Administracin vas restricciones TOC Visin global en la cadena

La Teora de las Limitaciones (TOC) es una filosofa de gestin de organizaciones desarrollada por el Dr. Eli a!u ". #oldratt. TOC asume $ue el comportamiento en cual$uier organizacin de%e estar alineado con la meta para la $ue se !a constituido dic!a organizacin& $ue slo unos pocos recursos& funciones o polticas limitan el rendimiento de la misma& igual $ue la resistencia de una cadena est' limitada por su esla%n m's d(%il. TOC !a desarrollado varias aplicaciones para afrontar las necesidades de la organizacin dependiendo de dnde resida la limitacin. El presente artculo forma parte de una serie de tra%a)os ela%orados por el autor so%re el tema de la *Administracin +a ,estricciones TOC*. El artculo %usca e-poner esta filosofa de administracin en etapas se titula +isin #lo%al& toda vez $ue el autor considera $ue no es posi%le administrar %ien una empresa si todos los $ue est'n tomando decisiones no tienen una visin glo%al de la misma& es decir& la empresa es una sola entidad !a $ue administrarla siempre viendo el todo (no una serie de departamentos $ue tienen diferentes due.os).

Por Autor scar Morales CV Autor: Es Qumico (ITESM) doctorado en Qumica (P!"#" $ni%ersidad de #etroit Mic!igan)" Maestro de Maestros &'ona!(s 'ona!& ()oldratt Intitute Connecticut)" Cuenta con *+ a,os de e-.eriencia industrial o.erati%a / administrati%a / *0 como consultor Socr1tico" Es #irector )eneral de &#r" 2scar Morales 3 Asociados& Managing #irector &)oldratt Institute Me-ico& o.erando desde Monterre/ 4"5" Asimismo es Asociado Certi6icado de A%ra!am / )oldratt Institute"

7Cmo aumentar las utilidades8 Tanto la /Teora de ,estricciones0 como la Conta%ilidad de Costos& consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia)& pero mientras $ue la segunda trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena con %ase en reducir gastos en todos sus esla%ones& la primera& fincada en el mundo del truput (la generacin de dinero& para el caso de las empresas de lucro)& trata de aumentarle su resistencia& concentr'ndose casi e-clusivamente en el esla%n m's d(%il& el 1nico $ue determina la resistencia total de la cadena. 2aciendo una analoga en la $ue se compara una empresa con un tu%o con incrustaciones (sarro o residuos $ue le disminu en su di'metro)& en este tu%o& por el lado iz$uierdo se mete dinero (va inventarios& me)oras& inversiones& etc.) por el lado derec!o sale solamente el dinero generado por la empresa (va la venta de sus productos o servicios). En el caso del tu%o ( asumiendo una presin constante& recuerde $ue el tu%o es slo una analoga imperfecta)& no importa $u( tanta agua tratemos de meter por el lado iz$uierdo& la cantidad de agua $ue puede salir por el lado derec!o depende solamente de la parte m's estrec!a del tu%o no de la cantidad total de incrustaciones $ue tenga3 si !acemos alguna limpieza del tu%o no llegamos a $uitar la incrustacin $ue causa la ma or estrec!ez& todo el tra%a)o ser' en vano. Esta analoga significa $ue4 5ara lograr un aumento en la generacin de utilidades es necesario localizar la ,estriccin Crtica actuar so%re ella& en una proporcin tal $ue llegado el momento en $ue la restriccin se cam%ia de lugar a no es conveniente continuar !aciendo me)oras en este sitio& pues a!ora lo $ue determina la generacin de utilidades es otra parte del sistema. En el caso de la analoga anterior& mientras no se !aga un cam%io en la ,estriccin Crtica (!ipot(ticamente4 la poltica de incentivos) el sistema no me)orar' desde el punto de vista de la meta de la empresa una vez !ec!o este a)uste de poltica $ue las utilidades !a an aumentado& de%emos proceder a me)orar la capacidad& $ue es nuestra nueva ,estriccin Crtica. Como puede derivarse& !acer las cosas en un orden distinto a (ste& resulta en un gasto in1til de esfuerzo dinero& a $ue la empresa no se acerca a su meta mientras la ,estriccin Crtica no !a a sido me)orada. Las restricciones pueden referirse a dos clases4 restricciones fsicas& como la de capacidad de m'$uinas& restricciones de polticas& como la de incentivos. 7Cmo !acer m1s rentables las in%ersiones8 5ara o%tener la me)ora continua la ma or renta%ilidad de las inversiones& es necesario conocer nuestras restricciones fsicas& a$uellas 'reas de la empresa $ue nos impiden me)orar4 escasez de materias primas& capacidad de proceso& o falta de mercado. La /Teora de ,estricciones0 (filosofa de administracin)& !a desarrollado un ciclo de cinco pasos simples $ue garantizan el acercamiento enfocado a la meta de las empresas4 Los 6 5asos de TOC son4 7. 8dentifi$ue la(s) restriccin(es) del *sistema total*& no las de su 'rea& (sas pueden ser slo cuellos de %otella. La o%servacin es la me)or !erramienta para detectar este tipo de restricciones. 9. E-plote la(s) restriccin(es)& esto significa4 si la(s) restriccin(es) determina(n) la cantidad de *meta* $ue el sistema puede o%tener& entonces de%emos de sacar la ma or cantidad de *meta (:)* de dic!as restricciones& la clave de este paso es !acerlo casi sin invertir dinero& slo esfuerzo mental& %uscar soluciones $ue no cuesten3 se sorprender'n de cu'ntas soluciones de este tipo se pueden encontrar so%re todo si el e$uipo de gente es multidisciplinario (de diferentes departamentos del sistema). ;. <u%ordinar el sistema& esto significa $ue para $ue las decisiones (soluciones) del paso anterior sucedan se re$uiere $ue todo el sistema est( enterado de $u( se va a !acer a!ora $u( tiene $ue !acer el resto del sistema para $ue suceda. Esto implica en muc!os casos un cam%io de prioridades importante. Al efectuarse este paso de%e o%servarse casi de inmediato el resultado en aumento de /meta0 (:)& para lo cual se re$uiere $ue se !a a esta%lecido con anterioridad un medidor adecuado. =. Elevar la restriccin& este paso se refiere a $ue una vez $ue se est' e-plotando la(s) restriccin(es) a agotamos las soluciones $ue casi no cuestan& !a llegado el momento de implementar soluciones $ue re$uieren inversin de dinero. <in em%argo& en este momento el sistema a est' generando una cantidad de dinero adicional si slo usamos una parte de este dinero para pagar estas

nuevas inversiones& el sistema cada vez ser' m's renta%le. A1n as& se recomienda $ue las inversiones sean poco a poco& para permitir regresar al paso n1mero 9 volver a generar soluciones para aumentar la *meta* con la misma restriccin entrando a un *loop>* (crculo virtuoso) entre los pasos 9& ;& =& regresando al 9. 6. <i se rompe la restriccin regresar al paso 7. Eventualmente el *loop>* 9?;?=?9... !ar' $ue la restriccin se pase a otra parte& es mu importante cuidar la inercia (revisar las soluciones anteriores)& a $ue fueron dise.adas para una restriccin $ue a no e-iste. 2a una alta pro%a%ilidad de $ue estas soluciones a!ora son contrarias a lo $ue se re$uiere para la nueva restriccin& por lo $ue !a $ue a)ustar las polticas anteriores. Este ciclo de cinco pasos cumple nuestro o%)etivo en lo referente a la e-plotacin econmica de nuestras restricciones crticas del tipo fsico& me)orando as la renta%ilidad de nuestros activos3 pero para lograr la meta de /"'s utilidades a!ora en el futuro0 es necesario tener una metodologa para la solucin de las restricciones de poltica& $ue son las m's comunes en cual$uier tipo de empresa son las $ue tienen un impacto estrat(gico en el corto& mediano largo plazo. 7Cmo segmentar el mercado / aumentar utilidades8 5or otro lado& si su restriccin fsica fuera el mercado& es decir& no tiene suficientes ventas en relacin a su capacidad de entrega de productos (actual& inclu endo mano de o%ra)& estas lneas so%re la segmentacin de mercados pueden ser 1tiles. E-isten varias maneras de segmentar el mercado va precios& la m's f'cil r'pida es con una reduccin del precio3 sin em%argo para aplicar esta t(cnica lo primero $ue de%emos tener es /capacidad ociosa0 lo $ue significa $ue con los recursos materiales !umanos $ue tenemos actualmente todava podemos producir m's de nuestros productos o servicios& sin aumentar significativamente los gastos de operacin. <i definimos /segmentacin0 como la posi%ilidad de vender el mismo producto con diferente precio @o condiciones a otros clientes sin $ue las condiciones de venta a estos nuevos clientes afecten las condiciones con los clientes $ue a tenemos& es decir $ue no e-ista comunicacin o forma de comparacin entre am%os grupos de clientes& entonces podemos decir $ue estamos en diferentes segmentos de mercado. <i la empresa est' en posi%ilidades de segmentar su mercado (de acuerdo a lo indicado en el p'rrafo anterior)& entonces puede !a%larse de al menos dos tipos de mercados4 el primario el secundario. 5ara este caso el mercado primario es en el $ue vende al precio m's alto el secundario es el del precio %a)o. Es o%vio $ue la empresa tratar' de llenar su capacidad con mercado primario& pero todos los negocios tienen oscilaciones en la demanda o estacionalidades adem's tienen cierta responsa%ilidad para con sus clientes3 dado esto& /Teora de ,estricciones0 propone tres reglas mnimas para segmentar el mercado aumentar las utilidades4 <egmente el mercado& no sus recursos. Aus$ue segmentos e-clu entes. Bo tome el 7CCD de su nuevo segmento. El significado de la primera regla nos indica $ue evitemos lo m's posi%le especializar nuestros recursos (materiales !umanos) a $ue esto nos permitir' tener ma or fle-i%ilidad en el tipo de productos $ue podemos ofrecer al mercado sus oscilaciones. <i especializamos nuestras m'$uinas perdemos la posi%ilidad de cam%iar (casi sin costo) entre diferentes productos dependiendo de nuestras necesidades de segmentacin. La segunda regla indica $ue al %uscar un nuevo segmento para nuestra capacidad e-cedente de%emos tratar de encontrar uno $ue est( a la alta cuando el de nuestro mercado primario est( a la %a)a viceversa& de esta forma podremos asegurar un flu)o de pedidos m's o menos constante para nuestra empresa& aun$ue durante la %a)a de nuestro mercado primario las utilidades ser'n menores& pero esto es me)or $ue perder dinero en este perodo. La tercera regla indica $ue al entrar a un segmento secundario no de%emos tratar de vender a ning1n cliente el 7CCD de su consumo de nuestro producto& aun$ue (l as lo $uiera por el a!orro de precio& a $ue se trata de un mercado secundario (de menor precio) es pro%a%le $uedemos mal si tenemos un aumento en la demanda de nuestro mercado primario& $ue es m's atractivo para nosotros en este caso nuestro cliente& $ue a se despidi de su proveedor anterior& se $uedar' sin producto le estaremos !aciendo un da.o grave en sus utilidades. En este caso es importante !a%larle al nuevo cliente con la verdad& e-plic'ndole $ue el precio se de%e a $ue estamos vendiendo nuestra capacidad ociosa $ue no siempre podremos garantizar la disponi%ilidad de nuestro producto (a este precio). La segmentacin del mercado es una de las formas en $ue *Teora de ,estricciones* orienta a las empresas a aumentar las utilidades cuando su restriccin (lo $ue le impide me)orar) est' en el mercado. "'s interesante pueden ser las formas de segmentar con aumento de precio a $ue esto puede cam%iar nuestro mercado secundario a primario aumentar m's las utilidades el rendimiento de la inversin de los accionistas. Ma9uiladoras Autosu6icientes A propsito de /segmentacin de mercadosE& recientemente se !a iniciado la tendencia de convertir las ma$uiladoras en empresas autosuficientes& esto significa $ue en el futuro tendr'n $ue reorganizarse para vender sus productos a nuevos mercados no cautivos (mercados diferentes a su casa matriz) generar sus utilidades renta%ilidad sin contar necesariamente con su casa matriz. El concepto original de la ma$uiladora esta%a %asado en el dominio de la tecnologa de manufactura& sin preocuparse por la ad$uisicin competitiva de insumos ((stos se les proporciona%an)& ni preocuparse por la venta a clientes no cautivos sus pro%lemas in!erentes de nuevas especificaciones diferentes condiciones de servicio co%ranza. 2acer una ma$uiladora autosuficiente no resulta una tarea mu difcil para el $ue cuenta con las !erramientas adecuadas& una de (stas es la segmentacin de mercados de /Teora de ,estricciones0. La segmentacin en este escenario particular es igual $ue lo descrito en el rengln de segmentacin de mercados. La venta)a es $ue a$u pro%a%lemente el precio de venta aumentar' al incluir clientes $ue no son parte de la casa matriz. Bormalmente se estila utilizar lo $ue llaman /precio de transferencia0 entre las ma$uiladoras su casa matriz& (ste es %a)o comparado con el precio de mercado $ue el producto tendra si se vendiera a terceros. La razn de este precio puede ser $ue las ma$uiladoras no se consideran centros de utilidades& sino de costos3 sin em%argo& al momento de pedirle a una ma$uiladora $ue sea autosuficiente se a%ra al mercado de terceros& autom'ticamente se le est' definiendo como centro de utilidades en este escenario !a $ue su%ir el precio& cosa $ue el mercado aceptar' si el aumento es todava inferior al precio de mercado (la com%inacin de las ofertas de nuestros competidores ante la demanda de los clientes). 2a $ue puntualizar $ue el precio no lo fi)a el fa%ricante sino el mercado& a (ste no le interesan los costos del fa%ricante& sino la com%inacin de la oferta la demanda. 5or cierto& en el punto anterior& $ued pendiente el tema de %a)ar el precio su%ir el truput (el dinero generado por la empresa a trav(s de las ventas). Esta frase parece contradictoria pero consideremos el siguiente caso4 Fna empresa fa%rica un producto /C0 con un precio de :7CC pesos un margen %ruto del 6CD& esta empresa tiene capacidad e-cedente para fa%ricar otras 7&CCC piezas de /C0 pero las tendra $ue vender a :GC pesos (H==D margen %ruto) en un mercado

segmentado. 5or otra parte !a un producto /A0 $ue el mercado $uiere $ue la empresa tam%i(n puede !acer 7&CCC piezas (si se esfuerza un poco)& este producto se puede vender a :6CC pesos con un margen %ruto del 76D& pero el 'rea de finanzas dice $ue no conviene por$ue con un margen %ruto del 76D no sale para pagar la mano de o%ra otros costos. 5ues resulta $ue el producto /C0 a :GC tiene un truput de :=C pesos mientras $ue el producto /A0 tiene un truput de :I6 pesos& por lo tanto a la empresa le conviene fa%ricar el producto /A0 con un margen del 76D slo por$ue le genera m's truput por la misma capacidad e-cedente& adem's la mano de o%ra a !a $ue pagarla& no depende del producto a $ue los tra%a)adores est'n contratados por mes no por pieza. 2a $ue tener cuidado con el uso de D en la toma de decisiones. :Medidores T2C; A!ora& a $ue todos estamos interesados en este tema de la /Administracin +a ,estricciones TOC0& conviene profundizar en algunos puntos clave& como son4 La "eta de las empresas de lucro& el truput los medidores. Las empresas de lucro tienen& ante todo& una funcin social $ue es4 Crear m's me)ores fuentes de tra%a)o verdaderas (creando valor). Es decir& de%en crecer manteniendo el /ganar?ganar0 de todas las partes involucradas en el /macro sistema0 (empresa& regin& estado& pas& mundo). <in em%argo& para poder lograr mantener dic!a funcin social las empresas necesitan generar valor agregado a (ste normalmente le llamamos utilidades. 5or lo anterior& /La "eta0 de las empresas normalmente se e-presa en alguna relacin con la generacin de utilidades. Esta meta normalmente se e-presa como /,endimiento Efectivo de la 8nversin0 (,E8)& $ue significa4 $u( tanto rinde el dinero invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero (%ancos). <i la empresa est' en la %olsa de valores& el medidor de la meta es /+alor Econmico Agregado0 (+EA) $ue es una versin m's estricta $ue el ,E8 a $ue considera el rendimiento por accin. La "eta va acompa.ada por algunas /Condiciones Becesarias0 como4 7) <atisfaccin de clientes proveedores& 9) <atisfaccin de empleados tra%a)adores& ;) Cuidado del entorno (ecologa)& =) Jlu)os de efectivo algunas otras (no m's de G en total). Cual$uiera de las /Condiciones Becesarias0 $ue falte& impide $ue se pueda me)orar la meta en forma continua. <in em%argo& es importante notar $ue /La "eta0 de%e tender al infinito& mientras $ue las /Condiciones Becesarias0 slo de%en mantenerse en rango competitivo& para $ue la me)ora de la "eta de la empresa sea siempre una proposicin /ganar?ganar0. De esta forma es como se logra la me)ora continua de dic!a meta. En lo referente a los medidores de /Las Condiciones Becesarias0& cada empresa puede seleccionar los $ue crea m's convenientes& siempre cuando verdaderamente refle)en directamente lo $ue es importante de dic!a condicin necesaria. 5ara el medidor de /La "eta0 $ue tomaremos como el ,E8 necesitamos primero definir algunos par'metros& por lo $ue !a%laremos de /Los ; Dineros04 K7 El Dinero #enerado o truput (T)& $ue es el diferencial entre la /+enta Beta0 perodo de tiempo $ue se trata (normalmente por mes). el /Costo de los 8nsumos 7CCD Directos0& por el

K9 El Dinero 8nvertido por el sistema o inventario (8)& $ue comprende el valor de los activos materias primas 7CCD directas& incluso las cuentas por co%rar.

el de los inventarios al costo de sus

K; El Dinero #astado por el sistema o /#astos Operativos0 (#O)& $ue comprende todo el dinero gastado& inclu endo4 sueldos& salarios& desperdicios& energa& depreciaciones& impuestos& todo lo dem's. Dados estos ; dineros& $ue normalmente comprenden todos los dineros operativos de una empresa& podemos definir la meta de la siguiente forma4 FT8L8DAD L T M #O ,EBTAA8L8DAD L (T M #O)@8 Dada la ecuacin de renta%ilidad& si la empresa tiene una renta%ilidad del ;6D anual entonces el /,endimiento Efectivo de la 8nversin0 ,E8L 7CD . Dada la simpleza de los medidores /T& 8 #O0 $ue propone TOC& es posi%le $ue toda la organizacin los pueda entender por lo tanto los pueda influir favora%lemente. Algunos de ustedes dir'n /a mi no me parece %ien $ue toda la organizacin sepa las utilidades operativas de la empresa0& no !a pro%lema& pueden usar estos mismos medidores en forma de relaciones& como por e)emplo4 5,ODFCT8+8DAD L T M #O ,OTAC8NB L T@8 Estas relaciones no tienen unidades por lo tanto son slo n1meros& pero est'n 7CCD directamente relacionados con /La "eta0 de la empresa& $ue es mu importante& a $ue es la 1nica varia%le $ue $ueremos me)orar a infinito. <ecuadro: <estricciones crticas La Teora de ,estricciones se %asa en el principio de $ue todas las empresas tienen& al menos& una /,estriccin Crtica0 (un esla%n m's d(%il) $ue les impide la generacin infinita de utilidades. Estas restricciones crticas se clasificaron en dos tipos4 ,E<T,8CC8OBE< JO<8CA< ,E<T,8CC8OBE< DE 5OLOT8CA< el %anco est' prestando al 96D anual&