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Aplicao do MASP utilizando a etapa planejamento do ciclo PDCA em problema encontrado em uma distribuidora de produtos de Castanhal, Par
1. ntroduo Aplicar ferramentas de controle de qualidade na busca da qualidade total nas empresas de qualquer setor seja ele industrial ou de servios, tem gerado uma grande melhoria na resoluo, identificao e preveno de problemas gerais, dessa forma melhorando a qualidade de produtos e servios oferecidos aos clientes e consumidores. O setor de servios um ramo cada vez mais representativo no Par alcanando uma grande fatia de mercado, segundo dados do !"#$A" % !ervio #rasileiro de Apoio &s 'icro e Pequenas "mpresas. Ap(s a identificao de uma srie de problemas em uma empresa de grande porte do setor de servios no estado do Par com distribuio de produtos aliment)cios *industriais+, cosmticos, perfumarias e higiene pessoal, com distribuio em ,-, munic)pios e duas dcadas de atuao. Podem%se montar dados estat)sticos a partir de ferramentas como diagrama de Pareto e diagrama de causa efeito para aplicao de um plano 'A!P *'todo de An lise e !oluo de Problemas+ e assim aplicar a etapa P *Planejamento+ de um ciclo P./A para um plano de ao na busca da melhoria cont)nua e da qualidade total no servio oferecido pelo centro de distribuio. !. "e#erencial $e%rico

!.1. M&todo de anlise e soluo de problemas 'MASP( !egundo 0rancoso *1223+, o 'A!P um mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno como na melhoria dos padr4es. "ste mtodo pea fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa. O 'todo de !oluo de Problemas constitu)do de oito processos5 ,. 6dentificao do problema *definio clara do mesmo+7 1. Observao *investigao das caracter)sticas do problema+7 8. An lise *descoberta das causas fundamentais+7 -. Planejamento da Ao *planejar a ao de bloqueio das causas do problema+7 9. Ao *e:ecutar o plano de ao para bloquear as causas fundamentais+7 ;. <erificao *verificar se o bloqueio foi efetivo+7 =. Padronizao *prevenir contra o reaparecimento do problema+7 >. /oncluso *recapitulao de todo o processo e planejamento das a4es futuras+. !.!. )erramentas do controle estat*stico da +ualidade !.!.1. Dia,rama de Pareto O diagrama de Pareto, tem por objetivo identificar os problemas que determinam a maioria das perdas, ou seja, aqueles mais significativos e priorizar a resoluo desses problemas.
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<ieira *,333+ afirma que para construir um diagrama de Pareto necess rio seguir as seguintes etapas5 .eterminao do problema que se quer investigar7 "specificao do aspecto de interesse desse problema7 Organizar e preencher uma folha de verificao com as categorias do aspecto que se deseja investigar7

$ealizar as contagens, organizar categorias por ordem decrescente de freq?@ncia, agrupar aquelas com bai:a freq?@ncia sob a denominao de AoutrosB, que dever se localizar sempre na Cltima linha. !.!.!. Dia,rama causa e e#eito O diagrama de causa e efeito a ferramenta de controle estat)stico da qualidade que investiga as causas prov veis de um problema. !egundo <ieira *,333+, para construir um diagrama de 6shiDaEa, deve%se primeiramente identificar o problema que se quer investigar e depois encontrar as causas primarias e secund rias desse problema. 0iates *,339+ afirma que o diagrama de 6shiDaEa, possui a apar@ncia de uma espinha de pei:e, sendo tambm conhecido por esse nome. !.!.-. . / ! 0 1 Plano de Ao !egundo AraCjo *122;+, o plano de ao 9F1G permite especificar de maneira clara e objetiva cada ao planejada, fazendo as seguintes perguntas da ferramenta 9F1G5 FhatH *O qu@H+7 FhenH *IuandoH+7 FhoH *IuemH+7 FhereH *OndeH+7 FhJH *Por qu@H+7 GoEH */omoH+7 GoE muchH *IuantoH+. Para cada uma das solu4es priorizadas, a equipe estabelece as metas de melhoria a serem alcanadas. O estabelecimento de metas importante para constatar o n)vel de melhoria a ser incorporado ao processo, a partir da causa do problema que foi priorizada para ser eliminada. !.!.2. . por +u3s !egundo !ilva *1229+, o A9 Porqu@sB uma tcnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. "sta ferramenta muito usada na rea de qualidade, mas na pr tica se aplica em qualquer rea. O princ)pio consiste em fazer perguntas de Aporqu@B algo est acontecendo, na realidade no necess rio que sejam e:atamente 9 perguntas. Podendo ser menos ou mais, desde que se chegue & real causa do problema. O importante que esta ferramenta sirva para e:ercitar as idias e tire a pessoa de sua zona de conforto.
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-. M&todos de anlise e soluo de problemas 'MASP( -.1.1. Ciclo PDCA /haves *12,2+ afirma que o /iclo P./A *em ingl@s Plan, .o, /hecD e Action+ uma ferramenta de fundamental importKncia para a an lise e melhoria dos processos organizacionais e para a efic cia do trabalho em equipe, sendo composto das seguintes etapas5 Planejar *PLAM+7 ":ecutar *.O+7 <erificar, checar */G"/N+7 Agir corretivamente *A/O6OM+.

0igura ,5 /iclo P./A

-.!. Pro,ramas da +ualidade -.!.1. C*rculos de Controle da 4ualidade 'CC45s( AraCjo *122;+ afirma que os /)rculos de /ontrole da Iualidade *//I+ acontecem quando um grupo de funcion rios de determinada empresa se une para conduzir atividades de controle de qualidade dentro de um mesmo grupo de interesse, estes analisaro poss)veis problemas objetivando propor e implementar solu4es para estes problemas.O mtodo utilizado no //I segue a seguinte ordem5 6dentificao do problema7 "stabelecimento da meta a ser atingida7 Observao detalhada do problema7 An lise das causas do problema7 .efinio das a4es a serem tomadas para combater o problema7 Acompanhamento e verificao das melhorias.
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-.!.!. 6ero De#eito !egundo 0iates *,333+, a ferramenta Pero .efeito tem como objetivo principal prevenir as falhas dos produtos e servios nas mais variadas reas de uma empresa, proporcionando maiores lucros e credibilidade perante a sociedade e colaboradores que se sentem motivados a trabalharem em uma empresa com esse n)vel de comprometimento e inovao, o que produz melhorias significativas no trabalho dos colaboradores, inclusive no que diz respeito a preveno de acidentes, pois agora estes esto motivados, e por isso so mais cuidadosos na realizao de suas atividades. Para se garantir um comportamento dos colaboradores Azero defeitoB necess rio que os mesmos estejam motivados. 2. Metodolo,ia O presente estudo foi desenvolvido em uma empresa distribuidora de produtos variados especializada no mercado de vendas para clientes varejistas de pequeno e mdio porte, localizada na cidade de /astanhal, Par . Primeiramente foram realizadas visitas ao estabelecimento a fim de identificar quais os problemas mais preocupantes para a empresa e seus trabalhadores. .essa forma, a metodologia do trabalho consolidou%se nas seguintes etapas5 a+ Processo de coleta de dados7 b+ 6dentificao dos problemas atravs do brainstorming7 c+ /onstruo da tabela e do gr fico de Pareto7 d+ "scolha do problema a ser estudado7 e+ /onstruo do .iagrama de 6shiDaEa7 f+ An lise para responder os 9 por qu@s7 g+ /onstruo do Plano de ao7 h+ 6mplementao da etapa P do ciclo P./A. .. 7studo de caso A visita a empresa objetivava a conversa com o engenheiro respons vel e todas as pessoas que poderiam contribuir na identificao dos problemas e para a observao do local a fim de identificar caracter)sticas do problema a ser escolhido. Ap(s a conversa e a coleta de dados, foram identificados os seguintes problemas, atravs da utilizao da ferramenta de controle de qualidade brainstorming, em sua primeira fase, a fase criativa5 /liente no pediu a mercadoria7 /liente desistiu da compra7 $epresentante emitiu c(digoQquantidade errada7 Pedido duplicado7 0alta de mercadoria para o cliente7 /(digo do cliente foi trocado7
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"rro do sistema gerao F'!7 6nverso de mercadoria na e:pedio7 Preo diferente do negociado7 'ercadoria estava avariada7 "ndereo divergente7 Atraso na entrega7 /liente sem dinheiro7 /ondi4es de pagamento diferente do negociado7 Oroca de cliente7 Pedido incompleto7 Prazo de validade vencida7 Oeste boleto banco7 Mo encontrou na carga7 /liente fechou7 /liente sem cheque.

!egundo o engenheiro, esses so todos os problemas ocorridos durante o per)odo de janeiro a maio de 12,2. 0eito isto, foram selecionados os problemas mais relevantes, utilizando, portanto, a segunda fase do brainstorming, a fase cr)tica. Os problemas mais relevantes identificados foram5 /liente no pediu a mercadoria7 $epresentante emitiu c(digoQquantidade errada7 Pedido duplicado7 0alta de mercadoria para o cliente7 /(digo do cliente foi trocado7 'ercadoria estava avariada7 6nverso de mercadoria na e:pedio.

"sses principais problemas foram identificados atravs da conversa com o engenheiro e da an lise da srie de dados em planilhas simples do Microsoft Excel 2007 em relao a freq?@ncia. Para esta an lise, a metodologia utilizada foi aqueles erros que possu)am freq?@ncia menor que ,22, foram agrupados no tipo de problema AoutrosB.
Tipos de problemas Freqncia Total ( an a maio!2010" 572 372 179 144 134 127 1$$ 162' # 35 23 11 9 8 8 6 100 # ac$m$lada 35 58 69 78 86 94 1$$

FALTA DE MERCADORIA A CLIENTE NO PEDIU B DESISTIU DA COMPRA C MERCADORIA ESTAVA QUEBRADA D INVERSO DE MERC.NA EXPEDI O E REPR. EMITIU C!DI"O#QT ERRADA F OUTROS " T%TA& 0onte5 Autores, 12,2. Oabela ,5 Problemas mais freq?entes

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0igura 15 Rr fico de Pareto para quantidade 0onte5 Autores, 12,2.

Para escolher qual seria o problema objeto de estudo, a empresa foi consultada para identificar o erro mais interessava investigar as causas e foi escolhido Afalta de mercadoria para o clienteB, que o problema mais freq?ente. O engenheiro afirmou que esse um problema preocupante, pois a sua ocorr@ncia gera insatisfao no cliente e pode%se chegar at a perda do mesmo, alm de demandar um trabalho a mais para a operao e a propaganda negativa que esse cliente insatisfeito pode propagar. "scolhido o erro a ser investigado, foi feito a an lise dos custos referentes a esse problema com dados fornecidos pela empresa do per)odo de janeiro a maio de 12,2 e a meta estabelecida pelo estudo.
Tipos de problemas FALTA DE MERCADORIA 0onte5 Autores, 12,2. Oabela 15 /usto atual ($sto )an Fe* Mar Abril Maio R% R% R% R% R% 7.28$&$$ 4.192&6$ 8.312&72 4.9$6&33 2.281&46 ($sto total R% 26.973&11

A meta estabelecida pelo estudo foi de diminuio de ,2S na freq?@ncia mdia do problema Afalta de mercadoriaB.
Tipos de problemas FALTA DE MERCADORIA 0onte5 Autores, 12,2. )an 149 Fe* 99 Freqncia Mar Abril 139 118 Maio 67 Mdia da +reqncia 114

Oabela 85 0req?@ncia mensal atual Tipos de problemas FALTA DE MERCADORIA 0onte5 Autores, 12,2. Freqncia Mar Abril 125 1$6 Mdia da +reqncia 1$3

)an 134

Fe* 89

Maio 6$

Oabela -5 0req?@ncia mensal da meta estabelecida

0oi, ento, constru)do o .iagrama de 6shiDaEa, com a colaborao do engenheiro respons vel, a fim de se descobrir quais as prov veis causas do problema objeto de estudo.
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0igura 85 .iagrama de 6shiDaEa 0onte5 Autores, 12,2.

.urante a visita a empresa e a conversa com o engenheiro, percebeu%se que a grande insatisfao da empresa em relao & mo%de%obra, por isso foram eleitas como causas mais prov veis do problema%efeito todos os erros que envolvem direta ou indiretamente os trabalhadores.

0igura -5 .iagrama de 6shiDaEa 1 0onte5 Autores, 12,2.

..1. Anlise das causas mais pro88eis do problema1e#eito !obre o problema Aconferentes trocaram mercadorias de clientesB, o engenheiro respons vel afirmou que esse erro ocorre muitas vezes devido ao desconhecimento por parte dos conferentes dos c(digos dos produtos. /om a errada identificao do produto, as cai:as desses so enviadas erroneamente para clientes que no solicitaram aquele produto e, conseq?entemente, ir faltar para o cliente que o solicitou. A errada contagem de produtos ocorre principalmente com produtos vendidos fracionados, em que na hora da contagem dos produtos para serem separados para os diferentes clientes, os funcion rios acabam colocando produtos a menos nas cai:as a serem enviadas. O engenheiro afirmou que alguns funcion rios so descompromissados com a misso da empresa, o que acarreta em uma despreocupao com as tarefas.
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A empresa afirmou j ter aplicado o treinamento de funcion rios e obteve bons resultados, porm o programa no foi continuado. Os trabalhadores que esto empregados atualmente no receberam esse treinamento e esta aus@ncia acaba sendo a causa%raiz de outros problemas% causa, como sero mostrados na aplicao da ferramenta 9 por qu@s. .urante a visita a empresa, percebeu%se que a mesma preocupa%se com a organizao do seu espao, com avisos sobre no dei:ar produtos espalhados e a limpeza do ambiente espalhados pelo seu centro de distribuio. Porm, ainda poss)vel encontrar cai:as de produtos colocadas em apartamentos diferentes do que aquele em que ela deveria estar ou produtos que so vendidos fracionados espalhados pelo centro de distribuio. Os problemas relacionados ao meio ambiente da empresa, que so bai:a luminosidade e alta temperatura, so fatores que prejudicam o rendimento dos trabalhadores. A luminosidade afeta, principalmente, em tarefas como a dos separadores, que precisam conferir correta e cuidadosamente as mercadorias a serem selecionadas e enviadas para os clientes. A aus@ncia do planejamento e controle da produo no um problema to preocupante para a empresa, pois ela utiliza o sistema F'!, que realiza a previso de quanto necess rio comprar de cada produto, baseado no comportamento dos per)odos anteriores. Porm, os funcion rios respons veis pela compra, por questo de que a compra de muitos produtos mais barato, no utilizam o sistema e muitas vezes acabam gerando problemas. ..!. Aplicao dos . por +u3s Para os problemas Aconferentes trocaram mercadorias de clientesB e Aseparadores no fizeram contagem certaB foi aplicada a ferramenta 9 por qu@s. Pergunta 2,5 Por que os conferentes trocaram mercadorias de clientesH $esposta5 /onferentes identificaram erradamente c(digo dos produtos. Pergunta 215 Por que os c(digos foram identificados erradamenteH $esposta5 0alta de conhecimento sobre alguns c(digos. Pergunta 285 Por que h a falta destes conhecimentosH $esposta5 Profissionais despreparados para tarefa. Pergunta 2-5 Por que os profissionais so despreparadosH $esposta5 Aus@ncia de treinamento. A aplicao desta ferramenta resultou na identificao da causa principal do problema, que a aus@ncia de treinamento dos profissionais respons veis pela confer@ncia dos produtos. Pergunta 2,5 Por que os separadores no fizeram contagem certaH $esposta5 Por falta de ateno dos profissionais na tarefa. Pergunta 215 Por que os profissionais esto desatentosH $esposta5 Profissionais sem compromisso com a empresa. Pergunta 285 Por que os profissionais so descompromissadosH $esposta5 0alta de identificao do empregado com a empresa. Pergunta 2-5 Por que os profissionais no se identificam com a empresaH $esposta5 0alta de atividades que apro:imem e envolvam o empregado e a empresa. 0oi identificada a aus@ncia de atividades que apro:imem e envolvam o empregado e a empresa como a causa fundamental do erro Aseparadores no fizeram contagem certaB.
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..-. 7laborao do Plano de ao Ap(s a visita a empresa, conversa com o engenheiro de produo e an lise do problema objeto deste estudo, foram propostas duas a4es que visam a melhoria da produtividade dos funcion rios e a maior identificao dos mesmos com a empresa.
% q$e +a,er.$ando +a,er%nde +a,er.$ais os respons/*eisPor q$e +a,erP+'+ ;1( .4 01*2).*3').4 7'(7+'(,<4( ,(=8.' 7+'+ + +-)>)/+/( (?('2)/+. P+'+ ;1( . (,7'(5+/. (4-(B+ ,+)4 =)5+/. + ,)44:. /+ (,7'(4+ ( 2.,7'.,(-+<4( + (=+. (omo +a,erP+=(4-'+4 ( -'()*+,(*-. 7'3-)2. .$ais os c$stos-

T'()*+,(*-. A1/)-6'). A5.4-. /( /+ /( 2$1$ 01*2).*3').4 (,7'(4+ A-)>)/+/(4 /( A1/)-6'). A5.4-. +7'.?),+9:. /+ /( 2$1$ (,7'(5+/.A (,7'(4+ (,7'(4+ 0onte5 Autores, 12,2.

E*5(*8()'. /( 7'./19:.

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P+=(4-'+4 ( +-)>)/+/(4 )*-('+-)>+4

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Oabela =5 Plano de ao

O cronograma para as a4es foi planejado da seguinte maneira. Crono,rama de e9ecuo das a:es Ao n*cio )im Oreinamento ,Q>Q12,2 ,Q>Q12,2 Atividades interativas ,Q>Q12,2 %
0onte5 autores, 12,2. Oabela >5 /ronograma das a4es

O treinamento dos funcion rios visa & diminuio progressiva de erros. "ste ser no audit(rio da empresa e ter a durao de quatro horas, que incluem conhecimento te(rico, atravs de palestras, e pr tico, e:erc)cios operacionais. O custo ser zero, pois o funcion rio que realizar o treinamento no ser retribu)do financeiramente e o material utilizado, como datashoE e materiais referentes ao treinamento pr tico a empresa j possui. As atividades de apro:imao empregadoQempresa foram sugeridas devido & quei:a dos superiores quanto a falta de ateno dos funcion rios e ap(s a an lise pela observao do local e conversa com o engenheiro percebeu%se que os funcion rios no se identificam com os objetivos da empresa. "ssas atividades sero realizadas por meio de palestras interativas e o custo envolvido apenas dos materiais utilizados que sero variados dependendo da atividade planejada. "ssas devero ser iniciadas no dia ,T *primeiro+ de agosto de 12,2 e serem continuamente realizadas. A empresa declarou estar comeando a implantar o programa 9 ! e na visita a empresa foi poss)vel identificar alguns cartazes que mostram a preocupao com a limpeza, arrumao, saCde e higiene da distribuidora. O presente estudo prop4e a aplicao dos programas /)rculos de /ontrole de Iualidade *//IUs+ e Pero .efeito aliados ao 9!.
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A implementao dos //IUs foi proposta por essa ferramenta alm de forte identificadora de erros operacionais, tambm importante para apro:imar e valorizar os trabalhadores, criando assim condi4es para o aperfeioamento organizacional e pessoal. Alm dos profissionais se sentirem mais valorizados e pr(:imos da empresa, criando um envolvimento desses com a misso e objetivos da distribuidora. A implementao dos //IUs tem os mesmos objetivos que as a4es propostas pelo presente estudo, portanto a criao dos mesmos junto com a aplicao das a4es ser de grande importKncia para a empresa alcanar seus objetivos. O programa Pero .efeito foi sugerido pelo presente estudo para a empresa com o objetivo de motivar os funcion rios a desenvolver idias a fim de eliminar os erros e assegurar a qualidade dos servios oferecidos. Meste programa estabelecido o dia do Pero .efeito, quando os resultados anuais sero divulgados e todos aqueles funcion rios que atingirem os objetivos da empresa sero recompensados, o que seria mais uma motivao para os funcion rios e tambm poderiam ser realizadas, neste dia, as atividades interativas propostas neste trabalho. ;. Conclus:es /omo o problema investigado no presente estudo foram relacionados a mo%de%obra, foram sugeridas a4es e programas de controle da qualidade total que tinham como objetivo estimular a mo de obra e melhorar seu rendimento, como a filosofia do Pero .efeitos e a implementao do grupos de qualidade *//IUs+. O objetivo desse estudo de caso foi aplicar a etapa P do ciclo P./A e assim propor uma soluo para o problema, baseado em estudos estat)sticos vistos nos diagramas e assim aplicar as ferramentas de qualidade. .essa forma conclui%se que com o controle de qualidade total e estimulao da mo de obra a melhorar seu rendimento com a filosofia do zero de feitos e a implementao de grupos de qualidade *//IUs+, a empresa poderia obter melhores resultados, aumentando dessa forma sua qualidade em servios. <iblio,ra#ia
A"A=>?, A.P. et al. Gesto do programa de qualidade e produtividade do IFSC !o /arlos5 60!/, 122;. Projeto V 0ormao de 'ultiplicadores da Iualidade do Programa de Resto da Iualidade e Produtividade do 60!/. 6nstituto de 0)sica de !o /arlos, 122;. C0A@7S, A.M. et al. !e"ess#re importa$o e distri%ui$o &'() /uritiba5 PW/, 12,2. Programa de Aprendizagem "st gio !upervisionado do /urso de Administrao. Pontif)cia Wniversidade /at(lica do Paran , /uritiba, 12,2. ) A$7S, A. ) utili*a$o do +F( como suporte a impleme"ta$o do '+C em empresas do setor de servi$os 0lorian(polis5 W0!/, ,339. .issertao % Programa de P(s%Rraduao em "ngenharia de Produo, Wniversidade 0ederal de !anta /atarina, 0lorian(polis, ,333. )"ABC?S?, ). et al. M)S,- M#todo de )".lise e Solu$o de ,ro%lemas #auru5 WM6P, 1223. S C@A, ".". Co"stru$o predial &ea"- mapeame"to da cadeia de valor das estruturas met.licas $io de Xaneiro5 W"$X, 1229. .issertao % Programa de P(s%Rraduao em "ngenharia /ivil, Wniversidade do "stado do $io de Xaneiro, $io de Xaneiro, 1229. ,2

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@ 7 "A, S. Estat/stica para a qualidade- como avaliar com preciso a qualidade em produtos e servi$os $io de Xaneiro5 /ampus,,333.

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