal. O administrador dever conhecer os perigos do aumento de um grupo, mas no deve tentar restringir o grupo a um nmero ideal. Coeso grupal Os grupos formais e informais parecem possuir um fechamento sobre si mesmos ou certa comunidade de atitudes, comportamento e desempenho. Este fechamento sobre si mesmo conhecido como coeso. Geralmente a coeso considerada uma fora que age para que os membros permaneam no grupo, fora esta mais poderosa do que a fora que tenta expulsar os membros do grupo. O grupo coeso, portanto, possui indivduos que tm alguma fora de atrao entre si. Os membros do grupo de pequena coeso tm pequena atrao. H, naturalmente, vrias fontes de atrao para o grupo. O grupo pode ser atrativo porque: suas metas e as metas dos membros so compatveis e claramente especificadas; possui um lder carismtico; a reputao do grupo mostra que ele executa bem suas tarefas; suficientemente pequeno para permitir que seus membros tenham suas opinies ouvidas e valorizadas os membros so atrativos, no sentido de que eles se apoiam e se ajudam mutuamente para vencer os

pelos outros; obstculos e barreiras ao crescimento e desenvolvimento pessoal. Esses cinco fatores esto relacionados satisfao das necessidades. Se a pessoa entra num grupo coeso, deve haver um aumento de satisfao de suas necessidades, atravs da filiao a esse grupo. Como os grupos muito coesos so compostos de indivduos motivados a ficarem juntos, h uma tendncia a se esperar desses grupos um desempenho eficaz. Essa lgica no conclusivamente comprovada pela evidncia emprica. Em geral, medida que cresce a coeso de um grupo de trabalho, o nvel de conformidade s normas do grupo tambm cresce e estas normas podem estar em desarmonia com as normas da organizao. As presses para a conformidade so mais intensas nos grupos coesos. Um membro qualquer que tenta desafiar o grupo pe em risco seu cargo ou seu status na unidade coesa. A importncia da coeso grupal ficou indicada num estudo levado a cabo pelo Tavistock Institute da Gr-

Bretanha. A indstria de minerao de carvo na Inglaterra, aps a Segunda Guerra Mundial, introduziu vrias mudanas no equipamento e nos mtodos de minerao. Antes dessa nova tecnologia, os mineiros trabalhavam juntos como equipes. O grupo de mineiros cavava o carvo, lotava as carretas e as levava para estaes onde esse carvo era retirado da mina. As tarefas, a proximidade fsica e os perigos do trabalho de minerao eram foras que levavam a um aumento das equipes coesas. As equipes davam a seus membros oportunidades de interagirem. Assim, surgiram grupos altamente coesos antes da introduo do novo equipamento. A nova tecnologia fragmentou os grupos; as mquinas faziam algumas das tarefas antes executadas pelos mineiros. Destruiu tambm muitas oportunidades de socializao dos mineiros. Sem o apoio dos grupos altamente coesos e com o aumento da distncia fsica entre os mineiros, estes comearam a baixar sua produo. Foram formados outros grupos e outras equipes, que no eram to atraentes para os mineiros como as tradicionais equipes que trabalhavam prximas umas das outros. Este e outros estudos indicam que os grupos coesos so capazes de controlar o comportamento e o desempenho de seus membros. Se as normas de um grupo coeso forem contrrias s normais organizacionalmente aceitveis, a administrao poder enfrentar problemas difceis. Entre as possveis solues, temos a motivao grupal ou a modificao do grupo, de alguma maneira, de modo que as normas resultantes sejam mais congruentes com as da organizao. Um dos estudos mostrou que os membros dos grupos coesos eram (1) menos nervosos que seus correspondentes dos grupos menos coesos, (2) mais inclinados a se sentirem apoiados, e (3) menos preocupados com as condies de trabalho e com as normas e polticas do que os membros dos grupos menos coesos. Havia tambm menor variabilidade de produo entre os membros dos grupos mais coesos. Diviso do grupo. Uma das estratgias possveis dividir o grupo transferindo os seus membros para outros departamentos, ou eliminar estes membros da organizao. Se os membros do grupo forem sindicalizados, isso s poder ser feito em caso de insubordinao ou incompetncia. Mesmo se existir evidncia que justifique a diviso do grupo, esta pode no ser uma boa estratgia. Quando um grupo eliminado, os grupos restantes podem tornar-se mais fortes e mais difceis de ser manipulados. Quando o sindicato no problema, a diviso do grupo torna-se mais vivel. Mas as vantagens da coeso no devem ser desprezadas. Se a administrao for bastante criativa para alterar o grupo mediante transferncia de alguns de seus membros, ela ser capaz de deslocar a posio de um grupo de baixa produtividade para a de um grupo de alta produtividade. nfase na execuo de tarefas. Outra abordagem possvel o redirecionamento do esforo dos membros. Se a administrao puder melhorar a dedicao do grupo execuo da tarefa mais compatvel com as metas da organizao, o nvel de produo aumentar. Em alguns casos, isto poderia ser feito mediante a instituio de

planos de incentivos de grupo. Se os membros forem motivados pelo dinheiro, o dinheiro poder ser um bom incentivo. Mas nem todos os indivduos tm a mesma motivao por dinheiro e nem sempre possvel criar planos de incentivo grupal. Outro mtodo tentar uma abordagem de administrao participativa. Se atravs da participao as normas estabelecidas se tornarem mais desafiadores e interessantes, o grupo poder concentrar-se mais numa tarefa. Para alguns grupos, a participao mais uma tentativa da administrao para manipular os empregados. Pode ser difcil modificar essa atitude se os acontecimentos e a experincia passados foram considerados como manipuladores. Criando competio intragrupal. Uma terceira estratgia seria desenvolver uma atmosfera de competio entre os grupos. Esse mtodo enfatiza o orgulho, a dedicao e a vitria. A competio pode aumentar a coeso grupal e a execuo pessoal de tarefas, entre os membros. Este processo de criao de competio controvertido, devido a algumas conseqncias de longo prazo. A idia de vencer a qualquer preo pode levar ao estabelecimento de grupos coesos competitivos e disfuncionais, no tocante s metas das organizaes. Pode acontecer que se sonegue ao grupo competidor recursos, informao e pessoal, e a organizao ir sofrer com isso. CONFLITO INTERGRUPAL Os conflitos entre os grupos originam-se principalmente das diferenas individuais, dos recursos limitados, da diferenciao de papis e do clima organizacional. Eis quatro, entre as numerosas fontes possveis de conflito intergrupal. Diferenas individuais As diferenas fisiolgicas, psicolgicas e sociais dos indivduos so fonte potenciais de conflito. Se o lder de um grupo agressivo e os lderes dos outros grupos no o so, temos a uma diferena significativa que pode levar ao conflito. Vamos supor que um lder do grupo de engenharia tenha 36 anos e seja muito agressivo. Este lder ter de preparar um projeto junto com dois outros chefes de grupos tcnicos com as idades de 58 e 63 anos respectivamente. Os tcnicos mais velhos podem sentir a agressividade do chefe do grupo de engenharia como algo negativo e resistir a suas sugestes. Este tipo de conflito, entre empregados mais jovens e mais velhos, resulta de diferenas de personalidade, idade e outras variveis semelhantes. Recursos limitados Qualquer grupo enfrentar, mais cedo ou mais tarde, a batalha por mais recursos para executar suas tarefas. Dentro dessa batalha estaro tambm outros grupos que querem recursos para suas tarefas. A organizao

deve dividir dinheiro, material, equipamento e recursos humanos, "da maneira mais eficaz possvel". O que a organizao acha eficaz os membros de determinado grupo podero achar prejudicial a si. E um grupo que se julga lesado com relao aos recursos recebidos por outros grupos freqentemente cria antagonismos com a organizao e com os outros grupos. Este antagonismo pode levar sonegao de informaes, absentesmo ou a outros tipos de disfuno semelhante e quem sofre com isto a eficcia da organizao. Diferenciao de papel O conflito entre os papis inevitvel. Por exemplo, o papel de um gerente de linha e o de um assessor so freqentemente conflitantes. O gerente de linha , muitas vezes, protetor de sua posio, gosta de estar perto da fabricao dos produtos finais e no gosta de intrusos, de assessores que oferecem conselhos sobre como melhorar o desempenho das tarefas. Uma das finalidades da assessoria ajudar o gerente de linha com opinies e conselhos. O objetivo primeiro do gerente de linha fazer um produto dentro dos limites dos custos possveis. Os objetivos da linha e da assessoria so incompatveis, e temos a vrias razes para o conflito. O papel do engenheiro industrial freqentemente considerado pelos gerentes de linha como estando em conflito com os seus. Por exemplo, numa indstria de ao, o engenheiro industrial responsvel pelo fluxo do trabalho, layout da fbrica e pelas mudanas de equipamento que iro melhorar a eficincia dos grupos de produo. Para realizar essa tarefa, o engenheiro ter de observar os grupos de trabalho em ao. Esses grupos, freqentemente, preparam certa seqncia de comportamentos padronizados, quando sabem que o engenheiro est presente, registrando o que eles fazem. Isto , esses grupos esto agindo de maneira artificial, em alguns casos. Isso ocorre porque no gostam do engenheiro industrial e sentem-se ameaados por ele. Esses sentimentos so tambm vlidos, em muitos casos, para os lderes formais desses grupos, os capatazes. O gerente pensa que as recomendaes do engenheiro industrial podero tornar o trabalho mais difcil, romper a eficincia do grupo ou chamar a ateno sobre as inadequaes dos membros do grupo ou de seu lder. Esses sentimentos nem sempre existem, nem sempre so claros, mas ocorrem em muitos encontros entre engenheiros industriais e gerentes de linha. Clima organizacional O clima de uma organizao composto por um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, propriedades estas percebidas pelos empregados que esto metidos nesse ambiente e uma das foras importantes que influenciam o comportamento. Entre essas propriedades podemos achar a estrutura, o desafio e a responsabilidade, o apoio e o calor humano, o sistema de punio e recompensas, os padres de desempenho, a orientao para a produo e o sentido de apoio. As propriedades deste clima agem entre si e

tm forte impacto sobre variveis importantes como satisfao, produo e eficincia. O impacto exato e sua direo so problemas ainda no resolvidos. Como essas propriedades influenciam o grupo e como agem sobre o conflito intergrupal ainda questo de pesquisa e interesse. Por exemplo, um estudo longitudinal descobriu que os gerentes que tinham percepo positiva do clima organizacional possuam maior aceitao de si mesmos e dos outros do que os gerentes com menos percepo positiva do clima organizacional. A conseqncia desta descoberta que percepes positivas do clima podem ser fatores importantes na minimizao do conflito intergrupal de algumas organizaes. O interesse terico e emprico pelo clima organizacional ir, sem dvida, continuar. Atualmente, algumas pesquisas sugerem que a melhoria deste clima pode ser uma estratgia til para melhorar as relaes intergrupais. Dever ainda ser pesquisado o grau de melhoria necessrio e sobre que tipo de organizaes agir essa melhoria. ESTRATGIAS PARA MINIMIZAO DO CONFLITO INTERGRUPAL Como o conflito grupal muito comum, necessrio que a administrao seja capaz de enfrentar os conflitos disfuncionais principais ou impedir que o conflito atinja um nvel de maior intensidade. A capacidade eficiente de minimizar um conflito qualidade importante que os gerentes devem desenvolver. As estratgias usadas por eles devem ser classificadas em trs categorias: estratgias de fuga, de remendo e de confronto. Fuga Alguns gerentes tentam evitar as situaes de conflito. Procuram outra sada ou deixam de considerar os comentrios cidos ou hostis dos outros. Em alguns casos, chegam mesmo a abandonar o grupo de trabalho ou a organizao para fugir ao conflito. Esse tipo de gerente espera que o conflito, com o tempo, se torne menos intenso. Essa estratgia de fuga no vivel, quando o outro grupo est tentando conseguir para si os recursos limitados, e pode at resultar em desempenho grupal ineficaz. Remendo H vrios mtodos de confronto destinados a minimizar o conflito intergrupal. Um destes mtodos a negociao dos problemas atravs dos grupos e de seus representantes. Naturalmente isto coloca os negociadores em posies de compromisso. Um segundo mtodo de confronto a determinao de metas superordenadas que faam apelo aos grupos em conflito. Essas metas superordenadas seriam inatingveis por um grupo apenas e estaria acima de todas as outras metas de qualquer grupo isolado. So necessrias vrias condies para que as metas superordenadas tenham sucesso. Primeiro, os grupos devem querer resolver um problema comum. A identificao de um problema comum difcil em

si mesma. Segundo, os gerentes ou os lderes de determinado grupo devem querer resolver o problema. Finalmente, dever haver alguma forma de recompensa para a consecuo da meta superordenada. A estratgia de metas superordenadas requer a elaborao de metas realistas e cheias de desafio, vlidas para os grupos em conflito. Uma terceira estratgia de confronto seria a identificao de um "inimigo comum" aos grupos em conflito. O inimigo poderia ser um competidor; um fator externo, como determinada poltica governamental; uma doena temida ou a pobreza. Espera-se com isso que os grupos se unam e passem a trabalhar em harmonia, para combater o inimigo comum. O quarto mtodo de confronto o aumento de comunicao e de compreenso entre os grupos. Muitas vezes, este mtodo tentado mediante uma troca de pessoal entre os grupos, durante certo perodo. O pressuposto que est atrs dessa estratgia o de que o pessoal trocado pode aprender mais sobre o outro grupo e transmitir estas impresses a seus grupos de origem. A limitao desse mtodo que essa troca tida como temporria. ainda discutvel o qual cada pessoa pode aprender sobre o outro grupo, nestas condies. Outro mtodo de confronto juntar os grupos conflitantes e fazer uma reunio de confronto formal. O objetivo desse mtodo fazer que os grupos exponham suas idias, uns para os outros, e que estudem as diferenas de opinio e percepo de modo que as superem. Supe-se que esse tipo de interao estruturada resulte numa melhor compreenso das diferenas e das atitudes. Algumas organizaes usam para essas reunies de confronto os representantes dos grupos. Esses indivduos colhem as opinies dos outros grupos, na reunio, e transmitem-nas a seus grupos de origem. O mtodo continua at que os grupos cheguem a algum tipo de acordo. Supe-se que qualquer reunio de confronto leve a maior grau de conscincia entre os grupos. PRINCIPAIS PROBLEMAS PARA A CONSIDERAO DO ADMINISTRADOR PRTICO. Podemos definir o grupo em termos de percepo, organizao, motivao ou interao. Recomendamos que se pense no grupo como um conjunto de pessoas que interage de tal maneira que o comportamento e o desempenho de um membro sejam influenciados pelo comportamento e pelo desempenho de outro membro. Lembre-se que desempenho sugere algum tipo de avaliao de comportamento. Os gerentes, estando conscientes do comportamento e das caractersticas grupais, podem ser preparados para possveis resultados finais positivos ou negativos, no tocante s atividades do grupo. Em certo sentido ativo, o gerente poderia intervir para modificar as percepes, atitudes e motivaes que precedem os resultados finais.

As pessoas procuram os grupos porque estes podem satisfazer suas necessidades, oferecem proximidade fsica e atrao e mostram certas atividades e metas atrativas. Em essncia, as pessoas atraem-se mutuamente; trata-se de um processo natural. O gerente pode estruturar uma rea de trabalho que minimize a interao, mas nenhum gerente pode ou deve eliminar a interao. Como a interao inevitvel, a formao de grupos informais tambm inevitvel. O gerente que olha estas interaes como perigos possveis ter dificuldade em reagir construtivamente s inevitveis exigncias do grupo. Os grupos desenvolvem-se em ritmo diferente e atravs de padres especficos, dependendo da tarefa, do ambiente, das caractersticas individuais dos membros, dos padres comportamentais e do estilo de administrar de cada gerente. O desenvolvimento deve ser pensado em termos de processo dinmico. Eis algumas caractersticas dos grupos: Estrutura. Hierarquia. Papis grupais. Normas. Papis da liderana.

Estas caractersticas invadem todos os grupos e devem ser consideradas fatores importantes, quando se examina a eficcia grupal. Num grupo informal, estas caractersticas emergem do interior da unidade, ao passo que, num grupo formal, elas so estabelecidas pelo processo administrativo. Propiciam certo grau de previsibilidade para o comportamento dos membros. Esta previsibilidade importante para o grupo e para as pessoas que se acham fora dele (por exemplo: a administrao, outros grupos). Um grupo muito instvel e imprevisvel um problema para seus membros e para os outros que com ele interagem. Todo grupo possui algum grau de coeso. Esta atrao do grupo pode ser uma poderosa fora que influencia o comportamento e o desempenho individual. Os estudos de pesquisa indicam que os grupos coesos podem formular metas e normas compatveis ou incompatveis com as da administrao. Quando estas metas e normas so incompatveis, preciso algum tipo de interveno administrativa. Entre as trs abordagens destinadas a corrigir o desempenho negativo do grupo esto a diviso do grupo, a nfase sobre a tarefa e a criao de competio intergrupal. Cada uma destas abordagens tem vantagens e desvantagens. O conflito intergrupal inevitvel. O gerente no deve aceitar prontamente a premissa de que o conflito entre os grupos indicao de administrao falha. Pode ser o resultado de diferenas individuais, recursos limitados, diferenciao de papis ou do clima organizacional. O conflito poderia tambm ser o resultado de

uma certa combinao destes fatores. A eliminao completa do conflito impossvel; ele pode ser minimizado. Entre as estratgias de eliminao temos a fuga, os remendos e o confronto. As estratgias de fuga e de remendo so questionveis. A abordagem mais direta consiste em enfrentar o conflito logo que ele for identificado como disfuncional. Apresentamos quatro abordagens possveis que so: a negociao, o estabelecimento de metas superordenadas, a identificao de um inimigo comum, o intercmbio de pessoal e o uso de reunies de confronto. A minimizao de conflito exige que o gerente diagnostique o conflito e tente alguma estratgia para minimizar as condutas disfuncionais. Referncia Bibliogrfica: Texto extrado do site: www.sbdg.org.br