DESARROLLO DE COMPETENCIAS TCNICAS PARA LA EXPLOTACIN EFECTIVA DE UN BALANCED SCORECARD Caso: Empresa de la Industria Minera Juan Carlos Aranibar

Sapiencia*

Introduccin En nuestro tiempo es absolutamente inconcebible pensar en un Balanced Scorecard (BSC) implementado sin tomar en cuenta Tecnologas de Informacin. Desde simples hojas en Microsofot Excel, maximizando su inversin, hasta software sofisticado como parte de sistemas integrados complejos (ERP, CRM, SCM), el uso de sistemas informticos no solo determinan la efectividad del funcionamiento del BSC sino la de muchos otros procesos gerenciales y, sobretodo, transaccionales presentes en cualquier organizacin. Podra resultar suficiente el hecho de disponer de un panel que refleje el estado actual, en trminos de colores, de los indicadores clave de desempeo (KPIs) que son parte de un Tablero de Comando. Sin embargo, realizar ciertas tareas especficas sobre ellos, como: interpretarlos, compararlos, analizarlos en detalle, desglosarlos, etc.; fortalecen su administracin, orientndose a un proceso de toma de decisiones ms acertado, o lo que sera una explotacin efectiva del BSC. Estas tareas, adems de requerir funcionalidades dedicadas dentro del software de Tablero de Comando, precisan de conocimientos determinados y relacionados al tema tcnico o ms propiamente al tecnolgico. Focalizar esfuerzos al desarrollo de competencias de este tipo en los usuarios que explotan su BSC, se constituye en consecuencia en una de las tareas que garantizan el xito total luego de emprender y consolidar la adopcin del modelo para la administracin del desempeo organizacional (ADO). Empresa Minera Los Andes S.A. (EMLASA), una compaa industrial del rubro minero perteneciente a una corporacin de rango mundial, NewVista Mining Corp., ha tenido que adoptar una poltica agresiva de desarrollo de competencias en sus niveles de mandos medios y alta gerencia, para asegurar la correcta aplicacin y usufructo de su Cuadro de Mando Integral (CMI). Para ello se ha embarcado en un programa de aseguramiento de la calidad (QA: Quality Assurance) de su sistema BSC, consistente en los siguientes elementos: familiarizacin tecnolgica con herramientas de procesamiento analtico, capacitacin en el uso apropiado de las herramientas tecnolgicas, instauracin de una slida cultura de manejo de informacin gerencial, normalizacin en procedimientos de explotacin, y persuasin para la retroalimentacin y ajuste continuo del sistema BSC.

Competencias Bsicas Tomando en cuenta los cuatro paradigmas actuales sobre el valor de las competencias crticas de las personas en las organizaciones1, a saber:
1

No importa cmo se obtuvo el conocimiento, sino el poseerlo. El valor no est en saber, sino lo que se hace con lo que se sabe.

Gestin por Competencias. Aplicacin del BSC a la Gestin por Competencias, Victoria Schvartzman, http://www.cooperar.com/competencias/

Lo que se hace con lo que se sabe tiene que agregar valor a la estrategia de la organizacin. Los recursos humanos deben alinearse con las estrategias organizacionales.

Y reflexionando sobre el concepto de que son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hacen ms eficaces en una determinada situacin2; el desarrollo de aquellas que son bsicas, se convierte en un proceso importante complementario al de implementacin de un Tablero de Comando. Tales competencias estn relacionadas generalmente a la implementacin de la estrategia, es decir especficamente a: diseo y sincronizacin del BSC, difusin y comunicacin de su seguimiento y cumplimiento, administracin de compensaciones, administracin del talento humano, desarrollo de capacidades, y algunos otros. En vista de que los principales actores de un Tablero de Comando ya en explotacin son precisamente los niveles gerenciales, directivos y de mandos medios, el desarrollo de capacidades para su efectivo aprovechamiento, determinan la efectividad real del sistema de gestin del desempeo organizacional. El disponer solo de competencias bsicas para la puesta en marcha y posterior explotacin del BSC organizacional, no se convierte de ninguna manera en garanta de una prctica optimizada y de generacin de valor para el control y seguimiento de la estrategia.

Competencias Tcnicas Toda competencia tcnica asociada a la implementacin y explotacin de un BSC a menudo es relacionada a tareas complejas pertenecientes al complejo mundo de las computadoras y los programas informticos. Desafortunadamente se tiene un falso estereotipo sobre la tecnologa de la informacin (TI) aplicada a la puesta en marcha de un BSC. Si bien son varias las consideraciones tecnolgicas avanzadas para su implementacin3, cuyo escenario es trabajado por gente de tecnologa, existen asuntos tcnicos relacionados exclusivamente con usuarios finales que no deberan generar mayor escrpulo. Bajo el entendido irrefutable de que un BSC es, en esencia, un sistema de informacin, adquieren singular importancia las poco conocidas capacidades analticas o de procesamiento analtico de informacin, como caracterstica fundamental de todo sistema de informacin gerencial. La experiencia demuestra una alarmante y frecuente realidad presente en las organizaciones: no existe una cultura slida de gestin de informacin gerencial. Este indeseable hecho definitivamente coarta la toma de decisiones argumentada en informacin o conocimiento relevante generado a partir del universo de datos existente en los sistemas de informacin transaccionales, muchas veces asfixiante. Sin caer necesariamente en un falsamente engorroso tema tecnolgico, las principales competencias tcnicas del personal relacionado con la explotacin del BSC, deberan ser:

Gestin de las Competencias, Levy-Leboyer, Claude, Barcelona, 2003. Consideraciones Tecnolgicas para la Implementacin Tecnolgica de un Balanced Scorecard. Caso: Empresa de Servicios Petroleros, Juan Carlos Aranibar, conferencia en el Foro Tablero de Comando y Prospectiva Estratgica, Universidad Tecnolgica Nacional, La Plata, Mayo, 2006.
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Anlisis Multidimensional (procesamiento analtico). Recuperacin de informacin. Anlisis Estadstico con Minera de Datos.

Hoy por hoy, la recuperacin de informacin normalmente es delegada al rea de Tecnologas de Informacin quienes se encargan de atender las demandas de otras reas funcionales, del nivel estratgico o de requerimientos externos (instancias fiscales, auditora externa, etc.). Para ello hacen uso de lenguajes de recuperacin de datos a partir de bases de datos, como ser: SQL4, QBE5 y otras tcnicas de querying & reporting6. Esta modalidad centralizada en el rea tecnolgica, est afortunada y lentamente cambiando hacia un esquema tipo selfservice gracias al involucramiento de usuarios finales y su eficiente familiarizacin con estas herramientas tcnicas. El descubrimiento de patrones o conocimiento en datos, apoyado con mtodos estadsticos, tambin es considerado como una competencia tcnica que forma parte ya de la jerga gerencial asociada al anlisis del contenido de un BSC. La correlacin de indicadores, las desviaciones de los valores actuales respecto de las metas o de ciertos benchmarks, la asociacin y clasificacin de valores de indicadores, las tendencias y pronsticos, etc., ya son parte de lo que vendra a llamarse un KPI Mining o Minera de Indicadores. De las tres competencias tcnicas identificadas anteriormente, la de Anlisis Multidimensional es la que sobresale por su nivel de simplicidad y disponibilidad con herramientas asequibles con una relacin costo/beneficio sumamente interesante.

Anlisis Multidimensional Supngase el siguiente dilogo en una reunin ejecutiva: Gerente General: Cmo vamos con la satisfaccin de nuestros clientes?. Gerente de Comercializacin: El indicador de satisfaccin hace poco pas de rojo a amarillo y esperamos en el corto plazo pasar a verde. Gerente General: En qu procesos debemos mejorar para que esto ltimo suceda?. Gerente de Comercializacin: En el de demoras de entrega puesto que su indicador ha venido reflejando un estado rojo desde hace mucho tiempo.

Evidentemente ambos ejecutivos estn conversando sobre un problema detectado, que en el fondo se trata de una relacin causal presente en el mapa estratgico de su Tablero de Comando. Su resultado podra ocasionar que se dispare una decisin gerencial, como por ejemplo la de invertir y destinar ms y mejores recursos en los procesos de distribucin, pero no precisamente dnde, a quienes y en qu. En este caso la decisin puede resultar demasiado general que no siempre resuelve de manera concisa el problema detectado, puesto que el lder del rea de comercializacin no tiene los suficientes criterios de informacin para acotar la probable decisin coordinada con el Gerente General. Ahora bien, tmese en cuenta este otro dilogo:

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Structured Query Language o Lenguaje Estructurado de Consultas. Query by Example o Consulta en Base a Ejemplos. 6 Administracin de consultas e informes.

Gerente General: Cmo vamos con la satisfaccin de nuestros clientes?. Gerente de Comercializacin: El indicador de satisfaccin en el caso global hace poco pas de rojo a amarillo, y es a causa de un mejor rendimiento de nuestras regionales este y sur. Es particular este fenmeno, adems, en las lneas de producto de plsticos y cartones, y afortunadamente se ha visto que solo se present los ltimos tres meses con los distribuidores ms antiguos. Esperamos en el corto plazo actuar sobre los casos adversos de modo que en general el indicador pase a verde. Gerente General: En qu procesos debemos mejorar para que esto ltimo suceda?. Gerente de Comercializacin: En el de demora en entrega correspondiente a los distribuidores novatos, principalmente de la regional norte y para la lnea de productos de madera, puesto que para esos casos su indicador ha venido reflejando generalmente un estado rojo desde hace mucho tiempo, fundamentalmente a causa de la baja del rendimiento a principios de ao.

Es indudable que el segundo intercambio de preguntas-respuestas contiene mucha ms semntica que podra originar una decisin gerencial con mayor focalizacin y objetividad. Por ejemplo, podra obtenerse las siguientes sugerencias de decisin incluso combinadas o complementadas entre s: capacitar a distribuidores novatos en logstica de distribucin, apertura de un almacn de productos terminados en la regin norte, diversificar la lnea de productos de madera segn volumen, investigar el bajo rendimiento a principios de ao, etc. Con el ltimo dilogo no se ha hecho otra cosa que aplicar Anlisis Multidimensional a un problema particular que ha requerido el razonamiento del comportamiento especfico de dos indicadores, correspondientes a las perspectivas de Cliente y Procesos Internos. El Anlisis Multidimensional, basado en el concepto de multidimensionalidad, de larga data pero de reciente implementacin tecnolgica a travs del denominado Procesamiento Analtico en Lnea (OLAP7), permite manipular requerimientos analticos de niveles gerenciales para resolver necesidades de decisin8. Aplicado a la administracin de indicadores, tiene dos componentes9: Un modelo contenedor de informacin multidimensional expresada en trminos de indicadores (hechos o facts) y criterios de anlisis (dimensiones o dimensions), y representada mediante: hipercubo, cubo multidimensional, cubo de datos, o tabla de mltiple entrada. Las dimensiones, generalmente cualitativos, se refieren a tiempo, lugares, personas, estados, caractersticas, y otros; mientras que los hechos, normalmente cuantitativos, son los KPIs sujetos de agregacin o resumen. Por representar informacin agregada, es necesaria la especificacin de operadores de resumen de los indicadores: Suma, Conteo, Promedio, Mximo, Mnimo, y otros menos usados. Un conjunto de procesos analticos (anlisis de indicadores) que incluyen genricamente: rotacin, expansin (entrar en detalle), contraccin (abstraer el detalle), anidamiento, y seccionado. La aplicacin sucesiva de operaciones analticas permite apuntalar a los requerimientos gerenciales especficos, con procedimientos

On Line Analytical Processing. Dimensional Modeling in a Business Intelligence Environment, IBM Redbooks, 2006. 9 Balanced Scorecard Multidimensional, Juan Carlos Aranibar, conferencia en el Foro Internacional de Tablero de Comando y Prospectiva Estratgica, Universidad de Chile, Santiago, Mayo, 2005.
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adicionales tales como: ordenamiento de valores en dimensin, priorizacin de valores (acotado del tipo top-ten), hechos y dimensiones derivadas, etc. Una manera simple de comprender el Anlisis Multidimensional es aplicando la denominada regla del POR, es decir analizar HECHOS POR DIMENSIONES. En el segundo dilogo gerencial comentado antes, en consecuencia y por ejemplo, se puede pensar en dos hipercubos: Indicador de Satisfaccin de Clientes, POR Regional, POR Lnea de productos, POR Ao y POR Mes; e Indicador de Demora en Entrega, POR Distribuidor, POR Tipo de Distribuidor, POR Regional, POR Lnea de productos, POR Ao y POR Mes. Grficamente, con un modelo tridimensional, se tiene la siguiente representacin:

Con mucha frecuencia los gerentes y directores necesitan atender sus propias necesidades de decisin, como por ejemplo si la intencin gerencial es mejorar la calidad de cierta lnea de productos, el requerimiento analtico podra ser: Cual ha sido la satisfaccin de clientes, los ltimos tres meses, en cada regin y para cada una de las lneas de producto; o traducido a una expresin de Anlisis Multidimensional: Promedio del indicador satisfaccin de cliente, por mes, por regin y por lnea de producto. Formalmente, todo requerimiento en lenguaje natural gerencial debera poder traducirse a un lenguaje natural multidimensional que puede modelarse con hipercubos. La conversin de los requerimientos analticos gerenciales precisa de una denominada funcin de transformacin analtica, del tipo:

RM = F ( RG )

Donde:

RG : Requerimiento en lenguaje natural gerencial RM : Requerimiento en lenguaje natural multidimensional F : Funcin de transformacin analtica

A menudo, F est a cargo de los tcnicos de sistemas que interpretan y procesan el requerimiento, no siempre exento de mala interpretacin. RG es lo que producen los usuarios en este caso del BSC y RM el que se procesara sobre el BSC. Est claro que la situacin ideal es que RM provenga de manera nativa a partir de las personas del nivel ejecutivo y gerencial. Para ello es necesario que los usuarios del BSC desarrollen las competencias tcnicas que se han venido comentando hasta ahora. La forma genrica de RM es del tipo:

<oper> DE <kpi> POR <dim_1>, ..., POR <dim_N>

Donde:

<oper> : Operador resumen: Suma, Conteo, Promedio, Mximo, Mnimo, etc. <kpi> : Indicador clave de desempeo, de la matriz de indicadores <dim_i> : Criterio i de anlisis, habilitado para el KPI

Por ejemplo:

Promedio DE Demora en Entrega, POR Tipo de Distribuidor, POR Regional, y POR Ao

En vista de que lo que se analiza son indicadores, los operadores de resumen vlidos son: Promedio, Mximo y Mnimo. Operadores como Suma o Conteo, retornaran significados con poco sentido, y operadores como Varianza y Desviacin Estndar, son tiles en anlisis ms especializados pero para nada descartables. Representado por un hipercubo universal de indicadores, con criterios mltiples de anlisis, se tendra el siguiente modelo:

Cualquier persona no muy relacionada al tema tecnolgico podra pensar que es necesaria la adquisicin de software sofisticado, de costo exorbitante y difcil de instalar y operar, cuando

la realidad muestra que en la mayora de los casos estn ms cerca de lo que los usuarios, evidentemente mal informados, se imaginan. Es as que se puede aplicar Anlisis Multidimensional con herramientas tan conocidas como lo son las de Microsoft Office (Microsoft Excel y Microsoft Access), a travs de sus tan provechosas y tiles Tablas Dinmicas o Tablas Pivote10, que equivaldran a los cubos multidimensionales, o implementacin tecnolgica del BSC con herramientas de productividad personal11. La siguientes figuras muestran una tabla dinmica y su grfico dinmico de ocho entradas, o lo que sera un hipercubo octodimensional y su visualizacin, correspondiente al indicador Tramo de Control12 promediado, que formara parte de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, atendiendo por ejemplo al objetivo estratgico: generar un estructura organizacional liviana adhocrtica con ms equipos de trabajo que supervisores formales:
ESTADO NIVEL GRADO POSTGRADO TIPO ACTIVO Empleado (All) (All) LINEA

Average of I-TRM-CTLGENERO ESTADO CIVIL F F Total M M Total Grand Total Casado Soltero Casado Soltero AREA Administracin 55.71% 15.00% 40.91% 42.50% 46.89% 44.03% 43.79% Comercializacin 45.00% 10.00% 40.00% 44.49% 50.67% 46.43% 46.13% Finanzas 43.33% 68.75% 61.82% 38.51% 44.00% 40.15% 41.79% General 30.00% 30.00% 66.67% 0.00% 50.00% 46.00% Produccin 45.56% 40.00% 43.33% 43.11% 45.19% 43.59% 43.56% Regional 42.22% 33.33% 38.67% 46.50% 43.43% 45.57% 44.77% RRHH 41.25% 70.00% 52.31% 45.28% 37.10% 43.17% 44.06% Sistemas 47.86% 48.75% 48.18% 45.05% 49.68% 46.17% 46.47% Grand Total 46.07% 46.92% 46.42% 43.70% 45.41% 44.19% 44.41%

ESTADO ACTIVO NIVEL Empleado GRADO (All) POSTGRADO (All) TIPO LINEA Average of I-TRM-CTL 100.00%

90.00%

80.00%

70.00%

60.00%

GENERO ESTADO CIVIL F - Casado F - Soltero M - Casado M - Soltero

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00% Administracin Comercializacin Finanzas General AREA Produccin Regional RRHH Sistemas

Excel Data Anlisis: Your visual blueprint for analyzing data, charts, and PivotTables (Visual Read Less, Learn More), J. Simon, 2005. Implementacin Tecnolgica Fcil y Acelerada del BSC Multidimensional. Caso: Aldeas Infantiles SOS, Juan Carlos Aranibar, conferencia en el Foro Acadmico Internacional de Tablero de Comando y Prospectiva Estratgica, Escuela de Administracin de Negocios, Bogot, Noviembre, 2005. 12 Entindase al indicador Tramo de Control como el grado de supervisin vertical en la estructura organizacional, o dicho de otro modo: nmero de dependientes dividido entre el nmero mximo habilitado de dependientes, para cada empleado.
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La anterior tabla y principalmente su respectiva visualizacin, ms all de una probable deduccin sugestiva y simptica, indican inmediatamente que existen dos reas funcionales, Finanzas y RRHH, donde empleadas activas y solteras tienen demasiados dependientes dentro de la organizacin, lo cual podra permitir inferir que no se est cumpliendo con el objetivo estratgico y eventualmente disparar algn tipo de decisin administrativa relacionada con la temtica de gnero.

Aplicacin de Anlisis Multidimensional al Balanced Scorecard El diseo e implementacin de un BSC potenciado con Anlisis Multidimensional, permite el discernimiento ms preciso de los valores de los indicadores del Tablero de Comando e incluso de sus propios componentes, generndose as dos contextos: valores actuales del BSC y el propio esquema BSC. La siguiente tabla muestra ejemplos de ambos casos:

CONTEXTO

ELEMENTO O CONCEPTO Operador resumen Perspectiva Financiera Promedio Promedio Suma Perspectiva de Cliente Promedio Promedio Suma Perspectiva de Suma Procesos Internos Conteo Mnimo Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Mximo Promedio Promedio

EJEMPLO DE de de de de de de de de de de de de de Indicador ROI Ejecucin Presupuestaria EVA Satisfaccin de Cliente Presencia en el mercado Supervisin acadmica Demora en produccin Carga laboral Riesgo Capacitacin Clima laboral Rotacin de personal Indicadores POR por por por por por por por por por por por por por Dimensiones Ao, Fuente financiadora, Proyecto rea funcional, Concepto de gasto, Actividad, Unidad de Negocios Regin geogrfica, Compaa, Ao, Semestre, Mes Producto, Lnea de productos, Tipo de producto, Ejecutivo de ventas, Pas, Semestre, Mes Producto, Segmento, Pas, Semestre, Mes Unidad acadmica, Carrera, Grado, Perodo acadmico, Ao Mquina, Turno, Producto, Obrero, Da Empleado, Almacn, Tipo de transaccin, tem de inventario, Da, Semana Tipo de incidente, Planta, Equipo, Sector, Turno, Trimestre, Mes Tema, Gerencia, Nivel organizacional, Semana, Bimestre Sucursal, Ciudad, Compaa, Semestre rea funcional, Subsidiaria, Tipo de personal, Mes, Ao Perspectiva (financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, etc.), Fuente (visin, misin, estrategia), Objetivo estratgico Color (rojo, amarillo, verde) Tipo de parmetro (actual, meta, benchmark, lnea base, acumulado anual, etc.) Tipo de indicador (eficiencia, efectividad, eficacia, productividad, calidad), Unidad de medida ($, %, piezas, llamadas, etc.), Responsable, Frecuencia de clculo (mensual, semestral, anual, etc.), Tipo de KPI (indicador, inductor)

Anlisis de los valores actuales del BSC

Anlisis del propio esquema BSC

Estrategia

Conteo

Colorimetra Parmetros de comparacin

Conteo Mximo

de de de

Indicadores Indicador Indicador

por por por

Otra informacin Promedio

En la anterior tabla es obvio que se pueden habilitar otros operadores de resumen con los ejemplos brindados, o en su caso otras dimensiones siempre que sean aplicables. Todo est en funcin de la informacin particular que se est analizando en ambos escenarios. Gracias a la poderosa sinergia generada entre Anlisis Multidimensional y Balanced Scorecard, o si se quiere Balanced Scorecard Multidimensional, es posible administrar: un dashboard, una matriz de indicadores, un mapa estratgico, colorimetra, etc., todos con atributo multidimensional; como se muestra en los dos siguientes screenshots del software Balanced Scorecard Multidimensional, diseado y creado por el autor*:

Lo ms interesante y alentador que el propio concepto de multidimensionalidad es que puede ser fcilmente implementado y eficientemente explotado con herramientas Microsoft Excel y Microsoft Access, normalmente usados por las organizaciones, generndose esta manera la maximizacin de la inversin efectuada en ellas y una reduccin de curvas de aprendizaje de las competencias tcnicas necesarias.

Empresa de la Industria Minera Cuando una corporacin transnacional con mltiples subsidiarias, operaciones globales, muchas unidades de negocios, etc., pretende implementar o ya explotar su BSC corporativo o regional, necesita indefectiblemente pensar en las competencias de sus ejecutivos. Es el caso de Empresa Minera Los Andes S.A. (EMLASA), que como parte de una de las corporaciones mineras ms grandes del mundo, NewVista Mining Corp., tuvo que aplicar una poltica de desarrollo de competencias tcnicas orientada a los ejecutivos y mandos medios, y especialmente dirigida a Anlisis Multidimensional o procesamiento analtico. En realidad la verdadera necesidad surge luego de identificar el proyecto de implementacin como el de un elefante blanco con recursos asignados, que auguraban la resolucin de muchos problemas de decisin con la sola implementacin del BSC. Nada ms alejado de la realidad. En determinado momento se pudo evidenciar que el cuello de botella se trasladaba de la ausencia de mecanismos de ejecucin de la estrategia organizacional hacia la falta de competencias tcnicas en los actores principales. Entonces era necesario asegurar la calidad de la explotacin del sistema de BSC mediante el involucramiento de los usuarios como parte de un programa de aseguramiento de la calidad (QA: Quality Assurance) del sistema de control de gestin recientemente instituido. El proceso consisti, en cuanto a su planificacin y ejecucin, de cinco elementos crticos: familiarizacin, capacitacin, instauracin, normalizacin y persuasin. Las caractersticas de este modelo propio (FCINP) son: Familiarizacin tecnolgica con herramientas de procesamiento analtico. Se refiere a la induccin efectuada al nivel gerencial en cuanto a los conceptos de Anlisis Multidimensional. Esto se logr mediante: realizacin de presentaciones internas, difusin de tutores en la intranet, demostracin prctica de beneficios y potencialidades, concientizacin sobre alcance real de las herramientas de productividad personal (Microsoft Office), y muchas otras tareas. Capacitacin en el uso apropiado de las herramientas tecnolgicas. Consisti, y an lo hace, en el entrenamiento constante y desarrollo de habilidades y destrezas en la recuperacin de datos a partir del sistema ERP y manipulacin multidimensional segn las necesidades particulares. Para ello se tuvo que involucrar suficientemente a los ejecutivos en los modelos de datos del sistema, informacin existente en la base de datos transaccional y sobre todo en la tabla generadora de cubos. Instauracin de una slida cultura de manejo de informacin gerencial. Tuvo que ver con la identificacin de debilidades en la orientacin gerencial del manejo de la informacin por parte de los beneficiarios del BSC y su correspondiente atenuacin a travs del otorgamiento de responsabilidades especficas y del empoderamiento de usuarios gerenciales para el uso correcto del sistema de BSC.

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Normalizacin en procedimientos de explotacin. Se formaliz un procedimiento de revisin ejecutiva peridica y la correspondiente explicacin del comportamiento de indicadores. Los instrumentos consistan en: reuniones presenciales mensuales, publicacin de los indicadores en la intranet con actualizacin nocturna en lnea, interaccin de los ejecutivos con el BSC, etc. Persuasin para la retroalimentacin y ajuste continuo del sistema BSC. Se logr mediante la insinuacin para recibir sugerencias de mejoras del sistema de BSC. Luego de haber posicionado el uso del sistema al interior de la empresa y al estar en pleno proceso de adoptarse al BSC como una herramienta gerencial imprescindible, son los propios niveles de mandos medios y gerencia quienes toman la iniciativa para proponer ajustes y mejoras.

Actualmente se viene aplicando de alguna manera todos los puntos mencionados, con el nico objetivo de maximizar los beneficios del BSC en la empresa, y con posibilidad de replicarse a otras subsidiarias dentro de la corporacin. El aspecto del BSC caracterizado por el concepto de Anlisis Multidimensional, especficamente para los indicadores de ejecucin presupuestaria y ejecucin respecto del pronstico, como parte de la perspectiva de Finanzas, y que incit el desarrollo de competencias tcnicas en EMLASA, se describe en los siguientes prrafos13. Cubo hexadimensional (tabla dinmica) de monto e indicadores de ejecucin real respecto del presupuesto y del pronstico; analizados por: Unidad de Negocios (una en particular), Actividad (una en particular), Mes (comparativo de dos), Concepto de gasto (las ms relevantes), Parmetro (mes y acumulado anual), y Libro (actual, presupuesto y pronstico):
BU ACT MON CPER MAM - Mina Aurelio - Mina 5030 - LIXIVIACION CLIB ACTUAL 10,213.20 45,353.15 4.76 368.81 42.97 3,567.01 8,800.03 10,367.88 29,218.09

ABRIL

OBJ 100 - Cianuro de Sodio 101 - Diesel 114 - Repuestos 127 - Materiales 148 - Servicios contratados

CMON MES YTD MES YTD MES YTD MES YTD MES YTD

BUDGET FORECAST 13,967.50 11,872.40 55,745.30 48,825.90 220.00 220.00 880.00 635.40 600.00 600.00 2,400.00 1,217.70 322.10 322.10 1,288.40 3,128.30 8,070.00 8,070.00 30,880.00 27,309.90

EJEPPT EJEFOR 73.12 86.02 81.36 92.89 2.17 2.17 41.91 58.04 0.00 0.00 1.79 3.53 1,107.42 1,107.42 683.02 281.30 128.47 128.47 94.62 106.99

ABRIL Total MAYO

100 - Cianuro de Sodio 101 - Diesel 114 - Repuestos 127 - Materiales 148 - Servicios contratados MES YTD MES YTD MES YTD MES YTD MES YTD

107,935.90 114,373.30 102,201.70 2,213.88 1,866.84

13,304.75 58,657.90 7.17 375.98 108.35 151.32 773.29 9,573.31 8,635.89 37,853.98 15,066.50 70,811.80 220.00 1,100.00 600.00 3,000.00 322.10 1,610.50 8,070.00 38,950.00 12,806.50 61,632.40 220.00 855.40 600.00 1,817.70 322.10 3,450.40 8,070.00 35,379.90 88.31 82.84 3.26 34.18 18.06 5.04 240.08 594.43 107.01 97.19 103.89 95.17 3.26 43.95 18.06 8.32 240.08 277.46 107.01 106.99

MAYO Total
Grand Total

129,441.93 139,750.90 125,154.40 1,270.39 1,004.20

237,377.83 254,124.20 227,356.10 3,484.27 2,871.04

Cubo hexadimensional de monto e indicadores de ejecucin real respecto del presupuesto y del pronstico; analizados por: Actividad (todas), Mes (todos), Concepto de Gasto (las ms
13 Asmase a los indicadores EJEPPT y EJEFOR como la relacin entre los montos ACTUAL y BUDGET, y ACTUAL y FORECAST, respectivamente. Es decir ejecucin en porcentaje del monto ACTUAL respecto del BUDGET, y ejecucin en porcentaje del monto ACTUAL respecto del FORECAST.

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relevantes), Unidad de Negocios (dos en particular), Parmetro (mes y acumulado anual), y Libro (actual, presupuesto y pronstico):
ACT CPER MON OBJ (All) (All) CLIB ACTUAL 8,633.60 80,172.96 5,910.04

100 - Cianuro de Sodio

BU MAP - Mina Aurelio - Planta MEP - Mina Esperanza - Planta

CMON MES YTD MES YTD

BUDGET FORECAST 11,195.20 14,553.80 58,039.60 80,450.30

EJEPPT EJEFOR 77.12 59.32 138.13 99.66 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

100 - Cianuro de Sodio Total 101 - Diesel

MAP - Mina Aurelio - Planta MEP - Mina Esperanza - Planta MES YTD MES YTD

94,716.60 69,234.80
59.60 233.42 9,481.44 37,255.19 500.00 2,250.00 1,387.80 5,681.90

95,004.10
500.00 1,277.20 1,387.80 13,806.50

#DIV/0!
11.92 10.37 683.20 655.68

#DIV/0!
11.92 18.28 683.20 269.84

101 - Diesel Total 114 - Repuestos

MAP - Mina Aurelio - Planta MEP - Mina Esperanza - Planta MES YTD MES YTD

47,029.65
1,161.69 4,217.17 2,388.58 22,553.46

9,819.70
3,900.00 17,550.00 1,871.80 5,785.70

16,971.50 1,361.18
3,900.00 11,824.80 1,871.80 15,911.90 29.79 24.03 127.61 389.81

983.23
29.79 35.66 127.61 141.74

114 - Repuestos Total 127 - Materiales

MAP - Mina Aurelio - Planta MEP - Mina Esperanza - Planta MES YTD MES YTD

30,320.90 29,107.50
3,401.28 11,172.39 9,538.30 49,761.78 2,360.00 10,620.00 675.80 6,748.20

33,508.50
2,360.00 10,777.00 675.80 26,012.00

571.24
144.12 105.20 1,411.41 737.41

334.80
144.12 103.67 1,411.41 191.30

127 - Materiales Total 148 - Servicios contratados

MAP - Mina Aurelio - Planta MEP - Mina Esperanza - Planta MES YTD MES YTD

73,873.76 20,404.00
964.55 3,496.79 9,438.20 37,457.44 680.00 3,060.00 3,404.70 7,222.40

39,824.80 2,398.14 1,850.50

680.00 3,053.00 3,404.70 15,570.80 141.85 114.27 277.21 518.63 141.85 114.54 277.21 240.56

148 - Servicios contratados Total

Grand Total

51,356.98 14,367.10
297,297.87 142,933.10

22,708.50 1,051.96
208,017.40 #DIV/0!

774.15
#DIV/0!

Este ltimo cubo no es otra cosa que una mutacin del anterior. Esto quiere decir que no se tratan de uno distinto sino ms bien de la generacin de una nueva presentacin, despus de la aplicacin de ciertas operaciones. Grfico multidimensional de indicadores de ejecucin real respecto del presupuesto y del pronstico; analizados por: Unidad de Negocios (todas), Actividad (todas), Concepto de Gasto (las ms relevantes), Parmetro (mes y acumulado anual), y Mes (comparativo de dos):

BU (All) ACT (All)

600.00

Sum of MON

500.00

400.00

CLIB 300.00 EJEPPT EJEFOR

200.00

100.00

0.00 ABRIL MAYO ABRIL MAYO ABRIL MAYO ABRIL MAYO ABRIL MAYO ABRIL MAYO ABRIL MAYO ABRIL MAYO ABRIL MAYO ABRIL MAYO MES YTD MES 101 - Diesel YTD MES YTD MES YTD MES YTD

100 - Cianuro de Sodio

114 - Repuestos OBJ CMON CPER

127 - Materiales

148 - Servicios contratados

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Como se mencion en los componentes del Anlisis Multidimensional, los anteriores cubos y grficos multidimensionales pueden fcilmente ser sometidos a operaciones de: rotacin (por ej. intercambiar Libro con Mes, con efectos de mejor visualizacin), expansin (por ej. detallar el monto subtotal 94,716.60, o incluir la dimensin Ao para mayor detalle), contraccin (por ej. eliminar la dimensin Unidad de Negocio del segundo cubo), anidamiento (subtablas), y seccionado (analizar otros conceptos de gasto u otra unidad de negocios). En realidad las manipulaciones que puede efectuarse, como parte de un conjunto interminable de combinaciones posibles, est en funcin del requerimiento especfico gerencial como catalizador para una o varias decisiones. En este caso particular, se supone que deben disponerse de conocimientos adicionales sobre: la estructuracin financiera y contable de la empresa, costeo ABC14, presupuestacin y forecasting, significados de los rangos colorimtricos especficos para los indicadores, y otros elementos complementarios. Con Anlisis Multidimensional tambin se puede resolver la visualizacin evolutiva de cada indicador. El siguiente grfico multidimensional muestra el comportamiento del indicador Tramo de Control para el rea de Recursos Humanos. El grfico describe dos curvas comparativas (actual y meta) del valor del KPI, por ao, por mes, por rea, e inclusive por indicador. Adems se muestra una regresin lineal y pronstico de dos perodos futuros, para determinar su tendencia:

INDICADOR I-TRM-CTL AREA RRHH

Average of VALOR 60.00

50.00 y = 0.4352x + 37.954 40.00 PARAMETRO 30.00 ACTUAL TARGET R. LINEAL (ACTUAL) 20.00

10.00

0.00 1 2 3 2006 AO MES 4 5

El escenario ideal de explotacin efectiva de un BSC, como en el caso de EMLASA, es el de tener habilitado el acceso a sus usuarios en un intranet/extranet15 empresarial donde se tenga publicados cubos y grficos del tipo que se mencion antes, con total interaccin de manipulacin multidimensional, de tal forma que todos los indicadores configuren un conjunto de conocimiento en lnea, aplicado a la toma de decisiones organizacional.
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Activity Based Costing.

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Estructura de red basada en la tecnologa Internet, de espectro organizacional no pblico.

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Conclusiones En primera instancia, no cabe duda que una alarma automtica derivada del valor de un indicador en un momento dado, perteneciente al BSC de una organizacin, es un insumo importantsimo de una decisin gerencial. Pero tambin es indudable que ese valor analizado por ciertos criterios comparativos, desagregados en varios niveles de detalle y presentados en diferentes formas; convierten a la decisin en una de mayor calidad y precisin puesto que proceden de un tratamiento especializado y pormenorizado de los valores del indicador. Para obtener el mayor beneficio a la hora de aprovechar el conocimiento contenido en un BSC, es necesario que sus usuarios, nivel gerencial/directivo y de mandos medios, dispongan de ciertas competencias tcnicas, complementarias a las bsicas que se presuponen deben estar inculcadas previamente. Tales competencias tcnicas no forman parte de un complejo mundo tecnolgico, sino por el contrario se trata de habilidades y destrezas que mejoran el trabajo de los tomadores de decisin. Una de las principales herramientas es la de Anlisis Multidimensional que, con indicadores como elementos de anlisis y criterios de clasificacin y agrupamiento, permite realizar operaciones de procesamiento analtico. Este proceso, utilizando como gua la regla del POR, es factible de realizarse mediante herramientas accesibles como lo es el Microsoft Office. Otras competencias tcnicas tienen que ver con la recuperacin de informacin a partir de sistemas transaccionales y con tcnicas de descubrimiento de conocimiento con mtodos estadsticos y de Minera de Datos. EMLASA, una empresa de la industria minera perteneciente a una corporacin global, ha implementado el desarrollo de competencias tcnicas focalizando sus esfuerzos hacia el posicionamiento del Anlisis Multidimensional. Para ello aplic, y hasta ahora lo sigue haciendo, un modelo propio denominado FCINP: Familiarizacin, Capacitacin, Instauracin, Normalizacin y Persuasin. El objetivo final fue y ser la maximizacin del beneficio con una efectiva y eficiente explotacin del BSC empresarial.

La Paz, Febrero de 2007.

*Juan Carlos Aranibar Sapiencia (jcaranibar@hotmail.com) es consultor en Balanced Scorecard (BSC), Business Intelligence (BI), Enterprise Resource Planning (ERP) y Business Process Management (BPM). Conferencista, consultor y representante en Bolivia, del Club Tablero de Comando (www.tablerodecomando.com). Docente universitario de pre y postgrado en Sistemas de Informacin Gerencial, Control de Gestin y Gestin de Procesos. Creador del concepto Balanced Scorecard Multidimensional, y miembro de Balanced Scorecard Collaborative y de The Business Intelligence Network.

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