EVALUACIN DEL DESEMPEO

FUNDAMENTOS
El nico capital irrempla a!le "#e po$ee #na or%ani aci&n $on lo$ conocimiento$ ' la capaci(a( (e $# %ente) La pro(#cti*i(a( (e e$e capital (epen(e (e la e+icacia con "#e la %ente comparte $# competencia con a"#ello$ "#e p#e(en #tili arla,- An(re. Carne%ie/) Evaluar el mrito individual, es tan viejo como el mundo, desde el momento que un hombre dio empleo a otro, el trabajo de ste ltimo pas a ser evaluado. Los sistemas formales de Evaluacin del desempeo, tampoco son recientes. All por el !" #.$. poca de la dinast%a &ei, en la $hina imperial, se hab%a instituido un '(alorador )mperial*, con la tarea concreta de valorar el rendimiento + comportamiento de los miembros de la corte. ,s tarde -an ).nacio de Lo+ola, introduce un procedimiento formal para ju/.ar a los miembros de la $ompa%a de 0ess. 1acia 234", el servicio pblico de la 5eserva 6ederal de los EE.77. implanta un sistema de informaciones anuales para evaluar el desempeo de sus funcionarios8 mtodo que fue utili/ado por el ejercito 9orteamericano en 233", e:tendindose rpidamente por el mundo empresarial. En 2;23 la <eneral ,otors, +a dispon%a de un sistema de evaluacin formal para sus ejecutivos. Los hombres siempre han sido ju/.ados por sus superiores. =anto en lo e:pl%cito, bajo notas de calificacin o de informacin8 como en lo impl%cito en forma de juicio favorable o adverso a una determinada medida> aumento de sueldo, ascenso , traslado, etc.. -in embar.o ho+ se comien/a a hablar de valoracin del personal o del mrito individual, nicamente para desi.nar un procedimiento or.nico + sistemtico de e:presin de los juicios en relacin con el personal subordinado. La valoracin del personal es un inventario del patrimonio humano, de sus cualidades profesionales, de su preparacin, de su rendimiento, de su potencial, + como todo inventario tiene un carcter peridico. La valoracin es un derecho del mismo individuo, que cuanto ma+ores son las dimensiones de la or.ani/acin en la que se encuentra insertado, tanto menos est en condiciones de darse cuenta directamente de la forma en que la or.ani/acin lo ju/.a + de lo que espera de l.
2

DEFINICIN E$ #na apreciaci&n $i$tem0tica (el *alor "#e #n in(i*i(#o (em#e$tra con re$pecto a la or%ani aci&n (e la "#e +orma parte1 e2pre$a(o peri&(icamente1 con+orme a #n preci$o proce(imiento por #na o m0$ per$ona$ encar%a(a$ en tal $enti(o ' "#e cono can al in(i*i(#o ' a $# tra!a3o) En sentido amplio, la valoracin del personal aparece como un proceso continuo, permanente, que afecta al sujeto durante todo el tiempo de su pertenencia a la or.ani/acin + que comien/a an antes de que se ha+a insertado en ella. En la fase de seleccin se da +a un juicio sobre sus cualidades, caracter%sticas + calificaciones del individuo + sobre su idoneidad., con los requisitos laborales al que deber%a ser destinado. Lue.o, el proceso de evaluacin contina en forma constante cualquier accin, actitud o palabra, crea, en los que estn a su lado, una opinin determinada en su relacin con l. ?or ello la evaluacin de desempeo es un acto absolutamente dinmico, por lo que en sentido estricto, es> Un acto1 "#e con$i$te en +i3ar peri&(icamente por e$crito el 3#icio "#e $o!re el in(i*i(#o $e 4a *eni(o +orman(o) La evaluacin del desempeo constitu+e una parte inte.rante e inseparable de la actividad de la or.ani/acin. La evaluacin del desempeo est estrechamente vinculada con la seleccin, el adiestramiento, la retribucin, la motivacin + con el anlisis + valoracin del trabajo. La e*al#aci&n (el (e$empe5o en ltima in$tancia e$t0 con$i(era(a #na t6cnica +#n(amental (e (irecci&n) $on el paso del tiempo los administradores se ocuparon casi e:clusivamente de la eficiencia de la mquina, en la permanente bsqueda de aumentar la productividad, 6rederic@ &. =a+lor, 1enri 6a+ol + ,a: &eber junto a los neoclsicos introdujeron tcnicas que provocaron un importante avance, primero se ocuparon de la mquina + trataron al hombre como si fuera tan slo un componente de la misma8 si bien al inicio los resultados fueron e:celentes lue.o se volvi al problema ori.inal, la disminucin de la productividad.

Lue.o, no obstante los esfuer/os reali/ados por los autores mencionados hubo que encarar nuevamente la solucin del problema ori.inal, la productividad8 para lo cual se recurri a los especialistas de la 7niversidad de 1arvard como Elton ,a+o quienes nos han dejado un importante le.ado, + pusieron el nfasis en el componente principal que tienen las or.ani/aciones, el hombre. A lo lar.o de la historia de las or.ani/aciones, nos hemos encontrado con distintas escuelas las que llevaron a los tericos de la administracin a referirse a la evolucin de las teor%as administrativas. =odas ellas han tratado de una manera u otra modificar + cambiar, en funcin de las caracter%sticas de la poca en que a cada uno les toco actuar, la forma + la filosof%a a se.uir en las or.ani/aciones + en todas ellas el punto central de atencin estuvo dado por el componente principal de las mismas que es el factor humano. -iempre se busc aumentar de al.una manera la productividad, a los efectos que la tasa de .anancia de las empresas fuera creciendo como l.ica consecuencia. Ahora bien, cmo podemos medir ese aumento de la productividad + provocar que el factor humano tome conciencia de esta situacin. Estos interro.antes an ho+ tienen vi.encia> A$mo conocer + medir las potencialidades del hombreB A$mo llevar al hombre a ser ms eficiente + ms productivoB A$mo llevar al hombre a la aplicacin de todo su potencialB A$ul es el ambiente ms adecuado para su desempeoB 6ueron innumerables las respuestas a estas pre.untas que ocasionaron un efectivo mejoramiento del desempeo humano dentro de las or.ani/aciones. Estos interro.antes fueron tratados por los tericos de diferentes formas + aplicando .ran variedad de tcnicas, las que fueron evolucionando a lo lar.o del paso del tiempo + fueron adecundose al conte:to en que se iban desenvolviendo las actividades de las or.ani/aciones. La teor%a Cehaviorista de la administracin preocupada por el comportamiento individual del hombre dentro de la empresa + por el propio comportamiento or.ani/acional, en relacin con la motivacin humana. El hombre espera consciente o inconscientemente, de acuerdo a las actividades que desarrolla, lo.rar sus e:pectativas de satisfaccin + de autorreali/acin, al reali/ar constantes esfuer/os para satisfacer sus necesidades, este planteo es la fundamentacin
D

de la teor%a de la motivacin de Abraham 1. ,asloE, cu+o modelo planteado fue utili/ado por 6rederic@ 1er/ber. para fundamentar su teor%a, basada en el ambiente e:terno + el trabajo del individuo + as% conse.uir un mejor aprovechamiento de los recursos humanos. 7na de las maneras ms eficaces para que una empresa consi.a sus objetivos or.ani/acionales consiste en desarrollar la idea de que todos sus inte.rantes participan en el :ito de la empresa mediante la construccin de un sentido de responsabilidad + propiedad. Las or.ani/aciones quieren lealtad, participacin, implicacin, dedicacin, trabajo duro + aportaciones de sus empleados, adems de que simplemente acudan al trabajo. En respuesta, las or.ani/aciones tratan de devolverles se.uridad, entornos de trabajo apropiados + oportunidades para crecer + prosperar. No o!$tante e$to no e$ $#+iciente1 el reto (e la (irecci&n (e la$ empre$a$ e$ preparar a la %ente para "#e contri!#'a1 permitir "#e lo 4a%a ' compartir la$ recompen$a$ por la$ me3ora$ en el (e$empe5o)

O78ETIVOS 2. ?ropender a perfeccionar la or.ani/acin a partir de mejorar la actuacin + desarrollar el potencial de sus hombres. . Establecer criterios objetivos + homo.neos de evaluacin. D. Afectar el v%nculo supervisorFsupervisado al descubrimiento + desarrollo de las aptitudes + potenciales del empleado. !. Lo.rar la inte.racin entre las e:pectativas individuales + los objetivos de la empresa. 4. ?erfeccionar, a travs de una relacin clara + franca, el ne:o superiorF subordinado. G. )nformar al empleado sobre su desempeo. H. ?osibilitar una justa administracin de las compensaciones. $onviene ahora observar de que manera se verifican estos propsitos desde el punto de vista del evaluador, el evaluado + su mutua relacin. De$(e la per$pecti*a (el $#per*i$or9 La evaluacin permitir conocer cual ha sido el desempeo de los inte.rantes de su equipo en un per%odo determinado. ?ero, adems, podr apreciar cules han sido los puntos fuertes + dbiles de su accin conductiva, sirviendo la evaluacin como espejo de la labor de supervisin. De$(e la per$pecti*a (el e*al#a(o9 $onocer cual ha sido su nivel de actuacin + consecuentemente cules son los aspectos de su desempeo que deber mejorar. El proceso le permitir pro.ramar su pro.reso personal + profesional. En +orma con3#nta9 simultnea + solidaria, supervisor + subordinado arribarn a un ma+or entendimiento respecto de la naturale/a + alcance del puesto del empleado, perfeccionando la relacin entre ambos en orden al lo.ro de los objetivos laborales. 5esulta imprescindible sealar que el lo.ro pleno de los objetivos antes descriptos depende de muchos factores, pero m#' e$pecialmente (e la actit#( +ranca (el e*al#a(or.

PA:;MET:OS La valoracin del mrito individual, es una medicin del valor de las personas en su puesto de trabajo. El hecho mismo de que se hable de me(ici&n evoca la nocin de un al.o al que ha+ que hacer referencia, de un trmino de comparacin al que ha+ que referir los diversos juicios. ?or ello es necesario proceder a definir ste trmino de comparacin, cuidando de que sea los ms objetivo e inequ%voco posible de manera que se pueda basar en l con certe/a la valoracin. -e han elaborado muchos mtodos para la valoracin del personal, cada ve/ ms perfectos, sin embar.o slo nos ensean de que forma valorar, pero no se detienen a darnos nin.una indicacin sobre el que es el problema ms importante de la valoracin, en cuanto medicin> la eleccin de los parmetros sobre los que ha+ que fijar tal valoracin. En l%neas .enerales, cada hombre es ju/.ado por lo que es + por lo que hace. La valoracin, en consecuencia, debe estar referida a > 2. Caracter<$tica$ per$onale$ (el emplea(o "#e $e (e!e 3# %ar, es decir a una serie de cualidades + aptitudes> carcter, ambicin, motivacin, intereses, etc. . Pre$taci&n, es decir a un complejo de factores relacionados con el comportamiento del individuo en el puesto de trabajo. ?or ejemplo una persona puede ser ju/.ada por el cuidado en el trabajo, el respeto en los horarios, el empleo correcto de las herramientas, el orden + la limpie/a en el puesto de trabajo, etc. D. :e$pon$a!ili(a(, es decir a la manera en que una persona cumple con sus propias responsabilidades en funcin de los resultados que tiene que conse.uir.

Valoraci&n (e ac#er(o con la$ caracter<$tica$ per$onale$

6alta de realidad objetiva $on respecto a los dos ltimos parmetros vemos que son e:tr%nsecos al individuo, es una realidad de hecho, los elementos que concurren a concretarla pueden ser vistos + percibidos por todos, son tan.ibles. En cambio las caracter%sticas + las cualidades personales, por el contrario, no tiene su propia realidad objetiva, no las percibimos directamente a travs de los sentidos, sino que constatamos su e:istencia por medio de fenmenos objetivos.
G

Iuien deba valorar no *e, las caracter%sticas, sino constata su e:istencia + se forma una idea de lo que son por abstraccin , partiendo de las acciones concretas reali/adas por el individuo, acciones que se saben o se presumen, determinadas justamente por la presencia en el individuo, en una cierta medida, de al.una u otra cualidad. Iuien puede afirmar haber visto una am!ici&n,, una mente anal<tica,, una $#per+iciali(a(,8 solamente se ha hecho una idea al observar ciertos comportamientos de las personas + al concluir que son e:presin visible, de las cualidades + caracter%sticas personales. -i la cualidad personal es justamente la causa de un comportamiento esperado del empleado, el valorador emite un juicio directo con la realidad del hecho. ?ero si por el contrario esta cualidad no es causa clara + directa del comportamiento concreto del empleado, el valorador se encuentra con una .ama tan amplia de causalidades que induce frecuentemente al error, al atribuir un cierto comportamiento a una misma causa.

Di+ic#lta( (e interpretaci&n ' (e malo$ enten(i(o$ La valoracin basada en las cualidades personales del individuo lleva consi.o un ries.o de error mucho ma+or que la fundada en los aspectos de la prestacin en el puesto de trabajo + del comportamiento. Estas son realidades objetivas que todos comprueban, quienes observan estos hechos pueden no estar de acuerdo con la ma.nitud de los hechos de la realidad pero que se han producido es una verdad insosla+able que ni el valorador puede no ver + tampoco el empleado puede decir que no la ha cometido.

Con+#$ione$ terminol&%ica$ ' $#perpo$icione$ (e $enti(o Es conveniente indicar con palabras claras, sin ambi.Jedades que es lo que hace un empleado en el puesto de trabajo, para evitar la posibilidad de malentendidos. por ejemplo se puede tra/ar una l%nea clara + contundente entre e$p<rit# (e cola!oraci&n, + la capaci(a( (e tra!a3ar !ien con otra$ per$ona$, =ales confusiones no se deben e:clusivamente a la impericia de quienes han ele.ido los factores + completado las fichas. En muchos casos es e:tremadamente dif%cil tra/ar una l%nea neta de demarcacin entre una + otra caracter%stica, por lo que es inevitable que, a pesar de .randes esfuer/os, e:istan al.unas superposiciones de
H

si.nificado, que pueden dar lu.ar a futuras superposiciones de si.nificado, que pueden dar lu.ar a no pocas incon.ruencias. En otros casos la dificultad es puramente terminol.ica, es decir consiste en encontrar una definicin que corresponda de forma no un%voca a una determinada caracter%stica, cu+a presencia al menos es considerada esencial, por el individuo.

Valoraci&n (e ac#er(o con lo$ a$pecto$ (e la pre$taci&n ' (el comportamiento El concentrar la valoracin sobre estos aspectos no si.nifica que los problemas sealados en la valoracin de las cualidades personales, de manera inmediata ha+an desaparecido. -in duda que los resultados sern mejores que los otros, +a que los factores a tener en cuenta tienen una fisonom%a ms concreta, clara + definida que los dems. El juicio sobre el comportamiento + sobre el rendimiento efectivo de los empleados por este motivo es mucho ms fcil para el valorador + por lo tanto ms se.uro. El mismo empleado prefiere a la hora de la evaluacin ser valorado sobre cualquier factor + no sobre los que tienen que ver con sus cualidades personales, precisamente por que estas cualidades tienden a que se emitan juicios subjetivos.

Valoraci&n (e ac#er(o con la$ re$pon$a!ili(a(e$ Adems de las caracter%sticas personales + a la prestacin, la valoracin del mrito individual puede referirse a las responsabilidades del individuo + a los hechos sobresalientes relacionados con tales responsabilidades. Las responsabilidades, naturalmente, son referidas a los resultados + no a las caracter%sticas personales, de un individuo se dir que tiene la responsabilidad de reducir los costos, no que tiene la de ser consciente de los costos. Al hacer la lista de las responsabilidades en trminos de resultados es necesario definir los objetivos concretos que cada persona tiene que alcan/ar.

DIFICULTADES = E::O:ES

=oda tcnica que se encuentre supeditada al factor humano, no permite obtener resultados e:actos + perfectos. En la evaluacin de desempeo tampoco e:iste un mtodo infalible, totalmente preciso + objetivo, para valorar al personal. -in embar.o la e:periencia reco.ida ha permitido detectar problemas + errores que por sus caracter%sticas son fcilmente evitables. 2. ?rimera impresin Kbserve atentamente la fi.ura>

>

A simple vista parecer%a que el se.mento de recta de la fi.ura ?, fuera ms lar.o que el de la fi.ura >8 sin embar.o ambos se.mentos tienen la misma lon.itud. En realidad esta sensacin se impone a nuestra percepcin. Al.o similar nos ocurre con las personas, en las que diferentes caracter%sticas de personalidad se combinan de manera mu+ compleja, conteniendo a la ve/ aspectos positivos + ne.ativos. E:iste entre nosotros una tendencia material a ju/.ar por la primera impre$i&n, + nos cuesta mucho cambiar el molde perceptivo en el que hemos encapsulado a una persona. . 1alo Ktro problema t%pico es el llamado efecto halo. -e entiende la .enerali/acin de la opinin favorable o desfavorable que nos merece #n ras.o o caracter%stica de un sujeto, a to(o$ sus dems ras.os + caracter%sticas. Es decir que se est valorando a to(a una persona por #na $ola caracter%stica de su personalidad, subordinndose a ella los dems ras.os. Esto sucede cuando impresionados por la 4a!ili(a( anal<tica, de un empleado no consideramos otros factores como re$pon$a!ili(a(, o cali(a( (el tra!a3o,.
;

=ambin sucede esto cuando un empleado poco antes de la evaluacin obtiene un :ito o un fracaso notable + este fenmeno ri.e como concepto para toda la evaluacin. D. (aloracin por ran.o o falacia de nivel 9unca debemos confundir la eficiencia con el nivel jerrquico. No $e *alora el p#e$to1 $e *alora el (e$empe5o (el 3e+e o (el emplea(o en el p#e$to) 7n jefe puede ser mediocre como jefe + el subordinado puede ser e:celente como empleado. El hecho que al.uien ocupe un puesto de orden superior no implica un desempeo ms eficiente. !. -obrevaloracin 7n error que comnmente se comete al evaluar es sobrevaluar el desempeo del empleado. Las causas ms frecuentes para que esto ocurra son> $reer que es violento especificar al empleado cules han sido sus puntos dbiles. $reer que un empleado no va a poder corre.ir sus aspectos deficitarios por carecer de potencial suficiente. 5esi.narse con el nivel de calidad alcan/ado en el desarrollo de las actividades. 9o tener en cuenta que siempre ha+ una forma ms efica/ para llevar a cabo una actividad. =ratar de favorecer al empleado + .anarse su adhesin reportando un desempeo que no corresponde con la realidad. En verdad con esta actitud no se favorece al empleado, todo lo contrario, lo nico que se consi.ue es perjudicarlo. La que no se le brinda la oportunidad de conocer sus debilidades, ni corre.irlas8 se lo est condenando a ser mediocre + a un estancamiento de su desarrollo laboral + profesional. 4. ?ro+eccin =endemos a valorar a los dems conforme a nuestros propios modos de ser. 7n supervisor ansioso + nervioso puede lle.ar a considerar ineficiente a un empleado sereno + metdico. Al pro+ectar tendemos a sobrevalorar el desempeo de aquellos que se nos parecen. G. 7bicacin .eo.rfica El supervisor que no trabaja en permanente + directo contacto con el subordinado + que tiene pocas oportunidades de observarlo, tiende a subvaluar el desempeo del mismo. #ebe procurarse un ma+or acercamiento para poder tener un control + un ma+or contacto con el mismo.
2"

H. =endencia valorativa Los evaluadores tienden a evaluar para mostrarse ellos + no el desempeo de sus empleados. $alificaciones mu+ altas, intentan demostrar que poseen un buen plantel8 calificaciones mu+ bajas quieren demostrar ser ri.urosos + e:i.entes + ha+ otros que buscan calificaciones intermedias, tratando de eludir compromisos. Esto se pone de manifiesto cuando se reali/a el anlisis de las calificaciones .lobales + de sus promedios estad%sticos. 3. 5utina Es la tendencia a no innovar, dejndose influir por calificaciones anteriores, no importa si fueron ne.ativas o positivas. Lo primero que hace el supervisor, pide al rea de recursos humanos la evaluacin del ao anterior, o busca en sus archivos la copia de lo reali/ado anteriormente. ;. Apuro Al.unos supervisores viven como una car.a e:tra la evaluacin de desempeo, que entorpece sus normales actividades sacndole tiempo a las cosas importantes, por ello dejan para ltimo momento la tarea, con el consecuente ries.o de actuar con li.ere/a + poca fundamentacin en las calificaciones. La evaluacin requiere un espacio de tiempo acorde con su importancia + supone un anlisis refle:ivo + serio. 2". -ombra $onsiste en no calificar alto a quien lo merece, por temor a la competencia con el evaluador. Esta enumeracin no pretende por si sola corre.ir todos los defectos enunciados, no debemos dejar de pensar que el objeto de la evaluacin es el hombre + esta evaluacin est hecha por hombres que nos .uste o no, sea justo o no, estn car.ados de una .ran cantidad de elementos subjetivos, + que sobre todo, esto de evaluar el desempeo de un empleado no es un problema que requiere una ri.urosidad matemtica. Lo que si tenemos que tener en cuenta es debemos manifestar con absoluta franque/a una opinin acerca de lo que el evaluado hace bien, de lo que hace mal + de cmo puede hacerlo mejor.

22

T@CNICAS

8E:A:AUIBACIN DEL M@:ITO INDIVIDUAL >) 8erar"#i aci&n nica Este mtodo de valoracin es el ms sencillo, +a que consiste simplemente en formular la lista, por parte del valorador, de sus subordinados en relacin con el mrito8 empe/ando desde el mejor hasta el peor, es decir, desde aquel que a juicio del valorador ha cumplido ms que satisfactoriamente con sus actividades durante un cierto per%odo hasta aquel que ha dejado mucho que desear a lo lar.o del mismo per%odo. El juicio e:presado por el valorador es .lobal, +a que se formula una nica jerarqui/acin, de acuerdo con el valor total que cada individuo demuestra para la or.ani/acin de la que forma parte. 7n juicio de tal naturale/a a menudo resulta insuficiente, +a que no permite conocer cuales son los aspectos positivos + los ne.ativos de los individuos valorados. Ejemplo> 2. ?re/ . <on/le/ D. $arbone !. <arc%a 4. (arela G. 5odr%.ue/

?) 8erar"#i aci&n mltiple Este mtodo tambin es de los ms sencillos + con respecto al anterior tiene ciertas virtudes, consiste en que el valorador debe valorar a sus subordinados tantas veces como factores de valoracin ha+a ele.ido. Ejemplo> Cali(a( (e tra!a3o 2. (arela . $arbone D. 5odr%.ue/ Canti(a( (e tra!a3o 2. $arbone . (arela D. ?re/ Iniciati*a 2. 5odr%.ue/ . ?re/ D. <on/le/ :e$pon$a!ili(a( 2. ?re/ . (arela D. $arbone

El resultado obtenido por este mtodo tambin es .lobal, + e:presar no slo un valor total, sino un valor relativo respecto de las personas valoradas en relacin con la empresa bajo ciertos aspectos MfactoresN, como ser iniciativa, responsabilidad, cantidad
2D

de trabajo + calidad de trabajo. Los factores se determinan previamente de acuerdo a la complejidad de las tareas desarrolladas en la empresa.

C) 8erar"#i aci&n por %r#po$ li!re$ Este mtodo se lo conoce tambin como jerarqui/acin por distribucin libre. Este mtodo consiste en que cada individuo a valorar, en lu.ar de ser simplemente clasificado en orden al mrito individual desde el mejor hasta el peor, sea repartido en un cierto nmero de clases8 + cada clase corresponde a un determinado, .rado de juicio, por ejemplo ptimo, bueno, discreto, escaso, deficiente. Ejemplo> Dra(o$ Factore$ ?re/ Canti(a( tra!a3o (e $arbone (arela -ure/ Cali(a( tra!a3o (e Antelo 5odr%.ue/ -armiento Iniciati*a $arbone <on/le/ :e$pon$a!ili(a( <arc%a -e consi.ue as% un juicio que, an basado sobre la comparacin entre individuos + e:presado en trminos .lobales, es sin embar.o, ms articulado que el que se obtiene con la mera jerarqui/acin. 7na ve/ lo.rado la clasificacin de los empleados en las diversas clases, el valorador procede a formular para cada clase una jerarqui/acin de mrito. ?arece aconsejable este mtodo cuando el nmero de personas es elevado. En este caso el .rupo numeroso es dividido en tantos sub.rupos cuantas son las clases de juicio previstas. La que cada sub.rupo comprende obviamente un nmero reducido de
2!

ptimo

7#eno 5odr%.ue/

Di$creto Ktero -ure/

E$ca$o <rau

Ne%ati*o ,anrique ,nde/

<arc%a

Antelo

,endo/a

9icolai

personas, es mucho ms fcil para el valorador proceder a la formacin de la jerarqui/acin.

E) 8erar"#i aci&n por (i$tri!#ci&n +or a(a A las clases suele atribuirse un valor numrico Mpuntos o porcentajeN, con el fin de obtener para los individuos comprendidos en ellas una indicacin numrica, que se pueda utili/ar en tablas + comparaciones. -in embar.o la distribucin de las personas en las diversas clases de mrito no implica que ten.a que dar lu.ar a una distribucin anlo.a a lo normal. La curva que se obtiene puede diferir de la normal, sobre todo por el error nacido de la .enerosidad de quien evala. Ejemplo> Dra(o$ Factore$ Canti(a( (e tra!a3o Cali(a( (e tra!a3o Iniciati*a :e$pon$a!ili(a( ptimo FG 7#eno ?H G Di$creto CI G E$ca$o ?H G Ne%ati*o FG

Este mtodo no difiere de los otros, lo nico que provoca es for/ar al valorador a tratar de que se maneje con ciertos parmetros que +a estn establecidos.

24

H) 8erar"#i aci&n alterna(a El valorador al proceder a la formulacin de la jerarqui/acin, en lu.ar de hacer la lista de sus propios empleados uno a continuacin del otro, en orden de mritos desde el mejor hasta el peor, indica alternativamente cual es el peor + cual es el mejor. Este tipo de jerarqui/acin se puede utili/ar para el caso de jerarqui/acin nica, mltiple o por .rupos libres. En el caso de jerarqui/acin nica la lista tambin es nica + en el caso de las otras jerarqui/aciones las listas son varias una para cada factor. El valorador procede a discriminar de la lista los dos sujetos con caracter%sticas opuestas, el mejor por cada factor + el peor, borrndolo de la lista, + as% sucesivamente hasta terminar.

Venta3a$ ' l<mite$ (e la 3erar"#i aci&n =anto su aplicacin, como su interpretacin resultan sencillos en la prctica, los valoradores no necesitan nin.n adiestramiento particular. -in embar.o e:isten ciertas limitaciones que no hacen de este mtodo el ms idneo. 2. Es aplicable tan slo si el nmero de personas est entre 2" o " como

m:imo. -i supera esta cifra el mtodo se vuelve confuso, es dif%cil encontrar .randes diferencias entre las personas cuando lle.amos a ciertos niveles + las diferencias se vuelven demasiado sutiles. . Ktra limitacin es que no permite establecer cuales son las diferencias de valor entre las personas valoradas. Las personas van a ocupar un lu.ar en la escala una detrs de la otra pero sin indicar cual es la diferencia entre una + otra. -e sabe a cuantas personas aventaja pero no en que .rado es mejor o peor que esas personas. D. Ktra limitacin consiste en que me da un orden de prioridades de una persona respecto de otras, pero no me indica porqu esa persona est all% ubicada, cual es la ra/n de su ubicacin, esto trae aparejado que el valorador no encuentre ra/ones satisfactorias o justificaciones para el ran@in. reali/ado.

2G

Con*er$i&n (e la 3erar"#i aci&n en 3#icio$ n#m6rico$ La jerarqui/acin indica delante o detrs de cuntas otras personas va un individuo se.n su mrito, pero no en que .rado es mejor o peor, desde lue.o que ante esta premisa el intervalo entre los individuos siempre es idntico. ?ara evitar este inconveniente se utili/a un mtodo de orden estad%stico matemtico, que establece que cualquier caracter%stica humana se distribu+e se.n una curva normal, por lo tanto por cada caracter%stica las diferencias en sentido absoluto entre sujetos ad+acentes son tanto ma+ores cuanto ms nos acercamos a los e:tremos de la escala + tanto menores cuando ms nos apro:imamos al centro de la misma. -obre esta base + teniendo en cuenta que> ? O puesto ocupado en la escala 9 O nmero de personas valoradas Ejemplo> 7n individuo es clasificado tercero en una escala de 24 personas, su posicin porcentual ser> >JJ - P K J1H / GL N >JJ - C K J1H / GL >H G L >I1II G , que equivale se.n la tabla pertinente al puesto cu+o puntaje es IM, + esta ser%a la posicin de esta persona suponiendo que el .rupo al cual el pertenece se distribu+e en forma normal. 9o obstante es conveniente actuar con cautela +a que la distribucin para diversas caracter%sticas humanas var%a de acuerdo a cada .rupo de personas + no se ri.e por una distribucin absolutamente normal.

2H

LA COMPA:ACIN La comparaci&n (e pare3a$ Este mtodo consiste en comparar a cada sujeto que se debe valorar con todos los dems sujetos que pertenecen a su mismo .rupo de trabajo, la homo.eneidad del trabajo es sin lu.ar a dudas necesaria para que la comparacin sea efectiva, para ju/.ar si es mejor que ellos o peor, tanto en conjunto como bajo un determinado aspecto> capacidad de trabajo, capacidad de mando, responsabilidad, iniciativa, calidad del trabajo, etc. =antas calificaciones del individuo se harn como cantidad de caracter%sticas sean producto del estudio. -e procede ante todo a acoplar, en una hoja el nombre de cada sujeto con el de todos los dems. -e obtiene un cierto nmero de parejas de nombres. ?or cada pareja, el valorador e:presa el juicio marcando el nombre de aqul entre los dos componentes que l ju/.a como el mejor en el conjunto. 7na ve/ terminada la valoracin, se suman las veces que cada sujeto ha sido ju/.ado el mejor entre las parejas ele.idas + se lle.a a la formulacin de una jerarqui/acin, a la que podemos hacerle corresponder eventualmente una puntuacin.
NOM7:ES AL7E:TO 7EAT:IB CA:LOS DANIEL EDUA:DO 8O:DE AL7E:TO 7EAT:IB CA:LOS DANIEL EDUA:DO 8O:DE

N K K N K
NOM7:E AL7E:TO 7EAT:IB CA:LOS DANIEL EDUA:DO 8O:DE

K K K N K
NO DE VOTOS C E ? > H J

N N K N K

N N N N K
PUESTO EN LA 8E:A:AUIBACIN CO ?O EO HO >O IO

K K K K K

N N N N N

TOTAL C E ? > H J

En el ane:o

se les ha entre.ado un modelo de ficha de control por cada una de

las caracter%sticas a tener en cuenta, de la evaluacin que se utili/a para se.uir este mtodo de comparacin por pares, el diseo de esta planilla o ficha coloca para cada ren.ln una pareja de nmeros que corresponden el inferior al puesto con el que se compara + el superior al puesto evaluado. El evaluador procede a tachar Mdel nivel

23

inferiorN aquel puesto que es peor que el evaluado, si se quiere se tra/a un c%rculo en el nmero que corresponde al mejor. Lue.o la suma de los nmeros marcados como mejores dar una jerarqui/acin la que se anotar en la planilla lue.o del nombre + cdi.o de cada participante. El evaluador llenar tantas planillas como caracter%sticas del individuo se analicen. Estos resultados se plasmarn en otra planilla en la cual aparecer cada individuo + cada columna corresponder a cada uno de los factores o caracter%sticas tenidas en cuenta en el estudio. #e esta manera nos quedar un juicio sumario sobre cada uno de los individuos + sobre las cualidades + caracter%sticas de cada uno en particular.

La comparaci&n por +actore$ op#e$to$ En este mtodo la comparacin no se efecta entre personas sino entre factores o caracter%sticas diferentes. El valorador es invitado a e:presar su juicio sobre una serie de caracter%sticas opuestas de cada individuo. Ejemplo> 9ombre > PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP -eccin > PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP ,arcar de la lista si.uiente aquella caracter%stica que usted considera que es la que mejor describe el comportamiento habitual del evaluado> Lento 1bil 5efle:ivo Krdenado $uidadoso 5pido -in destre/a )rrefle:ivo #esordenado 9e.li.ente 5esistente #inmico -ilencioso #cil $almo -e cansa )ndolente $harlatn #esobediente )mpulsivo

La comparaci&n por pe"#e5o$ %r#po$ C0lc#lo (el nmero (e pare3a$ Este mtodo es para .rupos que no superen las 2" o 24 parejas como m:imo, +a que el nmero de acoplamientos va a ir dando una confi.uracin creciente imposible de aplicar. El nmero de parejas viene dado por la frmula>
2;

N -N K >/ ? siendo 9 el nmero de sujetos que se debe valorar, si los sujetos son 2" la frmula da como resultado !4 acoplamientos, si fuera 24 la formula dar%a como resultado 2"4 acoplamientos, si fuera " la frmula dar%a como resultado 2;" acoplamientos, para D" ser%a !D4, + as% sucesivamente, lo que traer%a aparejado adems de un e:cesivo nmero de casos, me llevar%a a cometer errores, dif%ciles de corre.ir. A los efectos de poder aplicar esta tcnica en un nmero elevado de participantes se pueden descomponer en .rupos ms pequeos. Lo.rando con esto ahorrar tiempo + lo.rando rapide/ en el desarrollo del procedimiento. 7n .rupo de " dec%amos que daba como resultado 2;" acoplamientos, si sub.rupos de !4

hiciramos dos .rupos de 2" tendr%amos como resultado sub.rupos de 2" acoplamientos cada uno.

acoplamientos cada uno, + si hiciramos .rupos de 4 personas el resultado ser%a !

LA DIST:I7UCIN FO:BADA De$cripci&n Es de los mtodos ms sencillos, sin embar.o es de los ms fiables. La base de est mtodo est dado por el concepto estad%stico que dice que en una poblacin de personas, en relacin con cualquier cualidad o caracter%stica, sta se tiende a distribuir se.n la curva de la distribucin normal o de <auss.

"

Aplicando cualquier mtodo de valoracin del mrito individual a un .rupo numeroso de personas, los resultados tender%an siempre a distribuirse se.n la curva de distribucin normal. -in embar.o siempre que hablamos de personas + de su comportamiento no podemos afirmar esto como si fuera la verdad revelada, +a que muchas veces la curva de distribucin obtenida no se parece en nada a la curva de <auss. Esto se presenta as% por errores propios de quienes ofician de valorador, +a que incurren en los errores sealados anteriormente como el efecto halo, la primera impresin, sobrevaloracin en funcin del puesto, etc.

Venta3a$ e incon*eniente$ La ventaja del mtodo de la distribucin for/ada es justamente la de hacer coincidir inmediatamente la distribucin de los juicios con la distribucin estad%stica normal, evitando de esta manera los inconvenientes indicados. La idea es que el valorador al reali/ar la valoracin distribu+a a sus propios empleados se.n la distribucin normal en un nmero determinado de clases, pero a cada clase no puede quedar afectada ms que un cierto nmero de personas. El nmero de clases ideal por lo .eneral es cinco. El valorador es invitado a distribuir a sus empleados se.n este ejemplo> 2" Q en la clase ms elevada, " Q en la medioFsuperior, !" Q en la media, " Q en la medioFinferior + 2" Q en la clase ms baja. ?or lo tanto si la cantidad de empleados a evaluar es de 4" quedarn distribuidos de la si.uiente manera> 4 F 2" F " F 2" F 4 + si fueran " quedar%an> F!F3F!F .

25 23 21 19 17 15 13 11 9 7 5 3 1 -1

-i el nmero de personas a evaluar fuera 2", se hace mu+ dif%cil se.uir el mtodo de distribucin for/ada. Este mtodo se recomienda para el caso que los .rupos superen la cantidad de " personas.

Aplicacione$ $o!re +actore$ ' %ra(o$ (e 3#icio El mtodo de la distribucin for/ada se presta tambin a aplicaciones ms complejas. En el Ane:o D se presenta una ficha de valoracin para los valoradores. La ficha prev que, por cada factor, si las personas que se deben ju/.ar son numerosas, el G" Q apro:imadamente de los valorados sea clasificado en una de las tres casillas intermedias, apro:imadamente el 23 Q en las dos casillas inmediatamente superiores + otro 23 Q en las dos casillas inmediatamente inferiores a los tres intermedios. Las casillas colocadas en los dos e:tremos tienen por el contrario que ser empleadas mu+ raramente. aN el Q inferior si el individuo parece inadecuado con respecto al factor descripto. ,u+ raramente una persona tendr%a que ser clasificada aqu%. bN el 23Q si el individuo es adecuado respecto al factor descripto, pero no alcan/a del todo los standard de juicio fijados o de todas formas es inferior a la ma+or parte de las personas valoradas. cN el G"Q si el individuo corresponde a los standard de juicio fijados en cuanto al factor en e:amen o de todas formas est en l%nea con la ma+or parte de los dems individuos. dN el 23Q superior si el individuo supera netamente los standard de juicio fijados en cuanto al factor en e:amen o es mejor de todas formas que la ma+or parte de los dems valoradores.

eN el Q superior si el individuo ofrece una prestacin tan e:cepcional que hace inaplicables los normales standard de juicio, o de todas formas mu+ superior a la que cualquiera puede ofrecer. =ambin esta valoracin tendr%a que ser mu+ rara. En el caso que el valorador no est en condiciones de formular el juicio con respecto a un factor, deber sealarlo marcando la casilla '9o observado*

LAS LISTAS DE CONT:OL Las listas de control consisten esencialmente en un catlo.o de afirmaciones o de pre.untas que se refieren a otros tantos aspectos sobresalientes del comportamiento del individuo en el trabajo.

El valorador e:presa el juicio mediante una marca, cru/, etc. cules entre las afirmaciones o pre.untas de la lista describen mejor, a su juicio, el comportamiento real del individuo bajo anlisis. El valorador se limita a describir el comportamiento de sus empleados en el trabajo. ?ara que la descripcin sea e:presiva, es necesario que cumpla con > 2 F Las indicaciones de comportamiento incluidas en la lista, deben tener un carcter espec%fico + no .enrico, es decir, se refieren a un determinado trabajo o .rupo de trabajos afines. F Las mismas deben ser verdaderamente representativas de los varios aspectos positivos o ne.ativos del comportamiento + de la prestacin del individuo. Las frases descriptivas no tienen todas el mismo valor, de aqu% la necesidad de atribuir una ponderacin a cada una que no aparece evidentemente en la lista de control. ?or lo tanto la suma de las ponderaciones resultantes, se reali/a en el departamento de personal, que se encar.a lue.o de darle a los valoradores los resultados totales obtenidos por cada uno de sus empleados. Li$ta$ (e control mo(i+ica(a$ La lista de control pone al valorador ante la necesidad de efectuar por cada frase una eleccin cate.rica, contestar por $< o por no, aceptarla o rehusarla por completo. 9o e:iste la posibilidad de e:presar matices de juicio que median entre el $i + el no. A los efectos de permitir esta posibilidad se han introducido en el mtodo de listas de control al.unas variaciones. >) Li$ta$ (e control mo(i+ica(a$9 ?or cada frase descriptiva, en lu.ar de la simple alternativa entre s% o no, es ofrecida la eleccin entre ms .rados de contestacin. El valorador est en condiciones as% de indicar si, + hasta que punto, cada frase describe efectivamente un aspecto del empleado al que est e:aminando. ?or ejemplo> a. la frase corresponde perfectamente a un aspecto del individuo, las e:cepciones son raras. b. la frase corresponde en l%neas .enerales a un aspecto del individuo, pero con numerosas e:cepciones. c. La frase no corresponde a un aspecto del individuo o corresponde slo en forma mu+ limitada.
!

El nmero de .rados de contestacin var%a se.n la ma+or o menor perfeccin de juicio que se desea, pero no es conveniente superar los tres o cuatro. (ase ejemplo en Ane:o !. ?) Li$ta$ (e control mo(i+ica(a$ por +actore$ El principio es idntico al e:puesto. Las frases descriptivas estn, desde lue.o, reunidas en .rupos homo.neos, correspondientes cada uno a una determinada cualidad + caracter%stica del individuo + de su comportamiento en el trabajo, capacidad de juicio, conocimiento del trabajo, etc. C) Li$ta$ (e control por p#nt#aci&n ?or cada frase descriptiva, el valorador puede responder con una puntuacin que va desde " MceroN hasta un m:imo. La puntuacin se fija de manera que las alternativas de contestacin por cada frase no sean superiores a cuatro o cinco, la .ama de los puntos ir entonces desde un m%nimo de " MceroN hasta un m:imo de 4 McincoN. E) Li$ta$ (e control por +actore$ me(iante conte$tacione$ li!re$ =ambin en este caso las frases descriptivas se renen en .rupos homo.neos, se.n que se refieran a la capacidad de mando, al esp%ritu de colaboracin, a la actitud para con los superiores, etc. ?or cada frase sin embar.o, el valorador no est obli.ado a ele.ir entre uno de los .rados de contestacin ofrecidos, sino que queda libre de contestar con palabras propias + citando eventuales ejemplos + hechos que sirvan de sostn a sus afirmaciones. H) Li$ta$ (e control por +actore$ me(iante conte$tacione$ (e$cripti*a$ mltiple$ El mtodo prev una serie de pre.untas, cada una de las cuales corresponde a un factor de juicio. ?ara cada pre.unta e:isten varias contestaciones descriptivas cada una de un cierto aspecto positivo o ne.ativo del individuo. El valorador tiene que sealar, para cada pre.unta, la o las contestaciones que corresponden a otros tantos aspectos efectivos del individuo.

LAS ESCALAS DE 8UICIO Este es sin duda, el mtodo de valoracin del mrito individual ms empleado, en sus diversas interpretaciones + adaptaciones. El principal en el que el mtodo est basado es el de ju/.ar anal%ticamente en que medida una persona posee una determinada cualidad o caracter%stica + que nivel han alcan/ado las diversas caracter%sticas de su prestacin de trabajo. ?or cada factor e:iste, la posibilidad de e:presar no un solo juicio, sino una escala de juicios. El juicio que de tal forma se obtiene por cada factor se e:presa en sentido absoluto + no en trminos relativos. Es decir el individuo es considerado por ejemplo de buena, media o escasa capacidad profesional, con referencia a l solo + no de acuerdo
G

con una comparacin con otros individuos. $ada valoracin en particular, tiene por ello un valor especial + da un cuadro del valor del empleado por s% mismo. Venta3a$ 2. requiere que los valoradores tomen en consideracin, para las finalidades del juicio, una serie de diversos aspectos + caracter%sticas del hombre + de la forma en que se porta + trabaja, + por lo tanto les obli.a a un anlisis ms detenido. . #a una definicin de estos aspectos + caracter%sticas de modo que reduce las probabilidades de diver.encias de interpretacin por parte de los evaluadores. D. 5equiere una estimacin del .rado en que un individuo es capa/, honesto, sabe trabajar bien, tiene iniciativa, etc. !. 6acilita, por medio de ejemplos + descripciones, la comprensin por parte de los valoradores no slo de la si.nificacin .eneral de cada cualidad + caracter%stica en particular, sino tambin de la si.nificacin + del valor de los varios niveles, en que las cualidades + las caracter%sticas estn presentes en cada individuo. Es decir, que al valorador los ejemplos + las descripciones indicadas por cada factor en la ficha, suministran casi un standard con respecto al que se puede ju/.ar a cada individuo. 4. ?ermite asi.nar valores en puntos a cada cualidad + caracter%stica tomada en consideracin, de modo que se ten.a en cuenta su importancia relativa con el fin de formular el juicio sobre el individuo en su conjunto.

E$cala$ lineale$ Las escalas de juicio se distin.uen esencialmente en dos tipos> escalas lineales o .rficas + escalas por .rados mltiples. Las escalas lineales en su forma ms sencilla consisten solamente en una l%nea, tra/ada al lado de cada factor, cu+as e:tremidades corresponden respectivamente al .rado m:imo + m%nimo en el que cada factor est presente en el individuo. El valorador se limita a indicar en la l%nea, con una seal cualquiera, el punto que piensa que e:presa el valor del individuo en cuanto a ese factor. ?or ejemplo>

$olaboracin>

m:ima #isciplina> m:ima )niciativa> P m:ima

m%nima P m%nima

m%nima

<eneralmente las escalas lineales se han perfeccionado, a.re.ando en la ficha, por debajo de la l%nea continua tra/ada por cada factor, al.unos trminos de referencia para .uiar mejor al valorador en la e:presin del juicio. Estos valores o trminos de referencia pueden ser valores numricos o porcentajes, simples letras del alfabeto o bien adjetivos o frases que den, an sumariamente, una descripcin de los varios niveles del mrito individual. -e.n los trminos de referencia, las escalas de juicio pueden ser> aN Escala alfabtica Mletras del alfabetoN bN Escala descriptiva simple Madjetivos o adverbiosN cN Escala descriptiva Mfrases descriptivasN dN Escala numrica Mcifras, puntuacionesN eN Escala porcentual Mvalores porcentualesN

Tran$+ormaci&n (e lo$ 3#icio$ en *alore$ n#m6rico$ =ransformar la escala en valores numricos es mu+ sencillo, +a que con solo superponer ambas escalas haciendo coincidir sus e:tremos con los valores e:tremos a tener en cuenta. -e leer en correspondencia con la seal de valoracin tra/ada en la escala lineal. Cali(a( (e tra!a3o
ptima 7#ena Normal Me(iocre E$ca$a

>J

>

EL APP:AISAL El trmino in.ls 'appraisal* si.nifica 'valoracin correlativa*, es una nueva tcnica de valoracin total de la persona con respecto a un standard prefijado.
;

El trmino valoracin correlativa se entiende en el sentido de valoracin no reducida a determinados aspectos de la ejecucin del trabajo, r%.idamente predeterminados, sino e:tendida a todas las caracter%sticas de la prestacin + de la calificacin del individuo, tanto de la actual posicin como de aquella que detentar en el futuro. Es decir que se trata de un juicio .lobal, que tiene en cuenta tambin las valoraciones e:presadas anteriormente, los pro.resos lo.rados .radualmente por la persona, la labor reali/ada en las diversas tareas encomendadas anteriormente, el per%odo de permanencia en las diversas situaciones + calificaciones, el valor potencial + las posibilidades de utili/acin futura. -e obtiene as% un juicio completo sobre la persona, que termina siendo de e:trema utilidad para determinar la posible promocin de la persona a puestos de ma+or responsabilidad. El informe es un escrito en el formulario. Esta forma de evaluacin debe ser reali/ada por el superior inmediato de la persona, que se supone lo conoce por haber convivido con l a lo lar.o del ao. =ambin en al.unas or.ani/aciones se acostumbra subordinados. Esta tcnica debe terminar no en una serie de informes sobre las personas redactados por los superiores, sino debe ser un instrumento de control peridico de la marcha + del pro.reso de cada individuo. Las ra/ones que han estimulado el desarrollo de esta tcnica se apo+an en una serie de hechos> 2. demasiado a menudo las evaluaciones son superficiales, poco esmeradas + fundadas sobre opiniones subjetivas ms que sobre datos de hecho, . las opiniones subjetivas son mu+ dif%ciles de desarrai.ar + mu+ poco sirven a este respecto incluso las instrucciones ms esmeradas + las ms vivas recomendaciones, a que realicen estas que el evaluador puede detenerse en los

distintos aspectos del individuo, sin la obli.acin de se.uir el orden estricto de un

evaluaciones no los superiores, sino los pares + en otras or.ani/aciones solo los

D"

D. para muchos jefes la valoracin no es nada ms que uno de los tantos trabajos administrativos que ha+ que ejecutar de cualquier forma + a la ma+or brevedad posible. =eniendo en cuenta estas consideraciones, el mtodo de control peridico establece que el evaluador no redacte la ficha, sino que sea interro.ado, por parte de un entrevistador preparado a ste propsito, sobre la prestacin + comportamiento de cada uno de sus subordinados, sobre sus posibilidades de ascenso, sobre su posible utili/acin en otras tareas, etc. ?ara obtener los informes deseados, el entrevistador se diri.e a cada jefe de servicio o de departamento en particular con una serie de pre.untas oportunamente acopladas, pidindole adems que pruebe con hechos precisos cada una de sus afirmaciones. -e consi.ue as% obli.ar al evaluador a una ms directa + sistemtica observacin de sus evaluados. Entre*i$ta Al principio el entrevistador debe conocer en forma amplia que opina el evaluador del evaluado Msi ju/.a suficiente, satisfactorio o insuficiente su accionarN. -e.n el tipo de respuesta dada, contina con otras pre.untas tendientes a conocer sobre qu fundamentos est basado dicho juicio. Es conveniente tratar que las respuestas sean concretas + no .enricas, tratando de pre.untar en forma tambin concreta + directa, para evitar las ambi.Jedades. -i las pre.untas reciben respuestas concretas + espec%ficas sobre el comportamiento del evaluado + adems son positivas, siempre es conveniente pre.untar si el evaluado tiene al.n punto dbil, + por ltimo como para que conclu+a con el juicio pre.untar, Aentonces considera a ::: un colaborador de .ran valor o le considera .lobalmente satisfactorioB $on esta pre.unta se tiende a provocar justamente una afirmacin e:pl%cita del evaluador. -i la pre.unta de inicio o de e:ploracin recibe como respuesta que el evaluado va mu+ mal o no anda bien, siempre es conveniente inda.ar por qu + en qu anda mal8 + al contrario de juicios positivos, pre.untaremos Asi tiene al.n aspecto positivo, que se pueda sealarB En definitiva las pre.untas deben ser hechas para comprobar de acuerdo con hechos concretos, como son + cules son los individuos> F mejores + en condiciones de hacer carrera,
D2

F adecuados a sus propias tareas, pero no susceptibles de pro.reso, F inadecuados porque no han sido asi.nados al trabajo apropiado o bien porque son incapaces. Este ejercicio de entrevistar a los evaluadores, es un proceso que se reali/a en forma constante en la empresa, +a que los entrevistadores, que no son los evaluadores, despus de haber tomado .radualmente contacto con todos los que tienen como responsabilidad evaluar a otros, elevan sus informes + vuelven a comen/ar nuevamente el proceso de entrevistar, de manera tal que se.n sea el tamao de la or.ani/acin, este ejercicio se reali/a en al.unos casos entre una + tres veces por ao. Este mtodo tiene como desventajas el costo, +a que implica la admisin + formacin de los entrevistadores, el tiempo que se debe dedicar a la tarea de entrevistar por parte de los entrevistados. El tiempo sin embar.o a medida que los jefes + entrevistadores tomen confian/a en el mtodo, se estima que una entrevista bien hecha no puede lle.ar a llevar ms de 2" minutos por cada empleado evaluado.

EL FEED7ACR CIJO #ice ?eter 6. #ruc@er> Como $e $a!e (e$(e 4ace tiempo1 la$ per$ona$ en la$ or%ani acione$ tien(en a comportar$e (e ac#er(o1 con la$ recompen$a$ "#e $e otor%an a lo$ (em0$), 1asta la fecha la preocupacin ma+or que tenemos todos los que nos dedicamos a la evaluacin de desempeo es lo.rar juicios sobre los dems tratando de teirlos del
D

ma+or ri.or objetivo, sin embar.o no podemos dejar de ser subjetivos a la hora de emitir nuestras opiniones. #ec%a Krte.a + <asset $o' $#!3eti*o por"#e $o' $#3eto1 $i +#era o!3eti*o $er<a o!3eto,. L esta frase tan poco divul.ada, o qui/s tan poco conocida por m% me permiti discernir que el problema no est en que trate de ser aquello que no puedo ser sino que trate de no $er ar!itrario que es mu+ distinto, +a que la arbitrariedad supone un acto o proceder contrario a la justicia, a la ra/n o a la le+. El modelo habitual conocido por todos + visto en este evento era el reali/ado de arriba hacia abajo, utili/ando a tal efecto herramientas que trataban de aportar ri.or al proceso pero siempre a juicio del supervisor. Al.unos en el appraisal intentaron la evaluacin por parte de los pares + tambin por parte de los subordinados, pero en forma individual o separada. -in embar.o en al.unas empresas se ha comen/ado a implementar un sistema basado principalmente en su estrate.ia de ne.ocio que .iran en torno de tres pilares fundamentales> -atisfaccin de los accionistas -atisfaccin de los clientes -atisfaccin de los empleados ?ara lo.rar esto se ha incorporado en al.unas empresas lo que se conoce como 6eedbac@ DG" R, que es un nuevo mtodo de evaluacin mltiple del personal.

DD

Concepto E*al#aci&n "#e rene in+ormaci&n (e to(o el entorno -accioni$ta$1 pro*ee(ore$1 cliente$ ' emplea(o$/ (e #n emplea(o) O+recien(o #n re$#men completo (e la$ 4a!ili(a(e$1 capaci(a(e$1 conocimiento$ ' competencia$ relaciona(a$ con el tra!a3o (el mi$mo) Iu conse.uimos con este sistema o que perse.uimos, teniendo en cuenta que las empresas estn involucradas en un proceso de mejora continua> aN cada jefe puede obtener informacin directa acerca de cmo es percibida su .estin por las personas por el .estionadas, bN cada jefe puede obtener la opinin de suSs jefeSs sobre el .rado de importancia que asi.nan a las diversas habilidades de .estin requeridas para su puesto, cN cada empleado puede e:presar sus opiniones de un amanera annima, acerca de los puntos fuertes + aspectos a desarrollar que su jefe demuestra en su trabajo diario como .erente. Esto provoca sin nin.una duda una mejora en la comunicacin tanto ascendente como descendente. Ktro de los elementos a favor que capitali/a este sistema es que pone a disposicin de los supervisores una herramienta de desarrollo profesional que les permita profundi/ar en el anlisis de sus cualidades + defectos, bsicamente en el terreno profesional, pero tambin con la posibilidad de e:traer notorias conclusiones en el terreno meramente personal.

O!3eti*o Dar al emplea(o in+ormaci&n o!3eti*a1 amplia ' preci$a acerca (e $# (e$empe5o) Si el emplea(o carece (e +e en la$ per$ona$ in+ormante$1 e$te p#e(e (e$e$timar e i%norar $#$ percepcione$) e$ta 4erramienta o+rece a lo$ emplea(o$ oport#ni(a(e$ nica$ (e comparar en +orma o!3eti*a $#$ propia$ percepcione$ $o!re $#$ 4a!ili(a(e$1 capaci(a(e$ ' e$tilo$ con la$ percepcione$ (e otro$) C#an(o #n emplea(o p#e(e reconocer ' aceptar in+ormaci&n cr<tica1 e$t0 en camino (e #n me3or (e$empe5o la!oral)

Caracter<$tica$ Con+i(enciali(a( ' e$ta(o an&nimo

D!

El proceso est diri.ido a todos los empleados de la empresa que tienen responsabilidad de supervisin sobre otros, pero como se tiende a .aranti/ar la confidencialidad + el anonimato en las respuestas, esta condicin limita todo nada ms que a incluir solamente a los supervisores que ten.an D o ms reportes directos. Adems es necesario a.re.ar que la participacin es voluntaria. -e debe decidir si los informantes deben ser annimos o ser identificados. se recomienda el anonimato +a que puede suceder que el evaluado al conocer quien lo est evaluando, desestime dicha evaluacin por problemas personales que pueda tener con el individuo que lo evalu.

7ene+icio$ Las or.ani/aciones adoptan este sistema para> 2N obtener mejor informacin del desempeo, N buscar motivar cambios de comportamiento, DN pretender que soporte cambios culturales, !N refor/ar comportamientos de quipos. $r%ticas al modelo de evaluacin v%a jerrquica> 2N aparecen aspectos de favoritismo, amistad, N el superior no posee la oportunidad + la motivacin necesaria para obtener el desempeo de los empleados, DN el superior puede sentirse incmodo al tener que enfrentar un desempeo malo, !N cada superior tiene diferentes .rados de ri.or al hacer la evaluacin, 4N el evaluador evala se.n los propios servicios que recibe + tiene una perspectiva individual del desempeo.

D4

Prota%oni$ta$ 8e+e (el 8e+e -u perspectiva de anlisis es o deber%a ser de ma+or alcance + amplitud que la del jefe directo a partir de la comprensin que tiene de la or.ani/acin, con informacin menos contaminada por la subjetividad que se establece en las relaciones ms directas + cara a cara. -u inclusin en el plan se debe a que posibilita el ajuste del desempeo de la persona a la estrate.ia ms amplia del ne.ocio, refor/ando adems la cultura de la jerarqu%a. 8e+e (irecto 6i.ura ms tradicional e imprescindible para cualquier pro.rama de desempeo, su propsito es posibilitar un ma+or ajuste del desempeo de la persona a las necesidades de .estin.. ,aneja informacin rica + detallada sobre el desempeo de la persona. + refuer/a el v%nculo entre jefe + colaborador + el valor de la jerarqu%a. E*al#a(o ?osee abundante + detallada informacin de sus lo.ros + fracasos, ms que nin.n otro actor, pero desde una mirada subjetiva + parcial. La perspectiva del propio evaluado es su propia .estin, el propsito es incrementar la habilidad de autodesarrollo al asumir con madure/ la revisin de su desempeo. El valor or.ani/acional que se promueve es la promocin del desarrollo de conceptos como el empoEerment, el autodesarrollo profesional, la autocapacitacin, la autonom%a, etc. Pare$Spro*ee(ore$ Es una de las fi.uras menos difundidas + responde ms al concepto de enriquecer el feedbac@ que el de evaluar. Evalan, anali/an + brindan feedbac@ desde una perspectiva interfuncional. La informacin que poseen es parcial + recortada desde la visin que se .enera a partir de su propia interfuncionalidad. El propsito bsico es el feedbac@ que promueve la inte.racin. -e refuer/a el valor del equipo como clave del :ito para el funcionamiento + crecimiento or.ani/acional. Cola!ora(ore$ 5equiere un marco de confidencialidad + una serie de preFrequisitos or.ani/acionales que deben establecerse para que la e:periencia sea e:itosa. Este sistema no es el ms apropiado para evaluar la .estin o resultados de la tarea del jefe. La informacin que poseen los colaboradores es espec%fica + habitualmente valiosa, el
DG

propsito principal es brindar feedbac@ + en este caso es el jefe evaluado quien puede aprovechar mejor los resultados del feedbac@. ?romueve el valor de la participacin que fomenta que los colaboradores participen con su opinin que debe ser tenida en cuenta para encarar acciones de mejora or.ani/acional. Cliente$ La evaluacin feedbac@ de los clientes e:ternos est enmarcada dentro de las acciones para medir la satisfaccin de los clientes, aunque es dif%cil asociar los resultados de las encuestas con personas en particular. la evaluacin feedbac@ de los clientes internos se asocia + confunde a al.unos casos con la evaluacin de pares, por lo que tambin se puede denominar feedbac@ de socios internos. La diferencia est en que la perspectiva que poseen los clientes est basada en la apreciacin que hacen de los productos + servicios que reciben, de como los reciben, etc. El propsito es medir la efectividad de la .estin en trminos de satisfaccin de los clientes., refor/ando de esta manera el valor de esta satisfaccin.

Factore$ ' 4a!ili(a(e$ %erenciale$ Las claves del :ito para el crecimiento profesional reside en el sentido de la responsabilidad que el directivo asume en la direccin de su propio desarrollo. Iuien mejor conoce sus fortale/as + debilidades, quien est mejor situado para planificar + conducir su pro.reso profesional. 9o obstante el papel que jue.an los que nos rodean es enormemente importante por cuanto su apo+o, su a+uda, su orientacin + su reconocimiento pueden contribuir notablemente a la adquisicin o refuer/o de las habilidades .erenciales necesarias. 6actores + habilidades 6actor racional > ?ensamiento estrat.ico F $apacidad de juicio 6actor Administrativo > ?lanificacin F <estin del rendimiento 6actor de Lidera/.o > Establecimiento de objetivos F (alent%a + decisin F )nfluencia sobre los dems F trabajo en equipo F ,otivar a los dems F Entrenamiento + desarrollo F <estin del cambio.

DH

6actor interpersonal > Establecimiento de relaciones F 7so de los contactos entre or.ani/aciones F (aloracin de la diversidad F <estin del conflicto 6actor de comunicacin > Estimulacin de la comunicacin abierta F $apacidad de escucha 6actor de motivacin > Krientacin a resultados 6actor de autocontrol > Actuar con inte.ridad F Adaptabilidad F Autodesarrollo 6actor de conocimiento or.ani/acional > 7tili/acin de conocimientos tcnicos + funcionales F #ominio del entorno profesional 6actor de estrate.ia or.ani/ativa > Krientacin a la rentabilidad F $ompromiso con la calidad F Enfoque a las necesidades del cliente F $onciencia de la .lobalidad F Empleo del reconocimiento + la recompensa. Evidentemente todas estas habilidades deben ser perfectamente definidas + por sobre todas las cosas que las competencias sealadas + definidas, estn alineadas con la estrate.ia de la empresa. $ada supervisor deber poner nfasis en las habilidades requeridas para cada puesto en consonancia con la estrate.ia empresaria. Este sistema F6eedbac@ DG" RF e:i.e un alto .rado de madure/ en las or.ani/aciones en que se lleva a cabo, puesto que los cole.as podr%an dejarse llevar en sus respuestas por posibles rivalidades que empaaran la necesaria honestidad, sin la cual esta herramienta carecer%a de valor.

APLICACIN
Form#laci&n (el pro%rama Aquel que se prepara para introducir en su propia or.ani/acin un pro.rama de evaluacin del desempeo individual, siente a menudo la tentacin de transplantar all% un
D3

plan +a e:istente. Adems hacer todo por s% mismo es un enorme esfuer/o, e incluso piensa uno que es intil +a que otros con mucha e:periencia +a han implementado estos planes + adems con :ito. 6rente a esta dis+untiva, siempre es conveniente anali/ar las distintas e:periencias, tomando sus aspectos positivos como ne.ativos. -i bien es l%cito tomar en cuenta las e:periencias positivas de los otros tambin es bueno reconocer que un pro.rama efica/ de valoracin del desempeo, no puede obtenerse simplemente tomando prestado de un libro o de otra e:periencia de otra or.ani/acin. $omo en todo aquello que en 5ecursos 1umanos emprendamos, no debemos dejar de tener en cuenta que solamente ser vlido en tanto + en cuanto, sea estudiado en relacin con las e:i.encias espec%ficas + con los problemas de cada empresa en particular, + en consonancia con la cultura empresarial que corresponda. <eneralmente caemos en el error de poner el nfasis en el diseo de las fichas de valoracin + no en el estudio de como formular el pro.rama de valoracin. El estudio de dicho pro.rama debe preceder a cualquier otra iniciativa, +a que est %ntimamente relacionado con el estudio del problema espec%fico del personal el que se quiere solucionar mediante este plan. E:iste un orden l.ico para la formulacin del pro.rama de valoracin del mrito individual> 2. La identificacin de los problemas de personal e:istentes. . El e:amen de los posibles medios para solucionarlos, incluida la valoracin del mrito individual. D. La determinacin de aquellos de entre los problemas individuali/ados que parecen solucionables por medio de la valoracin. !. La formulacin de un plan de valoracin que permita lo.rar los objetivos as% fijados. 7na ve/ determinados los objetivos, se da comien/o, a la reali/acin del pro.rama teniendo siempre presente dichos objetivos. Antes de llevar a cabo el plan de valoracin es l%cito pre.untarse> AIuin tiene que ser valoradoB AIuin tiene que valorarB AIuin tiene que revisar las valoracionesB AIu frecuencia deben tener las valoracionesB

D;

AIu es necesario valorarB A$mo ha+ que valorarB MAIu mtodo utili/aremosBN

>) TA#i6n tiene "#e $er *alora(oU -e trata de decidir a quienes evaluar si a todo el personal, al personal fuera de convenio, a los jefes de oficina, a los jefes de seccin, a los jefes de departamento, a los .erentes o a los directores. ?) TA#i6n tiene "#e *alorarU Lo fundamental para ele.ir a una persona para evaluar es que cono/ca profundamente a todas las personas a las que va a evaluar + que cono/ca su trabajo + sus resultados. ?or ello se estima que quien cumple con estas condiciones es el superior inmediato de los evaluados. Es conveniente lo.rar que la cantidad a evaluar por cada evaluador no sea mu+ numerosa. ?)>) E*al#aci&n in(i*i(#al o cole%ia(a) La evaluacin cole.iada se puede dar de dos maneras distintas, formando un .rupo o comit evaluador, o lo que se conoce como evaluacin mltiple. F ,ediante comit evaluador El juicio ser e:presado conjuntamente por el jefe directo, un funcionario de personal, sus compaeros reunidos en un comit. Este sistema implica un costo mu+ elevado +a que las personas debern reunirse simultneamente, durante un cierto per%odo lo que hace que se alejen de sus tareas. Adems en la discusin final en el caso que no ha+a acuerdo, se impondr la autoridad del jefe superior, como opinin valedera. F Evaluacin mltiple Esta consiste en que cada sujeto sea evaluado por separado, por el jefe directo + por otras personas. de esta manera se obtiene una multiplicidad de juicios, sin que los evaluadores pierdan tiempo para reunirse a discutir. Aunque desaparece la ventaja de la discusin + se plantea la dificultad de que ha+ que volver a revisar las evaluaciones con el fin de lo.rar un juicio .lobal + nico. 7n juicio e:presado por varios evaluadores es ms se.uro que el formulado por un solo evaluador, siempre + cuando todos los evaluadores ten.an un completo panorama de lo que hace el evaluado.

!"

C) TA#i6n tiene "#e re*i$ar la$ *aloracione$U -iempre es conveniente que se sepa que al.uien va a revisar las evaluaciones para estimular al primer evaluador a emitir un juicio los ms objetivo + vlido posible, sabiendo que ser a su ve/ ju/.ado por la forma en que la evaluacin ha sido e:presada. C)>) In$tancia $#perior El superior inmediato controla las evaluaciones reali/adas, + en caso de encontrarse con al.o que no coincide con su juicio, las corri.e antes de elevarlas a la autoridad competente. C)?) In$tancia $#perior (e (i$c#$i&n El superior discute con el evaluador los juicios formulados por este, e:presando su propio punto de vista + marcando las eventuales fallas cometidas. 9o debe confundirse con una evaluacin cole.iada, +a que en esta no se discute todo lo evaluado sino que se trata de llamar la atencin sobre aquellos puntos que podr%an ser modificados o mejor precisados para hacer ms vlido el juicio. En al.unas or.ani/aciones no se permite modificar lo ori.inariamente emitido por el evaluador, permitiendo al superior que revisa tan slo e:presar su desacuerdo en una parte del formulario diseada para tal fin. C)C) In$tancia $#perior (eterminante El superior no entra en detalle de las evaluaciones, sino que se limita a adjuntar sus propias observaciones, apo+ando o no los juicios + las propuestas de los primeros evaluadores.

!2

E) TA#6 +rec#encia (e!en tener la$ *aloracione$U La evaluacin del personal es un proceso continuo, que no tiene etapas por cumplir sino que es la evaluacin de las actividades + conductas del personal en forma constante. -in embar.o a los fines puramente formales la evaluacin se reali/a lue.o de ciertos per%odos, + estos per%odos tienen que ver con los objetivos del pro.rama de valoracin. 9o obstante ha+ que tener en cuenta la car.a laboral de los que son directamente responsables los jefes de cada rea, por ello se considera que es bueno reali/ar esta formalidad una ve/ por ao. 7n per%odo menor si.nificar%a insuficiente para e:presar un juicio si.nificativo o para modificar un juicio anterior, corriendo el ries.o de que repitan los juicios emitidos con anterioridad. -in embar.o deben observarse ciertas e:cepciones> F Aquellos que recin in.resan no deben ser evaluados hasta la pr:ima evaluacin. F Aquellos que han sido trasladados a otro puesto, bajo las rdenes de otro jefe, deber%an ser evaluados por aquel jefe bajo cu+a supervisin ha+a estado por lo menos nueve meses, sea el nuevo jefe o el jefe anterior. Esto se reali/a de esta manera para que todo el mundo ten.a la oportunidad de ser evaluado + no quedar rele.ado en el caso que la evaluacin arroje como resultado una mejora econmica o un bonus especial o premio especial por buen desempeo. H) TA#6 e$ nece$ario *alorarU -e debe establecer en este punto, qu caracter%sticas, cualidades + acciones deben ser sometidas a juicio para reali/ar los objetivos predeterminados. -e debe valorar solo lo hecho o adems tambin su valor potencial, es decir lo que puede lle.ar a hacer. -e debe tomar las cualidades personales o los aspectos referidos a la prestacin. -e deben tener en cuenta las acciones reali/adas o el resultado de los objetivos a cumplir enunciados por la empresa en su oportunidad.

I) TC&mo 4a' "#e *alorarU -TA#6 m6to(o #tili aremo$U/ 9o es al.o automtico, ni e:iste nin.n mtodo ideal que responda en forma espec%fica a los requerimientos de la empresa. ?or lo tanto es necesario hacerse al.unas pre.untas> a F AIu objetivos se pretende alcan/arB b F AIu tipo de personal ha+ que evaluarB c F A$ul es su nmeroB d F A$on qu cantidad de evaluadores contar + cul es su capacidadB e F A$ules son las preferencias de la direccin, de los evaluadores + de los evaluadosB f F A$ul es el tiempo disponible para reali/arlo + cul el costo de cada planB

!D

LA FIA7ILIDAD Nat#rale a ' (e+inici&n 7n sistema de evaluacin del desempeo ser til para cualquier or.ani/acin en tanto + en cuanto sus resultados sean fiables + vlidos. En caso contrario la evaluacin se transforma en una car.a, prdida de tiempo, de ener.%as, de dinero + provoca la repulsa .enerali/ada, desde los ms bajos estratos hasta los ms altos. ?ara ser fiable es necesario que una evaluacin reali/ada a una persona, por varios evaluadores resulte idntica o con mu+ pocas diver.encias. La fiabilidad es la coherencia con que son e:presados los juicios por parte del mismo o de varios evaluadores. Me(i(a (e la +ia!ili(a( La fiabilidad es una medida a diferencia de la valide/ que es relativamente fcil de medir mediante tcnicas estad%sticas. ?or ejemplo mediante el %ndice de correlacin entre dos .rupos de juicios, formulados por el mismo evaluador o por dos evaluadores distintos. En que consiste el mtodo, siendo el mismo evaluador se le pide que en el lapso de un mes realice la evaluacin de los empleados por se.unda ve/. 7na ve/ reali/ado esto se calcula el coeficiente de correlacin entre ambas mediciones. C0lc#lo (el coe+iciente (e correlaci&n 7na ve/ reali/ada la evaluacin de un .rupo de empleados, cualquiera fuera la tcnica utili/ada, se disponen en orden los mismos empleados en una especie de ran@in.. $omparando esta jerarqui/acin con las dems obtenidas, siempre para el mismo .rupo de personas por parte del mismo jefe o evaluador. La frmula a utili/ar es la si.uiente> 6 d2 R L 1n3 - n donde R es el coeficiente de correlacin, d2 la suma de los cuadrados de las diferencias entre las jerarqui/aciones comparadas, n el nmero de las personas valoradas. ?or ejemplo>
Emplea(o$ A 7 8e+e (e e"#ipo 8e+e (e $ecci&n Di+erencia$ -(/ (?

> ?

E C

C >

M >

!!

C D E F D V TOTAL

C E H I F Q

? > Q F H I

> C C > ? ?

> M M > E E

CQ

6 . 38 R = 1512 - 8 R = 0,547619047 =1-

228 = 1 - 0,452380952 = 0,547619047 504

Este valor es el que me da el %ndice de correlacin de -pearman, entre los juicios de los dos evaluadores. Este valor de T ",4! , no es un buen %ndice de correlacin, se estima una buena correlacin aquella que supera el T ",H4 , en este caso es evidente que lo que se debe hacer es dar mejores indicaciones a los evaluadores, a efectos de lo.rar resultados ms homo.neos + coherentes.

!4

LA VALIDEB Nat#rale a ' (e+inici&n En sentido amplio se refiere a la medida en que un plan de valoracin es capa/ de alcan/ar sus propios objetivos. En realidad no e:iste nin.n dato cierto con respecto al que se pueda controlar la valide/ de los juicios. Aunque se su.iere determinar la valide/ de los juicios mediante el estudio del .rado de fiabilidad, partiendo del principio de que una valoracin fiable por el hecho de ser fiable fuera vlida, es decir, dar una ima.en real del mrito del individuo. -in embar.o esta solucin no es la ms aconsejable. M6to(o$ para (eterminar la *ali(e (e lo$ 3#icio$ 2 F $omparacin con los resultados de test psicol.icos. F $omparacin con una muestra, reali/ada con un breve per%odo de tiempo de prestacin efectuada en condiciones controladas + cu+os resultados se puedan medir. D F Anlisis de la distribucin de los resultados con respecto a la distribucin normal. ! F $omparacin con los juicios de una persona que cono/ca mu+ bien a las personas evaluadas. 4 F $omparacin con las propuestas de ascenso + de aumento de remuneracin por mrito. G F $omparacin con la evaluacin de una persona cu+a valoracin no pueda ponerse en duda + cu+as caracter%sticas hacen que lo consideren todos como e:cepcionalmente capa/. $omo se ve son todos mtodos emp%ricos, que nos darn una idea apro:imada + no clara de la valide/ de los juicios emitidos. En todo caso la solucin viene dada por un estudio ms esmerado del plan de valoracin + por una adecuada + continua instruccin + asistencia a los evaluadores.

VOMODENEIBACIN DE LOS 8UICIOS

!G

El :ito de un pro.rama empresarial de valoracin del mrito puede ser alterado no slo por los errores de juicio, sino tambin por otros factores de distorsin. La influencia de estos se determina, cuando acabada la evaluacin, todos los juicios son .radualmente reunidos a lo lar.o de la escala jerrquica + concentrados en un solo punto para las oportunas decisiones ascensos, aumentos de retribucin, .ratificaciones, traslados, despidos. Vomo%enei aci&n (e lo$ 3#icio$ con el m6to(o (e la me(ia aritm6tica $omo los juicios son e:presados por medio de puntuaciones, es posible hacer homo.neos dichos juicios. 7na primera apro:imacin es la de determinar, para cada evaluador, la media de puntuaciones por l atribuidas a sus hombres + despus calcular la diferencia entre todas las medias as% obtenidas + la media de las medias de todos los evaluadores. -i.uiendo el procedimiento si.uiente> 2. ?ara cada empleado, se suman todos los puntos que el evaluador ha asi.nado en la ficha a todos los factores de evaluacin en particular, se obtiene as% la puntuacin .lobal asi.nada a cada persona. . ?ara cada evaluador se suman las puntuaciones .lobales de todos sus subordinados + se divide el total as% obtenido por el nmero de los subordinados, se obtiene as% la media de juicio para cada evaluador. D. -e suman todas las medias calculadas de esta forma + se divide el total por el nmero de los evaluadores, se obtiene la media de las medias. !. -e calcula la diferencia Men ms o en menosN entre esta media de las medias + la media de juicio de cada evaluador en particular. 4. La diferencia as% obtenida para cada evaluador es sumada o restada, se.n los casos, a las evaluaciones .lobales de sus subordinados. -i bien este es un mtodo rudimentario + emp%rico, se hace posible una cierta comparacin entre las evaluaciones e:presadas por evaluadores diversos + que, antes, no se hubieran podido poner en el mismo plano sin correr el ries.o de peli.rosos errores.

Vomo%enei aci&n (e lo$ 3#icio$ me(iante con*er$i&n en p#nt#acione$ $tan(ar( >) Sin calc#lar la (e$*iaci&n t<pica
!H

Las evaluaciones .lobales e:presadas por cada persona sobre sus propios subordinados se convierten en especiales unidades de medicin, que indican el .rado de diver.enciade los juicios respecto a la media. ?) Calc#lan(o la (e$*iaci&n t<pica La desviacin t%pica es la ra%/ cuadrada de la media de los cuadrados de las desviaciones de todas las mediciones de una distribucin con respecto a la media aritmtica de sta.

x2
N

:ESULTADOS La evaluacin del mrito individual no termina con la redaccin de las fichas por parte de todos los supervisores. ?aradjicamente la actividad de la empresa comien/a en este momento precisamente en el momento en que los evaluadores terminan de reali/ar sus evaluaciones.
!3

9ormalmente en las empresas la tarea termina cuando los evaluadores editan las fichas de evaluacin, desentendindose del problema hasta el pr:imo ao. ?or ello es necesario ahora promover la utili/acin de los resultados en funcin de los objetivos. ?ara que la evaluacin consi.a plenamente sus efectos, es necesario emplear un procedimiento preciso para la utili/acin de sus resultados. 7tili/acin que debe tener en cuenta las dos .randes finalidades de la valoracin del personal> la administrativa + la de mejora del personal. #esde el punto de vista administrativo los resultados pueden ser utili/ados en tres sentidos> 2. ?ara fundar sobre bases ms objetivas toda una serie de disposiciones administrativas referentes al personal. . ?ara completar los informes .enerales sobre el personal, proporcionando a las #irecciones indicaciones de importancia fundamental para un efica/ + productivo control del mismo. D. ?ara instituir una relacin no arbitraria entre el mrito + las retribuciones individuales. ).ualmente en lo que hace al se.undo objetivo, los resultados de la evaluacin pueden ser utili/ados> 2. ?ara promover acciones individuales de adiestramiento + de desarrollo de las capacidades de los empleados. . ?ara corre.ir pro.ramas de adiestramiento en curso. D. ?ara la orientacin en el trabajo de los empleados al final del per%odo de prueba. !. ?ara la asi.nacin de tareas + responsabilidades ms apropiadas para las caracter%sticas psicol.icas de cada uno. 7na ve/ terminado el anlisis respectivo de las evaluaciones de desempeo, la clasificacin + la interpretacin de los datos, se plantea el problema de como utili/ar los datos que se han reunido as%. Es as% que redactaremos informes que enviaremos a la direccin, para dar cuenta del estado del personal. ?oniendo el nfasis en el ran@in. de empleados, cuales son los sectores ms cr%ticos o ms favorables, cual es el rendimiento de los nuevos admitidos, que impacto han tenido los cursos de capacitacin en el desempeo ulterior de los empleados a quienes se los capacit.
!;

Es necesario redactar un informe para cada jefe que ha actuado como evaluador informndole de su rea espec%fica. Es necesario comunicar a cada evaluado el resultado de la evaluacin mediante una entrevista que tendr a su car.o el evaluador junto a cada evaluado informando el resultado de su evaluacin. Esta comunicacin es fundamental para lo.rar un buen clima or.ani/acional, como se ver en detalle en el pr:imo cap%tulo.

LA COMUNICACIN 7no de los puntos ms controvertidos del pro.rama de evaluacin del desempeo es el de la eventual comunicacin a los empleados del juicio que ha sido formulado con respecto a los mismos. 1a+ quienes sostienen que es conveniente que la persona que es lo que la empresa piensa de ella + adems que espera de ella. 9o es justo reprochar a un empleado el escaso rendimiento o el no haber conse.uido determinados objetivos, si nadie se los ha hecho conocer en al.n momento.

4"

En definitiva para que el individuo pueda mejorar, es necesario que cono/ca los aspectos positivos + ne.ativos de su propia labor, a fin de diri.ir los esfuer/os en las direcciones ms oportunas. El saber como somos ju/.ados, adems, es preferible a la incertidumbre sobre su propia posicin + constitu+e un est%mulo considerable, tanto para mejorar como para conservar en el superior un juicio favorable. ?or el contrario ha+ quienes sostienen que no es conveniente comunicar los resultados de la evaluacin +a que se pueden presentar dos problemas. 7no que la relacin entre el superior evaluador + el subordinado evaluado termine siendo tirante, provocando controversias + resentimientos. Adems la comunicacin a una persona de los aspectos ne.ativos hace poner a la persona a la defensiva, haciendo que se incremente considerablemente la dificultad de ju/.arla + de corre.irla. El que les habla est a favor de la comunicacin en todos los casos, siempre es mejor comunicar los resultados, sino nunca podremos decirle al interesado sus defectos + como corre.irlos. -in embar.o no es nin.una novedad que ha+ que ser mu+ cauto para comunicar a los dems los resultados de una evaluacin, para lo cual ha+ que tener en cuenta ciertas consideraciones> a. llevar a cabo el coloquio en forma ami.able, de hombre a hombre, sin hacer pesar nunca la relacin jerrquica. b. 9o ju.ar nunca el papel de acusador, ni adoptar actitudes de condenacin. La finalidad del coloquio no es la de sancionar, sino la de a+udar al sujeto a mejorarse. c. -aber escuchar, demostrando atencin e inters por lo que dice el subordinado + estimularle a e:presarse. d. 9o diri.ir cr%ticas no basadas en hechos concretos. En todo caso, criticar la labor del empleado, no su persona. e. 9o hacer comparaciones con otros, ni discutir su trabajo. f. 9o reco.er posibles cr%ticas al superior comn o a otros superiores. .. -i ha cometido un error asumirlo como tal, + no querer justificarse. h. 9o formular va.as promesas, como ascensos, transferencias u otras cosas que ten.an que ver con la retribucin, discutir sobre como el interesado puede mejorar su labor. i. 9o dejarse dominar durante la entrevista por simpat%as o enconos personales.
42

j. 9o tomar notas durante el coloquio. @. Este coloquio debe ser lo ms libre posible, hacer sentir libre al otro, para que pueda e:pla+arse sin problemas. Estas son al.unas de las consideraciones a tener en cuenta en la entrevista de evaluacin, se.uramente ha+ una lar.a lista interminable de otras tantas observaciones que no viene a cuento.

:elaci&n con la retri!#ci&n >) Drati+icaci&n li!re Es la ms elemental de las retribuciones + su monto depende de quien sea el evaluado merecedor de la retribucin especial, de la caracter%stica de la tarea, su retribucin actual, situacin salarial .lobal de la empresa. ?) Drati+icaci&n +i3a #e acuerdo con los resultados de la evaluacin la concesin + la cuant%a de la .ratificacin no estn relacionados slo con la iniciativa + la libre decisin de los jefes directos, sino tambin con la consecucin de un cierto resultado. C) Drati+icaci&n %ra(#al Este sistema implica determinar cuales sern los valores m%nimos a los cuales se les pa.ar con una retribucin determinada, por ejemplo Drati+icaci&n +i3a !a$a(a en la e*al#aci&n %lo!al

VALO:ACIN O7TENIDA -m<nimo J W m02imo >JJ/ In+erior a HJ p#nto$ De HJ a IE p#nto$ De IH a Q> p#nto$ M0$ (e Q> p#nto$

Cla$e (e %rati+icaci&n K C 7 A

Importe K ?)HJJ H)JJJ >J)JJJ

Drati+icaci&n +i3a !a$a(a en la$ e*al#acione$ m<nima$ por +actor

P#nt#acione$ m<nima$ K m02ima$ J K ?H J K ?H J K >H J K ?J J K >H J K >JJ Conocimiento (el tra!a3o E3ec#ci&n (el tra!a3o Capaci(a( (e man(o E$p<rit# (e iniciati*a Inter6$ en el tra!a3o TOTAL Factore$ (e *aloraci&n M<nima p#nt#aci&n nece$aria para o!tener C >C >C F >> I HJ 7 >F >F >J >C Q IH la %rati+icaci&n A ?> ?> >H >H >J Q?

El a#mento (e $#el(o >) A#mento li!re ?) A#mento relaciona(o con la p#nt#aci&n o!teni(a Con*er$i&n (e la$ *aloracione$ en *alore$ monetario$ -ueldo base > U !.4"" .F ?untuacin m%nima + m:ima de valoracin > " F 2"" ?untuacin m%nima necesaria para el aumento > 44 Aumento de sueldo m:imo > U 2.2"" .F $lculo del valor del punto > 2"" F 44 O !4 puntos 8 U 2.2"" .F S !4 O U !,! .F valor unitario del punto. $lculo del aumento de sueldo > (alor .lobal obtenido > ?untos de mrito > GH F 44 O >? Aumento de sueldo > 2 : !,! .F O X ?M?1QJ )K -ueldo resultante > U !.4"" T U ; ,3" O X E)FM?1QJ )K

4D

CONT:OL DEL P:OD:AMA

El :ito de un pro.rama de evaluacin del mrito individual se mide con respecto al .rado en que lo.ra alcan/ar sus propios objetivos sin suscitar oposicin + reacciones ne.ativas por parte del personal + de los propios evaluadores. Estos objetivos var%an de una empresa a otra, de situacin a situacin, por lo que un pro.rama que se demuestra efica/ en una determinada contin.encia no necesariamente lo es en la misma medida en condiciones diferentes. $ada pro.rama debe poseer su propia individualidad, justamente porque est llamado a resolver una situacin precisa. Al finali/ar las evaluaciones es necesario + conveniente verificar cuidadosamente si los resultados que ha proporcionado + la forma en que los ha suministrado permiten satisfacer las e:i.encias para cu+a solucin hab%a sido estudiado el pro.rama. 9o basta con que el plan ha+a sido comprendido por los evaluadores, que se ha+an obtenido juicios suficientemente vlidos + fiables, que no ha+amos trope/ado con demasiado errores o e:cesivas dificultades, para quedarnos absolutamente satisfecho de los resultados obtenidos. -i bien son resultados altamente satisfactorios + que han satisfecho nuestras e:pectativas plenamente, es necesario adems que ha+a servido sobre todo a solucionar aquellos sistemas en donde estaban involucrados quienes fueron evaluados , por ejemplo los mtodos de seleccin de personal, los criterios de promocin + ascenso, los criterios
4!

para los despidos + las sanciones disciplinarias. Iue adems la relacin entre los jefes + subordinados ha+a mejorado + se ha+a vuelto ms franco, si ha mejorado la utili/acin de los empleados en relacin con la calidad + la capacidad, su rendimiento + comportamiento, las capacidades de los sujetos en particular, la capacidad de los jefes + el clima or.ani/acional.

Nece$i(a( (e control 9o tendr%a nin.n sentido pro.ramar + or.ani/ar la evaluacin del mrito individual sin controlarla despus. $ontrolar quiere decir ase.urarse de que los objetivos fijados en la fase de pro.ramacin ha+an sido alcan/ados a travs de las fases sucesivas de la or.ani/acin + de la accin. $omo consecuencia ha+ dos caminos, que no se fijen los objetivos o que s% se fijen los objetivos + en este ltimo caso es imprescindible controlarlos. Efectivamente, el control de la obtencin de los objetivos ser tanto ms sencillo + menos complejo, cuanto ms reducidos + modestos sean los objetivos a los que, a travs de la evaluacin por mrito individual, se observa. Es conveniente tener presente que la evaluacin por mrito individual, es un instrumento para conocer el valor efectivo o potencial del individuo, pero esto no constitu+e la finalidad de la evaluacin, sino que tiene carcter instrumental para la obtencin de las finalidades propiamente dichas de la misma evaluacin. 7n pro.rama de evaluacin que se limite a conocer el rendimiento + el comportamiento de los empleados, sin obtener de este conocimiento los medios para reali/ar sus propios objetivos, no se justifica. #e la misma manera que no se justifica un pro.rama que no prevea un control sobre la reali/acin o no de los mismos objetivos.

TC&mo e+ect#ar el controlU #epende de la naturale/a de los objetivos a alcan/ar. aN (erificar si e:iste un procedimiento que prevea obli.atoriamente que determinadas disposiciones referentes al personal no pueden ser formuladas sin que antes se ha+an e:aminado los datos resultantes de la evaluacin del mrito individual. bN (erificar si las indicaciones resultantes de la evaluacin efectuada han sido traducidas en disposiciones operativas, para modificar determinados procedimientos + pro.ramas referentes al personal o para formular otros nuevos.
44

cN $ontrolar, a travs de los re.istros apropiados e:istentes, si se ha verificado una disminucin o no en el nmero + en la importancia de las ausencias, retrasos, casos de indisciplina, quejas a los superiores, disposiciones disciplinarias. dN $ontrolar si las disposiciones tomadas por la direccin con motivo de los resultados de la valoracin son aplicadas por los jefes directos eN llevar a cabo una investi.acin entre los evaluadores para saber que resultados han sido obtenidos despus de la evaluacin, por lo que se refiere a las relaciones con los empleados + al clima empresarial. fN Llevar a cabo investi.aciones peridicas sobre la moral + la motivacin de los empleados. A3#$te$ ' mo(i+icacione$ al pro%rama #e acuerdo con los controles efectuados sobre la eficacia de los resultados de la evaluacin, es posible decidir si> 2N =omar oportunas disposiciones para permitir o facilitar la consecucin de los objetivos, con respecto a los resultados obtenidos por medio de la evaluacin. N $orre.ir el pro.rama de evaluacin, en el conjunto o en parte, de forma que se eliminen las ra/ones que impidan la reali/acin de los objetivos. Las correcciones + las modificaciones pueden afectar tanto a la formulacin .eneral del pro.rama, a determinadas modalidades + aspectos del mismo, como a las fichas de evaluacin + a los correspondientes procedimientos para la e:presin + la comunicacin de los juicios. DN -ustituir radicalmente el pro.rama de evaluacin por otro formulado e inspirado en criterios + tcnicas diversas, que respondan ms a las espec%ficas e:i.encias or.ani/acionales. !N ,odificar los objetivos del pro.rama de evaluacin, volvindolos ms realistas o de todas formas ms adecuados a las efectivas potencialidades del pro.rama, tales como han sido demostrados por la e:periencia prctica. ?or ltimo, el control sobre la eficacia del pro.rama de evaluacin del personal, permite constatar permanentemente su correspondencia a la situacin para la que ha sido estudiado + aportar a su debido tiempo todas las modificaciones + reajustes necesarios para mantenerlo al d%a en funcin de la evolucin + de la variacin de las condiciones primitivas.
4G

Di+ic#lta(e$ $uando se quiere ju/.ar el valor del sistema adoptado, es prcticamente imposible separar + aislar la evaluacin en s% del conjunto de las normas + de las medidas administrativas que la preceden o la si.uen. El :ito o el fracaso de un sistema de evaluacin depende de una multiplicidad de factores relacionados e interrelacionados entre s%, por lo que es mu+ dif%cil atribuir uno ms bien que a otro el mrito del :ito o la responsabilidad del fracaso8 slo mediante un e:amen esmerado de los diversos factores del sistema es posible tener bajo control constante su eficacia e identificar a su debido tiempo las eventuales deficiencias.

Concl#$ione$ $uanto ms estudio los planes de evaluacin de desempeo, ms me conven/o de su poder como a.entes para el cambio. 1arold <ennen, sol%a decir lo si.uiente> ))) e2i$te #na inm#ta!le le' en el m#n(o (e lo$ ne%ocio$9 la$ pala!ra$ $on pala!ra$1 la$ e2plicacione$ $on e2plicacione$1 la$ prome$a$ $on prome$a$1 pero lo nico real e$ el (e$empe5o))), se deduce de esto que el desempeo es un fenmeno real, por lo tanto se puede medir, manejar, planear, controlar, mejorar, modificar, etc. En este curso hemos hecho un recorrido por los distintos mtodos de evaluacin del desempeo, adems esto+ se.uro por lo que la e:periencia me ha enseado que estamos ante una herramienta de administracin por dems til. Vtil para que cada persona desde su puesto de trabajo, realice tareas de ma+or valor a.re.ado, ms en l%nea con la estrate.ia de ne.ocios + factible de mejorarlas de manera continua. Es una herramienta importante para transformar las intenciones en planes concretos, los planes concretos en acciones + los sueos + visiones en realidades. KoKoKoK

4H