A quien

Quispe

Escobar

Felipe el

nos

permiti

realizar

estudio a su metalmecnica, con su apoyo y orientacin incondicional durante todo el proceso,

brindndonos un poco de su valioso tiempo

INTRODUCCIN

La Ingeniera Industrial tuvo sus races en la Revolucin Industrial; fue alimentada por individualidades que buscaron introducir los principios de organizacin y direccin en fechas tempranas; surgi como disciplina separada y fue formalizada al final del Siglo XIX y comienzos del XX, alcanzo su madurez despus del Segunda Guerra Mundial; desde all se vio muy vinculada solo al rea de produccin pero abarca ms que ello y se aplica en todas las empresas u organizaciones existentes. En la actualidad, conjugar adecuadamente los recursos econmicos, materiales y humanos origina incrementos de productividad. Con base en la premisa que todo proceso siempre se encuentran mejores posibilidades de solucin, puede efectuarse un anlisis a fin de determinar en qu medida se ajusta a cada alternativa a los criterios elegidos y a las especificaciones originales, es por ello que se realiza el estudio del trabajo para obtener mejores resultados en la productividad. En este trabajo buscamos definir los conceptos de mtodos y tiempo, por lo cual realizaremos un trabajo de investigacin en la empresa FASTEM GLASS EIRL y se aplicara las diversas tcnicas de estudio del trabajo.

Objetivos:

1. GENERALIDADES. 1.1. INSTITUCIN DONDE SE REALIZA EL TRABAJO. Para poder realizar el ESTUDIO DE TRABAJO, se necesitaba una empresa metalmecnica dedicada a la elaboracin de diferentes piezas y lo ms importante, que est dispuesta a brindarnos su tiempo. As, fue que coordinamos para el da viernes 4 de Mayo del presente ao, reunimos en el Metro de la Av. Mxico, para poder hablar con el dueo de la metalmecnica. Nos presentamos en ms de 3 metalmecnicas en los alrededores de la zona, de las cuales escogimos a FASTEM GLASS EIRL por medio de una amiga quien nos ofreci contactarnos con el dueo de FASTEM GLASS liderado por el Ingeniero Quispe Escobar Felipe, con el que desde ese momento nos brindo su apoyo dndonos las facilidades para ingresar a su metal mecnica. Una vez establecimos la metalmecnica a la que realizaremos el estudio, coordinamos con el Sr. Felipe Quispe, para visitar su metalmecnica el da sbado 12 de Mayo desde esta fecha hemos estado recolectando datos para la elaboracin de este estudio como los datos principales de empresa, maquinarias y equipos. Ese da acordamos con el Sr. Felipe Quispe para ir a su metal mecnica el sbado 12 de Mayo, obteniendo algunas grabaciones para el estudio del trabajo (de la tarea a cronometrar). Posteriormente nos hemos estado apersonando a su taller para recolectar la informacin necesaria.
1.2. RESEA HISTORICA

En el ao 1995 el ING. Quispe Escobar Felipe constituy, su empresa FASTEM GLASS EIRL metalmecnica especializada

Fabricacin de productos de metal de uso estructural., siendo proveedor de las siguientes marcas: JN ACEROS, JAHESA, YOHERSA, GULDA & CA.

FASTEM GLASS EIRL es una empresa seria con 17 aos de experiencia en la fabricacin de accesorios para vidrios de seguridad en acero y bronce, barandas de acero, fbrica piezas y repuestos de maquinarias, realiza venta e instalacin de cristales templados laminados, servicio de torno, servicio de arenado.

Actualmente FASTEM GLASS EIRL con R.U.C.: 20295877449 brinda sus servicios. A empresas como CORPORACION FURUKAWA, CORPORACION MIYASATO.

1.3.

PRODUCTOS QUE ELABORAN.

A continuacin le presentamos una lista de los accesorios que elabora la empresa Fastem Glass E.I.R.L. Cdigo 1110 1120 1130 1146 1148 1156 1158 1210 1226 1228 1236 1238 1310 4010 4020 Descripcin Bisagra de alta rotacin para puerta Bisagra baja de rotacin para puerta Bisagra simple grande de puerta Pivot de cristal batiente contra muro para 6 mm Pivot de cristal batiente contra muro para 8 y 10 mm Pivot con seguro de posiciones contra muro para 6 mm Pivot con seguro de posiciones contra muro para 8 y 10 mm Bisagra doble grande para puerta Pivotante entre cristal fijo para 6 mm Pivotante entre cristal fijo para 8 y 10 mm Pivot con posiciones entre cristal fijo y batiente para 6 mm Pivot con posiciones entre cristal fijo y batiente para 8 y 10 mm Pivotante horizontal con contraviento intermedio para 8 y 10 mm Base de alta rotacin Base de baja rotacin

4030 4110 4210 4311 4312 4320 4411 4412 4511 4512 4710 5110 5120 5210 5220 5230 5240 5250 5260 5310 5320 5330 7310 5410 5420 5430 5441

Base de rotacin para puertas sin sobreluz Base de rotacin y fijacin de un cristal Base de rotacin y fijacin para dos cristales Base de rotacin y fijacin de tres cristales en ngulo de 90 - derecha Base de rotacin y fijacin de tres cristales en ngulo de 90 - izquierda Base de rotacin y unin entre 2 o 3 cristales de 90 grados Base de rotacin entre cuatro cristales derechos Base de rotacin entre cuatro cristales izquierdos Base de rotacin entre cinco cristales derechos Base de rotacin entre cinco cristales izquierdos Base de rotacin entre siete cristales Fijacin de un cristal al piso , techo o muro Fijacin doble de un cristal al piso, techo o muro Unin de dos cristales Unin de dos cristales para pestillo Unin de dos cristales para esquina Fijacin de dos cristales para ngulo al piso o techo Unin de dos cristales con fijacin simple al piso, techo o muro Unin de dos cristales con fijacin doble al piso, techo o muro Unin de tres cristales en sobreluz de puerta Unin de tres cristales Unin de tres cristales con fijacin al piso o techo Portatirador Unin de cuatro cristales Unin de cuatro cristales en esquina Unin de cuatro cristales en cruz Unin de cuatro cristales con sobreluz - derecho

Cdigo 5442 5510 5610 5810 7010 7020 7036 7038 7040 7120 7136 7138 7140 715A 715B

Descripcin Unin de cuatro cristales con sobreluz - izquierdo Unin de cinco cristales Unin de seis cristales Unin de ocho cristales Riel superior para puerta corrediza Riel inferior para puerta corrediza Riel superior para puerta corrediza de 6 mm Riel superior para puerta corrediza de 8 y 10 mm Riel inferior para ventana corrediza Zcalo para cristal fijo de mampara Zcalo para cristal fijo de ventana de 6 mm Zcalo para cristal fijo de ventana de 8 y 10 mm Zcalo para ventana pivotante Zcalo para puerta batiente s/pestillo,s/chapa Zcalo para puerta batiente con pestillo

715C 716A 716D 716E 716F 7170 717A 717B 6020 6130 6140 6150 6210 7111 7190 7050 7051 7210 7220 7230 HDL -721 HDL- 722 HDL- 724 HDL- 725 HDL- 726 HDL301A HDL303A HDL304A HDL- 696

Zcalo para puerta batiente con chapa Zcalo para puerta corrediza s/pestillo,s/chapa Zcalo para puerta corrediza con pestillo Zcalo para puerta corrediza con chapa pico recto Zcalo para puerta corrediza con chapa pico loro Zcalo para ventana corrediza Zcalo para ventana corrediza con garrucha Zcalo para ventana corrediza con garrucha y seguro Contrachapa al muro para cerradura al pomo Placa adaptadora para cerradura al pomo Contrachapa al muro para cerradura al pomo Picaporte al muro Picaporte al cristal Tiradores de vidrio(*) Tiradores circulares de metal Perfil de hermeticida de aluminio Perfil de hermeticida con aleta Palanca simple al vidrio Bipode Trpode Muro Vidrio sin aleta Muro Vidrio con aleta Muro Vidrio 180 Muro Vidrio 90 Muro Vidrio 135 Muro Vidrio Vidrio Vidrio 180 Vidrio Vidrio 90 Tirador

Los accesorios (Anexo 1). 1.4. MATERIA PRIMA QUE INSUMEN.

Las materias primas que insume la empresa FASTEM GLASS EIRL son: Acero inoxidable: En metalurgia, el acero inoxidable se define como una aleacin de acero con un mnimo de 10% de cromo contenido en masa. Aceros inoxidables comerciales Aleaciones de acero inoxidable comerciales ms comunes: Acero inoxidable extra suave: contiene un 13% de Cr y un 0,15% de C. Se utiliza en la fabricacin de: elementos de mquinas, labes de

turbinas, vlvulas, etc. Tiene una resistencia mecnica de 80 kg/mm y una dureza de 175-205 HB. Acero inoxidable 16Cr-2Ni: tiene de 0,20% de C, 16% de Cr y 2% de Ni; resistencia mecnica de 95 kg/mm y una dureza de 275-300 HB. Se suelda con dificultad, y se utiliza para la construccin de labes de turbinas, ejes de bombas, utensilios de cocina, cuchillera, etc. Acero inoxidable al cromo nquel 18-8: tiene un 0,18% de C, un 18% de Cr y un 8% de Ni Tiene una resistencia mecnica de 60 kg/mm y una dureza de 175-200Hb, Es un acero inoxidable muy utilizado porque resiste bien el calor hasta 400 C Acero inoxidable al Cr- Mn: tiene un 0,14% de C, un 11% de Cr y un 18% de Mn. Alcanza una resistencia mecnica de 65 kg/mm y una dureza de 175-200HB. Es soldadle y resiste bien altas temperaturas. Es a magntico. Se utiliza en colectores de escape.

Bronce: es una aleacin metlica entre cobre y estao. En dicha aleacin el cobre supone la base principal, y el estao tiene una presencia que oscila entre el 3% y el 20%. Aplicaciones del bronce segn la aleacin: CDA - 937 SAE - 64 ASTM - B - 144 (3A):Sus principales usos son en cojinetes y palomillas, que trabajan en altas velocidades y grandes presiones. Ideal para gruas, molinos, trituradoras, etc. CDA 844 ASTM - B - 145 (5A) Bronce comercial pero con una mayor calidad para uso general: palomillas, partes de bombas, agricultura, conexiones para plomera, vlvulas de baja presin y accesorios. CDA - 932 SAE - 660 ASTM - B - 144 (3B) Se usa principalmente en cojinetes y palomillas que trabajan a velocidades y presiones medias, para la industria en general, equipo elctrico, partes para bombas etc. CDA - 905 SAE - 62 ASTM - B - 143 (1A) Bronce al estao de gran resistencia al desgaste. Especialmente indicado para usarse en engranajes, coronas y elementos de mquinas, en general para piezas que requieran un bronce fino. El Aluminio: es un elemento qumico dctil, no soluble en agua, y es el metal ms abundante sobre la corteza terrestre, y el tercer elemento ms abundante despus del oxigeno y el silicio.

1.5.

PROVEEDORES DE INSUMOS Y CLIENTES.

La empresa FASTEM GLASS EIRL cuenta con 4 proveedores y 2 clientes los cuales son los mas importantes

Proveedores.
-

JN ACEROS. JAHESA. YOHERSA. GULDA & CA.

Clientes.
CORPORACION FURUKAWA. CORPORACION MIYASATO. OTROS.

1.6.

MAQUINARIAS Y EQUIPOS. 2. LISTA DE MAQUINAS 3. 4.

MAQUINAS Taladro de Banco

MARCA DRILLING MACHINE KENPPI SELANDINAS DEWALT PSESIDE

AO 1979

Soldador Soldadura electro Modeladora Prensa Italiana

2010

1989

Taldro de banco.

El taladro es una mquina herramienta donde se mecanizan la mayora de losagujeros que se hacen a las piezas en los talleres mecnicos. Destacan estasmquinas por la sencillez de su manejo. Tienen dos movimientos: El de rotacin de la broca que le imprime el motor elctrico de la mquina a travs de una transmisinpor poleas y engranajes, y el de avance de penetracin de la broca, que puede realizarse de forma manual sensitiva o de forma automtica, si incorpora transmisin para hacerlo. Parmetros de corte del taladrado Los parmetros de corte fundamentales que hay que considerar en el proceso de taladrado son los siguientes:

Eleccin del tipo de broca ms adecuado Sistema de fijacin de la pieza Velocidad de corte (Vc) de la broca expresada de metros/minuto Dimetro exterior de la broca u otra herramienta Revoluciones por minuto (rpm) del husillo portabrocas Avance en mm/rev, de la broca Avance en mm/mi de la broca Profundidad del agujero Esfuerzos de corte Tipo de taladradora y accesorios adecuados

Soldador kemppi

Datos del producto

Datos bsicos

Marca:

LEAL

Nmero de Modelo: Uso:

CT-520 PARA LA SOLDADURA

Ciclo de deber el 60% clasificado:

Especificaciones

las soldadoras del kemppi TIG /MMA/ CORTARON LA SOLDADORA MULTI del PROPSITO del INVERSOR (CT-520) soldadoras del kemppi

EL TIG /MMA/ CORT LA SOLDADORA MULTI DEL PROPSITO DEL INVERSOR (CT-520) CARACTERSTICAS: l l Nuevo tipo y eficacia alta, econmico y prctico Una mquina tiene propsito tres, sea trabajos capaces como TIG .MMA y CORTE

l La operacin es ms conveniente, digno es ms que precio Especificaciones

Modelo Funcin Frecuencia del voltaje de la energa de entrada Clasifique la capacidad de la energa de entrada Clasifique la corriente de entrada Gama de la corriente de salida Voltaje de la salida clasificada Ciclo de deber Energa sin carga Arco-inicio Eficacia Peso Dimensin total Presin de aire Flujo del gas Dimetro mximo de la barra Grueso mximo del corte .

CT416 TIG/MMA /CUT Escoja el 220V10% 50/60HZ 4.8KVA 13.7A/21.7A/25.7A

CT520 TIG/MMA /CUT Escoja el 220V10% 50/60HZ 5KVA

15A/23A/26A 10-200A/10-190A/1010-160A/10-150A/20-40A 50A 16V/27V /96V 18V/28V /100V el 40% el 60% 40W 40W HF/tacto/HF HF/tacto/HF el 85% el 85% 13KG 15KG 425*205*355m m 425*205*355m m -/-/0.4MPa -/-/0.4MPa 2-5L/Min~80L/Min 2-5L/Min~80L/Min -/3.2m m/-/3.2m m/-/-/12m m -/-/15m m

CAPITULO II. 2. UBICACIN.

Av. Luna Pizarro Nro. 1422 La Victoria Ref. Altura de la cuadra 4 de la Av. Mxico.

2.1.

UBICACIN ESPACIAL

FASTEM GLASS E.I.R.L.

2.2.

EDIFICACIN.

Cuenta con un solo piso ver (anexo 2)

2.3. INSTALACIONES.

La empresa cuenta con tres instalaciones. (Anexo 3)

I. II. III.

La oficina y recepcin. El rea de acabados. Planta de produccin-

Capitulo 3.
3. DEFINICIN DE LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA.

La empresa Fastem Glass esta constituida por el gerente general que es el Sr. Felipe Quispe Escobar y como segundo responsable tiene a la administradora Jessica Blass, y como jefe de produccin se encuentra su hijo Manuel Quispe Rojas, quien cuenta con dos encargados de taller ( Carlos Ramrez Silva, Guillermo Suarez Ros) los cuales le siguen los operarios.
3.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL.

Gerente.

Administradora. Jefe de produccin.

Encargado 1.

Encargado 2.

Operarios.

3.2.

EL SISTEMA DE LA EMPRESA.

FASTEM GLASS E.I.R.L, se dedica a la fabricacin de productos de metal de uso estructural cumpliendo con los estndares de calidad y seguridad.

MISION

La empresa FASTEM GLASS E.I.R.L, fabricamos accesorios para vidrios de seguridad, piezas y repuestos de maquinarias venta e instalacin de cristales templados laminados, servicio de torno y de arenado ofrecer productos eficientes y de elevada calidad a los mejores precios del mercado, cumpliendo con su entrega en la fecha estipulada.
VISION

Ser una empresa lder en la Industria Metalmecnica, reconocida en el mercado nacional; en trminos de productividad y eficiencia que mantengan e impulsen al desarrollo del sector industrial. Siendo apoyo tcnico de nuestros clientes,.
VALORES

Responsabilidad: Nuestras acciones estn lideradas por parmetros transparentes y honestos; as como por el estricto cumplimiento de las leyes del mercado en el que trabajamos.

Compromiso: Trabajamos comprometidos con el desarrollo de la empresa, el cliente y nuestros colaboradores. Ahorro en costos:

La administracin de nuestros recursos se lleva a cabo bajo una estricta poltica de ahorro en costos. Cultura de Calidad: Todos nuestros procesos estn rigurosamente controlados con la finalidad de obtener un producto que no slo cumple si no que va ms all de los estndares de calidad del mercado. Responsabilidad social: Al formar parte de un sistema social, todas nuestras decisiones y operaciones estn alineadas a dicho sistema, por lo tanto contribuimos con la renovacin y permanencia de los recursos naturales; sin olvidar el desarrollo de las comunidades con las que interactuamos.
3.3. REFERENCIA DEL NMERO DE TRABAJADORES.

La empresa FASTEM GLASS E.I.R.L actual mente cuenta con 25 trabajadores los cuales estn divididos: 3 en oficina, 2 en atencin al cliente, y 20 en planta.

CAPTULO IV.
4. UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS (UEN)

Es una unidad estratgica de negocio, en adelante UEN, del siguiente modo: es una unidad u rgano empresarial, compuesta por uno o ms productos muy determinados, que tienen un mercado bsico comn, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. Las caractersticas que se derivan de esta definicin son pues: 1) Una misin nica y diferenciada 2) Unos competidores perfectamente identificados 3) Un mercado totalmente identificado 4) Control de sus funciones de negocio Jerarqua estratgica: el protagonismo de las UEN

La mayora de las empresas que disponen de sistemas de direccin estratgica, lo desarrollan en tres niveles: a) Estrategia bsica o corporativa: Define, a grandes rasgos, el curso futuro de la empresa contemplada globalmente. b) Estrategias de las UEN: Define como competir y las capacidades distintivas necesarias para fundamentar una posicin de ventaja en cada uno de los negocios. c) Estrategia funcional: Define como utilizar mejor los recursos y competencias dentro de cada rea funcional: fabricacin, personal , marketing , etc. Que son las protagonistas del proceso productivo Interaccin de los niveles estratgicos Como se ha visto anteriormente, la tendencia de muchas empresas es la de estructurarse tanto sobre la base de una organizacin unidades de negocio como funcionales. Los niveles corporativos se articulan a travs de las tres plataformas del proceso de direccin estratgica. La alta direccin con inputs de las UEN, formula estrategias y prepara planes para su ejecucin. Estos planes de ejecucin corporativos inducen y estimulan el proceso de formulacin y ejecucin de los objetivos, estrategias y polticas de las propias UEN. Por ejemplo, InterTransport (una compaa imaginaria de transportes integrados) estableci mediante su programa a nivel corporativo, deshacerse de un lote de activos marginales e improductivos. Para ejecutar este programa corporativo, RailTransport, la unidad de negocios de ferrocarriles, formul un objetivo, especificando cuantos miles de km. de vas habran de ser abandonadas o vendidas durante los prximos aos, as como desarrollar una estrategia para llevar a cabo el objetivo. Despus, cuando la unidad de negocio llev a cabo su estrategia, suministr informacin hacia arriba, a nivel corporativo, sobre evaluacin y control de la misma. UEN EN LA EMPRESA FASTEM GLASS E.I.R.L. La empresa usa estrategias simples de mercado, usa a sus clientes como medio publicitario, no cuenta con un plan de cmo tener una mejor llegada al mercado, sus cuentas y toda la contabilidad y facturacin es manual ya que para ellos es una estrategia de cmo evadir a la sunat.
4.1. NIVEL METROPOLITANO.

La empresa FASTEM GLASS E.I.R.L utiliza como medio estrategico a sus clientes como medio publicitario, mediante este mtodo ahora actualmente esta exportando sus productos a Chile y Colombia.
4.2. NIEL NACIONAL.

La empresa FASTEM GLASS E.I.R.L solo comercializa sus productos en Lima no distribuye a otras ciudades del Per.

CAPITULO V.
5. REGISTRO DE LA LNEA DE PRODUCCIN. 5.1. REGUISTRO LITERAL.

CAPITULO VI..
6. DETERMINACIN Y DESCOMPOSICIN DEL PUESTO DE ESTUDIO Y LOS DIAGRAMAS. 6.1. 6.2. DETERMINACIN DE LA LNEA DE PRODUCCIN, DETERMINACIN DEL PUESTO DE TRABAJO.

CAPITULO VII.
7. PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA.
7.1. PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA

La productividad en una empresa puede estar afectada por diversos factores externos, as como por varias deficiencias en sus actividades o factores internos. Entre otros ejemplos de factores externos cabe mencionar la disponibilidad de materias primas y mano de obra calificada, las polticas estatales relativas a la tributacin y los aranceles aduaneros, la infraestructura existente, la disponibilidad de capital y los tipos de inters, y las medidas de ajuste aplicadas a la economa o a ciertos sectores por el gobierno. Estos factores externos quedan fuera del control del empleador. No obstante, se examinar otros factores que estn sometidos al control de los directivos de la empresa. Estudio del trabajo y productividad la direcci6n de una empresa recurre frecuentemente a especialistas para que la ayuden a mejorar la productividad. Uno de 1os instrumentos mis eficaces que se puede utilizar es el del estudio del trabajo. El estudio del trabajo es el examen sistemtico de 1os mtodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilizacin eficaz de 1os recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se estn realizando. Por tanto, el estudio del trabajo tiene por objeto examinar de qu manera se est realizando una actividad, simplificar o modificar el mtodo operativo para reducir el trabajo innecesario o excesivo, o el uso antieconmico de recursos, y fijar el tiempo normal para la realizacin de esa actividad. La relacin entre productividad y estudio del trabajo es, pues, evidente. Si gracias a1 estudio del trabajo se reduce el tiempo de realizacin de cierta actividad en un 20 por ciento, simplemente como resultado de una nueva ordenacin o simplificacin del mtodo de produccin y sin gastos adicionales, la productividad aumenta en un valor correspondiente, es decir, en un 20 por ciento. Para captar cmo el estudio del trabajo reduce 10s costos y el tiempo que se tarda en cierta actividad, es necesario examinar ms detenidamente en qu consiste ese tiempo.

7.1 DEFINICIN DE PRODUCTIVIDAD

Existen diferentes definiciones en torno a este concepto, pero en trminos generales, la productivida es un indicador que refleja que tan bien se estn usando los recursos, asi pues una definicin comn de la productividad es Relacion entre recursos utilizados y productos obtenidos, indica la eficiencia con la cual los recursos humanos, capital, conocimientos, energa, etc. Son usados para producir bienes y servicios en el mercado. En la manufactura la productivida sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, maquinas, los equipos de trabajo y los empleados, por ejemplo, en el rendimiento de los empleados se dice que algo o alguien es productivo con una cantidad de insumos en un periodo de tiempo dado, con lo que obtiene el mximo de productos. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En el mbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al ndice econmico que relaciona la produccin con los recursos empleados para obtener dicha produccin, expresado matemticamente como: P = produccin/recursos La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. A travs de la productividad, se evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos y el grado en que aprovechan los recursos. La mejor productividad supone mayor rentabilidad para una empresa. De esta forma, la gestin de calidad busca que una compaa logre incrementar su productividad.

LA PRODUCTIVIDAD - MEDICIN Podemos obtener diferentes medidas de productividad al evaluar varios sistemas, departamentos, empresa, y recursos como: materias primas,energa, entre otros, pero lo ms importante es, ir definiendo la tendencia por medio del usos de ndices de productividad a travs del tiempo en las empresas, luego realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la efiencia y ser mas rentables. COMO SE MIDE LA PRODUCTIVIDAD En trminos generales existen dos formas de medicin de productividad, por un lado estn las mediciones parciales, que relacionan la produccin por un insumo; por otro lado, estn las mediciones multifaccionales que relacionan la produccin con un ndice ponderado de los diferentes insumos utilizados. 1.- Numero de unidades producidas, insumos empleados: Este modelo se aplica muy bien auna empresa manufacturera, taller que fabrique un conjunto homogneo de productos, sin embargo, muchas empresas modernas manufacturan una grana variedad de productos. Estas ultimas son heterogeneas tanto en valor como en volumen de produccin, en estas empresas la productividad de mide basndose en Unidades de producciones que representan en forma adecuada la actividad de la empresa.

La fromula se convierte entonces en:

En donde a,b,n es igual al conjunto de productos fabricados o servicios prestados Ejemplo: Supongamos que uno de los productos fabricados por la empresa es un tanque acumulador de aire. Esto es N=1, y que los siguientes datos son representativos de un periodo de una semana. Produccion: 6000 USD Insumos humanos: 400 USD Insumos materiales: 3000 USD Insumo capital: 600 USD Insumo de energa: 100 USD Otros gastos de insumos: 150 USD La productivida total del producto est dado por: PT= O/I=O/(IH+IM+IC+IE+IX) En donde: PT: Productividad O: Produccin I: Total de insumos IH: Insumos humanos IM: Insumos materiales IC: Insumo capital IE: insumo de energa IX: otros gatos de insumo PT= 1.41

Productividad humana: produccin/Insumo humano Productividad de los materiales.: Produccin /insumo material Productividad del capital: produccin /Insumo capital Productividad energa: produccin /insumo energa

7.2.

DIAGNOSTICO DE PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA

Existe una gran variedad de parmetros que afectan a la productividad del trabajo; en especial, los ingenieros industriales analizan los factores conocidos como las M mgicas, llamadas as porque todos los trminos incluidos empiezan con esa letra.

Men (Hombres) Money (Dinero) Materials (Materiales) Methods (Mtodos) Markets (Mercados) Machines (Mquinas) Mediambiente Manteniemiento del sistema Miscelneos: controles, materiales, costos, inventarios, calidad, cantidad, tiempo, etc. Management (Administracin) Manufactura Aqu iria como estamos analizando la produccin de la empresa: Hombres = Dinero = Materiales = Mtodos = Mercados= Mquinas= Medioambiente Manteniemiento del sistema Miscelneos: controles, materiales, costos, inventarios, calidad, cantidad, tiempo, etc. Management (Administracin) Manufactura

El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es elevando su productividad. Y el instrumento que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos de estudio de tiempos, sistema de pago de salarios, y recursos utilizados adecuadamente.

La productividad tambin depende de la calidad y costo del producto, pues a mayor satisfaccin del cliente mayores pedidos y a su vez mayor productividad.
A continuacin analizaremos el instrumento que origina una mayor productividad con la

utilizacin de mtodos de estudio de tiempos: 1.- Como se descompone el tiempo de trabajo:

Contenido bsico de trabajo

Significa, la cantidad de trabajo contenida en en un producto dado o en un proceso medido en horas de trabajo o en horas de mquina. A: Contenido de trabajo adicional a causa de mal diseo, mala utilizacin de los materiales El tiempo y los desechos innecesarios (que producen un aumento del costo del producto) A.1.- Deficiencia y cambios frecuentes en el diseo A.2.- Desechos de materiales A.3.- Normas incorrectas de calidad B: Contenido de trabajo adicional a causa de mtodos manufactureros ineficientes B.1.- Mala disposicin o utilizacin del espacio B.2.- Interrupciones frecuentes al pasar de la produccin de un producto a la de otro B.3.- Mtodo de trabajo ineficaz B.4.- Mala planificacin de las existencias B.5.- Averas frecuentes de las maquinas y del equipo C: Tiempo improductivo (imputable al recurso humano)

C.1.- Absentismo y falta de puntualidad C.2.- Mala ejecucin del trabajo C.3.- Riesgo de accidentes y lesiones profesionales

Contenido de trabajo bsico y suplementario

Como reducir el tiempo improductivo mediantes las tcnicas

7.3.

COMPORTAMIENTO Y VARIACION EN EL TIEMPO

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD: Cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar a medirse. EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: Una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados. PLANEACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: Se planearan las metas a corto o largo plazo. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: Para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras continuas. El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un programa de productividad no es un proyecto de una sola vez, es un programa constante y continuo.

PRODUCTIVIDAD ALTA

GANANCIA = INGRESO COSTO DE LOS BIENES Y SERVICIOS producidos mediante la utilizacin de recursos humanos y materiales. Una mayor productividad de la empresa (ingresos reales ms altos para los empleados). El pblico obtiene mayores beneficios sociales (debido al incremento del ingreso pblico). El consumidor tiene que pagar precios relativamente bajos (el costo manufactura se reduce).

7.4.

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

Un incremento de la productivida no ocurre por si solo, son los directivos dedicados y competentes los que la provocan y logran estableciendo metas, desarrolando un plan de accin para eliminar esos obstculos y dirigiendo con efectividad, todo los recursos a su alcance para el mejoramiento de la prodcutividad. Varios son los factores que dificultan la productividad. Alguno de estos factores restrictivos son generados por la propia oganizacion o por sus miembros. Otros surgen en el exterior, y por lo mismo, estn menos sujetos al control de los directivos. En ambos casos, estas fuerzas privan cualquier intento por elevar la productividad. Si se examinan los factores restrictivos y se conocen mejor casa uno de ellos, puede desarrollarse un plan de accin realmente eficaz.

Factores internos y externos que afectan la productividad Factores Internos: * Terrenos y edificios * Materiales * Energa * Mquinas y equipo * Recurso humano Factores Externos: * Disponibilidad de materiales o materias primas. * Mano de obra calificada * Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles * Infraestructura existente * Disponibilidad de capital e interese * Medidas de ajuste aplicadas Factores internos

En una empresa tpica la produccin se define normalmente en trminos de productos fabricados o servicios prestados. En una empresa manufacturera los productos se expresan en nmero, por valor y por su grado de conformidad con unas normas de calidad predeterminadas. En una empresa de servicios como una compaa de transporte pblico o una agencia de viajes la produccin se expresa en trminos de los servicios prestados. En una empresa de transportes la produccin puede consistir en el nmero de clientes o de toneladas de carga por kilmetro transportado. En una agencia de viajes podra ser el valor de los billetes vendidos o el valor medio de los billetes por cliente, etc. Tanto las empresas manufactureras como las de servicios deben estar igualmente interesadas en la satisfaccin de los clientes o usuarios, medida, por ejemplo, or el nmero de quejas o rechazos. Por otro lado, la empresa dispone de ciertos recursos o insumos con los que crea el producto deseado. Estos son: Terrenos y edificios: Terrenos y edificios en un emplazamiento. Materiales: Materiales que pueden transformarse en productos destinados a la venta, como materias primas o materiales auxiliares, por ejemplo disolventes u otros productos qumicos y pinturas que se necesitan en el proceso de fabricacin, y el material de embalaje. Energa: Energa en sus diversas formas como electricidad, gas, petrleo o energa solar. Maquinaria y Equipo: Las mquinas y el equipo necesarios para las actividades de explotacin de la empresa, incluso los destinados al transporte y la manipulacin, la calefaccin o el acondicionamiento de aire, el equipo de oficina, las terminales de computadora, entre otros. Recursos humanos: Hombres y mujeres capacitados para desempear la actividad operacional, planificar y controlar, comprar y vender, llevar las cuentas y realizar otras actividades como las de mantenimiento o trabajos administrativos y de secretara.

Otro factor de produccin o insumo es el capital que, aun sin definirse en los prrafos anteriores, se incluyen implcitamente puesto que se emplean para financiar la compra de terrenos, maquinaria. Equipo, materiales y trabajo, y para pagar los servicios prestados por los recursos humanos. La utilizacin que se hace de todos estos recursos agrupados determina la productividad de la empresa.

Analizando el Caso: Metalmecnica En una empresa tpica la produccin se define normalmente en trminos de productos fabricados o servicios prestados. En una empresa manufacturera los productos se expresan en nmero, por valor y por su grado de conformidad con unas normas de calidad predeterminadas. Factores externos Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de la entradas. Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.

La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente ms limpio y lugares de trabajo ms seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar reas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso. La calidad. Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes mas poderosos tanto para la calidad como para la productividad. De producto. Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la productividad. No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigacin desarrollo esta enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente ms que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversin en este rubro genera cambios importantes en la tecnologa misma que repercute directamente en la productividad. Proceso. Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad. Fuerza de trabajo La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de todos, esta asociado a un gran nmero de sufactores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos. El sindicato. Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad? Aun cuando hace falta mayor evidencia cientfica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de salarios. De capacidad e inventarios. La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa.

Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producir costos mas elevados de capital y menor productividad. La solucin a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo. 7.5. ESTANDARES UTILIZADOS POR LA EMPRESA

La empre FASTEM GLASS E.I.R.L no utiliza estndares o mtodos con los cuales pueda medir su productividad, solo mide su productividad mediante resultados obtenidos en un periodo. A continuacin a continuacin presentamos algunas tcnicas para medir la productividad. TCNICA 5S. El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Denominacin Concepto Espaol Japons Objetivo particular

Clasificacin

, Seiri

Separar innecesarios

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil

Orden

, Seiton

Situar necesarios

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza

, Seis

Suprimir suciedad

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Normalizacin

, Seiketsu

Sealizar anomalas

Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden

Mantener la

, Shitsuke

Seguir mejorando

Fomentar los esfuerzos en este

disciplina

sentido

Por otra parte, la metodologa pretende: Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Seguridad en el trabajo.

Estas no requieren que se imparta una formacin compleja a toda la planta o entidad, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodologa rigurosa y disciplinada. Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.

FIGURA. ESTRATEGIA PARA LA ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn. No es que las 5S sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa, todos los no japoneses practican las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades, por ejemplo practica el Seiri y Seiton cuando se mantiene en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura,

toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando el entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza, se pierde la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Necesidad de la aplicacin de las 5s La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que mediante a su aplicacin en una fbrica permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas. Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc. Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo. Facilitar y crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria. Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener al personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete. Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S. Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora contnua de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total. Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa. A continuacin se presenta los conceptos y definiciones de cada una de las 5s para llegar a un mejor entendimiento de su aplicacin y desarrollo de su implementacin [5].

Clasificacin (seiri): separar innecesarios

Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones: Se desecha (ya sea que se venda, regale, recicle o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible reposicin. Ejemplo: es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relacin de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compaas dedicadas a la tercerizacin de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicacin geogrfica del cliente cuando ste lo requiere.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica). De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica). De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Orden (seiton): situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa. Normas de orden: Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...) Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocacin de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilizacin Estandarizar los puestos de trabajo Favorecer el 'FIFO' (en espaol, PEPS) primero en entrar primero en salir.

Limpieza (seis): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas de limpieza: Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas Volver a dejar sistemticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspeccin Eliminar la anomala en origen

Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas

Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda: Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas. Favorecer una gestin visual. Estandarizar los mtodos operatorios. Formar al personal en los estndares.

Metodologa Involucrar a todos los niveles de la organizacin. Disear un plan de accin a seguir, con reglas y lineamientos en acuerdo al orden y limpieza que debe de existir. Revisin constante por parte de los mandos. Mtodos de gestin visual. Considerar colores formas e iluminacin. Estandarizacin de los uniformes e higiene del personal.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo.

Pasos comunes de cada una de las etapas La implementacin de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos: Preparacin: formacin respecto a la metodologa y planificacin de actividades. Accin: bsqueda e identificacin, segn la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificacin y ubicacin), suciedad, etc. Anlisis y decisin en equipo de las propuestas de mejora que a continuacin se ejecutan. Documentacin de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

2.- EXACTUS ERP PARA LA INDUSTRIA METALMECNICA

Exactus ERP para la Industria Metalmecnica es un software de gestin diseado para satisfacer los requerimientos tecnolgicos de las empresas dedicadas a la produccin metalmecnica y ensambles, debido a que permite el control de sus departamentos productivos, operaciones o lneas de produccin desde una perspectiva que busca aumentar la eficiencia, estandarizacin y bajar los costos de produccin.

Exactus ERP est integrado por las reas: Financiera, Comercial, Industrial y Recursos Humanos & Nmina.

Integracin
Exactus ERP permite integrar todos los departamentos de la empresa, desde manufactura de productos metalmecnicos y ensambles mecnicos, hasta las reas comerciales, de logstica y financiero contables.

En Exactus ERP todos los movimientos que se registran en el proceso de produccin estn ligados a las reas antes mencionadas por lo que se asegura la integridad de la informacin.

Informacin actualizada
Al ser una herramienta flexible brinda informacin actualizada, confiable y en lnea para el momento en que se requiere tomar decisiones: cundo producir?, qu producir? y cul sera el costo?

Formulacin flexible
Cuenta con funcionalidad que permite definir la estructura de manufactura o diagrama de operaciones para los productos terminados y sub-ensambles asociados al proceso productivo.

Estndares de produccin
Permite controlar los estndares de produccin para cada proceso y materias primas requeridas, as como la estimacin del costo de los ensambles principales, componentes mecnicos y elctricos de cada producto terminado. De igual forma presenta la opcin de desglose de gastos indirectos de fabricacin y mano de obra, con indicadores de produccin por proceso o lnea de trabajo para medir la productividad y eficiencia de la planta.

Costeo real
Exactus ERP permite llevar un control integral del costo en los procesos de produccin; por ejemplo: en piso de las rdenes de produccin, registro de desperdicios y devoluciones de cada departamento, ingreso automtico de la produccin al inventario incluyendo producto terminado, sub-ensambles metalmecnicos u otros componentes utilizados en el proceso productivo. Tambin se puede llevar el control de celdas de trabajo para obtener los costos de mano de obra por proceso productivo segn la

definicin del diagrama de operaciones, la comparacin del costo estndar de produccin versus el establecido en el da a da de las celdas de trabajo.

3.- Factores Humanos que Impulsan la Productividad Los factores humanos que impulsan la productividad estn conformados por las personas que hacen posible la operacionalizacin de los mtodos, insumos y proyectos utilizados tanto por los gerentes como por los empleados para tomar decisiones, mejorar la eficiencia y la efectividad y, sobre todo, dirigir las actividades hacia un nivel de productividad deseado. Los factores obvios que inciden en la productividad son la capacidad, competencia en las tareas, la motivacin hacia las tareas que cumpla. As mismo inciden tambin otros factores como la educacin, experiencia, niveles de aspiracin, horarios de trabajo, entrenamiento, grupos organizacionales, polticas de personal, liderazgo y muy importante las prcticas de pago. Los criterios que se utilizan deben primeramente ser claros, es decir, buscar la manera de obtener una buena produccin para aumentar la productividad. Debemos tener un trabajador o empleado contento. Si no tenemos un trabajador contento, no tendremos una empresa andando. Todos los empleados son iguales y se les distribuye en forma equitativa cualquier informacin o se comparte cualquier idea en especial cuando se trata de aumentar la capacidad de produccin y las decisiones tambin se toman de comn acuerdo tomar al empleado como a una persona humana y no como una mquina que procesa adems de la tecnologa. El personal son todos iguales y compartir con ellos cualquier cosa referente a la produccin, porque la calidad del producto suele salir bien cuando se comparten las ideas y se comparten las decisiones, es decir, al trabajador hay que tomarlo muy en cuenta porque de nada sirve que unos lo hacen y otros no lo hacen.

Consejos para obtener ganancias y elevar la productividad Esfurcese por un balance constante de empleados entre la produccin y el servicio. Use turnos bsicos de empleados para mejorar la productividad. Sume horas de empleados en parte del da claves para asegurar una experiencia impresionante al cliente. Anticipe las situaciones especiales, tal como vacaciones y promociones. Evale la eficacia del control de mano de obra en los turnos comparando horas proyectadas con reales. Anote periodos especficos de tiempo cuando trabaja las necesidades de control para ser mejoradas. Supervise la exactitud del registro de mano de obra comparando las horas reales con el total de horas del da. Una diferencia entre las dos puede indicar que los gerentes no comprueban todos los usos de la mano de obra en sus turnos. Evale sus costos de mano de obra en cuanto a su objetivo de planificacin, a su plan y a su CSL&V (calidad, servicio, limpieza y valor). Ofrezca estimulo a los empleados por ideas para ahorrar tiempo.

Reduzca el tiempo extra en el restaurante. Colocar a los empleados dependiendo del rea, ni que falten ni que sobren.

Las recomendaciones sobre el diseo de un plan estratgico para elevar la productividad estn planteadas para mejorar la situacin actual de la empresa, estas son: Mantener una comunicacin clara con los empleados para optar a tener la mayor riqueza de una empresa como es el activo intangible. Ubicar la visin en el largo plazo y no en el corto. Propiciar en los empleados un ambiente armnico para trabajar con responsabilidad en las funciones que desempean. Mantener la constancia con el propsito. Brindar cursos de actualizacin en los procesos de produccin para no dejar caer la produccin en el largo plazo. Respetar las normas y procedimientos operativos de la empresa con la finalidad de resguardar la seguridad de los empleados y de la produccin. Definir y gerenciar los procesos de manera efectiva a travs de la correcta toma de decisin. Delegar tareas al personal calificado con capacidad de crecer y hacer crecer a la empresa. Redefinir peridicamente los factores externos e internos que puedan afectar a la productividad. Adoptar esta propuesta de plan estratgico para incrementar la productividad en la empresa en el mediano plazo. Crear confianza entre los gerentes y los empleados de la empresa para evitar conflictos en las operaciones de la organizacin.

CAPITULO VIII.

8. TIEMPOS CRONOMETRADOS Y ACTIVIDADES.

8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. 8.6. 8.7. 8.8. CRONOMETRAJE DE LOS TIEMPOS. DETERMINACIN DE LA RELACIN TIEMPO ACTIVIDAD. DETERMINACIN ERROR VUELTA CERO. ERROR DE APRECIACIN DE ACTIVIDAD. MTODO ANALTICO DIRECTO. MTODO ANALTICO INDIRECTO. MTODO GRAFICO. MTODO DEL MONOGRAMA.

CAPITULO IX.

9. DIAGNOSTICO ERGONOMICO.

En MICAFUSION MODA, no se est dando la debida importancia a la aplicacin de ergonoma en el taller,

Siendo su objetivo principal mejorar la calidad de vida del trabajador en su ambiente de trabajo, mejorando la calidad en la interaccin hombre mquina, a travs de acrecentar la eficacia funcional de las herramientas, se busca incrementar el bienestar del usuario final aumentando los valores de seguridad, salud y satisfaccin por la labor realizada. Para lograr incrementar la eficacia de las herramientas, es imprescindible considerar los aspectos humanos en su diseo.

Se han recolectado informacin sobre las dimensiones de las maquinas con las que produce y datos de los operarios.
9.1. APLICACIN.

RESPECTO A LA POSTURA POSICION INADECUADA

En la figura anterior se hace una igualdad de MALA POSTURA, con la que se ha acostumbrado el operario.

Molestias causadas en el puesto de trabajo:

El operario de mquina de coser tiene molestias, dolor, adormecimiento o sensacin de hormigueo en los hombros, cuello, espalda y manos. Estos sntomas pueden estar relacionados con su trabajo.

Los sntomas pueden empezar gradualmente. Mucha gente trata de no prestarles atencin al principio, pero si hace esto, los sntomas pueden empeorar y volverse ms difciles de tratar.

Estos sntomas pueden indicar una lesin seria que puede interferir con su trabajo y actividades personales. Hasta pueden causar incapacidad permanente.

Por que se da este problema: Por el poco espacio para el traslado

Permanecer en pie durante mucho tiempo.

Tener que alargar demasiado los brazos para alcanzar el objeto. Una iluminacin insuficiente que obliga al trabajador a acercarse demasiado a las piezas.

El empleo repetido a lo largo del tiempo de herramientas y equipos vibratorios.

La postura adecuada y la manera en la que se debe corregir es de la siguiente manera:

POSICION ADECUADA

9.2.

DEFINICIN A MEJORA A IMPLANTAR.

Cmo se previenen las lesiones?

Conversar

con

otras

personas

en

el

trabajo.

Los

trabajadores tienen sntomas o lesiones? El empleador sabe qu hacer para prevenir lesiones? Poseer sillas ajustables. Una buena silla para operar una mquina de coser debe tener:

Base giratoria Asientos acolchonados con soportes para la espalda acolchonados y ajustables. La posibilidad de ajustar la altura fcilmente Cinco patas (no cuatro) sin ruedas.

Regular su equipo para que le quede bien a su cuerpo. Mejorar la iluminacin. La iluminacin inadecuada y las sombras pueden hacer que se incline en una posicin incmoda. Si esto ocurre, se debe usar una lmpara flexible, de preferencia con tubo fluorescente porque este tipo de lmpara produce menos calor.

Examinarse la vista. El trabajador debe tener una revisin mdica ya que puede presentar molestias o problemas visuales.

Hacer que le quede ms fcil alcanzar las cosas que necesita. Evite torcer la espalda. Si usa una silla con base giratoria, gire todo el cuerpo al mismo tiempo, no solo la espalda. Acerque las cosas que tiene que alcanzar. Ponga la tela y las piezas terminadas ms cerca de su cuerpo. Ponga las cajas, recipientes y carritos lo ms cerca posible.

Tomar descansos breves por algunos minutos cada hora durante el da de trabajo para poder pararse, estirarse y caminar un poco.

Los descansos breves ayudan a su cuerpo a recuperarse del estrs del trabajo y pueden prevenir que se desarrollen lesiones serias. Seguramente ver que si descansa unos minutos podr trabajar ms eficientemente y se sentir mejor.

Cmo ajustar su equipo para que le quede mejor? 1. La silla y los controles de los pies deben dar soporte adecuado a su cuerpo. Puede evitar lesiones si ajusta su equipo para que pueda trabajar en una posicin ms cmoda.

2. En algunos casos, es necesario que un mecnico ajuste la altura de la mesa para que le quede mejor.

2.1. Mire la inclinacin de la silla. El asiento de la silla debe estar plano o inclinado hacia el frente (ms alto atrs) si usted lo prefiere. 2.2. Ajuste la altura de la silla de manera tal que sus muecas, brazos, cuello y hombros se sientan cmodos. Relaje los hombros Mantenga los codos cerca de su cuerpo Sintese derecho, de forma que su cabeza, cuello y espalda no se inclinen hacia el frente 2.3. Al sentarse, mueva las caderas hasta la parte atrs de la silla 2.4. Ajuste el respaldo para que tenga soporte en la parte baja de la espalda. 2.5. Apoye bien sus pies para que estn cmodas sus piernas y su espalda. 2.6. Ajuste el control de rodillas.

A continuacin algunos principios bsicos de ergonoma para el diseo de los puestos de trabajo, teniendo en cuenta lo que hemos dicho anteriormente ALTURA DE LA CABEZA

Debe haber espacio suficiente para que

trabajadores ms altos.

quepan

los

 Los objetos que haya que contemplar deben estar a la altura de

los ojos o un poco ms abajo porque la gente la gente tiende a mirar algo hacia abajo. ALTURA DE LOS HOMBROS

Los paneles de control deben estar situados entre los hombres y

la cintura

Hay que evitar colocar por encima de los hombros objetos o

controles que se utilicen a menudo. ALCANCE LOS BRAZOS

Los objetos deben estar situados lo ms cerca posible al alcance

del brazo para evitar tener que extender demasiado los brazos para alcanzarlos o sacarlos.

Hay que colocar los objetos necesarios para trabajar de manera

que el trabajador ms alto no tenga que encorvarse para alcanzarlos.

Hay que mantener los materiales y herramientas de uso

frecuente carca del cuerpo y frente a l.

ALTURA DEL CODO

Hay que ajustar la superficie de trabajo para que este a la altura

del codo o algo inferior para la mayora de las tareas generales. ALTURA DE LA MANO

Hay que cuidar de que los objetos que haya que levantar estn a
una altura situada entre la mano y los hombros.

LONGITUD DE LAS PIERNAS

Hay que ajustar la altura del asiento a la longitud de las piernas

y a la altura de la superficie de trabajo.

Hay que dejar un espacio para poder estirar las piernas, con sitio
suficientes para una persona de piernas largas. TAMAO DE LAS MANOS

Las asas, las agarraderas y los mangos deben ajustarse a las

manos.

Hay que tener en cuenta que trabajadores son zurdos y cules

no y facilitarles una superficie de trabajo y unas herramientas que se ajusten a sus necesidades. Hay que facilitar a cada puesto de trabajo un asiento cuando el trabajo se efectu de pie.

DIMENSIONES PARA LA ESTACIN DE TRABAJO Se recomienda las siguientes dimensiones para la estacin de

trabajo de pie.REA DE TRABAJO Se recomienda las siguientes reas de trabajo en lo normal y mxima en el plano horizontal para mujeres y para el hombre se multiplica por 1.09.

Se recomienda las siguientes reas de trabajo en lo normal y mxima en el plano vertical para mujeres y para el hombre se multiplica por 1.09.

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

I.

MARCO TEORICO

1.1. ANTECEDENTES EMPIRICOS Vsquez, M. 2010. En su trabajo de: PROCESOS DE FABRICACIN DE POLOS, Tambin el estudio del trabajo logra incrementar la productividad mediante la reorganizacin del trabajo y contribuye a la mejora de la seguridad y condiciones de trabajo al poner en manifiesto

las operaciones riesgosas y establecer mtodos seguros para efectuar las operaciones. Santana, Y. 2010. En su trabajo de: TRABAJO DE INVESTIGACIN DE LA PANADERA ABANTO, La aplicacin de la ingeniera industrial muchas veces est referida simplemente como un trabajo de planta relacionado con la maquinaria, sin embargo estamos en pleno siglo XXI y el establecimiento de nuevos tratados de comercio y empresas de todo tipo de organizacin (textil, cuero, calzado, alimento, etc.) en donde los cambios constantes de tecnologa, mximo rendimiento y productividad hacen que las tendencias cambien y la ingeniera industrial llegue aplicarse a todo tipo de organizacin. El estudio de trabajo a lo cual se refiere con un estudio de mtodos y tiempos es la manera de medir eficazmente la productividad mxima de una empresa. Valencia, T. 2010. En su trabajo de: ESTUDIO DE TIEMPOS Y ERGONMICO, Hoy en da el estudio del trabajo resulta ser una gran herramienta para la empresa, puesto que ayuda a incrementar la productividad a travs de la medicin del tiempo y el control de mtodos. Esta herramienta se constituye en un reto dentro de la industria, pues un gran problema en este no es el producto en s, sino el tiempo de entrega que se incumplen y la calidad, hecho preocupante si se considera que las empresas ineficientes no sobrevivirn en el mercado y no sern competitivas frente al exigente consumidor.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Cmo optimizar el tiempo al realizar la pieza Muro Vidrio sin aleta? 1.3. OBJETIVOS 1.3.1. OBJETIVO GENERICO a) Determinar el tiempo estndar.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS a) Los tiempos ociosos se reducen a un 50%. b) El nivel de produccin se mejora a un 75%.

II.

ESTRUCTURA TEORICA DEL ESTUDIO

2.1.

MARCO CONCEPTUAL 2.1.1. DEFINICIN DE ESTUDIO DEL TRABAJO INGENIERIA INDUSTRIAL: Mtodos, estndares y diseo del trabajo; de BENJAMIN W. NIEBEL, ANDRIS FREIVALDS

DUODECIMA edicin CAPITULO 1 pg. 3, dice:

Se refiere a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo, la mejora de la productividad con el fin de encontrar una mejor forma de fabricar el producto y/o mejorar su calidad

TECNICAS PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO; Ma. Teresa Noriega A. y Bertha H. Daz G., Primera edicin, 1997, pg. 28 dice: El estudio del trabajo logra incrementar la productividad, haciendo que se elabore mayor numero de productos o que se genere un mayor nmero de servicios con una misma cantidad de recursos. Esta elevacin, de la productividad se obtiene por el ptimo empleo de los recursos, debido a que se investigan los problemas suscitados con ellos y se busca las soluciones correspondientes. Si estas soluciones propuestas por el estudio del trabajo se aplican correctamente entonces la mejora de la productividad se lograra y se obtendrn economas en el proceso , y esta situacin continuara mientras no se alcance el estndar de la mejora

2.1.2. UTILIDAD DEL ESTUDIO DEL TRABAJO INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO; Publicado con la direccin de George Kanawaty, Cuarta edicin (revisada) OIT, 2002, pg. 17 y 18, dice: Hemos examinado muy brevemente algunos aspectos del la naturaleza del estudio del trabajo y el motivo de su utilidad como instrumento de su direccin. A las razones expuestas pueden aadirse las que resumiremos a continuacin:

1. Es un medio de aumentar la productividad de una fabrica o instalacin mediante la reorganizacin del trabajo, mtodo que normalmente requiere poco o ningn desembolso de capital para instalaciones o equipo. 2. Es sistemtico, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores que influyen en la eficacia de una operacin, ni al analizar las practicas existentes ni al crear otras nuevas y que se recogen todos los datos relacionados con la operacin. 3. Es el mtodo ms exacto conocido hasta ahora para establecer normas de rendimiento, de las que dependen la planificacin y el control eficaces de la produccin. 4. Puede contribuir a la mejora de la seguridad y las condiciones de trabajo al poner en manifiesto las

operaciones riesgosas y establecer mtodos seguros para efectuar las operaciones. 5. Las economas resultantes de la aplicacin correcta del estudio del trabajo comienzan de inmediato y continan mientras duren las operaciones en su forma mejorada.

6. Es un instrumento que puede ser utilizado en todas partes. Dara buen resultado donde quiera que se realice trabajo manual o funcione una instalacin, no solamente en talleres de fabricacin, sino tambin en oficinas, comercios, laboratorios e industrias auxiliares como las de distribucin al por mayor y al por menor, los restaurantes y en las explotaciones agropecuarias. 7. Es relativamente poco costoso y de fcil aplicacin.

8. Es

uno

de

los

instrumentos

de

investigacin

ms

penetrantes de que dispone la direccin. Por eso es una arma excelente para atacar las fallas de cualquier

organizacin; ya que, al investigar un grupo de problemas se van descubriendo las deficiencias de todas las dems funciones que repercuten en ellas

2.1.3. ESTUDIO DE METODOS TECNICAS PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO; Ma. Teresa Noriega A. y Bertha H. Daz G., Primera edicin, 1997, pg. 28 dice: Consiste en el registro y examen crtico sistemtico de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir costos(OIT, 1980). Su objetivo es reducir el esfuerzo humano y la fatiga, as como el uso de materiales, maquinas y mano de obra y crear un mejor ambiente fsico de trabajo. De este modo se logra incrementar la productividad.

2.1.4. PROCEDIMIENTO PARA MEJORAR METODOS DE TRABAJO INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO; Publicado con la direccin de George Kanawaty, Cuarta edicin (revisada) OIT, 2002, pg. 172, dice: El procedimiento bsico del estudio de los mtodos consiste en: Seleccionar.

 Registrar. Examinar. Idear. Evaluar. Definir. Implantar. Mantener

2.1.5. TRMINOS Y/O CONCEPTOS

ELEMENTO INGENIERIA INDUSTRIAL: Mtodos, estndares y diseo del trabajo; de BENJAMIN W. NIEBEL, ANDRIS FREIVALDS

DUODECIMA edicin Apndice 1 Glosario pg. 553, dice: Divisin de del trabajo que se puede medir con un cronometro y que tiene puntos terminales o de quiebre fcilmente identificables

CICLO DE TRABAJO INGENIERIA INDUSTRIAL: Mtodos, estndares y diseo del trabajo; de BENJAMIN W. NIEBEL, ANDRIS FREIVALDS

DUODECIMA edicin Apndice 1 glosario pg. 549, dice: Es la secuencia total de movimientos y eventos que comprende una sola operacin

TIEMPO TIPO INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO; Publicado con la direccin de George Kanawaty, Cuarta edicin (revisada) OIT, 2002, pg. 343, dice: Es el tiempo total de ejecucin de una tarea al ritmo tipo TIEMPO MXIMO DE MAQUINA INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO; Publicado con la direccin de George Kanawaty, Cuarta edicin (revisada) OIT, 2002, pg. 350, dice: Es el mximo terico durante el cual podra funcionar una maquina o grupo de maquinas en un periodo dado, v.g.: 168 horas por semana o 24 por da... TIEMPO UTILIZABLE INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO; Publicado con la direccin de George Kanawaty, Cuarta edicin (revisada) OIT, 2002, pg. 350, dice:

Es aquel en que la maquina tiene quien la atienda, v.g.: la jornada o semana de trabajo, mas las horas extraordinarias TIEMPO INACTIVO INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO; Publicado con la direccin de George Kanawaty, Cuarta edicin (revisada) OIT, 2002, pg. 350, dice:

Es aquel en que la maquina podra utilizarse para producir o con otros fines, pero no se aprovecha por falta de trabajo, de materiales o de obreros, comprendido el tiempo en que falla la organizacin de la fbrica TIEMPO ACCESORIO INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO; Publicado con la direccin de George Kanawaty, Cuarta edicin (revisada) OIT, 2002, pg. 350, dice: Es aquel en que la maquina deja momentneamente de funcionar con fines de produccin, mientras la adaptan, la ajustan, la limpian, etc. TIEMPO MUERTO INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO; Publicado con la direccin de George Kanawaty, Cuarta edicin (revisada) OIT, 2002, pg. 297, dice: Es aquel en que la maquina no puede funcionar con fines de produccin ni fines accesorios por avera, operaciones de mantenimiento u otras razones anlogas

TIEMPO DE MARCHA INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO; Publicado con la direccin de George Kanawaty, Cuarta edicin (revisada) OIT, 2002, pg. 297, dice: Es aquel en que la maquina efectivamente funciona, v.g.: el tiempo utilizable, menos los eventuales tiempos muertos, inactivos o accesorios

SUPLEMENTOS INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO; Publicado con la direccin de George Kanawaty, Cuarta edicin (revisada) OIT, 2002, pg. 336, dice: Pequeas cantidades de tiempo que se aaden al contenido del trabajo de la tarea para calcular el verdadero tiempo de dicha tarea. Por contingencias: Suplemento incluido en el tiempo tipo para prever legtimos aadidos de trabajo o demora que no compensa medir exactamente porque aparecen sin

frecuencia ni regularidad. Por descanso: El que se aade al tiempo bsico para el trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiolgicos y psicolgicos causados por la ejecucin de determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender a sus necesidades personales. Su cuanta depende de la naturaleza del trabajo.

Por fatiga: Subdivisin del suplemento por descanso destinado a compensar los efectos fisiolgicos y psicolgicos causados por la ejecucin de determinado trabajo en determinadas condiciones. Por herramientas: El que se incluye a veces en el tiempo tipo por concepto de ajuste y mantenimiento en buen estado de las herramientas.

Por interferencia de las mquinas: El aadido por concepto del tiempo productivo inevitablemente perdido cuando se detienen simultneamente varias maquinas (o procesos) atendidas por un solo trabajador. El mismo suplemento puede justificarse en el trabajo en equipo. Por necesidades personales: Subdivisin del suplemento por descanso destinado a responder a las necesidades fsicas personales del trabajador. Por razones de poltica en la empresa: Cantidad de tiempo, no ligado a las primas, que se aade al tiempo tipo (o a alguno de sus componentes, como el contenido del trabajo) para que, en circunstancias excepcionales, a un nivel definido de desempeo corresponda un nivel

satisfactorio de ganancias. Por tiempo no ocupado: Margen que se concede al trabajador cuando dentro del tiempo condicionado por la maquina o el proceso tiene instantes de inaccin

2.1.6.

DIAGRAMA DE OPERACIONES (D.O.P.)

INGENIERIA INDUSTRIAL: Mtodos, estndares y diseo del trabajo; de BENJAMIN W. NIEBEL, ANDRIS FREIVALDS DUODECIMA edicin,

Capitulo 2 pg. 25 dice:

.La grafica de operaciones muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones, inspecciones, tiempos permitidos y

materiales que se utiliza en un proceso de manufactura, muestra a detalles de diseo tales como partes tolerancias y especificaciones

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO (D.A.P.)

TECNICAS PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO; Ma. Teresa Noriega A. y Bertha H. Daz G., Primera edicin, 1997, pg. 61 dice: Es una representacin grafica simblica del trabajo realizado o que va a realizar en un producto a medida que pasa por algunas o por todas las etapas de un proceso Informacin que se consignara: Cantidad de material. Distancia recorrida. Tiempo de trabajo realizado. Equipo utilizado

2.1.7.

DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO (D.F.P.)

ESTUDIO DEL TRABAJO: INGENIERA DE MTODOS Y MEDICION DEL TRABAJO; Roberto Garcia C., Segunda Edicin, 1997, pg. 53 dice: Es una representacin grafica de la secuencia de todas las operaciones, transportes, inspecciones, esperas y

almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, adems, la informacin que se considera deseable para el anlisis; por ejemplo, el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para representar las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etc

III.

METODOLOGA Y TCNICA

3.1.

EL MTODO Para poder realizar el ESTUDIO DE TRABAJO, se necesitaba una empresa metalmecnica dedicada a la elaboracin de diferentes piezas y lo ms importante, que est dispuesta a brindarnos su tiempo. As, fue que coordinamos para el da martes 18 de Octubre del presente ao, reunimos en el Metro de la Av. Mxico, para poder hablar con el dueo de la metalmecnica. Nos presentamos en ms de 3 metalmecnicas en los alrededores de la zona, de las cuales escogimos a FASTEM GLASS EIRL por medio de una amiga quien nos ofreci contactarnos con el dueo de FASTEM GLASS liderado por el Ingeniero Quispe Escobar Felipe, con el que desde ese momento nos brindo su apoyo dndonos las facilidades para ingresar a su metal mecnica. Una vez establecimos la metalmecnica a la que realizaremos el estudio, coordinamos con el Sr. Felipe Quispe, para visitar su metalmecnica el da lunes 24 de Octubre desde esta fecha hemos estado recolectando datos para la elaboracin de este estudio como los datos principales de empresa, maquinarias y equipos. (Vase anexo N 1) Ese da acordamos con el Sr. Felipe Quispe para ir a su metal mecnica el 31 de Octubre, obteniendo algunas grabaciones para el estudio del trabajo (de la tarea a cronometrar). Posteriormente nos hemos estado apersonando a su taller para recolectar la informacin necesaria.

3.2.

LA TECNICA Se calcular: El error vuelta a cero. El error de actividad para cada elemento. El tamao de la muestra a cronometrar (Nomograma). Se realizara el anlisis por medio del: Mtodo analtico directo. Mtodo analtico indirecto. Mtodo grfico. Se realizar: Cuadro de saturacin.

IV.
4.1. RAZON SOCIAL

DATOS DE LA EMPRESA

FASTEM GLASS EIRL De: Quispe Escobar Felipe

R.U.C.: 20295877449
4.2. RESEA HISTORICA

En el ao 1995 el ING. Quispe Escobar Felipe constituy, su empresa FASTEM GLASS EIRL metalmecnica especializada

Fabricacin de productos de metal de uso estructural., siendo proveedor de las siguientes marcas: JN ACEROS, JAHESA, YOHERSA, GULDA & CA.

FASTEM GLASS EIRL es una empresa seria con 17 aos de experiencia en la fabricacin de accesorios para vidrios de seguridad en acero y bronce, barandas de acero, fbrica piezas y repuestos de maquinarias, realiza venta e instalacin de cristales templados laminados, servicio de torno, servicio de arenado.

Actualmente FASTEM GLASS EIRL con R.U.C.: 20295877449 brinda sus servicios. A empresas como CORPORACION FURUKAWA, CORPORACION MIYASATO.

4.3.

LOGO

Fastem Glass E.I.R.L

De: Quispe Escobar Felipe

4.4. ACTIVIDAD ECONOMICA

FASTEM GLASS E.I.R.L, se dedica a la fabricacin de productos de metal de uso estructural cumpliendo con los estndares de calidad y seguridad.
4.5. MISION

La empresa FASTEM GLASS E.I.R.L, fabricamos accesorios para vidrios de seguridad, piezas y repuestos de maquinarias venta e instalacin de cristales templados laminados, servicio de torno y de arenado ofrecer productos eficientes y de elevada calidad a los mejores precios del mercado, cumpliendo con su entrega en la fecha estipulada.
4.6. VISION

Ser una empresa lder en la Industria Metalmecnica, reconocida en el mercado nacional; en trminos de productividad y eficiencia que mantengan e impulsen al desarrollo del sector industrial. Siendo apoyo tcnico de nuestros clientes,.
4.7. VALORES

Responsabilidad: Nuestras acciones estn lideradas por parmetros transparentes y honestos; as como por el estricto cumplimiento de las leyes del mercado en el que trabajamos.

 Compromiso: Trabajamos comprometidos con el desarrollo de la empresa, el cliente y nuestros colaboradores. Ahorro en costos: La administracin de nuestros recursos se lleva a cabo bajo una estricta poltica de ahorro en costos. Cultura de Calidad: Todos nuestros procesos estn rigurosamente controlados con la finalidad de obtener un producto que no slo cumple si no que va ms all de los estndares de calidad del mercado. Responsabilidad social: Al formar parte de un sistema social, todas nuestras decisiones y operaciones estn alineadas a dicho sistema, por lo tanto contribuimos con la renovacin y permanencia de los recursos naturales; sin olvidar el desarrollo de las comunidades con las que interactuamos.

4.8. ORGANIZACIN

FASTEM GLASS E.I.R.L, por ser de una persona natural, se le ha elaborado un organigrama simple, que se mostrara de la siguiente manera.

4.8.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

ADMINISTRADOR

SUPERVISOR

OPERARIOS

4.8.2. EQUIPO DE TRABAJO

Administrador Supervisor Operarios

: Cajas Muoz, Heisner Andy. : Stalin Flores Cipriano. : Elmer Castillo Mamani. Stalin Flores Cipriano.

4.9.

DIRECCION Y UBICACIN ESPACIAL

4.9.1.1. DIRECCION

Av. Luna Pizarro Nro. 1422 La Victoria Ref. Altura de la cuadra 4 de la Av. Mxico.

4.9.1.2. UBICACIN ESPACIAL

FASTEM GLASS E.I.R.L.

4.10. ERGONOMIA En MICAFUSION MODA, no se est dando la debida importancia a la aplicacin de ergonoma en el taller,

Siendo su objetivo principal mejorar la calidad de vida del trabajador en su ambiente de trabajo, mejorando la calidad en la interaccin hombre mquina, a travs de acrecentar la eficacia funcional de las herramientas, se busca incrementar el bienestar del usuario final aumentando los valores de seguridad, salud y satisfaccin por la labor realizada. Para lograr incrementar la eficacia de las herramientas, es imprescindible considerar los aspectos humanos en su diseo.

Se han recolectado informacin sobre las dimensiones de las maquinas con las que produce y datos de los operarios.

LISTA DE MAQUINAS

MAQUINAS Taladro de Banco Soldador Soldadura electro Modeladora Prensa Italiana

MARCA DRILLING MACHINE KENPPI SELANDINAS DEWALT PSESIDE

AO 1979 2010

1989

MAQUINAS

MAQUINAS

MEDIDAS DE MAQUINA Largo 35 cm. Ancho 24 cm. Alto 25 cm. Largo 55 cm. Ancho 30 cm. Alto 27 cm. Largo 45 cm. Ancho 60 cm. Alto 34 cm.

MEDIDAS DE SU MESA Largo 120cm. Ancho 80cm. Alto 54 cm. Largo 116 cm. Ancho 80 cm. Alto 50 cm. Largo 68 cm. Ancho 52 cm. Alto 80 cm.

MEDIDAS DE SU SILLA Alto del asiento 42 cm Alto total 82 cm Largo del asiento 38 cm Ancho del asiento 36 cm puntas redondeadas 7R asiento-respaldo 110

Maq. Remalladora:

Maq. Recta:

Maq. Cerradora

4.10.1. RESPECTO A LA POSTURA POSICION INADECUADA

En la figura anterior se hace una igualdad de MALA POSTURA, con la que se ha acostumbrado el operario.

Molestias causadas en el puesto de trabajo: El operario de mquina de coser tiene molestias, dolor, adormecimiento o sensacin de hormigueo en los hombros, cuello, espalda y manos. Estos sntomas pueden estar relacionados con su trabajo. Los sntomas pueden empezar gradualmente. Mucha gente trata de no prestarles atencin al principio, pero si hace esto, los sntomas pueden empeorar y volverse ms difciles de tratar. Estos sntomas pueden indicar una lesin seria que puede interferir con su trabajo y actividades personales. Hasta pueden causar incapacidad permanente. Por que se da este problema: Por el poco espacio para el traslado

Permanecer en pie durante mucho tiempo.

Tener que alargar demasiado los brazos para alcanzar el objeto. Una iluminacin insuficiente que obliga al trabajador a acercarse demasiado a las piezas. El empleo repetido a lo largo del tiempo de herramientas y equipos vibratorios.

La postura adecuada y la manera en la que se debe corregir es de la siguiente manera:

POSICION ADECUADA

Cmo se previenen las lesiones?

Conversar

con

otras

personas

en

el

trabajo.

Los

trabajadores tienen sntomas o lesiones? El empleador sabe qu hacer para prevenir lesiones? Poseer sillas ajustables. Una buena silla para operar una mquina de coser debe tener:
Base giratoria Asientos acolchonados con soportes para la espalda acolchonados y ajustables. La posibilidad de ajustar la altura fcilmente Cinco patas (no cuatro) sin ruedas.

Regular su equipo para que le quede bien a su cuerpo. Mejorar la iluminacin. La iluminacin inadecuada y las sombras pueden hacer que se incline en una posicin incmoda. Si esto ocurre, se debe usar una lmpara flexible, de preferencia con tubo fluorescente porque este tipo de lmpara produce menos calor.

Examinarse la vista. El trabajador debe tener una revisin mdica ya que puede presentar molestias o problemas visuales.

Hacer que le quede ms fcil alcanzar las cosas que necesita. Evite torcer la espalda. Si usa una silla con base giratoria, gire todo el cuerpo al mismo tiempo, no solo la espalda. Acerque las cosas que tiene que alcanzar. Ponga la tela y las piezas terminadas ms cerca de su cuerpo. Ponga las cajas, recipientes y carritos lo ms cerca posible.

Tomar descansos breves por algunos minutos cada hora durante el da de trabajo para poder pararse, estirarse y caminar un poco.

Los descansos breves ayudan a su cuerpo a recuperarse del estrs del trabajo y pueden prevenir que se desarrollen lesiones serias. Seguramente ver que si descansa unos minutos podr trabajar ms eficientemente y se sentir mejor.

Cmo ajustar su equipo para que le quede mejor? 3. La silla y los controles de los pies deben dar soporte adecuado a su cuerpo. Puede evitar lesiones si ajusta su equipo para que pueda trabajar en una posicin ms cmoda. 4. En algunos casos, es necesario que un mecnico ajuste la altura de la mesa para que le quede mejor.

4.1. Mire la inclinacin de la silla. El asiento de la silla debe estar plano o inclinado hacia el frente (ms alto atrs) si usted lo prefiere. 4.2. Ajuste la altura de la silla de manera tal que sus muecas, brazos, cuello y hombros se sientan cmodos. Relaje los hombros Mantenga los codos cerca de su cuerpo Sintese derecho, de forma que su cabeza, cuello y espalda no se inclinen hacia el frente 4.3. Al sentarse, mueva las caderas hasta la parte atrs de la silla 4.4. Ajuste el respaldo para que tenga soporte en la parte baja de la espalda. 4.5. Apoye bien sus pies para que estn cmodas sus piernas y su espalda. 4.6. Ajuste el control de rodillas.

A continuacin algunos principios bsicos de ergonoma para el diseo de los puestos de trabajo, teniendo en cuenta lo que hemos dicho anteriormente ALTURA DE LA CABEZA

Debe haber espacio suficiente para que

trabajadores ms altos.

quepan

los

Los objetos que haya que contemplar deben estar a la altura de

los ojos o un poco ms abajo porque la gente la gente tiende a mirar algo hacia abajo. ALTURA DE LOS HOMBROS

Los paneles de control deben estar situados entre los hombres y

la cintura

Hay que evitar colocar por encima de los hombros objetos o

controles que se utilicen a menudo. ALCANCE LOS BRAZOS

Los objetos deben estar situados lo ms cerca posible al alcance

del brazo para evitar tener que extender demasiado los brazos para alcanzarlos o sacarlos.

Hay que colocar los objetos necesarios para trabajar de manera

que el trabajador ms alto no tenga que encorvarse para alcanzarlos.

Hay que mantener los materiales y herramientas de uso

frecuente carca del cuerpo y frente a l.

ALTURA DEL CODO

Hay que ajustar la superficie de trabajo para que este a la altura

del codo o algo inferior para la mayora de las tareas generales. ALTURA DE LA MANO

Hay que cuidar de que los objetos que haya que levantar estn a
una altura situada entre la mano y los hombros. LONGITUD DE LAS PIERNAS

Hay que ajustar la altura del asiento a la longitud de las piernas

y a la altura de la superficie de trabajo.

Hay que dejar un espacio para poder estirar las piernas, con sitio
suficientes para una persona de piernas largas. TAMAO DE LAS MANOS

Las asas, las agarraderas y los mangos deben ajustarse a las

manos.

Hay que tener en cuenta que trabajadores son zurdos y cules

no y facilitarles una superficie de trabajo y unas herramientas que se ajusten a sus necesidades. Hay que facilitar a cada puesto de trabajo un asiento cuando el trabajo se efectu de pie.

4.10.2. DIMENSIONES PARA LA ESTACIN DE TRABAJO Se recomienda las siguientes dimensiones para la estacin de trabajo de pie.

4.10.3. REA DE TRABAJO Se recomienda las siguientes reas de trabajo en lo normal y mxima en el plano horizontal para mujeres y para el hombre se multiplica por 1.09.

Se recomienda las siguientes reas de trabajo en lo normal y mxima en el plano vertical para mujeres y para el hombre se multiplica por 1.09.

4.11. REGISTRO 1. Los proveedores de los clientes proporcionan la materia prima ya cortada y separada, las piezas se encuentran listas para ser utilizadas. 2. Para el pegado de la etiqueta de la marca el canes se transporta hacia la mquina para unirla con la etiqueta, luego se fija el canes con la espalda y despus se realiza el embalsado del canes y la espalda, luego se pasa a la unin de la delantera. 3. Para la realizacin del bolsillo se bastilla y pasa por preformado. 4. La realizacin del delantero consta de dos partes, primero se bastilla el delantero izquierdo, luego se pega el bolsillo; el delantero derecho solo pasa por bastillado y se une con la espalda, luego pasa a unin de la manga. 5. Para la realizacin del puo se fusiona y pasa por embolsado 6. Para la realizacin de la manga se arma yugo, ingresa el puo para ser pegado, luego pasa al pegado de manga y pasa a ser cerrado.

7. Para la realizacin del pie de cuello, se fusiona y pasa a embolsado. 8. Para la realizacin del cuello; se fusiona pasa a embolsado e ingresa el pie de cuello para ser pespuntado. 9. Luego pasa a ser fijado, aqu ingresa la etiqueta de la talla y se cierra cuello. 10. Luego se bastilla, pasa a realizacin de ojal, luego pegado de botones, posteriormente a un control de limpieza y se traslada al rea de producto terminado. 4.12. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS (D.O.P.) Es el diagrama principal siendo la representacin grafica del registro, en la que se observa solo las operaciones e inspecciones, y los tiempos que se demora en realizar todo el proceso. (Vase anexo N7) 4.13. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS (D.F.P.) Es el diagrama en la que se observa las operaciones, inspeccin, traslados, demora y almacn. (Vase anexo N7) 4.14. DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESOS (D.A.P.) Es el diagrama en la que observa de forma detallada el proceso de produccin, se determina la distancia, tiempos, algunos datos

adicionales que se deben llenan segn el formato. (Vase anexo N7)

4.15. COSTOS DE CAMISA El precio de la camisa TALLA S se determina con los siguientes costos. DESCRIPCION Tela (algodn pima) Entretela Hilo Prenda / corte Fusionado Ojal y botn Limpieza de camisa Confeccin Planchado Embolsado COSTO (S/.) 10.88 1.20 0.04 0.5 0.30 0.25 0.20 3.00 0.50 1.00

Luego se le agrega el 25% de ganancia, siendo nuestro valor venta (S/. 22.34), y aplicar el I.G.V. teniendo como el precio de la camisa (S/. 26.36)

V. 6.1.

CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES

CONCLUSIONES 1. Realizar el estudio de trabajo en la micro empresa, es de suma importancia porque nos permitir, obtener el tiempo estndar de todas las tareas que se ejecutan dentro del proceso de produccin y asi poder tener una herramienta de supervisin en el nivel de produccin por operario. 2. Se realizo un buen cronometraje teniendo el error vuelta a cero dentro del parmetro permitido. 3. Es indispensable conocer el tiempo estndar, para poder reducir costos, calcular el tiempo de entrega del pedido segn nuestra produccin. 4. Los diagramas de operaciones del proceso (D.O.P.), es la representacin grfica del registro que nos ayudar a corregir y/o adiestrar, al operario o a un nuevo operario, segn corresponda, con el objetivo que realicen sus tareas de forma uniforme.

6.2.

RECOMENDACIONES 1. Cronometrar al operario de cada estacin, para verificar que realiza su tarea en el tiempo estndar determinado en el presente estudio. 2. Designar un tiempo para realizar supervisin de calidad dentro del proceso de produccin. 3. Dar a conocer a los operarios el registro y diagrama de operaciones. 4. Se debe cumplir el procedimiento de produccin segn el registro para poder cumplir con el tiempo estndar.

ANEXO N 1 DATOS DE LA EMPRESA

DATOS DE LA EMPRESA

Razn social: RUC Direccin Historia Misin Visin Telfonos : :

Sucursales : : : : :

EQUIPO DE TRABAJO Gerente general Asesor Legal Asesor contable Jefe de compras Jefe de ventas : : : :

Jefe de produccin : :

PREGUNTAS ------TOMAR FOTOS Exportan? Cmo distribuyen su mercadera? Tienen auto o carro cunto cuesta?

LISTA DE MAQUINAS

MAQUINAS Mesa de tendido: Maq. Corte: Maq. Remalladora: Maq. Recta: Maq. Ojaladora Maq. Cerradora Maq. Botonera

MARCA

AOS DE USO

Valorizado en:

VI.

BIBLIOGRAFIA

 George Kanawaty, 2 002, INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO, Limusa S.A. Ma. Teresa Noriega A. y Bertha H. Daz G., Primera edicin, TECNICAS PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO, 1997, Fondo de Desarrollo Editorial Universidad de Lima. Roberto Garcia C., Segunda Edicin, 1997, ESTUDIO DEL TRABAJO: INGENIERA DE MTODOS Y MEDICION DEL TRABAJO,MC. GranMill Interamericana. INGENIERIA INDUSTRIAL: Mtodos, estndares y diseo del trabajo; de BENJAMIN W. NIEBEL, ANDRIS FREIVALDS DUODECIMA edicin, Mc Graw Hill/Inter americana editores, S.A.