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LA TOMA DE DECISIONES

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La Toma de Decisiones.
Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como fuera del trabajo. Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o ms opciones. La toma de decisiones abarca todo el proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la liberacin inicial hasta la puesta en prctica.

Definir decisiones: na decisin es un juicio o una eleccin entre dos o ms opciones, y es algo que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida. !or definicin, los directivos han de saber tomar decisiones.

Quin toma las decisiones? na decisin consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal eleccin. na decisin puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso de identificacin, anlisis, evaluacin, eleccin y planificacin. !ara llegar a una decisin debe definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opcin. Las decisiones y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestin.

Clasificar las decisiones Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de emergencia, estrat"gicas y funcionales. #uchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. $in embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisin se toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. $on decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma ms e%igente de tomar decisiones esta relacionada con las decisiones estrat"gicas: la tarea ms importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

La comunidad Latina de estudiantes de negocios o en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con &&problemas del personal '' (contratar y despedir), requieren un manejo especialmente delicado.

Des!losar el "roceso *lcan+ar una decisin supone un proceso mental. ,l primer paso consiste en identificar el tema que se aborda, y priori+ar los objetivos. n anlisis de la situacin revelara las opciones imposibles o impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una evaluacin mas detallada. ,n este punto se puede recurrir a la opinin de otros. -ay que evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy presente el objetivo final. .inalmente, es posible idear un plan para mostrar como se pondr en practica la decisin.

Com#arar Soluciones La mayor/a de las decisiones ejecutivas suponen la solucin de un problema y pueden encontrarse muchas maneras. !or ejemplo, puede haber una solucin clara y correcta (basada en datos y cifras)0 puede haber una intuicin que parece correcta ( basada en la e%periencia)0 puede haber una solucin que hay que comprobar llevndola a cabo (o simulndola)0 puede e%istir una solucin que funcione a largo pla+o pero no a corto (como solucionar un cuello de botella en la fbrica invirtiendo dinero), o puede haber una solucin confusa, una que aparentemente funciona pero carece de l/mites claros (como lan+ar un nuevo producto y esperar a ver s/ modifica los parmetros del mercado).

Com#render los $ies!os La mayor/a de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas mas arriesgadas que otras. * veces, incluso cuando e%isten unas opciones tericas, sus desventajas son tan grandes que no e%iste una alternativa real. ,sto puede ser el resultado de una decisin original inadecuada. na empresa puede haber empleado sus recursos al m%imo decidiendo invertir en una nueva fbrica. !odr/a decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. ,s imposible evitarlo si la nueva planta cumple con los objetivos. !or ello, retirarse es mas arriesgado que avan+ar. 1ambi"n puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. 2educir la plantilla puede aparecer poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios Estilo en la Toma de Decisiones. 3ada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. 4ndependientemente de s/ su estilo es lgico o creativo, el m"todo debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias personales.

La Intuici%n & la L%!ica: $e cree que la emocin, la imaginacin, la intuicin y la creatividad estn situadas en un lado del cerebro y que al otro se sit5a la lgica, el lenguaje, las matemticas y el anlisis. *unque las personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos categor/as: el ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y espontnea, y el ejecutivo lgico que trabaja de una manera racional, basada en un juicio determinado por los datos. $ea cual fuese el estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre alcan+ar un equilibrio entre ambas facultades.

Ser Sistem'tico 4ndependientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser sistemtico tiene sus ventajas. Los m"todos sistemticos para alcan+ar una decisin garanti+an que se aborden todos los temas pertinentes: se re5ne la informacin necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las alternativas, se identifican las dificultades y se eval5a la factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. n enfoque sistemtico permite preparar unas medidas lgicas y eficaces, de manera que el proceso de la decisin pueda e%plicarse con claridad a cualquier colega o cliente.

Correr ries!os 6o solo corren riesgos las personas intuitivas0 cualquier resultado con un resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lgico corren riesgos. 7ran parte de la diferencia entre ambos m"todos para llegar a una decisin est en el enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opcin de cuya certe+a estn convencidos, aunque otros la consideren muy improbable, mientras que los pensadores lgicos calculan Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

La comunidad Latina de estudiantes de negocios todas las posibilidades y slo entonces deciden intentar alcan+ar la mejor opcin. 8e un modo o de otro, procure minimi+ar el riesgo.

La propia responsabilidad.
La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegacin de tareas. ,sto es natural para las jerarqu/as, pero se debe decidir que decisiones hay que tomar y cuales hay que delegar a otros.

Tomar decisiones #ro#ias -ay que decidir que decisiones se pueden tomar por uno mismo. ,valu" cuales pueden tomar sus subordinados. $i la respuesta fuera 9ninguna9 su evaluacin de la situacin o la contratacin y capacitacin de su personal fallan. -ay que evaluar que aspectos tienen el mayor impacto en los resultados. -ay que reservar las decisiones relacionadas con estos aspectos para que podamos delegar las dems. 2eservarse una tarea no significa monopoli+ar el proceso: el personal puede participar en la toma de decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo la decisin final.

Dele!ar decisiones -ay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las decisiones que se delegan0 controle a los delegados, en especial en las reas ms delicadas. -ay que emplear esa visin general para capacitar y controlar0 intente desarrollar la confian+a de las personas en las que delega, mantenga el flujo de informacin y aliente a los dems a tener iniciativas. 6o hay que anticiparse ni dar contrardenes a menos que sea absolutamente necesario. $olamente se debe recha+ar una decisin despu"s de una discusin a fondo con la persona en cuestin.

Decisi%n a Ni(el Inferior *l anali+ar las posibilidades, resulta claro que los ms claros a la toma de medidas tambi"n deben tomar decisiones. !or ejemplo, es mejor aprobar las Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

La comunidad Latina de estudiantes de negocios solicitudes de hipotecas en las sucursales, es mejor decidir las modificaciones de la planta en la fbrica, es mejor que la contratacin la hagan los que trabajan con los contratados, etc. Los que han de vivir con las decisiones tomadas deben participar en ellas. !asar las decisiones hacia los niveles superiores provoca retrasos0 cuanto ms niveles jerrquicos haya, mayores sern los retrasos. 8ecidir a nivel inferior ofrece buenos resultados en cuanto a la rapide+ y la eficacia. *unque es necesario controlar a los delegados, pronto se adaptarn a su papel.

Alcanzar una decisin.

,s esencial diagnosticar correctamente los problemas. *ntes de tomar una decisin, hay que identificar y definir el tema y sus l/mites con claridad. 1ambi"n significa identificar a las otras personas que deben comprometerse, y anali+ar que supone su compromiso.

Consultar a otros *dems de identificar los temas, se debe identificar a los individuos comprometidos. -ay que enumerar todos los que se ver/an afectados por una decisin, como los directivos que tienen un poder de decisin propio, otros departamentos cuyo trabajo se ver/a afectado, y clientes y proveedores. ,s necesario evaluar a qui"n se tiene que consultar para asegurarse que se podr obtener su apoyo y buena voluntad. 3uando se alcance una decisin, hay que asegurarse de que todos los que aparecen en la lista sepan que ha decidido y por qu", al margen de s/ los ha consultado o no.

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A quin comprometer en una decisin?

Como e)ecuti(o* su #rimera decisi%n de+e ser a ,uien com#rometer* & como el numero de #ersonas a las ,ue #uede com#rometer (a de nin!una -asta todos* como cuando se diri!e a un e,ui#o com#leto en +usca de consenso

El uso de los Consejeros. Los argumentos para tomar decisiones colectivas son poderosos. ,s bien cierto que cuatro ojos ven mejor que dos, pero no hay que dejar que la responsabilidad se diluya entre demasiadas personas. ,n todo caso, los consejeros pueden aportar una e%periencia y conocimientos valiosos. ,s preferible que sea una persona con e%periencia en ese campo en cuestin quien proporcione el consejo. $in embargo, una ve+ considerado, la persona responsable debe de usar su autoridad para asegurarse de que se respeta su decisin, sea cual sea.

E.aminar Decisiones $i no tiene una autonom/a completa para actuar, aseg5rese de consultar a la autoridad pertinente, no solo para obtener su bendicin sino por sus opiniones. $iempre es positivo que sus planes sean e%aminados por cualquier colega superior, cuya opinin y e%periencia le inspiran confian+a. 4ncluso si no necesita que sus superiores aprueben su decisin, recuerde que es mucho ms probable que le presten una colaboracin valiosa si los ha mantenido informados a fondo a lo largo de todo el proceso de decisin.

Consultar con Eficacia Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

La comunidad Latina de estudiantes de negocios 3onsultar a los miembros del equipo puede aumentar la eficacia de una decisin de dos maneras: ,n primer lugar, aquellos a los que solicita su opinin deben ser capaces de hacer una aportacin real al proceso. ,n segundo lugar, la posibilidad de poner en practica su decisin con "%ito siempre aumenta si las personas saben que estn haciendo y por que: la mayor/a funciona mejor si su compromiso con un proyecto es total. 6o olvide demostrar que las aportaciones y opiniones que han obtenido han sido tomadas en cuenta en su decisin final.

,vitar ,scollos. ,n algunos casos, consultar a otros puede suponer mas desventajas. ,n primer lugar, esta el factor tiempo: cuantas ms personas se consultan, independientemente de su capacidad para aportar ideas, mas se tardara en tomar una decisin. : cuanto mayor sea el numero de personas consultadas, mayores sern las posibilidades de llegar a un callejn sin salida. ,n segundo lugar, puede que pierda el control sobre todo el proceso si hay demasiadas personas implicadas. !ara evitar estos escollos, aseg5rese de mantener el control sobre los asuntos, y limite la cifra de las opiniones a las que son realmente esenciales. 3uando comprometa a otros en una decisin, e%plique la situacin al completo. 3ontarla a medias puede provocar rumores con rapide+, con una subsiguiente reduccin de la moral del personal.

Diferencias Culturales ,n todas las culturas e%isten diferencias al llevar a cabo las consultas. ,l m"todo japon"s llamado ringi es la manera formal de hacer una consulta en ;apn, y tiene profundas ra/ces culturales. * pesar de su respecto innato por la jerarqu/a y la autoridad, los japoneses discuten sus argumentos con sus superiores, pero una ve+ tomada una decisin consensuada, la conformidad y el apoyo son totales, y esta es la tendencia en todo el sureste asitico. ,n el mundo britnico y norteamericano, sigue habiendo una tendencia al <ordeno y mando=, o sea, una gestin de arriba hacia abajo, incluso entre los escalafones superiores, aunque un sistema para tomar decisiones ms consultivo se ha hecho cada ve+ ms popular en estos pa/ses. *unque en la cima son consultivas, las empresas europeas siguen siendo jerrquicas, tanto en los niveles inferiores como en la toma de decisiones.

Escuc-ar a Los Dem's Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

La comunidad Latina de estudiantes de negocios ,l gerente que revoca una decisin despu"s de escuchar opiniones contrarias no esta dando una se>al de debilidad sino de buen criterio. ,scuchar positivamente no solo supone o/r las palabras sino comprender su significado. ,l apoyo irrefle%ivo a las decisiones es in5til. *liente a los que consulta a ser sinceros y aseg5rese de que los intereses y las ideas est"n ampliamente representados. *liente una consulta continuada empleando todos los m"todos posibles, desde reuniones de equipo hasta bu+ones de sugerencias. ,llo le permitir tomar decisiones basadas en una comprensin real de las actitudes de los dems. 2ecuerde que consultar a otros no significa alentar un debate interminable, intente obtener opiniones e informacin, y escuche lo que se dice, pero es usted el que debe decidir las medidas adecuadas.

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Mtodos Analticos.
!ara alcan+ar una decisin slida, hay que anali+ar todos los datos pertinentes. ,%isten diversas herramientas anal/ticas que son 5tiles y sencillas de emplear. se el anlisis para alcan+ar conclusiones slidas y, en consecuencia, una toma de decisiones estrat"gica adecuada.

Anali/ar el 0DOA ,l anlisis ?8@* sirve para determinar la posicin que ocupa una empresa, un equipo o un producto en el mercado. ,l ?8@* de su empresa, una sigla de ?irtudes, @portunidades y *mena+as, es la clave de las futuras decisiones. 3onfeccione una lista sincera y realista conforme a los encabe+amientos que indicamos. *l hacerlo, es posible que descubra datos valiosos A el anlisis por si solo suele revelar reas que puede haber pasado por alto A y desee cuenta de que los defectos de su empresa pueden ser tan importantes como las virtudes. na ve+ anali+ado su propio ?8@*, analice el de sus competidores.

$elacionar el "recio con la Calidad na decisin clave es donde situar un producto en el mercado. tilice una matri+ precio/calidad. $i su meta ultima es precio elevado/cantidad elevada, puede que inicialmente desee utili+ar otra estrategia, como vender el producto a un precio medio/calidad media como paso intermedio. $i el anlisis demuestra que sus mrgenes de beneficios inferiores se compensan ganando una mayor cuota de mercado, sigue siendo posible obtener ganancias vendiendo productos de m%ima calidad a precios medios o incluso ms bajos. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

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La meta de las empresas suele ser la de situar un producto de precio elevado/calidad elevada en el mercado

1so de la Matri/ "recio2Calidad Esta matriz demuestra que el aumento de la calidad de los productos puede ir acompaada de un aumento correspondiente del precio, lo que ofrecer mejores mr enes de beneficio. La matriz ofrece nue!e alternati!as para situar la posicin lobal del producto en el mercado.

3ombinar ?arios *nlisis.

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios !ara obtener una visin global del panorama puede que haya que combinar varios anlisis. ,l anlisis bsico asegura que se comprende los problemas y que se pueden tomar decisiones seguras que mejoraran los resultados de manera notable. 3ombinar diferentes tipos de anlisis es una manera de refor+arlo, y cuando ms slido sea tanto mas lo sern los indicadores de la decisin correcta, y tanto mayor ser la posibilidad de hacerlo correctamente. !or ejemplo, la matri+ precio/calidad puede combinarse con un estudio de la tasa de crecimiento del mercado y la participacin relativa en el mercado, o !2#. ,l !2# representa las ventas como un porcentaje de las ventas combinadas de sus tres principales rivales. ,l mejor !2# es de un BCCD o ms0 si fuera inferior, no debe reducir el precio elevado de su producto a uno medio, porque su participacin en el mercado no es lo bastante amplia.

Diferencias Culturales.

,l fenmeno de <parlisis a trav"s del anlisis= se refiere a un e%ceso de dependencia del anlisis en los negocios que puede provocar una incapacidad para decidir. ,s com5n entre la comunidad empresarial estadounidense, que puede obsesionarse con las cifras. Los britnicos tienden a hacer anlisis inadecuados, mientras que otros europeos estn a medio camino entre ambos e%tremos. Los japoneses hacen anlisis e%haustivos, pero evitan la <parlisis= tomando medidas con rapide+.

Generar Ideas. 3rear nuevas ideas es esencial para dar un aire nuevo a la toma de decisiones. *l buscar fuentes para nuevas ideas, esfu"rcese por alcan+ar un equilibrio entre la imaginacin y lo reali+able. ,l primer obstculo que hay que vencer es lograr que otros generen ideas nuevas.

3uestionar 1radiciones *l tomar decisiones, no acepte la <sabidur/a convencional= a ciegas. 3ompru"bela usted mismo y sea implacable en su aplicacin y abierto acerca de las alternativas. 6o es incorrecto utili+ar un enfoque convencional, pero solo ha de hacerlo despu"s de haber e%aminado otras ideas nuevas y ms innovadoras a fondo y con objetividad. 3ompare lo obvio y fcil con lo no ortodo%o y dif/cil, y es muy posible que descubra que esto ultimo es la mejor solucin.

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios Erainstorming Las reuniones de brainstorming se celebran para generar nuevas ideas, !ara un grupo de personas entre tres y ocho A y p/dale a cada uno que presente una idea (o una lista de ideas) relativas a la decisin que hay que tomar. * medida que se presenta cada idea, el moderador debe anotarla. $ea democrtico, no rechace ninguna idea, y aseg5rese de otorgar el mismo valor a la idea de un subordinado que a la de un directivo. 3uantas ms ideas se generen, mejor, pero no las ju+gue ni las analice, ni tome ninguna decisin durante la sesin.

"roducir Ideas Nue(as *l formar un grupo para generar ideas, los participantes deben tener conocimientos y e%periencias distintas. 8efina los temas y los criterios pertinentes con claridad y aseg5rese de que todas las ideas quedan registradas. 2esulta 5til disponer de un moderador, que no aporta ideas, para que la sesin no pierda el rumbo. !arte del papel del moderador debe aprovecharlo para provocar nuevas ideas. 3uando se hayan presentado las ideas suficientes, de por terminada la reunin. ,lija las mejores ideas y haga un seguimiento. !odr/a utili+ar al mismo grupo de personas para evaluar los anlisis y aconsejar la mejor alternativa.

Desarrollar el "ensamiento Creati(o ,n general, se tiende a creer errneamente que el pensamiento creativo, y por ello la capacidad de tomar decisiones innovadoras, es algo innato que no puede aprenderse. 4ntente desarrollar la calidad y originalidad de sus ideas adoptando nuevas maneras de pensar.

A#ortar Ideas Nue(as Las personas y las empresas adoptan maneras de pensar al igual que adoptan otras cosas. #uchas empresas que recha+an ideas avan+adas por completo lo hacen porque consideran que los cambios son arriesgados. $in embargo, hay maneras de superar este enfoque negativo y alentar una aceptacin de lo nuevo. !or ejemplo, en cualquier tipo de reunin para generar ideas, debe prohibir el uso de la respuesta <$/, pero.....=. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

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8ecidir una #edida. ,l propsito de generar ideas nuevas es hallar la mejor y ponerla en practica. #arF Erown emplea un modela de G etapas (conocido como *74$*) para representar el proceso del pensamiento en grupo. ,mpie+a por el anlisis, seleccionando los temas que afectan a la decisin. ,llo le permite fijas metas, ya sea <oportunidades= (codificadas en blanco) o <problemas= (codificados en gris). 8espu"s se buscan ideas, que son <convencionales, ligeramente originales=, (a+ul claro) o <no convencionales, que requieren una discusin ulterior= (a+ul). ,n la fase de seleccin (rojo), las ideas se e%aminan para descubrir defectos y se descartan o adoptan soluciones. Las adoptadas requieren una medida (verde), por medio de la cual la decisin se pone en practica.

La "alidez de las #deas.

8espu"s de generar varias ideas, hay que evaluarlas. *plique criterios objetivos y use m"todos racionales para reducir la gama de opciones, y sea imparcial al decidir cuales desea hacer avan+ar hasta la pr%ima fase.

$educir las O#ciones 3undo llegue el momento de evaluar el valor de las ideas, aplique el anlisis del <HIu" pasar/a s/....J=. !reg5ntese cuales serian las consecuencias probables de adoptar la decisin *, E o 3. 8iscuta en debates de grupo donde se considere la situacin desde todos los ngulos. *proveche estas reuniones al m%imo solicitando que las opiniones se presenten una por una en un lugar de convertir el debate en una batalla campal.

$educir el "ensamiento $3!ido -ay diversos m"todos para superar el pensamiento r/gido. !rimero, aseg5rese de que la estructura y las reglas de su empresa no inhiban la adopcin de las ideas innovadoras. $egundo d/gales a las personas que refle%ionen sobre sus ideas antes de las reuniones. 1ercero, emplee grupos que transciendan los limites departamentales para que las personas cono+can disciplinas y e%periencias diferentes.

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios $educir las Ideas La mejor manera de reducir una lista de opciones consiste en tener criterios claros. !ara tomar una decisin relacionada con la inversin m%ima, el pla+o para obtener beneficios y el encaje estrat"gico. na ve+ seleccionados los criterios, destaque las ideas que no superen este test. $i dicho test resultara inadecuado, enumere las ventajas y desventajas de cada opcin y luego atribuya una puntuacin de hasta die+ a cada ventaja y de menos de die+ a cada desventaja, seg5n su importancia relativa. 8escarte las opciones cuya puntuacin sea la mas baja.

$inimizar %ies os.

La mayor/a de las decisiones contienen cierto grado de incertidumbre. -ay que usar las opiniones propias y la e%periencia para eliminar todas las dudas posibles. ,s bueno refle%ionar a cerca de las consecuencias de las medidas tomadas, est" preparado para transigir y considere el programa con cuidado.

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