Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo

Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

DIAGNSTICO DA QUALIDADE ATRAVS DO MODELO DE GESTO UTILIZADO PELA FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE
TATIANE SARTORI (UFSM) tatianesartori@yahoo.com.br Andreas Dittmar Weise (UFSM) mail@adweise.de

A intensidade da concorrncia mundial tem exigido que as empresas repensem suas estratgias, a fim de conseguir competitividade, lucratividade e, ao mesmo tempo, prosperarem no ambiente competitivo. Isso vem despertando interesse e destaquee, tanto no meio literrio quanto no meio acadmico, principalmente no que se refere inovao. O propsito deste artigo foi verificar a utilizao do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) como ferramenta para a anlise da inovao e competitividade em uma empresa moveleira no estado Rio Grande do Sul. O objetivo identificar e analisar se a empresa trabalha com os critrios da ferramenta utilizada focando o processo de inovao e competitividade. O MEG um modelo de gesto utilizado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), que um centro nacional de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia de gesto e que promove um amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho, portanto, a melhoria da competitividade. O modelo baseado em oito critrios: Liderana, Estratgias e Planos, Clientes, Sociedade, Informaes e Conhecimento, Pessoas, Processos. Os resultados indicaram que a empresa estudada est em busca de melhorias na inovao, e busca o constante crescimento para aumentar a sua competitividade no mercado. A ferramenta utilizada proporciona uma viso ampla da organizao, desde o papel do colaborador dentro da empresa at a administrao da alta Chefia. O lder tem um papel importante dentro da organizao, pois ele no coordena somente processos, mas tambm pessoas por isso a necessidade de um lder inovador, incentivador e interessado na opinio de seus clientes, tanto interno quanto externo. Palavras-chaves: Gesto da Inovao, competitividade, modelos de gesto

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1. Introduo O mundo dos negcios encontra-se em constante e acelerada transformao, onde as perspectivas tornam-se cada vez mais globais. Atualmente, para gerir uma organizao, necessrio ter uma viso ampla do mercado, preciso empreender, definir objetivos, estratgias e polticas visando sempre o futuro dos negcios. Para Terra (2007) o empreendedorismo, relacionado criao de empresas, est intrinsecamente ligado s empresas de inovao. Drucker (2007) defende que inovao a ferramenta especfica dos empreendedores, o meio atravs do qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um negcio ou servio diferente. Pode ser apresentada como disciplina, pode ser aprendida, pode ser praticada. Os empreendedores precisam procurar as fontes da inovao, as mudanas e os seus sintomas, que indicam oportunidades para inovaes de sucesso. Para se obter sucesso nos negcios, torna-se importante a elaborao de estratgias com planejamento em longo prazo e desenvolvimento de alternativas, o que far com que os resultados sejam alcanados pelas organizaes que buscam inovao e competitividade no mercado atual. importante tambm uma anlise do ambiente interno e externo que condicionam a vida da organizao. A inovao no focada exclusivamente em novas tecnologias, ou algo que as empresas precisam ter em grande quantidade fazendo uma revoluo interna, mas a inovao leva a competitividade, e esses fatores agregados daro valor ao produto ou servio que disponibilizado pela organizao. A Gesto da Inovao aborda vrios elementos como proposio de valor, cadeia de suprimentos, cliente-alvo, produtos e servios, tecnologias, entre outros. Esses elementos remetem a modelos, os quais podem englobar modelos orientados para negcios e modelos para tecnologias. (TERRA, 2007). O presente trabalho utiliza o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) como ferramenta para a anlise da inovao e competitividade em uma empresa moveleira no estado Rio Grande do Sul. O objetivo identificar e analisar se a empresa trabalha com os critrios da ferramenta utilizada focando o processo de inovao e competitividade. O MEG um modelo de gesto utilizado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), que um centro nacional de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia de gesto e que promove um amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho, portanto, a melhoria da competitividade. O modelo baseado em oito critrios: Liderana, Estratgias e Planos, Clientes, Sociedade, Informaes e Conhecimento, Pessoas, Processos. O estudo do tipo quantitativo e de carter descritivo. A pesquisa bibliogrfica utilizada para construir a base de analise proposta. Gil (2009) descreve este tipo de pesquisa como sendo desenvolvida a partir de materiais j elaborados, sendo constitudo basicamente de livros e artigos cientficos. Para obter os resultados desejados a coleta de dados foi realizada atravs de um questionrio e, consequentemente, foi realizado um estudo de caso na empresa estudada onde Gil (2009) descreve este mtodo como sendo o profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos na busca de conhecer amplamente e detalhamento o mesmo. Por fim, houve a avaliao dos dados atravs do modelo proposto e apresentados os resultados e concluses. 2. Gesto da Inovao

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Uma organizao inovadora e, portanto, competitiva, depende de uma cadeia de valores com grande capacidade de adaptao, disposta a quebrar paradigmas para obter bons resultados que assegurem a perenidade de cada empresa. Segundo Terra (2007), a cultura de inovao em toda a cadeia de valores um dos fatores responsveis pela preservao da competitividade e sobrevivncia das organizaes. Terra (2007) define gesto da inovao da seguinte forma,
A Gesto da Inovao agrega processos, pessoas, tecnologias, mercados e redes para construir conhecimento, e para repensar a cadeia de valor so importantes fazer com que as pessoas corram riscos pessoais para que as organizaes no acreditem que no se deve mexer no processo que est em andamento e obtendo sucesso.

Muitas empresas utilizam a Gesto da Inovao para incrementar seu trabalho de inovar. Empresas que entendem a importncia do papel crtico para a formao de uma cultura de inovao e competitividade compreendem tambm que para se ter boas idias preciso ter muitas ideias e todas as pessoas, independente de seu nvel hierrquico, podem contribuir com boas ideias. Pessoas que tm seus projetos implementados se identificam mais com o seu trabalho e o mais importante do que premiar o funcionrio avaliar com rapidez e transparncia suas ideias. (TERRA, 2007) De forma simples, inovao significa ter uma nova ideia, ou, por vezes, aplicar as idias de outras pessoas em novidades ou de uma forma nova. Inovao o instrumento especfico do empreendedorismo. Significa ter uma ideia nova, ou, aplicar as idias de outros de uma forma original e com eficcia (TERRA, 2007). Uma idia j existente pode ser realizada de maneira diferente ou por meio de uma nova situao, no sendo necessrio que se inove com algo novo, podendo assumir a inovao de vrias formas. (SCHUMPETER 1982). A inovao movida pelo conhecimento em constante acelerao, contribuindo significativamente para a desestabilizao e a mudana. (LASTRES at al, 2005). um processo, no um evento isolado, e precisa ser gerenciada como tal. As influncias sobre esses processos podem ser manipuladas para afetar o resultado, ou seja, a inovao pode ser gerenciada. No se trata apenas de boas idias, mas uma combinao das mesmas com uma equipe motivada e uma compreenso instintiva sobre o que o cliente necessita. Inovao mais do que simplesmente conceber uma nova idia, o processo de desenvolver o uso prtico. (TIDD;BESSANT;PAVITT, 2008) Transformar uma organizao em um espao altamente inovador pede a adoo de alguns conjuntos de aes sobre como criamos, aprendemos e geramos valor. Sem risco no h inovao, porm, para algumas pessoas a quebra de regras, o fracasso ou as tentativas frustradas no so recompensados. Com isso, muitas idias, que poderiam agregar valor ficam guardadas por medo de errar e por insegurana (TERRA, 2007). Algumas organizaes, por trabalharem com resultados imediatos, acabam no permitindo que os colaboradores trabalhem em novas idias, mas como criar um ambiente de gerao de idias se novas idias no so respeitadas? As empresas que trabalham com gesto reconhecem que esse um aspecto inerente inovao e desenvolvem mecanismos de compartilhamento de riscos para reduzir o impacto da perda. Na era do conhecimento, gestores precisam ter humildade suficiente para reconhecer que no detm mais o conhecimento necessrio para conduzir todas as operaes de suas empresas.

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Em alguns setores mais dinmicos, os gestores mal conseguem compreender como algumas novas tecnologias de fato funcionam e, em outros, preciso muitos anos para se dominar os vrios aspectos tcnicos relacionados ao funcionamento de uma nica mquina. Enfim, seja qual for o setor da economia, bons gestores so, sobretudo, motivadores do potencial humano de se engajar de corpo, alma e cabea no trabalho. As inovaes bem-sucedidas raramente exigem muito dinheiro nos estgios iniciais e cruciais. Mas requerem algumas pessoas muito competentes, dedicadas, motivadas, trabalhando em tempo integral e arduamente. (DRUKER, 2007). Nesse contexto, percebe-se como importante que as organizaes priorizem a capacitao dos recursos humanos, treinando-os e desenvolvendo-os constantemente, tanto em conhecimentos tcnicos, como tambm em conhecimentos tecnolgicos, administrativos, servios e outros. Segundo Terra (2007) a excelncia em inovao deve incorporar o planejamento, o desenvolvimento e a implantao de programas, de processos e de atividades competitivas que protejam as organizaes das obsolescncias, sejam as internas, ou as provocadas pelas mudanas ambientais. Portanto, para gerenciar modelos de negcios ou inovaes necessria uma gesto de negcios separada das operaes do dia a dia, com um gestor de perfil diferenciado. Para isso necessrio que a organizao defina bem quem ir liderar essa rea e a quem essa pessoa ir se reportar. Os modelos de Gesto sero avaliados a seguir com o objetivo de entender e identificar como os modelos ajudam no desenvolvimento dos processos. 3. Modelos de Gesto Definir gesto algo complexo, pois cada parte de uma organizao trabalha com gesto, seja de pessoas, negcios, clientes, estratgica, vendas, conhecimento entre outras. As organizaes trabalham com modelos de gesto de forma a objetivar a sua sustentabilidade e sobrevivncia no mercado, com isso novas prticas de gesto vo surgindo ou sofrendo alteraes decorrentes das mudanas ambientais e das demandas do mercado. Tavares (2000) cita que a Gesto, basicamente, significa influenciar a ao. Gesto ajudar as organizaes e as unidades a fazerem o que tem que ser feito, o que significa ao. Gerir conseguir controlar com eficincia, ou busca-se isso. Existem quatro pilares bsicos da gesto que devem ser aplicados sempre quando voc assumir um cargo de gesto: planejar, organizar, dirigir e controlar. Pereira (1995) descreve a evoluo dos modelos de gesto atravs da anlise de trs nveis conceituais: as ondas de transformao, as eras empresariais e os modelos de gesto. As ondas de transformao, conforme Toffler (1980) apud Pereira (1995) evidencia a evoluo da sociedade onde houve a Revoluo Agrcola at 1750, a Revoluo Industrial dividida em trs perodos iniciando em 1750 at 1950 e a Revoluo da Informao a partir de 1970. Maranaldo, (1989) apud Pereira (1995) caracteriza a Revoluo Industrial pelas Eras Empresariais configurando a segunda era da transformao com nfase em seu modelo de gesto prprio caracterizando os perodos em eras como: Era da Produo em Massa, Era da Qualidade e Desenvolvimento e Era da Informao e Conhecimento, sendo esta caracterizada pela evoluo da informtica e tecnologias, onde o uso de sistemas de informao atua como facilitadores da mudana juntamente com o comportamento das pessoas.

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A necessidade de promover mudanas e personalizar os modelos de gesto torna-se inevitveis diante da globalizao e das mudanas mundiais, onde no h lugar para a gesto centralizadora, lenta e burocrtica. Para Santos et al (2001) modelo de gesto compreende-se de um conjunto prprio de concepes filosficas de idias e aes administrativas que operacionalizam as prticas como: Era da Produo em massa caracterizou-se pela nfase da quantidade de produo e na padronizao de bens visando produtividade. Procurava-se atingir grandes volumes de produo a fim de baixar o custo; Era da Qualidade caracterizou-se pela nfase em buscar a satisfao do cliente atravs da melhoria contnua dos processos; Era da Informao/Conhecimento nfase na informao/conhecimento buscando sobrevivncia e sustentabilidade da empresa procurando atender clientes, colaboradores, comunidade e acionistas. Houve a busca de parcerias com outras empresas e modelos de gesto flexveis, como a Reengenharia, onde se repensaram a forma e estrutura que as empresas atuavam atendendo a mudana do mercado. 4. Modelo de Excelncia em Gesto - MEG O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) um modelo de gesto utilizado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), que um centro nacional de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia de gesto. O modelo baseado em 11 fundamentos e oito critrios. Como fundamentos pode-se definir os pilares, a base terica de uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em prtica por meio dos oito critrios. So eles: Fundamentos: pensamento sistmico; aprendizado organizacional; cultura de inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por processos e informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados. Os critrios so entendidos da seguinte forma: 1. Liderana Aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao e controle externo sobre sua direo, engajamento, lideranas e controle dos resultados da Direo. 2. Estratgias e planos Processos gerenciais relativos a concepo e execuo das estratgias, inclusive ao estabelecimento de metas e definio e acompanhamento dos planos necessrios para o xito das estratgias. 3. Clientes Aborda processos gerenciais de informaes de clientes e mercado e a comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais. 4. Sociedade Este critrio visa processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente. 5. Informaes e conhecimento

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Tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente o do conhecimento. 6. Pessoas Configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e a manuteno do seu bem-estar. 7. 8. Processos Resultados Trata dos processos principais do negcio e aos de apoio. Aborda resultados da organizao na forma de sries histricas e acompanhamentos de referenciais comparativos pertinentes. Os primeiros sete critrios tratam dos processos gerenciais, o ltimo critrio relacionado aos resultados obtidos pela organizao. O Modelo de Excelncia da Gesto definido atravs da figura 1.

Figura 1: Modelo de Gesto de Excelncia da Gesto (MEG).

A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo e organiza os seus oito critrios de forma sistmica, evidenciando o seu carter interdependente e complementar, visando a gerao de resultados. O MEG utiliza o conceito de aprendizado, de acordo com o ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn), ou seja, planejar, fazer, controlar e aprender. Planejar significa buscar identificar, entender e satisfazer as necessidades expectativas dos clientes e da sociedade. Neste caso, o papel do lder de extrema importncia, tanto na anlise

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do desempenho quanto na execuo das aes. Eles determinam a posio competitiva e desdobram essa estratgia em planos de ao de curto, mdio ou longo prazo, alocando recursos para assegurar a implementao das estratgias. Na etapa do fazer, o processo engloba pessoas e processos. As pessoas devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para que os processos sejam executados conforme o planejado. Controlar significa conferir, analisar, o que est sendo colocado em prtica para garantir o que todo o ciclo se realize da melhor forma. Nesta etapa so medidos os resultados em relao a situao econmica, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos e fornecedores.E finalmente aprender, que se estabelecem em forma de informaes e conhecimentos, para que haja execuo das aes e a busca do aprendizado organizacional. Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias. Todo o ciclo PDCL, ao ser executado, dever conduzir a resultados, que devem ser analisados e entendidos, gerando informaes e conhecimento para serem utilizados no processo de tomada de deciso, gerando um novo ciclo de gesto. Qualquer organizao que adotar o MEG pode planejar suas prticas de gesto baseadas nos requisitos dos Critrios de Excelncia, avali-las e melhor-las sistematicamente, dissemindoas de forma contnua por todos os processos, produtos e partes interessadas. Uma das principais caractersticas do MEG que ele um modelo sistmico, ou seja, considera a estruturao e o alinhamento dos componentes da gesto das organizaes sob a tica de um sistema. Assim, permite que os vrios elementos de uma organizao possam ser implementados e avaliados em conjunto, de forma interdependente e complementar, para alinhas os sistemas de gesto para alavancar resultados. O modelo pode ser utilizado em avaliaes, diagnsticos e orientaes de qualquer tipo de organizao (de diferentes portes, sejam elas pblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos). 5. A Empresa objeto de estudo O estudo foi realizado em uma empresa moveleira situada no Estado do Rio Grande do Sul, a qual est entre os maiores fabricantes de mveis para escritrios do Brasil, com uma produo diria de mais de 2,5 mil cadeiras e componentes. Fundada em 1974, a empresa tem atuao em todo territrio nacional, e emprega padres de qualidade e resistncia diferenciados no desenvolvimento de linhas de cadeiras e poltronas executivas, operativas e para a coletividade. Os produtos so reconhecidos entre os mais confiveis do mercado resultado do investimento constante em capacidade produtiva, pesquisa em processos produtivos e novas tecnologias alm de possuir um design original. O Modelo de Gesto da empresa visa atingir os resultados propostos pela alta organizao, agregando valor aos clientes, sempre liderando com viso, inspirao e integridade. A organizao trabalha com a Gesto de Processos, buscando sempre o sucesso atravs das pessoas nutrindo a criatividade e a inovao, construindo parcerias de confiana com seus parceiros e clientes. A Consultoria da empresa trabalha com solues eficientes no atendimento direto a empresas que precisam de suporte em tecnologia e sistemas de informao.

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6. Metodologia do Estudo A fim de verificar a compatibilidade do Modelo proposto realidade da empresa estudada adotou-se a metodologia de estudo de caso nico. No que se refere a natureza da pesquisa, o trabalho caracterizou-se como pesquisa qualitativa. Segundo Mattar (1999), a pesquisa qualitativa identifica a presena ou a ausncia do objeto estudado. Alm disso, na pesquisa qualitativa, os dados so colhidos atravs de pesquisas grupais ou individuais, atravs de entrevistas profundas e especficas. No caso deste estudo, antes da aplicao da ferramenta houve uma entrevista com o Diretor da organizao, levando em conta a opinio e o conhecimento do entrevistado, onde o mesmo respondeu questes com perguntas abertas, buscando responder sobre diversos temas, bem como: caractersticas da empresa, estratgias e gesto, liderana, tecnologia, concorrentes, polticas e prticas de recursos humanos, inovao em servios e processos e marketing. Para Gil (2009), os sujeitos de um experimento desenvolvem suas aes em determinado ambiente. importante, ao aplicar a pesquisa, que os sujeitos tenham conhecimento quanto ao ambiente e que ele tenha autoridade e notoriedade para responder sobre o tema proposto. Posteriormente houve a aplicao do Modelo de Excelncia em Gesto na empresa cuja atividade a fabricao de cadeiras e poltronas, identificando a inovao como um dos principais fatores de sucesso dos negcios e processos, bem como a competncia de seus colaboradores com a qualidade de atendimento e servios oferecidos. 7. Anlise dos Resultados Conforme descrito anteriormente, o modelo utilizado pela pesquisa visa oito pontos, os quais foram analisados atravs de questionamentos feitos ao Diretor da organizao. Os oito pontos visam: clientes, sociedade, liderana, estratgias e planos, pessoas, processos e informao e conhecimento. Quanto a clientes, a organizao planeja o agrupamento dos mesmos e as informaes so utilizadas para melhor atender os clientes atuais e captar novos. As necessidades e expectativas dos clientes so conhecidas com base em informaes dos clientes, utilizando mtodos informatizados. Os servios e produtos so divulgados aos clientes atravs do site da organizao, bem como envio de e-mails com servios disponveis. Quanto as reclamaes, so registradas, resolvidas e dado um retorno ao cliente, objetivando uma maior interao entre cliente e organizao. A satisfao dos clientes avaliada periodicamente, por meio de mtodos formalizados (questionrios de satisfao) e os resultados obtidos so analisados buscando a melhoria contnua dos processos. Pode-se perceber que a empresa busca agrupar novos clientes de forma planejada, conseguindo assim, ofertar servios adequados para cada grupo de clientes, no esquecendo a importncia de manter os clientes atuais. A empresa busca conhecer as necessidades dos clientes para melhorar a relao entre ambos. A avaliao da organizao diante da sociedade, verifica como os impactos negativos que podem ser causados ao meio ambiente so devidamente analisados pela Diretoria e sempre tratada de forma planejada a evitar tais impactos. A organizao investe em sistemas de segurana e tratamento dos seus resduos qumicos como cabinas de pinturas epxi equipadas com filtros que evitam a liberao de resduos para o meio ambiente, e uma moderna estao de tratamento de efluentes lquidos. Alm disso, todas as sobras do processo produtivo so encaminhadas para reciclagem ou para locais de destinao prprios e homologados. H

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preveno e aconselhamento quanto a esses danos visando evitar qualquer tipo de impacto negativo ao meio ambiente. A empresa trabalha com projetos sociais promovendo o desenvolvimento local e regional, envolvendo todos os colaboradores da organizao. A empresa segue atualmente os princpios da norma de Responsabilidade Social SA 8000, visando alcanar a certificao final dentro dos prximos 5 anos. A liderana dentro da organizao realizada de forma clara pelos Gestores que buscam interagir com os colaboradores ouvindo suas ideias, propostas e dvidas. H uma aceitao, por parte do lder, quanto a novas ideias e inovaes, sendo estas analisadas e sempre que possveis implementadas. O lder de hoje no mais aquela pessoa autoritria, que ao invs de ouvir, ordena e comanda um grupo. Esses ainda existem, mas esto sendo extintos do mercado de trabalho. Os lderes de hoje, os que esto ocupando as cadeiras de CEOs, so aqueles que tm a voz de comando, mas que sabem transmiti-la, que sabem como reter os melhores talentos do grupo, que visualizam o trabalho junto com seus colaboradores e que sabem como fazer com que suas ideias sejam complementadas e no simplesmente cumpridas pelos seus subordinados. (KNAANE, 1999). Na organizao estudada, as informaes so compartilhadas com frequencia e so do conhecimento de todos. Os dirigentes investem em seu desenvolvimento com frequencia e aplicam os mesmos na melhoria dos processos dentro da organizao. Eles buscam um melhor entrosamento com seus colaboradores atravs da busca de opinies, ideias e colaborao do grupo. Para definir como so definidas as estratgias para alcanar a viso de futuro e como so estabelecidos os indicadores, as metas e os planos de ao, utilizado o critrio de estratgias e planos, o qual a misso e viso da empresa escrita e do conhecimento do grupo e o comportamento tico est detalhado em regras escritas e de fcil acesso as pessoas que trabalham na empresa. As estratgias so definidas formalmente por meio de mtodos que levam em conta fatores internos e externos, onde os indicadores e metas so estabelecidos para as principais estratgias, sendo estas disseminadas aos colaboradores atravs de reunies. Com isso definido um plano de ao visando alcanar metas e melhorias nos processos. No critrio pessoas, buscou-se identificar se as funes e as responsabilidades estavam definidas, bem como as atividades relativas a contratao de pessoas, capacitao e desenvolvimento dos colaboradores. Constatou-se que as funes e responsabilidades (dirigentes e colaboradores) so bem definidas atravs de documentao e so conhecidas pelos colaboradores. A contratao leva em conta as necessidades para o cargo, bem como as caractersticas individuais de cada um para o exerccio de cada funo. Com isso diminui-se o erro de contratao indevida, pois cada colaborador trabalha na funo que apresenta pontos fortes, melhorando os pontos fracos atravs de treinamentos, por isso so disponibilizados treinamentos de capacitao e aperfeioamento constantes. Visando o bem estar do colaborador, a empresa identifica, por meios de mtodos de Preveno de riscos ambientais (PRA) e Programas de controle de medicina e sade ocupacional (PCMSO), os riscos de sade e segurana do trabalhador, promovendo aes corretivas e preventivas. importante manter um clima favorvel, no qual as pessoas possam desenvolver seu potencial e alcanar a realizao no trabalho. A qualidade de vida est diretamente relacionada com as necessidades e expectativas do ser humano e com a obteno da satisfao dessas necessidades. Tem relao com o bem-estar do indivduo em seu ambiente de trabalho, sua forma de expressar relaes saudveis e harmnicas dentro da organizao. (KNAANE, 1999) O critrio de processos busca verificar se os processos principais da empresa (prestao de servios, comercializao e produo) so executados e como feito o gerenciamento de seus

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principais fornecedores e recursos financeiros da empresa. Neste contexto a organizao apresenta fatores favorveis, pois as principais atividades so controladas tomando como base padres de execuo definidos, sendo algumas controladas por indicadores e metas, onde os processos so definidos e documentados. Quanto aos fornecedores, eles so selecionados com critrios definidos e o desempenho avaliado periodicamente, gerando aes para a melhoria sempre que necessrio. Os mesmos so incentivados a desenvolver e buscar solues de inovao para os processo em conjunto alm de a empresa trabalhar com Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). O controle financeiro da empresa realizado atravs de um fluxo de caixa e um plano oramentrio com horizonte de, pelo menos, um ano. O ltimo critrio, que informaes e conhecimento, busca identificar como so utilizadas as informaes necessrias para a execuo das atividades da empresa, incluindo informaes comparativas para auxiliar na anlise e na melhoria de seu desempenho. A empresa trabalha com as informaes definidas e organizadas atravs de um sistema de informao seja ele interno para os colaboradores, seja externo para clientes e fornecedores. Estas informaes so avaliadas, comparadas e utilizadas como forma de melhorar os servios, produtos e processos dentro da organizao. 8. Consideraes Finais Considerando que o objetivo principal do trabalho foi analisar se a empresa estudada estava agindo de acordo com os critrios da ferramenta utilizada focando o processo de inovao e competitividade, percebe-se que h consonncia entre os critrios e a forma como a empresa administra seus processos. A inovao percebida nos critrios de pessoas, quando a organizao aceita e estimula a criao de novas idias, bem como busca ouvir as dvidas e reclamaes de seus colaboradores. percebida tambm no critrio de clientes, quando o empresa auxilia, de forma rpida e acessvel, os problemas de atendimento e d feedback quanto as falhas nos processos, buscando a assertividade e a melhoria no atendimento. A criao de programas para auxiliar nas chamadas destes clientes e tambm a preocupao com os processos da organizao, nos mostra que a empresa tem uma preocupao em aumentar sua inovao, buscando a competitividade no mercado que atua. A ferramenta utilizada proporciona uma viso ampla da organizao, desde o papel do colaborador dentro da empresa at a administrao da alta Chefia. O lder tem um papel importante dentro da organizao, pois ele no coordena somente processos, mas tambm pessoas por isso a necessidade de um lder inovador, incentivador e interessado na opinio de seus clientes, tanto interno quanto externo. Atravs deste estudo, percebe-se que a empresa estudada est em busca de melhorias na inovao, e busca o constante crescimento para aumentar a sua competitividade no mercado. No mercado atual no suficientes somente inovar, preciso competir. A inovao e a competitividade andam juntas a fim de abranger os mercados e aumentar as oportunidades. Para que haja esse entendimento, necessrio que as organizaes saibam gerir estratgias que faam com que os seus produtos sejam inovador e consiga competir com resultados, agregando valor ao consumidor final. 9. Referncias
DRUKER, P. Innovation and Entrepreneurship: practices and principles. New York: Harper and Row, 2007.

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