La logique de notre cours sarticule autour de quatre grands thmes : Lentreprise, La gestion de lentreprise, Le processus de gestion, Les fonctions de lentreprise. Ce cours a pour objectif gnral de vous familiariser avec le concept dentreprise et de son environnement. Vous aurez dans la page daccueil, un listing des chapitres que nous allons aborder tout le long du semestre. Nous vous y accompagnerons par un enseignement facile comprendre et progressif dans sa logique. Les ressources qui sen suivent font rfrence un complment de cours sous forme de document lire et analyser mettant laccent sur les pratiques de gestion moderne rpondant, de ce fait, lenvironnement actuel de lentreprise. Ce document se prsente sous forme dun article tir de la revue DIRIGEANT intitul Entreprendre au XXI ime sicle. . Quand vous cliquez sur lun des chapitres que vous voulez consulter, vous dcouvrirez les rubriques suivantes : Les diffrentes sections relatives au chapitre concern, L essentiel retenir sous forme dune petite synthse de ce mme chapitre, L auto valuation comportant des : - Questions choix multiples dans lesquelles vous aurez cocher la ou les bonnes rponses. - Questions choix multiples dans lesquelles vous aurez rpondre par VRAI ou FAUX aux constations proposes par l exercice. - Questions trous dans lesquelles vous aurez deviner le mot qui manque. - Questions de production crite dans lesquelles vous aurez rpondre librement par une synthse dides personnelles que vous aurez dvelopper et nous remettre pour correction. Vous serez guids tout le long de ces exercices et plus particulirement dans lexercice trous, par des explications vous aidant retrouver le mot recherch. Remarque : Dans ce type dexercices, si vous cliquez sur licne Aide ou Hint vous obtenez les lettres avec lesquelles commencent le mot correspondant la case vide!. Dans tous les chapitres, lauto valuation est enrichie par ce que lon a appel des situations problmes . Ce sont des exemples d entreprises fictives dans lesquelles nous avons imagin un ou des problmes rsoudre en faisant rfrence vos connaissances thoriques retenues du cours. Ces situations problmes feront l'objet du contenu des sances d'enseignement distance.
Les ressources sous forme de lectures relatives au chapitre tudi que vous aurez lire pour une meilleure comprhension du dit chapitre. Vous trouverez dans chaque contenu de chapitre des renvois des lectures plus dtailles et de plus amples explications et ce par le biais de liens internes.
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Le concept d'entreprise et son environnement
Objectif spcifique Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de : Dfinir lentreprise, Dcrire les dimensions de lentreprise, Expliquer les principales fonctions de lentreprise, Dfinir lenvironnement de lentreprise, Dcrire les caractristiques actuelles de lenvironnement, Expliquer la relation de lentreprise avec son environnement. Concept de l' Entreprise 1. Quelques Dfinitions Dfinition de l'entreprise - Il nexiste pas de dfinition prcise de lentreprise qui fasse aujourdhui lobjet dun consensus entre les diffrentes disciplines qui sy intressent. Dans une conomie, la production est principalement issue de lactivit des entreprises. Il existe cependant une trs grande diversit entre elles, du petit commerce de quartier aux grandes socits employant de trs nombreux salaris. - Renault, le Croissant Rouge, la poste, une cole... ==> voil une liste d'agents conomiques qui ont pour point commun de produire des biens et des services; pourtant, toutes ces units de production ne sont pas des entreprises. - Une entreprise est une unit de production qui vend ses produits sur un march. Elle produit donc des biens et services marchands. Une banque, une exploitation agricole, une boucherie, un cabinet de mdecin sont ainsi des entreprises. En revanche, une administration est une unit de production de services non marchands, mais ce nest pas une entreprise. - Une administration ( un tribunal, un lyce, un hpital ) a une activit productive mais les services quelle produit ne sont pas vendus sur un march moyennant le paiement dun prix. Plus gnralement lentreprise est dfinie comme une organisation, dote de ressources humaines, matrielles et financires en vue dexercer une activit conomique de faon stable et structure Dictionnaire de gestion, Nathan 1994
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2. Classification des entreprises a. Classification Sectorielle
Classification Sectorielle: Que veut dire un secteur conomique ? Il permet de classer les entreprises ayant la mme activit principale dans le secteur, au sein duquel elles ralisent cette activit. Traditionnellement, on distingue 3 secteurs: Le secteur primaire: reprsentant toutes les activits conomiques productives de matires premires/ lagriculture, la pche, lextraction des ressources naturelles. Le secteur secondaire: couvrant lensemble des activits conomiques destines transformer des matires premires en biens productifs ou en biens de consommation/ lindustrie y compris le btiment. Le secteur tertiaire: il sagit, en gnral des services/ administration, banques, assurances b- Classification Juridique Le secteur priv: Ce secteur rassemble les entreprises individuelles dune part et les entreprises socitaires de lautre. Les entreprises individuelles sont caractrises par le fait quune mme personne fournissant le capital, le travail et la direction est responsable sur ses biens personnels. En Tunisie, ces entreprises sont au nombre de 351.389, rparties entre lensemble des gouvernorats (Rpertoire National dEntreprises 31/12/98). Les entreprises socitaires: comprennent : Les socits de personnes fondes sur lintuitue personae cest dire sur la considration de la personne des associs. Ce type de socits est cre par plusieurs personnes. On y distingue : -- Socit en Nom Collectif (SNC) o tous les associs sont tenus personnellement et solidairement des dettes de la socit. -- Socit en Commandite Simple (SCS) o certains associs sont tenus personnellement et solidairement des dettes de la socit Ce sont les commandits. Les autres associs n'ont pas la qualit de commerant et ne sont responsables qu' concurrence de leurs apports. Ce sont les commanditaires. Les socits de capitaux fondes sur les capitaux apports par les actionnaires qui nen sont responsables que dans la limite de leurs apports.(Socits anonymes et socits en commandites par actions) En Kamoun Rym & Ben Ammar Salima
Tunisie, ces entreprises sont au nombre de 4799, rparties entre lensemble des gouvernorats (Rpertoire National dEntreprises 31/12/98 ). Les socits responsabilit limite (SARL) sont une forme hybride de socits, forme intermdiaire entre la socit de personnes et la socit de capitaux. En Tunisie, ces entreprises sont au nombre de 35.556, rparties entre lensemble des gouvernorats (Rpertoire National dEntreprises 31/12/98). Le secteur public: Il rassemble les entreprises publiques, semi publiques, les tablissements publics industriels et commerciaux ainsi que les rgies directes. Les entreprises publiques ont des capitaux entirement fournis par lEtat. Les vagues de privatisation ont considrablement rduit leur nombre. Les entreprises semi publiques: Ont des capitaux fournis par lEtat et dautres, par des privs./ TUNINTER Les tablissements publics industriels et commerciaux disposent de lautonomie financire et de la personnalit juridique/ CEPEX, CETIME . Les rgies directes: nont ni l'autonomie financire ni la personnalit juridique. Cest une exploitation caractre conomique, gre par lEtat et constituant parfois le monopole/ la rgie de TABAC. Le secteur de lconomie sociale: Ce secteur est reprsent par les entreprises (mutuelles ou coopratives) fondes sur des valeurs telle que la solidarit, les rapports sociaux et humains et non sur la recherche exclusive de profits. Ces entreprises cherchent apporter leurs membres un service au meilleur prix. En Tunisie, ces entreprises sont au nombres de 842 rparties entre lensemble des gouvernorats (Rpertoire National dEntreprises 31/12/98 ). c. Classification Selon la Taille Rien nest plus dlicat que de dfinir la dimension dune entreprise; et pourtant cette classification est celle qui diffrencie le mieux les pratiques de gestion des entreprises. Un seul critre ne permet pas de comparer avec certitude la taille des entreprises. Plusieurs autres critres sont retenus/ le nombre de personnes employes, le capital investi, le chiffre daffaires ralis, linvestissement ncessaire...
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3. Dimensions et finalits a. Dimensions de lEntreprise LEntreprise apparat comme un ensemble cohrent comportant trois dimensions principales: conomique, sociale et politique, et dont les finalits peuvent tre de ce fait multiples et parfois divergentes. En raisonnant sur les liens de lentreprise avec les acteurs de son milieu environnant et sur les relations entre ses diffrentes composantes, nous pouvons considrer que lentreprise est un systme vivant, ouvert sur son environnement. Cette dmarche systmique qui considre lorganisation comme un ensemble complexe dlments en interaction, distinct de son environnement avec lequel il peut tre en relation, met en vidence plusieurs dimensions complmentaires de lentreprise. Lentreprise, unit de production et de rpartition Cest une mthode traditionnelle de cration de richesse que lon mesure par la valeur ajoute . Elle prsente aussi une fonction dutilit sociale car elle distribue des revenus. La richesse, ainsi cre est rpartie grce au partage de la valeur ajoute (lentreprise cre une valeur ajoute quand la valeur de sa production est suprieure la valeur des biens et services quelle a consomms) entre: La rmunration du travail, La rmunration du capital (par les dividendes verss aux actionnaires), Le paiement des impts lEtat et de cotisations aux organismes sociaux, L'autofinancement (part de la VA que lentreprise affecte son propre dveloppement). Lentreprise, organisation sociale Lentreprise est un lieu o se rencontre un groupe dindividus appel encore acteurs sociaux. Les individus impliqus dans lentreprise sont porteurs: De comptences diverses et de savoir faire multiples; D'aspirations,dintrts, dexigences individuelles et collectives. Il faut donc assurer la cohrence du rseau en supposant la communaut dobjectifs entre les participants lorganisation, la mise en place de procdures de coordination, de coopration et de communication. Lentreprise, systme politique
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Lorganisation est un lieu daffrontements, dantagonismes, de conflits lis des ambitions personnelles ou des oppositions dintrts collectifs. b. Finalits et buts de lEntreprise La recherche du profit Cest la finalit de la majorit des entreprises mais une double prcision simpose: Les acteurs de lorganisation, actionnaires, dirigeants, salaris poursuivent leurs buts propres qui ne se confondent pas ncessairement avec le principe de la maximisation du profit. Certains conflits peuvent survenir entre des actionnaires soucieux dune rentabilit maximum court terme et des dirigeants proccups par le long terme et dont les objectifs sont orients vers la recherche dune position scurisante. La recherche du profit maximum est critiquable sur le plan thorique et nest pas valide par lobservation de la ralit. En effet, la maximisation du profit suppose une dmarche doptimisation mise en uvre par des individus parfaitement rationnels. Cette conception est irraliste compte tenu de la complexit des variables environnantes matriser et des limites dans la capacit des individus accder toute linformation et la traiter. Les objectifs secondaires Pour assurer sa survie, lentreprise doit se fixer une srie dobjectifs correspondant aux diffrents axes de son dveloppement: Objectifs en termes dinnovation, dexpansion, de dveloppement 4. Fonctions 1- La fonction de direction: Prvoir, organiser, coordonner et contrler. Les gestionnaires modernes voient cette fonction dans tout acte de dfinition dune politique gnrale et dun programme dactions intressant lensemble de lentreprise dans ses relations avec son environnement 2- La fonction financire: consiste rechercher et obtenir les capitaux ncessaires l'entreprise. 3- La fonction sociale ou personnel: dont le rle est de recruter, voire de former et danimer la ressource humaine. 4- La fonction approvisionnement: a pour tche de fournir les inputs cest dire les moyens matriels ncessaires la production.
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5- La fonction technique ou de production: assure la combinaison des facteurs quon dsigne par les 5M : Men (main duvre); Machines; Matriels (matire premire); Money (capitaux); Management (direction). 6- La fonction commerciale: Elle assure la commercialisation des produits. Chacune de ces fonctions peuvent tre affectes un service (unit hirarchique constitue par une ou plusieurs personnes et qualifie par la nature des travaux ou de la fonction quil assure. ). Une fonction peut tre rpartie entre plusieurs services: exemple: La fonction commerciale peut tre rpartie entre plusieurs services: service tude march service vente service marketing L'entreprise et son environnement 1. Quelques dfinitions Dans le contexte social actuel, les dirigeants d'entreprises doivent tre conscients des contraintes extrieures auxquelles ils sont confronts. Auparavant les dirigeants se proccupaient principalement de satisfaire les besoins de leurs clients, de leurs employs, de leurs fournisseurs... Aujourd'hui ils doivent travailler avec plusieurs groupes de la socit. Ces relations avec les diffrentes composantes de l'environnement ne sont ni simples ni univoques. En effet, l'entreprise est la fois en situation de dpendance et d'autonomie . Le degr de dpendance et d'autonomie dpend du contexte concurrentiel dans lequel elle se trouve et des caractristiques propores de son environnement technologique, conomique, juridique, social, thique... Dfinition : L'environnement peut se dfinir comme "l'ensemble des forces extrieures qui agissent et ragissent au profit et l'encontre de l'entreprise. Il regroupe tous les facteurs sociologiques, conomiques, juridiques et technologiques, qui ont une incidence sur la vie de l'entreprise". Dictionnaire conomique et social, dition Nathan 1994. On dcompose, en gnral, l'environnement de l'entreprise en deux sous ensembles: L'environnement immdiat:
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Qui rassemble les dterminants directs de l'organisation et que l'action de l'entreprise peut influencer plus ou mois sensiblement/ les fournisseurs, les clients, les employs, les distributeurs... de l'entreprise. L'environnement gnral: Sur lequel l'entreprise a des moyens d'actions limits ou nuls. Il est constitu par: Environnement Economique: Prix des matires premires, taux d'intrt, taux d'inflation, niveaux des salaires constituent des contraintes qui conditionnent le chiffres d'affaires, la productivit, les bnfices. Environnement politico lgal: Le gouvernement intervient en mettant des lois et des rglements pour: *Renforcer l'efficacit conomique en remdiant aux dfaillances *Redistribuer les revenus *Poursuivre des objectifs sociaux (scurit de travail, smig, anti pollution), Environnement thique: Concerne la base du comportement moral de l'entreprise. L'thique du monde des affaires dpend de l'thique personnelle (honntet, sens de la justice) et de l'thique corporative (respect de l'employ, normes quitables), Environnement Technologique: Impose de s'adapter aux innovations pour tre davantage efficace. Cet environnement concerne les techniques et procds de transformation mais aussi de nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) ( exp: l'informatique, la bureautique, les images virtuelles, Internet ), Environnement social: Se traduit, en tant que force d'influence, travers l'volution du comportement de consommation, la croissance dmographique, les groupes d'ge de la population, les classes sociales... Environnement international: La plante est un vaste march o se concurrencent les entreprises et o le commerce international joue un rle primordial. 2. Relations de l'entreprise avec son environnement Relations de complmentarit: Certains objectifs de la firme ne peuvent tre atteints qu'avec la participation active d'autres firmes pour une: matrise de march (augmentation de part de march), diversification vers d'autres produits ou d'autres activits,
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spcialisation (concentration de l'effort sur un secteur donn), matrise des cots (sous-traitance,obtention de conditions financires favorables ), complmentarit des moyens... Relations de concurrence: Les marchs constituent le terrain privilgi de la concurrence entre les firmes et conditionnent de ce fait leur profitabilit 3. Caractristiques actuelles de l'environnement L'environnement actuel de l'entreprise est qualifi de: Complexe: Pour toutes les raisons indiques dans le texte. Turbulent: Parce que toutes ces variables prendre en compte dans les rflexions stratgiques ne cessent d'augmenter. Ces variables sont instables, sujettes des volutions parfois brutales, radicales et imprvisibles. Les nouvelles attentes du consommateur Un consommateur plus inquiet et plus rflchi. * Baisse de l'attrait pour des produits nouveaux dont l'innovation est artificielle ou purement de mode, * Baisse de la valeur d'image au profit de la valeur d'usage. Un consommateur vivant dans un espace de temps de plus en plus contract * Temps de dplacement, de production, de diffusion et de communication de plus en plus rduit, * Ncessit de: concevoir vite, produire vite et vendre vite, * Client de plus en plus press de gagner du temps pour l'exploiter dans d'autres occupations. Un consommateur plus comptent, plus srieux, plus exigent. * Sensibilit au prix, * Rsistance aux pratiques commerciales peu srieuses, * La satisfaction des clients devient la cl de survie de l'entreprise (fidlisation, tat d'esprit, service ),
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* Un consommateur prt payer le prix de la vraie qualit c'est dire de la valeur ajoute ou du service. L'environnement des entreprises du XXI sicle Une mondialisation: Ouverture des marchs et apparition de marchs nouveaux, Une comptition plus rude: rsultant de la mondialisation qui augmente le nombre de concurrents, Des exigences accrues de vitesse et une obsolescence plus rapide des produits et des quipements: Qu'il s'agisse de dlais de livraison, de vitesse de transport, de temps de dveloppement d'un nouveau produit;le temps ncessaire pour qu'une technologie nouvelle ou un nouveau produit se diffuse l'autre bout de la plante diminue chaque anne. Essentiel retenir Considrer lentreprise comme un systme vivant, rgul, finalis et ouvert sur son environnement permet de porter sur elle un regard plus global. Lapproche systmique met en vidence le fait quune entreprise, unit de production et de rpartition, doit aussi sanalyser comme une organisation sociale o se rencontrent des individus ou groupes, ayant des besoins et des aspirations quils cherchent satisfaire travers leur participation lorganisation. Lentreprise est galement un systme politique, lieu de conflits, daffrontements, doppositions dintrts individuels et collectifs. Souligner le caractre multidimensionnel de lentreprise permet par ailleurs de ne pas limiter les buts de cette dernire la seule recherche du profit maximum. Dautres buts et objectifs peuvent paralllement safficher/ prennit de lentreprise, utilit sociale, dveloppement des ressources humaines Par del la diversit et lhtrognit des situations, toutes les entreprises font face des problmes trs semblables, quelque soit leur taille, leur activit ou leur statut: les mutations de lenvironnement, conomique, technologique, juridique et social, laugmentation accrue de la concurrence, les exigences croissantes des consommateurs, la matrise dun environnement complexe et incertain obligent les entreprises repenser leurs modes de fonctionnement de manire radicale.
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La gestion et le gestionnaire Objectif spcifique Au terme du chapitre, ltudiant (e) doit tre capable de : Dfinir les fonctions de gestion et celle de lentreprise. Dcrire les quatre fonctions de la gestion : la planification, lorganisation, la direction et le contrle. Dcrire les comptences des gestionnaires. Expliquer comment on peut mesurer le rendement des gestionnaires. Dcrire lvolution de la pense gestionnelle : de lcole classique lcole moderne. Quelques Dfinitions Notre socit est influence par un ensemble de structures organisationnelles comme les coles primaires et secondaires, les universits, les hpitaux, les quipes de foot. Toutes ces organisations ont des points en commun. On y trouve plusieurs personnes " gestionnaires ", visant des buts communs, en utilisant des ressources pour atteindre les buts viss. A/ Une 1re dfinition stipule que la nature mme de la gestion est " de s'assurer que les ressources d'une organisation sont utilises de faon optimale c'est dire qu'elles sont bien utilises, de bonnes fins ". Comment s'assurer de l'atteinte de ces objectifs ? On considre trois facteurs cls: Economie: Comment obtenir les ressources au moindre cot ? Par une analyse cot/ avantage avant d'investir et de dpenser; Par le choix stratgique de la meilleure alternative pour l'entreprise. Rendement: Comment exploiter les ressources de la faon la plus adquate pour atteindre le plein rendement ?. Il se mesure par le rapport: QUANTITES D' EXTRANTS/QUANTITES D'INTRANTS Exp: le cot unitaire est le cot total/ quantits d'extrants Efficacit: Comment atteindre au mieux les objectifs de l'entreprise ?
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Objectifs non raliss Bonne utilisation des ressources Objectifs raliss Bonne utilisation des ressources Objectifs non raliss Mauvaise utilisation des ressources Objectifs raliss Mauvaise utilisation des ressources Grille d'utilisation des ressources Cette grille montre la faon dont les concepts d'conomie, de rendement et d'efficacit sont relis. Ainsi, le gestionnaire peut atteindre les objectifs viss, mme s'il utilise mal les ressources dont il dispose ; Comme il peut trs bien utiliser ses ressources, sans toutefois les utiliser de bonnes fins. L'idal est de raliser les objectifs en utilisant les ressources d'une faon optimale c'est dire en les utilisant bien (conomie et rendement) et de bonnes fins (efficacit). B/ Une 2me dfinition peut tre donne la gestion:" c'est le processus par lequel on planifie, organise, dirige et contrle les ressources d'une organisation afin d'atteindre les buts viss ". La gestion est un processus: Toutes les organisations ont des points communs (entreprise automobile, quipe de foot, hpital, ...): Elles sont constitues de gestionnaires qui dirigent des personnes pour la poursuite d'un but commun. Le rle des gestionnaires est toujours le mme; s'assurer que: les objectifs et stratgies sont bien dfinis = c'est la planification le travail entre les individus de son unit est coordonn = c'est l'organisation ces individus travaillent avec efficacit = c'est la direction le travail est conforme aux buts et aux plans = c'est le contle Processus de Gestion La gestion suit un processus appel PODC (planification, organisation, direction, contrle). 1. Phase de Planification La planification est " un processus systmatique et continu de prparation de l'avenir ". C'est une rflexion sur le " quoi faire " et le " comment faire ? ". Pour ce faire, le gestionnaire: dcide des objectifs et choisit les personnes qui vont contribuer l'atteinte des objectifs;
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ralise des prvisions pour fixer un objectif. La fixation des objectifs dpend: des moyens techniques, humains et financiers, de l'environnement constitu par des lments moteurs, contraignants ou stables, de l'aspiration des dirigeants. La planification consiste donc dterminer les grandes orientations qui permettront l'entreprise d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixs. 2. Phase d'Organisation L'organisation consiste faire la rpartition fonctionnelle et quitable des tches individuelles et le regroupement des activits selon un arrangement ordonn afin de s'assurer qu'il existe des relations harmonieuses entre les individus et les groupes de travail. La conception d'une organisation efficace ncessite la mise en place d'une structure bien tudie. 3. Phase de Direction La direction est l'orientation et l'animation des Hommes en vue de la ralisation des rsultats. La direction vise ainsi influencer positivement les membres d'un groupe de travail afin de s'assurer que les buts viss sont atteints. Cette phase impose au gestionnaire d'avoir des comptences interpersonnelles. Il doit savoir communiquer avec tous ceux qui uvrent l'atteinte des objectifs. Il doit les: diriger, motiver, inspirer, encourager. 4. Phase de Contrle Le contrle permet d'valuer les progrs raliss afin de les comparer aux objectifs, aux plans tablis et de remdier, ventuellement, aux situations dfavorables de faon ce que les rsultats correspondent aux plans. Des carts ngatifs ou positifs, entre le prvu et le ralis, peuvent tre dgags qu' il s'agit de communiquer au responsable concern pour qu'une action correctrice soit entreprise.
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Comptences du Gestionnaire Vu les caractristiques de l'environnement actuel, MINTRBERG identifie trois types de comptences que devrait avoir le gestionnaire aujourd'hui, savoir: 1. Rle Interpersonnel ou Comptences relies aux Relations Humaines Capacit de motiver; Capacit de communiquer; Capacit d'tre leader c'est dire le fait d'occuper une position dominante au sein d'un groupe et d'en exercer la direction. Le leader est caractris par les mots suivants: vision, confiance, capacit crative, courage, communication, prise de risque, visibilit, absence d'gosme. 2. Rle Informationnel ou Comptences relies la Recherche et la Diffusion de l'Information Capacit de chercher l'information; Capacit de trier et filtrer l'information; Capacit de transmettre l'information. 3. Rle Dcisionnel ou Comptences relies la Prise de Dcision Capacit d'initier des projets; Capacit de rpartir les ressources; Capacit de ngocier Pense Gestionnelle 1. L'cole classique (1900) Ide directrice: On peut augmenter la faible productivit de l'ouvrier sans augmenter sa fatigue et en le gratifiant d'un meilleur salaire. Organisation Scientifique du Travail. TAYLOR (1865.1915) S'intresse la production dans les ateliers.(OST): analyse, dcomposition, dlimitation, chronomtrage, Concepteurs/ Excuteurs, Spcialisation des tches et spcialisation des individus. Organisation Administrative du Travail. FAYOL (1841.1925) Privilgie la fonction administrative. Fayol est le premier dfinir les grandes fonctions de l'entreprise: * Technique: produire, transformer, * Commerciale: acheter, vendre,
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* Financire: grer des capitaux, Comptable: faire l'inventaire, tablir le bilan * Administrative: P. O. D. C Les thories de la Bureaucratie de M. WEBER (1864.1920) C'est la forme la plus efficace de l'organisation. Elle s'appuie sur: * une stricte dfinition des tches et de l'autorit de chacun; * une structure hirarchique qui contrle tout; * un systme cohrent de rgles applicables chaque cas particulier, * Des relations rduites impersonnelles et formalistes entre fonctions et non entre individus; * Emploi en fonction des qualifications professionnelles. EN RSUMPour l'cole classique, L'Homme est un tre logique et raisonnable; est naturellement fraudeur; est un tre conomique, motiv uniquement par le salaire; recherche la scurit et une dfinition claire de son travail; assimile bien les tches simples et faciles. Elle suppose que l'entreprise est un systme rationnel, ferm, statique, mcaniste. Il est possible de dgager des principes universels Supervision et contrle ncessaire; Coordination impose par le haut; Dlgation d'autorit de haut en bas; Systme quitable de rmunration; Dfinition rigoureuse des tches; Division du travail, spcialisation; Gestion objective et impersonnelle; Le profit est la mesure de la performance; Ngligence des facteurs humains.
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2. L'cole des Relations Humaines (1930) Elle se dveloppe, en raction contre les insuffisances de l'cole classique dont elle est en fait complmentaire. Ide directrice: La motivation des individus et l'efficacit des organisations dpendent de la capacit de ces dernires prendre en compte les besoins de l'Homme au travail. MAYO: Tout individu, dans son activit, prouve des besoins de relation, de coopration, d'appartenance un groupe. MASLOW: Le travail peut tre une source de satisfaction et de ralisation personnelle, avec sa " Pyramide de Besoins ". MAC GREGOR: L'entreprise doit confier aux individus des responsabilits et adopter un style participatif de direction. HERZBERG: La motivation des individus ne peut s'obtenir qu'avec l'largissement et l'enrichissement du contenu de leurs tches. EN RSUM L'cole des relations humaines a mis l'accent sur la dimension sociale de l'organisation; Elle a t l'origine de rflexion sur la motivation incitant les entreprises valoriser la composante humaine dans la recherche de l'efficacit conomique; L'cole des relations humaines a mis en vidence le sentiment d'appartenance un groupe de travail; Mais on lui reproche, son inefficacit oprationnelle car la coopration amicale ne constitue pas une motivation suffisante; sa mconnaissance du rle de la technologie; du son ignorance le poids de l'environnement; son champs d'action limit, focalis sur l'Homme social uniquement. 3. L'cole des Systmes Sociaux(1950-1960) Avec l'cole classique et l'cole des relations humaines, l'entreprise est un systme ferm sans relations avec les diffrentes composantes de l'environnement Aujourd'hui, l'entreprise est partiellement dpendante de son environnement. Elle dispose d'une certaine autonomie et contribue modifier certaines caractristiques de son environnement.
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L'entreprise est un systme ouvert, vivant. NAISSANCE DE PLUSIEURS APPROCHES SYSTEMIQUES a- Le courant socio technique (EMERY et TRIST) L'entreprise est un systme socio technique c'est dire que son efficacit dpendrait de l'optimisation conjointe des dimensions techniques et sociales; Il peut exister plusieurs manires d'organiser par la mise en place d'quipes semi autonomes b- La thorie du comportement (CYERT et MARCH ) L'entreprise est considre comme un ensemble de groupes diffrents dont les objectifs sont distincts bien qu'ils aient tous intrt cooprer; L'entreprise est une organisation complexe ayant des motivations multiples; Cette thorie est fonde sur les quatre conceptions fondamentales suivantes: Quasi solution des conflits, Volont d'viter l'incertitude, Recherche sur les problmes, Education de l'organisation. c- La thorie de la dcision SIMON L'entreprise est un lieu de problmes et de dcisions individuelles; Dans toute organisation, il existe deux types de dcisions: Dcisions programmes: procdures routinires et rptitives telles que le traitement des commandes, des factures. Dcisions non programmes: problmes non structurs ou de grande importance tels que le lancement d'un nouveau produit Cette thorie montre que la rationalit des dcisions (c'est dire leur adquation aux buts) est limite car: L'environnement est complexe pour l'apprhender en totalit La connaissance des consquences de la dcision est toujours incomplte; On ne peut examiner qu'un choix limit de situations pour prendre les dcisions adquates. EN RSUM L'organisation est un systme social o: de nombreux groupes interagissent; se nouent des conflits de personnes et de groupes ayant des motivations diffrentes;
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des relations avec l'environnement sont ncessaires; de nouvelles formes d'organisation du travail fondes sur la polyvalence, l'autonomie et le travail en groupe sont mis en place. L'approche comportementale impose l'hypothse de la rationalit limite. La prise en compte de tout lment environnemental aide le gestionnaire prendre la dcision adquate. Essentiel retenir Notre socit est caractrise par son caractre organisationnel. Une organisation est habituellement forme de personnes qui visent un but commun et qui possdent les ressources ncessaires pour atteindre ce but vis. L'une des principales responsabilits d'un gestionnaire est de s'assurer que ces ressources sont utilises efficacement et conomiquement et qu'elles fournissent un rendement satisfaisant: Par conomie, on entend les meilleures conditions dans les quelles le gestionnaire acquiert les ressources humaines et matrielles. Par rendement, on entend d'une part le rapport entre les biens et les services produits et d'autre part les ressources utilises pour les produire. Et par efficacit, on entend la mesure dans laquelle une organisation atteint les buts viss. Pour ce faire, le gestionnaire devrait tre outill de comptences lies aux relations humaines, la recherche et la diffusion de l'information ainsi que celles lies la prise de dcision. La gestion, en tant que processus, s'articule autour de 4 activits principales: Planifier = rechercher, choisir, prparer et laborer des plans suivant des objectifs en tenant compte des moyens disponibles; Organiser = faire la rpartition fonctionnelle et quitable des tches individuelles ainsi que le regroupement des activits; Diriger = influencer positivement les membres d'un groupe de travail; Contrler = valuer les progrs raliss afin de les comparer aux objectifs tablis lors de la planification. Nous pouvons rcapituler le processus de gestion dans le schma suivant:
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C'est ainsi que la gestion moderne considre l'entreprise non plus comme un systme, ferm en vase clos, indpendant de son milieu externe, mais comme une entit, en corrlation avec son environnement. Le fait de s'y adapter devient un impratif pour assurer la survie et la prennit de l'entreprise et de l'organisation, plus gnralement. Ressources cliquez pour lire les articles suivants 1 2 3 4 : voir le site
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Bibliographie Lentreprise Libre T. PETERS, dition DUNOD 1993. Lentreprise Rinvente les ditions dORGANISATION, 1995. Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997. Economie et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET dition VUIBERT, 1995. La Gestion Stratgique dEntreprises M. COTE, dition G.MORIN, 1995. Le Chaos Management T.PETERS, inter dition, 1992. Haute Performance C.GARFIELD, lExpansion HACHETTE, 1992. La Stratgie M.MARCHESNAY Collection MARKETING et STRATEGIES , CHOTARD et ASSOCIES , diteurs 1986. La Gestion Dynamique : Thories et Cas P.BERGERON, dition G.MORIN,1995. Encyclopdie de lEconomie et de la Gestion, dition HACHETTE 1994. Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales J.Y CAPUL et O.GARNIER, dition HATIER , 1996. Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales C.D ECHAUDEMAISON, dition NATHAN 1993. Revues Tunisiennes: LEconomiste, Le Manager, LExpert, La Revue de lEntreprise. Revues Etrangres: Le Dirigeant, Capital, Management.
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Le gestionnaire et la Planification Objectif spcifique Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de : Dfinir la notion de planification, Dcrire la dmarche de la planification, Expliquer les notions dobjectif, de mission, de politique et de stratgie, Enumrer les diffrents types de planification, Dgager les principaux avantages et inconvnients de la planification Dfinitions La planification consiste dterminer de quelle faon les ressources d'une entreprise seront utilises pour obtenir les rsultats dsirs. Elle permet de choisir entre plusieurs, la meilleure option qui permettra d'atteindre l'objectif de la faon la plus efficace. La planification est un processus qui permet d'identifier les objectifs atteindre et les moyens les plus avantageux pour les raliser : 1. Dtection des points faibles et forts; 2. Dtermination des objectifs court et moyen termes; 3. Apprciation de l'cart entre la situation actuelle et l'objectif; 4. Identification des activits mettre en uvre pour atteindre les objectifs. POURQUOI PLANIFIER? Pour coordonner les activits de l'entreprise; Pour s'assurer que le futur est pris en considration; Pour dfinir les objectifs long terme: Pour agir sur le futur et le contrler; Pour matriser son environnement en perptuel changement. La dmarche de la Planification La planification s'articule autour de grands axes et objectifs de dveloppement, dcids par la direction gnrale. Ces axes sont ensuite dclins en plans oprationnels dans chaque division et fonction de l'entreprise et ce, sous forme de stratgies. Les plans comportent des actions et des moyens mettre en uvre par les oprationnels.
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Ce processus de planification peut s'oprer par aller-retour entre le niveau de la formulation stratgique et le niveau oprationnel. Economie et Gestion de l'entreprise, d. Nathan 1994
La dmarche de la planification. 1. La notion de Mission C'est le concept implicite du pourquoi de l'entreprise. La mission de l'entreprise dsigne non seulement un savoir faire matris et des comptences propres (mtier de l'entreprise) mais aussi l'utilit que procurent les produits aux clients. Exemples de missions d'entreprises connues: Mission de DISNEY " rendre les gens heureux ". Mission de SONY " accueillir positivement les difficults techniques et se focaliser sur des produits sophistiqus qui ont une grande utilit pour les gens ". 2. La notion d'Objectifs - Une quipe de football a pour objectif de remporter la coupe. - Un athlte qui participe aux jeux olympiques a pour objectif de remporter la mdaille d'or. - Un tudiant a pour objectif de russir ses tudes...
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l'OBJECTIF n'est pas un REVE mais Des fins que vise l'activit, Une source de motivation, Une force motrice. L'objectif est toujours accompagn d'un plan d'action, d'un cheminement prcis d'activits qui prcisent comment atteindre l'objectif. Un objectif se dfinit par 4 composantes: Une dimension, un attribut, Une chelle de mesure, Une norme, Un horizon temporel. Exemple: Atteindre un taux (chelle) de rentabilit (attribut) de 20% (norme) d'ici deux ans (temps). L'objectif gnral est subdivis en: Sous objectifs gnraux eux mmes subdiviss en Objectifs spcifiques Exemple Objectif Gnral Sous Objectifs Gnraux Objectifs Spcifiques
I- Augmenter le CA 10.000 MD en 5 ans(Commercialisation )
* Elargir la part de march de 10% par an * Agir sur la publicit * Elargir le rseau de distribution
II- Amliorer la qualit du personnel commercial d'ici 5 ans( Ressources humaines )
* Formation dans le technico commercial * Recrutement d'un chef de produit et d'un chef de vente * Modification du systme de rmunration en un systme plus motivant Atteindre une rentabilit des capitaux de 18% en 5 ans
* Remplacer certaines machines
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III- Moderniser les quipements en 5 ans (production)
* Amliorer le processus de fabrication * Mise en place de la qualit totale La fixation des objectifs dpend de: L'tude de l'environnement interne de l'entreprise ou l'tude des forces et des faiblesses de l'entreprise ou encore le diagnostic interne de l'entreprise: Position de l'entreprise sur son march (parts de march dtenues, Chiffres d'affaires ou volume de vente de chaque produit, qualit et efficacit du rseau de distribution .). Position de l'entreprise vis vis de ses facteurs de production (capacit de production des quipements, capacit de la main d'uvre, importance du service Recherche et Dveloppement); Facteurs de comptitivit de l'entreprise (force financire, comptences de la direction, techniques de gestion utilises). L'tude de l'environnement externe l'entreprise ou l'tude des menaces et des opportunits de l'environnement ou encore le diagnostic externe de l'entreprise. Etude de la concurrence (nombre, stratgies, caractristiques des produits des concurrents); Etude de la demande (volution des gots, des besoins); Etude du progrs technologique (suivi de l'volution technologique et de toute nouveaut pouvant modifier les stratgies d'actions de l'entreprise...) Etude de l'environnement politico lgal. L'aspiration des dirigeants: Etude de leur comportement face au risque. Les caractristiques d'un objectif valable: Des objectifs hirarchiss; Des objectifs quantifiables et mesurables; Des objectifs ralisables; Des objectifs cohrents et accepts; Des objectifs flexibles et rvisables. 3. La notion de Stratgie C'est une dmarche concrte qui tend orienter l'activit du gestionnaire vers la concrtisation de la mission et des objectifs de l'entreprise. La stratgie est un choix parmi plusieurs options stratgiques:
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La spcialisation: Stratgie de l'entreprise qui concentre ses moyens et son savoir faire sur une seule activit (exemple: L'entreprise Laino, spcialise dans les produits laitiers). La diversification: Stratgie qui consiste ce que la firme soit prsente sur d'autres marchs et activits afin de rpartir les risques ( Exemple: L'entreprise Poulina, diversifie entre l'agroalimentaire et le tourisme par exemple). L'innovation: Stratgie de l'entreprise qui s'investit dans le dveloppement de nouveaux produits qui peut lui donner un avantage concurrentiel (exemple: Le dveloppement de l'emballage en Display). Alliances et Coopration: Stratgie qui se traduit par des accords entre entreprises pour diffrentes raisons financires, de rpartition de risque, de partage de savoir faire distincts (exemple: Dlice / Danone). Acquisition: Stratgie d'achat d'entreprises existantes qui oprent soit dans le mme secteur soit dans des secteurs diffrents. 4. La notion de Politiques Elle reprsente une orientation encore plus dtaille et plus canalise vers l'action. Les caractristiques d'une politique valable Relie aux objectifs de l'entreprise. Comprise par les personnes qui vont l'appliquer. Suffisamment flexible pour permettre une marge de manuvre aux oprationnels. Ecrite et exprime clairement. Stable mais sujette un changement. Une politique est l'orientation prendre pour le plan d'action. Une stratgie dtermine les moyens d'y arriver et la faon dont les ressources seront utilises pour atteindre les objectifs. Exemples de politiques Politique de production: Pour l'achat des matires premires, la prfrence serait donne,par exemple aux fournisseurs tunisiens. Politique financire: Pour l'achat d'une autre entreprise, il faut se baser sur, par exemple, un auto financement plutt que sur un emprunt bancaire ou encore les dividendes seront distribus une fois / an Politique commerciale: Les efforts de vente devraient se concentrer sur le grand Tunis pour augmenter le CA de 5% cette anne ou encore la distribution des produits devrait se faire par les propres canaux de l'entreprise. Politique de personnel: Tous les nouveaux employs devraient suivre des programmes de formation. 5. La notion de Budget Il exprime en termes chiffrs les rsultats prvus sur une priode qui peut tre l'anne, le semestre, le mois
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La budgtisation est le processus par lequel la direction: Rpartit les ressources de l'entreprise aux units administratives; Evalue les rsultats financiers de ses dcisions; Traduit les intentions de l'entreprise en tches prcises; Identifie les ressources dont chaque dirigeant a besoin pour mener bien ses tches; Etablit des objectifs prcis en matire de finance (normes, ratios) qui serviront de contrle au rendement. La budgtisation constitue une tche cruciale du processus de planification et de contrle. On distingue les budgets suivants: Budget de ventes Budget des investissements Budget de production Budget des approvisionnements Budget des services fonctionnels Budget de trsorerie: budget de synthse de tous les autres budgets qui prvoie tous les encaissements et tous les dcaissements Les diffrents types de planification
On distingue gnralement 2 formes de planification: 1. La planification Stratgique Plan dpassant en gnral 5 ans. Plan dterminant les objectifs gnraux de l'entreprise.
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Plan dterminant les politiques et les stratgies qui faciliteront l'affectation et l'utilisation des ressources pour atteindre les objectifs. 2. La planification Oprationnelle Consiste laborer des plans dtaills court terme gnralement une priode ne dpassant pas 5 ans et dont la valorisation constitue les budgets; Consiste clater les objectifs stratgiques en sous objectifs spcifiques; Consiste attribuer chaque service le sous objectif qu'il doit raliser, ainsi que le rle et la responsabilit qu'il doit assumer, pour la mise en uvre de la stratgie retenue. Intrts et limites de la planification Le formalisme de la planification est une manire de se protger contre l'instabilit croissante de l'environnement, mais aussi d'introduire de la rationalit dans les processus de dcisions au sein d'organisations de plus en plus complexes: Une exprience de changement mal matrise est souvent l'origine de la mise en place d'une dmarche de planification au sein de l'entreprise. Considre comme un instrument permettant de matriser l'avenir et d'organiser le changement, la planification n'limine pas le risque. Elle est rapidement devenue l'objet de contradictions et de dbats, souponne d'introduire rigidit et pragmatisme dans les organisations. Les turbulences de l'environnement conomique et politique ont accentu le sentiment d'une inadquation des procdures formelles de prise de dcision, qui constituent un obstacle au dveloppement de la pense stratgique. De ce fait, on reproche la planification d'accentuer le caractre centralis des processus de dcision, de renforcer la sparation entre les diffrents niveaux de l'entreprise, d'introduire des lments de rigidit dans un contexte incertain et mouvant 1. Intrts de la Planification Favorise des activits rflchies et mthodiques: Permet de saisir les opportunits. Fournit une base de contrle. Oblige avoir une vision d'ensemble. Intensifie et quilibre l'utilisation des moyens de l'entreprise (humains, techniques et financiers). 2. Limites de la Planification Risque d'erreur; Est coteuse; Etouffe les initiatives; Retarde l'action;
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Peu flexible dans un environnement incertain et mouvant; Accentue les diffrences de niveaux hirarchiques 3. Risque d'une Planification Inefficace Manque d'engagement des dirigeants; Manque de prcision dans l'laboration des objectifs; Formation inadquate des dirigeants pour l'laboration des plans d'action de l'entreprise; Non utilisation des objectifs pour l'valuation de la performance des gestionnaires; Un processus de planification non formel. Essentiel retenir RETENEZ QUE Planifier, c'est diriger, organiser selon un plan c'est dire selon un ensemble de dispositions adaptes en vue de la ralisation d'un projet. C'est donc le fait de concevoir un futur dsir et les moyens d'y parvenir. CE QU'ELLE N'EST PAS: La planification n'est pas la prvision car en plus de la volont de connaissances, on y trouve la volont d'actions. La planification ne conduit pas dcider pour le futur; elle permet de prendre des dcisions aujourd'hui en fonction de leurs consquences venir. La planification n'limine pas le risque. CE QU'ELLE EST: La planification est un instrument d'action: elle donne l'entreprise le moyen d'agir sur le futur. La planification est un instrument de cohrence: elle assure l'ajustement entre les personnes, les divisions et les chances. La planification est un instrument de motivation: elle engendre une si bonne circulation de l'information que chacun se sent motiv par la russite de l'ensemble. Toute dmarche de planification inclut: des objectifs: Ce sont des noncs de rsultats qu'on dsire obtenir. des stratgies: Ce sont des moyens utiliser pour exploiter les ressources. des politiques: Ce sont des lignes directrices suivre pour l'laboration des plans. des budgets: permettant aux gestionnaires de rpartir leurs ressources, d'valuer les rsultats financiers des dcisions.
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On distingue gnralement: La planification oprationnelle qui vise l'efficacit court terme de l'exploitation des ressources de l'entreprise. La planification stratgique qui vise le dveloppement des activits de l'entreprise tout en prenant compte de l'environnement interne et externe (menaces, opportunits, forces et faiblesses: MOFF). Dans la pratique, la distinction entre planification stratgique et planification oprationnelle n'est pas trs nette l'instabilit de l'environnement ne permet plus, systmatiquement, aux entreprises, de faire des plans plus de 5 ans. Ces 2 planifications sont de plus en plus intgres. Force est cependant de constater que malgr les limites de la planification dans un contexte incertain, mouvant et donc instable, de nombreuses entreprises conservent aujourd'hui des systmes de planification stratgique, bien tudis afin d'viter tout risque de tomber dans les consquences d'une planification inefficace. Le Chaos Management, TOM PERTERS Ressources cliquez pour lire les articles suivants 1 2 3 : voir le site
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Bibliographie Lentreprise Libre T. PETERS, dition DUNOD 1993. Lentreprise Rinvente les ditions dORGANISATION, 1995. Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997. Economie et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET dition VUIBERT, 1995. La Gestion Stratgique dEntreprises M. COTE, dition G.MORIN, 1995.
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Le Chaos Management T.PETERS, inter dition, 1992. Haute Performance C.GARFIELD, lExpansion HACHETTE, 1992. La Stratgie M.MARCHESNAY Collection MARKETING et STRATEGIES , CHOTARD et ASSOCIES , diteurs 1986. La Gestion Dynamique : Thories et Cas P.BERGERON, dition G.MORIN,1995. Encyclopdie de lEconomie et de la Gestion, dition HACHETTE 1994. Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales J.Y CAPUL et O.GARNIER, dition HATIER , 1996. Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales C.D ECHAUDEMAISON, dition NATHAN 1993. Revues Tunisiennes: LEconomiste, Le Manager, LExpert, La Revue de lEntreprise. Revues Etrangres: Le Dirigeant, Capital, Management.
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Le gestionnaire et la Prise de Dcision La prise de dcision fait partie intgrante des tches quotidiennes d'un gestionnaire. Certaines dcisions sont assez difficiles prendre alors que d'autres peuvent tre considres comme routinires. Que faire avec un employ qui n'est pas ponctuel? Dans quel secteur devons nous investir les bnfices de l'entreprise? Comment devons nous ragir face une rduction de prix des concurrents? Comment devra- t- on introduire notre nouveau produit sur le march? Les entreprises sont obligees , tres souvent a Iaire des choix et a "trancher", en un mot DECIDER Objectif spcifique Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de : Comprendre limportance des dcisions en matire de gestion, Enumrer la typologie des dcisions, Dcrire le processus de dcision, Comprendre le mcanisme de certains outils daide la prise de dcision Quelques dfinitions La prise de dcision a t dfinie par G.TERRY et S.FRANKLIN comme tant Le choix dun mode de comportement entre deux ou plusieurs comportements possibles . Afin daboutir la meilleure des dcisions, il convient de chercher le maximum de possibilits. Quand il ny a pas de choix, dalternatives ou de slection, on ne peut parler de prise de dcision, pourquoi ? Dcider = choisir une option que lon juge profitable et qui est suprieure aux autres options. Dcider = renoncer dautres options donc, sans choix, pas de prise de dcision * La dcision se manifeste chaque tape du processus de gestion : Kamoun Rym & Ben Ammar Salima
Planification (Exemple): * Quels objectifs devons nous fixer ? * Quelles stratgies devons nous adopter ? * Quelles politiques devons nous laborer ? Organisation (Exemple): * Comment structurer lorganigramme ? * Quel niveau de communication entre les units ? * Quels sont les rles de ces units ?. Direction (Exemple): * Quel mcanisme pour augmenter le taux de productivit ? * Quels stages de formation pour les cadres employs ? * Quel pouvoir dautorit attribuer aux cadres ? Contrle (Exemple): * Comment valuer le rendement des activits des units ? * Qui juge de la performance des cadres ? Comment ? * Quels documents concevoir pour le suivi de la performance ? Typologie des dcisions Le gestionnaire doit prendre des dcisions trs varies : Exemple: Autoriser un employ suivre un stage de perfectionnement. Dcider de lancer un nouveau produit ou de pntrer un nouveau march. Construire une nouvelle usine. La premire dcision est relativement simple et comporte peu de risques. La deuxime et la troisime dcision sont plus complexes et comportent un plus grand risque.
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1. Typologie Selon la Classe Dcisions programmes: Sont gnralement conformes des rglements, des procdures ou des politiques. Elles se manifestent de faon rgulire et sont dclenches par des vnements prvisibles auxquels on a dj prvu une rponse. Elles permettent de prendre des dcisions rapides dans un temps limit car tout est prvu l'avance. Exemples : Offrir une prime aux salaris quand l'objectif de vente dpasse 5 %. du Chiffre d'Affaires. Les plaintes reues devront tre prises en charge par l'employ assign cette tche. Dcisions non programmes: Sont celles qui ne se prsentent pas de manire rgulire et continue Ces dcisions requirent un esprit analytique, innovateur et une comptence dans le domaine en question ainsi que de l'exprience car ce sont des dcisions qui se manifestent de manire imprvisible. Exemples : Que faire face une baisse du chiffre d'affaires pour le produit A ? Que faire face une entre d'un nouveau concurrent sur le march ? Que Iaire Iace a une apparition d'une nouvelle technologie ? 2. Typologie Selon l'Objectif Dcisions de gestion: Prises par les oprationnels dans le cadre de l'intgration avec l'environnement. Exemples : Dcision de fixation des prix de vente, dcision d'un slogan publicitaire Dcisions techniques: Prises par les oprationnels et touchant le processus de transformation.
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Exemples: Achat de logiciel, choix d'une matire premire Dcisions organisationnelles: Prises par les dirigeants et touchant l'orientation de l'entreprise. Exemples : Dcision de lancer un nouveau produit, dcision de recrutement, dcision d'abandonner un produit non rentable 3. Typologie Selon l'Univers Univers certain ou dtermin: Le gestionnaire possde assez d'informations pour pouvoir dterminer le rsultat de la dcision avec certitude. Univers alatoire: Le gestionnaire n'est pas certain car le rsultat de ses rflexions stratgiques dpend de plusieurs facteurs variables. Univers incertain: Le gestionnaire n'a aucune information objective sur les fluctuations. Il est compltement la merci des vnements. Le gestionnaire n'a pas le choix et doit se baser sur: Son intuition: Dcision base sur ce que le gestionnaire ressent, sans prendre en considration les avantages et les inconvnients de chaque possibilit. Son exprience: Dcision base sur ce que le gestionnaire a dj observ personnellement: Une mauvaise ou une bonne exprience peut influencer positivement ou ngativement sa dcision. Son jugement: Dcision base sur les connaissances antrieures du dcideur face une situation. Il se rfrera aux situations semblables qu'il a vcues auparavant afin de prvoir les consquences ventuelles et probables de la dcision. Ce sont des dcisions qui ne sont pas particulirement efficaces et qui peuvent entraner de mauvais rsultats car aucune situation ne ressemble une autre. Processus de dcision Que les dcisions soient faciles ou difficiles prendre, le gestionnaire doit passer travers toutes les tapes d'un processus,sinon il risque de choisir la mauvaise option.
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1- Diagnostic de la situation: Le gestionnaire relve l'ensemble des symptmes rvlateurs de dysfonctionnement afin de matriser l'environnement interne et externe de l'entreprise. 2- Identification du problme: Etape importante pour corriger une situation dfavorable. Il doit cerner le vrai problme. 3- Runion et analyse des lments pertinents: Evaluation des faits relis au problme: Qui est responsable, qui peut fournir plus de renseignements, qui peut apporter des ides nouvelles ?. Il faut distinguer les lments importants de ceux qui le sont moins. 4- Identification des options possibles: Etape importante car le gestionnaire s'efforce de ne pas s'attacher une ou deux options uniquement pour se dbarrasser du problme ou le rsoudre superficiellement. 5- Evaluation des aspects positifs ou ngatifs de chaque option: Considrer chaque option sous les angles de faisabilit, des bnfices escompts, des consquences sur l'environnement 6- Prise de dcision: Le gestionnaire choisit une option parmi les autres. 7- Ralisation de la dcision: Elaborer un plan d'action. 8- Evaluation et rtroaction (contrle): Evaluer les rsultats afin de savoir si le problme est vraiment limin. EN RESUME: Tout processus dcisionnel respecte les tapes suivantes: L'identification du problme La prise de dcision La ralisation de la dcision Le contrle. A chaque tape, le processus de rsolution des problmes peut tre influenc par plusieurs facteurs: La qualit de l'information disponible: Peut ne pas tre trs fiable car les ressources engages se basent sur des prvisions affectes d'un haut degr d'incertitude. La personnalit des dcideurs: La manire dont les dcideurs peroivent l'environnement de la dcision, analysent les informations et interprtent les problmes rsoudre n'est pas neutre.
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Le fonctionnement de l'organisation: La dcision est influence par les interactions sociales caractrisant toute organisation. Par exemple, les dcisions qui engagent l'avenir de l'entreprise supposent un rel consensus et un compromis satisfaisant pour tous les membres de l'entreprise. Aide la prise de dcision C'est une mthode qui s'appuie sur des calculs de probabilit sur certaines variables pour obtenir un rsultat pondr par projet. Le schma ci dessous retrace un exemple de choix entre l'agrandissement moyen ou important d'une usine que le dcideur doit prendre en fonction des cots et des recettes pondres de chaque situation.
L'entrepreneur choisira d'agrandir son projet de manire importante car les revenus sont plus importants. Essentiel retenir RETENEZ QUE La prise de dcision est une activit du gestionnaire. Prendre une dcision consiste essentiellement faire un choix entre diffrentes possibilits. La prise de dcision s'applique dans toutes les fonctions de gestion: La planification, l'organisation, la direction et le contrle. Il y a plusieurs types de dcisions. Selon la classe:
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Des dcisions programmes, de nature rptitive et des dcisions non programmes qui arrivent plus rarement. Selon l'objectif: Des dcisions de gestion, des dcisions techniques et des dcisions organisationnelles. Selon l'univers: dtermin dans lequel le dcideur peut prciser d'une faon assez juste les consquences de sa dcision; alatoire o le dcideur peut tenir compte des facteurs incertains puisque les fluctuations peuvent tre prvues par des probabilits; incertain o le dcideur ne possde aucune information objective sur les fluctuations futures. Le dcideur se rfrera alors son intuition, son jugement et son exprience. Quelque soit l'ordre de difficults de la dcision prendre, le gestionnaire doit suivre un processus comportant 8 tapes: 1- Diagnostic de la situation; 2- Identification du problme; 3- Runion et analyse des lments pertinents; 4- Identification des options possibles; 5- Evaluation des aspects positifs ou ngatifs de chaque option; 6- Prise de dcision; 7- Contrle; 8- Evaluation et rtroaction. De plus en plus, les entreprises utilisent des techniques d'aide la prise de dcision pour quantifier les rsultats anticips, la rentabilit du projet d'investissement, le profit attendu, les cots exigs Parmi les mthodes tudies, l'arbre de dcision: outil quantitatif d'aide la prise de dcision qui s'appuie sur des calculs de probabilit pour obtenir un rsultat pondr par projet.
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Auto-valuation : voir le site Bibliographie Lentreprise Libre T. PETERS, dition DUNOD 1993. Lentreprise Rinvente les ditions dORGANISATION, 1995. Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997. Economie et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET dition VUIBERT, 1995. La Gestion Stratgique dEntreprises M. COTE, dition G.MORIN, 1995. Le Chaos Management T.PETERS, inter dition, 1992. Haute Performance C.GARFIELD, lExpansion HACHETTE, 1992. La Stratgie M.MARCHESNAY Collection MARKETING et STRATEGIES , CHOTARD et ASSOCIES , diteurs 1986. La Gestion Dynamique : Thories et Cas P.BERGERON, dition G.MORIN,1995. Encyclopdie de lEconomie et de la Gestion, dition HACHETTE 1994. Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales J.Y CAPUL et O.GARNIER, dition HATIER , 1996. Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales C.D ECHAUDEMAISON, dition NATHAN 1993. Revues Tunisiennes: LEconomiste, Le Manager, LExpert, La Revue de lEntreprise. Revues Etrangres: Le Dirigeant, Capital, Management. Kamoun Rym & Ben Ammar Salima
Le gestionnaire et L'Organisation Objectif spcifique Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de : Distinguer la ligne horizontale et la ligne verticale ou encore la ligne hirarchique et la ligne fonctionnelle, Expliquer la notion de structure, Dcrire les principales formes de structure Dfinir les principes de lorganisation, Expliquer la notion dorganigramme, Dfinir les caractristiques dune structure, Enumrer les dterminants dune structure
Quelques dfinitions L'organisation est le processus qui consiste instaurer une structure organisationnelle, permettant des individus de travailler ensemble efficacement et en harmonie en vue de raliser les objectifs planifis. La structure organisationnelle dfinit les relations formelles entre les diffrentes units administratives. On peut comparer la structure organisationnelle une maison. En effet, pour voir comment une maison est structure, il suffit de consulter les plans de l'architecte qui reproduisent prcisment comment la maison est construite et comment les pices, les units et les matriaux sont assembls. Principes de l'organisation Une organisation bien structure rpond certains principes de base tels que dfinis par L.F URWICK: 1- Principe d'objectifs: Chaque unit administrative a une mission ou une raison d'tre remplir, laquelle doit tre dfinie avec prcision. 2- Principe de spcialisation: Chaque unit doit, autant que possible, se spcialiser dans un domaine particulier. Le travail accomplir doit tre effectu par des personnes comptentes et ayant des aptitudes distinctives. 3- Principe de coordination: Ce principe joue un rle important puisque les tches effectuer par les diffrents spcialistes sont souvent troitement lies.
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Dans une quipe de foot, chaque joueur tient une position distincte. Pour que l'quipe ralise son objectif, il faut qu'elle volue de manire cohrente et harmonieuse. 4- Principe d'autorit: L'accomplissement de certaines tches et la responsabilit confre certaines personnes ncessitent un minimum de dlgation d'autorit c'est dire un pouvoir de commander, de diriger ses subordonns et d'utiliser ses ressources le plus efficacement et le plus conomiquement possible. 5- Principe de responsabilit: La dlgation de l'autorit signifie qu'une personne est responsable des tches qui lui sont assignes.Toutefois, s'il n'atteint pas ses objectifs, il doit en expliquer les raisons. 6- Principe de dfinition:Tout poste dans une entreprise doit tre identifi par une dfinition prcise de ses fonctions quant leur nature et la description des tches et ce, afin de dlimiter le champs d'action de chaque poste, pour qu'il n'y ait pas de duplication de tches parmi les membres de l'organisation. 7- Principe d'quilibre: Il doit exister un juste quilibre entre l'autorit dlgue la personne et sa responsabilit. 8- Principe de subordination: C'est le nombre de personnes places directement sous l'autorit d'un suprieur. 9- Principe de continuit: Les dirigeants doivent s'assurer que la structure organisationnelle s'adapte aux modifications de la mission. Toutefois, la structure doit assurer une relative stabilit dans le temps. La structure de l'entreprise La structure est la manire dont sont agences et articules les diffrentes composantes d'une organisation. La notion de structure peut se dfinir comme " l'ensemble des fonctions et des relations, dterminant formellement les missions que chaque unit de l'organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces units " 1. Les lments de Base d'une Structure Organigramme: C'est une reprsentation graphique de tous les liens existants entre les diffrents postes de travail ainsi que la nature des relations qu'ils entretiennent. Liaisons hirarchiques: Ce sont des liaisons classiques de chef subordonn, des liaisons de commandement et d'autorit: Elles sont gnralement verticales.
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Liaisons fonctionnelles: Ce sont des liaisons d'entre aide, de conseil, de recommandations, sans aucune obligation d'excution du travail. Ce sont des liaisons de spcialistes ayant l'autorit et le pouvoir de dcision. Liaisons de conseil: C'est la relation entre un cadre hirarchique et un spcialiste, celui ci n'ayant ni autorit sur le premier, ni pouvoir de dcision. Organes diffrents: * Oprationnels ou d'exploitation (service de fabrication, de vente, de conception); * Fonctionnels qui assurent des activits de soutien aux services oprationnels (finance, comptabilit, gestion des ressources humaines); * D'tat major qui conseillent et assistent les responsables dans la prparation de leur dcisions.
2. Les caractristiques d'une Structure La division de l'entreprise en units distinctes repose sur le principe de spcialisation, qui dfinit la manire dont est opr le dcoupage des activits dans l'organisation. L'existence de liaisons entre les diffrents organes se justifie par la ncessaire unit d'action, par le besoin de coordonner les activits afin d'assurer la cohrence globale de l'organisation. a. Spcialisation Par fonctions ou par produits, Kamoun Rym & Ben Ammar Salima
Par zones gographiques, Le choix d'un mode de dcoupage doit prserver la cohrence de l'ensemble. Il faut analyser les interdpendances correctement entre les diffrentes activits: Plus l'interdpendance est leve, plus l'intrt est grand de regrouper les activits sous une mme autorit. Exemple: Faut-il rattacher le service achats la production ou en faire une entit indpendante ?. b- La coordination Elle assure la cohrence globale de l'unit d'action. La coordination peut se faire par la hirarchie dont l'importance se mesure au caractre plus ou moins aplati de la structure. Les auteurs parlent de la " mort de la hirarchie " ou de " l'entreprise post - hirarchique ". En ralit, on assiste une combinaison (allgement de la hirarchie / modification de son rle). " L'entreprise rinvente " J. Brilman
c. La formalisation Le degr de formalisation se mesure par: Le niveau de prcision dans la description des fonctions, des liaisons entre units, des tches et des domaines de responsabilits; L'existence d'un organigramme dtaill; L'importance des rgles et des procdures. Plus la formulation des rgles et des procdures est stricte et formalise ; plus la libert d'interprtation par les salaris des principes organisationnels est rduite. Pour largir ces concepts, on partira du modle de la bureaucratie labor au dbut du sicle par M.Weber et caractris par : Un niveau lev de division du travail; Une forte coordination hirarchique; Un poids important des rgles et des procdures crites; Un caractre trs impersonnel o les salaris sont traits indpendamment de leurs caractristiques personnelles. Ce type d'organisation se distingue par: Sa lourdeur (le nombre important de niveaux hirarchiques);
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Sa lenteur (la prise de dcision ralentie par la circulation de l'information le long de la ligne hirarchique); Sa rigidit (le respect des rgles et des procdures laisse peu d'initiative). Dans un environnement instable et peu prvisible, les entreprises cherchent des modalits de structure mettant l'accent sur les missions et les objectifs atteindre c'est dire plus souples et plus dcentralises, moins troitement formalises, quitte laisser un certain flou dans l'nonc des principes organisationnels. Organisation et Gestion de l'entreprise; d. Nathan 1997
Les diffrents types de structures Classiquement, on distingue 5 types de structures: 1. Structure Hirarchique ou Pyramidale 2. Structure Fonctionnelle 3. Structure Hirarchico Fonctionnelle (Staff and Line) 4. Structure Divisionnelle (dcentralise) 5. Structure Matricielle ou en Projet 1. Structure Hirarchique ou Pyramidale Cette structure se base sur: L' unit de commandement: Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef (Principe de Fayol). La hirarchie: C'est la voie que suivent toutes les communications partant de l'autorit suprieure en passant par tous les niveaux de dcision La diffrenciation des rles: Lis aux grandes fonctions de l'entreprise / finance, production, commercialisation. Le regroupement des units: Autour des activits oprationnelles La formalisation des procdures: Sparation de la conception et de l'excution: Fonctionnels / Oprationnels. Le pouvoir de dcision: Centralis autour de la direction gnrale.
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Avantages Inconvnients Plus grande clart; Responsabilits bien dfinies; Disciplines et contrle facilits;
Difficult de coordination; Lenteur de communication; Arbitrage de conflits difficile; Initiative peu stimule; Fragilit de la chane. 2. Structure Fonctionnelle Elle dcoule directement de la ncessit de spcialisation impose par l'Organisation Scientifique de Travail. Pour tre efficace, il convient d'tre spcialis, de diviser les tches en raison de la croissance et de la complexification des entreprises.
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Avantages Inconvnients Comptence accrue; Initiative plus importante; Spcialisation favorisant l'expertise; Accs facile aux collaborateurs concerns par un problme.
Dilution des responsabilits; Difficults pour rsoudre les problmes relevant de plusieurs domaines; Conflits entre spcialistes de comptences diffrentes; L'existence de plusieurs chefs; Structure du pouvoir peu claire. 3. Structure Hirarchico Fonctionnelle (Staff and Line) Elle est compose d'une double ligne: Une ligne disposant d'une autorit gnrale (pouvoir de commandement) Une ligne disposant d'une autorit dans la spcialit (pouvoir de conseil).
Avantages Inconvnients
Dcisions assistes plus facilement par des mthodes modernes; Meilleure connaissance des problmes complexes; Meilleure communication entre concepteurs et excuteurs.
Abus de pouvoir par les tats majors; Cration d'une fausse hirarchie parallle; Risque de conflits entre oprationnels et fonctionnels.
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4. Structure Divisionnelle (dcentralise) Les divisions reposent le plus souvent sur des marchs produits, clientle, zone gographique. Ce type de structure est gnralement adopt par les grandes entreprises o une large autonomie est accorde aux diffrentes divisions. Leur objectif, est de nature globale fix par la direction gnrale: profit, rentabilit. Chaque division doit rpondre aux besoins de son march propre et correspond une entreprise mono-activit: c'est donc un ensemble intgr d'units autonomes dont la direction gnrale constitue le sommet stratgique.
Avantages Inconvnients
Motivation Dlgation des pouvoirs Flexibilit aux exigences produits/ marchs Assure une bonne coordination autour de chaque activit
Risque de conflits Dsconomie d'chelle cause de la dispersion des ressources Difficult de coordination entre divisions 5. Structure Matricielle ou en Projet Sa vocation est de remdier aux inconvnients des structures fonctionnelles et divisionnelles par la cration d'une double structure d'autorit. Le principe consiste maintenir des dpartements par fonctions et d'y superposer des groupes oprationnels. Les membres de l'organisation sont rattachs la fois:
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De manire permanente un dpartement en fonction de leur spcialit; Pour une dure variable, une cellule oprationnelle en fonction du produit, de la rgion ou du projet sur lequel ils travaillent.
Avantages Inconvnients Adaptation rapide au changement; Segmentation des marchs: Economie d'chelle; Dveloppement de comptences spcialises; Adapte pour les grandes entreprises.
Abus de pouvoir Problme de coordination; Fragilise l'organisation cause de la double hirarchie (responsable fonctionnel d'un ct et chef de produit ou de projet de l'autre); Remise en cause du principe de l'unit de commandement; Problme d'quilibre du pouvoir entre les responsables; Coteux en personnel.
Le choix d'une structure est une dcision contingente un certain nombre de facteurs affectant l'organisation: ge; taille; environnement; pouvoir " Toute organisation est la rsultante d'une adaptation un niveau de complexit de tches et d'un niveau d'incertitude de l'environnement " " Marmuse Politique gnrale " d 1998
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Essentiel retenir La 2me fonction du gestionnaire est l'organisation: Elle consiste crer des structures organisationnelles qui permettront des individus de travailler efficacement ensemble en vue de raliser les mmes objectifs. Pour bien structurer une organisation, il importe de respecter les principes suivants: objectifs, spcialisation, coordination, autorit, responsabilit, dfinition, subordinatio n et continuit. La structure est l'ensemble des fonctions et des relations dterminant de manire formelle les missions de chaque unit de l'entreprise et les modalits de collaboration entre les units. Les diffrents organes constitutifs de la structure sont associs par diffrents types de liaisons: Diffrents organes * Oprationnels, d'exploitation * Fonctionnels (soutien aux oprationnels) * Etat major (conseil aux dcideurs) Diffrentes liaisons * Hirarchiques * Fonctionnelles * De conseil Les trois caractristiques d'une structure : Spcialisation: dfinit le mode de dcoupage de l'entreprise en units distinctes. Coordination: assure la cohrence globale et l'unit d'action Formalisation: dtermine le niveau de prcision dans l'nonc des fonctions et des liaisons entre units. Les facteurs influenant la conception d'une structure: Orientations stratgiques de l'entreprise Technologie, Caractristiques de l'environnement Caractristiques propres de l'entreprise, Secteur d'activit
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Les diffrents types de structures
Mode de dcoupage des activits Avantages Inconvnients Structure fonctionn elle Spcialisation par fonctions Clart de l'organisation Centralisation forte,
Concentration des ressources, Coordination,
Economie d'chelle, Communication difficile
Dveloppement des comptences spcialises
Structure divisionn elle Division selon Structure dcentralise, Dispersion des ressources
les produits Coordination efficace autour de chaque activit, Dsconomies d'chelles
les marchs Structure facilement adaptable Dveloppement difficile des comptences spcialises
les zones gographiques Structure matriciell e Dcoupage par fonctions et par projets cumul des avantages d'une structure fonctionnelle et divisionnelle systme de gestion fragile par le double commandement Kamoun Rym & Ben Ammar Salima
Ressources Lentreprise horizontale et la rduction des niveaux hirarchiques. Voir le site Auto-valuation : voir le site Bibliographie Lentreprise Libre T. PETERS, dition DUNOD 1993. Lentreprise Rinvente les ditions dORGANISATION, 1995. Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997. Economie et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET dition VUIBERT, 1995. La Gestion Stratgique dEntreprises M. COTE, dition G.MORIN, 1995. Le Chaos Management T.PETERS, inter dition, 1992. Haute Performance C.GARFIELD, lExpansion HACHETTE, 1992. La Stratgie M.MARCHESNAY Collection MARKETING et STRATEGIES , CHOTARD et ASSOCIES , diteurs 1986. La Gestion Dynamique : Thories et Cas P.BERGERON, dition G.MORIN,1995. Encyclopdie de lEconomie et de la Gestion, dition HACHETTE 1994. Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales J.Y CAPUL et O.GARNIER, dition HATIER , 1996. Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales C.D ECHAUDEMAISON, dition NATHAN 1993. Revues Tunisiennes: LEconomiste, Le Manager, LExpert, La Revue de lEntreprise. Revues Etrangres: Le Dirigeant, Capital, Management.
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Le gestionnaire et la Direction Objectif spcifique Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de : Discuter les plus importantes thories de la motivation, Expliquer limportance de la motivation dans la direction, Dfinir les notions de pouvoir et de style de commandement, Enumrer les diffrents types de pouvoir.
Quelques dfinitions Nous pouvons ainsi dfinir la direction comme, " un lment qui consiste pousser (pouvoir et commandement) ou inciter (motivation) les membres d'un groupe pour qu'ils travaillent ensemble et de plein gr des tches lies les unes aux autres afin d'atteindre les objectifs fixs. La direction implique alors une influence et une interaction entre le dirigeant et les membres du groupe qu'il dirige ". Olivier Glinier (1991) propose un inventaire des tches de direction gnrale et met en vidence ainsi l'apport cratif, la ncessit de prendre des dcisions complexes et la capacit conduire des ngociations tous les niveaux. Connaissance des faits: Prvision de l'volution externe et diagnostic des problmes internes. Dtermination des buts et des objectifs: (orientations politiques) Organisation des moyens: Programmes et budgets Dfinition de la structure des responsabilits d'excution: Communication des objectifs et des programmes, dlgation, coordination des quipes et groupe de travail. Conduite des Hommes: Choix, perfectionnement, motivation. Contrle: Mesure et valuation de l'excution, actions correctives. ==> On dira alors que l'quipe dirigeante finalise, c'est dire oriente la stratgie de l'entreprise, anime par un certain style de commandement, organise la structure et son fonctionnement et enfin contrle les rsultats.
La motivation Elle est dfinie comme tant " l'ensemble des impulsions, des dsirs, des besoins, des prfrences, qui incitent une personne ragir favorablement ". La motivation est donc troitement lie au comportement d'un individu.
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Une personne motive fournira sans doute une meilleure performance et pourra tre rcompense par consquent. Pourquoi ? Choisir la rcompense approprie est souvent assez difficile. Pourquoi ? Pour certains ==> une hausse de salaires Pour d'autres ==>un voyage D'autres encore ==> un beau bureau. Plusieurs thories ont t dveloppes pour mieux cerner cette notion. a.thorie des Besoins de Maslow
Besoins physiologiques: Besoins fondamentaux de survie / l'eau, le sommeil, les aliments, la chaleur, l'abri, l'argent Besoins de scurit: Besoins de protection contre des forces physiques et psychologiques/ le danger de perdre son emploi, la peur d'un accident au travail, la crainte d'tre malade.. Besoins sociaux: Sentiment d'appartenance une collectivit; besoin d'tre accept par les autres, la recherche de relations interpersonnelles. Besoins d'estime: Une fois les besoins sociaux combls, l'individu tentera d'tre reconnu, d'avoir un certain pouvoir sur les autres, d'tre apprci et respect. Besoin de ralisation de soi: Besoin d'accomplissement personnel c'est dire de la capacit d'exercer sa propre crativit. Dans la socit actuelle, les besoins primaires jouent un rle mineur pour plusieurs personnes. Les thoriciens stipulent que les besoins secondaires doivent tre considrs comme plus appropris pour motiver les personnes dans leur travail. " Peaple in organisations " La gestion moderne : thorie et cas.
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Cette thorie a contribu, de faon significative, comprendre et dtecter les diffrentes motivations des individus au travail. La dcouverte de Maslow a t de comprendre: Qu'aucun des dsirs n'est absolu, ds que l'un deux est satisfait, il cesse d'tre important ; Quand un besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au prcdant. Comment satisfaire les besoins secondaires * Besoins sociaux Promouvoir l'esprit d'quipe; Organiser des rencontres rgulires avec les subordonns; Assigner les tches ncessitant des rapports interpersonnels. * Besoins d'estime Offrir des tches prsentant des dfis rels; Dlguer plus d'autorit; Faire participer les subordonns l'laboration des objectifs; Encourager les subordonns et reconnatre leur travail. * Besoins de ralisation de soi Promouvoir la crativit et l'innovation; Donner des tches ncessitant l'utilisation des comptences diverses/ intellectuelle, artistique 2. La thorie des deux Facteurs de Herzberg Cette thorie suppose l'existence de deux classes d'lments motivants: Des facteurs d'insatisfaction ou d'hygine principalement relis l'environnement mme o s'effectue le travail. / Scurit de l'emploi, Salaire, Conditions de travail, Relations interpersonnelles. Ce sont des facteurs qui ne dclenchent pas la motivation s'ils sont satisfaits mais engendrent l'insatisfaction s'ils sont absents. L'absence d'hygine nous expose la maladie mais y recourir ne garantit pas la sant. Des facteurs de satisfaction ou de motivation principalement lis au travail lui mme. / Sentiment d'achvement, progression, possibilit de promotion, accomplissement, intrt du travail, responsabilit Ce sont des facteurs qui dclenchent vritablement la motivation. Pour Herzberg, les facteurs d'insatisfaction peuvent tre limins par de bonnes conditions de travail, une bonne rmunration et les facteurs de motivation peuvent tre assurs par l'enrichissement et l'largissement des tches.
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Ces thories ont t critiques car elles supposent qu'il existe une faon unique et universelle de motiver tous les travailleurs. 3. Les thories du Processus de la Motivation Elles tiennent compte des facteurs situationnels et des particularits de la personne. a/- La thorie des attentes de VROOM b/- La thorie de L'EQUITE La motivation de l'individu est fonction de: L'effort fourni afin d'atteindre un certain rendement La probabilit d'obtenir une rcompense L'importance accorde la rcompense * Attente: probabilit que les efforts entraneront une amlioration du rendement et par la mme une rcompense qui a une utilit relative l'individu L'quit des gains que retire un individu de la relation d'change avec son entreprise se ralise travers la comparaison de son rapport inputs/ outputs celui de ses collgues au travail. L'individu offre une force de travail l'organisation sous forme d'inputs /le temps de travail,le degr d'engagement dans le travail,la crativit...Il s'en dgage un output sous forme de salaire, d'emploi stable, de formation, d'avancement... L'individu ne peut tre motiv que s'il a le sentiment d'quit c'est dire l'quilibre entre son rapport inputs/outputs et celui de ses collgues. *Le rapport input/output se mesure par le gain que l'individu retire par rapport sa contribution
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Pouvoir et style de direction Les dirigeants sont investis d'un pouvoir formel qui leur permet d'agir sur le comportement des autres membres de l'organisation. Pour que ces derniers acceptent de se soumettre un tel systme de pouvoir, il faut qu'ils en reconnaissent la lgitimit. La manire dont les dirigeants mettent en uvre leur pouvoir et exercent leur style de direction constitue un dterminant essentiel de leur lgitimit. Haute Performance, Charles Garfield dition Hachette1991
1.pouvoir et la Lgitimit On peut dfinir le pouvoir comme tant " la capacit d'influencer le comportement des autres et de les contrler ". Pourquoi un individu obit-il aux ordres qu'il reoit ? Les subordonns acceptent les ordres parce qu'ils croient qu'ils sont lgitimes. L'analyse de M. Weber est une rflexion sur la lgitimit du pouvoir et avance qu'elle a cinq sources possibles : La lgitimit elle mme ou pouvoir lgitime: Est base sur l'autorit officielle dtenue par un gestionnaire dans une organisation / un parent, un agent de police, un professeur, un juge ont tous un pouvoir lgitime sur nous. La lgitimit charismatique ou pouvoir charismatique: Est la capacit d'influencer les autres grce une forte personnalit et l'admiration suscite chez l'entourage. Ce pouvoir fait natre chez les subordonns un dsir d'identification au gestionnaire. C'est donc un pouvoir issu des personnes et li aux facteurs motionnels que leurs personnalits est capable de susciter. La lgitimit issue de l'expertise ou pouvoir d'expertise: Est relie la comptence, aux connaissances et l'habilit d'un individu. Les membres de l'organisation reconnaissent les comptences techniques, professionnelles, relationnelles ou autres lui confrant ainsi le droit de les influencer. Un mdecin, un avocat, un informaticien dtiennent un pouvoir d'expertise incitant les autres personnes les suivre. La lgitimit issue de la fonction ou pouvoir lgal: S'appuie sur un droit abstrait et impersonnel. Pour Weber, cette lgitimit caractrise les organisations bureaucratiques o les objectifs et les moyens sont clairement tablis, les comptences et les rmunrations biens dfinies, la hirarchie claire et accepte,ce qui limine ainsi tout risque d'incertitude.
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La lgitimit issue de la force ou pouvoir coercitif: Est base sur la crainte, les sanctions, le contrle et la supervision systmatique des subordonns. Le Pouvoir de rcompense: Est la capacit de donner quelque chose une personne pour avoir agi de faon favorable/ promotion, augmentation de salaire La rcompense peut aussi tre psychologique en/ approuvant le travail, en faisant des loges l'employCe pouvoir n'est efficace que lorsque le subordonn est conscient que son suprieur possde l'autorit requise. Remarque: Le pouvoir coercitif et le pouvoir de rcompense peuvent tre jumels et adopter ce que l'on appelle Systme Sanctions/Rcompenses. "Le schma classique du patron propritaire n'est qu'un cas particulier d'une ralit beaucoup plus complexe. Le pouvoir d'un dirigeant est l'expression d'un rapport de forces un moment donn, rsultant d'influences internes et d'influences externes l'entreprise. Parmi les dtenteurs d'influence, figurent, en premier lieu, les propritaires du capital puis, en un deuxime lieu, les fournisseurs, les clients, les pouvoirs publics Entre ces diffrents dtenteurs d'influence peuvent se nouer des relations traant les contours du pouvoir rel exerc par les dirigeants. Ainsi le patron d'une entreprise sous-traitante est largement dpendant de son client, donneur d'ordre ; Le directeur d'un tablissement public peut se heurter l'opposition de ses salaris qui chercheront faire pression sur lui par l'intermdiaire de son ministre de tutelle L'autorit formelle est donc ncessaire mais non suffisante. Le savoir, les comptences, la prise de dcision sont autant de sources de pouvoir qu'un dirigeant doit savoir mobiliser pour asseoir son autorit au sein de l'organisation et vis vis des acteurs externes. A dfaut, et bien qu'il soit lgitime en droit, le dirigeant risque de voir son autorit conteste dans l'entreprise." " Quel pouvoir dtenir dans son entreprise ? " Revue Franaise de Gestion 1999 Essentiel retenir RETENEZ QUE L'un des rles les plus importants du gestionnaire est de faire accomplir le travail par ses subordonns. L'cole classique prconisait que le travailleur peut tre motiv par des stimulants conomiques.
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Aujourd'hui, pour qu'un employ donne sa meilleure performance, il doit vouloir faire le travail. Le rle principal du gestionnaire est donc de crer un environnement qui permette ses subordonns de se motiver eux mme.Le gestionnaire doit donc tre capable de comprendre les sources de motivation de ses subordonns. Maslow, par sa thorie des besoins, stipule que les besoins humains suivent une squence ascendante. Herzberg soutient que les besoins des individus sont regroups en 2 catgories principales: de satisfaction et d'insatisfaction et qu'ils ne sont satisfaits que par l'enrichissement et l'largissement des tches individuelles. Vroom introduit la notion d'attentes dont la motivation est fonction de l'effort fourni, de la probabilit d'tre rcompens et de l'importance de cette rcompense pour l'individu. La thorie de l'quit fait que l'individu ne peut tre motiv que s'il trouve un quilibre entre son rapport input/output et celui de ses collgues. L'autorit des dirigeants est fonde sur une lgitimit qui explique pourquoi les individus obissent aux ordres qu'ils reoivent.Cette lgitimit peut avoir diffrentes origines : La lgitimit charismatique fonde sur les caractristiques exceptionnelles du dirigeant. La lgitimit lgale fonde sur un droit abstrait et impersonnel donnant une autorit formelle. La lgitimit issue de l'expertise fonde sur la comptence et les habilits des individus. La lgitimit base sur l'autorit officielle dtenue par le dirigeant. La lgitimit coercitive et rcompensante base sur le Systme Sanctions / Rcompenses. Le pouvoir dans les organisations ne se limite pas l'autorit de ses dirigeants mais diffrentes influences formelles ou informelles manant d'acteurs internes et externes l'entreprise. Le style de direction est une composante essentielle de l'efficacit de l'organisation incitant se poser la question du mode idal de management.On distingue deux grands types de styles: Le style dominante participative, Le style dominante autoritaire Le style de direction rsulte de la confrontation du : Systme de valeurs du dirigeant *Macgregor qui encourage fortement la gestion participative
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*Black et Mouton qui montrent diffrents styles de gestion axs d'une part sur la production et d'autre part sur l'aspect humain. *Tonnenbaum et Shmidt qui indiquent l'importance pour le gestionnaire d'adopter un style qui lui permettra d'agir le mieux possible dans diffrentes situations. Attente des subordonns Caractristiques de la situation. L'efficacit d'un style de direction n'est donc pas lie seulement la personnalit du dirigeant mais aussi d'autres variables telles que la structure et le mode organisationnel de l'entreprise, son environnement, sa culture, les attentes et l'attitude des subordonns Ressource :voir le site Auto-valuation : voir le site Bibliographie Lentreprise Libre T. PETERS, dition DUNOD 1993. Lentreprise Rinvente les ditions dORGANISATION, 1995. Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997. Economie et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET dition VUIBERT, 1995. La Gestion Stratgique dEntreprises M. COTE, dition G.MORIN, 1995. Le Chaos Management T.PETERS, inter dition, 1992. Haute Performance C.GARFIELD, lExpansion HACHETTE, 1992. La Stratgie M.MARCHESNAY Collection MARKETING et STRATEGIES , CHOTARD et ASSOCIES , diteurs 1986. La Gestion Dynamique : Thories et Cas P.BERGERON, dition G.MORIN,1995. Encyclopdie de lEconomie et de la Gestion, dition HACHETTE 1994. Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales J.Y CAPUL et O.GARNIER, dition HATIER , 1996.
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Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales C.D ECHAUDEMAISON, dition NATHAN 1993. Revues Tunisiennes: LEconomiste, Le Manager, LExpert, La Revue de lEntreprise. Revues Etrangres: Le Dirigeant, Capital, Management.
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Le gestionnaire et le Contrle Objectif spcifique Au terme du chapitre , ltudiant (e) doit tre capable de : Dfinir la notion de contrle, Dcrire les principales tapes du processus de contrle, Enumrer les diffrentes formes de contrle, Dterminer les caractristiques dun systme de contrle efficace, Expliquer pourquoi la fixation des normes est elle importante
Quelques dfinitions Le contrle peut tre dfini comme un processus qui permet au gestionnaire: d'valuer sa performance; de comparer les rsultats obtenus ses plans et ses objectifs; de prendre les mesures appropries pour remdier aux situations dfavorables. L'objet du contrle est donc: de mesurer les rsultats de jouer un rle de communication (l'analyse des rsultats doit tre communique pour qu'elle soit efficace); de constituer un facteur de motivation. Etapes de processus de contrle Units Organisationnelles Service Commercial Service Production Service Entretien Objectifs Etre plus actif sur le march Amliorer la qualit du produit Rduire les charges
Etape 1 : Identifier les critres de rendement Nombre d'units vendues Nombre de clients visits par jour et par vendeur Taux de rejet en pource ntage Charges d'entretie n au m2
245.000 0.05 % 0.750 DT
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Etape 2 : Fixer les normes de rendement 3 Clients
Etape 3 : valuer les rsultats 250.000 3 Clients 0.06 % 0.700 DT
Etape 4 : Evaluation des carts entre le prvu et le ralis + 5000 - 0.01 % + 0.05 DT
Etape 5 : Appliquer les mesures ncessaires pour corriger les situations dfavorables A la suite de l'valuation des carts, tout cart positif est jug comme une performance et tout cart ngatif doit donner lieu une analyse approfondie pour une performance future.
Une norme est donc une rfrence laquelle se rfrera le dirigeant chaque fois qu'il cherchera valuer ses rsultats. *La fixation des normes de rendement est importante plus d'un niveau : La connaissance des normes par les employs est un facteur de motivation; Une norme juste et ralisable assure la validit du processus de contrle; Des normes de rendement ni trop leves ni trop faibles poussent les employs devenir plus productifs; La connaissance du rsultat de sa performance pousse l'employ travailler beaucoup mieux avec un meilleur moral. *Les critres de rendement sont bien choisis: Ainsi, un gestionnaire peut choisir une mesure de rendement qui value les activits d'une unit et non son rendement. Exemple: Le directeur des ventes peut valuer le rendement de ses vendeurs en fonction du nombre de visites effectues chez les clients: l'accent est alors mis sur le moyen utilis (visites) et non sur les rsultats viss (chiffre d'affaires ralis). *Le nombre des critres choisi est restreint,
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*Le choix des critres et la fixation des normes de rendement font participer les subalternes. *Les critres de rendement ne sont pas uniformes dans toute l'entreprise: Ainsi, il faut tablir les critres en fonction de chaque unit administrative. Exemple: Le critre de rendement du service des ventes sera le nombre d'units vendues ; pour celui du crdit, le critre sera le dlai moyen de recouvrement *La frquence de l'valuation du rendement n'est pas uniforme: Il serait important d'valuer rgulirement la qualit des produits. Exemple: Dans le service de production, il serait prfrable de vrifier la qualit de la production chaque heure alors que l'valuation de la performance des reprsentants des ventes peut tre mensuelle. *Les employs sont informs des rsultats obtenus: Il importe de communiquer aux employs le rsultat du travail qu'ils ont accompli sinon ils continueront ignorer leurs faiblesses et ne pourront pas prendre les mesures ncessaires pour amliorer la qualit de leur travail. Les types de contrle Le contrle Prventif La multiplication des pannes mineures sur les machines d'un atelier incitera une amlioration de la maintenance afin d'viter un incident technique probable plus grave. L'tudiant qui reoit une mauvaise note au cours de l'anne a le temps de prendre les mesures ncessaires pour amliorer sa situation Le contrle prventif : quel objectif ? Il permet de prendre des mesures ncessaires avant mme de constater les rsultats. 2. Le contrle en Temps Rel Sur une chane de montage, chaque tape du processus, on effectue un contrle de la pice qui va s'ajuster
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Le contrle en temps rel : quel objectif ? Il permet de vrifier le travail au fur et mesure qu'il s'effectue. 3. Le contrle Rtroactif C'est un contrle qui s'effectue, une fois la tche accomplie, c'est un contrle qui s'oriente d'avantage vers la "gurison ". Le contrle rtroactif , quel objectif ? Il met l'accent sur les rsultats dj raliss : c'est un contrle correctif pour l'avenir. Les formes de contrle 1. Selon lObjet du Contrle On distinguera: Les contrles formels relatifs l'application des dcisions, au respect des normes et procdures; Les contrles de performance, comptables, financiers et conomiques; Le contrle selon le champs de l'analyse pouvant concerner l'entreprise dans son ensemble ( contrle budgtaire, contrle de gestion) ou un sous ensemble ( contrle d'excution par fonctions ou contrle oprationnel ). 2. Selon l'origine des intervenants On distinguera : Le contrle interne, intgr dans l'organisation et intressant l'entreprise elle mme, ses dirigeants et certains acteurs de son environnement interne; Le contrle externe dans le cadre de contrles obligatoires (inspection de travail, vrifications comptables par le commissaire aux comptes, administration fiscale ) ou la demande des dirigeants de l'entreprise. Essentiel retenir RETENEZ QUE L'entreprise, dans son ensemble, doit en permanence valuer ses performances et s'assurer des objectifs qu'elle s'est fixs. La notion de contrle intgre :
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L'ide de " surveillance " justifie par un souci de protection et de sauvegarde du patrimoine; L'ide de dtection des erreurs et des fraudes; La volont de cohsion d'ensemble; La mesure des performances et l'observation de leur volution; L'ide de vrification des conditions d'excution des dcisions. Cette exigence de surveillance est parfois impose de l'extrieur pour s'assurer du respect par l'entreprise de ses obligations lgales et rglementaires. Le contrle exerce alors, de manire plus large, une fonction essentielle de rgulation des organisations, car : Il permet de passer la vrification des conditions d'excution des dcisions de la direction, du respect des procdures existantes et de la validit des informations diffuses ; Il permet de mesurer les carts entre les performances observes et celles attendues. Par un ensemble de dispositifs de contrle rgulier et efficace, l'entreprise peut ragir pour corriger d'ventuelles drives dans l'application des instructions de la direction et ou rsorber les carts constats en termes de performances. Les responsables cherchent ainsi garder une matrise totale de l'organisation : Soit par un systme de contrle rtroactif mettant l'accent sur ce qui s'est dj ralis; Soit par un systme de contrle prventif permettant de prendre les mesures ncessaires avant mme de voir les rsultats; Soit par un systme de contrle en temps rel.
Auto-valuation : voir le site Bibliographie Lentreprise Libre T. PETERS, dition DUNOD 1993. Lentreprise Rinvente les ditions dORGANISATION, 1995. Organisation et Gestion de lEntreprise dition NATHAN , 1997. Economie et Gestion de lEntreprise C.BUSSENAULT et M.PRETET dition VUIBERT, 1995. La Gestion Stratgique dEntreprises M. COTE, dition G.MORIN, 1995.
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Le Chaos Management T.PETERS, inter dition, 1992. Haute Performance C.GARFIELD, lExpansion HACHETTE, 1992. La Stratgie M.MARCHESNAY Collection MARKETING et STRATEGIES , CHOTARD et ASSOCIES , diteurs 1986. La Gestion Dynamique : Thories et Cas P.BERGERON, dition G.MORIN,1995. Encyclopdie de lEconomie et de la Gestion, dition HACHETTE 1994. Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales J.Y CAPUL et O.GARNIER, dition HATIER , 1996. Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales C.D ECHAUDEMAISON, dition NATHAN 1993. Revues Tunisiennes: LEconomiste, Le Manager, LExpert, La Revue de lEntreprise. Revues Etrangres: Le Dirigeant, Capital, Management.
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Les grandes fonctions de l'entreprise Objectif spcifique A- fonction MARKETING Ltudiant (e) doit tre capable de : Dfinir les notions de march en terme marketing, Situer la place du marketing dans lorganisation, Diffrencier le marketing stratgique du marketing oprationnel. B- Fonction e PRODUCTION Ltudiant (e) doit tre capable de : Donner une typologie de la production, Situer la place de la production dans lorganisation, Dfinir la gestion de production, Enumrer les diffrentes fonctions dappui la production, Expliquer la notion de qualit. C- La fonction COMPTABLE, FINANCIRE et ADMINISTRATIVE Ltudiant (e) doit tre capable de : Comprendre le rle de la fonction administrative, Situer la place de la fonction administrative dans lorganisation, Dfinir le rle de la fonction financire, Situer la place de la fonction financire dans lorganisation, Dfinir le rle de la fonction comptable, Situer la place de la fonction comptable dans lorganisation, D- la fonction RECHERCHE et DEVELOPPEMENT Ltudiant (e) doit tre capable de : Comprendre limportance de la recherche et dveloppement de lorganisation, Dfinir le rle de la fonction Recherche et dveloppement dans lorganisation, Situer la place de la fonction Recherche et dveloppement dans lorganisation. E- La fonction des RESSOURCES HUMAINES. Ltudiant (e) doit tre capable de : Comprendre limportance de la ressources humaine dans lorganisation, Dfinir la place de la G-R-H dans lorganisation.
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Objectifs du document final : REMISE EN CAUSE DU MANAGEMENT Au terme de cette lecture, ltudiant doit tre capable de : Comprendre les principaux mot cls retenir partir de la lecture, Comparer entre le management classique et le management moderne, Dcrire les spcificits de chacun de ces deux visions managriales et den dgager les conditions dapplicabilit. Marketing Des annes 50 nos jours, la conception traditionnelle des problmes commerciaux s'est transforme : trois tapes marquent cette volution: La recherche d'une production de masse a d'abord conduit les chefs d'entreprises se proccuper essentiellement de questions d'ordre technique et financier. Progressivement, pour rpondre aux besoins d'une consommation de masse, ils ont t amens accorder plus d'importance aux problmes commerciaux. Enfin, la fonction commerciale est devenue marketing lequel se dfinit comme la prparation, la mise en uvre et le contrle d'une politique intgre, fonde sur les dsirs des consommateurs grce aux outils intellectuels et matriels varis ". 1. La connaissance du march La connaissance du march constitue un pralable aux choix stratgiques et la dfinition d'une politique commerciale efficace. Qu'appelle-t-on march, en termes conomiques ? L'conomie considre le march en terme d'offre Qu'appelle-t-on march, en termes marketing ? Le marketing considre le march en terme de demande. On distingue: Le march principal, ensemble des produits semblables et directement concurrents Le march environnant, ensemble des produits de nature diffrente du produit principal mais satisfaisant les mmes besoins et les mmes motivations dans les mmes circonstances. Le march gnrique, tous les produits lis au genre du besoin satisfait par le produit principal exemple : motos/ autos/ vlos pour le march gnrique du transport individuel Le march support, ensemble des produits dont la prsence est ncessaire la consommation de produit tudi.
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Le marchpotentiel de l'entreprise comprend : Le march actuel de l'entreprise, avec des quantits vendues suprieures, si la politique d'intensification de la consommation russit. Une partie du march de la concurrence, si la politique de conqute russit. Une partie des non consommateurs relatifs du produit ( Ce sont les personnes qui vont tre sensibilises ventuellement aux actions marketing dveloppes par l'entreprise; auquel cas, elles vont devenir des clients actuels de l'organisation. Sinon, elles vont dfinitivement rejeter le produit et devenir des non consommateurs absolus), si la politique d'extension de la clientle russit. Le march potentiel de l'entreprise est l'ensemble de la clientle future susceptible de consommer le produit actuel de la firme. Le march thorique de la profession comprend : L'espace o s'change le produit / le march de l'automobile. C'est l'ensemble des acheteurs, actuels ou potentiels du bien offert par l'entreprise / le march des plus de 65 ans. C'est l'ensemble des transactions destines satisfaire un certain besoin / le march des produits allgs. Le march thorique de la profession est l'espace thorique o l'entreprise recherche la russite commerciale. voir figure
Connatre le march, c'est donc recueillir et analyser des informations sur : voir tableau Kamoun Rym & Ben Ammar Salima
Les intervenants L'environnement Consommateurs: ceux qui utilisent et consomment le produit Prescripteurs: dont l'influence est directe / les mdecins ou indirecte / un fabricant de machine laver qui recommande une lessive Distributeurs: qui oprent des choix dans les produits qu'ils commercialisent, lors des liaisons qu'ils assurent entre les producteurs et les consommateurs Producteurs: ceux qui fabriquent le produit Naturel Dmographique Economique Politique Juridique Culturel Technologique
Comment pourra-t-on nous procurer ces diffrents types d'informations ? Les renseignements proviennent de diverses sources : Des documents internes statistiques de ventes / fichiers clients, rapport des vendeurs, rclamations Des documents secondaires : qui fournissent des informations commandes et/ ou rassembles par d'autres institutions que l'entreprise / administrations et organismes publics, presses spcialises Des documents externes ou primaires : ce sont des tudes ralises directement par ou pour l'entreprise / sondage, enqutes , panels voir tableau
Etudes Quantitatives Etudes Qualitatives Apportent une rponse aux questions du type : qui ? quoi ? o ? quand ? combien ? Sondage : mthode d'enqute qui consiste recueillir de l'information que l'on recherche auprs d'un chantillon reprsentatif de toute la population Apportent une rponse la question de type pourquoi ? Les tudes d'opinion / entretien libre ou semi directifs, des runions et discussion, techniques projectives... Etudes de comportement d'achat,
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Panel : mthode d'enqute consistant recueillir des donnes partir d'un chantillon stable d'enqutes
Ce sont des tudes descriptives pour comprendre : - Les lments sociologiques ou psychologiques qui influencent l'acheteur /la culture, la classe sociale la famille - L'individu : ses freins et motivations, ses besoins, sa personnalit. Ce sont des tudes explicatives
2. Le marketing dans l'entreprise: Sa place,son organisation La place et l'importance de la fonction commerciale dans l'organisation gnrale de l'entreprise dpend de plusieurs critres : L'activit , la taille de la firme, la varit des produits, la nature et l'tendue des marchs. La place de la fonction marketing dans une structure fonctionnelle.La fonction commerciale y est une direction part entire au mme titre que les autres fonctions
ou encore
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On peut avoir une subdivision de l'activit commerciale: Par zones gographiques: Dlimite bien le territoire des vendeurs Les responsabilise au moyen d'objectifs aiss valuer et contrler. voir figure
Par type de produits: Exige des comptences techniques pointues pour la connaissance des produits voir figure
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3. Le marketing: stratgique et oprationnel
a- Le marketing stratgique C'est la dmarche d'analyse et de rflexion pralable au choix des couples (produits/ marchs) reprsentant des opportunits de dveloppement et des perspectives attrayantes de rentabilit pour l'entreprise. La stratgie marketing est-elle une composante essentielle de la politique gnrale de l'entreprise ? L'entreprise fixe des objectifs marketing La stratgie marketing donne des informations commerciales Ces informations serviront de base aux dcisions de nature tactique relevant du marketing oprationnel.
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B1 Le marketing oprationnel Les dcisions marketing de nature stratgique aident l'Homme de marketing prendre une autre srie de dcisions oprationnelles, constituant le " Marketing Mix ". Qu'est ce qu'une politique de produit ? Le produit est un ensemble d'lments matriels, fonctionnels et psychologiques : L'aspect matriel : Poids, volume, composition, dure de vie constituent le support physique. L'aspect fonctionnel : Dfinit ce quoi il sert, le besoin auquel il rpond. L'image : Correspond l'ide que le consommateur se fait du produit / jeune ou vieux.. Quelles sont les composantes de la politique de produit ? La gamme : Ensemble de produits proposs par une mme entreprise. Elle se caractrise surtout par sa taille, c'est dire par le nombre d'articles diffrents qu'elle contient / POULINA offre des rfrigrateurs, des micro, des produits alimentaires La marque : C'est un signe distinctif, verbal ou figuratif, permettant d'identifier les biens ou les services d'un fabricant ou d'un distributeur pour se diffrencier de la concurrence / DELICE / DANONE Le conditionnement : C'est la manire de prsenter physiquement un produit la vente. Son rle est: - de protger le produit - de garantir une quantit fixe - de communiquer et de vendre Qualit et service : Il faut inclure la qualit et le service dans toute politique de produit car le consommateur n'achte pas seulement le produit mais aussi : - la qualit : objectif prioritaire pour les entreprises - le service : livraison, installation, service aprs vente Qu'est ce qu'une politique de prix ? Le choix d'un prix doit tre cohrent avec les objectifs gnraux de l'entreprise et avec les autres composantes du mix. La dfinition d'un prix rsulte d'un arbitrage entre plusieurs variables : les cots de l'entreprise la demande et l'utilit perue par le consommateur la concurrence.
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Plusieurs stratgies de fixation de prix : Stratgie d'crmage : Vendre le produit au prix le plus lev une clientle bien dtermine. Stratgie de pntration : Vendre le produit au prix le plus bas pour conqurir une plus grande part de march. Stratgie d'alignement : S'aligner avec la concurrence en matire de prix. b2 Le marketing oprationnel Qu'est ce que la politique de communication ? Pour faire connatre ses produits, attirer les clients potentiels et dvelopper chez eux une attitude et un comportement favorables, il faut tablir une relation communicationelle entre le public et l'entreprise. Deux grands modes de communication : La communication mdia : tlvision / presse / radio. La communication hors mdia : Promotion de ventes, relations publiques, marketing direct Qu'est ce que la politique de distribution ? C'est l'ensemble des activits effectues par le producteur ou par des entreprises intermdiaires, pour conduire le produit jusqu'au consommateur, au bon endroit et au bon moment. Elle assure un certain nombre de fonctions principales : Transport, assortiment, stockage et information ; Et d'autres fonctions annexes : Proximit, horaire, livraison, garantie et service aprs vente Le produit emprunte plusieurs canaux de distribution : Fabricant ==> consommateur Fabricant ==>dtaillant ==> consommateur Fabricant ==> grossiste==>dtaillant ==>consommateur EN RESUME Le marketing se dfinit comme " l'ensemble des mthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s'adresse, des comportements favorables la ralisation de ses objectifs ". Actuellement, le marketing est devenu une fonction centrale de l'entreprise. Il tend de plus en plus jouer un rle de coordinateur troit entre les diffrentes fonctions oprationnelles de l'organisation. Pour ce faire, diminuer le risque relatif certaines dcisions commerciales est un impratif qui conduit les responsables commerciaux mieux cerner leur march,
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c'est dire rechercher et analyser des informations sur les intervenants et l'environnement de l'entreprise. On distingue gnralement, deux aspects principaux d'une dmarche marketing: Le marketing stratgique correspondant la formulation d'objectifs marketing long terme et de stratgies de dveloppement des diffrents couples (produits / marchs). Le marketing oprationnel regroupant la dimension tactique de dfinition des politiques du marketing mix. *La politique de produit : Gamme, marque, conditionnement, qualit / service. *La politique de prix : La prise en compte des cots, de la demande et de la concurrence pour fixer des stratgies d'crmage, de pntration ou d'alignement avec la dite concurrence. *La politique de communication : Mdia et hors mdia. *La politique de distribution : Fonctions principales et fonctions annexes empruntant des canaux de distribution varis.
4. Rsum Le marketing se dfinit comme " l'ensemble des mthodes et des moyens dont dispose une organisation, pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s'adresse, des comportements favorables la ralisation de ses objectifs ". Actuellement, le marketing est devenu une fonction centrale de l'entreprise. Il tend de plus en plus jouer un rle de coordinateur troit entre les diffrentes fonctions oprationnelles de l'organisation. Pour ce faire, diminuer le risque relatif certaines dcisions commerciales est un impratif qui conduit les responsables commerciaux mieux cerner leur march, c'est dire rechercher et analyser des informations sur les intervenants et l'environnement de l'entreprise. On distingue gnralement, deux aspects principaux d'une dmarche marketing : Le marketing stratgique correspondant la formulation d'objectifs marketing long terme et de stratgies de dveloppement des diffrents couples (produits / marchs). Le marketing oprationnel regroupant la dimension tactique de dfinition des politiques du marketing mix.
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*La politique de produit: Gamme, marque, conditionnement, qualit / service. *La politique de prix: La prise en compte des cots, de la demande et de la concurrence pour fixer des stratgies d'crmage, de pntration ou d'alignement avec la dite concurrence. *La politique de communication: Mdia et hors mdia. *La politique de distribution: Fonctions principales et fonctions annexes empruntant des canaux de distribution varis.
Production La production de biens et services est au cur de l'activit conomique et du processus de cration de richesse. Quel est son rle dans l'entreprise ? Fournir les biens et services correspondant une demande exprime sur le march, grce une combinaison efficace de facteurs de production permettant d'atteindre des objectifs en termes de volume, qualit, dlais et cots. Peut-on se contenter uniquement de ce rle dans un environnement o des exigences nouvelles de consommation sont dveloppes et des volutions rapides du contexte conomique, technologique et concurrentiel ont vu le jour. ? On a redcouvert, depuis le dbut des annes 80, l'aspect stratgique de la fonction et repens ses aspects oprationnels. Par ailleurs, on s'est intresss aux fonctions d'appui ou de support l'activit productive / la logistique, la gestion de stock, des approvisionnements, la qualit. 1. Typologies a- Classification selon le Processus de Production
Caractristiques Continu Discontinu Projet
*Produit Type de commande Flux de production Varit Types de march Volume
Lots importants, Squentiels , Faibles Masse
Lots Mal dfinis, Elevs, A la demande
Unit, Pas de flux, Trs lev Unique
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Elev Exp : Atelier de soudure, suivi de l'atelier de peinture etcelui de l'assemblage. Moyen
Unit Exp : un film, un btiment *Personnel Comptences Types de tches Salaires
Faibles Rptitives Bas
Eleves Diffrentes levs
Eleves Diffrentes Elevs *Capital Immobilisations Stock Equipement/machin e
l'ordonnancemen t . Moyen . Moyenne . Sujette apprciation lie l'ordonancemen t . levs . leve *Planification / contrle Contrle de production Contrle de stocks Contrle de qualit Simple Simple Simple Difficile Difficile Difficile Difficile Difficile Difficile
b- Classification Selon la Relation avec le Client
Caractristiques de la production Sur stock Sur commande Mixte
Mthode
Quand l'offre prcde la demande
Quand le client est matre des
Sur stock jusqu' un certain stade
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L'entreprise travaille pour le stock Exp : produits de consommation spcification s.
Il faut attendre la commande pour lancer la production
de la production (assiettes blanches pour la porcelaine par exp)
Sur commande pour la finition (dcor de l'assiette)
Avantages
Offre sur catalogue Rduit les cots par les conomies d'chelle Offre sur devis Satisfait mieux le client Rduit les stocks
Rduit les stocks tout en satisfaisant le client Rduit les dlais de livraison
Inconvnients
Investissement financier important Problme de gestion quilibre des stocks
Ncessite une surveillance des dlais de fabrication
Cot du travail final effectu en petites sries leves
2. Organisation La fonction de production occupe une place centrale dans les entreprises industrielles. Elle gre les flux physiques et change en permanence des flux d'informations avec toutes les autres fonctions de l'entreprise. La place de la production se situe au sein :
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D'une structure fonctionnelle qui prvoit les modalits de coordination indispensables. D'une structure divisonnelle ou par projet qui facilite l'intgration entre les fonctions et permet une adquation plus directe aux volutions du march. Etant donn que la fonction de production comprend plusieurs types d'activits : Les activits de transformation effectues dans les ateliers Les activits logistiques de gestion des flux en amont de la transformation (approvisionnement des matires premires) et en aval (prparation des commandes de produits finis et expdition). Les activits techniques d'entretien et de maintenance des quipements, de gestion des utilits Les activits fonctionnelles d'appui la production (bureau d'tudes pour la conception des produits ; service mthodes pour l'organisation de la production et du travail ; service ordonnancement et lancement ( planification de la production, son contrle ). Ces dernires, sont gnralement places sous la tutelle de la direction technique .
Cependant, selon la nature et les contraintes propres de l'activit, beaucoup d'autres modalits d'organisation sont possibles 3. Les fonctions d'appui a- Approvisionnement Cette phase prcde celle de la production et de la commercialisation. L'approvisionnement est l'ensemble des oprations qui mettent la disposition des organes de l'entreprise les biens et services ncessaires / matires premires que leur procurent des fournisseurs, dans l'optique du meilleur rapport : Scurit / Cot / Qualit.
Dans l'entreprise, la fonction correspondante recouvre :
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Les achats La gestion des stocks
*Acheter ou produire ? dpend de : L'importance des diffrents articles dans la production Du Cot de la production De la Capacit de la production Des Comptences techniques requises *Un ou plusieurs fournisseurs ? Un seul fournisseur permet une exclusivit d'o des avantages certains MAIS risque de dpendance Deux ou trois fournisseurs permettent : - D'chapper au monopole du fournisseur - D'chapper sa dpendance sur les prix, sur la qualit et les dlais qui en dcoulent *Quelle attitude vis vis des fournisseurs ? Plusieurs formes de coopration possibles : Sous-traitance Franchisage Contrat de fourniture POUR dvelopper des relations de partenariat avec les fournisseurs
*Fonction de rgulation et de scurit : protge l'entreprise contre les alas de la consommation et des dlais d'approvisionnement *Fonction conomique : L'achat en quantit permet de : Bnficier des remises fournisseurs Rduire les cots d'approvisionnement *Fonction d'anticipation pour faire face la production ou la consommation saisonnire. *Fonction magasin qui assure la gestion physique et administrative des stocks pour : - Connatre le stock c'est dire l'identifier, le localiser et l'valuer en quantit et en valeur Exprimer des besoins ou quantit commander - Recevoir des matires (comptabilit des entres, les contrler quantitativement et qualitativement ..) - Conserver les matires c'est dire ranger les articles l'emplacement rserv dans le magasin. - Faire sortir les matires : comptabilit des sorties, contrler leur consommation b- La logistique On distingue gnralement en matire industrielle 3 catgories de logistique : Les manutentions
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Les transports Les conditionnements Quelle est la relation entre les 3 catgories ? Manutention initiale==>Fabrication ==>Conditionnement==> Transport ==>Manutention terminale * Manutention : C'est l'action de manipuler, de dplacer des matires et/ou des produits en vue de leur stockage, de leur expdition ou de leur vente. * Transport : routier, ferroviaire, arien * Conditionnement : C'est la protection initiale de tout produit comprenant la mise directe dans un premier contenant avec ventuellement la recherche d'une prsentation " vendeuse " (emballage).
4. La gestion de la production En quoi consiste la gestion de la production ? En la prvision et en l'organisation de nombreux actes techniques et administratifs accompagnant et ralisant la transformation de la matire 1re en produit fini . Avec quels objectifs ? Assurer le respect des dlais et de la qualit promis aux clients. Optimiser l'utilisation de l'quipement, des matires premires et de la main d'uvre. Minimiser les cots des produits fabriqus. A quels types de fonctions, rpond -t- elle ? Les fonctions du bureau de fabrication rpondent aux questions : Combien ? dterminer les lots fabriquer, en indiquant pour chaque lot, la quantit fabriquer et la date prcise ou approximative correspondante (la mise en fabrication). O ? rpartir les lots fabriquer entre les diffrentes usines ou ateliers susceptibles de la fabriquer (le dispatching). Les fonctions des bureaux de mthodes rpondent aux questions : Avec quoi ? (la prparation) dfinit la gamme de fabrication et dtermine les diffrents lments ncessaires l'excution de chaque opration / poste de travail, plans, outillage et matires.
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Comment ? (l'amlioration) en essayant de promouvoir des amliorations de modes opratoires, de matriels ou de techniques pour une meilleure productivit et une meilleure qualit. Les fonctions de bureau d'ordonnancement rpond aux questions : Quand ? Le planning organise les oprations d'excution dans le temps et suffisamment l'avance en vue : d'utiliser au mieux les moyens de l'entreprise de diminuer les rejets de rduire les dlais d'excution Qui ? Le lancement distribue les ordres de travail aux excuteurs en se conformant au planing d'excution. O en est-on ? Le contrle d'avancement surveille le droulement des diffrentes oprations afin de les situer dans le temps par rapport aux dates prvues par le planing et de fournir aux divers responsables les informations ncessaires avec rapidit et prcision / dure, retard, avances, oprations difficiles. Avec quelles mthodes de travail ? Les mthodes du bureau de fabrication lies la recherche oprationnelle / La programmation linaire : Elle consiste rechercher, sous certaines contraintes techniques et commerciales, la combinaison productive optimale assurant le maximum de profits ou minimisant les cots. La mthode PERT : Elle permet de visualiser sous forme de graphes, l'volution d'un projet comportant plusieurs tapes, ralises dans un ordre prcis, en respectant les contraintes de cots et de dure. Technique du bureau des mthodes : Observation critique, amlioration par l'tude des mouvements et la mesure des temps. Mthodes d'ordonnancement : par la mise en place d'un planing de fabrication. 5. La gestion de la qualit La qualit est l'aptitude d'un produit ou d'un service satisfaire les besoins des utilisateurs et obtenir une fiabilit parfaite . Economie et Gestion de l'entreprise, M. Pretet La qualit rsulte de l'effet conjugu : D'une conception rpondant aux besoins de l'utilisateur (rle du service marketing ). D'une ralisation exempte de dfauts (rle de la fabrication et du contrle de la qualit)
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Les " 5 zro olympiques " caractrisant une production comptitive : 0 dfauts 0 pannes (pas d'arrt) 0 dlais(pas de retard) 0 stocks (livraison juste temps) 0 papiers (simplification administrative) Le rle du contrle de qualit est de : Prvenir : Agir de faon prospective (anticiper les dfaillances possibles) et active ( rechercher les causes, les liminer et dtecter les dfauts en amont) Contrler : Selon un type de fabrication, le contrle mis en uvre sera ou non destructif, exhaustif ou ponctuel. 6. Rsum Les quatre objectifs principaux de la gestion de production sont : La rduction des cots Le respect des dlais L'amlioration de la qualit La flexibilit c'est dire la capacit de l'entreprise s'adapter aux modifications d'activit. Les sept fonctions de la gestion de la production peuvent se regrouper en trois sections fonctionnellement logiques. Le bureau de fabrication assurant la mise en fabrication et le dispatching. Le bureau des mthodes ayant pour objectifs la prparation du travail et l'amlioration des mthodes. Le bureau de rgulation grant le planing, dcidant du lancement et contrlant l'avancement des commandes. Dans l'entreprise, la fonction approvisionnement recouvre les achats et la gestion des stocks. La dfinition d'une vritable politique d'approvisionnement est indispensable pour une cohrence avec la politique gnrale de l'entreprise. L'valuation des fournisseurs suppose une rflexion pralable quant aux critres de slection retenus : qualit, respect des dlais, cots d'achat, capacit de production, capacit d'adaptation Quand la logistique, elle recouvre les fonctions de manutention, de transport et de conditionnement.
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Ces fonctions prennent de plus en plus d'importance pour faire face aux effets de crise, l'ouverture des marchs, au progrs technique et l'volution des besoins des consommateurs. 7. Ressources LA PRODUCTION FACE AUX CONTRAINTES NOUVELLES DE L'ENVIRONNEMENT La priode de domination de la technique Environnement stable, marqu par une croissance forte, une prdominance de la production de masse, des produits standardiss tel tait l'environnement des annes 60. La lutte concurrentielle tait troitement associe un objectif central de rduction des cots de fabrication. Pour accrotre leur productivit, les entreprises ont recherch des conomies d'chelle, ont automatis les procds de fabrication, introduit des robots Ces rponses techniques ont montr leurs limites en termes d'efficacit productives avec les mutations de l'environnement conomique et social, ds la fin des annes 70. Les nouvelles donnes environnementales Fin de la priode de consommation de masse : Les consommateurs sont de plus en plus attirs par des produits moins standardiss, plus individualiss Le cycle de vie des produits a tendance se raccourcir dans un contexte d'acclration des changements technologiques. La succession des crises conomiques et le caractre volatil de la conjoncture. La fin de la priode faste de croissance leve et stable fait de la capacit d'adaptation aux volutions du march un facteur cl de russite. Les implications sur la gestion de production Elments du contexte conomique et social Les objectifs nouveaux de la gestion de la production
La demande est plus diversifie, plus fractionne
L'entreprise va produire des sries de plus en plus courtes et devra augmenter le nombre de lancements La demande est irrgulire et soumise des fluctuations parfois alatoires
La production doit tre flexible, permettre de produire plus en priode de forte activit et moins quand la demande baisse
Le cycle de vie des produits a tendance se raccourcir
L'entreprise devra procder des renouvellements de plus en plus frquents
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des produits de sa gamme pour lancer le maximum sur le march
Les consommateurs sont de plus en plus exigeants
La qualit des produits, le dlai de livraison, les services associs vont compter autant que les cots
La succession des crises conomiques menace constamment la rentabilit des entreprises.
Il faut chercher de nouvelles sources de productivit, en rduisant les stocks, en liminant les temps improductifs des quipements
L'horizon de prvisibilit conomique est de plus en plus court
Il faut produire ce que le march demande et non plus se fonder sur des prvisions de moins en moins fiables.
Les changements technologiques s'acclrent
Il faut les incorporer dans les processus de production pour permettre une meilleure ractivit
Les salaris aspirent une amlioration de leurs conditions de vie et de travail.
Il faut les rendre plus autonomes, plus responsables, augmenter la dure et la varit des oprations pour atteindre des objectifs de qualit, flexibilit. Administrative, Comptable et Financire 1. Fonction administrative Associer ces trois fonctions reflte la varit d'organisation des services administratifs dans les entreprises. On constate, depuis quelques annes une volution certaine de ces fonctions en raison d'un double mouvement : *L'informatisation permettant de traiter de manire rapide et exacte les activits routinires demeurant indispensables. *L'clatement des fonctions administratives dans les entreprises ( de plus en plus, les fonctions oprationnelles prennent en charge leur propre gestion administrative ). FAYOL dfinit dans son ouvrage " Administration Industrielle et Gnrale " Administrer c'est Prvoir: Scruter l'avenir et dresser le programme d'action. Organiser: Constituer l'organisme matriel et social de l'entreprise
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Commander: Faire fonctionner le personnel Coordonner: Relier, unir, harmoniser tous les efforts Contrler: Veiller ce que tout se passe conformment aux rgles tablies et aux ordres donns. Place et organisation de la fonction administrative Gnralement, la fonction administrative dpend directement de la direction gnrale et joue l'gard des autres fonctions un rle de conseil et d'assistance. Exemple: Soit 1100 salaris rpartis entre le sige et trois usines
2. Fonction comptable et financire a- Fonction comptable Elle assure l'enregistrement permanent des oprations affectant le patrimoine d'une entreprise et la traduction de ces donnes enregistres en lments de gestion. Elle remplit une double obligation : Une obligation lgale : tablissement des livres et documents imposs par la loi. Une obligation conomique : tablissement des outils de gestion interne (budget, situation comptable) b- Fonction financire Elle a pour rle: D'assurer rgulirement l'entreprise les fonds ncessaires son quipement et son exploitation courante en lui procurant ces fonds en temps voulu, au moindre cot.
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De contrler la bonne utilisation des fonds et la rentabilit des oprations auxquelles ils sont affects. D'assurer l'efficacit de la gestion en terme de: *Liquidit : Elle peut couvrir des dettes court terme *Stabilit : Elle peut assurer l'quilibre entre les dettes long terme et les fonds propres *Rentabilit : Quand son chiffre d'affaires est suprieur aux frais d'exploitation. On distingue les activits: de gestion financire interne: La comptabilit gnrale, la comptabilit de gestion, calcul du prix de revient, dtermination du budget de trsorerie de gestion financire base sur les relations extrieures : Relation avec les cranciers, politique d'emprunt, paiement de dividendes Place de la Gestion Financire et Comptable dans L'organisation Elle dpend principalement de la taille de l'entreprise et de son mode dominant de structuration. Dans une petite entreprise: les fonctions peuvent tre assures par le chef d'entreprise, lui mme aid par des conseils extrieurs. Dans une entreprise moyenne: le financier est souvent rattach au service administratif, sous l'autorit d'un directeur administratif et financier. Dans une grande entreprise: ces fonctions sont distinctes.
3. Rsum La fonction financire a pour objet de mettre la disposition de l'entreprise les fonds ncessaires son fonctionnement et son dveloppement, sous une double contrainte :
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de solvabilit: disponibilit au bon moment des capitaux de rentabilit: utilisation optimale des capitaux. Par ailleurs, la fonction financire doit assurer l'quilibre financier de l'entreprise en ralisant dans le temps la conciliation entre les ressources disponibles et les besoins financiers. Elle doit choisir les sources de financement aux meilleures conditions pour l'entreprise, en respectant les objectifs de solvabilit et de rentabilit cits ci dessus. Aujourd'hui, le mtier des responsables financiers n'est plus seulement de ngocier les conditions de crdits mais d'anticiper les ractions du march et de grer les risques. La fonction comptable remplit : Un rle lgal: Tenue des livres, comptes.... Une mission conomique: Outil de gestion interne et d'information externe. Cette fonction ne se contente plus de donner une image fidle du patrimoine de l'entreprise, elle a galement pour but de crer des outils permettant de la grer. Elle est encore trs souvent scinde en deux services: La comptabilit gnrale qui traite les oprations selon des mthodes lgales. La comptabilit de gestion, essentiellement usage interne qui produit des informations permettant d'orienter les dcisions de gestion. La fonction administrative a eu pendant longtemps la gestion des services gnraux c'est dire l'ensemble des moyens matriels communs aux diffrents services de l'entreprise. Actuellement , cette fonction a t clate dans l'entreprise .L'objectif premier des services administratifs demeure le soutien aux fonctions oprationnelles de l'organisation. Ressources humaines 1. Mission de la gestion des ressources humaines (GRH) Dveloppement des comptences Dveloppement de la gestion prvisionnelle des emplois: ce sont des emplois types permettant de segmenter les emplois de l'entreprise par postes dont les caractristiques values sont assez proches pour tre traiter globalement. Mise en place des obligations juridiques imposes par l'extrieur (textes lgislatifs, rglementaires, conventionnels, bilan social) et par l'intrieur ( accord d'entreprise). Suivi administratif des salaris: gestion des dossiers individuels, paie, rgime de retraite, horaire de travail, congs
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Mise en place des diffrentes politiques de personnel relatives l'emploi, l'valuation et la rmunration des salaris, la formation, les relations professionnelles 2. Organisation de la fonction des ressources humaines L'organisation de la fonction dpend de : La taille de l'entreprise L'importance accorde cette fonction par la direction gnrale. La rpartition des activits entre cette fonction et les cadres oprationnels. Dans une petite entreprise : La fonction ou " gestion de personnel " est souvent rattache la direction administrative et financire. A partir d'une certaine taille : La fonction est une entit spare.
3. Rsum En tant que fonction part entire de l'entreprise, la GRH s'est structure tardivement. Depuis quelque temps, son champs d'activit s'est largi. A ct des aspects traditionnels d'administration du personnel, la GRH dfinit les politiques d'emploi, de rmunration, de formation, de relations professionnelles, d'information et de communication.
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Recherche et dveloppement 1. Mission de fonction la RD Dans la comptition internationale, l'avance technologique pse de plus en plus lourd. La cration et la diffusion des produits et procds nouveaux ou l'amlioration de ceux qui existent dj (innovation) est source de profits et de croissance pour l'entreprise. Pourquoi ? L'accs aux technologies et l'innovation suppose la formulation d'une stratgie technologique et la mise en uvre d'activits de recherche et dveloppement. 1 - La recherche fondamentale: visant le progrs de la connaissance scientifique sans souci d'applications pratiques spcifiques. Elle aboutit sur des dcouvertes . 2- La recherche applique: est entreprise soit pour discerner les applications possibles des rsultats de la recherche fondamentale soit pour trouver des solutions nouvelles permettant d'atteindre un objectif dtermin. Elle aboutit des inventions. 3- La Recherche Dveloppement (RD) Elle marque le passage du laboratoire l'usine partir de l'utilisation systmatique des rsultats de la recherche applique. Le dveloppement vise l'innovation.
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Quel est le rle de l'innovation dans l'entreprise ? Echapper la concurrence: Donne l'entreprise, au moins pour une priode bien dtermine, un lment de monopole. Favoriser la croissance: En dveloppant des produits aptes satisfaire les besoins 2. Phase de dveloppement d'un nouveau produit
de la clientle. 3. Organisation de la fonction Son organisation, de quoi dpend - elle ? De la nature de la Recherche / Dveloppement, Du poids de cette fonction dans l'entreprise, De la taille de l'entreprise, De l'activit de l'entreprise. Certaines entreprises structurent le dpartement Recherche Dveloppement en distinguant la phase de recherche fondamentale, de la recherche applique de celle du dveloppement. Plus gnralement :
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4. Rsum L'innovation (introduction marchande d'une nouveaut conomique) est un enjeu stratgique de dveloppement de l'entreprise. Un dveloppement russi des acquis de la recherche fondamentale et de la recherche applique dpend des interactions permanentes entre les diffrents services de l'entreprise (marketing, production ,RD). La fonction Recherche et Dveloppement est au cur du processus d'innovation technologique Par ailleurs, cette fonction pose des problmes spcifiques de gestion du personnel car son valuation n'est pas commune. La gestion est donc dlicate d'autant plus que le rythme actuel des volutions technologiques acclre le besoin de renouvellement et donc la mobilit du personnel en Recherche et Dveloppement.
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Haute Performance C.GARFIELD, lExpansion HACHETTE, 1992. La Stratgie M.MARCHESNAY Collection MARKETING et STRATEGIES , CHOTARD et ASSOCIES , diteurs 1986. La Gestion Dynamique : Thories et Cas P.BERGERON, dition G.MORIN,1995. Encyclopdie de lEconomie et de la Gestion, dition HACHETTE 1994. Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales J.Y CAPUL et O.GARNIER, dition HATIER , 1996. Dictionnaire de lEconomie et des Sciences Sociales C.D ECHAUDEMAISON, dition NATHAN 1993. Revues Tunisiennes: LEconomiste, Le Manager, LExpert, La Revue de lEntreprise. Revues Etrangres: Le Dirigeant, Capital, Management. Bibliographie
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