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Direccin y control
1. 2. 3. 4. 5. 6. Introduccin Direccin Control Conclusiones Bibliografa Ane os

I!"#$D%CCI&! Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico. ara administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. !llo implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. "in planes de accin bien llevados, las organizaciones #am$s tendr%an condiciones para e&istir y crecer. or todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. "on ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. As% de simple. "in una buena planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no pueden funcionar e&itosamente y lograr las metas y ob#etivos propuestos. 'ucho menos, pueden ser rentables y competitivas. !s el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el e#e principal, el l%der, el gu%a y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. (e lo contrario, cada cual seguir%a un rumbo diferente e intereses distintos. DI#'CCI&! Conce(to La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la tercera funcin administrativa. (efinida la planeacin y establecida la organizacin, slo resta hacer que las cosas marchen. )ste es el papel de la direccin* poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin +cmo poner en marcha,, y tiene mucho que ver con las personas* se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa. I)(ortancia Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los ob#etivos a travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organizacin, y de sus respectivos subordinados. ara que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientacin que debe darse a las

personas mediante la comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin adecuadas. ara dirigir a los subordinados, el administrador debe +en cualquier nivel de la organizacin en que se encuentre, comunicar, liderar y motivar. (ado que no e&isten empresas sin personas, la direccin constituye una de las m$s comple#as funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la e#ecucin, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La direccin debe incluir dos aspectos* guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecu$ndolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas. "i(os de Direccin (irigir significa e&plicar los planes a los dem$s y dar instrucciones para e#ecutarlos teniendo como mira los ob#etivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a su vez a los empleados u obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles distintos* -. /ivel global* abarca la empresa como totalidad0 es la direccin propiamente dicha. 1oncierne al presidente de la empresa y a cada director en su $rea respectiva. 1orresponde al nivel estratgico de la empresa. 2. /ivel departamental* abarca cada departamento o unidad de la empresa. !s la denominada gerencia. 3nvolucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. 1orresponde al nivel t$ctico de la empresa. 4. /ivel operacional* abarca cada grupo de personas o de tareas. "e denomina supervisin. 3ncluye el personal de base del organigrama. 1orresponde al nivel operativo de la empresa Caractersticas de la Direccin %nidad de )ando* !l principio de unidad de mando fue bastante demostrado por 5arol y los dem$s autores anatomistas. !ste principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simult$nea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efect6e un control amplio sobre las actividades de ste. !ste principio tambin se denomina principio de autoridad 6nica, y es bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad. !l principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y direccin. "e funda en el supuesto de que el subordinado tiene m$s facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y traba#a me#or de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes contradictorias. !l con#unto de esfuerzos individuales que todo administrador debe mane#ar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisin de subordinados. +a delegacin* ara que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y armonioso, es necesario que todas las funciones requeridas para la consecucin de los ob#etivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda e#ecutarlas bien. La delegacin es una tcnica espec%fica de direccin. !l proceso de delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y e&igencia de responsabilidad para e#ecutarlas. (ado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que e&igir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones. La delegacin de autoridad puede ser genrica o espec%fica, oral o escrita. "in embargo, es esencial que vaya acompa7ada de una asignacin de deberes o tareas. "i la

asignacin es vaga, el subordinado quiz$ no comprenda cu$les son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cu$l es la me#or manera de realizarlos. 8oda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las caracter%sticas de la delegacin es que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. "i as% fuese, e&istir%a una alteracin fundamental de la autoridad en la organizacin cada vez que aqulla se delegue, lo cual afectar%a no slo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos. La reorganizacin y redelegacin originan siempre una recuperacin de la autoridad. or e#emplo, cuando cierta reorganizacin quita el control de calidad al gerente de la f$brica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de producto, es evidente que este 6ltimo recuper parte de la autoridad delegada en el gerente de la f$brica y la transfiri a otro e#ecutivo. !&isten ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegacin* 9eceptividad* el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposicin sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. !l administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas a#enas y vender o sugerir sus ideas a los dem$s. (isposicin para delegar :;desprenderse<.* el administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. =n administrador aumentar$ su contribucin a la empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden m$s a la consecucin de los ob#etivos de la organizacin, y distribuir los dem$s entre sus subordinados aunque pueda realizarlas me#or l mismo. (isposicin para tolerar los errores a#enos* los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin de#ar de delegar o per#udicar el desarrollo de un subordinado. La orientacin paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados. (isposicin para confiar en sus subordinados* dado que la delegacin implica un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados. 1on frecuencia, el administrador no conf%a en los subordinados porque no desea ;desprenderse<, no delega con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad. (isposicin para establecer y utilizar controles amplios* dado que el administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempe7o, no debe delegar autoridad, a menos que est dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los ob#etivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. !n la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear, establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempe7o de aqullos. A)(litud de control* !l principio de la amplitud o $mbito de control, o incluso del $mbito de mando :span of control., se refiere a la cantidad de personas que un #efe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. !&iste un l%mite del n6mero de personas que un #efe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. 1uanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser$ el n6mero de subordinados y, en

consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede e#ercer sobre ellos. !n la pr$ctica, e&isten diversos factores que condicionan la amplitud administrativa* ersonalidad del #efe* constituye sin duda un factor condicionante del n6mero de subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del #efe para delegar y librarse de los detalles0 el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental0 entre lo importante y lo ef%mero0 su mayor o menor grado de perfeccionismo0 su mayor o menor autoconfianza0 su madurez emocional, etc., le permitir$n tener un mayor o menor n6mero de subordinados. /ivel en que se e#erce la supervisin* los problemas que un obrero puede llevar al supervisor tienen solucin relativamente sencilla e inmediata, y e&igen una supervisin elemental0 en consecuencia, sta puede abarcar un gran n6mero de subordinados. or el contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva a un superior implican discusiones, recoleccin de elementos de #uicio, enfoque eclctico y, en consecuencia, mucho m$s tiempo de supervisin. !n general, la cantidad de subordinados directos es inversamente proporcional al nivel en que se e#erce la supervisin. 1uanto m$s elevado sea el nivel #er$rquico, menor ser$ el n6mero de subordinados, debido a que la supervisin es m$s comple#a. 1alidad y nivel de los subordinados* supervisar el traba#o de subordinados que cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da m$s tiempo para supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante una mayor orientacin y entrenamiento. or consiguiente, la calidad y el nivel de los subordinados determina econmicamente la cantidad de elementos por supervisar. 1lase de traba#o de los subordinados* el tipo de traba#o :de l%nea o de staff., la clase de tareas :rutinarias o no., etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados que un supervisor puede atender. 1uanto m$s comple#o y variable sea el traba#o de los subordinados, menor debe ser el n6mero de stos, para asegurar una supervisin adecuada. (istancia entre los elementos supervisados* un supervisor quiz$ pueda atender varias filiales que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si est$n dispersas en una gran $rea geogr$fica. Lo mismo ocurre a los subordinados* cuanto m$s cercanos estn entre s%, me#or ser$ la supervisin. Adem$s de los factores mencionados, e&isten otros +como el tipo de organizacin establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc., que condicionan en la pr$ctica la fi#acin del n6mero de subordinados que puede tener a cargo un supervisor. /o obstante, el principio se mantiene* este n6mero es limitado, y se halla establecido tericamente por algunos cl$sicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el traba#o de otras personas :entre diez y quince subordinados e#ecutores, m$&imo 2>., si la labor est$ automatizada o es rutinaria. La amplitud ptima de supervisin no es una cantidad fi#a, sino una variable determinada por diversos factores pertinentes en cada situacin ?.A. @raicunas, consultor administrativo francs, public un traba#o que muestra las relaciones que se establecen en la organizacin desde la perspectiva de la amplitud administrativa. !stableci una ecuacin para el n6mero de relaciones entre los superiores y los subordinados, mediante una frmula matem$tica, y demostr que a medida que aumenta

el n6mero de subordinados, se incrementa geomtricamente la comple#idad de las relaciones. A pesar de las graves ob#eciones hechas a esa frmula, sta puede darnos una idea del problema focalizado. @raicunas identifica tres clases de relaciones entre superiores y subordinados* 1) 9elaciones simples directas* relaciones que el superior establece directa e individualmente con los subordinados inmediatos. or consiguiente, equivalen en n6mero al de los subordinados. "i el supervisor A tiene tres :n. subordinados A, 1 y (, e&istir$n tres :r. relaciones simples directas. :?er ane&o + 5igura B 2.. 2) 9elaciones grupales directas* relaciones e&istentes entre el supervisor y cada una de las posibles combinaciones de subordinados, ya que cada supervisor puede dirigirse a un subordinado en presencia de otro o de los dem$s subordinados. !ntre el superior A y sus tres subordinados A, 1 y ( pueden surgir nueve relaciones grupales directas. 9elaciones grupales directas A se relaciona con* A en presencia de 1 A en presencia de ( 1 en presencia de A 1 en presencia de ( ( en presencia de A ( en presencia de 1 A en presencia de 1 y ( 1 en presencia de A y ( ( en presencia de A y 1 @raicunas estableci una ecuacin para las relaciones grupales directas mediante la frmula matem$tica* rCn 2n , -

3)

9elaciones cruzadas* "e establecen cuando los subordinados que tienen un superior com6n se relacionan entre s%. !n este caso, por deba#o de A, podr%an e&istir las siguientes seis relaciones cruzadas posibles* 9elaciones cruzadas A con 1 A con ( 1 con A 1 con ( ( con A ( con 1 Las relaciones cruzadas pueden e&presarse mediante la frmula matem$tica* r C n:n + -.

@raicunas estableci la siguiente frmula para indicar todos los posibles tipos de relaciones que afectan la amplitud administrativa* rCn 2n Dn+-

2 1on base en esta frmula, el n6mero total de relaciones + de acuerdo con la cantidad de resultados, se puede observar en ane&os, figura B 4. C$!"#$+ La palabra control tiene varios significados en administracin0 los tres principales son* -. 1ontrol como funcin restrictiva y coercitiva* utilizado para evitar ciertos desv%os indeseables o comportamientos no aceptados. !n este sentido, el control tiene car$cter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. !s el denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal. 2. 1ontrol como sistema autom$tico de regulacin* utilizado para mantener cierto grado constante de flu#o de modo autom$tico en las refiner%as de petrleo y las industrias qu%micas de procesamiento continuo y autom$tico. !l mecanismo de control detecta posibles desv%os o irregularidades y proporciona, autom$ticamente, la regulacin necesaria para volver a la normalidad. 1uando algo est$ ba#o control, significa que est$ dentro de lo normal. 4. 1ontrol como funcin administrativa* forma parte del proceso administrativo, #unto con la planeacin, la organizacin y la direccin. ,inalidad del Control !standarizar el desempe7o mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de produccin. roteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin, mediante la e&igencia de registros escritos, procedimientos de auditor%a y divisin de responsabilidades. !standarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estad%stico de calidad y sistemas de incentivos. Limitar la cantidad de autoridad e#ercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y pol%ticas, normas y reglamentos y sistemas de auditor%a. 'edir y dirigir el desempe7o de los empleados mediante sistemas de evaluacin de desempe7o del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicio por empleado, etc. Alcanzar los ob#etivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados.. Lo esencial en cualquier sistema de control es* -. =n ob#etivo, un fin predeterminado, un plan, una l%nea de accin, un est$ndar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida. 2. =n medio para medir la actividad desarrollada. 4. Alg6n mecanismo que corri#a la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados. ,ases del Control

!l control es un proceso c%clico, compuesto de cuatro fases* -. !stablecimiento de est$ndares y criterios* Los est$ndares representan el desempe7o deseado0 los criterios representan las normas que gu%an las decisiones. roporcionan medios para establecer lo que debe hacerse como normal o deseable. 1onstituyen los ob#etivos que el control deber$ garantizar o mantener. La funcin m$s importante del control es determinar cu$les deber%an ser los resultados o, por lo menos, qu esperar de determina accin. Los est$ndares o normas proporcionan un mtodo para establecer qu debe hacerse. Los est$ndares pueden e&presarse en tiempo, dinero, calidad, unidades f%sicas, costos o %ndices. La administracin cient%fica se preocup por desarrollar tcnicas que proporcionen buenos est$ndares, como el tiempo est$ndar en el estudio de tiempos y movimientos. !ntre los e#emplos de est$ndares o criterios podemos mencionar el costo est$ndar, los est$ndares de calidad y los est$ndares de volumen de produccin. !l proceso de control se lleva a cabo para a#ustar las operaciones a determinados est$ndares establecidos de antemano0 funciona de acuerdo con la informacin que recibe. !n consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los ob#etivos, planes, pol%ticas, organigramas, procedimientos, etc. !l control implica una comparacin con est$ndares establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desv%o inaceptable. !sta accin puede incluir el e#ercicio de autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. 8ambin pueden revisarse y modificarse los est$ndares fi#ados :si no fueron establecidos de manera apropiada. para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa. a. /aturaleza variada de los est$ndares de control* i. !st$ndares ticos* est$ndares de comportamiento esperados del personal y de la direccin. ii. !st$ndares de programacin* datos esperados al trmino de las actividades. iii. !st$ndares de desempe7o tcnico* niveles deseados de desempe7o. iv. 1ostos est$ndar* 1ostos normativos en que se incurre durante las fases de operacin. v. 3ndicadores financieros* Endices que se7alan relaciones entre elementos o actividades y recursos financieros aplicados :como rotacin de inventarios.. vi. resupuestos* !squemas de planeacin que contienen est$ndares aprobados para el control :como presupuesto de ca#a o previsin de gastos.. vii. 9etorno sobre la inversin* 1ontrol para evaluar el desempe7o de aplicaciones financieras. viii. 1riterios mi&tos* !st$ndares empleados para evaluar el desempe7o de la empresa a largo plazo, como* a. 5ilosof%a y calidad de la gerencia. b. osicin en el mercado. c. 3magen de la empresa. d. ?iabilidad de la empresa. e. 'oral de la empresa. f. 9elaciones con los clientes y el p6blico. g. !ntrenamiento y desarrollo del personal.

h. 3nnovacin e investigacin. i. 1onservacin del patrimonio. 2. Fbservacin del desempe7o* ara controlar el desempe7o, es necesario por lo menos conocer un poco de ste. !l proceso de control se lleva a cabo para a#ustar las operaciones a est$ndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempe7o o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber$ concordar con el criterio predeterminado y deber$ e&presarse de modo que permita efectuar una comparacin sencilla. !l grado de e&actitud de la medida depender$ de las necesidades espec%ficas de aplicacin de esa medida. 4. 1omparacin del desempe7o con el est$ndar establecido* 8oda actividad e&perimenta alg6n tipo de variacin, error o desv%o. !s importante definir los l%mites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. /o todas las variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que sobrepasen los l%mites de los criterios de especificacin. !l control separa lo normal de lo e&cepcional para que la correccin se concentre en las e&cepciones o los desv%os. !ste aspecto recuerda mucho el principio de la e&cepcin propuesto por 8aylor. ara concentrarse en las e&cepciones, el control debe disponer de tcnicas que se7alen con rapidez dnde se origina el problema. Al comparar los resultados con los est$ndares establecidos, la evaluacin debe enviarse siempre a la persona o al rgano responsable. La comparacin del desempe7o real con el proyectado no slo busca localizar las variaciones, errores o desv%os, sino tambin predecir otros resultados futuros. Adem$s de proporcionar comparaciones r$pidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo + partiendo del presente, puede ayudar a crear condiciones para obtener me#ores resultados en las operaciones futuras. !n general, la comparacin de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante presentacin de diagramas, informes, indicadores, porcenta#es, medidas estad%sticas, etc. !stos medios de presentacin e&igen que el control disponga de tcnicas que le permitan tener mayor informacin sobre lo que debe controlarse. G. Accin para corregir el desv%o entre el desempe7o real y el desempe7o esperado* Las medidas y los informes de control indican cu$ndo las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. !l ob#etivo del control es indicar cu$ndo, cu$nta, cmo y dnde debe e#ecutarse la correccin. La accin necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de control. La accin correctiva que a#usta las operaciones a los est$ndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin que reciben los gerentes. Caractersticas del Control 1) rincipio de garant%a del ob#etivo* el control debe contribuir a la consecucin de ob#etivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes a emprender la accin correctiva. 8odas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los ob#etivos. !l control debe localizar e identificar las fallas o

distorsiones e&istentes en los planes para indicar las correcciones que deben aplicarse para conseguir los ob#etivos. 2) rincipio de definicin de los est$ndares* el control debe hacerse en est$ndares ob#etivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fi#acin de est$ndares de desempe7o y de calidad, cuando stos se establecen con ob#etividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control m$s f$cil y segura. 3) rincipio de e&cepcin* este principio fue formulado por 8aylor. 1uanto m$s concentre un administrador sus esfuerzos de control en desv%os y e&cepciones, m$s eficientes ser$n los resultados de ese control. !l administrador debe preocuparse m$s por los desv%os importantes que por las situaciones relativamente normales. 4) rincipio de accin* el control slo se #ustifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desv%os detectados o comprobados, respecto de los planes. !stas disposiciones deben #ustificar la accin de control, que generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos m$s. !ste principio tambin se halla correlacionado con el costo de control. 1uando ste es mayor que el costo ocasionado por los desv%os de la situacin controlada, no se #ustifica el control. !l control es una accin eminentemente utilitaria y pragm$tica* slo debe realizarse cuando vale la pena. #e-uisitos (re.ios de un siste)a de control !l control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados. (ebe anticipar e informar los desv%os a tiempo para emprender la accin correctiva antes de que ocurran desv%os m$s graves. (ebe ser suficientemente fle&ible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional. (ebe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control. (ebe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su e#ecucin concuerde con el plan. (ebe reducirse a un lengua#e :palabras, diagramas u otros modelos. que permita una r$pida visualizacin y sea de f$cil comprensin. (ebe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes involucrados. C$!C+%/I$!'/ La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador e#ercida bas$ndose en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando simult$neamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. !s Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el ob#etivo0 de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el #efe administrativo. As% como tambin la e#ecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante las gu%as de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y supervisin !l control se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se a#usten a las actividades planeadas. !s un esfuerzo sistem$tico para fi#ar niveles de desempe7o con ob#etivos de planeacin para* dise7ar los sistemas de retroalimentacin de la informacin0 comparar el desempe7o real con esos niveles predeterminados0 establecer si

hay desviaciones y medir su importancia y tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma m$s eficaz y eficiente posible en la obtencin de los ob#etivos organizacionales. 3mplica la medicin de lo logrado en relacin con el est$ndar y la correccin de las desviaciones. BIB+I$0#A,1A 1hiavenato, 3dalberto. 3ntroduccin a la administracin. @raicunas, ?.A. :-I4J. 9elationships in Frganization, en L. @ulicK y L. =rwing :!ds.., apers on the "cience of Administration, /ueva YorK, 1olumbia =niversity, 3nstitute of ublic Administration. 5ayol, Henri :-ILG.. Administracao 3ndustrial e @eral, "ao aulo. !d. Atlas. http*MMwww.monografias.comMtraba#os--MfunadmMfunadm.shtmBdirecc A!'2$/ ,igura 3 1 'le)entos de la funcin de direccin

Requisitos previos

Principales actividades de liderazgo de un gerente esarrollo de la cooperacin

Principales funciones de liderazgo de un gerente

Organizacin Cargos Redes de comunicacin Objetivos Polticas y programas Sistemas de control

ireccin y disciplina

Orientacin ! motivacin

Comunicacin de doble va

Comprensin

,igura 3 2 #elaciones si)(les directas 4 subordinados A NNNNNNN A 1 ( 9elaciones simples directas A con A

A con 1 A con ( ,igura 3 3 !4)ero de relaciones con di.ersa cantidad de subordinados /6mero de subordinados /6mero de relaciones posibles OOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOO. P OOOOOOOOOOOOOOOOOO -Q OOOO. GG OOOOOOOOOOOOOOOOOO ->> OOOO. 222 OOOOOOOOOOOOOOOOOO GI> OOOO. -.>Q> OOOOOOOOOOOOOOOOOO 2.4JP OOOO. L.2-> OOOOOOOOOOOOOOOOOO --.4JG OOOO. 2G.J>Q OOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOO. OOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOO. OOOOOOOOOOOOOOOOOO 2.4LI.P>2 OOOO. OOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOO. OOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOO. OOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOO.

-. 2. 4. G. L. P. J. Q. I. ->. --. -2.

-Q. OOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOO. ,igura 3 4 efinir los +a funcin de controlar en el (roceso ad)inistrati.o

Controlar

Planear

Organizar

irigir

est"ndares de desempe#o$ %onitorear el desempe#o$ Comparar el desempe#o con los est"ndares &mprender la accin correctiva para garantizar la consecucin de los objetivos deseados$

,igura 3 5 +as cuatro fases del control

&stablecimiento de est"ndares 'ccin correctiva Comparacin del desempe#o con el est"ndar establecido Observacin de desempe#o

(ipos de est"ndares

,igura 3 6 +os ti(os de est5ndares

)olumen de produccin *iveles de inventario *+mero de ,oras trabajadas

Control de calidad del producto$ &specificaciones del producto Control de calidad de la materia prima$

&st"ndares de calidad

&st"ndares de cantidad

&st"ndares de tiempo &st"ndares de costo

(iempo est"ndar de produccin (iempo medio de almacenamiento$ &st"ndares de rendimiento$

Costo de produccin Costo de almacenamiento Costo est"ndar

3ntegrantes A06'#$ BA##I'!"$ D'+0AD$ 78!D'9 barbozaelizabethRhotmail.com