ADECUAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

(Extracto del curso del mismo nombre)

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NDICE I del Curso completo:

1.-La Estrategia y la Gestin de Procesos - Fundamentos de Estrategia empresarial o institucional - La perspectiva Procesos en la Estrategia - Productividad para lograr Competitividad - Eficacia contra eficiencia 2.-Gestionando por Procesos 2.1.- Definicin de proceso y procedimiento 2.2.- Enfoque procesos contra enfoque funcional 2.3.- Principales procesos bsicos en la gestin de la empresa 2.4.- Rol del responsable de proceso 3.-Aplicando la Gestin por Procesos (GP) 3.1.- Para implementar la Estrategia. 3.2.- Para alinear Objetivos. 3.3.- Para reducir Costes. 3.4.- Para definir la Poltica de RRHH. 3.5.- Para Mejorar continuamente. 3.6.- Para establecer Cuadros de Mando. 3.7.- Para dimensionar Plantillas.

NDICE II del Curso completo:

4.-Definiendo actividades y variables claves. 4.1.- Variables claves del proceso 4.2.- Actividades clave del proceso 5.-Organizando procesos y procedimientos 5.1.- La mejora de procesos: organizacin. 5.2.- Metodologa de organizacin de procesos y procedimientos. 5.3.- Etapas del proyecto de organizacin 5.4.- Reflexin Crtica 5.5.- Construccin de alternativas 5.6.- Principios Organizativos 5.7.- Dimensionamiento de Plantillas 5.8.- Claves de la metodologa de organizacin. 6.-Midiendo los resultados de los procesos 6.1.- El cuadro de mando integral (CMI): definicin. 6.2.- Integracin del CMI con la estrategia de la empresa. 6.3.- Cmo establecer un cuadro de mando: operativo y directivo. 6.4.- Cmo establecer los indicadores del cuadro de mando. 6.5.- Integracin del cuadro de mando con la gestin por procesos y el sistema de calidad.

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Recuerde que este documento slo es un extracto del curso ADECUAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
IBB est est realizando numerosas convocatorias
Open / inter e In Company / Intra en las que se practica la metodologa de anlisis y mejora de procesos para adecuarlos a la estrategia empresarial. Igualmente ponemos en prctica la definicin, implantacin, seguimiento y control de la Estrategia Empresarial en diferentes trabajos de Consultor Consultora.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL - I La estrategia como POSICIN mediadora entre el entorno y la organizacin (Mintzberg. Las 5P: Plan, Estratagema (Ploy), Pauta, Posicin, Perspectiva)

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL - II La Estrategia de una organizacin describe de qu forma intenta crear valor para los accionistas y clientes (Kaplan y Norton).

No se puede gestionar lo que no se puede medir. No se puede medir lo que no se puede describir.

LGICA CAUSA - EFECTO Los PROCESOS son un factor facilitador que act acta sobre las CAUSAS para obtener los EFECTOS deseados: Clientes satisfechos y, en consecuencia, Resultados. La l lgica CausaCausa-Efecto dice que gracias a que la Empresa invierte en el an anlisis y mejora de los Procesos y de sus Procedimientos de trabajo, stos funcionan como ventaja competitiva, los Clientes est estn m ms satisfechos y se crea valor en forma de Resultados Financieros.
MAPA ESTRATGICO
E F E C T O C A U S A

Resultados Finacieros sostenibles

PERSPECTIVA FINANCIERA

Clientes satisfechos y fidelizados

PERSPECTIVA CLIENTES

Calidad y Productividad en Procesos

PERSPECTIVA PROCESOS

Competencias y Motivacin de Personas

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

1.1.- EFICACIA CONTRA EFICIENCIA: DEFINICIONES Dos trminos continuamente utilizados en el Management empresarial, que con frecuencia se confunden y que han sido objeto de concienzudas explicaciones para subrayar sus diferencias, y resulta que ya estaban explicitados con claridad y contundencia entre los dichos populares: Matar moscas a ca caonazos onazos Que aplicado a lo que aqu ocupa, saber diferenciar la Eficacia de la Eficiencia, resultara en:

Matar una mosca de un caonazo es eficaz, pero no eficiente.

Usar caones es Eficaz porque se consigue el Objetivo, pero no es Eficiente porque, aunque se alcance el objetivo, se estn gastando Recursos desproporcionados. En un contexto empresarial, a veces no resulta tan evidente si se est est siendo s slo Eficaz o tambi tambin Eficiente en un servicio, producto, proceso o direccin de un departamento o Empresa; por eso resulta imprescindible definir e identificar con claridad los dos conceptos, y todos los que con ellos se utilizan, para que despus permita analizar situaciones con precisin y objetividad. Se comenzar por lo sencillo para que despus se pueda llegar a lo complejo en el da a da.

En el cuadro se esquematizan las variables a analizar:

CAPACIDAD

OBJETIVOS

RECURSOS

PROCESOS

PRODUCTOS

CLIENTES

PRODUCTIVIDAD

RESULTADOS

EFICIENCIA

EFICACIA

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El Directivo Eficaz y Eficiente.Eficiente.Un Directivo completo ha de ser las dos cosas: Eficaz y Eficiente: Debe hacer lo Correcto Correctamente. Sin embargo, en las teoras sobre liderazgo proliferan las confusiones tomando partido por una u otra orientacin. Aunque la intencin es buena y sirve para caricaturizar posiciones de liderazgo, resulta contraproducente ignorar el verdadero significado de estos dos conceptos y recomendar a los Directivos tomar partido entre ellos. A quien quieres m ms, a pap pap o a mam mam? Tan absurda y desorientadora es esta pregunta como la siguiente respuesta

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A quien quieres m ms, a pap pap o a mam mam? Tan absurda y desorientadora es esta pregunta como la siguiente respuesta

EL EFICAZ Resuelve Alcanza objetivos Cumple los plazos Flexible Delega cuando debe Tiene visin a largo plazo Objetivos es su foco Es proactivo FILOSOFA: FINES

EL EFICIENTE Trabaja Persigue objetivos Es perfeccionista Reglamentario Se lo hace todo l Trabaja el da a da Tareas es su foco Reactivo FILOSOFA: MEDIOS

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Realmente la EFICIENCIA debe ser definida con los INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD que relacionan la cantidad de Produccin Obtenida (Resultados) con la cantidad de Recursos Utilizados (Capacidad Actual).

La Eficiencia puede tener varias representaciones, pero todas ellas estn relacionadas. Siempre ser un Ratio que involucra en: El Numerador.Numerado Representa la salida, producto, Resultados o output del Proceso, Empresa, Sistema, etc. El Denominador.Denominado Representa la entrada, insumo o Recursos input del Proceso, Empresa, Sistema, etc

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1.2.- HERRAMIENTAS PARA CONSEGUIR OBJETIVOS Y AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD As, el anlisis de una Empresa con un Ratio de Eficacia del 100 %, pero con un Ratio de Eficiencia del 50% admite las siguientes interpretaciones: En positivo:
Los Objetivos admiten mejoras espectaculares (+100 %). La Productividad admite mejoras espectaculares (+100 %).

En negativo:
Los Objetivos estn mal fijados (- 50 %). Sobran la mitad de Recursos (- 50 %).

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1.2.3.-SISTEMA DE GESTIN

OBJETIVOS

SISTEMA DE GESTIN

RESULTADOS

Actividades = QU se hace Responsabilidades QUIN lo hace Metodologas CMO se hace Programacin CUNDO se hace Ubicacin DNDE se hace

Y un sistema que permite esto es el Sistema de Gestin por Procesos. El Enfoque Procesos es el principio bsico de un sistema que permita la obtencin de Resultados Eficaces y Eficientes.

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2.- GESTIONANDO POR PROCESOS Se puede definir la Gesti Gestin por Procesos (Business Process Management o BPM ) como: Sistema de Gesti Gestin cuyo objetivo es mejorar el desempe desempeo de la Empresa (Eficiencia y Eficacia) mediante el dise diseo, modelaje, organizaci organizacin, documentaci documentacin y mejora continua de sus Procesos de Negocio.

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2.1.- DEFINICIN DE PROCESO Y PROCEDIMIENTO Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en salidas. = Qu Qu se hace Procedimiento: Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso. = C Cmo se hace Actividad: Actividad: Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un Proceso. Las actividades a su vez se pueden desglosar en Tareas. Tarea: Tarea: Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar una Actividad. (Misin encomendada a una Persona).

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2.1.- DEFINICIN DE PROCESO Y PROCEDIMIENTO Proceso: Conjunto de Actividades que recibe uno o ms input y crea un valor aadido para un Cliente.

Procedimiento: Conjunto de acciones u operaciones, Tareas, que tienen que realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias.

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2.2.- ENFOQUE PROCESOS CONTRA ENFOQUE FUNCIONAL El sistema de Gesti Gestin por Procesos, horizontal, es la alternativa al sistema de Gestin u Organizaci Organizacin Funcional, vertical.

La Organizaci Organizacin Funcional, vertical, tiene su reflejo en el tpico Organigrama arborescente, sustentado en distintas reas / direcciones / departamentos, producto de la especializacin funcional (Compras, Produccin, Distribucin, Administracin, Ventas, etc.)
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2.2.1.- ENFOQUE PROCESOS (HORIZONTAL)

Todas las empresas ya tienen una forma establecida, un sistema de trabajar. Los procesos existen en cualquier organizacin aunque nunca se hayan identificado ni definido: los Procesos constituyen lo que se hace y cmo se hace (Procedimientos). En una Empresa, prcticamente cualquier Actividad o Tarea puede ser encuadrada en algn Proceso y su Procedimiento. No existen Procesos sin un producto o servicio. No existe Cliente sin un producto y/o servicio. No existe producto y/o servicio sin un Proceso.

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 Todas las tareas habituales se ubican en un proceso. Se crea la figura del responsable de proceso. Se respeta la estructura vertical pero se prioriza la visin y el progreso del trabajo en su orden natural. Se pretende tradicional. romper con la compartimentacin funcional

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2.3.- PRINCIPALES PROCESOS EN LA GESTIN DE LA EMPRESA Decidir cul es la Estructura de Procesos para el funcionamiento de la Empresa es la primer trabajo que se debe abordar para implantar un sistema de Gestin por Procesos. Y la mejor manera para reflejar esa estructura en una herramienta til, es la creacin de un Mapa de Procesos. El MAPA DE PROCESOS es la representacin grfica de la Estructura de Procesos con sus agrupaciones y sus interacciones para facilitar su Gestin. Los pasos a dar para su creacin son los siguientes: 1.2.3.4.Identificar / Crear Seleccionar Agrupar Mapear

C L I E N T E S

PROCESOS GLO BALES 2 3 SUBPROCESO S

1. 1

1. 2

2.1

2.2

3.1

3.2

4.1

4.2

ACTIVI DADES CLAVE

C L I E N T E S

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2.4.- ROL DEL RESPONSABLE DE PROCESO Los postulados de la reingenier reingeniera de procesos, acertados en su mayora, han dado lugar en demasiadas ocasiones a ingenuas enseanzas organizacionales (de tericos con escasa o ninguna prctica) plagadas de consejos inaplicables, antieconmicos y contrarios a la lgica, a la tcnica y al sentido comn. En fin, carentes de los ms elementales principios organizacionales universalmente admitidos.
As, en sus ejemplos eliminan la estructura vertical de la Empresa, por tradicional, y la convierten en mltiples empresitas horizontales, idnticas entre s, con equipos que realizan todas actividades de la Empresa original: Compran, transforman, administran, venden, distribuyen, etc.

Por sta va es fcil hablar de Responsables de Proceso a los que les piden todas las responsabilidades empresariales imaginables y les dan como herramientas para sacarlas adelante maravillosas artes y tcnicas de direccin de equipos y motivacin de personas.

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En la prctica, los procesos se sustentan en organigramas verticales; y las personas de esas empresitas horizontales, estn ubicadas en las unidades funcionales correspondientes de la estructura vertical: los que compran estn en compras, los que transforman estn en produccin, los que administran estn en administracin, los que venden estn en ventas, etc., etc. El volumen de una misma actividad sigue justificando la centralizaci centralizacin, y en consecuencia la existencia de departamentos funcionales especializados.

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2.4.- RESPONSABLE DEL SUBPROCESO EN LA UNIDAD FUNCIONAL Estos DIRECTIVOS Y MANDOS FUNCIONALES adoptaran igualmente el Enfoque Procesos para la direccin y gestin de su unidad.

Sus Subprocesos respondern a los Objetivos marcados por el Proceso principal. Incluso puede decidir sobre la Organizacin interna:
Metodolog Metodologa de trabajo: Procedimientos. Definici Definicin de Puestos de Trabajo. Productividad. Direcci Direccin de Equipo

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3.1.- GP para IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA La expresin ORGANIZACI ORGANIZACIN en la Empresa se aplica a muchas acciones que, aunque comparten la intencin, se refieren a diferentes NIVELES de Organizacin.

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3.2.- GP para CONSEGUIR OBJETIVOS Se ha expuesto que los Objetivos podran definirse como: Metas fechadas, cuantificadas y asignadas a un responsable, que se establecen mediante acuerdos voluntarios para mejorar los resultados previsibles a partir de las tendencias actuales, rompiendo una tendencia. Y que los Procesos y Procedimientos que se llevan a cabo en una Empresa deben ser identificados y seleccionados como los idneos para obtener los Resultados perseguidos por los Objetivos.

Si no sabes hacia qu qu puerto est ests navegando, ning ningn viento es bueno
Sneca.

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3.3.- GP para REDUCIR COSTES

El Sistema de Costes que utiliza los Procesos para ajustarse a la REALIDAD de la Empresa se llama ABC (Activity Based Costing)

Consumo e Imputacin La imagen refleja que la Empresa est estructurada en Procesos que consumen Actividades, estas Actividades consumen Recursos y estos Recursos tienen y consumen Costes. Y tambin refleja que los Costes de los Recursos se imputan a las Actividades y estas Actividades se imputan a determinados Procesos.
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3.4.- GP para MOTIVAR AL EQUIPO La Gestin por Procesos puede contribuir a la MOTIVACI MOTIVACIN de los Recursos Humanos (RRHH) o tambin a su DESMOTIVACI DESMOTIVACIN. Aunque con ella se abren opciones en la Definicin de Puestos de Trabajo (DPT) que antes no se practicaban con el Enfoque Funcional puro. Un Puesto de Trabajo puede ser definido (reparto de las Tareas del Procedimiento) con criterios de Especializaci Especializacin (enfoque vertical) o de Polivalencia (enfoque horizontal).
Ejemplo: Se define el Procedimiento de un Proceso. Las Tareas de este Procedimiento resultan ser tres: X Y Z Los Puestos de Trabajo (PT) necesarios en esa Unidad de Actividad resultan ser otros tres: I II III. Habr dos opciones extremas para el reparto de Tareas entre los Puestos:.

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GP y POLTICA DE RRHH

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3.5.- GP para DIMENSIONAR LA PLANTILLA

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6.1.- GP para IMPLANTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) Definicin anterior: Conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio. Definicin actual: Herramienta de gesti gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores indicadores Conjunto de indicadores interrelacionados. Derivados de la Misin y Estrategia. Indican el rumbo. Miden el valor que cada unidad crea: Indicadores Estratgicos. Miden el inters de la actuacin a corto plazo: Indicadores Operativos y Directivos.

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6.5 .- GP para ESTABLECER UN CUADRO DE MANDO: OPERATIVO Y DIRECTIVO No se necesita empezar por la implantaci implantacin de un CMI para controlar el camino hacia los Objetivos de una Empresa. Una vez implantado el Enfoque Procesos, cada Responsable de Proceso, cada Responsable de una Unidad de Actividad y cada Direccin Funcional establecer el Cuadro de Mando Operativo (Procesos y Unidades de Actividad) y el Cuadro de Mando Directivo (Direcciones Funcionales), respectivamente.

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3.5.- GP para LA MEJORA CONTINUA La Mejora Continua pretende aumentar la Capacidad de la Empresa, por lo que es una actividad clave para garantizar su supervivencia; y ha sido el eterno objetivo de la Actividad llamada ORGANIZACIN. Se pone en marcha cuando: Hay Desviaciones en los Resultados esperados. Se manifiestan Problemas. Se detectan Oportunidades de mejora.

Y siempre es ms fcil identificar desviaciones, problemas y oportunidades con un Enfoque Procesos (relacin Causa-Efecto) que con un Enfoque Funcional.

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Ha sido universalmente admitida, para practicar la Mejora Continua, la metodologa de Deming, o crculo PDCA (Plan Do Chek Act):

Parece una metodologa lgica y parece fcil de practicar; a no ser por las dificultades que entraa la etapa Planificar: Cmo se analiza un Proceso? Cmo se encuentran mejoras?
Se desarrollar una posible metodologa, para esta etapa Planificar, en el Captulo V: Organizando Procesos y Procedimientos.

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4.- DEFINIENDO ACTIVIDADES Y VARIABLES CLAVE Los Procesos, como se ha visto, se componen de Actividades relacionadas entre s, que permiten transformar entradas en salidas, aportando valor en cada tramo para un Cliente interno o externo, hasta convertirse en un Producto o Servicio para el Cliente Externo, la razn de ser de toda Empresa. Y tanto los Procesos como las Actividades dependen de una serie de Variables que condicionan el xito o el fracaso en los Resultados.
Que se consigan los Objetivos fijados depender de Variables como:
Recursos Humanos. Recursos Materiales. Metodologa de Trabajo. Definicin de Puestos de Trabajo. Entradas. Incidencias. Decisiones. Entorno. Etc.
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Priorizar unas Actividades sobre otras, decidir cu cules son las Claves, es una labor que corresponde al Comit Comit de Direcci Direccin si la reflexi reflexin es estrat estratgica y/o al Responsable de Proceso si se circunscribe a l. Se puede necesitar esta reflexin para responder a preguntas del tipo:
Cules son las Calves para el logro de Objetivos? Cules son las Claves para el Cliente? Cules son las Claves para cumplir Plazos? Se pueden desplazar Recursos? Cules pueden alterar el Resultado? En cules se puede incrementar la Productividad? Cules son ms proclives a la Subcontratacin?

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Por lo que para responder las transcendentales preguntas de partida slo se puede recurrir a un an anlisis m ms detallado del Proceso y de sus Actividades, es decir al An Anlisis del Procedimiento.

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5.- ORGANIZANDO PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS En la mejora de Procesos y Procedimientos, se pueden distinguir dos momentos diferentes: La estabilizaci estabilizacin del Proceso Procedimiento: Tiene por objeto normalizar el cmo se hace el Proceso, es decir el Procedimiento, para llegar a una situacin en la que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora del Proceso Procedimiento: Tiene por objeto reducir los mrgenes de variabilidad del Proceso Procedimiento y/o mejorar sus niveles de Eficacia y Eficiencia.

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5.1.- LA MEJORA DE PROCESOS: ORGANIZACIN Recurdese que un Procedimiento es la forma especificada para llevar a cabo una Actividad o Proceso, el Cmo se hace Por lo que mejorar un Procedimiento es mejorar la Actividad y el Proceso en el que se halla inmerso. Desde siempre se le ha llamado, y se le sigue llamando, a esta actividad de mejora de Procesos y Procedimientos, ORGANIZACI ORGANIZACIN. Despus se ha hablado de Racionalizacin, Mejora, e incluso se invent el trmino Reingeniera.

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5.2.- METODOLOGA DE ORGANIZACIN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS El c cmo se hace, haca ya mucho tiempo que estaba inventado y sigue siendo de plena actualidad. La Metodolog Metodologa para la ORGANIZACI ORGANIZACIN de Procesos y Procedimientos se puede resumir en 6 etapas que, a modo de recurso mnemotcnico, se corresponden con el acrnimo VERDAD:

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5.6.- ANLISIS Y MEJORA DE PROCESOS Por el hilo conductor de las Se Seales de Alerta se detectan los puntos, las variables, que necesitan una reorganizacin para ser mejoradas. Pero tambin se recomienda, para realizar un chequeo ordenado y exhaustivo al Procedimiento, aplicarle tres tipos de Cr Crticas, de cuyo punto de intersecci interseccin emerger emergern los principales defectos: defectos Cr Crticas de la L Lgica. Cr Crticas de la T Tcnica. Cr Crticas del Sentido Com Comn.

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Las reglas en la Empresa estn para cumplirlas, como en todos los rdenes de la vida. Y, por supuesto, el fin nunca justifica los medios. Ahora bien, si resulta que estas reglas autoimpuestas en determinado momento y concretas circunstancias para alcanzar unos Resultados especficos, Objetivos, han quedado ah sin ser adaptables a la realidad actual, incluso conduciendo a lo contrario de lo que se pretende, esas reglas no sirven; habr que cambiarlas.
Sl las reglas internas no se cambian, los actores de esa Empresa s slo tendr tendrn dos opciones: 1.1.- Ser ineficaces e ineficientes con las reglas como coartada: Bur Burcratas. 2.2.- Incumplir las reglas para ser eficaces y eficientes: Subversivos.
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Evidentemente ninguna de estas situaciones es sostenible. Sin embargo con demasiada frecuencia las reglas internas se toman como dogmas u axiomas y no se revisan con la celeridad necesaria para adaptarse a la Estrategia y a los Objetivos. Por supuesto la Organizacin de Procesos y Procedimientos no es una excepcin. El Sentido Comn dice:
Que ni son sempiternos, para no cambiarlos. Que ni la L Lgica ni la T Tcnica son suficientes para cambiarlos.

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La Mejora de Procesos y Procedimientos se encuentra en ese punto de intersecci interseccin entre lo que dice la Tcnica, la Lgica y el Sentido Comn.

De nada servir servira un nuevo Procedimiento que utiliza las ltimas tecnologas y que aplica con rigor la lgica organizativa, si el lunes por la ma maana no funciona, si no obtiene los Resultados que justifican su existencia.

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