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Hamel, Liderando la revolucin Hamel, Gary. "El final del Progreso" en Liderando la revolucin.

Traducido por Jorge Crdenas Nanetti (Bogot: Norma, 2000): 139.

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EL FINAL DEL PROGRESO

HA TERMINADO LA ERA DEL PROGRESO. Naci con el Renacimiento, alcanz su exuberante adolescencia durante la Ilustracin, lleg a una robusta madurez en la era industrial y muri en el amanecer del siglo XXI. Durante milenios incontables no hubo progreso, slo ciclos. Las estaciones se sucedan. Iban y venan generaciones. La vida no mejoraba, sencillamente se repeta en un patrn familiar interminable. No haba futuro porque el futuro no se distingua del pasado. Vino luego la creencia firme en que el progreso no slo era posible sino inevitable. Que aumentara la expectativa de vida, que las comodidades materiales se multiplicaran, que los conocimientos creceran. No haba nada que no se pudiera mejorar. La disciplina de la razn y las rutinas deductivas de la ciencia se podran aplicar a cualquier problema, desde disear una unin poltica ms perfecta hasta fraccionar el tomo o producir semiconductores de una complejidad desconcertante y de calidad inalterable.

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Hamel, Liderando la revolucin Durante todo el siglo pasado el progreso no slo se honraba sino que se adoraba. Un pollo en cada puchero? Ah! Y qu tal dos automviles para cada hogar? Sin embargo, el progreso ya no es tan atractivo corno lo fue en un tiempo. Hay un inquietante sentido de que mientras lo humanidad contina mejorando los medios, no siempre mejora los fines. Dos guerras mundiales, infinitamente ms brutales que todas las anteriores gracias al armamento moderno, la amenaza de terrorismo biolgico y nuclear, ros muertos y bosques destruidos, mega-ciudades repletas de campesinos desplazados, hombres y mujeres enviciados al trabajo desde Tokio hasta San Jos, que han sacrificado salud y familia en el altar de la prosperidad: el progreso ha exigido un alto precio. La era del progreso comenz en esperanza y est terminando en ansiedad. La vida ya no la define el suave rodar de las estaciones sino el paso confuso del "tiempo Internet" donde el transcurso de la vida se mide en aos-perro. La era del progreso ha sido un amo exigente y nunca ms que en los tiempos recientes. En todo el mundo los empleados se ven atrapados bajo las ruedas del mejoramiento continuo; con los ojos vidriosos repiten las palabras mgicas de ms rpido, mejor, ms barato Trabajan ms que nunca para alcanzar menos y menos Esa es la recompensa por sobrevivir a los despidos masivos, a la contratacin externa y a las reestructuraciones que tan dramticamente han diezmado las filas en las compaas de la era industrial. Con razn que "Los Principios Administrativos de Dilbert" fuera el libro de negocios de mayor venta en todos los tiempos. El humorismo disfraza la ansiedad y da voz al cinismo. La versin de progreso de fines del siglo XX nos volvi a todos cnicos. Se nos prometi alivio del aburrimiento; nos dieron la fbrica de cuello blanco. Se nos prometi cierta autonoma; nos dieron manuales llenos de poltica corporativa. Se nos prometi un sentido de propsito real; nos

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Hamel, Liderando la revolucin dieron la tirana de los resultados trimestrales Se nos prometi la posibilidad de contribuir; nos dieron reuniones interminables en las cuales la regularidad convierte en pulpa la sustancia. Nos prometieron una manera de expresar nuestra creatividad; nos dieron reingenieria. A menudo nos llamaban "asociados" pero ramos tan gastables como mquinas viejas. Ah, s; tenemos ms derecha la espalda la edad del progreso alivi la carga fsica pero nuestra mente est embotada y nuestro espritu est en cualquier parte menos en el trabajo. LA ERA DE LA REVOLUCIN Nos encontramos actualmente en el umbral de una nueva era, la era de la revolucin. Sabemos que sta ya ha llegado pero no estamos seguros de que nos guste. Sabemos que va a ser una era de turbulencia, de tumulto, de fortunas que se hacen y se deshacen a velocidades vertiginosas. Porque el cambio ha cambiado. Ya no es aditivo, ya no avanza en lnea recta. En el siglo XXI el cambio es discontinuo, abrupto, sedicioso. En una sola generacin el costo de descodificar un gen humano ha bajado de millones de dlares a unos cien. El costo de almacenar un megabyte de datos ha bajado de centenares de dlares a prcticamente cero. Los flujos globales de capital se han convertido en impetuoso torrente que ha erosionado la soberana econmica nacional. La ubicuidad de la Internet ha hecho perder sentido a la geografa. El capitalismo descarnado ha vencido todas las ideologas competitivas y un tsunami de desreglamentacin y privatizacin barre el mundo. No es que las cosas nunca cambiaran en la edad del progreso; s cambiaban. Viejas compaas desaparecan (se acuerdan de American Motors y de Eastern Airlines?) y surgan otras nuevas; pero, para emplear

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Hamel, Liderando la revolucin una metfora de; la evolucin biolgica, era un mundo de equilibrio puntuado, en el cual el cambio ocurra por grados y rara vez produca formas de vida enteramente nuevas. Hoy vivimos en un mundo que es toda puntuacin y nada de equilibrio. Estamos presenciando una explosin cmbrica de nuevas formas competitivas de vida. En esta nueva era una compaa que est evolucionando paulatinamente ya se encuentra en camino a la extincin. EL NUEVO ORDEN INDUSTRIAL De la era del progreso surgieron los gigantes industriales: Mitsubishi, ABB, Citigroup, General Electric, Daimler-Chrysler, DuPont, y sus pares. Estas compaas utilizaron las disciplinas del progreso: planeacin rigurosa, mejoramiento continuo, control estadstico de procesos, seis sigma, reingeniera y planeacin de recursos empresariales. Dcada tras dcada se concentraban estrictamente en mejorar. S algo que estuviera cambiando en su entorno se les escapaba, tenan tiempo suficiente para ponerse al da. Este lujo del tiempo se lo proporcionaban las ventajas de la tenencia: distribucin global, marcas respetadas, una gran concentracin de talentos, flujo de caja. Por ejemplo, aun cuando Apple Computer se adelant mucho a IBM en el negocio de microcomputadores, esta ltima pronto le arrebat ese liderazgo poniendo al servicio del computador personal el podero de su distribucin mundial. Pero en un mundo de cambio discontinuo, una compaa que se pierda una vuelta crtica del camino puede que nunca vuelva a ponerse al da. Considrense los siguientes ejemplos: Entre 1994 y 1999 el nmero de telfonos porttiles vendidos en todo el mundo salt de 26 millones a cerca de 300 millones. Al mismo tiempo la tecnologa cambi de anloga a digital. Motorola, lder mundial en el negocio de telefona celular hasta 1997, se perdi por un par de aos el cambio a la tecnologa inalmbrica digital En tan corto

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Hamel, Liderando la revolucin tiempo Nokia, compaa hasta entonces desconocida, establecida al borde del crculo polar rtico, pas a ser la nmero uno mundial. Diez aos antes Nokia haba estado fabricando neumticos y botas de caucho para la nieve; sbitamente se trasform en una de las compaas europeas de ms rpido crecimiento en alta tecnologa. Para Motorola recuperar el puesto principal va a ser una tarea herclea. Quiere crear un gran portal para la Internet? Lo siento, es tarde. Si su empresa es una compaa bien establecida como Sony o Bertelsmann, y quiere captar unos cuantos de los millones de usuarios en lnea, va a tener que girar un cheque por miles de millones de dlares a favor de alguno de los veinte y tantos chicos que gerencian compaas que estn nadando en dinero. O tal vez tenga suerte y Yahoo! le compre su compaa. En los ltimos aos Nike ha aprendido una dura leccin sobre lo que dura la atencin de los jvenes de 14 aos. Estos ya no fastidian a sus padres pidindoles cien dlares para comprarse un par de Air Jordans: para ellos Michael Jordn es un viejo que maneja un equipo de bisbol de tercera. Los zapatos que buscan (al menos por el momento) son Vans y Airwalks. En los aos 90, SAP, de Waldorf, Alemania, demostr que una compaa europea poda competir con xito con empresas como Oracle y Computer Associates en el mercado de software para empresas. En efecto, millares de compaas instalaron la programacin R/3 de SAP para integrar operaciones internas como compras, contabilidad y manufactura; pero cuando empezaron a usar la Red para vincularse con proveedores y clientes, SAP no apareci por ninguna

NUNCA VALI MENOS LA TENENCIA


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Hamel, Liderando la revolucin parte. En el trmino de unos pocos meses Ariba, 2 Technologies, Siebel Systems y un puado de nuevos especialistas de B2B [Business to Business. Negocio a Negocio] se adelantaron a SAP y tomaron posiciones de liderazgo en el nuevo mercado de software, el ms sensacional en el ramo de computadores. En la era de la revolucin las oportunidades vienen y se van a alta velocidad. En un abrir y cerrar de ojos se puede perder una bonanza de miles de millones Nunca vali menos la tenencia. El ventarrn de destruccin creativa de Schumpeter se convirti en huracn. Nuevos vientos estn echando por tierra las fortificaciones que defendan el statu quo. La integracin econmica abri de un golpe los mercados protegidos. La desreglamentacin ha destruido cmodos monopolios. La Internet ha convertido ladrillos y cemento en hitos del camino y los capitalistas especuladores destinan millones de dlares a campos de entrenamiento terrorista para insurgentes industriales Compaq, Novell, Westinghouse, DEC, TWA, Kodak, Kmart, Nissan y un centenar ms de empresas bien establecidas se han tenido que debatir en un mundo al revs. As como la era de la razn min la autoridad de la Iglesia en asuntos seculares, la era de la revolucin est acabando con la autoridad de los viejos industriales en materia comercial Veamos algunos sntomas. Cualquier norteamericano mayor de 40 aos se acordar de Main Street, la humilde calle central de cualquier poblacin, con su hilera de tiendas operadas por vecinos del lugar que conocan a todos los nios por su nombre de pila y satisfacan todas las necesidades del vecindario Todo eso ha desaparecido, reemplazado desde hace varias dcadas por centros comerciales idnticos, con J.C. Penney en un extremo y Sears en el otro y una serie de tiendas especializadas como B. Dalton y KB Toys en medio. En seguida, mientras uno volva a mirar, esos centros comerciales suburbanos fueron bajando

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Hamel, Liderando la revolucin por la pendiente de las cosas que pierden actualidad. Matadores de categora como Toys-R-Us, The Home Depot y Staples aplastaron lentamente a muchos de los minoristas de especialidades que antes hacan funcionar los centros comerciales, y Wal-Mart desplaz a Sears como el mayor minorista del pas. Pero qu probabilidad hay de que la revolucin en ventas al por menor pare con Wal-Mart y Toys-R-Us? Ninguna. Los consumidores no van a pasar el resto de la vida deambulando por los desalmados pasillos de Wal-Mart para economizar un par de pesos en la compra de un martillo. Woolworth nunca escap de Main Street y Sears se qued plantada en el centro comercial. Todos esos prsperos minoristas que flotan en un mar de asfalto se encontrarn un da de estos al margen de la revolucin de la Internet. Con slo un par de excepciones, no hay un solo lder del mercado al por menor fuera de lnea que sea lder de su categora en lnea. La mayor parte de las viejas compaas no actuaron a tiempo. No estaban preparadas para la revolucin. La experiencia de AOL en el Reino Unido demuestra que hasta las compaas que crecieron en la poca de la Internet son vulnerables ante los nuevos conceptos de negocios. Freeserve, derivacin de Dixons, minorista lder en aparatos electrnicos en Inglaterra, lanz en septiembre de 1998 un servicio de acceso gratis a la Internet; a los 15 meses se haba ganado un milln y medio de usuarios y haba desplazado a AOL como la mayor proveedora de dicho servicio en el pas. La innovacin de Freeserve consisti en proveer a los usuarios de acceso gratis a la Internet, ganndose en cambio un pequeo porcentaje de la renta generada por lo que cada usuario paga por su conexin telefnica. (En el Reino Unido hasta las llamadas locales se facturan por minuto.) En el momento de su fundacin Freeserve se valor en 2,070 millones de libras esterlinas; para febrero de 2000 vala ms de 8,000 millones, casi dos veces y media lo que vale British Airways. La AOL puso en duda que el modelo de Freeserve fuera sostenible pero al fin tuvo que imitarla y anunci que ella tambin ofrecera libre acceso a la Internet. Que

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Hamel, Liderando la revolucin Freeserve est realmente a la altura de su valoracin, no viene al caso. Lo que es indiscutible es que compaas revolucionarias

PRIMERO LOS REVOLUCIONARIOS LE QUITARN SUS MERCADOS Y SUS CLIENTES


como AOL son tan vulnerables a los nuevos modelos radicales de negocios como las viejas compaas, y que la rapidez no es sustantivo para los nuevos conceptos de negocio que rompen todas las reglas. Si su compaa tiene ms de un da de edad, ya es una titular. Podemos hablar de nueva economa, o economa digital, o postindustrial; pero es ms que eso. El derrumbe del comunismo nos dio un nuevo orden mundial. El derrumbe de la tenencia nos est dando un nuevo orden industrial, y en ste las lneas de batalla no corren entre regiones o pases, ya no es cuestin de Japn contra Estados Unidos, contra la Unin Europea, contra el mundo en vas de desarrollo. Hoy se trata de insurgentes contra titulares, de revolucionarios contra terratenientes. Compaas de cien aos de antigedad, con marcas de fbrica veneradas, son tan vulnerables como las preferidas ayer en la Internet. La Royal Dutch-Shell es una de las principales compaas petroleras del mundo, con una historia tan vieja como la industria misma. Sin embargo, un buen da tuvo la sorpresa de ver que un supermercado, Tesco, se haba convenido en el mayor minorista de gasolina en Inglaterra, uno de los mercados domsticos de Shell. Qu se hace en un caso de stos? Uno ha gastado centenares de millones de libras esterlinas en el curso de varias dcadas tratando de convencer a los consumidores de que su marca es mejor que las de la competencia, y de pronto la estn vendiendo a bajo precio como artculo do reclamo publicitario, junto con la leche y los huevos. Starbucks se ha convertido en la principal marca de caf y tiene la clientela ms leal de todos los minoristas en los Estados Unidos. El cliente

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Hamel, Liderando la revolucin trmino medio visita una tienda Starbucks 18 veces al mes. Imagnese, pues, a todos los gerentes de marca de Nestl que manejan Nescaf, el caf que ms se vende en el mundo, reunidos en la sede de la empresa en Vevey, Suiza. Se preocupan por descubrir la manera de inducir a los choferes de autobs y a los maestros de escuela a hacer fila de cinco en fondo para comprar un caf latte? No? En qu piensan? En el color que les deben poner a las etiquetas de las latas para venta en los supermercados? En cmo derrotar a Procter & Gamble? Con frecuencia los titulares de la industria cometen el error de creer que sus rivales histricos son el enemigo. En cualquier gran compaa de telecomunicaciones pida usted el plan estratgico para 1990 y busque en l alguna referencia a Qwest, WorldCom, Level 3, Global Crossing, Cisco, Williams o Enron. No la encontrar. Pero para el ao 2000 haba 3,000 portadores de telecomunicaciones registrados en los Estados Unidos. Diez aos antes slo haba 200 en todo el mundo. En cualquier minorista de

EN SEGUIDA LE QUITARN SUS MEJORES EMPLEADOS


alimentos pida que le muestren su plan estratgico para los ltimos aos. Apuesto a que no hacen mencin alguna de Bechtel como potencial competidora. Sin embargo sta, que es la compaa constructora ms grande del mundo, est ayudando a Webvan, empresa principiante, a crear una infraestructura de distribucin que permitir la entrega a domicilio de alimentos pedidos en lnea. Hay que saber una cosa: dondequiera que uno crea que estn sus competidores, no estn. Los revolucionarios de la industria explotarn cualquier deseo protector, cualquier vacilacin por parte de la oligarqua. Todo esfuerzo por atrincherarse, por dar paso atrs y reagruparse o desvincularse ser aprovechado como una oportunidad para ocupar nuevo territorio

FINALMENTE TOMARN SUS ACTIVOS


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Hamel, Liderando la revolucin Primero los revolucionarios le quitarn sus mercados y sus clientes. Southwest empez en Texas pero ya no est sirviendo nicamente al suroeste. Amazon.com empez como librera pero hoy vende de todo lo imaginable, desde juguetes hasta herramienta. En seguida le quitarn sus mejores empleados. Son incontables los ejecutivos de Silicon Valley que trabajaban antes con AT&T, Apple, Xerox, Andersen Consulting y muchas otras venerables pero pesadas compaas. Y no hay que esperar contratar a ninguno de los brillantes jvenes graduados en la Escuela de Negocios de Harvard. De una promocin reciente de 880 estudiantes de posgrado en administracin, 340 esperaban lanzar su propio negocio o entrar en el mundo del capital de especulacin, cifra que se ha triplicado en cuatro aos Los competidores del maana ya estn contratando a la mejor gente. Finalmente tomarn sus activos. No se esperaba que eBay, firma de subastas por Internet, adquiriera la tercera entre las casas ms grandes de subastas de los Estados Unidos, Butterfield & Butterfield. Qu sorpresa que Vidafine, compaa todava adolescente, compre a Mannesmann, una de las ms grandes y orgullosas compaas alemanas. Qu extrao que AOL, la compaa que hizo la Internet

NUNCA FUE MS PEQUEA LA DISTANCIA ENTRE LO QUE SE PUEDE IMAGINAR Y LO QUE SE PUEDE REALIZAR
segura para los tecnfobos, creara una "fusin de iguales" con Time Warner, empresa con ingresos cinco veces superiores a los suyos. Los brbaros ya no estn a la puerta: estn comiendo en su mejor vajilla. Esto es la vieja guardia contra la vanguardia, la oligarqua contra los revolucionarios, el poder de los titulares contra el poder de la imaginacin Ya sabr usted de qu lado apuntarse. Dicho en pocas palabras, nunca hubo momento ms oportuno para un recin llegado rebelde, ansioso de volver al revs los dogmas de la industria. Softbank, Ariba, Starbucks, Level 3, Amazon.com, Freeserve, IKEA stas y otros centenares son los nuevos revolucionarios. No

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Hamel, Liderando la revolucin todos sobrevivirn pero su xito hasta ahora es testigo de la vulnerabilidad de los titulares. LIMITADOS SLO POR LA IMAGINACIN Toda era trae consigo su propia combinacin de promesas y peligros, y la de la revolucin tiene ambas cosas en abundancia. Pero hay razones para abrigar ms esperanzas que temores, pues la era de la revolucin nos ofrece una oportunidad que no se present nunca antes a la humanidad. Por primera vez en la historia podemos trabajar a partir de la revolucin en lugar de trabajar hacia adelante partiendo del pasado. Durante toda la historia el hombre ha ansiado explorar otros mundos, invertir los estragos del envejecimiento, trascender la distancia, dar forma a su entorno, vencer sus impulsos destructores, compartir todo conocimiento que pueda existir en el planeta. Con el Pathfinder de Marte, cultivos de tejidos, videoconferencias, realidad virtual, drogas que alteran estados de nimo, y portales de Internet hemos empezado a convertir esos sueos ancestrales en realidad. En efecto, nunca fue ms pequea la distancia entre lo que se puede imaginar y lo que se puede realizar. No es que hayamos llegado al final de la historia, como dice Francis Fukuyama, sino ms bien que hemos desarrollado la capacidad de interrumpir la historia, de escapar de la extrapolacin lineal de lo que fue. En la era del progreso el futuro era mejor que el pasado. En la de la revolucin, el futuro ser distinto del pasado y tal vez infinitamente mejor. Nuestra herencia ya no es nuestro destino. Hoy lo nico que nos limita es nuestra propia imaginacin. Los que pueden imaginar una nueva realidad siempre han sido muchos menos que los que no pueden. Por cada Leonardo da Vinci, por cada Jonas Salk o Charles Babbage hay decenas de millares cuya imaginacin no puede escapar de los trillados surcos de la historia. Porque aun cuando no haya nada que no se pueda imaginar, son pocos los capaces de librarse de

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Hamel, Liderando la revolucin las prisiones del mundo lineal. Como un elefante que ha vivido largo tiempo en cautiverio, se paran en su sitio por fuerza de la costumbre aun cuando ya no estn encadenados; la mayor parte de las mentes no ha captado las posibilidades inherentes en nuestro escape de la rutina del progreso, pero los individuos y las organizaciones incapaces de escapar de la fuerza de gravedad del pasado vern cerradas las puertas del futuro. Para realizar totalmente la promesa de la nueva era, cada uno tiene que convertirse en soador, lo mismo que en actor. En la era del progreso los sueos eran poco ms que fantasas, hoy, como nunca antes, son puertas abiertas a nuevas realidades. Nuestro ser colectivo nuestras organizaciones tambin tiene que aprender a soar. En muchas de stas ha habido una masiva falta de imaginacin colectiva. De qu otra manera se explica el hecho de que tantas compaas hayan sido sorprendidas impreparadas por el futuro? CMO PROSPERAR EN LA ERA DE LA REVOLUCIN En alguna parte hay una bala destinada para su compaa; en alguna parte hay un competidor no nacido an y desconocido que le dejar obsoleta su estrategia, No se puede evitar el balazo Hay que disparar primero. Habr que ser ms innovador que los innovadores. Los que viven por la espada sern abatidos por las armas de fuego. Cuando Bill Gates dir (pie "Microsoft siempre est a dos aos del fracaso", no se est defendiendo una vez ms del cargo de ser monopolista. Entiende la realidad competitiva de la nueva era. Sabe que no son slo los ciclos de vida de los productos los que se estn contrayendo; los ciclos de vida de la estrategia tambin se estn haciendo ms cortos. La asombrosa velocidad del cambio est haciendo que cualquier concepto de negocios, por brillante que sea, pierda rpidamente su eficiencia econmica. La diferencia entre ser lder y ser un retrasado ya no se mide

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Hamel, Liderando la revolucin por dcadas sino por aos y a veces hasta por meses. Una compaa tiene que ser capaz de revitalizar su estrategia no slo una vez cada diez aos y en medio de una crisis producida por el cambio de director ejecutivo, sino en forma continua, ao tras ao. Gates no es el nico lder que entiende la dinmica del nuevo orden industrial. En una encuesta Gallup de la cual fui autor, se pregunt a unos 500 directores ejecutivos; "Quines aprovecharon mejor el cambio en su industria en los ltimos diez aos, los recin llegados, los competidores tradicionales o su propia compaa?" La respuesta ms recuente fue que los recin llegados. Se les pregunt entonces si esos recin llegados haban ganado por ejecutar mejor o por cambiar las reglas del juego. Un

En un mundo no lineal, solo las ideas no lineales crearn nueva riqueza


62 por ciento de los ejecutivos dijeron que por cambiar las reglas. A pesar de esto, cuntas veces omos decir a un director ejecutivo o a un vicepresidente: "Nuestro problema real es la ejecucin. O peor an, afirman que "la estrategia es lo fcil, lo difcil es ponerla a marchar". Pamplinas! Estos aforismos intiles son los favoritos de los ejecutivos que no se atreven a reconocer que su estrategia est gravemente atrasada, ejecutivos que preferiran no tener que contestar preguntas embarazosas. La estrategia slo es fcil si uno se contenta con aplicar una que se derive de una estrategia ajena. No es nada fcil si su meta es ser autor de una transformacin industrial; pero es inmensamente gratificadora. Qu puede ser ms satisfactorio que poner el dedo en el futuro?

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Hamel, Liderando la revolucin Un director ejecutivo, expresando estas ideas, me dijo: "Yo destinaba la mayor parte de mi tiempo a pensar en el cmo cmo hacamos las cosas, cmo operar, cmo ser eficientes. Ahora paso gran parte del tiempo preocupndome sobre el qu qu oportunidades aprovechar, qu asociaciones formar, qu tecnologas apoyar, qu experimentos iniciar". El punto es sencillo. Cuando la organizacin ya ha exprimido hasta el ltimo 5 por ciento de eficiencia del cmo, alguna otra persona ya ha inventado un nuevo qu. Inventar nuevos qus es la clave de prosperar en la era de la revolucin. UN MUNDO NO LINEAL La ms grande realizacin de la era industrial fue la idea del mejoramiento continuo, y sigue siendo la religin secular de la mayora de los administradores. Su primera aparicin vino con la administracin cientfica de Frederick Winslow Taylor. Entre sus muchos descendientes se cuentan el concepto japons de^flzen y las ideas ce la dcada de los 90 sobre reingeniera y planeacin de recursos empresariales. Taylor es el padrino espiritual de todo gerente y consultor que quiera describir, medir y modernizar un proceso de, negocios. Aprendizaje organizacional y gestin de conocimientos son primos hermanos del mejoramiento continuo. Se encaminan ms a mejorar que a diferenciarse. La realizacin final de la era del progreso fue convertir el conocimiento en un artculo de comercio. Hoy se puede comprar conocimiento por libras a los consultores que ofrecen las mejores prcticas, al personal que uno acaba de contratar quitndoselo a su competidor, y a todas las compaas que confan en que uno contrate todo por fuera. Sin embargo, en la edad de la revolucin no es el conocimiento lo que va a producir nueva riqueza sino la penetracin -penetracin en las oportunidades para innovacin discontinua. El descubrimiento es el viaje; la penetracin es el destino. Uno tiene que ser visionario.

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Hamel, Liderando la revolucin En un mundo no lineal, slo las ideas no lineales crearn nueva riqueza. La mayora de las empresas llegaron hace tiempo al punto de rendimientos decrecientes en sus programas de mejora incremental. Mejoramiento continuo es un concepto de la era industrial, y si bien es mejor que nada, su valor es marginal en la era de la revolucin. [JA innovacin radical no lineal es la nica manera de escapar de la implacable supercompetencia que ha venido bajando los mrgenes en una industria tras otra y requiere que una compaa escape de las trabas de los precedentes e imagine soluciones totalmente nuevas para las necesidades de los clientes. En Competing for the Future, C.K. Prahalad y yo hicimos una distincin entre administracin del numerador y del denominador. Criticamos a las compaas por concentrarse exclusivamente en recortar el denominador (capital, personal e inversin) en sus razones financieras, cosa que llamamos "anorexia corporativa" Argimos que recortar personal no es la nica manera de mejorar la eficiencia. Si se pudiera aumentar el numerador de una base ms o menos fija de inversin y personal, tambin se podra aumentar la productividad. Pues bien, muchas compaas lo entendieron as. Aun cuando los despidos de personal continuaron, con ms de 75,000 despidos por parte de grandes empresas norteamericanas en 1998, no hay muchos directores ejecutivos que no se hayan preocupado acerca de cmo subir las utilidades. Pero el crecimiento no es tan fcil. En el verano de 1999. Procter & Gamble anunci 15,000 despidos y previno a los inversionistas sobre un posible cargo de 1,900 millones de dlares contra utilidades, a pesar de que cuatro aos antes la compaa se haba fijado la meta de duplicar sus ingresos a 70,000 millones de dlares para el ao 2005. Esto habra necesitado una tasa de crecimiento anual del 10 por ciento y en 1999 P&G estaba muy lejos de esa tasa. A principios de 2000, Unilever PLC, su competidora anglo-holandesa, anunci una reestructuracin de 5,000 millones de dlares que eliminara 25,000 empleos y cerrara cien

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Hamel, Liderando la revolucin fbricas; todo ello, segn la irnica explicacin que dio el presidente de su junta directiva, Antony Burgmans, "con el objeto de acelerar la tasa de crecimiento de Unilever"? S, cmo no! Yo ms bien creo que fue con el objeto de convencer a los atribulados accionistas de la compaa de que la alta gerencia no se haba quedado dormida en sus sillones. El problema de crecimiento de P&G y de Unilever no es nico. No es fcil aumentar las utilidades con una estrategia que sea "ms de lo mismo". Durante varios aos el crecimiento de McDonald's en los Estados Unidos ha sido un desatino. La compaa introdujo un nuevo sistema de cocinar que prometa hamburguesas al gusto de cada consumidor y que salan en menos tiempo de la parrilla. Resolver esto el problema? Es posible, pero tal vez McDoland's debera preguntarse si los americanos no estarn comiendo ya tantas hamburguesas como es posible que coman en su vida. Tal vez ya han llegado a su lmite de colesterol. En una investigacin reciente de 20 industrias, encontr que slo 11 por ciento de las compaas haba podido aumentar sus ingresos al doble de la velocidad de su industria en diez aos, y apenas 7 por ciento haba podido aumentar los rendimientos para accionistas al doble del promedio de la industria. La consecuencia es clara: sin innovacin no lineal, la industria es el destino. El reto no es numerador contra denominador; no es agrandar contra aligerar la compaa. El crecimiento no es el antdoto contra la disminucin de costos, puesto que rentas y costos desempean papeles igualmente importantes para impulsar las utilidades. La verdadera cuestin hoy es innovacin lineal contra innovacin no lineal, ya sea el reto de engranar en alta el crecimiento o de suprimir una gran tajada de los costos. Cmo lleg Dell a rotar su inventario cinco o seis veces ms rpidamente que Compaq? Eso no fue el resultado de reingeniera, fue el resultado de innovacin no lineal Por qu es inevitable la banca por Internet? Porque el costo de una transaccin por Internet se calcula que

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Hamel, Liderando la revolucin es 1 por ciento del costo de una transaccin hecha en una sucursal bancaria con intervencin de un cajero. Si se suprime el 99 por ciento del costo de un producto o servicio, bien se puede predecir que se va a hacer explotar la industria. Si uno trata de aumentar ingresos o reducir costos con un mtodo incremental rectilneo, se va a encontrar con un "vaco de innovacin" frente a competidores que se las han arreglado para superar convencionalismos. El mundo se est dividiendo en dos tipos de organizaciones, las que no pueden ir ms all del mejoramiento continuo y las que han dado el salto a la innovacin radical. INNOVACIN EN LOS CONCEPTOS DE NEGOCIOS Los revolucionarios de la industria asumen todo un concepto del negocio, ms bien que un producto o servicio, como punto de partida para la innovacin. Reconocen que la competencia ya no es entre productos o servicios sino entre conceptos mercantiles. Veamos unos pocos ejemplos:

Telfono por la Internet es un concepto totalmente distinto de redes dedicadas de transmisin de la voz y requiere diferentes activos, tecnologas y estructura de precios. Comprar seguros por Internet es un modelo comercial muy distinto de acudir a la oficina de un agente Se pueden comparar plizas instantneamente y asegurarse de obtener los mejores precios. En el curso de los ltimos veinte aos los bancos han perdido casi la mitad de su participacin en los activos financieros de los hogares, que han aprovechado recin llegados como Fidelity y Charles Schwab. Los banqueros vean a los clientes como ahorradores; la industria mutualista saba que tambin son inversionistas. IKEA tiene un modelo comercial de alto volumen de ventas de muebles y enseres a precios mdicos, muy distinto de lo que es una

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Hamel, Liderando la revolucin tienda tradicional de muebles. Por una parte, los muebles se los puede llevar uno mismo a su casa; adems, se obtienen esplndidos diseos y precios mnimos.

La estrategia que emple Hotmail para conseguir clientes en lnea (correo electrnico gratis, sostenido con publicidad) fue muy distinta de lo que utiliz inicialmente AOL, que fue inundar el mundo de disquetes AOL para suscribirse, fin un ao y medio Hotmail lleg a tener diez millones de usuarios; para mediados de 1999 tena ya 40 millones, contra 18 millones de AOL. Hotmail fue comprada finalmente por Microsoft. Buscar empleo por medio de monster.com, que a principios del ao 2000 tena una lista de 350,000 empleos ofrecidos, no se parece en nada a buscar en la seccin de oferta de empleos en el peridico local. Entre otras cosas, se pueden buscar empleos en todo el pas. El servicio DirectTV de Hughes, que ha tenido tanto xito, se basa

LOS REVOLUCIONARIOS DE LA INDUSTRIA NO HACEN A UN LADO LOS MRGENES; HACEN EXPLOTAR LOS VIEJOS MODELOS COMERCIALES Y CREAN OTROS NUEVOS
en un modelo comercial que no tiene paralelo en el viejo mundo de las redes de teledifusin: centenares de canales, mens de programacin, "pago por ver" y oirs cosas ms.

Bajar de la Red "Barenaked Ladies" (un conjunto de msica pop) con el MP3 no se parece ni remotamente a comprar la msica en una tienda de discos. O se puede bajar de napster.com un servicio que permite buscar en la Red cualquier trozo de msica que uno quiera bajar. Con un modem de alta velocidad puede uno grabar sus propios CD en menos tiempo del que se gasta en ir a la tienda de discos. AllAdvantage.com est volviendo la publicidad patas arriba. Si uno

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Hamel, Liderando la revolucin instala la "barra" de la compaa cargada de anuncios al lado del navegador en su computador, puede ganarse 50 centavos por hora mientras recorre la Red. Que le paguen a uno por ver un comercial qu idea ms brillante! En adelante todos podemos esperar que nos paguen por leer los anuncios.

Cuando uno visita un centro comercial, tiene todo el poder comprador. . . de uno mismo; pero cuando se compra por conducto de mercata.com tiene el poder de compra de todos los que estn comprando el mismo artculo. Cuantos ms compradores haya, ms bajo es el precio. El comprador instantneo coopera. Otro concepto comercial radicalmente nuevo. En NASDAQ los tradicionales operadores del mercado de valores tienen ante s el reto de "redes de comunicacin electrnica", tales como Internet, que ofrecen negociacin las 24 horas del da y mrgenes ms estrechos.
La mayora de las personas tiene una idea recortada de la innovacin. Sufren de lo que yo a veces llamo el fenmeno de la galleta de doble relleno.

Los revolucionarios de la industria no hacen a un lado los mrgenes; hacen explotar los viejos modelos comerciales y crean otros nuevos. Aun cuando no todas las compaas que se mencionan aqu sobrevivirn los prximos diez aos, los conceptos que ellas han introducido probablemente s sobrevivan. Sin embargo, en las organizaciones hay pocos individuos que sepan inventar conceptos comerciales totalmente nuevos o hacer ajustes radicales a los existentes. Por lo general si se pide "ms innovacin" se entiende que se desean nuevos productos o nuevas caractersticas para

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Hamel, Liderando la revolucin los productos viejos. En este sentido, la mayora de las personas tienen una idea recortada de la innovacin. Sufren de lo que yo a veces llamo el fenmeno de la galletita de doble relleno. En Nabisco, innovar es poner doble relleno entre dos galletas de chocolate. Me explico: las galletitas Oreo son deliciosas y las de doble relleno mejores an, pero eso no es innovacin de un concepto comercial, es innovacin lineal enfocada en un solo componente del modelo comercial. No hay que equivocarse: la innovacin de productos sigue siendo importante. Cuando despus de varios aos de ensayos Clorox logr crear un blanqueador con aroma de limn, condujo la categora a un crecimiento de dos dgitos. Y todo el que se haya afeitado con una navaja Mach III de Gillette sabe por qu tiene un precio ms alto. Sin embargo, una visin de la innovacin basada en el producto es demasiado estrecha. Yo no estoy seguro de que el caf de Starbucks sea mejor que el que yo puedo conseguir en una buena tienda de especialidades, pero se sirve dentro de un modelo de negocio muy distinto y que combina la convivencia y el teatro con el caf. Muchos ven la innovacin como impulsada por la tecnologa, y con frecuencia as es, pese a lo cual, una innovacin del concepto comercial a menudo tiene poco que ver con tecnologa recordemos a IKEA, Old Navy, Virgin Atlantic y muchas otras innovadoras que no son pioneras en ese campo. La tecnologa, y especialmente la informtica, est a la disposicin de todos; la cuestin es saber aplicarla en una forma original. Muchas compaas se ven atrapadas en una especie de carrera armamentista en la cual cada competidor se siente obligado a emular el enorme presupuesto de informtica de los dems. Es probable que lo mismo les ocurra a las muchas que estn destinando miles de millones a tcnicas relacionadas con la Internet. Casi la totalidad de esas inversiones se concentrar en adaptar a la Red viejos modelos de negocios, en vez de aprovechar la Internet pata crear modelos nuevos. Como Wal-Mart o FedEx en los aos 80 y 90, habr unas pocas que si utilicen la nueva tecnologa para realizar conceptos comerciales radicalmente

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Hamel, Liderando la revolucin nuevos, pero por cada Dell Computer o Amazon.com habr centenares de empresas que gastarn millones en el juego interminable de la emulacin. Para convertir la informtica en un arma secreta es preciso idear modelos totalmente nuevos, destreza que poseen pocos directores de sistemas. Para que la tecnologa sea algo ms que una gran niveladora, stos tienen que convertirse en directores de imaginacin. Directores ejecutivos, jefes de sistemas y expertos en eficiencia pasaron los aos 90 aprendiendo a pensar sistemticamente en procesos de negocios. Las iniciativas en materia da integracin de la cadena de abastecimientos, reingenieria de procesos, planeacin de recursos empresariales y gestin de relaciones con clientes acabaron con las chimeneas funcionales y las fronteras organizacionales entrecruzadas. Sin embargo, pocas de esas tcnicas fueron radicales y muchas afectaron nicamente un componente o proceso del modelo comercial de la compaa. La innovacin conceptual es a la vez radical y sistmica. (Ver la figura "Ms all del mejoramiento continuo".) MS ALL DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Incremental

Radical

Innovacin no lineal

Innovacin del concepto comercial

Mejoramiento continuo

Mejoramiento de procesos comerciales

Componente

Sistema

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Hamel, Liderando la revolucin La era de la revolucin nos llama a extender nuestros horizontes. Se puede hacer mucho ms que comentarse con slo una extensin de la lnea de productos y con procesos mejorados con informtica. El campo para la innovacin nunca fue ms amplio, siempre que podarnos dilatar la mente. En el fondo de la revolucin hay nuevos y atrevidos conceptos de los negocios. Este tipo de innovacin es lo que plantea los riesgos ms grandes para las viejas compaas porque la reaccin a ella pide accin en un amplio frente que con frecuencia socava los viejos conceptos. Por ejemplo, Compaq Computer no se adapt a tiempo al concepto de negocios de Dell de venta directa de bienes individualizados. Mientras Dell construa un nuevo y atrevido modelo, Compaq sigui jugando a saquear tumbas comprando a Digital Equipment Corporation, fabricante de computadores que haba sido en un tiempo revolucionaria pero que ya estaba agonizando. Al fin el director ejecutivo, Eckhard Pfeiffer, fue despedido. Fue la segunda vez que un director ejecutivo de Compaq sali por la puerta de atrs mientras la compaa trataba de negociar una forzada curva en el camino al futuro. Qu manera tan costosa y humillante de cambiar de estrategia! La innovacin de conceptos comerciales ser la nica ventaja definitiva en la era de la revolucin, la nica manera de escapar a la despiadada supercompetencia que est echando por tierra los mrgenes de una industria tras otra. Es la capacidad de concebir de otra manera los negocios existentes a fin de crear nuevo valor para los clientes, ruda sorpresa para la competencia y nueva riqueza para los inversionistas. Es la nica manera en que los recin llegados pueden tener xito a pesar de su enorme desventaja en materia de recursos, y la nica manera en que los ya establecidos pueden seguir teniendo xito. NUEVA RIQUEZA Con cada arruga en la tela de la historia se crea nueva riqueza y se destruye antigua riqueza. Lo mismo ocurrir a medida que la era del

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Hamel, Liderando la revolucin progreso cede el campo a la era de la revolucin. La cuestin es: Quines van a crear la nueva riqueza y quines van a malgastar la vieja? Los revolucionarios ya han echado mano de riqueza suficiente para rescatar siete veces a los potentados del mundo. Con un valor neto que oscila alrededor de los 90,000 millones de dlares, Bill Gates, que utiliz a Microsoft como una gigantesca palanca para volver al revs la industria

QUINES VAN A CREAR LA NUEVA RIQUE ZA Y QUINES VAN A MALGASTAR LA VIEJA?


de computadores, es el hombre ms rico de quien se tenga noticia en la historia. Michael Dell, jefe de una empresa que en 1999 tena ms del doble de la participacin en el mercado que el mayor fabricante de automviles de los Estados Unidos, es en Wall Street un pez ms grande que Jack Smith, presidente de la directiva de General Motors. El valor de Wal-Mart es 14 veces mayor que el valor combinado de Sears Roebuck y J.C. Penney. Hoy las compaas se obsesionan con satisfacer a los accionistas. Las derivaciones, la disolucin de fusiones, la recompra de acciones, la contabilidad de existencias, los programas de eficiencia todas estas cosas liberan riqueza pero no crean nueva riqueza. Tampoco las mega-fusiones. Estas estrategias no crean nueva riqueza porque no crean nuevos mercados, nuevos clientes ni nuevas corrientes de ingresos. Los revolucionarios de la industria estn en el negocio de crear nueva riqueza. No los encontraremos haciendo malabarismos con los accionistas. Examnese el aumento del valor accionario durante los ltimos diez aos para algunas revolucionarias que han tenido xito compaas como Charles Schwab, Home Depot, Gap Inc., Yahoo!, Amazon.com. eBay, Dell y otras. Luego pregntese: Alguno de los programas de mejora de su propia compaa, alguno de sus planes de reingeniera

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Hamel, Liderando la revolucin financiera, alguna potencial adquisicin, alguna de sus tcnicas de gestin administrativa, ofrecen ese tipo de crecimiento? No se preocupe por contestarme. Yo le puedo decir que no. El que quiera medrar en la era de la revolucin tendr que hacer ms que exprimir un tris ms de riqueza de las estrategias de ayer. Tendr que hacer que todos se concentren en el reto de captar ms que su debida parte en las oportunidades del maana. Los revolucionarios no liberan riqueza, la crean. Hacen ms que conservar, construyen. LA CAPACIDAD DE CREAR UNA ESTRATEGIA En el fondo de la innovacin conceptual se encuentra la capacidad de crear nuevas estrategias generadoras de riqueza, estrategias tan revolucionarias como los tiempos en que vivimos. Esto plantea un interrogante que el lector ya se habr formulado: De dnde salen las estrategias creadoras de riqueza? La industria de la estrategia a la cual pertenecen zalameros consultores, sedicentes sabios y planificadores de cerebro izquierdo -- no tiene la respuesta. Todos reconocen una estrategia cuando la ven "Miren, 22 "zonas de utilidades"! pero no saben de dnde viene. No tienen una teora de su creacin ni mucho menos una percepcin de cmo crear capacidad real de innovacin estratgica. Tal vez un gerente general hambriento de una nueva estrategia debera comer un plato bien adobado con curry muy picante a las once de la noche con la esperanza de que despus de la inevitable indigestin tendr xito para provocar una percepcin estratgica. Provienen las estrategias del proceso anual de planeacin, conocido ritual de casi todas las organizaciones? Considere el de su propia compaa. Qu adjetivos lo describiran mejor, los de la columna A o los de la columna B? A menos que su compaa sea excepcional, probablemente tendr que reconocer que la descripcin de la columna A es ms apropiada.

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Hamel, Liderando la revolucin __A__ Procedimental Reduccionista Extrapolativo Elitista Fcil __B__ Creativo Expansivo Inventivo Incluyente Exigente

La idea de que la estrategia es fcil descansa en el supuesto equivocado de que la planeacin estratgica tiene que ver con la formulacin de una estrategia. Desde luego, parece fcil si en el proceso se limita el horizonte del descubrimiento, la amplitud de la participacin y el grado de esfuerzo intelectual que se le dedique, y si la meta est muy lejos de una revolucin. El supuesto de que la estrategia es fcil dice ms acerca de las deficiencias de nuestros procesos de planeacin que el reto de crear una revolucin industrial. Dar a los planificadores la responsabilidad de crear la estrategia es como pedir a un albail que talle la Piet de Miguel ngel. Una compaa que crea que la planeacin le va a producir estrategias revolucionarias se encontrar atrapada en la prisin del incrementalismo, mientras los recin llegados librepensadores encabezan insurrecciones triunfantes. Si la meta es crear nuevas estrategias, para el caso tanto valdra asistir a una de esas reuniones sacramentales de planificacin como bailar desnudos ante la fogata de un campamento. Con razn que en muchas organizaciones toda la idea de planeacin estratgica se ha desvalorizado. Cundo ha producido ideas creadoras de valor? Con razn que la estrategia corporativa ha venido a ser poco ms que hacer componendas. Con razn que las compaas consultoras estn haciendo menos trabajo de estrategia y ms y ms de ejecucin. Pues bien, tal vez las estrategias revolucionarias provengan de los visionarios corno Bill Gates (Microsoft), Ted Turner (CNN), Anita Roddick (The Body Shop), Rupert Murdoch (News Corp ), Andy Grove (Intel), Jeff

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Hamel, Liderando la revolucin Bezos (Amazon.com), Howard Schultz (Starbucks) Mickey Drexler (The Gap) y Michael Dell (Dell Computer). Muchas revoluciones industriales, si no todas, han tenido su gnesis en la visin de un individuo que a menudo termina como director ejecutivo o presidente de la junta directiva. Sin embargo, la visin de hoy suele ser la camisa de fuerza intelectual de maana. Con mucha frecuencia una compaa corre a la luz de los reflectores del visionario y se estrella y se quema. Recurdese a Apple Computer en el cual Steve Jobs, modelo de las oportunidades perdidas, se resisti a conceder licencias para su sistema operativo Macintosh a otras compaas. Despus de que lo sacaron de la compaa que contribuy a fundar, Jobs tuvo una segunda oportunidad cuando volvi a ser director ejecutivo en 1997. Sin embargo, por milagrosa que haya sido la reciente recuperacin de Apple, sta nunca llegar a ser otra cosa que una nota marginal en la historia de la industria de computadores en parte debido a la miopa de su fundador. De igual modo, Dell Computer se ver tambin condenada si su administracin no puede escapar de una visin de la industria centrada en el computador personal. Al macrocomputador lo eclips el microcomputador, el cual a su vez fue eclipsado por el computador personal. DEC lleg a ser la segunda compaa entre las grandes del ramo cuando IBM tard en responder a la amenaza de los microcomputadores, y Dell se convirti en la compaa ms dinmica del negocio de computadores personales cuando IBM, Compaq y otras tardaron en revitalizar el modelo de su negocio. Habr casi con seguridad un mundo postcomputador personal, habr un mundo postWindows, y si la historia nos sirve de gua, Dell Computer, Microsoft y dems lderes actuales de la industria sern simples espectadores en ese mundo nuevo. Los visionarios no siguen siendo visionarios para siempre. Pocos de ellos pueden concebir una nueva visin. Sus compatriotas llegan a depender de la intuicin del visionario, abdicando as de su propia responsabilidad de explorar nuevas oportunidades Muchas veces un

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Hamel, Liderando la revolucin visionario decadente que es tambin director ejecutivo o presidente, estrangula sin quererlo la capacidad de una compaa para la innovacin radical. Por eso las compaas visionarias rara vez sobreviven a su primera estrategia. Silicon Valley, tierra frtil para los revolucionarios de la industria, es tambin un cementerio para las compaas de una sola estrategia. Slo hay un puado de compaas de Silicon Valley -Hewlett-Packard, Intel, Applied Materials, Cisco -- que hayan sido revolucionarias ms de una vez. Dsde luego, la mayor parte de las compaas no son dirigidas por visionarios sino por administradores. El director ejecutivo de su compaa probablemente pertenece ms bien a la clase dirigente

compaias visionarias rara vez sobrevn a su primera estrategia


que a la de revolucionarios, as que no espere que de la torre corporativa le venga un destello, enceguecedor de brillantez empresarial. Los administradores poseen una confianza exagerada en una ejecucin de primera, creyendo que eso es todo lo que se necesita para tener xito en un mundo discontinuo. Son contadores ms que profetas. Ni el jefe visionario ni el sobriamente vestido apparatchik* son fuentes probables de estrategias creadoras de riqueza. Quiz algunos de mis lectores hayan asistido al estudio de un caso en una facultad de negocios una sesin de desnudismo de 90 minutos en que un profesor desnuda un principio administrativo que haba estado revestido de veinte pginas de prosa descolorida Supongamos que se trata del caso de una compaa que ha tenido un xito extraordinario y el profesor est en medio de su disertacin, en la cual la analiza a posteriori: * Literalmente, un apparatchik era un alto funcionario del partido comunista de la
extinta Unin Sovitica. Es un trmino que se aplica peyorativamente a un funcionario servil ante su organizacin (Nota del editor]

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Hamel, Liderando la revolucin ...como ustedes ven, desarrollaron una aplicacin formidable explotando una tecnologa disruptiva que les permiti captar rendimientos crecientes gracias a sus competencias bsicas nicas, con lo cual crearon un nuevo ecosistema con un profundo y nuevo depsito de utilidades. En medio de todo ese galimatas, no pens el estudiante: "Un momento, ese xito fue el resultado de algn pensamiento estratgico formidablemente eficaz, o fue pura suerte?" Suerte o previsin? De dnde proviene la estrategia? Buena pregunta. Consideremos la gnesis de tres estrategias revolucionarias: Anita Roddick se qued sola para sostenerse y sostener a su hija, porque su esposo dej el hogar en Littlehampton. Inglaterra, para realizar su sueo de toda la vida: un viaje a caballo desde Buenos Aires hasta Nueva York. Anita abri una pequea tienda de cosmticos en la vecina poblacin de Brighton, envasando esencias en frascos plsticos. De esa semilla creci The Body Shop, compaa con ingresos de mil millones de dlares en 1998. Poco antes de cumplir los 58 aos, Mike Harper, el codicioso director ejecutivo de ConAgra Inc., sufri un ataque cardaco. Despus de pasar largo tiempo en cuidados intensivos, sali del hospital resuelto a cambiar sus hbitos alimenticios e incit a su empresa a crear una lnea de productos buenos para la salud, que tambin tuvieran muy buen sabor. El resultado fue Healthy Choice, lnea de alimentos congelados nutritivos que pronto fue lder en su categora. La marca Healthy Choice ampara hoy ms de 300 productos, desde cereales para el desayuno hasta bocadillos, carnes fras y helados, que alcanzaron ventas por valor de 1,5000 millones de dlares en 1999. Qu tienen que ver los surtidores Pez (pequeas cabezas de plstico que distribuyen dulces) con una de las ms prsperas empresas nuevas de la Internet? Mucho, Pierre Omidyar se preguntaba cmo podra

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Hamel, Liderando la revolucin ayudarle a su novia, que era entusiasta coleccionista de aparatos Pez. La respuesta fue: una comunidad en lnea, de personas que tuvieran la misma aficin y pudieran tratar de persona a persona para comprar y vender los extraos artculos de sus colecciones. La idea de Fierre floreci en eBay, el principal sitio de subastas de la Red, donde ms de dos millones de miembros colocan un milln de ofertas al da. Se atribuye a Fierre, como fundador de eBay, la transformacin de todo, desde los anuncios clasificados de pequeos peridicos de provincia hasta las pomposas prcticas de la lite mundial en los salones de subastas. Buena suerte o previsin? De dnde provienen los conceptos radicales nuevos del negocio? La respuesta es que siempre son el producto de una afortunada previsin. No surgen de un proceso deliberado de planeacin sino de un cctel de casualidades, deseos, curiosidad, ambicin y necesidad. Pero al fin y al cabo tiene que haber cierto grado de previsin, un sentido de dnde est la nueva riqueza. As que la innovacin de conceptos siempre es en parte fortuita y en parte visin clara. Si la capacidad de una organizacin para medrar en la era de la revolucin depende de la habilidad para volver a imaginar la esencia misma de su propsito y destino, y de crear continuamente para s nuevos sueos y nuevos destinos, nos quedamos entonces sin saber qu pensar Cmo se aumenta la probabilidad de que surjan estrategias creadoras de riqueza? Podemos convertir la casualidad en capacidad? El movimiento de calidad ofrece una analoga til. Hace 30 aos si uno preguntaba de dnde vena la calidad, lo ms probable era que le contestaran: del artesano, o tal vez del inspector al final de la lnea de produccin. La calidad provena del individuo de manos mgicas en Rolls-Royce, que pasaba semanas enteras martillando un guardabarros sobre una forma de madera, o de los inspectores de blusa blanca al final

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Hamel, Liderando la revolucin de la lnea de produccin de Merceds-Benz. Luego apareci el Dr. Deming diciendo: "Tenemos que institucionalizar la calidad; sta tiene que ser el deber de todos. Ese tipo que est all en los talleres, con diez aos de educacin formal y grasa en las uas, es responsable por la calidad". Hoy es fcil olvidar cuan radical pareca esa idea entonces. En Detroit los ejecutivos de automviles dijeron: "No puede ser. Esos tipos del taller son saboteadores". Muchas compaas tardaron una dcada o ms en captar y asimilar la idea de calidad como capacidad. Pero el reto ya no es calidad. Ya pasamos por eso. Tampoco es la gestin de la cadena abastecimiento, del tiempo para llegar al mercado. No es ni siquiera el comercio electrnico. Hoy el reto consiste en crear una profunda capacidad de innovacin de conceptos comerciales capacidad que produce conceptos enteramente nuevos de los negocios y reinterpreta dramticamente los viejos. Como Deming, Juran y los primeros lderes del movimiento de calidad, tendremos que inventar una nueva prctica. Si uno hubiera querido referenciar la ms alta calidad en 1955, adonde habra recurrido? La respuesta no es obvia. Entonces no haba premi Deming ni ISO 9000. Los pioneros de la calidad no se desanimaron, inventaron una nueva prctica sobre una nueva base filosfica. Lo mismo que ellos, nosotros debemos aspirar a algo mejor que "la mejor prctica", pues lo que hoy pasa como tal tiene sus races en la era del progreso y sencillamente no basta para la era de la revolucin. Crear la capacidad de innovacin radical en toda la compaa ser no menos exigente que crear una organizacin imbuida del carcter total de calidad y esta vez no puede tardar diez aos. Y no tardar tanto si uno est dispuesto a no andar con los pies de plomo de la negacin; si est dispuesto a abandonar toda la intil teora administrativa que aprendi

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Cmo se aumenta la probabilidad de que surjan estrategias radicales creadoras de riqueza en su organizacin?
en la era del progreso; si est preparado para saltar sobre la muralla de su celda de Dilbert y asumir responsabilidad por algo ms que su oficio. REGLA DE LOS ACTIVISTAS Si lo que uno trae entre manos es slo mercanca corriente o un dispositivo incendiario, depende de uno mismo. Le han dicho que el cambio viene desde arriba y eso es una necedad. Cundo se ha iniciado una revolucin en la monarqua? Nelson Mndela, Vclav Havel, Thomas Paine, Mahatma Gandhi, Martin Luther King... tenan poder poltico? No; sin embargo todos ellos alteraron la historia, y fue la pasin, no el poder, lo que les permiti alterarla. Casi todo el mundo vierte ms de su vida en el vaso del trabajo que en la familia, la fe o la comunidad; pero por lo comn el rendimiento en capital emocional derivado del trabajo suele ser escaso. A los nmadas israelitas Dios les orden descansar el sptimo da, pero no decret que los otros seis das deban carecer de significado. En virtud de qu ley tiene que alcanzarse la competitividad a costa de la esperanza? Si se va a verter la vida en algo, por qu no en un cliz ms bien que en un desage? Para cada uno de nosotros lo que est en juego es nuestro sentido del propsito, nuestro sentido de la realizado nuestro sentido de lo trascendental. Y eso es ms que suficiente. Nunca haba sido el tiempo ms propicio para ser activista.

Las redes y el correo electrnico internos de la corporacin estn creando algo que se acerca a una democracia informativa. Las fronteras de la informacin que delineaban la autoridad de compaa son ahora ms permeables que nunca. Los ejecutivos superiores saben que ya no pueden ordenar gente que se consagre a la empresa, pues la generacin que el entrando a las filas del trabajo es ms adversa a la autoridad ninguna otra en la historia
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Ahora todo el mundo sabe que vivimos en un mundo tan complejo y tan incierto que las compaas de control autoritario estn llamadas a fracasar. El capital intelectual es cada vez ms valioso que el fsico y los empleados se estn convirtiendo en los verdaderos capitalistas. Millares de empleados ya son tambin accionistas; son a la vez proveedores y propietarios.

En todo el mundo los activistas estn cambiando la estructura de las compaas. En Sony, un ingeniero de nivel medio reta a la alta administracin para que supere su prejuicio contra el negocio de los juegos de vdeo. "Nosotros no hacemos juguetes", le contestan, pero l importuna, trama, intriga. Contra viento y marea, convence a Sony de que desarrolle el PlayStation una consola de juegos de vdeo que ha tenido inmenso xito y que en 1988 produjo ms del 40 por ciento de las utilidades de Sony. l sigue insistiendo. Al fin Sony abre una divisin de diversiones por computador y se dedica a hacer del computador algo ms que una mquina de negocios sin alma. Un cientfico de computadores enamorado de la Red y un planificador de mercado amante de los artefactos curiosos unen sus fuerzas en IBM a principios de la dcada de 1990, con la meta quijotesca de hacer de esta empresa una potencia en la Internet. Establecen un laboratorio de contrabando y empiezan a hacer material para la Red. Organizan un esfuerzo secreto de cabildeo que convierte un grupo desigual y disperso de usuarios de la Red en una vigorosa comunidad de partidarios de la Internet. Estos esfuerzos nacidos a bajo nivel sirven de base a IBM para surgir como la compaa de negocios electrnicos. As que a m no me vengan con que no es posible. Pregntese ms bien cada uno si tiene el valor de encabezar la revolucin. Soar, crear, explorar, invernar, iniciar, imaginar: describen estas palabras lo que el lector hace? Si no es as, ya est atrasado y probable-

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Hamel, Liderando la revolucin mente su compaa tambin se est quedando a la zaga. La era de la revolucin requiere no soldados diligentes que se lanzan en masa sobre el enemigo, sino guerrilleros muy motivados y generalmente autnomos. Basta, pues, de Dilbert y sus quejas. Si usted se comporta como un guardia de su compaa, tanto sta como usted saldrn perdiendo. Si persiste en actuar como un cortesano inclinndose ante los prejuicios de la alta gerencia, inflando sus egos desmedidos, buscando ansioso lo que ellos quieren or, criando callos en las rodillas, no siga. Se va a privar y va a privar a la empresa de un futuro que vale la pena. Nada de excusas. Nada de temores. Para ser activista se necesita algo ms que los lemas de una camiseta deportiva. En el nuevo orden industrial la batalla no es de democracia contra totalitarismo o globalismo contra tribalismo. Ralph Waldo Emerson lo dijo muy bien. "Siempre hay dos partidos: el del pasado y el del futuro, el establecimiento y el movimiento". A cul de los dos afiliarse? EL NUEVO RGIMEN DE INNOVACIN En la nueva era revolucionaria veremos competencia no slo entre modelos de negocios sino entre regmenes de innovacin. Gran ciencia, cerebritos investigadores, laboratorios de Bell, de Sarnoff, de Watson, problemas en apariencia insolubles, aos de concentrarse en desarrollo, y al fin eureka! productos en cuyo lanzamiento se jugaba la suerte de la compaa: se era el rgimen de innovacin de la era industrial. Sus pasos eran mesurados y lentos pero nos dio el disco compac-

Soar, crear, explorar, intentar, iniciar imaginar: describen estas palabras lo que usted hace?

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Hamel, Liderando la revolucin to, los medicamentos contra el colesterol, el avin 747, la fibra ptica, el reconocimiento del habla, la videograbadora, las celdas de energa, el Kevlar, el TGV, las pantallas de cristal liquido y muchas cosas ms. Cre una riqueza inmensa para las compaas lo bastante valerosas y ricas como para arriesgarlo todo por las incertidumbres de los descubrimientos cientficos. Desde comienzos hasta mediados del siglo XX la gran ciencia no tuvo rival romo mecanismo para crear nueva riqueza. En los aos de posguerra naci un nuevo rgimen de innovacin que primero cre la sociedad de consumo y luego se aliment de ella. Sus hroes fueron Coca-Cola, Procter & Gamble, Unilever, Nestl y Kellogg. Aun cuando estas compaas y sus muchos competidoras invirtieron en investigacin y desarrollo, estallan ms bien en el negocio de fabricar necesidades que de realizar trascendentales avances cientficos En un mundo que ya no estaba limitado por las capacidades, el reto fue hacer que el consumidor comprara una marca particular de jabn en polvo, de mermelada o de gaseosa Entonces los tcnicos del marketing ms bien que los hombres de ciencia fueron los innovadores. Mostraron una inventiva inagotable utilizando la publicidad para crear las historias que queramos contarnos a nosotros mismos sobre nosotros mismos. Sbitamente jabones y dentfricos ocuparon el primer rengln en la jerarqua de necesidades de Maslow. Cada ao se lanzaban miliares de productos muy parecidos entre s y que slo se diferenciaban por los anuncios. Desde los aos 50 hasta los 90 el marketing para el consumidor fue el terreno predilecto de la innovacin. Los mejores y ms brillantes ya no quisieron ser cientficos, quisieron ser gerentes de marca. El nuevo orden industrial es producto de un tipo muy distinto de innovacin, basado no en la paulatina acumulacin de conocimientos cientficos ni en las exageraciones de la industria publicitaria sino ms bien en saltos de la imaginacin. Aqu los recursos con que uno cuente para empezar casi que no tienen importancia y los innovadores casi siempre empiezan con los bolsillos vacos El tiempo de desarrollo de

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Hamel, Liderando la revolucin nuevos productos se mide en semanas, no en aos. Los clientes cooperan en el desarrollo, suministrando retroinformacin instantnea en un ciclo interminable de experimentar, adaptar, experimentar, adaptar. Disparar, disparar, disparar, apuntar oir vez, disparar, disparar... no hay tregua. La meta no es una patente ni una nueva campaa publicitaria sino un concepto de negocios radicalmente nuevo. Aqu los innovadores pueden ser tantos jvenes que abandonaron los estudios para ser doctores y administradores de negocios. No son ni cientficos ni gerentes de marca; son empresarios, lo que Charles Handy llama los nuevos alquimistas, individuos capaces de producir algo de la nada. No luchan con la naturaleza sino contra la hegemona de las prcticas establecidas. Esto es ms Silicon Valley que laboratorio corporativo o grupo focal con clientes. En Silicon Valley no hay un director ejecutivo que asigne recursos a distintos proyectos en competencia; no hay investigadores hundidos en resmas de datos etnogrficos. En cambio hay millares de novedosas ideas de negocios que compiten en lo que se ha convertido en un mercado abierto para la innovacin conceptual. Lo que tenga mrito atrae talentos y capital, lo mismo que la flor capta la atencin de la abeja. Si bien investigacin y desarrollo y marketing de consumo sern eternamente caminos hacia la creacin de riqueza, ya no son los nicos ni siquiera los ms productivos. Al empezar el nuevo milenio la revolucin industrial es la autopista a El Dorado, y en ninguna parte hay ms revolucionarios por cabeza que en Silicon Valley. Sin embargo, en el nuevo rgimen de innovacin, Silicon Valley no es un lugar determinado sino una metfora de imaginacin libre, experimentacin activa y total falta de nostalgia. Para medrar en la era de la revolucin, la compaa tendr que aprender a meter la alquimia de Silicon Valley dentro de sus fronteras. La gran ciencia es un elefante que arrastra cuesta arriba un pesado tronco de rbol por la pendiente de la investigacin. El mercado de consumo es una foca entrenada, un consumidor a quien se le ha enseado a responder a los halagos de los astutos mercaderes. El nuevo

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Hamel, Liderando la revolucin rgimen de innovacin es una gacela que salta sobre las altas hierbas del rgimen precedente. Cisco, Yahoo!, Amazon.com, Sycamore Networks, Red Hat, CMGI y miles ms de revolucionarias son hijas de este nuevo rgimen. Pero para tener xito ms de una vez, tendrn que convertirse tambin en estudiantes. Viejos y jvenes tienen que adoptar por igual una nueva agenda de innovacin que construya sobre las dos que la precedieron y luego vaya mucho ms all. LA NUEVA AGENDA DE LA INNOVACIN
Mejoramiento continuo ms Innovacin no lineal Innovacin conceptual Creacin de riqueza Capacidad Activistas Silicon Valley Innovacin de productos y procesos ms Liberacin de riqueza Buena suerte Visionarios Cientficos, mercaderes ms ms ms ms

Los que adopten esta agenda pronto descubrirn que la era de la revolucin es tambin la era de la oportunidad. As como la Amrica del siglo XIX abri las puertas a todos los que crean en la posibilidad de una vida mejor, el siglo XXI las abre a todos los que creen en la posibilidad de un nuevo comienzo. Da la bienvenida a los desposedos y a los descontentos. Y as como la revolucin norteamericana seal el fin del feudalismo como sistema poltico, la era de la revolucin pondr fin al feudalismo corporativo. Los privilegios de la oligarqua industrial, las prerrogativas de los altos vicepresidentes de cerebro estril, la observancia servil de los convencionalismos corporativos -- todas estas cosas sern barridas. En la era de la revolucin no tendr importancia que uno sea el director ejecutivo o un asistente de gerencia recin contratado, que trabaje en el sagrado recinto de las oficinas centrales o en alguna distante sucursal, que

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Hamel, Liderando la revolucin haya llegado ya a una edad provecta o que sea un joven recin salido de la universidad. Nunca antes fue la oportunidad ms democrtica. Se resuelve uno a adoptar la nueva agenda de innovacin? Le importan lo suficiente su compaa, sus colegas y uno mismo como para asumir la responsabilidad de preparar a la empresa para la revolucin? Si as lo hace, tendr la oportunidad de invertir el proceso de entropa institucional que les roba a tantas organizaciones su futuro y podr detener la gran ola de alienacin que priva a tantos individuos de su sentido de realizacin. Puede ser el autor de su propio destino Puede mirar a la cara al futuro y decir.

Yo ya no soy cautivo de la historia; lo que pueda imaginar lo puedo realizar. Ya no soy vasallo en una burocracia sin rostro; soy un activista, no un zngano. Ya no soy un soldado de infantera en la marcha del progreso. Soy un revolucionario.

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