I.

Evolucin de la gestin de calidad

(En: J uran J . M. y Gryna F. M.: Anlisis y Planeacin de la Calidad, 3 Ed. McGraw-Hill,
Mxico 1995)
Nuestros antecesores, hasta donde sabemos, estaban conscientes de que la calidad es
importante. Metrologa, especificaciones, inspeccin, todo viene de siglos atrs, antes de la
era cristiana.
Lleg el siglo veinte. Se aceler el paso con una larga procesin de actividades nuevas" e
ideas que surgieron con un arreglo cautivador de nombres: Control de calidad, planeacin de la
calidad, mejoramiento continuo de la calidad, prevencin de defectos, control estadstico de
procesos, ingeniera de confiabilidad, anlisis de costos de la calidad, cero defectos, control
total de calidad, certificacin del proveedor, crculos de calidad, auditora de la calidad,
aseguramiento de la calidad, despliegue de la funcin de calidad, mtodos de Taguchi,
comparacin competitiva (contramarcas o benchmarking).
Despus de la Segunda Guerra Mundial, surgieron dos corrientes importantes que han tenido
un profundo impacto en la calidad.
La primera corriente es la revolucin japonesa de la calidad. Antes de la Segunda Guerra
Mundial la calidad de los productos se perciba, en todo el mundo, como muy baja.
(En: Masaaki Imai: Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa, vigesima reimpresin,
CECSA, Mxico 2007)
En los aos que siguieron inmediatamente a la derrota de la segunda guerra del J apn, Hajime
Karatsu, Asesor Tcnico de la Matsushita Electric Industrial, estaba trabajando con la NTT
(Nippon Telegraph and Telephone Public corp.) como un joven ingeniero del CC. La NTT tena
problemas. "Siempre que trataba de comunicarme con alguien, invariablemente reciba un
nmero equivocado," recuerda Karatsu. Viendo el terrible estado de acontecimientos en la NTT,
el estado mayor del General McArthur invit a algunos expertos estadounidenses del control de
calidad de la Western Electric para ayudar a la NTT. Los expertos estadounidenses dijeron a la
administracin de la NTT que la nica solucin era aplicar el control de calidad. Dice Karatsu,
"Orgullosos, les dijimos que estbamos aplicando el control de calidad en la NTT al estilo
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japons. Pero cuando pidieron ver nuestras cartas de control, ni siquiera sabamos lo que era
una carta de control!"
Fue de este humilde principio que comenzaron los esfuerzos para mejorar las prcticas
japonesas del control de calidad a fines de la dcada de 1940. Un ejemplo fue el
establecimiento del subcomit del control de calidad en la J apanese Union of Scientists and
Engineers (J USE). Ms o menos en la misma poca, la J apanese Standards Association
comenz a organizar seminarios sobre el control de calidad estadstico.
En marzo de 1950, J USE principi la publicacin de su revista Statistical Quality Control. En
julio del mismo ao, W. E. Deming fue invitado a J apn para ensear el control de calidad
estadstico en seminarios de ocho das organizados por J USE. Deming visit J apn varias
veces en la dcada de 1950 y fue durante una de esas visitas que hizo su famosa prediccin
de que J apn pronto estara inundando el mercado mundial con productos de calidad.

Derning tambin introdujo el "ciclo de Deming, una de las herramientas vitales del C.C. para
asegurar el mejoramiento continuo a J apn. El ciclo de Deming tambin es llamado el ciclo de
PHRA (Planificar-Hacer-Revisar-Actuar) (vase la Fig. I.7). Deming subray la importancia de
una constante interaccin entre investigacin, diseo, produccin y ventas para que la
compaa alcanzara una mejor calidad que satisficiera a los clientes. Ense que este ciclo
debe repetirse sobre la base de las primeras percepciones y la primera responsabilidad de la
calidad. Con este proceso, afirmaba, la compaa podra ganar la confianza y aceptacin del
cliente y prosperar.
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En julio de 1954, J . M. J uran fue invitado a J apn para conducir un seminario de la J USE sobre
la administracin del control de calidad.
Esta fue la primera vez que el CC (Control de Calidad) fue tratado desde la perspectiva general
de la administracin. En 1956, la J apan Shortwave Radio incluy un curso sobre el control de
calidad como parte de su programacin educativa. En noviembre de 1960, fue inaugurado el
primer mes nacional de la calidad. Tambin fue en 1960 que fueron adoptadas formalmente las
marcas C (Q-marks) y las banderas C (Q-flags). Luego, en abril de 1962, fue lanzada la revista
Quality control for the Foreman por J USE y el primer crculo del CC principi el mismo ao.
Un circulo del CC se, define como un pequeo grupo que desempea voluntariamente
actividades del control de calidad dentro del taller. El pequeo grupo ejecuta en forma continua
su trabajo como parte de un programa en toda la compaa de control de calidad,
autodesarrollo, educacin mutua control de flujo y mejoramiento en el taller que abarca toda la
compaa. El crculo del control de calidad es slo parte de un programa que abarca a toda la
compaa.
Los que hayan observado los crculos del CC en el J apn, saben que con frecuencia se
enfocan en reas tales como costo, seguridad y productividad, y que sus actividades en
ocasiones slo se relacionan en forma indirecta con el mejoramiento de la calidad del producto.
En su mayor parte, estas actividades estn orientadas en hacer mejoras en el taller.
No hay duda de que los crculos del CC han representado un papel de importancia en el
mejoramiento de la calidad del producto y de la productividad en el J apn. Sin embargo, con
frecuencia su papel ha sido llevado fuera de proporciones por los observadores extranjeros que
creen que los crculos del CC son el principal instrumento para el CTC (Control Total de la
Calidad) en el J apn. Nada puede estar ms lejos de la verdad, en especial cuando se refiere a
la administracin japonesa. Los esfuerzos relacionados con los crculos del CC por lo general
representan slo del 10 al 30% del esfuerzo del CTC en las compaas japonesas.
Lo que es menos visible detrs de estos desarrollos es la transformacin del trmino control de
calidad o CC en el J apn. Como es el caso de muchas compaas occidentales, el control de
calidad al principio signific control de calidad aplicado al proceso de fabricacin, en especial a
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la revisin para el rechazo del material defectuoso de entrada o a los productos defectuosos de
salida al final de la lnea de produccin. Pero pronto se estableci la realizacin de que la
inspeccin por s sola no haca nada para mejorar la calidad del producto y que sta debera
integrarse en la etapa de produccin. La "calidad desarrollada dentro del proceso" fue (y lo es
an) una frase familiar en el control de calidad japons. Es en esta etapa que las grficas de
control y otras herramientas para el control de calidad estadstico fueron introducidas despus
de las conferencias de Deming.
Las conferencias de J uran en 1954 dieron a conocer otro aspecto del control de calidad: el
enfoque administrativo al control de calidad. Esta fue la primera vez que el trmino CC fue
colocado como herramienta vital de la administracin en el J apn. Desde entonces el trmino
CC ha sido usado para significar tanto el control de calidad como las herramientas para el
mejoramiento general en el desempeo administrativo.
Inicialmente, el CC fue aplicado a las industrias pesadas, como la industria del acero. Puesto
que stas necesitaban el control de instrumentacin, las herramientas del CEC (Control
Estadstico de Calidad) fueron vitales para el mantenimiento de la calidad. A medida que se
difunda el CC a las industrias de maquinaria y automotrices, en donde el control del proceso
era esencial en desarrollar la calidad en el producto, la necesidad del CEC lleg a ser aun
mayor.
En una etapa posterior, otras industrias comenzaron a introducir el CC para productos tales
como artculos duraderos para el consumidor y enseres para el hogar. En estas industrias, el
inters estaba en desarrollar la calidad en la etapa del diseo para satisfacer los requisitos
cambiantes y cada vez ms restringidos del consumidor. En la actualidad, la administracin ha
ido ms all de la etapa del diseo y ha comenzado a subrayar la importancia de desarrollar
productos de calidad, lo cual significa tomar en cuenta la informacin relativa al cliente y a la
investigacin del mercado desde el principio mismo.
Mientras tanto, el CC se haba convertido en una herramienta administrativa para KAIZEN
(Mejora continua) que involucraba a todos en la compaa. Tales actividades en toda la
compaa con frecuencia se citan como CTC (control total de la calidad) o CCTC (control de
calidad en toda la compaa). No importa el nombre que se use, CTC o CCTC, significan
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actividades de KAIZEN en toda la compaa, involucrando a todos en la misma, gerentes y
trabajadores por igual. A travs de los aos, el CC ha sida elevado a CEC y luego a CTC o
CCTC, mejorando el desempeo administrativo en cada nivel. As es que palabras tales como
CC y CTC han llegado a ser casi sinnimos de KAIZEN.
Por otra parte, la funcin del control de calidad en su sentido original, permanece vlida. El
aseguramiento de la calidad sigue siendo una parte vital de la administracin y la mayor parte
de las compaas tienen un departamento de AC (Aseguramiento de la Calidad) para esto.
Para confundir las cosas, las actividades del CTC o CCTC en ocasiones son administradas por
el departamento de AC y algunas veces por una oficina separada de CTC. En consecuencia,
es importante que todas las palabras relacionadas con el CC sean entendidas en el contexto
en el cual aparecen.
KAIZEN y el CTC
Considerando el movimiento del CTC en J apn como parte del movimiento de KAIZEN nos da
una perspectiva ms clara del enfoque japons. Ante todo, debe sealarse que las actividades
del CTC en el J apn no estn relacionadas slo con el control de calidad. La gente ha sido
engaada por el trmino "control de calidad" y con frecuencia se ha construido dentro de la
estrecha disciplina del control de calidad del producto. En occidente, el trmino CC est en su
mayor parte asociado con la inspeccin de los productos terminados y cuando sale a discusin
el CC, los altos gerentes, que por lo general suponen que tienen muy poco que ver con el
control de calidad, pierden de inmediato el inters.
Es lamentable que en occidente el CTC haya sido tratado principalmente en las publicaciones
tcnicas cuando es el enfoque ms adecuado de las revistas gerenciales. J apn ha
desarrollado un elaborado sistema de estrategias de KAIZEN como herramientas
administrativas dentro del movimiento del CTC. Estas se colocan entre el rango de los logros
administrativos ms notables de este siglo. Pero debido a la forma limitada en la cual se
entiende el CC en occidente, la mayora de los estudiantes occidentales de las actividades
japonesas del CC han fallado al tratar de entender el verdadero reto y significado. Al mismo
tiempo, los nuevos mtodos y herramientas del CTC son de continuo estudiados y probados.
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El CTC pasa por cambios y mejoramientos perpetuos, y nunca es completamente el mismo de
un da a otro. Por ejemplo, las llamadas Siete Herramientas Estadsticas han sido
indispensables y muy utilizadas por los crculos del CC, ingenieros y administracin. Hace poco,
las siete originales han sido completadas por unas "Nuevas Siete" utilizadas para resolver
problemas ms sofisticados, como el desarrollo de un nuevo producto, mejoramiento de la
instalacin, mejoramiento de la calidad y reduccin del costo. Aplicaciones nuevas se estn
desarrollando casi del diario.
Herramientas de KAIZEN para la resolucin de los problemas
Las siete herramientas estadsticas
Existen dos mtodos distintos para la resolucin de los problemas. El primer mtodo se usa
cuando se dispone de datos y el trabajo es analizarlos para resolver un problema en particular.
La mayor parte de los problemas que se presentan en las reas relacionadas con la produccin
caen en esta categora. Las siete herramientas estadsticas
1
para la resolucin analtica de los
problemas son:
1. Diagramas de Pareto. Estos diagramas clasifican los problemas de acuerdo con la causa y
fenmeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando un formato
de grfica de barras, con el 100% indicando la cantidad total del valor perdido.
2. Diagramas de causa y efecto. Estos diagramas se utilizan para analizar las caractersticas
de un proceso o situacin y los factores que contribuyen a ellas. Los diagramas de causa y
efecto tambin se llaman "grficas de espina de pescado" o "grficas de hueso de Godzilla".
3. Histogramas. Los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran un pico
alrededor de determinado valor. A la variacin de las caractersticas de la calidad se le
llama "distribucin" y la figura que muestra la frecuencia en forma de estaca se designa

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La descripcin de las siete herramientas estadsticas esta adaptada de The Quest for Higher Quality: The Deming
Prize and Quality Control, RICOH Company, Ltd., con autorizacin.

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como histograma. Se usa principalmente para determinar los problemas revisando la
forma de la dispersin, el valor central y la naturaleza de la dispersin.
4. Cartas de control. Existen dos tipos de variaciones: las variaciones inevitables que
ocurren bajo condiciones normales y las que pueden llevar a una causa. A esta ltima se
le llama "anormal". Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales con la
ayuda de grficas lineales. Estas grficas difieren de las grficas lineales estndar en que
tienen lneas de lmites de control en los niveles central, superior e inferior. Los datos de
muestra se trazan en puntos sobre la grfica para evaluar las situaciones y tendencias del
proceso.
5. Diagramas de dispersin. En un diagrama de dispersin se trazan dos partes de los
datos correspondientes. Las diferencias en el trazado de estos puntos muestra la relacin
entre los datos correspondientes.
6. Grficas. Existen muchas clases de grficas empleadas, que dependen de la forma
deseada y del propsito del anlisis. Las grficas de barras comparan los valores por
medio de barras paralelas, en tanto que las grficas lineales se utilizan para mostrar
variaciones durante un periodo. Las grficas circulares indican la divisin por categoras de
valores y las cartas de radar ayudan al anlisis de conceptos previamente evaluados.
7. Hojas de comprobacin. Estas estn diseadas para tabular los resultados mediante una
revisin rutinaria de la situacin.
Estas herramientas son ampliamente usadas por los crculos del CC y por otros grupos
pequeos, as como por el personal de ingenieros y gerentes, para identificar los problemas y
resolverlos. Todas ellas son herramientas estadsticas y analticas, y los empleados en
compaas activas en CCTC estn entrenados para usar estas herramientas en sus ac-
tividades rutinarias.
Las Nuevas Siete
En muchas situaciones administrativas, no se dispone de todos los datos necesarios para la
resolucin de los problemas. El desarrollo de un nuevo producto es un ejemplo. La forma ideal
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de desarrollar un nuevo producto sera identificar las necesidades del cliente, traducir estas
necesidades en requisitos tcnicos y luego traducir los requisitos tcnicos a los requisitos de la
produccin. De igual manera con el desarrollo de un nuevo mtodo de fabricacin para una
mejor productividad. En ambos casos, no siempre se dispone de los datos necesarios, y los
datos disponibles con frecuencia slo existen en las mentes de las personas interesadas y
estn expresadas en forma verbal y no en cifras matemticas. Tales datos verbales deben
reacomodarse de manera que tengan significado para que pueda tomarse una decisin
razonable.
Muchas situaciones en la resolucin de los problemas administrativos, requieren la
colaboracin de personas de distintos departamentos. Aqu tambin son escasos los datos
difciles y los que existen es probable que sean muy subjetivos.
En todos estos casos, es necesario ir ms all del enfoque analtico y usar el mtodo de diseo
para la resolucin de los problemas. Las siete nuevas herramientas del CC (por lo comn
designadas como las Nuevas Siete) utilizadas para el mtodo de diseo han probado ser tiles
en reas tales como el mejoramiento de la calidad del producto, reduccin de costos, desarrollo
del nuevo producto y despliegue de la poltica. Las Nuevas Siete se cuentan entre las
herramientas ms efectivas de los gerentes actuales, personal de staff o ingenieros.
El mtodo de diseo es un amplio enfoque de sistemas para la resolucin de los problemas
caracterizado por la atencin a los detalles. Otra caracterstica del mtodo de diseo es que
involucro a personas de distintos antecedentes, lo que lo hace efectivo en la resolucin de los
problemas interdepartamentales o de funciones transversales.
Las Nuevas Siete herramientas son:
1. Diagrama de relaciones. Este diagrama aclara las interrelaciones en una situacin
compleja que comprende muchos factores interrelacionados y sirve para aclarar las
relaciones de causa y efecto entre los factores.
2. Diagrama de afinidad. Este es esencialmente un mtodo de ideas sbitas. Est
basado en un trabajo de grupo en el cual todo participante escribe sus ideas y luego
estas ideas son agrupadas y realineadas por temas.
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3. Diagrama de rbol. Este es una extensin del concepto del valor tcnico del anlisis
funcional. Se aplica para mostrar las interrelaciones entre las metas y las medidas.
4. Diagrama matricial. Este formato se usa para aclarar las relaciones entre dos factores
distintos. El diagrama matricial suele emplearse para desplegar los requisitos de la
calidad en las caractersticas de la contraparte (tcnicas) y luego en los requisitos de la
produccin.
5. Diagrama matricial para anlisis de datos. Este diagrama se usa cuando la carta
matricial no proporciona informacin lo bastante detallada. Es el nico mtodo dentro
de las Nuevas Siete que est basado en el anlisis de datos y da resultados numricos.
6. CPDP (Carta del Programa de Decisin del Proceso). Esta es una aplicacin de la
carta del programa de decisin del proceso utilizada en la investigacin de operaciones.
Debido a que los programas de implantacin no siempre van de acuerdo con el plan y
debido a que desarrollos inesperados probablemente tengan serias consecuencias, el
CPDP ha sido desarrollado no slo para llegar a la conclusin ptima sino tambin para
evitar sorpresas.
7. Diagrama de flecha. Con frecuencia, ste es usado en PERT (Program Evaluation
and Review Technique)
2
y en el MCC (Mtodo del Camino Crtico). Utilizan una
representacin de red para mostrar los pasos necesarios para implantar un plan.
La lista de aplicaciones de las Nuevas Siete para las actividades relacionadas con el
mejoramiento es casi interminable. Si bien la lista que sigue muestra los principales campos de
aplicacin actual en el J apn, de ninguna manera es exhaustiva. No todas las Siete Nuevas se
usan en cada proyecto, pero se usa una o ms, dependiendo de las necesidades del proyecto.



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Evaluacin del Programa y Tcnica de Revisin.
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Aplicaciones tpicas para las Siete Nuevas herramientas del CC.
I&D
Desarrollo de nueva tecnologa
Desarrollo de nuevos productos
Despliegue de la calidad
Mejoramiento de las habilidades analticas
y de diagnstico
Programacin de la produccin
Administracin de la produccin
Mejoramiento de la productividad
Introduccin de la automatizacin
Mejoramiento de la calidad
Reduccin del costo y ahorro de energa
Mejoramiento de la seguridad
Anlisis competitivo
Anlisis de reinvidicacin
Mejoramiento de sistemas para el AC
Prevencin de la contaminacin
Administracin de ventas
Anlisis de la informacin del mercado
Administracin del proveedor
Despliegue de la poltica


El CTC en el J apn es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeo
administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado tpicamente con:
1. Aseguramiento de la calidad
2. Reduccin del costo
3. Cumplir con las cuotas de produccin
4. Cumplir con los programas de entrega
5. Seguridad
6. Desarrollo del nuevo producto
7. Mejoramiento de la productividad
8. Administracin del proveedor
En fecha ms reciente, el CTC ha llegado a incluir mercadotecnia, ventas y tambin servicio.
Adems, el CTC ha tratado con asuntos administrativos vitales tales como desarrollo
organizacional, administracin funcional transversal, despliegues de la poltica y de la calidad.
Dicho de otra manera, la administracin ha estado utilizando el CTC como una herramienta
para mejorar el desempeo general.
Los que han seguido de cerca los crculos del CC en el J apn saben que sus actividades estn
enfocadas con frecuencia a reas tales como costo, seguridad y productividad, y que sus
actividades slo se pueden relacionar en forma indirecta al mejoramiento de la calidad del
producto. En su mayor parte, estas actividades estn orientadas en realizar mejoramientos en
el lugar del trabajo.
Los esfuerzos administrativos para el CTC han sido dirigidos en su mayor parte en reas tales
como educacin, desarrollo de sistemas, despliegue de polticas, administracin funcional
transversal y en fecha ms reciente, el despliegue de la calidad.
Para ayudar a vender sus productos en mercados internacionales, los japoneses dieron
algunos pasos revolucionarios para mejorar la calidad:
1. La alta administracin se hizo cargo personalmente de llevar a cabo los cambios.
2. Todos los niveles y funciones reciban entrenamiento en las disciplinas de calidad.
3. Los proyectos de mejoramiento de la calidad se pusieron en marcha como un proceso
continuo, a un paso revolucionario.
El xito japons fue casi legendario. La segunda corriente fue el realce que se dio a la calidad
del producto en la mente del pblico. Varias tendencias convergieron en este nfasis: los
casos de demanda sobre el producto, la preocupacin sobre el medio ambiente, algunos
desastres enormes y otros casi desastres, la presin de las organizaciones de consumidores y
la conciencia del papel de la calidad en el comercio, las armas y otras reas de competencia
internacional.
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Estas dos corrientes importantes, combinadas con otras, dieron como resultado (para muchas
compaas) un escenario cambiante en las condiciones de los negocios que caen
necesariamente en el parmetro de la calidad.
Condiciones cambiantes de los negocios respecto a la calidad
La consecuencia de las corrientes que se acaban de identificar es que la calidad se convirti en
una prioridad fundamental para la mayora de las organizaciones. Esta realidad se ha
desarrollado a travs de muchas condiciones cambiantes que incluyen:
1. Competencia. En el pasado, una calidad mayor significaba por lo general la necesidad de
pagar un precio ms alto. Hoy, los clientes pueden obtener alta calidad y precios bajos al
mismo tiempo. Entonces, no es suficiente tener una "buena imagen de calidad". Si los
costos internos para lograr esa imagen (inspeccin de muestras, retrabajo, desperdicio)
son altos, una compaa perder ventas por sus precios ms altos, necesarios para cubrir
estos costos de baja calidad.
2. Clientes que cambian. Algunas empresas intentan entrar a los mercados industriales o del
consumidor por primera vez. Por ejemplo, un pequeo fabricante de tractores agrcolas
para el campesino independiente produce ahora monoblocks para un fabricante importante
de automviles. Este cliente industrial no slo pide prioridad en trminos del volumen sino
que exige ms sobre el "sistema de calidad".
3. Mezcla de productos que cambia. Por ejemplo, un fabricante de computadoras ha
cambiado de una mezcla de volumen principal bajo con un precio alto a una mezcla que
incluye un volumen alto y un precio bajo. Estas nuevas lneas de productos dan como
resultado la necesidad de reducir los costos internos de baja calidad.
4. Complejidad del producto. Conforme los sistemas se vuelven ms complejos, los
requerimientos de confiabilidad para los proveedores de componentes son ms rigurosos.
5. Niveles ms altos en las expectativas de los clientes. Las mayores expectativas,
combinadas con la competencia, toman muchas formas. Un ejemplo es la menor
variabilidad alrededor de un valor meta sobre la caracterstica de un producto aun cuando
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Las condiciones de los negocios en aos pasados se apoyaban en enfoques ms sencillos de
calidad, por ejemplo, la inspeccin del producto para controlar la calidad y la incorporacin de
los costos internos de la baja calidad en el precio de venta. Para ser justo con el pasado se
dir que esos enfoques dieron resultados admirables para muchas compaas en aquellas
condiciones. Pero, funcionarn en las condiciones actuales? No. Las condiciones siempre
cambiantes del comercio actual requieren nuevos enfoques si las empresas quieren sobrevivir
en los mercados competitivos del mundo.
Antes de aprender estos nuevos enfoques es necesario definir algunos trminos.
Definiciones
El pblico suele pensar en calidad como "excelencia" o "bueno". J uran [8] defini la calidad en
1964 como "aptitud para el uso", concepto que ms tarde evolucion a "conformidad con las
especificaciones". En 1979, Crosby [2] defini la calidad como "conformidad con los
requerimientos", ya que las especificaciones deben reflejar verdaderamente las necesidades
del cliente. En 1983, la ASQC (sociedad estadounidense para el control de la calidad) [18, Pg.
4] defina la calidad como "la totalidad de los aspectos y caractersticas de un producto o
servicio que se relacionan con su capacidad para satisfacer necesidades dadas". En 1986
Deming [3, pg. 5] declar: "La calidad deber estar dirigida a las necesidades presentes y
futuras del consumidor".
En 1986, Taguchi [9] dio la interesante definicin de calidad como "la prdida que un producto
causa a la sociedad despus de ser embarcado, que no sea cualquier prdida causada por sus
funciones intrnsecas". Evocando la "aptitud para el o la definicin de Taguchi se relaciona con
la supervivencia a largo plazo de un producto cuando se usa en el ambiente al que est
destinado. En cierto sentido, hemos hecho un crculo completo de regreso a la definicin de
J uran, con un gran ajuste de perspectiva: concentrndonos en la ineptitud para el uso ms que
en la aptitud para el uso. En la actualidad se ha hecho evidente que es el cliente quien emite
un juicio sobre la calidad, y que es por tanto su satisfaccin real o percibido con un producto o
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servicio lo que debe constituir el foco principal. Cuando a una de mis asociadas se le pregunt
acerca del mantenimiento y conservacin que requera su Toyota (una; dimensin importante
de la calidad), respondi: "Le pongo un cuarto de aceite cada dos o tres aos, ya sea que lo
necesite o no". De modo humorstico e indirecto estaba estipulando la calidad desde la
perspectiva de Taguchi. Lo que quieren los consumidores, aunque se puedan mostrar
reticentes a admitirlo, es un producto que d un rendimiento exitoso cuando se use y abuse de
l durante largos periodos. As, el foco del control de calidad en este contexto realmente tiene
que abordar la pregunta:
"Cmo diseamos y fabricamos productos que puedan sobrevivir al abuso humano continuo?".
El punto principal aqu es que el diseo inicial del producto deber tomar en cuenta el uso y
abuso de parte del cliente, adems de las limitaciones y capacidades inherentes del proceso de
produccin. Usar enfoques estadsticos sumamente complejos para arreglar" el producto en el
piso de produccin despus de que ha sido diseado es sencillamente un caso de "demasiado
poco, demasiado tarde", o de "cerrar la puerta del establo despus que el caballo se ha
escapado".
El diccionario tiene muchas definiciones de "calidad". Una definicin breve que tiene mucha
aceptacin es: la calidad es la satisfaccin del cliente. "Adecuado para el uso" es una buena
definicin alternativa.
Aunque una definicin tan breve tiene un punto central, debe desarrollarse para proporcionar
una base para la accin.
La extensin de esta definicin comienza con la palabra "cliente". Un cliente es aquel a quien
un producto o proceso impacta:
1. Los clientes externos incluyen no slo al usuario final sino tambin a los procesadores
intermedios y a los comerciantes. Otros clientes no son compradores sino que tienen
alguna conexin con el producto, como los cuerpos regulatorios gubernamentales.
2. Los clientes internos incluyen tanto a otras divisiones de una compaa a las que se
proporcionan componentes para un ensamble, como a otros a los que afecta, por ejemplo
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Un "producto" es la salida de un proceso. Se pueden identificar tres categoras:
1. Bienes: por ejemplo, automviles, tarjetas de circuitos, reactivos qumicos.
2. Software: por ejemplo, un programa de computadora, un informe, una instruccin.
3. Servicio: por ejemplo, bancos, seguros, transporte. Los servicios incluyen tambin
actividades de apoyo dentro de las empresas, como prestaciones para empleados,
mantenimiento de plantas, apoyo secretarial.
A lo largo de este libro, "producto" significa bienes, software o servicios.
Ahora es necesario definir "satisfaccin del cliente". sta se logra a travs de dos
componentes: caractersticas del producto y falta de deficiencias. En la tabla 1.1 se muestran
ejemplos de las categoras principales de estas dos componentes para las industrias de
manufactura y servicios. Se pueden observar diferencias dramticas dentro del sector de
manufactura (ensambles contra reacciones qumicas) y dentro del sector servicios
(restaurantes contra bancos).
Un examen ms detallado de las dos componentes revela un panorama ms completo.
1. Las caractersticas del producto tienen un efecto importante en los ingresos por ventas (a
travs de participacin de mercado, precios superiores, etctera). En muchas industrias, la
poblacin total de clientes externos se puede dividir segn el nivel o grado" de calidad deseada.
As, el espectro de clientes conduce a una demanda de hoteles de lujo y hoteles econmicos; a
una demanda de refrigeradores con muchas caractersticas especiales al igual que de aquellos
que slo tienen capacidades bsicas. Aumentar la calidad del diseo por lo general se traduce
en costos ms altos.
2. La falta de deficiencias tiene un mayor efecto en los costos a travs de la reduccin de
desperdicio, retrabajo, quejas y otros resultados de ellas. Las "deficiencias" se establecen en
diferentes unidades como: errores, defectos, fracasos, fuera de especificaciones. La falta de
deficiencias se refiere a la calidad de conformancia. Aumentar la calidad de conformancia casi
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siempre significa costos menores. Adems, una conformacin mejor quiere decir menos
quejas y por lo tanto una mayor satisfaccin del cliente.

La figura 1.1 muestra la interrelacin de las caractersticas del producto y la falta de
deficiencias y la manera en que esto lleva a mayores ganancias.
Para resumir, la calidad significa la satisfaccin del cliente externo e interno. Las
caractersticas del producto y la falta de deficiencias son los principales determinantes de la
satisfaccin. Por ejemplo, un cliente externo de un automvil desea ciertas caractersticas de
desempeo al mismo tiempo que un historial de pocos defectos y descomposturas. El
departamento de manufactura como cliente interno del departamento de desarrollo del
producto quiere una especificacin de ingeniera que se pueda producir en la planta y que no
tenga errores u omisiones. Ambos clientes quieren "bien hecho el producto correcto".
La funcin de calidad
El logro de la calidad requiere el desempeo de una amplia variedad de actividades
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identificadas o de tareas de calidad. Los ejemplos obvios son el estudio de las necesidades de
calidad de los clientes, la revisin del diseo, las pruebas del producto y el anlisis de las
quejas reales. En una empresa pequea unas cuantas personas puede llevar a cabo todas
estas tareas (a veces llamadas elementos de trabajo). Sin embargo, conforme crece la
empresa, las tareas especficas pueden llegar a ser tan tardadas que deben crearse
departamentos especializados para realizarlas. Las corporaciones han creado departamentos
tales como de diseo del producto, de manufactura, de inspeccin y prueba, etctera, que son
esenciales para lanzar cualquier producto nuevo o mejorado. Estas funciones siguen una
secuencia de eventos relativamente invariable (vea la espiral en la figura 1.2). Adems de las
actividades en la "lnea" principal de la espiral, se necesitan muchas actividades administrativas
y de apoyo como finanzas, recursos humanos, distribucin y ventas y procesamiento de datos.

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Es evidente, en la espiral, que deben realizarse muchas actividades y tareas para lograr la adecuacin
para el uso. Algunas de stas se realizan dentro de las compaas de manufactura o servicio. Otras las
llevan a cabo otras personas, por ejemplo, proveedores, comerciantes o legisladores. Es conveniente
tener un nombre corto para esta coleccin de actividades; el trmino no usual es "funcin de calidad". La
funcin de calidad es la coleccin completa de actividades a travs de las cuales se logra la adecuacin
para el uso, sin importar en dnde se realicen.
Algunas personas del ramo ven la espiral o la funcin de calidad como un sistema, es decir, una red de
actividades o subsistemas. Algunos de estos subsistemas corresponden a segmentos de la espiral.
Otros, aunque no se muestran en la espiral, estn de todas formas, presentes y activos, como el
procesamiento de datos y la estandarizacin. Estos subsistemas, cuando se disean y coordinan bien, se
convierten en sistemas unificados que realizan los objetivos establecidos de calidad.
El alcance tradicional de las actividades de calidad est sufriendo un cambio radical e inesperado del
nfasis histrico sobre la calidad del producto en la industria de la transformacin ("pequea Q") a lo que
ahora surge como la aplicacin de los conceptos de calidad a todos los productos, todas las actividades
funcionales y todas las industrias ("gran Q")*. La tabla 1.2 resume estos cambios de horizonte.
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La tabla 1.3 ilustra este mayor alcance basado en el concepto de un triple papel. Bajo este
concepto, todos los trabajos incluyen tres papeles para el que los realiza: el cliente que recibe
insumos de informacin y bienes fsicos; el procesador que convierte estos insumos en
productos (resultados); el proveedor que distribuye los productos resultantes a los clientes.
La tabla 1.3 proporciona unos cuantos ejemplos de actividades en cada uno de los tres papeles
de una funcin financiera y de una funcin de desarrollo de producto. La figura 1.3 muestra la
forma en que una organizacin, la AT&T Paradyne, identifica las acciones realizadas en cada
uno de estos tres papeles en la bsqueda del mejoramiento continuo.

Administracin de la calidad
La administracin de la calidad es el proceso de identificar y administrar las actividades
necesarias para lograr los objetivos de calidad de una organizacin. Una manera til para
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ilustrar los elementos bsicos de la administracin de la calidad es trazar una paralela a una
funcin bien establecida, especficamente la de finanzas (J uran, 1986).

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La administracin financiera se logra mediante el uso de tres procesos administrativos:
planeacin, control y mejoramiento. Algunos elementos importantes de estos tres procesos se
muestran en la tabla 1.4. Estos mismos procesos se aplican a la calidad. Los tres procesos
financieros proporcionan un enfoque metdico a las finanzas; los tres procesos de calidad
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proporcionan un enfoque metdico a la calidad. De especial importancia es el hecho de que
cada uno de los tres procesos de calidad se puede definir con ms detalle como una secuencia
general de actividades. La tabla 1.5 resume esta secuencia.
Los tres procesos de la triloga de calidad se interrelacionan. La figura 1.4 muestra la
interrelacin aplicada a una de las dos componentes de la definicin de calidad, la falta de
deficiencias. Esta figura es de gran importancia. Por ejemplo, observe la distincin de la
grfica entre un problema de calidad ruidoso espordico y el desperdicio crnico silencioso. El
problema espordico se detecta y el proceso de control de calidad toma medidas. El problema
crnico requiere un proceso diferente, a saber, el de mejoramiento de la calidad.
Para que la triloga del proceso de calidad sea un marco de referencia til para lograr los
objetivos de calidad, es necesario que los procesos se apoyen en un fundamento de liderazgo
inspiracional y prcticas sobre el medio ambiente que favorezcan la calidad. Sin esta "cultura"
de calidad, la triloga de los procesos de calidad no ser totalmente efectiva. Estos elementos
tienen un impacto sobre las personas en todos los niveles.

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Calidad, costos y programacin
Si se da importancia a la calidad, tiene esto un impacto positivo o negativo sobre los costos y
la programacin? Los tres parmetros deben ser compatibles entre s; en forma realista, puede
tratarse de fuerzas de apoyo o fuerzas opuestas.
Enfatizar la calidad puede ser un apoyo que identifique y elimine las causas de los errores y el
retrabajo, reduciendo costos y logrando que haya ms unidades de producto disponibles para
cumplir con las fechas de entrega. Por otro lado, un esfuerzo mal dirigido por alcanzar la
calidad puede ser causa de problemas tanto con los costos como con la programacin, al
disear caractersticas innecesarias para un producto, al especificar tolerancias irreales y al
permitir el perfeccionismo en la inspeccin.
Un nfasis exagerado en los costos y tiempos de entrega puede tener un impacto mortal sobre
la calidad al no permitir suficiente tiempo y recursos para lograr una buena calidad y al tomar la
decisin de embarcar producto de calidad marginal con el fin de cumplir con el programa de
entregas y evitar los costos del retrabajo.
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Disciplinas de calidad y otras disciplinas
Los conceptos, herramientas, tcnicas, etctera, esenciales para la competencia moderna de
calidad son: "Disciplinas de calidad" es el trmino usado para denotar el cuerpo de
conocimientos relacionados con la calidad. En un principio este conocimiento se aplic a la
calidad de los procesos de manufactura de bienes fsicos (pequea Q). Como el alcance de
las actividades de calidad se ha expandido a todos los procesos, y a los clientes externos e
internos, los conocimientos de otras disciplinas son tiles. Las contribuciones de otras
disciplinas a veces son nicas y otras se traslapan con las disciplinas de calidad. La tabla 1.6
muestra un resumen de las contribuciones de todas las disciplinas.

Perspectiva de calidad: interna contra externa
La tabla 1.7 muestra dos puntos de vista de calidad: el interno convencional que todava se
aplica en muchas organizaciones y el externo moderno que muchas organizaciones encuentran
imperativo para sobrevivir. Est pendiente de algunos aspectos obvios y de otros ms sutiles
de los elementos de esta tabla.
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La reciente importancia que se da a la satisfaccin del cliente, a la amplia aplicacin de los
conceptos de calidad, y a la participacin de todos los empleados, ha dado lugar a un nuevo
nombre: Administracin de Calidad Total, ACT (ACT =TQM, siglas que corresponden a "Total
Quality Management"). La ACT es el sistema de actividades dirigidas al logro de clientes
complacidos, empleados capaces, ingresos mayores y costos ms bajos.

Ingeniera de Diseo y Mejoramiento de la Calidad
Robert H. Lochner y J oseph E. Matar
La profesin de la calidad ha avanzado mucho desde los das en que el departamento de
control de calidad estaba encabezado por un "jefe de inspeccin" sin embargo, los cambios en
la percepcin occidental de la calidad no se han dado con suficiente rapidez. En la dcada de
los cincuenta, los ingenieros y gerentes japoneses viajaron a Estados Unidos para aprender a
mejorar la calidad de los productos manufacturados. Hoy da los ingenieros y gerentes
estadounidenses visitan J apn para aprender los secretos de la calidad japonesa, pero en
realidad no hay "secretos", sino slo unos cuantos principios bsicos que deben seguirse y
herramientas que se deben aprender, como los siguientes:
La administracin no puede dejarse slo a los gerentes. Toda persona en una compaa es
un gerente de uno o ms procesos, y quienes estn ms cerca de un proceso deben
participar en su administracin.
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La variabilidad aleatoria est presente en todos los procesos. Los mtodos de ingeniera de
diseo y control que no toman en cuenta la aleatoriedad en las mediciones dan lugar a
productos fuera de las especificaciones y a costos de produccin elevados.
No es posible mantener los mercados solamente mediante el uso de la tecnologa ms
avanzada. En la actualidad los clientes quieren productos comprobados, confiables y de
bajo costo diseados para satisfacer sus necesidades. Las compaas deben convertirse
en campeones de sus clientes.
La experimentacin debe estar en el piso de produccin, as como en el laboratorio de
investigacin. Es ingenuo suponer que el ambiente de produccin puede reproducirse
exactamente en el laboratorio o que al personal de produccin no se le pueden ensear
mtodos de experimentacin.
La calidad por inspeccin ya no es una opcin competitiva. El uso del control estadstico de
proceso como el mtodo principal para garantizar la calidad retrasar pero no impedir la
defuncin de una compaa. La nica manera para acrecentar la porcin del mercado y las
utilidades es disear calidad de todos los productos y procesos.
Anteriormente Estados Unidos sola prestarle dinero al mundo. Ahora es el mayor deudor del
planeta. Hoy da el PIB per cpita y los sueldos que se pagan a los trabajadores
estadounidenses estn muy por debajo de los de J apn. En 1982 el negocio de las mquinas
y herramientas en Estados Unidos era el ms grande del mundo. Para 1988 Estados Unidos
haba descendido al quinto puesto. Muchas personas culpan a J apn por estos cambios
dramticos. Frecuentemente se oyen quejas acerca de que "el campo de juego no est
nivelado", pero un escrutinio ms detallado permite ver que los problemas pueden estar un
poco ms cerca de casa. El mensaje es claro: muchos productos fabricados en pases
occidentales no pueden competir en mercados mundiales debido a que no satisfacen las
expectativas del cliente en cuanto a calidad, costo y rendimiento. Y no podrn satisfacer esas
expectativas si los pases occidentales continan dependiendo de los departamentos de control
de calidad para mejorar productos y procesos. Es el momento de la accin:
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Los gerentes deben replantear la forma de administrar y asumir el liderazgo en el esfuerzo
actual de mejoramiento de la calidad. Un gran obstculo para la calidad en muchas
compaas es un sistema administrativo rgido de arriba a abajo que no alienta el mejora-
miento del proceso. Es necesario leer la obra de Deming Out of the Crsis.
A todo el personal se le debe capacitar en desarrollo de equipo, un enfoque estructurado del
mejoramiento de proceso, y herramientas de anlisis de datos. Los empleados deben
intervenir en los procesos de administracin y mejoramiento.
Un programa de calidad activo, concentrado en disear calidad y rendimiento de los productos
y procesos resulta esencial para las compaas que esperan sobrevivir en el siglo XXI.
Resumen
La calidad es la satisfaccin del cliente.
La calidad tiene dos componentes: las caractersticas del producto y la falta de deficiencias.
Las caractersticas del producto afectan el ingreso. La falta de deficiencias afecta los costos.
El logro de la calidad requiere actividades en todas las funciones de la organizacin.
Las actividades tradicionales de calidad se han concentrado en la manufactura (pequea Q");
las actividades de calidad modernas engloban a todas las actividades ("gran Q").
Todos los trabajos tiene tres elementos: cliente, procesador y proveedor.
Se pueden identificar tres procesos de calidad: planeacin de la calidad, control de la calidad,
mejoramiento de la calidad. Cada proceso tiene una lista definida de pasos.
Los problemas de calidad espordicos y crnicos requieren enfoques diferentes.
Los costos, la calidad y la programacin pueden ser compatibles entre s.
La administracin de la calidad se apoya en conocimientos de muchas otras disciplinas.
Los puntos de vista interno y externo sobre la calidad son ambos esenciales.
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La administracin de calidad total (ACT) es el sistema de actividades dirigidas al logro de
clientes complacidos, empleados capaces, ingresos mayores y costos ms bajos.
Problemas
1.1. Para la satisfaccin del cliente, el software de computadora no debe tener errores ni
"virus", y tambin debe tener las caractersticas de producto necesarias. Enumere
algunas caractersticas importantes de un paquete de software de procesamiento de
palabras.
1.2. La calidad se ha definido como la satisfaccin del cliente (o la "adecuacin para el
uso"). La calidad tambin puede definirse Como "conformancia con las
especificaciones". En teora, si se crean las especificaciones adecuadas y despus se
fabrica un producto que cumpla con esas especificaciones, debe llegarse a la
satisfaccin del cliente. Pero caray, la vida no es tan sencilla. Considere las siguientes
cuatro situaciones para un producto.
Conforma con las especificaciones; es competitivo en su adecuacin
Conforma con las especificaciones; no es competitivo en su adecuacin
No conforma con las especificaciones; es competitivo en su adecuacin
No conforma con las especificaciones; no es competitivo en su adecuacin
Cules de ellas no son, en teora, factibles, pero en la prctica ocurren (y causan
mucha confusin y preocupacin)? Puede citar algunos ejemplos?
1.3 Seleccione un departamento funcional en una organizacin de manufactura o servicio,
como el departamento de desarrollo del producto.
a) Para el departamento elegido, enumere dos clientes internos. Por ejemplo, es
probable que el departamento de manufactura sea un cliente interno del de desarrollo
del producto.
b) Para cada cliente interno, describa en una oracin un requerimiento probable
de ese cliente que deba cumplir el departamento proveedor.
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c) Proponga una medida que se pueda usar para cuantificar qu tan bien se est
cumpliendo el requerimiento.
1.4 Por cada 100 unidades de un producto fabricado, cierto proceso da 85 unidades
conformantes, 5 que son desperdicio y 10 que se pueden reprocesar. Cada unidad de
desperdicio significa una prdida de $50; cada unidad reprocesada requiere .05 hora
de tiempo de retrabajo adicional. El recurso tiempo para producir las 100 unidades
originales es 20 horas.
a) Calcule el costo de desperdicio, de tiempo de retrabajo y la productividad por
hora. La productividad debe calcularse en trminos de las unidades conformantes por
hora de insumo de recurso.
b) Se acaba de introducir con xito un programa de mejoramiento de la calidad.
Por cada 100 unidades fabricadas, el proceso ahora obtiene 95 unidades conformantes,
1 de desperdicios 4 pararetrabajo. Repita los clculos del inciso a). Cules son los
beneficios cuantitativos de esforzarse por la calidad, respecto a la programacin de
entregas y a la productividad?
Referencias
J uran, J . M. (1986). "The Quality Trilogy", Quality Progress, agosto, pp. 19-24.
J uran Institute, lnc. (1990)."Management of Quality Manufacturing", notas del curso, Walton,
Connecticut.
Lecturas complementarias
Historia de la calidad: Juran's Quality Control Handbook, 4"ed. (QCH4), McGrawHill Book
Company, Nueva York, 1988, pp. 35G. 1 -35G.7.
Definicin de calidad: QCH4, pp.2.2-2.4.
Adecuacin para el uso: QCH4, pp. 2.8-2.1 l.
M. en C. J os Fidencio Domingo Gonzlez Ziga
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30
Enfoques de expertos: Lowe, Theodore A. y J oseph M. Mazzeo, "Lessons Learned from the
Masters -Experiences in Applying the Principles of Deming, J uran and Crosby ", ASQC Ouality
Congress Transactions, Milwaukee, 1988, pp. 397-402.
Calidad y otras disciplinas: Golomski, William A. "Social Science Aspects of Quality",
Proceedings of Conference on Quality in the Year 2000, Rochester Institute of Technology,
J une 10, 1992, Rochester, N.Y.
J uran, J . M. "China's Ancient History of Managing for Quality", Quality Progress, J uly, 1990, pp.
31-35.
La ASQC es la American Society for Quality Control (Sociedad Norteamericana para el Control
de la Calidad).
Edicin en espaol de: Manual de Control de Calidad, J . M. J uran, Frank M. Gryna, 4" edicin,
McGraw Hill / Interamericana de Espaa, S. A., 1993.