ADMINISTRACION DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

SELECCIN DE PERSONAL

PROFESOR: Cesar Alcal Rodrguez ALUMNO: Odn Coronado

PROYECTO CND
Seleccin de Personal

2013-I

2013-I
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Este trabajo dedico a los funcionarios del rea de Recurso Humano, puede ser utilizado como una gua para la toma de decisiones en la seleccin de personal para sus empresas.

Introduccin

En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto los profesionales en Recursos Humanos junto a los directivos de la organizacin. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear el rea o profesionales de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o gestin del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional.

ndice Concepto de seleccin Cul es la finalidad de la seleccin de personal? Importancia de la Seleccin de Personal

Proceso de seleccin de personal

La seleccin como proceso de comparacin La seleccin como proceso de decisin

Tcnicas de seleccin

Recoleccin de informacin acerca del cargo Eleccin de las tcnicas de seleccin Entrevista de seleccin

Etapas en la entrevista de seleccin

1. Preparacin de la entrevista 2. Ambiente 3. Desarrollo de la entrevista 4. Terminacin de la entrevista 5. Evaluacin del candidato Pruebas de conocimiento o de capacidad Diseo de pruebas tems para el diseo de pruebas Pruebas psicomtricas Pruebas de personalidad Tcnicas de simulacin El proceso de seleccin Evaluacin y control de los resultados Conclusiones Bibliografa.

SELECCION DE PERSONAL El reclutamiento y la seleccin son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento tiene como objetivos especfico suministrar materia prima para la seleccin: los candidatos. El objetivo especfico de la seleccin es escoger y Clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin. Concepto de seleccin La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger

entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la Empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal que veremos ms adelante (varios candidatos solicitarn una posicin y la empresa contratar al que juzgue ms idneo).

El criterio de seleccin se fundamenta en los datos y en la informacin que se posean respecto del cargo que va a ser provedo. Las condiciones de seleccin se basan en las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisin a la seleccin de personal para ese cargo. La seleccin se configura como un proceso de comparacin y de decisin, puesto que de un lado, estn el anlisis y las especificaciones del cargo que proveer y, del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s, los cuales compiten por el empleo. Diferencias entre Reclutamiento y seleccin

Cul es la finalidad de la seleccin de personal? La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones. La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.

Importancia de la Seleccin de Personal l.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas: _ Personas adecuadas exigen menor capacitacin _ Menor tiempo de adaptacin a la organizacin _ Mayor productividad y eficiencia 2.- A las personas las ayuda a colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo a sus caractersticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas: _ Personas ms satisfechas con su trabajo _ Mayor permanencia en la empresa.

Proceso de seleccin de personal

Para cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es necesario que las decisiones estn fundamentadas, sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades fsicas y mentales, as como su aptitud en el trabajo. En el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quines renen los requisitos mnimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicolgicas, pruebas de conocimiento o de prctica, investigacin socioeconmica y examen mdico. El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia, vara no slo con la organizacin sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la funcin particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la seleccin de empleados puede hacerse con xito con slo una entrevista y un examen mdico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas. La seleccin como proceso de comparacin La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el anlisis y descripcin de cargos y la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Sean X la primera variable y Y la segunda se deduce: Cuando X es mayor que Y, el candidato no rene las condiciones que se necesitan para ocupar el cargo. Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo. Cuando X es menor que Y, el candidato tiene ms condiciones que las exigidas por el cargo. La seleccin como proceso de decisin Una vez que se establece la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos para ocupar el cargo vacante. El organismo de seleccin no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin, debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar candidatos que considere ms idneos para el cargo. La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre una responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la seleccin es responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de staff. Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento:

de colocacin: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo hay slo un candidato para una vacante que debe ser cubierta. 2. Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y slo uno de ellos podr ser aceptado. Se parte del principio de que las vacantes deben cubrirse con personas idneas. 3. Modelo de clasificacin: es el enfoque ms amplio y situacional, en ste hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que stos se agoten; de ah la denominacin de clasificacin. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que se lo disputan, pero slo uno podr ocuparlo, si llegara a ser aceptado. Parte del concepto de que el candidato es multifactico.

1. Modelo

Tcnicas de seleccin
Como la seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de toma de decisin, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrn o en un comportamiento determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de informacin. Recoleccin de informacin acerca del cargo Para recoger informacin acerca del cargo que se pretende suplir, puede hacerse a travs de: Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el ocupante del cargo) del cargo. Cualquiera sea el mtodo empleado, lo importante para la seleccin es con respecto a los requisitos y a las caractersticas que debe poseer el aspirante del cargo. Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en anotar sistemtica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Busca identificar las caractersticas deseables y las no deseables en los nuevos candidatos. Presenta el inconveniente de fundamentarse en el arbitrio del jefe inmediato. Adems, es difcil definir con exactitud lo que el jefe inmediato debe considerar como comportamiento deseable o no deseable. Anlisis de la solicitud del empleado: consiste en la verificacin de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer. Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compaas los contenidos, los requisitos y las caractersticas de un cargo que va a crearse en la Empresa. Hiptesis de trabajo: en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse, slo queda por emplearse la hiptesis de trabajo, es decir, una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante (requisitos y caractersticas necesarias) como simulacin inicial.

La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profisiogrfica, que debe contener las caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de seleccin puede establecer las tcnicas de eleccin ms adecuadas al caso.

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Eleccin de las tcnicas de seleccin Una vez obtenida la informacin acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la ficha profisiogrfica, el paso que sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas al caso o a la situacin. Existen cinco grupos bien definidos:

1. Entrevistas de Seleccin

Dirigidas (con derrotero) No Dirigidas (sin derrotero o libres)

2. Pruebas de conocimientos o capacidad

Generales:

De cultura general de idiomas De cultura profesional de conocimientos tcnicos Generales

Especficas:

3. Pruebas Psicomtricas

De aptitudes Expresivas

Especficas PMK

Proyectivas: 4. Pruebas de Personalidad Inventarios

De rbol Rorschach TAT Szondi De Motivacin De Frustracin De Inters

5. Tcnicas de simulacin

Psicodrama Dramatizacin o role - playing

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Entrevista de seleccin Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor ms influyente en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. La entrevista de seleccin debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados. La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros sistemas en funcin de cinco elementos bsicos:
a) b) c) d) e) La fuente: el candidato, el cual posee caractersticas de personalidad, limitaciones, hbitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc. En este elemento se origina el mensaje. El transmisor: el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresin del candidato y del entrevistador se relaciona con el modo de codificar la informacin para transmitirla. El canal: en la entrevista hay, por lo menos, dos canales: las palabras y los gestos. El instrumento para descifrar: los receptores de la informacin (entrevistador y entrevistado) pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente. El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje. En este caso, para el candidato el destinatario es el entrevistador y viceversa.

En el transcurso de la entrevista, los cinco pasos anteriores operan de manera probabilstica y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido (interferencia) en uno o en todos. Entrevistar es probablemente el mtodo que ms se utiliza en la seleccin, no obstante que en este proceso existe demasiada subjetividad.

Etapas en la entrevista de seleccin

1. Preparacin de la entrevista Las entrevistas de seleccin, determinadas o no, deben ser preparadas de alguna manera. Aunque el grado de preparacin vare, debe ser suficiente para determinar: a) Los objetivos especficos de la entrevista b) El mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista c) La mayor cantidad posible de informacin acerca del candidato entrevistado. En la entrevista de seleccin es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo que se va a proveer y de las caractersticas esenciales que debe tener el candidato. Esta informacin es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisin, comprobar la adecuacin de los requisitos del cargo y las caractersticas personales del aspirante. 2. Ambiente El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos: a) Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese fin b) Psicolgico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.

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Aun antes de iniciar la conversacin la entrevista puede presentar trastornos: una sala de espera inadecuada, una antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, son los aspectos que deben evitarse. Una buena entrevista implica considerar varios aspectos, entre los cuales se destacan: La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin muchos ruidos. En ella slo deben estar el entrevistado y el entrevistador. Como la espera es inevitable, debe haber suficientes sillas para que no haya necesidad de esperar de pie. Deben colocarse diarios, revistas y literatura, sobre todo, relacionados con la firma. Toda entrevista tiene un propsito que debe ser determinado con anticipacin. El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el candidato ayudar mucho en la entrevista.

3. Desarrollo de la entrevista Constituye la entrevista propiamente dicha; es la etapa fundamental del proceso, en la que se obtiene la informacin que ambos componentes, entrevistado y entrevistador, desean. Una entrevista implica dos personas que inician un proceso de relacin interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser bastante elevado. El entrevistador enva estmulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentacin), para poder elaborar nuevas preguntas (estmulos), y sucesivamente. Adems, como el entrevistador obtiene la informacin que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiera para tomar sus decisiones. A medida que lee la solicitud de empleo, hace preguntas al candidato y hace anotaciones en el formulario. La entrevista es libre o no dirigida cuando sigue el curso de las preguntas respuestas - preguntas, es decir, cuando no hay un derrotero preestablecido para cada entrevista. La entrevista dirigida es muy criticada por algunos porque afirman que restringe y limita bastante el margen de actuacin del entrevistador, en tanto que la entrevista libre es criticada porque su coherencia es relativamente baja, ya que el entrevistador puede olvidar u omitir muchos aspectos que si estuviesen en una lista de verificacin. Una parte importante de la entrevista consiste en darle informacin de la Empresa y de la vacante existente. Las posibilidades de progreso y de ascensos existentes tambin deben tenerse en cuenta, aunque no es recomendable dar al aspirante una idea equivocada.

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En la entrevista propiamente dicha, podemos distinguir dos aspectos bastante significativos:

Contenido de la entrevista (aspecto material): es el conjunto de informacin que el candidato suministra de s mismo. Comportamiento del candidato (aspecto formal): es la manera cmo reacciona en una situacin. La entrevista es una muestra del modo de pensar, de actuar, etc.

El entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn estrechamente relacionados. El papel del entrevistador es de importancia capital en la entrevista. Lo que se espera de un buen entrevistador es que tenga habilidad para lograr que los entrevistados se sientan bien, mantenga un buen contacto con ellos y obtenga la informacin deseada. Las condiciones indispensables en un entrevistador son: Tener inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuestos a la autocrtica. 4. Terminacin de la entrevista Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversacin delicada y controlada. a) El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista. b) El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe hacer en el futuro. 5. Evaluacin del candidato A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn frescos en su memoria. Si no tom nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utiliz una hoja de evaluacin, debe ser chequeada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relacin al candidato: si fue rechazado o aceptado.

Pruebas de conocimiento o de capacidad

Tienen como objetivo evaluar el grado de habilidades mediante el estudio, la prctica o ejercicio. nociones, conocimientos y

1 Segn la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser: a) Orales: preguntas y respuestas verbales b) Escritas: preguntas y respuestas escritas c) De realizacin: ejecucin de un trabajo, prueba de mecanografa o la fabricacin de alguna pieza. 2 En cuanto al rea de conocimientos, las pruebas pueden ser: a) Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales. b) Especficas: cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo de referencia.

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3 En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas de conocimientos, cuando se realizan por escrito, pueden clasificarse en: a) Tradicionales: abarcan pocos tems, poseen pocas preguntas, formuladas en el momento del examen, y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca extensin del campo que examinan y la subjetividad de la clasificacin.
Ventajas de las pruebas tradicionales

Cubren con intensidad un rea menor de conocimientos Evalan la capacidad de organizar ideas Revelan requisitos difciles de medir Ofrecen una calificacin subjetiva Organizacin rpida

Desventajas de las pruebas tradicionales

Son de correccin difcil, subjetiva y demorada La revisin debe hacerla especialistas Revisin difcil de los resultados

b) Objetivas (mediante pruebas objetivas): poseen mayor nmero de preguntas, abarcan un rea grande de conocimientos del candidato y exigen preguntas breves y precisas, bien definidas en su forma y en su contenido.
Ventajas de las pruebas objetivas

Cubren un rea mayor de conocimientos Evaluacin fcil y rpida de los resultados Calificacin objetiva Graduacin ms rpida Comparaciones ms sencillas Organizacin demorada Permiten acertar al azar Conceden al candidato mnima libertad de expansin No miden profundidad

Desventajas de las pruebas objetivas

b) Mixtas (se utilizan tanto la forma tradicional como la objetiva): constan, por lo menos, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas.

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Diseo de pruebas En la elaboracin de pruebas objetivas, hay algunos pasos que deben seguirse: 1) Buscar la colaboracin de personas especialistas en la materia o de expertos en tcnicas de seleccin. 2) Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad. 3) Analizar las reas que deben examinarse. 4) Proceder a la discriminacin minuciosa de los temas que deben examinarse distribuidos por el nmero de tems de la prueba, en funcin del tiempo disponible y de la importancia de la misma. 5) Proceder a la elaboracin de los tems en forma de test. 6) Clasificar los tems en cuanto al nivel de dificultad. 7) Construir cierto nmero de tems. Se debe elaborar el doble de lo necesario para, si es posible, tener la ventaja de construir dos pruebas paralelas. 8) Dar dimensiones precisas a las pruebas. 9) Elaborar las normas de aplicacin. Todo examen debe estar acompaado de instrucciones claras y precisas para el candidato y de una gua de aplicacin para el examinador. 10) La presentacin grfica del examen es muy importante. La impresin debe ser ntida y correcta, y la disposicin de los tems en el papel debe ser armnica y organizada. tems para el diseo de pruebas Para construir una prueba pueden escogerse varios tems: Alternativas sencillas: presenta slo dos alternativas de respuesta y, por consiguiente, el 50% de probabilidad de acertar al azar. Es de empleo desaconsejable debido a que estimula la adivinacin y a que adems es difcil de organizar una frase como absolutamente verdadera o falsa. De completacin: indicada para verificar conocimientos que deben ser memorizados con exactitud. Evocacin (preguntas): no son preguntas rgidas, permiten gran variacin y se adaptan a casi todos los tipos de conocimientos. Impiden cualquier posibilidad de adivinacin. Apareamiento (Asociaciones): sirve para medir la capacidad que el candidato tiene para reconocer y asociar nombres y conocimientos relacionados con otros. Los temas para el apareamiento deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o smbolos. Ordenacin: se utiliza en pruebas de historia, consiste en pedirle al candidato que ordene cronolgicamente una serie de datos. Tiene la ventaja de evitar la memorizacin tediosa de fechas cronolgicas. No puede ser recomendado sin reservas, ya que la cantidad de conocimiento que puede evaluarse es muy pequea. Eleccin mltiple: son 3, 4 o 5 alternativas, de las cuales una es correcta y las dems son verosmiles o falsas, pero siempre posible. Se sugiere para evitar que los candidatos se copien unos a otros, sin enumerar las pginas y colocando las preguntas en distinto orden. Uno de los inconvenientes es que no permite graduar la dificultad de los tems. No deben utilizarse para responder de

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memoria datos intrascendentes o minucias. Pruebas psicomtricas Se basan en el anlisis de muestras de comportamiento humano, sometindose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cmo se manifestar ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Se refiere a capacidades, aptitudes o caractersticas del comportamiento humano e incluye la determinacin del cunto. Pueden proyectarse para medir la eligibilidad de admisin, transferencia, ascenso, capacitacin o retencin, y pueden incluir medidas de inteligencia general, aprendizaje, aptitud mecnica, administrativa, coordinacin, actitudes, etc. Las pruebas psicomtricas se basan en las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cmo y cunto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como patrn de comparacin. Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata. Capacidad es la habilidad de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o prctica. Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronstico futuro de su potencial de desarrollo. L.L. Thurstone desarroll la teora multifactorial, partiendo de la teora factorial. Segn esa teora, la estructura mental la conforma una cantidad relativamente pequea de grandes factores, ms o menos independientes entre s, cada uno de los cuales es responsable de una aptitud. Thurstone defini siete factores y organiz una serie de pruebas para medirlos, que denomin pruebas de habilidades primarias. Los siete factores son: 1) Factor V o comprensin verbal: principal factor encontrado en pruebas que incluyen lectura, analogas verbales, frases en desorden, vocabulario, etc. 2) Factor W o fluidez verbal (word frecuency): se encuentra en pruebas de anagramas, rimas, pruebas en que se escriben palabras que comienzan con la misma letra. Es la amplicacin del vocabulario. 3) Factor N o numrico: se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en la realizacin de clculos metemticos sencillos. 4) Factor S o relaciones espaciales (space relacions): es la habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos o tres dimensiones. 5) Factor M o memoria asociativa: se identifica principalmente mediante pruebas de memoria mecnica y apareamiento; incluye memorizacin. 6) Factor P o rapidez perceptual: es la habilidad para percibir con rapidez y exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez similitudes y diferencias. 7) Factor Recompensas o raciocinio: Thurstone, postul en principio la existencia de dos raciocinios (inductivo y deductivo), pero al no encontrar evidencia emprica de la diferenciacin entre ambos, propuso un nico

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factor de raciocinio. Adems de los siete factores especficos, Thurstone estableca un factor general, el factor G o inteligencia general. Pruebas de personalidad Pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genricas o psicodiagnsticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global; y especficas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivacin, etc. Tcnicas de simulacin Cuando el mdico rumano Jacob L. Moreno estableci las bases del psicodrama, quera pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupos. La dramatizacin focaliza tanto al individuo como al grupo social, y su objetivo es reconstruir, encima de un tablado en momento presente, el acontecimiento ms cercano a la realidad que se pretende estudiar y analizar. El psicodrama se basa en la teora general de los papeles impulsada por Moreno. Al realizar la dramatizacin, cada persona representa los papeles ms caractersticos en forma de comportamiento, bien sea de manera aislada o en interaccin con otras personas. Establece vnculos que son los habituales o intenta establecer nuevos vnculos. El proceso de seleccin El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que debern aplicarse. Entre las principales se encuentran:

a) Seleccin en una sola etapa: hace que las decisiones se basen en los resultados de una sola prueba.

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b) Seleccin secuencial en dos etapas: puede tomarse la decisin de postergarse la seleccin, cuando la informacin estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa. Exige una decisin definitiva despus de la segunda etapa.

c) Seleccin secuencial en tres etapas: se incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres tcnicas de seleccin.

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La estrategia de seleccin secuencial siempre es, en trminos utilitarios, superior a la seleccin en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales radica en la disminucin en el costo de obtencin de la informacin, que se efecta aisladamente segn la necesidad del caso. Son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo. Si no estuviesen de por medio los gastos en la obtencin de la informacin, sera preferible aplicar todo el conjunto de pruebas a todos los candidatos sin hacer distincin, sea cual fuere su tamao o su extensin. Evaluacin y control de los resultados Todo sistema pretende alcanzar uno o varios objetivos. El sistema es eficaz en la medida en que logra esos objetivos, y eficiente cuando lo consigue con un mnimo de recursos, esfuerzos y tiempo. Uno de los principales problemas en la administracin de un sistema es precisamente medir y evaluar el funcionamiento por medio de sus resultados. En la medida en que los resultados de un sistema no son satisfactorios, se debe intervenir para corregir lo inadecuado y ajustar su funcionamiento. Pueden sugerirse algunas mediciones de rendimiento del subsistema de reclutamiento y seleccin: Costo de operaciones de reclutamiento y seleccin Costo por admisin Costo por admisin por fuente de reclutamiento Total de admisiones Total de admisiones por fuente de reclutamiento Calidad por fuente Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente No obstante su aparente costo de operacin, los resultados de la seleccin producen ahorro a las Empresas a la vez que proporcionan aumento en la productividad. Algunos indicadores genricos pueden proporcionar una evaluacin de los resultados de la seleccin:
Acoplamiento del hombre al cargo y por ende satisfaccin con el empleo Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones Mejoramiento del potencial humano, mediante la eleccin sistemtica de los mejores candidatos Mayor estabilidad del personal y la consiguiente reduccin de la rotacin de personal (turnover) Mayor rendimiento y productividad por aumento de la capacidad del personal Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevacin de la moral Menor inversin y menor esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad para aprender a realizar tareas del cargo

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En cuanto al proceso de seleccin en s, una de las maneras de evaluar su funcionamiento es utilizar el cociente de seleccin:

El cociente de seleccin es la razn que existe entre el nmero de empleados admitidos y el nmero de candidatos sometidos a las tcnicas de seleccin. A medida que el cociente de seleccin disminuye, aumentan la eficiencia y su selectividad. En general, el cociente de seleccin experimenta cambios producidos por la situacin existente en el mercado de oferta y demanda de mano de obra.

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Conclusiones En conclusin despus de los estudios y la investigacin realizada los pasos ms importantes para la buen eleccin del personal en las empresas, se basan principalmente en las entrevistas personales, es importantes para que toda la informacin recibida al entrevistador sea verdica, es generar confianza desde el principio para que as el entrevistado se sienta en confianza y se exprese de una manera ms amplia y honesta. Durante la entrevista es de gran importancia tener un orden en las preguntas y escuchar con atencin las respuestas del candidato para as poder analizar estas repu estas para buscar y conocer mucho mejor a la persona entrevistada, y as poder llegar a tener ms claramente un procesos de toma de decisin ms fcil y acertada. Otro punto importante para resaltar en que las entrevistas personales son importantes para la seleccin de personal adecuado pero sin embargo, es importante cambiar la metodologa de preguntas, que estas no sean las ms comunes, generando as respuestas que pueden ser acertadas pero que no demuestran en si la realidad de la persona entrevistada. Se puede resaltar la importancia de cada etapa para el proceso de seleccin de personal, ya que en cada uno de estos se busca ms a fondo informacin que ayuda a conocer mejor al candidato, y sobre sus capacidades profesionales, y personales. Despus de hacer un estudio profundo del aspirante se podr tomar la decisin si esta persona es la adecuada para el cargo vacante o si se debe seguir con la bsqueda de otra persona. Dentro de la metodologa de centros de evaluacin se puede resaltar la importancia del comportamiento del aspirante frente al grupo y al trabajo grupal, ya que en la realidad, las empresas giran alrededor de las relaciones profesionales e interpersonales. Es importante resaltar la importancia de la capacitacin de los gerentes del rea de recursos humanos ya que son los encargados de disear y elegir el mejor proceso de seleccin de personal para que la empresa se sienta satisfecho y confiada de que los resultados de los diferentes procesos van a ser la ms adecuados para el mejoramiento de la empresa.

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Bibliografa

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Germn O. Ramos Caldern: Gerente General y Lucas O. Arteaga: Gerente Tcnico "Sistema de Informacin Humano - Seleccion personal" Libro PDF, URL http://www.modernizacionsecretarias.gov.co/images/documents/Archivo/Manualdeusuario/Man uales/Manual%20Seleccion%20de%20Personal.pdf

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