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POLITEXT 96

Gestin integrada de proyectos

POLITEXT

Marcos Serer Figueroa

Gestin integrada de proyectos

EDICIONS UPC

La presente obra fue galardonada en el octavo concurso "Ajuts a l'elaboraci de material docent" convocado por la UPC.

Primera edicin: febrero de 2001

Diseo de la cubierta: Manuel Andreu Marcos Serer, 2001 Edicions UPC, 2001 Edicions de la Universitat Politcnica de Catalunya, SL Jordi Girona Salgado 31, 08034 Barcelona Tel.: 934 016 883 Fax: 934 015 885 Edicions Virtuals: www.edicionsupc.es E-mail: edicions-upc@upc.es

Produccin:

CPDA Av. Diagonal 647, ETSEIB, 08028 Barcelona

Depsito legal: B-4.299-2001 ISBN: 84-8301-453-X


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Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

A Magdalena y Marina

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

Misin del proyecto (MP)

Prlogo

La gestin de proyectos est en alza. Puede ser que a medida que nos adentremos en el siglo XXI, incluso el trabajo en las empresas se organice por proyectos. En muchos casos ya es as. Cuando un banco como Morgan Stanley se enfrent en el 2000 al problema de sacar a bolsa una compaa como Ferrovial, se trataba de un proyecto que no se haba hecho nunca y no se hara nunca ms, pero que deba hacerse dentro de un plazo y con un buen resultado. Cuando el Financial Times colocaba a Morgan Stanley como lder en fusiones y adquisiciones en el ao 2000, estaba diciendo que este banco haba liderado en ese ao la gestin de ese tipo de proyectos que slo se haran una vez. Cuando Business Week citaba a Carlos Ghosn como uno de los 25 ejecutivos del ao 2000 en el mundo, lo haca por su gestin del proyecto de sanear Nissan, algo que es irrepetible. Si Endesa e Iberdrola se fusionan, eso entrar en la categora de un proyecto. Pero tambin lo son el desarrollo de un nuevo producto, el cambio de imagen corporativa, la introduccin del sistema informtico SAP, un programa de reduccin de costes en cualquier empresa, o el lanzamiento de una nueva empresa basada en Internet. La gestin de proyectos se desarroll, sin embargo, fuera de las empresas industriales o comerciales convencionales en las que la actividad se perciba como teniendo lugar de forma repetitiva y continua y para eso se le asignaba una organizacin y unos sistemas estables y a veces hasta burocrticos. Los proyectos eran la excepcin. La gestin de proyectos creci como campo de conocimientos en el mundo de la construccin, las

obras pblicas, el armamento o el I+D. Y aunque ha recibido el inters de los investigadores, esto ha ocurrido en una proporcin muy inferior a la que ha disfrutado la gestin de procesos estables o repetitivos. En pleno auge de la gestin por proyectos aparece la obra de Marcos Serer. El autor no se plante el trabajo como una respuesta a la oportunidad del momento, sino como una especie de obligacin sentida de realizar alguna sntesis entre conocimientos y experiencia para contribuir acadmicamente en este campo del saber que es la gestin de proyectos. La obra se ha realizado a lo largo de aos, en los que el autor comparta el estudio, el trabajo prctico y la docencia y buscaba un resultado que fuese un buen equilibrio de las tres cosas. La utilizacin de los mini-casos incluidos en el texto, con proyectos importantsimos y bien conocidos y con gran variedad de problemticas facilita tanto el estudio, que resulta ms entretenido, como la comprensin de las diferentes tcnicas y estructuras formales que el autor va introduciendo para profesionalizar la gestin de proyectos. La amplia experiencia de Marcos Serer y al acceso privilegiado a la experiencia de su empresa, IDOM, una de las compaas de ingeniera lderes a nivel internacional, avalan este trabajo que sin duda es una aportacin singular en el campo de la gestin de proyectos. Pedro Nueno Profesor del IESE

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El grado de exigencia por parte de los promotores y usuarios en general sobre el producto que reciben, fruto de un proyecto, no parece que vaya a detraerse. Muy al contrario tiene tendencia al alza y eso hace cada vez ms necesario que todos los actores implicados en el proceso de elaboracin y puesta en marcha de un proyecto se apliquen en el cumplimiento, cada vez ms estrictamente, de sus obligaciones. Y cada vez ms en mejorar su contenido. La generalizacin de los sistemas de calidad as lo va confirmando Ello hace tambin ms necesario el concurso del gestor (project manager) como actor responsable de que las expectativas, como hemos dicho cada vez ms exigentes de los usuarios, se vean cumplidas a travs de sistemas de gestin eficaces y que, adems, no distorsionen las responsabilidades de cada actor. Esta necesaria eficacia y deseada eficiencia, es la que me ha llevado a plantear la gestin del proyecto, como si de una empresa mercantil se tratara, utilizando los instrumentos contrastados en sta y que se basan en el diseo de una estrategia del proyecto dentro del concepto ms amplio de misin. Bajo ese punto de vista, cada proyecto debe tratarse como si fuera una empresa con horizonte temporal finito, como de hecho as lo es. He tratado de aderezar la teora de ste planteamiento con casos reales de situaciones de gestin de proyectos en las que he estado involucrado desde 1969, ao en que empec mi carrera profesional en IDOM y en donde sigo, y posteriormente desde 1971 como Profesor Asociado en el Departamento de Proyectos de Ingeniera de la Universidad Politcnica de Catalua.

Ha sido sin duda esa doble visin, la de gestin de proyectos y empresa mercantil as como la de tratar de explicar como hay que hacerlo sin caer en los errores que inexorablemente comet y los que he visto en otros lo que me ha llevado a escribir el libro bajo esos planteamientos. Los casos se entremezclan, sin previo aviso, con los desarrollos tericos que tambin pretenden expresar y conceptualizar lo que en la realidad sucede. Ordinariamente en los casos se han enmascarado el nombre de los actores, empresas, as como algunas fechas y lugares, pero todos siguen siendo reales y tiles para explicar los conceptos. A la hora de la redaccin de los captulos, debo agradecer la paciencia demostrada de Felipe Prosper y Pedro Nueno que han tenido la amabilidad de ir leyendo mis borradores. Sus sugerencias las he ido considerando viniendo de profesionales de tanto prestigio. Una vez ms les doy las gracias. Tambin agradezco a Rafael Sagarduy la correccin que hizo del captulo que he destinado a la gestin del medio ambiente. Para la composicin y esquemas he contado con la inestimable colaboracin del equipo de secretara de IDOM. Y termino el capitulo de agradecimientos hacindolo a todos mis compaeros y amigos de IDOM y del Departamento de Proyectos de Ingeniera de la UPC cuya influencia ha sido, en ambos casos, decisiva, en las experiencias y enseanzas que han motivado este libro y que deseo sigan producindose. Marcos Serer Barcelona, septiembre de 2000

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Captulo 1. El ciclo de vida y las funciones en la gestin de proyectos de carcter nico (GPU) ............................................................................................. 1. Introduccin ..................................................................................................................................... 2. Funciones de una GPU .................................................................................................................... 3. Ciclo de vida de un proyecto ........................................................................................................... 4. Ciclo de vida de un proyecto de carcter nico (CVPU) ................................................................. 5. Variables procesales del CVPU ....................................................................................................... 1. 5.1 Nivel de esfuerzo ....................................................................................................................... 1. 5.2 Valor aadido ............................................................................................................................. 1. 5.3 Los cambios proyectuales y el coste .......................................................................................... 1. 5.4 Incertidumbre versus Inversin sometida a riesgo ..................................................................... Captulo 2. Misin del proyecto (MP) ........................................................................................... 1. Misin de una organizacin ............................................................................................................. 2. Misin de una GPU ......................................................................................................................... 1. 2.1 Objeto de la MP ......................................................................................................................... 1. 2.2 Valores de la MP ........................................................................................................................ 1. 2.3 Conductas estndares de la MP ................................................................................................. 1. 2.4 Estrategia de la MP .................................................................................................................... Captulo 3. La calidad en los proyectos de carcter nico .......................................................... 1. La proyectacin: tecnologa y servicio ............................................................................................ 2. La calidad como aglutinante. El papel del gestor ............................................................................ 3. Caractersticas de la calidad ............................................................................................................ 1. 3.1 Actitud ....................................................................................................................................... 1. 3.2 Coste .......................................................................................................................................... 1. 3.3 Intangibilidad ............................................................................................................................. 1. 3.4 Universalidad ............................................................................................................................. 4. Valor y percepcin de la calidad ...................................................................................................... 1. 4.1 Las expectativas previas ............................................................................................................. 1. 4.2 Percepcin del servicio. La gestin de las evidencias ............................................................... 1. 4.3 Valor del servicio ....................................................................................................................... 5. Contenido de la calidad ................................................................................................................... 1. 5.1 Tecnologa y diseo ................................................................................................................... 1. 5.2 Ausencia de errores ...................................................................................................................

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1. 5.3 Gestin de la operacin ............................................................................................................. 6. Aseguramiento de la calidad ............................................................................................................ 1. 6.1 Plan de calidad ........................................................................................................................... Captulo 4. El equipo de gestin de un PU y el pensamiento sistmico ..................................... 1. El Equipo gestor .............................................................................................................................. 1. 1.1 Definicin del equipo gestor ...................................................................................................... 1. 1.2 Funciones del gestor de una GPU .............................................................................................. 1. 1.3 Conocimientos de un gestor de PU ............................................................................................ 1. 1.4 Capacidades de un gestor de PU ................................................................................................ 1. 1.5 Las actitudes de un gestor .......................................................................................................... Captulo 5. La gestin del riesgo (GR) .......................................................................................... 1. Introduccin y definicin del riesgo ................................................................................................ 2. Indole de los riesgos ........................................................................................................................ 3. Proceso de gestin de los riesgos (GR). Definicin ........................................................................ 1. 3.1 Bases fundamentales .................................................................................................................. 1. 3.2 Gradacin del riesgo .................................................................................................................. 1. 3.3 Proceso de la gestin ................................................................................................................. 4. Normas generales para la prevencin y control de los riesgos (NGPR) .......................................... Captulo 6. Los estudios previos y el plan director ...................................................................... 1. Estudios previos. Definicin ............................................................................................................ 2. Clases de estudios previos ............................................................................................................... 1. 2.1 Sobre todo el sistema ................................................................................................................. 1. 2.2 Sobre la UA ............................................................................................................................... 1. 2.3 Sobre el ambiente ...................................................................................................................... 1. 2.4 Sobre el factor humano y otras combinaciones ......................................................................... 3. El plan director ................................................................................................................................ 1. 3.1 Necesidades ............................................................................................................................... 1. 3.2 Objetivos .................................................................................................................................... 1. 3.3 La funcin .................................................................................................................................. 1. 3.4 La magnitud ............................................................................................................................... 1. 3.5 El coste ...................................................................................................................................... 1. 3.6 La organizacin y sus recursos .................................................................................................. 1. 3.7 El plazo ...................................................................................................................................... 1. 3.8 El nivel de calidad ...................................................................................................................... Captulo 7. La gestin del diseo (GD) ......................................................................................... 1. Gestin del diseo. Caractersticas .................................................................................................. 2. Universo de la gestin del diseo .................................................................................................... 3. El proyectista versus el gestor ......................................................................................................... 4. Idoneidad de las hiptesis ................................................................................................................ 1. 4.1 La idoneidad del planteamiento del conflicto ............................................................................ 1. 4.2 La idoneidad de las bases del proyecto ...................................................................................... 5. Idoneidad del programa ................................................................................................................... 6. La ingeniera del valor ..................................................................................................................... 1. 6.1 Orientacin y preparacin .........................................................................................................

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1. 6.2 Anlisis del sistema y su entorno .............................................................................................. 1. 6.3 Anlisis de la UA ideal .............................................................................................................. 1. 6.4 Especulacin .............................................................................................................................. 1. 6.5 Evaluacin ................................................................................................................................. 1. 6.6 Realizacin ................................................................................................................................ 7. Idoneidad de la definicin ............................................................................................................... 1. 7.1 Profundidad ............................................................................................................................... 1. 7.2 Claridad ..................................................................................................................................... 1. 7.3 Amplitud .................................................................................................................................... 8. Constructibilidad ............................................................................................................................. 1. 8.1 Definicin .................................................................................................................................. 1. 8.2 Ingeniera simultnea (IS) ......................................................................................................... 9. Comprobacin de resultados ........................................................................................................... 1. 9.1 Revisin de atributos ................................................................................................................. 1. 9.2 Revisin de las especificaciones y magnitudes del presupuesto ............................................... 1. 9.3 Revisin de clculos .................................................................................................................. 10. Trazabilidad ................................................................................................................................... Captulo 8. La Gestin del coste (GC) .......................................................................................... 1. Definicin y consideraciones generales ........................................................................................... 2. El presupuesto .................................................................................................................................. 1. 2.1 Presupuesto previo y presupuesto objetivo ................................................................................ 1. 2.2 Presupuesto probable ................................................................................................................. 1. 2.3 Presupuesto aproximado ............................................................................................................ 1. 2.4 Presupuesto comprometido ........................................................................................................ 1. 2.5 Presupuesto de contrata ............................................................................................................. 1. 2.6 Presupuesto real ......................................................................................................................... 3. Causas del aumento del coste .......................................................................................................... 1. 3.1 Diseo y corporificacin ............................................................................................................ 4. Plan general de control de costes (PGCC) ....................................................................................... 1. 4.1 Orientacin y preparacin ......................................................................................................... 1. 4.2 Revisin y confirmacin ............................................................................................................ 1. 4.3 Verificacin y control ................................................................................................................ 1. 4.4 Informes de situacin y proyeccin ........................................................................................... 1. 4.5 Liquidaciones finales ................................................................................................................. Captulo 9. La gestin del medio ambiente (GMA) ..................................................................... 1. La gestin del medio ambiente. Definicin y consideraciones generales ....................................... 2. Identificacin de las polticas de medio ambiente ........................................................................... 3. La GMA en las distintas fases del CVPU ........................................................................................ 1. 3.1 La GMA en la fase de concepcin. Introduccin ...................................................................... 1. 3.2 La GMA en la fase de desarrollo ............................................................................................... 1. 3.3 La GMA en la fase de implementacin ..................................................................................... 4. La GMA en la fase final .................................................................................................................. 5. Medios e instrumentos para la GMA ............................................................................................... 1. 5.1 Procedimientos de gestin ......................................................................................................... 1. 5.2 Informes tcnicos ....................................................................................................................... 1. 5.3 Reuniones de coordinacin y seguimiento ................................................................................

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1. 5.4 Comunicados ............................................................................................................................. 1. 5.5 El registro de actuaciones .......................................................................................................... 6. Planes de emergencia y de vigilancia medioambiental ................................................................... 7. Plan de comunicacin ...................................................................................................................... Captulo 10. La gestin del plazo (GPL) ....................................................................................... 1. El plazo y la planificacin. Consideraciones generales ................................................................... 2. Fases de la gestin del plazo ............................................................................................................ 1. 2.1 Definicin de los objetivos de plazo .......................................................................................... 1. 2.2 Planificacin .............................................................................................................................. 1. 2.3 Programacin ............................................................................................................................. 1. 2.4 El control del plazo .................................................................................................................... Captulo 11. La gestin del aprovisionamiento (GAPROV) ....................................................... 1. Consideraciones generales ............................................................................................................... 2. El aprovisionamiento y las fases del CVPU .................................................................................... 1. 2.1 Fases de la concepcin y desarrollo ........................................................................................... 1. 2.2 Fase de la implementacin ......................................................................................................... Captulo 12. La gestin de las licencias (GL) ............................................................................... 1. Prembulo ........................................................................................................................................ 2. Principios de la gestin .................................................................................................................... 3. Tipos de permisos ............................................................................................................................ 1. 3.1 Permisos para realizar obras en PU ........................................................................................... 1. 3.2 Permiso para ejercer la actividad ............................................................................................... 1. 3.3 Certificados finales .................................................................................................................... 1. 3.4 Inscripcin de la actividad en el registro industrial ................................................................... 4. Recomendacin final ....................................................................................................................... Captulo 13. Gestin de la corporificacin (GCOR) .................................................................... 1. Corporificacin versus construccin ............................................................................................... 2. Confirmacin de la estrategia .......................................................................................................... 3. El modelo terico. Variaciones y sensibilidad ................................................................................. 1. 3.1 Desviaciones en los materiales y equipos .................................................................................. 1. 3.2 Desviaciones en el montaje ....................................................................................................... 1. 3.3 Desviaciones en la construccin ................................................................................................ 1. 3.4 Desviaciones en los objetivos .................................................................................................... 4. Organizacin de la corporificacin .................................................................................................. 1. 4.1 Matriz de responsabilidades ...................................................................................................... 1. 4.2 Manual de procedimientos ......................................................................................................... 1. 4.3 Plan logstico ............................................................................................................................. 5. Supervisin de la construccin ........................................................................................................ 1. 5.1 Funciones y actividades en la supervisin ................................................................................. 1. 5.2. Factores de xito en la supervisin ........................................................................................... Captulo 14. La gestin de la operacin y los recursos (GOR) y la gestin de la calidad (GCL) . 1. La gestin de la operacin y la calidad. Consideraciones bsicas ................................................... 2. La gestin de la calidad GCL. Definicin y consideraciones ......................................................

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3. Modelo conceptual de la GCL ......................................................................................................... 4. Etapas de las actuaciones dentro del CVPU .................................................................................... 1. 4.1 La preparacin ........................................................................................................................... 1. 4.2 Realizacin ................................................................................................................................ 1. 4.3 Cierre ......................................................................................................................................... 5. Actuaciones horizontales a lo largo de la operacin ....................................................................... Captulo 15. Gestin de la comunicacin y la documentacin (GCD) ....................................... 1. Definicin y consideraciones generales ........................................................................................... 2. Sistema de la GCD .......................................................................................................................... 3. La estructura de desagregacin del proyecto EDP y el sistema de calidad ................................. 4. Interlocutores ................................................................................................................................... 5. Universo de la comunicacin y documentacin .............................................................................. 1. 5.1 La sistemtica a aplicar .............................................................................................................. 1. 5.2 Tipos de comunicacin .............................................................................................................. 1. 5.3 Comunicacin verbal ................................................................................................................. 1. 5.4 Comunicacin escrita ................................................................................................................ 6. Archivo de la documentacin .......................................................................................................... 1. 6.1 Clasificacin decimal ................................................................................................................. 1. 6.2 Entradas y salidas de documentos ............................................................................................. 1. 6.3 Responsabilidades del gestor ..................................................................................................... 1. 6.4 Responsabilidades de la secretaria del encargo ......................................................................... Captulo 16. Fase final del CVPU .................................................................................................. 1. Fase Final. Consideraciones generales ............................................................................................ 2. Trabajos a realizar por la GPU en esta fase ..................................................................................... 3. Revisin y aceptacin de la UA ....................................................................................................... 1. 3.1 Caractersticas que se deben considerar en la revisin y aceptacin de una UA ....................... 1. 3.2 Marco de referencia ................................................................................................................... 1. 3.3 Revisiones dimensionales .......................................................................................................... 1. 3.4 Revisiones cualitativas ............................................................................................................... 1. 3.5 Comprobacin de resultados ..................................................................................................... 4. Listado de seguimiento y conclusin de gestiones y asuntos pendientes ........................................ 5. Recopilacin para la entrega al cliente/usuario de la documentacin generada .............................. 6. Transferencia de la UA al cliente/usuario ........................................................................................ 7. Transferencias internas de la GPU ................................................................................................... 1. 7.1 Evaluacin del encargo .............................................................................................................. 1. 7.2 Desactivacin del equipo ........................................................................................................... 1. 7.3 Cierre del encargo y del CVPU ................................................................................................. Bibliografa .........................................................................................................................................

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Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

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1. El ciclo de vida y las funciones en la gestin de proyectos de carcter nico (GPU)

En junio de 1993 estaban reunidos en el Ayuntamiento de San Antonio, ciudad del sur de Europa de ms de 800.000 habitantes, el Teniente de Alcalde y Concejal de Hacienda, Luis Vilaso, con lvaro Real, uno de los directores de una compaa de ingeniera y consultora bien conocida por su larga y brillante trayectoria en el mbito nacional: Necesito ayuda y creo que vosotros sois los indicados para prestrmela dijo Luis. El Ayuntamiento ha contratado los servicios de Richard B. Coster para que nos haga el proyecto del nuevo palacio de congresos de la ciudad y estoy preocupado. Pero, qu es lo que te preocupa? se sorprendi Alvaro. Coster es un arquitecto de conocida fama mundial y sin duda os va a proyectar un edificio del que la ciudad se sentir plenamente orgullosa. No es eso lo que me preocupa. Entonces ? Como t sabes, lvaro, para estos dos o tres aos prximos, tenemos directrices muy concretas desde el gobierno central de no desviarnos, lo ms mnimo de las previsiones presupuestarias. Es ms, tenemos que reducir el dficit y por consiguiente los niveles de endeudamiento. Una desviacin del presupuesto en un proyecto de stas caractersticas puede afectar en forma sustantiva al presupuesto global del ayuntamiento. Necesito asegurar que la inversin presupuestada de 28 Meuros no sufra ninguna alteracin, y quiero dormir tranquilo, sin pensar que el da menos pensado me digan que ha habido un 20 o 30% de incremento por modificados, errores en las mediciones, mejoras, imprevistos, o por lo que sea. Me quiero gastar lo previsto y ni un euro ms. Adems, la calidad debe ser la que Ri-

chard quiere y, por cierto, ya nos la ha definido en un estudio que ha presentado al ayuntamiento y con el que estamos de acuerdo. Las obras, por otra parte, se deben acabar , justo en el mes de marzo de 1996 Y en fin, yo s, por experiencia, que controlar a stos grandes arquitectos no es nada fcil. Pero vamos a ver, Luis: Tienes un buen equipo de ingenieros y arquitectos en el ayuntamiento. Ellos pueden controlar todo eso que quieres. S; lo podran hacer, pero, en primer lugar, ellos ya estn muy ocupados en resolver todos los problemas que conlleva la accin ordinaria del ayuntamiento (excuso decirte que nuestra plantilla, por razones de eficiencia est muy ajustada). Adems afirm, Luis, estar ms tranquilo si esto lo encargo a un equipo que profesionalmente se dedique a ello, sepa como dialogar con un arquitecto de stas caractersticas y establezca sistemas que permitan controlar en cada momento los parmetros en los que se ha de mover la operacin. Quiero, no solamente que no haya sorpresas, sino que adems se cumplan los objetivos. Quiero que me hagis una gestin profesionalizada de este proyecto.
L

1 Introduccin La gestin integrada de proyectos de carcter nico es la planificacin, la organizacin, la direccin y el control de los recursos de una organizacin para conseguir un/os objetivo/s, que deben resolver un conflicto. Responde, tambin, al inters del cliente que tiene el conflicto que hay que resolver de concentrar, en un solo operador, los aspectos organi-

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Gestin integrada de proyectos

zativos y de gestin en general que envuelven el proceso proyectual y/o de corporificacin de una unidad de actuacin (UA) que evite la comisin del mayor nmero de errores u olvidos. Se entiende como UA el elemento, objeto del proyecto. La complejidad del desarrollo de un proyecto viene dada, con frecuencia, no tanto por la singularidad tecnolgica a aplicar, sino por la gran cantidad de datos y deseos contradictorios que se introducen y producen a lo largo del mismo. A ello contribuye el hecho de que son muchos los actores que intervienen con heursticas diferentes, lo que dificulta, an ms, una unidad teleolgica, o lo que es lo mismo, un horizonte comn para todos.
M

El Ayuntamiento de Brsano, a travs de una empresa 100% de su propiedad y constituida como sociedad annima contrat al famoso arquitecto suizo Michel A. Cost el proyecto de un palacio de la msica con un presupuesto de 25 Meuros. Cost subcontrat la ingeniera de las instalaciones y la estructura a Ingeniera David Bruns, empresa local, muy conocida, que tambin deba resolverles los problemas de las legalizaciones. La contratacin de la obra se hizo mediante el sistema de concurso pblico y fue adjudicada a una unin temporal de empresas constructoras, UTEBEIN con una baja de un 30% sobre el presupuesto de partida, que a su vez fueron subcontratando gran parte de las obras e instalaciones a pequeos subcontratistas locales. La eleccin de los subcontratistas deba contar con la aprobacin de los autores del proyecto. El palacio, se ubicaba en el extremo de una futura urbanizacin, cuyos promotores tenan el compromiso verbal con el ayuntamiento de iniciar las obras por donde deba construirse el Palacio, con objeto de que ste dispusiera de acometidas de servicios y viales de accesos. Pues bien, algunos de los datos de entrada a los que se refera en la introduccin podran ser stos: Al alcalde de la ciudad le interesaban tres cosas: no disgustarse con Michel A. Cost pues quera, a toda costa, tener una obra suya en la ciudad; en segundo lugar quera que las obras no costaran ms de los 25 millones comprometidos, y, por ltimo, que se acabaran en el mes de mayo.

La UTE-BEIN tena un plan claro: recuperar los 8 millones de la baja. Para ello, reestudi todo el proyecto con objeto de intentar encontrar lagunas o errores que pudieran justificar una solicitud de aumento de presupuesto. A los 7 meses de iniciadas las obras, ya haba solicitado un aumento de 4,5 millones y amenazaba con abandonar la obra si no se atendan sus demandas. David Bruns estaba interesado en dos cosas: en aparecer como el autentico artfice del proyecto y en que le saliera econmicamente rentable la operacin. Para conseguir esto ltimo, solicit un soporte voluntario a algunos contratistas y suministradores locales para que le ayudaran a hacer algunos de los proyectos que tena que desarrollar. Se saba que ellos podran optar posteriormente a ser subcontratistas de la UTE-BEIN, por lo que deba, junto con Cost, dar su aprobacin a la UTE-BEIN respecto a los subcontratistas. Los problemas, como se puede suponer, eran constantes. Otros proyectos, parece que fueron subcontratados a otros profesionales. A Cost lo que le interesaba era no consumir demasiados esfuerzos en la direccin de los trabajos Su aportacin ya estaba hecha con el diseo. Por supuesto, tambin quera que el resultado final fuera un edificio de gran singularidad y no importaba si modificaba cosas por el camino: los proyectos progresan mientras se corporifican. Los tcnicos de su equipo, los que tomaban decisiones, visitaban las obras, cada 2 o 5 semanas. Las grandes decisiones las tomaba l mismo y fue 3 veces en 20 meses. La empresa urbanizadora quera rentabilizar su inversin. As que hara las obras cundo y cmo le fuera ms interesante. El compromiso con el ayuntamiento era verbal. El ayuntamiento retrasaba el permiso de realizacin de las obras de la urbanizacin anexa al palacio, porque an no haba llegado a un acuerdo claro sobre la valoracin de los terrenos de los que era propietario el propio ayuntamiento ni sobre cules eran los servicios que deban considerarse de carcter general y cules de carcter privado. Adems, la burocracia del ayuntamiento parece que sigue caminos distintos de los deseos y promesas de su mximo representante. Las empresas suministradoras de servicios (agua, electricidad, gas, telfono, etc.), parece que mandaban ms que el propio ayuntamiento. Queran

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El ciclo de vida y las funciones en la gestin de proyectos de carcter nico (GPU)

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imponer sus condiciones de suministro a travs de cuotas de enganche que en algunos casos parecan claramente abusivas. El riesgo de no suministrar electricidad el da previsto para la inauguracin del palacio era un arma subliminal y jugada permanentemente por la compaa elctrica. Las condiciones atmosfricas no ayudaban mucho. Despus de 7 meses, haba llovido ms que en los ltimos 10 aos. La lluvia no era ninguna causa de fuerza mayor para justificar un retraso, pero la UTE-BEIN, estaba dispuesta a reivindicar cualquier cosa. Como se puede intuir, no parece que ni las formas de hacer heurstica ni los fines teleologahicieran a estos actores demasiado compatibles para llegar a una meta comn.
L

La gestin de proyectos de carcter nico GPU no desarrolla el proyecto, sino que lo gestiona en su totalidad, siendo el soporte tecnolgico, administrativo y supervisor del cliente, representndole, cuando as se decide, delante del proyectista, los contratistas, los organismos pblicos u otros actores que puedan intervenir a lo largo del proceso. La utilizacin de este procedimiento de gestin es ms evidente en grandes proyectos fundamentados en magnitudes elevadas en nmero y dispersin, con varios proyectistas y contratistas. Tambin en stos grandes proyectos es usual la implicacin medular de diferentes organismos pblicos que disponen de capacidades de decisin vinculantes por lo que condicionan, de forma importante, el desarrollo proyectual y de corporificacin de una unidad de actuacin UA. Y para terminar de centrar la introduccin anunciada, convendr que se explique que entendemos como proyectos de carcter nico (PU). Para ello se partir de la definicin ms general de proyecto, que se considerar como: Operacin cientfica que lleva a conseguir un objetivo material predeterminado por modificaciones de la realidad exterior mediante unas acciones humanas que han sido seleccionadas y ordenadas con anticipacin, de acuerdo con unos criterios. Tambin se puede definir de forma ms sinttica como: Proceso de operaciones que lleva a producir un producto singular.

A partir de ah se pueden especificar los PsU a diferencia de los proyectos continuos (PsC) considerando que: Los PsU empiezan y terminan en s mismos y son irrepetibles. Los PsC, en cambio, se elaboran con la base de que la UA es repetitiva. En los PsU, los recursos que se aplican navegan y toman la iniciativa sobre la realidad que se va modificando. Al contrario que los PsC en los que el objetivo material es el que se mueve y navega sobre las acciones humanas. Un proyecto de carcter nico es, por ejemplo, el Palacio de Congresos de Valencia. El palacio fue diseado por Sir Norman Foster & Partners y se ha construido en Valencia, en un emplazamiento concreto, y ninguna otra UA se puede disear y construir all. El equipo de Sir Norman Foster no disear otro palacio exactamente igual a ste. Y aunque muchos de sus detalles constructivos o soluciones funcionales pueden ser aplicados en otro edificio, no habr en el futuro otro exactamente igual y, desde luego, tampoco en el mismo sitio. Para disearlo y construirlo hay que hacerlo on site. Son los proyectistas y constructores los que se desplazan sobre la UA y actan sobre ella. El famoso concierto de rock de la isla de White es un PU. No se volver a repetir otro de las mismas caractersticas. E incluso si en otra ocasin actuaran las mismas personas, difcilmente los cdigos de entradas seran los mismos y previsiblemente los resultados cambiaran. En cambio, el modelo de automvil Seat Crdoba, construido en serie en la factora de VW en Martorell, Barcelona, es un ejemplo de proyecto continuo. Es una UA repetitiva y, en su fase de corporificacin, se desplaza sobre los tcnicos y mquinas que lo van construyendo: navega sobre ellos. Las modificaciones que se le va introduciendo a lo largo de su ciclo de vida, forman parte tambin del proyecto. Si consideramos el proyecto del modelo inicial, podra considerarse como un PU. La grabacin de un compacto es un PU pero su fabricacin es un PC. El gestor de un PC tiene un plan marcado que debe seguir y en todo caso mejorar: una vez establecido, por ejemplo, el programa de trabajo de diseo y produccin de un nuevo modelo de lavadoras, el gestor conoce con bastante exactitud las fronteras y los actores externos o inter-

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Gestin integrada de proyectos

nos que deben intervenir. Debe manejarlos y, a travs de su coordinacin e impulso, conseguir lo mximo de cada uno de ellos.

2 Funciones de una GPU


El primer aspecto fundamental a desarrollar en la gestin de un proyecto de carcter nico es la definicin de los objetivos bsicos que deben alcanzarse y la filosofa que condiciona el proceso, tanto en la forma como en el fondo. A ste respecto, en apartados posteriores se desmenuzan los pasos necesarios para ir no solo detectando desde un principio, que es lo que quiere el cliente, sino para saber qu es lo que realmente quiere y tambin necesita. Todo ello, conforma lo que es la misin del proyecto (MP). Las funciones ncleo (FN) que se le solicitan a una GPU son bsicamente: la gestin del diseo (GD), la gestin de la calidad (GCL), la gestin del plazo (GPL), la gestin del coste (GC), la gestin del medio ambiente (GMA), la gestin de las licencias (GL), la gestin del riesgo (GRG) la gestin del aprovisionamiento (GAPROV) y la gestin de la corporificacin (GCOR). Por otra parte, las funciones instrumento (FI) son las que permiten a la GPU llevar a cabo las funciones

ncleo que a su vez posibilitan el cumplimiento de la misin. Las ms interesantes son: el plan de calidad (PC), la gestin de la planificacin (GPF), el manual de los procedimientos (MPR), la gestin de la operacin y de los recursos (GOR), la ingeniera del valor (IV), la ingeniera simultnea (IS) y la gestin de la comunicacin y la documentacin (GCD). El planteamiento conceptual para llevar a cabo las funciones ltimas descritas requiere hacer las reflexiones siguientes respecto a las funciones ncleo: Cul es la definicin de los OBJETIVOS a cumplir, matizados por la filosofa del cliente Qu UA es la que desea el cliente: GD Que estndares han de ostentar los resultados obtenidos: GCL Cuando est previsto que han de cumplirse los objetivos: GPL Cual ser el coste de los objetivos a conseguir: GC Que implicacin medioambiental est previsto que pueda producirse: GMA Qu problemas de consideracin legal condicionan la implantacin: GL Cul es el grado de certidumbre de la respuesta al conflicto planteado: GRG Como hay que contratar para conseguir mejor los objetivos: GAPROV

Funciones ncleo (FN)

GD

GCL

GPLZ

GC

GMA

GL

GRG

G-APROV

GCOR

IMPULSO DE LA MEJORA CONSTANTE INTEGRACIN DE LAS ACCIONES SATISFACCIN CLIENTE


PC GPF MPR GOR IV IS GCD

MISIN

XITO OPERACIN

Funciones instrumento (FI)


Fig. 1.1 Esquema general de la GPU

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El ciclo de vida y las funciones en la gestin de proyectos de carcter nico (GPU)

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Qu hay que hacer y cmo, para que la construccin de la UA se adecue a lo previsto: GCOR Las funciones instrumento sugieren, en primera instancia, las siguientes reflexiones: Cules son las medidas que hay que tomar para asegurar la calidad: PC Cmo conocer en cada momento si estamos cumpliendo el plazo y con qu actividades: GPF Cmo se asegura que todos los actores actan de forma disciplinada y anloga: MPR Cmo organizar la operacin y asegurarse que en cada momento se dispone de los recursos necesarios: GOR Cmo se consigue que la UA, realizando la funcin deseada, cueste lo mnimo posible: IV Cmo asegurarse que lo que se est proyectando es construible y que hay alguien dispuesto a hacerlo de aquella forma: IS Cmo conseguir que todos los actores dispongan de la informacin precisa en todo momento y que exista trazabilidad documentada de todas las acciones: GCD Las funciones instrumento mencionadas deben ir asumindose de una manera progresiva a travs de un contacto permanente con el cliente, lo que permite una retroalimentacin continua del proceso. Un sistema de control de calidad interna de la propia GPU permitir ir detectando el grado de satisfaccin del cliente, que pasar por el cumplimiento de las funciones ncleo, que conformarn a su vez, el marco en el que se definen los objetivos. La progresividad en la asuncin de las funciones, se refiere, no tan slo en ir desarrollndolas cada vez ms, sino que stas ya se van completando a medida que las circunstancias requieran una mayor concrecin, o simplemente se perciba su necesidad. Se trata, sin duda, de no generar un marco de trabajo excesivamente complejo que olvide cules deben ser los objetivos y cules son meramente medios para conseguirlos. Iniciar un proceso de gestin de un PU con un recargado esquema que quiera definir con exactitud la misin del proyecto, que llene al cliente de papeles con largos informes en los que los tcnicos se recreen hablando de las FN, con grficos por todas partes, decenas de reuniones y anlisis exhaustivos de lo que est pasando, puede llevar al cansancio, al aburrimiento y, si se apura, a la defenestracin del gestor. La eficiencia, esto es, conseguir los objetivos

con los mnimos medios, debe ser una norma de actuacin ordinaria. La progresividad, en cambio, no debe estar en contradiccin con el llamado sentido de la limitacin, entendiendo por tal la conviccin de que todo debe tener un lmite. El gestor del proyecto (project manager) debe autolimitar los recursos, el costo, el tiempo, etc. Incluso cuando en muchos casos parezca que el cliente da motivos para creer que hay que ir por el camino contrario. Un sentido ilimitado del problema a resolver, de los objetivos o de los medios, facilita la aparicin de menor exigencia y de un bloqueo en el desarrollo de las capacidades que deben permitir realizar las funciones de la forma ms eficiente posible. Aqu podramos corroborar la frase: lo posible es infinito, y lo real es limitado. El modelo, en definitiva, que se propone para gestionar un proyecto parte de la definicin y asuncin de una Misin (ver captulo 2), la realizacin de unas funciones ncleo (FN) a travs de unas funciones instrumento (FI) que se explican a lo largo del resto de captulos con un hilo conductor para todas las acciones del gestor que se concretan en: satisfacer al cliente, impulsar constantemente la mejora en las actuaciones de todos los actores y favorecer su integracin. Todo ello llevar al exito de la operacin (ver fig. 1.1).

3 Ciclo de vida de un proyecto


Se puede definir el ciclo de vida de un proyecto genrico (CVPG), como: Las cuatro fases que de forma secuencial y en el tiempo, todo proyecto transita: concepcin (C), desarrollo (D), implementacin (I) y finalizacin (F). Estas cuatro fases, se desagregan en diferentes subfases o niveles dependiendo de cada caso concreto y stos, a su vez, se desmembran en actividades. Dependiendo del momento en que se encuentre el proceso proyectual y del tipo de UA de que se trate, el CVPG, contemplar una u otra estructura. Siguiendo la lnea del Project Management Institut, en la figura adjunta se pretende visualizar el posicionamiento de cada estructura. Cuando se quiere contemplar el proceso desde un punto de vista genrico y con una visin a gran escala, el ciclo abarca, desde una estructura simple de

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Gestin integrada de proyectos

Visin-Macro

Plan / Cumplimiento Fases Niveles CDIF Cinco a Diez s/ especialidad Cinco a Diez s/ tipo de negocio Muchas Proyecto especfico

Visin-Micro

Actividades

Fig. 1.2 Desagregacin estructural del CVPG

planificacin y de cumplimiento hasta las cuatro fases que se han considerado en los prrafos anteriores. En el momento que se empieza a descender por la va de la concrecin delimitando el tipo de negocio sobre el que hay que operar, (industria y cul, edificacin y para qu utilidad, etc.). el ciclo contempla varios niveles, que terminan por disgregarse en actividades y partidas que pueden, en el plano terico, llegar a ilimitarse en nmero. Los principios de la GPU pueden aplicarse a cada uno de los niveles e incluso de las actividades. Cada una de ellas podra considerarse como un proyecto que acta sobre una UA, aunque en una escala ms reducida. Viene a ser como la estructura de un fsil amonite que esta conformado en espiral y cada seccin es igual que la anterior y posterior (fractal). Esa similitud, explicara, por una parte, la consistencia de la doctrina de la GPU y, por otra, por qu en grandes proyectos pueden coexistir armnicamente varios gestores que operen sobre diferentes partes sin que sufra el conjunto. Recogiendo la idea base de la lnea de investigacin del PMI, se pueden segregar las diferentes fases del CVPG, tal como muestra el cuadro adjunto. La fase de concepcin representa la fase de generacin de las ideas y su enmarcado en los lmites naturales de los objetivos, las necesidades, los usuarios, la filosofa y la viabilidad tcnica, econmica o social, as como los riesgos previsibles. El equipo que la lleva a cabo no debe ser, necesariamente y en su integridad, el mismo que continuar con las fases posteriores. S que es recomendable que el gestor del proyecto se mantenga, desde un principio y sea, no solamente quien ms conoce el proceso, en su forma y en su fondo sino quien, adems, servir de nexo de

CVPG
Plan F-1
C Fecha apertura Identif. necesidades Misin Estud. bsicos viabilidad Equipo proy. Usuarios Nivel Riesgo Propuesta Aprob. fase C y paso a siguiente

Cumplimiento F-2
D

F-3
I Inicio: organizacin comunicacin Defin. tcnica bsica Paquetes proy. y GD GAprov GCL GPL GC GOR

F-4
F Desarrollos. finales Revis. y acept. Transf. responsabilidades Docum. Final Evaluacin Reasignacin de recursos Reubicacin equipo

Nomb. equipo base Objetivos de partida Master plan Prop. flujo caja Concrecin estrategia Riesgos Confirmacin cliente Descrip. bsica proyecto Aprob. fase D y paso siguiente

Fig. 1.3 Esquema CVPG

continuidad con el resto de actores que previsiblemente, cuanto menos, cambiarn o ampliarn. La fase de desarrollo, ha de responder al momento de concrecin de lo que se quiere hacer. Ello pasa por nombrar un equipo de trabajo que tenga visos de definitivo, marcando unos objetivos ms concretos de plazo, calidad y recursos. Ya debe hacerse el diseo de un master plan, una descripcin bsica del proyecto y obtenerse una aprobacin formal por parte del cliente recipientario, que asegure un conocimiento activo y un consenso sobre la UA que hay que llevar a cabo. Hasta aqu, se ha desarrollado lo que en el esquema anterior se denomina el plan, la fase siguiente entra medida en el tiempo en el perodo de cumplimiento. La primera fase en este perodo es la de implementacin, que es, sin ms, la puesta en escena

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El ciclo de vida y las funciones en la gestin de proyectos de carcter nico (GPU)

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de todo lo que anteriormente se ha ingeniado, programado y previsto. Durante esta fase adquieren especial relevancia la buena planificacin, organizacin y comunicacin entre los diversos actores. El gestor concreta los diferentes paquetes proyectuales y los proyectistas ya precisan tcnicamente lo que se desea corporificar o realizar. En ltimo trmino se tratar de gestionar los recursos, los bienes, la calidad, el plazo y el coste hasta resolver el conflicto propuesto. La ltima fase, la finalizacin, gravita, sobre cuatro ejes bsicos: los desarrollos finales, la preparacin para un correcto uso de la UA, la evaluacin de los resultados, de los gestores y de la gestin en su conjunto y la reasignacin de los recursos propios. Todo ello viene soportado por documentos, transferencia de responsabilidades y la reubicacin del equipo.

CVPU
Plan F-1
C - Fecha apert. - Misin: Objetivos Estrategia Valores Conductas - Plan calidad - Estudios previos - Usuarios - Nivel riesgo - Recursos - Ident. Alterna - Propuestas - Aprb. fase C y paso a fase D

Cumplimiento F-2
D - Nomb. equipo base GPU - Reconsid. misin - Plan director - GPL - GPLF - Recursos - Plan calidad - Aprb. fase D y paso a fase I

F-3
I GOR - GAPROV sel. Proyect Def. paquetes Sel. contratista - GD IV, IS Atributos Funcionalidad - GCL - GC - GPLZ, GPF - GL - GCOR - GMA - GCD

F-4
F Revisin y acept. - Recopilacin docum. - Evaluacin - Transferencias usuarios internas - Reubicacin equipo

4 Ciclo de vida de un proyecto de carcter nico (CVPU)


La definicin es la misma que la del CVPG. Las fases tambin permanecen y slo se matizan las diferentes actividades, especificndose, de acuerdo con la propia dinmica que debe imprimirse. Conviene recordar aqu las singularidades que representan otros ciclos como los de fabricacin y distribucin, nuevos productos, desarrollos de sistemas, etc. que no son objeto de este libro pero contribuyen a distinguir las metodologas y a identificar las que ahora son objeto de anlisis. La gestin integrada puede iniciarse en cualquiera de las fases de las que consta el proceso proyectual o de corporificacin. Cada cliente o clienteusuario aporta a aqu sus propias querencias. Si la aportacin se produce desde un inicio, ello quiere decir que conoce a dnde quiere llegar con ms o menos precisin, pero ni ha dado pasos para conseguir su objetivo ni, probablemente, sabe como llegar a l con exactitud o no dispone de recursos tcnicos o humanos para hacerlo. Estamos hablando de la fase de concepcin, y probablemente lo primero que habra que hacer es la definicin de la misin a travs, primero de un anlisis de los deseos del cliente. La consecuencia de ste anlisis puede llevar a un camino ms o menos rpido de concrecin de los objetivos. En cualquier caso, el camino ms lgico conduce a que el cliente decida

Fig. 1.4 Esquema CVPU

acometer, como segundo paso, algn estudio previo. Los estudios previos suelen acotar, en gran medida las propias apetencias del cliente por razones muy diversas: econmicas, de plazo, fsicas, etc. Todo ello lleva a un acercamiento de los objetivos que se desean conseguir. Cada vez parecen ms alcanzables. En todo caso, conviene en esta fase definir los usuarios, asegurarse de quien es el autntico cliente, convenir unas alternativas y enmarcar los recursos en unos lmites previsibles y en un plan de calidad. El siguiente paso a llevar a cabo es el anlisis de las consecuencias producidas a medio y largo plazo. Y para discernir sobre las diversas variables que en ese estudio predictivo aparecern, consideradas como un todo, y condenadas a ser compatibles consigo mismas y con su entorno, resulta adecuado utilizar el instrumento planificador denominado comnmente plan director. Su realizacin, ya en la fase de desarrollo, conduce a tomar un conjunto de medidas concretas en el tiempo que definen el plan de accin. Los planes de accin comprometen a todos los actores y establecen el calendario y las misiones especficas que competen a cada uno. Esta fase ya se debe iniciar con un gestor responsable del equipo que volver a testar las lneas bsicas de la misin para evitar maniobrar en el vaco. Durante la fase de implementacin, la GPU lleva a cabo el control a travs de la gestin sobre tres as-

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Gestin integrada de proyectos

Se tiene el conflicto (idea o problema) pero no se sabe cmo resolverlo

Se ha acotado y se quiere conocer su alcance y repercusiones

Se lleva a cabo la solucin

Se entrega la solucin

Fig. 1.5 Secuencia de la solucin del conflicto

pectos: el proyecto, el aprovisionamiento y la corporificacin. Para el proyecto, cabe destacar la importancia de una buena organizacin y comunicacin entre todos los actores (GOR y GCD). El sistema de control aplicado debe permitir que se consiga, por un lado, que se vaya proyectando de acuerdo con la filosofa y los objetivos marcados (GD) y por otro con un costo y realidad plausibles (ingeniera del valor IV e ingeniera simultnea IS). Las dos siguientes actividades que puede acometer la GPU son la gestin del aprovisionamiento y la gestin de la corporificacin. La primera ya se inici con la eleccin del proyectista e incluso se poda haber iniciado antes, con la compra del emplazamiento fsico donde supuestamente podra instalarse la UA . Respecto al proyectista, la GPU puede ayudar a su busca, ofreciendo al cliente su experiencia en el conocimiento sobre las capacidades de diferentes equipos redactores, o en el uso de la metodologa que permita la seleccin del ms adecuado. El aprovisionamiento da tambin soporte al cliente en la eleccin de los contratistas y suministradores: se redactan especificaciones, se definen paquetes, se lanzan las peticiones de ofertas, etc. Y finalmente se procede a la construccin. La gestin de construir, o mejor: corporificar, lo proyectado que comentaremos en el captulo 13, es probablemente la ms compleja. Quizs porque es donde se concentran el mayor nmero de datos de entrada (contratistas, contingencias atmosfricas, permisos, errores, olvidos proyectuales, prisas, etc.). Tambin durante ese perodo se llega a conocer con precisin cual es el autntico coste de la UA diseada ya que hasta ese momento lo que se ha hecho han sido aproximaciones con mayor o menor ri-

gor. La GPU juega aqu un papel fundamental. Su misin ser tambin conseguir que cada actor lleve a cabo la suya sin perjudicar ni ser perjudicado por los dems. Todo en cualquier caso bajo el punto de vista del cliente, que se considera el primer usuario. La fase de la finalizacin, representa la explotacin de la resolucin del conflicto, la entrega de la UA a sus usuarios y el anlisis del ciclo seguido evaluando todo lo acontecido.

5 Variables procesales del CVPU


Una de las caractersticas de una GPU es la variacin de algunos de sus rasgos ms distintivos a lo largo del proceso proyectual o de corporificacin.

CVPU Plan
F-1 (C) F-2 (D) F-3 (I)

Compl.
F-4 (F)

Valor aadido

Tiempo

Fig. 1.6 El esfuerzo en el CVPU

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

El ciclo de vida y las funciones en la gestin de proyectos de carcter nico (GPU)

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5.1 Nivel de esfuerzo Para conseguir un objetivo, es indudable que algn tipo de esfuerzo es necesario realizar. En el caso de una GPU, la relacin entre ste y el tiempo adopta una configuracin muy caracterstica. En la figura 1.6 se observa un claro perfil semejante a la seccin de una pera. En tiempos prximos al cero la curva es casi llana, lo que indica un bajo nivel de esfuerzo por parte de la GPU. Ello se produce durante las fases de concepcin y desarrollo. La S de la curva empieza pronunciarse al inicio de la fase de implementacin, por lo que se requiere una task-force importante si se quieren alcanzar resultados apreciablemente satisfactorios en esta fase. Por lo tanto resulta de gran importancia plantear la gestin conociendo este comportamiento. El punto lgido se produce cuando se alcanza aproximadamente un 75% del tiempo dedicado a la fase proyectual.

miento tpico en cualquier proceso que pasa por momentos dedicados al anlisis, a la formulacin y al desarrollo del concepto por concrecin objetivada y realista de los planteamientos. Cuanto ms analizadas y claras estn las ideas ms mejoras en el valor se ser capaz de obtener. Y hay que reconocer que siempre resulta complicado convencer a un inversor para que dedique ms tiempo y recursos, ms cualificados de los que l supone, a la fase de la concepcin. Normalmente la decisin de la inversin lleva implcita la idea de la oportunidad y eso siempre significa prisa. Es decir, que se exige comenzar a disear cuanto antes, para explotar la UA en el menor tiempo posible. El gestor debe tratar de convencerle de que hay que dedicar un tiempo mnimo que permita encontrar la mejor solucin al conflicto. Las prisas podrn venir despus.
M

5.2 Valor aadido La capacidad de conseguir ms valor aadido por parte del equipo gestor, se obtiene en las fases de concepcin y desarrollo, y baja de forma ostensible en las de implementacin y final. La curva tiende a ser una S invertida (fig. 1.7). Este es un comporta-

CVPV Plan
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Compl.
F-4 (F)

Tiempo

Fig. 1.7 El valor aadido en el CVPU

Miquel Fontrodona, propietario de una pequea compaa de laminacin de redondo para la construccin (LAMHOSA), situada en el trmino municipal de LHospitalet de Llobregat, ciudad muy prxima a Barcelona, tom la decisin all en el ao 1971 de construir su propia acera y obtener la palanquilla necesaria para nutrir su tren de laminacin. Hasta el momento LAMHOSA trabajaba a mquila para otros aceristas que despus vendan el redondo que ella laminaba. El negocio parece que estaba en conocer bien el mercado y tener una buena red de ventas. Haba que vender mucho y al mejor precio. Por lo tanto se trataba tambin de fabricar al precio ms bajo. Slo laminando no consegua eso. Por ello Fontrodona decidi integrarse hacia abajo: el mercado estaba al alza, tanto en Espaa como en el resto de Europa. En general pensaba que, en el futuro, una buena parte de su camino lo tena que hacer en el extranjero. En aquellos aos un plan del gobierno prevea conceder ayudas a los aceristas existentes para que aumentaran su capacidad de produccin. LAMHOSA no entraba dentro del perfil de los subvencionados y no recibi nada. As que Fontrodona saba que luchaba tambin contra unos competidores que salan con esa ventaja. Pero l estaba convencido de que esa no era la clave del futuro. La subvencin se acabara y despus quedara la planta, el equipo de

Valor aadido

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Gestin integrada de proyectos

personas y su capacidad de ser competitivos: haba que pensar en eso. Respecto a las personas, l tena un modelo que repetir: el de Jorge Edwards, cataln con apellido extico, que era capaz de vender todo lo que le pusieras por delante. Era su jefe de ventas que encontraba compradores de redondo para sus propios clientes. De todas formas el coste de la planta, dado que saldran con un handicap respecto a sus competidores, deba ser lo ms bajo posible. Adems confiaba en salir al mercado antes de que ellos culminaran sus ampliaciones subvencionadas. Otra cosa que tena clara era que el precio de la chatarra, que era la materia prima, tena una gran repercusin en el precio final. Ah tambin tena que incidir: Haba que saber comprar. Su primera decisin fue la de escoger un gestor para el proyecto que despus continuara en la fase de explotacin. El que escogi tena dos cualidades: una, su espritu crtico y la otra, su capacidad de trabajo: Javier Gonzalo de Lamas era ingeniero procedente de un taller de construccin de maquinaria a quien le gustaba profundizar en todos los asuntos en los que entraba y despus dialogar mucho sobre ellos. Javier era un tcnico muy prctico y aunque quera entender el por qu de las cosas (con la definicin terica del mejor sistema de tratamiento de aguas estuvieron horas y horas), al final propona caminos seguros y rpidos. Los temas alambicados le parecan inseguros y poco prcticos. En su opinin solo haba que perder el tiempo que se poda perder, y al parecer eso ocurra a partir de las 8 o 9 de la noche, en que se pasaba de los asuntos siderrgicos a los de pescar, en especial atunes. Javier era, adems, extraordinariamente claro, sobre todo cuando tena que dar su opinin sobre la actuacin de alguien. La siguiente decisin de Fontrodona fue la de encargar la ingeniera a ISINSA, bien conocida por su experiencia en el campo siderrgico. Sin embargo sta decisin no fue obvia y utiliz bastantes horas consultando a todas las ingenieras nacionales y alguna extranjera que supieran algo del tema. Para asegurarse que elega correctamente, Fontrodona examin a quien, en el caso de ser elegida ISINSA, sera el director del proyecto. Para el examen se apoy en Berns Reim, un consultor experto en

estrategias empresariales al que recurra en muchas ocasiones cuando tomaba decisiones de cierta importancia. Felix Huete que fue el director del proyecto elegido, era, adems, director de la oficina de ISINSA en Madrid. Para su coordinacin en Hospitalet, fue designado, Alvaro Real un joven ingeniero de la oficina local en Barcelona. Varios meses despus Fontrodona contrat a un joven y agresivo MBA que se ocup, entre otras cosas, de profundizar en el mundo de la chatarra. Contaba con el apoyo de Jorge Edwards y su equipo de ventas. Era un tndem explosivo. La base del equipo del proyecto eran Javier y Flix a quien se una lvaro en todas las reuniones. Para apoyar los contenidos del proceso: especificaciones del horno y de la colada continua, del parque de chatarra, movimiento de equipos y materiales, almacenamiento de palanquilla y caractersticas del transformador, Flix contaba con el apoyo de Antonio Ferrer, catedrtico de Metalurgia de la Universidad Complutense y asesor del Ministerio de Industria. El soporte, in situ, de Flix era Alvaro. Al equipo de trabajo, se uni posteriormente Francesc Lluedma, que haba sido director de acera de una empresa competencia de LAMHOSA y que fue contratado por Fontrodona para dirigir la nueva fbrica. Tambin, con frecuencia, se incorporaba a las discusiones de los diferentes temas, sobre todo cuando se referan a operaciones o mquinas, Pedro Ubeda, jefe de la laminacin. Era un hombre con un sentido comn enorme, que estaba consiguiendo que la laminacin batiera rcords histricos de produccin. La primera meta que tenan trazada Javier y Flix, era la de encontrar la distribucin en planta ms econmica y productiva del pas. Paralelamente vena la de comprar los equipos que le dieran la consecuente rplica. Eso supona que tanto uno como otro deban destinarle todo el tiempo necesario y no regatear esfuerzos hasta conseguirlo. El sistema de trabajo era el siguiente: lvaro, un da a la semana se trasladaba a Madrid donde, con Flix, terminaban de preparar los asuntos que presentaran para su discusin y/o aprobacin a la reunin que tambin semanal tenan con LAMHOSA. ISINSA elaboraba informes tcnicos, preparados o bien por Flix, por Alvaro, o por alguno de los tc-

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El ciclo de vida y las funciones en la gestin de proyectos de carcter nico (GPU)

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nicos especialistas en cada uno de los diferentes temas que intervenan por parte de ISINSA. Los informes iban desgranando todos los contenidos del proyecto: situacin de los almacenes, su capacidad, definicin o situacin de los equipos, caractersticas de las gras y sus movimientos en la carga y descarga del horno, potencia del transformador del horno, posibles contratistas a consultar para la compra de la colada, comparacin entre ofertas de suministradores, etc. Al da siguiente se produca la reunin de trabajo en lHospitalet que eran ms o menos concurrida en funcin de la necesidad de que los informes presentados necesitaran el concurso de unas u otras personas tanto de ISINSA como de LAMHOSA. En la reunin se lea el acta de la reunin anterior. De una manera especial se revisaba si se haban resuelto los temas pendientes y se presentaban los asuntos a debatir, acompaados, en su caso, de los informes pertinentes. Se discutan y se procuraba aprobar todos los temas posibles que ya se consideraban maduros. Adems de a la distribucin en planta, al asunto que destinaron ms tiempo fue al de la eleccin de los equipos. Pasaron muchas horas teniendo reuniones con diferentes suministradores de hornos, coladas continuas, equipos de bombeo, torres de refrigeracin, Con una especificacin base preparada por INSISA, cada uno de los suministradores presentaba la oferta de su equipo, que despus defenda delante de Javier, Flix o Alvaro fundamentalmente. A medida que avanzaban los das, los conocimientos sobre los suministradores iban aumentando: el equipo de proyecto saba con precisin los puntos fuertes y dbiles de todas las ofertas. En el momento en que crea saber todo lo que se poda saber, se tomaba la decisin de elegir lo que era mejor para los objetivos de ISINSA. En cuanto a los costes, adems del precio indicado en las ofertas, la instruccin que tenan de Fontrodona era que los contratistas y suministradores tenan que financiar, en todo lo posible, la operacin. Haba que conseguir pagar al ms largo plazo posible. Estuvieron cinco meses trabajando sin descanso, combinando las discusiones y propuestas con visitas a otras plantas siderrgicas emplazadas en cualquier parte del mundo. La idea fue la de destinar la mayor parte de las horas de las personas con mas

experiencia a las decisiones ms importantes que eran: 1) qu mquinas haba que instalar; 2) cul era la forma ms idnea de situarlas; 3) Cul era el proceso de fabricacin mejor; y 4) cules eran las personas idneas para llevarlo a cabo. A este ltimo apartado le dedic una buena parte de sus horas el propietario de la compaa, Miquel Fontrodona. Fueron aqullas (concepcin y desarrollo), las fases del ciclo que contabilizaron las horas ms valiosas y de ms responsabilidad de entre todas. Pasados los cinco meses, en los que se haba decidido la distribucin en planta, los suministradores de los equipos e instalaciones importantes y los tcnicos que tendran que asumir posteriormente la gestin de la nueva acera, disminuyeron de forma notable las dedicaciones de Flix, Antonio y Miquel, y aumentaron las de lvaro y las de otro ingeniero de ISINSA, especialista en la gestin de las obras. Era el momento de corporificar todo lo que se haba decidido y proyectado en las fases anteriores. Acabadas las obras, en poco tiempo, LAMHOSA, lleg a ser la acera ms productiva del pas. Su distribucin en planta era ideal: los servicios estaban prximos a los elementos de produccin, los movimientos de la materia prima eran mnimos y de corta duracin, las oficinas de los tcnicos estaban prximas a las mquinas productivas Todo pareca que se poda controlar sin moverse del sitio Con el tiempo, Fontrodona lleg a tener la acera con la ms alta productividad del mundo. 1998. lvaro, ya sabes que lo que yo quisiera es que vosotros hicierais los proyectos de la nueva laminacin y la nueva colada continua, no quiero correr riesgos innecesarios, pero tambin sabes que en esta casa siempre perseguimos lo mejor, as que tienes que preparar una buena oferta. Afina el lpiz y el asunto puede ser tuyo esto le aseguraba Norbert Poch, nuevo jefe de proyectos de LAMHOSA, a lvaro ante el nuevo gran proyecto del grupo. Javier Garca de Lamas, despus de ser el jefe de proyectos del Grupo LAMHOSA y su vicepresidente despus, hace algunos aos que dej la empresa. Ahora trabaja para gestionar sus propias inversiones y sus atunes. Algunas veces, Fontrodona le ha convencido para que acte como gestor o consultor de algunos asuntos. Pero cada vez lo consigue me-

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Gestin integrada de proyectos

nos. Ya hace algunos aos que Javier haba contratado a Norbert Poch, que se le parece en lo del espritu investigador entendido como las ganas de profundizar en los asuntos hasta encontrar lo mejor. Tambin es tan expeditivo como l, lo que compatibiliza con un carcter comprensivo que invita a la confianza. Flix es el Presidente de ISINSA, lvaro uno de sus directores, Antonio Ferrer, el catedrtico, est retirado, lo mismo que el jefe de laminacin, Pedro beda. Francesc Lluedma muri cuando la acera ya llevaba bastantes aos siendo el punto de referencia de los siderrgicos de todo el mundo: se llev la admiracin de todos y el cario de los amigos y compaeros. Carlos, el joven y agresivo MBA que empez ocupndose de la chatarra, es hoy el director general. Jorge Edwards contina siendo el director de ventas que lo vende todo. El nuevo jefe de proyectos del grupo es Norbert Poch. Fontrodona sigue marcando el paso. LAMHOSA, en 1998 era un holding integrado hacia arriba y hacia abajo. Tena aceras, laminaciones de redondo grueso, fino y rollo; fbricas de malla; de viguetas; de cables; de pletinas; de tubo; de perfiles pequeos. Y en ese ao decidi invertir en una laminacin de perfiles de tamao medio. Estas experiencias marcaron una buena parte de la trayectoria profesional de lvaro e influyeron notablemente en su trayectoria humana.
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Compl.
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Riesgo

Tiempo

Fig. 1.8 El nivel de riesgo en el CVPU

de manera muy concreta al cundo y en qu forma el proyectista puede introducir cambios. Sin embargo, el concepto, en muchos casos equvoco, del progreso mientras se camina, hace complicado evitarlos, sobre todo en el caso de proyectistas que no definen con detalle el proyecto y esperan a la construccin para terminar la definicin. El gestor en estos casos debe ayudar a que esa reflexin se produzca cuanto antes y, desde luego, mientras se est realizando el proyecto.
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5.3 Los cambios proyectuales y el coste La influencia que los cambios tienen en el coste final de la UA es mnima en las primeras fases del ciclo. A medida que el proyecto progresa, empiezan a ser de una cierta consideracin. Si los cambios se producen durante la ejecucin, dentro de la fase de implementacin, su repercusin en el coste puede ser ostensiblemente llamativa. (Fig. adjunta). El Project Management Institut cifra en uno de sus documentos que el coste de hacer un cambio aumenta diez veces en proyectos de construccin cada vez que se avanza de fase. Uno de los instrumentos que utiliza el gestor para evitar los cambios tardos es el manual de procedimientos. Uno de los procedimientos suele referirse

Una de las fachadas del palacio de la msica proyectado por Michel A. Cost para el Ayuntamiento de la ciudad de Brsano estaba conformada por unos brisoleils diseados con un entramado de estructura de hierro y unos paneles de mrmol blanco que permitan el paso de la luz al interior de los salones del palacio. El proyecto en su conjunto fue contratado por un precio cerrado, y, como se ha dicho en prrafos anteriores, el contratista se haba comprometido a ejecutarlo con una baja del 30% sobre el precio de salida propuesto por Cost. El precio cerrado por el suministro y montaje del Brisoleil era de 190.000 euros. 7 meses despus de iniciadas las obras, y de acuerdo con el procedimiento redactado por la GPU, el contratista construy una muestra completa de un panel de Brisoleil, pero lo hizo con un nuevo diseo suministrado por Cost, que segn coment

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El ciclo de vida y las funciones en la gestin de proyectos de carcter nico (GPU)

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uno de sus ayudantes, tena un armazn metlico ms ligero. La muestra fue hecha y depositada en las obras para su aprobacin. 3 meses ms tarde y al pasar Cost junto a las torres de la catedral de Brsano vio unos magnficos ventanales de alabastro que matizaban la luz que se introduca en la catedral. Fascinado por el espectculo que producan, decidi cambiar el diseo del brisoleil sustituyendo el mrmol por el alabastro. La decisin fue ampliamente contestada por la GPU y los tcnicos del ayuntamiento. El alabastro, bien conocido en Brsano, donde mucha gente tena en sus casas lmparas fabricadas con ste material, era muy blando y se deterioraba mucho con el tiempo. Por supuesto era bastante ms caro que el mrmol blanco proyectado. Al final, Cost desisti en su empeo. 2 meses ms tarde, en su primera visita a las obras, Cost vio la muestra de brisoleil. Era un da muy soleado, como era habitual en Brsano. Se puso detrs del panel de mrmol, en oposicin al sol y tras breves comentarios con sus ayudantes, concluy que no dejaba pasar suficientemente la luz. En ese momento, decidi cambiar el mrmol por vidrio traslcido. La decisin, que motiv un nuevo cambio en el diseo, represent una peticin de modificado por parte del contratista en esa partida. Solicit un aumento del 60% sobre el precio inicial.
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Plan
F-1 (C)
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Cumplimiento
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Inc. y ri esgo
sgo et. a rie Inv. som

Tiempo

Fig. 1.9 La incertidumbre y la inversin sometida a riesgo en un CVPU

5.4 Incertidumbre versus inversin sometida a riesgo Comparando la incertidumbre con la cantidad sometida a riesgo en la inversin, el nivel de riesgo e incertidumbre es alto en las fases de concepcin y de-

sarrollo y no cae de forma significativa hasta que no entra de lleno en la implementacin. Ello quiere decir que durante estas fases los recursos invertidos y sometidos a riesgo tienen un nivel de riesgo bajo, pero crecen rpidamente en cuanto entran en la fase de implementacin. Esta composicin, inversin e incertidumbre, es la que certifica las reticencias del promotor a la hora de invertir excesivamente en la fase de concepcin cuando el riesgo a aceptar es mayor. A este respecto, la labor de un gestor ser la de aconsejar cules de los gastos conviene efectuar y en cules el riesgo es menor. Y en todo caso, en cules merece la pena involucrarse porque ayudarn a despejar incgnitas para disminuir la incertidumbre del futuro: buena solucin de proyectistas, exhaustivos estudios de viabilidad, anlisis de riesgos, etc.

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Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

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2. Misin del proyecto (MP)

1 Misin de una organizacin


Para entender en su integridad todo el modelo de actuacin de una GPU, conviene aclarar primero cul es su posicin dentro del contexto en el que se desarrolla. En realidad lo que se desea obtener de una GPU son un conjunto de actitudes, habilidades y acciones que bien deberan ser consideradas como inherentes a la propia funcin gestora del demandante. En efecto: planificar, organizar, dirigir y controlar unos recursos para conseguir unos objetivos, parece que son acciones, propias de quien desea obtenerlos. Sin embargo, se necesitan unas potencialidades no fciles de conseguir. Por un lado una asuncin de los compromisos, propia de quien se considera propietario, por otro unas capacidades inherentes a alguien preparado para aquella funcin gestora y, por ltimo, una cierta visin externa y de lejana del conflicto y de su entorno, tal que le permita trabajar con la frescura y en algn caso independencia necesaria. Por todo lo anterior es por lo que no solamente la GPU es independiente del proyectista, sino que a menudo resulta externo a la organizacin empresa, persona o ente que promueve el proyecto o en otros casos comparte las funciones con ella, en las reas que tanto tecnolgica como estratgicamente interesan. (De todas formas no es extrao encontrar casos de proyectos singulares en donde buena parte de las funciones que en este libro se describen como propias de la GPU, las realiza el propio proyectista o el director facultativo de los trabajos si es que son actores diferentes, y adems con xito. As que tampoco hay que cerrarse a algunas soluciones poco or-

todoxas. Al final, una buena parte de ese xito radica en la confianza entre cliente y profesional. Respecto a aquellas tres variables del segundo prrafo (asumir compromisos, conocimientos y visin externa), hay que decir que, as como el oficio de proyectar lleva implcita una impronta del proyectista, que, interpretando los deseos del cliente los transforma en frutos de su propia imaginacin y saber hacer, el gestor debe imbuirse de cliente, y llegar a sentirse como tal. El gestor no interpreta sus deseos sino que los asume y comparte con las lgicas salvaguardas ticas y tecnolgicas. Y una vez inmerso en ellos, aplica su habilidad y unas tecnologas especficas que mueven todos los resorte necesarios para resolver el conflicto. Hablamos ordinariamente del trmino conflicto por ser uno de carcter general que resume lo que podra ser, en casos distintos, un problema, un deseo o una idea que hubiera que resolver. Conflicto quiere expresar la discrepancia que hay entre una realidad actual que deseamos cambiar y la realidad posterior. Ese cambio puede ser fruto de la aparicin de un problema o del deseo o idea de alguien. El trmino conflicto lo englobara todo. Y lo que es claro tambin es que no se consigue gestionar adecuadamente una UA solamente por aplicacin de unas tecnologas y ejercicio de una pura profesionalidad desde el punto de vista econmico o tecnolgico. Los resultados positivos de una buena gestin son una meta deseada por quien es y acta como fruto de una cultura y una estrategia concreta de la cual ha de estar impregnada la UA. Ello quiere decir que: quin tiene la responsabilidad de hacerla real GPU o acta y gestiona con esa

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Gestin integrada de proyectos

misma cultura, o la meta a la que dirige todos sus esfuerzos ser divergente con la de quien le ha dado esa responsabilidad Tambin con frecuencia usamos indistintamente los trminos GPU, gestin de proyectos de carcter nico; equipo de gestin conjunto de personas y medios que gestionan el proyecto, o tambin gestor, responsable del equipo y representante de l delante de la propiedad o cliente. En todos los casos hablamos de quin/es realiza/n la funcin. En caso de que el termino se refiriese a alguno de los tres de manera singular, lo explicaramos de modo evidente. El ser y actuar es consecuencia de lo que se conoce como misin de una organizacin o empresa. Y la empresa la entendemos aqu, no como la propia configuracin fsica y jurdico- empresarial sino tambin y fundamentalmente, el empeo puesto a su servicio. Con esa premisa, el concepto de misin adquiere unos visos ms trascendentes y personales. Y es que son las personas las que promueven, ejercitan y certifican el nacimiento y la defuncin de las culturas y estrategias empresariales. Como recoge Alejandro Llano en su escrito Organizaciones inteligentes en la sociedad de consumo, hay una definicin de 1611, hecha por Sebastin Covarrubias, que habla de lo que significa empren-

der. Dice Covarrubias que es determinarse a tratar algn negocio arduo y dificultoso. Y porque los caballeros andantes acostumbraban pintar en sus escudos estos designios, se llamaron empresas. De manera que empresa es cierto smbolo o figura enigmtica hecha con particular fin, enderezada a conseguir lo que se va a pretender. De acuerdo con el Ashridge Mission Model, una organizacin tiene una misin cuando su cultura conecta con su estrategia. De aqu se puede llegar a concluir la definicin de la misin, a nuestro entender ms universal, como: el carcter, identidad y razn de ser de una organizacin. Consta de cuatro componentes: Objeto: la razn de la existencia de la organizacin. A quien benefician los esfuerzos que se hacen. Estrategia: la naturaleza de lo que se hace. Lo mejor y lo peor. Objetivos. Valores: creencias y principios que acompaan a las conductas estndares. En qu cree la organizacin?. Conductas estndares: cmo se hacen las cosas en la organizacin. Normas y reglas. El objeto, los valores y las conductas estndares, son a menudo resumidos dentro de lo que se suele llamar la filosofa de la empresa.

Por qu la organizacin existe

OBJETO

En los que cree Que se necesita para asegurar el objeto

ESTRATEGIA

VALORES

CONDUCTAS ESTANDAR

Polticas y conductas modelo que guan cmo operar en el proyecto

Fig. 2.1 Esquema de la misin de una empresa

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Misin del proyecto (MP)

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Museo Guggenheim de Bilbao Bilbao. 1997

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Gestin integrada de proyectos

Esta breve y esquemtica definicin de la misin nos permite introducir la anunciada de que una GPU debe establecerse a s misma unos compromisos y reglas iniciales que recojan la misin de la organizacin/ el cliente/ el usuario (tanto da) y le sirvan de gua para conformar una misin proyectual, que sea el marco de referencia continuo de todas sus actuaciones.
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Las misiones de las empresas suelen estar decantadas en algunos de los dos pilares fundamentales antes aludidos: la estrategia o la cultura. As por ejemplo IBM tiene una misin muy inclinada al rea de la cultura: respeto al individuo, dedicacin al trabajo, deseo de progreso. Motorola, en cambio, explica su misin como una mezcla de generacin de beneficios y de creacin de un ambiente propicio para que sus gentes consigan lo que desean: servicio a las necesidades de la comunidad, proveyndola de productos y servicios de la mayor calidad. Para obtener ello y para obtener un adecuado beneficio, la empresa ha de crecer, y de esta manera se dar una buena oportunidad a nuestros empleados y a los accionistas para conseguir razonablemente sus objetivos. Como se ve hay una mezcla de cultura y objetivos estratgicos. Por ltimo, citemos a Hanson, un conglomerado de empresas con implantacin, sobre todo en Gran Bretaa y los EEUU, que basa su misin fundamentalmente en que el accionista es el rey, al contrario de la expresin de Felipe Prosper, presidente de Idom, compaa multinacional de ingeniera, arquitectura y consultora, que dice ordinariamente, que el cliente es el rey. Si alguna de stas empresas quisiera llevar a cabo la realizacin de una UA, la GPU debera actuar en consonancia con la misin aludida, y sera diferente que fuera una u otra. Los objetivos conduciran, sin duda, a matizaciones bien distintas.
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permita alcanzar el objeto o propsito de la labor de gestin. Si el gestor es externo a la organizacin demandante del servicio, con ms razn se entender que hay una misin propia que habr de compatibilizarse con la misin del receptor de dicho servicio y ambas confluirn en la misin del proyecto o misin proyectual. La asuncin del compromiso de llevar a cabo la gestin de una UA implica, por tanto, realizar dos actividades iniciales: El estudio y asuncin de la misin del receptor, con sus conductas, valores y la estrategia concreta a llevar a cabo para la UA. El establecimiento de una misin proyectual MP para el encargo en cuestin. La MP puede analizarse con el mismo esquema que tiene la misin del receptor, aplicada a la UA, con las connotaciones anteriormente expresadas, es decir, que tendr objeto, valores, conductas y estrategia.

2.1 Objeto de la MP Se tratara de conocer cul es el fin de la UA. Para qu y por qu hay que acometer la empresa que se solicita. Y tambin, cual es el propsito que se manifiesta, demuestra y subyace en la decisin del cliente de acometer la realizacin de la UA. Y no siempre son claras las respuestas. No slo porque el nivel de definicin suele ser escaso en los inicios del proceso, sino porque incluso no siempre son evidentes los motivos. El conocimiento de todo ello requiere una interrelacin gestor-cliente que no siempre se produce en los trminos precisos ni entre las personas adecuadas. Precisamente, respecto a esto ltimo, con relativa frecuencia se producen algunos fracasos por la no correcta deteccin de quien es el autntico cliente. El arma metodolgica ms adecuada para conocer todas esas dudas es el anlisis de los deseos y necesidades, que se comenta a continuacin.
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2 Misin de una GPU


La profesionalizacin de la GPU lleva consigo la existencia de una propia cultura, con sus valores, conductas estndares, as como una estrategia que

El Gobierno Vasco, tom un da la decisin de construir el Museo Guggenheim en plena ra del Nervin en Bilbao, lugar degradado y maltratado por la crisis industrial. El objeto, razn de la existencia del museo, tena por supuesto una moti-

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Misin del proyecto (MP)

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vacin cultural y, en general, formativa y de servicio para la comunidad as como incentivadora de iniciativas ciudadanas en el mbito cultural. Pero, haba otro motivo subyacente y ms trascendente, si cabe, que era el de iniciar un proceso de recuperacin de imagen, como pas, alejada de clichs forzados por acontecimientos o situaciones de violencia que la sociedad estaba sufriendo. La eleccin del diseador (que ya adivinaba cual podra ser la imagen de la UA), los recursos puestos a su disposicin, y el lugar escogido para su corporificacin, fueron decisiones que la GPU deba de comprender, compartir, promover y en definitiva, hacer suyas. El museo Guggenheim iba a ser uno de los elementos nuclearizadores de una nueva poca.
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Anlisis de los deseos y/o necesidades. La metodologa ms til para llegar a conocer cul es la razn por la cual el cliente desea obtener la UA informacin necesaria para una correcta interpretacin pasa por tratar de obtener un conjunto de respuestas en un dilogo de ida y vuelta, sin que sean muy precisas, para que el gestor consiga tres avances sustanciales: centrar a su cliente ayudndole a definir mejor sus propias querencias, en segundo trmino conocer la sintona por la que se ha de mover la GPU, y en tercer lugar acercarse en trminos de igualdad al conocimiento que el cliente tiene de sus propios deseos y/o necesidades. Las respuestas se debern obtener de las preguntas: qu y para qu, a quin, por qu, dnde cundo, cmo, cuntas veces, cunto tiempo y a qu coste. Qu y para qu: supone un anlisis teleolgico de la naturaleza de las caractersticas de lo que se intenta conseguir. Probablemente el usuario sabe las resultancias de la UA, pero tambin probablemente, sus caractersticas, tal como l las plantea, no sean capaces de suministrar el resultado deseado. A quin y por qu: se trata de hacer un anlisis de los usuarios que son receptores o estn involucrados en el servicio que ha de prestar el objeto en cuestin. Cmo se intuye en la pregunta, la identificacin del usuario (podemos hablar, indistintamente de usuario, cliente, o cliente-usuario) incluye una causalidad que supone una condicin, en muchos casos, indispensable.

Dnde: es una descripcin y anlisis de los alrededores con todas las consecuencias de las condiciones urbansticas, tecnolgicas, etc. Cundo: es el posicionamiento en el tiempo de la UA y de una primera estimacin de las implicaciones que ello comportara. Cmo: se analiza la funcin que es capaz de prestar el servicio que desea el usuario. Es muy probable que la funcin est bastante predeterminada por voluntad del propio cliente, pero ello no obsta para que se haga un anlisis inicial, que se ver ms adelante confrontado en fases definitorias con la profundizacin en la composicin de la funcin. Cuntas veces: Se refiere fundamentalmente a UsA que ejercitan la funcin con repetitividad. En todo caso, se puede interpretar aqu la existencia de algunas constantes o valores que se deben obtener, que condicionan de una manera decisoria las caractersticas tecnolgicas o de uso. A qu coste: el compromiso que se adquiere aqu es condicionante de la aceptacin satisfactoria del servicio. Se debern, por tanto, establecer las bases de su evaluacin con objeto de llevar a cabo un desarrollo razonable de la ingeniera del valor IV. Con todo el planteamiento anterior, la GPU tendr que objetivar las querencias del cliente. Plasmarlas en datos y enunciados concretos que debern contener las propiedades especficas que sintetizan lo que l desea. Hay que conocer con precisin lo que quiere el cliente para ser, despus, un buen interlocutor con los proyectistas y dems actores. Para analizar de forma ordenada la cuestin, resulta til comenzar por una doble definicin: la primera hace referencia al conflicto que se pretende resolver. El cliente debe expresar con sus propias
QU Y PARA QU A QUIN Y POR QU CONOCER + DEFINIR UN DESEO/NECESIDAD DNDE CONOCER LA RESPUESTA A CUANDO CMO CUNTAS VECES A QU COSTE

Fig. 2.2 Anlisis de deseos o necesidades

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Gestin integrada de proyectos

CONFLICTO Dar con DEDUCCIN FUNCIN Dar con SISTEMA UA Dar con FH permite proporciona resuelve INDUCCIN

UA

Fig. 2.3 Proceso deductivo de la UA a partir del conflicto

palabras qu es lo que quiere conseguir y qu es lo que espera de la GPU. La segunda definicin se referir a una declaracin de principios, esta vez redactada por la GPU, que resuma la misin del cliente, el conflicto planteado y cmo se va a acometer su resolucin. Este planteamiento inicial resulta extraordinariamente til y ayuda no solamente a posteriores trabajos, sino a no iniciar caminos que positivamente no sern aceptados por el cliente pues se apartan de sus querencias ms profundas. Captar bien lo que quiere el cliente es una virtud alcanzable no solamente a travs de la experiencia, sino por la adopcin de una actitud y mentalidad abiertas, forjadas en la conviccin de que existe un fin nico que es la prestacin de un buen servicio. Planteamiento global del conflicto. La GPU debe ayudar al cliente a encontrar una solucin aceptable que resuelva su conflicto en funcin de los condicionantes que se le plantean. Esa solucin, pasa inexorablemente por saber cual ser la funcin que lo resolver. En la mayora de proyectos de construccin, esa funcin se sabe de antemano cul es (el cliente ya sabe que ha de construir un puente, que ha de resolver el problema de paso de vehculos y personas a travs de un ro). En otros, no est tan clara cual es la funcin (no hay seguridad en conocer si es ms acertado construir viviendas en altura, apareadas, mezcla de ambas,).

En cualquier caso, una vez intuida cul puede ser la funcin, hay que hacer un primer intento por plantear cul sera el sistema que proporcionara la funcin deseada (un tipo de arquitecto determinado, un lugar, un tipo de instalacin, una segmentacin de los usuarios,). Una vez imaginado el sistema, estaremos tambin en disposicin de prever una corporificacion de la UA que permita el equilibrio de aqul. La gestin integrada ha de manejar una situacin permanentemente inestable, dentro de ese sistema, que tiende a la divergencia (el edificio pretende cubrir una funcin para un usuario, pero puede no proteger el medio ambiente). La eleccin, por tanto, de todos los actores y escenarios, ser, como consecuencia, de singular importancia (proyectistas, suministradores, lugar,). En el esquema que se muestra en la fig. 2.3 (v. Los artefactos y sus proyectos de J. Blasco) se puede visualizar con sencillez el proceso deductivo, primero, por el cual se llega desde la aparicin del conflicto a la solucin final, y, despus, como de la UA conseguida se induce que se ha resuelto el conflicto planteado. El proceso seguido es independiente de cmo se plantee el sistema, sea a partir del trinomio UA-Ambiente-Factor humano, o sea a partir de la interrelacin de otros elementos: ciencias, territorios, productos, tecnologas. Para ello ver el captulo en el que se ha incluido una visin general de la teora de sistemas.

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Misin del proyecto (MP)

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Arquitecto
Un edificio que prestigie a la ciudad, cubra las necesidades y se integre en el entorno

NFLP Edificio de firma Materiales nobles no lujosos 1.500 700

DISEO Diseo No sobrepase 30 Meuros

COSTE

Varias salas capacidad media FUNCIONALIDAD Y USO DIVERSO Sala Vips Salas multiusos

Sevicios varios

Cafetera + Restaurante Urbanizacin acorde con auditrium Signo identidad

ENTORNO

PLAZO

20 meses

Constructora con garantas

SEGURIDAD

Sin problemas

Fig. 2.4 rbol de necesidades y/o deseos para un auditorio

Esquematizado ya el conflicto a resolver, convendra ahora, acabar de definirlo a travs de una lista de voliciones y otra de compromisos que permita llegar a vislumbrar y a acotar, mediante datos y mensajes diversos, cual ser, con un cierto grado de razonabilidad, el punto final. Como es lgico, y dado el nivel de informacin de que en este estadio se dispone, no hay que pretender llegar a un excesivo detalle. Esto nos llevara a profundizaciones carentes de rigor y, por tanto gratuitas (ver fig. 2.5). Para desarrollar con ms propiedad la doble tabla aludida, es til construir un rbol de deseos o necesidades. Arbol de necesidades/deseos. Se trata de desgra-

nar el contenido de lo que quiere conseguir el cliente, que constituye el tronco del rbol, a travs de cuantas ramificaciones se crea conveniente. Cada una de estas ramas tendr, a su vez, descomposiciones cada vez mas degradadas y/o concretas. En todo caso, se deber: a) Considerar como tronco, las definiciones dadas tanto por el cliente como por la GPU. Cada rama debe ser independiente o no. De cualquier forma deben organizarse como para que cubran todo el espectro de temas que permitan centrar la casi totalidad de asuntos que componen el conflicto a resolver. Una mayor independencia de las ramas permitir sin duda elaborar un contexto ms amplio, que dar ms

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Gestin integrada de proyectos

CONFLICTO

DECLARACIN DE PRINCIPIOS

Qu se quiere de la GPU

Voliciones rbol deseos Compromisos

Fig. 2.5 De la aparicin del conflicto a los compromisos a adquirir

facilidades posteriores tanto a la gestin de la GPU como al trabajo de los proyectistas. b) La degradacin slo llegar hasta que se consiga vislumbrar la querencia del cliente en cada uno de los temas afrontados. Mayores degradaciones se efectuarn en la etapa proyectual y, ya en ese caso, la GPU actuar como mediador entre proyectista y cliente. Por lo tanto, debern obtenerse informaciones cualitativas en gran parte, y todas las que se puedan de carcter cuantitativo. Tabla de voliciones. La tabla recoge la lista de las conclusiones que aparecen en los extremos de cada rama del rbol. Y para hacer un primer anlisis sobre la bondad de las mismas, en cuanto a su interrelacin con un proyecto comn, se elabora una matriz de compatibilidades que permitir redisear el rbol y encontrar un conjunto coherente no tan solo con los objetivos del cliente, sino tambin consigo mismo, evitando, as, las contradicciones. La lista de las conclusiones ser la lista de deseos o conformidades a las que quiere optar el cliente y que pueden agruparse, por ejemplo, en: Disponibilidad: plazos y demora, condiciones de servicio, posibilidades de uso, Economa: en la adquisicin, en la amortizacin, en el mantenimiento, en la eliminacin, Comodidad: esfuerzo, facilidad, preocupaciones, Compatibilidad: con los alrededores, Esttica: por los usuarios, por filosofa, por el entorno,

Con muchas posibilidades, el grado de reflexin de que dispone el cliente a estas alturas del proyecto, no es el ms propicio para obtener una informacin, no tan solo fidedigna, sino mnimamente concreta o meditada. Pero en cualquier caso, elaborar un cuadro como el que aqu se sugiere, dar a la GPU una base de gestin slida. Tabla de compromisos. La lista de deseos, debidamente estructurada, se nutre de un ltimo contenido: se aaden valoraciones, cualitativas las ms, o cuantitativas si ha lugar. Hay que procurar, tambin, incluir el grado de objetividad compatible con la definicin inicial. Ello querr decir que habr que aadir algunos condicionantes y otras relatividades inherentes a un contexto an en fase embrionaria. El trabajo de la GPU, en cuanto a toma de datos se refiere, acaba aqu. Ser en la fase proyectual cuando el proyectista deber transformar la lista de deseos en lista de funciones. Tambin, su tabla de voliciones y compromisos de forma que permita disear una unidad de actuacin que sea capaz de materializar los deseos del cliente.

2.2 Valores de la MP Son como se ha dicho los principios sobre los que descansa la cultura de la compaa, pero que no indican ms que la generalizacin de lo que se designa como valor, esto es, aquello que hace buenas las cosas, aquello por lo que las apreciamos. Los valores navegan entre todas las actuaciones de las personas y suponen la base de partida para cualquier decisin. La GPU debe conocerlos o corre el riesgo de incurrir en errores de bulto, sobre todo en lo que significa la relacin del da a da que es la que suele dar consistencia a la relacin entre cliente y gestor. Salvando condiciones de mnima tica profesional, el gestor debe desarrollar su trabajo respetando los valores sobre los que camina su cliente y tratando de conjugarlos con los propios o simplemente los que consolidan su propia profesionalidad. Aunque no siempre resulta fcil.
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Rafael Escol cuenta en su libro Deontologa para ingenieros la siguiente ancdota:

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Misin del proyecto (MP)

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Durante la construccin de los cimientos de una presa, se encontraron una porcin de estratos de escasa resistencia, que condujeron a un estudio especial de mecnica del suelo. El estudio se desarroll normalmente y se sigui la construccin de la presa hasta el final. Fijadas ya fechas para el llenado del embalse, el ingeniero que haba sido jefe de construccin, comunic al director de la empresa, que despus de mucho pensar, vea cada vez ms claramente que aquellos estratos no resistiran las acciones de los cimientos de la presa cargada, y, por lo tanto, de llenarse el embalse, se producira una catstrofe, pues se encontraba un pueblo de 5000 almas inmediatamente aguas abajo. El director record al ingeniero que el estudio se haba desarrollado seriamente, y los datos en los que se basaron sus clculos no se haban modificado luego; por todo ello, aquel aviso no lo consideraba ms que una opinin personal y sta no le haca modificar su aprobacin al estudio. Entonces el ingeniero dijo que si la empresa autorizaba el llenado del embalse, se vera en la obligacin moral de denunciar el peligro ante las autoridades del Ministerio de Obras Pblicas, para evitar la catstrofe. El director intent hacerle ver dos cosas: primera, que l perteneca a la empresa, y, por lo tanto, cometera una falta de justicia hacia ella si la perjudicaba con aquella denuncia; segunda, que al haberle comunicado su opinin, haba ya descargado la responsabilidad que pudiera recaerle, en los que gobernaban la empresa, pues ellos eran quienes haban tomado con ello la plena responsabilidad. Y ofreci darle todo esto por escrito. Sin embargo el ingeniero denunci el asunto al Ministerio de Obras Pblicas, diciendo a su director que la catstrofe sera ms importante que las consideraciones primera y segunda. Perjudic a su empresa por el valor de todo el tiempo que se demor la explotacin hasta obtener el permiso de puesta en carga de aquella presa, porque la denuncia complic los trmites oficiales y se tardaron 7 meses en obtener la autorizacin.
L

Confianza Fidelidad Diligencia Creatividad Responsabilidad

Conforman

V A L O R E S

Comportamientos y Actitudes Seleccin Diseador y Diseo

Ayudan Proporcionan Enfocan

Conocimiento Cliente Lneas Procedurales

Fig. 2.6 Los Valores en la misin de un proyecto

sinceridad, responsabilidad Una empresa que, por ejemplo, d singular importancia a la confianza, probablemente har ms fcil al gestor la bsqueda de quien es el cliente. Efectivamente, las empresas de estas caractersticas, conceden bastante libertad a sus gentes para que tomen sus propias decisiones, asumiendo tambin los riesgos inherentes a ello. Adems, esa confianza lleva a que las decisiones sean bastante descentralizadas; eso quiere decir que la GPU podr conocer con ms facilidad las querencias de su cliente. Los interlocutores sern normalmente vlidos y las divagaciones sern menos frecuentes. Tambin esos valores direccionan las preferencias del cliente a la hora de seleccionar el proyectista y la forma y contenido de la UA que pretende corporificar. Si por ejemplo, un cliente toma la diligencia como un valor fundamental, eso significa, que probablemente tomar decisiones con prontitud, ser partidario de la accin antes que de otra cosa,.. Tampoco, probablemente, necesitar una UA recargada. Buscar la simplicidad y la economa (de esfuerzos y dinero). La GPU debe ayudarle a encontrar lo que busca: un proyectista rpido y simple, y que defina un programa muy funcional y poco rebuscado. El gestor debe actuar siempre con rapidez, puntualidad en las reuniones, haciendo informes concisos, propuestas antes que sus justificaciones, La conjuncin de los valores, ms que la prdida de unos por la ganancia de los otros, es lo que llevar a un buen entendimiento entre gestor y cliente.

2.3 Conductas estndares de la MP Son las actuaciones habituales en las personas de una organizacin, que provienen de unas actitudes permanentes, fruto de los valores por lo que sta se rige. Desde la premisa anterior, ya se puede intuir lo difcil que puede resultar el que, en un perodo cortsimo de tiempo, el gestor no solo tenga que comul-

Hay muchas empresas, culturalmente fuertes, que conceden una enorme trascendencia a determinados valores: confianza, fidelidad, diligencia, creatividad,

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Gestin integrada de proyectos

gar con unos valores, quizs algo alejados de sus propios principios, si no que, adems, deba manifestar unas actitudes, ms o menos continuadamente, de manera que sea capaz de actuar de forma bastante prxima a la de su cliente, sobre todo en aquellos momentos clave en los que no se deba manifestar ninguna disparidad de criterios. Y aunque conductas diferentes no deben necesariamente, conducir, a la expresin de criterios distintos, evidentemente no ayudan en absoluto. En definitiva, hay que concluir que la GPU debe observar, de forma inequvoca, unas conductas que favorezcan la confianza de su cliente y permitan un trabajo en equipo. El xito de una buena gestin descansa fundamentalmente en la confianza en uno mismo y para con los dems. Y sta se adquiere y consolida (dentro de una relacin frecuente) por una conjuncin binaria de conductas habituales. Si la estrategia contiene objetivos sobre lo que se quiere conseguir y los valores contienen mensajes sobre cmo se deben hacer las cosas, slo se puede decir que ambos se consiguen cuando en el da a da las personas de una organizacin mantienen, de forma habitual, unas conductas que responden a los mismos criterios, emanados tanto de la estrategia como de los valores.
M

A partir de ese momento fueron ms crticos con las actuaciones del gestor. Ya no todo les pareca bien. Encontraban defectos para muchas de las acciones que antes o no tomaban en consideracin o aceptaban sin parpadear. Y ese fue el principio del fin. Las crticas arreciaron y la destitucin del gestor fue la espoleta que provoc su definitiva separacin de la ingeniera. Hubo otros acontecimientos que rodearon la actuacin de gestor, pero en todos gravitaba un fondo comn que era la prdida de confianza que se inici con sus impuntualidades en la asistencia a algunas reuniones. En todo caso, pasados unos das, se comprob que durante los ltimos meses de su actuacin, el gestor haba dejado atrs un horizonte de desorden y falta de rigor de complicada solucin.
L

La puntualidad es una de las conductas estndar ms comunes en muchas empresas. Y esa fue la causa desencadenante del fracaso en la gestin de dos encargos que llevaba a cabo una compaa de ingeniera valenciana entre los aos 1997 y 1998. Uno se refera a una gran compaa paisajstica espaola y el otro una empresa qumica francesa. El gestor, en ambos casos, era un ingeniero que hasta el momento haba sabido llevar a sus clientes con habilidad. Pero lleg un momento en que sus clientes, que en cada una de las empresas eran personas que daban especial nfasis a la puntualidad, no pudieron resistir ms las continuas muestras de manifiesta impuntualidad del gestor. En un breve espacio de tiempo los dos clientes se pusieron en contacto con el director de la ingeniera para mostrarle su inquietud acerca de las evidentes muestras de despreocupacin del gestor que se traducan en llegar tarde a casi todo. Ambos dieron argumentos muy similares.

Algunas de las conductas ms difciles de asimilar, y cuanto menos de compaginar con las propias, son las que hay que mantener delante de terceros, en las que la GPU interviene en nombre del cliente. En muchos procesos de negociacin con suministradores, algunas empresas no tienen ningn pudor en dar informaciones confidenciales a algunos contratistas, perjudicando a otros e intentando dar un halo de imparcialidad a la operacin. Aqu se puede intentar obligar al gestor a mentir, de forma ms o menos solapada, lo que puede ponerle en situaciones difciles y slo un sentido estricto de la tica y un planteamiento habilidoso permiten dar con una solucin satisfactoria para la situacin. De todos modos, ese no sera el caso de BUPA la mayor empresa de seguros mdicos del RU.

VALORES

generan

ACTITUDES

Fig. 2.7 Relacin entre valores actitudes conductas

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Flu

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CONDUCTAS

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Misin del proyecto (MP)

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ESTRATEGIA

Contiene

Objetivos Resuelven el

CONFLICTO

Favorecen la solucin al

Para la

solucin del

CONDUCTAS ESTANDARES

Actitudes Que
VALORES

Que generan

producen

Contienen

Mensajes

Fig. 2.8 Esquema de relacin entre la estrategia, los valores y las conductas
M

En el documento escrito sobre su misin, BUPA establece estas conductas para todas las personas que trabajan en ella: Hay que tratar a los suministradores como nos gustaran que nos trataran a nosotros. Hay que reconocer la contribucin de cada miembro de la empresa. Hay que dar al cliente ms de lo que espera recibir de nosotros. Hay que prestar atencin a las necesidades de la sociedad. Otro ejemplo lo tenemos en BASF, compaa qumica alemana, que insiste en que sus empleados tengan una actitud ecolgica activa: cada empleado debe cooperar trabajando para proteger el medio ambiente. Y an concreta ms: deben reducirse constantemente las cantidades de agua residual, a travs de medidas internas, y alejar (lo mximo posible) de los lugares de trabajo de las personas y de las zonas residenciales, los emplazamientos fabriles productores de ruidos.
L

muy diferente a los comentarios mencionados anteriormente, sobre todo si se tomara al pie de la letra lo expresado de: tratarlos igual que como nos gustara que nos trataran a nosotros. En definitiva, conviene resaltar que el grado de una mayor o menor obtencin de una buena sintona entre la GPU y su cliente depende en gran manera de las conductas habituales. Y una buena sintona es un pasaporte haca el xito de la gestin.

2.4 Estrategia de la MP La estrategia proyectual es el resultado de la fusin compatible de la estrategia del cliente, que desea una determinada UA, consecuencia de la misin de su empresa y la estrategia genrica que el equipo gestor entiende debe aplicarse para conseguir esa UA (que resolver el conflicto).
M

A la vista de los ejemplos anteriores, ya se intuye que una GPU que trabajara para BUPA en un proceso de negociacin de compra de una UA, debera manifestar una conducta con los suministradores

BORGES, compaa espaola lder del mercado de los frutos secos, sufri un grave incendio en el mes de marzo de 1996. Una gran parte de su factora de Reus, en Tarragona, qued absolutamente arrasada y su produccin paralizada. Mientras consegua, a travs de varios mecanismos que incluan un sobresfuerzo por parte de sus directivos, no para-

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Gestin integrada de proyectos

lizar las ventas a sus clientes, ayudada, tambin, por la estacionalidad de su comercializacin, decidi reconstruir la nueva fbrica teniendo en cuenta dos objetivos bsicos, consecuencia de una estrategia que le haba dado hasta la fecha excelentes resultados: 1) Reconstruir la factora en el mismo sitio donde haba estado Reus que haba significado hasta la fecha el ncleo fsico de la expansin y de la configuracin de un halo de calidad reconocida internacionalmente. 2) Construir la factora ms eficiente y flexible posible de cuantas haba en el mundo. La decisin de reconstruir la factora en el mismo sitio, no fue trivial ni inmediata. Por un lado, haba dudas sobre si el incendio haba sido fortuito, ya que se sospechaba de la existencia de un intento deliberado por grupos extremistas que quisieron mostrar su fuerza delante de unas negociaciones sobre adquisicin de materia prima ms barata fuera de las fronteras que en el entorno ms cercano. La mundializacin del mercado de las materias primas en este caso la avellana haba hecho que fuera ms econmica su adquisicin, va la importacin, lo que permita, a su vez, que Borges pudiera ser competitiva en los mercados en los que deba convivir. Por otro lado, inmediatamente despus del incendio y debido tambin, a la forma en que se produjo; numerosos ayuntamientos aprovecharon la situacin y ofrecieron toda suerte de ventajas para que la nueva factora se instalara en su trmino municipal. Sin embargo, la decisin de BORGES fue la de mantenerse en el mismo emplazamiento. Para poder construir la factora ms eficiente y flexible, los directivos de BORGES visitaron diversas fbricas en Europa y Amrica. Estudiaron a las empresas ms modernas y avanzadas y contrataron los servicios de consultores nacionales y extranjeros para que les ayudaran a disear el lay-out ms adecuado y en la adquisicin de las mquinas y equipamientos ms idneos. El apoyo que necesitaban vena marcado, fundamentalmente, tanto por la creencia por parte de la direccin general de que sumando sus ideas a las de otros externos a la compaa, los resultados seran mejores, como por la necesidad de destinar una buena parte de los recursos de sus directivos a no dejar de fabricar y vender,

lo que les impeda ocuparse lo que queran del nuevo proyecto. Era importante decidir pronto cul era la solucin al conflicto planteado, pero era ms importante acertar con la mejor de las soluciones. Eso llev a los gestores de este proyecto de carcter nico a centrarse en el doble objetivo de la estrategia de la compaa para este proyecto: rapidez y eficiencia.
L

La estrategia de una organizacin, es el planteamiento de anlisis y actuacin para la direccin y gestin de una organizacin que partiendo de un conocimiento profundo de su realidad y de su entorno, disea una proyeccin de su futuro a travs de la definicin de un conjunto de objetivos y lneas de actuacin especificadas en el tiempo en trminos de recursos tcnicos, econmicos y humanos. La planificacin estratgica, sobre la que no se pretende profundizar en absoluto, pues no es objeto de este estudio sobre la GPU, se puede plantear desde diversos mecanismos. Los ms sugerentes se resumen en dos conocidas tcnicas: a) Conocimiento de la realidad, a travs del objeto de la organizacin al que me refera en apartados anteriores, se puede concluir qu es lo que se quiere hacer para cumplir con el objeto y como se puede conseguir. Y para acercar el conocer lo que se quiere, con el como, lo cual puede condicionar su verosimilitud, se estudian las fortalezas y los puntos dbiles de los que se parte para iniciar el proceso. Y siempre con respecto al entorno, y en su caso, la competencia, que les presiona y mediatiza. Y en ese proceso estratgico se encuentra inmersa la UA, bien

Qu UA se quiere hacer? Cmo? Por qu? Dnde? Cunto? A Quin?

Conocimiento realidad FORTALEZAS Y DEBILIDADES

d Alr

Alr

LINEAS ACCIN

rd Al
OBJETIVOS

Fig. 2.9 Esquema deductivo del conocimiento de la realidad hasta los objetivos a cumplir

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Misin del proyecto (MP)

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de forma fundamental y como eje vertebrador o bien como parte de un conjunto de acciones. La decisin de acometer la realizacin de una UA condiciona la estrategia global de la organizacin, y cuanto menos le aade un aspecto ms, cuya importancia se relativiza en funcin de la importancia que ella conlleva y de la cual se debe ser consciente. b) Definicin de los objetivos y de las lneas de accin. La concrecin del futuro que una organizacin desea, tiene su punto de referencia en la definicin de unos objetivos que conseguir, para lo cual resulta imprescindible pormenorizarlos en lneas de actuacin que identifiquen con claridad medios, responsabilidades y plazos. Todos ellos expuestos de tal forma que hagan creble, alcanzable y estimulante su consecucin. Cada UA a gestionar es diferente, y tambin son diferentes los recursos que se pueden aplicar. Uno de los secretos que proporcionan la eficiencia en una GPU es el saber combinarlos para conseguir los objetivos deseados, an teniendo en cuenta que no siempre se puede disponer de los mejores medios, puntualmente hablando; pero, en cambio, la combinacin de recursos y el acierto en la eleccin y definicin de los objetivos as como el control de su cumplimiento, hace viable el xito. Difcilmente se pueden disociar los pasos que hay que llevar a cabo para elaborar una estrategia proyectual congruente: la conjuncin de las estrategias (cliente y GPU) lleva a determinar unos objetivos que condicionarn el equipo que los deba llevar

Estrategia ingeniera

Estrategia GPU

Estrategia cliente

BANCO OBJETIVOS

DESIGNACIN EQUIPO GPU

CAPACIDADES PROPIAS

OBJ. EXTERNOS

OBJ. INTERNOS

PLAN DE ACCIN

PLAN DE ACCIN

Fig. 2.10 La conjuncin de estrategias para la elaboracin de planes de accin

a cabo, tanto en su eleccin como en el propio planteamiento de su gestin. Secuencialmente: El cliente, despus de conocida, analizada y asumida su realidad y la de su entorno, define unos objetivos, algunos de los cuales se refieren a la UA que pretende conseguir y que transmite a la GPU y que denominamos externos. La GPU asume los objetivos externos como suyos y, dentro de su propia estrategia, establece sus propios objetivos, que calificamos como internos que, para que sean congruentes con los anteriores y se transformen en objetivos asimilados a la misin,

MISIN

ESTRATEGIA Conocimiento realidad Objetivos externos Objetivos internos

VALORES Confianza Fidelidad Diligencia Sinceridad Responsabilidad

CONDUCTAS Actos habituales de accin y relacin

OBJETO Anlisis deseos Qu y para qu A quin y por qu Donde y cundo Cmo Cuntas veces A qu coste

Fig. 2.11 Sntesis de la misin del proyecto

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Gestin integrada de proyectos

sern sometidos, despus de un anlisis de las propias capacidades de los tcnicos, a una reconsideracin en cuanto se designe al equipo asociado a la gestin del proyecto. El xito de un proyecto depende en gran medida de que los objetivos asumidos por la GPU estn bien marcados, lo que supone que debern ser: claros, concretos y medibles. Claros para que no se puedan confundir con otros y se comprendan y visualicen con facilidad a lo largo del desarrollo de todo el proceso proyectual (por ejemplo: que el presupuesto de la estructura de un conflicto oscile entre un 10%) Concretos en un tiempo, espacio o entorno determinado de forma que permitan su tratamiento individualizado (por ejemplo que se forme un ingeniero en el seguimiento de un sistema de planificacin determinado). Medibles, en lo posible, para que no puedan ser susceptibles de subjetividades y permitan un dimensionamiento razonable del nivel de consecucin (por ejemplo: conseguir una rentabilidad de un 15% o que el lmite mximo de los sobrecostes por administracin sean de un 2%). En el esquema que se muestra junto a estos prrafos, se sintetiza el contenido de este captulo con los contenidos esenciales de la misin.

riesgo ); y c) objetivos de percepcin de la gestin. A continuacin se desarrolla cada uno de ellos. a) Objetivos externos propios de la estrategia para la UA Son los que navegan alrededor del diseo y son fundamentalmente: Estticos. Que configuran las formas y su relacin con el entorno: paisaje, tendencias, modas, Funcionales. Relativos a su utilizacin para lo que se desea y adaptables a las necesidades objetivas. Constructivos. Inciden en la caracterstica de una UA de ser ms o menos fcilmente corporificables. De los tres, el primero es el ms abordable en la etapa primera de un plan director. Los otros dos tendrn su auge en las fases siguientes, de proyecto o corporificacin.
M

2.4.1 Objetivos externos de la estrategia Se toman a partir de las funciones ncleo, que son las que usualmente se le solicitan a una GPU. Vienen marcados fundamentalmente por el cliente y es a l a quien hay que solicitar sea lo ms explcito posible para asumirlos con rigor. Pero hay que contar que no siempre resulta fcil. En todo caso, lo ms probable es que el cliente sea explcito en objetivos de coste o plazo por ejemplo, pero en otros habrn serias dificultades para obtener una definicin y delimitacin congruente. El cliente normalmente har mencin especial de algunos de ellos y en todo caso los especificar para que puedan ser comprensibles en los trminos indicados anteriormente de claridad, concrecin y mensurabilidad. En todo caso cabra clasificarlos en: a) objetivos propios de la UA (diseo, calidad o coste); b) objetivos de entorno (plazo, medio ambiente, licencias o

La Generalitat Valenciana, consciente de la carencia en su comunidad autnoma de un signo de identidad arquitectnico de carcter claro que la permitiese identificarse de forma definida y que le proporcionara, a su vez, un cierto ncleo de atraccin de carcter cientfico, ldico o cultural, decidi encargar a un arquitecto singular un conjunto urbanstico de especial contenido formal. Los objetivos de carcter funcional se mezclaron, desde un principio, con los de carcter esttico. Es por eso que, probablemente, ambos se fundieron en un planteamiento conjunto. La decisin de construir un museo, una torre de comunicaciones y un planetario, fue casi paralela con la decisin de obtener el concurso de un arquitecto que rompiera, con su estilo, con todo lo que desde el punto de vista esttico pudiera aproximarse a lo existente en su entorno ms prximo. Haca falta singularizar la actuacin para obtener, de entrada, rasgos definidores de xito. La eleccin, tras un concurso pblico, recay en el conocido arquitecto Santiago Calatrava. (Probablemente desde el punto de vista formal, dado el carcter institucional del cliente, el orden en la definicin de los objetivos de la esttica deseada y de la funcin a desempear por la UA tuviera una presentacin distinta a la aqu descrita, pero tambin, muy probablemente, y dada la especificidad del conflicto a resolver, la realidad es la que se menciona).

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Misin del proyecto (MP)

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LIC. TECNOLOGA M.A.

COSTE

CALIDAD

SERVICIOS

PLAZO

DISEO

PERCEPCIN

ENTORNO

PROPIOS

OBJETIVOS EXTERNOS

Fig. 2.12 Esquema de los objetivos externos de la UA

Otra decisin que terminaba de perfilar el marco de la solucin elegida era el hecho de la procedencia del arquitecto. Al ser valenciano y disponer de una singular preeminencia en el mundo de la composicin arquitectnica, la comunidad autnoma dejaba saldada una cuenta con uno de sus hijos ms ilustres, a la vez que se aseguraba una huella de su singularidad en una de las reas de expansin de la ciudad de Valencia. En 1995, cambi el gobierno autnomo de la comunidad as como su signo poltico. Con los nuevos clientes, tambin cambiaron los objetivos de diseo y funcionalidad. De ambos, se conserv en gran parte la esttica y se modific la funcionalidad. Los proyectos estaban prcticamente terminados y las obras se haban iniciado. Sin embargo el cliente tom ms en consideracin la importancia de los nuevos objetivos que las repercusiones propias de una reconsideracin del proceso. Durante los 11 meses siguientes, se paralizaron las obras y, adems, se tom la decisin de incorporar otro arquitecto al proyecto, lo que aada ms variedad al diseo y se introduca un carcter ms pragmtico y ldico a la UA. Se eligi para ello a un famoso arquitecto, muy conocido por el diseo de las cubiertas de sus edificios. Se trataba de Flix Candela que se sum al proyecto con el diseo de un parque oceanogrfico. La idea era incorporar a la

iniciativa privada en la construccin y/o en la explotacin de una parte de todo el complejo. Desde stas premisas y estos condicionantes, se decidi no construir la torre de comunicaciones al entender que era innecesaria y excesivamente costosa. El conjunto arquitectnico as previsto en esta nueva propuesta tendra: un cine Imax, un museo, un parque oceanogrfico de carcter ldico-cultural y un teatro para pera. Atrs quedaban los problemas generados por el cambio de objetivos: en Mayo de 1996, se iniciaron las obras que reconocan los nuevos objetivos.
L

Calidad. Durante la fase de concepcin los objetivos de calidad suelen ser muy ambiguos y la GPU debe tratar de conceptualizarlos primero, para despus concretarlos en valores mnimos, que impidan que se transforme en un escollo para la definicin completa de la misin proyectual. Es en las fases siguientes, de desarrollo e implementacin, cuando el cliente es capaz de expresar con ms nitidez su alcance. Sin embargo conviene, ahora, hacer un esfuerzo que permita delimitar sus fronteras. Diciendo que hay que obtener cero errores en todas las actuaciones ya se ve que no se soluciona el problema. Probablemente si el cliente dispone de un sistema de calidad homologado, ello ayudar a cen-

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trar la accin del gestor porque algunas de sus actuaciones vendrn regidas por los procedimientos. En todo caso, hay que considerar siempre las caractersticas propias de la labor de un gestor, que se basan fundamentalmente en que el servicio que presta se mida por el nivel de percepcin del cliente. Con la base del contexto arriba mencionado convendra definir objetivos de calidad: Intrnsecos. Relativos a actuaciones propias e internas de la GPU necesarias para desarrollar su trabajo: celeridad en las respuestas, concrecin en las proposiciones, firmeza, rigurosidad, Extrnsecos. Referidos a la precisin en la consecucin del resto de objetivos (diseo o coste). Del mayor o menor grado de cumplimiento de los intrnsecos depender el buen cumplimiento de los extrnsecos. Es decir, en la medida que seamos capaces de ser ms precisos, rigurosos, concretos, etc., tendr ms calidad nuestra apreciacin del coste, la bondad de un buen diseo o la propuesta de un buen diseador. Coste. Cuando se define una misin a una GPU sin haber realizado el plan director o sin, al menos, haber realizado algn estudio previo que acote la previsin del coste de la UA, lo que suele ser habitual es que sea el propio gestor quien avance, de acuerdo con su experiencia, un orden de magnitud sometido a un conjunto de condicionantes de entorno, para que el cliente pueda tomar una posicin de partida y centre la visin del gestor. En todo caso, conviene que el cliente tome plena conciencia del nivel de riesgo asumido en la adopcin del coste que el gestor le indica. Para ello conviene enmarcar su previsin dentro de las variables de entorno con las que se debe enfrentar y que se irn matizando, desvelando y resolviendo en las sucesivas fases de desarrollo proyectual. Presiones del mercado, que se refieren a la influencia decisiva de las necesidades de los consumidores que pueden hacer variar los componentes del negocio y propiciar consecuentemente una modificacin de los parmetros sobre los que edificar una propuesta de UA. Tambin nos referimos aqu a los mercados de los bienes adquiribles para la conformacin de la UA. Suele ser habitual que en periodos de tiempo demasiado largos (4 o 5 aos) emerjan

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Mercado

(emergentes)

Fig. 2.13 Variables de entorno que gravitan sobre el coste

con inusitada fuerza reas de convulsin productiva extraordinariamente giles que rompan los esquemas del mercado tradicional, afectando de forma incisiva en el coste de los equipos, de la mano de obra etc. En ese caso la apreciacin del coste debe llevar la matizacin de esa probable incursin. La tecnologa es, en origen un condicionante que, dependiendo de la UA sobre la que se est actuando, puede ser de primer nivel. Si el coste sobre el que se trabaja tiene, por ejemplo, un componente importante de elementos de variabilidad PD (progresividad y dinamicidad) comunicaciones, informtica supongamos, el coste debe ser contemplado en la misma dinmica que la tecnologa sobre la que se est incidiendo. Por tanto, lo que conviene es plantear un escenario en funcin del ritmo de dinamicidad asociado al coste histrico y a la progresividad antes anunciada que sin duda afectar de forma no proporcional a un valor de futuro. En todo caso, antes de marcar los objetivos conviene obtener la mayor informacin posible que ayude a tomar una decisin sobre las lneas maestra sobre las que se debe asentar el proyecto de la UA.
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Recordemos el devastado incendio que destruy una buena parte de las instalaciones de BORGES en Reus all por el mes de marzo de 1996. En una noche, se destruyeron ms de 7.000 m2 de unas instalaciones eficaces que haban llevado a la empresa como ya dijimos a ser lder del sector en Espaa. Despus del suceso y una vez asumida la nueva situacin, el consejo de direccin decidi iniciar de

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forma inmediata la reconstruccin de la fbrica con objeto de poder atender las necesidades de sus clientes durante la prxima campaa de ventas que se producira a los 7 meses del incendio. Esa decisin supona que deba terminarse la construccin del 80% de la nueva fabrica en no ms de 5 meses para poder entrar en periodo de pruebas y ser capaces de empezar a servir pedidos 2 meses ms tarde. sos eran los primeros objetivos. Para poder cumplir estos objetivos bsicos, se decidi contratar los servicios de una compaa consultora externa que ayudara a sus propios tcnicos en todas las tareas. Se definieron una metodologa de actuacin y los interlocutores en todas las reas, y se empezaron de inmediato los trabajos. Simultneamente al inicio de esas acciones, el consejo de direccin tom la decisin (tambin comentada en la primera parte del caso) de iniciar un corto viaje por 4 de los pases ms desarrollados en el sector alimentario al que pertenecan. Mientras tanto, el equipo segua trabajando en los objetivos marcados. El consejo visit diversas factoras en Europa y Amrica. Fruto de ello, contrat los servicios de consultora por espacio de 3 das de un tcnologo extranjero que estuvo colaborando con el equipo. Un mes ms tarde del inicio de los trabajos, el consejo tom estas otras decisiones que matizaban las anteriores: 1) incrementar la superficie de construccin hasta los 14000 m2 2) modificar el lay-out de la planta, 3) retrasar la puesta en marcha hasta la campaa del ao prximo, lo que supona un alargamiento del plazo de hasta el doble de lo previsto en un inicio, lo que motiv una reconsideracin de los medios tcnicos previstos.
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El entorno sociopoltico representa un factor decisivo en aquellos pases en vas de desarrollo poltico. Las consideraciones sobre objetivos de coste pueden verse sustancialmente afectadas por la variabilidad de los cambios polticos que afectan ordinariamente a planes de desarrollo, subvenciones, facilidades de implantacin, etc. Pero no tan slo en esos pases. Tambin en otros entornos los cambios de gobierno de marcado carcter ideolgico pueden llevar a cambios sustanciales de estrategias globales que pueden repercutir en las iniciativas, tanto del

sector privado como del pblico, sobre todo en UsA de las que se consideran estratgicas. El medio ambiente y la seguridad son dos aspectos que no deberan causar, ya, ninguna sorpresa ni mediatizar de forma extraa el coste, sino que deberan formar parte ordinaria de la configuracin del objetivo. Sin embargo, la incertidumbre en la legislacin y, lo que es peor, las dificultades tecnolgicas en la prevencin de las repercusiones de los avances tcnicos, hacen que sea complicado una percepcin realista de las implicaciones econmicas. Efectivamente, las legislaciones de los pases, en la medida que se producen avances en los niveles socioeconmicos de la sociedad, se tornan ms exigentes con la prevencin del medio ambiente. Ello hace que el gestor deba prever objetivos de coste en funcin de esta variable, de tal forma que no resulta extrao que algunas UsA sean poco rentables y los proyectos deban abandonarse. De hecho, algunos proyectos slo son rentables en algunos pases donde la legislacin medioambiental es ms permisiva. Por otro lado, hay determinadas UsA, sobre todo en el sector qumico, cuyo producto final es permanentemente cambiante. La investigacin continuada y preferente hace que sea imprevisible conocer tanto el producto final como los intermedios; eso quiere decir que las implicaciones medio ambientales son difciles de prever y con ellas su coste. El gestor, consciente de estas limitaciones a la hora de la prediccin del coste, debe establecer un marco que permita disponer de un objetivo creble y que sea factible gestionar. La implicaciones financieras resultan cada vez ms complejas sobre todo en la medida en que se avanza en la mundializacin de la economa. Sin embargo, el entorno ms inmediato sigue teniendo mayor peso especfico en cuanto al control y las facilidades de obtener financiacin y su correspondiente coste; es por ello que conviene tener en cuenta fundamentalmente el emplazamiento fisico-poltico en donde se quiere ubicar la UA y hacer la previsin de futuro de acuerdo con esta base. La variabilidad de estos costes es ms dispersa en aquellos pases con altos ndices de inflacin y aunque vivir en la inflacin es una prctica ya muy estudiada, no deja de ser un inconveniente poco atractivo sobre el que actuar. De hecho, esa circunstancia desmotiva a

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Grado de seguridad en el coste

Procesos UsA Ing. civil Proyectos UsA procesos media tecnologa Proyectos UsA procesos alta tecnologa y qumicos Necesidad de profundizar en las variables

Procesos UsA edificacin

Las necesidades del cliente son el primer condicionante que se tiene en cuenta y el que queda establecido en primer lugar. Suelen ser determinante y condicin sine qua non para iniciar el proceso, sin perjuicio de que despus puedan sufrir cambios cuando entren en juego los dems condicionantes.
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Fig. 2.14 Los tipos de proyecto y el grado de seguridad del objetivo de coste

muchos empresarios para invertir capitales en reas geogrficas determinadas. Todas estas variables que matizan la apreciacin inicial del coste son susceptibles de ser analizadas con mayor o menor profundidad en funcin de las caractersticas del proyecto a que se hace referencia. Tal como se muestra en el grfico adjunto, los proyectos de UsA de edificacin necesitan un grado de profundizacin media para conseguir un grado de seguridad aceptable en la previsin del coste. En cambio, los civiles adquieren mayor seguridad en la previsin del coste con el mismo grado de profundizacin de anlisis de las variables. Los proyectos de UsA de alta tecnologa, de investigacin, qumicos o farmacuticos, por ejemplo, necesitan que se profundice bastante para obtener un grado de seguridad aceptable en el coste y an as no llega a obtenerse un gran grado de seguridad. b) Objetivos externos de entorno Se refieren fundamentalmente aquellos que, propuestos por el cliente, implican en gran medida aspectos colaterales de la UA, y que pueden influir tanto en sus atributos como en sus funciones y ello, bien en el desarrollo proyectual o en sus contenidos finales. En este captulo se cometan las que se refieren al plazo, el medio ambiente, a las licencias o al riesgo. El plazo, junto con el coste, son los objetivos ms ordinariamente establecidos; no solamente porque son los percibidos con ms necesidad sino porque, adems, resultan ms claros de definir y ms fciles de evaluar. La definicin apriorstica del plazo depende, entre otros factores, de las necesidades del cliente y de la memoria histrica.

Un conjunto de proyectos que disponan en 1989 de plazos ineludibles fueron los correspondientes a las Olimpiadas de Barcelona para 1992. Las necesidades del Holding Olmpico eran claras y los gestores del proyecto saban las gravsimas consecuencias que se produciran, no slo para el mundo olmpico sino para todos los intereses comerciales de poderossimas empresas que haban planificado sus estrategias alrededor de los JJOO, si no se acababan las obras en los plazos prefijados. Era impensable que el plazo no se cumpliera. No haba ningn escenario que no contemplara otra cosa que no fuera su cumplimiento ms estricto.
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La memoria histrica es tambin una base de partida para definir una casi-condicin de origen. No es estrictamente una condicin de entorno fsico pero si intelectual, que nos dice que programar plazos fuera de lo que la experiencia est dictando es querer engaarse a s mismo o a los dems. Sin embargo suele ser habitual, sobre todo en algunos departamentos del sector pblico, olvidarse de la experiencia y programar ejecuciones de UsA aun conociendo situaciones anteriores similares que, presumiblemente, aconsejaran no apostar demasiado por un cumplimiento de los plazos deseados. El problema es, fundamentalmente, que el cliente tarda en exceso en tomar la decisin de inicio del proceso y, luego, el final est condicionado a alguna consideracin de tipo poltico. El final, en la mayora de los casos, es la frustracin para algunos que ven imposible cumplir el objetivo marcado. En todo caso, el plazo es uno de los objetivos ms caractersticos que se le imponen al gestor. El medio ambiente, es tambin uno de los objetivos de los llamados de entorno que le son fijados a la GPU y es funcin, bsicamente, de la legislacin existente, de la responsabilidad de los propios actores y de la imagen de que se quiere dejar constancia.

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La legislacin condiciona frecuentemente la definicin de objetivos, sobre todo en UsA asociadas a empresas del sector qumico, farmacutico o alimentario. Pero tambin en UsA con alto contenido social o de representatividad en las que se pretende dejar una imagen tal que permita, o sentar unas bases de ejemplo para otros actores o entidades, o simplemente marcar diferencias.
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Uno de los objetivos fundamentales que se asign a los gestores de la construccin de los tneles de Vallvidrera por parte de TABASA, empresa catalana mayoritariamente de capital pblico, fue dar un alto contenido de preservacin del medio ambiente a las obras. En efecto, los tneles que atravesaban un rea geogrfica inmediatamente prxima a la ciudad de Barcelona deban serpentear entre un entorno montaoso y boscoso, de innegable belleza, que convena respetar. El proyecto era muy contestado por organizaciones ecologistas y otras de carcter ciudadano, que aseguraban que, no solamente se iba a destrozar el soberbio parque natural del Tibidabo y la sierra de Collserola, sino que tambin se iba a acabar para siempre el guetto deseado de los habitantes de Vallvidrera y Sant Cugat que, separados de la densificada Barcelona por la montaa, ahora a horadar, vean venir una autntica invasin de los barceloneses. En cambio, TABASA pensaba que era absolutamente necesario darle una salida a una Barcelona acotada entre el mar, la montaa y las ciudades satlites limtrofes. Y ello deba hacerlo sin que el proyecto provocase una contestacin ciudadana que pudiera ahogar los esfuerzos que los organismos pblicos estaban dispuestos a poner al servicio de la idea. As que la apuesta fue la de proyectar y construir una va que respetase todo lo posible el entorno ambiental. Ello motiv un diseo especfico, talud por talud, con pendientes y marjales, que componan una esttica complementaria con el entorno. Tambin el diseo de los tneles era estticamente muy meditado. Sobre todo las entradas y salidas de los mismos, con secciones que no eran perpendiculares al vial, sino que ofrecan ngulos con la montaa que minimizaban el corte. La repoblacin arbrea

mereci un captulo importante, y se plantaron especies autctonas que conseguan no desmerecer del conjunto. La mayor parte de las recomendaciones de los grupos ecologistas fueron atendidas y hbilmente, TABASA incorpor al equipo gestor tcnicos muy cualificados y respetados en los citados grupos, lo que permiti sentar bases de diseo de difcil contestacin. Y se puede decir que los objetivos medioambientales fueron razonablemente cumplidos, y con ellos las obras navegaron por un mar de tranquilidad, necesario en este tipo de proyectos.
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Otro de los objetivos de entorno que se suelen marcar son los de consecucin de licencias y no por el hecho de conseguirlas, ya que son necesarias para corporificar cualquier UA, sino por tenerlas en un momento determinado o en un plazo concreto. Y ese es, precisamente, el problema. Porque probablemente los periodos de maduracin de las ideas, que bien podran corresponder a fases de estudio de necesidades o de algn plan director, suelen ser largos y, tambin probablemente, no llegan a prever asuntos tan elementales como los de nutrirse de salvaguardas legales que acompaen los deseos. De lo anterior resulta que, el da en que se decide llevar a cabo la idea o solucionar el conflicto, en definitiva, el da en que se quiere acometer, de verdad, la inversin y comenzar el proyecto, se quiere, atropelladamente, quemar las etapas con la mxima rapidez, lo cual choca casi siempre con la burocracia de los organismos oficiales, que normalmente no vibran en la misma sintona que el inversionista. De hecho, suele pasar que, lo que ms se recibe (eso s, de forma rpida) son buenas palabras, sobre todo de los mximos representantes polticos, pero al bajar al terreno de lo concreto y llegar ante el funcionario, las cosas caminan a velocidad bien diferente. Puesto en esa situacin que, por lo dems, es bien corriente, se le solicita al gestor conseguir las licencias oportunas en un tiempo rcord y con los menores riesgos y compromisos para el cliente.
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Algunos de los proyectos ms sonados que se presentaron con enormes dificultades en la concesin de licencias en Espaa en los aos noventa fue-

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ron los de concesionarios de explotacin de las redes de comunicaciones que deban hacer desaparecer el monopolio de la CTNE y amoldarse, as, a la normativa de la UE. Otros trmites muy recurrentes fueron, durante varios aos, las licencias de las llamadas grandes superficies que hicieron modificar, incluso, normativas de los planes de ordenacin urbana de algunas ciudades, y motivaron innumerables protestas de los pequeos comerciantes que vean peligrar su futuro.
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La obtencin de licencias ha motivado, con frecuencia, historias de confusin, promesas incumplidas, corruptelas, procedimientos oscuros, tratos entre pasillos, pero tambin ha puesto de relieve la profunda ignorancia y falta de realismo de muchas personas que creen que todo se puede obtener y que solamente hace falta poner el precio adecuado. Una buena gestin del asunto puede ahorrar muchas de aquellas historias e incluso evitar el engorro de tener que meditar sobre ningn precio de transferencia.
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En 1993, en Barcelona, Juan Prada, presidente de Investments Corporation, compaa de inversiones domiciliada en Lausanne, se propuso llevar a cabo un complejo residencial de caractersticas nicas en el mundo. Se trataba de una gran urbanizacin de unas 40 Ha que deba estar diseada, desde el principio, con dos ideas bsicas que deban ser compatibles: a) la ms actualizada tecnologa y b) la proteccin del medio ambiente. Para llevar a cabo la siempre conflictiva idea del desarrollo sostenible que preserva el medio ambiente y no ahoga el progreso, sino todo lo contrario, lo complementa, puso en marcha el siguiente plan: Arquitectura y planteamiento urbanstico: para definir un diseo arquitectnico que respetara aquellos principios, recab los servicios de Norman Brown, arquitecto ingls que desde haca aos se distingua, a travs de algunas de sus realizaciones, artculos, conferencias etc., por sus tomas de posicin acerca de una arquitectura y un urbanismo respetuoso con el medio ambiente. Era peculiar el uso que haca de algunas ideas provenientes de antiguas

construcciones realizadas hace centenares de aos en Turqua, Espaa, Noruega y otros pases, que combinaban, por ejemplo, la utilizacin de la ventilacin natural o el uso de la tierra como estabilizador del nivel de temperatura en el interior de las viviendas. Localmente, en el pas designado para llevar a cabo el proyecto, se adquirieron los servicios de un equipo de arquitectos conocedores del entorno en que deba asentarse el complejo residencial Tecnologa avanzada y socios colaboradores: para asegurarse que las viviendas y la urbanizacin, en general, dispondra de los elementos constructivos tecnolgicamente ms avanzados, contact con un grupo de empresas fabricantes de elementos-tipo utilizados en construccin. Todas las empresas eran de primer orden a nivel mundial. As, lleg a un acuerdo con Hinnes Well, uno de los mayores fabricantes del mundo de computadoras; Philips Gordon, el mayor fabricante europeo de material electrotcnico para la edificacin; BSFA, el gigante alemn que manufacturaba derivados del petrleo tiles para aislamientos en la edificacin, resinas, aditivos, etc.; Unit Technologic, lder mundial en sistemas de comunicacin; Beizel Energie, especialista en fabricacin de sistemas y equipos energticos. Cada uno de ellos, se comprometi a colaborar con 100.000 $ US en la investigacin conjunta del proyecto Para completar el esquema, intent recabar el apoyo de la cadena hotelera Mundo Turstico con ms de 40 hoteles entre Espaa y Amrica. La cadena, construira un hotel en el Ecoparque, nombre ya asignado para el proyecto. Al final, Mundo Turstico no se decidi a entrar. Quien s entr fue Cartesa Promociones, especializada fundamentalmente en la compra de locales, remodelacin y comercializacin posterior. En el caso de que el proyecto prosperase, se ocupara de la construccin y de la eventual comercializacin de solares o edificaciones. Localizacin del proyecto: a partir de los primeros recursos econmicos disponibles, Juan Prada elabor un anlisis global para discernir qu pas y qu regin podran ser los idneos para situar el proyecto. En Europa haban tres pases que parecan adecuados:. Alemania, Italia y Espaa. Se decidi por ste ltimo. Dentro de Espaa, pareca Catalunya, y concretamente los alrededores de Barcelona, el rea ms idnea para construir este n-

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cleo de carcter fundamentalmente residencial, que deba acoger a familias de matrimonios de entre 35 y 50 aos de edad, de clase media y media alta, de espritu muy actual, con inters por la conservacin del medio ambiente y amantes de la naturaleza. Cartesa era una empresa con sede social en Barcelona y su presidente y propietario, Ferran Guivernau, se declaraba conocedor del mapa urbanstico cataln. Se ofreci para ayudar a la localizacin concreta de las 40 Ha previstas para ubicar el Ecoparque. El lugar elegido fue una finca entre Sabadell y Barber del Valls, a 20 minutos de Barcelona por una autopista prxima. La finca estaba cubierta de esplndida vegetacin y estaba calificada como no urbanizable por el Plan General de Ordenacin Urbana. Sin embargo, Guivernau asegur que dada la trascendencia del proyecto y sus buenas relaciones con la administracin autnoma catalana no sera difcil conseguir la recalificacin de los terrenos. Gestin del proyecto. Juan Prada contrat la gestin integral del proyecto a Sistemas de Ingeniera, compaa consultora espaola de gran prestigio que tena una oficina en Barcelona con ms de 30 aos de antigedad en la zona. El programa de gestin diseado por Juan Prada planteaba un conjunto de reuniones de todos los integrantes del grupo, que iran avanzando en las propuesta de tecnologas o materiales que deberan aplicarse, conjuntado con avances en las definiciones urbansticas y arquitectnicas del Ecoparque. Tambin, se hizo un estudio concreto de mercado y viabilidad sobre el emplazamiento elegido, para conocer las posibilidades reales de xito de la operacin. La dispar procedencia de los diferentes componentes del grupo haca que las reuniones tuvieran lugar cada 2 o 3 semanas como muy pronto, ya que era difcil que se pudiera obtener un consenso razonable para la asistencia completa de los implicados. Segn los integrantes que deban encontrarse, las reuniones se celebraban en Londres, Lausanne o Barcelona. Final de la operacin: las gestiones para la compra y recalificacin del terreno las llevaron directamente Juan Prada y Ferrn Guivernau., Sin embargo, Carles Semper, director en Catalunya de Sistemas de Ingeniera, decidi intervenir en la gestin sugiriendo que no era obvia la recalificacin del terreno y que ello pasaba, no tanto por buenos

contactos con la ms alta autoridad de Catalunya, el ayuntamiento o el propietario de la finca, sino directamente con el Director General de Planeamiento que, en su opinin, era quien deba dar la primera palabra sobre ste caso. Segn Semper, slo si el director general estaba de acuerdo, el proyecto sera viable. Al final se admiti esta sugerencia, y el propio Semper, a travs de un consultor de Sistemas, antiguo amigo del director general, concert una reunin con l. La reunin fue desastrosa. El director general no estuvo en absoluto receptivo a la idea. Pensaba que no aportara nada especial. En Catalunya ya se estaban desarrollando muchas de las ideas que se mencionaban, dijo. Adems, bajo ningn concepto admitira una recalificacin de terrenos que estaban considerados como fincas rsticas para utilizarlos como rea residencial. Juan Prada se qued perplejo por el tono y la forma con que el director general se expresaba. Apenas ni trat de defender su idea. Toda la lnea argumental que utiliz, tiempo atrs, para conformar un grupo de apoyo de primer nivel mundial, pareca que se haba esfumado. El proyecto se abandon. Haban transcurrido 7 meses desde su inicio.
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c) Objetivos externos de percepcin. La dualidad de prestaciones que solicita un cliente: tecnologa + servicio, resulta de complicada resolucin para el gestor. Por un lado, la tecnologa est, en su mayor parte, definida por los proyectistas; y por otra, el servicio lo dan tambin el resto de integrantes de la operacin: proyectista, suministradores, Parece como si la GPU debiera responder por lo que hacen otros Y aunque bastante hay de eso, lo cierto es que la accin (positiva o negativa) de cualquiera de los actores, repercute en la labor del resto y por tanto en la percepcin que de su trabajo se tiene. La realidad es que el cliente percibir un resultado del trabajo de la GPU que, con toda seguridad, no ser aquel que corresponde exclusivamente a ella. Dado su carcter integrador, el resultado de su gestin tambin depender de como gestionen los dems, sus propios papeles. As que el gestor debe jugar (no solo con sus cartas sino con todas las de los dems). Los objetivos de percepcin se pueden referenciar exclusivamente al servicio y en ese caso lo

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TRABAJO PROYECTISTA

GPU GESTIONA

+
TRABAJO CORPORIFICADOR

INFORMA AL CLIENTE

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GESTIN GPU

CLIENTE PERCIBE

TRABAJO PROYECTISTA

TRABAJO CORPORIFICADOR

INFORME GPU

incide incide incide

Fig. 2.15 La percepcin del cliente al trabajo de la GPU

que se va a medir es el nivel de utilidad que el cliente siente que recibe de la gestin realizada. Ya se puede intuir con la anterior consideracin sobre la percepcin que, incluso desendolo, el gestor no dispone de todas las armas necesarias para controlar el objetivo, ya que una parte importante de ellas estn en poder de los otros actores. Pero tambin a partir de ella se puede construir un objetivo que se traduce en actitudes, formas de hacer, y sobre todo en intentar conseguir que se cumplan los otros objetivos. Un camino claro para cumplir el objetivo de servicio es actuar, sin tono peyorativo, en todo el proceso como si el gestor y el cliente fueran (dentro del cmulo de actores de la operacin) una sola parte. El da en que cliente y gestor estn considerados a los ojos de todos como dos partes, el cliente percibir que los intereses del gestor no son los suyos, y a partir de ese momento su percepcin sobre la ayuda que le est prestando ser permanentemente escudriada con ojos crticos. Y eso es el principio de una valoracin negativa. Si se trata de la percepcin sobre la tecnologa, tambin se pueden definir objetivos. Se trata fun-

damentalmente de definir un sistema de informacin por el que el cliente vea, tambin, y en la mayor dimensin posible, las partes ms positivas de la operacin, y perciba la bondad de lo que se est gestando en toda su amplitud. Creer con firmeza que se dispone de lo mejor no es una cuestin de fe sino de convencimiento a travs de los hechos y de una exposicin adecuada de cada asunto. As, es claro que el hecho de utilizar la tecnologa ms idnea, tanto para proyectar y corporificar la UA como para gestionar la operacin que permita el xito, debe ser conocido y percibido en toda su amplitud en el momento oportuno que, cuanto antes sea, es mejor.

2.4.2 Objetivos internos Nos referimos aqu a aquellos objetivos marcados que tienen su mbito de aplicacin dentro de la propia consultora que lleva a cabo la GPU, y que tienen al proyecto como medio para ser conseguidos. Los objetivos internos los define el gerente y se marcan persona a persona entre los tcnicos destina-

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OBJETIVOS EXTERNOS E INTERNOS = RENTABILIDAD INTERNA RRHH + RRTT

Fig. 2.16 Rentabilidad interna

dos a la gestin del proyecto. Dependen tanto del tipo de proyecto a gestionar, como del cliente, el propio tcnico y los intereses generales de la compaa consultora. a) Rentabilidad interna: todos los proyectos deben ser rentables para la GPU. No debe haber un solo proyecto que se plantee con la base de no serlo. Y ste es, ciertamente, un objetivo no fcil de cumplir, ya que el Gestor del proyecto debe administrar los recursos de manera que se obtenga un beneficio sin que ste vaya en detrimento de la calidad del trabajo que se est realizando. Ni tampoco en detrimento de los objetivos externos comentados anteriormente, que justifican la contratacin de la GPU. La rentabilidad conseguida en la gestin de un proyecto debe estar justificada tanto por la aplicacin de unos recursos (RRHH+RRTT) ajustados, como por la consecucin en alto grado de unos objetivos. Aqu cabra polemizar si los objetivos a considerar en el numerador son exclusivamente los internos, exclusivamente los externos o han de ser una suma de ambos. Nos inclinamos por esta ltima opcin. Se entiende, por tanto que, en cualquier caso hay que marcar unos objetivos internos que vayan acompaando permanentemente a los objetivos externos que marque el cliente. A largo plazo, es ms recomendable, a partir del compromiso inicial de utilizar los RRHH+RRTT necesarios para hacer posible la consecucin e los Objetivos, aumentando la RI a base de aumentar de forma notable el numerador, es decir, de aumentar la satisfaccin del cliente y los objetivos internos. Disminuir los recursos, como forma rpida de aumentar la RI, suele ser peligroso y antesala de la prdida del cliente. En todo caso, es mejor hacerlo cuando el grado de satisfaccin del cliente es lo suficientemente alto, como para que el grado de confianza, permita perdonar algn desliz consecuencia de un error de clculo excesivamente ajustado. b) Resultados econmicos: cada proyecto debe tener previsto cul es el resultado econmico que se

espera conseguir como consecuencia de los ingresos generados por la prestacin del servicio correspondiente, a los que se debe deducir el montante de los gastos en los que se incurre. Se adjunta una ficha-tipo de previsin de resultado econmico en un proyecto. En todo caso, sta es una declaracin inicial de intenciones y, por tanto, vaca de contenido si despus no hay un seguimiento riguroso tanto por el propio gestor; si acta, como sera lo lgico, como responsable econmico del proyecto que gestiona, como por el gerente de la ingeniera que lleva a cabo la GPU. El objetivo suele seguirse por parte del gestor quincenalmente. Un primer control se realiza coincidiendo con el periodo usual de control de las empresas, que es mensual, momento en que adems, se producen gran parte de las facturaciones tanto de los proveedores como a los clientes. El otro control se realiza unos 10 o 15 das antes del final del mes con objeto de asegurar de forma provisional el final deseado del mes. Se trata, en este control, de visualizar el estado actual, prever el de los prximos 15 das, y tener un mnimo de tiempo para poder establecer las medidas correctivas que permitan enderezar un futuro no deseado. La previsin del resultado econmico ha de ser con la base de la oferta con la que se inici el trabajo, y se recomienda plantearla segmentando todos los costos directos e indirectos previstos, calculando, entre otras cifras, los gastos de financiacin, la produccin propia y externa, el margen de contribucin y el beneficio esperado. El gerente de la consultora que lleva a cabo la GPU supervisa el cumplimiento de los objetivos, y entre ellos los econmicos, con periodicidad mensual. De todas formas el tamao de la compaa condiciona la periodicidad de su control personal, dejando en todo caso el control a gerentes de reas tcnicas que, a su vez, le mantienen informado. Lo que es importante, en definitiva, es que todos los proyectos estn controlados de forma, casi continuada. La razn bsica de ste control on line, estriba en que el 80% de los costos de la cuenta de explotacin de una consultora son procedentes de las horas que consumen los tcnicos, y por definicin lo que sta presta es un servicio que lo proporcionan fundamentalmente las horas dedicadas. As que un aumento del servicio, como consecuencia de un intento de mejora del grado de insatisfaccin del clien-

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Fig. 2.17 Ficha de control econmico en la gestin de un proyecto

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te o de una necesidad no prevista, genera una repercusin negativa, tambin on line en la cuenta de explotacin. Llegados ese punto, tanto el gerente de la consultora como el gestor deben arbitrar medidas que permitan una confluencia de intereses positivos tanto para ellos como para el cliente. Se adjunta una ficha de control utilizada por una compaa consultora experta en gestin integral de proyectos, en la que se hace una previsin de resultados para una oferta limitada a una consulta de unas horas de asesoramiento. La ficha es la ltima de un conjunto de tres. Las dos anteriores reflejan el desglose de las horas y los gastos previstos. (Ver fig. 2.17). c) Formacin: la formacin de los tcnicos merecera sin duda un tratamiento muy especial y diferenciado, pero la globalidad que pretende ste libro nos impide hacerlo Suelen decir muchas empresas que el capital humano es el ms importante dentro su balance. Esto, con ser en bastantes casos pura retrica de la poca, es sin duda una consideracin cierta e inapelable en las firmas consultoras. Poco importan las reservas econmicas en trminos monetarios si las reservas tcnicas son de poca consistencia. De hecho, los autnticos stocks son las personas que, por cierto, disponen a ciertos niveles (precisamente los que ms interesan), de una gran volatilidad. Partiendo de la base de que uno de los dos productos que ofrece una consultora de GPU es la tecnologa (la otra es el servicio), parece claro que ser necesario que las personas que integran la compaa observen una buena calidad tcnica. Calidad, interpretada en una GPU, como la funcin crtica y auditora que deben ejercer sobre los planteamientos proyectuales del diseador y las practicas constructivas del corporificador. Con lo anterior, se intuye que los gestores deben dominar las tcnicas de control necesarias, y deben estar lo suficientemente preparados como para situarse al mismo nivel que los propios diseadores y corporificadores. Solo en ese caso su trabajo ser rentable desde el punto de vista global, tanto para el cliente como para la propia consultora: a donde no llegue el genio, que llegue el procedimiento. Esta ltima asercin es la que nos permite afirmar que las consultoras deben preocuparse y ocupar-

se de disponer de un sistema de formacin que les permita mantener el nivel de compromiso con sus clientes. Y en ese periplo, los propios proyectos a gestionar son los elementos principales para ser utilizados como base de la formacin. En todo caso los sistemas de formacin suelen contemplar: Restrictivo proceso de seleccin que uniformice, en origen, el tipo de tcnicos con autnticas capacidades y vocacin de gestores Participacin en proyectos motivadores Formacin ad-hoc Inmersin en programas de aseguramiento de la calidad Investigacin aplicada Algunos de los objetivos marcados en la gestin de un proyecto, deben aludir, sin duda a la formacin de cada una de las personas que integran el equipo de trabajo. La definicin del objetivo debe ser de una claridad y concrecin tal, que al final del proceso pueda permitir una valoracin indiscutible de su cumplimiento. Puede ayudar a ello, el hecho de considerar como uno de los sistemas mejores para la formacin, la utilizacin del propio proyecto a gestionar como fuente acadmica. Y en todo caso, plantear una formacin ajena a la praxis del los proyectos es poco realista y excesivamente teorizante. Con todo, hace falta un plan especfico y no dejarse al libre devenir de los acontecimientos que, sin duda, se pueden desperdiciar muchos esfuerzos, perder buenas oportunidades y, lo que es peor, resentirse el servicio que se est prestando, ya que la actuacin de una persona sin formar y sin una gua o tutorizacin puede perjudicar, en algunos momentos y de forma grave, la gestin de un problema.

FORMACIN

EXTERNA REGLADA Depende DIRECCIN

INTERNA REGLADA Depende DIRECCIN

GESTIN UsA Depende GESTOR PROYECTO

Fig. 2.18 Esquema del objetivo de formacin

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

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Gestin integrada de proyectos

Fig. 2.19 Procedimiento estndar de control de objetivos a un tcnico

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

Misin del proyecto (MP)

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Los responsables fundamentales y ltimos de atender la formacin del tcnico son el propio gestor de la GPU y el director o gerente la empresa consultora. En ese sentido, se debe tener en cuenta que la formacin vendr dada por una doble va: El ejemplo en las actuaciones del gestor del proyecto, ms que lo que l mismo pueda decir. El reto al enfrentamiento con problemas nuevos dentro de una individualizacin vigilada. Esto es, desarrollndolos sin ayuda aparente y, profundizando en ellos y es que la profundizacin en el anlisis de los problemas es de los hechos que ms forman. Pueden ser ejemplos de objetivos de formacin: Llegar a dominar un determinado sistema de planificacin del proyecto: Superproject, Artemis, Primavera, Llegar a conocer un determinado sistema de gestin tcnica centralizada de control de instalaciones. Llegar a conocer la normativa europea medioambiental que incide sobre la UA objeto de actuacin. Elaborar estndares de control del plazo, de la seguridad, Conocer las ltimos tecnologas en sistemas de climatizacin Conocer las ltimas tecnologas en energas renovables Se adjunta un ejemplo sobre los objetivos marcados a uno de los tcnicos que estaban gestionando una obra de edificacin. (Ver fig. 2.19). d) Cultura: la cultura de una compaa tiene su punto de generacin en el trabajo. Pretender conformar una cultura fuera del entorno productivo basada en unas relaciones externas o unos comportamientos

exclusivamente complementarios a la propia accin productiva, provoca, a la larga, una perversin del autntico fin empresarial. Hay empresas para las que la conformacin de una cultura propia es algo indiferente en cuanto a la afirmacin de su estrategia. Probablemente cuando eso ocurre es porque no han estructurado de forma clara ninguna estrategia. Simplemente van actuando de acuerdo con lo que les van marcando las circunstancias que les acontecen. (Alguien dira que esto tambin es una estrategia). Pero lo cierto es que todas las empresas, tcitamente o no, son generadoras de una cierta cultura que tienen que tener en cuenta: para eliminarla, mantenerla o mejorarla; pero deben tenerla en cuenta porque ella es generadora, a su vez , de unas formas de hacer y actuar que inciden de manera ms clara de lo que uno se imagina en la cuenta de resultados. Admitido este planteamiento, hay que decir, que cada proyecto es un punto de referencia para la cultura de la empresa. En l se mueven un cierto nmero de personas de la consultora y son observadoras un buen nmero de personas externas (clientes, proveedores, organismos pblicos, etc.,) La responsabilidad, por tanto, es grande y es por ello que al gestor del mismo se le deben dar las atribuciones justas que permitan desarrollar con esplendidez todas su posibilidades, y serle igualmente exigidas las responsabilidades que ello genera. Podra decirse que un objetivo orientado a afianzar una cierta cultura en los tcnicos es difcil de definir y concretar, pero entendemos que no es as. Es perfectamente definible y medible el nmero de actitudes y formas de hacer, as como la calidad de las mismas. Ello se puede detectar en el trabajo en equipo, la sinceridad, la confianza, el inters por la novedad, etc.

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Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

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3. La calidad en los proyectos de carcter nico

1 La proyectacin: tecnologa y servicio


La actividad de la proyectacin supone la presencia de dos conceptos, que, pudiendo ser en muchos casos antagnicos, en cambio, sumados adecuadamente proporcionan una gran fortaleza en su exposicin: la tecnologa asociada al diseo (TD) y el servicio. Considerar nicamente que proyectar supone disear con la aplicacin de las tecnologas necesarias para la resolucin de un conflicto es un error, porque ello nos llevara a proponer soluciones, en muchos casos, antieconmicas, inadecuadas en el tiempo o en el espacio, o simplemente no deseadas por quien es el receptor de la UA. Pero tambin es un error el considerarlo exclusivamente un servicio porque ello implicara un probable divorcio entre la utilidad de la UA y la necesaria concepcin progresista de la labor del proyectista que debe ir siempre asociada con su esfuerzo y con el del corporificador, que debe interpretar los deseos del cliente y las soluciones del proyectista. La ingeniera y la arquitectura deben aplicar las TDs ms adecuadas para la resolucin del conflicto que se plantea. Con todo, tan til puede ser una TD ya superada por el tiempo como la que la investigacin define como la ms moderna. Es deber inexcusable del proyectista escrutar la posibilidad de utilizacin de aquella que represente ms avance en todos los sentidos y ah, una vez ms, resulta extraordinariamente ventajoso que el tcnico comparta sus planteamientos dentro de un grupo multidisciplinar. Los avances, fuera de los genios que son la excepcin, se consiguen a travs de equipos con buena organizacin y sobre todo mucha paciencia que no quiere decir laxitud.

En ese equipo no debe quedar descolgado los que posteriormente debern materializar la idea. Y nos estamos refiriendo a los contratistas y suministradores, que genricamente tambin denominamos corporificadores. Aqu el gestor del PU debe utilizar los instrumentos de la IV y de la IS y procurar que el diseador utilice todos los argumentos disponibles para resolver el conflicto, haciendo que esta resolucin sea la ms adecuada. Y eso pasa, sin duda, por tener en cuenta todos los actores. Esa ser una de las labores fundamentales del gestor. Pero la actividad de la proyectacin no es slo la plasmacin de un trabajo visualizado sobre una UA basada en el ingenio y en la aplicacin de unas TDs, sino que es tambin, y sobre todo, un servicio que se realiza a peticin de alguien que desea se le suministre algo que puede concretarse en elemento corpreo. En definitiva se trata de dar respuesta, desde el punto de vista de la tecnologa a un conflicto planteado. Esta dicotoma ya deja percibir cules sern los problemas. Es que acaso debe el proyectista proyectar alguna UA con bajo nivel tcnico por que as se lo pide el cliente? Prestara el tcnico en ese caso un buen servicio, a pesar de haberse olvidado del principio arriba enunciado de que debe proyectar utilizando las tecnologas ms avanzadas y que sean las adecuadas? Es lcito utilizar tecnologas que, favorecindole a l, perjudiquen al vecino? Debe un corporificador cerrar los ojos y construir algo que cree firmemente no va a cumplir los objetivos deseados por el cliente por falta de funcionalidad o resistencia? Etc. Parece que la deontologa deber decirnos algo al respecto. Pero en todo caso, una de las respuestas pasa por introducir un concepto inherente a la actividad de la proyectacin como es el de la calidad.

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Gestin integrada de proyectos

Construcciones y Obras de Infraestructura (COISA) y Estructuras y Cubiertas (ECSA) dos de las ms grandes constructoras europeas, se asociaron temporalmente en una unin temporal de empresas (UTE) para llevar a cabo la construccin de un gran recinto ferial para un ayuntamiento de una ciudad del sur de Europa con ms de un milln de habitantes. La inversin prevista en el proyecto era de 36,1 Meuros; sin embargo, durante la fase de concurso, la UTE ofert una baja de un 28% quedando su precio en 26 Meuros. Las dos empresas, pero sobre todo COISA, tenan el hbito de recalcular los aspectos ms importantes del proyecto una vez eran conocedoras de haber sido adjudicatarias de alguna construccin. En este caso hicieron lo mismo. Segn sus propias declaraciones, el objeto de ste laborioso trabajo era asegurarse de que el proyecto estaba bien y no habra problemas en el resultado final. Las citadas empresas decan sentirse corresponsables en el producto final a pesar de no ser los proyectistas. (Sin embargo, lo que algunos directores de obra creen es que estas empresas recalculan los proyectos por otros dos motivos menos responsables: por un lado intentan encontrar algn error que les permita forzar una va para aumentar la facturacin ms all del presupuesto inicial y, eso s, esta vez sin ninguna rebaja sobre el precio estndar y con toda probabilidad con un sustancioso incremento. El otro motivo es simplemente tratar de encontrar soluciones alternativas al proyecto, de menor coste para ellas.)

La obra tena una duracin prevista de 20 meses. A los 8 meses de iniciadas las obras, se inici la prefabricacin, en hormign, de unas lminas de la cubierta, de seccin curvilnea y con una superficie aproximada, cada una, de unos 4 m2. A los pocos das de desencofrar las primeras piezas, se transportaron desde el taller de prefabricacin al emplazamiento de las obras. Tres das ms tarde, aparecieron unas fisuras en buena parte de la superficie de la mayora de las lminas construidas. La GPU inst a la direccin facultativa DF a estudiar las causas de las mismas y su repercusin en las caractersticas resistentes de la cubierta. La UTE opinaba que era un problema de error proyectual: haba menos hierro del necesario. Su punto de vista lo dej patente en, al menos, un par de las reuniones de coordinacin que se hacan semanalmente. La DF, sin embargo, atribua las fisuras a problemas en el transporte desde el taller de prefabricacin a las obras. La UTE, a pesar de lo indicado por la DF, insisti en su argumento y sin previo aviso y sin atenerse al procedimiento previsto, continu la prefabricacin de la cubierta incrementando la cantidad de armadura. La GPU inst a la DF y a UTE: A una, a definirse de una forma clara sobre la bondad de su propio clculo, y con ello de la inocuidad del probable exceso de hierro que UTE estaba montando y, en todo caso, a ordenar el cese o continuacin de los trabajos de UTE para controlar todo lo que se estaba haciendo, antes de que la GPU, en nombre de la propiedad tuviera que intervenir en forma radical. A

AVANZADA A D E C U A D A

FORMA

TECNOLOGA Y DISEO

SERVICIO

PROYECTACIN

SUPERADA

FONDO

Fig. 3.1 La proyectacin: La TD y el servicio

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La calidad en los proyectos de carcter nico

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la otra le advirti de las consecuencias que poda tener su proceder. Se estaba atribuyendo una responsabilidad que deba corresponder fundamentalmente a la DF, adems de desobedecer rdenes concretas que deba haber acatado. La GPU promovi una reunin en la que estaban presentes la DF y UTE, sta ltima con sus calculistas, que eran el propio fabricante de las placas prefabricadas y un ingeniero externo contratado al efecto por la UTE. En la reunin, la UTE mostr planos realizados por el fabricante de las placas y explic los clculos de su ingeniero externo, que coincidan entre s en la necesidad de reforzar la cubierta. La DF se limit a escuchar y a admitir de forma general que haba algo que cambiar, sin llamarle error, y se comprometi a entregar en los prximos das unos planos nuevos con la solucin definitiva. Pasada una semana, la DF, entreg a la GPU unos planos nuevos, con una memoria explicativa, para que fueran suministrados, a su vez, a la UTE. Los planos coincidan exactamente con los del fabricante de las placas. No entreg ningn clculo.
L

2 La calidad como aglutinante. El papel del gestor


El mejor resultado que se podra obtener en el diseo de una UA es que se consiguiera una triple satisfac-

cin: la del proyectista, la del cliente y la del corporificador. Eso querra decir que los tres estaran de acuerdo con el resultado final y probablemente ello habra supuesto que todos habran compartido una misma vibracin a lo largo del proceso de realizacin, lo que sin duda habra colaborado en el resultado final. Para llegar a ese final feliz, esto es: tcnico satisfecho porque ha aplicado las tecnologas y la imaginacin ms adecuada + ms corporificador satisfecho porque ha cumplido sus expectativas + cliente satisfecho porque la UA conseguida es la que quera, y los tres satisfechos porque se habrn conseguido los niveles de rentabilidad, cuanto menos razonables, resultara apropiado que la proyectacin se plantease como un servicio tecnolgico de calidad. Porque, al final, la calidad viene a significar lo mejor que para cada uno se puede conseguir. El gestor debe aqu adoptar la actitud del animador constante e incansable al desaliento que mantiene viva la llama de la necesidad de la mejora constante. En esta lucha, con frecuencia puede encontrarse solo, incluso sin el apoyo de su propio cliente. Y es que la tensin que llega a almacenarse puede inducir a un cierto cansancio que favorece una cierta laxitud generalizada, lo que es un caldo de cultivo para la aparicin de errores que, luego, nadie perdona.

COOPERACIN + ENTENDIMIENTO

CORPORIFICADOR SATISFECHO

PROYECTISTA SATISFECHO

CLIENTE SATISFECHO

CALIDAD CONSEGUIDA

Rentabilidad Progreso

Rentabilidad Formacin

Funciones objetivo conseguidas

Fig. 3.2 Esquema de la calidad completa

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Gestin integrada de proyectos

3 Caractersticas de la calidad
3.1 Actitud La calidad parte de una disposicin de nimo, compartido por toda la cadena de actores, de llevar a cabo el proyecto. Esta disposicin es la que provoca una accin colectiva de hacer las cosas bien mediante un trabajo bien desarrollado. En ese sentido, si falla un eslabn las consecuencias son nefastas y el objetivo, por lo general, no se cumple. En todo caso, quien tiene que asumir con ms fuerza esa actitud es el propio director del proyecto y con mucha ms razn los ms altos ejecutivos del cliente. A partir de esa asuncin, por parte de los mximos responsables de que no se entiende que se puede elaborar una UA falta de calidad, el resto es ya ms fcil: transmitir una mentalidad al resto del equipo e incluso adoptar nuevas tecnologas, si ha lugar, resulta, paradjicamente, ms sencillo. El gestor, como ya se dijo anteriormente, es, en todo este proceso, el animador e impulsor de ideas y actitudes que favorezcan el objetivo. Con todo ello se obtiene un resultado doble, uno el que se refiere a la referida mejora de la calidad, y el otro el de conseguir que todas las personas vibren en un objetivo comn, lo que redunda en una mejora, tambin, del clima y del nivel de relacin entre todo el equipo. Ningn plan para mejorar la calidad puede funcionar si no existe una actitud positiva haca ello de todas las personas y las organizaciones que las sustentan.

En estos contextos, la implantacin de un plan de calidad en un proyecto, repercute en dos tipos de costes: los que se suelen llamar costes de la calidad y los de la no calidad.

3.2.1 Costes de la calidad Son aquellos en que incurre la organizacin (entendiendo como tal la que forman solidariamente o de forma individual, el cliente, el proyectista, el corporificador y el gestor), que est dispuesta a mejorar lo que hace. En ese sentido se puede generalizar, conceptualmente, que se incurre en dos tipos bsicos: costes de prevencin y costes de evaluacin. Los costes de prevencin son aquellos que se toman para evitar la aparicin de errores y en ese sentido, la organizacin debe asumir con carcter general un conjunto de acciones tales como: mantenimiento de unos recursos suplementarios mnimos para asegurar el servicio (seguridad, suministro de energas durante el proceso, realizacin y aceptacin de procedimientos, charlas de informacin, reuniones de coordinacin, compra y mantenimiento de equipos, visitas conjuntas a subcontratistas y UsA similares, construccin de modelos y maquetas etc.). De forma particular, cada actor debe asumir otros gastos que inciden exclusivamente en el papel y especialidad que a cada uno le toca jugar: nos estamos refiriendo, por ejemplo, a costos de supervisin de los diseos (por parte de la GPU), ensayos de materiales y trabajos (corporificador), captacin de informacin para el diseo (proyectista), suministro de informacin (cliente), etc.
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3.2 Coste El gestor ha de considerar permanentemente el coste como un factor a considerar en todo aquello que hace. Bajo esta premisa ya parece lgico que si intenta promover una calidad razonable en aquello que se est proyectando, piense si eso le va a repercutir en un aumento del coste de la UA. Y desde luego, independientemente de que ste tiene que funcionar de acuerdo a las hiptesis previstas. Hay que partir de la base de que el cero errores, o el: funcionar siempre, supone hacer algo ms de lo que en principio uno cree que tiene que tiene que hacer para que simplemente funcione. CONTECSA era una compaa del sector siderrgico de Girona que fabricaba mallas electrosoldadas para el sector de la construccin y decidi implantarse en la provincia de Sevilla al socaire del impulso inversor en la obra pblica que se inici con la preparacin de la Exposicin Universal de 1992. El esquema de recursos tcnicos que se defini para llevar a cabo el proyecto fue el siguiente: la direccin general de CONTECSA encarg a Luis Entenza, joven y brillante ingeniero y MBA por el IESE, la coordinacin y las funciones de gestor del proyecto. Se pretenda, con ello, que se iniciara en

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La calidad en los proyectos de carcter nico

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COSTES DE LA CALIDAD

PREVENCIN

EVALUACIN

Supervisin ensayos

Ensayos

Procedimientos

Test al cliente Supervisin de informes Supervisin cumplimiento Admisin costos razonables objetivos Admisin soporte tcnico

Fig. 3.3 Costes de la calidad: Prevencin y evaluacin

las labores de gestin en forma prctica, a la vez que actuaba de controlador. La ingeniera fue adjudicada a OMNIA CONSULTING, compaa especializada en temas siderrgicos. A la hora de la negociacin de los recursos tcnicos que la ingeniera deba suministrar para el control de la ejecucin de las obras, el Director de OMNIA propuso el traslado, de forma permanente, de uno de sus tcnicos especialistas en control a Sevilla. Ello comportaba un coste de 5.800 euros/mes para CONTECSA. La propuesta fue rechazada. El director general de CONTECSA argument que, estando como iba a estar, Luis dedicado a tiempo completo al asunto, estara prcticamente de forma constante en las obras. Su inexperiencia podra venir compensada por visitas peridicas de algn ingeniero de OMNIA a las obras y por las instrucciones que ste le dejase para saber como actuar en cada momento. A pesar de no estar de acuerdo, Pedro Olea, Director de OMNIA, acept, dada la excelente relacin entre ambas compaas, con el convencimiento de que con un esfuerzo suplementario por su parte, se sabra encontrar una solucin a cada problema que apareciese (incluso el de cambiar la forma de control establecida). En todo caso, Pedro decidi, adems de encargar a un ingeniero que realizara las dos visitas al mes acordadas, actuar l mismo de supervisor del Encargo, acudiendo una vez al mes a las obras. Con respecto a Luis, Pedro se encarg, l mismo, de tutorizarlo. Las obras fueron encargadas a CONSTRUCCIONES HURTADO, pequea empresa constructora lo-

cal cuyo propietario era una persona muy conocida en la zona: diligente habladora y muy servicial; que a todo deca que s, pues todo tena solucin. OMNIA no estaba muy de acuerdo con la eleccin. Hubiera querido una compaa ms profesional, pero la decisin estaba en manos de CONTECSA que aleg que el conocimiento de HURTADO del entorno (autoridades, compaas de servicios, etc.) favorecera las buena marcha de los trabajos. Al final, OMNIA acept la decisin comprometindose a colaborar en todo lo posible para que el resultado final fuera aceptable. Los primeros trabajos de movimiento de tierras ya ofrecieron problemas. Insospechadamente, ese ao llovi en la provincia de Sevilla lo que no haba llovido en los ltimos 10 aos, y continuamente haba que estar deteniendo los trabajos para retirar los blandones producidos a consecuencia de las lluvias. Luis Entenza se vea continuamente en problemas sin saber qu decisiones tomar ante la presin del contratista que le urga a que le dejara continuar los trabajos so pena de no cumplir los plazos. Adems, los ensayos sobre la compactacin solan tardar un poco de tiempo en mostrar los resultados. Luis, las veces que iba a las obras, se pasaba el tiempo yendo y viniendo a un restaurante prximo a ellas para telefonear a OMNIA y pedir consejo de cmo y qu decidir. Su interlocutor ordinario era Carlos Saldana, el ingeniero, tambin joven, a quien Pedro Olea haba encomendado el proyecto y que iba las dos veces previstas al mes a Sevilla. De todas formas, con mucha frecuencia, Luis hablaba con el propio Pedro a quien sola consultar los problemas

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Gestin integrada de proyectos

ms complicados aunque los hubiera tratado con Carlos con anterioridad, como era lo previsto. Un da que haban quedado en las obras Pedro y Luis, ste no acudi: tuvo un accidente conduciendo su propio coche mientras iba a visitar a un fabricante de cubiertas y muri en el acto. La conmocin en el equipo fue dramtica. Resultar difcil que las personas que lo conocieron puedan olvidarle, a l y a la que forma en que fue cortada una vida con tanta fuerza y con tan prometedor futuro. Para sustituirle, el director general de CONTECSA contrat a Fernando Santos, un ingeniero tcnico de gran experiencia, fundamentalmente en instalaciones, que adems de atender la fbrica de Sevilla, supervisara obras en otras fbricas del grupo. Una semana del mes de mayo, llegaron a las obras Fernando y Carlos y se encontraron que uno de los camiones del contratista estaba pisando con sus ruedas la tierra que se estaba vertiendo sobre una zanja de unos 100 metros de largo y sobre la que se haba colocado, con anterioridad un tubo de desage. La zanja tena un ancho de 1,5 a 2,5 m. y una profundidad de entre 1 y 5 m. y estaba situada prxima al talud de tierras que les separaba del vecino, cuyo terreno estaba unos 4 m. ms bajo. Ambos dijeron al contratista que esa no era manera de compactar las tierras. Que debera hacerlo con un rodillo compactador y no con las ruedas de los camiones. El contratista, hombre que superaba con creces la edad de Fernando y Carlos, respondi que l se haba comprometido a entregar una determinada calidad al final de los trabajos y que era de su responsabilidad la forma en que deba acometerlos: nadie poda darle lecciones de cmo tena que hacer las cosas. l respondera por todo (se senta herido en su amor propio) Fernando y Carlos asintieron y le emplazaron a esa responsabilidad. Termin el contratista de verter y compactar todas las tierras, tanto las que estaban sobre la zanja del desage como las del rea que la rodeaba ya que toda ella estaba destinada a almacn del producto final (mallas electrosoldadas de redondo de acero). Posteriormente inici la pavimentacin Pasados dos meses, se acab el montaje de la maquinaria en el interior de las naves y se inici la fabricacin. A las pocas semanas, el almacn exterior se empez a llenar de malla electrosoldada. La zona que empez a llenarse primero fue la ms pr-

xima al talud que era donde estaba la valla de lmite del solar Quince das despus, el gerente de la fabrica llam urgentemente a Pedro Olea: toda el rea de ms de 100 m a lo largo del talud se haba hundido. La tierra haba fluido y gran parte del talud se haba desplazado. La zona que estaba ms hundida era precisamente donde haba habido la zanja. En un arranque de orgullo malherido, el contratista, a instancias del director de OMNIA, empez la reparacin. Segn sus propias palabras, no pensaba que una accin tan, aparentemente sin importancia (se refera a la compactacin), pudiera causar tal desaguisado. Asumi su responsabilidad y tras algunas dudas, termin los trabajos. Segn dijo, no poda consentir que alguien ms pudiera ver el estado en el que haba quedado la campa. Pero cuando al parecer sum con calma el importe de la reparacin que haba asumido (190.000 euros), y aconsejado por un ingeniero amigo suyo, empez una cruzada para recuperar lo que se haba gastado. Los hechos que sucedieron a continuacin, eran los esperables: el contratista ech la culpa de todo a la ingeniera y al gestor. La ingeniera y el gestor, al contratista y el cliente acab harto de llamadas telefnicas, y de las presiones de toda ndole a que el contratista le estaba sometiendo para intentar recuperar algo de lo que haba invertido. Intervinieron peritos, abogados, compaas de seguros Y al final, el contratista no llev el caso a los tribunales y tampoco recuper ni un cntimo. El silencio por parte de todos result ser el fin de la historia, que parece haber quedado resuelta a complacencia de la ingeniera y el Cliente. Sin embargo, la relectura de estos prrafos me sugiere que deberan haberse producido comportamientos muy diferentes a los aqu expuestos.
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Los otros costes en los que se incurre son los costes de evaluacin que deben hacerse como es natural por proyecto. En ese sentido se pueden valorar: los costes derivados de la supervisin de los informes realizados para analizar la profundidad cientfica con que se hacen o el grado de asuncin de responsabilidades tcnicas que asumen, el tiempo destinado a la evaluacin del grado de cumplimiento

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La calidad en los proyectos de carcter nico

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COSTOS DE CALIDAD
PREVENCIN - Recursos suplemen. mnimos - Realizacin procedimientos - Informacin - Actualizacin documentos EVALUACIN - Recursos suplemen. mnimos - Reuniones cliente - Visados - Reuniones control

COSTOS DE LA NO CALIDAD
INTERNOS - Recursos suplen. mnimos - Requisicin prdidas disquetes - Horas extra procedimientos urgentes - Financieros - Rehacer facturas - Rehacer documentos EXTERNOS - Pleitos - Financiacin - Incobrables - Reparacin UA - Aumento primas OPORTUNIDAD - Clientes propios - Posibles clientes

Fig. 3.4 Costes de la calidad y la no calidad

de los objetivos, etc., y todos ellos vlidos para cada uno de los actores que intervienen. Pero sobre todo hay que considerar el tiempo y los costos asociados, necesarios para testar el grado de satisfaccin del cliente que, en definitiva, es lo que ms interesa conocer. Para una GPU este control ha de hacerse doble: por un lado el del propio gestor a travs de un proceso continuo de intercambio de opiniones sobre la marcha del proceso. El otro control lo debe hacer algn alto ejecutivo de la ingeniera que realiza la gestin, quien de forma neutral y ajena, pregunta de forma directa al cliente acerca de su satisfaccin a travs de un corto test que impida la contradiccin o que la circunvale para encontrar lo que realmente piensa.

3.2.2 Costes de la no calidad Son los ocasionados como consecuencia de una mala proyectacin o ejecucin. Algunos son causados por un intento de mejorar las cualidades que antes de la proyectacin o ejecucin se despreciaban y que una vez corporificada la UA se intentan conseguir. Otros son simplemente lesiones graves de la calidad que llegan a atentar incluso contra el funcionamiento. Son los ms gravosos y estn fundamentados, probablemente, en que no se han asumido los costes antes comentados en 3.2.1 (que comparativamente

puede ser despreciables). Y es que resulta difcil obtener una buena calidad si previamente no existe un acto voluntario de asuncin del hecho que se desea obtener algo mejor de lo que ordinariamente se obtiene. Por lo general, la autocomplacencia en lo de que ya se dispone, provoca la prdida de la agudeza necesaria para percibir los cambios que hace falta introducir para conseguir una UA con cualidades superiores que eleven el nivel de prestaciones. Como se ha dicho con anterioridad, la GPU debe alentar el ejercicio de la insatisfaccin permanente para que cliente, proyectista y corporificador no cesen en el empeo de la mejora constante. Para un fcil anlisis se pueden desglosar stos en internos y externos. Los costes internos son los que se generan en el interior del propio equipo de proyectistas una vez se ha entregado el diseo en su totalidad para su revisin por la GPU y antes de la entrega definitiva de la UA. Son consecuencia de errores que comportan un gasto con desembolso directo de dinero o con implicaciones monetarias indirectas, pero que al final suponen un costo Podran catalogarse como tales: El alargamiento del plazo por deficiente planificacin. Coste de reposicin por la prdida de programas y proyectos almacenados en disquetes. Coste de procedimientos urgentes (horas ex-

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Gestin integrada de proyectos

COSTES DE LA NO CALIDAD

INTERNOS

EXTERNOS

Recursos internos/externos

Recursos administrativos Costos reparaciones y soporte extra

Incobrables Recursos administrativos extra

Recursos financieros extra

Recursos internos extras

Fig. 3.5 Costes de la no calidad

tra,..) para rehacer planos, clculos, memorias, etc. como consecuencia de la revisin del diseo. Costes financieros por el alargamiento del plazo de cobro. Costes por interferencias con otros proyectos en elaboracin al juntarse los plazos por tener que rectificar errores en uno de ellos. Costes por rehacer facturas por deficiente coordinacin entre el departamento de contabilidad y el director del proyecto. De mayor importancia se citan, dentro de los costes externos los llamados costes de oportunidad que se refieren a: Clientes que no vuelven a contratar como consecuencia de la accin directa y negativa de algn actor. Clientes que hubieran contratado y no lo han hecho por haber recibido deficientes referencias de otros clientes. Respecto a los primeros, su conocimiento es inmediato cuando se constata que el cliente contrata a la competencia en igualdad de condiciones sin dar, siquiera, opcin a concursar. Previsiblemente una conversacin directa con l puede ratificar la sospecha. El segundo caso, esto es, los clientes que no contratan por recibir referencias negativas, resulta ms difcil de conocer; pero un seguimiento cuidadoso de cmo ha ido el proceso de adjudicacin y con una o varias conversaciones posteriores de algn directivo de la ingeniera con la persona adecuada del cliente, se puede llegar a saber.
M

cliente insatisfecho puede provocar la prdida de 25 clientes. En compaas de servicios, estas cifras varan pero se puede estimar que los costes de captacin de nuevos clientes que sustituyan a los que se han perdido son del orden de 5 veces superiores que el coste de mantener a los existentes mediante la prestacin de unos buenos servicios, y por otra parte, un cliente satisfecho puede originar 3 clientes nuevos amn de que vuelvan a contratar a la primera ocasin de que disponga.
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Se cita a continuacin la conocida regla del 1-10100.

1 10

Costes de prevencin

Costes de evaluacin Costes de la no calidad

100

(UA defectuosa)

Fig. 3.6 Regla del 1-10-100

Segn Peugeot, un cliente satisfecho equivale a la obtencin de 7 clientes nuevos; en cambio un

De acuerdo con este esquema, cada unidad monetaria invertida en prevencin, producira los mismos efectos que 10 invertidas en la evaluacin que impediran un coste de 100 por razn de fallos. Por lo tanto, resulta ms rentable actuar con medidas preventivas y de inspeccin y evaluacin que no hacerlo.

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3.3 Intangibilidad Uno de los inconvenientes que se produce en un mercado imperfecto (el de la proyectacin es uno de ellos) cuando se disea con baja calidad, es que en muchos casos sta no se llega a percibir de forma inmediata o directa. El no tener cercano un elemento de comparacin (por ejemplo no est cercana la competencia, no hay exceso de demanda, no est el cliente educado para una aproximacin prxima de lo que es mejor,) hace que el efecto positivo o negativo sea intangible a corto plazo.
RESULTADO MEDIO/LARGO PLAZO

NO ELEMENTO COMPARACIN

Este hecho puede provocar una insensibilizacin del proyectista y una relajacin en los sistemas de control del gestor, que provoca: Menor exigencia en sus sistemas de control. Menor exigencia en la formacin propia. Menor exigencia en la incorporacin de tcnicos preparados. Por lo tanto, hay que huir de la necesidad de una mejora de la calidad del proceso por la peticin de los clientes, que, por otra parte, independientemente de la intangibilidad, muchas veces no avisan cuando las cosas no van, en su opinin, bien. Simplemente actan, dejando al gestor o al proyectista sin capacidad de reaccin. En definitiva, hay que programar en calidad pensando que, su intangibilidad puede estar cegando la visin de unas consecuencias desagradables de una mala gestin.

INSENSIBILIZACIN

3.4 Universalidad Ya se mencion cuando se trat las caractersticas de la actitud. No se puede conseguir una mejora de la calidad en el diseo de una UA si no se produce un consenso general de toda la organizacin, y ese es uno de los grandes objetivos que justifican la accin del gestor, que se preocupa de que todos los actores se sientan implicados para que la meta comn sea la tan manida calidad total (CT). La complejidad genrica de la proyectacin hace que sea relativamente fcil y probable la aparicin del error que puede motivar el desencadenamiento de situaciones no deseadas. Son, ordinariamente,

MENORES EXIGENCIAS

FINAL IRREMEDIABLE SIN POSIBILIDAD DE REACCIN Fig. 3.7 Esquema de la Intangibilidad de la calidad

ACTITUD

COSTE

INTANGIBILIDAD

UNIVERSALIDAD

DE DIRECTIVOS

DE RESTO EQUIPO

DE CALIDAD - Prevencin - Evaluacin

DE NO CALIDAD - Internos - Externos

A CORTO: (intangible)

A LARGO: (no avisa)

MUCHOS PUNTOS ERROR

MUCHOS IMPLICADOS

Fig. 3.8 Las cuatro caractersticas de la calidad

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muchas las fases de prestacin del servicio o muchas las unidades en las que se descompone (decenas de planos, informes, memorias, anlisis, construccin, contrataciones, retroalimentaciones,). Todo ello hace que las medidas que deben adoptarse para conseguir una calidadglobal, tengan que estar soportadas no por elementos aislados de la organizacin, sino por todo su conjunto, y en todas las fases de desarrollo del proceso. Estos comentarios anteriores resultan en la prctica casi imposibles de cumplir, ya que el gestor debe intentar conseguir esa universalidad haciendo partcipes a diferentes actores, que en sus estrategias no tienen por qu tener identificada la calidad como elemento definidor de sus acciones: algunos esperan solamente hacer negocio; otros cumplir con lo estipulado en su contrato; otros buscan su encumbramiento,..Pero, en todo caso, ese es el reto y quizs sa es la justificacin de la existencia del gestor que intenta aunar intereses que, en algunos momentos, son abiertamente contrapuestos. En el cuadro que a continuacin se muestra, se menciona lo que para Nolan, Norton & Co. es y no es la CT. El concepto cero defectos que justifica, en parte, la adopcin de la calidad total como objetivo resulta obviamente matizado cuando lo que se presta, adems, es un Servicio como es el de la GPU, ya que en este caso resulta imposible cuantificar todos los defectos. Pero tambin por esta razn, resulta ms apremiante el hecho que se involucre a toda la organizacin (enES Una filosofa de direccin Una concepcin rupturista Un enfoque estructurado y orientado a la identificacin y solucin de problemas Consistente en acciones directivas Liderado por la direccin A largo plazo Soportado por el control estadstico de calidad y otras herramientas Adoptado por todos

tendiendo como tal a los ya mencionados actores que pueden estar bajo su control o susceptibles de ser gestionados: diseadores, colaboradores, ayudantes, suministradores, usuarios, cliente,). Es por eso que si el proyecto no lo contempla, debe, a travs de procedimientos, relacionar y coordinar a todos ellos.

4 Valor y percepcin de la calidad


Se vuelve aqu, a los orgenes del tema. No se puede disociar en la gestin de proyecto, la tecnologa aplicada con su diseo especfico, del servicio que se transmite. En ese sentido se constata que el cliente percibe siempre, por parte del proyectista y del gestor, la UA y, por otro, un conjunto de intangibles que conforman el servicio. En ese sentido resulta importante hacer un buen tratamiento del entorno que conforma esa percepcin por parte del cliente. As, es obligacin fundamental por parte del gestor del proyecto y de los directivos de la compaa de ingeniera que presta el servicio, atender a dos planteamientos en origen: las expectativas previas y la percepcin del servicio.

4.1 Las expectativas previas Aparecen ya en la fase de contratacin de la GPU, y ms concretamente en la oferta de servicios y es que,
NO ES Un programa nuevo El camino de siempre Fuegos de artificio Consistente en eslganes Responsabilidad de todos A corto plazo Dirigido por el control estadstico de calidad y otras herramientas Delegado

Fig. 3.9 Qu es y qu no es la calidad segn N.N.& Co.

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con el nimo de conseguir el contrato de la gestin, resulta tentador ofrecer algunos que, en realidad, despus resultar difcil realizar. En ese proceso de contratacin, el cliente llega en la mayora de los casos a convencerse de que realmente recibir los servicios que se le aseguran; por lo tanto se generan unas expectativas con las que despus se medir el grado de cumplimiento del servicio comprometido. La habilidad del gestor ha de ser la de transmitir con claridad la lnea de lo que va a hacer posteriormente y que ello sea lo que, al satisfacer al cliente, haga decantar al mismo por su propuesta de servicio. Se trata, por tanto, de que el punto de partida de ambos sea el mismo. As, al final no habr discrepancias ni dudas sobre la bondad o no de un buen servicio.

A partir de una definicin de lo que espera recibir el cliente, hay que tener en cuenta que las expectativas generadas no son necesariamente inalterables. Pueden ser objeto de variacin producida por cambios en el sistema (FH, UA, ambiente) o por modificaciones de la frontera. Esta modificacin de expectativas puede llevarla a cabo el propio cliente con lo cual, el gestor, debe ser lo suficientemente hbil como para captarla y acomodarla al servicio a aplicar. Tambin pueden producirse por cambios en los resultados que se vayan obteniendo a causa de la gestin del proyecto (responsabilidad del gestor). En todo caso cuando el cambio se produce, hay que hacer una buena gestin de las evidencias.

4.2 Percepcin del servicio. La gestin de las evidencias


COSTE PLAZOS EXPECTATIVAS PREVIAS de CONTENIDO SISTEMA DE ACTUACIN INICIALES MODIFICACIONES EN GESTIN

Fig. 3.10 Las expectativas previas en la calidad

Han de quedar definidos, por ejemplo: Coste: El cliente debe saber con exactitud cules son los honorarios (contrapartida de la prestacin), as como los orgenes y causas de una posible modificacin. Plazos: El inicio y final de la actuacin de la GPU. Las etapas intermedias, si es que hace falta, y los condicionantes para su cumplimiento. Contenido: La UA a gestionar ha de ser definida de una manera muy concreta o muy vaga, pero con las fronteras bien definidas, de forma, que lo que espera recibir el cliente sea lo mismo que lo que el gestor le ha dicho le va gestionar. Sistema de actuacin: La metodologa que se utilizar para la consecucin de los fines debe quedar explcita as como los roles de los diferentes actores.

La actividad de la proyectacin no ha de contemplarse como un flujo unvoco. Esto es, que el tcnico disea (proyectista) y el cliente recibe el objeto diseado. Es un proceso ms complejo por el cual la UA ha de contener en s misma todo un resumen de relaciones diseador-cliente que van ms all de las cualidades funcionales o estticas que pueda producir la UA y que sern aceptadas o no por su receptor. En este ltimo sentido se orienta el contenido de este apartado. A lo largo del proceso de gestacin de la UA, el cliente ir percibiendo todo un cmulo de sensaciones, propuestas, justificaciones, actitudes, que al final ayudan a delimitar las fronteras y el contenido de aqulla. Eso quiere decir que, de una u otra manera, todos juegan un papel de actor en el proceso y se establece una relacin biunvoca que condiciona la bondad del servicio. No interesa tanto el valor de la UA en s misma, sino el valor que le da el que la recibe, y lo que tiene que tener claro el diseador es que gran parte de esa valoracin depende de como l vaya planteando al perceptor, los frutos de su ingenio. A partir de ah, hay que estar muy pendiente de conocer qu y cmo valora el perceptor, para no caer en el espacio vaco de disear algo que no se quiere. A lo largo del proceso de diseo, el cliente, poco o mucho, lanza mensajes de aquello que est percibiendo, viendo o recibiendo. El diseador, absorto

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en muchos casos en su propio diseo puede no estar en constante sintona con los mensajes del cliente, y ha de ser (en la mayora de los casos) el gestor quien cubra esa funcin mediadora y quien deba hacer una buena gestin de las evidencias que enderece las desviaciones, no tan slo propias sino tambin las del propio diseador. Uno de los servicios que con ms relevancia ofrece una GPU al cliente para convecerle de que va realizar una buena gestin del proceso, es el control del plazo de ejecucin. Para ello pone a disposicin del proyecto los ms sofisticados programas informticos que, combinando variables, permiten ver lo que est sucediendo desde varios puntos de vista. Lo cierto es que excepto en proyectos complejos (una central nuclear o una planta petroqumica por ejemplo), estos programas resultan (a menudo) excesivamente farragosos para ser manejados en su amplitud y con todas sus posibilidades. Por otra parte la presentacin de los resultados no siempre suele ser lo suficientemente clara y perceptible o, si se quiere, lo suficientemente sencilla como para que el perceptor no tenga que hacer un curso acelerado para entender la informacin que se le quiere transmitir. Con todo ello, en proyectos sencillos, no es ni necesario ni aconsejable utilizar programas informticos complicados y posiblemente con los habituales de tratamientos de textos se puedan confeccionarse grficos, resmenes etc., que den una visin clara de la situacin y ayuden a decidir lo que se puede hacer en cada momento para corregir desviaciones. Pues bien, cuando ocurre esa situacin hay que convencer al cliente de que lo que se le prometi no es necesario cumplirlo y de que posiblemente sea improcedente hacerlo. Las expectativas que se le generaron al principio por la promesa de la aplicacin de una tcnica sofisticada y de gran alcance para controlar, mejor que otros, su proyecto, deben ser reconducidas para que la percepcin que ahora tenga no sea de que la tcnica de gestin, que se le est aplicando, est desfasada en el tiempo y es de baja calidad. Al contrario, hay que ir por la va de demostrar que se est aplicando una tcnica ad hoc, gil, comprensible y eficaz. Las actuaciones que debe llevar a cabo la GPU para hacer una buena gestin de las evidencias tal que no haya menoscabo en el grado de percepcin

que del servicio vaya teniendo el cliente, han de comprender, no slo las que responden a desviaciones de su propia incumbencia sino, en muchos casos, como ya se dijo anteriormente, las que corresponden a otros actores, fundamentalmente al diseador. Ello hace ms complicado y, sobre todo, ms delicado, su trabajo. Se relacionan a continuacin algunas de las sugerencias que se deben tener en cuenta. Diligencia: es la resolucin con prontitud de las expectativas generadas por peticiones del Cliente o por propuestas propias. La laxitud en el cumplimiento de los acuerdos con el cliente o a sus peticiones conforma un marco agresivo a la recepcin posterior de cualquier mensaje. Ello ocurre cuando el cliente se encuentra ante una falta de diligencia por parte del gestor. En ese momento, se promueve en el ambiente un estado de nimo proclive a la duda, a la aspereza, intolerancia o a la incomprensin. Resulta normal encontrar casos en que malos proyectos son defendidos esplndidamente por gestores diligentes y, por contra, buenos proyectos son examinados con lupa y criticados, en exceso, cuando son gestionados por tcnicos perezosos y en general poco diligentes. Por otro lado, echarle la culpa sistemticamente al diseador es un arma de doble filo. Primero porque, posiblemente, haya sido elegido por el propio cliente y ser de su confianza; segundo porque el gestor ha debido, a travs de la gestin del diseo (GD), controlar la bondad del mismo, que aunque no haya sido completamente (hacerlo as, sera como repetir el proyecto), y por lo tanto se transforma en casi corresponsable del mismo; y tercero porque una de las caractersticas de la accin del gestor es la de conciliador de voluntades, y naturalmente una actitud de enfrentamiento resulta nefasta para los intereses del cliente. Un planteamiento similar podramos hacer si hablramos del corporificador. La responsabilidad del gestor, es tal, que recoger los fracasos o los xitos de todos los actores. La autoestima: consiste en valorar el propio trabajo y darle el tono que se merece, exigiendo, a la vez, su reconocimiento y respeto. El cliente, mientras recibe una UA o la gestin que sobre ella se realiza, percibe no slo sus efectos inmediatos (funcionalidad, esttica) sino el cmo y la forma en que se presenta. La nitidez de un diseo,

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ACTITUDES

INFORMES

ACCIONES

PERCEPCIN CLIENTE

CONSIDERACIONES Y ACTITUDES

GESTIN DE LAS EVIDENCIAS

- DILIGENCIA - AUTOESTIMA - ANSIEDAD - QUEJAS - til - restitucin defic. - restitucin confianza

UA

MENSAJES

Fig. 3.11 Esquema general de la gestin de las evidencias

por ejemplo, no implica una simplicidad carente de ingenio. La grandeza del proyecto va insoslayablemente unida al sentido comn que a menudo se confunde con una falta de rigor. No se trata aqu de aadir una parafernalia que enmascare esa falta de ingenio, pero si darse a uno mismo el valor que se merece. La subvaloracin que por sencilla (que no simple) se da en algunas ocasiones al propio trabajo, hace que el usuario (cliente) perciba que le estn ofreciendo algo carente del valor que l cree que debe tener. La subvaloracin del propio trabajo provoca un doble efecto negativo: a) el usuario llega a considerar que la UA es fruto de un trabajo poco riguroso; y b) el usuario se considera menospreciado. El resultado de una inexistente autoestima puede traducirse en una indiferencia o en la aparicin de un sentimiento de duda por parte del cliente de la capacidad de quien le est gestionando el proceso, o de quien est proyectando la UA. Todo lo contrario: una autoestima razonable, que no grotesca, puede hacer ver al receptor de la UA que est en manos de alguien que valora su propio trabajo lo suficiente como para confiar que lo que desarrolla ser proporcional a la estimacin por lo que est haciendo y cmo lo est haciendo. Evitar la ansiedad: hay clientes que se interesan por la marcha del proceso y hay otros a los que slo les interesa conocer cul es el producto final. El caso que nos ocupa se refiere a los primeros. Muchos proyectistas son reacios a hacer partcipe al cliente de la marcha de los trabajos. Piensan que les pueden entorpecer el proceso de diseo: si se ha confiado en ellos, pues que les dejen hacer. Y ante este principio, prefieren no informarle excesivamente hasta que no tengan configurada la solucin.

Esta actitud, suele ser poco recomendable si el cliente es de los que se mencionaban al principio, de aquellos que quieren saber qu es lo que se les est proyectando. La sensacin de ansiedad ante la desinformacin puede generar un clima poco propicio a un buen entendimiento, lo que predispone a la aparicin de una actitud agresiva cuando se preste a recibir el resultado del proceso de diseo. El gestor, nuevamente, debe ofrecer sus buenos oficios para limar la aspereza y servir de cauce de comunicacin entre diseador y cliente. Efectivamente, el gestor conoce el proceso de proyectacin y entiende las supuestas interferencias que no desea el diseador se produzcan por una presin incontrolada del cliente. Tambin conoce lo que quiere el cliente, sus objetivos y su ansiedad al no saber lo que se est cociendo. Por lo tanto, entendiendo a ambos y teniendo su confianza, le resulta fcil establecer un sistema de comunicacin en la que l hace muchas veces de intermediario, que evita ese estado de ansiedad que ya hemos dicho es indeseable. Las Quejas: la generacin de una UA es un proceso del todo imperfecto por la imposibilidad, casi inevitable, del conocimiento y/o utilizacin de todos los datos de entrada que intervienen o son susceptibles de ser tenidos en cuenta. Ello hace que se produzcan situaciones que crean conflictos entre proyectista, cliente y gestor, y fundamentalmente entre los dos primeros. Una consecuencia de ello es la aparicin, en el recipientario, de una sensacin de que hay algo que no se est haciendo como l cree que debera hacerse, y a partir de aqu ha de salir de forma natural la queja. Y hay que tener en cuenta que si, pasado un cierto tiempo desde el inicio de un proyecto, se constata

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que el cliente no ha emitido ninguna queja, ello no quiere decir en absoluto que se est en el buen camino. Tambin es probable que ocurra lo siguiente: El cliente no se est enterando de lo que se est proyectando. El cliente no ha cogido la suficiente confianza como para emitir una queja amistosa. En el primero de los casos la situacin es peligrosa ya que se corre el peligro de que se est proyectando algo no deseado por el receptor de la UA, lo cual hace complicada la postura del proyectista y del gestor. En realidad no se sabe si al final ser aceptado el diseo de la UA. En el segundo caso se confirmar el hecho de que no ha habido una buena conexin entre el cliente y el proyectista, lo que descalificar por otra parte la actuacin del gestor. Y si, pasado el tiempo, el cliente necesita que alguien le proyecte otra UA y no vuelve a solicitar los servicios de alguno de los dos tcnicos o de los dos, stos no entendern porque no se les ha vuelto a llamar dado que las cosas fueron tan bien la primera vez pues no recibieron ninguna queja. La realidad es que no consiguieron conectar suficientemente con el cliente y ste no les cogi ninguna confianza. En cualquier caso si se llega producir una situacin potencialmente capaz de generar una queja, el gestor debe facilitar que se produzca sin que el asunto pase de ah, para ello hace falta que el cliente perciba: a) Que la queja es til: se puede llegar a entender que existan deficiencias en el diseo o que el servicio en general no sea el adecuado para satisfacer las inquietudes del que lo recibe. El espritu de comprensin y aceptacin de las personas es ms del que uno se imagina, pero en cambio resulta autnticamente desmoralizador el que se sepa que no hay posibilidad alguna de que la queja, la protesta, llegue a ningn fin positivo. Esa sensacin de impotencia provoca a su vez un rechazo general de todo el proceso y de la percepcin que del servicio se tiene. a) Ante una queja del receptor del diseo, se ha de actuar de forma inmediata estudiando y reconsiderando las actuaciones que se estn llevando a cabo para recomponer la situacin. b) Se restituye la deficiencia: si despus de emitida la queja y asumida la deficiencia en la tecnologa

o en el servicio, no se modifica el curso de los acontecimientos y se cambia de forma clara, difana y sobre todo rpida, la sensacin de impotencia por parte del cliente seguir dominando la situacin. Se ha de ver de forma fsica, y con actitudes, que la gestin se ha cambiado y se regresa al punto de partida volviendo a apuntar en la lnea correcta.
M

lvaro Real, director en Catalua de SOMI, compaa de ingeniera espaola de nivel internacional, estaba dialogando con Jorge De Buendia, director general de Gases Criognicos S. A. GCSA, compaa alemana que posea una planta de produccin en un polgono industrial de Tarragona. Era una de las conversaciones que habitualmente tenan, en la que hablaban de todo un poco: situacin econmica del pas, nuevos avances en los procesos industriales y, claro est, de los planes de inversin de GCSA. lvaro y Jorge se entendan bastante bien y SOMI era la ingeniera ordinaria de la empresa alemana. Dentro de un par de aos deca Jorge, haremos una nueva planta. Espero que me propongas como ingeniero director del proyecto a Joan Sala: es un excelente tcnico y para lo que pensamos hacer necesitamos los mejores tcnicos vuestros. Por supuesto asegur Alvaro, pero espero que hasta entonces podamos hacer otras cosas juntos La conversacin haba empezado y termin igual: hablando de las familias; por cierto, la de Jorge tena que trasladarse a Tarragona ya que las oficinas centrales en Barcelona se mudaban para ir junto a donde estaban las plantas de produccin. Era la nueva poltica de GCSA. No pasaron tres meses y lvaro recibi una llamada desde Tarragona de Vicen Sendra, director tcnico de CGSA, en la que le solicitaba una oferta para el proyecto y la direccin de unas instalaciones de un nuevo compresor de produccin de aire que estaban comprando. Vicen era hombre de pocas palabras y el mejor conocedor de la planta de produccin de gases. En ese momento, SOMI tena bastante trabajo. Todos sus ingenieros estaban muy ocupados pero, como es lgico, a GCSA haba que atenderle siem-

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pre. El proyecto no era muy importante as que lvaro decidi encargar el proyecto a un joven ingeniero que se haba incorporado haca un ao en rgimen de eventualidad, por 3 aos, que era el lmite marcado por la legislacin laboral. Con el paso de las semanas, el joven ingeniero, iba informando a lvaro del avance del proyecto, que con algunas deficiencias, propias de la inexperiencia, parece que iba hacia adelante. Pero al cabo de 2 meses al ingeniero le sali un empleo estable y decidi marcharse de SOMI. Para cubrir su baja en GCSA, lvaro encarg la continuacin del proyecto a Manuel Carrasco, un ingeniero senior de 59 aos experto en instalaciones y fundamentalmente en climatizacin, que justo en aquellos momentos tena poco trabajo. Pasadas algunas semanas de trabajo, Manuel hizo algunos comentarios a lvaro acerca de que el director tcnico, Vicen Sendra, era difcil de tratar. lvaro le insista en que era importante entenderse con su cliente y apel a su experiencia para terminar el encargo satisfactoriamente. Sin embargo, alertado por ese comentario, lvaro fue a ver al director tcnico y ste le transmiti que haban habido algunas disfunciones con el cambio de personas Temas que ya se haban hablado con el primer ingeniero (que, recalc, tena poca experiencia) haba que repetirlas ahora con Manuel Carrasco. Adems entenda que no se hacan las cosas con la suficiente celeridad. De vuelta a la oficina, lvaro tuvo varias conversaciones con Manuel para tratar de enderezar el asunto. Volvi apelar a su experiencia, y ste le asegur que tratara de cambiar el rumbo de los acontecimientos, pero, asegur que toda la culpa la tena el propio Vicen, ya que ni l mismo saba lo que quera. A las pocas semanas se termin el trabajo. Pasados unos meses de terminada la colaboracin con GCSA, lvaro telefone a Jorge para preguntarle acerca del proyecto de la nueva planta que tiempo antes le haba comentado. Jorge en tono grave le dijo que ya la haban contratado a otra ingeniera. lvaro se quedo mudo y pidi verle para hablar con ms detenimiento. Una semana despus en las oficinas de CGSA se produjo esta conversacin: No he tenido ms remedio que tomar la deci-

sin que conoces. asegur Jorge Vicen me dijo que haba quedado muy descontento con vuestro ltimo trabajo y que no quera colaborar con vosotros en este proyecto que era mucho ms comprometido. Y, como puedes suponer, no puedo ponerme en contra de lo que opinen mis tcnicos. No tena la menor idea de que Vicen estuviera tan disgustado se extra Alvaro Ni siquiera nos habis pedido oferta estoy desolado Lo siento, pero debais haber tenido ms cuidado y estar ms atentos a cmo estabais haciendo las cosas. Es muy comprensible lo del cambio de personas, pero nosotros no somos responsables de ello. Adems es algo con lo que hay que contar y no por ello se ha resentir el trabajo. Es frustrante se lament lvaro. Hemos estado durante varios aos trabajando para vosotros haciendo cosas pequeas, y el da en que, por fin, hay que acometer un proyecto importante, viene otro y se lo lleva y ni nos enteramos Tambin lo siento yo respondi Jorge. Y el caso es que vosotros erais nuestra ingeniera. Ni siquiera pedamos ofertas a otras compaas Siempre confibamos en vosotros. Pero vuestra ltima actuacin lo ha cambiado todo. Ahora deber pasar algn tiempo para que volvamos a confiar. Te sugiero que dejes pasar 8 o 9 meses y luego ya volveremos hablar Te parece oportuno que vaya a hablar con Vicen? pregunt Alvaro. Por supuesto, pero espera un tiempo.
L

c) Restablecer la confianza en la seguridad: en un proceso de prdida de sintona entre cliente y proyectista o entre cliente y gestor, la emisin de una queja puede no llegar ni siquiera a producirse si se percibe una falta de seguridad en la resolucin del problema por parte del recipientario. Se prefiere, en ese caso, obviar la queja y en todo caso, acudir a otras fuentes que merezcan ms confianza. Por un lado, por tanto, el cliente puede percibir que el proyectista o el gestor ponen obstculos a la solucin de la queja, y por otro, puede tener la conviccin de que a pesar de que se diga que se va a cambiar, previsiblemente no se asumir con la suficiente credibilidad como para asegurar, de forma clara, que se seguir una lnea de progreso y positi-

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vismo. En ese caso, el cliente lo que hace es no quejarse o hacerlo de forma inamistosa y agria. El resultado final suele ser muy negativo para el gestor. El gestor, en cambio, ha de transmitir siempre una sensacin de seguridad en todo lo que hace y dice, y ello no est reido con la flexibilidad, sino con la incompetencia. Un diseador o un gestor capaces de transmitir confianza y seguridad tienen, tambin, asegurado un buen final de su tarea. Ante un error, se ha de restablecer nuevamente la confianza desde la seguridad de que se est en disposicin de afrontar el cambio y los nuevos compromisos. Ese restablecimiento, por otra parte, debe ser inmediato. El tiempo, aqu, juega muy en contra del causante del error. Se puede asegurar que en muchos casos, es una cuestin de horas. La rapidez en la correccin ayuda enormemente a establecer ese marco de seguridad que devolver la confianza.

supuesta, que le da a l seguridad de que se acabe el proceso de forma satisfactoria. El gestor, analiza de forma diferente el valor del servicio que est desarrollando: calcula el margen que ha obtenido y lo relaciona con la inversin que ha tenido que hacer. Un clculo ms realista aade a esta relacin, un factor de repeticin que indica el nmero de veces (frecuencia de uso) que, debido a la influencia de los buenos resultados conseguidos, vuelve a ser contratado el gestor por el mismo o por otros clientes. Margen Frecuencia de uso Inversin La obtencin de un encargo para gestionar requiere, por lo general, cinco veces ms esfuerzo que repetir con un cliente conocido. Eso quiere decir que la principal fuente de encargos para una ingeniera son los clientes en activo. Es mucho ms rentable repetir encargos con un mismo cliente aunque sea con menor margen, que intentar conseguir otro diferente y nuevo. Como es lgico esto no quiere decir que haya que prescindir del intento de obtener nuevos clientes. Todo lo contrario. Es necesario disponer de una cartera variada, lo que da ms seguridad a la continuidad de cualquier empresa (esta es una teora general comnmente aceptada). Lo que se quiere decir es que hay que cuidar mucho a los clientes en activo porque son parte fundamental en la garanta de estabilidad.

4.3 Valor del servicio Se valora de forma diferente por parte de la empresa gestora o por el cliente. Este ltimo relaciona lo que l considera que es la calidad que se le ofrece y el precio que paga por ello.
Expectativas previas + Percepcin del servicio = Valor del Servicio Precio + Otros costos

La frmula es vlida tanto para el proyectista como para el gestor. En el caso del gestor, como ya se ha indicado, resulta algo ms complicado porque en las expectativas y en la percepcin se suman, subliminalmente, las que proporciona la GPU con las del proyectista. El precio es el importe econmico que el cliente abona al gestor por su trabajo; y el trmino otros costos engloba aquellos que son externos al gestor, pero son directamente necesarios para la obtencin de la UA en condiciones aceptables y complementarios al costo del diseador o del gestor. Es el caso de controles extra de calidad, reparaciones, sobreprecios por errores, consultores externos en general, etc. Y es que ocurre, algunas veces, que el cliente se ve obligado a contratar otros servicios paralelos a los del gestor y el proyectista o simplemente a hacer desembolsos no previstos, porque es la nica forma,

5 Contenido de la calidad
Las especiales caractersticas y valoraciones atribuidas a la calidad en la proyectacin, hacen que el contenido de la misma encierre a la vez tres sumandos: tecnologa y diseo, ausencia de errores y buena gestin.

5.1 Tecnologa y diseo Se trata de aplicar la tecnologa y el diseo adecuados para cada caso con la mira puesta permanentemente en el progreso.

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Como se ve, hemos incluido en el mismo paquete la tecnologa y el diseo TD. Es un intento de impedir que la mejora en los conocimientos que permiten el progreso, sea independiente del aspecto formal que, entendemos, debe conjugar la esttica con la funcionalidad.
M

para hacerlo ms constructivo. Los cambios fueron introducidos por un ingeniero contratado para la ocasin por la empresa constructora que, respetando el diseo, trataba de introducir las componentes tcnicas necesarias para hacer viable la UA. La obra se termin con xito, y hoy es una de los smbolos ms emblemticos y visibles de la Barcelona postolmpica.
L

El divorcio que durante muchos aos ha habido entre ambos T y D, ha causado con frecuencia tambin un divorcio entre profesionales con formaciones regladas diferentes que parecan, no tan slo olvidarse de uno de los dos sumandos, sino incluso despreciarlo. As por ejemplo, los ingenieros tradicionalmente dicen no tener demasiado en cuenta el diseo, en beneficio de la funcionalidad y en general de la tecnologa. En cambio, muchos arquitectos pueden incluso obviar intencionadamente los aspectos ms tcnicos, en beneficio de la esttica. A partir de aqu, tambin existen numerosos profesionales tanto ingenieros como arquitectos que son muy conocidos, precisamente por tener a gala el proyectar teniendo en cuenta ambos conceptos. Aunque lo ms comn es que el trabajo est repartido entre profesionales diferentes y de lo que se trata es de trabajen juntos. Un ejemplo de lo que se est diciendo arriba es la famosa Torre de Comunicaciones de Barcelona, construida al socaire de los JJOO del 92, bautizada posteriormente como Torre de Collserola. El proyecto recay en el conocido arquitecto ingls Norman Foster que fue el ganador de un concurso internacional entre diferentes arquitectos de fama mundial. Su diseo y propuesta funcional, en general, fueron las ms aceptadas por el jurado. Una vez realizado el proyecto constructivo, se procedi por la empresa pblica encargada de la gestin del proceso, Torre de Collserola S.A., a realizar un concurso entre diferentes constructoras. Como el proyecto era de gran envergadura, no slo por su montante econmico, sino tambin por la singularidad del proceso de construccin que debera realizarse, se presentaron al concurso las compaas ms importantes del sector. El contrato recay en C y MZOV. Pues bien, la oferta consista, no solo en una componente econmica sino tambin en una propuesta de construccin de la torre que inclua significativas modificaciones en el diseo original,

En todo caso, la separacin drstica de funciones, tecnolgicas y de diseo, es un error. La base de la que han de partir ambas es la misma: el progreso y este implica a ambos, as que no deben ir disociadas ni debe acometerse una olvidndose de la otra. Claro est que para conseguir esto es necesario no solamente cambiar mentalidades, sino incluso modificar los aspectos troncales en algunas carreras tcnicas que hacen posible que la formacin de algunos profesionales permita la existencia de visiones divergentes del arte de la proyectacin. Conviene comentar tambin que decir que hay que aplicar una TD adecuada no debe suponer una patente de corso para seguir utilizando sistemas tradicionales de proyectar con la excusa de la seguridad, y de que se utilizan los que ya han sido suficientemente probados. El tcnico tiene la inexcusable obligacin de mejorar lo que ya sabe o lo que ya dispone, as como la de investigar continuamente con el horizonte claro de que de lo que se trata es de disear o construir una UA (la ms til desde todos los puntos de vista) para el usuario. Lo dicho anteriormente no es bice para que en muchos casos sea conveniente aplicar procedimientos tradicionales de diseo, o diseos y componentes tradicionales. Pero ni la moda ni el continuismo deben nublar la mente de un buen diseador, que debe pensar exclusivamente en prestar el mejor servicio al usuario, no en su propia complacencia ni en su pereza. Para controlar estos extremos, la labor del gestor vendr sustentada fundamentalmente por lo que llamamos la gestin del diseo (GD) y la gestin de la calidad (GC), velando porque, sobre la base de las caractersticas y el estilo del proyectista, previamente admitidos por el cliente, se est proyectando con la TD adecuada, que cumpla, adems, los objetivos marcados por el cliente. Y como ya se desarrollar en captulos posteriores habr que atender a la ido-

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Gestin integrada de proyectos

TECNOLOGA TD DISEO

AUSENCIA ERRORES

GESTIN OPERACIN

CALIDAD PRODUCTO

Fig. 3.12 Sumandos que integran la calidad del producto

neidad de las hiptesis, a la constructibilidad, a la composicin esttica, etc.

5.2 Ausencia de errores La proyectacin y la consecuente corporificacin son unas de las actividades que ms fcilmente pueden generar errores por dos razones fundamentales: una porque son unas actividades con gran influencia de la persona humana, y otra porque suelen intervenir un gran nmero de ellas. La masiva maquinacin (ordenadores) ha hecho disminuir notablemente el nmero de errores, pero sigue persistiendo en gran medida la actuacin humana, complementada por los ordenadores. Por otra parte, en los proyectos complejos se requiere la actuacin de especialistas que aseguren ese nivel tecnolgico sealado anteriormente y ello hace necesario una buena coordinacin que ayude a alejar el peligro de la aparicin de errores. Para evitar la aparicin de errores se requiere un compromiso global por parte de todos. Es decir, no se trata de que el tcnico responsable del diseo haga una campaa particular para eliminarlos. Toda la cadena de desarrollo de la UA debe asumir su cuota de responsabilidad (calidad total) y todos deben evitar el mnimo error. Slo cuando se consiga esto, podr decirse que se empieza a dar calidad. La ausencia de errores significa tambin que no debe permitirse, bajo ningn concepto, que salga un documento del centro de trabajo con el mnimo error. Todo lo que se entregue estar bien: nada se puede disculpar. Y eso, lgicamente, es una labor autnticamente universal de toda la organizacin. Aqu, por lo tanto, hay una labor de convencimiento y comunin de todas las personas en los ideales y formas de trabajo. El gestor, sin embargo, debe cuidar de diferenciar aquellos documentos que elabora por s mismo:

informes, ensayos, anlisis, etc., con los que controla por parte del proyectista o corporificador. Aquellos deben ser asumidos en su integridad pues su responsabilidad es total, en cambio stos ltimos lo sern en la medida y proporcin del compromiso adquirido, del tipo de control a realizar y de su profundidad.
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Para el control del diseo del Museo de Arte Moderno de la ciudad de Miers, los tcnicos de la ingeniera SISTEMAS DE INGENIERIA S.A., y dentro del anlisis de los clculos de la estructura de la cubierta, procedieron a revisar una de las vigas de hormign. Eran piezas de gran canto de entre 1 y 2,5 m. de altura e iban apoyadas por pilares, tambin de hormign, con luces variables que podan llegar a los 25 m. Se eligi una de las ms comprometidas, revisndose a fondo punto por punto: hiptesis, clculos, memoria, especificaciones, mediciones, planos,.. De su detallado anlisis se pudo comprobar la bondad del trabajo realizado por el prestigioso arquitecto responsable del proyecto, Francisco Tras de Wurtz, que a su vez haba delegado el clculo de la estructura de la cubierta en una ingeniera local. A partir de ah, se comprob, de forma general, si el resto de las vigas mostraban magnitudes comparables. Como as fue, se dio por bueno el conjunto de esa parte del proyecto. El proceso de proyecto y revisin se fue haciendo de forma continuada, analizndose algunos temas al cien por cien y otros de forma aleatoria o segn la importancia de la partida o el asunto. En todo caso, lo que no se quera era volver a hacer o recalcular era el proyecto en su integridad, pues ello hubiera hecho inviable la propia contratacin de la GPU. A medida que se iba proyectando, la GPU iba estudiando las propuestas de Tras de Wurtz y as fueron corrigindose algunas de ellas y

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La calidad en los proyectos de carcter nico

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confirmndose otras. Al cabo de unos 10 meses de trabajo el proyecto se dio por terminado y sali a concurso pblico. El concurso fue ganado por Procesos de Construccin S.A., empresa lder en el sector, con una facturacin que rondaba los 2.500 Meuros anuales. Tres semanas antes de que debiera iniciarse el izado de las grandes vigas de cubierta, la constructora anunci que haba repasado el proyecto de todas ellas, sin excepcin y haba detectado que haban cuatro a las que le faltaba hierro para armar. Ninguna de ellas coincida con la testada por la GPU. Pidi un incremento de precio de 125.000 euros y aprovech la oportunidad para solicitar al ayuntamiento un plus econmico de 32.000 euros por recalcular las vigas.
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5.3 Gestin de la operacin As como la ausencia de errores es un sumando que requiere el consenso absoluto del equipo, ste a que ahora nos referimos depende fundamentalmente del director del proyecto para el equipo de diseo, y del gestor de la GPU para el conjunto en general de todos los actores que intervienen. Para una buena gestin de la operacin, esto es, para que el diseo y/o corporificacin de la UA se lleve con xito, se requiere, ante todo, que el gestor,

por un lado, conozca bien lo que el usuario necesita para poder transmitirlo con certeza al proyectista y, por otro, que su liderazgo (en trminos de coordinacin) sobre el resto de actores sea asumido con naturalidad y sin reticencias. Para ello, el gestor debe transmitir la suficiente confianza en sus conocimientos y en capacidad de gestin, de forma que su intervencin se vea siempre como un apoyo, ms que como un control, aunque lgicamente ste es un aspecto que, ineludiblemente, debe hacerse patente en algunas fases del proceso. El gestor utilizar las FI (funciones instrumento) para desarrollar las FN (funciones ncleo), como elementos bsicos que garanticen su buena actuacin. Y en todo caso resaltamos, respecto del usuario, que debe conocer con precisin: Las funciones y parmetros que se requieren de la UA El servicio que ha de producir (fiabilidad, duracin, disponibilidad,..) El plazo previsto El coste deseado Las condiciones en la relacin La misin del recipientario Todo ello alimenta los datos para que el gestor promueva la estrategia necesaria para que se produzca la seguridad en el funcionamiento del servicio que probabilsticamente se considere ptima. La estrategia quedar definida en los trminos indicados en el captulo anterior.

PROYECTISTA
Plan de calidad SISTEMA CALIDAD PROYECTISTA

Pedidos

PROVEEDORES HOMOLOGADOS

Medidas correctoras

GPU
SISTEMA CALIDAD INGENIERA

PLAN CALIDAD UA
Medidas correctoras Plan de calidad

CLIENTE

CORPORIFICACIN

PROVEEDORES HOMOLOGADOS

SISTEMA CALIDAD CONTRATISTA

Pedidos

PROVEEDORES HOMOLOGADOS

Fig. 3.13 Esquema general de un plan de calidad y los actores que intervienen

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Gestin integrada de proyectos

6 Aseguramiento de la calidad
Una vez asumido por la GPU el objetivo de conseguir trabajar con calidad en las condiciones mencionadas en los prrafos anteriores, el camino lleva a desarrollar un plan de aseguramiento de la calidad (PAC) que permita la certeza de que se van a realizar todas las acciones que consigan hacer una buena gestin y obtener una ausencia de errores. En todo caso, en este captulo se van a exponer las generalidades y principio bsicos del PAC para dejar a uno posterior, el detalle de las acciones concretas a travs de las FN, que hemos denominado gestin de la calidad (GC). En ese sentido convendra recordar primero la definicin que sobre el aseguramiento de la calidad concreta la UNE-6001: conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfaga los requisitos dados sobre la calidad. Y sobre el plan para el aseguramiento de la calidad, recordaremos el esquema adjunto enunciado por la UNE-66001:
DEFINICIN FILOSOFA PARA CADA ACCIN Prevenir las improvisaciones Verificar los resultados Guardar pruebas escritas

grarlos en lo posible con en el suyo y llevar a cabo una accin ms eficiente. A partir de aqu se est en disposicin de redactar el plan de calidad.

6.1. Plan de calidad La norma 66001, que ilustra el vocabulario a emplear, lo define como: Documento que recoge las formas de operar, los recursos y la secuencia de actividades ligadas a la calidad, que se refieren a un determinado producto, servicio, contrato o proyecto. Responden a un deseo especfico de asegurar la calidad en un proyecto concreto, bien por peticin del propio cliente o bien por conviccin de la GPU. Ordinariamente se basar en el PAC de la ingeniera que lleva a cabo la gestin, complementndolo con los planes de calidad que tengan otros actores en el proceso. El contenido del plan reflejar: Los objetivos a alcanzar. Las responsabilidades concretas de cada persona. Programas de inspeccin, ensayo, examen y auditoras en todas las etapas de diseo y/o construccin. Procedimientos e instrucciones a aplicar (MPR). Procedimiento para cambiar el plan (MPR). La elaboracin se sugiere que sea hecha por personas con experiencia y que responda todo el documento a propuestas prcticas y asumibles. Si un plan, a medida que transcurre el tiempo sufre olvidos o resulta difcil de mantener, habr representado un esfuerzo baldo y crear frustracin entre sus redactores y menosprecio en quienes lo deben asumir.

La estructura organizativa, las Documentos descriptivos responsabilidades, los procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestin de la Implantacin calidad.

En el inicio de las actuaciones, la GPU debera recabar primero el conocimiento de los sistemas y planes de calidad que los otros actores tienen establecidos para la gestin de la UA, con objeto de inte-

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Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

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4. El equipo de gestin de un PU y el pensamiento sistmico

1 El equipo gestor
El equipo de una GPU guarda muchas similitudes con el equipo de realizacin de un proyecto. De hecho, casi todas las especialidades tcnicas que hay en ste, se repiten en la gestin del mismo. Prcticamente slo se excluye el equipo de representacin grfica. Y es lgico, ya que si se trata de gestionar el proyecto y la ejecucin de una serie de disciplinas tcnicas, ya se puede comprender que los tcnicos asignados para el control han de ser, como mnimo, de un nivel parecido al de los que han debido proyectar. En todo caso, se requiere de ellos probablemente mayor capacidad para atender un espectro ms amplio de asuntos, mayor poder de abstraccin y sntesis, y siempre un gran sentido comn, que permita ordenar, controlar, planificar, programar y coordinar, e incluso auditar, un trabajo, y esto ltimo, sin tener que repetirlo. Ya se ve que ello implica la necesidad, tambin, de disponer de una solida formacin, por un lado y, por otro utilizar tcnicas especficas que lo hagan posible. Resulta muy prximo a la idea de lo que es un gestor, lo que David H. Maister comenta en su libro True professionalism, sobre su concepcin de lo que es un profesional: Dice exactamente que a real professional is a technician who cares. Se podra parafrasear, en nuestro caso que: un gestor es un profesional que se cuida de todo. Y con matizaciones no va desencaminada esta sentencia, aunque somos ms partidarios de enunciar que: un gestor es el profesional que soluciona los conflictos. Tambin, en general, se desprende la necesidad de disponer de un equipo que no busque la confrontacin y s el encuentro. Sus actuaciones siempre han de venir mediatizadas por el hecho de estar con-

trolando a un conjunto de profesionales que han sido escogidos porque su capacidad ha pasado la prueba de una seleccin lgica. Son, por tanto, los ms idneos para el cliente, que por cierto es el mismo que el de la GPU. As que resulta conveniente que su actuacin se vea siempre, ms como un apoyo y soporte que como un control. Y sobre todo debe actuar de impulsor de medidas y actitudes que favorezcan la consecucin de los objetivos del cliente. Tambin deber intentar controlar o al menos influir en las actuaciones de otros actores, en principio ajenos a la misin proyectual, como son las autoridades pblicas, las empresas de servicios, etc., sobre los que, adems, no se tiene ninguna influencia directa, pero que la suya, en el proyecto, s que puede ser importante, y en ocasiones trascendental. El ritmo y carcter de la visin que se tiene de la GPU depender, sin duda, del talante y capacidades tcticas del gestor designado como director del encargo.

Proyectistas
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Fig. 4.1 Universo de la gestin

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Gestin integrada de proyectos

1.1 Definicin del equipo gestor No siempre se solicita a una GPU las mismas funciones ni con la misma intensidad. Aqu la flexibilidad de las compaas consultoras es bastante elevada y el mismo tipo de gestin tambin lo es. Ello quiere decir que segn la UA a gestionar y las necesidades del cliente, el equipo puede variar. Tambin suele ser corriente que el equipo sea mixto, con personas del cliente y otras de la consultora para cubrir las deficiencias o vacos tcnicos que aqul tenga.
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El 31 de enero de 1994, las chispas de un equipo de soldadura que se estaba utilizando en unos trabajos en el escenario del Gran Teatro del Liceo de Barcelona, causaron un incendio que destruy la totalidad del edificio, dejando un rastro de ruinas que conmocion al mundo entero. El Teatro del Liceo era conocido como uno de los ms famosos centros opersticos del mundo. Un cantante lrico no se senta plenamente realizado si no llegaba a cantar en ste impresionante escenario al que asista un pblico adicto y fervoroso que tena el teatro como algo suyo y lo asuma como consustancial con el paisaje cultural y tambin urbano de las Ramblas el paseo ciudadano barcelons ms famoso, donde se encontraba ubicado. El espectculo era dantesco y el sentimiento de frustracin de muchos barceloneses al ver desaparecer de forma catastrfica uno de los signos de identidad de la ciudad, sembr el desconcierto y el desnimo. Inmediatamente las autoridades catalanas recibieron muestras de apoyo y solidaridad que venan de todas partes el mundo y muy especialmente del mundo de la cultura. Y tambin, inmediatamente se procedi a elaborar un plan que permitiera la reapertura del teatro en el tiempo ms corto posible. Se puede decir que el inters general, compartido por todos, de proceder a la reconstruccin inmediata pudo ms que el cmulo de dificultades iniciales y de planteamiento que configuraban el marco de origen. Efectivamente, haba muchos tcnicos que opinaban que deba reconstruirse en otro lugar; otros opinaban lo contrario. Haba quienes pensaban que deba hacerse con una arquitectura moder-

na; otros que deba conservarse el estilo original. Y, sin nimo de agotar la lista de dificultades, haba quienes pensaban que deba modificarse la estructura de propiedad del futuro teatro. Tampoco hay que despreciar el hecho que las decisiones sobre todo ello pasaban porque se pusieran de acuerdo cuatro administraciones pblicas gobernadas por partidos polticos diferentes, amn de los propietarios particulares que con sus aportaciones iniciales permitieron en su da su construccin. La decisin que marc de forma definitiva todas las actuaciones fue la de que el teatro fuera inaugurado en 1999. El rgano de gestin principal era el Consorcio del Teatre del Liceu, del que se derivaban un consejo ejecutivo y un consejo tcnico. La direccin general corra a cargo de Josep Caminal y se encomend al ingeniero Ernest Serra la Direccin Ejecutiva de la reconstruccin, lo que de hecho le supona asumir la misin inherente al gestor director ejecutivo del encargo que lideraba la GPU. El proyecto y la direccin facultativa de la reconstruccin recay en el arquitecto Ignasi Sol Morales que form un equipo con diferentes especialistas: en estructuras, en instalaciones, arquitectos tcnicos, etc. Recibi el encargo de manos del consejo ejecutivo. Para gestionar el proyecto y las obras en su vertiente tcnica, Ernest Serra form un equipo que tena como base a la compaa de ingeniera y consultora IDOM que proporcionaba la asistencia tcnica a las labores de: GD (gestin del diseo), GAPROV (gestin de aprovisionamiento), GCOR (gestin de la corporificacin), GCL (gestin de la calidad), GPL (gestin del plazo), GC (gestin del coste) y la GR (gestin del riesgo). IDOM destin para ello a un equipo que estaba liderado por un arquitecto/ingeniero que desarrollaba acciones de direccin tcnica, adjunto al director ejecutivo y que controlaba las de otros especialistas en las reas de estructuras y geotecnia. El propio director tcnico supervisaba las instalaciones y la arquitectura. Para completar la GCOR, se contrat a un arquitecto tcnico, y para la GPF a la empresa EGI, que llevaba la planificacin al da. Eventualmente la GPU se nutri de especialistas que asesoraban a la direccin ejecutiva de forma

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El equipo de gestin de un PU y el pensamiento sistmico

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puntual. Este equipo se complementaba con el soporte administrativo necesario. La inversin prevista en la construccin era de unos 106,2 Meuros y la previsin de su inauguracin era a partir de la primavera de 1999, en funcin de los intereses de programacin.
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Conocidas las necesidades del cliente se trata de definir, por tanto, el equipo necesario para llevar a cabo la misin proyectual encomendada. La definicin podr hacerse utilizando el esquema de las funciones ncleo FN que sern las reas de actuacin que tendr que abordar el equipo, que utilizar unos instrumentos FI, lo que ayudar a concretar los tcnicos necesarios.

1.1.1 Composicin del equipo gestor El nmero de personas involucradas en la gestin es poco representativo del volumen de trabajo, ya que es recomendable disponer de un equipo reducido pero permanente, que asuma el contenido global del proyecto y se mantenga hasta el final del proceso. Sin embargo pueden intervenir muchos especialistas en diferentes momentos (en la GD, por ejemplo) que despus de realizar la actividad que tienen asignada no vuelven a intervenir ms o a hacerlo de forma muy selectiva y corta.
CLIENTE

En funcin de las FN a llevar a cabo y de la importancia del proyecto se requerir un equipo ms o menos numeroso. Incluso en proyectos pequeos, algunas funciones y actividades pueden ser realizadas por las mismas personas, mientras que en otros proyectos deben ser realizadas por personas distintas pues la cantidad de trabajo as lo aconseja. De todas formas, genricamente se considera que deben existir los siguientes puestos: gestor, tcnico ayudante, tcnicos en planificacin y costes, tcnicos especialistas en diferentes materias, tcnicos en mediciones y presupuestos y tcnicos de administracin y secretara. Tradicionalmente se ha dicho que en el desarrollo de los proyectos, la figura clave era el director del proyecto. Eso es indudable y probablemente en la gestin de un proyecto de carcter nico GPU ocurre igual con la figura del gestor. En l descansa todo el edificio en el que se sustenta la gestin. Existe, sin embargo, en la GPU una funcin de liderazgo an mayor que en la direccin del proyecto, por cuanto aqu el director deja en manos de los especialistas algunos de los asuntos que l no domina un calculista de estructuras, por ejemplo, puede condicionar la labor de diseo del director del proyecto. En cambio el gestor imprime un carcter muy personal de cmo y cunto se debe controlar, planificar, organizar y dirigir un proyecto. Incluso los especialistas de la GPU, que controlan a los que realizan el proyecto, necesitan del liderazgo del gestor.

Necesita de la GPU
P l a n i fi c a r Programar Coordinar Controlar M o t iva r Sobre REAS ACTUACIN

FUNCIONES

Diseo Calidad Plazo M. ambiente Otros objetivos Coste Licencias Riesgos Corporificacin

Con Planificacin Procedimiento Recursos y org. I. Valor I. Simultnea EQUIPO ASIGNADO

I N S T RU M E N T O S

Conforman

Fig. 4.2 Esquema global actuacin GPU

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Gestin integrada de proyectos

PERSONAS - GESTOR

ACTIVIDAD Planificacin Programacin Coordinacin Control Motivacin Representacin Planificacin Programacin Organizacin Control Mantenimiento planificacin Preparac. doc. cont. costes Valores previsionales Rev. proyectos Control corporificacin Control certificaciones Control suministros Control calidad Control seguridad Control medio ambiente Rev. mediciones Rev. precios Rev. certificaciones Administracin documentos

- TCNICO GESTOR AYUDANTE

- TCNICO PLANIFICACIN Y COSTES - TCNICOS ESPECIALISTAS

- TCN. MEDI. Y PRESUPUESTOS

- ADMON. Y SECRETARA

Fig. 4.3 Funciones del equipo GPU

Sin embargo no se pretende restar importancia al labor del resto del equipo. Sin desear siquiera iniciar el tema, vale asegurar en forma rotunda, que la labor, por ejemplo del tcnico especialista en mediciones y presupuesto es clave en una GPU. En efecto, uno de los errores ms comunes en un proyecto se produce en las mediciones y por tanto una de las labores ms trascendentes de una buena auditora de proyecto y la GPU la efecta en la GD es asegurar que la medicin es la que corresponde y, si no lo es, hay que encontrar la real antes de que sea demasiado tarde. En todo caso creemos ms oportuno, a la hora de analizar el equipo gestor, dentro del contexto de este libro que pretende dar una visin general sobre la GPU, prestar especial atencin al gestor, dejando el anlisis de las caractersticas del resto del equipo para otros tratados ms concretos en aspectos de detalle.

mente ninguna y aunque algunas las ejecuta de forma ms o menos elemental o sencilla, no por ello deja de asumirlas como un conjunto, haciendo as abstraccin del propio concepto sistmico que del proyecto se tiene que tener. Se definirn a continuacin estas funciones, dejando el desarrollo concreto de las actividades para cuando en captulos posteriores se acometa el anlisis de las FN. Las funciones que lleva a cabo un gestor son bsica y fundamentalmente: planificacin, programacin, coordinacin, control, motivacin y representacin.

1.2.1 Planificacin Es probablemente la funcin ms importante que tiene que hacer un gestor. Muchos proyectos desembocan en un fracaso por la precipitacin en su inicio o por la creencia que sobre la marcha se arreglan las cosas. Otros fracasan porque una vez realizada la planificacin inicial sta queda, exclusivamente, como referencia lejana y formal de lo que deba haber sido. Existe un dicho entre los profesionales que

1.2 Funciones del gestor de una GPU El gestor resume en sus funciones todas las caractersticas que acoge una GPU. No excluye prctica-

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El equipo de gestin de un PU y el pensamiento sistmico

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conviven en el mundo proyectual, que dice que: los planes estn para que no se cumplan. Y este desidertum es el que el gestor debe romper. La planificacin es el establecimiento de unas actividades, recursos y estrategias que, debidamente priorizados, interrelacionados y ordenados en el tiempo, hacen que se produzcan unos acontecimientos o evitan que se produzcan otros nocivos para la obtencin de unos objetivos (otra definicin ms tcnica y su relacin con la programacin se comentarn ms adelante). Y es que errar es ms fcil que acertar, as que tomar las precauciones para salvar esa mayor dificultad resulta, no slo conveniente, sino prudente.
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En 1980 el departamento de justicia de un gobierno de una regin europea sac a concurso las obras de un establecimiento penitenciario. La inversin prevista era de 38 Meuros. El proyecto haba sido encomendado a los arquitectos Ben Moure y Amele Iuges de Saira quienes desarrollaron un modelo de crcel con fuerte contenido formal al uso del estilo de diseo imperante en la poca en esa regin. El departamento de justicia, a travs de su Secretaria General Tcnica Magda Laer, contrat para controlar el proceso los servicios de la compaa consultora IASA, ingeniera especializada en project management que deba apoyar a los tcnicos del departamento en el control de las diferentes fases de desarrollo de los trabajos: proyecto, concurso pblico y obras de construccin. Las obras fueron adjudicadas a la empresa OCG, Obras y Contratas Generales S.A., con una baja sobre el presupuesto de proyecto de un 35%, e inmediatamente IASA se reuni con OCG para ajustar los detalles de la planificacin que debera cumplirse. Se contrastaron las ideas que afectaban, sobre todo, a elementos que se influenciaban entre s (cimentaciones con estructuras, instalaciones con cielos rasos, ) y otros que tenan que ver con el entorno (suministro de gas con puesta en marcha de las cocinas, carretera ms prxima con vial de entrada, etc.). Se estudiaron con ms detalle aquellas actividades que se consideraban crticas para el cumplimiento del plazo final. Se lleg, en todo caso a un consenso que respetaba la fecha contractual, y se iniciaron las obras. A la semana de la adjudicacin, OCG present

un proyecto alternativo al de los arquitectos que, sin variar el aspecto formal, propona gran cantidad de variantes constructivas y de calidades de los materiales. El precio se mantena en su integridad y el plazo tambin. El nuevo proyecto fue analizado en profundidad por IASA y se desestim en su mayor parte ya que introduca numerosas variantes que iban en detrimento de la calidad y la seguridad, por lo que los trabajos se iniciaron respetando el proyecto original. Dos meses despus de iniciadas las obras, los responsables directos de ellas por parte de OCG, iniciaron una campaa de insinuaciones y comentarios sobre los ruinosos resultados econmicos que para su empresa iba produciendo la obra y que el departamento deba de permitir que se subieran algunos precios. De hecho, a los seis meses presentaron un modificacin al alza del presupuesto inicial por importe de 3,1 Meuros. IASA, representando al departamento de justicia, llev a cabo el mayor peso en las mltiples reuniones que se tuvieron para analizar y discutir las razones y las cifras que motivaban tal peticin. Despus de un ltimo informe por parte de la ingeniera, el departamento de justicia decidi no admitir ningn aumento pues estimaba que era injustificado. Ante tal decisin, OCG paraliz de facto las obras por espacio de seis meses, que reanud previo pago por parte del departamento de una prima de 310.000 euros. Las obras acabaron tambin 8 meses ms tarde de lo previsto. El coste final sufri, adems, algunas modificaciones al alza, por cambios en el proyecto y aumentos en las mediciones que supusieron alrededor de los 300.000 euros ms.
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Para planificar adecuadamente es muy recomendable hacerlo basndose en una concepcin sistmica del conflicto (idea o problema) a resolver. Para ello se tiene que tener en cuenta que: a) La resolucin del conflicto consecucin de todos los objetivos tiene que ser contemplada de forma global, relacionando en todo momento el sistema con su entorno. b) Se tiene que segmentar el conjunto sistemaentorno en subsistemas capaces de ser analizados de forma individualizada.

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Gestin integrada de proyectos

c) Hay que sintetizar todos los subsistemas y relacionarlos entre s, ya que cada uno por s solo no se justifica si no es por que contribuyen a la consecucin de objetivos comunes. d) Los sistemas sobre los que ordinariamente acta un gestor son fundamentalmente abiertos y activos. Eso quiere decir que la planificacin ha de responder a ello, convirtindose en una funcin en permanente cambio. Llegados a este punto conviene reflexionar brevemente sobre unos cuantos principios bsicos de la teora de sistemas, cuya terminologa y consecuencias estamos utilizando en estos primeros captulos, y de manera muy especfica en el anlisis de la funcin de la planificacin. Estos comentarios pueden ayudar a terminar de poner en situacin al lector. Introduccin a la teora de sistemas Se entiende como sistema un ente formado por diferentes elementos de distintas naturaleza, cantidad o composicin que se relacionan entre s, se definen entre unas fronteras y se encuadran en un entorno. Todo ello de conforma en un conjunto que globalmente puede ser perfectamente diferenciado de otros. El conjunto as formado es distinto de los elementos que lo componen. Cuando se plantea un determinado conflicto, la forma de resolverlo proporciona, sin duda, la oportunidad de utilizar metodologas muy diversas, que tienen que ver, la mayora de las veces, con la cultura de quien decide resolverlo o en donde se plantea el mismo. Uno de los procedimientos cientficos ms recomendables es el que utiliza la teora de los sistemas y que con ms asiduidad se conoce como el proceso sistmico. Su uso proporciona instrumentos y objetos de anlisis con una gran cobertura y espectro en la definicin del conflicto y con un mtodo muy racional que permite abordarlo con gran amplitud. El proceso sistmico para acometer la gestin de proyectos, tiene la ventaja de que siempre tiene presente el objetivo final a cumplir, y a la vez permite un anlisis diferenciado de los componentes. As se entiende, por ejemplo, que la oportunidad en el establecimiento de determinadas actividades que formen parte de una planificacin venga justificada cuando teleolgicamente coincidan sus objetivos y slo en ese caso.

Planteamiento bsico de un sistema. En teora proyectual, cuando se pretende resolver un conflicto, hay que plantearse la metodologa sistmica de la forma ms til para obtener el mejor de los resultados. Y ello nos conduce a planteamientos diferentes en origen. El enfoque ms general consiste en desagregar el sistema a travs de los elementos que lo forman. Las caractersticas de los elementos que componen un sistema se pueden sintetizar en: Cada elemento con ser independiente repercute o es repercutido por algn otro Cada elemento se justifica por cuanto es til para el resultado final (teleologa) Cada elemento puede a su vez generar otro sistema subsistema Cada elemento o subsistema tiene propiedades diferentes de las del sistema que lo engloba
ENTORNO
ALREDEDORES

FRONTERAS

SISTEMA

ELEMENTOS

ALREDEDORES

Fig. 4.4 Esquema general de un sistema

El entorno es el marco en donde se implanta el sistema La frontera marca los lmites de actuacin del sistema Los alrededores son los aledaos de influencia del y al sistema Los elementos son los componentes que integran el sistema El sistema unidad de actuacin (UA) factor humano (FH) ambiente (AMB). Es el sistema bsico que permite analizar los tres elementos primigenios que se relacionan con la aparicin de un conflicto por resolver en su fase ms elemental.

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El equipo de gestin de un PU y el pensamiento sistmico

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ALREDEDORES

ENTORNO UA
FH AMB

FRONTERAS

Fig. 4.5 Esquema sistema UA-FH-AMB

a) La UA es el elemento mas o menos corpreo que ha de acoger, en s, la solucin al conflicto planteado. Para su definicin conviene tener presente que: (Los artefactos y sus proyectos-J.Blasco)
Exigencia

na o recibe. Su inclusin como elemento de composicin primordial en el sistema arroja unas enormes posibilidades de investigacin para una correcta y completa solucin al conflicto. Entre ellas, el que corresponde al anlisis de los deseos o al anlisis del usuario que se producen en la fase de concepcin. Este ltimo, por ejemplo, suele ser el gran olvidado de los procesos proyectuales, y en el mejor de los casos lo que se produce es una limitacin a la hora de conocer todos los usuarios posibles. En realidad suelen estudiarse slo los ms importantes y a duras penas. Prima ms el resultado final, sin apreciar con profundidad para quin ha de ser ese resultado.
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Fa

ct

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an m hu

Pautas Entradas Funcionamiento Salidas

El usuario de la planta de regeneracin de disolventes de Valls Qumica S.A. puede ser mltiple: el jefe de mantenimiento, el jefe de produccin, el director de planta, el transportista que se lleva el residuo slido a la planta de incineracin, el analista del departamento de medio ambiente de la administracin que controla los efluentes, o el transportista que entrega la materia prima.
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Instrucciones

Informacin

Fig. 4.6 Condicionantes de actuacin en la resolucin de un conflicto

Su comportamiento est predeterminado por su composicin interna Su funcionamiento se regula por leyes Su vida es limitada La interfase FH-UA es muy importante Algunas de sus cualidades ms importantes dependen de su coste econmico.
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Una UA puede ser la planta de fabricacin de polietileno de Repsol en Tarragona, el programa de gestin del municipio de Madrid, la grabacin del ltimo disco compacto de Oasis, el nuevo Palacio de Congresos de Valencia o el macroconcierto de los Tres Tenores en el Camp Nou de Barcelona.
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b) El factor humano (FH) es el destinatario de la UA. Es el que la usa, controla, proyecta, gestio-

Utilizar, por tanto, este modelo sistmico, proporciona una visin muy detallada del problema, que ayuda a situarlo en sus justos trminos. En todo caso, para el anlisis sobre el factor humano, hay que tener en cuenta lo siguiente: La mudabilidad de sus valores, criterios o juicios dan lugar a comportamientos errticos Es flexible y adaptable Es, por su propia naturaleza, limitado y relativamente frgil c) El ambiente AMB, es el medio donde el factor humano (persona) gestiona y/o usa la UA, y supone un mundo fsico, social y econmico, sobre el que hay que tener en cuenta, entre otras consideraciones, las siguientes: El medio evoluciona y presenta fluctuaciones El propio FH y la UA supeditan su variabilidad y lo alteran El medio, al oponerse al FH y a la UA con leyes fsicas, qumicas, biolgicas y sociales, les degrada o envejece.

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Gestin integrada de proyectos

El sistema tridimensional de Hall. Es, a nuestro entender, un anlisis complementario del anterior y que nace del subsistema formado a partir del elemento UA. En efecto, aqu Arthur D. Hall propone un planteamiento para el proceso proyectual que est basado en la desagregacin de la propia UA en otro sistema, y sobre ella reflexiona en tres dimensiones que ayudan a concebirla: la dimensin temporal, la lgica y la del rea del conocimiento. La dimensin temporal, atiende a la bsqueda de la UA que resuelve el conflicto, sobre la base de una secuenciacin del proceso por fases que se producen por razn exclusivamente de su concatenacin en el tiempo. (As lo explica J.M. Aguinaga en La morfologa tridimensional de Hall). En nuestro caso, si se adapta todo ello a la estricticidad de los proyectos de carcter nico (PU), las fases seran las siguientes: 1. Planificacin del programa 2. Diseo preliminar 3. Desarrollo del diseo 4. Corporificacin 5. Puesta en marcha 6. Funcionamiento 7. Desmantelamiento La dimensin lgica, considera el proceso como un conjunto de consecuencias y causalidades que atienden a la razn, desligndolo de las apariencias sensibles, y en cambio profundiza en las causas que hacen que unos sucesos repercutan en otros o deban ser su consecuencia o fundamento. Exige, por tanto, esta dimensin, un anlisis profundo que invita a no caer en la tentacin de la frivolidad recubierta de supuesta agilidad. Desde estas premisas las fases seran las siguientes: 1. Definicin del conflicto 2. Adopcin de objetivos y criterios de valoracin de soluciones 3. Exploracin de soluciones posibles 4. Perfilar las soluciones existentes 5. Optimizacin de las soluciones vlidas 6. Adopcin de las decisiones oportunas 7. Preparacin de las acciones a emprender La dimensin del rea de los conocimientos invita a concretar cul de las reas del saber hay que utilizar en cada una de las diferentes fases en que nos encontremos en las otras dos dimensiones. Hall las

clasifica en funcin del menor a mayor grado de abstraccin que se necesita a la hora de procedimentar las actuaciones que de su utilizacin se derivan: 1. Ingeniera 2. Medicina 3. Arquitectura y arte 4. Empresa 5. Derecho 6. Direccin 7. Ciencias Sociales Manejando estas tres dimensiones se logra analizar cada elemento de una forma desagregada lo que permite profundizar en un grado suficientemente coherente. Aguinaga recoge en su escrito Aspectos sistmicos del proyecto el esquema que se conoce como caja morfolgica de Hall, y que transcribimos aqu. En la matriz tridimensional, el elemento S(2,3,3) representa un estado de anlisis tal, que utilizando criterios y bases arquitectnicas (3), se estn explorando soluciones (3) en la fase del diseo preliminar (2). En cambio, el elemento S(4,6,5) suscita un estado en el que se analizan las repercusiones jurdicas (5), y con ello se toman las decisiones oportunas en ese mbito jurdico (6) cuando se est corporificando la UA (4). (Ver fig. 4.7).
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El Grupo ASOR, AICRAG ODAGLED (AAOD) era un grupo familiar que posea el 49% de las acciones de una empresa dedicada a la fabricacin de componentes del automvil cuyo centro fabril principal se encontraba en la localidad catalana de Montorns del Valls. Las oficinas y su segundo centro estaban situados en los lmites de la ciudad de Barcelona con St. Adri del Valls. El otro 51% de propiedad estaba en manos de una multinacional italiana con fbricas en diferentes puntos de Europa. La fbrica de Montorns del Valls estaba situada en una parcela propiedad del Grupo AAOD. En 1992, tras un ao de resultados muy comprometidos (definicin del conflicto), iniciaron un proceso de reestructuracin que tena dos ejes fundamentales: la disminucin de costes y la mejora de la plantilla para adaptarla a las nuevas exigencias del mercado (exploracin de soluciones). La disminucin de costes exiga un reagrupamiento de sus procesos productivos (ingeniera) as

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Planificacin programa Diseo preliminar Desarrollo diseo Corporificacin Puesta en marcha Funcionamiento Desmantelamiento
7 6 1 5 4 3 2

Definicin objetivos Adop. objetivos y C.V.S Exploracin soluciones Perfilar soluciones exis. Adopcin decisiones op. Preparacin acciones a emp.

Ingeniera Medicina Arquitectura y arte Empresa Derecho Direccin Ciencias sociales

Fig. 4.7 Modelo morfolgico de Hall

como de sus ncleos de gestin (empresa). Eso representaba, al final, un traslado de las instalaciones ms rentables de St Adri a Montorns. Las oficinas de St. Adri se pondran a la venta o se remodelaran par transformarlas en viviendas (arquitectura y derecho). Pero el reagrupamiento, forzaba a adquirir en Montorns, una parcela lindante con la del Grupo AAOD. Sin embargo, al ser dos parcelas diferentes, no era posible tratarlas como una nica unidad. Haba que respetar el ordenamiento urbanstico: dejar mrgenes sin construir en cada uno de los lindes, volumetra en funcin de cada una de las superficies, etc. As que se inici un proceso de anlisis y propuestas de modificacin del plan general de ordenacin urbanstica (arquitectura e ingeniera) que contemplaba tambin la transformacin de dos propiedades diferenciadas en otra nica (derecho). El proceso requiri planificar un programa (adopcin de objetivos) y unas bases de medida (criterios de valoracin). Y la confianza que al grupo le fueron dando los primeros pasos por serles positivos los resultados, permiti avanzar en la toma de decisiones,

contratando a INCISA, ingeniera que inici trabajos concretos (perfilar soluciones existentes) e incluso realiz el diseo preliminar de la nueva planta (UA).
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Como se ve, el planteamiento proyectual resulta mucho ms complejo, y sobre todo ms rico cuando se ve desde una perspectiva sistmica. Y si a la vista de un proyectista, el proyecto puede quedarse reducido a elementos muy concretos (realizar un diseo, dirigir una obra,) para un gestor es muy distinto. El gestor lo ve, adems que, desde el punto de vista del diseo, desde otras pticas diferentes pero complementarias todas ellas, que le fuerzan a disponer de conocimientos y experiencias que ordinariamente el proyectista no aplica, porque no le interesa, no conoce o no se le solicitan. Clasificacin de los sistemas. Los sistemas conviene clasificarlos por su grado de relacin con el entorno en abiertos o cerrados, y por

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Gestin integrada de proyectos

su mayor o menor grado de actividad en activos y pasivos. As por ejemplo, los abiertos son aquellos entre los que existe una movilidad de las variables que los componen con un trasvase de influencias y acciones entre sus elementos y el entorno. En ellos las fronteras pueden llegar a ser difusas y los alrededores tienen una influencia que puede derivar en permanente. Los sistemas activos son aquellos en que sus elementos cambian sus caractersticas por la movilidad de las variables que los definen. Existen influencias entre todos ellos y se puede actuar desde el exterior y modificarlas mediante acciones concretas. Los sistemas difcilmente se puede llegar a clasificar como completamente cerrados o completamente pasivos. En cambio s se puede afirmar que unos son ms o menos pasivos o ms o menos cerrados. Y darse cuenta de ello es importante para un gestor, porque indudablemente si se es capaz de percibir en profundidad el grado la actividad o apertura, se habrn sentados las bases para hacer una planificacin realista. Precisamente uno de los errores detectados en el fracaso de una planificacin es el desconocimiento de las influencias de determinados factores sobre otros.
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de permisos, contratacin inadecuada, etc.). En ello la metodologa sistmica ayuda a encontrar las races de los posibles problemas. El pensamiento sistmico favorece la abstraccin creadora ya que no solo reduce los hechos a una simple causa-efecto, sino que los engloba en un conjunto, lo que permite situarse en un plano superior tal que, desde una reflexin intelectual global, suministra armas de decisin que escapan a quien acta exclusivamente resolviendo los problemas uno a uno. Esa abstraccin permite llegar a intuir, incluso, que la solucin al conflicto planteado sea precisamente no resolverlo. Es decir, no admitir como dato de partida que existe ese conflicto a resolver, porque: a) puede ser irresoluble, b) puede no existir tal conflicto, c) puede no ser bueno para el cliente o usuario el que se afronte y resuelva, o d) puede que sea otro el conflicto que haya que resolver. En cualquier caso, el procedimiento se inicia con el propsito de resolver lo planteado, no para evitarlo.

1.2.2 La programacin Es la funcin inmediatamente consecuente de la planificacin, ya que supone la definicin de las fechas y las cargas en trminos de tiempos que las actividades planificadas deben aportar al proceso proyectual. Si la planificacin se entiende que debe ser una funcin viva y en continua revisin, programar encierra an ms incertidumbre en cuanto al aseguramiento de su fiel cumplimiento. La programacin supone una prediccin con una apuesta sobre los costes en tiempo y recursos de lo que otros tienen que hacer y sobre los que no se dispone del control. El proceso tanto de planificar como de programar se inicia en la definicin de la misin. Sin embargo los programas sobre los que al final se trabaja son los que contractualmente se asumen por parte de los proyectistas, suministradores y constructores. Esos programas, nacen de un POG, programa de objetivos generales, que es elaborado por la GPU de acuerdo con el cliente. Este programa responde a lo que desea el cliente y respeta los contenidos de los objetivos a cumplir. Los programas contractuales PRC, provienen del POG que marca los lmites, y son realizados normal-

Una planta de regeneracin de disolventes es un sistema abierto y activo: a) la normativa (ejemplo de entorno) cambia con el tiempo; b) segn el tipo de producto a tratar (elemento), el tipo de destilacin (elemento) ser diferente. Los productos a tratar como pueden ser barnices o aceites (frontera) pueden cambiar en el futuro. Lo mismo podramos opinar de otros entornos: legislacin laboral, competencia,; otros elementos: contratistas, instalaciones mecnicas; otras fronteras: lmites fsicos de la instalacin, grado de emisin de los efluentes, u otros alrededores: posibles cambios de legislacin europea, vas rpidas de relativa proximidad a los lindes fsicos,
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Muchas veces, las influencias que motivan cambios en la planificacin responden tambin a influencias no slo de elementos internos al sistema (un inadecuado diseo por ejemplo,) sino a otros que se consideran exclusivamente de entorno (falta

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MISIN

Cliente

DEFINICIN OBJETIVOS

Cliente

Cliente PLANIFICACIN Y RECUR. GENERALES Gestor

PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN ACTIVIDADES

PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN SERVICIOS

PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN CORPORIFICACIN

Suministradores y otros actores

INTEGRACIN PROGRAMAS

Gestor Retroalimentacin

Fig. 4.8 Actividades que realizan los actores

mente por los propios suministradores y corporificadores ya que ellos conocen mejor que nadie sus propios recursos y las capacidades de los mismos, as que los combinan de tal manera que permitan el cumplimiento de sus contratos. Sin embargo el gestor no permanece neutral ante estas propuestas, sino que las analiza y valida su posibilidad, en funcin de s mismas y como consecuencia de su integracin con el resto de entradas. A partir de la integracin de toda la informacin disponible, la GPU desarrolla un programa final que consolida todos los dems y que seguir durante todo el proceso. Como principio general habra que decir que la programacin es tanto ms til cuanto: Sea realista

Considere el mayor nmero de actividades o hitos posibles que sean influyentes Sea compartida por todas las partes Sea fcil de elaborar y de realimentarse Sea fcil e inequivocamente interpretable Se mantenga al da Tanto la funcin de planificar como la de programar requieren una gran experiencia por parte del gestor que debe ser capaz de acertar en la bondad de la relacin de unas actividades o la asignacin de recursos tcnicos que al final determinan unos tiempos de ejecucin de la UA. Se tratar por tanto de acertar en cules (planificar) son las actividades o hitos que hay que considerar y cunto y cundo (programar) deben ocurrir stas.

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Gestin integrada de proyectos

1.2.3 La coordinacin Resulta la funcin, en la que junto a la de la motivacin, el gestor deja notar ms su impronta y liderazgo. Se trata de conjugar los esfuerzos de todas las partes implicadas para la consecucin de un fin comn aceptado por todos y fundamentalmente por el cliente y usuarios. La coordinacin es la que da sentido a unas acciones parciales que aparentemente son independientes y que sin aquella, podran ser contradictorias o ftiles. Y para que las lgicas de actuacin de cada uno de los actores sean congruentes, hay que mantener un equilibrio en el sistema, que permita: La utilizacin de las mismas bases de partida para todo el mundo, que haga posible llegar a unas soluciones parciales que conformen una unidad a partir de unas partes (unidad teolgica). Un funcionamiento ordenado del mercado perfecto de las tareas. De tal manera que cada gru-

po de los que integran el conjunto de elementos (contratistas, suministradores de equipos, proyectistas, cliente, usuarios, organismos pblicos vinculantes,) conozca todo lo que para ellos es interesante o necesario de lo que estn haciendo el resto. Una heurstica forma de hacer global, conocida y compartida por todas las partes, que sea compatible con las heursticas particulares de cada parte y que sea capaz de conseguir los resultados apetecidos. Si tuviramos que resaltar alguno de los aspectos que matizan la labor de coordinacin que otros llaman, tambin, de organizacin, cabra mencionar la adecuada asignacin de papeles y responsabilidades, y sobre todo el planteamiento de un sistema de informacin y documentacin lo suficientemente gil y libre de toda sospecha, que permita que todo el mundo se sienta satisfecho de la informacin que recibe. Aqu, conviene comentar lo importante que resulta la informacin y la documentacin en una organizacin caracterizada por ser un sistema abierto

CONFLICTO

LGICA DE RESOLUCIN GLOBAL

INFORMACIN

MATRIZ DE REPONSABILIDADES

LGICA ACTOR 1

LGICA ACTOR 2

LGICA ACTOR 3

UA
Fig. 4.9 Esquema coordinacin lgica

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DEFINICIN ORGANIGRAMA FUNCIONAL

+
DEFINICIN PAUTA GENERAL TODOS LOS ACTORES

Tareas internas

Relaciones entre actores

UA

+
DEFINICIN PAUTA PARTICULAR MIEMBROS GPU Fig. 4.10 La coordinacin entre las tareas

y activo, como suelen ser la mayora de planteamientos que se encuentran en el mundo proyectual: las personas suelen actuar casi siempre con criterios propios germinados tras largas y profundas reflexiones hechas en el tiempo y que han conformado una cultura que de forma subliminal est presente en todo lo que hacen. De hecho, cuando alguien acta de una manera supuestamente espontnea no es tal: actuara igual si lo meditara mucho. Pues bien, en muchas ocasiones la informacin que recibe la persona en cuestin, no cambia un pice su determinacin para actuar en uno u otro sentido. Sin embargo se siente marginada porque no dispone de ella, y su comportamiento posterior resulta afectado por ese sentimiento de marginacin, lo que hace que esa pretendida unidad de acciones que se desea conseguir se ve seriamente afectada. Obvio resulta comentar que hay veces que la informacin resulta esencial para acometer un determinado trabajo, por lo que en ese caso es imprescindible informar so pena de obtener resultados negativos ms rpida o contundentemente. A mayor asuncin individual de responsabilidades, las personas por lo general desean estar ms informadas, ya que como es lgico desean conocer si lo que estn haciendo, que responsablemente de-

sean que sea til, se ver afectado o no por lo que no est en sus manos conocer en el momento que se produce, y por tanto necesitan que alguien se lo transmita. Muchas de las incomprensiones entre las personas son, a menudo, provocadas por una falta de informacin o por una ausencia de sta. Y en un proyecto, navegar en un mar de incomprensiones genera una tormenta de desconfianzas, que complican enormemente la consecucin de los objetivos y, por supuesto, hacen poco agradable el trabajo. Al final, el hundimiento de alguien o de algo, est garantizado. Es cuestin de tiempo. Tambin es cierto que casi siempre se est a tiempo de rectificar. Aqu la labor del gestor es fundamental, ya que con toda probabilidad, ninguno de los actores va a tener un inters especial en proceder a informar al resto a menos que ello le suponga un beneficio claro. Por lo tanto, no se trata de un problema simple de sensibilidades, sino de autoresponsabilidad teleolgica en consecucin de un objetivo que no es slo de uno y que en ocasiones ni tan slo le afecta directamente pero que es el motivo por el que se est dentro del proceso proyectual. El gestor, por tanto, debe intentar que la informacin sea:

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Gestin integrada de proyectos

En lo posiblefluida y universal Necesariamenterpida y veraz (incluido completa)

Y por ltimo, hay que sealar que toda informacin, si se quiere que sea til, ha de obtener una respuesta: informar sin ms puede salvar alguna que otra responsabilidad, pero no resuelve un problema. Y en el caso que nos ocupa, esta consideracin an es ms provechosa. Pinsese que el gestor debe coordinar acciones de actores tan distintos como lo son una administracin pblica y un contratista de unas obras, por no citar ms que a dos. Si la informacin que se recibe o no es del agrado de uno o simplemente no mueve a una accin proactiva, seguro que su eficacia ser muy limitada. As que es absolutamente necesario conocer qu es lo que piensan los otros sobre las ideas o acciones de unos. Por tanto ha de obtenerse una biunivocidad de la informacin, que por otra parte enriquecer enormemente al conjunto. Normalmente esta retroalimentacin se obtiene con mayor libertad a travs del dialogo personal y no tanto en la respuesta escrita que siempre recoge tintes de justificacin, prevencin cuando no de reivindicacin. Gestionar un proyecto a base exclusivamente de documentos escritos no es recomendable: alarga los asuntos, ayuda a crear ambientes crispados, y en general tampoco ayuda a resolver todos los problemas. Hace falta informar por escrito, pero es ms imprescindible entenderse hablando. As que el gestor debe hablar mucho con todos y tratar de ser un interlocutor fcil y accesible.
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Era una de las reuniones quincenales de obra en la que asistan todas las partes afectadas en el proceso de construccin de un complejo ldico-cultural que una comunidad autnoma de Espaa construa en una ciudad. El proyecto, con 62 Meuros de presupuesto, haba sido contratado a Thio Zenn, un famoso arquitecto japons, y su representante en Espaa, Rodolfo Pie, acuda a la reunin cada quince das. Como apoyo local, haba elegido a una ingeniera conocida de la zona. La obra haba sido contratada a una UTE entre dos grandes empresas nacionales. Era una macroreunin a la que estaban asintiendo:

Por Thio Zenn: Rodolfo Pie, arquitecto peruana de origen japons que en las obras estaba in situ, y era el representante en Espaa mencionado anteriormente. Por la empresa constructora: Marcial Redondo, Gerente de la Obra; Juan Ubeda, jefe de obra; Cayetano Pals, ingeniero jefe de la oficina tcnica de la obra; el responsable de suministros; el jefe de seguridad y el administrador principal. Por la ingeniera local: Alberto Perns, ingeniero responsable del proyecto que actuaba como direccin facultativa DF; y un ingeniero de instalaciones. Por la comunidad autnoma: el arquitecto jefe de los servicios de arquitectura de la consejera y una arquitecta asignada al proyecto. Por el control de calidad: un arquitecto tcnico. Por el project management: el gestor principal, que realizaba visitas peridicas y el gestor de obra, Vicente Mesa, que era quien gestionaba la obra in situ. En un momento determinado, el gestor principal, conmin a Alberto para que entregara ya el diseo de los soportes de una cercha suspendida, que resultaba de vital importancia disponer en esos momentos. Si no poda hacerlo, deba decirlo con claridad para que se pudieran adoptar las medidas pertinentes. Sin esperar una respuesta Marcial Redondo, el gerente de la obra por parte de la constructora, terci en el ambiente y sacando una libreta dijo: - Nuestra empresa est ya cansada de reclamar a la ingeniera los detalles constructivos que afectan a bastantes partes del proyecto. No es algo que nos corresponda hacer. Eso debera hacerlo la ingeniera. Hay cosas que estn pendientes desde hace meses. Yo no hago ms que reclamar las cosas: Se me pide que las solicite por escrito y se me contesta por escrito, lo que dilata las soluciones: Esta obra se est dirigiendo por fax. - Si no lo creis, comprobad cul est siendo el proceso de solucin de los soportes de los que se habla continu Marcial mientras mostraba a todos un par de hojas, que se transcriben a continuacin y que constatan el intercambio de notas sobre el asunto:

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CIUDAD CULTURAL MEDITERRNEA UTE OBRAS Y SERVICIOS Y FERCON, S.A. DOSIER CERCHAS 27 DE AGOSTO DE 1996 FECHA 11-nov-95 11-nov-95 28-ene-96 13-feb-96 18-feb-96 20-feb-96 21-feb-96 ESCRIBE PALS PERNS PALS PERNS PALS PERNS PERNS RECIBE PERNS PALS PERNS PALS PERNS PALS PALS CONTENIDO Soldadura o atornilladas? (contradiccin en proyecto) Atornillada. Si UTE quiere soldadura, que lo solicite UTE solicita la ejecucin con soldadura DF admite sistema soldadura UTE solicita 21 aclaraciones sobre todas y cada una de las cerchas UTE solicita reunin inminente El proyecto es correcto La informacin que tiene UTE no ha decidido el subcontratista El retraso se debe a que UTE no ha decidido el subcontratista No hay modificaciones con respecto al proyecto UTE solicita contestacin a preguntas y pide reunin urgente La informacin que tiene UTE es insuficiente para la ejecucin Para subcontratar queremos proyecto de ejecucin y no esquemas La indefinicin est influyendo en el ritmo de la obra Habr un incremento de coste si se ejecuta despus de la cubierta UTE necesita urgentemente aclaraciones a las preguntas Contesta a parte de las dudas planteadas por UTE El retraso que alega UTE es estrategia para poder pedir dinero UTE pide contestacin a ms preguntas y una reunin urgente Peligra el ritmo de la obra UTE expone preocupacin por ritmo y posible sobrecoste Que la UTE cumpla con sus compromisos y subcontrate ya. No hay ninguna modificacin con respecto al proyecto La oficina tcnica es un parapeto para pedir dinero a la propiedad Se remiten a la DF borradores de planos AS BUILT para conformidad UTE coloca mnsula con taco sobre bloque con resultado negativo UTE queda a la espera de indicaciones de DF DF necesita conocer datos concretos sobre colocacin de mnsula UTE explica cmo se coloc la primera mnsula UTE sigue realizando pruebas con diversos tamaos y tipos de taco UTE recibe maana material, y empieza da 9 ejecucin cerchas Si no hay contestacin a consultas, se ejecutar segn proyecto Es decir, tornillera mtrica o a bloque de hormign DF remite solucin A, con mnsulas colgando de vigas UTE ha recibido solucin A que supone cambio de proyecto Para valorarlo y aprobacin de la propiedad UTE plantea 12 dudas UTE tiene equipos parados y material fabricado que habr que readaptar. UTE formula una duda ms DF remite solucin B, con mnsulas colgando de vigas UTE plantea 10 dudas de esta solucin B La ejecucin se est llevando a cabo mal, incumpliendo rdenes La DF ha cambiado proyecto una vez empezada la obra UTE sufre retrasos e incremento de coste por modificaciones UTE pasa a valorarlo para aprobacin de la propiedad UTE ruega se paralice unidad hasta la definicin exacta y aprobado Se urge a UTE a aplicar el sistema de fijacin dada por la DF UTE remite listado de elementos pendientes de definicin UTE remite dos soluciones de barandilla valoradas UTE tiene parado auditorio B por falta de informacin La obra est bloqueada por indefinicin de DF en cerchas 1,2,3 y14 Se recuerda a DF temas pendientes de cerchas, barandillas, puentes UTE solicita reunin lo antes posible Se recuerda a DF temas pendientes de cerchas, barandillas DF solicita planing sobre diversos trabajos en auditorios Existe retraso, ya que todo pasa por definicin de cerchas y focos Se remite lista de asuntos pendientes de cerchas, puentes y barandillas Son unidades paralizadas sin solucin por la DF Es intolerable el perjuicio econmico causado UTE va a desmontar andamios hasta solucin y aprobacin definitiva Se recuerda a DF temas pendientes de cerchas, focos, barandillas La obra se va a paralizar si no se toman medidas oportunas DF aportan posibles soluciones para cerchas 1,2,3 y 4

24-feb-96 25-feb-96

PALS PALS

PERNS PERNS

25-feb-96 3-mar-96 10-mar-96 12-mar-96

PERNS PALS PALS PERNS

PALS PERNS MESA REDONDO

24-abr-96 30-abr-96 30-abr-96 5-may-96 7-may-96

PALS PALS PERNS PALS PALS

PIE PIE PALS PERNS PIE

16-may-96 19-may-96

PERNS PALS

PALS PIE

19-may-96 20-may-96 2-jun-96 6-jun-96 9-jun-96

PALS PIE PALS PERNS UBEDA

PIE PALS PIE UBEDA PERNS

11-jun-96 1-jul-96 7-jul-96 8-jul-96 14-jul-96 15-jul-96 23-jul-96 25-jul-96 30-jul-96

PIE UBEDA UBEDA UBEDA UBEDA UBEDA PIE UBEDA UBEDA

UBEDA PERNS PERNS MEIN PERNS PERNS UBEDA PIE MEIN

31-jul-96 1-ago-96

UBEDA PERNS

PERNS UBEDA

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Gestin integrada de proyectos

1.2.4 El control A partir de la prediccin razonable realizada en la planificacin y en la programacin, el gestor ha de conocer regularmente el estado de su cumplimiento de tal manera, que ha de permitirle evaluar, proponer acciones y predecir el resultado final. Ello lo realizar mediante la comparacin de los programas reales de cumplimiento de actividades y objetivos con los programas patrn. El proceso de control hay que ir hacindolo de una forma casi constante. Por eso es necesario que las planificaciones y programaciones estn presentadas de una forma sencilla y entendible, para su percepcin eficaz tras una visin rpida. Al menos desde el punto de vista de la accin del gestor ya que, dentro del equipo, es quien se ocupa de un mayor nmero de temas, por lo cual ha de dosificar su tiempo, profundizando en aquellos asuntos que se declaren como de alto riesgo o de mayor importancia. En todo caso sta es una funcin que l ha de dirigir.

Al margen de esa cotidianidad del control, cada perodo especfico de tiempo (una semana, un mes, dos meses, depende del proyecto) hay que hacer uno ms pormenorizado y que se explicar cundo se hable de las diferentes FN. Ese control empieza por una recuperacin de los contenidos de los objetivos iniciales (programa patrn) que se testan con el cliente/usuario para asegurar que continan siendo vlidos en ese momento concreto. El test es hecho directamente por el gestor que es el que sabe pulsar con ms sensibilidad tanto la percepcin del cliente sobre la marcha de los trabajos como los cambios de rumbo que se deban adoptar para favorecer la misin. Corresponde tambin al gestor evaluar el estado de la situacin y proponer directamente a los ejecutores del proyecto (proyectistas, constructores,) o a travs del cliente, las medidas correctoras que permitan enderezar si es preciso el camino que se est siguiendo. Con todos los datos en la mano que le proporcionan todos los actores, el gestor ha de hacer otra pre-

PLANIFICACIN & PROGRAMACIN


Cdigos entrada Objetivos - Planificacin Procedimientos - Recursos
ACOMENTIENDO LA SOLUCIN AL CONFLICTO

Cdigos salida Informaciones - Productos - Elementos UA - Documentos - Servicios

GPU

Accin correctiva

Objetivos - Plazo - Calidad - Seguridad - Otros


TEST

CMO SE EST HACIENDO

Objetivos - Plazo - Calidad - Seguridad - Otros


TEST

CONTROL

Fig. 4.11 El control de las acciones de un equipo de gestin

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diccin razonable sobre lo que va a ocurrir. Lo deseable es que la prediccin venga apoyada por la mayor cantidad posible de datos cientficos que puedan avalar la apuesta por el nuevo futuro que se propone: la existencia de das de lluvia podra justificar das de retraso en un plazo, el nmero de fallos de un motor puede justificar en cambio de marca, etc. Y en todo caso, la experiencia en situaciones similares suele ayudar mucho a la hora de dar un mayor peso a la prediccin.

1.2.5 La motivacin Es una funcin que permanentemente realiza el gestor y que es especialmente necesaria en tiempos de crisis. La primera accin de motivacin se ha de producir a principio del proceso, el gestor debe ser capaz de integrar los diferentes intereses de todas las partes para que confluyan en los objetivos de la misin proyectual. Posteriormente, y de forma continuada: deber infundir a todas las personas y entidades involucradas un permanente estado de nimo positivo, que les permita: No perder nunca de vista cules son los objetivos Afrontar siempre los problemas con sus mejores capacidades y en sus niveles ms altos Para conseguir lo anterior de las personas, el gestor deber: Recordar permanentemente los objetivos y no darlos nunca por perdidos Involucrar a todos los actores en la mejora de las soluciones Conseguir crear una cierta conciencia de grupo Inspirar confianza, tcnica y humana y a todos por igual Dar ejemplo de entereza, disponibilidad y garra Los objetivos suelen estar muy claros para todos en los inicios del proceso. Pero con el paso del tiempo se desdibujan como consecuencia por una parte del cansancio, y por otra de la aparicin de nuevos inputs que ponen en duda la actualidad de aquellos. Frente a estas dudas, el gestor debe esgrimir de una manera continuada la vigencia de los mismos, siempre que sea evidente su actualidad, y en el caso de que exista una patente imposibilidad de cumplirlos, habr, de forma rpida, de plantear otros que hagan verosmil las actuaciones de todos.

Para poder conseguir que cada uno de los actores d lo mejor de s mismo, es decir, como explica Mihaly Csikszentmihalyi: que fluyan en el trabajo; es una buena prctica involucrar a todos los actores, en mayor o menor medida, en la bsqueda de las mejores soluciones. Si se est en la etapa proyectual, eso se consigue incorporando al debate, no solo a los proyectistas que de por s ya lo estn sino tambin al cliente, a posibles contratistas, a suministradores de equipos, los representantes de entidades pblicas afectadas, etc. Si se est en fase de corporificacin, y aunque el proyecto ya est hecho, habr que dar posibilidades de introducir mejoras a los propios corporificadores: se podra hacer mejor?, qu otros pasos podran aumentar la contribucin de cada uno? Se tratar de convencer a las personas de que en lugar de dedicar energas a escatimar esfuerzos, deben buscar maneras de perfeccionar lo que hacen. Eso convertir el trabajo de cada uno: yesero, arquitecto, programador, instalador elctrico, etc., en algo importante, adems de que sin duda sern ms felices. A nadie se le escapa que conseguir que unas partes tan diferentes y que individualmente tienen objetivos particulares distintos, y en algunos casos divergentes, converjan en unos mismos objetivos y pongan en su consecucin el mismo inters, resulta arduo difcil. Y es que, si entre miembros de un mismo equipo de proyectistas por ejemplo ya resulta complicado que todos estn permanentemente motivados y que vayan en una misma direccin, mucho ms difcil resulta conseguirlo de todos los equipos y a la vez: proyectistas, contratistas, clientes, organismos pblicos, etc. Conseguir la conciencia de grupo, pasa por: Que existan unos objetivos comunes para todos Obtener una buena interrelacin entre todas las personas Probablemente ser capaz de motivar es una consecuencia de la disposicin de una cierta capacidad de liderazgo. Y en este caso debera resaltar la cualidad tpica en los lderes, de su predisposicin para inspirar confianza de manera que no se vea al gestor, por ninguna de las partes implicadas, como un mero controlador o como una correa de transmisin del cliente. Se le ha de ver, en cambio, como alguien cuya misin es la de ayudar a la consecucin de unos objetivos, que a todos interesa conseguir.

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Gestin integrada de proyectos

Independientemente de que haya algunas personas que de forma estrictamente natural inspiran confianza, sta se gana o pierde por la propia actuacin personal. Hay, en ese sentido, dos vas para mantenerla: la ausencia de la mentira, y la generosidad, que significa, tambin, la predisposicin para ayudar sin contrapartida aparente. La confianza basada en tenencia de conocimientos es otra cosa. Y una mencin ltima sobre el ejemplo que debe dar el gestor. En efecto: a lo largo del proceso proyectual se llega a cotas de mxima tensin entre los miembros del grupo como consecuencia lgica de que sus roles son diferentes, y las consecuencias negativas que un fallo de alguno incide en los intereses de otro. De tal forma que, en muchos momentos, parece que no hay salida si no es la ruptura o el incumplimiento de los objetivos de forma dramtica. Pues bien, en esos casos el gestor debe mantener la firmeza de nimo, sin caer en la simpleza, de tal forma que su ejemplo haga concebir esperanzas al resto de que siempre hay una solucin aceptable. En todo, como ya se ha mencionado en otras ocasiones, es imprescindible el dialogo a travs del contacto personal continuo, acompaado, como es habitual en una GPU, del soporte escrito cuando sea necesario para asegurar la trazabilidad de las actuaciones.

1.2.6 La representacin Uno de los motivos que llevan a un cliente a la contratacin de una GPU externa a su organizacin o a formar un equipo, sea propio o ajeno, para acometer un proyecto, es la imposibilidad de destinar personas de su propio entorno a llevar a cabo la gestin, bien por falta de tcnicos adecuadamente calificados para el asunto, o por falta de tiempo para hacerlo. Eso quiere decir que la GPU, y ms concretamente el gestor, es quien con ms frecuencia se encuentra, ante el resto de actores, como representante de los intereses del cliente. No slo en los aspectos tcnicos frente a los proyectistas, sino en los administrativos y de relacin en general con suministradores, organismos pblicos, vecinos, etc. En todo caso suele quedar fuera de sta funcin, las correspondientes a los poderes usuales en los administradores de sociedades que continan estando siempre en posesin del cliente.

En 1997, La compaa VALENCIANA DE CEMENTOS, perteneciente al Grupo CEMEX, lleg a un principio de acuerdo con el desarrollador dans KHURT THORSON para iniciar un proceso que llevara a construir una autntica ciudad de 5.000 viviendas en el trmino municipal de Villajoyosa (Alicante) con 10.000 m2 de techo. El proyecto prevea la contratacin de un master plan a los arquitectos Norman Foster y Smith Berns. A partir de este primer diseo, seran encargados a un grupo de unos 10 arquitectos el proyecto de otros tantos grupos de viviendas que recogeran estilos y caractersticas propias de las correspondientes a cada arquitecto. Los arquitectos se pretenda que fueran de diversas nacionalidades y se escogieron en funcin de lo que cada uno de ellos significaba en el mundo del sector residencial o de servicios relacionado con los usos de las edificaciones. Se pensaba acudir a arquitectos de prestigio. VALENCIANA DE CEMENTOS aportaba el suelo con alrededor de 1,4 Ms de Ha, en buena parte ya urbanizado, aunque debera soportar algunas modificaciones fruto del master plan. KHURT THORSON efectuara la construccin y colocara las viviendas dentro del mundo financiero, previsiblemente europeo, de fondos de pensiones, fondos de inversin, mutuas, etc. Los usuarios seran previsiblemente pensionistas o personas prximas a la jubilacin con buen poder adquisitivo y procedentes de diferentes pases europeos aunque previsiblemente no se descartan fueran de otras nacionalidades. El complejo tendra una excepcionales reas comerciales y de servicios de todo tipo (mdicos, deportivos, culturales, etc.) apropiados para el tipo de usuario. El plan era para su cumplimiento en 8 aos. El 5 de septiembre de 1997 se reunieron en Benidorm, Jos M lvarez, representante de VALENCIANA DE CEMENTOS, Mercedes Bayo, representante de KHURT THORSON y Marcos Serer y Pablo Benlloch, Director Corporativo de IDOM y Director de IDOM en Valencia, respectivamente. IDOM era una ingeniera especializada en la gestin de proyectos. ste fue el planteamiento que Jose M y Mercedes hicieron a Marcos y Pablo: Ya os he explicado los antecedentes y los objetivos de nuestras compaas. concluy Jose M: K. T. quiere construir todo este complejo de edifi-

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El equipo de gestin de un PU y el pensamiento sistmico

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cios, pero no tiene intencin de desplazar a Espaa las personas que previsiblemente sean necesarias para dirigir y controlarlo todo. Desea, sin embargo, contratar a un equipo local que haga el management y en el que pueda confiar. En todo caso, s pondr a un coordinador que, a modo de director tcnico, le representar en Espaa y que pertenece a una gran ingeniera danesa que trabaja habitualmente para K.T. El equipo de gestin que se forme ser quien represente a K.T. y controle tcnica y econmicamente todo el proceso. Por lo tanto, necesitamos contratar a una ingeniera que nos merezca toda la confianza. Como podis suponer he solicitado oferta a otras ingenieras.
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El gestor suele representar al cliente en muchas ocasiones y naturalmente a la propia ingeniera o grupo de trabajo formado para llevar a cabo la GPU. Y esa doble representacin le lleva a mantener determinadas distancias y aproximaciones que debe valorar de forma continuada, testando su actuacin con contactos frecuentes con el cliente, que es quien define la misin y con ella los lmites en los que se ha de mover.

1.3 Conocimientos de un gestor de PU Hay que partir de la base de que un gestor debe fundamentalmente dirigir y no ejecutar. Ello, por tanto,

nos ha de llevar a la conclusin de que los conocimientos, capacidades y experiencias han de ir siempre en la lnea de la conduccin de hombres y planes. Se citan a continuacin algunos de los conocimientos necesarios: La misin del proyecto MP. Debe conocer a los usuarios en toda la extensin que esa afirmacin merece: necesidades, experiencias, problemas latentes, apetencias, etc. A lo largo del proceso de gestacin del proyecto y de su corporificacin, debe llegar a conocer mejor que nadie el contenido global del proyecto y sobre todo sus carencias y puntos fuertes, incluso mejor que el propio proyectista. Eso se puede conseguir si se piensa que el gestor adopta desde el inicio, sobre todo si se realiza la GD, una actitud crtica en busca de la excelencia, utilizando armas como la IV o la IS, que al director del proyecto le cuesta mucho poner en marcha, forzado en muchos casos por las prisas. Las actividades previsibles del proyecto y el contenido de las mismas. La interdependencia de una con las otras. El detalle del entorno del sistema: instituciones implicadas, los proveedores, los servicios afectados, los condicionantes tcnicos, legales, urbansticos, las mejoras tecnolgicas. La planificacin y el seguimiento de la misma.

CONFLICTO

QUE ASUME

el

GESTOR

CON CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS DE

CONFLICTO

ENTORNO

ORGANIZACIN

Fig. 4.12 Conocimientos de un gestor

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Gestin integrada de proyectos

Conocimientos sobre tcnicas de gestin. Conocimiento sobre las caractersticas humanas y tcnicas de todos los actores. Conocimientos sobre costos, sistemas de financiacin y contratacin. Conocimientos tcnicos amplios y de carcter general tanto de proyecto como de construccin. Y no est de ms, sino todo lo contrario, que especficamente y en algn tema concreto, el gestor se encuentre ms fuerte y pueda aportar unos conocimientos especficos. Esta suma: experiencia general y especializacin en un tema muy concreto, se cree que es extremadamente til, tanto para la gestin en s como para el desarrollo integral de la persona. Queremos hacer una reflexin especfica acerca de la apuesta que algunos equipos de gestin hacen sobre que lo importante es la experiencia en el campo de la gestin, despreciando en buena medida las experiencias de carcter tcnico que ha de poseer un gestor. Es ms, en algn caso, hay quienes se vanaglorian de dedicarse exclusivamente a gestionar proyectos y nunca proyectan o dirigen facultativamente obras. A nuestro entender esto es un error, ya que la autoridad moral de un equipo de GPU y especficamente del gestor, deriva de la seguridad que destilan sus actuaciones por poseer la experiencia sobre lo que gestiona: un gestor que haya proyectado poco o haya dirigido pocas corporificaciones a nivel facultativo suele cometer graves errores a la hora de proponer cambios o mejoras en el diseo, en la planificacin o en la construccin: le falta la experiencia de haberlo hecho con anterioridad y se encuentra siempre en la cuerda floja delante de buenos proyectista o constructores. Por supuesto los mayores errores derivan de la no actuacin delante de problemas que no es capaz de detectar por falta de esa experiencia.
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casi toda estaba afectada por el movimiento de tierras as que no se mantuvo en pie ms que unas pocas semanas. Tambin desconoca la necesidad de implantar en las obras glibos mnimos para el paso de vehculos con el fin de asegurar la indemnidad de las lneas de AT. La consecuencia fue que un volquete con la cuchara levantada se llev una de ellas por delante y se quedaron a oscuras por unas horas los pueblos de alrededor. Ese mismo equipo de GPU propuso un planning en donde el proyecto de un edificio tena un plazo de ejecucin seis veces inferior a lo lgico. Su inters en acortar los plazos les llev a proponer sta y otras medidas. Como es de suponer, sus propuestas eran destrozadas habitualmente por los proyectistas. Al final quienes dictaban el planning eran stos ya que demostraban que slo se poda hacer en el tiempo que ellos decan. En cambio lo que s haca el equipo de la GPU era preparar una documentacin muy llamativa y espectacular de planificaciones, esquemas y cuadros, con abundantes y bien combinados colores. Pero a la hora de defender como apoyo al cliente propuesta tcnicas, careca del suficiente rigor que dicta la experiencia.
L

Aun cuando la especificidad de los conocimientos tecnolgicos ha de recaer en diferentes miembros del equipo de gestin, el gestor en concreto ha de disponer de una consolidada experiencia en proyectacin y direccin de obras antes de ser capaz de gestionarlas. Por eso es recomendable, tambin al contrario de lo que muchos piensan, que el gestor asuma de vez en cuando labores de proyectista para estar al da y no ver siempre el proceso desde el mismo lado lo que sin duda le resta credibilidad sobre todo debido a la cambiabilidad y progresividad de los procesos proyectuales, que pueden dejarle fuera de contexto si no los practica.

Recuerdo la sorpresa del gestor de un gran proyecto de un parque de ocio, cuando uno de los proyectistas le indic que el nico sitio por donde no deba instalarse la valla de proteccin del recinto de trabajo era precisamente por donde debiera de instalarse la definitiva. Haba estado ordenando su instalacin y llevaba ms de un 1 Km. Prcticamente

1.4 Capacidades de un gestor de PU Lgicamente las capacidades de un gestor deben ser aquellas que le permitan acceder a los conocimientos necesarios para acometer la gestin y que, como

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El equipo de gestin de un PU y el pensamiento sistmico

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se ha dicho, son fundamentalmente las de direccin ms que las tcnicas, aun cuando stas son inevitables para poder entender los problemas que se le plantean y sobre ellos disear una solucin. Las capacidades se circunscriben alrededor de tres ncleos: la tecnologa, la capacidad de liderazgo y la de organizacin. Se enuncian algunas de las capacidades y habilidades consecuentes, incluyendo entre ellas las que Robert B. Reich atribuye a las analistas simblicos (ver El trabajo de las naciones): Pensamiento sistmico. Considerando la realidad como un sistema de causas y efectos Capacidad para motivar a las personas y al grupo Abstraccin y aptitud para estimular la creatividad Capacidad para la organizacin de personas y medios Capacidad para medir por anticipado el alcance de las medidas que propone y sus repercusiones
El gestor necesita

Capacidad de ascendencia e influencia basada en el reconocimiento profesional que predispone que se le respete y en algn caso admire Capacidad de comunicacin Capacidad para atender temas diferentes al mismo tiempo Su autoridad y prestigio debe resumirse en una capacidad que le haga ser lider entre los lderes (hay un director de proyecto, un cliente,). De tal manera que el cliente pueda descansar en l para afrontar situaciones complicadas o no previstas con planteamientos adecuados a los fines perseguidos La capacidad de liderazgo se mide en los procesos que generan dificultad o enfrentamientos (cuando el terico lder del proyecto director se enfrenta al contratista y los objetivos peligran, por ejemplo, entonces ha de surgir el gestor). En aquellos sencillos o carentes de confusionismo y complicacin no hace falta un lder, sino un ensamblador que se limite a poner las cosas con cierto orden para que funcionen, lo que naturalmente tampoco resulta fcil, pero no es lo mismo.

CAPACIDADES
Tecnolgicas Organizativas Liderazgo

1.5 Las actitudes de un gestor El ejercicio de las funciones de un gestor de un proyecto de carcter nico, conlleva una implicacin dentro de un contexto, que de por s ya es complicado. Existe un conflicto a resolver cuya solucin tcnica se le ha encomendado a un proyectista que es erigido, obviamente, en director del proyecto. Pero las tericas capacidades individuales de ste u otro especialista no son suficiente para resolver el conflicto, ya que hay otras implicaciones que se deben tener en cuenta misin y que hacen que las personas que colaboran en el proceso proyectual deben entresacar de s mismas lo mejor y ms adaptable a las exigencias del proyecto. Para conseguir eso, el gestor debe actuar en consonancia con lo que se desea. Sus actitudes sern tanto o ms positivas cuando sean capaces de generar un estado de nimo en el equipo que provoque que cada uno de ellos utilice sus mejores armas, y sus capacidades al mximo nivel de rendimiento. Eso, como se sabe, es relativamente fcil conseguirlo en forma momentnea y coyunturalmente, pero extremamente difcil que se mantenga

necesarias para afrontar el

CONFLICTO
Fig. 4.13 Capacidades de un gestor

Capacidad para el trabajo en equipo Debe de tener habilidad para la negociacin, sabiendo que por un lado l representa al cliente, y por otro que los dems actores lo han de ver como un colaborador Capacidad de adaptacin a las diferentes circunstancias que pueden hacer cambiar la misin en algunos de sus aspectos en el transcurso del proceso

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Gestin integrada de proyectos

CAPACIDADES + CONOCIMIENTOS

Deben manifestarse en

ACTITUDES

ESTADO ANMICO EN EL EQUIPO

AFLORAMIENTO HABILIDADES DEL EQUIPO

Fig. 4.14 Esquema general de capacidades + conocimientos + actitudes de un gestor

en el tiempo. El procedimiento para hacer durar ese estado de nimo pasa, sin duda, porque el gestor mantenga esas actitudes de forma tambin permanente: ya se sabe que las propuestas, consejos, sugerencias, etc., son poco efectivos si no van acompaadas del ejemplo. En este caso, las actitudes que deja ver el gestor y que ahora algunas de ellas se resumen: La actitud de prestacin de servicio. El optimismo debe prevalecer en cualquier situacin. La intencin de permanente ayuda. Lgicamente, sin dejar de asignar la responsabilidad a quien la tenga. Actitud de seriedad en todos los planteamientos alejndose de ligerezas sin base suficiente, tanto desde el punto de vista tecnolgico como econmico. No hay nada balad. Mantener en el ambiente un sentido de la calidad en todo cuanto se hace. Actitud de exigencia consigo mismo.

Considerar cada proyecto como un reto y que esa actitud sea visible para todos los dems. Igualdad de trato tanto para los contratistas y suministradores como con los proyectistas Actitud de progreso. Infundir en los proyectistas la necesidad de que tienen que proyectar pensando en la mejora constante y en los ltimos avances que se conozcan sobre los temas que se abordan. Positivismo. Hay que enfocar todos los asuntos desde la vertiente de que aquellos tiene una solucin que puede satisfacer. Esta actitud debe mantenerse incluso en la crtica y sobre todo en ella. Coherencia en los planteamientos sobre todo delante de su equipo colaborador. Mantener una misma lnea para evitar desasosiegos y sorpresas. Una actitud negativa y de enfrentamiento con y entre el resto de actores impedir el afloramiento de todas las habilidades posibles en los miembros del equipo. Y las que aparezcan lo harn, con toda probabilidad, mermadas por la desidia, el mal humor, la prevencin, el miedo o el espritu de venganza.

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Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

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5. La gestin del riesgo (GR)

1 Introduccin y definicin del riesgo


El riesgo es inherente a todo proceso proyectual y en realidad es claro que no hay actividad humana que no comporte un riesgo. Lo peor siempre, en estos casos, es la ignorancia sobre el tipo de riesgos. Saber que se va a correr o se est corriendo un riesgo y no hacer nada al respecto, no resulta especialmente brillante ni dice nada a favor de quien toma tal actitud. A menos que no hacer nada, signifique que lo que puede ocurrir estimamos que no es lo suficientemente grave como que para que compense cualquier accin. Pero incluso en ese caso ya se ha hecho algo: se ha valorado y se ha tomado una decisin que ha sido no hacer nada. En todo caso en una GPU conviene siempre adoptar medidas ms activas. Un proceso proyectual es lo suficientemente vivo y hay tantos intereses en juego que poco o mucho conviene que se haga algo y se tomen medidas que prevean una mejor posicin en el futuro que lo que el riesgo del que se habla puede comportar. El riesgo se puede definir como: Suceso susceptible de ocurrir que puede alterar el desarrollo normal de un acontecimiento previsto por la conjuncin de unas acciones conscientemente programadas, produciendo un dao Para tener una visin integradora de lo que significan los riesgos en un proyecto, se propone, primero, hacer una clasificacin muy global de los riesgos que se corren, basada en el tipo de proyectos (ndole de los riesgos) lo que nos lleva a simplificar y hacer el asunto ms fcilmente abordable. Inmediatamente despus se iniciar una reflexin sobre el propio pro-

ceso de gestin que definir las bases de las que se debe partir con una exposicin de la gradacin del nivel de riesgo que se corre en las diferentes fases del CVPU. Junto a ello se expondrn los pasos concretos que se deben efectuar para una correcta definicin de cada riesgo, esto es: su identificacin, el anlisis y por ltimo las acciones a llevar a cabo.

2 ndole de los riesgos


En el proceso de proyectacin, se pueden presentar dos situaciones bsicas que nos permiten simplificar la evaluacin. Por un lado aquellos procesos en que la TD tecnologa y diseo es conocida en su mayor parte. Es decir, se parte de conflictos que ya se han planteado en situaciones anteriores y cuyas soluciones pueden ser muy prximas a las que ahora se suponen.
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La construccin de una planta de fabricacin de resinas, de fabricacin de precongelados, un centro comercial, un teatro, una autova, etc. Todos ellos ya han sido experimentados y salvo partes aisladas un instrumento de control novedoso, por ejemplo se puede decir que en su conjunto todos disponen de una TD conocida.
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En esos casos los riesgos son fundamentalmente: Econmicos De plazo Por lo tanto la GPU debe canalizar sus esfuerzos para tener controlados, sobre todo, estos dos aspec-

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Gestin integrada de proyectos

tos. Normalmente tambin figurarn como objetivos, as que se tendr otro motivo para atenderlos debidamente, pero se quiere significar aqu que si hay posibilidades de alteracin en algunos aspectos es precisamente en estos dos. Y ya se entiende: pinsese que los intereses de los corporificadores son, adems de realizar las UsA con la calidad que se les solicita, los de maximizar sus beneficios, no por la va, como es natural, de perjudicar a otros as lo entendemos sino de procurar un mejor rendimiento a su trabajo. Sobre todo conociendo que lo normal es que el contratista consiga la obtencin de su contrato de construccin de la UA despus de haber realizado un esfuerzo presupuestario con una baja oferta econmica y con una previsin de supuestos rendimientos siempre al lmite de sus posibilidades. Precisamente el hecho de ser una UA conocida, hace que tanto el precio como el plazo se den con suficiente laxitud y exceso de confianza por parte tanto de los corporificadores como de los proyectistas, por lo que el riesgo de incumplimiento aumenta. Respecto al plazo, ocurre lo mismo. Es comn observar propuestas de muchas empresas que ofrecen finalizar determinadas UsA clsicas con plazos cada vez menores, porque ello incrementa la valoracin de su oferta (es el caso de edificios de viviendas). Desdichadamente la realidad confirma lo desacertado de muchos de estos compromisos de entrega. Existe otro tipo de proyectos en donde la tecnologa y el diseo no son tan conocidos. En ellos el proyectista inicia un proyecto con ciertas dosis de novedad y las incertidumbres fundamentales se amplan a otras reas.

Se pueden incluir en este apartado de TDs poco conocidas: el estadio Olmpico de Munich y sus cubiertas especiales; la vacuna contra el sida; la utilizacin de los gases del horno para precalentar la chatarra en una acera; una de las nuevas plantas de energa fotovoltaica; el edificio Walden 7 de St. Just Desvern en Barcelona; y en general, tambin, los de I+D o todos aquellos procesos proyectuales que parten de una propuesta de laboratorio y en que se quiere transferir la experiencia a gran escala.
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Los riesgos fundamentales que se asumen en ese caso son de ndole: Econmico De plazo Funcional De utilidad De prestaciones J. Blasco, en su texto sobre Riesgo, ignorancia e incertidumbre, defiende la idea de que en estos proyectos de alto riesgo se deben acometer inicialmente aquellas etapas que planteen temas poco claros y poco seguros, a fin despejar las peores incertidumbres al principio y as dejar un camino ms expedito y con menos riesgo. Hay que actuar con cierta prudencia econmica despejando incgnitas, aun a costa de un inusual coste inicial, puesto que si no se hiciera as al principio y apareciera el suceso negativo posteriormente, el dao sera desproporcionadamente mayor. Por esa razn se entiende que en ocasiones se deban estudiar, en los inicios, temas que previsiblemente

TD CONOCIDAS

incertidumbres fundamentales

- Economa - Plazos

- Economa TD POCO CONOCIDAS - Plazos


incertidumbres fundamentales

- Funcionales - Utilidad - Prestaciones

Fig. 5.1 Las UsA y las incertidumbres

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La gestin del riesgo (GR)

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podran acometerse haca el final del proceso si se hicieran siguiendo un CVPU ordinario.

3.1 Bases fundamentales Como ya se ha dicho, todos los proyectos plantean riesgos y el gestor no debe esperar a que se presenten. Debe escudriar en todas y cada una de las diferentes fases del ciclo y en cada uno de los elementos del sistema para encontrar dnde es previsible que se produzca. Si se espera a que afloren, puede ser demasiado tarde. La prevencin en este caso puede ser decisiva. Algunas veces, los riesgos son deseados. Y de hecho se busca proyectos con riesgo, precisamente porque en ellos se pueden conseguir mayores beneficios en la medida en que se obvien. El proceso de gestin de los riesgos debe integrarse en el propio proceso proyectual, y se ha de repetir por fases, de tal forma que la identificacin y las acciones que se adopten formen parte integrante del mismo. Eso lleva a aadir ideas, contenidos y forma de actuar no ordinarias a lo que un proyectista est acostumbrado a realizar. El proyecto, por tanto, se aleja de los tradicionales documentos para entrar en una dinmica multiparte que en cada momento intenta solucionar el conflicto desde diferentes puntos de vista. El que nos ocupa, significa que el riesgo aparece en cada fase del ciclo y la capacidad predictiva del gestor est siempre en cuestin, porque el cliente siempre pregunta cul es la mejor accin que hay que acometer para evitar lo indeseado. La GPU debe saber tambin que los objetivos poco claros aumentan la incertidumbre en el resultado final. Y es bastante normal que sean as en algunas ocasiones. Hay clientes que slo definen dos o tres objetivos fundamentales (precio, plazo) y el resto los van descubriendo y proponiendo a lo largo del camino. As que el gestor debe ir sorteando situaciones en las que lo que quiere el cliente no est lo suficientemente claro. Aqu, se recomiendan dos cosas: a) utilizar todas las tcnicas mencionadas en la MP (captulo 2) para extraer al mximo, al cliente lo que quiere, y b) repetir esta operacin en cada una de las fases del CVPU, testando de forma continuada cul es la situacin vigente y la persistencia de los objetivos iniciales.
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3 Proceso de gestin de los riesgos (GR). Definicin


La gestin de los riesgos se define como: La funcin ncleo a desarrollar por la GPU que garantiza la conservacin de los objetivos, mediante la minimizacin de las prdidas accidentales producidas por sucesos no deseados En primera instancia, la GR choca con el concepto de la contencin del gasto o de la maximizacin del beneficio. Tener controlado un riesgo pasa ineludiblemente por un primer aumento del coste y/o por la necesidad de disposicin de un cierto nmero de recursos tcnicos y econmicos que permitan asegurar ese control. En todo caso, la experiencia asegura que la situacin contraria, no preocuparse del riesgo, es mucho ms arriesgada y compromete en mayor medida el capital invertido. Tampoco es demasiado til realizar un proceso de contencin y previsin que imposibilite la agilidad necesaria. Hay que tantear el trmino adecuado en la accin que vaya adecuando el gasto con lo que se espera obtener. Aqu la labor del gestor es la que ha de marcar la pauta de todo su equipo y la que sugiere lo ms idneo para su cliente. Por eso, es oportuno realizar una primera clasificacin de la ndole del riesgo que se corre y que site el conflicto en su justa dimensin. (ver captulo 2). Pero para llegar al fondo de la cuestin, y sobre todo para no se olviden aquellos detalles que pueden ser importantes, es conveniente aplicar una cierta metodologa que minimice esa posibilidad. En ese sentido se recomienda, primero, partir de una base inicial que ponga en situacin al gestor. Esa base tiene en cuenta que en las diferentes fases del ciclo el riesgo debe variar, disminuyendo, en la medida que nos acercamos al final. Posteriormente hay que llevar acabo el autntico proceso de gestin, que contempla: un primer paso en donde se identifican los riesgos, un segundo en que se hace el anlisis de los mismos, para terminar con la concrecin de las acciones que es conveniente realizar.

En 1990 DENILSON PROMOTIONS INC., compaa norteamericana procedente de California, de-

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Gestin integrada de proyectos

cidi iniciar el proyecto y construccin de dos torres de edificios para oficinas en la ciudad de Barcelona, con una inversin prevista de 25 Meuros. La decisin se tom en base a la escasez de la oferta y un estudio de mercado del sector que demostr que el nmero de metros cuadrados por habitante destinados a oficinas en Barcelona, era netamente inferior a otras ciudades de caractersticas similares, como Milan, Pars o Madrid. Haba, adems, otro componente positivo: en 1992 se iban a celebrar los JJOO en la ciudad y haba una actividad desenfrenada que prevea una etapa de expansin, alentada por la euforia inversora pblica. Se encarg el proyecto y la direccin de las obras a INGECONSU S.A. compaa de ingeniera que dispona de un importante departamento de arquitectura con ms de 100 personas. Dispona de oficinas en Barcelona y en otras 7 ciudades espaolas ms. El objetivo de plazo que se le marc fue de terminar las obras en junio de 1992, con objeto de salir al mercado justo durante los JJOO. DENILSON quera conseguir la mxima edificabilidad posible, as que se mantuvieron largas negociaciones con el ayuntamiento debido a la singularidad del proyecto, que deba incorporar un parque pblico. Eso hizo prolongar el proceso de diseo y el permiso de obras del ayuntamiento. El plazo objetivo se alarg hacia finales de 1992. Se inici la construccin en 1991 y las compaas constructoras elegidas se contrataron bajo el condicionante de graves penalizaciones si no acaban en el plazo. El precio era fijo, avalado por un contrato llave en mano. El precio, por tanto, corresponda a una determinada UA en un plazo concreto. A medida que DENILSON iba realizando las obras, iban apareciendo en Barcelona otros nuevos proyectos de edificios de oficinas: complejo de oficinas en el aeropuerto, en la calle Tarragona, remodelaciones en el centro de la ciudad, en la plaza de las Glorias, en la Diagonal. La ciudad se llen de nuevos edificios en construccin. La oferta se multiplic por diez. Pareca como si se hubieran hecho fotocopias del estudio de mercado. A principios de 1992 ya estaban terminadas algunas promociones y el ritmo de colocacin en el mercado era muy bajo. INGECOSU segua presionando a las empresas constructoras para que aca-

baran en el plazo. Convena terminar antes que los dems. En 1992, DENILSON, en vista de la situacin del mercado, coment a la ingeniera que no presionase demasiado a las constructoras para que acabaran en plazo. En 1993, DENILSON confirm nuevamente los objetivos de plazo a INGECONSU: no hay prisa por terminar las obras. Adems, el ayuntamiento ayudaba a ello porque an no haba definido con claridad cmo quera el parque que rodea a los edificios. En 1994 finalizaron las obras del parque y con ello el conjunto de las obras, con bastantes meses de retraso respecto a la fecha contractual. La constructora pidi una liquidacin extra por obras que a su entender no correspondan al llave en mano. DENILSON les respondi con una reclamacin por no haber terminado las obras en el plazo estipulado.
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La ltima base que hay que tener en cuenta es que la diseccin completa del riesgo ha de contemplar una buena identificacin, el anlisis y posteriormente la adopcin de las medidas cautelares necesarias que lo siten entre los lmites aceptables. Y este ejercicio debe ir hacindose se forma continuada a lo largo de todo el proceso, si bien a medida que avanza el proyecto el riesgo disminuye, como se ver posteriormente.

3.2 Gradacin del riesgo La superacin de la incertidumbre no se consigue hasta el final. Lo que s se consigue anticipadamente es la mayoracin de la confianza a medida que se van despejando las incgnitas. Incgnitas que gravan las expectativas creadas en base a la voluntad de resolver el conflicto. Durante la realizacin de los estudios previos, se intentan resolver los puntos clave ms conflictivos que pueden decidir de forma positiva o negativa la inversin. El riesgo en esta fase es muy alto. As que hay que extremar las precauciones en los estudios que se hacen. La lejana en el tiempo de la solucin al conflicto el camino que queda es largo y pueden cambiar los inputs dejando, en nada, las expectativas creadas es determinante para definirlo como de alto

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CONFLICTO

DECISIN DE RESOLVERLO

DE ACUERDO CON

OPORTUNIDAD DE: - PROGRESO - BENEFICIOS PARA ALGUIEN

C
ESTUDIOS PREVIOS Puntos claves a resolver

PLAN DIRECTOR

Planificacin medio y largo plazo

D
ANTEPROYECTO Soluciones escogidas Nuevos puntos crticos a aclarar

R I E S G O

PROYECTO BSICO

Concrecin en Lo fundamental

I Y F

PROYECTO DETALLE

Instrucciones para la consecucin de los objetivos

CORPORIFICACIN Y PUESTA EN MARCHA

Afirmaciones Confirmaciones?

RR

Fig. 5.2 La gradacin del riesgo en la CVPU

riesgo. En esta fase ya se debe proceder, metadolgicamente, a identificar (IDR), analizar (ANR) y actuar (AC). Si se est estudiando el plan director (ver captulos posteriores), se supone que ya se han resuelto algunos aspectos claves, pero dado que se sigue planificando a medio o largo plazo, el riesgo sigue siendo alto. El anteproyecto, en cambio, ya empieza a concretar varias soluciones al conflicto. Las estudia y analiza proponiendo la mejor solucin. Se ha disminuido enormemente el riesgo. Con el proyecto bsico la incertidumbre queda muy acotada, ya que se define la solucin escogida en sus lneas fundamentales. De tal manera que se deja exclusivamente para un posterior estudio el de-

sarrollo al detalle de los asuntos. Se puede decir que se ha diseado la solucin en un 60%. As que el riesgo disminuye notablemente. Con el proyecto de detalle, en teora, el riesgo debera estar bastante conjurado. Pero, como se ver despus, an sigue existiendo en mayor o menor medida en funcin del proyectista o de la gestin del diseo que se haga (Riesgo remanente RR).
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En abril de 1997 la Generalitat de Catalunya, preocupada por las desviaciones de coste que tenan las obras de construccin de colegios pblicos, decidi encargar la gestin de la construccin a GISA, sociedad annima privada con capital 100% de la propia Generalitat y que haba estado teniendo ex-

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Gestin integrada de proyectos

celentes resultados de gestin en el rea de la obra pblica de carreteras. Los proyectos eran encargados a diferentes profesionales por la Direccin General dEnsenyament y posteriormente eran enviados a GISA para que procediera a la contratacin de las obras y a la gestin de las mismas. Eran proyectos de detalle, por tanto preparados para ser puestos en manos de las empresas constructoras. Pero antes de proceder a ello, GISA decidi establecer un sistema de revisin de los mismos, con objeto de minimizar el riesgo que podra comportar la utilizacin de unos proyectos deficientes. Esta gestin del diseo GD formaba parte de la gestin integral de los proyectos pensaba hacer. Recibi de la direccin general un primer lote de 10 proyectos y contrat a varias ingenieras una revisin de los mismos (GD). Despus de la revisin se tenan que clasificar en tres niveles: A Apto para construccin B Apto para construccin, pero modificando ciertos detalles C A devolver Se devolvieron los 10 proyectos a los respectivos proyectistas.
L

Durante la corporificacin, el riesgo disminuye enormemente y prcticamente todo lo que va a ocurrir es ya previsible: aumento del plazo, del precio, aunque a veces el cliente o usuario cierre los ojos a lo que predictivamente es lgico que ocurra. En esta fase la buena comunicacin entre gestor y cliente es imprescindible. Las decisiones tienen que ser consensuadas o si las tiene que tomar el gestor ha de contar con el apoyo completo del cliente, ya que no hay vuelta atrs en la mayora de ellas. Algunas pueden ser enormemente comprometidas, como las que tom el director general de la Vila Olmpica de Barcelona.
M

En 1989 ya se haban contratado las obras de todos los edificios de lo que sera la Vila Olmpica de Barcelona. La mayora de ellas haban ido a parar a las grandes empresas constructoras del pas. Se pretenda disponer de los mejores recursos tcnicos posibles que aseguraran la finalizacin de las obras en

el plazo previsto. Aqu no poda haber retrasos. La cita de los JJOO de 1992 era a plazo fijo. Un fracaso en el cumplimiento del plazo hubiera supuesto una debacle, fundamentalmente poltica, lo que era inasumible para los gestores. La ciudad de Barcelona y el Estado Espaol tenan comprometidas su credibilidad. Esa fue posiblemente la razn ms importante por la que encargaron su construccin a las mayores empresas, algunas de ellas con capital mayoritario de entidades financieras o magnates del mundo de los negocios, que adems hacan casi todas las obras pblicas espaolas. Yo estaba viviendo muy de cerca el problema porque a Idom nos contrataron por aquel entonces el proyecto de toda la urbanizacin de la Vila as como el soporte general tcnico de la sociedad promotora Vila Olmpica S.A., propiedad al 50% del Ayuntamiento de Barcelona y del Holding Olmpico. La urbanizacin era un proyecto muy sugestivo por lo novedoso (tena galeras de servicios accesibles superficialmente y otras transitables, recogida de basuras por conducto subterrneo, etc.), y por la calidad con la que se haca (bordillos de granito tallado, aceras de parquet, mobiliario urbano de diseo, jardines especiales, etc.). El encargo, por ser tambin de asistencia general a Vila Olmpica, permita ayudar y conocer otros temas diferentes. De hecho fuimos de los ltimos consultores que salimos de la Vila Olmpica. Por tanto el asunto de la contratacin de los edificios lo viv de cerca y realmente me sorprendi. Coincidieron los JJOO de Barcelona con la Exposicin Universal de Sevilla y consecuentemente se sumaron dos programas de centenares de miles de millones de inversin en obras de grandes dimensiones. Eso quera decir que tambin las grandes constructoras estaban involucradas en construcciones millonarias al otro lado de la pennsula. En septiembre de 1990, los representantes de las empresas constructoras solicitaron ver al Director General de Vila Olmpica, Ramn Boixads, que actuaba como el gestor de la operacin. Le manifestaron que se vean en la necesidad de solicitarle una aumento en los precios contractuales del 7% ya que en otra forma no tendran ms remedio que paralizar las obras. Justificaban su peticin sin alternativa en el hecho que, debido a la inflacin de obras

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La gestin del riesgo (GR)

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existente, haban tenido que aumentar los salarios a sus subcontratistas y estaban pagando ms por los materiales. Ramn Boixads se vio entre las cuerdas: por un lado la paralizacin de las obras comprometa el ineludible plazo de que dispona para acabarlas y por otro el aumento de precios tambin comprometa el compromiso del coste final. Evidentemente, se senta engaado por el dilema que le estaban planteando y que le situaban en una condicin de clara inferioridad. Estaba justificadamente furioso con las empresas constructoras y se vea en sus manos. Al cabo de unos das tom una decisin sorprendentemente arriesgada: rescindi los contratos de todas las empresas y procedi a abrir un nuevo proceso de solicitud de ofertas. Eso s, esta vez incluira tambin en la competicin empresas de tamao medio. Era consciente de que entre unas cosas y otras, haba perdido tres meses. La finalizacin de las obras en el plazo estaba en entredicho y con l los JJOO del 92.
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que, determinados detalles elaborados por los proyectistas pueden resultar inconstruibles o carsimos, en el mejor de los casos.
M

Las confirmaciones y afirmaciones que se producen en la puesta en marcha de la UA no liquidan la componente de riesgo, que permanece un buen nmero de aos posteriormente a la fase de finalizacin. Es lo que tradicionalmente se le llama los vicios ocultos, que no han sido ni previstos ni detectados. La importancia de los mismos depende en gran manera del proceso de gestin del riesgo que se haya llevado y con l de las medidas que se han ido adoptando. De cualquier forma siempre queda un riesgo remanente RR que habr que tener controlado en la medida de lo razonable.

3.3 Proceso de la gestin Lo primero que hay que decir es que el proceso es permanente y se repite la aplicacin de su metodologa en las diferentes fases del CVPU. Probablemente los perodos ms tranquilos que suelen producirse mientras se est elaborando el proyecto de detalle, suelen ser engaosos porque a buen seguro que se estn tomando decisiones de diseo que si no estn controladas pueden acarrear, despus, situaciones conflictivas. No es extrao por ejemplo comentar

Una enorme sala de exposiciones de una complejo muestral de la ciudad de Montsanto estaba construida a base de grandes vigas de hormign prefabricadas con luces de 25, 30 y 40 m. Las vigas tenan cantos de 1 a 2,5 m y se apoyaban sobre columnas de hormign que se fabricaban in situ. Para formar el nudo que una columnas con jcenas, se haba dejado embebido en los extremos de cada viga un tubo cilndrico de unos 60 cm de longitud con una brida en su mitad que coincida con la unin de viga y columna. Estaba sin detallar en cuanto a dimensiones de longitudes exactas o espesores, lo que fue avisado por la GD. Slo estaba la idea y se dejaba para el constructor que realizara el diseo de detalle bajo su responsabilidad. El constructor, cuando lleg el momento de la construccin, realiz el diseo, se lo mostr al proyectista, que dio rpidamente el visto bueno y se construy la unin. A las cinco semanas, se detectaron unas fisuras en la cabeza de dos de los pilares de unos 60 cm de longitud en direccin vertical y que envolvan los pilares. Dos meses despus an estaban discutiendo quin era el responsable de las fisuras, por qu haban pasado, si a los dems nudos les pasara lo mismo, y cmo haba que repararlas. Para dictaminar sobre ello se hicieron cuatro informes: el de la GPU, que tambin haca el control de calidad, que detectaba una deficiencia en el diseo de la cabeza de los pilares y un defecto en la construccin; el del constructor, a travs de una ingeniera de control, que deca que el proyecto no era correcto; el del proyectista, que no deca que haba pasado pero si, como se poda reparar, sin entrar demasiado en el detalle, y que desde luego el problema era una incorrecta ejecucin por parte del contratista. Por ltimo se encarg otro a un catedrtico de estructuras que aseguraba que el proyecto no estaba bien. Las discusiones y estudios conllevaron, al menos, 400 horas de ingenieros y otros tcnicos. Adems de un retraso en las obras de 3 semanas. El sobrecoste por los posibles errores se estimaba en ms

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de 130.000 euros, ms por el problema de la reparacin y los gastos anejos que por los materiales que tenan que aadirse o cambiarse.
L

De la UA De la gestin De la viabilidad tcnico-econmica

La GR justifica la elaboracin de una estrategia concreta que se asocia a lo que se comentar como normas generales para la prevencin de los riesgos (NGPR). Y antes de ello y para poner en antecedentes al lector, se comentarn cules son las tres etapas que hay que seguir, ya que a travs de ellas se llegan a conocer los distintos tipos de riesgos, para posteriormente elaborar mejor el programa de gestin de los riesgos (PGR). Las etapas son: Identificacin Anlisis Acciones

P
Del diseador

C E D
Del cliente/usuario

A I

RIESGO
C N E

De aprovisionamiento De la corporificacin

Del entorno

Fig. 5.3 Procedencia de los riesgos

3.3.1 Identificacin de los riesgos Se proponen tres caminos para tratar de encontrar todos los posibles: por la procedencia desde donde pueden llegar, por la afectacin a los objetivos, y por la capacidad de influencia que sobre ellos se tenga. a) Por la procedencia. Conociendo desde dnde pueden venir, se puede especular sobre cules pueden ser. Los caminos para encontrar la procedencia se entiende que pueden ser mltiples. Aqu, se ha escogido ir primero a la fuente de todo, es decir la de saber si es viable o no la operacin (viabilidad tcnico-econmica). Se ha utilizado, tambin, la fuente de los propios actores (el proyectista o diseador, el cliente-usuario y el corporificador). La propia UA tambin puede darnos ideas sobre riesgos posibles. Y se ha terminado con los riesgos que provocan el entorno y las deficiencias de la propia gestin. Se listan a continuacin los riesgos previsibles para cada caso: De la viabilidad tcnico-econmica: Inflacin Tasas de cambio Incremento de precios

Coste del proceso Retrasos en cobros y pagos Multas Penalidades Premios por adelantos Demoras o denegacin de subvenciones Lucro cesante Del diseador Falta de entendimiento con el cliente/usuario Falta de coherencia y trazabilidad Falta de tiempo Errores (mediciones, especificacin insuficiente,) Del cliente/usuario Indefiniciones. No saber exactamente lo que desea Cambios durante la fase de corporificacin Expectativas superiores a la percepcin Identificacin de quin es el cliente Falta de estabilidad financiera Del aprovisionamiento Clusulas desfavorables en contratos: plazo, administracin, etc. Clusulas incumplibles por parte del contratista Responsabilidad subsidiaria del cliente Plazos contractuales globales Subcontratistas no controlados en el contrato y con baja cualificacin Fabricacin en taller no controlada por contrato

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De la corporificacin y sus constructores Constructibilidad Programacin inadecuada Falta de capacidad tcnica Disponibilidad Calidad defectuosa Incertidumbre en el suministro Huelgas Falta de seguros o que sean inadecuados Accidentes laborales Accidentes por fuerza mayor Del entorno Impacto ambiental inadecuado Impacto socioeconmico negativo Cambios en la legislacin Dificultades en la concesin de permisos Problemas en acometidas de servicios De la gestin Falta de capacidad tcnica Recursos escasos Falta de procedimientos adecuados Prdida de prestigio del gestor b) Por la afectacin a los objetivos Otra forma de identificar los riesgos es hacerlo a partir de los objetivos. Es claro que cada UA tendr unos objetivos especficos y por tanto, los riesgos sern diferentes. Como ejemplo de la reflexin que hay que hacer sobre ellos, se identifican unos cuantos riesgos con cuatro objetivos tradicionales, como son: la calidad, el costo, el plazo o la funcionalidad. c) Por la capacidad de influencia del gestor. Este aspecto se puede dividir en dos grandes grupos:
CALIDAD Falta de recursos diseador Falta de capacidad tcnica diseador Falta de comprobacin experiencias Falta de buen anlisis inicial soluciones COSTO Errores en mediciones Errores tcnicos a subastar en corporificacin Difcil constructibilidad Olvidos

c-1) Riesgos en que el gestor puede influir sobre los factores que los promueven. Son generalmente aquellos que se han mencionado en su mayor parte en los prrafos anteriores y sobre los que el gestor debe centrar fundamentalmente su estrategia de gestin, y a donde deben ir sus mayores esfuerzos. De este comentario se trasciende una filosofa que creemos que debe ser muy genrica en todas las actuaciones de un profesional. Lo que hay que hacer primero es despejar las incgnitas sobre lo que no se tiene el control, incgnitas que, en su caso, podran bloquear un proyecto, para, posteriormente, una vez asegurados unos mnimos, dedicar los mayores esfuerzos a lo que se puede llegar a dominar o saber. Dedicar demasiados esfuerzos a cosas que no se dominan es un pasaporte para el fracaso. Y con la misma rotundidad hay que decir que, si no dedicamos unos mnimos esfuerzos para conocer lo ignorado o aquello cuya resolucin no est en nuestras manos, navegaremos a ciegas, lo que es la anttesis de lo que tienen que ser un buen profesional.

CALIDAD

COSTE

PLAZO

FUNCIONALIDAD

R I E S G O S

OBJETIVOS de

Fig. 5.4 Los objetivos del proyecto y los riesgos


PLAZO Trmites burocrticos Fuerza mayor Indefiniciones cliente/usuario Indecisiones diseador Reparaciones Mayor magnitud Difcil constructibilidad FUNCIONALIDAD No experiencia en resultados Falta coherencia tecnolgica Funcionamiento inadecuado de las partes

Continuacin fig. 5.4.

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c-2) Riesgos sobre los que el gestor puede influir con mucha dificultad o sobre los que no puede influir. Estos riegos se refieren fundamentalmente a decisiones o situaciones en el mbito institucional, gubernamental, social o econmicos, fuera de nuestro control. Sobre stos tambin la gestin debe actuar pero siempre a unos determinados niveles: en primer lugar, como decamos, despejando incgnitas que puedan ser vinculantes (por ejemplo un impacto ambiental imposible de salvar y que, por lo tanto, ser inviable proceder al desarrollo de un proyecto). Y en segundo lugar, si se corre el riesgo, hacerlo con el conocimiento generoso que no exacto de lo que se est arriesgando. La indefinicin o la ligereza que no sencillez es aqu peligrosa, porque casi siempre lo puesto en juego suele ser mayor de lo que uno se imagina.

Si llegan a producirse, en qu medida nos podran afectar Y en ese caso, si son riesgos asumibles o no El anlisis se puede realizar a travs de: a) Conocimiento de las repercusiones probables. Evaluacin El conocimiento se har, primero, a travs de la apreciacin de la magnitud del riesgo que se corre. Evidentemente, concretar magnitudes sin hacer estudios de detalle tambin resulta arriesgado, pero ste es un trabajo que se solicita de forma ordinaria al gestor y al que debe responder. La evaluacin cualitativa resulta ms fcil pero en la medida de lo posible hay que dimensionar el riesgo en trmino de cifras contrastables, para, que ayuden al anlisis de manera efectiva. Se pueden dimensionar en trminos de nmero, las unidades monetarias, los das de retraso, el nmero de clientes perdidos, la cuota de mercado. Otros (como grado de confortabilidad que se puede perder, la belleza, el prestigio, etc.) son cualitativos y resulta difcil transformarlos en variables numricas, pero aun en ese caso la experiencia propia o aje-

3.3.2 Anlisis de los riesgos Una vez identificados los riesgos que pueden afectar al proceso proyectual, de lo que se tratar ser de analizarlos para conocer:

Repercusiones probables EVALUACIN

Se identifica el RIESGO

Ver si puede afectar

ACCIONES

Fase del CVPU que ser afectada

Fig. 5.5 Anlisis de los riesgos

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na puede ayudar a aventurar cifras orientativas o correspondencias con parmetros de comparacin que ayuden a una evaluacin. El procedimiento de definicin de la magnitud de un riesgo se basa principalmente en la consecucin de cifras mediante: Una visin macro del riesgo top down que, partiendo de una concepcin general del problema, se pueda segmentar en partes que permitan una comprobacin de bajo a arriba de la dimensin efectuada. La estimacin del experto, que de forma rpida puede ayudar a centrar el problema para decidir, por ejemplo, invertir o no invertir. Las bases histricas, que aunque difcilmente representen situaciones iguales a las que se enuncian s que permiten acotar los trminos del riesgo en funcin de las distintas hiptesis comparadas. El otro aspecto a considerar despus de la magnitud es la frecuencia con que puede producirse el riesgo. En los proyectos de carcter nico (PU) que un mismo suceso ocurra varias veces es ms difcil que en los de carcter continuo (PC), ya que no son tan repetitivos como aqullos. Hay algunos comunes para ambos casos como por ejemplo los accidentes laborales, los cambios en la legislacin o la fabricacin en taller de subcontratistas, pero, de cualquier manera, el grado de repetitividad de un mismo riesgo es tanto ms evidente cuanta menos presin se realice para evitar que el riesgo llegue a transformarse en suceso ocurrido y no deseado. En general, una vez definidos el riesgo y su magnitud, la frecuencia con que se puede repetir depender de: Caractersticas del agente causante: si es un contratista, su sistema de control de la calidad de su propio trabajo; si es la administracin pblica, la volatilidad de su legislacin; etc. Consistencia del riesgo, que depende de la consistencia del suceso que puede ocurrir. Es decir, del grado de apalancamiento que puede permitir el control de su inestabilidad. (La fabricacin en talleres por subcontratistas, no controlada por contrato, se puede solucionar indicndolo en l; as que la frecuencia de que ocurra un suceso no deseado ser escasa y su frecuencia, baja o nula. En cambio el error de medicin en un proyecto tiene una frecuencia al-

ta. La forma de apalancar su estabilidad pasara por volver a repetir la medicin o una buena parte del proyecto, lo cual es poco probable que se haga.) El procedimiento de definicin de la frecuencia se basa en utilizar dos de las mismas armas que con la magnitud, esto es: La estimacin del experto. Las bases histricas. Para terminar la evaluacin del riesgo, habr que determinar el grado de implicacin del suceso en los diferentes objetivos. Cualquier suceso que ocurra y que no est planificado en el proyecto, tiene la mxima posibilidad de que afecte a varios objetivos a la vez y no slo al ms evidente y que es el que da la voz de alarma. En ese sentido, el gestor debe repasar uno a uno, cada uno de ellos, para encontrar repercusiones que afecten al resultado final. Se puede preparar una tabla (ver fig. 5.6) con los sucesos ms probables, que sirva de referencia constante al gestor y al cliente. Tabla que se entiende que debe ser viva y que se habr de ir modificando a medida que se sucedan las diferentes fases del CVPU. Es, en ese sentido, extraordinariamente til que el gestor vaya efectuando, a lo largo del ciclo, reflexiones programadas (con la frecuencia en funcin de la duracin total: por ejemplo cada cuatro meses para una duracin total de dos aos), que se traduzcan en informes a la propiedad en los que se vayan detectando los riesgos previsibles y cul es el proceso previsto de gestin. Habr que hacerlo con ms profusin en las fases de desarrollo e implementacin, ya que en ellas an est el equipo gestor en situacin de reactividad con cierto posicionamento de inferioridad respecto al suceso. La evaluacin final de cada riesgo vendr dada por una ecuacin que considera todos los factores mencionados:
ER = Magnitud Frecuencia + Implicacin en objetivos

b) Fase del CVPU que se ver afectada por el riesgo El anlisis del riesgo puede concluir conociendo y concretando en qu fase del ciclo de vida puede actuar el suceso o cundo se plantear el riesgo. Y en ella se deber determinar:

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Gestin integrada de proyectos

Proyecto

Tabla de riesgos

Fecha ......

Rev:.....

Suceso

Agente causante

Repercusiones probables Coste econmico Otros

Medidas previsionales

Fig. 5.6 Tabla de riesgos

Probable momento de la aparicin del suceso Duracin Plazo lmite El momento en que aparece el riesgo es particularmente importante, dado que los recursos de que se dispone en cada momento para intentar conjurarlo no son siempre los mismos, ni tampoco lo son los nimos para afrontarlo. En ese sentido, si el suceso es, por ejemplo, un probable aumento de precio, apoyado por una peticin en ese sentido por parte del corporificador, es muy probable que el momento elegido sea aquel crtico, en que cualquier relajamiento en el ritmo de trabajo puede comprometer el plazo. Con ello, el gestor se encontrar no ya con uno, sino con dos riesgos: el aumento de coste y el aumento de plazo. En ese sentido, cuando se intuya que puede aparecer el suceso no deseado o el planteamiento del mismo, es recomendable armarse de instrumentos que puedan contrarrestarlo. Ordinariamente, suelen ser la utilizacin de concesiones hechas al presunto demandante o sus incumplimientos lo que puede esgrimirse como elementos compensatorios a la reclamacin. Pero lo que mejor funciona es ayudarle a que no llegue a la situacin crtica. En ese sentido el gestor acta, ms que como controlador, como garante del cumplimiento de los objetivos que persigue. As que no debe esperar a castigar al que no cumple, sino ayudarle a que encuentre las armas que hagan innecesario el enfrentamiento. Evidentemente todo sin abjurar de su MP que vela por los intereses del cliente.

Una situacin de riesgo de larga duracin, no es buena porque el mantenimiento del grado de incertidumbre durante mucho tiempo produce dos efectos no deseados, en el cliente y en el propio equipo de la GPU: a) el cansancio por una parte, y b) la aceptacin tcita de las consecuencias negativas del suceso por otra. Esto ltimo incluso puede ser interpretado a nivel jurdico como una aceptacin de la situacin o una dejacin de funciones o responsabilidad del cliente o del gestor. Dependa o no dependa de la GPU, la duracin es algo sobre lo que se tiene que actuar y no dejar al libre devenir. Consecuentemente con lo anterior, faltar por tanto determinar cul ser el plazo lmite admitido para la resolucin o el control del riesgo. Supuesto ese plazo, la GPU de acuerdo con el cliente, debe maniobrar y actuar en consecuencia. Y es que hay plazos lmites que no estn en las manos de los gestores, como pueden ser por ejemplo unas elecciones polticas anticipadas o un cambio de propiedad en alguna de las empresas corporificadoras; situaciones stas que sin duda pueden comportar algn tipo de riesgo. Pero si se identifican como riesgo, no debe dejarse de tener en cartera medidas que permitan afrontarlas.

3.3.3 Acciones contra los riesgos. Hay seis acciones bsicas que se pueden llevar a cabo y que permiten actuar una vez conocida la posible trascendencia del riesgo que se est corriendo:

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3.3.3.1 Reduccin del riesgo Se trata de eliminar posibilidades de que ocurra, por la va de: incrementar en nmero el elemento susceptible de ser portador del riesgo para asegurar el funcionamiento de, al menos, uno de ellos (desde un equipo hasta el nmero de unidades monetarias de un presupuesto); incrementar el nmero de controles que verifican cualquier actuacin o resultado. Como ejemplos, se pueden recordar las acciones que llevan a incluir un % de aumento de presupuesto por imprevistos; la creacin de empresas paralelas que mantienen el patrimonio evitando que ste se ponga en juego; las auditorias sobre proyectos antes de iniciar la gestin de aprovisionamiento; etc.
ACCIONES CONTRA EL

el proyecto entre varios proyectistas; si se contrata a ms de una compaa de servicios para el suministro de energa; etc. 3.3.3.3. Transferencia del riesgo Se transfiere el riesgo del cliente, cuando otro actor asume, por alguna circunstancia, el riesgo que corresponda a aqul. Con ello no desaparece totalmente, ya que la responsabilidad del buen fin del objetivo sigue persistiendo en la GPU y siempre en el propio cliente; pero al transferirlo, se presume que, al menos, se ha duplicado la gestin del riesgo. Se consigue por tanto que: otro asuma, tambin la mxima responsabilidad; rentabilizar los recursos de control incluyendo ms reas, con lo que se previene sobre un campo ms amplio. Se transfiere el riesgo cuando la tasa de cambio queda a merced de la otra parte; cuando la puesta en marcha queda bajo responsabilidad exclusiva del corporificador; lo mismo para el mantenimiento de los primeros aos; o para el responsable de los efluentes medioambientales del proceso; etc. 3.3.3.4. Eliminacin del riesgo

Eliminar Asegurar

Asumir

R I E S G O

Reducir Diversificar

Transferir

Fig. 5.7 Acciones contra los riesgos

3.3.3.2 Diversificacin del riesgo Se trata de incrementar el nmero de elementos del sistema susceptibles de ser agentes portadores de riesgo, de forma que el riesgo quede ms dividido. Con ello se consigue: que el riesgo sea menor (en frecuencia o en magnitud) en cada elemento, por lo que puede ser ms controlable para la GPU; que sea ms asumible para el propio elemento del sistema. Se puede entender que se diversifican los riesgos si se contrata a ms de un corporificador; si se divide

Resulta la accin ms contundente y se consigue ordinariamente cuando se elimina la causa que lo produce: suprimiendo totalmente el causante; cambiando el actor causante del riesgo por otro con menos esperanza de riesgo. El cambio de un proyectista por otro; el de un corporificador por otro; la supresin del componente, supuestamente txico, de una composicin por modificacin de la frmula; etc. 3.3.3.5 Aseguramiento del riesgo Se trata de una accin que es complementaria a alguna de las otras mencionadas anteriormente. Nunca suele viajar sola y supone el ltimo recurso previsto a consumir, aunque no por ello a utilizar, como medida preventiva. Se trata de asegurar la obtencin de una compensacin por dao producido cuando el suceso no deseado se produce. Para ello se contrata

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con una compaa especialista el resarcimiento de la compensacin como contraprestacin del pago de una prima de seguro. Al respecto, se considera que: no es, excepto actuaciones fraudulentas, una opcin deseada; conviene que todos los actores dispongan de ella.
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Cmo te las arreglas para que te salgan bien todas las promociones de viviendas que gestionas?Eso le preguntaba yo, all en 1995, a Jos Luis Galindo, que para m es uno de los mejores gestores inmobiliarios que he conocido, sino el mejor. No es para tanto, ni mucho menos se sincer Jos Luis Hay dos cosas importantes: lo primero es el terreno y la repercusin de su coste en el precio de la vivienda. Y lo segundo acertar en su ubicacin y en el modelo y precio final de la vivienda. Hay que poner el precio que el usuario pueda pagar. Eso parece lgico. Pero supongo que todo el mundo pensar lo mismo. Le dije yo. Pues supongo que s, pero lo cierto es que no siempre se acierta me asegur. Yo, cuando tengo el terreno, hago una investigacin sobre todos los edificios que hay en la zona prosigui Jos Luis y encargo un proyecto a los arquitectos que tenga siempre algunas mejoras respecto a los del entorno. Nuestro edificio siempre es algo mejor que los de alrededor y al mismo precio. Para rematar la jugada, tengo a un vendedor excepcional: cada vez que viene una pareja de novios para hacer alguna consulta, no salen de su despacho sin un plan completo de financiacin hecho a su medida. Les estudia cunto se pueden gastar para comer, vestir, divertirse, hasta el coste familiar si vienen los hijos. Con todo, les llega a determinar qu es lo que pueden pagar por la compra del piso y les arregla los plazos que necesitan. Una buena parte salen con el piso apalabrado. Pero hay una mejora que me ha costado muchsimo introducir Jos Luis ya estaba lanzado. Y me refiero a ofrecerles a los futuros propietarios la seguridad de que van a estar bien atendidos en los siguientes 10 aos a la entrega de las llaves si tienen contratiempos. Y es que hoy en da los compradores son mucho ms exigentes que en los aos setenta. Por muy econmicos que sean los pisos, se exige no

slo calidad en los acabados sino continuidad en el buen funcionamiento de todo: instalaciones, estanqueidad, etc. Es sorprendente que los arquitectos tengan un seguro, los arquitectos tcnicos otro diferente, el constructor otro, los instaladores otro y nosotros, los promotores, otro: no ha habido forma de sentar en la misma mesa a todos los implicados y a sus empresas aseguradoras para que se pongan de acuerdo. El colegio de Arquitectos, por ejemplo, no admite compartir la prima de su seguro con otro. Estamos duplicando y triplicando los costes innecesariamente. Por qu no puede haber un seguro que comprenda a todas las partes? Seguro que ahorraramos un 5 o un 6% en beneficio del usuario. En una promocin que estamos haciendo de 480 viviendas en Masnou sigui Jos Luis, he tenido que comprometer un seguro decenal independientemente al suscrito por los arquitectos en su colegio profesional, que adems de que solo es vlido en la medida que sigan pagando la prima anualmente, es caro y lo que cubre suele ser muy bajo: 90.000 o 300.000 euros y slo es valido de ao a ao y siempre que el arquitecto siga pagando la prima anual, que es altsima, lo que al final repercute en sus honorarios. En cambio el que yo he contratado les vale a los usuarios para los prximos 10 aos, pase los que pase. La compaa de seguros ya ha cobrado por adelantado. Te habr costado una fortuna? le pregunt. Pues no replic. An no he acabado de negociar, pero las cifras que me estn pidiendo las diferentes compaas aseguradoras oscilan entre el 0,9 y el 5% de la inversin. Yo lo enmarco en una operacin de unos 31 Meuros y el seguro incluye la responsabilidad de todos los implicados: arquitectos, constructora, promotor, etc. Estamos llegando a un buen acuerdo. Ello me est obligando a contratar tambin una ingeniera que audita el proyecto en las partes que ms problemas nos dan: estructura, aislamientos contrahumedades, etc., y que me puede costar entre un 0,5 y un 1,5%, pero vale la pena; incluso aunque no hiciera el seguro, ya que creo que siempre es bueno que el proyecto sea revisado por alguien ajeno al proyectista. Siempre se encuentra algo que hace disminuir los riesgos concluy Jos Luis. En todo caso, esto, epilog mi amigo es mucho mejor que lo de la responsabilidad decenal de

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las empresas constructoras y que las discusiones permanentes de que si la culpa de una patologa es responsabilidad de uno o de otro. Hasta ahora los usuarios deban andar persiguiendo a todos por separado y nadie se quera hacer se responsable. Entiendes ahora aquello de ofrecer algo mejor que la competencia? En esta promocin los compradores estn mas tranquilos de lo que estn comprando. Se sienten ms protegidos y seguros de la decisin que han tomado. Y yo tambin.
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permitan seguir controlando el proceso. Quizs uno de los aspectos ms importantes en el xito de un gestor, es tener la posibilidad de poder controlar siempre la situacin. En la medida que no disponga del poder, se estn perdiendo posibilidades de cumplimiento de los objetivos: los acontecimientos le sobrepasan.
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3.3.3.6. Asuncin o retencin del riesgo. Esta accin tiene lugar cuando se asume el riesgo por considerar que de ocurrir el suceso ser una prdida de menor cuanta, dentro del contexto general de dificultades que se pueden presentar. Esta decisin se suele tomar cuando se tiene: Conocimiento poco profundo del riesgo y, por lo tanto, tampoco de la consecuencia de una evaluacin equivocada que se pudiera generar. Esta asuncin se produce, con frecuencia, por las prisas en acometer el proyecto. La consideracin de que es un gasto normal dentro del proceso, por lo que no se toma ninguna medida especial contra l: si llega, se asumir.
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No me resulta extrao recordar frases dichas por algunos clientes o conocidos como estas: Si nos obligan a construir un desvo de la carretera, ya lo haremos; Si nos obligan a depurar las aguas, ya lo haremos, pero de momento no hacemos nada.; Contratamos a aquella ingeniera porque era el precio que tuvimos que pagar para conseguir la subvencin: el Consejero supo transmitrnoslo de forma subliminal pero clara.; La baja del 35% que ha hecho esta constructora es una barbaridad, seguro que hay algo detrs, pero ante tal precio no tenemos ms remedio que contratarle
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Cuando se asume un riesgo por una situacin impuesta, se recomienda seguir pensando en alguna medida que pueda paliar sus posibles efectos nocivos. Se trata de contraatacar por vas colaterales que

Ricard Segrelles era el Jefe de ingeniera de BERNSTEIN, laboratorio alemn considerado como uno de los ms importantes de Europa: en 1993 decidi la multinacional alemana, construir la nueva sede social en Madrid. Ya haba tenido contactos con ARQUINSUR, una ingeniera conocida por haber desarrollado vistosos proyectos de edificios representativos y que les haba hecho un anteproyecto sobre el edificio. Ricard Segrelles era el gestor encargado por BERNSTEIN para llevar a cabo el proyecto. Para esta ocasin Ricard quiso abrir un nuevo concurso, solicitando oferta a dos nuevas ingenieras, CONSULTORES ASOCIADOS -C. A. - e INGENIERIA Y ARQUITECTURA S. A. En un primer momento pareca claro que ARQUINSUR parta con una clara ventaja sobre las otras dos; as que Juan Pardo, director general de C. A., habl con Ricard para manifestarle que con mucho gusto ofertara, pero que quizs no mereciera la pena ya que lo ms natural es que siguiera trabajando con ARQUINSUR. Ricard le asegur que no haba nada preconcebido y que todas las posibilidades estaban abiertas. Se efectu el concurso y adems de la oferta escrita, tres directivos de BERNSTEIN, el director en Madrid, el director financiero y el propio Ricard, visitaron las tres empresas ofertantes para conocer desde dentro cmo trabajaban. Tambin visitaron un edificio proyectado por cada una de ellas. Al terminar el proceso, Ricard Segrelles, encargado de efectuar la comparacin, present una lista al director con el orden de preferencia que el propona. Primero era C. A., segundo INGENIERA Y ARQUITECTURAS, S.A., y tercero ARQUINSUR. Las razones para su apuesta por C.A. eran, bsicamente, que el equipo de tcnicos propuestos le proporcionaba ms confianza tcnica y humana que el de las otras dos. Las experiencias de las tres inge-

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Gestin integrada de proyectos

nieras era similar y los honorarios del mismo orden. El informe fue enviado al director y una semana ms tarde decidieron contratar a ARQUINSUR. Transcurridos 3 meses de trabajos, Ricard Segrelles, a la vista del ritmo y de la forma en que llevaba ARQUINSUR los proyectos y sobre todo los concursos, solicit y obtuvo de la direccin que fuera contratada C. A. como apoyo tcnico a su labor de gestin del proyecto, haciendo especial mencin a la auditora del proyecto y a la independiente y eficaz contratacin de contratistas y suministradores para realizar las obras. Las obras acabaron en el plazo y con el costo previsto. Ricard sigui contratando los servicios de gestin de C. A en el traslado al nuevo edificio y su puesta en marcha. Despus de ello ampli su contrato con varios trabajos.
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Utilizacin de los Estudios Previos antes de tomar cualquier decisin de cierta importancia. Utilizacin de las personas adecuadas a cada tecnologa y mantenimiento, en lo posible, del equipo de gestin y de proyecto durante todo el CVPU. Si hubiera que asignar a cada fase del CVPU las NGPR indicadas anteriormente, cabra hacer una divisin de las siguientes caractersticas:
Utilizacin de estudios previos Mantenimiento de la conciencia colectiva sobre el riesgo y la experiencia acumulada FASE DE DESARROLLO Utilizacin del equipo adecuado por especialidad. Mantenerlo FASE DE IMPLEMENTACIN Aplicacin rigurosa de las FN. En especial: GD, GCL, MPRO, GC e IS FASE DE FINALIZACIN Memoria histrica de los riesgos
FASE DE CONCEPCIN

4 Normas generales para la prevencin y control de los de los riesgos ( NGPR)


Como se ha dicho al principio del captulo no hacer nada para prevenir los riesgos puede ser una accin de signo positivo, pero en la mayor parte de las ocasiones no es sino, una falta de profesionalidad. Se citan a continuacin los ejes fundamentales de actuaciones que pueden ayudar a dejar en sus justos trminos los riesgos no controlados: Mantenimiento de un registro histrico, que permita mantener frescos los tipos de riesgos que se pueden producir. Mantenimiento en todos los actores de una conciencia colectiva que abogue por la seguridad. Aplicacin rigurosa de la GD, GCL e IS.

Reflexionamos, por ltimo, acerca de la conciencia de la sensacin de riesgo que, hay que decirlo, pasa por diferentes estadios, al igual que le suele ocurrir a la conciencia sobre la calidad. En un primer momento, todos estn muy preocupados por prevenir y por hacer las cosas de la mejor manera posible. Pero el tiempo, los percances y los intereses contrapuestos, hacen mella en los nimos de los responsables y, pasado un cierto tiempo, se empiezan a descuidar algunas de las prcticas habituales que se identifican como de buen hacer, y se llega a situaciones irreversibles en donde los riesgos se tornan incontrolables y fatalmente transformables en daos, as como en desviadores de los objetivos. El gestor, la GPU ha de ser, como otras veces, el eje vertebrador sobre el que gira toda la accin de la motivacin y la atencin permanente frente al desnimo y la falta de profesionalidad, que se adquiere como consecuencia de la falta de rigor en la prevencin del riesgo.

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Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

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6. Los estudios previos y el plan director

1 Estudios previos. Definicin


En los primeros momentos de la fase de concepcin y cuando ya se han definido en el nivel posible los deseos del cliente, tal como se mencion en el primer captulo, es probable que se acometan algunos estudios previos (EP) antes de dar por decidido el/ los camino/s a seguir. Partiendo del conflicto propuesto y del enunciado de esos primeros deseos expresados por el cliente, se tratar de reflexionar sobre diferentes aspectos que, adems de despejar algunas incgnitas, conformen, conjuntamente, una visin global y faciliten una visin, tambin global, sobre la viabilidad del proyecto. Algunos EP es conveniente que sean realizados por la propia GPU (definicin de fronteras, viabilidad financiera, planificaciones probables), o al menos, participe en ellos. Otros, en cambio, debern ser hechos por especialistas que no necesariamente deban estar integrados en el equipo de la GPU (estudios geotcnicos, por ejemplo), los cuales pueden dar una visin ms especfica y sin matices distorsionadores. Se podran definir los estudios previos como: Estudios que definen y analizan diferentes aspectos que conforman el conflicto, ayudan a despejar incgnitas, a conocer el impacto de lo concreto sobre lo general y a indicar caminos a seguir o desechar Los EP son un instrumento importantsimo en la GPU. Probablemente, se puede decir, que no hay un solo proyecto que se lleve a cabo sin que antes no se haya hecho algn EP. Con mayor o menor amplitud, siempre se hace un primer anlisis (EP) que justifica la decisin de iniciar el proceso. Lo que si se consta-

ta es que se hacen pocos. Probablemente porque se piensa que es un gasto innecesario o porque se cree que no se dispone del tiempo suficiente para acometerlos. Algunos de ellos se deben de realizar antes incluso, de elegir al proyectista, ya que por ejemplo el de viabilidad puede determinar que no hay ni siquiera que iniciar el proyecto por ser inviable.
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En 1973, UNIBANK, rama industrial de un grupo bancario espaol, decidi acometer la construccin de una planta para la fabricacin de tubos por soldadura longitudinal. El lugar pensado para la ubicacin de la planta fueron unos terrenos calificados como zona industrial en la localidad de LARBS en la provincia de Tarragona. El rea no estaba urbanizada, as que haba que realizar tambin las infraestructuras necesarias. El proyecto se adivinaba como uno de los de mayor trascendencia en el rea metal-mecnica de Catalunya. Una vez comprados los terrenos, el banco tom dos decisiones: primero contratar a Alberto Blanco, futuro director de la planta que hasta entonces estaba trabajando en una planta siderrgica y tena un buen currculum. Durante el periodo que se avecinaba hara las funciones de project manager hasta que se construyera la fbrica. La segunda decisin fue contratar los servicios de INGENIEROS ASOCIADOS S.A. (IASA) para llevar a cabo el proyecto y dirigir las obras. IASA design como director del proyecto a Jaime Bustos, ingeniero de gran experiencia y edad, que tom como ayudante a Gerard Ponts, tambin ingeniero industrial que haba terminado la carrera

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haca tres aos y estaba en pleno periodo de rodaje para asumir mayores compromisos. La idea era que el propio encargo de la direccin del proyecto terminara en las manos de Gerard. Lo primero que hizo Gerard fue establecer una planificacin de los trabajos definiendo todas las actividades y los tiempos en funcin del plan previsto por UNIBANK. Se quera empezar cuanto antes la fabricacin de tubos, por lo cual se solicit a IASA que quemara todas las etapas posibles para iniciar las obras cuanto antes. El proceso de fabricacin estaba claro y Alberto y Gerard se reunan con frecuencia para determinar la distribucin en planta ms ptima. La idea era que mientras se realizaba una anteproyecto que trataba de establecer las caractersticas fsicas principales de la factora, los equipos de produccin y de servicios (para acortar tiempo) iniciaran el proyecto y las obras de movimiento de tierras y otras de infraestructura como desages, entrada al solar, etc.
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El sistema de trabajo que estaban estableciendo Alberto y Gerard era en SAC (sistema acelerado de corporificacin) en donde el proyecto va alimentando las necesidades de las obras, primando sobre todo el plazo ( en le argot ingls se conoce como Fast Track). Se entremezclan las fases del CVPU por lo que el control debe ser ms exigente para evitar disfunciones y desviaciones no deseadas, de unos objetivos, por consecucin de otros. Cuando se trabaja en SAC todos los actores deben estar mucho ms atentos que en el procedimiento habitual. Es la situacin en donde se debe producir la excelencia en lo que se denomina el mercado perfecto de las tareas en el que todos saben lo que estn haciendo todos. La GPU es la responsable de que eso ocurra.
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Efectivamente se realiz el proyecto del movimiento de tierras, que se utiliz en parte para solicitar permiso de inicio de obras al ayuntamiento. Este tipo de solicitudes (movimiento de tierras) es de rpida resolucin, as que en menos de 15 das se pudieron iniciar las obras. Antes, se haban solicitado ofertas a tres empresas especializadas en obras de

infraestructura. Las ofertas se obtuvieron en una semana y las obras se pudieron empezar cuando se obtuvo el permiso. No se perdi ni un solo da. El anteproyecto segua en marcha y se aprovech parte de la documentacin que se realizaba para solicitar el permiso de obras al ayuntamiento para los edificios y dems obras civiles. Paralelamente y a partir del proceso de fabricacin, se prepar la documentacin para solicitar el permiso de inicio de actividad. Mientras tanto, se empez el proyecto ejecutivo. Alberto estaba intranquilo. Algo le estaba pasando por la cabeza: Oye, Gerard le dijo al joven ingeniero. Yo antes de estar aqu trabajaba en una empresa de fabricacin de mallas soldadas. No conozco el sector del tubo, pero algunas cosas ya s, y no veo claro este negocio. Pero Alberto!, si acabas de fichar para el banco precisamente para dirigir esta fbrica y empiezas tener dudas antes de comenzar exclam extraado Gerard. Pasadas tres semanas, Alberto solicit hablar con el consejo permanente del banco para el proyecto, presidido por Juana Mir, vicepresidenta del mismo y responsable del proyecto delante del consejo de administracin. La reunin se celebr en la sede del banco en Barcelona. Alberto explic un informe que haba preparado en el que estudiaba la viabilidad de la empresa. Se basaba en el mercado existente y en la fuerte competencia de los fabricantes italianos y los propios de Espaa. En su opinin, instalar en esos momentos una fbrica de tubos en Espaa y por soldadura longitudinal era un error. El informe terminaba diciendo que: era como echarse a una piscina llena de tiburones. Cuatro semanas ms tarde, el proyecto se abandon: Alberto fue despedido; IASA cobr el trabajo que haba realizado hasta la fecha y una indemnizacin por rescisin de contrato; los terrenos, con gran parte de las infraestructuras realizadas y pagadas, se abandonaron y se pusieron a la venta. A la vicepresidenta, se le adelant la jubilacin. A Gerard siempre le cupo la duda de si alguien haba hecho un estudio de viabilidad del negocio antes de meterse en el fregado.
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2 Clases de estudios previos


Se propone una clasificacin de los estudios en funcin de su mayor o menor atencin a alguna de las tres bases que conforman un sistema (factor humano unidad de actuacin ambiente) y sobre el que deben actuar el gestor y el proyectista. (Ver fig. 6.1).

2.1 Sobre todo el sistema Son aquellos estudios que profundizan, analizando y sacando conclusiones, sobre el conjunto de las tres bases: el factor humano FH (actuante, receptor, directamente implicado, etc.), la unidad de actuacin UA (objeto o cosa sobre la que se dirige el estudio) y el ambiente AMB que envuelve a las otras dos (ambiente fsico, social, de competencia, institucional, etc.). Se pueden mencionar entre este tipo de estudios, la seleccin de procesos, los estudios de viabilidad, la logstica, los estudios de seguridad y riesgos, la ingeniera de la produccin, etc. Responde ste tipo de trabajos a variados aspectos, pero se parte normalmente de la UA que condiciona el resto, tanto por sus caractersticas tecnolgicas, como por su manejabilidad, su influencia, etc. En todo caso, siempre estn muy relacionados con el usuario y con el ambiente.
Migraciones RRHH Ergonmicos Impacto ambiental

FH UA
Valoraciones Transporte Auditoras tcnicas Mantenimiento Coste Ingeniera produc.

AMB

Seleccin procesos Viabilidad tec.- econmica Logstica Planes directores

Mercado Ubicacin UsA Anlisis sectoriales Hidrolgicos Captacin energa Permisos

Fig. 6.1 Estudios previos clasificados segn el sistema UA-FH-A

Una empresa de la industria metal mecnica de Catalua (IMECA) tena graves problemas y solicit ayudas a las administraciones pblicas. La Generalitat de Catalunya en 1984 redact un preestudio de viabilidad que no acab de aclarar la situacin. Las ayudas quedaron en suspenso. En 1987, la empresa volvi a solicitarlas y esta vez para realizar un proceso de remodelacin interna que obligaba a inversiones de una cierta importancia. Antes de tomar ninguna decisin contrat a IDOM, Ingeniera y Consultora, un estudio de viabilidad que recogiera la situacin actual y la proyeccin de su futuro. El objetivo era conocer la utilidad de una posible aportacin econmica de la administracin pblica. No era seguro que las ayudas pudieran salvar la situacin de la empresa. El estudio fue seguido con detenimiento por los sindicatos representantes de los trabajadores, por el Departamento de Industria y por la propia direccin de la compaa. Se trataba de elegir un camino, si es que lo haba, en el que todos estuvieran de acuerdo. El ndice del Estudio era el siguiente: 0 Antecedentes y objeto del estudio 1 Situacin actual 1.1 Situacin legal y econmica de las sociedades del grupo IMECA 1.2 Descripcin de los procesos productivos 1.3 Personal 1.4 Estructura directiva del grupo 1.5 Anlisis por unidades del negocio (producto-mercado-tecnologa) de las sociedades 2 Evolucin durante 1984-1986. Anlisis comparativos con las previsiones del preestudio de viabilidad de la Generalitat de Catalunya 2.1 Productos y mercados 2.2 Segregacin en sociedades 2.3 Resultados econmicos V.E.A. 2.4 Plantillas 2.5 Conclusiones 3 Plan de futuro 3.1 Productos y mercados 3.2 Segregacin en sociedades 3.3 Plantillas 3.4 Resultados econmicos 3.4 Conclusiones
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2.2 Sobre la UA Son aquellos estudios en los que fundamentalmente se incide sobre la UA a proyectar o a analizar. No implica ello que no se investigue el resto del trinomio, sino que el estudio de stos es menor. A este tipo de estudios pertenecern por ejemplo, las valoraciones, las auditorias tcnicas, los estudios de mantenimiento, los estudios patolgicos sobre estructuras u otros elementos constructivos. En ellos se investiga la funcionabilidad, las causas del hecho, la puesta a punto, la composicin, el valor, En definitiva, se profundiza en su estructura, origen, en su mayora, del objeto inicial del estudio. Hay UsA sobre las que, aun sabiendo que ellas sern la funcin que resuelva el conflicto (problema o idea), no resulta fcil realizar determinado tipo de estudios. Y ello es porque ya vienen condicionadas y sesgadas por algunos de los alrededores o por los propios actores que incidirn sobre l. No resultar, por ejemplo, muy previsible anticipar el coste o el valor de un museo, si el proyectista dispone de total libertad creativa. De ah la importancia en conocer desde el principio las voliciones y los deseos del cliente que la GPU y el proyectista deben asumir porque ellos marcarn los compromisos con que todas las partes habrn de trabajar.

que se estn realizando EP sino puras justificaciones de decisiones ya tomadas. El ejemplo ms palpable es el de estudios ambientales que con frecuencia se inician cuando el proyecto ya se est realizando y existen numerosas inversiones comprometidas. En esos casos el trabajo de la GPU se transforma en una dura pugna con administraciones pblicas, responsables de los procesos de produccin de la futura UA, cliente, etc. Todo con el nico objetivo de justificar decisiones mal tomadas.
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2.3 Sobre el ambiente Estos estudios tratan de analizar bsicamente los alrededores. Reflexionan sobre el medio en que se debern desenvolver las herramientas con que se intentar resolver el conflicto planteado. En este apartado incluiramos estudios tales como los de mercado, los de ubicacin de plantas industriales, los geotcnicos, los anlisis sectoriales, los hidrolgicos, los de captacin de energa o los de impacto ambiental. Se parte en estos estudios de situaciones de hecho, de unas hiptesis de partida. Se analizan las implicaciones y se realizan anlisis de sensibilidad. Adems de la tecnologa, se utilizan la economa y la estadstica. Las situaciones de hecho a las que se refiere el prrafo anterior debieran ser exclusivamente aquellas que no provengan del cliente y que afecten a la futura UA, porque en ese caso ya no se puede decir

En 1973 Rafael Aparicio, presidente de LAMINADOS ESPECIALES, S.A., tom la decisin, odo el consejo de administracin de la compaa de la que tena la mayora de las acciones, de incrementar la produccin de su compaa por la va de construir una nueva fbrica. LESA era muy conocida dentro del mbito siderrgico espaol. Haba 4 o 5 compaas que se disputaban el mercado de la chapa: partan de coils que adquiran a las siderurgias integrales y las trataban, conformndolas y sirvindolas cortada a las medidas deseadas. Sus clientes eran fabricantes de armarios metlicos, estanteras, frigorficos, automviles, etc. Hemos escogido un emplazamiento cerca del Pas Vasco - quien deca eso, era el propio Rafael. Estaba hablando con Mauricio Sapena, ingeniero de INDASA, compaa de ingeniera a la que LESA decidi confiar el proyecto y la direccin de las obras de la nueva fbrica. Por qu habis escogido ese lugar?- Le espet Mauricio. Vers, en nuestro producto es tremendamente importante el transporte: necesitamos estar cerca de la materia prima y del consumo. Tenemos una fbrica en Badalona, que bate toda el rea catalana y Valencia, as que nos quedan el centro y el norte. Nos ha parecido que por esa y otras razones el lugar idneo era estar a un par de horas de Bilbao termin Rafael. Habis hecho algn estudio concreto sobre el emplazamiento? continu preguntando Mauricio. Pues no ms de lo que te he dicho se extra Rafael. Bueno, para empezar insisti Mauricio, necesitara ver el terreno. Supongo que tendrs un plano topogrfico?

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Pues no le respondi. Lo que s tengo es uno con delimitacin de los lindes que vena adjunto con la escritura. Una semana ms tarde, se marcharon al norte de Castilla, que era la provincia donde se encontraba el terreno. Segn confes Rafael, no les haba costado muy caro, pero tampoco excesivamente barato. Haba sido un precio razonable. Uno de los objetivos importantes era conseguir hacer una fbrica con el mnimo coste posible: pensando en la dureza del mercado, no quera que la ventaja de la localizacin fuera minimizada por un coste excesivo de la construccin, y que la amortizacin incidiera en exceso en el precio por Kg. de la chapa. Cuando llegaron, Mauricio se qued maravillado. Era un terreno con unas vistas magnficas. Tena una vegetacin abundante y Rafael le coment que tena una ligera inclinacin haca la montaa que tena enfrente. Mauricio, se dedic a pasear por el terreno por un buen rato: lo de la vegetacin le preocupaba un poco, aunque no menos que lo de la ligera inclinacin. Mientras tanto, Rafael miraba unos papeles en el coche. Cmo decidisteis la compra de este terreno? pregunt Mauricio acercndose al coche. Adems de las circunstancias de la localizacin que ya conoces, he de decirte que el alcalde del pueblo se ha comportado con nosotros estupendamente. Nos ha dado todas las facilidades: A pesar de que hay algn problema urbanstico, nos ha dicho que l nos ayudara a resolverlo con la Comisin Provincial de Urbanismo. Y mientras se hace el trmite correspondiente, nos dejar iniciar las obras cuando queramos. Pues, o mucho me equivoco, o esta obra os costar, como mnimo, un 15 o un 20 % ms de lo que tenis previsto aventur Mauricio: he visto algo de agua en aquella esquina y adems aqu debe haber un desnivel de 2 o 2,5 m. Rafael se qued perplejo envuelto entre los papeles que lea, el marco de vegetacin que le rodeaba y las palabras un tanto socarronas de Mauricio. A instancias de Mauricio, se hizo un estudio geotcnico y un levantamiento topogrfico completo: el terreno era una autntica cinaga. Haba agua a cota cero. Por otro lado se confirm el desnivel de los 2,5 m.

Hubo que hacer una excavacin inicial y rellenar posteriormente para eliminar la tierra vegetal y los limos en un espesor de 2 m. El desnivel provoc ms movimiento de tierras del previsto y la aparicin de taludes importantes, que deban salvarse con muros so pena de perder rea de almacn exterior. Por supuesto las cimentaciones debieron hacerse a base de pilotajes. Para colmo, la Comisin Provincial de Urbanismo tena declarada la zona como rea paisajstica y de proteccin natural (lo que no era de extraar dada la belleza del lugar). Los trmites se alargaron muchsimo hasta declarar la fbrica de inters para el pueblo. Adems se tuvo que hacer un diseo que fuera compatible con el entorno natural. Eso tambin motiv un sobrecoste. El proyecto y las obras elevaron el coste un 40% sobre lo estimado en los clculos de LESA.
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De la lectura del caso anterior se deduce que anticipadamente a la toma de decisin de la compra del terreno, LESA hubiera hecho bien en realizar un estudio de ubicacin que le permitiera tener armas con las que decidir la mejor opcin de implantacin de la fbrica. El esquema metodolgico podra haber sido el que se indica en la fig. 6.2.

2.4 Sobre el factor humano y otras combinaciones Algunos de lo estudios ya mencionados, con toda probabilidad afectan, de una u otra forma, al FH. En todo caso, hay otros ms concretos, como son los ergonmicos, los de comportamiento, de tendencias, de migraciones, de RR/HH, etc., que focalizan ms su inters en el ser humano. Cabe resaltar, sin embargo, el ya citado de impacto ambiental que sin duda afecta tanto ms al propio hombre que al medio ambiente. Confluyen aqu todos los estudios que analizan los alrededores. Son, por tanto, trabajos que bien podran realizarse independientemente del propio objeto del conflicto. De hecho, conviene en muchos casos que, quien los haga, ignore, incluso, quin es el cliente. Y es que, en general, algunos proyectos quedan en simples proyectos despus de realizarse algunos estudios. El anlisis, por ejemplo, de la po-

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Estudio preliminar
Factores y medios necesarios Abastecimientos Mercado Comunicaciones Personal Infraestructura tecnolgica

Preseleccin de terrenos

Establecimiento de zonas posibles

Consideraciones diversas

Preseleccin de terrenos

Consideraciones diversas

Anlisis general comparativo

Consideraciones diversas

Seleccin mejores opciones

Estudios detallados Anlisis del entorno Anlisis econmico Anlisis geotcnico Puntos fuertes/dbiles Pros y contras

Fig. 6.2 Esquema de un estudio para la seleccin de un terreno

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sible competencia puede llevar a la temprana conclusin de que acometer una determinada inversin es un riesgo absurdo y de improbable resultado positivo. Por todo ello ya se intuye de forma clara que muchos de estos estudios tienen un carcter estrictamente confidencial que se suma a la tradicional reserva que un profesional debe ostentar en todo momento respecto a los trabajos que realiza.

Necesidades

Objetivos

Funcin Magnitud Coste Plazo

Organizacin Calidad

3 El plan director
Puede definirse el plan director (PD) como: La descripcin de la solucin al conflicto planteado, para su gestin a medio y largo plazo, acotada fundamentalmente en la definicin de las necesidades, los objetivos, la funcin, la magnitud, el coste, la organizacin y sus recursos, el plazo y el nivel de calidad Como se recordar, el anlisis de los deseos llev a la certeza de unas querencias del cliente y/o usuario que se matizaron a travs de los estudios previos. Los EP fueron focalizando el problema, eliminando soluciones estriles, hasta vislumbrar cul era el camino a seguir y con l la funcin. Conocido el perfil de la funcin a proyectar (solucin al conflicto) se tratara ahora de enmarcarla en unos lmites previos que definen qu hay que hacer a partir de ese momento y qu deparar el futuro si se empieza as. Un PD es utilizado cuando se quiere disponer de un marco general con un contenido de ms tendencia ecnomico-financiera que de otra materia; e intenta vaticinar qu ocurrir a medio y largo plazo, tanto en la fase proyectual, de corporificacin o de explotacin de la UA, si es que ello forma parte de los objetivos. Usualmente los PDs suelen hacerse cuando el tiempo no apremia. Es el momento en que conviene planificar el futuro si el cliente no desea cometer los errores propios de las prisas. En el caso que nos ocupa (siguiendo un proceso teleolgico) respondera a un resumen del trabajo realizado en la MP y los EP, ms un planteamiento de solucin/es enmarcados en las coordenadas de magnitud, coste, plazo y calidad con una visin de futuro.

Fig. 6.3 Las necesidades y objetivos de un PD

3.1 Necesidades Suponen la conclusin de los deseos del cliente. En efecto, a partir de la matriz de voliciones y compromisos se concluye qu es lo que realmente se necesita. El PD deber explicitarlas y acotarlas. Este aspecto se considera extraordinariamente importante para los intereses del cliente y supone una de las grandes aportaciones de un buen gestor. No siempre lo que desea un cliente es lo que realmente necesita. La teleologa de la naturaleza de la solucin que se desea, puede descubrir que, para conseguir el fin ltimo, los deseos se contraponen con las realidades causales, por lo que lo necesario es algo diferente a lo deseado. (El deseo de ganar dinero montando una fbrica de lavadoras no se justifica en s mismo. Probablemente ser innecesario construir la factora.) Aqu, el gestor se parece mucho a un profesional de la medicina que da ms de lo que se le pide y en todo caso, utiliza las bases deontolgicas ms profundas de un buen ingeniero.

3.2 Objetivos Son hitos fundamentales y concretos a conseguir basados en las necesidades detectadas que responden a las finalidades, fruto de la solucin del conflicto, o bien a aspectos intermedios de la heurstica (forma de hacer) empleada para llegar a ella. En todo caso, los objetivos vendrn marcados, sobre todo, por las propias querencias del cliente ms que por la dinmica del proceso. El objetivo, por ejemplo, de que durante un proceso de corporificacin se consiga

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una buena relacin entre los organismos pblicos implicados y los futuros usuarios, puede no ser estrictamente necesario para resolver el conflicto planteado, pero probablemente favorecer, en el futuro, una explotacin menos problemtica de la UA. Lo importante es que los objetivos no sean muchos .En cambio deben ser claramente medibles. Conviene saber que se refieren, fundamentalmente, a aquellos que son consecuencia directa de la estrategia, excluyendo los que por su importancia forman parte de la estructura bsica del plan director, como es el caso del precio o el plazo, que obviamente se estudian y detallan. Pueden incluirse aqu, por ejemplo, objetivos de formacin, calidad, mercado, producto, etc.

Alrededores

Subproducto

Entradas

UA

Salidas

Alrededores

Subproducto

Fig. 6.4 La funcin en una UA. Entradas y salidas

3.3 La funcin Se define con ella cmo se quiere resolver el conflicto planteado y ello se hace mediante la interpretacin de la realidad exterior, sus capacidades comprensivas sobre el ambiente y sobre los cdigos de entrada, y por ltimo por su capacidad para generar una modificacin sobre ellos que consiga alcanzar la resolucin del conflicto. Resulta ya necesario durante la realizacin de un PD, analizar con cierto cuidado las salidas. Evidentemente en lo referente a las que proporciona la solucin al conflicto, pero tambin las que corresponden a subproductos del proceso. Nos referimos los efluentes, que pueden producir dos tipos de efectos negativos: que se produzca demasiados subproductos en detrimento de los que son objeto del proyecto, y en segundo lugar que los que se produzca resulten de difcil eliminacin y/o tratamiento, y afecten al medio ambiente o simplemente a los costes de explotacin. Averiguar con un cierto grado de aproximacin, mientras se hace un PD, cules y qu cantidad de efluentes o subproductos se producen, puede ayudar de forma muy efectiva a la toma de decisiones. Incluso para cambiar de funcin. Hay veces que el propio cliente conoce la funcin deseada y slo necesita que se le explicite algo ms (un proceso qumico, por ejemplo). Otras veces slo conoce la imagen (el edificio para representaciones lricas). En todo caso, la GPU intentar llegar

a una definicin que acerque algo ms el final del proceso por la concrecin de lo mencionado en el prrafo anterior. Como siempre, no se trata de llegar a definiciones exhaustivas, que corresponden al proyectista, sino de matizaciones que ayuden, por una parte, a que el cliente vea fotografiada su idea de la funcin deseada y, por otra, a suministrar al receptor argumentos vlidos para planificar su futuro.

3.4 La magnitud Se trata de acotar el tamao de lo que se quiere conseguir. Para ello, se recuperarn y matizarn, algo ms, las respuestas recogidas en la fase de la concepcin, cuando se trataba de escrutar sobre los deseos del cliente. Y especficamente cuando se le pregunt: cunto. En ese sentido, convendr iniciar la concrecin de: Magnitud de los alrededores Magnitud de la funcin Magnitud de las entradas y las salidas Magnitud de los atributos El dimensionamiento, tanto del conflicto como de su entorno, es un factor decisivo para la determinacin de otros dos anlisis que se estudiarn a continuacin: el coste y el plazo. Se estudia el tamao ltimo segmentadolo por fases de acuerdo a lo previsto. Con ello, se pretende conocer las ltimas consecuencias de la maximizacin del conflicto y su repercusin cuando se acta parcialmente disponiendo de un objetivo a largo plazo. Un proyecto iniciado en funcin de unos supuestos dimensionales que respondan a una visin estrictamente a corto plazo, est condenado al fracaso. Y

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no porque haya muchas posibilidades de acertar en el largo plazo, sino porque si se evala pensando en ste ltimo, la variabilidad de la realidad del futuro tiene un mayor grado de encaje en un marco previamente intuido que si ello no se hace. En todo caso, lo que es un error, es prever unos condicionamientos futuribles muy estrictos y acotados. Normalmente, nunca acontece lo que se prev con exactitud. En cambio, por lo que se ha dicho antes, es conveniente hacer esa previsin. Resulta, por ejemplo, normal que al cabo de unos aos, la magnitud de una UA, o ms concretamente de la funcin que desarrolla, se quede manifiestamente escasa por las exigencias de un mercado. Igualmente puede ocurrir con la prediccin del futuro de unas entradas (el suministro de papel sufre unos bandazos incomprensibles, la materia prima de una acera puede cambiar de acuerdo a circunstancias ajenas al propio negocio,) Las entradas y salidas deben preverse con una cierta holgura. Las primeras son funcin de las segundas y ambas condicionan en gran manera la logstica, y por supuesto la funcin y los atributos. Tambin es conveniente apostar por una variabilidad en la naturaleza de las mismas. Para ello, deber pensarse en la posibilidad de que a lo largo del tiempo la funcin se modifique dentro de un cierto rango. (La chatarra del ejemplo anterior no siempre se presenta de la misma forma, ni siempre es chatarra. En ocasiones el prerreducido puede ser ms rentable.) En cualquier caso hasta donde llegue la imaginacin mas realista, es conveniente hacer la previsin. La prediccin de los atributos suele ser la ms delicada, por cuanto es posible que afecte, econmicamente hablando, a la primera inversin dentro del plan establecido. Si pasado un cierto tiempo despus de la puesta en marcha, el negocio funciona bien, la consecuencia ms clara del progreso ser sin duda la ampliacin de la capacidad productiva de la UA. Ello querr decir que resultar inevitable el redimensionamiento de los atributos. Si ya se ha previsto desde su inicio, el trauma redimensional ser mucho ms llevadero, tanto desde el punto de vista del costo directo como del inducido por la gestin de la operacin. El dilema, por tanto, en esta fase primera, ser apostar por un supuesto progreso. Y ello, probablemente, redundar en, al menos, una preparacin

para un posible aumento de los atributos en un futuro no muy lejano, aunque eso (como se ha dicho) siempre tiene como consecuencia directa una mayor inversin en la primera fase. La habilidad del proyectista deber minimizarla todo lo posible.
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COMPAA GENERAL DE INSTALACIONES S.A. era una importante empresa de instalaciones con una facturacin por encima de los 187 Meuros, una buena parte de los cuales era destinada a la exportacin. Proyect su nueva sede social en una floreciente capital europea. Sus previsiones de futuro eran halageas y uni este cdigo de entrada con la perspectiva de disear un edificio tecnolgicamente avanzado con todo lo ltimo que haba en el mercado. El edificio se acab, con todas las magnitudes en el lmite. El edificio se inaugur con toda la pompa que el hecho requera. El consejero de industria de la regin estuvo presente en el solemne acto. Al cabo de dos aos, el edificio se puso a la venta. Se constat que era un proyecto excesivo. Hasta las instalaciones avanzadas quedaron obsoletas por poco contrastadas y por que eran las ms susceptibles de sufrir cambios tecnolgicos.
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En cuanto a los alrededores, algunos escapan a todas nuestras posibilidades de prediccin. Cabe aqu considerar desde conflictos sociales a modificacin de la estructura ocupacional del rea geogrfica, cambios polticos, cambios en la oferta o en la demanda, cambios jurdicos, modificaciones de la estructura de costes por cambios en los costes polticos de las energas, variaciones climticas, etc. En todo caso, un PD debe contemplar diversos escenarios en los que se incluyan stas u otras variables, procurando dejar atados los supuestos preconocidos o previsibles. En este aspecto resulta alarmante comprobar que la falta de previsin en tener en cuenta esos aspectos, en principio ajenos a la propia UA, lleva, llegado el momento del inicio de la operacin, a retrasos o cambios de rumbo costsimos (retrasos en el inicio de la corporificacion por falta de permisos, abandono de proyectos, modificaciones drsticas en la filosofa del proyecto,) Por ltimo, cabe recordar a este respecto que no tan slo hay que tener en cuenta la existen-

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Gestin integrada de proyectos

Ao J Ao D Ao A D J Escenario 1

A CONFLICTO A

Escenario 2 D J

Escenario 3

Resultados previstos

Fig. 6.5 Escenarios de futuro en la resolucin del conflicto

cia de una u otra variable, sino su dimensionamiento, que indudablemente enmarcar su importancia y por tanto su repercusin en el resultado final. La magnitud de la funcin estar en consonancia con las magnitudes del resto de variables y la magnitud de los atributos depender de ella. En cambio el dimensionamiento de la funcin ser directamente proporcional a la magnitud de las entradas o salidas propuestas. En este caso la previsin debe medirse por criterios lo ms cientficos posible. El gestor se apoyar probablemente, en su anlisis , en algunos de los EP realizados anteriormente y en muchos casos realizar nuevas investigaciones en las que el propio cliente sea la pieza bsica. Al final, el cliente es quien decide, como es lgico, pero la GPU debe suministrar suficiente informacin como para que se sienta suficientemente arropado.

3.5 El coste Se tratar de establecer una valoracin aproximada acerca de la inversin prevista, secuenciada por fases

de acuerdo con el plazo prefijado. Aqu de lo que se trata no es tanto de ser muy exactos en la precisin de los valores numricos, como de hacer un buen ndice que intente dejar fuera el mayor nmero posible de imprevistos. Evidentemente no hay que hacer una clasificacin detallada de algo que an no se ha proyectado, y de quien, por tanto, no se conocen los detalles, sino que hay que llevar a cabo una clasificacin conceptual. Se sugiere, por ejemplo, un ndice por reas, de las caractersticas que ahora se mencionan: Coste de la UA rea de produccin ( objeto transformador de las entradas,) rea de servicio a la produccin ( redes de servicios,) rea de las entradas y salidas (almacenes, ) rea del mantenimiento (talleres, ) rea de la gestin (oficinas,) Coste de los alrededores rea de la proyectacin (ingeniera,) rea de los servicios (energas,) rea de los permisos (organismos pblicos,)

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rea de las repercusiones (solares, viales exteriores,) Coste del ambiente Area del Impacto ambiental ( regeneracin,) Area del impacto social ( contribuciones,) Coste de los recursos humanos rea de la formacin (cursos, productividad,) rea de los servicios a los RRHH (superficies,) Coste de la explotacin rea de los servicios (externos, internos,) rea financiera (apalancamiento, intereses,) etc. Esta u otra clasificacin lo que han de procurar es radiografiar la unidad de actuacin (UA) previsible, y reflexionar sobre la funcin que hace y sobre todo lo que necesita para conseguir sus objetivos. En general los grandes errores en la precisin del coste vienen ms comnmente producidos por grandes olvidos. Los errores dimensionales tienen, probablemente, una mejor justificacin, aunque no por ello son ms justificables. Con ello queremos decir que un buen gestor debe disponer de un buen mtodo que le permita diseccionar un proyecto y tener disponibles para su anlisis todo lo que conceptualmente sea necesario considerar. Y eso se traduce en una mayor aproximacin al coste. En cambio, la magnitud, que lgicamente interviene, y mucho, en el coste, no siempre depende de aqul. Sobre todo en lo que se refiere a la propia funcin, en la que el cliente o usuario ha de hacer prevalecer, en gran medida, sus propias percepciones o riesgos.
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PAPELERA DEL CENTRO S.A. dispona en 1966 de una fbrica de cartn en la provincia de Castelln que haba pasado por diversas vicisitudes fruto de diferentes cambios de accionariado y de problemas diversos por los vaivenes del precio del papel. Todo ello haba proporcionado una dejacin por los problemas de mantenimiento en las instalaciones que le haban avocado a una situacin de ilegalidad en algunos casos cuando no de baja productividad y eficiencia. En especial la instalacin elctrica estaba totalmente obsoleta y haba autentico peligro en el manejo de la misma. Excuso decir que se estaban tirando kilowatios por la ventana.

En cuanto pudo, Juan Antonio Espronceda, director de la fbrica, solicit a CIESA, compaa independiente de ingeniera, que le preparase un PD para la renovacin de toda la instalacin elctrica de la planta. Consciente que iba a ser una tarea difcil (no quera que parase la fbrica, y adems deseaba periodificar la inversin), solicit que se realizara el PD para consumir la inversin en varios aos. El nmero de ellos dependera del montante que CIESA calculase. El ndice del plan elaborado por el ingeniero M. Alarcn era el siguiente: 1 Memoria 1.1 Objetivo 1.2 Documentacin base del estudio 1.3 Visitas de reconocimiento a las instalaciones 1.4 Procedimiento de actuaciones 1.5 Instalaciones auxiliares 1.6 Nuevos edificios tcnicos 1.7 Conclusiones en cuanto al procedimiento de futuro 1.8 Programas de mantenimiento preventivo 2 Plan de inversiones de las instalaciones 2.1 Plan de inversiones por bloques de trabajo 2.2 Plan de inversiones objetivo a cinco aos 2.3 Plan de inversiones ao 1995 (1 etapa) 2.4 Actividades a realizar en redes de media tensin 2.5 Actividades a realizar en redes de fuerza motriz 2.6 Actividades a realizar en redes y equipos de alumbrado 2.7 Implantacin de un grupo electrgeno de emergencia 2.8 Anulacin de las redes obsoletas 2.9 Construccin de nuevas salas tcnicas 2.10 Procedimientos de formacin. Programas operativos 3 Fotografas del estado actual de las instalaciones 4 Planos en planta con niveles de necesidades y esquemas 900 Plano general en planta 901 Esquema elctrico unifilar de MT actual 902 Esquema elctrico unifilar de MT. Situacin de futuro

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Gestin integrada de proyectos

903 Equipos y reas que requieren intervencin en la 1 fase (ao 95). 904 Equipos y reas que requieren intervenciones futuras en MT 905 Zonas de intervencin: saneamiento obra civil y reformas 906 Zonas de intervencin general: instalaciones del alumbrado interior. Produccin 907 Zonas de intervencin general: instalaciones de alumbrado de almacenes 908 Zonas de intervencin general: saneamiento del alumbrado exterior 909 Zonas de intervencin: saneamiento de las redes elctricas y subterrneas 910 Plano con nmero de referencias de fotografas
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y no hacer lo que conscientemente entendemos que no hay que hacer. Lo peor es, siempre, que se te escape algo por no haber tenido paciencia ni rigor en el anlisis de los problemas. Si por el contrario, se tiene ese rigor y despus de ello se decide no detallar demasiado la solucin escogida, se entiende que tambin se ha valorado el hecho y por tanto es coherente y vlido el comportamiento adoptado: La ignorancia peor es la que proviene de la pereza.
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3.7 El plazo Hay un plazo marcado por el propio cliente que, conociendo su negocio, decide apostar por un cundo de la puesta en escena de las salidas de la UA. A ello contribuirn los diferentes EP que le permitirn tomar las decisiones de inversin. Los estudios de mercado, los retornos de inversin admisibles, los costos de financiacin, etc., darn la pauta a seguir. A partir de este dato de partida, la GPU, por su parte, deber responder de los plazos admisibles en la corporificacin, secuenciada o no, basndose fundamentalmente en : Caractersticas fsicas de la UA Caractersticas tcnicas de la UA Sistema de corporificacin Circunstancias mediticas Entre las caractersticas fsicas, la propia magnitud determina con claridad el plazo de corporificacin. Y es que el rendimiento constructivo alcanza unos lmites cuando se contempla dentro del marco, tambin fsico, donde se ha de ubicar. As, por tanto, se podra establecer un calendario, casi exclusivamente, teniendo en cuenta la incapacidad de obtener ms all de unos rendimientos constructivos.
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3.6 La organizacin y sus recursos Los objetivos, la funcin y la magnitud nos permitirn afrontar la predeterminacin de la organizacin que se necesitar y los recursos que hay que destinar para que funcione. Ello nos puede llevar a una retroalimentacin del sistema, pero ste es un hecho que no debe preocupar. Por lo general siempre es conveniente dibujar unos cuantos escenarios que permitan obtener una imagen global de la solucin. A partir de esa generalizacin es conveniente centrarse en un modelo organizativo que ayude al futuro proyectista ms que lo despiste. Con frecuencia, demasiados datos, confunden y encarecen los proyectos.
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Me result sorprendente, en los inicios de mi carrera profesional, cuando un jefe de obra de una empresa constructora de tamao medio, me dijo que un proyecto con demasiados datos y mucho detalle constructivo resultaba ms caro que otro con poca informacin. Eso rompa con todos mis esquemas, que aseguraban que para evitar sorpresas era mejor detallar mucho los proyectos para que todo estuviese controlado. Lo mismo que deca el jefe de obra, me aseguraba aos ms tarde un arquitecto amigo mo. Con el tiempo aprend que de lo que se trata es de hacer aquello que conscientemente hay que hacer,

A mediados de 1999 debera de estar terminado y en pruebas de funcionamiento el nuevo Teatro del Liceo de Barcelona, que se incendi y destruy en 1994. El plazo que se estim para la reconstruccin tena un condicionante fundamental: el propio emplazamiento. En efecto, se decidi volver a edificar el teatro en el mismo lugar en donde estaba. Esta medida tuvo numerosas crticas venidas de algunos sectores sociales, que pensaban que era el momento

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Reconstruccin Gran Teatro del Liceo de Barcelona Barcelona. 1999

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Gestin integrada de proyectos

Fsica de la UA

Efectos dimensionales

Sistema corporificacin

El modo de hacer influye

Circunstancias mediticas

Influencia entorno siempre condiciona

Fig. 6.6 Condicionantes de evaluacin apriorstica del plazo

ideal para construir un nuevo teatro dotndolo de un emplazamiento menos encorsetado que las Ramblas de la ciudad condal, y que podra ayudar a crear otra rea de centralidad cultural. Las Ramblas son el centro ciudadano de Barcelona y de sus numerosos y, cada vez ms, visitantes de dentro y fuera de Espaa. Es, sin duda, un rea colapsada por el trfico, el comercio y la restauracin. Sin embargo, pocas personas evitan ser alguna vez actores o espectadores del espectculo que cada da ofrece un conglomerado formado por artistas callejeros, comercios que ofrecen todo tipo de sugerencias, terrazas al aire libre, quioscos con prensa de todo el mundo, revistas y libros, tiendas centenarias de flores, mercado de los ms exquisitos productos naturales, Y todo en un barrio de una belleza muy especial, entre el puerto, la ciudad gtica y la plaza Catalunya. Con todo, prevaleci la idea de reconstruirlo en el mismo sitio en el que estaba, aunque se aprovech la situacin para ampliarlo por la va de expropiar algunos de los edificios que le rodeaban. La idea era dotar al nuevo teatro de un escenario apto para la representacin de todo tipo de peras, lo que obligaba tener siempre en disposicin un

doble escenario. Tambin se habilitaran reas para ensayos de la orquesta, los coros, actores, nuevas oficinas administrativas, etc. Uno de los objetivos de la misin proyectual era que estuviera funcionando el teatro a principios de 1999 y uno de los condicionantes que generaban un gran riesgo para el cumplimiento de ese objetivo era el emplazamiento. stas eran, entre otras, las dificultades que provocaban continuos interrogantes cuando se pretenda definir el plazo: dificultades de inicio de las obras por la necesidad de llegar a acuerdos para la expropiacin de viviendas en uso; dificultades de acopio, debido al trfico viario; imposibilidad de trabajar por las noches para no molestar al vecindario; dificultades de edificacin por tener paredes y estructuras medianeras de muy deficiente y antigua construccin; dificultades de construccin por tener el nivel fretico a 5 m. de profundidad debiendo edificar sotnos a 27 m; dificultades de atado de los muros pantalla por la proximidad de las viviendas y del metro.
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+ 0 PLAZO

Tecnologa de la UA

Desconocimiento apriorstico de la solucin

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La complejidad tcnica tambin condiciona el plazo. Sobre todo, cuando hay un cierto proceso de investigacin que impide acudir a procedimientos predictivos basados en la emprica. En todo caso, tambin en este caso es necesario plantear un final. Y si en eso se est de acuerdo parece claro que habr que admitir el cumplimiento de unos hitos intermedios. Los sistemas de corporificacin, por su parte, inciden de una forma muy clara en el plazo, y el inconveniente principal estriba en el desconocimiento del que, en ese momento, se dispone sobre el principal agente corporificador que evidentemente es el constructor -que en su da se decida escoger. Es indudable la existencia de notables diferencias de medios que pueden llegar a ser empleados por distintas empresas. En construccin, cuando se acomete una gran inversin, lo lgico es acudir a grandes compaas que disponen de grandes y sofisticados sistemas constructivos que pueden minimizar, a altos niveles, los plazos constructivos. Si el plan director propone una segmentacin de la accin, y por lo tanto desconcentrar la inversin, se podra pensar en escoger agentes corporificadores de menor entidad que, disponiendo de mtodos menos sofisticados pero ms especializados, puedan responder a las exigencias de calidad, ser ms controlables o ms econmicos. Pero, en cambio, es posible que todo aquello comporte un alargamiento del plazo. Sobre todo ello debe meditar la GPU, arriesgar en la prediccin de la decisin que se tomar en cuanto al agente corporificador, y en consecuencia proponer unos tiempos. Cuando en ltimo lugar nos referimos a las circunstancias mediticas, somos conscientes de estar introduciendo un cierto factor de incertidumbre y que poco tiene que ver con cualquier consideracin cientfica. En todo caso, es indudable que un cambio

poltico, una modificacin legal, una reestructuracion societaria, una convulsin social, y en general cualquier cambio significativo en el entorno, puede incidir en le planeamiento de un proyecto. Sobre todo cuando se est planificando a largo plazo. En todo caso, es obligacin de la GPU meditar sobre este u otros aspectos que puedan condicionar el establecimiento racional de un plazo, tenerlos en cuenta en la medida del conocimiento de que se dispone en ese momento e introducir el factor corrector que pueda absorber la distorsin previsible.

3.8 El nivel de calidad Conviene enmarcar en este estadio los lmites aproximados entre los que se movern, entre otros, la seguridad, la composicin esttica, los acabados, la durabilidad, la imagen, etc. Todos ellos identifican conceptos y realidades con bastante objetividad que son, a su vez, consecuencia de los primeros planteamientos basados fundamentalmente en el tipo de cliente y en el usuario a quienes vaya destinada la UA. La calidad es la que engloba todas estas cualidades que deben de servir de pauta para el diseo. La imagen, por ejemplo, puede condicionar la gestin del riesgo (GR) y el tener que decidir por un tipo concreto de proyectista. La seguridad puede, incluso, elevar el nivel de costos previsto. Los acabados pueden reducir el nmero de contratistas o suministradores susceptibles de ser contratados e incluso pueden incidir en el plazo. Con todo, se constata que el plan director es un instrumento poco utilizado, probablemente ms por ignorancia que por otro motivo, pero tambin se ha constatado que sin duda puede llegar a proporcionar al cliente una informacin valiossima para tomar decisiones que vinculan el futuro de sus inversiones.

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Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

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7. La gestin del diseo (GD)

1 Gestin del diseo. Caractersticas


La Gestin del diseo es la FN a llevar a cabo por el equipo de gestin para ayudar a conseguir que el proyecto que desarrolla el proyectista, refleje la solucin ms adecuada que resuelva el conflicto, se cumplan los objetivos previstos y se cometan el mnimo de errores tanto por omisin como por comisin. No cabe duda que la realizacin de un buen proyecto ayuda enormemente a garantizar la consecucin de los objetivos, pero el apelativo de buen proyecto tiene muchas matizaciones por el grado de plurisciplinariedad que requiere debido a la, generalmente, gran cantidad de datos de entrada, internos y externos, que debe de admitir. Y ello, incluso, cuando los proyectos son de los que se suponen pequeos por su montante econmico. Por otra parte, hay veces que no todo est en manos del proyectista si no que se necesita la complicidad positiva del cliente y de otros actores con ms o menos implicacin en el proceso.
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vuelven un proyecto tres veces, no se cans de agradecerle, posteriormente, que eso hubiera sido as: durante las obras, todo fue una balsa de aceite y hubo mnimos problemas. Al contrario que los otros cuyas construcciones fueron iniciadas sin estar terminados los proyectos debido a la urgencia en su inauguracin.
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Ernest Serra, gerente ejecutivo para la construccin del Anillo Olmpico de Montjuc en la Barcelona de los JJOO del 92, con una inversin bajo su control de 156 Meuros, contaba que uno de los proyectos de uno de los edificios del anillo fue devuelto a su autor, arquitecto de gran prestigio, tres veces, hasta que el diseo fue aceptado. El resultado posterior fue que ese proyecto no tuvo ninguna dificultad en su ejecucin. Se acab en el plazo previsto y no cost ni un cntimo ms de lo que se esperaba. Aseguraba Ernest que el arquitecto, a pesar de las lgicas reacciones iniciales cuando a uno le de-

Pero para evitar confusiones, hay que adelantar que este ejemplo mencionado en los prrafos anteriores no significa que lo ideal sea hacer un proyecto con muchos detalles. Un proyecto con muchos detalles constructivos puede no ser un buen proyecto porque puede pecar de errores de concepto al no haber sido interpretados correctamente los deseos del cliente, o por no haber tenido en cuenta segn qu recomendaciones de algn que otro actor: administraciones pblicas, suministradores, especialistas, La GD resulta de la aplicacin del principio de que el cliente que plantea el conflicto y quiere que se lo resuelva el proyectista, quiere asegurarse que se est en el camino correcto, pero carece de instrumentos propios, desde el punto de vista de la tcnico, para certificar la bondad de la va iniciada. Probablemente si el proceso fuera rpido y la tecnologa a aplicar fuera nica, no se requerira la actuacin de un gestor en el especfico sentido del trmino, que supervisa el diseo, pero incluso en este caso, con mayor o menor dedicacin o con mayor o menor solemnidad, siempre hace falta alguien que teste la bondad de la solucin que el diseador propone. La progresiva y decidida involucracin de la sociedad en procesos de mejora de la calidad hace recomendable utilizar esta va que conduce inexora-

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Gestin integrada de proyectos

IDONEIDAD HIPTESIS IDONEIDAD PROGRAMA COMPROBACIN RESULTADOS

IDONEIDAD BASES CONSTRUCTIBILIDAD INGENIERA DEL VALOR

IDONEIDAD DEFINICIN

TRAZABILIDAD

Fig. 7.1 Universo de la GD

blemente a la mejora de los estndares de la calidad de vida. La metodologa sistmica da bastante luz para asegurar que no todo se reduce a hacer unas memorias, unos clculos, unos presupuestos y unos planos en donde se grafe la solucin. Hay mltiples aspectos que estn gravitando sobre los objetivos y conviene tenerlos en cuenta. De aqu que una GPU que trabaje en coordinacin con el proyectista, resulta en la mayora de los casos necesaria para asegurar

que se est haciendo lo posible para evitar errores. Quizs cuando se ve con ms claridad la necesidad de la gestin del diseo (supervisin, auditora,) es si se contempla bajo el prisma de un sistema de calidad, en donde es obligatorio algn tipo de revisin del diseo. Sin embargo, el tipo de gestin que se propone aqu es algo ms que una simple auditora. Es una implicacin directa sobre la actividad de la proyecta-

FASES

GPU

PROYECTISTA

CONCEPCIN

Idoneidad hiptesis IV Idoneidad programa Idoneidad definicin IV Constructibilidad

Anteproyecto

DESARROLLO

Anteproyecto Proy. bsico

IMPLEMENTACIN

Constructibilidad IV Trazabilidad Comp. resultados

Proy. bsico Proy. ejecutivo

Fig. 7.2 Esquema de la GD en las fases del GVPU

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La gestin del diseo (GD)

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cin, por la que el gestor colabora con el proyectista ayudndole a encontrar las vas para la mejor solucin al conflicto y a evitar la comisin de errores tanto conceptuales como formales.

2 Universo de la gestin del diseo


Tal como se ha dicho, la GD es algo ms que una auditora (en la medida que participa en el diseo y en apoyo del diseador o proyectista); es un soporte al cliente para, incluso, ayudarle a que se defina con plenitud sobre lo que realmente necesita. Y desde esta premisa lo lgico es que su asistencia se inicie en lo posible, en la fase de concepcin, cuando ni siquiera puede haber proyectista. En la fase de concepcin se plantea realizar el anlisis de idoneidad de las hiptesis y dentro de ellas, las que se refieren a las del planteamiento del conflicto. Tambin se inicia la ingeniera del valor (IV).

En la fase de desarrollo, se supervisa la idoneidad del programa escogido y la definicin que de la solucin se da. Resulta importante profundizar en la relacin funcin/coste (IV) y en la constructibilidad (IS). Durante la implementacin, en que ya se acomete el proyecto ejecutivo, adems de insistir en la IV y la IS, se supervisa la trazabilidad y se comprueban los resultados previstos. (Ver fig. 7.2).

3 El proyectista versus el gestor


Uno de los secretos del buen fin de un proyecto es la consecucin de un buen clima en la relacin entre proyectista y gestor (GPU). Y no es fcil, ya que puede suceder que el proyectista vea en el gestor el censor que continuamente le est controlando su proyecto, sacndole exclusivamente las aspectos negativos que pueda tener y ponindole en evidencia delante de terceros.

EL PROYECTISTA NO DEBE VER AL GESTOR COMO UN CENSOR

sino como

UN COLABORADOR CONSTRUCTIVO

EL GESTOR TRATA DE PONERSE EN LUGAR DEL PROYECTISTA EN

EL GESTOR DEBE TRATAR DE ENTENDER PROPUESTAS Y SOLUCIN DEL PROYECTISTA

la forma de disear

sus recursos

sus capacidades

Adecuacin necesidades clientes y sus objetivos y conjugar con Realismo

Fig. 7.3 Actuacin del gestor en su relacin con el proyectista

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Gestin integrada de proyectos

Lejos de esta caricatura, el gestor debe esforzarse por aparecer como representante del cliente (su soporte tcnico ms inmediato) con el fin de ayudar a todos en el cumplimiento de los objetivos. Por lo tanto no debe aparecer como controlador en el sentido ms peyorativo del trmino y s como soporte positivo para alcanzar las metas. (Ver fig. 7.3). En ese sentido, lo primero que tiene que hacer el gestor es ponerse en el lugar del proyectista para tratar de entender sus propuestas. Hay que advertir que el cliente ha elegido a este proyectista y es evidente que una de las razones habr sido, sin duda, su tipo de trabajo, que probablemente vaya asociado con su forma de hacer. Por lo tanto es una hiptesis de partida y un hecho del que el gestor debe partir. Ahora bien, asumida la forma de disear, las capacidades y los recursos que el proyectista est dispuesto a poner al servicio del proyecto (circunstancias admitidas por el cliente) el gestor debe tratar de extraer de aqullas los mejores resultados posibles en funcin de los objetivos a conseguir. Si se cumple esta premisa, que depende en gran parte del gestor, el proyectista siempre le ver como alguien que, adems de velar por el cumplimiento de los objetivos, tambin ayuda, y dispone para ello de la experiencia y voluntad necesaria. Solo en este escenario se puede garantizar un trabajo coordinado que permita que los controles que se hacen no lo parezcan tanto, sino tan solo actividades propias del mtodo que intenta que todos salgan bien librados.

tn bien representadas en el planteamiento del conflicto y as evitar partir de bases falsas o irreales.
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4 Idoneidad de las hiptesis


En la GD convendr, primero, analizar si las hiptesis de partida del cliente y el proyectista se adecuan a lo que, por un lado, el primero necesita para cubrir sus necesidades, y el segundo para disear. Es decir, que habra que actuar desde la propia fase de la concepcin con el cliente y en la de la implementacin con el proyectista.

En 1989 el COOB92 se estaba planteando utilizar la plaza de toros de las Arenas de Barcelona (que ltimamente albergaba recintos circenses y otras atracciones puntuales) para ubicar la sede de los combates de boxeo. El plan pasaba por asignar a un equipo de arquitectos el proyecto de remodelacin. El diseo debera comportar la cubricin de la plaza. Ese era el conflicto y el equipo de proyecto tena que encontrar la solucin. Sin embargo, antes de ello, encargaron a una conocida ingeniera un anlisis para certificar que esa hiptesis de partida era correcta. Haba que contestar a la pregunta: Era la plaza de toros la opcin ms adecuada para ser sede del boxeo de los JJOO? Para ello se efectu un estudio que contemplaba en resumen: a) Anlisis de la situacin patolgica del edificio. (haba alguna duda sobre su estabilidad) b) Qu habra que hacer para dejarla en condiciones de funcionamiento para el uso original? c) Qu habra que hacer para que fuera mnimamente til como para ser sede de los JJOO? El estudio revel unas patologas graves: desplomes de las paredes exteriores de alrededor de 15 a 20 cm, estructura sin ningn tipo de ligazn y en peligro inminente de colapso si no se proceda a determinadas obras de reafirmamiento, etc. La reparacin de las mltiples patologas y su adecuacin a un funcionamiento ordinario con un mnimo de seguridad representaba una inversin de ms de 3,8 Meuros. Si adems haba que ponerla en condiciones de ser sede olmpica el presupuesto se multiplicaba por 2,5. El COOB92 decidi abandonar la idea.
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4.1 La idoneidad del planteamiento del conflicto Se trata de analizar si las necesidades del cliente es-

La pregunta, por tanto, que el gestor debe hacerse y hacer al cliente es doble: El planteamiento del conflicto es el adecuado? No habr que ir por otro sitio?. Y adems: Es realista?. Se tratar, por tanto, de un ejercicio especulativo apoyado por la experiencia del gestor y por la ventaja que le da la distancia y frialdad con que contempla la situacin.

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La gestin del diseo (GD)

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El procedimiento que ms se aconseja es utilizar el mtodo del anlisis de los deseos comentado en los primeros captulos. Las respuestas (o las no respuestas) dadas por el cliente a las preguntas sobre qu y para qu, a quin, por qu, dnde, cundo, cmo, cuntas veces, cunto tiempo y a qu coste, proporcionan al gestor suficientes argumentos para aconsejar al cliente si el conflicto no es tal, est mal enfocado, es o no realista y, en definitiva, si el planteamiento inicial es lgico y merece la pena seguir por esa lnea. Por lo tanto esta accin hay que empezar a realizarla antes de que el proyectista comience siquiera a elaborar el proyecto (fase de concepcin e inicio de la de desarrollo).

4.2 La idoneidad de las bases del proyecto Esta accin de la FN se realiza cuando ya el proyectista ha comenzado su trabajo, bien durante el anteproyecto o en los proyectos bsico o de detalle. Se trata de asegurar que efectivamente est tenindose en cuenta que las bases que se estn utilizando son: Las que quiere el cliente Las que cumplen con la legislacin Las recomendables a la misin La GPU deber leer y estudiar con detalle la documentacin generada por el proyectista para discernir si efectivamente se estn tomando las bases que representan el fondo de lo que el proyecto necesita.
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Durante la gestin integrada del proyecto del Palacio de Congresos de Valencia en 1985, y mientras se realizaba la gestin del diseo (GD), se estudi con detalle la memoria del proyecto. Haba un apartado dedicado a definir la normativa de la que se parta. Deca exactamente esto: 1.5 Ordenanza de aplicacin y normativas urbansticas. El diseo est conforme con las normativas urbansticas del PGOU de Valencia, el Reglamento de Espectculos, la CP1 91, la OMP1 (Ordenanza Municipal de Prevencin de Incendios) y la ordenanza de Usos y Actividades, adems de las normativas obligatorias relacionadas al final de la memoria.

La revisin del proyecto recomend que haba que especificar ms, adems de introducir otras variables que podan afectar al planteamiento urbanstico de la parcela. La propuesta de modificacin de la GPU deca: 1.5 Circunstancias urbansticas. El Palacio de Congresos se halla situado en el rea norte del Plan Parcial SUP PRR-1 Ademuz, aprobado definitivamente el 14 de marzo de 1991 como desarrollo subordinado al PGOU de Valencia. Posteriormente a la fecha de aprobacin del citado PP se han producido diversas circunstancias: modificacin del nudo de enlace entre la autova de Ademuz y el corredor comarcal, inclusin del trazado del tranva correspondiente a la lnea 4 de los FGV y sus paradas correspondientes y el propio emplazamiento del palacio de congresos. Todo ello, ha obligado a la corporacin municipal a realizar un reajuste puntual de la ordenacin contenida en el plan Parcial en el rea de coincidencia de las tres intervenciones sealadas. El documento resultante gestionado, a efectos legales, bajo el ttulo modificacin puntual del PP SUP-PRR-1 Ademuz fue aprobado definitivamente por acuerdo municipal el 15 de abril de este ao. La proximidad del palacio al nudo viario referido y la estacin de correspondencia (Ademuz) entre las lneas 1 y 2 del ferrocarril suburbano y la nueva lnea del tranva, potencia la calidad y emplazamiento del mencionado edificio. Adems se sugiri agregar otro punto que dijera: 1.6 Ordenanzas, normativas urbansticas y otras de especfica aplicacin. Como normativa urbanstica de rango superior se ha seguido el PGOU de Valencia. El presente proyecto cumple adems con las directrices contenidas en los planteamientos derivados del plan Parcial SUP PRR-1 Ademuz y modificacin puntual del PP SUP PRR-1 Ademuz. En cuanto al posible uso de los auditorios para espectculos pblicos, se ha tenido en cuenta el Reglamento de Polica de Espectculos Pblicos y Actividades Recreativas aprobado por el RD 2816/1982 de veintisiete de agosto. Para aspectos no contemplados en ste, como definicin de pasillos, disposicin de localidades y aspectos constructivos de escenarios, pantallas, cabinas y otros, se ha considerado

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el Reglamento de Espectculos pblicos aprobado por orden del tres de mayo de 1935. Respecto a la proteccin contraincendios el proyecto se ajusta a la CP1 91 y adems a la OMPI (Ordenanza Municipal de Prevencin de Incendios) y concretamente al uso de espectculos previsto en la misma. Se han tomado en consideracin las ordenanzas de Usos y Actividades del Excmo. Ayuntamiento de Valencia. Para infraestructuras, pavimentacin, instalaciones y jardinera de la urbanizacin en zona pblica se han seguido las siguientes normativas municipales: Directrices Tcnicas para zonas ajardinadas en proyectos de obras de urbanizacin (aprobadas en pleno 17/05/84). Ordenanza reguladora de zanjas, calas e instalaciones y coordinacin de obras en el dominio pblico municipal (aprobado en pleno 19/11/93). Normativa Municipal para la eleccin de material, proyecto y ejecucin de redes de riego para los espacios verdes de la ciudad de Valencia (enero 87).
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congresos y Leonard Barton, arquitecto que deba de realizar el proyecto y la direccin facultativas, se estableci un pacto que deca: El coste real de la construccin del palacio de congresos ser de un mximo de 25.753.537 euros, incluyendo 9.000 m2 de espacios situados en un rea externa a la propia del palacio (urbanizacin y otros) sin incluir IVA. Leonard Barton se compromete a que el proyecto que disee no sobrepasar el coste antedicho, siempre y cuando se mantengan los parmetros bsicos, quedando en disposicin de modificarlo y acomodarlo para impedir un aumento por encima de esa previsin sin que ello represente un aumento de sus honorarios.
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Con la clusula contractual mencionada en el caso anterior se obligaba el proyectista a agudizar su ingenio para que la UA que proyectase respetase esta base, que era de vital importancia para el ayuntamiento en su poltica de control y contencin del gasto pblico.

En el caso anterior se puede observar la amplitud que ha sufrido la base argumental que la memoria conceda a las hiptesis de partida con relacin a las caractersticas urbansticas. El proyectista acept de buen grado la ampliacin sugerida por la GPU. Otro tipo de bases de partida pueden ser las que hacen referencia por ejemplo a: Necesidades del cliente Demandas medioambientales Demandas de seguridad Preexistencias Nivel de presupuesto de partida Alguna de estas bases puede, incluso, ser motivo de reconocimiento contractual entre el cliente y el proyectista. De tal manera que el proyectista est obligado a proyectar con el lmite impuesto por el cliente, que supone para l un condicionante sine qua non de base para la viabilidad del proyecto.
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5 Idoneidad del programa


A la vista de las hiptesis de partida, el proyectista esbozar el programa que debe motivar la solucin que proponga para resolver el conflicto planteado. El programa debe obtener una participacin importante de la GPU en representacin del cliente. Juntos: proyectista y GPU, tienen que encontrar cual es el ms idneo que, interpretando las necesidades, solucione conflicto. Hablamos de trabajar juntos ya que aunque en principio sta es una responsabilidad del cliente (y con ello de la GPU), el proyectista aporta sin duda muchas ideas que ayudan extraordinariamente a terminar de concretar un planteamiento adecuado. Sobre todo porque el arte que se aplica (arquitectura, ingeniera,), del que se supone es experto el proyectista, est muy relacionado con el programa (no parece lgico querer aplicar programas que resuelvan conflictos con artes inadecuadas). La GPU debe, por ejemplo, comprobar la idoneidad de: Espacios y usos Esquemas y lneas de procesos

En el contrato establecido entre GUMSA, sociedad municipal encargada por el Ayuntamiento de Bergamo para la construccin del nuevo palacio de

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Resultados cuantitativos previstos Distribuciones en planta. Dependencias. Valores y rendimientos


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apartado de instalaciones, ya que segn el artculo 20.4 de la NBE-CPI-96, si hubiera algn recinto con ocupacin mayor de 500 personas, tendra que estar dotado de deteccin y alarma; cuando en los planos de proyecto nada ms se prev esta instalacin en el almacn de libros.
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El Ayuntamiento de Barcelona decidi en 1997 establecer un plan de aseguramiento de la calidad de los proyectos municipales que inclua la obligacin de que fuesen supervisados por compaas de ingeniera independientes. La supervisin (GD) era muy ligera y se haca en un plazo muy corto (dos o tres semanas como mximo) y aunque careca de profundidad, era muy til ya que descubra muchas deficiencias que sin duda repercutiran, si no hubiesen sido detectadas, en objetivos de coste y plazo sobre todo. Es evidente que lo mejor es que las GPUs hubieran intervenido mientras se estaban efectuando los proyectos, con lo que hubieran trabajado conjuntamente con los proyectistas, pero ese no fue el planteamiento, ya que los proyectos se revisaban una vez hechos. En todo caso, tambin se detectaban deficiencias en los programas; quizs por que faltaba, en la comunicacin cliente-proyectista, ese actor que entiende e interpreta a ambos, como es el caso de la GPU, y que ayuda al buen entendimiento que al final favorece un correcto punto de salida. Los proyectos deba ser calificados, a lo largo de su anlisis, en tres niveles:
(C) Correcto = Tiene un nivel aceptable (D) Deficiente = Se tendra que mejorar o corregir. (I) Incorrecto = Se ha de corregir sin falta.

6 La ingeniera del valor y su proceso relacionado con el CVPU


Se entiende su aplicacin como uno de los mecanismos a utilizar por el gestor para impulsar un buen diseo (el mejor diseo) que compatibilice la mxima funcionalidad con el mnimo coste. Su aplicacin suele causar problemas ya que no siempre est totalmente definido lo que se entiende por funcionalidad, sobre todo si lo que se est proyectando es una UA que no manufacture algo, sino que slo est destinada a albergar y permitir el funcionamiento de operaciones en su interior (por ejemplo una sala de conciertos, una universidad, etc.). La funcionalidad en esos casos tambin puede ser esttica, adems del hecho de garantizar la capacidad y las condiciones de suministrar instrumentos para un ms ptimo rendimiento de la operacin que se realice. FUNCIN IV = COSTE
Fig. 7.4 Ingeniera del valor

Uno de los proyectos se refera al Instituto de Cultura y en el apartado de la Instalacin contraincendios, la revisin del proyecto de la GPU deca: La memoria de proteccin y seguridad se ha realizado teniendo en cuenta la Norma NBE-CPI-91. Pero no se ha hecho mencin a una ms reciente, la NBE-CPI-96. En la memoria general este error se ha corregido (D). En relacin al cumplimiento de la Normativa NBE-CPI-96 de la memoria y ms concretamente en el apartado que describe el clculo de la ocupacin del edificio (Art. 6), evaluado en el proyecto para unas 352 personas, a nuestro parecer no es correcto. A nuestro entender, la ocupacin global del edificio sera muy superior, lo que afectara a anchos de escaleras y de puertas. Y tambin afectara en el

En la medida, por tanto, que se aumente el valor de la funcin o se disminuya el coste sin menoscabo de aquella, se incrementara el valor de la UA. El proyectista debe proyectar con el mayor valor posible y el gestor debe promover que ello se haga. Se debe empezar a realizar IV desde la fase de concepcin y continuar en el resto de las fases. A este respecto, hay que reincidir en la aseveracin que hacer IV es una responsabilidad que puede considerarse inherente al propio proyectista: en efecto, considerando la especifidad de la limitacin del ser humano y de los recursos puestos a su alcance como algo consustancial a l, no parece congruente que la actividad de la proyectacin se contemple desde un prisma de ilimitacin de los recursos. Esto es, estar

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Pro y co ecta n I nd V o

Limitacin

Recursos y sus costes

UA con UA misma funcin

Recursos utilizados en UA

Recursos utilizados en UA con misma funcin

Fig. 7.5 La IV y los recursos

proyectando deficientemente aquel que no considere que ni la UA es ilimitada, ni los medios a utilizar lo son. Por el contrario, se considera que se proyecta mejor cuando se combinan ms sabiamente la mejor funcionalidad con los menores (en trminos de eficiencia) recursos puestos a disposicin de la operacin. Por otra parte, dado que los recursos son limitados, cuantos menos se utilicen ms quedarn por utilizar y, por tanto ms se disponen en el futuro, lo que garantizar mayor calidad y estabilidad a quien venga detrs. En el conjunto, y globalmente hablando, todos salen ms beneficiados. En cuanto a la funcin, las prdidas y ganancias que se obtienen por los diferentes enfoques que se pueden dar en la proyectacin, se valoran en base a unos ndices predictivos que enjuizan que lo que se est proyectando aumenta o disminuye la funcin segn criterios de: eficacia, idoneidad, seguridad, oportunidad, rentabilidad. Todo ello haciendo referencia a aspectos generales y propios de los campos (J. Blasco): culturales, legales, estticos, econmicos, ecolgicos, biolgicos, ticos,
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ponentes gananciales de tipo esttico. Los tneles de Vallvidrera en Barcelona los tiene de tipo ecolgico, la acera compacta de Sestao de tipo econmico, etc.
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Es indudable que el valor del proyecto del Museo Guggenheim construido en Bilbao, tiene grandes com-

Para hacer una buena IV, como se ha dicho hay que actuar en todas las fases. Durante la concepcin se ejecutan las actividades que se denominan de orientacin y preparacin, anlisis del sistema y su entorno y anlisis de la UA ideal. En las de desarrollo e implementacin las que denominamos de especulacin y evaluacin. Y, por ltimo, en la de implementacin se lleva a cabo la actividad de la realizacin. En todas ellas, y siendo la IV responsabilidad del proyectista, el gestor acta en su calidad de motivador e incentivador de ideas que mejoren las condiciones de diseo, aportando propuestas y sugiriendo caminos que lleven a conseguir que la UA cueste lo mnimo posible con la mayor funcionalidad. Por supuesto que la independencia del proyectista y sus propuestas tanto programticas, funcionales como estticas, han de quedar salvaguardadas de incursiones innecesarias por parte del gestor, que slo busquen un protagonismo pernicioso. Por el contrario, ste ha de incidir en momentos y de forma que

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Estudios de necesidades

Concepcin

Orientacin y preparacin

Estudios previos

Concepcin

Anlisis del sistema y su entorno

Estudios previos

Concepcin

Anlisis de la UA ideal

Anteproyecto proyecto bsico Especulacin Desarrollo e implementacin Evaluacin Proyecto ejecutivo

Implementacin Fig. 7.6 Proceso de IV relacionado con el CVPU

Realizacin

se vean como aportaciones positivas en la misma direccin que lleven los objetivos de la misin. A este respecto se ha de certificar que una buena GPU asegura un mejor funcionamiento de la IV, lo que sin duda favorece la obtencin de una UA ms adecuada a los intereses del cliente.

6.1 Orientacin y preparacin Se desarrollan durante la fase de concepcin en donde el gestor debe sondear a travs del estudio de necesidades las inquietudes del cliente y cules son sus

primeros deseos (que no coinciden con frecuencia con sus necesidades). De esa forma se conseguir enmarcar unos principios bsicos, que permitan seguir trabajando con cierta seguridad de seguir por el camino adecuado. Bsicamente se recomienda seguir dos vas de investigacin de lo que el cliente desea: Inquietudes del cliente Primeras fronteras
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GEMINIS es una empresa con capital europeo que se inici hace 25 aos como fabricante y distri-

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buidor de productos lcteos y que hoy en da, manteniendo su liderazgo en Europa, ha consolidado su posicin al integrarse en una multinacional que acoge otros productos del sector de la alimentacin y de las bebidas. En 1995 decidi cambiar su poltica de distribucin suprimiendo muchos de los almacenes existentes en toda la pennsula Ibrica, concentrndolos en seis grandes centros ubicados en el entorno de las correspondientes reas geogrficas. Esos centros, de unos 17.000 m2 cada uno, distribuiran, adems de los productos de GEMINIS, los de otras compaas que, siendo o no de su grupo, no fueran competencia suya directa. El instrumento jurdico que acometera el proceso sera otra empresa, independiente de GEMINIS, pero con capital mayoritario de sta y minoritario de algunos particulares. DALTON Inc. era la ingeniera encargada de la gestin del proyecto y consigui las siguientes respuestas a los primeros sondeos sobre qu tipo de centros se deban de proyectar (inquietudes) y cules no (fronteras): Tienen que ser centros muy eficientes Se situarn cerca de grandes vas de comunicacin en terrenos de 40 o 50.000 m2 La imagen ser muy importante Hay que prestar atencin al medio ambiente La mayor parte de los productos sern perecederos El primer centro se ha de proyectar y construir en 12 meses El almacenamiento debe permitir que se tenga fcil capacidad diaria de suministro a muchos y pequeos transportistas. La diligencia es una de las metas. El prestigio est por encima de todo
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o de exclusividad, o al menos de diferenciacin). Y no es extrao sospechar que el coste siempre viene asociado a elementos diferenciales. Tambin se arrojan datos sobre el tipo de sistema de almacn a proyectar, sobre la ubicacin, el tipo de compaa constructora, etc.

6.2 Anlisis del sistema y su entorno Se produce, tambin, durante la fase de concepcin y se utiliza para el anlisis el instrumento de los estudios previos. Se pretende, en ste nivel, pulsar a diferentes implicados en el proyecto para que cincelen los deseos del cliente devolvindole al escenario de la realidad. Realidad compartida con otros actores y que, por lo tanto, pueden condicionarlas. Se propone focalizar el anlisis. Por ejemplo, se tratara de averiguar y testar: Necesidades de los usuarios Insatisfaccin de los usuarios Normativa UsA similares El anlisis de los usuarios es un trabajo muy interesante que el proyectista debe iniciar cuanto antes, so pena de proyectar en el vaco. El primer usuario es el propio cliente. Pero hay otros que se deben descubrir. Se sugiere el siguiente esquema para el anlisis: a) Descripcin general del conflicto a resolver b) Justificacin de la UA c) Repertorio e individuacin de los usuarios dentro de las fases del CVPU y segn sean: Corporificadores (contratistas, suministradores, instaladores,) Participantes internos de gobierno y explotacin (ejecutivos, administradores,..) Operadores internos (almaceneros, mantenimiento, personal fabricacin,) Explotadores externos (transporte, suministradores, ) Beneficiarios (accionistas, consumidores, visitantes,..) Terceros (administracin pblica, vecinos,) D) Demandas e insatisfacciones propias de cada tipo de usuario en funcin de: Uso Biolgicas

El ejemplo de GEMINIS nos dice como la GPU comienza a intuir, por ejemplo, que un centro eficiente debe compatibilizarse con la imagen. Esto es, por un lado se solicita que se proyecte una UA en que sus gastos de explotacin y amortizacin sean los mnimos (que justifique la decisin de supresin de la red de pequeos almacenes) y por otro lado se est pidiendo un edificio que garantice una imagen de marca (y probablemente con un cierto dise-

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Ergonmicas Culturales Legales Econmicas Confianza La normativa tambin es importante estudiarla en esta fase. Se sugiere al respecto la realizacin de algn estudio previo que posicione el proyecto de acuerdo a los condicionantes legales existentes en ese momento y en el lugar donde se habr de corporificar la UA. La normativa deber recopilarse, cruzando informacin de: Nivel de competencias (interestatal, estatal, autonmica, municipal, ) Afectacin al uso prevista en s mismo y en sus repercusiones a terceros Por ltimo, conviene ya que en este nivel de aproximacin, se analicen UsA en funcionamiento similares a la que se propone, tomando datos sobre aquellos aspectos relevantes que ms afectan a la solucin del conflicto. Regularmente, estos aspectos se refieren, entre otros, a: Distribuciones en planta Maquinaria empleada Logstica interna Producciones/persona Mantenimiento y explotacin Costes

Cuando en 1971 Miquel Fontrodona, propietario de LAMHOSA, decidi construir una acera en Hospitalet de Llobregat (Barcelona) (ver captulo 1) tom entre otras decisiones, adems de contratar un gestor que dirigiese la operacin, la de visitar todas las aceras que en esos momentos, a lo largo de los cinco continentes, estaban consideradas como las ms productivas. As que, junto con el gestor elegido, Javier Gonzalo de Lamas, recorri Alemania, Japn, Estados Unidos e Italia. La misma decisin tomaron los directivos de BORGES en 1996 cuando, despus de sufrir un grave incendio que destruy la factora de Reus (Barcelona), abordaron la decisin de construir una nueva fbrica ms moderna y eficiente que la que tenan anteriormente. As decidieron iniciar un viaje a Estados Unidos y Alemania, pases donde se concentraban los mayores productores de frutos secos y los fabricantes de maquinaria para este tipo de fbricas.
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6.3 Anlisis de la UA ideal Este estadio de avance en la obtencin del mayor valor posible significa la propuesta de una UA ideal que resuma todos los anlisis hechos anteriormente:

DESEOS CLIENTE/ USUARIOS +

Lo que quieren Lo que no quieren

Lo que permiten NORMAS Lo que no permiten + Lo que tienen Lo que quisieran

MAXIMIZACIN

UA IDEAL

UsA COMPETENCIA

Fig. 7.7 La UA que cada actor quiere

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Lo que no se puede hacer porque est fuera del alcance del proyecto, lo que quieren y no quieren el cliente y los usuarios, lo que la normativa permite hacer y lo que la competencia tiene. Con todo ello se dibuja una propuesta ficticia y se analiza conjuntamente con el cliente el grado de compatibilizacin con los objetivos. (Ver fig. 7.7). El anlisis debe ser realizado en su mayor parte por el propio gestor, que es quien dispone de la mayor parte de la informacin, y sobre todo el que la tiene ms globalizada.
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En este punto, al igual que en los anteriores, la GPU puede compartir la IV con el proyectista o puede realizarla exclusivamente con el cliente, si es que aqul an no ha sido seleccionado. En el caso de que se trabaje con el proyectista, l lleva ordinariamente el peso del anlisis y corresponde a la GPU la misin de provocar la aparicin de las preguntas y respuestas a las incgnitas.
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vea que el proceso de especulacin de propuestas diversas va por el camino de favorecer los intereses de todos (incluso los suyos), se mostrar extraordinariamente receptivo e incluso desear la intervencin de la GPU. Conviene que en este paso, intervengan, adems del propio gestor, otros tcnicos de la GPU. Fundamentalmente los especialistas en los diferentes campos: energa, edificacin, climatizacin, etc. Y sobre todo los responsables del proceso de corporificacin: su experiencia puede ser clarificadora para evitar la propuesta de ideas excesivamente descabelladas por inconstruibles. En todo caso una buena IV pasa por el proceso de proponer soluciones diferentes sin tener demasiado cuidado (durante la exposicin) de sus consecuencias. El cuidado se producir en el siguiente paso.

6.5 Evaluacin Metodolgicamente es el siguiente paso. Es la hora de la verdad. Se evalan las consecuencias que responden a las propuestas analizadas, eliminndose aquellas que trasgueden los objetivos. Lo corriente es que la solucin escogida sea mezcla de algunas de ellas y probablemente se modifiquen algo incluso las propias funciones: sino en prestaciones, s en cantidad o en calidad.
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6.4 Especulacin Este paso es prcticamente una extensin del anterior y supone un ejercicio de manifestacin de ideas alrededor de la solucin ideal, basado en toda la informacin que se ha generado hasta la fecha. Se entiende perfectamente que el proyectista no siempre est en la mejor disposicin para entrar en un juego de disquisiciones sobre diferentes variantes a una hipottica solucin, que puedan sospecharse como meras divagaciones (los proyectistas, dicen, no quieren perder el tiempo). Y eso se entiende. El proyectista suele querer proponer, l solo, la solucin, sin intermediarios, y adems, cuando cree ver las cosas claras, no quiere darles ms vueltas. Lo que propone l, es lo que vale. Sobre ello se responsabiliza y no hay ms que hablar. Este planteamiento, bastante comn en muchos proyectistas, es susceptible de ser modificado gracias a la habilidad de una GPU que presente un espritu de cooperacin, proponindole alternativas que no slo velen por la consecucin de los objetivos del cliente, sino que tambin mejoren la eficiencia de los medios dispuestos por el proyectista: cuando ste

Cuando J. M. Guardans, presidente y propietario mayoritario de ACEROS LAMINADOS S.A., decidi en 1993 construir un tren de laminacin, a cota cero, de pequeos perfiles de corta gama y apost por una instalacin de 25 Meuros, no supona en lo ms mnimo que acabara aceptando una laminacin ultramoderna, elevada sobre una plataforma, para perfiles pequeos y medianos de una gran gama, y una inversin de 40 Meuros. Esta solucin haba sido eliminada en primera instancia, pero las sucesivas idas y venidas de las ideas iniciales de proyecto (inquietudes del propio Guardans, anlisis de los posibles clientes, del mercado en general y de la competencia) llevaron a tomar la decisin de construir una planta mucho mayor, capaz de asumir ms productos que podan

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llegar a los mismos clientes, con un grado de automatizacin mayor y, como es natural, bastante ms cara.
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La evaluacin de la solucin ideal se efecta en trminos: Funcionales (lo que es capaz de hacer y se desea que haga) Econmicos (coste de la UA y de su explotacin de acuerdo con la funcin solicitada) Mercado (situacin despus de adoptar la solucin ideal) Sociales (de entorno interno y externo) Esta evaluacin siempre se ha de hacer desde la ptica del propio concepto de IV, y tambin hay que recalcar que, en todos los casos, la GPU debe tener muy en cuenta cul es la funcin que se desea y que no siempre se limita a resultados aritmticamente medibles. Una visin errnea de ello puede llevar a una lucha innecesaria entre GPU y proyectista de la que nunca saldr beneficiada la GPU ni tampoco, y ms importante, el cliente ni los objetivos marcados.

6.6 Realizacin No es ms que la puesta en prctica de las decisiones tomadas despus de la evaluacin. Por lo tanto a partir de aqu debera iniciarse ya el proyecto ejecutivo de la UA y, con l, la actuacin de la GPU a travs de otras fases de la GD y que siguen comentndose en los apartados siguientes. En todo caso, muchas veces la GPU inicia su actuacin cuando el proyecto ya est hecho, y no tiene posibilidad de actuar con la IV, con lo cual la solucin hay est definida (ver apartado 7) y se le solicita, que de su punto de vista acerca de la bondad de la misma. Esta actuacin, como se podr suponer, es comprometida ya que en el caso de que la solucin global no sea la adecuada, el problema creado es grave, pues obliga a reproyectar desde casi cero. Lo ordinario, sin embargo, es que la correccin afecte a subproyectos o partes concretas de l.
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de la Biblioteca de HortaGuinard y entornos. Se citan a continuacin algunos prrafos del anlisis de la solucin para diferentes aspectos de la instalacin de regulacin y de la instalacin de electricidad (los proyectos venan calificados como se indica en 5) realizada en la revisin del proyecto. El sistema de control propuesto se aplica exclusivamente al sistema de climatizacin y tiene como objetivo optimizar el funcionamiento de la instalacin (C). Se ejerce un control del funcionamiento de los principales equipos de la instalacin (planta enfriadora, bomba de calor, bombas, climatizadores (C). El control de la temperatura ambiente de las zonas alimentadas por los climatizadores CL1 y CL2 se realiza exclusivamente sobre la base de la temperatura del aire de retorno. Eso puede originar resultados poco exactos (D). El control de las vlvulas se realiza con elementos electrnicos de accin proporcional. Se tendra que incluir una accin integral para eliminar el error de offset (D). Los circuitos de iluminacin en un local de pblica concurrencia han de tener tres lneas independientes (Art. 4. MIE BT 25). En el proyecto no se cumple este requerimiento en las lneas siguientes: sala polivalente, PB, hall y P1(I). No se ha protegido el circuito de maniobra de encendido (D).
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7 Idoneidad de la definicin
Una vez conocido el programa y (con la ayuda de la IV) cul es la mejor solucin, el proyectista inicia el proceso de definir la UA. La definicin la hace literaria y grficamente y el gestor, acompasadamente con la produccin que vaya realizando el proyectista, ir revisando la documentacin generada. Uno de los aspectos que se debe revisar es lo que se entiende como definicin del proyecto. Se puede expresar la definicin como: La explicacin de la solucin que el proyectista ha ideado para resolver el conflicto Ello implica que debe reflejar todos los matices que ayuden a conformar una visin lo ms perfecta posible tanto del planteamiento del conflicto como

El Ayuntamiento de Barcelona solicit en junio de 1997 la revisin de la segunda fase del proyecto

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de la solucin ideada. Frente a ese reto de introducir todos los matices necesarios, est la propia forma de explicar que caracteriza a cada proyectista: los hay concisos, otros exageradamente premiosos y, en fin, otros no acaban de conectar con las formas del lugar. La definicin la hace el proyectista a travs de los diferentes documentos que produce: memorias, pliegos de condiciones tcnicas y funcionales, especificaciones tcnicas de partidas, planos, presupuestos, etc. Por lo tanto la GPU debe revisar todos los documentos para llegar a percibir el grado de definicin suficiente alcanzado. La importancia de cada uno de los documentos proyectuales la manifiesta el propio proyectista y con frecuencia viene concretada en el contrato que el cliente establece con el contratista. Y aun cuando se puede establecer por esa va cul de todos los documentos es el que prevalece en caso de disputa, hay sentencias de los tribunales de justicia que ponen en duda la adecuacin al derecho de tal consideracin. Con frecuencia, se habla de un conjunto de documentos. En todo caso, suele entenderse que donde se define mejor el proyecto es en la memoria. Sin embar-

go, frente a situaciones de disputas econmicas, el documento ms relevante es el presupuesto al que se compromete el contratista y, con l, la especificacin que de cada partida se hace. Ah por lo tanto, es, a nuestro juicio, donde se debe definir mejor lo que se quiere. Por otra parte, la universalizacin de los proyectos hace que, con frecuencia proyectistas de un pas o de una regin estn proyectando en pases o regiones diferentes a los suyos donde las formas y niveles de explicacin no coinciden con aquellos a las que estn habituados. Lo mismo pasa con los constructores, que adems suelen tener plantillas de tcnicos fijas muy cortas con lo que utilizan, en cada proyecto, recursos humanos de diversas procedencias, y ello dificulta ms una comprensin adecuada de la definicin. Y en cualquier caso puede haber un problema exclusivo del proyectista que no explica suficientemente su proyecto, simplemente porque l lo tiene claro en su subconsciente y confa en que durante el proceso de corporificacin acabar de explicarlo. Como habr podido intuir el lector, esta ltima consideracin, si es que llega a ocurrir el hecho, puede ser el germen de numerosos problemas que sin

PROFUNDIDAD (grado de detalle) AMPLITUD (extensin)

CLARIDAD (compresin)

DEFINICIN DE LA SOLUCIN

Fig. 7.8 La definicin de un proyecto

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duda pueden afectar a los objetivos: aumento de coste, aumento de plazos, disminucin de la calidad, entre otros. La bondad de la definicin la puede estudiar la GPU a travs del anlisis de la profundidad, la amplitud, y la claridad en la exposicin de la solucin.

para estudiarlo en su conjunto (plantas y secciones) con gran atencin relacionndolo con la obra adyacente, para despus pasar a planos de detalle perfectamente identificables para que no existan dudas en la realizacin de la obra y sus interconexiones con los dems elementos relacionados.
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7.1 Profundidad Indica el grado de detalle con que se analizan, explican y solucionan los subconflictos que se generan en el proyecto. A este respecto, hay que indicar que una falta de profundidad suele producirse bsicamente por tres razones: por un lado por descuido, por otro por creer el proyectista que es suficiente lo que ha explicado y, por ltimo, por no saber a ciencia cierta la forma concreta en que se corporificar la solucin que propone, con lo que se deja para la fase de construccin la definicin de los detalles.
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Se transcriben a continuacin algunos comentarios recogidos en el documento que en 1994 edit una GPU sobre la GD, y que afectaban a la profundidad con que se definan algunas soluciones especficas de algunas partidas dentro del proyecto del Palacio de Congresos de Valencia. Plano A03-01 Cmo se resuelve la interferencia de los mstiles de los brisoleis con la apertura de las puertas sin reducir el ancho de stas? Hacer detalle. Plano A05-03B En la seccin 3, no entendemos la solucin de la entrega del muro. Qu ocurre con los pilares de la trama del muro?, y al llegar al ncleo de rigidez vertical (ascensores escaleras)? No hay una riostra, de cualquier forma, en la coronacin? Plano A03-02 No vemos claro el planteamiento del muro de cierre frontal de la escalera exterior de acceso al bar y al restaurante y cmo se resolver la barandilla. Cmo se resolver la entrega del cerramiento de cristal al techo? Plano A 18-06A El proyecto de los estanques y elementos asociados a los mismos es de suficiente importancia como

El gestor debe estudiar con detalle todos los documentos proyectuales que vaya realizando el proyectista y midiendo, desde su punto de vista, si su contenido tiene los suficientes ingredientes como para ser interpretado en su totalidad de forma correcta y tal como en el resto de documentos se pretende que sea interpretado. En todo caso, no se trata de que el proyecto recoja detalles constructivos propios de lo que se podra denominar (en el caso de los planos) planos de taller. No es indispensable que eso se produzca. Lo que hace falta es que las soluciones estn suficientemente explicadas como para que no haya ninguna duda. Lo que se obvia debe ser obvio y no debe dar lugar a falsas interpretaciones por falta de ellas. Para ello todos los documentos proyectuales son aceptables aun cuando los ms tiles para ste fin (y como ya se ha dicho anteriormente), suelen ser el presupuesto (con la especificacin de cada una de las partidas) y la documentacin grfica.

7.2 Claridad Indica la facilidad de comprensin y de distinguir unas cosas de otras. As como en el caso de la profundidad su mayor o menor bondad va ligada con mucha frecuencia a circunstancias tcnicas (no estar seguro por ejemplo de cmo puede ser construido lo que hemos ideado), en el caso de la claridad su falta depende en mayor medida de una desacertada, cuando no baja, capacidad de exposicin de lo que se quiere decir, hecho que en la mayor parte de las veces es puntual para determinadas expresiones proyectuales y en partes concretas de los documentos, y no en todos ellos. La falta de claridad suele encontrarse en documentos que no han pasado siquiera por un primer, cuando no nico, filtro. Cualquier documento que es ledo, analizado y corregido por algn tcnico diferente a quien lo elabor mejora ostensiblemente en

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la claridad de la exposicin. Por eso las compaas de ingeniera que disponen de un sistema de calidad que obliga a que los documentos proyectuales redactados por un tcnico sean revisados por otro (como mnimo) de su mismo nivel, suelen editar documentos, por lo general, bastante claros.
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Este fue el comentario que, en una revisin de un proyecto de un gran centro comercial en 1994, se hizo, en referencia al sistema de climatizacin que se haba explicado en la memoria, en las pginas 32-38. El entendimiento del sistema de climatizacin se ve muy dificultado por la falta de una explicacin clara de la estructura y el funcionamiento del sistema, especialmente en lo concerniente al flujo de aire. Los cuadros de resumen de climatizadoras no definen los locales a los que cada una de stas da servicio. La tabulacin de extractores tampoco aclara los espacios afectados por stos aparatos, por lo que la relacin climatizadora-extractor no es inmediata, a pesar de la importancia que tiene el sistema adoptado. Por este mismo motivo, las climatizadoras de aire primario no estn claramente indicadas como tales.
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7.3 Amplitud Se refiere al grado de extensin que el proyecto concede a la explicacin de la solucin escogida. Tambin sta es una caracterstica muy inherente a las peculiaridades del propio proyectista. Los hay que necesitan muchas pginas para explicar lo que desean y los hay ms escuetos, que prefieren la concisin para manifestar sus ideas. Las dos posibilidades son vlidas y admisibles, y deber ser el gestor quien valore la necesidad o no, de proponer al proyectista una mayor extensin en la explicacin.
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En general la memoria de estructura requerir una mayor exposicin de un conjunto de temas de importancia, que se citan muy someramente. En especial cabra hacer mayor hincapi, entre otros, en los siguientes: Descripcin de las vigas principales de cubierta. Se especificarn los mtodos de construccin de estas vigas, que por otra parte tienen muchos detalles complejos, como son espesores muy reducidos, dificultades de vibrado y compactacin, armaduras pasantes, etc.,.. Descripcin de los placas de cubierta. Se cita textualmente que: A causa de la disposicin geomtrica de estas vigas, las placas son de longitud variable As mismo los ngulos que limitan cada placa son diferentes Estamos totalmente de acuerdo con este apartado, por lo cual se insiste en la necesidad de replantear la geometra y otras caractersticas de todas y cada una de las placas. Montaje de las vigas principales En los planos se recurre a la memoria y a los pliegos de condiciones para explicitar la secuencia de montaje de las vigas principales. En el pliego no se ha encontrado explicacin alguna, y la memoria es escueta y no resuelve todos los problemas que pueden aparecer. A modo de ejemplo se citan como particularidades una serie de elementos (parejas de pitones y agujeros troncocnicos, perfileria metlica de acerque y sistema de tuercas sobre varillas, etc.) que posteriormente no aparecen en planos, por lo cual no es comprobable su funcionalidad para el montaje, ni su valoracin en el presupuesto.
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Como siempre, la amplitud se ha de medir en el conjunto de todos los documentos editados, siendo todos ellos complementarios unos con los otros.

8 Constructibilidad
Es uno de los aspectos que ms claramente inciden en el control del coste y en el del plazo, por que un proyecto que arroje soluciones no construibles o difcilmente construibles provocan un inmediato aumento del coste o el plazo, si no los dos a la vez, sobre los valores previstos.

Se recogen a continuacin algunos comentarios manifestados en la revisin del proyecto de estructura realizado al proyecto del Auditorio de la Ciudad de Bastar en 1995:

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8.1 Definicin Se puede definir, en nuestro caso, la constructibilidad como: capacidad que tiene el diseo de una UA de ser ms o menos construible por mtodos razonables Se hace referencia con esta definicin a que, en general, se podra decir que todo es construible y que slo depende del precio y del plazo que se le asocien. Pero este no es nuestro caso. Cuando un proyectista proyecta una UA, ha de tener la conviccin que el cliente para quien proyecta debe poder construirla con los medios de que dispone o est en disposicin de obtener. As que la constructibilidad entendemos que se ha de enmarcar en unas coordenadas de mbito razonables. Y a partir de ah el proyectista debe intentar que sus diseos se puedan corporificar dentro de esos lmites. Cuando se proyecta algo no construible, o si lo es han de utilizarse medios imposibles o difcilmente conseguibles, evidentemente es un planteamiento que no responde a la exigencia objetivada de quien encarga el proyecto, que lo que desea es verlo construido con el menor nmero de problemas. La GPU debe ayudar a que el diseo que est concretando el proyectista sea lo ms construible posible, sin desviarse con ello, y en lo posible, de la funcionalidad que se desea ni, incluso, del estilo propio del proyectista.

Lo mejor es que la GPU comience a actuar mientras se est proyectando la UA, y el instrumento ms til para controlar la constructibilidad es la ingeniera simultnea (IS).

8.2 Ingeniera simultnea (IS) Es la ingeniera o arquitectura de proyecto que para su implementacin tiene en cuenta permanentemente las opiniones de aquellos que luego tienen que construir lo que se proyecta. Parece que esta forma de hacer debera ser obvia pero sin embargo no lo es. Con mucha frecuencia los proyectistas, cuando estn diseando una UA, no atienden en exceso a esa mayor o menor facilidad de ser constructivo a la que se aluda en la definicin. Al contrario, algunos piensan que ese no es su problema principal. se ser el problema de quien tenga que construirlo (piensan). El proyectista bastante tiene con idear la solucin que resuelva el conflicto. En la mayora de los casos, el planteamiento no es tan extremo, pero sigue siendo ordinario que una buena parte de los detalles de la solucin no estn totalmente resueltos en los documentos proyectuales por no tener claro cmo deben o pueden ser construidos, o simplemente porque falta tiempo para testar su constructibilidad. Y todo se deja en manos del constructor. Y ah llegarn los problemas.

Corporificacin simulada

Solucin ideal prevista

IS cumplimiento objetivos: programa, costes, calidad

Realimentacin

Fig. 7.9 Proceso de IS

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Por supuesto muchos de los elementos de los que se compone una UA estn respaldados por partidas de serie o de catlogo de suministradores. sa es una va largamente utilizada por los proyectistas. El problema aparece cuando se quieren proyectar soluciones no estndares en las que falta la experiencia, siquiera parecida, a lo que se ha ideado. En esos casos resulta difcil acertar con una buena definicin de lo que se ha pretendido explicar. En buena parte de esos casos la definicin es, cuanto menos, incompleta para no tener que aventurarse en proponer detalles que sean inconstruibles desde su base. As que lo que se hace es, como ya se ha dicho, dejarlo en manos del constructor o corporificador (y esta vez con toda la razn, ya que resuelve un conflicto y no simplemente construye lo que est proyectando). Cuando eso ocurre, la GPU debe actuar de ayuda del proyectista, procurando testar la idea del mismo con posibles corporificadores, para que verifiquen hasta qu punto lo que se est proyectando ellos seran capaces de construirlo de una forma y en un tiempo razonables. Con ello, adems, se puede incluso aventurar un precio base, que est acorde con el sistema y las dificultades de la construccin. La visin, aqu, de la GPU es definitiva, porque valora las soluciones del proyectista desde un punto de vista externo y con cierta perspectiva, cosa que le da esta circunstancia y el hecho de una experiencia en procedimientos constructivos que corrientemente es mucho mayor que la del proyectista. Hay que hacer notar que muchos proyectistas dedican la mayor parte de su tiempo a proyectar y no tanto a dirigir construcciones. Cuanto ms famoso es un proyectista, ms tiempo dedica a la proyectacin y menos a la direccin de sus obras, entre otras cosas porque no tiene tiempo para ello. El diseo de una solucin no estndar, que no est perfectamente definida (grfica o literariamente) la forma de ser construida, es una fuente clara y segura de un aumento de precio sobre el presupuesto de contrato y hay un alto riesgo de obtener una solucin que no sea la esperada por el proyectista.
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En la revisin del proyecto del museo de arte contemporneo de una ciudad del centro de Europa, proyecto que se haba encomendado a un famoso arquitecto portugus, all en el ao 1995, la GPU hizo

los siguientes comentarios en el captulo relativo a la estructura de hormign: COMENTARIOS GENERALES En el anlisis de las losas prefabricadas se han detectado innumerables elementos particulares de geometras no tpicas o estndares, lo cual es un grave inconveniente en el proceso de industrializacin del prefabricado, puesto que pierde el concepto de repetitividad. Se han localizado casos en que la ejecucin podra realizarse, aunque de forma compleja, pero en otros casos se estima que la ejecucin, por su complejidad, estara fuera de un rango de coste rqzonable manteniendo el concepto de prefabricacin tal como est aplicado. Por todo ello resulta de vital importancia un reestudio de todas y cada una de las casusticas de elementos prefabricados para procurar su tipificacin, enumerar en su caso cada una de las geometras no tpicas de su posicin unvoca en obra, y corregir o confirmar si son posibles soluciones de difcil ejecucin (losas prefabricadas curvas en planta por los forjados, por ejemplo). COMENTARIOS A LA MEMORIA. Descripcin de las vigas principales. Se especificarn los mtodos de construccin de los prefabricados de estas vigas, que por otra parte, tienen muchos detalles complejos, como son espesores muy reducidos, dificultades de vibrado y compactacin, armaduras pasantes, montaje en su ubicacin definitiva en obra, etc. COMENTARIOS A LOS PLANOS. FORJADOS Plano ESO19. En los forjados de las plantas aparecen en numerosos casos, prelosas en zonas definidas como sectores circulares. Ello implica que todos los prefabricados sean de ancho variable. Deber concretarse la factibilidad de esos prefabricados no estndares y su definicin geomtrica exacta para cada uno de los sectores circulares existentes. Plano ES020. Las placas de seccin prelosa maciza en este caso no tienen ancho variable, pero s contorno circular. Puede el fabricante construir losas de directriz curva? (Seccin C-C) CUBIERTA Se justificarn claramente la constructibilidad de las vigas principales y los procedimientos de montaje que aseguren la ausencia de roturas y fisu-

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raciones en los elementos bsicos de las vigas (en especial para algunos prefabricados de grandes dimensiones, pero de espesores muy pequeos). PLANO A05-17 Las llamadas a detalles de ingeniero no proceden. La coordinacin debera haberse establecido previamente. Las secciones adolecen de falta de concrecin constructiva y no complementan la nula informacin al respecto del plano de planta y alzados.
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9.1 Revisin de atributos Se hace aleatoriamente entre los diferentes documentos, sobre todo los grficos, atendiendo fundamentalmente a criterios de trascendencia para la corporificacin, el coste, el plazo, la calidad o el funcionamiento. La amplitud de la revisin depende del alcance de la peticin que la GPU recibe por parte del cliente. Hay veces que la revisin es total, pero lo ordinario es que, tal como se ha dicho en el prrafo anterior, se haga sondeando entre toda la documentacin, escogiendo el gestor aquellos datos que entienda que es ms importante revisar. En los planos se suelen revisar cifras fundamentales: glibos, dimensiones entre ejes, superficies que se considere que han de ser mnimas, alturas, cotas de referencia con otras UsA de su alrededor o con sistemas generales, dimensiones afectadas por normativas, dimensiones que son hiptesis de partida, aprobadas o no por el cliente, etc.
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El anlisis de la constructibilidad es mucho mejor hacerlo a nivel de anteproyecto o del proyecto bsico que en la fase de proyecto de detalle. Por eso interesa que la GPU inicie su funcin desde un principio. Corregir una deficiencia de ste tipo a nivel de proyecto de detalle supone, en ocasiones, cambios de envergadura que trastocan incluso soluciones ya discutidas y hacen reconsiderar partes importantes del proyecto.

9 Comprobacin de resultados
Es el anlisis con revisin alfanumrica de la solucin al conflicto que el proyectista ha propuesto. Se trata por tanto de investigar si las cifras que se plasman en los documentos proyectuales son las correctas y responden a la solucin escrita y grfica presentada por el mismo proyectista. Este anlisis se hace a travs de una revisin parcial y escogida de: los atributos resultantes, las especificaciones y mediciones de las partidas del presupuesto y los clculos realizados.
Clculos justificativos Atributos que se obtienen

RESULTADOS

Magnitudes de la UA

Especificaciones necesarias

Fig. 7.10 Esquema de actuacin para la comprobacin de resultados

En la revisin del proyecto del Palacio de la Msica y las Artes Escnicas de Markewich diseado por el arquitecto sueco Claus Nordstrm en 1990, y en el proceso de estudio de la documentacin grfica, la GPU observ, entre otras, las siguientes anomalas de los planos que se citan: A01-02D, A-02001-C, A02-05-C, El aforo real del auditorio A es de 1.459 personas y no de 1.500 como se indica en la memoria El aforo real del auditorio B es de 467 personas y no de 500 como se indica en la memoria El nivel inferior E-1 debe ser 27 en vez de 28 En el nivel +37 la segunda dependencia que se secciona por la izquierda es la 271, no la 261 La caja del escenario es muy alargada en planta y dispone de poca altura para esconder decorados y para el telar, lo que la invalida para determinadas representaciones teatrales si se pensara utilizar para este uso El sector 20 difiere geomtricamente de un plano a otro Se deriva de una montante de 8, un ramal de 10, que a su vez abastece con 10 a AHU04 y AHU02, y acometidas pequeas (1 2)
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9.2 Revisin de las especificaciones y magnitudes del presupuesto No resulta arriesgado afirmar que la revisin de las especificaciones, incluidas en las partidas del presupuesto, y las propias mediciones que las acompaan, son sin duda el ncleo fundamental de la GD. Exagerando, se podra decir que el resto de la documentacin de un proyecto (pliegos de condiciones, planos, memoria) resultan meros comparsas cuando surgen problemas de interpretacin a la hora de corporificar, y desde luego cuando se ha de proceder a abonar el coste pactado por lo construido. Los constructores o suministradores, a la hora de valorar los recursos tcnicos o econmicos que deben aplicar para la construccin de una UA, atienden fundamentalmente a cmo se especifica en el presupuesto la partida que tienen que instalar o construir. Y, desde luego, slo se comprometen a construir el nmero de unidades que se indican en el presupuesto, o en la medicin en caso de que falte aqul. Es el nico documento donde el contratista asocia y se compromete a un precio, con la unidad, la especificacin y la magnitud. Si existe contradiccin con los planos y stos son errneos, por ejemplo, es posible que se construya mal, pero al final lo que est obligado a construir es aquello por lo que se ha comprometido a un precio, es decir, lo que dice el presupuesto. Debera por tanto rectificar sin coste para el cliente. En el caso contrario no es obvio, y aunque el contrato prevea que todos los documentos son vlidos, la experiencia demuestra la preponderancia del presupuesto sobre el resto. Revisar las especificaciones de las partidas del presupuesto implica tambin revisar las bases tecnolgicas del proyecto, ya que la tendencia actual est en incluir en ellas el contenido tecnolgico fundamental de cada elemento, en sustitucin en muchos casos de explicaciones en la memoria o en los pliegos. De esa forma se concentran en un solo documento los aspectos tcnicos y econmicos, que al final estn ntimamente relacionados. No es balad, por tanto, afirmar que el documento ms importante de un proyecto es el presupuesto. Un presupuesto bien hecho es garanta de un buen resultado de la operacin. Creemos convincente afirmar la importancia del presupuesto, si aseguramos que existe un 99,99 % de

posibilidades de encontrar errores, y un 70% de que stos sean significativos. Que los clientes conozcan este dato entendemos que puede hacerlos ms proclives a incluir un servicio de GD.
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En la revisin del presupuesto, dentro de la GD, realizado al proyecto de un edificio de equipamientos en el barrio de Les Corts de Barcelona y relativo a las partida de cerrajera exterior e interior, se poda leer lo siguiente: Hay errores en las mediciones de las siguientes partidas (D): 011038 son 14 unidades (en lugar de 13) 011040 son 2 unidades (en lugar de 3) 011042 son 3 unidades (en lugar de 2) 011043 es una unidad (en lugar de 2) 011016 son 17 unidades (en lugar de 13). 011017 no estn definidas en los planos de planta (en el presupuesto hay 4 unidades) Se tendra que definir una partida de la ventana del patio de instalaciones (D). Respecto a la instalacin de climatizacin se lee: En la partida num.020G03 no se especifica el material ni las caractersticas geomtricas del juego de conexiones flexibles para la unin de los equipos de ventilacin con la red de conductos (D). En el presupuesto no se pueden incluir partidas alzadas de unidades fcilmente cuantificables en fase de proyecto como es el caso de las partidas 020F03, 020F04 y 020F06 (D). En el presupuesto hay incorrecciones en base a lo que se ha grafiado en los planos (D): En la partida 020D05 la cantidad de difusores son 5. No aparece en las mediciones. En la partida 020D06 la cantidad de difusores del nm. 4 son 6. En las mediciones aparecen 5. En la partida 020D07 la cantidad de difusores del nm. 3 son 14. En las mediciones se indican 13. En la partida 020D08 la cantidad de difusores del nm. 2 son 6. En las mediciones aparecen 8.
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El nivel de revisin que se realiza depende de la profundidad que se le solicite a la GPU. Lo ideal, como siempre, sera una revisin al cien por cien, pero ello no es siempre posible por el coste que pudiera conllevar y sobre todo porque en muchas oca-

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siones no se dispone de tiempo suficiente. Por tanto el gestor debe elegir aquellas partidas que considere ms relevantes del proyecto y sobre ellas profundizar (podra ir desde un 30 a un 60% en nmero) y posteriormente hacer un ligero repaso a todas por si hubiera algn dato llamativo fcilmente detectable. Evidentemente este tipo de revisiones deben hacerlas tcnicos muy cualificados y con gran experiencia, no slo en la gestin sino en la proyectacin. Resultan dudosos los gestores que solo tienen experiencia en la gestin: hay que haber proyectado y dirigido facultativamente UsA si se quiere tener autoridad moral y tcnica para gestionar operaciones. La revisin puede contemplar diferentes aspectos: la magnitud, la profundidad o la certeza de la especificacin, la verosimilitud del precio, la unidad. Esta revisin converge con otras, como la de la constructibilidad o la trazabilidad.
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La redaccin de las partidas en general no aclara si el montaje incluye las bridas del tubo, la tornillera y las juntas, materiales stos que quedan sin especificacin alguna.
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9.3 Revisin de clculos Revisar todos los clculos de un proyecto, cuando es extenso, resulta complicado, e incluso algunas veces innecesario. Hay que dejar al proyectista que asuma el propio riesgo que su profesionalidad le da. En cambio, revisar una parte aleatoria de los mismos y otra de los que se consideran bsicos, s que puede ser relativamente rpido y extremadamente til. Sobre todo si se contempla como complemento y ayuda a lo hecho por el proyectista. 9.3.1 Revisin de las hiptesis Se revisan y certifican as, las correspondientes a cargas, consumos, beneficios, capacidades, resistencias, etc. En general son los datos de partida que responden tanto a los que la UA necesita por normativas legales o tcnicas como las cifras consecuencia de objetivos a alcanzar de acuerdo con la estrategia contenida en la misin.
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Se incluyen a continuacin diferentes notas ledas en el documento de la GD para el Museo de Arte Contemporneo de Mawerick, diseado por el arquitecto Anbal Dos Santos, que ilustran cuanto hemos comentado: El precio del brisoleil acabado y montado SE u O es de: 45.923 = 1.391,6 euros, lo cual nos parece to33 udes. talmente utpico (debe ser revisado). Partidas 112011 a 112015 son precios muy por debajo de mercado. Partidas 11304a y113013. Creen uds. que funcionarn estas capas sin agrietarse y sin perder continuidad con la base sin estar adheridas con resinas ni tener un mallazo? Partida (53) 301047. En los termmetros no se indica el rango. No queda claro si incluye la partida del suministro y montaje de la vaina desmontable. Partida (61) Presup C 900012 y 900013. No se cita de forma expresa el sistema operativo del ordenador porttil ni su programacin especfica para la configuracin y control a pie de mquina. Partida (49) (50) 301029, 301034 y 301041. Se han elegido vlvulas de mariposa con lenteja de hierro fundido, que pueden resultar una especificacin de material baja si se tiene en cuenta el nivel de la instalacin.

En 1996 la compaa de ingeniera y consultora SERSEG estaba procediendo en Barcelona a la revisin de los clculos del proyecto de una sala de conciertos para 1.550 personas que dispona de salas adyacentes para ensayos, cafetera, reuniones, etc.,. Uno de los clculos ms importantes era el del aire acondicionado y la ventilacin. Es frecuente encontrar una deficiencia por minusdimensionamiento en ste tipo de diseos, pero tambin el exceso es perjudicial. Se transcriben los comentarios relativos la revisin del proyecto: 4.2.3 Renovacin del aire Pgs. 117-118 y 138-143: la ventilacin de locales como los auditorios, se ha establecido en 8l/s/persona, lo que se correspondera con el mximo estipulado por la IT IC 02.3 en su apartado 2.5 de la tabla 2.1, aplicable a salas con presencia de

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fumadores. Sin embargo, no es previsible la autorizacin de fumar en los grandes auditorios A,B,C. Pgs. 126,130,156,166: en las salas de P1 y P2, la ratio de renovacin ha sido ampliada hasta 15l/s/persona, lo que sera admisible si se asimilara su uso a una sala de reuniones de una oficina (apartado 2.9 de la tabla 2.1, IT IC:02.3). La posible reduccin de los volmenes de aire primario introducido en los locales supondra un importante ahorro en potencia instalada.
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dispar, tanto por arriba como por abajo, respecto al de proyecto, se procede a realizar un clculo exhaustivo para asegurar dnde est lo correcto.

10 Trazabilidad
Es otro de los aspectos que una GPU debe revisar cuando realiza la GD y que supone conseguir: La correspondencia entre todos los documentos que integran el proyecto y la justificacin y coherencia, unos con otros, de todos los detalles y subsoluciones diseadas. Del enunciado de la definicin resulta presumible adivinar la gran dificultad que supone para un proyectista asegurar la trazabilidad de su proyecto, y para la GPU revisarlo desde este punto de vista. La revisin debe hacerse cotejando todos los documentos a la vez, extremando el cuidado en su lectura y comprensin.
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9.3.2 Revisin de los procedimientos y sus operaciones aritmticas Los procedimientos de clculo son, en buena medida, funcin del calculista que forma parte del equipo del proyectista, y en concreto de sus conocimientos y de los medios tcnicos de que dispone. Las soluciones estndares, tienen sistemas de clculo tambin estndares y, por tanto, la revisin es sencilla. Pero no resulta extrao encontrar clculos complicados cuando no con supuestos de respuesta de materiales y equipos muy sesgados por comportamientos empricos poco conocidos o con propuestas excesivamente tericas. Para la revisin, se suelen escoger aquellos clculos cuyos resultados son ms significativos para el conjunto del proyecto y alguno ms de forma aleatoria, y se procede al anlisis y comprobacin tanto del procedimiento como de las operaciones. Ese sondeo se hace por disciplinas, ya que los calculistas suelen ser diferentes para cada una de ellas. En base al resultado obtenido, se extrapola y se decide continuar o no la revisin. Si la revisin parcial arrojara graves deficiencias, probablemente se tomar la decisin de revisar los clculo en su totalidad. 9.3.3 Revisin por comprobacin mediante clculos paralelos Suele ser un sistema muy habitual: se prescinde del contenido del clculo realizado por el proyectista y se hace otro paralelo; con frecuencia, por algn procedimiento simplificado que d resultados normalmente mayorados respecto a los ms concisos realizados por el proyectista. Si el resultado que se obtiene es igual o mayor que el del proyecto, se da por bueno ste. En el caso que d un resultado muy

En 1997 se encarg a IDOM la GD de un proyecto de un edificio para equipamientos pblicos en la ciudad de Barcelona. El encargo fue hecho a travs del Instituto de Cultura. La gestin se hizo atendiendo exclusivamente a la revisin del proyecto, ya terminado por el equipo de arquitectos. El plazo asignado para la revisin era de tres semanas, lo que obligaba a seleccionar la naturaleza de la revisin centrndola en tres aspectos: la bondad de la solucin en trminos muy generales, el presupuesto y la trazabilidad. Los comentarios a cada asunto revisado se ponderaban en los tres niveles indicados en 5.:
Correcto (C) = Tiene un nivel bueno o aceptable Deficiente (D) = Se tendra que mejorar o corregir Incorrecto (I) = Se tendra que corregir sin falta.

En el apartado de la estructura del edificio, y en cuanto a la trazabilidad, se recogan en la revisin los siguientes comentarios: No se incluyen en el proyecto los correspondientes clculos de la estructura (I). Tanto la memoria general como la de clculo de la estructura hacen una breve descripcin de ella. Se tendra que especificar la limitacin con otros edificios y si alguno de ellos tienen aparcamiento subterrneo (D). Dentro de la memoria de clculo de la estructura, apartado 5, hiptesis de clculo, se dice que las cargas

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ssmicas no se han tenido en cuenta porque la norma PDS-1974 Art. 5.6 as lo considera, pero la norma de acciones ssmicas en este caso sera la NCSE-94 (D). Tampoco est claro si se ha considerado la estructura traslacional o intraslacional, ni quedan especificadas en esta memoria las comprobaciones de clculo que se han hecho. (D). En los subapartados de yesos y vidrios, entre otras cosas, se dice: Existe una contradiccin entre el falso techo definido en la memoria y el plano 19, y el que est definido en el presupuesto (D). Hay una contradiccin entre el vidrio definido en la partida 011013 (luna incolora templada de 10 mm.) y el que se ha definido en la memoria. En el apartado de instalaciones audiovisuales, se leen los siguientes comentarios: Hay incoherencias ente los diferentes documentos que integran el proyecto (D): En la memoria se indica que se instalarn 19 tomas de telfonos, pero tanto en las mediciones cono los planos se han contabilizado 13 unidades. La memoria indica 20 tomas de audiovisuales, pero las mediciones y planos solo indican 11 unidades. La memoria indica 89 tomas de informtica, pero las mediciones y planos slo indican 31 unidades. La memoria indica 14 tomas dobles para TV-FM y parablica, pero las mediciones y planos slo indican 8 unidades de cada modalidad. En la memoria se prev dejar un tubo de PVC flexible de 36 mm tipo REFLEX en cada toma individual. En cambio en las mediciones el tipo de tubo de PVC es GRAUDE (D).
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Precisamente la falta de trazabilidad en un proyecto, es uno de los errores ms comnmente utilizados como va para que se modifique el presupuesto, normalmente al alza. Efectivamente si, por ejemplo, la especificacin de una partida del presupuesto informa del detalle constructivo de un elemento y en los planos est grafiado de forma diferente o los pliegos de condiciones imponen un condicionante distinto a lo expuesto en uno u otro documento, se crea en su conjunto, una situacin de disparidades que hace que el corporificador, cuando se da cuenta del hecho, que suele ser mientras se est en proceso de construccin, replantee su presupuesto, avalado con que no sabe lo que ha de construir. Y cualquier cosa que se modifique, aunque sea de poca monta da pie a un coste muy superior a una cierta lgica de proporcionalidad respecto a los precios aprobados en origen. Los desproporcionados nuevos precios para una partida los justifica el corporificador aduciendo que los contextos en los que se hacen las asignaciones de precios son diferentes en la fase de su primera oferta respecto a la actual, en que su capacidad de negociacin con subcontratistas est mucho mas disminuida para conseguir un coste controlado y de su inters. Adems, dice, la situacin en ese momento es distinta a la anterior: sus gastos generales han aumentado, etc. La revisin la deben de hacer, por un lado cada uno de los especialistas en las diferentes materias, y en ltimo lugar un tcnico generalista que revisa todo el documento en su conjunto, atendiendo no slo a aspectos de fondo sino tambin a los formales, que hacen a la documentacin asimilable y navegable con relativa facilidad.

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Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

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8. La gestin del coste (GC)

1 Definicin y consideraciones generales


Probablemente asegurar la invariabilidad del coste de la UA es la preocupacin ms importante que tiene el promotor de cualquier negocio cuando se decide a poner en marcha un proyecto. Existe un desidertum general que lleva a la fatal conclusin de que las cosas llegan a costar ms de lo que en un principio se dice. El proyectista termina un proyecto y asegura, en el documento que hace referencia al presupuesto, que el coste de la UA proyectada es uno, concreto y determinado. Sin embargo el cliente siempre suele albergar la sospecha de que, no se sabe por qu, pero aquello costar ms. Desafortunadamente la sospecha del promotor en muchas ocasiones se transforma en cruda realidad, as que no es de extraar que muchos de los que han sufrido con anterioridad las causas de un error de clculo presupuestario decidan, antes de iniciar el proceso, dotar a su organizacin de mecanismos especficos para intentar truncar su predestinado y no deseado futuro. Y lo suelen hacer a travs de recursos humanos y tcnicos propios o bien mediante un servicio externo y normalmente al margen del proyectista (aunque en ocasiones, hasta es recomendable que sea el mismo). Acometern as lo que se denomina la gestin del coste (GC).
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En 1986 se presupuest el tnel del canal de la Mancha en 50.00 millones de francos. En 1994, cuando Andr Bernard, en nombre del consocio privado Eurotunnel, abri el turno de palabras enfatizando: se ha realizado un viejo sueo, y ello en presencia del presidente francs Mitterand y de la reina de Inglaterra Isabel II, el tnel haba costado 100.000 millones de francos.
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El hotel Arts de Barcelona, construido en la Villa Olmpica con motivo de los JJOO de 1992, estaba presupuestado en 230 M de dlares y lleg a los 800 millones, es decir, ms de un 300% de lo previsto. En 1998 an estaban con litigios en los tribunales.

A hilo de esas consideraciones, se podra por tanto definir la GC como: El control que hay que llevar a cabo para mantener el coste dentro de los lmites marcados por los objetivos de la misin Este compromiso requiere, por parte del gestor: Conocer los procesos de proyecto y construccin de la UA Conocer los costes pormenorizados y su justificacin Conocer y actuar sobre las razones que pueden hacerlos variar Disponer de instrumentos que ayuden a prever el coste final Como se intuye en el transfondo de estos requerimientos, el gestor y su equipo ha de tener una gran experiencia tanto en proyectos como en ejecucin de obras. Y no basta con conocer cmo se proyecta, sino que hace falta saber tambin que las soluciones previstas se corresponden con una constructibilidad determinada que incidir proporcionalmente en el coste. El proyectista suele prever un coste de la UA que se cumple con mucha dificultad y las causas, con ser variadas (se estudian en este captulo), son responsa-

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bilidad de uno u otro actor o de una u otra circunstancia. Para ilustrar la dificultad de su control conviene anunciar por ejemplo, que es precisamente quien ms preocupado est por mantener el coste sin variacin (el cliente), quien con frecuencia motiva que se incremente, con lo que ya se puede adivinar cul es la situacin del gestor en determinados momentos. Como ejemplo, se puede citar la situacin que con frecuencia se crea, cuando el cliente fuerza o admite precios, en oposicin al proyectista y a la GPU, muy por debajo de los de mercado y en muchos casos por debajo del coste real. Posteriormente se le exige a la GPU que impida que el precio se aleje de los contractuales establecidos entre el cliente y el contratista. La misin se torna en muchas ocasiones una misin imposible.
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jar de las 600? Si alguna constructora admite trabajar con este costo, luego ser prcticamente imposible tenerlos medianamente tranquilos durante la construccin. Desde el primer da estarn buscando complementos y complicndonos la vida. Seguro que, como siempre intentarn presionarnos con el plazo. Oye, lo siento pero eso es lo que hay. Tendrs que poner unos precios en el presupuesto que hagan que no se sobrepase esa cifra. Y luego, claro est, defenderlos concluy Alberto.
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El presupuesto no puede subir de 730.000 euros, precio de contrata! eso dijo Alberto Bennasar, Jefe de Servicio del Departamento de Proyectos de la Consejera, mientras miraba fijamente los papeles que tena delante. La situacin se produca en su despacho de la Consejera all en la segunda semana del mes diciembre de 1996. La semana pasada continu Alberto mi Consejero dio y se aprob la cifra de inversin en el Consejo Ejecutivo del Gobierno. En este nuevo plan de construccin de ambulatorios no podemos pasar de 5,11 millones para construir siete de ellos a lo largo del ao. En ese precio van incluidos los honorarios del proyecto y de la direccin facultativa de las obras, el 1% para accin cultural, el 1,5% para seguridad y salud y el 1% para control de calidad. Luis Aparicio, arquitecto de una ingeniera de Valencia a quien se le haba asignado el proyecto y la direccin de las obras de cuatro de los ambulatorios previstos, estaba perplejo por las afirmaciones de Alberto: descontando un 8% de sus honorarios y un 3,5% por los anteriores conceptos, tena que hacer un proyecto y dirigir unas obras de unos ambulatorios, instalaciones incluidas, con una superficie cada uno de 1.400 m2. Alberto inquiri Luis tu sabes que me estas pidiendo que proyecte un ambulatorio con un coste inferior a las 460 euros/m2? O no recuerdas que hemos hablado en otras ocasiones que no poda ba-

Suele ser frecuente que muchos responsables de proyectos en empresas privadas o pblicas quieran que para que sus proyectos reciban la aprobacin inicial por parte de sus superiores, su coste se enmarque en unos lmites bajos. Si presentan en su comit de direccin o consejo un presupuesto alto, el proyecto no obtiene la luz verde. Por tanto, solicitan al proyectista que apure los precios, las mediciones, el diseo, etc., al mximo, para que el coste sea bajo. Despus, una vez aprobado, se ver de qu forma se puede conseguir un aumento de la asignacin presupuestaria. Si sta no se produjera habra que defender como fuera el precio pactado, aun a costa de perjudicar gravemente a la empresa constructora adjudicataria (situacin, por otra parte, que ella ha admitido, aunque con frecuencia las empresas dicen que de forma obligada para poder acceder al mercado. De hecho, es posible que muchos proyectos no se hubieran iniciado si se hubiera conocido, desde el principio, el valor final al que se lleg.) El gestor tiene aqu la obligacin de situar las cosas en su justo trmino y conociendo con precisin el porqu de determinados precios, dictaminar que es lo que se entiende por mejoras econmicas ofrecidas por las empresas constructoras a consecuencia de unas mejoras en productividad, sinergias, o por introduccin en el mercado; delimitando las consecuencias a que su aplicacin puede conducir para evitar caer en una conflictividad que sorprenda. En todo caso lo que es necesario es que el cliente sea consciente de que esa conflictividad puede aparecer. A partir de ah que tome las decisiones que ms convengan a los intereses de la misin. La GPU debe actuar aqu con veracidad y prudencia. Resulta totalmente posible limitar el coste a

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un nivel bajo sin faltar a la tica profesional. Eso puede hacerse, entre otras formas, mediante una concrecin, tambin, de los lmites de lo que se est proyectando y bajo unos condicionantes. Esa informacin debe quedar clara, tanto para el proyectista como para el cliente. As que los criterios deben ser difanos y no admitir dudas. Es importante, adems, que este acotamiento del proyecto quede siempre por escrito. Durante los concursos es corriente que diferentes compaas presenten precios distintos para lo que se supone que es la misma unidad. No es extrao ver diferencias de hasta un 100%. El gestor debe conocer cules son las causas ms usuales de estas conductas para poder evaluarlas y ayudar al cliente en la toma de decisiones.

aislados, enmarcados en el mbito del sector privado y referidos a UsA muy especficas tales como residencias de uso particular. Lo usual es que el cliente haga una previsin de inversin y no quiera sobrepasarla, as que encarga a la GPU su estricto control. Sin embargo es bien sabido que ste es un objetivo complicado de alcanzar. Como primer anlisis se muestran a continuacin las diferentes fases que puede recorrer el proyecto y su incidencia en el presupuesto. (Ver fig. 8.2).

2.1 Presupuesto previo y presupuesto objetivo Los estudios previos realizados durante la fase de la concepcin (en los que hay con asiduidad un estudio de viabilidad, con matices ms economicistas o mercantilistas, que no proyectuales) proporcionan un presupuesto que tambin denominamos previo. Se trata de un valor que pretende abrir o cerrar un camino, continuar o no continuar con el proyecto. En l, se empiezan a valorar partidas con visos de un primer acercamiento al costo real. Si este presupuesto es consecuencia de un estudio que enmarca los lmites de la viabilidad del negocio, se torna en presupuesto objetivo, que indica el valor econmico al
Contingencias de costos Realismo impositivo Calidad de anlisis Contingencias de costos Acierto programtico Acierto programtico Profundidad de bases Deteccin alrededores Irrealismo impositivo Irrealismo expositivo Profundidad proyectual Realismo en precios Anlisis proyecto Inmovilidad programa Control dependencias Contractualidad Imprevistos N.P. Fuerza mayor

2 El presupuesto
El cumplimiento del presupuesto, como se ha dicho, es el objetivo ordinariamente ms deseado y el expuesto ms reiteradamente por el cliente a la GPU y consecuentemente al director facultativo del proyecto. Algunas veces los proyectistas pueden trabajar sin limitacin de presupuesto pero stos son casos
Concepcin 25% : 35% Desarrollo/ Implementacin: 20% : 25% Implementacin: 10% : 20%
Estudios previos Anteproyecto Proyecto bsico

Presupuesto previo/objetivo Presupuesto probable Presupuesto aproximado

G R A D O D E

Implementacin: 5% : 10% Implementacin: 0% : 5%

Proyecto ejecutivo Proyecto ejecutivo

Presupuesto comprometido Presupuesto contrata

C E R T E Z A

UA

Presupuesto real

Fig. 8.1 Esquema global de los presupuestos de un proyecto y las causas de variacin

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que necesariamente hay que llegar ya que, de otra forma, la solucin al conflicto no es tal, y el negocio deja de ser rentable. El nivel de aproximacin que se suele permitir es de 25 - 35 % respecto a lo que podra ser el presupuesto real. La mayor o menor bondad de esa apreciacin depende fundamentalmente de la contingencia en el aumento o la disminucin de precios, es decir, de la mayor o menor estabilidad de los mismos lo largo del proceso. (Hay que pensar que la fase de concepcin puede estar bastante distante en el tiempo respecto a la de implementacin.) Depende, tambin, del realismo que el cliente sea capaz de imprimir en los estudios: porque aunque ello parezca extrao, lo cierto es que muchos proyectos se inician marcados por condicionantes que impiden acercarse a la realidad: estudios de mercados muy someros (para ahorrar costos) que esconden errores de bulto, estrategias mal concebidas, necesidades polticas, etc. Por ltimo, la variabilidad del presupuesto depender del anlisis, empezando por la metodologa, la definicin de fronteras, la superficialidad de la investigacin, etc. La estimacin del presupuesto, la suele hacer el gestor sobre la base de ordenes de magnitud por experiencias anteriores. No es corriente que se hagan mediciones y en muchos casos an no interviene el proyectista que incluso puede ni siquiera estar contratado. As se estiman: Coste/ m2 de superficie construida Coste/ unidad energa consumida Coste/ unidad energa instalada Coste/ unidad (producto fabricado, dependencia, trabajador, almacenamiento, capacidad, etc.) Coste UsA similares

como lo sean las necesidades previstas. Al ser una fase muy inicial tambin ser determinante el que los juicios, sobre los diferentes aspectos del contenido del proyecto, tanto por parte del proyectista como del cliente, se mantengan con una cierta estabilidad hasta el final del proceso de construccin de la UA. As, hay que tener especial cuidado en definir bien y mantener constante a lo largo de todo el proceso: Producciones solicitadas Rendimientos a obtener Magnitudes y unidades que definen el conflicto Implicaciones externas al conflicto Implicaciones externas a la solucin Todos los usuarios posibles Criterios estticos
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2.2 Presupuesto probable Durante las fases de desarrollo e implementacin se puede desarrollar el anteproyecto que da lugar a un presupuesto probable que ha de tener como mximo un grado de error del 20-25%. El grado de certeza depender de un mayor o menor acierto en el planteamiento del conflicto y su definicin. Al tratarse de una fase en que se plantea la solucin escogida, es claro que ser tanto ms adecuada

GRFICAS DEL BESOS (GBSA) tena una planta de fabricacin de tintas para la industria grfica en una de las reas de expansin de la ciudad de San Jos. En realidad, la ciudad haba crecido de forma descontrolada rodeando la fbrica; por lo que no poda atribuirse a su responsabilidad el hecho de estar rodeada de viviendas. Sin embargo esa era la situacin y tarde o temprano tendran que marcharse. Ese da lleg durante el mes de abril de 1990, en que de acuerdo con el ayuntamiento decidieron trasladarse a las afueras del municipio en uno de sus polgonos industriales. GBSA encarg el proceso de traslado a la ingeniera SIA que realiz un anteproyecto de acuerdo a sus necesidades, llegando a valorar la inversin en 2,5 Meuros, de los cuales 212.000 correspondan a unas oficinas de una planta y el resto a las instalaciones industriales. Mientras iba desarrollndose el proyecto, Alejandro Tusell, ingeniero que iba a ejercer la direccin de la nueva fbrica y que haca las funciones de gestor del proyecto, solicit que las oficinas estuvieran preparadas para la ampliacin a un piso superior. SIA, calcul las cimentaciones y la estructura para que ello fuera posible. Antes de que se terminara el proyecto, Tusell apunt que, aun cuando no se construyera, sera bueno que el proyecto contemplara un futuro segundo piso en las oficinas. Y as lo hizo SIA: proyect

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unas oficinas completas con dos plantas. Los arquitectos de la ingeniera disearon, adems, una fachada con unos brisoleis muy sugestivos que matizaban la entrada del sol. Esta propuesta les pareci una excelente idea. Las oficinas gustaron tanto que GBSA decidi que vala la pena construirlas en su totalidad. Al cabo de tres meses, cuando se acab el proyecto y se pidieron ofertas a diferentes constructoras, las oficinas se valoraron en 298.000 euros (un 40% ms que lo previsto). SIA tambin pidi un aumento de sus honorarios ya que haba proyectado una planta ms en las oficinas. Javier Gonzlez, primer accionista y Administrador de GBSA, recrimin a SIA por haber proyectado unas oficinas tan caras. En su opinin, SIA debera haber advertido del coste de la segunda planta ya que si lo hubiera sabido no hubieran dado la orden de que se proyectara. Por supuesto no queran pagar los honorarios de ingeniera ya que, razonaba, no eran honorarios admitidos pues correspondan a un trabajo que, de haber sabido que implicaba mayor presupuesto no hubiera autorizado. El director del proyecto por parte de SIA se esforz por preguntar a su cliente si crean que levantar un piso iba a ser gratuito. No obtuvo respuesta.
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pacidad de deteccin y valoracin de los alrededores (implicaciones sociales, medioambientales, polticas, servicios afectados, etc.). Tambin depender de la profundidad con que se estudien las bases del proyecto as como de la claridad del programa que llega de la fase anterior. Como se sabe, el proyecto bsico representa aproximadamente entre un 40% y un 60% del proyecto ejecutivo (depende del tipo de proyecto y de proyectista): refleja exactamente lo que quiere el cliente, pero carece del desarrollo suficiente. En cambio las ideas estn claras: el programa, la solucin, los consumos. etc. El gestor, por tanto, debe asegurarse de que tanto el conflicto como la solucin estn perfectamente reflejados y delimitados. De ello depender ese grado de aproximacin del presupuesto anteriormente dicho.

2.4 Presupuesto comprometido Es el que se calcula en el proyecto ejecutivo y el ms prximo al real. Se denomina comprometido porque es aquel que el proyectista, director facultativo, se compromete a defender y por el que compromete su capacidad y, en definitiva, su prestigio. Y siendo ste el presupuesto que el proyectista se compromete a defender, y aprueba el cliente, tiene que ser tambin el que el gestor asuma. Ello implica que debe instrumentar procedimientos que impidan una equivocacin fuera de la lgica. Los procedimientos debern afectar tanto al trabajo del proyectista como del resto de actores. Como se intuye, el presupuesto comprometido debera ser, adems, del orden del presupuesto objetivo. Se admite un error respecto al real del 5-10%, y el grado de aproximacin depende, entre otros, de los siguientes factores: La profundidad con que se realice el proyecto (grado de detalle en acabados, especificaciones adecuadas y completas, mediciones correctas, etc.) y del realismo que se imponga tanto por parte de los usuarios como de los proyectistas a la hora de ir definiendo cada partida. El cliente (principal usuario) puede imponer criterios o condiciones que hagan inviable una cuantificacin exacta (irrealismo impositivo). No se puede exigir, por ejemplo, una seguridad extrema en una instalacin, cuando no se admite que se proyecte con

El Presupuesto probable que se calcula ya tiene la estructura formal del que ser el real. Es decir, se han distribuido las partidas en funcin de centros de costes que reflejan una forma de desagregacin til para un buen control, tanto para el proyecto como para la corporificacin o la explotacin posterior de la UA. Y aunque el error puede seguir siendo importante y las partidas probablemente cambien en el futuro, tanto en contenido como en especificacin, conviene ya hacer un planteamiento de estas caractersticas como base de trabajo y reflexiones futuras.

2.3 Presupuesto aproximado Se obtiene durante la elaboracin del proyecto bsico que se realiza durante la fase de implementacin. El grado de aproximacin que se obtiene debe ser del orden del 10-20% respecto al real. El grado de acierto con el que se trabaja va a depender de la ca-

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ese mismo criterio de seguridad. Por otra parte, el proyectista puede generar un irrealismo expositivo al especificar equipos, obras o instalaciones de difcil consecucin en el mercado: ello har que a la hora de la verdad se tenga que optar por otras soluciones a las proyectadas probablemente ms caras.
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haba sido elegido como proyectista era la de la marca Tempo. El Alcalde dispuso que se contratara la marca solicitada por Lombard y la constructora pas un cargo adicional de 950.000 euros.
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Bern Lombard, arquitecto ingls al que el Ayuntamiento de Lubke adjudic el proyecto y la direccin de obra de un palacio de congresos all en ao 1989, especific en su proyecto ejecutivo que las butacas a instalar en las dos salas de las que constaba el palacio, con 1.800 y 700 plazas, deban de ser de la marca Tempo o similar. El trmino similar era de obligada referencia ya que de acuerdo con la legislacin oficial no se podan predeterminar marcas concretas de materiales para no perjudicar la libre competencia. La compaa constructora que consigui ser adjudicataria de las obras, ofert una butaca similar al precio de 450 euros la unidad. Ello haca un presupuesto total de 1,125 Meuros. De acuerdo con el procedimiento establecido por la GPU, el constructor entreg la muestra de la butaca seis meses antes de su instalacin y efectivamente la butaca era similar pero no igual. A Lombard no le gust en absoluto que no fuera la marca definida. El constructor, en cambio, se acoga al hecho de que era similar. Lombard solicit diferentes pruebas sobre los elementos de los que estaba construida la butaca: ignifugocidad, ergonoma, detalles constructivos, etc. Como stas eran aceptables, solicit pruebas de idoneidad y calidad al fabricante de las butacas que estaba situado a pocos Km. de la ciudad de Lubke. El fabricante mostr certificados que avalaban su calidad. En ltimo trmino, solicit que uno de sus diseadores hiciera una visita a la fbrica y dictaminara la capacidad para construir una butaca que Lombard pudiera asumir como de su proyecto. A la visita asistieron miembros del equipo de la GPU y el diseador. Los informes fueron dispares: el de la GPU era positivo y el del diseador muy negativo. Finalmente el arquitecto se dirigi personalmente al alcalde de la ciudad para convencerle de que la nica butaca que reflejaba el estilo por el cual l

2.5 Presupuesto de contrata Es el presupuesto que la empresa constructora ofrece como oferta y contraposicin al presupuesto realizado por el proyectista y expuesto en su proyecto, sometido a concurso entre diferentes contratistas. El presupuesto sometido a concurso por el proyectista en la mayora de las ocasiones es el que hemos denominado como comprometido, fruto de un proyecto ejecutivo. En otras ocasiones lo que se licita es el aproximado, que es el que proviene de un proyecto bsico. Incluso en ocasiones se utiliza el presupuesto probable. En todo caso, lo que sucede es que el contratista lo analiza y, fruto de ello, lo transforma en otro que es el que l se compromete a cumplir. Es lo que se denomina presupuesto de contrata. Si el gestor ha estado presente desde el inicio de los acontecimientos, habr hecho su propio presupuesto y lo habr ido regularizando en funcin del que vaya haciendo el proyectista, sancionndolo o no. Lo habitual es que lo vayan compartiendo, y hacindole sugerencias, crticas, y en cualquier situacin, ayudndole a que responda, en cada momento, a los inputs de que se disponga. Pero al llegar la fase del aprovisionamiento, la situacin cambia y resulta el control ms complicado: hay normalmente algn contratista que dice estar dispuesto a corporificar la UA por un precio diferente al comprometido, normalmente ms bajo. Ante la situacin creada, el gestor debe realizar un escrupuloso anlisis de la oferta por tal de cerciorarse l mismo y asesorar a su cliente, de si el presupuesto de contrata es el idneo que hay que defender o es simplemente una cortina de humo preparada para desaparecer en cuanto el contratista tenga el contrato en la mano y empiece a hacer reclamaciones. En cualquier caso ste es un paso ms en el conocimiento del presupuesto real que comentamos a continuacin.

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2.6 Presupuesto real Con todo, hasta que no se entregue la UA dispuesta para la explotacin y se valore en su integridad, no se sabr cul es el autntico coste: el coste real. Este planteamiento realista puede sin duda asustar a un inversor, al que se le dice que no sabr cunto le va costar lo que ha comprado hasta que no est totalmente construido. Y puede ser tambin poco atrayente si viene dicho por un gestor. Pero aqu radica la profesionalidad, porque s que hay forma de prever el coste antes de ese momento, siempre que se tenga en cuenta que durante la fase de construccin hay que: No cambiar el programa ni la solucin prevista Tener un buen control de las dependencias (interferencias) que pudieran alterar el curso de los acontecimientos. Tener bien especificadas las relaciones entre todos los actores y bien ligadas por contratos buenos y sobre todo razonables, que beneficien al cliente ms que perjudiquen al resto Tener un buen conocimiento del exacto papel de cada actor y sus lmites

Tener acierto en la previsin de los imprevistos Y es que, el producto final (la UA) seguramente ser algo diferente a lo que inicialmente se pens. El encadenamiento de las acciones y la propia incertidumbre del futuro, hacen que el primer estado idealizado (que da lugar a un presupuesto objetivo) en los estudios previos (EP) cambie y sea al final otra cosa. As lo representa J. Blasco en la figura 8.2.

3 Causas del aumento del coste


Para realizar un buen planteamiento que controle el coste de una UA, lo primero sobre lo que hay que reflexionar es sobre las causas que podran motivar la modificacin del presupuesto objetivo. Aqu, cada caso suele ser diferente: la UA, el cliente, el corporificador, las circunstancias. Muchos elementos, indistintamente exgenos o endgenos, pueden influir en la generacin de las causas. El gestor, debe, a travs de un anlisis de la situacin existente, hacer una previsin de por donde vendr la presin para

a ESTADO A d Desapariciones a Deformaciones ESTADO B imaginacin a Apariciones ESTADO C g e b c realidad Fig. 8.2 Mutabilidad de un proyecto f e b c b c realidad

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Coste objetivo

Imprecisin
Coste real

Mediciones Constructibilidad Normativa Cotas Programa Partidas Especif. unidades

Olvido

Error

Fig. 8.4 Causas del aumento de coste durante el diseo


Diseo + corporificacin Plazo Aprovisionamiento Entorno

Fig. 8.3 Causas que hacen que el coste real sobrepase al coste objetivo

as preparar la estrategia adecuada que pueda siquiera contemplar esas causas. En todo caso vamos a sintetizar las ms generales, que probablemente resumen las diferentes posibilidades: el diseo, la corporificacin, el plazo, el aprovisionamiento y el entorno.

3.1 Diseo y corporificacin Resultar til desagregar este anlisis diferenciado las causas atribuidas exclusivamente al proceso de diseo en su concepcin ms estricta; posteriormente las analizaremos reflexionando sobre las causas que subyacen en los progresos que se generan por el paso del tiempo mientras se est proyectando, en los errores tecnolgicos y en las modificaciones en el alcance de las funciones durante el diseo o mientras se est corporificando. 3.1.1 Diseo Las imprecisiones, olvidos o errores en el diseo son la principal fuente de modificaciones en el coste estipulado de un proyecto. Y probablemente las mediciones y la especificacin de las unidades que representan son la causa ms comn de entre todas ellas. Es raro encontrar un proyecto en que no se detecte un error en las mediciones e igualmente es probable detectar insuficiencia e imprecisin en la defini-

cin de cada una de las unidades que forman un presupuesto. Constantemente se van mejorando los programas informticos de precios y presupuestos que incluyen definiciones cada vez ms prolijas de las unidades, pero continan apareciendo errores cuando se adoptan programas y no se revisan una por una todas las descripciones para tratar de adaptarlas a la realidad concreta del proyecto. Otra de las causas de por qu se miden deficientemente las magnitudes de una UA es porque se deja en manos de tcnicos con experiencia en proyectacin, pero escasa en la construccin de lo que proyectan. Y es que son los tcnicos que han vivido en detalle el proceso de construccin los que mejor conocen de qu forma se ha de proceder, tanto en el control de cmo se est proyectando como en la posterior medicin del elemento proyectado. Hay un error extendido en equipos de proyectistas que hace que, especializndose muchos de ellos en labores de proyectacin, con dificultades lleguen a comprobar la corporificacin de sus ideas dirigiendo obras; y lo ms corriente es que se produzcan numerosas variaciones in situ que mejoren los diseos iniciales en aras a una mejor constructibilidad o eficiencia, pero nunca realimentan el proceso de proyectacin. As que esos proyectistas seguirn proyectando cometiendo los mismos errores durante aos. Creemos que es un error diferenciar tcnicos que proyectan de, tcnicos que dirigen obras, al contrario, ambos deben experimentar la otra faceta que les es menos propia. Slo de ese modo podran llegar a realizar mejor su trabajo, con suficientes garantas de xito.

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Revisando en 1992, dentro de la GD un proyecto de un edificio de 100 viviendas en Cerdanyola del Valls (Barcelona), se pudo comprobar que el proyectista se haba olvidado de medir el forjado de un planta entera. En una urbanizacin de 700 Has de la Comunidad Valenciana se comprob en 1995, que el proyectista se haba olvidado de medir una buena parte de los servicios afectados, y los medidos se haban hecho sin considerar las cuotas de enganche. En 1990, en una implantacin en Zaragoza, y en las cimentaciones de unos equipos con 95.500 Kg. de acero para armar, luego se descubri que contado solapes, esquinas, reparto, etc., habra sido necesario montar 112.000 Kg. Por otra parte, la medicin del movimiento de tierras no haba tenido en cuenta el proceso constructivo (formacin de taludes) y de 750.000 m3 se pas a 625.000 m3.
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La especificacin de cada una de las partidas de un presupuesto va muy ligada a la constructibilidad. En efecto, muchas veces la partida no se puede construir tal y como est especificada, o de forma muy deficiente. Eso hace que en el momento de la corporificacin haga falta introducir algn dato ms, lo que inexorablemente pasa por un aumento del precio.
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Cumplir las normativas en general no resulta tan fcil como parece ya que, adems de ser cambiantes, cada vez hay que atender a un mayor nmero de ellas: comunitarias o estatales, autonmicas, municipales, bomberos, etc. En general cualquier olvido de normativa pasa por un aumento del precio. Equivocaciones en las cotas de los planos no son muy frecuentes ya que suelen ser objeto de especial atencin por parte de los delineantes, pero cuando ello ocurre las consecuencias revisten cierta gravedad: Un error, por ejemplo en una distancia entre columnas, puede acarrear volver a construir, cuanto menos, unas cimentaciones, desmontar la estructura existente, etc. Mayor trascendencia tiene el hecho de darse cuenta de que el programa o la solucin al conflicto no estn satisfactoriamente resueltos y que hay que adoptar otra solucin a la prevista y contratada. Cuando esto ocurre y el proyecto ya est hecho, hay que rehacerlo con el sobrecoste que eso significa. Y si adems ya se est construyendo la UA, el coste vara an ms al alza, ya que al coste agregado por volver a proyectar hay que sumarle el de derribar lo construido y rehacer lo que sustituye a lo derribado con un precio que ordinariamente suele ser mucho ms alto: los contratistas aducen que su posicin para proponer un nuevo precio ha cambiado, no pudiendo aplicar los mismos criterios en su confeccin que cuando ofertaron por primera vez.
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Se adjuntan dos ejemplos de especificacin de dos presupuestos distintos sobre el mismo asunto, uno de los cuales resulta claramente insuficiente y que con toda probabilidad gener problemas:
Especificacin de proyecto Especificacin necesaria para construccin Acera de hormign de fck=100 Kg/cm2 de 15 cm de espesor sobre superficie de tierra preparada a base de rastrilleado compacto y 2 m de ancho con juntas aserradas cada 5 m. Con bordillo de granito de 25 cm de altura libre, sobre base de hormign pobre de 10 cm de espesor. Ancho del bordillo 20 cm.
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Acera de hormign de fck=100 Kg./cm2 De 15 cm. de espesor y 2 m. de ancho con bordillo de granito de 25 cm de alto 20 cm de ancho.

OFISA era, en enero de 1990, el constructor adjudicatario de un centro comercial en Madrid, que gan en un concurso con una inversin cercana a los 17 Meuros, oferta que result de las ms bajas de entre las de todas las 10 compaas constructoras. De este presupuesto, 1 Meuros eran para los pavimentos. El de la zona ms noble, utilizada para el emplazamiento de tiendas de prestigio, era de mrmol griego que haba sido especificado en proyecto, ofertado y aprobado a 56 euros/m2. Un mes antes de la construccin, Robert Helm, conocido arquitecto ingls, proyectista del centro comercial, solicit cambiarlo por otro procedente de Yugoslavia de una cantera conocida por el arquitecto y que lo venda a 45 euros/m2. Propuso Helm a OFISA que utilizase el mrmol yugoslavo con el precio de 45 euros pts/m2 ms un 23% por gastos

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generales y beneficio industrial (porcentaje estndar en los presupuestos pblicos), y as el precio total no variara sensiblemente respecto a los 56 ofertados por el griego. OFISA se neg. La constructora instalara el pavimento yugoslavo, en todo caso, a 76 euros/m2 y no menos, ya que aseguraba que de los 56 euros/m2 que haba ofertado inicialmente, y que eran contractuales, consegua un 55 % de margen para los gastos generales y el beneficio industrial: haba contratado el mrmol tras una negociacin dura que pudieron llevar a cabo cuando la cantera griega estaba en competencia con otras y OFISA pudo negociar con ventaja. Ahora la situacin era ms difcil. La cantera yugoslava saba que era la nica que iba a suministrar el mrmol, con lo cual impona el precio. En definitiva, OFISA poda ganar aqu algo ms, pero en otras partidas perda dinero, as que no estaba dispuesto a rebajar en un euro su margen. OFISA, por tanto, instalara el mrmol griego contractual a 56 euros/m2 o, en todo caso, el yugoslavo a 76 euros/m2: dej la decisin en manos del cliente o del arquitecto. El contrato le amparaba en su postura.
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ir cambiando y ajustando la solucin (y de hecho, tambin se puede garantizar que con este sistema el coste global sobrepasar con creces cualquier previsin hecha con un mnimo de profesionalidad). 3.1.3 Corporificacin. Errores tecnolgicos Reflejan una situacin mucho ms profunda que los puros cambios programticos. Se trata de la situacin creada cuando la UA, una vez construida, no es capaz de proporcionar la funcin deseada. Es el caso, por ejemplo, de cuando no se consigue la produccin estimada, no se obtienen las frigoras necesarias, el sistema de medicin de un caudal no es fiable, las bombas no dan el caudal a la presin demandada, el edificio no est lo suficientemente aislado, el sistema de traduccin simultnea tiene fallos de sonido y es poco gil, etc. Cuando concurren algunas de estas circunstancias el coste suele aumentar de forma desproporcionada respecto a la magnitud del error. Cambiar la tecnologa aplicada, dado que la proyectada no responde a las expectativas creadas, comporta: reestudiar el problema, encontrar una nueva solucin (que en ocasiones es muy diferente a la instalada), desmontar o destruir la existente e instalar la nueva. Y todo ello muchas veces fuera del plazo, sin mucho contraste entre corporificadores, sin IV y, en fin, en unas condiciones de negociacin, en cuanto al coste, precarias para la GPU y el cliente. 3.1.4 Diseo y corporificacin. Modificaciones en el alcance Estas modificaciones son debidas ordinariamente al cliente y/o usuarios. Resulta bastante usual que en el transcurso del proceso proyectual un cliente solicite un aumento de las prestaciones de la funcin prevista inicialmente. Como sugerencia, se apunta, por ejemplo, el aumento de la capacidad de produccin, la superficie de almacenes por cambios en la estrategia, la carga de unas gras, la diversificacin de los productos, etc. Cualquier modificacin al alza en el alcance supone, inexorablemente, una modificacin tambin al alza del coste y, como casi siempre suele ocurrir no proporcional a aquel aumento. Dependiendo de la fase en que se efecte la modificacin, el aumento

3.1.2 Corporificacin. Progresos proyectuales Esta es otra de las circunstancias comunes para el aumento de coste, sobre todo en procesos en que la fase de concepcin es corta o no intervienen todas las personas que hubiera sido deseable que interviniesen. Nos referimos a los cambios provenientes de mejoras que se producen a lo largo del proceso proyectual y/o de corporificacin. Teniendo en cuenta que el proyecto de una UA no es ms que el camino para hallar la solucin a un conflicto, hay la teora ampliamente extendida de que la solucin no es definitiva si no cuando la UA est totalmente construida. Eso quiere decir que todo es replanteable y en cualquier momento. Y esa volatilidad de la solucin hace que tambin el coste lo sea, as que el cliente no llega a saber cunto le costar la operacin hasta que la UA est totalmente acabada. De hecho hay muchos proyectistas que piensan que no es muy importante profundizar en la fase de diseo ya que mientras se est construyendo podrn

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del coste ser progresivamente mayor. A medida que se acaba el plazo la proporcin del aumento en el coste es mayor. 3.1.5 El plazo Invariablemente, cualquier aumento del plazo previsto, comporta un aumento del coste, tanto de la UA como de las cuentas de resultados de todos los actores implicados. Eso quiere decir que, en principio, a nadie debera de interesar el aumento. Sin embargo en determinadas circunstancias, alguno de los actores, puede serle de utilidad ese aumento aunque, de hecho, al final, es ms que probable que todos salgan perjudicados, en uno u otro sentido.
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Recordamos, aqu el caso comentado en el captulo referente al equipo de gestin, en el que se explican los acontecimientos ocurridos despus de la adjudicacin a OCG, una de las compaas constructoras ms importantes de Espaa, de la construccin de un establecimiento penitenciario con una inversin prevista de unos 44 Meuros. Despus de una baja de un 33% respecto al proyecto redactado por un equipo de arquitectos y revisado por IASA, ingeniera con un departamento especializado en gestin de proyectos, OCG, transcurridos unos meses desde el inicio de las obras, solicit un aumento de los precios y la inclusin de partidas que consideraba como nuevas y que por tanto, suponan un aumento respecto al presupuesto inicial. Ante la negativa a la aceptacin, tanto de la GPU (IASA) como del propio cliente (el Departamento de Justicia), la constructora inici un proceso de dilacin en la ejecucin de las obras que provoc retrasos de unos seis meses. Y todo ello como medida de presin para conseguir los 3,5 Meuros que solicitaba de aumento. El Departamento de Justicia aguant en buena parte, tanto poltica como tcnicamente, la presin y al final slo acept (justificadamente) un aumento del 10% sobre lo que solicitaba OCG.
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La UTE DRAGADOS y OSHA fue la adjudicataria del volumen principal de obras civiles y estructura de la reconstruccin del Teatro del Liceo de Barcelona, con un importe aproximado de 71 Meuros. Tena en 1997 un equipo fijo de gestin de las obras de 23 personas en el que estaban incluidas entre otras: el gerente de la UTE, el jefe de obra, el jefe de compras, el jefe de oficina tcnica, administrativos, telefonista, jefe de seguridad e higiene, guarda de seguridad, etc. A los costes de estas personas que no contribuan de forma directa a la construccin, siquiera en partes especficas, hay que incluir los correspondientes a los edificios prefabricados que utilizaban como oficina y que suponan una superficie de 200 m2 con los gastos de telfono, luz, agua, climatizacin, fax, reproduccin, etc. Tambin hay que incluir los costes del edificio asignadas a la direccin facultativa, que corra a cargo de la UTE. Dejo en manos del lector estimar el coste de este equipo y lo que podra suponer para la UTE un retraso de un mes en la entrega de las obras, facturando globalmente lo mismo, debe seguir asumiendo el coste del equipo, que con toda probabilidad no tendra ms remedio que permanecer hasta el final de las obras en su casi completa integridad. Aventuro decir que en ste u otros casos, muchas veces la facturacin mensual de las constructoras no llega ni a cubrir la cifra de costes indirectos.
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Para el corporificador, un aumento del plazo siempre produce un aumento de los costos indirectos y con mucha posibilidad, un aumento de los directos.

Para el cliente, el aumento del plazo supone claramente un aumento de los costes indirectos de la propia organizacin que tiene que atender a ese proyecto, y no puede dedicar esos recursos a otros nuevos. Tambin, con frecuencia, se han asumido unos costes en contratacin de personas que deben usar la UA y que, al alargarse el plazo de entrega, estn produciendo gastos sin contrapartida de produccin. Eso ocurre con ms frecuencia en UsA que producen elementos fsicos: bienes de equipo, aceros, productos qumicos, etc., en que hay que contratar personas con algunos meses de anterioridad a la puesta en marcha y, si sta se retrasa, hay que seguir asumiendo un coste improductivo. Hay tambin costos derivados de prstamos cuyo principal empieza a devolverse antes del plazo previsto, comportando as intereses extras. Y por ltimo

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podran citarse costos que pudieran asumirse por el alquiler de UsA alternativas que sustituyan las previstas mientras stas estn en proceso de finalizacin. 3.1.6 El aprovisionamiento Se podran resumir en cuatro las causas que aumentan el coste dentro del proceso de aprovisionamiento de los elementos que deben configurar la partes fsicas de la UA: la paquetizacin realizada, las clusulas contractuales, la descoordinacin entre los contratos y los vacos entre suministros. Cada proyecto es diferente y por tanto no se puede aplicar la misma tcnica. En algunos casos es conveniente contratar a un corporificador nico y en otros es conveniente dividir el contrato en varios paquetes. Por lo general suele ser conveniente hacer esto ltimo ya que as el cliente se ahorra el beneficio o coeficiente de paso que un contratista general aplica sobre sus subcontratistas. En cambio hay veces que es conveniente contratar a un nico contratista que demuestre poder ofrecer mejores precios por sinergias o disminuciones de costes indirectos en mayores contratos. La GPU debe aqu analizar con mucho detalle las dos opciones que, como se ha dicho, son vlidas. Se recomienda, en cuanto a las clusulas contractuales, que no se redacten con condicionantes de

previsibles incumplimientos por leoninas, ya que son un seguro de conflictos y de tambin previsibles aumentos de costes: en general los contratos cerrados, tipo llave en mano o similares, son menos propensos a que produzcan aumentos, pero debe asegurarse que los proyectos estn muy bien hechos, sobre todo el presupuesto, en lo que se refiere a la certeza de que todo est medido o como mnimo plenamente especificado: contratos llave en mano en el que no hay correspondencia total entre documentos (a pesar de una buena redaccin del contrato) son un seguro que avala el aumento del coste. En contraposicin a lo anterior, los contratos que preven abonar el coste de la UA segn la medicin efectuada, son susceptibles normalmente de que aumente el coste. Lo mismo que aquellos en que se paga por administracin, es decir, materiales y mano de obra separados y en funcin de lo que se vaya necesitando. Fijar premios o penalizaciones tambin incide en la modificacin del coste. Lo mismo ocurre con las exclusiones, que normalmente no se contabilizan en su totalidad, tales como transportes, carga o descarga, montaje o direccin de un montaje, limpieza del entorno, documentos como construido, etc. Otra de las causas es la descordinacin en el aprovisionamiento entre diferentes contratistas o elementos que configuran la UA: una entrega de equipos cuando no existe el recinto que les debe al-

APROVISIONAMIENTO

Condiciones contractuales

Descoordinacin

Paquetizacin

Vacios

Fig. 8.5 Causas de aumento de coste durante el aprovisionamiento

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bergar, por lo que debern hacerse dos traslados; la contratacin a destiempo de una gra; acabar a destiempo un aprovisionamiento como por ejemplo el de la pintura de un rea, que hace deba volverse a repintar ms adelante; etc. Hacemos una ltima consideracin sobre el aumento de coste que supone la existencia de elementos que no son contratados en su momento, quedando vacos en el aprovisionamiento. Esa dilacin en la contratacin puede ser debida bien a un error en la proyectacin o bien porque se decide hacerlo ms adelante cuando la corporificacin est en marcha. En ambos casos ocurre lo mismo: se dispone de escaso margen de tiempo para conseguir el mejor precio ya que el plazo va corriendo y suelen decidirse estas contrataciones cuando se est acabando por lo que la GPU y el cliente negocian con un handicap en su haber. 3.1.7 El entorno Siempre hay que prever imponderables que provienen del entorno del proceso y que se materializan con ms virulencia en la fase de implementacin en forma de aumento de costes, amn de otras posibles repercusiones como son el plazo o la seguridad. Los hemos dividido para su anlisis en contingencias y fuerza mayor, producidos ambos en el entorno.
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fue realizado, tambin, por COISA, con las directrices que le marc el rea de Urbanismo del ayuntamiento. Las obras deban ser realizadas por OBRAS Y CONSTRUCCIONES S.A. (OCSA) que asuma, tambin, las obras civiles del edificio. Sin embargo, la aprobacin definitiva del diseo y el permiso de obras del ayuntamiento se retrasaban. Ese retraso perjudicaba la comercializacin de las torres que no gozaban del soporte esttico que supona tener un parque delante de ellas. El camino ms directo para favorecer el proceso fue el que OCSA subcontratara, a una empresa municipal: OBRAS Y JARDINES S.A. que hara, adems de la construccin, un asesoramiento al proyecto. Las obras se iniciaron inmediatamente. Eso encareci el coste de la urbanizacin en un 20 %, que fue repercutido directamente a la promotora.
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En 1990 la compaa BARCAS-2 decidi acometer en una gran ciudad de la pennsula ibrica, la construccin de tres edificios unidos en su base por un cuerpo que serva de acceso y distribucin a los mismos. Los edificios estaban pensados para oficinas. El conjunto fue bautizado como Torres Miln, situadas en la plaza del mismo nombre que era confluencia entre la Gran Va de los Hroes de la Independencia y la Gran Va de Jorge III. El proyecto y la direccin de obra fueron encargados a COIASA (Consultores de Ingeniera y Arquitectura S.A.). La superficie construida fue de 14.000 m2 y la inversin de 28,6 Meuros. Junto con el proyecto del edificio, se oblig a la compaa promotora a urbanizar las calles que lo rodeaban y a proyectar y construir un parque pblico situado junto a las torres. El proyecto del parque

El caso anterior muestra condicionantes promovidos por una demanda subliminal de un organismo pblico. Hay otros como por ejemplo los cambios de moneda, que repercuten al alza diferentes costes como: honorarios de proyectistas extranjeros, compras de equipos en divisas, etc. Otra de las causas del aumento de coste, cuando hablamos del entorno, son los cambios sustanciales en las hiptesis o condiciones bsicas del proyecto por causas ajenas a l, sobre todo cuando se estn produciendo el aprovisionamiento o la corporificacin. El margen de maniobra del proyectista es escaso y la solucin ms cmoda que le queda es reconsiderar el conflicto por la va del aumento del
CONTINGENCIAS
Demanda subliminal Modific. tecnologas Cambios moneda Condiciones bsicas diferenciales Cambios legislativos

en to rn

Fase de implementacin

Revoluciones Meteorologa Huelgas

FUERZA MAYOR

Fig. 8.6 Cmo el entorno incide en el aumento del proyecto

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presupuesto. Solucin a la que se apunta con prontitud el Contratista. La GPU debe, primero, desentraar la autenticidad del problema, y despus tratar de encontrar vas alternativas para intentar que no se incremente el presupuesto objetivo. Cambios sustanciales son, por ejemplo, el incremento de la sobrecarga de los forjados por cambio de las caractersticas de los posibles usuarios, modificacin al alza de los consumos energticos previstos, modificaciones de las condiciones del subsuelo no previstas en el estudio geotcnico, etc. Dentro de las contingencias tambin estn los cambios legislativos como otra de las causas del aumento. ste es el caso de los cambios en la ordenacin urbanstica, modificaciones en los sistemas de proteccin en el manejo de sustancias peligrosas o el endurecimiento de las condiciones medioambientales La fuerza mayor est bastante tipificada en los contratos de aprovisionamiento y se refiere a situaciones que se escapan con mucho de las posibilidades de control de los actores implicados. Es el caso de las huelgas de trabajadores, la meteorologa (vientos huracanados, tornados) las revoluciones, las guerras, etc. En todos los casos se produce invariablemente un aumento de coste, ya directa o indirectamente, a travs de un aumento del plazo, del coste energtico, etc.

de actores. Efectivamente: por un lado el proyectista est convencido de que su proyecto raya en la perfeccin o al menos es lo mejor que puede hacerse y, con dificultades, va a admitir muchas presiones de tipo econmico que lo desvirten. Por otro, el contratista, que ha tenido que ajustar sus costes o ha reducido el beneficio esperado para conseguir el contrato, no estar muy interesado en que se le controlen las certificaciones que emita. Por ltimo, el cliente que dice desentenderse de cualquier movimiento que implique aumento de costes, pero en cambio, y con frecuencia, cortocircuita a la GPU cada vez que el contratista se le acerca para solicitar un complemento. (Lo atiende porque en cierto modo sabe que es el nico de entre todos los actores existentes que le va a proporcionar la UA corporificada).
Proyectista no quiere que el coste de la UA afecte a su diseo Cliente no quiere mayores desembolsos

C O S T E

4 Plan general de control de costes (PGCC)


Cuando a un gestor se le encomienda el control de costes de la corporificacin de una UA, suele partir de una relativa posicin de debilidad frente al resto

Contratista espera oportunidad para solicitar aumento de coste

Fig. 8.7 Posicin de algunos actores respecto al incremento de costes

ORIENTACIN Y PREPARACIN

Plan general control costes

REVISIN Y CONFIRMACIN

VERIFICACIN Y CONTROL

LIQUIDACIONES FINALES Fig. 8.8 Esquema del plan general de control de costes

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Con este panorama nada alentador, la GPU debe armarse de paciencia, de instrumentos y del mtodo necesario para cumplir los objetivos que, a pesar de todo, se le exigen. Dividiremos el PGCC en cuatro fases: la primera la denominaremos de orientacin y preparacin, la segunda de revisin y confirmacin, la tercera de verificacin y control y, por ltimo la cuarta de las liquidaciones finales.

Se considera que se est en orientacin y preparacin, mientras se desarrollan los estudios previos, el plan director e incluso el anteproyecto, actividades que se enmarcan dentro de las fases de concepcin y desarrollo y en donde los presupuestos que se elaboran son de los que hemos llamado presupuesto objetivo o de nivel 1 y presupuesto probable o de nivel 2.
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4.1 Orientacin y preparacin El gestor debe ponerse en situacin y por ello necesita informarse y prepararse, y a ello se refiere este apartado que est muy ligado a las fases de concepcin y desarrollo as como a diferentes actividades y FsN que se encuentran en ella (gestin del diseo, GD por ejemplo).

Misin

Estimaciones

Orientacin y preparacin

Centros coste

Plan econmico

Fig. 8.9 Orientacin y preparacin en el PGCC

Lo primero que debe conocer el gestor es la estrategia que ha de seguirse y para ello la analizar dentro de la misin del proyecto (MP). En la MP habr que conocer cules son los objetivos de coste que el cliente est dispuesto a asumir, las condiciones financieras de la operacin, o la situacin del mercado que relacione la actividad del mercado de la construccin (de la UA que se refiera) con la demanda y su nivel de saturacin, entre otros aspectos.

En 1996, CYCSA, compaa fabricante de cables de acero, decidi trasladar parte de sus instalaciones de fabricacin de cables para hormign pretensado desde la ciudad de Puol, en Valencia, hasta la de Gijn. La razn era doble: 1) la materia prima para fabricar los cables de pretensado venan de una fbrica que tena CYCSA en Gijn, por lo que haba un coste de transporte inicial, que, estando toda la fabricacin en Gijn, se ahorrara; y 2) en Gijn disponan de un contrato ms favorable con la compaa elctrica por ser un gran consumidor (tenan instalado un horno de arco elctrico de 90 tn). Concretamente el precio del KW-h era un 10% inferior en Gijn respecto a Puol. Juan Colmenar, Director General de CYCSA, estaba ultimando el plan de viabilidad del traslado y solicit en noviembre de 1996 a lvaro Cremades, director de SEISA, ingeniera experta en gestin integral de proyectos, la elaboracin de un presupuesto previo que sirviera de base para el estudio. Si, como prevea, el presupuesto se enmarcaba entre unos ciertos lmites, acometera la inversin de forma inmediata. Las bases que CYCSA dio para el presupuesto eran las siguientes: Se utilizaran 15.000 m2 de naves existentes en Gijn que ahora eran tiles como almacn de rollos, procedentes del tren de laminacin y que resultaban, en esos momentos, excesivos para la cantidad a almacenar. Los rollos de acero desplazados deberan de almacenarse en otro almacn de 7.000 m2 que formara parte de la inversin a contabilizar. Se utilizara la mayor parte posible de las instalaciones existentes ahora en Puol, as que habra que desmontar y trasladar algunas de ellas: torres de refrigeracin, estructuras soportes de equipos, mquinas, etc. La movimentacin de materiales debera hacerse lo ms automticamente posible.

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El procedimiento de contratacin de instaladores se hara pensando en pagos al plazo ms largo posible. La forma de proceder en ste aspecto por parte del grupo CYCSA, era la de pagar todo lo que se pudiera de forma aplazada y en el plazo ms largo posible. Las obras a realizar tendran que tener un carcter sobrio. Todo debera ir encaminado a la productividad. Nada deba ser superfluo. Para preparar el presupuesto, lvaro se reuni con Gerard Piqu, Jefe de ingeniera de la planta de Puol, del que necesitaba, adems de conocimientos del proceso, datos sobre las instalaciones susceptibles de ser trasladadas. Juntos pudieron comprobar las dificultades para mover algunas estructuras soporte de equipos, pero an as consensuaron algunos precios. Haba otra parte importante, que eran las mquinas a trasladar. Surgieron dudas sobre cules deban ser, pero tambin llegaron a decisiones. Respecto al precio de desmontaje, traslado y montaje, Gerard dispona de precios de traslado y montaje de mquinas procedentes de Italia, as que utilizaron precios semejantes. Respecto al desmontaje, Alvaro dispona de precios de mquinas ms pequeas de la misma planta de Puol, que extrapol a las que deban moverse. Para asuntos relacionados con las obras civiles y las instalaciones, lvaro hizo un viaje a Gijn con Pepe Sendra, Jefe de produccin de Puol. All estuvieron viendo las naves que deban utilizar; se inform del tipo de subsuelo que se encontraran al preparar las cimentaciones de las mquinas, por donde deban ir los desages, de la amplitud de las zonas a pavimentar, de las conexiones de las instalaciones: aire, agua, gas, y sobre todo la conexin elctrica, que por cierto tena ms dificultades de las previstas ya que las lneas en la fbrica estaban casi saturadas. El Jefe de la planta de Gijn dijo que no se poda coger tensin de ellas, as que deban pensar en negociar una ampliacin de potencia con la compaa elctrica, entrando a 45 KV. Para los precios de la instalacin de MT, lvaro obtuvo, del jefe de la fbrica de Gijn, un presupuesto que l haba solicitado, haca un ao, para el suministro y montaje de una nueva lnea, en previsin de sus propias necesidades. Para la instalacin en BT, lvaro consult a Pere Tusquets, ingeniero elctrico de SIESA, que le dio un baremo de coste por m2 en funcin del grado de

electrificacin: potencia de mquinas, densidad de los puntos de consumo, etc. Merece mencin especial el sistema de decapado del que se disponan de presupuestos de haca un ao. Con todo, SIESA prepar un lay-out previsible de la nueva implantacin sin entrar en detalles y con un supuesto de flujo de los materiales de proceso, as como de previsin de recursos humanos, en el que intervinieron, adems de lvaro, el propio director general Juan Colmenar, Pepe Sendra, Gerard Piqu y Venancio Mistral, jefe de logstica. El presupuesto objetivo nivel 1 que prepar Alvaro lo hizo en un informe que se transcribe a continuacin: 1 Antecedentes y objeto CYCSA basndose en criterios de rentabilidad por la disminucin de costos en energa y transporte fundamentalmente, tiene la intencin de trasladar un nmero destinado de mquinas desde Puol a Gijn y planificar una nueva factora en terrenos que el grupo posee, utilizando unas naves existentes actualmente. SIESA hace en este informe una estimacin de cul sera la inversin necesaria para llevar a cabo el proyecto. Esta estimacin ayudar a terminar de confirmar (en su caso) la realizada originariamente por los servicios de CYCSA, con objeto de asegurar la viabilidad de la operacin, definiendo un presupuesto objetivo. 2 Bases de la estimacin Para realizar la estimacin SIESA ha contado con las siguientes bases: Reuniones con los Sres. Colmenar, Piqu y Sendra los das 4,15-12-96 Visita el 12-12-96 a Gijn con el Sr. Sendra y reunin con los Sres. Martins y Berliot. Presupuestos de montaje en Puol de mquinas tipo Y. Planos orientativos de cimentaciones n TH6785, TM-7830, XGF-09761 y oferta de MESTI para un decapado. No se ha hecho ninguna medicin puesto que no hay proyecto, y se ha supuesto una distribucin en planta susceptible de ser modificada a la hora de elaborar el proyecto. Las estimaciones se han hecho

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extrapolando el coste de otras implantaciones industriales con similitudes con la de referencia. Las naves cedidas debern ser ampliadas para almacn, y se debern construir otros 7.000 m2 ms para el grupo para compensar lo que se cede a CYCSA. 3 Metodologa Se ha procedido a realizar una lista de todas las actividades y obras posibles que generan gasto manifestando en cada uno de ellas algunos comentarios que condicionan su coste. A continuacin se concreta la estimacin realizada. Al final se hace un resumen del presupuesto. 4 Presupuesto estimado 4.1 Movimiento de tierras. Se prev que deba hacerse una ampliacin de almacn y que ello obligue a mover tierras. Estimacin 12.500 euros 4.2 Desages. Se prevn del orden de 100 m de conduccin y que deban reformarse algunas tuberas interiores de fbrica. Estimacin 18.750 euros 4.3 Pavimentacin de la nave. El pavimento de la nave en donde se ha de instalar la planta ha asentado y en estos momentos, en algunos puntos, est por debajo de la cota de vial exterior. Incluso se ven construidos algunos sumideros entre vial y nave para evitar la entrada de agua. Sera recomendable construir otro pavimento sobre el actual. Estimacin 237.500 euros 4.4 Ampliacin y mejoras de la nave. De acuerdo con la distribucin prevista, har falta construir una ampliacin de las naves para ser utilizada como almacn de producto acabado. Llevarn una gra para manejo de las bobinas. Se prev construir alrededor de 3.200 m2 Tambin se debern tapar un total de 16 puertas existentes y, de acuerdo con CYCSA, sera recomendable aumentar el rea de cubierta destinada a lucernarios. Estimacin 707.000 euros 4.5 Nave almacn alambrn. Compensacin con el almacn del grupo. Se construirn 7.000 m2 junto a las naves anexa en direccin oeste. Se trasladar tambin el vial actual, que enfrenta las dos naves, hacia el oeste. Se prevn 1.300 m2 Estimacin 1.200.000 euros

4.6 Laboratorio. Est prevista una construccin sencilla de S=200 m2 a base de paneles prefabricados y con 31.000 euros en equipos Estimacin 62.000 euros 4.7 Oficinas. Sern sencillas y construidas en el interior de las naves. Atendern a problemas exclusivamente de fabricacin S= 100 m2. Estimacin 25.000 euros 4.8 Vestuarios. Se prevn unos vestuarios para 60 personas en tres turnos de 20 cada uno. Estimacin 62.000 euros 4.9 Mquinas. Se trasladarn las H- 80,81,82,83 y las dos nuevas H-34 y 35, las Z-71,72,73,76 y las L-2,3 y 7. Mquina O. civil desmontaje+montaje Hs 80 75.000 euros 313.000 euros Zs 70 100.000 euros 419.000 euros Ls 200.000 euros 632.000 euros Estimacin 1.364.000 euros 4.10 Instalacin elctrica. Dado que en las instalaciones de Gijn no se dispone de potencia sobrante, se ha supuesto que se necesitar instalar una nueva acometida para CYCSA en 30 KV desde la subestacin de 45/30 KV existente y que se solicitar un aumento de potencia, para, en cualquier caso, seguir disponiendo de las ventajas del tipo de tarifa que se tiene ahora. Las primeras estimaciones son: Lnea 30 KV 218.750 euros Desplz torre 18.750 Ses 30/0,38 KV 375.000 Red F 687.500 Red I 125.000 Estimacin 1.425.000 euros 4.11 Instalacin de gas. Se instalar gas en la lnea de decapado, para los calefactores y para otros usos pequeos. Estimacin 62.000 euros 4.12 Instalacin de agua potable. Prevista para alimentar vestuarios Estimacin 12.500 euros 4.13 Instalacin de agua de refrigeracin y alimentacin de decapado. Se trasladarn todos los equipos fijos de refrigeracin. Desmontaje y montaje 69.000 euros Traslado 12.500 Circuitos 125.000 Estimacin 206.500 euros

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4.14 Instalacin de decapado. Se ha utilizado como base la oferta de MESTI de 13-12-96 a la que se han agregado la obra civil necesaria, la acometida elctrica, las chimeneas, la instalacin de produccin de agua desmineralizada, los bastidores y la instalacin de depuracin de aguas residuales. Estimacin 1.450.000 euros 4.15 Instalacin de recuperacin de cido clorhdrico. Se ha estimado para 30 m3/da y 140 gr/l de cloruro en un tratamiento en cascada. Estimacin 2.500.000 euros 4.16 Instalacin de aire comprimido. En la estimacin se ha supuesto que los compresores se trasladan, incluyndose la obra civil correspondiente as como una red que rodee las mquinas. Se adquirir un compresor nuevo. Estimacin 37.500 euros 4.17 Puentes gra. Se ha supuesto la necesidad de adquirir cinco puentes gra de 6 y 3 tn. Estimacin 181.250 euros 4.18 Instalacin de calefaccin. La base de partida ha sido un presupuesto de Juregui Ingenieros SL de 12-10.95 para dos generadores de aire caliente de 600.000 Kcal/h cada uno. Estimacin 31.250 euros 4.19 Taller rectificar hileras. Sobre una estimacin de CYCSA. Estimacin 62.500 euros 4.20 Permisos de obras, licencias y visados Estimacin 43.750 euros 4.21 Ingeniera. Proyectos, asesoramiento en concursos, direccin facultativa y Gestin de las obras. Estimacin 300.000 euros 4.22 Control de produccin. Se trasladarn los equipos desde Puol. Estimacin 43.750 euros 4.23 Operaciones de traslado y puesta en marcha. Estimacin 400.000 euros Resumen del presupuesto reunido en seis grupos: 5.1 Mquinas (4.9) 1.364. 000 euros 5.2 Instalaciones generales (4.10-11-1213-16-18) 1.774.500 5.3 Instalaciones de decapado (4.14) 1.450.000 5.4 Instalaciones de reciclaje de clorhdrico (4.15) 2.500.000

5.5 Varios: o. civil, estrc. etc. (4.1-2-3-4-5-6-7-8-17-19-22) 5.6 Ingeniera y permisos (4.20-21) 5.7 Operacin traslado (4.23)

2.612.500 euros 1.343.750 1.400.000

Total...10.444.750
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A la hora de prever el presupuesto, hay que conocer, tambin, hasta qu punto el/los contratista/s no se sentirn/n presionados por la demanda externa propia, frente a las tentaciones de querer forzar, una vez contratados, un aumento de costes por haberse comprometido con un precio bajo. Esa demanda externa, definir, tambin, por ejemplo, el mayor o menor inters de las constructoras en acceder a financiar la operacin. En ese sentido, hay que decir que si se quiere que las empresas corporificadoras ayuden a la financiacin, los paquetes de contrato tienen que ser necesariamente grandes. Otro aspecto de la orientacin y preparacin son lo que hemos denominado estimaciones. Para ello la GPU hace una preparacin de lo que ser en el futuro el presupuesto real. Lo hace previendo los costes en funcin de otras experiencias anteriores y costes de elementos o UsA parecidos a los de referencia. En ese sentido se pueden aventurar: Costes de UsA similares ya corporificadas. Costes por unidad: m2, KW, ml, frigora. Costes de materiales principales alternativos o proyectados asociados a sus implicaciones. Evaluacin de magnitudes principales con mrgenes de exceso. Anlisis de precios ms significativos y su desglose. Comprobacin de que el presupuesto est especificado todo lo que se refleja en el resto de documentos: memoria, pliegos, planos. Se trata, como se ve, de sentar las bases para un conocimiento profundo del presupuesto para estar en condiciones de defenderlo. Hay que pensar que, aunque el proyectista es su autor, quien acabar conocindolo con ms detalle ser el contratista que, es quien se compromete a tenerlo como referencia para facturar por su trabajo y, contractualmente, a respetarlo. Sin embargo, previsiblemente el contratista

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utilizar no pocos esfuerzos en desmenuzarlo para, en atencin a sus propios y (por qu no) legtimos intereses, encontrar vas de escape para la alterabilidad (al alza) del mismo. Y bajo ese horizonte no cabe duda que si quiere defender adecuadamente los intereses del cliente, el gestor debe conocer, mejor que nadie, el presupuesto. Y el disponer de presupuestos de referencia y comparacin fiables, deja a la GPU en buena disposicin tcnica y moral como para defender las tesis del cliente. Otra actividad a realizar durante esta etapa de orientacin y preparacin es el plan econmico, que resume el enfoque que debe seguirse en cuanto al flujo de caja que tiene previsto afrontar el cliente, que a la vez debe marcar el plan de facturacin del/los contratista/s: en muchas ocasiones tan poco recomendable es (desde el punto de vista econmico) adelantarse, como retrasarse en la facturacin prevista. Sobre todo cuando el cliente es pblico, donde una vez aprobado un presupuesto anual, si no se cumple, hay dificultades en traspasarlo para el siguiente, eso sin contar con que no generar el gasto presupuestado durante un ao, supone una gestin deficiente para su responsable. El plan econmico suele ser recomendable realizarlo con partidas desglosadas de acuerdo a una clasificacin por centros de coste, que sirva despus de base para que el proyectista realice sus presupuestos. La clasificacin se har teniendo en cuenta los intereses del cliente en funcin de criterios de: Amortizacin de diferentes partes de la UA Control de costes para el mantenimiento Seguros Control de costes de corporificacin Control de costes para la explotacin Etc.
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Esta es la clasificacin por centros de costes que fue establecida por el ingeniero y gestor de proyectos Antn Mora de una conocida firma de ingeniera cuando inici en 1993 el proceso de GPU de la Acera compacta de Sestao, que prevea una inversin de 268 Meuros Acera Horno de arco Obra civil y estructuras Equipos mecnicos

Equipos elctricos, sistemas de control y regulacin Horno de cuchara Obra civil y estructuras Equipos mecnicos Equipos elctricos, sistemas de control y regulacin Captacin y depuracin de humos Obra civil y estructuras Equipos mecnicos Equipos elctricos, sistemas de control y regulacin Taller de cucharas Repuestos operacionales Colada continua Obra civil y estructuras Equipos mecnicos Horno tnel Obra civil y estructuras Equipos mecnicos Laminador y bobinadora Obra civil y estructuras Laminador Enfriamiento laminador Bobinadora Transporte de bobinas Laminador bobinas comunes Taller cilindros Energa elctrica. Alta tensin Energa elctrica AT Subestacin de acera Subestacin de unidad compacta Mejora de factor de potencia Subestacin planta de aguas Energa elctrica. Baja tensin Colada horno tnel Laminador bobinadora Alumbrado, tomas de fuerza, pararrayos, alimentacin de gras, puestas a tierra Subestacin de acera Subestacin unidad compacta General Gras Equipos acera Aditivos Planta de aguas Obra civil Equipos mecnicos Proteccin contraincendios

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Gestin integrada de proyectos

Acera Compacta de Vizcaya Sestao. 1996

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Aire acondicionado Aire acondicionado Ventilacin Gas natural Redes de fluidos Estructura naves Obra civil Cubiertas, cierres Parque de materias primas Parque de materias primas Muelle y golfines Camino rodadura gras Urbanizacin S/ proyecto inicial Otros proyectos Instalaciones auxiliares Edificios Laboratorio Edificio laboratorio Mantenimiento Edificio mantenimiento Oficinas taller de cilindros Edificio oficinas. Vestuarios y aseos de taller de cilindros Subestacin y lnea Subestacin 220/30 KV Lnea 220 KV
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4.2 Revisin y confirmacin Esta parte del PGCC se solapa con la anterior e incide directamente en la GD y en la GAPROV. En ella se realizarn: IV, IS, revisin de las condiciones de aprovisionamiento y revisin de los costes previstos. Una vez definido un presupuesto objetivo, y habiendo pasado o no por las etapas en las que se obtenan los presupuestos aproximado y probable (hay ocasiones en que directamente se llega al proyecto ejecutivo y con l al presupuesto comprometido) sin necesidad del anteproyecto y el proyecto bsico), la revisin y confirmacin va quemando etapas hasta llegar a conseguir el presupuesto comprometido (el que el proyectista se compromete a defender), y el presupuesto de contrata, que es aquel que el corporificador dice que identifica con el coste de la UA. En la mayor parte de las ocasiones, el presupues-

to comprometido es diferente (por encima, usualmente) al de contrata. Y aqu surge el primer problema importante en el control del coste: el proyectista est convencido de que el coste de la UA es el que l dice (el comprometido) en cambio el corporificador asegura estar dispuesto a construir la UA por un precio menor, lo cual (y como es natural) es del agrado del cliente. Ante tal disparidad de criterios, el cliente solicita a la GPU que defienda el menor de los presupuestos. En la etapa anterior de orientacin y preparacin, si no exista proyectista, el presupuesto de referencia es el que iba haciendo el gestor. A partir de que el proyectista entra en escena, es su presupuesto el que hay que tomar como base. Y por ltimo, cuando el corporificador da el suyo y se llega a un compromiso con l y se obtiene el de contrata, es ste el que hay que defender. En todo caso, a este presupuesto el gestor debe aadir aquellos costes que, no afectando directamente a la UA, son colaterales con ella y necesarios para su corporificacin, pero que no quedan dentro de las competencias estrictamente del presupuesto del proyectista, como es el caso de: visados, desafectaciones, puesta en marcha, formacin de usuarios u operadores, costes financieros, contingencias, etc. Para llegar a esta ultima situacin, la etapa del PGCC que denominamos de revisin y confirmacin trata, utilizado la IV, la IS y la revisin de los costes previstos y la de las condiciones de aprovisionamiento, de llegar a un presupuesto de contrata favorable a los intereses del cliente y razonable en cuanto al valor de la UA. Es decir, hay que sancionar la coherencia entre la especificacin de las partidas y el precio dado por el contratista, que con mucha probabilidad ser diferente al del proyectista. Si existe una incoherencia manifiesta, la GPU deber denunciarla ante el cliente y convencerle de cul es el presupuesto coherente que ha de defender y que tiene visos de ser real. (Ver fig. 8.10).
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En la revisin del proyecto del Palacio de Congresos de la ciudad de Valencia, y en fase de proyecto Bsico, MIDOW Consultores Inc. revis el presupuesto e hizo, entre otras, las siguientes consideraciones muy ligadas a la IS: En general los precios introducidos nos parecen en s mismos razonables, pero por las dificulta-

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Gestin integrada de proyectos

IV Rev. condiciones aprovisin.

IS

Revisin y confirmacin Rev. costes

Fig. 8.10 La revisin y confirmacin dentro del PGCC

des del montaje y seriacin de las piezas prefabricadas pueden aparecer imprevistos. Creemos convenientes las siguientes puntualizaciones: En general creemos aconsejable que se indique en todas las partidas de hormign y/o encofrados incluidas torres, andamiajes y apuntalamientos necesarios. En clave 104006 aadir incluido transporte y puesta en obra, adems de lo anterior. En claves 104009, 104010, 104011,104012, 104013 indicar medicin terica p.p. de mermas, despuentes, alambrado y separadores incluidos en precio unitario. Clave 104032: hacer referencia al bombeo del hormign de la capa de compresin a una altura de 11-14 m. y al transporte y puesta en obra de las placas y de las torres, los apuntalamientos y los andamiajes necesarios.
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El control del coste est muy ligado al tiempo y con l al plazo, ya que las revisiones del coste se deben hacer a lo largo de todo el proceso en momentos concretos, evitando pasos atrs que siempre perjudican al cumplimiento de objetivos. Hay en este aspecto dos actitudes que el gestor debe tratar de inculcar al proyectista y al cliente: Mantener un mnimo de rigidez y coherencia en el programa de decisiones y acciones. Adaptacin del diseo a los objetivos econmicos. Este aspecto motivacional es importante y una forma de ayudar a conseguirlo es colaborando con el proyectista ayudndole en la resolucin del conflicto

en busca, en cada momento, de la propuesta econmicamente ms idnea, dentro de diseo acorde con la solucin del proyectista. En general, el control del coste a de ser un trabajo conjunto GPU-proyectista, en el que, como se ha dicho anteriormente, el gestor deber mostrar una imagen de la GPU lejos de la faceta fiscalizadora, mas bien la de soporte y ayuda. En este aspecto la introduccin de la ingeniera del valor (IV) y la ingeniera simultnea (IS) resultan de especial importancia. La ventaja del anlisis del proyecto por medio de la ingeniera del valor (IV) dentro de este PGCC es que: profundizar en el anlisis de las soluciones alternativas ayuda al conocimiento exhaustivo de los costes. En ese sentido hay que contar con un cierto rechazo del proyectista porque se ponen en duda sus propuestas, y ser tanto mayor cuanto ms desarrolladas las tenga. As que conviene actuar cuanto antes y evitar no tanto el rechazo, pues en mayor o menor grado siempre lo habr, como que el proyectista avance el proyecto en demasia y luego se tenga que modificar lo realizado. Se trata, por tanto, de trabajar en equipo con l. A medida que el proyectista va desarrollando el proyecto, la GPU puede ir sugiriendo soluciones que
Sugerir alternativas al proyectista Ingeniera del valor Reorientar la funcin

Fig. 8.11 La IV en el PGCC

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sin que se desven del diseo, y en general de la solucin planteada, hagan ms creble el que ser su presupuesto o lo abaraten. Todas estas propuestas deben ser hechas, en lo posible, por adelantado y antes de que se plasmen en los documentos proyectuales. Si la solucin ordinaria ya est reflejada en ellos, resultar conflictivo el que el gestor solicite una modificacin ya que el proyectista, como se ha dicho es reacio a modificar lo que ha proyectado. Adems eso provoca retrasos en el plazo final y, probablemente, solicitudes de aumento de honorarios por parte del proyectista (lo cual ya empieza modificando el coste de la UA). El ejercicio de la ingeniera simultnea (IS) tambin ayuda al conocimiento profundo del proyecto y en particular al de los costes, ya que el trato directo con los posibles contratistas y el anlisis de los sistemas de construccin reales da una visin clara del coste real de lo que se va proyectando.
Favorecer acceso a corporificadores Ingeniera simultnea Flexibilidad Eleccin materiales

de entrada, el precio propuesto por el proyectista y, an ms, lo rebaje con el exclusivo fin de conseguir el contrato. Posteriormente utilizar todas las vas a su alcance cuanto menos contractuales para aumentarlo, contando con que es de l de quien precisamente se depende fundamentalmente, para que se termine la UA en el plazo deseado. Este error de planteamiento en el proyecto es causado fundamentalmente, por el desconocimiento de cmo se ha de corporificar lo que se proyecta. Y el hecho es que, se puede subsanar con facilidad este error si se realiza la IS, revisando, por tanto, las condiciones del futuro aprovisionamiento y procurando, con ello, el gestor, que el proyectista no proyecte en el vaco y sea capaz de elaborar un presupuesto con una especificacin de partidas que recoja todas las dificultades (si las hay) para construir lo que se especifica.
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Fig. 8.12 La IS en el PGCC

Conviene en esta fase de revisin y confirmacin que el gestor ayude al proyectista sugirindole sistemas de corporificacin y corporificadores de diferentes caractersticas, indicndole materiales o propuestas alternativas a las que previsiblemente estn predeterminadas y que, cumpliendo la misma funcin, respeten o mejoren las condiciones de diseo propias del estilo e idiosincrasia del proyectista. Esta proximidad gestor-proyectista, fruto de trabajo continuado de generacin de confianza por parte del gestor, favorecer que se haga ya una primera revisin de la especificacin de las partidas del proyecto as como de los precios propuestos. Y es que uno de los errores ms comunes es el de proponer en los presupuestos, precios imposibles de asumir por el/los contratista/s, si no es admitiendo que entrarn en prdidas en ese trabajo. Y aunque a algunos no iniciados les sorprenda, lo que suele ser normal es que el contratista admita,

Se adjunta en la pgina siguiente una de las hojas estndares utilizadas para el control del coste preparada por la GPU para el presupuesto de GYCSA en su traslado de las instalaciones de Puol (Valencia) a Gijn en 1996. En ellas se parte del presupuesto objetivo con costes estimados. Regularmente este presupuesto se ira modificando en diferentes fechas en funcin de los acontecimientos, dejando sintticamente constancia del origen de cada modificacin.
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4.3 Verificacin y control Es la ltima etapa en el PGCC en donde se sigue arrastrando el presupuesto objetivo con todas las modificaciones que se han ido produciendo tanto en precios como en nmero de partidas. Por lo general las partidas cada vez son ms desagregadas, al comps de un mayor conocimiento de la UA. Junto con el presupuesto objetivo, se dispone del presupuesto por contrata que, como se ha dicho, es el que el contratista ha propuesto con el que est dispuesto a ser resarcido en contraprestacin a la construccin de la UA. Y aunque la GPU deber defender el presupuesto de contrata, que tambin es el contractual, dispone del presupuesto objetivo que, como

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Gestin integrada de proyectos

Fig. 8.13

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se precis, es el de referencia constante pues es el que avala la viabilidad del proceso. La verificacin y control se realizan durante la corporificacin, dentro de lo que se ha denominado fase de implementacin. Las actividades ms importantes a realizar, referidas siempre al control del coste, son: Verificacin de los atributos. Se refiere a la comprobacin de las dimensiones y las caractersticas medibles de la UA. Se hace ordinariamente por conceptos o partidas y en general de la forma ms apropiada, para que permita comprobar que las magnitudes acordadas contractualmente para cada partida, y en la unidad correspondiente, se han construido. Ello permitir, luego, asegurar el coste de cada una de ellas, ya que se dispone del precio acordado en la etapa del aprovisionamiento. Todas las partidas construidas deben de disponer de una aprobacin por parte de la direccin facultativa y el propio cliente, y ordinariamente del propio gestor obrando en calidad y representacin tcnicoeconmica del cliente. Eso quiere decir que si algn precio no fue acordado en el contrato, deber acordarse despus pero siempre antes de la ejecucin. Para ello la GPU dispone del manual de procedimientos (MP), que se comentar en un prximo captulo, que marca las pautas de cmo proceder a la hora de definir precios nuevos. En muchas ocasiones, esta labor de verificacin de atributos no descansa en la GPU si no en otro actor a quien se le asignan labores llamadas de asistencia y vigilancia. En ese caso, este actor suminis-

trar a la GPU la informacin suficiente para comprobar lo que realmente est construido y dar su aceptacin al resarcimiento econmico correspondiente. En todo caso, recomendamos que esta labor est hecha o bien bajo la responsabilidad del proyectista, que es quien mejor conoce el proyecto, o bien bajo la tutela de la GPU (en el caso de que sta hubiera realizado tambin la GD), lo que le permitira disponer de un conocimiento prximo al del proyectista. Contratar la asistencia y vigilancia a profesionales ajenos al proyectista o gestor, supone introducir a actores que no disponen de los argumentos tcnicos necesarios (no habran hecho, ni revisado el proyecto) para discernir la bondad de muchas de las modificaciones o errores que, introducidos por el contratista en el momento de la corporificacin, necesitan ser, adems de medidos, evaluados in situ y de forma inmediata. Sin embargo, hemos de decir que esta practica es muy utilizada, aunque no por ello se ha de dejar de denunciar por inadecuada. Gestin de las alternativas. Durante el proceso de corporificacin, el proyectista suele introducir cambios y/ o complementos a su proyecto, entendiendo que el progreso en el CVPU lleva implcita la aparicin de nuevas ideas o modificacin de las existentes. Irremisiblemente, cualquier cambio lleva aparejado, con toda probabilidad, un aumento del coste de la UA. La labor de la GPU en este aspecto es tratar que ese progreso no se traduzca en un aumento de precio. Para ello es til utilizar la va del manual de procedimientos que obliga a que cualquier cambio se

VERIFICACIN Y CONTROL

Verificaciones atributos

Verificaciones de las certificaciones y facturas

Informe de situacin y proyeccin

Gestin de las alternativas

Atencin a las demandas

Fig. 8.14 Verificacin y control

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proponga mediante un aporte documental que contenga: Propuesta y definicin bsica de la modificacin Justificacin Repercusiones tcnica, econmica, de calidad y de plazo Esta informacin, unida a las propias explicaciones del proyectista, ayuda a centrar y acotar lo que relamente ste quiere conseguir. La GPU desarrollar a la vista de todo ello un proceso de anlisis: Anlisis de la oportunidad y/o necesidad de la propuesta del proyectista, con informe al cliente. Alternativas a la propuesta del proyectista que, desarrollando la misma funcin, supongan un menor coste (IV). Anlisis de otras partidas de la UA susceptibles de ser modificadas o eliminadas para tratar de mantener el precio global. Una situacin parecida ocurre cuando se descubre, durante el proceso de corporificacin, que existe un error no detectado en el proyecto. El proyectista tiene la obligacin de encontrar la solucin para su reparacin pero ello conlleva, como en el caso anterior, un casi irremisible aumento del precio. Llegado ese caso, la GPU trabajar conjuntamente con el proyectista para lograr minimizar ese sobrecoste a base de encontrar materiales, sistemas o corporificadores que desarrollando la funcin prevista, sean lo ms econmicos posible (IV). Verificacin de las certificaciones y facturas. El procedimiento habitual del corporificador para resarcirse del fruto de su trabajo, es el de preparar certificaciones cada periodo de tiempo determinado. En construccin es habitual hacerlo mensualmente, pero tambin podran hacerse a trabajo terminado, independientemente de cundo ello se produzca, o, en definitiva, cada cuando contractualmente se determine. El hecho es que la direccin facultativa debe dar su aprobacin a la certificacin para que se pueda emitir la factura y as, despus de ser aprobada por la GPU, el cliente pueda proceder a su abono. El proceso pasa por que el documento denominado certificacin tenga como mnimo (ver fig. 8.15): Aprobacin de director facultativo/proyectista/responsable de la corporificacin, respondiendo a la idea de que quien se considera el autor del proyec-

to, o que proyectualmente responde de su corporificacin, acepte que lo construido es tcnica y cualitativamente aceptable; incluso al precio que en el proyecto, l mismo, haba definido. Aprobacin de la GPU que, habiendo comprobado geomtrica, cualitativa y funcionalmente los conceptos vertidos en la certificacin, considera aceptable los datos numricos definidos as como las condiciones econmicas y financieras indicadas. En ese sentido hay que matizar que la GPU, a travs de la GAPROV, es quien defiende el contrato delante del contratista en beneficio del cliente. Ha sido quien le ha dado soporte en la discusin de los precios y ha participado en la elaboracin de los contratos, as que, es quien debe dar su aceptacin como medida previa al pago por el cliente. Aprobacin del cliente. En todo caso la GPU debe comprobar que las unidades, magnitudes, precios y sistemas de cobro indicados en la certificacin responden a: a) lo realmente construido, y b) los trminos acordados en el contrato. Una vez aprobada la certificacin el contratista emite la factura con la magnitud y el precio aprobados por la GPU en la certificacin, debiendo pasar el mismo trmite que sta. En todos los casos tanto las certificaciones, como las facturas, slo debern aprobarse cuando tengan el visto bueno del control tcnico y de calidad que realizan los tcnicos de la GPU, as como los de la direccin facultativa. Despus todo ello pasa a manos del cliente. El abono correspondiente a un trabajo realizado se hace normalmente incorporando en la partida tanto el suministro de la unidad material como la mano de obra o el trabajo proyectual conexo con ella. Es decir, la unidad suministrada e instalada como un precio cerrado. Esto es lo normal y lo deseable. Pero en ocasiones hay una dificultad difcilmente salvable en identificar y valorar con claridad la calidad y cantidad de tiempo que se necesita para disear e instalar la unidad que se desea. En ese caso el abono se hace por separado: por una parte se paga el coste de la unidad material, precio que es perfectamente identificable, y por otra se abonan las horas/hombre que se necesitan para implantar la unidad anterior. Este tipo de trabajos, que se denominan por administracin no suelen ser muy recomendables por incontrolables en cuanto a las horas dedicadas para realizar la tarea que se solicita y al nivel de eficien-

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METODOLOGA: APROBACIN DE FACTURAS


RECEPCIN CONTROL DE ENTRADA

CONTROL ECONMICO

CONTROL TCNICO

COMPROBACIN DE Contrato Precios Condiciones de Pago

GPU

COMPROBACIN DE Conceptos tcnicos Recepcin Mediciones

DF

Propuesta de aprobacin econmica

Propuesta de aprobacin tcnica

APROBACIN

CL

ABONOS

CONTROL DE COSTOS

CONTROL TCNICO

Fig. 8.15 Metodologa de aprobacin de facturas

cia en cuanto a horas/trabajo realizado; as que se sugiere que la GPU los evite en lo posible. A este respecto hay que decir que no resulta difcil llegar a soluciones de compromiso mediante una negociacin con el contratista correspondiente. La existencia por ejemplo, de los precios descompuestos ayuda bastante porque se dispone una base de atribucin tanto de precios unitarios de muchos materiales y equipos como de mano de obra: siempre se pueden hacer extrapolaciones que lleguen a soluciones susceptibles de ser admitidas por todos los actores. Atencin a demandas. Las demandas de los contratistas son fundamentalmente econmicas. Y cuando son tcnicas, al final lo ms probable es que tengan un transfondo econmico. Es decir, reclaman una deficiencia tcnica cuya modificacin o reparacin implica casi siempre un aumento del coste. Las demandas ms normales se refieren a modificacin de precios de contrato por modificacin de

la especificacin de la partida que se est construyendo respecto a la definida contractualmente. La modificacin suele ser solicitada por el propio proyectista como consecuencia de una redefinicin de la solucin por consideraciones tcnicas o estticas. Otras veces la solicitud de modificacin del precio viene determinada por una denuncia de la empresa constructora sobre la especificacin de la partida propuesta por el proyectista pues, una vez puesta en prctica ha comprobado su no constructibilidad. Para soslayar el problema propone una modificacin del sistema constructivo que implica un aumento del coste. En otras ocasiones las empresas constructoras detectan errores o defectos y como consecuencia solicitan la modificacin del proyecto. En ambos casos anteriores, la empresa corporificadora demanda un aumento del precio y el gestor, utilizando como base el precio de la partida denun-

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Gestin integrada de proyectos

ciada, el nuevo precio propuesto por la empresa y otros precios contractuales correspondientes a partidas similares, propone el que considera ms justo. Otra prctica habitual de algunas grandes empresas constructoras es la de proponer soluciones alternativas a las propuestas por el proyectista que, aseguran, mejoran el plazo. Habitualmente estas soluciones conllevan, tambin, una reduccin de costes de construccin que las constructoras desean rentabilizar. El gestor deber analizar (conjuntamente con el proyectista) la procedencia o no de la propuesta, desde los puntos de vista tcnico, esttico, funcional o de repercusin en el cumplimiento de los objetivos correspondientes. Especficamente la GPU estudiar tambin la repercusin econmica en el coste de la UA y a quin beneficia o perjudica.
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Nosotros deca en Junio de 1995 Sergio lvarez, delegado en la ciudad de San Antonio de SISTEMAS DE CONSTRUCCION S.A., antes de empezar la construccin de cualquier edificio, recalculamos la estructura y las cimentaciones. Eso os costar una fortuna le contest. No nos importa. Nuestra responsabilidad no queda salvada haciendo exclusivamente lo que dice el proyecto. Si el proyecto tiene un clculo equivocado y nosotros lo construimos tal cual, si ocurre cualquier desgracia por causa de ese error, tambin nos salpica algo de responsabilidad. As que preferimos recalcular lo ms trascendente, como son las cimentaciones y las estructuras. De esa forma estamos seguros de que construimos algo que est correctamente calculado. Pero, lo hacis slo por eso, o porque de esa forma consegus un ahorro para vosotros buscando alternativas ms baratas? Bueno, tambin es por esa razn. Esta conversacin con el delegado de la empresa encargada de la construccin del Palacio de Congresos de San Antonio me record una prctica utilizada, efectivamente, por algunas compaas constructoras: En Barcelona, en 1990, la empresa constructora CUBIERTAS propuso al Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya una modificacin sustancial al proyecto del Centro Penitenciario de Brians, avalado por un reclculo completo. Eso lo

hizo a las dos o tres semanas de la adjudicacin. No se admiti la propuesta. Tambin en Barcelona, en 1995, la UTE OSHA-DRAGADOS, present al Consorcio del Teatro del Liceo una sustancial modificacin de las fundaciones del nuevo teatro del Liceo. En este caso la modificacin se basaba en unos anlisis contradictorios respecto a las hiptesis de proyecto del sistema hidrogeolgico subterrneo. La divergencia ya haba sido anunciada por la GPU, as que no result una sorpresa. De cualquier forma, la propuesta de modificacin se acept y signific un aumento de presupuesto de unos 1,4 Meuros. En la ciudad de San Antonio, en octubre de 1993, SISTEMAS DE CONSTRUCCIN S.A., adjudicataria de la construccin del Palacio de Congresos, present una modificacin total de la estructura secundaria: en lugar de prefabricarla propona construirla in situ. La direccin facultativa que ostentaba el arquitecto ingls Richard B. Coster admiti la propuesta y la GPU la analiz y comprob que significaba un ahorro de 133.000 euros. El ahorro se reparti al 50% entre la constructora y el ayuntamiento.
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4.4 Informes de situacin y proyeccin Con una periodicidad relativa, pero que tradicionalmente es mensual, la GPU va realizando anlisis de la marcha del proceso. El anlisis se hace a travs de un informe. Dentro de l se incide en el coste, visualizando su progreso desde diferentes ngulos, segn el momento del CVPU en que se est en esos momentos. Bsicamente los aspectos que se abordan son los siguientes: Coste actual definido para la UA, que incluir: Registro de facturas por contratista Registro de facturas por clasificacin decimal Listado de pedidos Variacin respecto al presupuesto objetivo y al ltimo informe emitido. Causas del aumento o de la disminucin Proyeccin del coste para el final del CVPU Nuevos inputs que pueden hacer variar el coste respecto al definido en el informe Acciones que pudieran acometerse para impedir la variacin del coste mencionado anteriormente

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En 1979, mientras se estaba construyendo el Centro Cultural Municipal de una ciudad espaola de ms de 700.000 habitantes con proyecto de una famoso arquitecto europeo, la GPU, cuando se encontraba en el ltimo tercio del plazo de construccin, emiti (entre otros) un informe de control econmico, del que se adjunta el resumen incluido en la ltima hoja de las que cuatro de que constaba. (Antes de ello hay que advertir que cuando se quiere llamar la atencin del cliente sobre algo especfico y de singular importancia, resulta inadecuado redactar informes largos y prolijos so pena de que sean ignorados en su mayor amplitud. Probablemente lo ms idneo es la emisin de una carta corta y concreta o un informe de no ms de tres o cuatro pginas). Volviendo a lo comentado en el primer prrafo, el problema que se quera denunciar era la existencia de varias peticiones de incremento de presupuesto, por parte de la empresa constructora, que haba sido contratada llave en mano, basadas en: a) Diversas obras, mobiliario y equipos solicitados por el arquitecto que eran considerados como mejoras y/o novedades y, de los cuales, algunos tenan la aprobacin expresa de acuerdo con el procedimiento establecido, otros an no y otros eran cambios realizados por rectificaciones como consecuencia de errores del contratista o faltas de calidad. b) Unidades construidas por la empresa cons-

tructora que no estaban incluidas en el documento de presupuesto, pero s que lo estaban en los otros documentos proyectuales (memoria, pliegos de condiciones o planos). c) Equipos que en la especificacin indicaba una marca concreta o similar, pero que slo se admitieron con la marca determinada ya que, a juicio del arquitecto, las propuestas por el contratista como similares no eran tales. As que se solicitaba un aumento de presupuesto. d) Para poder acabar en el plazo, el contratista sostena que tuvo que incentivar a sus trabajadores, trabajar durante das festivos, etc. Eso, en su opinin, hizo que incurriera en costos extras por los que demandaba un aumento de presupuesto. e) Se tuvo que hacer una reparacin en unos pilares por causas imputables al propio contratista y al proyectista. f) Consideraba el contratista que el arquitecto les haba perjudicado porque en muchas ocasiones les haba hecho retrasar las obras por dilacin en diversas decisiones. g) Se haban modificado y ampliado unas cocinas previstas en el proyecto y por lo que tambin se solicitaba aumento del presupuesto. Por otro lado, la GPU adverta de algunas concesiones que el proyectista y el mismo cliente haban aceptado y que haban beneficiado al contratista. El resumen del informe deca lo siguiente:

CENTRO CULTURAL RESUMEN ECONMICO


INCREMENTOS QUE LA CONSTRUCTORA RECLAMA

PROPUESTA DE LA GPU

1 2 3 4 5 6 7 8

Mejoras de proyecto Conceptos no incluidos en presupuesto Marcas Recuperacin programa inicial Arreglo pilares Perjuicios Cocinas Suma

3.161.787 3.174.240 418.750 1.562.500 937.500 950.000 500.000 10.704.777

3.060.482 0 0 0 156.250 0 500.000 3.716.732

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Gestin integrada de proyectos

Consideraciones 1. Algunos de los incrementos no son mejoras solicitadas 2. Los conceptos estn incluidos en otros documentos proyectuales y por tanto incluidos en el llave en mano (ver dictamen asesora jurdica) 3. Las unidades calificadas como similares no eran tales, sino de muy inferior calidad 4. Se ha tenido que recuperar tiempo perdido por la constructora y no por el arquitecto 5. La valoracin de la reparacin de los pilares es abusiva y adems no contempla que parte de la responsabilidad es suya 6. La constructora no justifica cules han sido los perjuicios 7. Se estima totalmente aceptable

PROPUESTA GPU: TOTAL:

3.716.732 23.873.752

d) PRESUPUESTO COMPROMETIDO Y SIN BAJA DEL CONTRATISTA: 25.504.247


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Mientras se est construyendo la UA hay otros dos planteamientos de cifras que ayudan al cliente a saber cul es la situacin en cada momento. Nos referimos a cuadros que visualizan cul es la previsin general del gasto, mes a mes, y por partidas de acuerdo con el centro de costes establecido.
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a) BENEFICIOS PARA LA CONSTRUCTORA ACEPTADOS POR LA DIRECCIN FACULTATIVA-PROPIEDAD (cifras en euros) Cambio de la cimentacin Cambio de la estructura secundaria Cambio de fachada Ascensores Alero Carpintera de madera Instalaciones en General Deficiente ejecucin en algunas unidades para no perjudicar el ritmo de la obra VALORACIN: b) PRESUPUESTO QUE AHORA LA CONSTRUCTORA: PRESUPUESTO CONTRATATADO (CONTRATA): MODIFICACIN YA APROBADA EN ABRIL: PETICIN CONSTRUCTORA: TOTAL: 625.000 SOLICITA

En las pginas siguientes se transcriben dos cuadros que la GPU prepar para informar al Cliente sobre el estado de las facturaciones mes a mes y la previsin de las mismas. Esta documentacin se gener durante la construccin del Palacio de la Msica de Henns en 1996. Las obras fueron realizadas por la UTE TASBIER-RADOS; el proyecto era de Arthur Penn y la GPU fue realizada por DAIDO. El Cliente era la Sociedad Municipal BARNOSA. Los cuadros indican: La previsin de certificaciones mensuales con indicacin de la propuesta inicial, lo ejecutado durante el mes en curso y la especificacin de otras cifras como la baja ofrecida por el contratista en cada partida, lo ejecutado al origen, el % previsto, el % realizado, etc. La previsin de certificaciones mensuales en % sobre captulos, mensual y total.
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4.5 Liquidaciones finales 19.069.525 1.087.500 10.704.777 30.861.802 Al llegar a la fase final, la GPU debe preparar la liquidacin de todos los contratos establecidos con los diferentes contratistas o suministradores. Para ello despliega una actividad dirigida por el gestor centrada en tres tareas: 1) verificacin de la/s certificacin/es final; 2) verificacin de las condiciones contractuales; y 3) informe de control final. Estas tareas forman parte de lo que se ha venido llamando dentro del CVPU como la revisin y aceptacin que conlleva, adems, otros aspectos, como

c) PRESUPUESTO ACTUAL APROBADO CON PROPUESTA DE LA GPU: PRESUPUESTO CONTRATADO (CONTRATA): 19.069.525 MODIFICACIN YA APROBADA: 1.087.500

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La gestin del coste (GC)

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Gestin integrada de proyectos

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La gestin del coste (GC)

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pueden ser la evaluacin del trabajo realizado o la reubicacin del equipo de la GPU. 4.5.1 Verificacin de la certificacin/es final Se aplica a cada uno de los diferentes suministradores o contratistas que hayan construido o corporificado alguna de las partes de la UA. La tarea consiste en realizar una medicin exhaustiva de las diferentes partes, asociando, a la vez, la magnitud de la unidad correspondiente con las cifras previstas por el proyectista en su proyecto, y las variaciones, en su caso, que se hayan producido en el transcurso del ciclo. 4.5.2 Verificacin de contratos Los precios que los contratistas aplican en las certificaciones y, como consecuencia, en la factura correspondiente, deben estar reflejados en los contratos correspondientes firmados al final del aprovisionamiento y antes del proceso de corporificacin o construccin; o en todo caso, en las adendas que se hayan producido a lo largo de todo el ciclo. La GPU ir comprobando que todos los precios se corresponden. Tambin comprobar los aspectos que corresponden a las garantas que se hayan establecido, por lo que debern quedar perfectamente identificadas y reflejadas documentalmente en la aprobacin final. Normalmente las garantas son econmicas y pueden

ser del orden de un 5% que el cliente retendr hasta que, pasado cierto plazo (que es muy variable dependiendo del tipo de UA, entre 1 y 5 aos) se considere que la UA puede quedar definitivamente en manos del cliente, pues se han corregido los errores visibles o la funcin solicitada ya se est desarrollando con la normalidad estndar prevista en el contrato o los pliegos de condiciones de funcionamiento. Hay veces que las garantas se pueden cambiar por avales de alguna entidad financiera y otras veces incorporan, adems, algn soporte tcnico que el contratista debe aportar mientras dure el plazo garantizado. Los contratos tambin incorporan ordinariamente penalizaciones y/o premios. En ese caso el gestor aplicar lo acordado sobre la certificacin final, haciendo propuesta al cliente de la interpretacin que haya hecho sobre las mismas. Al margen de los precios, se comprueban otros aspectos que el contrato estipule como aplicables al final del CVPU, como la calidad, la produccin, etc. 4.5.3 Informe final Al terminar la fase final del ciclo, la GPU debe elaborar un informe final, cuyo contenido global se explicar ms adelante, y que sin duda incorpora un apartado importante alrededor del coste. En l se hace una comparacin entre el presupuesto de contrata y el presupuesto real. La comparacin se relaciona igualmente con el presupuesto objetivo.

PLAN GENERAL CONTROL COSTES PGCC FASES DE CVPU EN QUE SE DESARROLLA CONCEPCIN DESARROLLO FASES PROYECTUALES EN LAS QUE SE DESARROLLA ESTUDIOS PREVIOS PLAN DIRECTOR ANTEPROYECTO PROY. BSICO PROY. EJECUTIVO APROVISIONAMIENTO CORPORIFICACIN

FASES DEL PGCC

4.1. ORIENTACIN Y PREPARACIN 4.2. REVISIN Y CONFIRMACIN 4.3. VERIFICACIN Y CONTROL 4.4. LIQUIDACIONES FINALES

IMPLEMENTACIN

IMPLEMENTACIN

IMPLEMENTACIN

CORPORIFICACIN

Fig. 8.16 Esquema PGCC

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Gestin integrada de proyectos

Lo ms probable es que se hayan producido diferencias, as que se debern analizar y explicar de forma convincente. Si se ha seguido el procedimiento correspondiente del manual de procedi-

mientos que hace referencia a cmo puede modificarse alguno de los costes, ser fcil explicar las desviaciones y, adems, estarn perfectamente documentadas.

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Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

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9. La gestin del medio ambiente (GMA)

1 La gestin del medio ambiente. Definicin y consideraciones generales


Responde la inclusin de esta funcin ncleo FN dentro de las acciones de una gestin de proyectos de carcter nico GPU, al inters de conceder un espectro de globalidad a su trabajo en lo que respecta al impacto que sobre el medio ambiente genera, tanto la UA como el ciclo de vida del proyecto CVPU contemplando, incluso, el futuro de la UA en su fase de explotacin donde las repercusiones de las decisiones que se tomaron con anterioridad se harn sentir como secuelas permanentes. Es por ello que la GMA ha de contemplar su planteamiento con sentido de trascendencia ms all de los intereses inmediatos de todos los actores. Esa visin de futuro la han tenido en cuenta las distintas administraciones pblicas que, cada vez ms, van marcando el camino que proyectistas, promotores y constructores deben seguir. El gestor debe ser como en otras ocasiones, el impulsor de todas las acciones que favorezcan este enfoque. Se podra definir la GMA como el conjunto de acciones promovidas por la GPU tendentes a lograr la racionalidad y efectividad en el proceso de decisin relativo a la conservacin, defensa, proteccin y mejora del medio ambiente en el CVPU Los principios sobre los que se basa son: a) Optimizar el uso de los recursos (ya sean recursos naturales, renovables o no renovables, ambientales, econmicos o humanos). b) Minimizar los residuos. c) Prever y prevenir los impactos.

d) Controlar la capacidad de absorcin del medio a los impactos (desarrollo sostenible). e) Prevenir y evitar la transferencia de contaminacin de un medio a otro.

2 Identificacin de las polticas de medio ambiente


Al inicio de los trabajos que vienen enmarcados en el CVPU, el equipo gestor debe conocer y plantear como hiptesis de partida las polticas y lneas de accin medioambientales que suponen principios de obligado cumplimiento, bien porque emanan de la legislacin existente administraciones pblicas o bien porque forman parte de la estrategia del cliente y por tanto son deseadas por ste. Tambin resulta til y de gran ayuda el hecho de que el resto de actores fundamentalmente el/los proyectista/s y el/los contratista/s tengan estrategias propias que incorporen consideraciones medioambientales, ya que al menos se sabe que se puede contar con cmplices positivos a la hora de llevar a cabo la GMA.
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En 1997, el Gobierno Balear puso en prctica una idea que haca tiempo que vena estructurando y encarg, tras un concurso pblico, el masterplan del ParcBIT al arquitecto Richard Rogers. Se trataba de un parque para uso residencial y terciario en rgimen de coexistencia que tena como objetivo experimentar y crear un ambiente de vida y de trabajo basndose en los siguientes puntos: los ms avanzados enlaces de telecomunicaciones;

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Gestin integrada de proyectos

infraestructuras modernas, sostenibles y eficientes; un entorno de edificios de alta calidad. ParcBIT formaba parte del proyecto Expocities, dentro del programa Thermie de la Unin Europea. ExpoCities en el que se estableca un acuerdo entre cuatro proyectos de desarrollo urbanstico en Palma, Hannover, Utrecht y Lisboa, para definir una estrategia comn de desarrollo sostenible, as como para disear soluciones medioambientales y energticas y liderar el futuro de los planes europeos de energa sostenible. Los objetivos estratgicos del masterplan redactado por el equipo de Richard Rogers iban encaminados a sentar las bases de un nuevo tipo de comunidad en las Islas Baleares: que sea ms consistente en el uso de recursos de valor, creando sistemas que equilibren el ciclo de oferta y demanda de la comunidad. que promocione un enfoque de construccin, tanto macro como micro, que se adapte a las formas del terreno autctono y por lo tanto que perjudique lo menos posible al entorno local. que facilite una menor dependencia del automvil en el futuro. El plan se basa en una poltica de restriccin, con una predisposicin hacia la creacin de un entorno peatonal. que sea una manifestacin fsica de la era telemtica. ParcBIT demuestra que la localizacin ya no est determinada por los modelos histricos sino por la calidad de vida del entorno. que reconozca el paisaje como la memoria de una cultura. Cualquier nuevo desarrollo debe complementar el paisaje histrico y no destruirlo. Estos objetivos sirvieron de base a la ingeniera encargada del proyecto y a la GPU para desarrollar su trabajo, delimitados por condicionantes propios de una comunidad autnoma del Estado Espaol Baleares, de un acuerdo supranacional proyecto Expocities, de un programa europeo programa Thermie, y de unas percepciones emanadas, a travs del Masterplan, del propio proyectista Richard Rogers.
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Utilizacin de materiales ecolgicamente benignos. Eficiencia energtica en sus proyectos. Ambiente saludable en el interior de los edificios. Utilizacin de formas y materiales adaptados al medio fsico circundante. Diseos que tenga en cuenta: eficiencia y elegancia en los usos, circulaciones y formas; las relaciones simblicas con el objeto del proyecto y el entorno fsico, geogrfico e histrico y la facilidad y economa en el uso y el mantenimiento. Tratamiento de los efectos ambientales de una forma integrada (atendiendo al principio de no transferencia de contaminacin entre medios). Promocin, en la medida de lo posible, de la utilizacin de energas renovables.
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Conocidas e identificadas en sus aspectos ms importantes las polticas generales que se deben aplicar, el gestor ya est en condiciones de desgranar de ellas los detalles concretos, hacindolo en forma ordenada segn la fase del ciclo en que se encuentre.

3 La GMA en las distintas fases del CVPU


Las repercusiones de los proyectos en el MA son consecuencia de aspectos relacionados con: las actividades; los materiales; los productos; los servicios. Y en cada una de las fases del ciclo unos aspectos tienen ms relevancia que otros y tambin la responsabilidad es de unos u otros actores. El gestor ir concretando e impulsando qu es lo que hay que hacer en cada caso y quines son los actores que lo deben hacer, procurando organizar y controlar su ejecucin.

En 1998 una ingeniera espaola de 600 personas y una facturacin de alrededor de 49 meuros/ ao estableca a travs de su rea de Medio Ambiente los cinco principios que deban recoger los trabajos de edificacin de sus tcnicos:

3.1 La GMA en la fase de concepcin. Introduccin. Para que sirva de hilo conductor, recordaremos a continuacin lo que explicitamos en el primer cap-

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La gestin del medio ambiente (GMA)

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FASE DE CONCEPCIN (C)


ACTIVIDADES GENERALES ORDINARIAS (Ver captulo 1)

FASE DE DESARROLLO (D) Definicin equipo base GPU Reconsideracin MP Plan director GPF Identificacin riesgos Recursos Plan de calidad Aprobacin fase D y paso a fase I

FASE DE IMPLANTACIN (I) Definicin organizacin (GOR) Definicin sistema de control GD, GCL, GPLZ, GC, GMA, GL, GR, GAPROV, GCOR, GPF, MPRO, GDC

FASE FINAL (F) Revisin y aceptacin bsicas UA Recopilacin documentacin Seguimiento garantas Cumplimentacin documentacin oficial Evaluacin Tranferencias: *usuarios *internas Reubicacin equipo Revisin y aceptacin de los trabajos de cada actor s/PGMA y los contratos Ordenamiento documentacin oficial y privada Transferencia al cliente de documentacin y gestin medio ambiental y su impacto en el SGMA en la explotacin de la UA

Definir fecha apertura Misin proyectual (MP) Plan de calidad Estudios previos Definicin equipo inicial Definicin usuarios Nivel de riesgos Recursos Identificacin alternativas Aprobacin final fase C y paso a fase D

ACTIVIDADES ESPECFICAS SIGNIFICATIVAS PARA Y EN LA GMA

Inventario ambiental (medio fsico, social) Identificacin polticas medio ambiente PGMA dentro de la MP Definicin actores y responsabilidad Plan de calidad Nivel de riesgos Identificacin de alternativas. Anlisis coste/beneficio Aprobacin final fase C y paso a fase D

Identificacin responsables MA Identificacin nivel riesgos Plan director EIA Plan de calidad Aprobacin fase D y paso a fase I

Redaccin procedimientos de GMA Propuesta medidas preventivas en la GD para productos, materiales, servicios y actividades Definicin y seguimiento de actividades para la GMA en la construccin de la UA Seguimiento gestin en administraciones pblicas

tulo del libro sobre las actividades que ordinariamente son susceptibles de desarrollar en esta fase del CVPU para, a partir de ellas, especificar aquellas ms directamente involucradas con el MA as como las actuaciones que se deben llevar a cabo (en todo caso hay que advertir que todas las actividades deben ser evaluadas segn sus efectos medioambientales, pero la limitacin de este texto nos impide desarrollarlas en su totalidad). Esa misma tcnica seguiremos para el resto de fases. stas eran las actividades: definicin de la fecha de apertura. misin del proyecto (estrategia, actores). estudios previos. definicin del equipo base. definicin de usuarios. definicin del nivel de riesgos. definicin de los recursos disponibles. identificacin de alternativas. aprobacin del final de la fase y paso a la siguiente. Y tal como se puede intuir, ste es el momento ms importante y en el que hay que empezar a sentar las bases para asegurar un respeto al MA, ya que en esta fase se planea cul ser la misin del proyecto (MP) y dentro de ella, la definicin del objeto del

proyecto y la estrategia. Concretamente, dentro de la estrategia, el gestor debe proponer que se introduzcan en los diferentes objetivos consideraciones medioambientales. No como adendas a algunos de ellos, sino como integrantes de los mismos y, en todo caso, los que se establezcan como especficos han de ser instrumentados a travs, y conjuntamente, del resto de objetivos y actividades proyectuales. Precisamente esta ltima consideracin es apropiado recordarla dada la escasa incidencia que, en las hiptesis de partida para el desarrollo de los proyectos, tienen las consideraciones medioambientales. De hecho suele tratarse el MA, con demasiada frecuencia, como un aadido que se estudia con posterioridad al diseo, enfocndolo como un estudio del impacto ambiental de lo que ya se ha proyectado; cuando se tendra que haber tenido en cuenta desde el principio. Incluso, muchas veces, se dirige el estudio del impacto ambiental, hacia la demostracin de la inocuidad de UA proyectada ms que al anlisis libre y sin condiciones previas: tratan de justificar en los estudios que la solucin dada en el proyecto que se dio al margen de la visin medioambiental es buena incluso desde esa vertiente. El gestor debe de alentar al proyectista a recorrer la va proyectual a travs de un desarrollo sosteni-

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Gestin integrada de proyectos

ble, sobre la base de estudios coste/beneficio de las distintas alternativas de diseo (para los proyectistas europeos sera cumplir la directiva IPPC).
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En realidad esta forma de proceder sigue las pautas marcada por los sistemas de enseanza que se imparten en demasiados centros universitarios en que las materias se estudian prescindiendo de las repercusiones medioambientales, cuando debieran incluirse, de forma permanente, como una hiptesis de partida ms, como podra ser una sobrecarga elevada, una resistencia caracterstica, una presin constante, una variabilidad de un parmetro, un espacio til, una condicin trmica, etc. La Fsica, la Qumica, la Resistencia de los Materiales, el Sonido, las Telecomunicaciones, de todas estas materias se pueden estudiar e investigar muchos de sus postulados, teniendo constantemente presentes sus repercusiones medioambientales. Sin embargo, lo habitual es que el MA se estudie como algo individualizado o como un test posterior al resto de los anlisis o soluciones adoptadas.
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Dentro de la misin es indudable que el que existan valores admitidos por todos que sean preponderantes en la preservacin del MA, resulta de mucha utilidad para que el control sobre las acciones sea mucho ms ligero y, en cualquier caso, resulta ms creble que se vayan a cumplir objetivos medioambientales.
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Recordemos el ejemplo que incluimos en el captulo 2, en donde hacamos referencia a la misin de la compaa alemana BASF que insista en que sus empleados tuvieran una actitud ecolgica activa: Cada empleado debe cooperar trabajando para proteger el medio ambiente. Y concretaba diciendo: Deben reducirse constantemente las cantidades de agua residual, a travs de medidas internas y alejarse lo mximo posible los emplazamientos fabriles de las zonas residenciales.
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3.1.1 La estrategia sobre el MA dentro del plan de gestin medioambiental (PGMA) Conocidas cules son las polticas que pueden afec-

tar al desarrollo de la operacin, el gestor deber compaginarlas y resumirlas en un compendio que permita una visin general al principio, y detallada despus, de lo que hay que gestionar en lo referente al MA. Esta definicin estratgica ser conveniente exponerla en un informe de principio, considerado como el PGMA, que pueda servir de gua y compromiso con el cliente para estar de acuerdo en qu es lo que se pretende conseguir y cules sern las lneas bsicas de actuacin, incluidos los lmites a los que hay que circunscribirse. Lmites que vendrn definidos fundamentalmente por (ver fig. 9.1): las obligaciones legales, las necesidades del proyecto, las propias querencias del cliente, la sostenibilidad del proyecto. El contenido del PGMA tendr un tratamiento conceptual semejante al de la definicin de cualquier estrategia, con la concisin y practicidad que el caso requiera. Sus captulos, a modo de ejemplo, podran ser: 1. Situacin actual y bases de partida 1.1 Definicin de la UA que se debe proyectar. Entorno fsico, social, econmico, poltico, 1.1 Normativa legal sobre MA aplicable 1.2 Objetivos generales sobre MA del cliente 1.3 Proceso, tecnologas que se debern utilizar 1.4 Aspectos relevantes de proteccin del MA en el proyecto y construccin de la UA 2. Objetivos que se debern cumplir 2.1 En la fase de concepcin 2.2 En la fase de desarrollo 2.3 En la fase de implementacin 2.4 En la fase final 2.5 En la explotacin 3. Acciones que se debern desarrollar y responsabilidades. Actores afectados 4. Repercusiones previsibles 4.1 En los objetivos. Interrelaciones 4.2 Otras Cada uno de estos apartados deber adaptarse en su planteamiento a los lmites dichos anteriormente. Hacemos mencin en ellos de forma expresa a lo que hemos denominado sostenibilidad del proyecto por la similitud que guarda con el mismo concepto consolidado en 1987 tras el informe Brund-

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La gestin del medio ambiente (GMA)

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LMITES Obligaciones legales Necesidades Querencias cliente Sostenibilidad proyecto Entorno

CONTENIDO Objetivos generales Objetivos por fases Normativa Acciones Plan de vigilancia y control Recursos Repercusiones

FILOSOFA Gestin del MA integrada desde el principio en todas las actuaciones y objetivos

Fig. 9.1 Lmites, contenido y filosofa de un PGMA

tland sobre desarrollo sostenible con el ttulo nuestro futuro comn. La sostenibilidad del proyecto, desde el punto de vista medio ambiental, supone la reflexin, desde la ptica del cliente/promotor, de la compatibilidad de los objetivos de rentabilidad de la inversin con la manera mas adecuada de conservar, proteger y mejorar el medio ambiente de forma continuada. Y no es tanto como podra suponerse un darle la vuelta al informe Brundtland, como mirar tambin el conflicto con otros ojos, de tal forma que todos los intereses, individuales y colectivos, queden salvaguardados. El gestor debe, sin duda, adoptar tambin esta actitud y llegar a proponer una va aceptable que sin detener la inversin, promueva que todas las acciones de los actores vayan encaminadas al cumplimiento de los objetivos incluidos en la definicin de la GMA. 3.1.2 Actores implicados en el PGMA y alcance de las actuaciones El PGMA debe contemplar en cada fase del CVPU los actores implicados y, por lo tanto, sus responsabilidades. Nuestra propuesta es que debera hacer especial hincapi en todos aquellos a los que les una un compromiso contractual directo con el cliente, incluido l mismo. Es decir, que estaramos hablando del cliente, el proyectista y el corporificador. Los ac-

tores ajenos a los compromisos contractuales, y a los que lgicamente no se les puede exigir el cumplimiento de normas de actuacin, pero que tienen una incidencia directa o indirecta en la gestin, aparecern como tales y se indicarn las consideraciones que sobre cada uno convenga matizar para que a travs de ellos, se intente contribuir al buen fin de la operacin. Por lo que se refiere a los directamente implicados, si todos disponen de un sistema de gestin medioambiental (ISO 14001 o la que en su momento corresponda) que afecte a todos sus productos, servicios y actividades, no hay ningn problema porque se incorporen a sus procedimientos, algunos ms especficos que puedan afectar en concreto al proyecto de la UA de forma exclusiva. Si no fuera as, la puesta en marcha del plan se complica, sobre todo en prcticas como la recogida selectiva de residuos u otras, ya que hay actividades que, afectando al proyecto (elaborar planos, por ejemplo), se desarrollan de forma muy individualizada y separada por cada uno de los actores, compartiendo proximidad fsica y tcnica con otros proyectos de UsA distintas a la afectada por el PGMA y que, dado que la empresa no tiene un SGMA, pueden no estar incluidos en ningn plan medioambiental. En la GCOR, y respecto al constructor, el PGMA definira un alcance que hiciera referencia, en cuanto a los servicios y actividades, al mbito exclusivo del

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Gestin integrada de proyectos

sitio donde se construye la UA y en donde todos los actores estaran afectados. Esta afectacin incluira, tambin, a los subcontratistas. Y tambin quedaran afectados todos los materiales y productos que llegaran al lugar del montaje o produccin in situ de la UA. No afectara por tanto a los lugares y empresas desde donde vinieran, dada la enorme dificultad que eso conllevara. Pero sin duda la universalizacin de la afectacin es un objetivo al que se tender en el futuro. Para el cliente y el proyectista tambin se puede limitar el alcance y el mbito a aquellos productos, materiales, actividades y servicios que hacen referencia exclusiva al proyecto de la UA, tanto fsica como tcnicamente. En general se podra resumir la actuacin de cada actor en lo siguiente: El cliente Definicin de la estrategia Toma de decisiones El gestor/project manager Elaboracin del PGMA Planificacin, organizacin, direccin y control del PGMA Los proyectistas Proyecto de las soluciones propuestas en el PGMA Direccin facultativa de la ejecucin de los trabajos Los contratistas Cumplimiento de los requerimientos del proyecto Las administraciones pblicas Normativas, licencias, control y vigilancia superior El cliente debera disponer de los suficientes conocimientos y comprensin sobre y para el MA como para poder elaborar unas polticas adecuadas con metas concretas a conseguir en ese mbito. Polticas que deberan adaptarse al proyecto de la UA especfica. El gestor deber disponer de la metodologa, los conocimientos y las capacidades suficientes para elaborar y gestionar un PGMA tal, que permita que todos los actores acten en el momento adecuado y coordinadamente. Los proyectistas necesitan, dentro de la interdisciplinariedad que cada vez ms les caracteriza, tener los expertos necesarios que sean capaces de dar las

soluciones adecuadas, combatiendo, as, la tendencia natural que les lleva, con frecuencia, a trabajar encerrados en la resolucin de sus propios problemas prescindiendo de las consecuencias que sus propuestas pueden generar sobre el entorno inmediato o futuro. Los contratistas y suministradores deben demostrar que los productos y materiales que ellos incorporan a la UA responden a las exigencias medioambientales requeridas y en el caso que se reconsideren, merced a propuesta suya, algunos aspectos constructivos sobre la base de una IS, tambin deben gestionar sus nuevas soluciones asegurando el cumplimiento de los objetivos de la estrategia. Las administraciones pblicas deben combinar con rigor, pero tambin con sentido comn, las estrategias de sostenibilidad con las del progreso y derechos de las personas. 3.1.3 El plan de calidad y el nivel de riesgos Si la GPU elabora en esta fase el plan de calidad para su propio trabajo que deber ser as, si dispone de la ISO 9001 o de la 14001, el mejor sistema para iniciar una gestin adecuada ser incluir, en los objetivos de calidad, algunos concretos que afecten a sus propias funciones y que tengan en cuenta el MA. Estos podran ser algunos de los objetivos
Concepto Etiqueta ecolgica Exigencia Productos usados durante la prestacin del servicio puestos en el mercado con etiqueta segn el reglamento (CEE) 880/92 y/o distintos equivalentes Procedimientos de gestin u otras medidas que reduzcan el impacto ambiental Mejoras en caractersticas MAs relevantes y fcilmente valorables Objetivos Utilizar productos (papel, mquinas, etc.) con etiqueta ecolgica

Gestin de residuos

Disponer de procedimientos. Prever cules sern los residuos

Mejoras en el MA

Bajo consumo de energa, Bajos niveles de ruido, bajos pesos/volmenes de residuos (envases, papel) sean o no txicos, bajas emisiones de gases, olores Concretar y especificar qu materiales y en qu cantidad se van a utilizar en esas condiciones

Productos reciclados o reutilizados.

Utilizar materiales con esas condiciones.

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La gestin del medio ambiente (GMA)

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Lo ideal, en todo caso, sera que se pudiera disponer de un sistema de gestin medioambiental (SGMA) que contemplara sin duda todas estas y otras consideraciones. Respecto al resto de los actores, si ya han sido elegidos, debera solicitrseles que dentro de sus planes de calidad incluyan, tambin, objetivos de gestin medioambiental y que aborden los aspectos antes aludidos u otros, relacionados con sus propias funciones dentro del proyecto. Cuando se estudia en esta fase el nivel de riesgos de que se va a disponer, resulta indispensable hacer una primera estimacin sobre los riesgos medioambientales en los que se sumergir, tanto la UA resultante del ciclo como la accin de cada uno de los actores implicados. Esta primera estimacin no estar muy definida pero sin duda dar una pauta para las fases siguientes del CVPU. Y en algunos casos estas estimaciones pueden llegar a ser determinantes en la viabilidad del proyecto o predeterminar otros aspectos como la ubicacin de la UA o la eliminacin de algunos de sus elementos. Estas, como otras consideraciones que se van haciendo, quedan reflejadas en informes tcnicos como ya se explicar al hablar de los instrumentos que el gestor utiliza. 3.1.4 Identificacin de alternativas y final de la fase Por lo mismo, en la fase de concepcin se deben identificar y analizar las primeras alternativas que hacen referencia a: procesos, ubicaciones, sistemas de contratacin, etc. En estas primeras alternativas debern introducirse en cada una de ellas, como una hiptesis ms, las implicaciones medioambientales (estudios coste/eficiencia, estudios previos de impacto ambiental,). Y hay que tener en cuenta que, como todo proceso proyectual, los grados de libertad de que se disponen para actuar, ya sea el cliente, el proyectista o el corporificador, van disminuyendo a medida que va avanzando el CVPU. Al final de la fase de concepcin, la GPU debe de hacer una propuesta concreta que permita pasar a la siguiente fase con una primera idea de lo que se quiere hacer como solucin ms lgica. La propuesta, como ha ocurrido con las otras acciones, deber

Grados de libertad en la actuacin medioambiental


FASE DE CONCEPCIN FASE DE DESARROLLO FASE DE LA IMPLEMENT. FASE FINAL

G r a d o s l i b e r t a d

Desarrollo CVPU

Fig. 9.2 Curva de grados de libertad en la actuacin medioambiental

incluir las consideraciones sobre MA que se hayan suscitado y sea procedente incluir.

3.2 La GMA en la fase del desarrollo Siguiendo la pauta de 3.1, enunciamos las diferentes actividades que se sugirieron en el captulo 1 y que se llevan a cabo de forma general durante esta fase del CVPU: Ampliacin del equipo base de la GPU. Reconsideracin de la misin. Plan director. Evaluacin de riesgos cont. Definicin de recursos cont. Plan de calidad. Aprobacin fase actual y paso a la siguiente En esta fase ya se concreta ms la composicin del equipo gestor y dentro de l conviene destinar a un tcnico que especficamente tenga la misin, o entre sus misiones, de supervisar explcitamente el cumplimiento de los objetivos medioambientales. Ser el tcnico encargado de: Realizar y/o dirigir el plan de gestin medioambiental (PGMA). Comprobar su aplicacin y llevar los registros de seguimiento del PGMA. Emitir informes con los resultados de su control y hacer propuestas sobre mejoras. Dentro del PGMA destacamos los tres aspectos que juzgamos como ms interesantes como tareas a

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Gestin integrada de proyectos

Quien hace el Trabajo en la GMA


Implicacin en El PU

Hay que reconsiderar la misin en cuanto a la GMA?


que se elabora en esos momentos

Plan director Estudios previos Plan calidad

Riesgos que en ese momento se tienen en cuanto a la GMA Fig. 9.3 Esquema de la GMA en la fase de desarrollo

realizar por la GPU a travs del tcnico que ella designe: Controlar especficamente la aplicacin de la normativa de obligado cumplimiento Comprobar la adecuada gestin de los residuos por parte de todos los actores Comprobar la aplicacin de los compromisos de mejoras medioambientales en los productos, servicios, materiales y actividades. La misin proyectual (MP) puede haber sufrido alguna variacin en el paso de la fase de concepcin a la actual de desarrollo. Si fuera as, y ello afectara a la poltica medioambiental, este es el momento para introducir el cambio suscitado, que deber quedar reflejado en un informe o acta de reunin. Algunas veces los promotores, al llegar a esta fase, hacen un alto y se replantean la situacin a travs de un instrumento que estudiamos en los primeros captulos. Se trata del plan director (PD), que se suele utilizar cuando se quiere planificar a medio o largo plazo y que generalmente analiza las necesidades, los objetivos, la magnitud, la funcin, el plazo, el coste, la organizacin y el nivel de calidad. En algunos de estos aspectos incide de manera directa la cuestin del MA. A este respecto recordamos que, de una forma expresa, hicimos mencin a que algunas veces, determinadas acciones que resuelven el conflicto dejan secuelas que afectan irreversiblemente al medio ambiente o a las medidas que hay que tomar para preservarlo. Tambin en este caso hay que hacer mencin al hecho para ayudar al

cliente a tomar la decisin adecuada. En efecto, un estudio de impacto ambiental con su posterior declaracin por parte de la autoridad competente puede imposibilitar la ejecucin de un proyecto. Por ltimo, en la medida que vuelven a reconsiderarse los riesgos del proyecto y el plan de calidad, tambin hay que volver a tratar el MA por si los progresos que se han ido consiguiendo en el CVPU pueden afectar positiva o negativamente al impacto sobre el MA.

3.3 La GMA en la fase de implementacin En esta fase se ponen en accin todas las funciones ncleo (FN) y todas las funciones instrumento (FI) y, con ellas, la GMA debe desarrollarse ms, por eso se incluye entre las actividades de esta fase, lo cual, naturalmente, no quiere decir, como se ha explicado anteriormente, que no deba realizarse gestin del medio ambiente en fases anteriores. Estas son las actividades de todo tipo adems de la GMA que se desarrollan en la fase: Definicin de la organizacin necesaria. Definicin de sistemas de control. GD, GCL, GPLZ, GC, GL, GR. GAPROV, GCOR, GPF, GRO, GDC, MPRO. En esta fase del CVPU, el cliente ya ha tomado la decisin de llevar hacia delante la inversin y procede a realizar el proyecto, el aprovisionamiento y finalmente la corporificacin. Para gestionar todo

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ello, la GPU dispone de las diferentes funciones (funciones ncleo FN y funciones instrumento FI) que se han enumerado anteriormente y que se van desgranando a lo largo del libro: la GD, GL, GPLZ, etc. En la mayora de ellas el medio ambiente suele estar implicado de una u otra forma y, por lo tanto, la GMA se va cruzando con todas. El grado de implicacin y actuaciones que hay que acometer son, y conviene repetirlo, funcin del tipo de proyecto y del tipo de cliente pero, en cualquier caso, creemos que siempre se ha de actuar, con mayor o menor minuciosidad, teniendo tambin en cuenta los conceptos mencionados de desarrollo sostenible y proyecto sostenible. Desde esas premisas incidimos a continuacin en algunos de los aspectos ms interesantes sobre la GMA en esta fase. 3.3.1 Actuaciones medioambientales en la GD dentro del PGMA Cuando el proyectista va ya a acometer la realizacin del proyecto, el gestor deber, previo un estudio de las directrices bsicas sobre las que se basar (tales como: funciones a desarrollar, objetivos a cumplir, lugar de implantacin de la UA, posibles fluentes, normativa, querencias del cliente, etc.) definir un conjunto de medidas preventivas que se incorporen bien a las propias hiptesis del proyecto o bien en el contenido de las conclusiones a travs de los documentos tcnicos que se elaboren. Entre ellas se pueden citar: a) Productos Inclusin de sistemas de control de contaminacin de suelos (cubetos, monitorizacin, etc.) Inclusin de aislamiento acstico-vibratorio en motores y mquinas Inclusin de sistemas de filtrado para cocinas, procesos u otros equipamientos susceptibles de emitir olores Garanta de estanqueidad en las redes de saneamiento y conduccin de fluidos en general Inclusin en las redes de agua de contadores para el control de consumos y fugas Inclusin, en la red de consumo de agua potable y riego, de sistemas de ahorro Reconocimiento de los distintos tipos de tuberas

Instalacin de termostatos por unidades para regular consumos por reas individualizadas Utilizacin de focos de luz de bajo consumo Utilizacin de mobiliario y actuadores manuales ergonmicos b) Materiales Utilizacin de materiales que optimicen el aprovechamiento de las condiciones atmosfricas externas Utilizacin de materiales reciclables Utilizacin de materiales reciclados Utilizacin de materiales aislantes de la temperatura, la humedad y el ruido Utilizacin de materiales no txicos Utilizacin de materiales naturales Utilizacin, en lo posible, de materiales que no consuman excesiva energa en su elaboracin Utilizacin de materiales disponibles en la regin geogrfica en donde se ubique la UA c) Actividades Diseo de sistemas de recogida selectiva de residuos Diseo de lay-out atendiendo tambin a la orientacin y ubicacin geogrfica de la UA Anlisis, entre otros, de la ventilacin natural, la insolacin y las temperaturas Diseo de redes separativas para aguas pluviales y saneamiento Diseo de depsitos de almacenamiento de agua de lluvia Diseo de redes de agua terciaria para riego Evitar diseos de redes elctricas areas Diseo atendiendo a la seguridad y accesibilidad de las personas Diseo que utilice, en lo posible, energas renovables Diseo atendiendo a la confortabilidad trmica: domotizacin Diseo y/o especificacin de equipos que autocontrolen el consumo Diseo de sistemas de depuracin de aguas que permitan su utilizacin posterior d) Servicios Preparacin del programa de control y mantenimiento de la UA, con especial nfasis en los materiales o equipos que producen fugas Diseo y seguimiento de programas de recogida selectiva de residuos

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Redaccin de procedimientos para la seguridad de la UA y de todos sus elementos Preparacin del sistema de gestin medioambiental para la UA de acuerdo a la ISO en vigor en ese momento Preparacin del PGMA para el proyecto y la corporificacin de la UA Redaccin del estudio de seguridad y salud
M

Por el contrario, cita otros productos que pueden usarse con tranquilidad, como por ejemplo: el polipropileno para conducciones elctricas por su reciclabilidad, la madera bien tratada en ventanas, muebles, etc. El agua conviene que sea algo dura, el corcho negro como aislante, pintura a los silicatos, ladrillos macizos para aumentar el aislamiento acstico, y en general los materiales naturales.
L

El aislamiento trmico de los edificios no debe impedir su ventilacin. La falta de renovacin de aire se traduce en la proliferacin de bacterias, olores, mohos y hongos. Tambin contribuye a ello la hermeticidad y poca permeabilidad de los espacios y materiales, que provocan que el vapor de agua no expulsado, fruto de los procesos industriales, la respiracin de las personas, vahos, etc., se condense en las paredes ms fras. Y aparecen, as, los mohos, vahos y olores. La ventilacin automtica o no produce, adems, ahorros importantes de energa evitndose parte de la refrigeracin. (Hay que evitar las corrientes de aire, no la ventilacin controlada). Respecto al aislamiento en los edificios de permanencia ocasional y corta, es mejor aislar con ms intensidad por la parte interior para que se produzca una entrada en rgimen ms rpidamente y no absorban las paredes el calor o el fro. El objetivo sera aumentar la inercia trmica del interior. Ese aislamiento es ms recomendable hacerlo con materiales naturales tipo corcho negro, u otros artificiales pero que no sean inflamables o no daen las vas respiratorias. El arquitecto L. De Garrido recogi en noviembre del 98 en la revista Biocultura, una lista de materiales que califica como peligrosos y que se han utilizado o se utilizan en algn caso en la edificacin. Los citamos: amianto en aislamientos, amoniaco en fotocopiadoras, benceno en decapantes y fibras sintticas, bixido de titanio en pinturas, cadmio en pinturas, clorofuorcarbonados como refrigerante, cloro como blanqueador, compuestos orgnicos voltiles en pinturas, los fenoles en colas y preservantes de la madera, fibra de vidrio y fibras minerales como aislantes, formaldehidos en moquetas y tableros aglomerados, haln en p.c i., pentaclorofenol en la madera, tetracloruro de carbono como disolvente y xileno y tolueno tambin en pinturas, fotocopiadoras o impresoras lser.

GMA en el diseo
GPU Propuesta medidas CLIENTE Aprobacin PROYECTISTAS Integracin en diseo

Seguimiento, asesora e informacin

Fig. 9.4 Esquema de la GMA durante la gestin del diseo GD

En cualquier caso, en muchas ocasiones el proyectista no parece encontrar otra salida para su diseo que la utilizacin de materiales o soluciones que incorporan cierto riesgo medioambiental. Tambin se puede encontrar el proyectista con una construccin y/o instalacin ya hecha en la que existen componentes lesivos para el medio ambiente y sobre los que tiene que actuar. Para esas situaciones el gestor debe proponer soluciones que incorporen productos nuevos, instalaciones correctoras, actividades compensatorias, etc., que consigan rebajar la lesin medioambiental o minimizar los riesgos. Se enumeran algunas de las soluciones utilizadas: Filtros de carbn activado que eliminan olores de gases y humos. Filtros de mangas que eliminan polvos en suspensin. Ionizadores que emiten iones negativos que neutralizan los positivos procedentes de los conductos de AA, tabaco, etc. Sistemas de aspiracin o de depresin en general que transportan haca un contenedor controlado o hacia el exterior del rea considerada, toda suerte de elementos para eliminarlos: polvo, caros, fibras, polen, etc.

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Plantas que en su proceso metablico asimilan sustancias consideradas txicas: arces, azaleas, bambes, ficus, palmeras, drcenas, etc. Decantadores y filtros de slidos. Desendurecedores de agua. Desalinizadores de agua. Etc. 3.3.1.1 El estudio del impacto ambiental (EIA) Dentro de la gestin del diseo, cuando el proyectista est elaborando el proyecto de la UA, se contempla un subproyecto especfico que hace referencia a la definicin de la actividad que llevar a cabo la UA (es lo que se denomina proyecto de actividad), y en l se destina un apartado especfico a explicar los efectos que sobre el medio ambiente genera la UA. En l, tambin se explican las medidas que se adoptarn para controlarlos o corregirlos; y el gestor debe revisar el contenido, la amplitud y la adecuacin de la descripcin. Independientemente de ello, las normativas oficiales de todas las administraciones pblicas de los pases desarrollados contemplan determinados casos de implantaciones de UsA sujetas a reglamentaciones especiales sobre MA que hacen obligatorio un estudio de impacto ambiental (EIA) especfico y diferenciado del proyecto de la UA. Los EIA, segn recoge J.M. Baldasano en su trabajo sobre la evaluacin del impacto ambiental (enero 1996), aparecieron en Estados Unidos al promulgarse la NEPA (National Environmental Policy Act) en el ao 1969. La reglamentacin e implantacin de las directrices de los estudios de impacto se emitieron en 1973 y fueron revisadas en 1978. La implantacin legal en la UE fue posterior, a partir de 1985. Se citan algunas de las UsA sobre las que se suele solicitar EIA diferenciado: refineras de petrleo, centrales trmicas y nucleares, instalaciones para almacenamiento de residuos radiactivos, plantas siderrgicas integrales, instalaciones de extraccin de amianto, instalaciones qumicas integradas, autopistas, autovas, lneas de ferrocarril, puertos y vas navegables, instalaciones de eliminacin de residuos txicos o peligrosos, grandes presas, primeras repoblaciones, extracciones a cielo abierto de diferentes minerales, etc. En todo caso hay que consultar, en el momento en que convenga, cul es la legislacin vi-

gente para cada caso y acudir a la administracin competente. La decisin de acometer el EIA es recomendable que se produzca en la fase de desarrollo o, como mnimo, al principio de la fase de implementacin, cuando an no se ha terminado el proyecto (por ejemplo durante el proyecto bsico) y por lo tanto no se ha incurrido en muchos gastos. La razn es doble: por una parte, el cliente se puede encontrar con la sorpresa que la administracin correspondiente le prohiba la implantacin de la UA debido al impacto desfavorable y difcilmente corregible que pueda producir su instalacin en las condiciones previstas por el proyectista o, lo que es peor, no quiera que se instale de ninguna de las maneras. Y si eso ocurre el cliente habr hecho un uso indebido de los recursos tcnicos y econmicos puestos a su disposicin. La otra razn para acometer cuanto antes la redaccin del EIA es que de sus conclusiones se obtiene informacin que puede ser definitoria para el planteamiento de la estrategia del proyecto y, como consecuencia, de las acciones que se debern aplicar en el camino de su consecucin. Ese sera el enfoque adaptativo al que hace referencia Gmez Orea (1988) para tratar este asunto, y que l considera como el ms idneo, en contraposicin al enfoque reactivo, que es el ms comn, y por el que, una vez decidida la ejecucin del proyecto, se le somete a una evaluacin ambiental (con lo que, como ya dijimos, no es ms que un intento de justificacin en ocasiones a cualquier precio de la solucin adoptada). Sobre estos estudios de impacto ambiental (EIA), las administraciones pblicas se pronuncian emitiendo lo que se denomina declaracin de impacto ambiental (DIA). Se pueden definir los EIA como: El documento tcnico que debe presentar el titular del proyecto y sobre la base del que se produce la declaracin de impacto ambiental. Este estudio deber identificar, describir y valorar de manera apropiada y en funcin de las particularidades del caso concreto, los efectos notables previsibles que la realizacin del proyecto producira sobre los distintos aspectos medioambientales. Por otra parte la DIA se puede definir como: El procedimiento de la autoridad competente de medio ambiente, en el que de conformidad a la legislacin vigente en ese momento, se determina,

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respecto a los efectos ambientales previsibles, la conveniencia o no de realizar la actividad proyectada y, en caso afirmativo, las condiciones que deben establecerse en orden a la adecuada proteccin del medio ambiente y los recursos naturales. Un EIA debe referirse, entre otros, a los siguientes aspectos: a) Anlisis detallado del emplazamiento donde se instalar la UA as como de su entorno, incluyendo condicionantes fsicos, usos del suelo, servicios afectados, etc. b) Descripcin general del proyecto. Exigencias previsibles con relacin a la utilizacin del suelo y otros recursos. Estimacin de residuos y emisiones. c) Evaluacin de efectos previsibles, directos o indirectos sobre: poblacin, fauna, flora, aire, agua, patrimonio histrico-artstico, suelo, paisaje, d) Medidas de correccin previstas. e) Sntesis del estudio en trminos fcilmente comprensibles. f) Programa de vigilancia ambiental. Los EIA los redactan consultores especializados, que pueden pertenecer al mbito del proyectista, del gestor, o bien ser ajenos a ambos. Sin embargo, entra siempre dentro de las competencias ordinarias del gestor la supervisin de los mismos y la gestin del trmite administrativo correspondiente incluido el apoyo a sus redactores en las conversaciones que deba de tener con los organismos involucrados en la evaluacin y aprobacin en su caso. 3.3.2 Actuaciones medioambientales en la GAPROV dentro del PGMA Respecto a los proyectistas y contratistas, la actuacin ms interesante del gestor es la de la inclusin, dentro de las especificaciones del concurso para el aprovisionamiento, de clusulas que valoren positivamente la disposicin de un sistema de gestin medioambiental (SGMA) propio, contra quienes no lo tienen. O, al menos, sus experiencias sobre el tema. Ello facilitar enormemente la puesta en marcha de un PGMA, pues las empresas y su personal ya estarn acostumbrados a prcticas de preservacin y control medioambiental. En la mayora de los casos, adems, ya estarn poniendo en prctica procedimientos, ms o menos formalizados, que sern iguales a los que se puedan promover en el PGMA.

Con respecto a la eleccin del/los proyectista/s, el gestor deber prever, en la matriz de evaluacin de sus ofertas, la calificacin de conocimientos y habilidades de que aquellos dispongan en el campo del medio ambiente, por un lado, y su comprensin y sensibilidad sobre el asunto por otro. Y desde luego, en las especificaciones de solicitud de ofertas de contratistas, se incluirn todas las consideraciones que el proyectista ha previsto, en la lnea de lo indicado en 3.3.1. Tambin el aprovisionamiento del sitio o emplazamiento donde se deba ubicar la UA tiene relevancia en la GMA, ya que el impacto medioambiental es funcin directa del emplazamiento y, en consecuencia de su entorno, siendo diferente la gestin segn donde se ubique la UA. A este respecto hay que decir que, con frecuencia, se eligen lugares que son facilitados por las entidades pblicas que tienen en su mano la concesin de permisos, con objeto de promover la dinamizacin econmica de la regin, y en los que despus resulta muy difcil preservar, conservar o proteger el MA. Precisamente por ello, la legislacin ya se percat de la importancia de iniciar el proceso de control del MA en una fase anterior al proyecto. Ese es el caso de propuesta que la Comisin Europea aprob el 1-1-97, destinada a reforzar el sistema de evaluacin de impacto ambiental de los proyectos, amplindolo a los planes de utilizacin del suelo a travs del instrumento que denomin evaluacin ambiental estratgica (EAE). Hacemos mencin tambin a la directiva de la UE, IPPC, pues en funcin del emplazamiento elegido, las instrucciones medioambientales pueden ser muy diferentes y condicionar incluso la tecnologa del proceso y las medidas correctoras a implementar. 3.3.10 Actuaciones medioambientales en la GCOR dentro del PGMA La dificultad de la GMA durante la construccin de la UA viene relacionada con su complejidad en funcin de: la dificultad, novedad y nmero de las tecnologas a emplear en su corporificacin; la complejidad, novedad y exigencia de las tecnologas que deba desarrollar la UA en su funcionamiento y que repercuten en su construccin;

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su magnitud fsica; el plazo de construccin previsto; la heterogeneidad y nmero de empresas que, con diferentes perfiles y oficios, se utilizan; el entorno donde se implanta (fsico, social, econmico, tecnolgico, poltico,). Valores altos en todos estos condicionantes dificultan sobremanera la gestin, que en todo caso vendr agravada si los diferentes actores no tienen una prctica de la gestin medioambiental, y por lo tanto las personas y las empresas no estn sensibilizadas en este sentido. El PGMA debe contemplar medidas fundamentalmente preventivas que han de ser asumidas por uno u otro actor a lo largo de todo el proceso de corporificacin. Medidas que suelen ser asumibles por todos los incluidos en el proceso de construccin; pero a medida que ste avanza y se percibe que el resto de objetivos (fundamentalmente el coste y el plazo), pueden sufrir desviaciones y se suele producir una relajacin en la autoexigencia del control medioambiental, al comps que aumenta la exigencia en los otros objetivos, lo que hace ms difcil la gestin. Incluso porque parece que se pierde el apoyo del propio cliente. En la GCOR se incorporan por un lado las actividades y servicios tendentes a comprobar que las exigencias solicitadas durante las GD y GAPROV se llevan a cabo y, por otro, otras referentes a los propios hbitos constructivos que deben cumplir los constructores y suministradores as como los directores y gestores del proyecto, y en general todos los

actores que fsicamente son partcipes en el proceso de corporificacin. Conviene, en todo caso, que lo que deba hacer cada actor an cuando en la mayora de las veces resulta obvio se plasme en la matriz de responsabilidades de la que se ha hablado en otro captulo. Estas son algunas de las actuaciones que se deben realizar durante la GCOR: a) Productos Utilizacin en los equipos de construccin, de aislamiento acstico y vibratorio en motores y mquinas Redes de saneamiento provisionales estancas Inclusin, en las redes de agua de consumo de contadores para el control, fundamentalmente de fugas Evitar tendidos elctricos provisionales areos b) Materiales Utilizacin de materiales que optimicen el aprovechamiento de las condiciones atmosfricas externas Utilizacin de materiales reciclables en la construccin de edificios y productos provisionales Utilizacin de materiales reciclados en la construccin de edificios y productos provisionales Utilizacin de materiales aislantes de temperatura y humedad Utilizacin de materiales no txicos Utilizacin de materiales naturales Utilizacin, en lo posible, de materiales que no consuman excesiva energa en su elaboracin Utilizacin de materiales disponibles en la regin geogrfica donde se ubique la UA

N. tecnologas de construccin

Complejidad novedad tecnologas de construccin que se debern utilizar

Complejidad y novedad tecnologas UA

GMA en la CORP de una UA

N. y calidad de actuaciones en:

- Productos que se debern utilizar - Materiales que se debern utilizar - Actividades que se debern realizar - Servicios que se debern realizar

N. actores involucrados y sus capacidades Plazo

Entorno

Fig. 9.5 La GMA durante la GCOR

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c) Actividades Utilizacin de medios de proteccin en la descarga de materiales polvorientos para evitar su propagacin Riego de viales para evitar levantamiento de polvo Limpieza de viales asfaltados ensuciados de barro Confinamiento, tratamiento y/o evacuacin de suelos contaminados Clasificacin, recogida y traslado de residuos segn la legislacin existente Contencin, desinfeccin y evacuacin de aguas residuales Conservacin de la flora y fauna circundante al emplazamiento Acopio para aprovechamiento de la tierra vegetal d) Servicios Redaccin de procedimientos para la seguridad y salud en la construccin Control y registro de cumplimiento de las obligaciones de todos los actores segn el PGMA Emisin de informes de control, seguimiento y propuestas al cliente y direccin de la construccin de la UA sobre aspectos medioambientales Gestin de la clasificacin de los residuos y la tierra vegetal Gestin de la aplicacin de la Ley de Seguridad y Salud y otras que pudieran estar vigentes Control de la sealizacin de obra y elementos de seguridad Control del estado de silenciadores en los vehculos

4 La GMA en la fase final


La gestin en esta fase tiene bsicamente tres direcciones que seguir: La comprobacin del cumplimiento de las obligaciones contradas por cada actor. El ordenamiento de la posicin de la UA y el cliente delante de los organismos pblicos encargados del control y gestin del MA general. El traspaso de la gestin al equipo de explotacin.

Las dos primeras lneas no son de fcil seguimiento y resolucin. O al menos, lo que se puede decir es que no se resuelven en un corto espacio de tiempo y normalmente se alargan mucho ms de lo esperado. Efectivamente, la comprobacin del cumplimiento de las obligaciones contractuales de los actores suele dilatarse bastante ya que a las dificultades que pueden aparecer en la puesta en marcha de algunos sistemas de la UA, se agrega el que las consecuencias del impacto en el medio ambiente definidas en los documentos contractuales son, en muchos casos, valores de emisin que se alcanzan despus de bastantes meses posteriores a la puesta en marcha. Ello hace que el gestor debe reservar horas de consultora durante, un no despreciable, nmero de meses para atender a su seguimiento y control. Por otra parte, los problemas legales de implantacin de la UA son cada vez ms densos y complejos, sobre todo en relacin en el medio ambiente debido al especial nfasis que en l estn poniendo las diferentes administraciones pblicas, como consecuencia de los evidentes peligros que se ciernen sobre l. Y aunque las dificultades mayores se han producido en las fases anteriores cuando se solicitaron los permisos de instalacin correspondiente , no son menos largos y prolijos los procedimientos de aceptacin de la instalacin desde el punto de vista medio ambiental. As que, ordenar la situacin de la empresa desde el punto de vista legal y especficamente medioambiental en cuanto los aspectos formales suele ser largo y burocrticamente complicado. La ltima tarea ms significativa es la de traspasar al equipo de mantenimiento y explotacin los contenidos y formalismos de la situacin y de la gestin medioambiental. Eso requerir, por ejemplo, traspasar la informacin y en su caso se elaborarn: Los diferentes proyectos y documentacin elaborada sobre el MA: estudios previos, EIA. La gestin de los residuos procedentes de la explotacin de la UA La gestin de la seguridad en la contaminacin de los medios de produccin y otros. La sealtica Procesos administrativos de informacin a las administraciones pblicas de las emisiones El plan de emergencia El programa de vigilancia medioambiental

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El sistema de gestin medioambiental (SGMA) para la explotacin de la UA De hecho estas dos ltimas tareas se allanan bastante, si se dispone de un sistema de calidad ISO 14001 o similar, vigente en ese momento que atienda en forma exclusiva al medio ambiente.

Procedimiento para la homologacin de materiales para la construccin Procedimiento para la homologacin de mquinas para el proceso de construccin Procedimiento para la homologacin de equipos de proceso

5 Medios e instrumentos para la GMA


Como ya se ha dicho, la base para toda la actuacin reside en las conclusiones que se deriven de la estrategia procedente de la misin proyectual que se erige como el primer de los instrumentos. El siguiente, y como su consecuencia, es el PGMA. A partir de ambos, el gestor utiliza como medios de gestin: los procedimientos, los informes tcnicos, los comunicados, el registro de actuaciones y las reuniones con todos los actores

5.2 Informes tcnicos Es el medio ms utilizado y, en ellos, el gestor da cuentas de su gestin informando y formando a quien corresponda de cuntas propuestas y conclusiones sean necesarias. Los informes pueden reflejar, entre otros aspectos: Anlisis de las actuaciones y propuestas de futuro para que sean aceptadas por el cliente Disconformidades por incumplimiento de los objetivos Seguimiento de las actividades indicadas en PGMA Denuncia de situaciones de emergencia o peligrosidad Actas de reuniones de coordinacin y seguimiento

5.1 Procedimientos de gestin Se recomienda que dentro de los procedimientos que se elaboran para la gestin del proyecto, en lo que en el captulo 1 denominamos manual de los procedimientos (MPRO), se incluyan algunos que hagan estricta referencia al medio ambiente. Estos seran varios ejemplos de procedimientos: Procedimiento para la evacuacin de residuos durante el proceso de construccin

5.3 Reuniones de coordinacin y seguimiento Por lo general estn insertadas dentro de las reuniones ordinarias de seguimiento del proyecto y/u

procedimientos informes reuniones GPU utiliza registro

pa

ra

as

r gu

ar

Planes emergencia y vigilancia

comunicados

G M A tegia en l tra P

MP

Polticas M.A.

en todo el

CVPU

Fig. 9.6 Medios e instrumentos para la GMA

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obras, no siendo necesaria la convocatoria de otras especiales, salvo que las circunstancias as lo exigieran. Aqu, como en general, hay que tratar de utilizar el tiempo de la manera ms eficiente posible y no llenarlo de reuniones prolijas y reiterativas. Si se somete a los proyectistas y al resto de actores a un excesivo nmero de ellas, se corre el peligro que decidan no acudir a algunas, provocando vacos en la discusin e informacin, negativos para el conjunto.

nes respecto a otras. Y en ltimo lugar, como comprobacin de cumplimiento de compromisos.

6 Planes de emergencia y de vigilancia medioambiental


Bien dentro del PGMA o como aqu se sugiere, de forma diferenciada, conviene redactar un plan de emergencia estrictamente medioambiental para que funcione durante el CVPU que recoja las acciones que hay que llevar a cabo en el caso de que se produzcan determinados hechos que comprometan seriamente el MA Los planes de emergencia se realizan fundamentalmente en aquellos tipos de proyectos que se crea que en su corporificacin, presentan claras posibilidades de sufrir situaciones que puedan afectar negativamente el MA. Por lo tanto no es un instrumento de realizacin ordinaria porque, en general, basta un buen PGMA y una buena direccin de las obras para detectar situaciones anmalas y por lo tanto se est a tiempo de tomar medidas que controlen la situacin. En todo caso el ndice que podra tener un plan de emergencia podra ser el siguiente: Objeto del plan, reflejando el porqu de su realizacin Identificacin de las situaciones de emergencia que justificaran la elaboracin del plan Propuesta de las medidas a adoptar para dar respuesta a las situaciones de emergencia previsibles Actores implicados en la adopcin de las medidas, tanto de los hechos previsibles como los no conocidos. Organigrama de mando, ejecucin e informacin externa e interna Recursos tcnicos y econmicos Documentacin grfica necesaria El plan de vigilancia medioambiental es un instrumento que puede estar incluido dentro del plan de gestin medioambiental (PGMA) pero que contempla la explotacin de la UA por lo tanto fuera del alcance del gestor y se refiere fundamentalmente a: Las medidas y actuaciones que hay que adoptar para la vigilancia de las repercusiones que sobre el medio ambiente produce la UA, el cumplimiento de las medidas proactivas para su control y para las previsiones hechas en el caso de situaciones lesivas para el MA.

5.4 Comunicados De forma excepcional y cuando las circunstancias lo requieran, resulta altamente efectiva la emisin de comunicados destinados a alertar a sus receptores de determinados asuntos que se considera que son especialmente relevantes y a los que hay que hacer un caso especial. Precisamente esa especificidad es lo que hace que este medio, si se quiere que sea especialmente efectivo, no se deba prodigar. Hay veces que para dar ms contundencia a la noticia, se incluye la firma del propio cliente adems de la del gestor, para darle ms solemnidad e importancia. Los comunicados se refieren normalmente a temas relativos a la gestin, a las polticas a seguir o a determinadas actuaciones medioambientales.

5.5 El registro de actuaciones El registro de actuaciones es un documento para uso estrictamente interno que elabora el gestor y recoge todas las incidencias ocurridas en el desarrollo del PGMA, indicando fecha, hecho, actor/es y consecuencias previsibles para el medio ambiente. El registro tiene cuatro objetivos bsicos: por un lado tratar de deslindar responsabilidades de las actuaciones negativas de aquellos actores que comprometen el medio ambiente y con l la viabilidad del propio proyecto, tanto por repercusiones econmicas o tcnicas como tambin por las derivadas de la legislacin vigente en ese momento. Por otra parte, conviene almacenar y analizar la informacin, por si de ella se derivase la necesidad de alertar, a quien corresponda, de posibles consecuencias negativas que pudieran afectar a terceros. En tercer lugar, como base de datos para justificacin de unas actuacio-

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La gestin del medio ambiente (GMA)

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Por lo tanto el plan contendr: Descripcin de los elementos que se deban vigilar (emisiones de productos,) Procedimientos de emisin, indicando sistemas, equipos y periodicidad Archivo y distribucin de la informacin Organigrama del equipo de vigilancia. Responsabilidades

7 Plan de comunicacin
Es un instrumento que pude utilizarse para dar a co-

nocer a quien corresponda las implicaciones medioambientales del proyecto y los planes y medidas adoptadas para procurar su sostenibilidad. La comunicacin ser tanto interna hacia los actores directamente implicados en la UA como externa para los implicados indirectamente (administracin, sociedad en general, pblico objetivo, etc.). El momento ideal para preparar el plan puede ser cuando se est efectuando el EIA, en que hay que iniciar consultas con diferentes actores ya que una deficiente presentacin puede conllevar un fracaso en el proyecto.

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Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

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10. La gestin del plazo (GPL)

Estbamos todos alrededor de una gran mesa alargada de ms de 20 m. Yo permaneca sentado en un extremo. A mi izquierda un consultor nuestro y el gerente de la oficina en la ciudad y, enfrente, al otro lado de la mesa, estaba Ferdinand, nuestro director general que vino para la ocasin, y que la entrada de improviso del presidente nos dej a cada uno en una parte. A mi izquierda y sentados frente al presidente se haban concentrado el equipo de project management GPU: eran tres personas relativamente jvenes y otro ms que aparentaba unos cincuenta aos. Un poco ms all dos miembros de una compaa americana de consultora que se ocupaban del planteamiento financiero de la operacin. Dando la vuelta alrededor de la mesa, junto a Ferdinand, se haba concentrado el equipo de arquitectos ingleses, autores del diseo bsico y, a continuacin, flanqueando al presidente Bill Hithway, los miembros del comit ejecutivo de GLADIS BERN CORPORATION, multinacional que facturaba al ao ms que el PIB de muchos pases. Por supuesto que Hithway tena ms poder que muchos jefes de estado occidentales. A la vez que se sentaba empez a hablar: Bien, vosotros ya sabis qu es lo que quiero y cules son los intereses de nuestra compaa. Este gran complejo, que como sabis est en la ciudad donde yo nac, tiene que estar terminado dentro de 23 meses. Sabis lo que me juego: mi prestigio y buena parte de mi futuro. No hace falta que me deis vuestra opinin. Como digo, ya sabis lo que queremos y espero, por tanto, de vosotros la mxima colaboracin. As que: nimo!. Dicho esto, y tras dos comentarios amables del project manager y de Ferdinand, desapareci por la

puerta, excusndose por tener que atender a otros compromisos. Y con l, varios miembros del comit ejecutivo de la sociedad. La operacin supona una inversin de 320 M euros y el proyecto ni siquiera lo habamos empezado. Se trataba de un gran complejo turstico, residencial y ldico que abarcaba un rea de ms de 70 Ha. Nosotros tenamos el encargo de llevar a cabo el proyecto ejecutivo, mientras que los arquitectos ingleses, que ya haban realizado el plan director, haran el bsico. La direccin de las obras la compartiramos. La gestin de las obras, la realizara otra compaa inglesa especializada en project management. Mientras cruzaba el umbral de la puerta, recuerdo que inici una conversacin con Paul nuestro gerente local: Si maana empezaran las obras, cosa por otra parte imposible o gratuita apostill porque no hay proyecto deberan tener que construirse obras por importe de unos 14 Meuros/mes lo cual resulta francamente difcil de creer. Si se empieza la construccin dentro de uno o dos meses (el tiempo mnimo para hacer algn proyecto sobre el movimiento de tierras, quitar algn servicio afectado y contratar algo), la produccin de las constructoras debera elevarse an ms, lo que se me antoja ya una locura. Adems, y qu obras hacemos si coinciden en el tiempo con el trabajo de proyecto? Creo que nos han soltado una carga envenenada. Estas y otras reflexiones nos las estuvimos haciendo en los das posteriores una y otra vez. Lo ms juicioso alguien dijo hubiera sido renunciar: nos estaban obligando a aceptar un plazo incumplible. Pero lo cierto es que ninguno de los asistentes a la

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Gestin integrada de proyectos

reunin renunci. Todos aguantaron el tipo. El project manager haba contestado al presidente: no hay problema, presidente. Y mi jefe: por nosotros no quedar. Y ah acab la reunin. Por cierto que uno de los arquitectos ingleses que iban en UTE con nosotros y que por supuesto tampoco dijo ni po en esa ocasin, me repeta que el plazo tendra efectos perversos para todo y para todos. Yo le deca que hay mucha gente a quien no le gusta que en determinadas ocasiones se le diga la verdad. Esta poda ser una de esas ocasiones: el presidente de GLADIS saba muy bien cul iba a ser la realidad. As que igual todos estbamos haciendo y diciendo lo que debamos. Esta es la transcripcin fidedigna, de lo que me cont un buen amigo mo, sobre de lo que ocurri en el saln de actos, situado en el piso ms alto, del palacio del siglo XV, sede europea de GLADIS, all en el mes de enero de 1998. Habra que aclarar que, tanto su jefe como probablemente tambin el project manager, haban aceptado el contrato de ms importe econmico para sus empresas a lo largo de su historia.
L

1 El plazo y la planificacin. Consideraciones generales


El plazo es la funcin ncleo FN que se plantea en un CVPU como: La expresin del momento y la duracin en los que se desea que se produzcan determinados hitos del ciclo. Y la planificacin es el instrumento funcin instrumento, FI que se utiliza para su gestin. En realidad el trmino planificacin como se ver en 2, no es ms que una de las secuencias que se llevan a cabo para la gestin del plazo GPL. Es decir, la planificacin es la FI compendio del plan y los medios que se incluyen en esas fases. Las fases, como se ver, son la definicin de objetivos, la planificacin, la programacin y el control. Para abreviar se suele hablar de gestin de la planificacin GPF englobando as, todo ello. Probablemente gestionar el plazo es la funcin que ms caractersticamente define las cualidades

organizativas del gestor y en donde sus dotes de liderazgo y buen coordinador se visualizan ms. Se ha utilizado el trmino gestin del plazo porque entendemos que es mucho ms rico que del de control ya que estamos apostando continuamente por identificar al gestor y a su equipo como gestores ms que como controladores. Controlador tiene unas connotaciones peyorativas que se consideran indeseables para quien ha de liderar una operacin que soporta grandes cargas de interrelaciones humanas y tcnicas, y en donde se trabaja con profesionales con un alto ndice de autoestima y conocimientos tecnolgicos. Profesionales que el cliente ha escogido, entre otras razones precisamente, porque confa en ellos. Intentar corregir y enmendar la plana, por ejemplo, a un contratista sobre el plazo y los recursos que debe utilizar para realizar su propio trabajo resulta muchas veces, adems de tarea intil, ridculo. Lo que s se puede transmitir es la idea, por ejemplo, de que el gestor dispone de ms informacin precisamente por su posicin en la operacin y ello le proporciona un grado mayor de visin general y con ella, la de incidir con sus propuestas, en la planificacin. Eso y sus conocimientos reales y prcticos sobre procesos proyectuales y constructivos son los que hacen significativo y deseable incluso para proyectistas y constructores la intervencin del gestor.

2 Fases de la gestin del plazo


Como cualquier gestin que ha de realizar la GPU, se parte siempre del conocimiento de la estrategia que forma uno de los cuatro pilares bsicos de la misin del proyecto: objeto, estrategia, valores y conductas. La estrategia de la misin define a su vez unos objetivos y se trata de explicitarlos en las caractersticas que ms interesan para gestionar mejor el plazo. Esa ser la primera fase. La segunda es la planificacin, en donde se listan las actividades que hay que realizar y se analizan hasta llegar a conocerlas lo suficientemente como para ser capaz de programarlas siguiente fase, indica un principio y un final para cada una de ellas, situndolas en el tiempo, en el momento adecuado. Con estas tres fases, se habr

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Objetivos que condicionan el plazo

DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS DE PLAZO

Identificacin de las actividades + Ordenacin general + Duracin cada actividad + Interrelaciones entre actividades

PLANIFICAR

Anlisis de detalle de la planificacin + Principios y fin de cada actividad

PROGRAMAR

Comparacin plazo previsto con real + Propuesta medidas correctoras Fig. 10.1 Fases de gestin del plazo

CONTROLAR

dibujado el mapa de lo que predictivamente se cree que puede pasar en la mejor estimacin de la GPU. A partir de ah se pasa a lo que en trminos generales se conoce como el control, entendindolo como la fase que se desarrolla para intentar que el programa establecido no se modifique o, si se produce alguna modificacin, ello no altere el resultado final. Todas esta fases estn ntimamente relacionadas. De hecho la planificacin y la programacin se confunden en una sola fase en los proyectos pequeos y muchas de las actividades y partidas que deben plantearse sea el proyecto grande o pequeo se estudian planificando y programando a la vez. Por tanto lo importante no es tanto la terminologa que los diferentes autores aplican a las diversas fases que conlleva esta FN, sino el saber que deben llevarse a cabo un conjunto de tareas para poder hacer un buen planeamiento del trabajo de la GPU en la gestin del plazo. De hecho ya adelantamos que todo lo que se est diciendo carece de efectividad si:

Falta realismo. Se conoce poco el proyecto. No se persigue incansablemente el cumplimiento de los objetivos. No hay una accin preventiva constante. El desconocimiento al detalle del proyecto se soluciona, por un lado, teniendo muy claros los objetivos y por otro estudiando con mucho detenimiento toda la documentacin proyectual, lo que necesariamente pasa por tener buen entendimiento con el proyectista. La falta de realismo suele ser consecuencia ordinariamente de una falta de experiencia y un desconocimiento de las interrelaciones entre las diferentes actividades o de sus dependencias con el entorno. Eso se desarrolla en lo que hemos denominado la planificacin y la programacin. La persecucin de los objetivos y las propuestas de acciones preventivas deben ser el motor de lo que hemos denominado control, que debe evitarse que

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Gestin integrada de proyectos

sea un proceso notarial que refleje los acontecimientos y, muy al contrario, manifestarse como un agitador constante que haga mantener en tensin a toda la organizacin, desde el cliente hasta los contratistas: nunca buscando culpables, sino soluciones. Actividades y partidas. Hacemos ahora mencin a dos trminos que hemos adelantado en uno de los prrafos anteriores Nos referimos a lo que se entiende como actividad y lo que se define como partida. La partida, se entiende como: el elemento y/o conjunto de ellos que tienen algunas caractersticas comunes y que en su conjunto llegan a conformar una UA. As se podran entender que son partidas: el movimiento de tierras, la instalacin elctrica, un motor, un programa informtico, la estructura metlica de un edificio, la pintura de un automvil, etc. (En todo caso, segn el modelo sistmico, estos elementos podran tratarse a la vez como UsA). Se entender como actividad en muchas ocasiones se habla de tarea la accin que alguno/s de los actores del CVPU desarrolla/n sobre las partidas para que se lleguen a materializar y cumplan su funcin cuando conforman la UA. En ese sentido se entender que son actividades: la definicin, el proyecto, el aprovisionamiento, la ejecucin, el montaje o la puesta en marcha. Ya se ve, que una partida no deja de ser un concepto terico hasta que no recibe la accin de una actividad. Por lo mismo, pero en sentido opuesto, una actividad deja de ser slo una propuesta intelectual cuando tiene una partida sobre la que actuar. Casi siempre se entremezclan ambos trminos y a ambos se les denomina actividades, an cuando conceptualmente sean distintos. De cualquier modo, en los distintos mtodos de gestin, aunque se les denomine de la misma forma y se contemplen en forma entremezclada, se diferencian perfectamente. Comentaremos, sin embargo, un sistema de planificacin y programacin la PSI en donde se presentan separadamente, lo que proporciona bastantes
ACTIVIDAD acta sobre PARTIDA

ventajas visuales que ayudan a un mejor entendimiento y gestin del plazo.

2.1 Definicin de los objetivos de plazo En esta fase el gestor debe recuperar los objetivos iniciales del proyecto y ver cules son los que estn directamente implicados en el plazo. Ellos sern los ejes sobre los que se tiene que vertebrar todo el planteamiento de la FN. Para su mejor exposicin y anlisis puede convenir estudiarlos dentro de lo que denominamos plan y posteriormente concretaremos los medios necesarios para llevarlos a cabo. (Ver fig. 10.3). 2.1.1 Plan La definicin de los objetivos requerir recuperar los objetivos iniciales y concretos de la misin, incluir otros que son genricos en casi todos los procesos y por ltimo concretar las fechas lmites a las que ambos remiten. 2.1.1.1 Objetivos de plazo de la misin Son los que directamente provienen de las propuestas de la estrategia o de la naturaleza de la UA. Son objetivos ordinarios los que se refieren a: fecha de finalizacin de la puesta en marcha; facturacin/mes de los contratistas (y por lo tanto el trabajo realizado en el mes); entrada de documentos en los organismos oficiales; inicio de la construccin; finalizacin de determinados hitos (cubricin de edificios para traslado de equipos y mquinas, inauguracin de determinadas partes de la UA).
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A finales de agosto de 1998, el presidente de la Comunidad Autnoma de Baleares, una de las re-

Elemento de la UA

Fig. 10.2 Actividades y partidas

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DEFINICIN OBJETIVOS DE PLAZO

PLANIFICACIN

PROGRAMACIN

CONTROL

Plan Objetivos de la misin Objetivos genricos Fechas lmite Objetivo fundamental.

Plan EDP Actividades y subactividades. Ordenacin general. Dependencias y restricciones bsicas Duracin c/actividad Recursos

Plan Confirmacin de objetivos y bases supuestas Caractersticas de cada actividad Interrelaciones Dependencias Restricciones Recursos compartidos Consolidacin Fecha inicio y final Medios Programas inform. Experiencias similares IS Actualizacin de actividades y tiempos

Plan Anlisis comparativos Recursos Facturaciones Actividades Control cambios Propuestas correctoras -s/predicciones y -s/actividades

Medios Informes s/estrategia Condicionantes Ing. simultnea Cond. externos

Medios Experiencias similares Nuevas tecnologas Ingeniera simultnea IS Informe propuesta

Medios Diagramas Programas inform. Informes tcnicos Actualizar R y T Anlisis con corporificadores Experiencias en proceso

Fig. 10.3. Fases de la gestin del plazo. Planes y medios

giones tursticas ms conocidas en el mundo y la que dispona de la renta ms alta de toda Espaa en esas fechas, anunci su intencin de establecer una ley que limitase la construccin de nuevas edificaciones tursticas en todo el mbito de la comunidad, formada bsicamente por las islas de Mallorca, Menorca y Formentera. Haba lanzado un mensaje agresivo que pretenda iniciar un debate entre las fuerzas polticas y entre los distintos estamentos de la sociedad, que llevara a conseguir un crecimiento sostenible del territorio, marcado por la anunciada Ley sobre las Directrices de Ordenacin del Territorio, que debera elaborar y aprobar el parlamento balear que rene a todas las islas. Evidentemente se quera crear un marco de desarrollo que pudiese preservar esa riqueza natural que haca posible que Baleares fuera la regin turstica por excelencia de toda Europa. La noticia puso en guardia a numerosos promotores que elaboraron rpidas estrategias que llevaron a presentar en semanas y, en algn caso, das, proyectos que sometieron a la aprobacin en los diversos

ayuntamientos de las islas. Slo en el municipio de Campos en Mallorca, y en pocas semanas, se iniciaron los trmites para dieciocho proyectos urbansticos que daran cabida a ms de diez mil personas. Algunos gestores de proyectos consiguieron incluso desclasificar algunos terrenos por inters social o turstico diferencial y solicitaron, a su vez, permisos para construccin de reas que combinaban espacios deportivos junto con otros ldicos, comerciales o para equipamientos pblicos. El plazo de presentacin de los proyectos resultaba en todos estos casos crtico para la viabilidad de la mayora de las operaciones. El 23 de octubre de ese mismo ao, el parlamento aprob una moratoria urbanstica por la que se paralizaba la construccin en todos aquellos terrenos urbanizables que no hubieran iniciado los trmites de planeamiento. A partir de ese momento, segn palabras de Jaume Matas, Presidente del Gobierno Autnomo, se deba cambiar el modelo de crecimiento con medida, con prudencia, poco a poco, reconduciendo un estilo basado en el consumo del territorio por una tendencia en la reconstruccin de lo que tenemos.

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Gestin integrada de proyectos

Pero sin duda muchas operaciones se pudieron hacer por una oportunidad de plazo.
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Los objetivos que provienen de la misin suelen marcar con frecuencia caminos crticos, pues ya en s son irrenunciables y con toda probabilidad tambin arrastran actividades, sino complejas, s con muchas dependencias y restricciones encadenadas. En todo caso el gestor debe analizar estos objetivos y pronunciarse delante del cliente, exponiendo con prudencia pero con determinacin, sobre: la realidad de las propuestas (hay plazos que son exclusivamente polticos p.e.); las repercusiones de toda ndole que conllevan el cumplimiento de los mismos: mayores costes, incidencia en otros objetivos, efectos negativos en las personas o en los organismos pblicos, etc. Pero junto con los problemas, el gestor debe aportar soluciones a las posibles repercusiones negativas, si las hay, indicando en qu forma se las podra soslayar o combatir con: sistemas de contratacin diferentes; acciones paralelas; sistemas de proyectacin diferentes; etc. El gestor nunca debe exponer al cliente problemas sin sus posibles soluciones. 2.1.1.2 Objetivos genricos En cualquier situacin, toda gestin de plazo lleva inherentes tres objetivos que se basan en la bsqueda de la eficiencia de las acciones y los recursos. Esto es: minimizar la duracin de las actividades. equilibrar los consumos de los recursos aplicados. minimizar el consumo de los recursos. Estos objetivos son universales, pero no por ello deben de dejarse de tener en cuenta, tanto si se aplican a actividades propias del gestor como a actividades de otros actores (constructores, cliente, proyectistas). Ordinariamente los propios contratistas, suministradores o proyectistas elaboran sus propias planificaciones y programaciones que parten de las realiza-

das por la GPU respetando los objetivos de la misin que se les han impuesto en muchos casos contractualmente, con lo cual resulta difcil incidir en el detalle de las mismas. Sin embargo, es tarea del gestor proponer mejoras que vayan en camino de incrementar la eficiencia de todos los actores ya que la ineficiencia de uno suele repercutir en los dems y afectarles en el cumplimiento de sus propios objetivos: las ineficiencias particulares ayudan a provocar las ineficiencias colectivas. Uno de los problemas habituales en los proyectos de UsA de cierta envergadura es el tiempo que necesitan los contratistas y suministradores para entrar en un rgimen de produccin aceptable. Los recursos que aplican a la construccin en las primeras semanas son escasos y ello provoca un retraso inicial que resulta difcil de recuperar. En cambio, en determinadas fases de la construccin, sobre todo en los tramos finales, existe un exceso de tcnicos y medios que no hace sino, provocar un aumento de gastos generales, lo que desequilibra, tambin, la facturacin sobre lo producido relacionado con el coste de los medios y materiales aplicados. El gestor debe procurar, para bien del propio proyecto, que se equilibren los recursos de todos los actores a lo largo del proceso constructivo. 2.1.2 Medios para la definicin de los objetivos de plazo Los medios utilizados en el plan para la definicin de los objetivos de plazo son los que se derivan fundamentalmente de lo que contemple la estrategia y los de las experiencias que se han tenido anteriormente o que son consecuencia de una profundizacin de los sistemas constructivos a travs de la ingeniera simultnea IS. Todos ellos nos ayudan a concretar los plazos adecuados con poco riesgo de error. Para la estrategia, conviene que el gestor la concrete a travs de documentos informes que tengan el carcter de documentos de bases de partida. Documentos que el cliente deber aprobar fidedignamente en reuniones en las que se elevar acta adjuntando a ella los citados informes o incluyendo en las conclusiones de la misma acta los objetivos de plazo a conseguir. Estos datos sern referencia permanente para el gestor a lo largo del proceso.

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DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS DE PLAZO

PLAN

MEDIOS

OBJETIVOS DE PLAZO DE LA MISIN

INFORMES INICIO CVPU

Fecha clave

Compromisos

DEFINICIN CONDICIONES EXTERNAS

OBJETIVOS DE PLAZO GENRICOS

EXPERIENCIAS SIMILARES

Restricciones y Dependencias

Eficiencia

Realismo contrastado IS

Realismo con lo actual

Fig. 10.4 Definicin de objetivos dentro de la GPL

Si se dispone de un sistema de calidad, estos informes son prcticamente de obligada realizacin, pero aunque no se disponga de l, conviene dejar constancia, de forma expresa focalizada y por escrito, el contenido de los objetivos que se persiguen, y con ellos se debern incluir los condicionantes que llevarn aparejados. A este respecto, hay que decir que los objetivos de plazo derivados de la estrategia, que sin duda debe asumir el gestor, siempre llevan implcitos condicionantes que suponen decisiones o actuaciones. Ellas son, en su mayor parte, ajenas al gestor, dependiendo, en cambio, del propio cliente, de otros actores o de circunstancias ajenas que deben producirse en un tiempo determinado para que se cumplan los objetivos (decisin sobre eleccin de materiales, decisin sobre contratacin, etc.).

MENFIS era la compaa inglesa especializada en project management que fue contratada por GLADIS BERN CORPORATION para gestionar el proyecto del centro ldico comercial que mencionbamos en el inicio de este captulo. En su contrato se especific claramente que se hacan responsables del cumplimiento del plazo, que como se recordar era de 23 meses. En el contrato establecido por ambas empresas, MENFIS solicit la inclusin de una clusula que condicionaba su responsabilidad a dos hechos: La decisin por parte de GLADIS de quin deba ser el operador que se hara cargo del complejo en un plazo mximo de 4 meses desde la firma del

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contrato. (Con ello se pretenda conseguir que se pudieran tomar decisiones realistas y seguras cuando el proyecto lo requiriese). La contratacin de las principales atracciones del Centro y de los equipos principales a los 6 meses de la firma de su contrato. Ambas fechas, adems de las de finalizacin, fueron introducidas como fechas lmites y por tanto como objetivos de la misin.
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cada una de ellas y las restricciones y dependencias que se producen en y entre ellas. (Ver fig. 10.5) 2.2.1 Plan A partir del conocimiento de los objetivos de plazo y conociendo la naturaleza de la UA, el gestor est en disposicin de realizar la prediccin de las actividades y la duracin de cada una de ellas, mediante la transformacin del enunciado simblico de las finalidades de los objetivos, en tareas que sean capaces de transformar las propuestas tericas en realidades palpables o evidentes. El plan de la planificacin contempla: la EDP, el establecimiento de la duracin de cada actividad y la definicin de los recursos necesarios para ello. 2.2.1.1 Estructura de desagregacin del proyecto EDP y ordenacin de las actividades La EDP es la segmentacin del proyecto en diferentes partes en funcin del proceso de proyectacin y corporificacin. De esa forma, sistmicamente, se consigue parcializar el conjunto para poder acometerlo por partes, analizando con ms facilidad las interdependencias que existen entre ellas. Esa propia EDP puede dar lugar a una clasificacin decimal que sirve para que los temas se acometan no solamente en la planificacin sino en general para cualquier asunto, con un procedimiento ordenado. La primera consecuencia de una EDP es la ordenacin de las actividades de ms pronta a ms tarda realizacin, teniendo en cuenta las dependencias y restricciones consiguientes. Esta ordenacin se realiza por practicidad y mejor visualizacin de la informacin ya que lo primero que se ve es lo primero que hay que hacer. Para una buena ordenacin se requiere, por parte del gestor, conocer fundamentalmente: el proceso proyectual; el proceso de corporificacin. El conocimiento se refiere no solamente al consecuente devenir de los acontecimientos que llevan a la finalizacin de unos objetivos, sino tambin a los impedimentos, interrelaciones o problemas en general que soportan. Es decir, el contexto en donde se producen. Eso se sintetiza en las que denominamos restricciones y dependencias.

Hay tambin determinados hitos que marcan tambien el plazo y que conviene saberlos, como por ejemplo: Suministro de equipos principales. Acometidas de energas. Permisos de legalizacin o construccin. Obtencin de crditos. A partir de ellos se podrn concretar mejor los objetivos, pues suelen ser determinantes. Son los que se suelen denominar condicionantes externos. Otro de los medios utilizados por el gestor para la definicin de los objetivos de plazo, es la ingeniera simultnea IS realizada durante el proceso de la gestin del diseo GD en la que los corporificadores aportan datos que hacen vinculantes los plazos de construccin a los sistemas constructivos que necesitan los elementos diseados por el proyectista. Sobre todo, ello ocurre cuando la UA aporta configuraciones nuevas que hacen difcil conocer la duracin de la corporificacin sin testar la opinin de los corporificadores. Finalmente, hacemos mencin de una ltima herramienta utilizada por el gestor y que hace referencia a la propia experiencia en proyectos similares con objetivos tambin similares, y que en la mayor parte de las ocasiones suele ser el instrumento ms til para introducir signos de realismo en el proceso.

2.2 Planificacin La planificacin es la previsin anticipada de las actividades que hay que llevar a cabo para conseguir alcanzar unos objetivos de plazo as como la concrecin de la duracin para cada una de ellas. Con el listado de actividades y los tiempos necesarios, se incluyen tambin los recursos necesarios a aplicar a

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PLANIFICACIN

PLAN

MEDIOS

EDP Y ORDENACIN ACTIVIDADES

EXPERIENCIAS

NUEV. TECNOL.

IS

ANLISIS PROYECTO

RESTRICCIONES

DURACIN

DEPENDENCIAS

RECURSOS

TCNICAS DE REPRESENTACIN GRFICA

Fig. 10.5 Esquema general de la planificacin. Plan y medios

Restricciones. Las restricciones son limitaciones con que se encuentran proyectistas y corporificadores que son funcin de afluentes, generalmente externos, que condicionan el momento en que pueden o deben iniciarse o finalizar determinadas actividades, no dando opciones al anlisis de vas diferentes. Este podra ser el caso, por ejemplo, del inicio de la primera piedra de un edificio, la concesin de una licencia de obras o la necesidad de finalizacin de determinados hitos por problemas polticos o tcnicos de suministros de ciertas piezas de un equipo. Muchas restricciones nacen de los propios objetivos de la misin, y otras de necesidades del

cliente, informaciones de las administraciones pblicas o limitaciones de cualquier otro tipo, ajenas en buena parte a consideraciones tcnicas del proyecto. Dependencias. Las dependencias son condicionantes que se plantean como sucesos necesarios para que se inicien otros. Al contrario de las restricciones, las dependencias admiten para su soslayo diferentes opciones de actuacin, y por lo tanto no limitan su resolucin a una sola propuesta. Las dependencias pueden provenir del mismo interior del proceso proyectual, de la corporificacin o bien del exterior alrededores. En cualquier caso,

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Gestin integrada de proyectos

el planteamiento es que se deben producir uno o ms sucesos para que pueda acontecer el otro. Tcnicas de representacin para la ordenacin de las actividades. Para utilizarlas, se parte del conocimiento que sobre las actividades se tiene en cuanto a la procedencia de su ejecucin, duracin y las dependencias y restricciones que conllevan. Con esas premisas los medios ms utilizados son bsicamente tres: el de las actividades en los nodos, el de las actividades en las flechas y el diagrama en red. La representacin de las actividades en los nodos explcita que los nodos representan las actividades, y las flechas que las unen son las dependencias o restricciones que hay entre ellas, y contabilizan el tiempo que debe transcurrir antes de que se produzca una despus de otra u otras.
n1 n2

B A 1 2 C

Fig. 10.7 Actividades en las flechas

El desarrollo completo de la ordenacin de todas las actividades, indicando las restricciones y dependencias entre ellas, genera un diagrama en red que visualiza de forma universal el conjunto de las actividades del ciclo, aunque como ya se comentar cuando se hable del control, resulta til fraccionar el ciclo en subciclos que acojan partes parciales del mismo y que permitan un mejor control. 2.2.1.2 Duracin

A
n3

D Fig. 10.6 Actividades en los nodos

Las flechas, n1, n2, n3, etc., representan las unidades de tiempo que hay que esperar entre la realizacin de una u otra actividad. Entre dos actividades cualesquiera, A y B, se pueden encontrar demoras (restricciones y/o dependencias) que definan el tiempo transcurrido entre: final de A y principio de B; inicio de A e inicio de B; inicio de A y principio de B; final de A y final de B. De entre estas cuatro relaciones la ms usual es la de: fin de A y principio de B. Este mtodo se puede hacer por igual de forma manual o mediante algn programa informtico. La representacin en diagrama de las actividades en las flechas define la actividad y el tiempo que necesita para ser realizada. Los nodos significan exclusivamente hitos que marcan el principio y final de cada una de ellas. De hecho, en la representacin slo se usa la relacin entre el final de una actividad y el principio de la otra.

Probablemente es la parte ms difcil de la planificacin porque intenta prever el tiempo que cada una de las tareas necesita para su total complitud, sin tener bajo control directo todos los elementos que pueden afectarle. As como la prediccin de cules sern las actividades puede obtener unos resultados razonablemente aceptables, la prediccin de la duracin para la ejecucin cada una de ellas es ms complicada pues no se est hablando de procesos continuos sino de procesos nicos en los que los condicionantes y las restricciones con frecuencia son diferentes debido a la intervencin humana y a la singularidad de cada caso. Sin embargo el gestor deber, una vez concretadas las actividades que hacen falta, aventurar una duracin para cada una de ellas, utilizando los medios que ms adelante (2.2.4) se describen. 2.2.1.3 Recursos La concrecin de la duracin de cada actividad conlleva la de definir los recursos que son necesarios. Lo que sin duda ser de especial relevancia conocer para el establecimiento del plan logstico o para la concrecin de determinados aspectos de los documentos contractuales entre el cliente y los diferentes

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contratistas. Es bien conocido que en muchas ocasiones, sobre todo en procesos en SAC, no es posible pasar de un cierto nmero de recursos humanos y/o tcnicos trabajando a la vez, por lo que se requiere acudir a trabajos por turnos, lo que incrementa en un 50-60% el nmero de personas y, en otros casos, el de equipos que trabajan sobre un mismo elemento pero a diferentes horas. Por lo mismo, la determinacin de los recursos puede o no sancionar la viabilidad de la duracin estimada. En muchos casos se ve que no es posible realizar cierta produccin en determinado tiempo porque no se pueden utilizar tantos recursos juntos sobre un mismo elemento. Este es un error habitual en el que se suman tanto proyectistas como hasta los propios corporificadores. A los recursos estimados para los corporificadores se debern agregar los recursos de la GPU necesarios que deben acompaar a cada fase del ciclo y los de los propios proyectistas. Tanto los recursos estimados que puedan necesitar proyectistas corporificadores debern ser contrastados con los previstos por ambos actores y tambin ser positivo llegar a un cierto consenso que sirva de gua patrn en el desarrollo de los trabajos. Slo de esa forma podr servir de modelo para un mejor control del cumplimiento de los objetivos. 2.2.2 Medios para la planificacin Para realizar una buena planificacin, los medios con los que cuenta un gestor son bsicamente: experiencias similares anteriores; el conocimiento de nuevas tecnologas; la ingeniera simultnea; el estudio en detalle del proyecto, sus procesos constructivos y la EDP. De las cuatro herramientas, la de experiencia similares es probablemente la ms importante; por eso es muy til tal como se comentar en el captulo dedicado a la fase final el archivo de la documentacin de cada proyecto una vez se haya acabado el ciclo, sobre todo en sus aspectos ms interesantes como son el de la planificacin, los problemas habidos, el coste y sus justificaciones, etc. Las nuevas tecnologas en construccin, fabricacin, montaje, ensayos, etc., van siempre marcando la pauta en los PsU de caractersticas complejas o

grandes. A travs de ellos constantemente se innova y se reducen tiempos de ejecucin. Lo mismo ocurre con los nuevos materiales y equipos que se emplean, que con frecuencia el propio proyectista no conoce suficientemente. En esos casos la GPU debe investigar y proponer vas de corporificacin que vayan siempre en la lnea del ahorro de tiempo. Para esto ltimo, el ejercicio de la IS resulta absolutamente necesario. El concurso de los corporificadores siempre aporta mejoras que acortan el plazo; sobre todo aquellos con buenas capacidades tcnicas, que normalmente las marcan la magnitud de la organizacin que les sustenta. Para finalizar, hemos propuesto como un buen medio, la informacin que se obtiene cuando se realiza la GD. Durante ella, el gestor analiza con detenimiento el proyecto y eso le proporciona datos que permiten simbolizar de qu forma se construir lo que tericamente se expone en los documentos proyectuales. Por eso es conveniente que el tcnico que realiza la planificacin no trabaje solo, sino que comparta sus propuestas con los tcnicos que han revisado el proyecto. En general, el trabajo por reas cerradas siempre es negativo en este tipo de procesos. Conviene un trabajo plenamente en equipo. La consecuencia del estudio en detalle del proyecto lleva a realizar la estructura de desagregacin del proyecto (EDP) como ya se coment en 2.2.1.1.

2.3 Programacin La programacin es la concrecin de las fechas del inicio y final de cada actividad, relaciondolas entre s mediante la bsqueda de la eficiencia de los recursos y tiempos empleados. El ejercicio de la programacin se basa en la informacin obtenida en la planificacin, en donde, segn se recordar, se llegaba a conocer cmo eran las actividades, su duracin, los recursos necesarios y las restricciones y dependencias entre ellas. 2.3.1 Plan Al iniciarse el proceso de concrecin de las fechas, situndolas en los momentos que permitan realizar el mximo de actividades que consigan minimizar el plazo y/o el coste, habr que entrar en el detalle y profundizacin de las dependencias y, en su caso, en

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las posibles mrgenes de variabilidad de las restricciones. Eso se hace a travs de una verificacin de la duracin total y una reconsideracin de las fechas, terminando con una consolidacin de los recursos puestos a disposicin del proyecto. Todo ello nos permite llegar a determinar cul es el camino crtico del ciclo que marcar el plazo final. Ms tarde, cuando se hable de los medios, se buscarn tcnica y matemticamente, los circuitos ptimos de combinacin de las actividades que den lugar al mejor resultado aplicando los recursos mnimos. 2.3.1.1 Verificacin de la duracin total Se trata de la verificacin y confirmacin de la compatibilidad de la duracin total, estructurada a travs de los criterios de: cliente, constructores, proyectistas y otros actores externos (administracin, compaas de servicios, etc.). (Ver fig. 10.8). A este respecto hay que indicar que existen muchas posibilidades de que las opiniones de todos los actores no coincidan. El mtodo utilizado para este test, es investigar en cada uno de ellos, testndolo desde dos puntos de vista: por actividades separadas (tiempo total para la construccin de un tanque de inoxidable, de una estructura de un edificio, etc.); por orden de ejecucin (disponiendo ya de fechas concretas y situando una actividad detrs o en paralelo con otras). Si en el momento en que se programa an no ha aparecido alguno de los actores (an no se ha contratado a los corporificadores, proyectistas, etc.), el gestor debe utilizar los medios que se indican posteriormente para suplir su concurso. En todo caso, lo que es importante es que el ejercicio se haga teniendo en cuenta los diferentes puntos de vista y pensando lo que opinaran cada uno de ellos, es decir, ponindose en su lugar. De esa forma se detectan mejor las restricciones, las dependencias o las interrelaciones. En definitiva, se consigue acercarse ms a la realidad. 2.3.1.1.1 Reconsideracin de las fechas y duraciones. Consolidacin Si la verificacin de la duracin total para conseguir el objetivo del plazo, hecha anteriormente, se aparta

de lo previsto, hay que reconsiderar nuevamente el programa desde los puntos de vista de: Modificacin del orden de las actividades. Modificacin de los recursos que supuestamente se emplearan en cada actividad (diferentes equipos, diferentes tcnicos, diferentes sistemas, etc.). Utilizacin de ms recursos en la misma o en una mayor jornada laboral (ms equipos, ms personas, etc.). Comparticin de recursos. La modificacin del orden de las actividades que pueda implicar una modificacin positiva de fechas para una mejora del plazo, suele ser consecuencia de un conocimiento o previsin anticipados del nmero y las caractersticas de empresas implicadas en el proyecto y/o construccin. Lo mismo ocurre con la suposicin del tipo de medios tcnicos que se van a utilizar y que pueden alterar la duracin.
M

Para la reconstruccin del Gran Teatro del Liceo en Barcelona, haba que construir unas pantallas de cimentacin que bajaban 57 m por debajo de la cota cero, trabajando en un espacio fsico muy reducido entre edificios viejos del barrio antiguo de la ciudad condal. Para ello se decidi utilizar una hidrofresa de la que se dispona, de forma rpida, de una sola unidad en toda Espaa. As que la programacin hubo de hacerse teniendo en cuenta que el constructor poda o no tenerla a su alcance. Las fechas de finalizacin de los muros, con especial atencin a los de la caja escnica, eran condicin indispensable para el conocimiento de la fecha de finalizacin de las obras.
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Tambin pueden cambiar radicalmente las fechas de inicio y final de algunas actividades si se aumentan o disminuyen los recursos humanos aplicados, aunque no de forma proporcional como pudiera suponerse. A este respecto, se constata, por ejemplo, que un grupo de trabajadores en un segundo turno de noche y en un trabajo de construccin, es capaz de ser eficaz no ms all de un 70% que un turno de da. Fundamentalmente porque la puesta en escena de todo el conjunto de medios y recursos involucrados en la operacin durante la noche, es de un peso especfico menor que durante el da, lo que

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redunda en esa menor eficacia y probablemente tambin en ineficiencia. No entramos en posibles connotaciones fsicas o psicolgicas que pudiera haber y que tambin pudieran repercutir en el trabajo. Por ltimo conviene realizar un ejercicio de consolidacin de todos los recursos para trata de encontrar sinergias que favorezcan la desaparicin de puntos de conflictividad y la eficiencia de los recursos invertidos, para conseguir, en definitiva, una reduccin en las duraciones de las actividades. El peligro que se corre cuando se ejecutan todas estas reconsideraciones, es el de tratar de reducir duraciones a cualquier precio, engandose o engaando al cliente a travs de una propuesta alternativa que, con el nimo de resolver la situacin, deje de ser realista otra vez, para convertirse en meramente voluntarista o especulativa. Cuando no en un simple posponer el problema para ms adelante. En todo caso ste es un peligro que el gestor debe sortear. 2.3.1.1.2 Determinacin de actividades crticas y no crticas La constatacin de la bondad de las duraciones y fechas no culmina, en modo alguno, la programacin.

Hace falta conocer qu actividades son las que van incidir de forma directa en el plazo final. Para ello hay que determinar qu actividades son crticas. Se entiende como actividad crtica aquella que un retraso en su inicio proporcionan retraso en el final de toda la operacin. En contraposicin, una actividad no crtica es aquella que un retraso en su inicio no perjudica la fecha final. Se complementa su definicin aadiendo que es la que en el tiempo transcurrido entre la fecha posible ms tarda en su inicio y el final ms temprano, es de una duracin mayor que su duracin estndar. Esa diferencia es lo que se califica como holgura. 2.3.1.1.3 Determinacin del camino crtico CC El camino crtico es el que definen la concatenacin de aquellas actividades calificadas como crticas. El CC marca en qu momentos y en qu actividades no se admiten retrasos y en los que cualquier relajacin de las acciones de los actores proporcionan, de forma casi automtica, un retraso en el final de la operacin. Las caractersticas fundamentales del CC son:

VERIFICACIN DURACIN TOTAL (CONFIRMACIN OBJETIVOS DEL PLAZO)

POR ACTIVIDAD POR ORDEN DE EJECUCIN

Y :

SI NO CUMPLE OBJETIVOS

Y :

SI CUMPLE OBJETIVOS

RECONSIDERACIN FECHAS Y DURACIONES (RESTRICCIONES, INTERDEPENDENCIAS)

Modificacin orden actividad Modificacin recursos Compartir recursos Ampliar recursos

Y :

SI NO CUMPLE OBJETIVOS

Volver a planificar o reconsiderar objetivos

Y :

SI CUMPLE OBJETIVOS

DETERMINACIN ACTIVIDADES CRTICAS Y NO CRTICAS

DETERMINACIN CAMINO CRTICO

Fig. 10.8 Verificacin de la duracin total. Esquema

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Define el final inapelable del CVPU. No es inmutable y por tanto puede trasladar su criticidad a otra va. Puede haber ms de un CC. Cuando se duda sobre su autenticidad, es que hay otro CC. Siempre hay un CC. Como en anteriores ocasiones se ha comentado, el gestor debe mantener una presin continuada sobre todos los actores para que cada uno de ellos cumpla con sus obligaciones contractuales y profesionales en general, enmarcadas, eso s, en los objetivos de la misin del proyecto. En particular y referente al plazo, la presin debe hacerse atenindose a la mxima que explicita que hay que preocuparse de lo realmente importante y no tanto por lo que parece ser urgente. Nos referimos con ello a que en el programa que se establezca lo importante ser siempre velar por el cumplimiento estricto de las actividades que conforman el CC y, en todo caso, como luego se ver, procurar que otras vas no se transformen en crticas por la delacin o relajacin de alguno de los actores. 2.3.2 Medios para la programacin Los medios utilizados para programar el plazo son fundamentalmente: Las experiencias anteriores similares y la actualizacin de datos. La IS. El anlisis matemtico y los programas informticos. 2.3.2.1 Las experiencias similares y la actualizacin de datos Al igual que para planificar, nos parece que las experiencias habidas en casos anteriores son la mejor arma de que dispone un gestor para conocer los momentos en que las actividades pueden iniciarse y cundo pueden acabarse. De hecho las situaciones se repiten con frecuencia, al menos en los niveles ms simples, y lo mismo ocurre con las dependencias o restricciones: siempre existen, por ejemplo, limitaciones oficiales para una puesta en marcha y se llega a conocer un promedio de tiempo que ello conlleva, y a qu elementos de la UA afecta, y con ello a su interrelacin. Lo mismo ocurre con cualquiera de las

partidas o de las actividades: el gestor llega a saber con precisin cules se pueden hacer despus y cmo se pueden interrelacionar. La experiencia, propia o adquirida, entendemos que, sin duda, es el medio principal. La utilizacin masiva del software informtico puede quedar en un medio vaco de contenido por falta de realismo debido a un desconocimiento de lo que siempre ha ocurrido y se quiere obviar.
M

A m, vuestro informe mensual me parece precioso. deca el director del gabinete del presidente de un gobierno autnomo y responsable del proyecto del teatro de opera de una ciudad espaola. Est lleno de diagramas con un montn de datos, colores y grficos. Pero en realidad slo leo la ltima hoja, en la que veo, en la ltima franja del ltimo grfico, si se sobrepasa o no la fecha en la que tiene que estar acabado el teatro. Estos comentarios manifestaba el director del gabinete all en un mes de junio de 1998, para desespero del equipo de GPU que preparaba un informe mensual de ms de 20 pginas a todo color utilizando todos los medios informticos y tipogrficos posibles para dar una buena impresin, y para que la informacin fuera gratamente visualizable y evitar as que nada quedara sin justificar ni explicar. Con toda probabilidad nadie leera nunca el contenido total de esos informes. Ni siquiera el da que hubiera problemas, que es lo que se suele pensar.
L

Tambin hay que dejar claro que la experiencia puede quedar absolutamente desfasada si no se est al da, y una de las formas de estarlo es disponer de un buen archivo de las experiencias, propias y ajenas, que permiten una actualizacin constante. En ese aspecto hay que mencionar que resulta francamente til la disposicin de un sistema de calidad en que alguno de los procedimientos lleve incorporada la obligacin de un registro de incidencias, dependencias, restricciones y tiempos de cada proyecto. Ese registro deber estar al alcance de todos, y el gestor, cada vez que inicie la gestin de la planificacin, podr tener un arma inmejorable que le permita hablar y defender con autoridad sus propuestas de fechas.

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2.3.2.2 La ingeniera simultnea IS Es otra de las vas para no quedar desfasado en la programacin. En realidad este es un sistema utilizado por muchos gestores que no disponen del registro mencionado anteriormente o carecen de experiencia propia. Utilizan la experiencia de los corporificadores o el conocimiento de los medios de que ellos disponen para poder concretar los momentos en que se pueden realizar las partidas y las actividades. Este medio, no obstante, tambin puede alimentar errores derivados precisamente del mismo defecto denunciado anteriormente, esto es, que el corporificador no tenga una memoria histrica fiable o no disponga de los recursos tcnicos adecuados, cuando no que, con tal de acercarse positivamente al proyecto y a sus objetivos, maquille sus informaciones en aras a intereses exclusivamente propios. Por ello seguimos apostando por la utilizacin de este medio por considerarlo extremadamente til, aunque siempre ligado a los otros dos. 2.3.2.3 El anlisis matemtico y los programas informticos El anlisis matemtico proporciona, de forma terica, las fechas de inicio y terminacin de todas las actividades, modulndolas, en todo caso, entre las ms tempranas y las ms tardas posibles en funcin de las restricciones y dependencias existentes. Probablemente el mtodo ms conocido para la programacin sea el que en los aos 1956 y 1957 se desarroll para el anlisis del avance en la construccin de los cohetes polaris. Nos referimos al sistema PERT (program evaluation review technique). Este programa parte de las siguientes hiptesis de trabajo:

Un conocimiento de la secuencia de produccin de las actividades que conducen al final del proceso. La estimacin de duracin de cada actividad es probabilstica en relacin con tres duraciones: a) optimista, b) pesimista y m) ms probable. La forma de distribucin de la probabilidad de duracin de la actividad se aproxima a la distribucin beta. Otro de los sistemas es el CPM (critical path method), que fue desarrollado por la empresa E.I. du Nemours a finales de 1956, culminando su trabajo en 1959. Este mtodo trata de determinar el equilibrio ptimo entre el plazo de ejecucin de las actividades y su coste, intentando que ste sea mnimo. Eso quiere decir que el mtodo entra en la definicin y distribucin concreta de los recursos ya que de ellos depende el coste. Las hiptesis de trabajo seran, por tanto: Se parte de la base del conocimiento de la duracin de cada actividad y los recursos empleados (en el PERT se parta del conocimiento de la probabilidad de que ocurriera un suceso). Se optimiza el coste relacionado con la duracin de la actividad basndose en una mejor distribucin y asignacin de recursos. A partir de estos dos mtodos, que se consideran como los ms relevantes, se utilizan diferentes tcnicas que permiten reducir plazos o controlar los recursos. Es el caso del mtodo del camino acelerado CA o el de la programacin con recursos limitados PRL. El sistema del CA profundiza en alguno de los programas anteriores, proponiendo la realizacin, en paralelo, de actividades que previsiblemente permiten ese paralelismo. Este sistema, como se puede suponer, intenta ganar tiempo, pero introduce ms pre-

Probabilidad

De la funcin se desprende d como la media ponderada de duracin de cada actividad: d= a + 4m + b 6

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sin en el trabajo que se desarrolla y en ocasiones genera sobrecostes. Y eso se entiende porque resulta ms eficiente -para un equipo de trabajo- realizar una tarea despus de la otra, por el aprendizaje que proporciona la primera y que redunda en la realizacin de la siguiente. Tambin el hecho de prever que las tareas son independientes, como propone el CA, no siempre responde a la realidad: con frecuencia se demuestra una cierta dependencia que slo se hace evidente en el momento de la ejecucin de las actividades; y para entonces la reconsideracin de las tareas siempre conlleva un aumento de coste, sino de tiempo de calidad. Y es que volver atrs despus de haber puesto en marcha una programacin con todos los recursos situados y en accin, siempre suele ser albergar connotaciones que se alejan de los objetivos. De cualquier manera, a pesar de todo lo dicho en los ltimos dos prrafos, realizar actividades en paralelo, adems de que casi siempre se hace, en muchas ocasiones resulta imprescindible, sobre todo cuando el plazo es preeminente respecto al precio. En cuanto a la PRL, es una tcnica que trata de programar partiendo de la base que los recursos son limitados, en contraposicin a otros sistemas que slo condicionan el desarrollo de las actividades en funcin de hechos o principios dependencias y restricciones. (Esos sistemas definen que la realizacin de la actividad siempre es viable en cualquier plazo porque los recursos siempre son posibles de adquirir.). En nuestro caso de PRL, se define la viabilidad de la ejecucin de la actividad sabiendo que los recursos son limitados y hay que partir de ello y decidir dnde y cmo aplicarlos. Se pueden aplicar de la forma que se crea que sern ms tiles: situndolos en el CC, repartindolo entre todas las actividades, slo entre varias, El desarrollo de todos estos sistemas se particulariza en numeroso software que proporciona datos, grficos, y en general suficiente informacin para sacar conclusiones. En ese aspecto, el gestor cuenta en el mercado con numerosos programas ms o menos complicados, pero que todos terminan, entre otras representaciones, en una de las ms caractersticas como es el diagrama tipo GANTT. Los diagramas GANTT permiten una visualizacin ms evidente del paso temporal del ciclo. Tiene dos dimensiones que representan, en las ordenadas,

las actividades por orden de ejecucin de arriba a abajo. Y en las abscisas se define el tiempo. La ejecucin de cada actividad se representa con trazos horizontales de izquierda a derecha. Es el arma de control ms utilizada en la gestin de proyectos.
M

En 1993 se inici la construccin del Museo Guggenheim en Bilbao. Para el control del plazo la GPU elabor un programa de ejecucin de las obras que se fue segregando en numerosos programas especficos para cada uno de los diferentes componentes del proyecto. Incluimos, unas pginas mas adelante, un extracto del programa en su primer nivel y que fue utilizado como esquema de apoyo para la discusin del caso que, sobre el museo, se llev a cabo en el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE), de Barcelona.
L

Queremos referirnos ahora a un medio de programacin que, basado en el GANTT, utiliza conceptos del PERT para permitir una visualizacin de las duraciones, dependencias y restricciones de forma bastante clara. Se trata del programa de seguimiento de implantaciones PSI, desarrollado a partir de 1975, basado en las experiencias de R. Escol, F. Prsper y del resto de tcnicos de su equipo. Un aspecto muy interesante en su planteamiento es el de la separacin de las actividades y de las partidas. Las partidas se relacionan verticalmente por orden aproximado de construccin y las actividades se sitan horizontalmente llenando todo el espacio interior del grfico. Cada actividad se representa por una letra con el significado siguiente: G Gestiones D Definicin P Proyecto C Concursos RO Recepcin ofertas A Adjudicacin Ac Acopio Pr Preparacin E Ejecucin M Montaje Pb Pruebas PM Puesta en marcha

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CONCEPTO
PERMISO OBRAS ACOMETIDAS PROVISIONALES

PRIMER AO PRESUPUESTO PRESUPUESTO CONTRATACIN OBJETIVO (EUROS) (EUROS) AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO

SEGUNDO AO

1. GENERALES

E
90.000 81.100

P P D D D E E A E

PLANIFICACIN PERMISOS OBRAS ACTIVIDAD INDUSTRIA DISPOSISCIN EN PLANTA OFICINAS OBRA VESTUARIOS Y SERVICIOS OBRA ACOMETIDAS PROVISIONALES 212.000 185.000

2. TERRENOS

P P P C C A A

MOV. TIERRAS VIALES VALLADOS

484.000 606.060 151.000 445.000 405.125 150.000

E E

3. NAVES

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P P C C C P P P A

C C

A A
ACO

E E A A
ACO

E E

CIMENTACIONES DESAGES E. METLICA CERRAMIENTOS PAVIMENTOS

65.500 4.960 1.818.000 245.000 363.000 68.010 3.960 1.710.000 228.310 285.200

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4. ELCTRICA

385.000 385.000 85.100 110.220 90.900 121.000

E E D D P P C C A A E

ALIMENTACIN GESTIN LNEA 25 Kv. E.T. TQ500 OBRA CIVIL INSTALACIN

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Las flechas verticales marcan dependencias claras de una actividad en una partida respecto a otra actividad en otra partida. Cuando la dependencia no es clara en un da concreto sino que lo es en un entorno, la lnea vertical comienza a partir de una pequea lnea horizontal a modo de patn deslizante que quiere indicar que en el entorno de aquellos das debera comenzar la otra actividad. Entre lneas horizontales que corresponden a la misma partida puede haber o bien una lnea discontinua, que significa que en ese periodo no se puede hacer nada, o bien una lnea quebrada que significa que hay una holgura. Es decir, sobra tiempo y por lo tanto se tiene la posibilidad de acometer o no la actividad siguiente en ese periodo. Verticalmente, y en la parte superior o inferior del esquema, se introducen unas flechas verticales que sealan puntos concretos del calendario en los que ocurren determinados sucesos significativos y necesarios de recordar (acometida elctrica, cubricin de un rea donde se instala una mquina, etc.). Aqu es el gestor el que ha de elegir cul de ellos conviene que est en la mente de todos. 2.3.2.4 El Sistema acelerado de corporificacion SAC / Fast Track Es un sistema de elaboracin de proyecto, planificacin, programacin y materializacin de la UA que prima el cumplimiento del plazo sobre otros objetivos. El SAC incide en: una definicin documental del proyecto diferente a la habitual, un sistema de contratacin distinto y una planificacin y programacin tambin diferentes. Sin embargo no hay que caer en el error pensando que los otros dos objetivos clsicos, el precio o la calidad, quedan al margen del control o no son tenidos en cuenta suficientemente. De hecho, el del coste, por ejemplo, es contemplado a corto o medio plazo. En ese sentido hay que decir que muchos inversores prefieren invertir algo ms de lo normal en el coste inicial de la UA con la garanta de que se iniciar la explotacin anticipadamente. Es el caso de los centros comerciales, los suministradores de piezas a los fabricantes de automviles, o incluso algunas obras pblicas beneficios polticos. Cuando el promotor ya ha decidido asumir la inversin y tiene los recursos disponibles, tanto los

econmicos como los humanos, y est asumiendo ya unos gastos de mantenimiento de esa disponibilidad, parece claro que cuanto antes empiece a producir la UA, antes podr iniciar el proceso de recuperacin de la inversin y por supuesto menos gastos le producir ese impase. Sin embargo hay que advertir que eso no es tan evidente en muchos casos y no siempre conviene acudir al SAC.
M

Recuerdo que eran las 10,30 de la noche de un caluroso da de la segunda quincena del mes de julio de 1991. Yo estaba en casa de unos vecinos: tenamos una reunin de comunidad para discutir el problema del desprendimiento de losetas de la fachada de nuestro edificio. Algunas losetas se estaban cuarteando, y otras se desprendan directamente. Parece que haba un doble problema: por un lado, que haba poco mortero adherente en cada una de ellas, y por otro, que, adems, se autodestruan. El problema, con ser grave, porque nos podamos quedar sin fachada como el asunto progresara, a m me interesaba profesionalmente; as que estaba muy sumido en las discusiones que estaba generando la situacin. En el momento ms lgido, en que se intentaba buscar al culpable, son el telfono que inici el caso que quisiera relatar: Preguntan por ti me dijo Ana, la esposa del dueo de la casa, mientras me acercaba el telfono. lvaro, perdona que te llame ah. He intentado localizarte en tu casa y me han dado este nmero. Como s que no te molesta que te llame a cualquier hora, por eso lo he hecho. Adems tengo un asunto grave que contarte y necesito tu ayuda. Quien as hablaba era Alberto Ruibarba, Director de PARCISA, empresa dedicada a manufacturar cajas de cartn, ubicada en el trmino municipal de Viladecavalls, en la provincia de Barcelona, y para quien nuestra ingeniera en Barcelona haba hecho algunos trabajos menores. Su voz traduca angustia, no exenta de firmeza y prisa por acabar de explicar un problema que espera apoyo y solucin. Nuestra fbrica se ha destruido totalmente! Se ha incendiado, lvaro! continu Alberto en tono ms dramtico pero sin perder la compostura. Estoy reunido en el Hotel Sant Sever con Jos Mari Olabarri y Ramn Nogu para programar lo que tenemos que hacer y necesitamos que nos ayudes.

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El verano de 1991 fue uno de los ms desastrosos para los montes en Catalunya. Cientos y cientos de hectreas se calcinaron por el avance incontrolado de decenas de fuegos esparcidos por toda la geografa ms arbolada de esa regin. Las altas temperaturas, complicadas en algn caso por el viento, cambiaron la fisonoma del paisaje destruyendo todo cuanto encontraron a su paso y causando prdidas que tardaran muchos aos en recuperarse. PARCISA estaba emplazada en un terreno en mitad de un rea de gran vegetacin, slo salpicada por urbanizaciones que legal e ilegalmente se haban ido aproximando a la fbrica. Como suele ocurrir en muchos casos, la nica edificacin que tena permiso de construccin era precisamente la factora; sin embargo, en estos momentos daba la sensacin de que era quien realmente estaba ilegal. Precisamente una de las edificaciones de uso residencial ms prximas estuvo a punto ser arrasada por las llamas de no llegar a ser por la actuacin del personal de PARCISA y por el vial que rodeaba la fbrica que hizo de cortafuegos. La fbrica estaba situada sobre una planicie de unas 4 Ha de mayor cota que sus dos lindes norte y oeste sobre los que caan sendos taludes de aproximadamente unos 8 y 4 m de altura. La entrada a la parcela por el flanco sur, estaba a cota con la carretera general y el linde este estaba dominado por una pequea colina entre 15 y 20 m ms alta que la fbrica, con un talud de gran pendiente. Todos los trabajadores de la factora presenciaron el paso lento pero demoledor del avance del fuego que vena por los cuatro lados. Haban avisado a los bomberos, pero se ve que haba tantos brotes en la zona que no llegaron a tiempo ms que para certificar el desastre. Poco a poco, me contaron, iban viendo aproximarse a las llamas. Confiaban que al estar la fbrica a una cota ms alta que dos de los frentes y por otro estar protegidos por la carretera, las llamas se detendran. En el lado este, la pineda estaba lejos Y, efectivamente, las llamas se pararon en esos primeros tres frentes. Sin embargo, por el este, mientras se estaban quemando los pinos, empezaron a salir fantasmagricas chispas como flechas incendiarias que iban cayendo sobre la cubierta de chapa de las naves. Cuando todos los trabajadores apuntaban con sus mangueras a los laterales de las fachadas por si el fuego suba por

los taludes, las llamas bajaron de la colina azuzadas por el viento. Volviendo a mi conversacin telefnica, mientras mis vecinos seguan afirmando que el responsable de la cada de las losetas era el promotor del edificio, yo oa las reflexiones de Alberto que encerraban el sentimiento de quien realmente siente que lo que se ha perdido es algo suyo, cuando eso se lo tendra que apuntar una multinacional norteamericana que posee plantas en todo el mundo. Sin embargo, mi amigo muchos de mis clientes as me consideran y yo as los considero es de esas personas que llegan a sentirse realmente empresa y sus motivaciones sobrepasan los lmites ordinarios del contrato laboral. Pues bien, me ofrec a ir inmediatamente al hotel, cosa que l rechaz pues estaban muy cansados y se iban a dormir. Me pidi, eso s, que nos viramos al da siguiente a primera hora. La situacin que el da siguiente me explic era: a) La fbrica estaba totalmente destruida. b) La multinacional haba decidido la reconstruccin inmediata. c) La empresa tena un seguro contraincendios a todo riesgo con lucro cesante 48.000 euros/da. d) La reconstruccin debera hacerse de acuerdo con la compaa de seguros y bajo sus directrices, en los aspectos de prevencin de los incendios. Slo abonara el importe equivalente a la valoracin asignada a la fbrica destruida. e) Se aprovechara la reconstruccin para mejorar sustancialmente respecto a las instalaciones anteriores. Adems, posiblemente sera un 25% mayor que la antigua. f) La compaa de seguros abonara los 48.000 euros diarios slo por un periodo de 6 meses, tiempo en que estimaban que poda reconstruirse lo que estaba antes construido. g) En cuanto a la documentacin proyectual, slo haba unos planos poco detallados de la estructura de una primera nave (ahora haba cuatro y tres de ellas distintas de la primera) y alguno sobre las cimentaciones, que previsiblemente no responderan a lo realmente construido. La memoria se reduca a unas 10 o 12 pginas. No haba ninguna documentacin sobre instalaciones y desde luego no haba clculos ni pliegos de condiciones de ningn asunto. Las semanas siguientes fueron de una actividad frentica. Tenamos que trabajar en paralelo en dos

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frentes: por un lado negociar con la compaa de seguros cul deba ser la indemnizacin por la fbrica quemada, y cul debera ser el plazo en el que razonablemente poda estar en funcionamiento la nueva fecha en la que debera de paralizarse el lucro cesante. Por otro lado, comenzar a disear la nueva factora. Por cierto que para ello tambin debamos contar para la anuencia de la compaa de seguros. Para desarrollar los trabajos se form un equipo que estaba compuesto de la siguiente manera: La gestin del proyecto corra a cargo de Jos Mari Olabarri (PARCISA) y lvaro Lear (Ingeniera). Olabarri se ocupaba del proceso y Lear del resto (instalaciones, edificios, urbanizaciones, permisos,). La direccin del proyecto la llevaban entre Alberto Rojo (PARCISA) que se ocupara del proceso y de la definicin de necesidades y Alfredo Bustem (Ingeniera) del diseo de los edificios e instalaciones, urbanizacin, etc. Ramn Nogu que era el jefe de produccin ayudara a ambos. Olabarri era un ingeniero de unos 55 aos que vena de las oficinas de Madrid y era el hombre que sola utilizar PARCISA como responsable cada vez que se quera desarrollar algn trabajo de ampliacin o modificacin de cierta envergadura en alguna de las fbricas de la multinacional en Espaa. Por otro lado, Alfredo Bustem era un joven ingeniero de nuestra compaa, de gran capacidad y en quien yo confiaba mucho. El equipo as formado, se ocupaba de la direccin de toda la operacin, tanto de la valoracin de lo destruido como del diseo de la nueva fbrica. La compaa de seguros, por su parte, nombr a su interlocutor Helmut Messer para la valoracin de la factora quemada as como para los condicionantes de la nueva. Como apoyo, contrataron a MENFIS, ENGINEERING, ingeniera que deba aprobar la valoracin que bamos a presentar nosotros. Tambin se ocupara MENFIS del seguimiento de las obras, tanto para garantizar que se construa lo ms rpido posible como para asegurar que se haca de la forma ms segura con objeto de preservarla de otro desastre. El 15 de agosto, se lleg a un acuerdo con los de MENFIS sobre el valor de la factora: 27 Meuros.

El 20 de agosto habamos definido el lay-out y decidido que la estructura de las naves sera metlica. Esta ltima decisin no fue demasiado controvertida. Habamos convenido en aprovechar las cimentaciones existentes, utilizando pernos que introduciramos en el hormign existente mediante brocas que conformaran agujeros que se rellenaran de resina. El acero no fue inconveniente para la compaa de seguros; fue soslayado por usar rociadores en toda la nave. El proceso para el proyecto y la construccin sera en SAC. As que preparamos la documentacin necesaria para ello. Bsicamente fue sta: a) Se elaboraron unas especificaciones sobre cmo tena que ser la estructura de las naves, acompaadas con una planta y unas cuantas secciones, que definan las dimensiones bsicas. Las naves no tenan gras y sus dimensiones eran bastantes comunes. Se sac a concurso en esas condiciones. La oferta de los estructuristas sera de proyecto y construccin. En cuatro das se recibieron las ofertas de tres empresas. En dos das ms PARCISA se decidi por una compaa del norte de Espaa muy conocida en el montaje de naves prefabricadas. b) A la vez se contrat a una pequea compaa local para las primeras obras civiles. Slo se le pidieron precios por suministrar y extender hormign, perforar las cimentaciones antiguas con compresores y algunos precios unitarios ms, as como costes por administracin. Posteriormente se le solicit precio por la totalidad de las obras en competencia con otras dos. Result la adjudicataria final. c) El 4 de septiembre ya se estaban agujereando las cimentaciones antiguas para colocar los pernos suministrados por la compaa de estructuras metlicas, que tambin se encargaba de supervisar el posicionamiento de las placas de anclaje. d) Todos los documentos de peticin de ofertas para el resto de los partes de obra (fachadas, cubierta, instalaciones mecnicas, elctricas, albailera etc.) tenan: planos bsicos, especificaciones tcnicas, especificaciones funcionales, mediciones aproximadas principales y listas de partidas con, eso s, mucho detalle en la definicin de cada una de ellas. Los contratistas deban dar precios unitarios por cada una de las partidas. Se escogieron contratistas no solamente por los precios unitarios dados sino por la seguridad en la disposicin de recursos

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tcnicos y humanos que permitieran conseguir terminar en el plazo acordado con la compaa de seguros. As se decidieron el resto de contratistas. Una vez elegido cada contratista y empezado a acopiar parte del material que vena en las mediciones aproximadas, nosotros nos dedicbamos a completar la documentacin inicial con algunos planos de detalle, lo que considerbamos necesarios para compaginar todos los elementos que conformaban la UA. De la compra de las mquinas de proceso se encarg Olabarri junto con Rojo. Se empezaron a comprar un mes ms tarde del inicio. A medida que tenamos datos de cada una de ellas bamos completando algunos proyectos bsicos: cimentaciones, redes de fluidos, etc. En algunos casos los contratistas ya estaban elegidos, as que les suministrbamos la informacin casi a la vez que la necesitaban. En otros casos llegbamos a tiempo a incorporarla en los documentos contractuales. En todo el proceso, nuestro director de proyecto, Alfredo Bustem, hizo un buen trabajo, lleg a conocerse los entresijos de la nueva instalacin. Los de PARCISA estaban muy contentos con l. Respecto a los permisos de ampliacin y reconstruccin, adoptamos la estrategia de hacer partcipe a los representantes del ayuntamiento del desastre ocurrido. Negociamos con ellos procedimientos de urgencia que permitieran reconstruir la fbrica cuanto antes para seguir preservando los puestos de trabajo que, adems, aumentamos con la ampliacin de la planta. Tuvimos muchas reuniones en donde les mostrbamos lo que queramos hacer, incluidas todas las medidas de prevencin, que seran ms severas que las que antes haba. Nuestra poltica de puertas abiertas favoreci el dialogo en la concesin de licencias con documentacin tcnica escasa que fuimos completando a medida que disponamos de ella. Cuatro meses ms tarde de la disposicin de un lay-out bsico, en diciembre de 1991, ya haba una mquina trabajando en un trozo de la nave y tres meses despus, en marzo de 1992, la fbrica estaba produciendo el 80% de su capacidad terica. Se haban invertido alrededor de 28 M euros. Se acab quince das antes de lo previsto por la compaa de seguros.

Eplogo: 1) A los dos meses de la inauguracin de la planta, me llam su director, Alberto Rojo, diciendo que necesitaba un jefe de produccin nuevo y que si le poda ofrecer el puesto a Alfredo. Su retribucin se iba a doblar. No tuve ms remedio que decirle que s: era la gran oportunidad de Alfredo. Hoy da siento haber perdido un buen ingeniero, aunque creo que me he ganado a un cliente incondicional y a ms amigos. 2) Y por cierto, que referente al edificio en que habitaba, debo decir que en aquella reunin a la que aluda al principio de este relato atribuimos el desprendimiento de las losetas a deficiencias en la colocacin tanto por la escasez del mortero de sujecin como por la carencia de juntas entre muchas de ellas. Decidimos pleitearnos contra el promotor. Los jueces dictaminaron por dos veces en contra nuestra. El primero no entr en el fondo del asunto y el segundo dijo que ya haba prescrito la responsabilidad del promotor. Lo arreglamos por nuestra cuenta. Como solucin, decidimos sustituir las losetas deficientes, que resultaron alrededor de un 40% del total, y volver a reponer las nuevas. Nos cost encontrar otras iguales haban pasado 20 aos pero, al final, el edificio continu manteniendo el mismo aspecto que tena, lo que todos los vecinos desebamos. Adems era la solucin ms econmica. Al finalizar este libro, la fachada muestra un aspecto excelente, aunque me he mudado a otra vivienda.
L

Documentos de proyecto en un sistema acelerado de corporificacin SAC/Fast Track La documentacin de proyecto en un SAC, no es la tradicional. Tomando como base la documentacin ordinaria, se trata de compendiarla lo ms posible, definiendo lo indispensable y determinante, y dejando lo restante para concretar en la fase de construccin, bien por el proyectista o bien por el constructor aqu, ms corporificador que nunca, ya que debe interpretar bien la filosofa del proyecto y reflejarla en el proyecto ejecutivo primero y la construccin despus. a) En el caso que el proyecto recaiga fundamentalmente en el proyectista la documentacin que ste generar durante la GD ser la siguiente:

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Planos de definicin bsica de la UA (entre anteproyecto proyecto bsico) Especificaciones funcionales (memoria) Especificaciones tcnicas (pliegos de condiciones tcnicas) Pliegos de condiciones administrativas y generales Mediciones aproximadas de las partidas bsicas. Presupuesto aproximado PA Lista de partidas ms importantes con definicin exhaustiva de cada una de ellas El tiempo que ocupar al proyectista la realizacin de toda esta documentacin es de aproximadamente un 30 o 40% del que se necesita para realizar un proyecto ejecutivo. El contratista, por su parte, durante la GAPROV deber entregar una lista de precios unitarios correspondientes a las partidas definidas por el proyectista. La base para proponer esos precios es, adems de la propia definicin de las partidas, el resto de documentacin que se les entrega y que se ha mencionado anteriormente. El contrato entre cliente y contratista se har bajo todas esas premisas. Lo lgico es que haya varios contratistas que acometan diferentes especialidades. Posteriormente, durante la GCOR, el proyectista ir complementado la documentacin grfica planos y escrita especificaciones tcnicas y nuevas partidas con documentos que tienen la calidad de ejecutivos y que se entregan a medida que son necesarios para que sean construidos los distintos elementos de la UA. La GPU har de puente entre la direccin facultativa de la construccin y el contratista. El contratista se resarcir de su trabajo sobre la base de los precios unitarios y de las mediciones de las partidas que vaya desarrollando. b) En el caso que el proyecto ejecutivo recaiga en el contratista la documentacin que generar el proyectista durante la GD ser la siguiente: Planos de definicin bsica de la UA (entre anteproyecto y proyecto bsico) Especificaciones funcionales (memoria) Especificaciones tcnicas (pliegos de condiciones tcnicas) Pliegos de condiciones administrativas y generales Lista de partidas ms importantes con definicin exhaustiva de cada una de ellas, pero sin mediciones

El tiempo que le llevar al proyectista realizar toda esta documentacin ser aproximadamente un 25 o 35% del que necesitara para hacer un proyecto ejecutivo. El contratista, por su parte, durante el aprovisionamiento deber entregar un precio, llave en mano, que comprender: el proyecto ejecutivo y la construccin de la UA. Posteriormente, durante la GCOR, el proyectista y la GPU debern ir revisando el proyecto ejecutivo que vaya realizando el contratista, procurando acomodar respecto al tiempo, la revisin con los trabajos de construccin. Normalmente, el tiempo de que se dispone para la revisin es muy escaso, pero sta resulta necesaria sobre todo para asegurar el cumplimiento funcional de lo que se va proyectando y que, por tanto, respete los objetivos definidos en los documentos generados por el proyectista. El SAC, en definitiva, logra acortar sensiblemente el plazo. Pero tiene dos inconvenientes claros: por un lado la dificultad en el control del coste y, por otro, la dificultad en el control de la calidad. Cuando el proyecto es llave en mano, aunque parece que el coste est controlado, no lo est totalmente ya que la materializacin del proyecto no est en manos del proyectista ni de la GPU sino del propio contratista, lo que provoca retroalimentaciones por diferencias de interpretaciones en la funcin de cada elemento. Eso conduce a que al final se suele provocar una mejora respecto a lo previsto por el contratista y con ello un aumento de coste. Con la calidad ocurre igual. El concepto de calidad suele ser diferente para el constructor que para el proyectista. Y eso por lo general redunda en un aumento de coste. Si el proyecto no es llave en mano, tiene la ventaja de que permanentemente se sabe lo que se va a construir, pero no se conoce con precisin el precio hasta que no se termina de hacer el proyecto ejecutivo. Y eso ocurre casi al final de la construccin de la UA.

2.4 El control del plazo Es la ltima de las fases de la GPL y la que justifica las otras tres, y en cualquier caso, la menos terica. Debe responder a tres ejes de reflexin y actuacin:

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Gestin integrada de proyectos

1)

UA PREVISTA EN TIEMPO n

2)

UA REAL EN TIEMPO n

Probable modificacin del plazo final 1)


UA PREVISTA EN TIEMPO n

2)

UA REAL TIEMPO n

Medidas correctoras

Probable incremento o decremento del plazo

Fig. 10.9 Esquema de acciones de control del plazo por modificaciones de la UA

por una lado una constatacin de la realidad en cada momento comparndola con lo previsto anlisis comparativos, por otro un conocimiento y decisin de actuacin a partir de cambios en el proyecto control de los cambios, tambin comparndolos con lo previsto. Y si algunas de las dos constataciones anteriores son sospechosas de poder provocar alargamiento en el plazo, la GPU deber proponer medidas que impidan que el vaticinio negativo ocurra -propuesta de medidas correctoras-. 2.4.1 Plan 2.4.1.1 Anlisis comparativos Es el sistema ms prctico para testar el grado de cumplimiento del plazo sin esperar a que se cumpla el plazo final. Se basa en la definicin de un modelo de referencia que se propone al principio de la operacin y que se va comparando con la realidad. El modelo suele hacerse por dos vas: por la prediccin de ejecucin de partidas y actividades que van a posibilitar la materializacin de la UA, y por otra va ms ordinaria como es la de la prediccin de la facturacin prevista por cada contratista a lo largo del proceso. Los modelos, en todo caso, han de tener en cuenta:

Los recursos supuestos que cada actor involucrado pondr a disposicin del proyecto Las interferencias y dependencias, tambin supuestas, que tendrn lugar Y en realidad, son precisamente las deficiencias en la prediccin de ambas consideraciones las que provocan retrasos en el plazo. Si, muchas veces, ni siquiera el propio corporificador est totalmente convencido del tipo y nmero de medios que utilizar cuando se encuentra ante el proyecto, con menos razn lo podr predecir el gestor; sin embargo lo tiene que hacer. 2.4.1.2 Anlisis comparativos de partidas y actividades por grado de ejecucin La planificacin que elabora el gestor, contempla la prediccin de cundo y en qu tiempo se ejecutarn todas las partidas y actividades. Para ello se toman en consideracin los medios de los que hablaremos en los folios siguientes pero, en definitiva, de lo que se trata es de que peridicamente se compare la previsin con lo que realmente vaya ocurriendo. El resultado se suele dar en porcentaje de uno sobre el otro, y para ello se toma como herramienta, fundamentalmente, la apreciacin subjetiva que la expe-

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La gestin del plazo (GPL)

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riencia aporta. Y ello porque normalmente no se puede esperar a comparar cuando cada partida o actividad est totalmente acabada sino que se debe ir comparando en fases de semielaboracin, as que todo se debe supeditar a la propia percepcin subjetiva. En cualquier caso en la medida que ms se desagregue el proyecto, ms grado de certeza se tendr en la apreciacin.

Esta previsin de facturacin es necesaria para la correcta planificacin de los desembolsos que el cliente debe de hacer. La previsin de facturaciones es un excelente modelo de comparacin que permitir conocer si el contratista est cumpliendo con la previsin contractual de construccin de la UA en el tiempo previsto. Como es lgico, la facturacin guarda una proporcionalidad evidentemente con el valor de lo construido y tambin con la eficacia respecto a la utilizacin del tiempo en la construccin: si no se cumplen, por defecto, las facturaciones es muy acertado sospechar que la construccin no est avanzando al ritmo previsto. De hecho, si se cruza esta comparacin con la anterior (2.4.1.1), es casi seguro que coincidan ambas en cuanto a la diagnosis de la situacin del plazo. Se adjunta un grfico realizado en el mes de julio de 1996 en donde se comparaba el avance de las obras del Palacio de Congresos de la ciudad de Valencia.
2.100.000

70% s/previsto / 65% s/final

Previsto en mes n Real en mes n


1.800.000

Previsto al finalizar el ciclo


1.500.000

Fig. 10.10 Anlisis mensual por grado de finalizacin de partida o actividad mes n. Comparacin con la previsin

90% s/previsto / 55% s/final

Edificio

Cimentaciones mquinas

1.200.000 900.000 previsin certificacin 600.000 estado real certificaciones 300.000 euros Abril 96 Mayo 96 Junio 96 Julio 96

Estos anlisis proponemos hacerlos de forma regular y peridica durante todo el ciclo. Si el tiempo de duracin es mayor, tambin sern ms espaciados los anlisis. Por lo general para UsA con tiempo de ciclo no ms all de 4 o 5 meses, los anlisis se suelen hacer quincenalmente. Si el tiempo del ciclo pasa de ese valor, es ms normal que se hagan mensualmente. Y en cualquier caso, a medida que se acerca el plazo final, los anlisis se hacen con una frecuencia mayor. 2.4.1.3 Anlisis comparativos por facturacin de los contratistas Con la formalizacin del contrato entre contratista/s y cliente, suele exigirse al contratista que se comprometa a una previsin de facturaciones en funcin de la materializacin de la UA que vaya consiguiendo, facturando peridicamente regularmente cada mes el coste de las obras e instalaciones realizadas.

Fig. 10.11 Curva del avance de certificaciones

Una consideracin importante que se debe tener en cuenta es la capacidad de facturacin que es posible realizar en las UsA, que viene a ser lo mismo que conocer la capacidad de construir una UA en un tiempo determinado. Esa capacidad depende de: El espacio fsico de que se dispone para la construccin de la UA. La complejidad que tiene el proceso de construccin y la interrelacin de los diferentes elementos de la UA. La mayor o menor disposicin de elementos de serie existentes. La capacidad tcnica de la/s compaa/s corporificadora/s.

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Gestin integrada de proyectos

La situacin de demanda de equipos y mano de obra en el momento de la ejecucin.


M

Vienen las anteriores consideraciones al hilo de la conversacin que tuvieron un enero de 1995 Al Sheredom con Paul Metier, sobre el plazo que el presidente de GLADIS BERN CORPORATION emplaz a cumplir a todos los actores para la construccin del complejo ldico al que hacamos referencia al principio de este captulo. Al le deca a Paul que facturar 14 Meuros al mes era prcticamente imposible. El complejo ldico tena 6 zonas de actuacin en un espacio de 70 Ha. Una de las zonas era un aparcamiento para 5.000 plazas, y el resto eran reas temticas rodeadas por jardines y viales de accesos. El aparcamiento estaba presupuestado en 9 Meuros y el resto de reas costaran entre 40 y 70 Meuros cada una. Eso quera decir que si se contrataba para cada rea a un contratista distinto para diversificar el riesgo cada uno de ellos slo dispondra de 18 o 19 meses. (Cuando el presidente les emplaz, faltaban 23 meses, pero an no se haban siquiera empezado a realizar los proyectos.). Es decir, que yendo rpido en la concepcin y la realizacin de los proyectos ejecutivos, o incluso haciendo un SAC, cada contratista debera facturar al mes alrededor de 3,4 Meuros en cada rea. Segn Al en el espacio de 1 o 2 Ha que hay de edificacin en cada rea y con ese tipo de construccin no se poda pasar de una media de 2 Meuros/ mes durante 18 meses seguidos. Mira, Paul razonaba Al, son construcciones que estn muy juntas unas de otras, no hay equipos o mquinas que se puedan construir exclusivamente en talleres externos, todos los elementos se han de montar in situ y adems requieren mucha mano de obra y poca mecanizacin. En definitiva no se puede avanzar mucho. Para colmo, mi experiencia me dice que trabajar por las noches da un rendimiento muy bajo. En definitiva, que cumplir lo que se nos ha pedido es imposible.
L

2.4.1.4 Anlisis comparativo en la disposicin de recursos tcnicos o humanos Tambin en la fase de aprovisionamiento y durante las negociaciones contractuales entre el cliente y

el/los contratistas, hay que solicitar al contratista cules son los medios de que se dispondr en la ejecucin de la UA y con qu recursos tcnicos y humanos se contar. Lo habitual es que cada contratista haga una planificacin de esos medios y recursos, demostrando su adecuacin con la construccin, el plazo y la calidad exigida. La planificacin indicar, adems, en qu momento se van incorporando o detrayendo. Pues bien, ste ser el modelo de referencia que la GPU utilizar y el seguimiento del cumplimiento de ese compromiso resulta tambin un excelente procedimiento para predecir si se cumplirn los plazos de finalizacin de actividades o de ejecucin de partidas parciales y, como consecuencia, si llegarn a cumplirse los plazos finales. Una de las situaciones habituales cuando se inician las operaciones tendentes a proyectar y/o ejecutar una UA, es la lentitud en la disposicin de los medios y recursos necesarios hasta llegar a la media prevista. Ese retraso acumula tambin un retraso en el desarrollo de los trabajos, tanto sea de proyecto como de construccin, y se ha demostrado que suele ser muy difcil de recuperar. Esta situacin est bastante generalizada por dos razones fundamentales: Primero, porque, efectivamente, cuando se empieza una operacin no se necesitan de inmediato, y al 100%, todos los medios y recursos que se consideran como la media de los necesarios, sino que se van siendo estrictamente necesarios a medida que se van definiendo con ms detalle sus marcos de actuacin. Segundo, porque se suele empezar a tomar en serio la incorporacin de las personas y los medios a un proyecto cuando se tiene la seguridad de que empieza de verdad. Y eso ocurre cuando se han producido algunos hitos determinantes, como son la firma de un contrato, la habilitacin total y expedita del emplazamiento en donde se ubicar la UA, la incorporacin de determinados actores, la disposicin de determinados servicios, etc. Todo lo anterior provoca que cuando se inicia la operacin, la inercia con la que se mueven las organizaciones es enorme y necesitan con frecuencia mucho ms tiempo del que sera razonable como para empezar a tener los medios necesarios para ser realmente productivos.

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La gestin del plazo (GPL)

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Por eso ltimo, es importante que el gestor de la seal de alarma y denuncie, al actor que corresponda, cuando vea que se est empezado a producir una de esas situaciones de diferencia entre los medios previstos y los que realmente se estn utilizando. Y en general, en todo el ciclo, el gestor debe estar atento, y saber cul es la apuesta de todos los actores en sus compromisos para utilizar determinado nmero de recursos. Debe vigilar y controlar, por tanto, que las incorporaciones se van produciendo en las fechas comprometidas, y que por supuesto no se producen deserciones situacin habitual en determinadas situaciones inflacionarias, constructivamente hablando, en que los contratistas se quitan los recursos unos a los otros. 2.4.1.5 Control de cambios En el proyecto y la corporificacin de una UA es prcticamente imposible pensar que no se van a producir cambios, as que hay que partir de la base que existirn y el reto para el equipo de una GPU es conseguir que no afecten, en este caso, al plazo. Es probable que en muchos casos algunos cambios no lleguen a afectar al plazo, pero eso normalmente slo ocurre si los cambios afectan a la supresin de alguno de los elementos de la UA lo que en teora abrevia el plazo o bien si el cambio va acompaado de un aumento del precio que fuerza extraordinariamente al corporificador a buscar frmulas que eviten mayor plazo para compensarlo y lograr mejor precio para l. En todo caso, el gestor tiene generalmente, que tratar de evitar que haya cambios, y cuando eso ocurre, tratar de controlarlos a travs de: Conocimiento y definicin del cambio. Conocimiento de las causas de su produccin. Conocimiento de las repercusiones previsibles. Anlisis de alternativas. Propuestas de accin. Este procedimiento de actuacin permite el control, dejando la decisin a quien corresponda pero con toda la informacin precisa disponible. En fase de proyecto, los cambios suelen ser propuestos exclusivamente por el cliente o por el proyectista y en ambos casos no suelen provocar una situacin de conflicto, ya que no representan sustanciales modificaciones del plazo final del CVPU, a

menos que se produzca un cambio proyectual radical, lo que dara paso a otro orden de consideraciones. Los cambios problemticos se producen durante la fase de corporificacin y vienen fundamentalmente por tres vas: el proyectista, el cliente y el/los contratista/s. Pueden llegar a travs de otros actores, pero aqullos son los que con ms asiduidad los producen. El proyectista genera cambios proyectuales que afectan al plazo, fundamentalmente como consecuencia de: Mejoras en la solucin funcional de la UA. Correccin de errores proyectuales. Mejoras compositivas. El cliente los genera fundamentalmente por: Cambios de objetivos. Mejoras compositivas. El contratista los solicita fundamentalmente por: Reduccin de costes propios de construccin. Los que corresponden al proyectista y al cliente suelen tener unas repercusiones negativas, adems de respecto del plazo, respecto del coste. Probablemente el nico cambio que no genera incrementos de plazo sea el de los errores proyectuales, siempre que se detecten a tiempo. Los que promueve el cliente, si se refieren a mejoras compositivas, generan aumentos casi siempre de costes y probablemente tambin de plazo. Los cambios solicitados por el contratista, suelen estar dirigidos a reducir sus propios costes, pero tambin a la reduccin de plazo, que en definitiva tambin produce una reduccin del coste. Como es evidente, tambin el proyectista propone cambios para acortar plazos, pero lo usual es que su preocupacin mayor vaya en la lnea de conseguir que lo que l ha proyectado funcione lo mejor posible, as que el mayor de sus esfuerzos va encaminado ordinariamente en esa direccin. No se nos olvida indicar que es precisamente el gestor quien debe proponer, si es posible, y no distorsiona otros objetivos, cambios para acortar los plazos. Incluso en muchas ocasiones debe proponer cambios aun cuando parezca que no hace falta Y es que es precisamente en esos momentos cuando se pueden adoptar medidas no conflictivas que poco o mucho favorezcan el acortamiento de los plazos. Probablemente en el futuro habr tiempo para perder

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Gestin integrada de proyectos

lo ganado. La experiencia demuestra que no est por dems empezar una actividad aunque en ese momento no sea necesaria. Incluso con el riesgo de cometer algn error. El conocimiento, la definicin y las causas de la propuesta de cambios, se tienen que concretar como diremos cuando hablemos de los medios a travs de la formalizacin de un procedimiento que obligue a la presentacin por escrito y adecuadamente sostenida en sus planteamientos del motivo del cambio. Ello permitir poder reflexionar con un cierto mtodo sobre las repercusiones previsibles que afectan, en ste caso, al plazo. Conocidas las repercusiones, el anlisis de las alternativas, es conveniente, que se haga conjuntamente con el proyectista y, en su caso con el contratista, de tal manera que las propuestas de soluciones para imposibilitar un alargamiento del plazo tengan el mayor consenso posible. A este respecto, hay que decir que las propuestas de accin en las que todos participan suelen tener un grado de acierto elevado. Lo contrario, es decir las propuestas unilaterales, suelen fracasar; por ello se recomienda ir exclusivamente por la va del consenso y no malgastar el tiempo en ideas no compartidas que encontrarn siempre, si no rechazo, s apata en su puesta en accin, lo que lleva irremisiblemente a la inutilidad de la accin. Asumido un cambio, las medidas para corregir las consecuencias negativas suelen ser ms favorables cuando van por la va de buscar los caminos ms rpidos para la realizacin de las modificaciones aprobadas: se pierde ms tiempo en el inicio de la realizacin de la modificacin que en cualquier otra cosa. El gestor, ante la propuesta por parte de algn actor de generar un cambio que parece que puede afectar al plazo, suele proponer eliminar algn otro elemento y as compensar el efecto negativo. Pero eso normalmente no es aceptado. As que en todo caso lo que debe de hacer es reajustar la programacin y si no es posible la recuperacin del tiempo, segmentar la puesta en marcha dejando prioritariamente lo que se considere fundamental y convenga a los objetivos del proyecto. 2.4.2 Medios para el control del plazo Hemos indicado que el primero de los medios es el de disponer de la informacin necesaria y en el tiem-

po preciso para poder controlar el plazo y ello nos lleva a la necesidad de disponer de una va que obligue, a quien activa o pasivamente vaya a provocar una aumento del plazo, a comunicar o informar sobre ello. El sistema ms adecuado es el de disponer de un procedimiento de obligado cumplimiento que formalice el indicio de posible aumento. Este procedimiento debera contemplar esa obligatoriedad y, como todos los procedimientos, debera ser sencillo en su cumplimentacin. Otra de las herramientas ordinarias son las declaraciones peridicas de cada actor sobre los recursos humanos y tcnicos que dice que estar poniendo a disposicin del proyecto. Estas declaraciones suelen ser semanales y ayudan a una reflexin que favorece una actualizacin sobre las autnticas necesidades. En todo caso, como la mayora de los atrasos sustanciales se producen durante el proceso de corporificacin y no necesariamente por responsabilidad del constructor, es til una reflexin peridica, sin condiciones, con los corporificadores sobre el estado en todos sus aspectos de la UA: costes, calidad, dependencias, plazo, Estos anlisis conjuntos suelen dar buenos resultados para adivinar y predecir qu es lo que llegar. Son momentos en los que todos hablan con ms libertad y sin las formalidades de las reuniones de seguimiento, que llegan a ser en algunos momentos simples exigencias del guin. Las experiencias anteriores de los miembros de la GPU, o de la compaa consultora que les soporta, tambin son uno de los medios que se utilizan para realizar un buen control. Porque aun cuando no todos los casos son iguales y las circunstancias tambin sean diferentes, se repiten muchos tics de actuaciones de los actores y muchas situaciones elementales son iguales. Tener presente esas experiencias da seguridad en todas las actuaciones y en muchos casos son autnticos modelos a seguir. El gestor debe apuntillar todas las propuestas, acciones y situaciones en informes tcnicos que pasarn a consideracin del cliente, y levantar acta de todas y cada una de las reuniones que tengan que ver con el problema; y para su ms fcil lectura es conveniente que ilustre el contenido de todo ello con grficos y, en su caso, que utilice los programas informticos que ayudan a manipular la informacin para presentarla de la mejor manera posible: clara y sencilla.

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Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

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11. La gestin del aprovisionamiento (GAPROV)

Este febrero pasado, nos reunimos en la cmara de contratistas los que trabajamos habitualmente para AISA, y de un total de 550 Meuros de facturacin en las obras que entre todos hicimos el ao ltimo, nuestras empresas han arrojado unas prdidas acumuladas de 82 Meuros. Y no ha sido un problema puntual de dos o tres. El hecho es general. Algo est pasando. El consejero de Obras Pblicas ya es consciente del tema y espero que se encuentre pronto una solucin o seguirn cayendo empresas. Quien as hablaba era Juan Antonio Mira, consejero delegado de OBRAS Y CONSTRUCCIONES CIVILES, S.L. Se le vea visiblemente disgustado por la situacin. Me lo comentaba mientras tombamos un caf en un final de verano de 1997. AISA era una empresa privada con un 100% de capital pblico, propiedad del gobierno autnomo, que haba recogido una excelente fama por gestionar de forma eficiente todos los proyectos que se le encargaban desde el propio gobierno. De hecho era pblico el xito en la consecucin de uno de los objetivos ms difciles de alcanzar por organismos pblicos: sus presupuestos no sufran desviaciones ms all del 2 o 3%, cuando lo normal era tenerlas del 10 o 15%. Adems, su capacidad de endeudamiento y su mayor libertad de gestin la hacan apta para acometer proyectos que el propio gobierno tena problemas para llevar a cabo con la rapidez necesaria. AISA era, con todo ello, un modelo para el resto de las autonomas del Estado. Y en los aos 90, al socaire de AISA, comenzaron a proliferar en Espaa sociedades annimas con capital pblico que recibieron el encargo de promover la construccin de obras pblicas: carreteras, obras ferroviarias, escuelas Ello conllev que las

diferentes direcciones generales (Carreteras, Enseanza, Salud, etc.), perdieran competencias para construir equipamientos e infraestructuras en general, pues pasaban a ser realizadas por las sociedades annimas. Con ello los diferentes gobiernos autnomos e incluso el propio central, disponan, tal como ocurra con AISA, de instrumentos de financiacin y de gestin en general ms favorables. (Haba quien deca, sin embargo, que, a travs de ellas, se intentaba sortear el control de los parlamentos). Pero cul crees que es el problema?. le pregunt. Por lo que yo s, estis haciendo bajas muy considerables en los concursos. Si bajis los precios un 20 o un 30%, no me extraa que perdis dinero. Y hasta un 45% se ha bajado alguna vez me respondi Juan Antonio. Pero es que, si no bajamos el precio, no trabajamos El primer problema es la forma de valorar las ofertas continu. Se valora en exceso la baja sobre el presupuesto del proyecto: de 100 puntos se dan entre 40 o 60 a quien acierta con la media de todas las ofertas menos dos puntos. Y en cuanto te separas un poco de esa media, baja en picado tu valoracin. No se tiene en cuenta si las bajas son muy importantes. Se admite todo. Y como hay poco trabajo, las empresas bajan hasta lmites insoportables. Todo por conseguir el pedido. Luego piensas que podrs incrementar la facturacin, pero nos tienen cogidos por los contratos. Desde luego, le coment yo. Y adems, si un proyectista dice que una carretera cuesta 25 Meuros, no parece lgico que un contratista asegure que la puede hacer por 13 M. O el proyectista no sabe lo que proyecta, o el contratista quiere engaar a alguien.

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Gestin integrada de proyectos

No se trata de engaar: necesitamos trabajar. Cuando decidimos ir a un concurso, estudiamos las bajas de las aperturas de plicas de los ltimos realizados y si queremos llevarnos la obra, apuntamos con una baja que creemos que ser ganadora. Luego tratamos de defender el precio desde dentro. Yo, no deca nada, as que l continu: Pero yo te quiero comentar otro problema que tenemos y que tambin necesita solucin: me refiero a los arbitrajes precis Juan Antonio En los Pliegos de Condiciones nos obligan a aceptar que los arbitrajes sean de derecho, cuando nosotros creemos que han de ser de equidad. Eso se ha de cambiar. Es que necesitis arbitrajes con frecuencia? S. Durante las obras hay muchos cambios, pero en los pliegos se dice que nos hacemos cargo de todos los cambios, as que no podemos reclamar. No lo entiendo le dije, cmo podis admitir haceros cargo a priori de algo que desconocis? Y, a propsito continu: o el ao pasado que algunas empresas tuvieron que cerrar. Se trataba de empresas pequeas, subcontratistas de las grandes que optan a los contratos asegur Juan Antonio. Si una grande est perdiendo dinero en una obra, como a las pequeas se les paga a 180 das, cuando se est llegando al final de las obras, se les tiene atrapados. Conminan a sus subcontratistas a que les hagan una quita o se quedan sin cobrar. El ao pasado, algunas de stas empresas admitieron las quitas y al final tuvieron que cerrar. Otras montaron una manifestacin y sacaron sus camiones a la calle colapsando la avenida de entrada a la ciudad. Jos Antonio le pregunt: si un proyectista prev unos precios determinados y vosotros en un concurso ofertis por un 40 % ms bajo, imagnate que en el siguiente concurso el proyectista pone los ltimos precios que t ofertastes en el anterior: es decir, un 40% ms bajo que su ltimo precio. Que poltica seguiras en este nuevo concurso? Pues, volver a bajar los precios me respondi: tenemos que trabajar termin sentenciando.
L

mundo de los concursos (tanto en los pblicos como en los privados). Y al hilo de esta consideracin, se tratar en este captulo de dar las claves para un buena gestin de esta funcin ncleo que hemos denominado gestin del aprovisionamiento, y sobre todo de inyectar algunas dosis de racionalidad.

1 Consideraciones Generales
La gestin del aprovisionamiento se inicia desde la propia fase de concepcin del CVPU y termina en la de la implementacin. Con ella se llega al penltimo escaln en la cadena de predicciones que se produce en la definicin del precio final de la UA.

Gestin aprovision. (P. contrata)

Ingeniera detalle (P. comprometido)

Fig. 11.1 Grado de acierto en el presupuesto segn el estado del proyecto

El anlisis de este caso, real como todos los que se explican en este libro, nos lleva a la conclusin que una cierta perversidad anida en el complicado

Se hace esta primera consideracin del precio porque el aprovisionamiento est ligado en gran parte con el presupuesto. Por supuesto tambin tiene implicaciones en otras reas, como la tecnolgica o la social, por ejemplo. Se hablar, por tanto, en este captulo no slo del aprovisionamiento de corporificadores (suministradores, contratistas, montadores,), si no tambin del aprovisionamiento del emplazamiento donde se ha de ubicar la UA, del proyectista, del propio equipo de gestin, as como de los servicios (energas, consumos,) y del equipo de explotacin de la UA una vez que se inicien las pruebas. No cabe duda que elegir adecuadamente el emplazamiento o el proyectista, pueden decidir el xito

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

Ingeniera bsica (P. probable)

Construccin UA (P. real)

Estudios previos (P. objetivo)

Anteproyecto (P. aproximado)

100% Acierto

La gestin del aprovisionamiento (GAPROV)

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o el fracaso de una operacin. As que, una vez ms, el trabajo de gestin debe empezar desde los primeros compases del CVPU. Otra consideracin general, que se repetir despus, es la de que as como el aprovisionamiento del sitio puede ser un tipo de gestin adecuada para plantearla como la de un proceso de anlisis puramente econmico, en el que se pueda asegurar que el mejor emplazamiento terreno es el que cumpliendo las mismas condiciones objetivas es ms econmico; no se puede maniobrar igual en el resto de los elementos, en los que no resulta tan fcil objetivar las condiciones de compra. Es decir, no siempre, por ejemplo, el proyectista de honorarios ms bajos es el que favorecer mejor el cumplimiento de los objetivos entre ellos los econmicos. Lo mismo se puede decir de algunos equipos, de los suministradores o del propio gestor. Por tanto el anlisis para cada uno de ellos debe tener consideraciones completamente distintas. No son aplicables en estos casos los mtodos de algunos sistemas de compra que fueron famosos en el mundo del automvil en los aos noventa cuando las com-

paas automovilsticas, imponiendo los precios a sus suministradores con bajas constantes cada ao, les enseaban, adems, cmo deban de bajar sus costes: en definitiva, el proceso de construccin de una UA en el contexto de un proyecto de carcter nico PU no tiene que ver con uno de carcter continuo PC, como es el caso de la fabricacin en serie de un cigeal de automvil. El proceso sistmico de un PU admite muchos subsistemas cuya resolucin encierra un cmulo de incertidumbres e imprecisiones que hacen que se cabalgue en un sin fin de subjetividades: anlisis geolgicos que no se cumplen; autoridades que cambian la legislacin durante el proceso; proyectista que defiende el criterio de su diseo frente a todos, incluido el cliente; contratistas que bajan los precios, pero que estn convencidos que despus podrn subirlos; etc.

2 El aprovisionamiento y las fases del CVPU


Trataremos a continuacin de identificar los principales aprovisionamientos que se producen en cada

FASES CVPU

GESTIN APROVISIONAMIENTO

El gestor y su equipo base CONCEPCIN Y DESARROLLO El emplazamiento

El proyectista IMPLEMENTACIN Afluentes y vas salida El contratista/suministrador Equipo explotacin

Fig. 11.2 La gestin del aprovisionamiento y el CVPU

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

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Gestin integrada de proyectos

una de las diferentes fases del ciclo. Lo normal es que el gestor y el emplazamiento se elijan en las fases de concepcin o de desarrollo. En cambio, el proyectista, los contratistas, los servicios y el equipo de explotacin, en la de implementacin. Sin embargo tambin es normal que muchos proyectos se ideen asociados al proyectista y, en ese caso, ste se elige en la fase de concepcin. En la estructura de este captulo hemos preferido incluirlo en la de implementacin. En cualquier caso, lo que interesa fundamentalmente es conocer los mecanismos que se producen y las claves para ser eficientes en la gestin.

2.1 Fases de la concepcin y desarrollo 2.1.1 El gestor y su equipo base Como siempre hemos defendido, el gestor debera ser la primera pieza clave de que el cliente debera dotarse. Hay veces que la falta de un consenso adecuado dentro de las estructuras del cliente o la poca seguridad en la viabilidad de la operacin, llevan a la prudente decisin de no contratar a nadie para desarrollar la funcin de gestor: no se quieren comprometer gastos excesivos en una operacin de manifiesta inseguridad. Pero no es eso de lo que aqu hablamos: no hace falta realizar esa contratacin al menos de momento. Lo que si es imprescindible es que alguien asuma las labores del gestor y tenga la responsabilidad de definir las lneas metodolgicas de trabajo que impidan dar saltos en el vaco o actuaciones innecesarias. Esa funcin bien podra ser desarrollada por alguna de las personas de confianza del equipo directivo o incluso por alguien que pertenezca al propio equipo de trabajo. El paso del tiempo har aflorar la necesidad o no de dotar a esa estructura de ms medios tcnicos o humanos adecuados. 2.1.1.1 Caractersticas del gestor y su equipo base En la fase de concepcin si bien no hace falta dotarse de todo el equipo completo de gestin, s que resulta necesario, como ya hemos apuntado, disponer de la figura de un gestor y un equipo mnimo de per-

sonas en proyectos de pequea envergadura, probablemente no hara falta nadie ms que el gestor de momento. Apuntamos a continuacin qu caractersticas debera exigir un cliente al candidato en cuestin para aprovisionarse adecuadamente de un gestor competente (ver fig. 11.3): Capacidad de asumir su filosofa (la filosofa del cliente). Buenas dotes organizativas. Capacidad para motivar a las personas y dotes de liderazgo. Experiencias propias en temas prximos a la UA que se pretende construir tanto en labores proyectuales como de gestin y, en su caso, tambin experiencia de la compaa a la que pertenece si es que la persona elegida fuera externa a la propia empresa. Habilidades tcnicas propias o de su equipo mnimo en los aspectos claves de control de un PU: plazo, coste y calidad. Capacidad de generacin de confianza en las personas que le rodean. Desde luego, y en primer lugar, en el propio cliente, pero tambin en los suministradores, contratistas, proyectistas, etc. Todas y cada una de estas caractersticas son clave y es difcil asegurar que unas sean ms importantes que las otras aunque para evaluar habr que aventurar mayor peso en unas que en otras. Pero el gestor, debe poseerlas todas en ms o menos profundidad y ninguna pueda ser excluida de las cualidades exigidas. Por eso no resulta nada fcil encontrar a buenos gestores. Y si alguna operacin sale bien con un gestor que adolece de alguna de ellas o con escaso peso de buena parte de ellas, se puede asegurar que los objetivos se habrn conseguido a pesar de l. Lo cual quiere decir, tambin, que el peso de la Operacin habr cargado sobre los hombros de otra u otras personas. 2.1.1.2 Seleccin y evaluacin de un gestor Algunas de las cualidades apuntadas son difciles de vislumbrar a travs exclusivamente de una entrevista o del anlisis de unos documentos que el gestor pueda mostrar. Si el proyecto fuera de gran envergadura, nos atreveramos a sugerir que la eleccin de un gestor debiera recorrer los mismos caminos que los de

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ASUNCIN FILOSOFA + HABILIDADES TCNICAS + EXPERIENCIAS POSITIVAS + CAPACIDAD LIDERAZGO

GENERACIN CONFIANZA

CAPACIDAD MOTIVACIN

AFLORAMIENTO DE LAS MEJORES CAPACIDADES Y HABILIDADES DE TODOS

Fig. 11.3 Caractersticas de un gestor

la eleccin de un directivo de la propia empresa con el que solo se est ligado en el caso de un gestor externo por un tiempo concreto el que dure el proyecto. Pero es que una buena eleccin puede ayudar mucho al buen fin de la operacin. En todo caso resulta extremadamente conveniente solicitar referencias concretas y directas de clientes para los que el gestor haya trabajado con anterioridad. Dejarlo todo al anlisis de la documentacin escrita nos parece demasiado arriesgado. (Ver fig. 11.4). Esta ltima recomendacin tiene su justificacin en la propia exigencia que se le solicita al gestor, cuando se indica la necesidad de que debe asumir y vivir la filosofa de la empresa y defender sus objetivos como propios. Se entiende, por tanto, que mientras se est cumpliendo el CVPU el gestor y su equipo actan como si fueran el propio cliente. Sugerimos la siguiente escala de valoracin para las diferentes caractersticas que deben acompaar a la oferta de un gestor considerado a ttulo personal y excluyendo sus honorarios: Asuncin de la filosofa del cliente 0 a 20 Dotes organizativas 0 a 15 Capacidad de motivacin y liderazgo 0 a 20 Experiencias positivas del gestor 0 a 20 Experiencias de la Empresa 0 a 10 Habilidades tcnicas 0 a 15 Capacidad de generacin de confianza 0 a 20

Como se ve, hay algunas cualidades, como son las de las habilidades tcnicas, que estn menos valoradas y en las que se prev que el gestor pueda descansar y apoyarse en miembros de su equipo; lo mismo ocurre con las dotes organizativas ya que puede disponer de buenos tcnicos que le ayuden y preparen buenos estudios logsticos y planificaciones acertadas para todos los controles que se deban realizar. (No se olvide que se ha descrito un ejemplo de evaluacin exclusivamente para el gestor.) En cambio se considera de importancia el hecho que sea capaz de generar confianza, porque l es la cabeza visible de una buena parte de las actuaciones de GPU.
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En 1993 el Area de Edificacin de ICTIOM fue contratada para llevar a cabo el proyecto y direccin de las obras de un gran Parque Temtico de carcter ldico con una inversin de 280 Meuros y otros 300 Meuros de inversin inducida. El project management fue contratado a SLEUVEN HILLS, una empresa norteamericana de gran prestigio y con ms de 30 aos de experiencia en gestin y construccin de grandes proyectos. En la primera reunin de presentacin de ambas empresas, auspiciada por el cliente, una multinacional del mundo del ocio, Norberto Jones, gestor, jefe

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del Equipo de SLEUVEN, tuvo dos actuaciones concretas: 1. Entreg a los arquitectos e ingenieros proyectistas una largusima lista de responsabilidades que deban ser asumidas por uno u otro actor, y solicit a los proyectistas que rellenaran las casillas (tenan una doble entrada) correspondientes. Una rpida visin de las 15 hojas por parte de Carlos Estrada, director del proyecto por parte de ICTIOM, le llev a la conclusin que era un formato estndar con muchas definiciones que no correspondan a un proyecto de las caractersticas de un parque temtico ni

a la situacin del CVPU en que se encontraban (Y no era fcil de ver porque la letra era extremadamente pequea y las casillas muchas). 2. Coment que a partir de ese momento SLEUVEN se iba a convertir en algo as como la mosca molesta que perseguira a todos para que cumplieran con sus obligaciones (se refera a aquella mosca que continuamente merodea a los animales de carga). La respuesta de los proyectistas fue casi inmediata: Nosotros no estamos aqu para rellenar fichas, que adems estn sacadas de un libro (hecho que,

Capacidad de asumir la Misin Proyectual Definicin del Conflicto a resolver

Definicin de los Servicios y responsabilidades de Gestin a asumir por el Cliente

Definicin de los Servicios y Responsabilidades a asumir por el Gestor y su Equipo

Determinacin de las experiencias y conocimientos requeridos

Determinacin de las cualidades requeridas

Establecer lista de candidatos

Establecer criterios de evaluacin

Metodologa Experiencias Equipo Honorarios Garantas

peticin de

Preparacin documentacin Informacin de peticin y envio a sobre los candidatos

Conflicto a resolver Servicios requeridos

Recepcin de propuestas y seleccin finalistas (2 3)

Entrevistas Contratistas

Seleccin del Gestor y notificacin

Notificacin a los restantes candidatos del resultado de la seleccin

Fig. 11.4 Esquema de la Seleccin de un gestor

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parece ser, se repite con alguna frecuencia) y para colmo tienen poco que ver con nuestro proyecto. Nosotros estamos aqu para trabajar en cosas positivas enton con gesto duro Carlos Estrada, recordando la actitud de otro arquitecto en un caso parecido. Adems prosigui yo no creo que un project manager tenga por labor estar molestando a todo el mundo sino ayudar a que se resuelvan los problemas. Norberto fue sustituido a los dos meses.
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Durante el proceso de seleccin, y dada la importancia de las caractersticas del gestor, entendido ahora como el jefe del equipo de gestin (project manager), es conveniente que las entrevistas fundamentales se tengan precisamente con l, sin despreciar hacerlo con directivos de su empresa, si es que est en una, o con otros miembros relevantes del equipo. 2.1.1.3 Seleccin del equipo de gestin. Ordinariamente no est en manos del cliente la eleccin del resto de los miembros del equipo de gestin, pero es bueno comentar (para que sea motivo de anlisis o comentarios por parte de los lectores) de cules son las caractersticas y especialidades de que, a nuestro juicio, deben disponer los tcnicos integrados en un equipo de gestin de proyectos de carcter nico PU. Lo tradicional ha sido siempre que la Gestin de un proyecto haya requerido un equipo que gestionase la operacin desde los puntos de vista logsticos, de plazo, calidad y coste. Se dejaba para el proyectista la resolucin de los problemas tcnicos que pudieran aparecer. Las diferentes alternativas tecnolgicas eran fruto del anlisis y la responsabilidad exclusiva del proyectista, y el gestor haca de notario o emita en todo caso consideraciones que iban ms en el camino de comentar la mejor o peor constructibilidad o de su repercusin en el plazo o en el coste, pero nunca cuestionando la bondad de la solucin tcnica (por ejemplo, era difcil hacer algo de IV). Las nuevas tendencias llevan a que el cliente desee un apoyo total por parte del gestor: quiere sentirse seguro que las propuestas tcnicas y funcionales son, adems de aceptables, las ms adecuadas a sus intereses. Eso obliga a una preparacin por parte de aqul que va ms all de los parmetros organizacionales y de control.

Necesita el equipo de gestin conocimiento de diferentes tcnicas, propias de proyectistas, y de sistemas constructivos, propios de constructores, adems de las conocidas de la gestin anteriormente dichas. Con todo, el proyectista sigue teniendo la misma responsabilidad de siempre y el constructor tambin; pero el gestor, a travs de sus conocimientos y del anlisis y juicio que hace del trabajo de los otros dos actores, da al cliente la seguridad que necesita en los pasos que se van dando. Cmo puede, sino, enjuiciar adecuadamente un gestor las alternativas al proyecto que los constructores suelen proponer a la solucin del proyectista, si no es capaz de profundizar en los nuevos clculos, especificaciones tcnicas etc.? En otro caso, se deja entonces el juicio en manos del proyectista, que debe o no admitir una solucin distinta a la que l propuso, con lo que en ocasiones se producen ciertas dudas sobre la profundidad en el anlisis de una propuesta que no es la suya y que puede traer ventajas econmicas o tcnicas para el cliente, pero que le supone un trabajo extra y admitir que hay otras soluciones mejores. Tampoco se trata de incentivar la aparicin de soluciones distintas a las de proyecto que siempre provocan una cierta distorsin en el proceso. Si se realiza una buena ingeniera del valor IV y una buena ingeniera simultnea IS esas soluciones alternativas ya se deben de haber adivinado durante la fase de proyecto, pero la cuestin es que continuamente se presentan ante el cliente propuestas tcnicas a las que debe de dar su aprobacin y el gestor debe auxiliarle en esa decisin. Por todo lo anterior creemos que dentro del equipo del gestor deben de haber tcnicos expertos en los temas tecnolgicos que se necesitan para proyectar la UA correspondiente y lo ms seguro para que ello ocurra es que con alguna frecuencia esos tcnicos tambin acometan proyectos, pues es el nico camino para asegurar que no se pierde actualidad en las tecnologas ni frescura a la hora de evaluar trabajos tcnicos o decidir sobre soluciones alternativas. No es extrao, por tanto, que algunas empresas dedicadas a la gestin integral de proyectos compartan los trabajos de gestin con los de proyecto o con los de construccin (gestin de proyectos, proyectacin, y gestin de construccin). Esa es, sin duda, la mejor manera de disponer de tcnicos en forma y con sus

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capacidades dispuestas en su mxima posibilidad en todo momento. Enumeramos a continuacin algunas de las cualidades y especialidades que deben estar dentro de las que necesita un equipo de gestin para dar una ayuda integral a su cliente. a) Para la organizacin, control y motivacin, el equipo debe tener expertos en: Logstica Conduccin de personas Misin en las organizaciones. Sistemas de planificacin Sistemas de control de costes b) Para la gestin del diseo, debe tenerlos entre otros en: Distribuciones en planta Sistemas de clculo implicados en la UA. Normativa Estructuras y obras civiles Sistemas constructivos Climatizacin Mecnica Electricidad y electrnica Economa Geologa Telecomunicaciones Seguridad c) Para el aprovisionamiento de otros recursos y medios, conocimientos : De legislacin ad hoc Economa Geologa Electricidad y electrnica Climatizacin Estructuras y obras civiles Arquitectura Medio ambiente Procesos constructivos

Mercado de corporificadores d) Para la corporificacin, habr que tener un grupo experto en: Soluciones proyectuales Procesos constructivos Tiempos de ejecucin y sistemas de control del plazo Normativa sobre calidad en ejecucin y materiales Costes de la UA y sus componentes Logstica Y cabra hacer un ltimo comentario acerca de los resultados de ese laborioso proceso hasta ahora comentado para encontrar un buen gestor. En efecto, todas esas cualidades se podrn desarrollar en su amplitud en tanto en cuanto que el cliente sea capaz de delegar parte de su autoridad como tal en beneficio del equipo de gestin, y muy especialmente en el gestor. En el momento en que contratista, proyectista u otros actores sospechen o comprueben que pueden cortocircuitar con facilidad y rapidez al gestor y acudir directamente al cliente para solucionar sus problemas, en ese momento se habrn minusvalorado todas las cualidades del gestor y su labor ser en muchos casos de mero espectador, notario o transmisor de rdenes. Y para todo ello no hace falta tan cuidada seleccin. 2.1.2 El Aprovisionamiento del emplazamiento Siempre hay que localizar un marco fsico en donde implantar o desarrollar la UA y, con toda probabilidad, cuando se est pensando en ella, su imagen va asociada normalmente a ese entorno fsico en el que se pueda, adems de corporificar adecuadamente, ejercer las funciones previstas con el mximo de eficiencia. Es por ello que el aprovisionamiento del emplazamiento suele ser, tambin, otra de las primeras decisiones que el promotor del proyecto ha de tomar.

Estudio de localizacin del emplaz. APROVISIONAMIENTO DEL EMPLAZAMIENTO Anlisis de detalle del emplaz. Aprovisionamiento de servicios anexos al terreno (emplaz.) Fig. 11.5 Aprovisionamiento del emplazamiento

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La grabacin de la maqueta de una cancin necesitar la localizacin de un estudio de grabacin y no todos valen. El concierto de una banda de rock necesitar encontrar el mejor escenario y ser muy diferente segn la poca del ao, las caractersticas del grupo, La plantacin de naranjas necesitar encontrar el campo adecuado en la zona climtica ptima. La elaboracin de un programa para tratamiento de la informacin en la gestin de un hospital no puede hacerse en cualquier sitio. Una planta siderrgica requiere unos condicionantes para su implantacin fsica muy caractersticos: abundante energa elctrica y agua Etc.
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Distancias y comunicaciones Condicionantes urbansticos fundamentales Consideraciones fcilmente detectables Otros condicionantes bsicos Planteamiento a largo plazo 2.1.2.2 Anlisis de detalle del emplazamiento Una vez seleccionados uno o dos terrenos se proceder a un examen ms exhaustivo basado en una profundizacin de algunas caractersticas anteriormente contempladas y con la introduccin de otras nuevas que implicarn, en algn caso, el concurso aprovisionamiento tambin de algunos especialistas, tales como abogados, topgrafos, gelogos, etc. Investigacin geotcnica: en algn caso es suficiente con una investigacin de los mapas geolgicos existentes, pero en otros har falta realizar algn ensayo de caracterizacin del subsuelo o de resistencia a diferentes niveles segn las previsiones constructivas de la UA. Levantamiento taquimtrico o conocimiento al detalle de las dimensiones reales de la parcela. Conocimiento de los servicios afectados: conducciones de agua, electricidad, gas, etc. Conocimientos de posibles yacimientos arqueolgicos. Conocimiento de los vecinos: propiedad, emanaciones gaseosas, movimiento de vehculos,.. Cargas fiscales o de otra ndole. Servidumbres de paso. Requerimientos medioambientales que deban cumplirse y que puedan condicionar la inversin o la explotacin posterior. Movimientos de tierras. Condicionantes de edificacin. Afectacin de planes generales, parciales o de planes de ordenacin urbana. Comprobacin registral de la propiedad de la finca. Comprobacin real de las capacidades, definidas cuantitativamente, de suministro de agua, electricidad y gas. Condiciones para los afluentes. Accesos. Actuales o futuros. Comprobacin de los planes de construccin de la administracin correspondiente

En las siguientes lneas, estudiaremos uno de los casos ms caractersticos del aprovisionamiento de un PU que necesite un terreno, que ser el emplazamiento que necesitar para la corporificacin de la UA correspondiente: una implantacin industrial, una actuacin residencial, un edificio de uso terciario, etc. Como ya se analiz en los estudios previos, el estudio de localizacin responde a una inquietud por encontrar el terreno ms adecuado. Posteriormente, y una vez se disponga de uno o dos considerados ms aptos, se pasar a realizar un anlisis en detalle que permita disponer de todos los datos necesarios para tomar la decisin de la compra. 2.1.2.1 Estudio de localizacin del emplazamiento Recordemos brevemente cules eran los pasos que haba que dar para realizar el estudio: 2.1.2.1.1 Establecimiento y priorizacin de los factores principales necesarios: Abastecimiento Mercado Comunicaciones Personal Infraestructura tecnolgica 2.1.2.1.2 Establecimiento de zonas posibles y preseleccin de los terrenos: Coste

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2.1.2.3 Aprovisionamiento de servicios anexos al emplazamiento El anlisis de detalle realizado segn 2.1.2.2. llevar como conclusin la necesidad de dotar al emplazamiento de determinados servicios necesarios bien para la corporificacin o bien para que la UA pueda llevar a cabo las funciones deseadas en el momento de la puesta en marcha. Si an no se ha elegido al proyectista, ser funcin del gestor evaluar las necesidades de esos servicios, y con los debidos mrgenes de seguridad, iniciar los estudios que lleven a que se dote de los mismos o, en su caso, se libere de cargas que pudiera tener. As ser til iniciar el proceso de realizacin u obtencin de: Levantamientos topogrficos y delimitacin de lindes Levantamientos de cargas fiscales Dotacin de energas para la realizacin de obras: agua, electricidad, telfonos Movimientos de tierras generales Trmites con compaas suministradoras de servicios para la dotacin de los servicios definitivos Construccin de accesos principales Preparacin para la captacin de los afluentes durante la fase de corporificacin Trmites administrativos y con compaas de servicios para la captacin de afluentes definitivos. Etc. Si el proyectista ya estuviera elegido, estos trabajos debieran de realizarse conjuntamente con l.

sertado esta seleccin dentro de la fase de la implementacin.


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La Alcaldesa de la ciudad de Valencia contaba en Abril de 1998, durante la visita organizada en el acto de recepcin provisional del palacio de congresos, que cuando se pens en construirlo, ella vio claro que tena que ser proyectado por Norman Foster: su estilo cuadraba perfectamente con esa simbiosis de modernidad, luminosidad y frescura mediterrnea que se requera. Para el Museo de Arte Contemporneo de Barcelona, el consistorio barcelons no tena ninguna duda que el color blanco, la luz y la limpieza de lneas de Richard Meyer eran los ms adecuados para iniciar un nuevo centro de atraccin cvica que empezase la regeneracin del casco antiguo. Muchas ciudades en el mundo desean tener una obra de Santiago Calatrava. Sus diseos hiperblicos y sus estructuras seas definen unos criterios arquitectnicos que conforman con claridad y diferencia el entorno donde se enmarcan, crendose as la necesidad despus del deseo. Esto ltimo tambin ocurri con la eleccin de Frank Gehry como proyectista y escultor, como a l le gusta llamarse del Museo Guggenheim de Bilbao. Su estilo su escultura era la nica que poda recoger y liderar, a travs de la cultura, los deseosos de cambio radical que se deseaban y que permitieran acometer un viraje, en la comprensin desde el exterior, sobre la ciudad de Bilbao y en general del Pas Vasco.
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2.2 Fase de la implementacin 2.2.1 Seleccin del proyectista Lo cierto es que con frecuencia el proyectista se elige incluso antes que el gestor. Hay proyectos, por ejemplo, que nacen asociados directamente al proyectista, ya que parece que no se conciben uno sin el otro. Esa situacin ocurre con mucha frecuencia en arquitectura, en donde la componente esttica tiene una especial relevancia y en donde el cliente, si est sensibilizado con la cuestin, est buscando ms el estilo y con l la persona que otra cosa. En todo caso, y como norma general, hemos in-

Sin embargo no siempre la eleccin es tan directa, sino que se procede a la realizacin de un concurso, sea abierto o restringido, y en ese caso el apoyo de un gestor es oportuno porque ayuda a clarificar el proceso, le da un matiz de profesionalidad y, en definitiva, aleja las incgnitas e incertidumbres que puede provocar la falta de mtodo. Los pasos que se siguen suelen ser: primero un anlisis y acotamiento sobre cul es el conflicto a resolver, que da la clave para sugerir las cualidades requeridas por el proyectista para que pueda resolverlo. Despus se concretan qu funciones debera realizar. Y por ltimo se procede a la bsqueda, seleccin y evaluacin de los candidatos. (Ver fig. 11.3).

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Definicin y caractersticas del conflicto a resolver

Capacidad de asumir la misin proyectual

Definicin de los servicios y responsabilidades a asumir por el proyectista

Determinacin de las experiencias requeridas por el proyectista

Determinacin de las cualidades requeridas por el proyectista

Establecer lista de posibles candidatos

Establecer criterios de evaluacin y valoracin de los proyectistas

definir Preparacin de documentacin de peticin de ofertas previo acuerdo con el cliente

* Conflicto a resolver * Servicios y responsabilidades y cules no

Recepcin de propuestas Y seleccin de 2 3 finalistas

Metodologa Experiencias equipo peticin Honorarios Garantas

Entrevistas con finalistas

Seleccin de proyectistas Y notificaciones

Notificacin de que la seleccin ya ha sido realizada

Fig. 11.6 Esquema seleccin del proyectista

2.2.1.1 La definicin del conflicto a resolver y la capacidad de asumir la misin por parte del proyectista Adems de la especificidad del tema, que sin duda requerir una determinada experiencia, se tratara

de meditar acerca de aquellas caractersticas ms definitorias de la UA que ayuden a clarificar la identidad profesional y humana, asimilada a la misin, que el proyectista debe poseer. En ese sentido se recomienda una reflexin sobre los siguiente puntos:

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Componentes tecnolgicos de la UA Componentes estticos de la UA Componentes culturales de la UA Componentes sociales de la UA Hay UsA que de por s ya encierran una componente tecnolgica de importancia y por tanto no se concibe una decisin sobre el proyectista que sea ajena a este dato. E incluso puede decirse que es el elemento principal. Muchos de los proyectos de ingeniera llevan ese signo de identidad as que la seleccin de los tcnicos tiene la tecnologa como su principal fuente de seleccin.
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interpreta correctamente esa inquietud, o bien se elige a quien se tiene seguridad que, an siendo forneo en sus planteamientos, dispone de una sensibilidad suficientemente probada como para interpretar las inquietudes y deseos del cliente y reflejarlos sobre el elemento corpreo, aunque, eso s, estn matizados por su propio estilo.
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La Acera compacta de Sestao, en Vizcaya, slo poda admitir como posibles proyectistas a dos o tres compaas espaolas. La Central Nuclear de Vandells, en la provincia de Tarragona tena muy limitado el nmero de ingenieras de nivel mundial que disponan de tecnologa contrastada para la generacin de energa elctrica a travs de la fisin nuclear. Las cubiertas del estadio olmpico de Munich podan ser acometidas por no muchos tcnicos en el mundo.
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En general la componente tecnolgica se asocia a los que suelen llamar proyectos de especialidad en los que el proceso de fabricacin, o la excepcin, son la norma habitual dentro del mbito proyectual. Por otro lado, en los proyectos de edificacin, por ejemplo, sobre todo en los muy especficos de arquitectura, es bastante habitual que pese la componente esttica. Y en la medida en que sta sea ms o menos selectiva, el crculo de proyectistas ser ms o menos restrictivo. En cuanto a la componente cultural, va muy ligada a la anterior, si es que no se quieren crear monstruos desligados del entorno y de los objetivos generales; deben, en todos los casos, estar ligados al concepto del conocimiento y del ser del entorno en que se desenvuelven. Ello no es bice para afirmar, no obstante, que el progreso tambin tiene su sitio en la conciencia cultural sin l la humanidad se estancara y la cultura tambin. Con todo, el proyectista debe responder a esa inquietud del cliente y: o bien se elige a quien culturalmente vive y por tanto

En los JJOO de Barcelona, en 1992, se decidi primar, en la realizacin de todos los proyectos tanto de ingeniera como de arquitectura, la componente esttica adems de la cultural. Uno de los casos fue el de la Villa Olmpica. El holding olmpico decidi dejar constancia y ser referencia histrica en la Villa de una realidad y un deseo: por un lado una muestra permanente de lo que era la arquitectura que los nuevos diseadores catalanes estaban llevando a cabo en esos momentos en Catalunya. El deseo era crear un barrio en Barcelona que gozara de una estructura y un entorno que definiera un nuevo concepto de vida en ciudad concretado en la visin de la belleza de las formas, la tranquilidad, la proximidad de los servicios, las reas verdes, etc. Ser un rea que dispona de una amplia playa con puerto deportivo le imprima un carcter muy mediterrneo al conjunto, lo cual deba reflejarse, tambin, en las construcciones. La solucin fue disear una Villa de 1.800 viviendas emplazadas en edificios de una a nueve plantas que fueron proyectados por todos y cada uno de los arquitectos que en los aos anteriores hubieran ganado el premio que, anualmente concede la institucin Fomento de las Artes Decorativas, ms conocido como premio FAD. Estos galardones suelen primar los proyectos que combinan sencillez, funcionalidad y esttica integradora con el entorno, con una visin peculiar del momento histrico y que reflejan sin duda un cierto estilo Barcelona en el arte del diseo. Arte que ha marcado, probablemente, una segunda poca de la arquitectura en Catalunya, no mediatizada por la que an es conocida esa comunidad: nos referimos al modernismo. Los edificios, que en un principio fueron pensados para albergar a clases populares De ah el apelativo inicial de Nova Icara , se definieron, al final, como residencia de clases medias y medio-altas. Eso s, acogieron un buen nmero de parejas j-

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venes que vieron en el nuevo barrio como el hlito de una vivencia diferente pero enmarcada en una cierta cultura y una esttica muy definida por los arquitectos seleccionados, que a su vez recogan el deseo del cliente: en este caso, Villa Olmpica S. A. Las dificultades econmicas que gener la crisis posterior a los JJOO mantuvieron a la Villa vaca durante los aos siguientes, pero transcurrido ese periodo, a partir de 1996, la situacin dio un vuelco radical, transformndose en una nueva rea de centralidad con toda la zona residencial al completo, favorecida por la atraccin ldica que experiment el puerto deportivo con una sabia combinacin de locales de ocio, restauracin y diversin. Durante las horas diurna, adems, las playas tambin ayudaron a conseguir el tan deseado acercamiento de Barcelona al mar. Gran parte del xito, sin duda, fue la eleccin de los proyectistas.
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propias de quien no profundiza en los temas. La que s funciona es la percepcin del cliente que ve con claridad cundo se le ha entendido. El gestor debe tener en cuenta todos estos extremos. Generacin de seguridad y confianza, que proporcionan fundamentalmente la capacidad tecnolgica o, en general, los conocimientos necesarios, y la ausencia de la mentira en todas sus acepciones. Y este ltimo comentario se refiere a que no solamente el cliente necesita saber que se le va a decir siempre la verdad, sino que sta tambin vendr reflejada en el diseo que espera. Por lo tanto busca la fiabilidad que da la solidez proyectual del especialista que refleja siempre lo que l considera ptimo sin dejarse llevar por vaivenes marginales poco justificados en su capacidad de resolver el conflicto. Conocimientos, a travs de experiencias similares, o capacidades suficientes como para que el cliente est razonablemente seguro de que el proyectista sabr resolver el conflicto.
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La componente social tambin es un aspecto que hay que tener en cuenta para la eleccin del proyectista, y en eso no hay duda sobre todo en los proyectos promovidos por las Administraciones Pblicas. Hay proyectos que se denominan de por si como sociales, y otros en general que dadas las implicaciones colectivas hacen oportuno que, en lugar de escoger a proyectistas elitistas y selectivos, se piense en otros que sean capaces de sumar las inquietudes de las diferentes partes y transformarlas en diseos integradores. 2.2.1.2 Cualidades requeridas del proyectista Si tratamos de sintetizar las cualidades que de forma general se quieren tener disponibles en el proyectista, cabra agruparlas en aquellas capaces de proporcionar: Capacidad, y constancia para descubrir el fondo de las necesidades del cliente. Es decir, llegar a tener la conviccin de que realmente ha entendido la inquietud, la necesidad y el deseo del usuario principal el cliente. Y la dificultad estriba, adems, en que con frecuencia el cliente o no se expresa de forma muy clara, o no acierta a saber realmente lo que le interesa para su propio beneficio. Por eso aqu hablamos del fondo de las necesidades ya que hay veces que no son fcilmente perceptibles y el proyectista puede quedarse solo con las banalidades

GLOBAL LEISURE A., el equipo de arquitectos que gan en 1997 el concurso para un master plan sobre el parque temtico Terra Mtica de Benidorm (Alicante), capt con seguridad las inquietudes del Gobierno Autnomo de la Comunidad Valenciana y propuso un argumento y un lay-out que recoga todo el ambiente mediterrneo, conjuntamente con unas atracciones especialmente pensadas para el tipo de pblico-objetivo previsto. Ganaron el concurso frente a seis afamados equipos de arquitectos de Europa y Amrica con mucha experiencia en el mundo del ocio. A la hora del proyecto ejecutivo y la direccin de las obras, el gobierno autnomo quiso unir la fantasa del diseo, a la seguridad y capacidad que daba la incorporacin de una ingeniera de prestigio y con muchos medios y recursos tcnicos. As que promovi la asociacin de los arquitectos con IDOM, compaa de ingeniera de consolidado prestigio. La asociacin garantizaba, a los ojos del cliente, el cumplimiento de los objetivos.
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La trayectoria profesional cargada de esttica, funcionalismo y modernidad fueron sin duda unos de los motivos que decidieron para que Norman

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Foster, fuera el arquitecto encargado del diseo del famoso Hong Kong and Shangai Bank, que destaca por su espectacular y visible estructura de acero.
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Tambin Frank Gehry supo captar las profundas necesidades de la diputacin de Vizcaya y del Gobierno Autnomo de Euskadi cuando se decidi por proyectar un museo para la fundacin Guggenheim que rompa con todo, porque de ello se trataba y no slo de ser un museo.
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El arquitecto Pei tambin capt con seguridad el deseo de su cliente cuando opuso un diseo estilizado, fluido, moderno y con connotaciones formales de tiempos atrs, a otro cargado de historia como es el Museo del Louvre. Hoy, la pirmide que da entrada al museo es un smbolo de la arquitectura del siglo XX.
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Proyectos de especialista: acstica, telemticos, Legalizacin de la UA Puesta en marcha Etc. Conociendo las excepciones que son las que clarifican la situacin, es ms fcil concretar y acotar las funciones, que s se solicitan. Decir que se le asigna al proyectista la definicin de la responsabilidad y el servicio completos para el diseo de la UA, muchas veces conduce al autoengao, ya que la realidad lleva posteriormente a tener que retomar directamente el cliente y con l, el gestor, algunos de los asuntos presuntamente adjudicados al proyectista por la creencia de que si no hay nada excluido, todo est incluido, con lo que el proyectista debera hacerlo todo, lo que suele ser una mala conclusin. La razn es que, es bastante normal que el proyectista escogido no sea capaz o no quiera disear y mucho menos controlar todos los aspectos proyectuales y de corporificacin. Por lo tanto se recomienda que se acote con toda la precisin posible el alcance de las funciones que debe realizar y cules no. Con ellas tambin las responsabilidades que asume y cules estn fuera de su mbito. 2.2.1.4 Proceso de seleccin del proyectista Los tres pasos anteriores: definicin del conflicto, caractersticas demandadas al proyectista y responsabilidades y servicios que debe asumir, dan paso a la posibilidad de establecer un listado de posibles candidatos con experiencias determinadas y de los criterios de evaluacin a seguir para la decisin del ms adecuado. En concursos pblicos de muchos pases no es viable hacer esa seleccin y slo se puede acotar por la va de exigencia de disposicin de alguna clasificacin oficial que ya discrimina en buena parte. Existen otros procedimientos indicados en la legislacin que permiten alguna liberalidad como es el caso de la va de urgencia o de la superespecializacin que justifica la eleccin directa, porque supuestamente slo hay determinados especialistas capaces de afrontar el proyecto en cuestin, y ello, por lo tanto, permite concentrar los esfuerzos de la seleccin en unos pocos o incluso elegir directamente a uno. En todo caso, conviene establecer de antemano unos criterios de evaluacin que permitan afrontar la decisin final con cierta rigurosidad, dentro de la subjetividad del evaluador, que en todo caso ya es de por

2.2.1.3 Definicin de los servicios y responsabilidades a asumir por el proyectista El gestor debe aconsejar a su cliente que antes de la eleccin del proyectista medite sobre qu funciones debe desarrollar. Y es que, con cierta probabilidad, el diseador escogido no es necesario que abarque todo el espectro proyectual sino que, con frecuencia, se solicita de l que bsicamente defina con mayor o menor profundidad y amplitud la solucin, para que otros equipos terminen o completen el diseo o la puesta en marcha de la UA. As, por ejemplo, los servicios que ahora se indican con frecuencia suelen ser contratados a otros proyectistas diferentes al que se le ha encomendado el diseo conceptual: Diseo y control de la seguridad en la corporificacin de la UA Anlisis geotcnicos Estudios topogrficos Control de la calidad Control del coste Control del plazo Proyecto de detalle Proyecto de taller

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

La gestin del aprovisionamiento (GAPROV)

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s un criterio ms. Y es que la confianza que proporciona uno u otro proyectista no depende slo de lo que l es capaz de transmitir, sino de lo que el evaluador percibe que con mucha probabilidad no coincide con lo que el proyectista transmite o cree que transmite. En las figuras 11.13, 14 y 15 se presentan esquemas sobre los pasos a dar para el aprovisionamiento de contratistas con clientes del sector pblico o privado.
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7.2.3 y 7.2.4 del pliego, con una puntuacin mxima de 4 puntos. Si tras la ponderacin de las proposiciones admitidas conforme a los criterios anteriormente sealados se produca un empate, se valoraba como la oferta ms ventajosa la oferta ms econmica.
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En el concurso para la redaccin del proyecto bsico y de ejecucin de la rehabilitacin del edificio denominado la Yutera, que la Universidad de Vallladolid decidi convocar en 1997, se establecieron los siguientes criterios de valoracin: Oferta econmica ms ventajosa: 4 puntos Valoracin de los trabajos anlogos en los ltimos tres aos: 3 puntos Cualificacin y experiencia profesional del personal directamente dedicado a la prestacin de la asistencia tcnica: 2 puntos
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En 1997, en el concurso del Insalud para la redaccin del proyecto de construccin del centro de salud Guadalajara Este-Alamn, los criterios establecidos eran: Oferta econmica con una puntuacin mxima de 6 puntos, que se valoraban de la siguiente manera: Se obtendr la media aritmtica de todas las ofertas admitidas, y se excluirn aquellas que varen en un 15% en ms o en menos de dicha media. Con las ofertas que no hayan sido eliminadas se calcular la media corregida, y se valorarn como ms ventajosas aquellas ofertas que se encuentren ms prximas a la misma, disminuyndose la puntuacin proporcionalmente a la diferencia entre este valor y el importe de cada oferta. Referencias de trabajos similares a que se refiere la clusula 7.2.1. del pliego, con una puntuacin mxima de 4 puntos. Estudio previo, solucin tcnica y econmica de la obra a que se refiere la clusula 7.2.2 del pliego, con una puntuacin mxima de 6 puntos. Organizacin, medios y dedicacin a la obra y relacin de personas asignadas, metodologa del plan de trabajo a las que se refiere las clusulas

El Organismo Autnomo de Correos y Telgrafos del Ministerio de Fomento solicit en 1997 ofertas para la redaccin del proyecto del C.T.P. de Barcelona y stos eran los criterios de valoracin que se establecieron: I. Relativos a la empresa: A) Personal tcnico integrado en la empresa y servicios tcnicos generales de la misma. De 1 a 5 puntos. B) Seguro de Responsabilidad civil. Garanta de las actividades de la empresa: 5 puntos. Garanta de las actividades individuales del personal de la empresa: 2 puntos. C) Referencias de trabajos realizados para entidades pblicas o privadas, con expresin de su naturaleza e importes del contrato y de la obra derivadas de l con indicacin de desviaciones de plazo y presupuestarias. De 1 a 5 puntos. II. Relativos al contrato: D) Personal y medios tcnicos asignados al contrato. De 1 a 5 puntos. E) Trabajos similares a los que son objeto de la presente contratacin. De 1 a 3 puntos. F) Oferta del licitador en cuanto a la cantidad a percibir en el caso a que se refiere en el apartado 3.7 Obra no ejecutada del ttulo III Obligaciones del Contratista. De 0 a 1 puntos. G) Aportaciones en orden a la mejora tcnica o de gestin, sobre la propuesta que sirve de base al concurso. De 0 a 3 puntos. Los valores asignados a cada apartado se aplicarn a la siguiente formula polinmica, de la que se deduce la valoracin tcnica de la oferta:

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Gestin integrada de proyectos

Vt= Valoracin tcnica de la oferta Vt= A+B+2C+2D+3E+F+G+H Valoracin tcnica de la oferta que supondr hasta el 75% de la puntuacin total, correspondiendo a la oferta econmica el 25 % restante.
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2.2.1.5 Preparacin de la documentacin del concurso para seleccin del proyectista La documentacin del concurso constar bsicamente de los siguientes apartados: Definicin del conflicto a resolver, y en su caso, una idea de su solucin Servicios y responsabilidades solicitados Peticin de la metodologa de trabajo que el proyectista vaya a usar Peticin de las experiencias del proyectista y las del resto de miembros del equipo Honorarios propuestos por los servicios solicitados Garantas ofrecidas por el proyectista y las solicitadas por la propiedad Criterios de seleccin Plazo deseado para la realizacin del Servicio En los concursos pblicos es corriente que la definicin del conflicto a resolver venga concretado en un pliego de condiciones tcnicas. Junto a ella se incluye un pliego de condiciones administrativas, incluso el modelo de futuro contrato, un pliego de condiciones generales, modelos de presentacin de la oferta econmica, etc., y en general documentacin que se circunscribe a la ley vigente de contratos del estado en ese momento. 2.2.1.6 Recepcin de las propuestas y seleccin del proyectista En los proyectos de ndole privada, el gestor es el que recibe las ofertas y procede al estudio de las propuestas. El estudio suele llevar aparejada la inclusin de entrevistas con los candidatos, que ayudan a matizar algunos aspectos no suficientemente claros de la informacin recibida y visitas a algunas de las obras de proyectos realizados por ellas. Todo ello finaliza en un informe que, desde el punto de vista estrictamente tcnico, expresa el resultado del anlisis elaborado de la forma ms cientfica posible.

En los concursos pblicos, de acuerdo con las exigencias de la ley en vigor en ese momento, es una mesa de contratacin la que realiza la eleccin y a ella llega el informe tcnico elaborado por el gestor. En este caso las entrevistas se limitan a evacuacin de dudas, y se procura aplicar criterios de transparencia a la hora de hacer esas reuniones, intentando no ir ms all de lo que es pblico y de general conocimiento. En general, se constata que la aplicacin de criterios que provengan de la letra de legislacin vigente suele no favorecer demasiado el conocimiento detallado de las propuestas y no siempre se decide lo que es lo mejor para el cliente. 2.2.2 Aprovisionamiento de afluentes al sitio y a la UA, y preparacin de vas de salida para los efluentes Con el proyectista elegido, ya se est en mejor disposicin para proceder a preparar el emplazamiento, entrando en el detalle de todas las necesidades concretas que deben ser colmadas tanto para el uso de los contratistas y suministradores como para las de la futura UA. Para ello se proceder a evaluar y/o confirmar las necesidades, la seleccin de compaas o en general los agentes que pueden suministrarlas, seleccionar al proyectista o profesionales que realicen los trabajos de proyecto si ha lugar, seleccionar tambin quin ha de llevar a cabo los trabajos y finalmente controlar la ejecucin de los mismos. 2.2.2.1 Evaluacin de necesidades y confirmacin de supuestos de afluentes del emplazamiento de la UA Los estudios predictivos anteriores al proyecto, estudios de necesidades, plan director o anteproyecto, haban supuesto unas necesidades de utilizacin de
Afluentes

Vas salidas

Vas entradas

UA

Efluentes

Fig. 11.7 Esquema de afluentes y afluentes

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

La gestin del aprovisionamiento (GAPROV)

255

energas externas para la construccin y funcionamiento de la UA que ahora hace falta volver a testar para proceder a su aprovisionamiento. La evaluacin de las necesidades debe confirmarla el proyectista con el apoyo de la GPU por cuanto conoce los grmenes del inicio del planteamiento del conflicto. Se deben as evaluar las necesidades de aportacin de los afluentes y de los efluentes procedentes del proceso que genere la UA (gases, lquidos,) y de la actividad en general de la UA (vehculos, personas, telecomunicaciones,). As que convendra evaluar las necesidades de afluentes generales tales como: Energa elctrica Agua potable Infraestructuras para transportes de vehculos y personas Telefona Gas Etc. Y tambin la disposicin de vas que permitan absorber afluentes especficos tales como: Vehculos que transporten los productos provenientes de la UA o de quienes actan sobre ellas Lquidos Slidos Etc.

Estas evaluaciones, ms que de precisin el proyecto an no est hecho han de ser de seguridad; as que el gestor deber consensuar los datos con el proyectista (teniendo en cuenta, adems, futuras ampliaciones de la UA) que permitan disponer un marco de infraestructuras que aseguren el futuro. Se recomienda, por tanto, llegar a cifras que tengan un cierto margen, al alza, para esas necesidades futuras. Es evidente que si se dispone de tiempo para acabar todos los proyectos, el grado de definicin y seguridad es completo, pero ordinariamente ese no es el caso. Lo usual es que si no se preparan estas infraestructuras antes de la finalizacin de los proyectos, cuando se quieren iniciar las obras de construccin o cuando se necesitan para la explotacin no estn disponibles. Hay, por tanto, que empezar la preparacin antes de todo ello. 2.2.2.2 Especificaciones de diseo y construccin para los afluentes y efluentes del emplazamiento y la UA: seleccin de proyectistas y constructores El siguiente paso que deben de dar el gerente y su equipo es el de la preparacin de las especificaciones para el diseo y construccin de las infraestructuras que solucionen las necesidades de afluentes y las que provienen de los afluentes. Junto a ellas se

Evaluacin necesidades Seguimiento

Especificacin para diseo A)

Identificacin y negociacin actores involucrados A)

B)

Realizacin por compaas servicios u otros

Definicin proyectos y direccin facultativa

Seleccin contratistas y suministradores

Gestin de la construccin

Fig. 11.8 Especificaciones de diseo y construccin de afluentes y efluentes

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

256

Gestin integrada de proyectos

han de identificar los actores implicados: compaas suministradoras de energa elctrica, de abastecimiento de aguas, compaas de recogida y tratamiento de residuos slidos y lquidos, compaas de telecomunicaciones, etc. Con frecuencia las propias compaas involucradas en el suministro de energas o tratamiento de efluentes se encargan o pueden encargarse del proyecto y construccin de las infraestructuras; as que conviene negociar con ellas cul es la mejor solucin para el cliente. Lo mismo ocurre con infraestructuras que son responsabilidad de las administraciones pblicas. En cualquier caso y como norma general, todos los proyectos deben de hacerse siguiendo las prcticas habituales de quien despus debe explotar la infraestructura. En todos los casos, el gestor debe hacer un seguimiento muy de cerca de todo el proceso, haga quien haga el trabajo.
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aguas corra un riesgo si se comprometa a suministrar, ahora 200 y en el futuro 400 m3/h. La solucin fue distribuir el consumo entre las dos fuentes. La SE de 220 /25KV, fue asumida por LAMHOSA, pero la compaa elctrica construy otra, aprovechando la lnea de 220 KV que tuvo que traer, para suministrar energa a otros clientes.
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En 1971 la compaa espaola LAMHOSA decidi iniciar el proceso de construccin de una acera elctrica con la base de un horno de 6 m de dimetro y una colada continua de 4 lneas. El emplazamiento elegido era el municipio de LHospitalet de Llobregat, en la provincia de Barcelona. Se necesitaban aportar ms de 80 MVA de potencia y 200 m3/h. Ambos consumos podran incluso aumentar en la medida que se cumplieran los planes de expansin de la empresa. Respecto a la energa elctrica, para conseguir la potencia deseada se requeran al menos seis meses y, adems, construir una subestacin de 220/25 KV, cuyo proyecto y construccin requeran del orden de 11 meses. El consumo de agua era incluso ms problemtico. Haban dos posibilidades: obtenerla a travs de pozos situados en la propia parcela o a travs de la red general proveniente de la compaa de aguas de Castellbisbal. En todo caso se deba de prever que en el futuro podran necesitarse 400 m3/h. Los estudios y negociaciones liderados por la GPU y que duraron cinco meses concluyeron que la extraccin de aguas de los pozos, podra poner en peligro la capa fretica de lo que se denominaba la cubeta de San Andrs de donde provena toda el agua de la zona. Por otra parte la compaa de

Aun cuando el proyectista, el constructor y el suministrador del servicio sean el mismo (compaa elctrica, de aguas, etc.,.), hay que negociar las condiciones de suministro ya que no siempre resultan evidentes ni difanos, ni los costes ni el contenido de las condiciones en que se construirn las infraestructuras. Se deben estudiar con detalle todas las condiciones procurando que: El cliente solo costee su propias necesidades y no las de otros clientes de la compaa suministradora Quede asegurado el posible aumento de consumo La infraestructura sea tcnicamente aceptable Se asegure un buen mantenimiento Se asegure un suministro constante sin cortes ni altibajos 2.2.2.3 Gestin de la construccin de los afluentes y efluentes en una UA Como se ha dicho, las infraestructuras que acometa el cliente sern controladas por la GPU, siguiendo la misma metodologa de control que correspondera para la propia UA. En el caso que sean llevadas a cabo por la compaa suministradora de servicios o por alguna administracin pblica, la GPU har un seguimiento de todo el proceso, alertando al cliente de cualquier cambio en las condiciones en el pacto o contrato, establecidas para el suministro (plazo de construccin, calidad, etc.,.). 2.2.2 Seleccin del contratista/suministrador para realizar la corporificacin de la UA Como en los anteriores casos, el sistema de seleccin sufrir notables diferencias si el cliente es pblico o privado. Prcticamente slo es comn el anlisis inicial. A partir de ah la legislacin oficial es la que marca las diferencias y es prcticamente imposible lograr similitudes. (Ver fig. 11.9).

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

La gestin del aprovisionamiento (GAPROV)

257

Concurso privado

Definicin sistema concurso

Anasis del proyecto y su entorno

Cliente UA y sus dependencias

Estrategia contratacin Paquetizacin Formas contratacin Definicin sistema concurso

Concurso pblico

Legislacin vigente Estrategia contratacin Paquetizacin Formas contratacin

Fig. 11.9 Seleccin del contratista / subcontratista

2.2.3.1 Anlisis del proyecto y su entorno en la seleccin del contratista / subcontratista El tipo de proyecto, condiciona sin duda el corporificador ms adecuado. No todos son tiles para todos los proyectos o, por lo menos, no pueden prestar un servicio igual. A nuestro entender, los condicionantes que hay que estudiar y definir son: las caractersticas dimensionales, las tecnolgicas, y las sociales y culturales. (Ver figs. 11.10, 11 y 12). Las caractersticas dimensionales corresponden a la definicin de los rdenes de magnitud de la UA, que incapacitan a muchas empresas para realizar segn qu proyectos. Los proyectos, por ejemplo, que suponen la ejecucin de obras e instalaciones de decenas de millones de euros, hacen inviable que puedan ser asumidos por corporificadores con poco poder de financiacin, con baja capacidad logstica para mover una organizacin importante, o con pocos recursos humanos, o con baja capacidad para adquirirlos y gestionarlos. Y lo mismo ocurre con el

riesgo que una empresa asume cuando acomete una construccin de mayor o menor envergadura. Por tanto su mayor o menor capacidad de asumirlo tambin ayudar a preseleccionar el tipo de constructor. La tecnologa con la que ha estado concebida la UA tambin merece un anlisis. Y nos referimos fundamentalmente a los materiales utilizados o las formas constructivas incorporadas, pero tambin a la propia funcin que debe desempear la UA, ya que suele ser habitual que UsA previstas para desarrollar en s procesos tecnolgicos de alta progresividad y nivel, suelen necesitar formas, tcnicas y materiales tambin ms sofisticados que los normales. Igual ocurrir con el equipo tcnico de la constructora, que deber tener ms nivel en aquellas empresas que quieran apostar por construir UsA que requieran tcnicas ms avanzadas de construccin como consecuencia de su avanzado sistema de diseo. Respecto al riesgo, tambin es mayor en la medida que requiera soluciones tcnicas constructivas menos probadas, por lo inusual o por lo novedoso. Respecto a la componente social y cultural, siempre se ha polemizado y en ocasiones de forma
Medios tecnolgicos Recursos humanos y tcnicos Riesgo

Financiacin Logstica Recursos humanos Riesgo

Fig. 11. 10 Caractersticas dimensionales de la UA para la seleccin del contratista

Fig. 11.11 Caractersticas tecnolgicas de la UA y la seleccin del contratista

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

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Gestin integrada de proyectos

Proximidad fsica Proximidad cultural Tcnicos especialistas

Fig.11.12 Caractersticas sociales y culturales de la UA y la seleccin del contratista

poco inteligente, ya que con frecuencia ha parecido que se primaba fundamentalmente, en algunos concursos, la perteneca a determinada regin, grupo o ideologa sobre las capacidades propias de las empresas. Respecto a esta consideracin, sin pretender negarla, ya que con mucha probabilidad en ms de una ocasin ha sido as, es mucho ms positivo orientar el comentario hacia la menor o mayor facilidad de asumir un compromiso, cuando se est ms o

APROVISIONAMIENTO CONTRATISTAS. ESQUEMA


ANLISIS DEL PROYECTO Y SU ENTORNO

DEFINICIN SISTEMA DE CONCURSO

CONCURSO PRIVADO

CONCURSO PBLICO

A.1

CONCURSO PRIVADO. PETICIN. ESQUEMA

MISIN PROYECTO

ESPECIFICACIONES ADMINISTRATIVAS

ESPECIFICACIONES TCNICAS

CRITERIOS DE EVALUACIN

Estrategia Contratacin

Definicin condiciones mnimas de contratistas

Envio cuestionario

Entrevistas con contratistas

Definicin y preparacin PAQUETES CONTRATO

Seleccin inicial contratistas

Lista corta

Solicitud de aceptacin de peticin de oferta

Envio de solicitudes

Evacuacin de dudas por proyectistas y GPU

Recepcin y apertura de ofertas

Fig. 11.13 Esquema de aprovisionamiento de contratos y esquema de peticin de ofertas en un concurso privado

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

La gestin del aprovisionamiento (GAPROV)

259

menos cerca de forma habitual del emplazamiento donde la UA se ha de corporificar. Ese anlisis puede preorientar tanto si sale positivo como negativo algn criterio de valoracin de las compaas. Tanto igual se podr decir cuando se trate de

UsA con un alto contenido cultural, en el sentido de diseos muy enraizados en determinados parmetros antropolgicos o sociolgicos. Cuando eso ocurre hay que meditar si es o no ms oportuno contratar a quienes sean capaces de entender el fondo

A.2

CONCURSO PRIVADO. EVALUACIN.

Solicitud de evacuacin de dudas sobre documentacin

Anlisis tcnico comprobacin condicionantes oferta

Anlisis variantes si se producen


Preparacin contrato

Anlisis condiciones econmicas


Informe de comprobacin Seleccin contratista por cliente Carta de adjudicacin Preparacin firma contrato Firma contrato

Anlisis condiciones calidad

Consultas a proyectistas

Anlisis condiciones plazos

Cartas no adjudicacin

Anlisis equipo tcnico Experiencias Anlisis recursos tcnicos organizacin y otros

Fig. 11.14 Esquema de evaluacin de oferta de contratistas en un concurso privado

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

260

Gestin integrada de proyectos

del diseo, pues ellos sern capaces de construir con alma: hay que defender que la praxis para un trabajo bien hecho es seguro que conlleva una gran carga de convencimiento y comunin entre el diseador y constructor. Y por supuesto, no cabe duda que determinados proyectos, con diseos muy enraizados con determinados aspectos culturales singulares, necesitan tcnicos con especializacin muy concreta y poco usual. Comentarios, todos ellos, que van en la lnea de considerar que, ms que

construir, se corporifica la solucin dada por el proyectista.


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El proyecto de VALENMOBIL, una pequea fbrica de pinturas que se construy en Viladecavalls (Barcelona) en 1970, con una inversin de 1 Meuros, y una tecnologa aportada por la propia empresa que se limitaba a la mezcla de disolventes con bases de pintura, estaba claro que no necesitaba una construc-

B1

CONCURSO PBLICO PETICIN. ESQUEMA

Especificaciones administrativas

Especificaciones tcnicas

Criterios seleccin

Clasificacin Contratados s/Ley Contratos del Estado

Publicacin concurso

Recepcin ofertas

Apertura administrativa

Notificacin desestimacin a los que incumplen condiciones

Aceptacin de los que cumplen condiciones

Apertura econmica

Apertura tcnica

Fig. 11.15 Esquema de peticin de ofertas a contratistas en un concurso pblico

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

La gestin del aprovisionamiento (GAPROV)

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B2

CONCURSO PBLICO. EVALUACIN. ESQUEMA

Anlisis tcnico Comprobacin condiciones tcnicas Anlisis variantes si se han solicitado Anlisis condiciones econmicas Anlisis condiciones plazos Anlisis equipo tcnico y experiencias
Anlisis recursos tcnicos, organizacin y otros

Preparacin contrato

Informe de comparacin

Seleccin contratista por cliente

Carta de adjudicacin

Preparacin firma contrato

Firma contrato

Publicacin de adjudicacin y notificacin decisin mesa

Fig. 11.16 Esquema de evaluacin de ofertas de contratistas en un concurso pblico

tora con gran capacidad de financiacin ni tampoco con grandes medios tecnolgicos de construccin. Lo que si haca falta era que fuera de la zona, ya que sin duda sus costos seran mucho ms bajos que otra alejada del entorno fsico de Viladecavalls. Para la reconstruccin del Gran Teatro del Liceo de Barcelona, en 1994, haba que realizar una excavacin de 57 m de profundidad entre medianeras utilizando una maquinaria especial, y a la vez procurar la impermeabilizacin del vaso ya que la capa de nivel fretico estaba a 9 m. La fijacin del fondo y los laterales tambin representaba un problema, que se complicaba por la proximidad de las viviendas y la lnea de metro. Con esas y otras mltiples dificultades entre otras la de trabajar para una administracin pblica a cuatro bandas

pareca sensato de que la estrategia de contratacin contemplara la necesidad de contratar a empresas de gran capacidad tecnolgica, dimensional y de financiacin.
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2.2.3.2 Estrategia de contratacin del contratista/subcontratista A partir del conocimiento obvio de si el concurso ha de ser pblico o privado, el anlisis del proyecto proporciona la primera arma para iniciar el estudio de cul debe ser la estrategia de la contratacin. El otro punto de partida debe ser la misin del proyecto MP. La misin del proyecto ayuda a la estrategia de contratacin a partir de la definicin de los objetivos

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

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Gestin integrada de proyectos

Anlisis del proyecto

Caractersticas contratistas ESTRATEGIA DE CONTRATACIN Objetivos Forma de contrato Paquetizacin Documentos tcnicos Documentos administrativos Peticiones ofertas Seleccin

Misin del proyecto

Fig. 11.17 Estrategia de contratacin

que lleva aparejados (plazos, calidad, seguridad,..) as como en algunas caractersticas que debieran poseer los contratistas (valores..); y el anlisis del proyecto proporciona , como se ha visto, armas para definir, fundamentalmente, el tipo de contratista que hace falta. La estrategia de contratacin debe, por tanto, contener: Definicin de los Objetivos a conseguir en la contratacin. Sern prcticamente los que corresponden a la misin del proyecto MP, pero matizados y acotados por aquellos en los que el Contratista pueda influir. Suelen ser objetivos habituales: Plazo. Calidad en los materiales y fundamentalmente en la ejecucin. Cuerpo tcnico disponible durante la corporificacin (considerado como objetivo cuando se quiere asegurar su presencia. En otro caso es un medio ms). Fluidez en las relaciones con la Administracin pblica. Facilidad para resolucin de problemas por desafectaciones. Financiacin de la operacin. Comparticin de riesgos tecnolgicos, econmicos o de plazo. Impacto socioeconmico. Paquetizacin. Se definir con ello la forma en que se va a segmentar el proyecto para proceder a su contratacin posterior. Las razones que llevan a la conclusin de hacer un solo paquete y por tanto elegir a una sola empresa o dividir el proyecto en dife-

rentes partes y contratar a muchas, son diversas y dependen, como es lgico, de los objetivos mencionados anteriormente, aunque siempre queda un punto de subjetividad ya que el modelo no es totalmente claro para todas las situaciones. Suelen ser habituales los siguientes tipos de paquetes: Un contratista nico que lleve a cabo todo el trabajo. Un contratista principal que acometa las partes de ms peso econmico y dimensin y otros especialistas para asuntos muy concretos (mobiliario, informtica, sistema de gestin, decoracin, sonido, imagen, etc.,). Un contratista para cada especialidad o gremio (movimiento de tierras, estructuras, cimentaciones, albailera y cerramientos, instalaciones elctricas, instalaciones mecnicas, seguridad, comunicaciones, decoracin, informtica, sistema de gestin, sonido, tratamiento de residuos, maquinaria, etc.). Un contratista general para alguna parte bsica (obra civil por ejemplo en construccin) y ayudas al resto, a quienes, seleccionados por el Cliente, l coordina y ayuda a travs de unos honorarios pactados.
M

En 1990 se convoc en Barcelona el concurso pblico para realizar las tareas de limpieza de la ciudad. La duracin del contrato era para 8 aos y el monto total de la contrata era de unos 40 Meuros. Segn los comentarios que se sucedan incesantemente durante el periodo de licitacin, pareca ser que la estrategia de la contratacin pasaba por mejorar notablemente el nivel de limpieza de la ciudad

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

La gestin del aprovisionamiento (GAPROV)

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y ello se crea poder conseguir a travs de la competencia que se generara si se adjudicaba a varias empresas a la vez. Es decir, se haran cuatro o cinco paquetes, y se adjudicara cada uno a una empresa diferente. As se podra comprobar quin haca el mejor servicio. En el momento del concurso slo haba una empresa que tena la contrata para toda la ciudad. Era una gran compaa de las mayores del pas. Tena un gran potencial tecnolgico y financiero. Eso quiere decir que de cumplirse la estrategia supuestamente acordada, se iba a quedar sin una buena parte del pastel. La decisin del ayuntamiento no pareci que haba seguido la estrategia anterior: volvi a contratar a la empresa que ya lo haca a excepcin de para una de las zonas, que encarg a una de las nuevas que haba entrado en liza con el apoyo tecnolgico de un grupo francs y el financiero de una de las mayores entidades bancarias del pas. La estrategia seguida parece que iba en la lnea de dejar la limpieza de la ciudad en manos de un gran grupo financiero y tecnolgico que asegurara que se dispondra de los mejores medios para conseguir una gran calidad en el trabajo. Se dejaba al margen la teora de la competitividad.
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En 1998, se inici la construccin del Parque Temtico TERRA MTICA promovido en Benidorm (Alicante) por el Gobierno de la Generalitat Valenciana. El proyecto se haba iniciado en el mes de enero, y la construccin se empez en febrero con el movimiento de tierras. La estrategia de contratacin estaba diseada por el deseo de terminar el parque en la primavera del 2000 lo que sin duda constituira un rcord mundial. La inversin prevista era de 300 Meuros ms toda la infraestructura de alrededor, lo que la elevara a un total de unos 400 millones. La forma de contratacin elegida en un principio fue en SAC (sistema acelerado de corporificacin). La idea era la siguiente: Definicin de paquetes de obras (tantos como reas temticas; e incluso dentro de ellas se poda seguir subdividiendo si se quera: instalaciones, tematizacin, props, etc.).

Preparacin por los proyectistas de proyectos bsicos con presupuestos aproximados + especificaciones de construccin para cada uno de los paquetes. Salida a concurso cada vez que se terminara uno e inicio inmediato de la construccin de cada paquete. Ir completando los proyectos constructivos durante la fase de aprovisionamiento y mientras se estaba construyendo, a medida que las necesidades de los contratistas lo requiriesen. Eso obligaba a contratar por precios unitarios. El sistema permita pensar que se podra rebajar el plazo en un 30 o 40%, aunque haba ms indefinicin de lo ordinario en cuanto al precio final. Se contaba, eso s, con unos precios unitarios aceptados y un presupuesto aproximado. Tras la elaboracin de un proyecto bsico general, la GPU cambi de criterio y presion a la propiedad para que se elaboraran proyectos ejecutivos completos, lo que motiv que el primer proyecto de la primera rea temtica, saliera de las manos de los proyectistas tres semanas ms tarde de lo previsto. A pesar de ello, en agosto de 1998 ya estaba en disposicin de la GPU el primer proyecto ejecutivo de edificacin (que no proyecto bsico+especificaciones de construccin). A partir de ese mes y hasta diciembre del mismo ao, cada mes se entregaban a la GPU uno o dos proyectos ejecutivos ms. Sin embargo no se fue contratando cada paquete aisladamente, sino que se esper a Enero de 1999 para contratarlos todos a la vez a diferentes contratistas. Se haba dilatado el tiempo de inicio 5 meses ms. La estrategia de contratacin llev, por tanto, a disponer, ya desde el principio, de un mnimo de 6 contratistas diferentes que empezaron ms o menos al mismo tiempo, y con unos proyectos ms definidos que en un SAC, lo que se supuso que sera mejor. La preguntas que haba que hacer en ese momento podran ser las siguientes: Haba sido mejor o peor para el cumplimiento del plazo o la calidad, esperar 5 meses el inicio de las obras por partes? Haba sido peor o mejor escoger a 6 contratistas en lugar de slo a uno, dos o tres , por ejemplo, para el mejor cumplimiento de la calidad, el plazo o el coste? Haba sido mejor o peor para el cumplimien-

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

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Gestin integrada de proyectos

to del objetivo del coste, esperar 5 meses el inicio de las obras y el contratarlas todas juntas? Haba sido mejor o peor para el cumplimiento del plazo y la calidad que empezaran todos a la vez? Cunto tiempo se atrasaran las obras? o no se atrasaran? Podan las empresas constructoras y suministradoras producir 300 Meuros hasta la primavera del 2000?, fecha ms temprana de la puesta en marcha prevista Y hasta el otoo-invierno? Hay que decir que tanto acabar en la primavera como en el otoo- invierno del 2000 segua siendo un rcord mundial en la construccin de parques temticos, sin embargo la propiedad alentada por la GPU segua apostando por sus objetivos iniciales.
L

Caractersticas de los contratistas. Una vez definidos los objetivos y la paquetizacin, se est en disposicin de definir, tambin, las caractersticas que tienen que tener los contratistas con los que comprometerse para corporificar la solucin: empresas pequeas, empresas especializadas, empresas locales, etc. En general las caractersticas bsicas que hay que buscar en la empresa idnea suelen estar comprendidas entre stas: Mayor o menor grado de localidad Generalista o especialista Capacidad de autofinanciacin Capacidad de financiacin del proyecto Cuerpo tcnico concreto al servicio del proyecto Experiencias similares Capacidad tecnolgica y de medios en general Dimensin Proximidad a sus centros de decisin Capacidad de ayuda para conseguir determinados objetivos de la misin (relaciones institucionales, desafectacin de servicios, etc.) Asuncin de filosofas o mtodos de trabajo determinados (sistemas de calidad homologados,..) Sinergias con los intereses del cliente o de la UA Es bueno que el gestor repase esta u otra lista, ms o menos extensa, con el cliente para asegurar que se van a preseleccionar bien las diferentes constructoras. Ya de por s no resulta fcil acertar con la empresa ms idnea, as que, si se prescinde de un

anlisis de stas caractersticas, podemos asegurar que el grado de error es al menos un 30 o 50% mayor. Si el concurso es pblico, las caractersticas para la preseleccin de las empresas estn ms mediatizadas por la propia legislacin. La Ley de contratos del Estado Espaol, por ejemplo, permite una preseleccin que viene definida en la misma ley; puede ocurrir que algunas empresas incumplan las caractersticas que realmente desean los responsables directos de la Administracin Pblica. Sin embargo son admitidas por ley. Algunas de estas caractersticas se pueden concretar en los pliegos de condiciones administrativas, y ms especficamente en la definicin de los criterios que se valoran para la seleccin del contratista, pero el principio de libre competencia o en general las propias leyes, y en algn caso la prudencia poltica, impiden tener la libertad suficiente como para elegir en cada momento lo que en realidad, desde el punto de vista tcnico o estratgico, conviene para el proyecto. Por otro lado, no hay que extraarse si se dice que muchas adjudicaciones no resisten la ms mnima crtica objetiva. En esos casos la labor del gestor est cercenada desde un principio. Se adjuntan en las hojas siguientes unas fichas estndares para la toma de datos de las empresas ya seleccionadas. Se obvian, por tanto, algunas de las consideraciones que se tuvieron en cuenta para la preseleccin. Formas de contratacin. No hay demasiadas formas entre las usuales de contratar a una empresa; adems, suele ser normal que, cuando se pacta un sistema, a lo largo de la operacin ste se desbloquee para entremezclarlo con otros (empezar por ejemplo con un llave en mano y las modificaciones introducidas por el cliente o la direccin facultativa obliguen a abrir algunas partidas para que sean contratadas por precios unitarios por ejemplo). Sin embargo, cuantos ms aspectos queden atados, ms fcil ser despus su control. En todo caso, aunque el aspecto fundamental en la contratacin es la forma en que se medir y liquidar cada uno de los elementos que conforman la UA, no hay que olvidar ninguno de los otros aspectos que rodean el pacto de suministro del bien y/ o servicio y que vendr reflejado en las clusulas contractuales que se fijen. El otro aspecto fundamental es,

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fundacin

Fig. 11.18 Cuestionario de seleccin de Contratistas

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sin duda, la garanta funcional o atributiva ofrecida contra el resarcimiento del trabajo del contratista: produccin garantizada, parmetros concretos presin, consumos, aislamiento, nivel de calidad, etc. El resto de los aspectos, con ser importantes, bien vale que no lleguen a tener que esgrimirse para forzar a terminar la operacin: penalizaciones, arbitrajes, etc. Los contratos se suelen identificar normalmente por la forma en que se miden los atributos y cmo se abona su coste. As, los ms corrientes por su eficacia probada son: Por precios unitarios de cada una de las partidas que van conformando los diferentes elementos de los que consta la UA. Procedimiento mediante el cual se va abonando el importe de cada partida en funcin de la medicin resultante que tiene como gua la que da el mismo proyecto. Y sta, es sin duda, la forma ms popular y tambin la ms clara de contratar. Pero tambin es cierto que necesita una gestin ms tcnica y especializada ya que el presupuesto es abierto desde un principio y la posibilidad de que la medicin sea ms alta de lo que el proyectista previ suele ser por lo general muy elevada. Esa gestin ms tcnica se explica porque el gestor deber dilucidar, con ms frecuencia y complejidad de lo habitual, sobre incrementos de medicin y presentacin de nuevos precios por complicaciones constructivas o asuntos nuevos, pues el contrato as lo permite. Aqu la experiencia del gestor es de gran trascendencia Se recomienda que se contrate por precios unitarios cuando el proyecto no est totalmente definido y hay posibilidades de cambios o de incrementos y disminuciones. Tambin suele ser habitual ese tipo de contratos en corporificaciones de UsA realizadas en SAC, cuando segn ya se ha dicho se va construyendo a medida que se est realizando el proyecto ejecutivo. Por llave en mano es tambin un procedimiento muy habitual en UsA que incluyen un proceso productivo amparado por una patente. En esos casos se garantizan unas condiciones de produccin, consumos de energas, velocidades, etc. El llaveenmanista incluye en el paquete no slo sus equipos de proceso y el Know How, sino tambin todos los elementos de entorno que permiten la implantacin y el funcionamiento del elemento que ampara la patente, pero que son fundamentales para garantizar un

correcto funcionamiento. El cliente debe pagar un precio cerrado cuando se entrega la UA funcionando con los condicionantes sealados en el contrato. Para el llave en mano se precisa partir de: o bien un proyecto bsico realizado por el proyectista (no habra por tanto proyecto ejecutivo), que servira para que el llaveenmanista pudiera ofertar (el proyecto ejecutivo sera realizado por el contratista despus de la adjudicacin e inmediatamente antes de la construccin); o bien de un proyecto ejecutivo muy definido y especificado en todos sus apartados y fundamentalmente en las descripciones de las partidas del presupuesto. En este ltimo caso, el proyecto correra a cargo del proyectista. No son convenientes situaciones intermedias. Resulta extremadamente peligroso para el control del coste, intentar contratar un llave en mano con un proyecto ejecutivo del proyectista que no est muy detallado. Resaltamos aqu la labor trascendental del gestor con una buena gestin del diseo GD. Ya se ve, por tanto, lo laborioso que resulta para el gestor la FN de la GD gestin del diseo en la que, a travs suyo, se debe garantizar: en un caso, que el proyecto ejecutivo del llaveenmanista respeta la filosofa del proyecto bsico redactado por el proyectista o, en el otro caso, que al proyecto ejecutivo redactado por el proyectista no le falte nada (trazabilidad, verificacin de atributos, hiptesis de partida, etc.,), ni haya un resquicio para que el contratista solicite un aumento de precio por deficiencias, ausencias, incoherencias, etc., en el proyecto. Con tiempo y buena preparacin del proyecto, ste es un tipo de contrato que resulta muy til, pues se asegura ms uno de los objetivos ms deseados: el precio objetivado. En cualquier caso resulta poco realista pensar que el precio cerrado, como consecuencia de la firma de un contrato llave en mano, va a ser tal. Lo habitual es que, por alguna propuesta de modificacin o ampliacin del proyecto, solicitada por el proyectista, por el propio cliente, por algn error del proyecto o por circunstancias ajenas a los actores principales, el precio se abra para en casi todos los casos aumentar. Pero, en cambio, seguimos pensando que es el mejor procedimiento para acercarse ms al cumplimiento del presupuesto objetivo. En los llaves en mano, el contratista certifica partes de la UA con porcentajes sobre el total o por hi-

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tos determinados; por lo tanto no se suelen hacer mediciones de las partidas construidas. Sin embargo, es til que el equipo de gestin las efecte para control interno y conocimiento del desglose de la UA. Esta medicin suele ser recomendable en posibles desavenencias contractuales y para el control de la planificacin, ya que a travs suyo se pueden estudiar rendimientos de construccin que pueden ayudar a planificar mejor las actividades siguientes. En los concursos pblicos este tipo de contratacin est muy mediatizada por el articulado de la ley de cada pas, as que hay que remitirse a ella. Los contratos por administracin se recomiendan slo en casos muy justificados, en los que el control sobre los elementos administrados es completo y hay fciles posibilidades de vuelta atrs. En ellos se abonan separadamente el coste horario de las personas y el de los materiales y equipos. Y en ambos casos se abonan directamente los costes a los responsables directos. Esto es, no hay intermediarios entre la mano de obra y el elemento montado. A primera vista, esta forma de contratacin parece ventajosa porque no se abonan las comisiones sobre los materiales ni se pagan ms horas que las que realmente se hacen. Pero esto es solo un espejismo. En realidad se intenta suplantar la labor del contratista general, pero sin disponer de su experiencia y conocimientos para hacerlo.
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En 1972, se contrat a INCIESA, ingeniera que dispona de una oficina en Zaragoza, el proyecto y la direccin de las obras de una fbrica de copas de cristal que deba levantarse en un polgono de las afueras de la ciudad. La fbrica sera propiedad de IBERCRISTAL, empresa de nueva creacin, participada por varios fabricantes de piezas de cristal, que decidieron unir sus esfuerzos construyendo una planta de la ms moderna tecnologa con las miras puestas, sobre todo, en el mercado internacional. Para asesorarles en el proceso, contrataron a Vitorio Palazzi, un consultor suizo con races italo-argentinas que hablaba perfectamente espaol y que dominaba el mundo del cristal. El director del proyecto por parte de INCIESA era Antonio Botella, ingeniero con unos cinco aos de experiencia con muchas ganas de formarse y aprender temas nuevos. Eso del cristal era para l

una novedad. La gestin del proyecto se la reserv IBERCRISTAL. El grupo de fabricantes eligi a Patricio Mirall, el mayor de los accionistas del grupo, para que desarrollara las labores de gestor. Patricio tena experiencia en el mundo de los negocios. No saba demasiado de construccin pero se consideraba apto para todo. A la hora de decidir la estrategia de contratacin, Patricio decidi el siguiente esquema: Instalaciones de proceso: el horno y las instalaciones de salida a un fabricante llave en mano. Los silos y alimentacin de materia prima a un instalador mecnico se la encargara IBERCRISTAL comprando los materiales y al instalador, la mano de obra para el montaje Estructura metlica: contratara a un estructurista especialista y por medicin Instalacin elctrica: instalador elctrico, por medicin Instalaciones mecnicas: instalador mecnica, por medicin Obra civil, infraestructuras, albailera y resto: por administracin a un constructor local pequeo Patricio le dijo Antonio al conocer la propuesta. Lo de comprar t los silos, tubera y equipos de movimentacin de la materia prima me parece bien, pero lo de contratar por administracin todas las obras civiles, ayudas de albailera a los instaladores, infraestructuras, etc., me parece que no es lo ms oportuno. Piensa que aqu llegar a haber ms de 100 personas en un momento determinado. Ser difcil de controlarles. Adems son gente que t no conoces y que al final no dependen de ti, sino del constructor. Mira, Antonio le respondi en tono paternal. Yo s cmo manejar estas cosas. Pepe Sancho, el dueo de la constructora, es amigo mo. Hemos llegado al acuerdo que l nos ir poniendo las personas bien seleccionadas que nosotros le vayamos diciendo. Los materiales los comprar directamente yo y l me aconsejar. No te preocupes porque vamos a hacer un buen negocio. Esta fbrica nos va a costar un 30% menos de lo que costara normalmente. Cuatro meses ms tarde, en el despacho de Patricio, Antonio iniciaba una conversacin de esta forma: Patricio, me temo que deberemos prohibir fumar a los trabajadores mientras trabajan. El otro da contabilic que para llevar una carretilla a lo

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largo de una distancia de 50 metros, el pen tard aproximadamente seis minutos. No sabes lo laborioso que resulta liar un cigarrillo coment en tono algo irnico. Ests pagando un montn de horas totalmente improductivas. A lo largo de las obras, varias personas fueron despedidas. Patricio termin enfadndose con su amigo Pepe. Perdi parte de su salud y prestigio delante de sus socios. La fbrica cost un 35% ms de lo que se prevea. En 1998 los edificios albergaban una fbrica de productos cermicos. Patricio mont algn negocio en Venezuela.
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Por contratista general que suministra una parte y coordina el resto. Con esta forma, se hace un paquete en el que normalmente va incluida la obra civil y la albailera. Este contratista, considerado como general, es el que est en las obras desde un primer momento, asume el proyecto de seguridad y salud, contrata los servicios de energas y atiende al mantenimiento y la logstica de la operacin. A su vez, el cliente contrata directamente al resto de actores: especialistas elctricos, de comunicaciones, mecnicos, estructuristas, etc. La coordinacin de todos ellos es llevada por el contratista general que cobra unos honorarios pactados en forma de porcentaje sobre el montante de la facturacin que coordina y a quienes coordina. Con ello, adems, presta su apoyo y ayuda. Una variante del procedimiento, es que sea el contratista el que contrate a los especialistas elegidos por el cliente. En ese caso, al aumentar legalmente su responsabilidad, sus honorarios sern mayores. Por combinaciones de varias formas es probablemente una de las variantes de trabajo ms extendidas. Efectivamente: si se dispone de un equipo de gestin, resulta fcil acometer este tipo de contrataciones en las que se segmenta la UA en subunidades con problemticas diferentes, y por tanto a las que hay que aplicar terapias distintas. As por ejemplo se puede: contratar un contratista general por precios unitarios para las obras civiles, asumiendo la logstica, seguridad y salud y cuidado general del sitio, y

contratar llave en mano determinadas instalaciones que implican proceso; incluidas instalaciones auxiliares, y las ayudas de albailera y otros. Se puede obligar a que se contraten las ayudas va el contratista general y que se abone un % por la logstica, seguridad, etc., y contratar a diferentes especialistas, por precios unitarios, partidas o elementos, en general no definidos totalmente en el proyecto. Los precios llevarn incorporado un % a abonar al contratista general por colaboracin con la seguridad, limpieza, control del impacto medio ambiental, logstica, etc. En general todas estas formas de contratar y otras que se encuentran en el mercado suelen ser aceptables y depende de la situacin en la que se encuentren el proyecto y los objetivos a conseguir el que se decida a cul de ellas acudir. Recomendamos, por ltimo, que esa decisin venga ligada tambin a las caractersticas de los actores implicados: todos deben sentirse cmodos con ella, lo que querr decir que la han interpretado correctamente y por lo tanto estarn dispuestos a asumirla. 2.2.3 Seleccin del equipo de explotacin La seleccin de los tcnicos que se han de ocupar de la explotacin suele ser una misin del propio cliente, si bien recomendamos que en la medida que la GPU se haya involucrado en el proyecto, se utilicen algunos de sus tcnicos para ayudar a la seleccin de aqullos. Lo que aqu nos parece ms relevante comentar es la necesidad de que mucho antes de la puesta en marcha, se vayan incorporando los tcnicos que luego hagan la explotacin. Lo ms til es que trabajen conjuntamente con los especialistas que estn construyendo la UA y con los gestores que estn organizando el proceso de corporificacin. Unos y otros disponen de informacin que luego ser extremadamente importante para quien se ha de ocupar de sacar rendimiento a la funcionalidad de la UA. Una de las prcticas ms extendidas es que el director de explotacin de la UA trabaje, casi desde el principio, de la mano del gestor y del proyectista.

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Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

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12. La gestin de las licencias (GL)

1 Prembulo
Por lo dicho anteriormente, suele ser normal que las empresas que tienen la obligacin de solicitar permisos, bien porque son el cliente, o porque entra dentro de sus funciones, decidan externalizar esa tarea en profesionales exclusivamente dedicados a este fin, y en el caso que exista una gestin integrada de proyectos, sta es una labor que parece lgico que entre dentro de sus responsabilidades. Sobre todo porque puede afectar significativamente al plazo cuyo control corresponde al equipo de la GPU. De cualquier modo es un buen servicio que puede prestarse al cliente que se encuentra ante un problema frente al que se ve, con frecuencia, desasistido e indefenso. En todo caso, cuando la labor la desarrolla algn profesional o empresa especializada diferente del equipo de gestin, el gestor, y en general la GPU, la supervisar y se asegurar que se cumplen los objetivos del proyecto.

2 Principios de la gestin
La obtencin de las licencias oficiales que permiten el desarrollo de una actividad (construir, vender, fabricar,) depende fundamentalmente de la normativa que haya en cada lugar y por consiguiente de las lneas polticas y tcnicas que cada autoridad establece. Dependiendo del pas, la regin y el municipio, la dificultad o facilidad cabalga en uno u otro sentido, complicando o facilitando la gestin y aunque en un mundo globalizado haya mucha tendencia a uniformizar criterios de exigencia, tambin en contrapartida, la competitividad de las propias reas geogrficas o las tendencias polticas de uno u otro

gobernante favorecen la disparidad de planteamientos. En los pases desarrollados, sin embargo, existe una filosofa comn a la hora de demandar mayor exigencia dentro de los mbitos del medio ambiente y de la seguridad, pero con frecuencia arrojan subjetividad a pesar, incluso, de normativas comunes, que pueden afectar a distintos pases, por lo que la concesin de licencias tambin se complica en lo que se refiere a la indefinicin de facto. Hay dos principios en los que debera basarse una buena GL (ver fig. 12.1): La correspondencia entre la peticin de solicitud y lo que realmente se corporifica. Dejar un sistema fcilmente gestionable, desde el punto de vista administrativo, para cuando la UA entre en explotacin. Hay otro principio, que no deba ser tal a menos que se considere como un mal endmico, y es el hecho de la lentitud burocrtica de la mayora de las administraciones pblicas; y por tanto, por principio debera intentarse agilizar los trmites. Considerado ese condicionante, s que parece que debera aadirse como tercer principio para una buena gestin el hecho que la GPU debe promover un acortamiento del plazo natural que la administracin concede para la emisin de los permisos. Respecto a la primera consideracin, hay que explicar que no suele ser normal que se solicite un permiso para construir algo que deliberadamente se sepa que, no va a ser construido de la forma que se ha propuesto; pues dado el largo tiempo que transcurre entre la peticin y la puesta en marcha por corto que sea el plazo de construccin, es usual que en el transcurso de ese tiempo se produzcan modificacio-

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Gestin integrada de proyectos

nes tcnicas o estratgicas, que hacen que la UA que entra en funcionamiento sea distinta de aquella para la que un da se solicit permiso.
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El plazo de obtencin de permisos de un cierto peso no obras menores o similares van desde los tres meses a varios aos: para las obras, por ejemplo, del Teatro Nacional de Catalunya (ver peridico de la Vanguardia de Barcelona del 11-9-97) se solicitaron permisos en enero de 1991 y se obtuvieron en 1997. Por cierto que se obtuvieron con el Teatro casi terminado. Pero en general cualquier PU tiene un plazo de varias semanas o meses para elaborar la documentacin tcnica y administrativa oficial necesaria, que sumado a los meses que se toman las administraciones pblicas para resolver la peticin, ms el tiempo que hace falta consumir en corregir o aadir los documentos presentados, todo ello casi siempre resulta un tiempo largo y sujeto a inputs mediticos que pueden condicionar parte de los supuestos que se hicieron en un principio.
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En el caso que la documentacin entregada y para la que se concede permiso no refleje lo que al final se corporifica, lo que hay que hacer es, cuanto antes, proceder a una nueva entrega con una documentacin que refleje la realidad. Normalmente esa accin se suele hacer al final del ciclo CVPU, cuando se est procediendo a las pruebas de puesta

en marcha y ya se est convencido de que no se van a producir ms cambios. En cualquier caso, ya se entiende que esos cambios nunca pueden suponer una modificacin sustancial que pudiera contravenir normativas excluyentes claras, pues en ese caso se estara conculcando de forma muy evidente la legislacin, ya que se debera haber solicitado permiso con anterioridad. El siguiente objetivo-principio es que los responsables de la explotacin de la UA dispongan, al final del CVPU, de una documentacin til para la gestin: documentos procedentes de compaas de servicios, boletines de los instaladores, potencia de las mquinas, tipos de contratacin con las compaas, edificabilidad, Informacin, buena parte de la cul est incluida en la documentacin oficial y que en muchas ocasiones se tiene que consultar durante el proceso de explotacin, fundamentalmente cuando se debe realizar algn trmite con alguna administracin pblica. Si adems de lo anterior hay que intentar conseguir que se acorten los plazos naturales de concesin del permiso, eso requiere probablemente el trabajo ms molesto e ingrato, pues se trata de establecer y llevar a cabo un plan de gestiones, sobre todo directas y personales, con los funcionarios y otros tcnicos contratados por la administracin pblica, a los que se les presiona y anima a que realicen su trabajo con prontitud, no dejando que en ningn momento les queden dudas por resolver, que pudieran dejar aparcado el expediente. Eso, como se

Rpido Con un proyecto Consecucin permiso

Que responda a la realidad

Que permita una buena explotacin de la UA

Fig. 12.1 Principios de una GL

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ve, requiere una proximidad constante con todos los servicios y las personas de la administracin pblica que corresponda, lo que a su vez requiere un conocimiento profundo de los trmites y de los lugares y personas fsicas que los desarrollan.

3 Tipos de permisos
No se va a detallar aqu de forma muy especfica los permisos que hacen falta ni el aspecto formal de los documentos que se deben preparar, ya que como se ha dicho, en cada ciudad, regin o pas, son diferentes. S que, en cambio, se van a citar los conceptos que es preciso que sean tratados con ejemplos clarificadores, y sobre todo la forma en que se ha manejar el asunto en el territorio espaol. Cualquier planteamiento concreto que se haga, puede quedar obsoleto rpidamente, incluso en los formularios oficiales que se utilizan. Por todo lo anterior, se recomienda que para cada caso, se emitan consultas iniciales a los entes pblicos supuestamente implicados para evitar iniciar procesos de preparacin de documentos, de contenido no actualizado a las demandas del momento, que, si no han sufrido cambios en la forma, probablemente lo haya sido en el fondo.

3.1 Permisos para realizar obras en PU Son los primeros que se suelen demandar en los PU. Se solicitan a los ayuntamientos correspondientes del municipio en donde se va a instalar la UA. Junto a este permiso, existe otro bsico que es el solicitado del ejercicio de la actividad que se deba llevar a cabo. Ambos suelen solicitarse en paralelo an cuando no siempre haya sido, o es, as. En general el cliente, que suele tardar en tomar la decisin de llevar a cabo la inversin, cuando la toma, desea verla corporificada rpidamente; as que quiere, cuanto antes, iniciar las obras. Y en este tipo de planteamientos, a menudo, se producen contradicciones: pues se quiere solicitar permiso para realizar obras que corresponden a una UA de la que an no se conocen con cierta precisin sus caractersticas de fondo. Y en algunos casos ni siquiera se conocen las puramente funcionales. Precisamente

esas caractersticas son las que es necesario conocer para solicitar el permiso de actividad al que nos hemos referido y del que luego hablaremos en 3.2. El proyecto necesario para solicitar y obtener un permiso de obras, indica fundamentalmente cul es el tipo de construccin que se quiere erigir sobre todo obra civil y su no contraposicin con las normativas urbansticas del lugar afectado. Bsicamente consta de un ndice de estas caractersticas: A. Memoria Objeto Peticionario Emplazamiento Justificacin de la peticin Condicionantes urbansticos. Cumplimiento Servicios y otros elementos afectados. Soluciones Solucin constructiva bsica propuesta Movimiento de tierras Estructuras y cimentaciones Cerramientos Desages y saneamiento Compartimentacin y divisiones interiores Plan de calidad B. Planos Emplazamiento Plantas Estructuras y cimentaciones Cerramientos Desages y saneamiento Secciones bsicas C. Presupuesto de los conceptos explicados en la memoria D. Pliegos de condiciones E. Estudio de seguridad Este ndice probablemente ser diferente en buena parte de municipios, por lo que contina la recomendacin de realizar un acercamiento a los servicios tcnicos del ayuntamiento correspondiente donde posiblemente dispongan de un modelo impreso con el ndice de temas mnimos sobre el proyecto, as como los impresos correspondientes que recogen datos e informes que sobre el peticionario, la UA u otros actores, el ayuntamiento est interesado en estudiar o archivar. Se refiere a asuntos como estos: Solicitud formal en un impreso tipo Asuncin expresa de los tcnicos competentes que dirigirn la construccin Programa de control de calidad

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Hojas de datos estadsticos varios Certificado de capacidad de ejercicio de la actividad de constructor que inicia la construccin y otros de cumplimiento de obligaciones fiscales Aplicacin de normas jurdicas sobre residuos de la construccin si los hay Estudio de seguridad, en los casos que la legislacin lo solicite Etc. Con frecuencia, y dada la tardanza con que los ayuntamientos proveen de los correspondientes permisos, es usual que se solicite con anterioridad del permiso de movimiento de tierras que, por el contrario, suele ser muy rpido de tramitar (dos o tres semanas). Circunstancia, por otra parte curiosa porque se puede llegar a dar un permiso de movimiento de tierras para albergar una UA que a lo mejor luego no se permite erigir. En cualquier caso un permiso de movimiento de tierras requiere un proyecto que, en trminos generales, contiene la siguiente informacin documental: Identificacin del titular de la peticin y ubicacin de la finca Memoria tcnica de las obras Planos de ejecucin Presupuesto Asume de la direccin de las obras Identificacin de la empresa que realizar el movimiento de tierras, con aportacin de una fotocopia de la licencia fiscal y un escrito firmado donde se exprese la aceptacin del encargo Plano de emplazamiento a escala 1:1000 Plano topogrfico de la parcela a escala no menor de 1:500 con indicacin de las cotas longitudinales, las edificaciones y el arbolado existente, as como la situacin de las fincas o construcciones que pudieran resultar afectadas La paradoja de poderse conseguir un permiso de construccin y luego verse denegado el de actividad, fue la que la llev a la mayora de las administraciones pblicas a demandar que se presentara, a la vez, la solicitud de permiso de obras y la de actividad. Al hilo de lo anterior, hay que decir que haba sucedido, con frecuencia, dar permiso para construir edificios, que posteriormente no se podan poner en servicio porque se les haba prohibido ejercer la actividad que haban solicitado, con lo que los ayuntamientos se encontraban con situaciones de hecho

edificios construidos que presionaban sobre la decisin de aprobar o no la actividad. Los proyectos citados anteriormente corresponden al calificativo de obras mayores. Existen otros tipos de proyectos que se califican como obras menores y que corresponden, como su nombre indica, a actuaciones de poca entidad: reformas en viviendas residenciales o construcciones de todo tipo que no implican cambios ni sustanciales ni econmicamente significativos. La definicin de obra menor est regulada dentro de las propias normativas de los municipios, as que, en cada caso, es conveniente consultar al organismo competente. Y como se puede entender no son UsA que requieren la actuacin de ninguna GPU sino que quedan en el marco de actuacin directa del propio cliente de un tcnico competente o de una gestora administrativa. En todo caso se puede indicar que la documentacin requerida normalmente es del siguiente tipo: Instancia de solicitud Memoria de las obras Croquis Presupuesto Aplicacin, si cabe, del decreto o legislacin correspondiente de derribos, tratamiento de residuos, ruidos, u otros que pudieran afectar como consecuencia de la propia actividad de construccin. Ms tipo de consideraciones no se esperan, dada, precisamente, la condicin de obra menor Cada proyecto ser normalmente redactado por el tcnico competente del equipo proyectista y visado en el colegio profesional correspondiente. Ese mismo equipo proyectista u otro, tambin competente, asumir la direccin facultativa Hay, sin embargo, proyectos que las administraciones pueden no exigir que sea visado por ningn colegio profesional; es el caso de las anteriormente citadas obras menores o el de las UsA de mucha mayor entidad, en las que el cliente es la propia administracin pblica que debe extender el permiso de obras. 3.1.1 Actividades de la GPU en la gestin del permiso de obras Si hubiera que hacer el seguimiento de la concesin del permiso, la GPU se preocupara bsicamente de:

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Revisin del proyecto y comprobacin de su adecuacin a las exigencias de las administraciones pblicas Preparacin y presentacin de los impresos que se demanden Presentacin delante del ayuntamiento Seguimiento de la documentacin: conocimiento de los pasos que sigue la peticin dentro del ayuntamiento, solicitud de informacin de la situacin cada determinado tiempo en cada uno de los niveles en que se encuentre el proyecto. Debe recoger, tambin, las peticiones de cambio o las demandas de explicaciones complementarias por parte de los tcnicos municipales y traslado a los proyectistas, para su resolucin, de problemas puntuales que presenten los tcnicos municipales Comprobacin de su correspondencia con la UA final resultante Dadas las caractersticas de la documentacin presentada, ya se puede intuir que no ser muy detallada, constructivamente hablando, por lo que probablemente no parece que pueda ser muy utilizada en la explotacin de la UA excepto en las relaciones con la administracin en las que el nico documento que les relaciona, a nivel del tipo de construccin realizada es, precisamente, ese proyecto. Por eso, la GPU debe asegurarse que, al final, los dos cliente y administracin estn utilizando la misma informacin: la real debe ser igual a la oficial o, al menos, que la real no contradiga la oficial. En cualquier caso, algunos ayuntamientos requieren, desde el principio, la presentacin del proyecto ejecutivo que supuestamente refleja la realiC+I

dad en el detalle para la concesin de la licencia de construccin en lugar del bsico descrito anteriormente, y otros lo solicitan cuando el proyectista entrega el certificado final de las obras al ayuntamiento. Este certificado da pie al ayuntamiento inscribir en los registros municipales que correspondan, el edificio o instalacin, como elemento fsico real, con todos sus derechos y obligaciones.
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En los aos 90 se confirm un cierto estilo de diseo arquitectnico que provena de Catalunya alentado por un grupo de arquitectos que definan una cierta marca Barcelona. Venia caracterizado ese estilo por sus lneas puras, su funcionalidad y su integracin en el medio. Su prestigio se confirm a partir de la Olimpiada de 1992. Uno de esos arquitectos era Joan Arias que all en 1996 decidi expandir sus diseos hacia el Pas Vasco y Baleares. Para el Pas Vasco se asoci con Kepa Asumendi, arquitecto con buenas races en aquella regin. Juntos trabajaban en proyectos residenciales. Un promotor les contrat para el proyecto y la direccin de las obras de un edificio de 90 viviendas que se ubicara en la ciudad de Bergara. El trabajo se lo repartieron entre los dos arquitectos, como casi siempre hacan, de tal manera que si la UA se construa en el Pas Vasco la direccin de obra la haca fundamentalmente Kepa y el proyecto Joan. Si la obra era en Barcelona o Mallorca, la solucin era la inversa. El proyecto lo lideraba indistintamente cualquiera de los dos. Dependa de la carga de traF
Posible introduccin proyecto ejecucin obras

Rev. proyecto obras

Prep. documen. y envio a ayto.

Segui. documentos y propuestas de cambio

Adec. proyecto obras con UA final

Emisin certificado final de obras

Fig. 12.2 Esquema de actividades de la GPU en la gestin del permiso de obras

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bajo que cada uno tuviera en ese momento o del inters especfico de alguno de los dos. En este caso, el proyecto fue desarrollado en gran parte por Joan por lo que recoga, en su fisonoma, el estilo de la forma de disear suya, adaptada al entorno donde estaba ubicada y para eso estaba Kepa con un presupuesto y superficie por vivienda acorde con las necesidades planteadas por el promotor. El proyecto contemplaba una costumbre que recogan la mayora de los proyectos que se hacan en aquel momento en Catalunya que consista en incluir en las cocinas los equipos propios: cocina de gas o elctrica, armarios empotrados, campana extractora de humos, etc. Esa no era, en cambio, la costumbre en el Pas Vasco. Sin embargo al promotor le pareci bien porque aada un valor a la vivienda respecto a las del entorno y consider que sera un buen reclamo para sus clientes. Y con ese supuesto se present el proyecto delante del ayuntamiento que lo aprob, por lo que se iniciaron las obras. Cuando se inici el levantamiento de la estructura, el promotor empez a recibir numerosas visitas de posibles compradores, lo que haca sospechar una buena salida de su producto, an antes de terminar la construccin. Le daba la sensacin que lo podra vender todo sobre plano. Llegados a ese punto, vio que era innecesario incluir aquel valor aadido de la cocina, as que solicit modificar algn plano donde estaba indicada la existencia de estos equipos, circunstancia que fue admitida por Kepa ya que no perjudicaba al contenido arquitectnico del proyecto ni contravena ninguna normativa. Pasado el tiempo, se termin la construccin y se vendieron todas las viviendas. Una de ellas, la del 2-2, la ocup un joven soltero, abogado de formacin, aunque nunca haba llegado a ejercer. En lugar de ello haba montado una empresa comercializadora de dulces. Se llamaba Aitor Real; su familia, que desde haca muchos aos se haba afincado en el norte, descenda de catalanes y andaluces. Al ver Aitor la cocina vaca de equipos, pregunt al promotor si es que faltaban por instalar, a lo que el promotor contest que las viviendas se entregaban de esa forma. Y efectivamente, en el plano que en su da le fue entregado a Aitor as estaba grafiado.

Aitor, fue al ayuntamiento y pudo comprobar que en el proyecto que all se hallaba depositado con el visado correspondiente del colegio de Arquitectos estaban incluidas las cocinas, por lo que exigi al promotor que las instalara a lo que l se neg. Aitor demand judicialmente al promotor. En el momento de terminar de explicar este caso an no ha habido resolucin judicial.
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La actividad del gestor en esta faceta tendr por tanto, dos partes: la primera acabar cuando el ayuntamiento conceda la licencia de ejecucin de las obras, y se entiende que su responsabilidad ser la de conseguirla, o cuando menos, lo que se exige a un profesional, que es poner todos los medios razonables y legales para ello. La segunda parte de la actividad finalizar con la entrega al ayuntamiento del certificado final de las obras firmado por la direccin facultativa, el contratista principal y el cliente. En ese momento una de las preocupaciones de la GPU ser la de testar que lo construido corresponde a la documentacin preparada al principio por los proyectistas. Si no hubiera coincidencia, gestionar la emisin de una nueva documentacin que normalmente elabora el propio proyectista o el corporificador que corresponda, que ser correctora de la primera. La documentacin incluir una exposicin de los motivos que hicieron necesario el cambio. Ello conllevar la explicacin de circunstancias que impidieron que el ayuntamiento estuviera al corriente de los cambios efectuados. 3.1.2 Estudio de seguridad y salud Se incluye este estudio junto con el de obras en aquellas que sobrepasen un determinado presupuesto. Este valor ha variado con el tiempo, as que, llegado el momento, hay que consultar la legislacin para asegurarse de cundo existe esa obligatoriedad. En cualquier caso, los municipios tienen esa informacin y a ellos se les puede recabar. El objetivo final de este estudio es reducir el nmero de accidentes laborales que se producen en el transcurso de las obras o la va de definir las medidas precautorias que se han de llevar a cabo para ejecutar los trabajos dentro de lmites mnimos de seguridad, para lo que se especifican materiales, pro-

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cedimientos y actitudes que los trabajadores deben cumplir. Este estudio debe estar redactado y firmado por un tcnico competente y posteriormente, una vez adjudicadas las obras, es el contratista principal de ellas el que debe redactar un proyecto que basado en el estudio del tcnico, se adapte a su propia prctica constructiva, incluso a las mquinas y equipos que pone a disposicin de las obras.
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En 1998, se iniciaron las obras de una UA muy especial en la Comunidad Valenciana. Se trataba del parque temtico Terra Mtica, de contenido ldico, con unas 70 Has de ocupacin y una inversin cercana a los 330 Meuros. La ingeniera encargada de la elaboracin del proyecto y de la direccin facultativa de las obras e instalaciones, redact un estudio de seguridad y salud, que al ser muy amplio, dadas las caractersticas de la UA, podra servir de gua por su amplitud y complejidad para conocer que temas podan ser abordados. Se transcribe el ndice del estudio de forma completa en los primeros enunciados de la memoria y slo se menciona dada su extensin los ttulos principales a partir de 1.6. 1 Memoria descriptiva 1.1 Objeto del estudio 1.1.1 Introduccin 1.1.2 Nocin y definicin de accidente de obra 1.1.3 Objetos bsicos del presente estudio de seguridad y salud 1.2 mbito de aplicacin 1.3 Caractersticas generales de las obras. Situacin 1.3.1 Objeto del proyecto 1.3.2 Descripcin general de las obras 1.4 Datos de la obra y antecedentes 1.4.1 Emplazamiento 1.4.2 Denominacin 1.4.3 Presupuesto para conocimiento de la propiedad 1.4.4 Autor del proyecto tcnico-ejecutivo y del estudio de seguridad y salud 1.4.5 Propiedad de las obras 1.4.6 Plazo de ejecucin 1.4.7 Previsin nmero de trabajadores 1.4.8 Interferencias con proyectos prximos y de ejecucin paralela

1.4.9 Accesos y rutas de suministros. Actuaciones necesarias 1.4.10 Control de accesos a las obras 1.4.11 Climatologa 1.5 Descripcin tcnica de las obras 1.5.1 Tipo de obra. Superficies 1.5.2 Servicios afectados e interferencias externas 1.5.3 Servicios y suministros 1.5.4 Unidades constructivas 1.5.5 Programacin. Sistemas de ejecucin. Implantacin de mquinas y medios auxiliares 1.5.6 Sistemas o elementos de seguridad inherentes o incorporados al proceso constructivo. Trabajos con riesgos especiales 1.5.7 Sustancias y materiales peligrosos 1.6 Descripcin de servicios de obra y suministros generales comunes a todos los dems proyectos de ejecucin de las reas temticas 1.6.1 Objeto del plan de proyecto de logstica 1.6.2 Accesos externos al centro total del trabajo Etc. 1.7 Riesgos de la obra 1.7.1 Riesgos profesionales en procesos constructivos e instalaciones 1.8 Riesgos profesionales en maquinaria y otros 1.9 Equipos y medios auxiliares de ejecucin de obra y de prevencin de accidentes 1.10 Instalaciones elctricas provisionales de obra 1.11 Instalaciones provisionales de alta tensin 1.12 Prevencin de riesgos laborales 1.13 Riesgos y prevencin de daos extraprofesionales y a terceros 1.14 Estudio del impacto causado por el ruido para la seguridad y salud 1.15 Procedimiento para establecer en obra el anlisis y evaluacin de riesgos 2 Pliego de condiciones 1.4 Normativa de aplicacin 1.5 Condiciones tcnicas de los medios de proteccin 2.2.1 Proteccin personal Normas UNE de prevencin Equipos de proteccin respiratoria Proteccin individual de los ojos Etc. 2.2.2 Proteccin de reas

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Vallas de cierre Encofrados continuos Etc. 1.6 Condiciones tcnicas de las mquinas 1.7 Condiciones tcnicas de la instalacin elctrica 1.8 Condiciones tcnicas de los servicios de higiene y bienestar
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que en aqul se estiman. Propuesta, si ha lugar, de medidas correctoras. Supervisin del cumplimiento por parte del CSS de sus funciones, as como las del resto de actores. Elaboracin de informes de seguimiento.

3.2 Permiso para ejercer la actividad Para tratar de conseguir el permiso que permita iniciar la actividad de una UA, el gestor debe planificar los recursos necesarios sobre la base que los trmites oficiales necesarios para ello irn probablemente dirigidos en cuatro direcciones: Trmites como consecuencia de la actividad Trmites como consecuencia del suministro de energa y agua Trmites como consecuencia de la seguridad de las instalaciones Trmites como consecuencia de los productos producidos por la funcin desarrollada por la UA Trmites como consecuencia del impacto sobre el medio ambiente. Y la documentacin a preparar por el proyectista y por la GPU debe elaborarse teniendo en cuenta: La naturaleza de la UA La legislacin bsica aplicable La documentacin exigida por los organismos pblicos Los organismos implicados Las interrelaciones de unos trmites con los otros

Las legislaciones estatales, como la espaola, pueden obligar a que haya un coordinador de seguridad y salud CSS, contratado directamente por el cliente, con autoridad autnoma respecto al resto de los actores y cuyas rdenes en materia de seguridad y salud, sean preeminentes a las del resto de actores. 3.1.2.1 Actividades de la GPU con relacin al proyecto de seguridad y salud La labor de la GPU en esta materia ser la siguiente: Supervisin del estudio y comprobacin de que cumple todos los requisitos necesarios para garantizar, tras redactar el proyecto por la empresa corporificadora, la seguridad y salud de todas las personas intervinientes que deban transitar por el recinto donde se instala la UA o los aledaos a los que repercute. Propuesta, en su caso, de medidas correctoras. Supervisin del proyecto de seguridad y salud, redactado por el corpoficador o corporificadores, comprobando que cumple los principios enunciados en el estudio, as como la previsin de resultados

Naturaleza UA

Legislacin aplicable

Organismos aplicados

Documentacin Tcnico-econmicaadministrativa

Trmites segn actividad Trmites segn suministro energas y agua Trmites segn seguridad Trmites segn productos Trmites segn m.a.

Fig. 12.3 Esquema de actuaciones para la obtencin del permiso de actividad

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Todos los trmites, se realizan ordinariamente delante de las autoridades ms prximas: ayuntamiento, gobierno regional o autnomo, con las excepciones de aquellas actividades no liberalizadas, tales como las que ya hemos comentado, de inters militar, estupefacientes, etc. Formalmente el permiso est concedido por el ayuntamiento correspondiente al municipio donde se instala, aunque ste recaba en todos los casos un informe vinculante de una administracin de rango superior (administracin regional, autnoma, federal o estatal). Para apoyar todos los trmites anteriores que lleven a la concesin del permiso de actividad y a la posibilidad de explotacin de la UA trmites que deben ser realizados bien por la GPU, o como se ha dicho, por otros profesionales especializados, el proyectista debe redactar un proyecto de actividad que define fundamentalmente y con claridad: Quin demanda la actividad A qu actividad se refiere y dnde Repercusiones en el medio ambiente La proteccin contra los incendios Por lo que se comentaba anteriormente, este permiso se solicita normalmente a la vez que el de obras. Y mientras aqul se enva, para su anlisis, a la administracin competente, de rango superior, junto con un informe de los tcnicos municipales, es este mismo informe en el caso de que sea positivo el que puede servir al ayuntamiento para tomar la decisin de dar luz verde al mencionado permiso de obras. Si el ayuntamiento sospecha que la actividad no va a ser aprobada por el organismo superior, lo ms normal es que tampoco conceda, anticipadamente, permiso para iniciar la construccin de los edificios. Hay determinadas UsA que ni siquiera los municipios tienen competencias para estudiarlas, como ocurre con las explotaciones mineras o las que afectan a la seguridad nacional y en general aquellas que tiene repercusiones a nivel del estado o con gran impacto social y econmico. En el caso espaol, no estn totalmente tipificadas aunque se conocen la mayora de ellas: explosivos, energa nuclear, armas, As que, llegado el caso, las administraciones y sus organismos de control definen la forma de actuacin.

Hay actividades que sin necesitar una aprobacin de nivel estatal, necesitan, adems del proyecto de actividad, un estudio especial. Es el caso de algunas UsA con gran incidencia medioambiental. Normalmente las administraciones que tienen la competencia para ello, definen qu tipo de actividades requiere esta clase de estudio. Se comentar en el siguiente apartado el caso de los estudios de impacto ambiental. En todos estos proyectos no siempre es igual el matiz, el contenido y la profundidad con los que hay que tratar cada asunto de forma diferenciada. En buena parte depende del tcnico o funcionario que debe revisar la peticin. Cada tcnico aplica su propia percepcin de lo necesario, a partir del ndice de temas que legalmente est establecido, y es su subjetividad la que marca los lmites de hasta dnde hay que elaborar el contenido del proyecto. Por tanto, segn la actividad de que se trate, el gestor debe acondicionar, adems, su peticin a las exigencias formales de su previsible revisor. Se recomienda, por tanto, no realizar una peticin sin una aproximacin previa a la entidad y los funcionarios pblicos correspondientes, as como la utilizacin de un ndice de temas que sea el que espera recibir la persona responsable de la revisin. Un contenido estndar de proyecto de actividad y de compatibilidad mediambiental puede ser el siguiente: Memoria descriptiva Objeto Datos de la empresa, incluidos emplazamiento, propiedad y relacin de vecinos Normativa urbanstica aplicable. Previsiones de edificacin Tipo de actividad. Epgrafes fiscales Descripcin del proceso que se realizar Descripcin de las instalaciones. Relacin de mquinas y potencias nominales Materias primas o elementos de entrada Productos conseguidos Energas consumidas (elctrica y trmica) Personal Estudio econmico general de la actividad Posibles repercusiones sobre el medio ambiente y medidas correctoras impuestas Fecha lmite de solicitud de puesta en marcha en el ayuntamiento. Presupuesto

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Clculo y anlisis de la carga de fuego y el sistema de proteccin contraincendios Presupuesto de las mquinas o equipos que proporcionan el proceso. Planos Situacin y emplazamiento Planta indicativa de la situacin de los equipos y mquinas principales del proceso Secciones y detalles bsicos que permitan la comprensin de la actividad y las incidencias en el m.a. y en la P.C.I. Junto con este proyecto, redactado por un tcnico competente, los ayuntamientos pueden solicitar que se rellenen algunos impresos con datos muchos de los cuales incluidos en el proyecto adems de algunas otras solicitudes, como las de vertidos de aguas residuales. Tambin se puede solicitar la entrega de copias autentificadas de documentos en posesin del peticionario como es el caso del recibo de pago del impuesto de actividades econmicas, etc. Sigue aqu la misma

recomendacin de que, siendo el contenido y la exigencia de cada ayuntamiento probablemente distinta, hay que remitirse a ello y seguir su particularidad. Con todo, conseguir los permisos para iniciar la actividad de una empresa resulta complicado y definir qu pases son largos de alcanzar.
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En Europa registrar una compaa tiene un coste medio de 1.600 euros y un coste medio en tiempo de ms de dos meses y medio (Vanguardia 25.09.99). En cambio en Estados Unidos esas cifras se reducen a 500 euros y diez das. Se adjunta una tabla con datos de UNICE Fostering Entrepreneurship in Europe 1999, con el coste en euros. Los tiempos indicados no reflejan sino las trabas burocrticas que debe salvar la GPU, persona o el equipo que se encargue de los trmites
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EL COSTE DE CREAR UNA EMPRESA en semanas


Irlanda 1 Australia 1 Reino Unido 1 Estados Unidos 1,5 250 340 420 500

en dinero

Japn 3 Suecia 3 Francia 6 Italia 10 UE-8 11 Pases Bajos 12 Alemania 16 24 Espaa 330 1.600 1.000 1.400 2.200 1.138 3.400

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3.2.1 Actividades de la GPU en el seguimiento de la obtencin del permiso de actividad Las actividades que desarrollar el equipo gestor tienen un contenido similar al del proyecto de obras. Esto es: Supervisin del proyecto de actividad redactado por el tcnico competente designado por el proyectista y su adecuacin a las exigencias de la administracin. Propuesta de mejoras o posibles correcciones. Preparacin del resto de documentos: instancias, impresos, etc., y su presentacin a los organismos pertinentes. En el caso que esta documentacin fuera preparada por otros, la GPU se encargara de su supervisin y asegurara que los procedimientos seguidos son los correctos. Lo que se pretende es que el gestor tenga la responsabilidad del buen fin de la puesta en orden de la actividad y que se cumplan los objetivos de puesta en marcha. Eso, por tanto, conlleva que deba cuidarse de que todo el trmite burocrtico se realiza adecuadamente. Seguimiento del trmite burocrtico, resolviendo los posibles problemas que se produzcan en el camino de la aprobacin de la actividad, involucrando, si cabe, a proyectistas, propiedad u otros actores, si es que fuera necesaria su intervencin, en funcin de sus propias funciones o responsabilidades. Comprobacin de que la documentacin entregada corresponde a lo realmente ejecutado. En caso contrario, se propondr a quien corresponda que introduzca las modificaciones correspondientes en los documentos de proyecto para que se cumpla la correspondencia enunciada.

Estos estudios suelen tener, con frecuencia, cierto carcter de marginalidad, independizndose de las hiptesis del proyecto, lo que al ser un grave error, provoca vueltas a atrs en la planificacin global. Esa es la razn por la que recomendamos que el gestor, alerte sobre ello tanto al cliente como al proyectista, para que se elaboren enseguida, porque antes se vern los problemas, algunos de los cuales tienen difcil solucin posterior a menos que cambie el proyecto de forma radical, con los inconvenientes que ello acarrea.
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3.2.2 Estudios de impacto ambiental. EIA Tal como se ha dicho, hay algunas UsA que requieren un permiso especial de instancias superiores al ayuntamiento. Son aquellas que tienen una componente de afectacin importante al medio ambiente. Y para esos casos, el proyectista debe elaborar un estudio especfico que ser analizado con minuciosidad por las autoridades competentes. Pero tambin ese problema repercute al final en el cliente, as que es misin del gestor apoyar la realizacin de este tipo de estudios ya que una postura opuesta suele complicar la concesin de los permisos.

En febrero de 1995, Valls Qumica SA decidi proceder al aumento de la capacidad de su planta de destilacin industrial y reciclado de mezclas disolventes as como a la incorporacin de nueva maquinaria que permitiera el agotamiento del producto de destilacin con un filtrado y una separacin de slidos y grasas para mejorar sus fluentes. Valls Qumica estaba considerada por la Junta de Residus de la Generalitat de Catalunya como tratadora de residuos industriales, y el proyecto de ampliacin que pretenda hacer responda al criterio de mejora de las medidas de valorizacin de los residuos ya producidos, as como de mejora y eficiencia de sus procesos. Esas circunstancias hacan que el proyecto debiera estar sometido al procedimiento de evaluacin de impacto ambiental tal como prevea el decreto 114/1988 de 7 de abril. El estudio que se prepar tena el siguiente ndice: 1 Introduccin 1.1 Antecedentes y justificacin del proyecto 1.2 Objetivos y metodologa 2 Anlisis de alternativas 2.1 Alternativas de emplazamiento 2.2 Alternativas de proceso 3 Descripcin del proyecto 3.1 Descripcin del proceso 3.2 Materias primas 3.3 Maquinara e instalaciones 3.4 Fluentes atmosfricos 3.5 Fluentes lquidos 3.6 Fluentes slidos 3.7 Sntesis de la influencia ambiental del proyecto 4 Descripcin del estado inicial del medio

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4.1 Enmarcado territorial y caractersticas generales 4.2 Climatologa 4.3 Medio fsico 4.4 Medio hidrolgico 4.5 Medio bitico 4.6 Medio socio-econmico 4.7 Caracterizacin del polgono industrial 4.8 Sntesis del estado actual del medio 5 Descripcin de los impactos ambientales del proyecto 5.1 Impactos sobre la atmsfera 5.2 Impactos sobre el nivel de ruidos 5.3 Impacto sobre la hidrologa superficial y subterrnea 5.4 Impactos sobre el suelo 5.5 Impactos sobre la fauna, la vegetacin y los procesos ecolgicos 5.6 Impactos sobre la socio-economa 6 Descripcin de las medidas correctoras 6.1 Medias preventivas incluidas en el proyecto 6.2 Medidas correctoras adicionales 7 Caracterizacin y evaluacin de impactos 7.1 Impactos sobre la atmsfera 7.2 Impactos sobre el nivel de ruidos 7.3 Impactos sobre la hidrologa superficial y subterrnea 7.4 Impactos sobre el suelo 7.5 Impactos sobre la fauna, la vegetacin y los procesos ecolgicos 7.6 Impactos sobre la socio-economa 8 Programa de vigilancia ambiental 8.1 Objetivos del programa de vigilancia ambiental 8.2 Control de la calidad atmosfrica 8.3 Control de la calidad de las aguas 8.4 Control de la contaminacin de los suelos 8.5 Control de los residuos generados 8.6 Control del nivel de ruidos 9 Sntesis resumen 9.1 Descripcin del proyecto 9.2 Descripcin del estado inicial del medio 9.3 Descripcin de impactos ambientales 9.4 Descripcin de medidas correctoras 9.5 Caracterizacin y evaluacin de impactos 9.6 Programa de vigilancia ambiental 10 Bibliografa 11 Anexos

Anexo 1. Registro de vientos en la estacin de Valls Anexo 2. Datos de la estacin de muestreo nm. 85 de la J.A. en el ro Francol Anexo 3. Informe del ICIT referente a las medidas de emisin de contaminantes a la atmsfera de una planta de caractersticas equivalentes a la que se estudia Anexo 4. Parmetros mximos exigidos a los fluentes industriales a tratar en la depuradora del polgono de Valls Anexo 5. Lista de tratadores autorizados por diversas administraciones
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La labor del gestor es, en este tipo de situaciones, de carcter preventivo. Efectivamente, como antes se ha dicho, por una u otra razn este tipo de proyectos tratan de evitar la explicacin de las repercusiones medioambientales. Esa actitud, que no es siempre desdeable, ya que hay que medir con prudencia lo que se dice sobre estos temas en una memoria explicativa, encierra el riesgo de querer obviar lo que no es obviable. Es decir, cuanto antes se sepa cul es el trasfondo de lo que el proyecto conlleva, mejor para todos. Por ello, el gestor debe estudiar en profundidad el proceso que el proyectista propone para la UA y sugerir, en su caso, abordar aquellos puntos ms conflictivos y sin resolver, para tratar de adoptar medidas que o bien controlen riesgos no deseados o bien solucionen los problemas. Los EIA son un medio para reconducir algunos de ellos. Adems, dar delante de las administraciones pblicas una muestra de expresin de claridad en lo que se pretende, suele ser positivo para el informe vinculante que stas emiten.

3.3 Certificados finales Otros documentos finales que hay que preparar y que sirven para acompaar y terminar de cumplimentar los trmites de puesta en marcha de la actividad que desarrollar la UA son los certificados que emiten diferentes actores del proceso. En ese sentido se citan algunos de ellos para el territorio espaol: Certificados de final de obra o instalaciones firmados por la direccin facultativa, la propiedad y los constructor/es

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Certificado de puesta en marcha de algunas mquinas o instalaciones firmado por la direccin facultativa Certificados de ensayos generados por compaas de servicios homologadas En todo caso, lo que le interesa conocer al gestor es que las diferentes administraciones pblicas requieren la formalizacin de compromisos personales o en representacin de sus respectivas empresas, de algunos de los actores intervinientes, por lo que hay que recoger sus firmas en impresos diferentes. Como en cada caso y lugar, este tipo de certificados resultan ser diferentes; interesa ser consciente de ello e informarse en detalle para evitar retrasos innecesarios en la gestin.

3.4 Inscripcin de la actividad en el registro industrial Todas las UsA calificadas como industriales, y otras instalaciones pertenecientes a UsA que no lo son (por ejemplo un ascensor, una ventilacin de un aparcamiento, un equipo de un estudio de grabacin, etc.) deben inscribirse ordinariamente en el registro industrial de la regin, la comunidad o el estado al que pertenezcan. La inscripcin se debe producir no slo en el caso de una nueva actividad, sino tambin si hay traslado de la misma, ampliacin o cambio de titularidad. En esos casos debe procedimentarse el hecho mediante la emisin de un conjunto de documentos que se enuncian a continuacin: a) Proyecto de la nueva actividad o ampliacin y traslado en su caso Se trata de un proyecto de idnticas caractersticas al realizado para solicitar la apertura de actividad y que fue enviado al ayuntamiento. Por lo tanto el contenido de la documentacin ser el mismo. El mismo comentario podra hacerse de aquellos proyectos especiales fuera del estricto control de las administraciones regionales, o que en general necesitan un permiso superior, como son los casos comentados anteriormente de proyectos de energa nuclear, armamento, explosivos, patentes, etc.,.. Y en general los proyectos de gran repercusin econmico social. b) Proyectos de instalaciones especficas incluidas en la actividad

Se deben realizar por parte de los proyectistas los siguientes proyectos, en el caso que formen parte de la actividad: Instalaciones frigorficas Alta tensin Calefaccin, climatizacin y agua caliente sanitaria Baja tensin Aparatos a presin Almacenaje de productos qumicos y petrolferos Gases combustibles Normalmente estos proyectos o algunos de ellos depende de la actividad vienen acompaados de formularios que el gestor deber rellenar con la informacin que proviene del propio proyecto y del cliente, y que suelen ser, incluso, ms farragosos de cumplimentar. La inscripcin suele registrarse a travs de oficinas adhoc de los organismos pblicos correspondientes que pueden tener el carcter de oficina nica o distribuidas segn especialidades. Y en cualquier caso, lo normal es que al final queden registradas en diferentes reas. Esta inscripcin permitir posteriormente al cliente poder acceder a la contratacin de los servicios de las compaas suministradoras de energas, tales como el gas, la electricidad o los combustibles.

4 Recomendacin final
Probablemente la primera recomendacin para un gestor es la de encargar este conjunto de gestiones a personas especializadas dentro su equipo o ajenas a l. Lo importante es que tengan experiencia y vocacin en este tipo de gestiones, o cuanto menos paciencia y persistencia en la accin. La segunda recomendacin sera la de que hay que iniciar cuanto antes los trmites, ya que dejarlos para los ltimos momentos suele provocar tensiones innecesarias en el cliente, y por simpata, en el resto del equipo. La lentitud, aparente o real, en que se cumplimentan y resuelven los trmites, lleva a provocar estados de conflicto que no crean buen ambiente y perjudican el rendimiento de las personas, sobre todo cuando se acerca el final del CVPU.

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Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

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13. Gestin de la corporificacin (GCOR)

1 Corporificacin vs. Construccin


Introducimos en este texto sobre la gestin de proyectos de carcter nico, el trmino corporificacin para tratar de situar en su justa valoracin, los esfuerzos realizados por todos los actores que, colaborando de forma particularmente intensa, persiguen la consecucin de unos objetivos que sobrepasan ampliamente la idea simple y, sobre todo peyorativamente mecanicista, del trmino construccin. Como base para diferenciar ambos trminos, proponemos una primera distincin. Por un lado entendemos que construccin se refiere a la operacin que nos lleva a materializar lo que indican unos documentos que se generan en la realizacin de un proyecto. En cambio, corporificacin la entendemos como la operacin que nos lleva a la materializacin de una solucin. Creemos que esta propuesta puede proporcionar sugestivos argumentos de anlisis, ya que se trata de revestir, de forma deliberada, de un rango superior a la accin o acciones que llevan a conseguir la obtencin de unos objetivos que provienen de una estrategia que ha sido diseada para conseguir una solucin al planteamiento de un conflicto. Desgranamos a continuacin los diferentes conceptos sobre los que estamos basando la exposicin: La base de inicio de la operacin que consume el CVPU es la decisin de utilizar el trmino conflicto que se explica como el que se presenta entre una situacin que deseamos cambiar y la que estimamos que se producir despus de llevada a cabo la operacin completa (que significa agotar todo el ciclo de vida de un proyecto de carcter nico CVPU). El conflicto puede ser consecuencia de la apari-

cin de un problema o de la aparicin de una idea. En ambos casos, existe tal conflicto entre la realidad actual que se desea cambiar y la que aparecer como consecuencia de nuestra intervencin y la de otros. Como consecuencia de la operacin que se dibuja, se encuentra la solucin que se materializa mediante la corporificacin sobre la que estamos hablando. No se trata, por tanto, slo de unas operaciones que intentan componer un conjunto de piezas fabricar, construir, . Cuando el proyectista encuentra la solucin al conflicto planteado, tanto l como su cliente necesitan encontrar cmplices a la hora de materializarla. Esa complicidad necesita que todos los actores estn embebidos de una misma filosofa esttica, econmica, tcnica o cualitativa. En captulos anteriores, hemos hablado de la necesidad de que el gestor (recurdese que cuando hablamos de gestor de la GPU, nos referimos al equipo de gestin y no slo al responsable project manager del mismo) asuma de forma clara la filosofa del cliente y que, adems, intente que el resto de actores comulguen, tambin, con ella. Ahora tenemos inters en propagar la idea de que, una vez que el gestor haya captado el deseo del cliente y proponga y se acepte la solucin, sean, el resto de actores los que traten de participar, con l, de los resortes que le han llevado a proponerla. Slo tratando de entender los mecanismos que se esconden en el alma primero del cliente y despus del proyectista, se participar de la solucin, y con ella el constructor ser capaz de darle forma corporificar esa solucin y el gestor de dirigir la operacin. Corporificar, por tanto, no ha de identificarse exclusivamente, como se ha dicho, con construir o fabricar: en primer lugar y como primer paso, debe

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captar el sentido y el por qu de lo que el proyectista desea expresar y solucionar. Si el constructor quiere intentarlo y lo consigue, estar en disposicin de proponer materiales, sistemas constructivos, acabados, disposiciones de equipos e instrumentos, etc., que recogern ese espritu pues en caso contrario, sera difcil que el proyectista pueda, l solo, capaz de proponerlos por carecer de suficiente experiencia constructiva. Para esa mentalizacin, el cliente cuenta de forma especial y fundamental con el soporte del gestor que acta como impulsor y animador de todo el proceso. Podramos completar la definicin de la corporificacin como: Materializacin de la solucin al conflicto, mediante la yuxtaposicin y mezcla de diferentes elementos cuya operatividad y esttica recogen la filosofa de actuacin del proyectista y la misin del proyecto. La materializacin conforma una UA que proporciona las funciones previamente definidas en una documentacin tcnica realizada por el proyectista.

2 Confirmacin de la estrategia
Al iniciar el proceso de corporificacin es recomendable que, primero con el cliente y el proyectista, y a continuacin con el corporificador-constructor (a partir de ahora, y por razones prcticas, le llamaremos de forma indistinta, aunque subyazca en nuestra intencin el que se considere ms corporificador que constructor), se revisen de nuevo los objetivos y las lneas de actuacin de la estrategia. La razn es doble. Por una parte, puede haber transcurrido un cierto tiempo desde el fin del proyecto y algunos de los objetivos pueden necesitar ser reconsiderados si no modificados. Por otra, conviene que todos recuerden cules son las bases de partida y a dnde se pretende ir. En cualquier caso, ser misin del gestor recordar de forma permanente cules son los fines previstos, ya que suele ser habitual que algunos de los objetivos caigan en el olvido en algn momento del ciclo, incluso que los olvide hasta el propio cliente.
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lo previsto. Incluso, da la sensacin que en contra del propio cliente!. Quien as hablaba era Mateo Belter, gestor del proyecto del edificio de la sede del Instituto de Cultura y la Ciencia de una comunidad autnoma de Espaa. Se lo comentaba a Fernando Sansadurn, director general de su compaa de ingeniera, que haba asumido el project management del edificio. La inversin era de 8 Meuros y la compaa constructora adjudicataria de las obras haba solicitado un incremento de presupuesto de 2 Meuros, que Mateo no estaba dispuesto a admitir. La conversacin transcurra en la primavera de 1988. Por qu dices que tienes en contra al cliente? pregunt Fernando. Pues simplemente porque, sin discutir, me ha dicho que d el visto bueno a la certificacin, ya que considera que la constructora tiene una parte de razn en sus demandas. Yo, hasta he consultado con nuestro equipo de abogados y me han confirmado que no la tienen en absoluto. Lo que s es cierto es que ellos estn presionando con el plazo y desde que han iniciado la reivindicacin estn trabajando a un ritmo ms lento. Como sigan as no acabaremos en la fecha que a bombo y platillo ha anunciado el presidente de la comunidad en los peridicos. Para colmo, tendremos que penalizarlos pero, me temo, que nosotros quedaremos mal. Nosotros y el presidente de la comunidad apuntill Fernando. Por lo que veo reflexion Mateo, nuestro cliente debera ser ms claro respecto a cul de los objetivos es prioritario y hasta dnde nosotros debemos presionar al contratista. Intuyo que en algn momento podemos quedarnos totalmente desprotegidos y solos en este asunto
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3 El modelo terico. Variaciones y sensibilidad


Adems de los objetivos generales inmersos en la MP, conviene tambin, al inicio de la corporificacin, que el gestor reflexione sobre las variaciones a las que estar sometida la UA prevista, de forma terica, por el proyectista, respecto a la que resultar al final del CVPU. Esta reflexin debe llevar aparejado

Parece que nosotros somos los nicos que estamos defendiendo que esta obra no cueste ms de

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un cierto anlisis de sensibilidad para saber hasta dnde se pueden admitir variaciones en cada uno de los atributos y propiedades que se desprendan de todos y cada uno de los elementos que conformen la UA. sta es una labor en la que deben participar el proyectista y el propio cliente; sobre todo en aspectos que responden a resultados concretos de operacin. La GPU debe conocer los mrgenes en los que puede moverse sin que ello sea motivo ni acicate para bajar la guardia en su labor de control del contratista.

3.1 Desviaciones en los materiales y equipos Normalmente el proyecto contempla la definicin de los materiales que se desean utilizar y los equipos que hay que instalar, pero tambin es normal que en ambos casos el propio proyectista, en el transcurso de la construccin de la UA, decida la sustitucin de algunos de ellos por otros a causa de problemas puramente estticos, de encajabilidad o de funcionalidad, y que se produzca con ello una desviacin respecto a la UA inicialmente prevista. En cualquier caso, la desviacin respecto al modelo terico puede llegar a peticin de cualquiera de los actores y para gestionar adecuadamente la operacin y que no se generen expectativas ni discusiones innecesarias, hay que aclarar entre cliente y gestor desde un primer momento, cules son las variables que han de considerarse como tales y por tanto susceptibles de ser modificadas con los condicionantes que fueran oportunos.

La UTE Dragados-Cubiertas, adjudicataria de las obras para la construccin del Palacio de Congresos de Valencia en 1996, a los quince das de la adjudicacin, presentaba a IDOM, gestor de la operacin, un proyecto alternativo al del proyectista (Sir Norman Foster & Partners) sobre las cimentaciones de la estructura. Un mes ms tarde haca lo mismo con la estructura secundaria. Al ao siguiente, cuatro meses antes de su instalacin, el proyectista propona un cambio en la tecnologa de los ascensores (haban sido definidos cuatro aos antes). Los nuevos eran ms silenciosos, rpidos y precisos que los definidos en proyecto. La UTE solicit, tambin, un cambio de la moqueta proyectada para las salas y pasillos del palacio, que ya haba sido experimentada por Norman Foster en anteriores ocasiones. Las discusiones y pruebas llevaron ms de tres meses y el cambio no fue admitido. Lo que s se admiti, a propuesta del un subcontratista de la UTE, fue el principio bsico de los sistemas de audio, se implant el digital en lugar del analgico, que haba quedado obsoleto debido al tiempo transcurrido desde que se proyect.
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Se pueden incluir cambios tecnolgicos, nuevos materiales, infraestructuras de apoyo, etc. Si el gestor conoce estas posibilidades, estar en mejor disposicin para la negociacin y el estudio de alternativas que no modifiquen, a la baja, los objetivos de la misin.

Desviaciones en los materiales y equipos


Transformacin

3.2 Desviaciones en el montaje La forma de colocar los distintos elementos que integran las distintas subunidades de la UA tambin es susceptible de ser modificada. En este caso es ms difcil predeterminar cules pueden ser los posibles cambios, ya que muchos de ellos se producen despus de su implantacin y, en el mejor de los casos, momentos antes. Si se producen despus de la implantacin, generarn, sin ningn genero de dudas, un incremento de costes. Lo ms prudente es prever tiempo y dinero para realizar modelos y pruebas que permitan dilucidar cul ser la mejor disposicin. Cuando se intuya que ello pue-

UAT

UAR Modelo terico previsto (UAT)

Desviaciones en el montaje

Desviaciones en la construccin Desviaciones en los objetivos

Resultado real (UAR)

Fig. 13.1 Del modelo terico de UA al modelo real

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Palacio de Congresos de Valencia Valencia. 1998

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de ocurrir, el gestor debe proponer que en los pliegos de condiciones se incorporen partidas y especificaciones que obliguen a la realizacin por parte del contratista de los citados modelos o pruebas pertinentes antes de su montaje definitivo. Incluso se ve ms claro cuando en el presupuesto se incluyen partidas que hacen expresa mencin de ello. Nuestro consejo es que no se traten de enmascarar gastos para el contratista dentro de la literatura de la memoria o los pliegos. El gestor debe velar por el fiel cumplimiento de los objetivos de coste, pero las bases de partida deben ser claras para todos. Un planteamiento oscurantista es garanta de un ncleo de problemas con un final que ordinariamente suele ser negativo para el cliente. En cualquier caso, tanto este tipo de desviaciones como las de los materiales, generadas normalmente a solicitud del proyectista, son las que suelen provocar incumplimientos de objetivos de coste y plazo. El gestor debe saberlo y estar siempre en disposicin para buscar alternativas, negociar nuevos precios, proponer reorganizaciones en la produccin, etc.

plimiento de los objetivos. Y desde luego no para que sirva como excusa para una eventual relajacin en la presin a todos los actores en la asuncin de sus compromisos, sino para que en ningn momento el gestor pueda quedar fuera de contexto en una discusin o negociacin por desconocimiento de esos lmites. No es extrao que los objetivos sufran cambios a lo largo del CVPU y tampoco lo es el que existan valores mximos y mnimos por encima o por debajo de los cuales la solucin deja de serlo para pasar a ser un problema, y esta vez planteado en circunstancias poco ventajosas para el cliente. Por ello es conveniente que el gestor conozca con un cierto detalle limitado por lo que sea estrictamente confidencial y propio del cliente, el alcance del rango de variabilidad aceptable por el que se pueden mover los objetivos.

4 Organizacin de la corporificacin
4.1 Matriz de responsabilidades La matriz de responsabilidades es uno de los primeros documentos que debe realizar el gestor cuando se va a iniciar la corporificacin, y supone la concrecin de todas las actividades que deben hacerse para conseguir llegar al final del CVPU acompaada de la designacin de las personas o entidades que deben realizarlas. La matriz se configura como una tabla de doble entrada en donde en las ordenadas se especifican las actividades que se debern realizar y en las abscisas los agentes o actores que deben desarrollarlas. Lo normal es que la matriz contemple, a lo largo del ciclo, dos o ms versiones. La primera suele construirse al inicio del CVPU o cuando empieza su trabajo el gestor y a medida que se van conociendo ms datos y avanza el ciclo, se va ampliando la base de los asuntos y la profundidad y detalle de los mismos. Probablemente el momento ptimo para construir la matriz sea durante la fase de la implementacin y poco antes del inicio de la corporificacin, aunque se recomienda empezarla durante la fase de desarrollo con un nivel de detalle menor. En cualquier caso es una tarea que le corresponde hacer al gestor y que va asociada directamente con la GPL gestin del plazo: a partir de cuando se conozcan

3.3 Desviaciones en la construccin Se pueden producir o bien por problemas en la constructibilidad que no hayan sido detectados mientras se haca la IS o bien por propuestas del constructor que vayan encaminadas a mejorar costes o plazos. Siendo ms precisos, hay que remarcar que, ordinariamente, las propuestas de cambios constructivos para mejoras de costes, las hace el constructor no tanto en beneficio del cliente como en el propio. Sin embargo, el gestor debe, en el caso que admita el cambio, negociar para que el beneficio sea mutuo. Este tipo de desviaciones es relativamente fcil de prever segn el tipo de proyecto o caractersticas del constructor. (Hay compaas constructoras que invariablemente recalculan las estructuras del proyecto del que han sido adjudicatarios. Algunas, incluso en la fase de concurso).

3.4 Desviaciones en los objetivos Tambin es conveniente que el gestor conozca los lmites a los que se puede llegar en el margen de cum-

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las actividades a realizar y una primera idea de los plazos a cumplir, se est en disposicin de iniciar una planificacin. Para llevar a cabo la matriz de responsabilidades hay que basarse en: El anlisis del proyecto y la clasificacin decimal obtenida sobre las actividades a llevar a cabo para abarcar todo el CVPU. El alcance de los trabajos y las funciones a realizar por cada uno de los actores contratados hasta la fecha por el cliente (desprendido del anlisis de los contratos). La paquetizacin decidida o prevista. El conocimiento del equipo propio del cliente y las funciones que est dispuesto a realizar. De todas estas bases de partida, probablemente la primera que el gestor ha debido de desarrollar es la clasificacin decimal. Esta clasificacin ha servido de gua para el tratamiento de los temas en la gestin de la operacin: para la generacin de informes, la elaboracin de la planificacin, el control del coste, etc. Se pudo haber hecho durante la fase de la concepcin y, en ese caso, lo lgico es que se haya continuado actualizndola y amplindola de acuerdo con el aumento de concrecin e informacin sobre el proyecto. Por lo mismo, la matriz de responsabilidades se pudo haber iniciado en la fase de concepcin, pero sin duda adquiere ms protagonismo y es ms necesaria, como se ha dicho, en la fase de implementacin, que es cuando aparecen ms actores y cuando es ms conviene discernir sobre el papel que juega cada uno y, sobre todo, para asegurarse que no queda ninguna actividad en terreno de nadie, que a fin de cuentas es lo que se pretende. Se adjuntan dos ejemplos de matrices para dos situaciones de menos a ms definicin (nivel A y nivel B) que corresponden al proyecto de un gran edificio para usos ldico, terciario y comercial. La inversin que se prevea era de unos 40 Meuros. En lneas generales las actividades, situadas en ordenadas se pueden segmentar en seis bloques principales: prediseo, diseo, proyectos administrativos, aprovisionamiento, control y puesta en marcha. Por otro lado, en las abscisas suelen incluirse: especialistas (gelogos, topgrafos, hidrlogos,), arquitectos direccin facultativa, ingeniera direccin facultativa, gestor del proyecto, contratistas, equipo de explotacin y cliente.

4.2 Manual de procedimientos Es un documento que trata de condensar, en un corto nmero de procedimientos de actuacin, los aspectos ms conflictivos de relacin entre los diferentes actores que intervienen en el CVPU o los que se refieren a la ejecucin de actividades y que, en ambos casos, su desarrollo es determinante a la hora del cumplimiento de los objetivos del proyecto. La responsabilidad de su ejecucin y seguimiento corresponde al equipo de gestin. El manual de los procedimientos MPR es una funcin instrumento FI que debidamente planteada y puesta en prctica es una herramienta utilsima para arropar el resto de trabajos de todos los actores intervinientes El manual suele redactarse al inicio de la fase de la implementacin, que es cuando aparecen todos los actores y afloran los primeros conflictos. Por lo general se concluye en el primer tercio del plazo asignado para la construccin de la UA. Para su redaccin es til basarse en las experiencias que se han ido obteniendo alrededor de la relacin entre todas las partes y de sus formas de actuacin. El manual, por tanto, es un documento vivo y eminentemente prctico: otra cosa abocara directamente al fracaso que se correspondera con una inutilizacin de los procedimientos. A pesar de lo dicho anteriormente, sera conveniente que se dispusiera del manual, si no completo, al menos con los procedimientos ms interesantes, antes de la contratacin del proyectista y los contratistas. Este manual debera ser un documento contractual aceptado por todos los actores, con lo que se tendra ms seguridad en su aceptacin y utilizacin. En cualquier caso, difcilmente podr estar completo sin el conocimiento del proyecto, as que, con toda probabilidad, deber ampliarse y modificarse con posterioridad a la firma de los contratos. De todas formas, tanto si se redacta en su integridad una vez ya se han efectuado las contrataciones o se termina y modifica el que contractualmente ya estaba aceptado, si se prepara con sentido comn y con el nimo de clarificar y ayudar a una mejor resolucin de los problemas, se ha constatado que es perfectamente admitido por todas las partes.

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4.2.1 Asuntos que aborda el manual Son aspectos eminentemente prcticos y que por una u otra razn no estn incluidos o no estn suficientemente especificados al menos en sus aspectos ms operativos en los documentos de contrato o de proyecto. Suelen ser objeto del manual, entre otros: Modificaciones en el proyecto Modificaciones en el presupuesto Entrega de muestras de materiales y equipos Documentos como construido rdenes en la obra Modificaciones en el plazo Entrega de unidades de obra terminadas Toma y realizacin de muestras para ensayos de control de calidad. Visitas a las obras El xito de un manual estriba fundamentalmente en: Su aceptacin por parte de los actores implicados Su carcter prctico Su carcter de ayuda, ms que de fiscalizacin o de delacin de responsabilidades incumplidas Su estructura simple y corta extensin, complementada con una fcil lectura Su carcter de progresividad y mejora constante. Por lo tanto, de susceptible modificacin El manual, proponemos que conste de una introduccin con los siguientes apartados: Antecedentes: que ponen en situacin al lector sobre las causas que han llevado a su redaccin. Definicin y objeto: que explican qu es el Manual y cules son sus objetivos. Contenido: indica los procedimientos que contiene o podra contener. Elaboracin: el/los autores y su grado de consenso y aprobacin. ndice: con la lista de los redactados. A partir de la introduccin, se redacta cada procedimiento, que podra tener la estructura siguiente: Objeto: que define a qu se refiere el procedimiento en cuestin. Definiciones: en donde se van identificando el conjunto de trminos que se usan en su redaccin aclarando y acotando su significado. Procedimiento: que explica cada uno de los pa-

sos a seguir para regular y estandarizar la actuacin as como los documentos precisos para formalizar los hechos y los acuerdos.
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A finales de mayo de 1996, a poco de iniciarse la construccin del Palacio de Congresos de Valencia, que se menciona en 3.1, y viendo las dificultades de interpretacin que se esgriman respecto a los pliegos de condiciones del proyecto en cuanto a la presentacin de muestras de los materiales, el equipo de gestin del proyecto decidi redactar un procedimiento que se incorpor al manual y que haca referencia al asunto. El contenido del procedimiento era el siguiente: 1 OBJETO Definir el procedimiento de entrega de materiales por parte de la UTE. 2 DEFINICIONES 2.1 Direccin facultativa (DF) Corresponde a Sir Norman Foster, tal como se define contractualmente, o a la persona que le represente. Para desarrollar esa funcin podr estar asesorado por los tcnicos que se estimen oportunos. La designacin de las personas deber constar por escrito en una carta enviada por Sir Norman Foster & P a AUMSA o se dejar explcita en una de las reuniones ordinarias y constar en el acta correspondiente. 2.2 Direccin facultativa del arquitecto tcnico (DFAT) Se entender como tal, el arquitecto tcnico de IDOM que asumir la direccin facultativa o la persona que le represente en cada momento. 2.3 Gestor de la construccin (GC) Ser el ingeniero de IDOM que actuar por delegacin de AUMSA como su representante de las obras. 2.4 UTE Es la unin temporal de empresas adjudicataria de las obras. La representar la persona que ella designe. 2.5 AUMSA Es la sociedad encargada de gestionar el proyecto de construccin del palacio de congresos y que, como tal, acta como propiedad. 2.6 Proyecto de licitacin (PL)

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Proyecto que se incluy en el concurso de adjudicacin y sobre el que la UTE elabor la oferta que fue adjudicataria. 3 PROCEDIMIENTO 3.1 Tipos de muestras de materiales Muestras de materiales (ME) que hayan sido reseados de forma inequvoca a travs de una marca y una especificacin en el PL o posteriormente por la DF, y que son de serie. Muestras de materiales (MT) que constan en el PL y de los cuales no se ha especificado una marca concreta. 3.2 Plazo de presentacin de materiales Todos los materiales MT objeto de este procedimiento sern presentados por la UTE en la obra 4 meses antes de su instalacin, segn el planning presentado por la UTE el 7.5.96 y aprobado por la DF en el da 10.6.96. 3.3 Recepcin y V Bde los materiales MT Sern recibidos por la DF y la DFAT, que darn su V B o rechazo por escrito dentro de los primeros 15 das naturales despus de su recepcin, siempre que no hayan de realizarse ensayos sobre los mismos. Si tuvieran que realizarse ensayos, la respuesta a la UTE sobre la bondad del material ser 7 das despus de recibir el ensayo correspondiente. Una vez dado por escrito el V B por parte de la DF y DFAT, ser preceptivo el V B del GC, tambin por escrito. Las aceptaciones o el rechazo tambin podrn reflejarse en cualquiera de las actas de las reuniones de obra o en un documento especfico. 3.4 Plazo de presentacin los materiales ME Todas las muestras de materiales ME de este procedimiento sern presentadas por la UTE en la obra como mnimo 1 mes antes de la instalacin en la misma de acuerdo con el planning presentado por la UTE el 7.5.96 y aprobado por la DF el da 10.6.96. 3.5 Recepcin y V B de los materiales ME Sern recibidos por la DF y la DFAT que darn su V B o rechazo por escrito dentro de los 5 das siguientes a su recepcin, siempre que no hayan de realizarse ensayos sobre los mismos. Si tuvieran que realizarse ensayos, la respuesta a la UTE sobre la bondad del material ser de 3 das despus de recibir el ensayo correspondiente.

Una vez dado por escrito el V B por parte de la DF y DFAT, ser preceptivo el VB del GC, tambin por escrito. Las aceptaciones o rechazos podrn reflejarse en cualquiera de las actas de las reuniones de obra o en un documento especfico. 3.6 Muestras de materiales rechazados Todas las muestras de materiales rechazados sern presentadas en su nueva versin a la DF y la DFAT, en la forma y con contenido que especifiquen la DF y DFAT, hasta conseguir que sean aceptadas. El rechazo de las muestras no supondr excusa ni justificacin para el retraso en los das de plazo fijados, de acuerdo con el planning presentado por la UTE el 7.5.96 y aprobado por la DF en el da 10.6.96. La UTE deber prever la posibilidad del rechazo por lo que deber adecuar su programa a ello procurando presentar, cuanto antes, las muestras, sin esperar los plazos fijados en este procedimiento, que se consideran lmites
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4.3 Plan logstico Se entiende como tal, el plan elaborado por la GPU que define la organizacin, el programa y la plasmacin, grfica y cuantitativa en el tiempo y en el espacio, y de forma predictiva, del posicionamiento, los movimientos y la actuacin de todos los actores, los equipos de ejecucin y los materiales necesarios para la corporificacin de la UA. 4.3.1 Asuntos que aborda el plan El plan logstico se inicia cuando se dispone del terreno donde se ha de construir la UA y se ha tomado la decisin de iniciar de forma efectiva el proceso de corporificacin. El plan abarcar no solamente la elaboracin de la documentacin necesaria que indique los pasos a dar, sino tambin y lo que es ms importante la gestin consecuente de las acciones sobre los objetivos marcados. La elaboracin de la documentacin requiere: Una reflexin seria sobre lo que se va a hacer y cmo se va a desarrollar. Esto comportar una buena dosis de predictividad, porque hay decisiones, como las de la paquetizacin que an no se habrn tomado.

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Una investigacin detallada sobre el emplazamiento y todos los agentes que lo afectan: climatologa, ordenanzas Una actuacin muy decidida y constante de los tcnicos del equipo de gestin, ya que con frecuencia toparn con la incomprensin de algunos y la burocracia de otros. El plan parte de un anlisis de la situacin y de la definicin de las bases de partida: lo que se conoce y lo que se cree que va a suceder. Posteriormente se estudian las repercusiones de las infraestructuras externas en el proceso de corporificacin, y de qu manera se han de modificar o completar. El siguiente paso es la organizacin del emplazamiento desde las diferentes facetas de movimiento de materiales y vehculos as como la de los tcnicos intervinientes. Posteriormente se reflexiona y acta sobre los agentes que internamente pueden condicionar la logstica del proceso, como la depuracin de las aguas, el control de escorrentas, nevadas, limpieza, etc. Tanto en la elaboracin de la documentacin como en las labores de gestin y direccin de los trabajos, es conveniente contar con el apoyo de la direccin facultativa de las obras. Hacemos mencin especfica al captulo de los servicios afectados porque es uno de los problemas ms importantes que impiden, con frecuencia, el inicio del proceso de corporificacin. A la investigacin sobre los existentes y la gestin para su recomposicin hay que dedicarle mucho tiempo, constancia y rigurosidad. Aconsejamos para ello: Documentar bien todas las acciones, tanto las de peticin de informacin, como las de respuestas conseguidas. Documentar bien el coste de posibles desvos de las redes de los servicios. Mantener viva la gestin y el contacto con los responsables de las compaas e instituciones afectadas. Iniciar las actuaciones sobre este asunto cuanto antes ya que, muchas de ellas, requieren plazos incluso mayores que los de la propia construccin de la UA (expropiaciones,). Con frecuencia se aborda el problema de los servicios afectados antes de la elaboracin del plan logstico, dado que se solicita a la vez que el propio

proyecto, lo que resulta incluso conveniente, sobre todo si el fin del proyecto no coincide con el inicio del proceso de corporificacin, como ocurre con las obras pblicas. En todo caso lo que se aconseja es que, dados los numerosos puntos en comn que existen, se aborden conjuntamente. 4.3.2 Contenido del plan Se incluye a continuacin un ndice tipo para la elaboracin del documento y su posterior puesta en marcha de un plan logstico: 1 Introduccin 1.1 Titular 1.2 Objeto del plan 1.3 Situacin de la UA 2 Bases de partida 2.1 Descripcin del proyecto de la UA 2.4 Paquetizacin: n de contratas, personas, consumos, 2.5 Desarrollo previsto de la construccin 3 Infraestructura y servicios 3.1 Servicios afectados 3.1.1 Viales y accesos 3.1.2 Redes elctricas 3.1.3 Redes de agua 3.1.4 Redes de desage 3.1.5 Redes de gas 3.1.6 Telefona 3.1.7 Otros 3.2 Infraestructuras externas 3.2.1 Viales de entrada y salida 3.2.2 Energa elctrica 3.2.3 Abastecimiento de agua 3.2.4 Desages 3.2.5 Telefona 3.2.6 Alumbrado 4 Organizacin del terreno 4.1 Entradas y salidas. Movimiento interno de vehculos 4.1.1 Vial de entrada y control de accesos 4.1.2 Aparcamiento 4.1.3 Viales interiores. Circulacin 4.2 Campamento base 4.2.1 rea cliente, del GPU, de la direccin facultativa y asistencia tcnica 4.2.2 rea de los contratistas 4.2.3 Aparcamiento

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4.3 Area de almacenes, talleres y laboratorios 4.3.1 Almacenes internos y externos de materias y equipos 4.3.2 Almacenes de tierras, escombros, derribos, etc. 4.3.3 Talleres generales 4.3.4 Laboratorios 4.4 Servicios generales 4.4.1 Botiqun 4.4.2 Cantina 4.4.3 Servicios comunes 4.5 Oficinas y talleres de proximidad 4.6 Distribucin de los servicios internos 4.6.1 Energa elctrica 4.6.2 Agua potable 4.6.3 Telefona 4.6.4 Alumbrado 5 Control de Escorrentas 5.1 Vas de escorrenta 5.2 Infraestructuras 6 Control de nevadas 6.1 Plan de retirada 7 Servicio de limpieza 7.1 Captacin y retirada residuos de forma selectiva 7.1.1 Madera y otros 7.1.2 Orgnicos 7.1.3 Vidrio 7.1.4 Metales, plstico y tetra-brick 7.1.5 Papeles y cartones 7.2 Control del polvo 7.3 Lavado de hormigoneras y otros 7.4 Otros vertidos (aceites, etc.) 8 Depuracin de aguas 4.3.3 Seguimiento del plan La puesta en accin del plan se inicia con la gestin de los servicios afectados. Ordinariamente los trabajos de modificacin o sustitucin de los mismos son realizados directamente por las compaas de servicios a quienes pertenecen las redes, pero el coste ir a cargo del cliente y corresponde a la GPU elevar a la administracin y a las compaas de servicios las primeras propuestas para iniciar la actuacin. La GPU tambin ayudar al cliente en las negociaciones para conseguir el mejor acuerdo tcnico,

econmico y de plazo. Y ello no es especialmente fcil, ya que las compaas suelen utilizar el momento para poner al da la red y en muchos casos ampliar su dimensionado, para atender otros posibles servicios futuros o debido a la escasez de los existentes. En la negociacin ha de quedar claro cul es el servicio que ha sido realmente afectado y cul es la sobredimensin que se le quiere dar, que, por supuesto, no debe ir a cargo del cliente. En cuanto a las actividades que permiten la construccin de las infraestructuras externas del terreno, suelen depender, en el caso de que hagan falta, de las administraciones pblicas y tambin de las compaas de servicios, y hay que iniciar la gestin para conseguirlas con varios meses de anticipacin respecto al inicio de las construcciones de la UA, si es que no se quieren tener sorpresas. En cambio, el resto de los trabajos (vial de entrada, viales de circulacin, aparcamiento, etc.) pueden iniciarse a la vez que lo hacen los trabajos propios de la UA. De hecho se contratan normalmente a las propias empresas que construirn la UA. En esta fase, la direccin facultativa acta simplemente como asesora de la GPU, sobre todo en los aspectos de necesidades de consumos finales de la UA y en la concrecin de cul es la mejor manera, en opinin del proyectista, como debe montarse la UA, en funcin de cmo ha sido proyectada, y para lo que tiene que servir. Esta circunstancia ser tenida bien en cuenta por la GPU para valorar el nmero y las caractersticas de los contratistas que harn falta. Hay que tener presente, a este respecto, que el proyectista dispone de informacin ms profunda sobre el contenido de la UA porque l es quien la ha proyectado y quien, adems, dirigir su en este caso con ms razn corporificacin.

5 Supervisin de la construccin
Con la utilizacin de la GPU, el cliente ha delegado en el equipo de gestin la constatacin de que se cumplan los objetivos que enmarcaron la estrategia. Y eso, por lo que se refiere a la construccin de la UA, no es ms que asegurarse que se construye tal y como fue aceptado en las definiciones expuestas en todos los documentos proyectuales o de contrato, firmadas por los diferentes actores.

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Para asegurarse que se construye tal y como se convino, el gestor debe organizar su trabajo de tal forma que los recursos humanos y tcnicos de que disponga puedan ir testando la correspondencia de lo construido con lo pactado, y en el caso de que haya discrepancia, que sta haya sido acordada y aceptada previamente por el cliente. Lgicamente esa correspondencia de lo proyectado con lo construido es misin, tambin, para la direccin facultativa. Pero ante la nada desdeable posibilidad de que no siempre sus puntos de vista sean exactamente coincidentes con los intereses del cliente, corresponde al equipo de gestin que hace de cliente velar por ellos de forma ntegra y, en muchos casos, hacerlos converger con los de la direccin facultativa y al revs. En definitiva, al final del ciclo habr de cumplirse que lo que entregue la constructora al cliente a travs de la direccin facultativa sea lo que ste estaba esperando recibir. Pues bien, el gestor se ocupar de evitar que haya sorpresas y que eso sea as, mediante la coordinacin, organizacin, planificacin y la comprobacin continuada de lo que se va corporificando.

5.1.1 Resolucin de problemas en los alrededores Representando al cliente en las negociaciones con las compaas de servicios Resolviendo los problemas de los servicios afectados con el control de las obras que fuera necesario realizar. Apoyando en la negociacin con vecinos y los probables de interferencias 5.1.2 Replanteo y control de la logstica Supervisin de los replanteos Supervisin de la logstica de suministro de equipos y materiales de acuerdo con el plan Supervisin de la logstica de movimiento de vehculos Establecimiento de cambios y mejoras progresivas del plan establecido 5.1.3 Supervisin tcnica Comprobacin de atributos fundamentales, sobre todo en etapas pre-constructivas Supervisin de la construccin y comprobacin de su correcta ejecucin de acuerdo con las instrucciones dadas al constructor por la direccin facultativa Supervisin de procedimientos de puesta en obra. Anlisis en anticipacin

5.1 Funciones y actividades en la supervisin Las funciones y actividades del equipo de gestin, en cuanto a la corporificacin, son las siguientes:

Resolucin problemas alrededores

Replanteo y control logstica

Control de la seguridad y la salud

Supervisin tcnica Apoyo a la puesta en marcha

Control calidad de los materiales

Control del medio ambiente en la construccin

Recepcin provisional y definitiva

Fig. 13.2 Funciones y actividades de la GPU durante la corporificacin de la UA

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Anlisis de los problemas que surjan y ayuda al proyectista para su resolucin Coordinacin de trabajos entre los diferentes proyectistas, y la compaas de servicios, la administracin pblica y las compaas constructoras. Resolucin de problemas de competencias. Conciliaciones Propuestas al proyectista y la constructora, si ha lugar, de modificaciones en las formas constructivas o de planificacin de trabajos que puedan mejorar la UA. Anlisis anticipados Comprobacin de que lo construido corresponde al modelo objetivado 5.1.4 Control de la calidad de los materiales y equipos Apoyo a la definicin del tipo de control de calidad a realizar (el proyecto debe ser realizado por la direccin facultativa) Recepcin de resultados de las pruebas provenientes de laboratorios homologados e informes de anlisis y propuestas a la direccin facultativa Seguimiento y control de los ensayos sobre materiales, equipos e instalaciones. Presentacin de resultados a la direccin facultativa 5.1.5 Control de la seguridad

5.1.8 Apoyo a la puesta en marcha Suministro y traspaso de informacin tcnica al equipo de explotacin Apoyo al equipo de explotacin en la puesta en marcha de la UA Alguna de las actividades reseadas puede ser realizada tambin por un servicio externo de asistencia tcnica que acometa labores de apoyo al equipo de gestin y a la direccin facultativa. Es el caso de la comprobacin de atributos, la medicin geomtrica de los diferentes elementos de la UA, el seguimiento a la elaboracin de ensayos, el anlisis de propuestas alternativas o el estudio de las propuestas hechas por las compaas constructoras que pretendan modificar el proyecto original. Este servicio suele ser bastante usual y el alcance del mismo depende del que tenga tanto el gestor como la propia direccin facultativa. En cualquier caso, en ningn momento el gestor y su equipo deben sustituir a la direccin facultativa de las obras y a su responsabilidad en el resultado final. El gestor acta en representacin del cliente, incentivando y velando para que todos los actores cumplan con su funcin y responsabilidad, a fin de que se cumplan los objetivos.
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Aprobacin, en su caso, y seguimiento, de los planes de seguridad en la realizacin de los trabajos y la labor del coordinador de seguridad. Propuestas de mejoras

5.1.6 Control del medio ambiente Control de la afectacin del sistema constructivo al medio ambiente 5.1.7 Recepcin provisional y definitiva de la UA Asistencia a la recepcin. Comprobacin del cumplimiento de las condiciones de funcionamiento y de los resultados segn los pliegos de condiciones tcnicas Comprobacin de las garantas contractuales. Pruebas tcnicas Levantamiento de actas de recepcin

La Generalitat de Catalunya procedi en 1996 a poner en marcha un ambicioso proyecto de modernizacin del sistema de gestin de la red de ferrocarriles de su competencia. El proyecto, denominado Estacions 2000, tena como objetivo la automatizacin del sistema de gestin, lo que conllev la realizacin de un proyecto de telecomunicaciones novedoso. El proyecto fue encargado a MIDO CONSULTORES y la ejecucin de las instalaciones a TCNICAS ELCTRICAS SA. Para el control de la ejecucin de las obras y instalaciones que deban hacerse, en buena parte en horario nocturno, aprovechando paradas de la red o de menor trfico, el departamento tcnico de la compaa de ferrocarriles contrat la asistencia tcnica de su departamento a un equipo, tambin de MIDO, que se encontr con dificultades a la hora de controlar los trabajos, dado que, el hecho de tener que hacerse sin la paralizacin del servicio invitaba a la aparicin de numerosas modificaciones y solu-

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Gestin de la corporificacin (GCOR)

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Gestin integrada de proyectos

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ciones ad hoc diferentes a las previsiones proyectuales por lo inesperadas y diferentes unas de las otras: cada noche y cada caso parecan distintos. Las diferentes apreciaciones sobre el tipo de trabajo: dificultad aadida, nivel de seguridad, nivel de modificacin respecto a lo previsto, grado de urgencia en su ejecucin, etc., eran terreno abonado para las discusiones. Sobre todo cuantos ms das pasaban desde el momento en que se produca el hecho. Se comprob que la resolucin inmediata del problema era ms beneficiosa para el cumplimiento de los objetivos econmicos, as que la GPU, estableci una estrategia: adems de destinar tcnicos permanentes en contacto directo con los problemas de las obras, dise unos partes de trabajo que se rellenaban diariamente y en el momento en que se realizaban. Eso obligaba por ambas partes Contratista y GPU a disponer in situ de tcnicos con facultad para tomar decisiones y llegar a acuerdos inmediatos. Se adjuntan los modelos de partes diarios utilizados, que aseguraron un buen control de los trabajos y de su coste econmico.
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5.2 Factores de xito en la supervisin Todos los factores de xito en la construccin de la UA los que se suele llamar factores decisivos de xito FDE navegan alrededor de dos de las caractersticas que ha de tener la labor del gestor: las actitudes precautorias y las de anticipacin. El planteamiento que hay que hacer alrededor de las cada una de las actuaciones del equipo de gestin debe ir en la lnea de asegurar que lo que el proyecto propone, y consecuentemente se ejecuta, va encaminado al cumplimiento de los objetivos. Es por ello que continuamente se hacen anlisis de sensibilidad sugiriendo al cliente y al proyectista, en su caso, caminos a seguir que as lo permitan. Posteriormente, se comprueban los resultados obtenidos. La situacin y responsabilidad del gestor le permiten destinar tiempo y recursos precisamente a analizar el presente y a travs de l, tratar de prever el futuro y proponer medidas para anticiparse a los posibles efectos negativos que se intuye que pueden ocurrir. Y siempre como soporte y ayuda a los actores y nunca tratando de suplantarlos.

En contraposicin, a la direccin facultativa y a la empresa constructora, su trabajo del da a da les impide, con cierta frecuencia, formular propuestas predictivas razonables tales que permitan visionar los posibles problemas y con ellos, tambin formular y poner en marcha estrategias que combatan las consecuencias negativas de acontecimientos no deseados. La resolucin de los problemas inmediatos les puede sesgar el punto de vista para la consecucin del objetivo final y es por ello resaltable la importancia de la existencia de una GPU que intente compensar esta debilidad. Las propuestas de alternativas y sugerencias para todo lo anterior, el gestor las plasma normalmente en informes, dictmenes, etc., que se comentarn al hablar de la gestin de la comunicacin y documentacin GCD. Respecto al concepto apuntado al inicio del captulo sobre la materializacin de la solucin lo que hemos dado en llamar corporificacin que enriqueca la idea ms simple de construccin, los factores decisivos de xito FDE para que realmente la UA que se consiga, es decir: a) colmar todas las expectativas del cliente, en cuanto a que responden en su integridad a lo que esperaba, o incluso un poco ms. b) representar en su integridad la idea que el proyectista quera que se materializara. son los siguientes: a) que el proyectista llegue a considerar al gestor como el interlocutor vlido para captar sus ideas. Lo que probablemente implicar que dentro del equipo del gestor haya tcnicos con alma de diseadores, adems de los habituales especialistas en las diferentes reas tcnicas y de control. b) que el constructor llegue a considerar al gestor como alguien no exclusivamente con funciones de controlador y fiscalizador sino fundamentalmente de soporte y ayuda, incluso para l. c) que el gestor llegue a ganarse la absoluta confianza del cliente. Cuando se ponen en juego no slo unas funciones y un diseo objetivos que tradicionalmente son los que ms defiende el proyectista, sino tambin un plazo, la seguridad, el coste, el medio ambiente, y cualquier otro objetivo deseado por el cliente, todas las propuestas que se presentan y parece que ponen en cuestin la funcin o el diseo presentadas pre-

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cisamente para no perjudicar a los otros objetivos del cliente son tomadas con frecuencia por el proyectista como movimientos atentatorios por y en su contra. De ah la confianza que el gestor debe saber

transmitir al proyectista, a quien siempre deben ser presentadas las sugerencias y/o conclusiones, tanto formal como tcnicamente, en el mayor nivel y consistencia posibles.

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Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

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14. La gestin de la operacin y de los recursos (GOR) y la gestin de la calidad (GCL)

1 La gestin de la operacin y la calidad. Consideraciones bsicas


Conviene explicar primero el uso del trmino operacin, entendido de forma genrica, como: la combinacin de las actuaciones necesarias para producir los efectos que se desean, que en nuestro caso seran los que haran posible el cumplimiento de la misin proyectual. A este respecto, hay que decir que ya en el captulo 3 incluamos la gestin de la operacin como uno de los tres sumandos (la tecnologa y el diseo TD y la ausencia de errores eran los otros dos) que componan el trinomio que garantizaba la calidad de un producto o servicio. Ahora aadimos a la operacin, los recursos, como elemento inseparable que conforma ambos, una funcin instrumento que permite la realizacin la mayora de las FsN. Tambin, y porque en algn momento aparece en la exposicin, clarificamos el significado del trmino encargo, que, entendido de forma genrica, lo atribuimos a aquel cometido que se le encarga al gestor jefe del equipo de gestin y que, en nuestro caso, sera hacer realidad la misin. Retomando el hilo del primer prrafo, se constata que hasta este captulo se han ido comentado diversos aspectos de la gestin de proyectos, empezando por la misin y el CVPU y siguiendo con la calidad en los proyectos, las diferentes funciones del ciclo (gestin del diseo, gestin de la corporificacin, etc.). Todo ello, en ocasiones, de forma aislada, y otras relacionando unos temas con los otros. Ahora, quisiramos tratar explicar cul sera la configuracin de un marco de actuacin global y sistemtico que combine todos los aspectos comentados y establezca un orden lgico de actuacin.

Y en cualquier caso se trata de clarificar de qu manera un gestor plantea la operacin cuando se le encarga la gestin de un proyecto: Qu es lo primero que debe hacer? Cmo ha de organizarse? Qu recursos necesita? Cmo y cundo hay que ir utilizando todos los instrumentos que hasta ahora se han comentado? Es lo que hemos convenido en llamar la gestin de la operacin y los recursos GOR, que est clasificada como una funcin instrumento FI y que podramos definir como: La definicin y utilizacin adecuada de los recursos necesarios que, utilizando el resto de las FsN y FsI, permita alcanzar los objetivos definidos en la misin Para ello proponemos plantear este ejercicio tomando como base de partida una de las funciones ncleo: la gestin de la calidad GCL que resulta ser un autntico paradigma del carcter sistmico de la gestin del proyecto porque resume en su planteamiento una forma de enfocar la gestin partiendo del punto de vista de la calidad, ya que su desarrollo contempla muchos aspectos de la gestin pero vistos desde la ptica de la calidad. Lo cual, en todo caso, nos parece un excelente procedimiento para acometer la resolucin global de un conflicto. Y ello es bueno porque la GCL obliga a un cierto formalismo incluso concretado en un plan de calidad, que obliga a que todo lo que se dice que hay que hacer, est escrito y formalizado, asegurando procedimentalmente un cierto control de que se hace, lo que se dijo se hara, y desde luego, se hace bien. Por lo tanto a la vez que se comenta de forma explcita cmo ha de organizarse y qu es lo que debe

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Gestin integrada de proyectos

de hacer un gestor, se irn aplicando los considerandos necesarios que permitan prever que se consigue una calidad en las actuaciones de todos los actores por la utilizacin de todas las armas definidas en un sistema de calidad. Se da as por supuesto que no se puede actuar si no es con unos procedimientos que aseguren la calidad de las actuaciones. A partir de ahora, por tanto, cuando describamos cmo se ha de gestionar el encargo, lo estaremos acometiendo bajo los condicionantes de un sistema de calidad, por tanto, llevando a cabo la GCL.

2 La gestin de la calidad GCL. Definicin y consideraciones


Partiendo de la definicin de la gestin integrada de proyectos de carcter nico GPU y de los conceptos estudiados en el captulo 3 sobre la calidad en los proyectos, se podra definir la gestin de la calidad (GCL) como: La planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos de una organizacin que consigan para la UA: a) que cada actor cumpla con los compromisos adquiridos; b) la ausencia de errores en el transcurso de la operacin; c) que se utilice la tecnologa+diseo adecuados a la misin; d) una corporificacin de acuerdo a los requerimientos de la misin Es decir, que si efectivamente el gestor ha de preocuparse de que cada actor cumpla con los compromisos adquiridos, empezando por l mismo, que si adems se preocupa de que no haya errores y de que todo est bien proyectado y construido, prcticamente se est resumiendo el contenido de una GPU. Este enfoque de la gestin se conceptualiza a travs de lo que denominamos el plan de aseguramiento de la calidad PAC, cuya definicin recordamos: Conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfaga los requisitos dados sobre la calidad El PAC se concreta a su vez en un documento que explicita en forma prctica qu es lo que hay que

hacer. El documento es el denominado plan de calidad PC del proyecto y se define como: Documento que recoge las formas de operar, los recursos y la secuencia de actividades ligadas a la calidad, que se refieren a un determinado servicio, contrato o proyecto De una manera muy simple, se podra decir que cumplir con la calidad no es ms que hacer lo que se dice que se va a hacer y, adems, hacerlo bien tambin como uno dice que lo hace. Por lo tanto, a primera vista, la labor del gestor no sera ms que la de vigilar y alertar sobre ello, a cada uno de los actores; sin embargo el asunto no es tan fcil y simple por lo siguiente: En primer lugar porque primero hay que asegurar que lo que cada actor quiere hacer es lo que realmente conviene a los intereses del cliente. Y en el mejor de los casos ha de convenir a ambas partes. Y en segundo lugar porque la calificacin de bien es totalmente subjetiva y hay que matizarla suficientemente como para evitar interpretaciones no acordes, otra vez, con los intereses del cliente. Por lo tanto la GCL comportar la realizacin de un plan de calidad del proyecto, seguirlo y hacerlo seguir al resto de los actores utilizando para ello los instrumentos y formas de hacer que se explican en este captulo.

3 Modelo conceptual de la GCL


Resumamos los conceptos vertidos en los puntos anteriores: tal como se ha dicho, la GCL utiliza la mayora de los conceptos que se han ido desgranando a lo largo del libro proporcionando esa concepcin sistmica del arte de la proyectacin: se parte de la idea bsica que hay que procurar que cada uno haga lo que dice que va hacer y que sea sin errores. Pero para evitar que ello sea contraproducente para el cliente, hemos mencionado que debe ser con la tecnologa y el diseo adecuados a la misin y por ltimo que se construya tambin sin errores y que las formas de hacer sean las ms idneas. Todo ello concretado a travs de un plan de calidad que define las acciones especficas, que deber ser gestionadas de forma sistemtica utilizado la mayora de las que hemos denominado funciones ncleo FN y funciones instrumento FI. Nos referi-

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La gestin de la operacin y de los recursos (GOR) y la gestin de la calidad (GCL)

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mos a las GC, MPRO, GPL, GPLF, GD, GAPROV y GCOR. Pero una buen gestin de la operacin desde del punto de vista de la calidad, aglutina, como se dijo en el captulo 3, junto con la tecnologa y el diseo, el servicio que conlleva tener en cuenta las caractersticas de actitud, coste, intangibilidad y universalidad y con ellas manejar lo que llamamos las expectativas previas, la percepcin del servicio y la gestin de las evidencias. Por lo tanto, ya se ve que la sencillez del planteamiento no se traduce en una simplicidad, sino que encierra ciertas dosis de complejidad pues se intenta conseguir una calidad total en el sentido menos peyorativo de la expresin y tambin el ms universal. Es decir, contemplamos no slo la satisfaccin del cliente, sino tambin la del proyectista y la del constructor. Y, adems de considerar objetivos de calidad ms all de las tradicionalmente admitidos (funcionamiento de la UA, los materiales y la esttica), tambin hablamos del coste, del plazo, de la seguridad, del medio ambiente, etc., as como de una gestin de la operacin a travs de una concepcin de servi-

cio. Y esto ltimo quiere decir que hay que conseguir un clima comn positivo que haga posible una percepcin, tambin positiva, del trabajo realizado y por tanto que colme las expectativas profesionales y humanas de las personas involucradas: la primera de ellas el cliente. Todo ello nos lleva a darle a esta funcin ncleo una dimensin muy cultural entendida como portadora de ciertas dosis de valores y actitudes que naveguen por todo el CVPU e impregne a todos los actores de una conciencia colectiva que lleve el mensaje de que en este proyecto se han de hacer las cosas muy bien. Como ocurre con los sistemas de calidad en el mundo empresarial, una GCL bien hecha necesita del soporte preeminente y real de los directivos de ms alta representacin de cada uno de los actores, sobre todo del cliente, pero tambin del soporte del resto: slo se alcanzar el clmax de calidad cuando todos estn convencidos de que ha de ser as, y de que el resto de objetivos no se conseguirn en su plenitud si no van de la mano del de la calidad. En el sentido del prrafo anterior, ya se puede entender la equiparacin que hacamos de la misin

CADA ACTOR CUMPLE CON LO PACTADO AUSENCIA DE ERRORES T + D ADECUADOS A LA MISIN CONSTRUCCIN ADECUADA A LA MISIN

A travs de:

PLAN DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PAC QUE SE CONCRETA EN EL PC

Que utiliza:

CUMPLIMIENTO RAZONABLE DE SUS OBJETIVOS

GC, GPRO, GPL, GPLF, GD, GAPROV, GCOR

Y para el corporificador, gestor y proyectista:

Y las caractersticas de:

EXPECTATIVAS PREVIAS PERCEPCIN DEL SERVICIO LAS EVIDENCIAS

ACTITUD, COSTE, INTANGIBILIDAD Y UNIVERSALIDAD

Con un servicio de calidad que considere para el cliente:

Fig. 14.1 Modelo conceptual de la GCL

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Gestin integrada de proyectos

proyectual con la misin en el campo de la organizacin y gestin de empresas por cuanto entendamos que cada proyecto era una empresa con un horizonte temporal limitado, pero que mantena la misma concepcin de empresa como grupo de personas avocadas a trabajar en equipo para conseguir unos objetivos determinados, tanto individuales como colectivos. Slo si se mantiene ese espritu se llegar a conseguir ese objetivo de calidad al que nos estamos refiriendo. Esto ltimo es lo que hace que sea preferible, cuando se aborda la GCL, el que las personas y empresas involucradas estn inmersas en sus respectivos mbitos particulares de actuacin, de sistemas de calidad, pues tendrn esa mentalidad de bsqueda de lo ptimo y ser ms fcil que admitan las propuestas y actuaciones de la GPU dentro del marco del plan de aseguramiento de la calidad que, como hemos dicho, se plasma en el plan de calidad.
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Que debera hacer ahora ICSA? Estaba preparada ICSA para seguir un sistema de calidad en el proyecto? Debera haber previsto esta situacin la GPU? Cmo debera proceder ahora el equipo de la GPU? Y de cara al futuro?
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4 Etapas de las actuaciones dentro del CVPU


Como es conocido, las fases del CVPU son las de concepcin, desarrollo, implementacin y final. Sin embargo a efectos del orden en que se ha de organizar un gestor el trabajo, nos conviene clasificarlas ahora en tres etapas consecutivas: preparacin, realizacin y cierre. La preparacin coincide en gran parte con trabajos realizados en las fases de la concepcin y del desarrollo. La realizacin est inmersa en la fase de la implementacin y el cierre en la fase final.

En 1991 se contrat la ejecucin de los trabajos de proyecto de una implantacin industrial del sector de la alimentacin con una inversin prevista de 25.150.000 euros a la empresa INTERNACIONAL DE CONSTRUCCIONES SA (ICSA). ICSA fue adjudicataria tras una dura competicin en la que fue valorada con 15 puntos sobre 100 el que tuviera un sistema de calidad homologado. Evidentemente que otros factores como el precio, el equipo disponible y la experiencia tuvieron mayor peso, pero sin duda los 15 puntos fueron decisivos en el ltimo tramo de la adjudicacin. Empezaron los trabajos y, a los 10 meses de iniciados, ya estaban prcticamente todos los gremios trabajando: albailes, personal de movimiento de tierras, de electricidad, de aire acondicionado, de estructuras, administrativos, un total unas 75 personas, de las cuales slo el encargado, 2 administrativos, un ingeniero, un delineante y dos oficiales eran personal de plantilla de ICSA y por lo tanto conocedores de su sistema de calidad. Los dems haban sido contratados individual y exclusivamente para la obra o eran pertenecientes a empresas pequeas subcontratadas y ninguna de todas ellas haba seguido nunca un plan de calidad. Ante esa situacin, surgieron las siguientes dudas al equipo gestor:

CONCEPCIN Y DESARROLLO

PREPARACIN

IMPLEMENTACIN

REALIZACIN

FINAL

CIERRE

Fig. 14.2 Etapas de las actuaciones en la GOR dentro del CVPU

En los prximos apartados iremos desgranando todas y cada una de las actuaciones que el equipo de la GPU debe ir desarrollando de forma aproximada y cronolgicamente continuada. En todo caso, de cada uno de los apartados haremos breves descripciones, remitiendo siempre a los captulos correspondientes en los que se ha estudiado con ms detalle cada uno de ellos. Tambin relacionaremos cada actuacin con los procedimientos operativos de un sistema de calidad, que vayan asegurando, como se ha dicho, la bondad del servicio, o al menos de que se hayan puesto los medios apostados para ello.

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La gestin de la operacin y de los recursos (GOR) y la gestin de la calidad (GCL)

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4.1 La preparacin Son todos aquellos trabajos que el gestor lleva a cabo, a partir de la adjudicacin del contrato o pedido por parte del cliente, y antes de iniciar las acciones directas sobre el proyecto. (Ver fig. 14.3). 4.1.1 El nombramiento del gestor Posiblemente sea la decisin ms importante que deba tomar la gerencia de la ingeniera a quien se le haya encargado la gestin integral del proyecto, pues
Procedimientos a utilizar

el gestor ser su imagen delante del cliente y del resto de los actores. Imagen que deber traducir todo el servicio de la GPU. Sin duda que la percepcin que del servicio tenga el cliente depender en ms de un 50% de la que sepa transmitir el gestor. Se recomienda que su eleccin siga las lneas trazadas por un procedimiento ad-hoc, que defina cmo ha de ser la asignacin de personas a encargos. Las caractersticas que envuelven a un buen gestor han estado muy comentadas en el captulo 4. Aqu solamente recordaremos la importancia que suFN, FI. Documentos y acciones a generar

Secuencia de actuacin

Proc. asignacin de personas a encargos

NOMBRAMIENTO GESTOR

ANLISIS CONTRATOS/PEDIDO Y ACEPTACIN

MISIN PROYECTUAL

PLAN CALIDAD PC

ASIGNACIN FUNCIONES INTERNAS

P R E P A R A C I N

Hoja de apertura Preparacin de la carpeta de calidad Def. objeto, objetivos y filosofa Informe consolidacin

Preparacin de documentos y cumplimentacin inicio GCL

Nombramiento del equipo gestor Pautas internas

Proc. asignacin personas a encargos

TOMA DE DATOS Y REUNIN LANZAMIENTO

Informes de inicio Validacin Informe sobre informacin y documentacin GDC

Proced. identificacin, distribucin, archivo y mantenimiento de documentacin

PLANIFICACIN Y PLAN DE COSTES

Realizacin del plan Validacin GPL, GPF

Fig. 14.3 Etapa de la preparacin en una GOR

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Gestin integrada de proyectos

pone que sepa mantener un clima de motivacin y confianza mutua entre todos los actores como va bsica para que exista una autntica teleologa de las acciones y por tanto una meta compartida y nica para todos.
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Con vosotros los arquitectos hay que tener cuidado porque con frecuencia decs tonteras que hacen subir el coste! eso dijo Michel Ventous en una tormentosa reunin de coordinacin entre proyectistas, propiedad y project managers, del proyecto de una gran rea comercial que se deba construir en Ciudad del Cabo all en 1994. Michel era un ingeniero norteamericano de ascendencia francesa relativamente joven y perteneca a la consultora especializada en project management, ASPEN & Co., una de las mayores del mundo. Ya el primer da en que se iniciaron los trabajos empezaron no muy bien las cosas. Michel puso en manos de los proyectistas un voluminoso cuestionario para que fueran rellenndolo. Al ver aquello, Marc Bernier, uno de los directivos de la ingeniera, se lo devolvi al instante comentndole que no estaban all para perder el tiempo sino para trabajar. Afirm adems Marc, que era un cuestionario entresacado de un libro y que la mayora de los temas no se correspondan con el proyecto en cuestin. Nada ms se supo del cuestionario. Al or la frase de Michel, Curzio Sendino, uno de los arquitectos, salt de la silla montado en clera. Esto es inaguantable! grit mientras iniciaba un paseo arriba y abajo de la sala de reuniones. Estamos aqu trabajando y proponiendo soluciones para que ste centro comercial del que nosotros, dicho sea de paso, somos los que ms sabemos, sea un xito, y hay que soportar que venga este individuo a insultarnos! La reunin termin en unos trminos menos violentos gracias a los buenos oficios del cliente, representado en la reunin por el jefe de compras, el responsable de las finanzas y el responsable jurdico; pero las actuaciones de Michel siguieron en trminos muy parecidos aunque no tan lacerantes. Pretenda cubrir su juventud con cierta agresividad, avalada por la fuerza que le proporcionaba la marca ASPEN.

A los cuatro meses de aquella reunin, y tras un conato de rompimiento de contrato entre la propiedad y ASPEN, Michel fue sustituido por Wurtz Hammer, de 53 aos, hombre con mucha experiencia. Recuerdo algunas de las caractersticas de Wurtz: siempre quera tener razn; subliminalmente haca aflorar los defectos y errores de los dems; se arrogaba la nica representacin del cliente; las actas de las reuniones que redactaban ASPEN y l supervisaba no recogan lo que le perjudicaba o a los proyectistas interesaba; con su propia gente era poco cuidadoso e inflexible; no admiti nunca, respecto a su trabajo, sugerencias de los proyectistas. A los 4 meses, tras la aparicin de una hernia en su espalda, Wurtz fue sustituido por Charles Thomson, consultor independiente de 50 aos, contratado por ASPEN para la ocasin. Charles, aunque no saba demasiado de construccin, era ms poltico y tena una imagen ms amable delante del resto de actores. El, si termin la obra.
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4.1.2 El anlisis del contrato/pedido Siguiendo las recomendaciones de un PAC, y despus del nombramiento del gestor, entendido como el tcnico encargado de liderar el equipo de gestin, lo primero que ste debe hacer es analizar el contrato o pedido recibido. Este anlisis comporta un entendimiento y la asuncin, en su caso, de las obligaciones contractuales que se van a adquirir y la cumplimentacin formal de los documentos de: hoja de aceptacin y apertura del encargo recibido; carpeta de calidad. Si el pedido o contrato se recibe por escrito, convendr asegurarse que no hay errores respecto al acuerdo alcanzado y posteriormente cumplimentar la hoja de aceptacin y apertura del encargo, que recoge los aspectos ms relevantes del pedido o contrato recibido, como son los datos del cliente y la persona de contacto, el resumen del servicio solicitado, los honorarios, las condiciones de pago, las penalizaciones y los hitos principales del trabajo. Este

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La gestin de la operacin y de los recursos (GOR) y la gestin de la calidad (GCL)

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es el momento, en todo caso, de alertar si hay una modificacin o una apreciacin a hacer, que deber incluirse en la hoja. De acuerdo con el grado de informatizacin de que el gestor y su equipo dispongan, la hoja mencionada en el prrafo anterior deber rellenarse a mano o estar incluida dentro de algn programa informtico general de gestin. De hecho, si se sigue con precisin la GOR dentro de un sistema de calidad, no se puede seguir trabajando en un proyecto si no se ha cumplimentado la hoja de aceptacin y abierto el encargo. Hay veces que el pedido es verbal pero se tiene la suficiente confianza situacin muy normal para iniciar el trabajo, por lo que, adems de hacer constar tal circunstancia, se hace ms imprescindible cumplimentar por escrito el formato estndar anterior, lo que ayuda a tener claro lo que se va a hacer. Y ello hasta recibir el pedido o, en su caso, su confirmacin a travs de algn otro documento de componente ms formal y comprometido: acta de reunin, carta, primera factura, etc. La carpeta de calidad se considera como el archivo especfico del encargo. Y en este caso, la filosofa de actuacin es que el responsable del encargo el gestor sea el propietario y responsable, en su integridad, de toda la documentacin que afecta a la gestin del proyecto. La documentacin, adems, estar en un lugar fcilmente localizable y perfectamente manejable, para que se justifique sin problemas y adecuadamente la trazabilidad de todas las actuaciones. Se pueden almacenar copias de todos los documentos en otros lugares es conveniente que exista un archivo general, pero es en la carpeta de calidad donde se conserva el histrico perfectamente documentado y ordenado, de tal manera que cualquier revisin, auditora o comprobacin, resulta de sencillo tratamiento y seguimiento. Es recomendable, en todo caso, no hacer un ndice extenso, por la dificultad que ello supone de discernir, cada vez, dnde se ha de archivar cada asunto. Es mejor no pasar de 5 o 6 subcarpetas con no ms de 10 temas en cada una de ellas.
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CARPETA N0. PLAN DE CALIDAD 0.0. 0.1. 0.2. 0.3. 0.4. 0.5. 0.6. 0.7. 0.8. 0.9. 0.10. 0.11. 0.12. 0.13. Plan de calidad Planificacin Actas de validacin Quejas de clientes Informes de no conformidad Lista de no conformidades Partes de acciones correctoras Acta de evaluacin externa Acta de evaluacin interna Partes de sugerencias Recepcin de sugerencias Lista de sugerencias Resolucin de sugerencias Pautas de trabajo CARPETA N1. CORRESPONDENCIA GENERAL 1.1. 1.2. Entradas: FAX, cartas, telfonos, informes, etc. Salidas: FAX, cartas, telfonos, cartas que acompaan informes, etc. CARPETA N2. INFORMES TCNICOS Y ACTAS ORDINARIAS 2.1. 2.2. Informes tcnicos (slo informes) Actas y actas en informes tcnicos

CARPETA N3. ACTAS EXTRAORDINARIAS (libro de Actas) 3.1. Actas CARPETA N4. INFORMES MENSUALES 4.1. Informes mensuales CARPETA N5. GESTIN ECONMICA INTERNA 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. Oferta a AUMSA Pedido / contrato con AUMSA Subcontrataciones: registro de peticiones de oferta, adjudicaciones, facturas, etc. Facturas a AUMSA Gestin interna. Hojas de control de encargo CARPETA N6. GESTIN ECONMICA EXTERNA 6.1. 6.2. Certificaciones del contratista y el contrato AUMSA-contratista Contrato AUMSA-proyecto CARPETA N7. OTRAS GESTIONES Y VARIOS 7.1. Gestiones y varios CARPETA N8. DOCUMENTOS DE PROYECTOS 8.1. 8.2. Proyecto de licitacin Proyectos modificados

La carpeta de calidad preparada para el archivo del PC y el resto de documentacin generada en la gestin del proyecto del Palacio de Congresos de Valencia en 1993 tena el siguiente ndice:

Fig. 14.4 Indice de una carpeta de calidad dentro de un PC

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Gestin integrada de proyectos

4.1.3 La misin proyectual Sera el tercer paso a dar y se tratara de conocer con detenimiento quin es el cliente, qu es lo que quiere y cmo hay que hacer las cosas. Tal como ya comentamos en el captulo correspondiente, no resulta fcil dar una respuesta acertada a estas y las otras preguntas que planteamos en su momento. Hay veces que hasta resulta difcil conocer quin es realmente el cliente para el que se trabaja, por cuanto no siempre resulta evidente ni es con quien normalmente se departe. Saber lo que desea y que ese deseo responda a sus autnticas necesidades, tampoco resulta tarea fcil. Por eso la misin no suele terminar de definirse en esta fase y necesita ser reconsiderada ms adelante Como se recordar la misin se compona de: El objeto del proyecto La estrategia Los valores a respetar durante la gestin Las actitudes de los actores implicados El objeto y la estrategia es oportuno que queden reflejados en uno o varios informes para que sirvan de punto de referencia y arranque del proyecto. Los valores y actitudes, que conforman la cultura que debe impregnar la filosofa de actuacin, se irn concretando y consolidado a lo largo de los primeros pasos en la relacin entre la GPU y el cliente. 4.1.4 El plan de calidad PC Conocido qu es lo que hay que hacer, el gestor debe redactar el PC y dejar en correcta disposicin los formularios y las diferentes hojas y documentos para que puedan ir siendo rellenados y analizados a lo largo del CVPU.
M

En 1995 BERSEIN compaa de ingeniera y consultora espaola de ms de 40 aos de antigedad, dise un sistema de calidad que se fue perfeccionando en aos posteriores. En 1999 la firma tena 670 personas y factur 78,8 Meuros trabajando en nueve reas tcnicas: gestin integrada de proyectos, ingeniera industrial, ingeniera civil, consultora, arquitectura y edificacin, gestin territorial, telecomunicaciones, medio ambiente y energa. A estas reas se le sumaba el trabajo de BERSIDE,

empresa 100% de BERSEIN, destinada a llevar a cabo instalaciones llave en mano. Todos los encargos realizados por los profesionales de la firma estaban obligados a ceirse en su gestin, a un plan de calidad PC cuyo contenido era el siguiente: INICIO (hoja n 1). Ver fig. 14.5. Nombre del encargo y localidad Oficina que lo realiza, n de encargo, fecha y n de modificacin Gerencia y direccin del encargo Datos del cliente Tipo de trabajo: gestin, proyecto, estudio, procedimientos aplicables Firmas autorizadas Aceptacin previa por el director en nuestro caso gestor del encargo Fecha prevista para la cumplimentacin de la hoja n 2 Fecha prevista para la cumplimetacin de los objetivos (hoja n 3) Subencargos (hay veces que el trabajo se subdivide para su mejor control) DESCRIPCIN DEL ENCARGO (hoja n 2) Nombre del encargo y localidad Oficina que lo realiza, n de encargo y fecha Revisin formal del pedido Requisitos del encargo: partes que lo componen, fechas de realizacin y marcas de comprobacin de la realizacin Programa y recursos: hitos principales, horas de tcnicos, secretarias, etc. Aceptacin final: firma y comentarios por el gestor OBJETIVOS DE CALIDAD Y ENCARGO SIMPLIFICADO (hoja n3) Nombre del encargo y localidad Oficina que lo realiza, nde encargo y fecha Objetivos de calidad y de satisfaccin del cliente: requisitos, fechas y marcas de comprobacin de lo realizado Plan de calidad simplificado (para dedicaciones menores a 200 horas) Validacin de los gerentes de reas tcnicas y geogrficas. Fecha Revisor/es del encargo. Nombres Encargo simplificado: fechas y marcas para

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toma de datos, documento final, evaluacin interna y evaluacin externa INSTRUCCIONES (hojas n 4 y 5) Instrucciones para rellenar cada una de las casillas numeradas de cada una de las hojas Se incluyen tambin los anexos y notas aclaratorias que se precisen, as como las pginas de los procedimientos que son aplicables al encargo y que se indican en la pgina 1
L

Como se puede concluir de la lectura del contenido anteriormente expuesto, el PC es el documento de seguimiento y comprobacin que define y testa que se estn haciendo las cosas de acuerdo con una estrategia y con los procedimientos establecidos ellos s son los que certifican un modo de proceder que asegura la calidad; contrastando, adems, la opinin del cliente con la de un sistema de supervisin, as como con la auditora y con la objetividad del cumplimiento de unas finalidades especficas y concretas. 4.1.5 Asignacin de funciones internas El nombramiento del resto del equipo que acompaar al gestor se hace, fundamentalmente, de acuerdo con las disponibilidades existentes y con las caractersticas del proyecto (situacin fsica, caractersticas tecnolgicas, magnitudes, etc.). En todo caso, siguiendo la lnea de actuar segn criterios de calidad, debera responder al procedimiento operativo de asignacin de personas a encargos. El tipo de profesionales que se utilizan normalmente y las funciones que realizan ya se comentaron en el captulo 4, y siguiendo el orden que hemos establecido se tratara de proceder a su nombramiento y a la definicin de pautas de trabajo para cada uno de ellos. La pauta para el gestor la propondr y preparar su inmediato superior gerente correspondiente. Las pautas del resto del equipo las rellenar directamente el gestor, responsable del encargo delante de su propia compaa y del cliente. El contenido ordinario de una pauta es el siguiente: Nombre y n del encargo Informacin inicial Alcance del trabajo

Estructura, formato, en el que se quiere que la persona presente su trabajo Plazo estimado para su realizacin Normativa aplicable Criterios especficos del cliente (presentacin, encuadernacin, programas,) Programas informticos que se utilizarn Plantillas de trabajo Las pautas deben de tener un contenido sencillo y claro de entender. Se firman y aceptan tanto por el receptor como por el emisor. Al principio del encargo, resulta difcil conocer el alcance ltimo y real del trabajo, as que lo ms probable es que cambien algunos contenidos y formas. Por ello, ser normal que en el transcurso del tiempo se modifique algunas pautas de algunas personas y se amplen o disminuya el n de ellas. Eso es algo que debemos considerar y por tanto poner en prctica. 4.1.6 Toma de datos Hasta ese momento ya se han tenido contactos suficientes con el cliente como para conocer detalles de la misin y ya se ha producido la firma del pedido o el contrato. Ahora ha llegado el momento de iniciar el trabajo de forma proactiva y hace falta tomar datos concretos y comenzar a asumir y proponer ms responsabilidades. Se formaliza ese momento en una reunin con el cliente de la que se levanta acta, dndose por iniciado a partir de entonces el encargo. El tipo de toma de datos depende, como es lgico, del momento del ciclo en que se inicia la actuacin de la GPU. Si por ejemplo ya estuviera designado el proyectista, ste podra ser el esquema bsico: Cliente: representante/s. Caractersticas a considerar Proyectista y sus caractersticas Contrato cliente-proyectista Situaciones de entorno: fsico, social, poltico, econmico Otros compromisos adquiridos por el cliente Objetivos inmediatos a cubrir Primera definicin de responsabilidades Planificacin bsica Previsiones econmicas aproximadas. Presupuesto objetivo Periodicidad de las reuniones, lugar, etc.

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Fig. 14.5 Hoja n 1 de un plan de calidad PC-

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Documentos de trabajo Sistemas de comunicacin y documentacin Inmediatamente despus se procede a la realizacin de la reunin interna de lanzamiento, en la que estarn todos los integrantes del equipo de la GPU y en donde se les informar oficialmente y de forma conjunta de su participacin. Se levantar acta de esta reunin y ser firmada por todos los asistentes. Se entregar una copia a cada uno y se archivar el original en el PC. Tambin suelen ser entregadas a cada persona las pautas individuales que fueron firmadas en su momento de forma individual. Esta reunin tambin debe ser utilizada para que el gestor transmita al equipo las caractersticas bsicas de la misin del proyecto. Los informes y la correspondiente anotacin del hecho de la realizacin de ambas acciones (toma de datos y reunin de lanzamiento) en el PC deben estar validados por las personas encargadas para ello en el mismo PC. 4.1.7 Planificacin y plan de costes Es el ltimo paso que da el gestor para dar por finalizada lo que hemos convenido en llamar preparacin. Se trata de detallar, hasta donde sea posible, la planificacin incluyendo la programacin del proyecto, tanto de las actividades como de los recursos, as como su coste asociado. Tanto para uno como para otro, y como ya estudiamos en los captulos 8 y 10, el proceso pasa por hacer una descomposicin del proyecto a travs de lo que entonces llambamos EDP, que utilizan la gestin del plazo GPL y la gestin del coste GC. Lo ms probable es que en esos momentos el proyectista an no haya realizado el proyecto y eso quiere decir que el gestor no dispone de informacin fidedigna para plantear la planificacin y el plan de costes con rigurosidad; pero su experiencia le ha de permitir hacer un planteamiento en el que aventure fechas, tiempos y recursos por un lado y costes en funcin de ratios y experiencias por otro, y ambos con buen criterio. Para el plan de costes ver por ejemplo lo que denominbamos la orientacin preparacin dentro del plan general de control en el captulo 8. Ambos documentos planificacin y plan de costes sern la base del futuro tratamiento de segui-

miento y control, estando abiertos a modificaciones no tanto en la fecha y los costes finales, que probablemente sern definidos por el cliente como objetivos, como por la modificacin de conceptos y trasvases econmicos de unas partidas a otras.

4.2 Realizacin La realizacin acoge como mnimo las fases de implementacin y final dentro del CVPU, pero tambin puede comprender las de concepcin y desarrollo, ya que se entiende que comprende las acciones ejecutivas que es necesario llevar a cabo, fundamentalmente de puertas hacia fuera, por parte de la GPU. En el caso que la gestin parta desde cuando se le encomienda al proyectista el trabajo, los pasos por orden cronolgico aproximado, seran los siguientes: (Ver fig. 14.5). 4.2.1 Revisin del proyecto Que se va haciendo en la medida de lo posible a la vez que el proyectista va proyectando, utilizando todos los argumentos que se estudiaron cuando hablbamos sobre todo de la gestin del diseo GD y de la gestin del riesgo GR. El xito de este paso se ve favorecido por una buena comunicacin con el proyectista, que provocar cambios de impresiones, reflexiones y recomendaciones la mayor parte verbales, dejando constancia escrita preferentemente de las actuaciones finales planteadas, siempre de forma positiva y explicando, en todo caso, singularidades y aspectos que convenga resaltar explcitamente por si se tuviera que recurrir a ellas en el futuro. De todas formas nuestra experiencia dice que estas vueltas a la reconsideracin de lo escrito en aras a encontrar posibles culpables de algo, difcilmente se llega a producir y que sin embargo es la percepcin subjetiva la que condecora al inocente o al culpable. De aqu que la labor del gestor se torne algunas veces un trabajo de artesana ciertamente complicado. Remitimos para todo ello al captulo 7. Para la forma de realizar la revisin del proyecto, se suele seguir la gua de un procedimiento de revisin de proyectos, que indica cules son los puntos principales que deben obligatoriamente ser revisa-

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Procedimientos a utilizar

Secuencia de actuacin

FN, FI. Documentos y acciones a generar


Coordinacin proyectistas IV, IS Revisin segn normativas oficiales Funcionalidad Revisin errores Informes y actas Informes sobre singularidades GD, GMA, GR Validacin informe final Informe de definicin Revisin segn contratos existentes y previsin de futuro GD, GCOR

PROCEDIMIENTO DE REVISIN DE PROYECTOS

REVISIN DEL PROYECTO

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

R E A L I Z A C I N

PLANIFICACIN DETALLADA Y PLAN DE COSTES. REVISIN

Anlisis preexistencias, dependencias y restricciones Anlisis de riesgos Revisin y validaciones GPF, GD

REVISIN Y GESTIN DE PROYECTOS OFICIALES

Informes sobre gestin GL

PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIN. CONTRATISTAS Y OFERTAS

ASESORAMIENTO EN CONTRATACIONES A CONSTRUCTORES Y SUMINISTRADORES

Lanzamiento ofertas Anlisis capacidades Informes de propuesta y decisin GAPROV, IS, IV

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REVISIN DE LA PLANIFICACIN Y PLAN DE COSTES

Planificacin considerada contratistas/proyectistas Revisin costes segn adjudicaciones GPF

REVISIN MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Revisin matriz segn contratistas y otros actores

PROCEDIMIENTO DE REVISIN DE PROYECTOS

REVISIN PLAN CALIDAD, MATERIALES Y EQUIPOS

PROCEDIMIENTO DE REVISIN DE PROYECTOS

PLAN LOGSTICO

R E A L I Z A C I N

Comprobacin normativa oficial Comprobacin adecuacin y funcional

Dependencias fsica, funcionales y de planificacin

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE CONTRATACIN

SUPERVISIN DE LA CONSTRUCCIN

Activacin de la constr. Control calidad materiales Comprobaciones geomtricas y funcionales Comprobacin certificaciones Precios contradictorios Seguimiento aplicacin recursos por actores Anlisis previsionales de cumplimiento de objetivos Informes mensuales control GCL, GAPROV, GCOR, GMA, GC, GPL, GPF, IV, IS

Fig. 14.5 Esquema de la etapa de realizacin en GOR

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Gestin integrada de proyectos

dos hiptesis, atributos principales, etc., y cules lo sern de forma aleatoria, as como las caractersticas tcnicas del revisor, la cadencia de la revisin, etc. La revisin del proyecto permite detectar si el proyectista est utilizando los recursos tcnicos necesarios o suficientes. 4.2.2 Matriz de responsabilidades Sera el momento de iniciarla en su nivel 1, es decir, en el que tiene menos definicin. Para ello se toma como base la EDP: se revisan los compromisos adquiridos hasta la fecha por el cliente y se hace una previsin de futuro basada en la experiencia del gestor y en las caractersticas del proyecto y del entorno. Nos remitimos a lo comentado en los captulos dedicados a las GD y GCOR. 4.2.3 Planificacin detallada y plan de costes. Revisin Se realizan ambos como preparacin de las especificaciones necesarias para iniciar el proceso de aprovisionamiento, ya que en ellas hay que incluir, fundamentalmente, el resultado al que se quiere llegar, como condiciones mnimas tanto en costes como en plazos y incluyen los recursos que los contratistas y otros actores necesitan. Ambas cosas se pueden hacer porque ya se posee el conocimiento completo del proyecto como consecuencia de haber realizado la revisin a la que nos referamos en 4.2.1 y, por lo tanto, por un lado ya se dispone del presupuesto comprometido por el proyectista y por otro ya se conocen las caractersticas concretas de magnitudes y dificultades que en general arroja el proyecto, por lo que ya se estar en mejor disposicin para afinar ms en la planificacin. De las caractersticas del proyecto, para hacer una buena planificacin, conviene estudiar entre otros aspectos, las dependencias, restricciones y las preexistencias. Ello combinado con un anlisis de riesgos, ayudar notablemente a definir un marco ms realista en el tiempo para la construccin de la UA. Precisamente, el hecho de que tanto el coste como el plazo puedan, ahora, diferir respecto al presupuesto objetivo o al plazo deseado por el cliente, hace que sea el momento para replantear el camino a

seguir, esto es: si se acepta el nuevo escenario, o se introducen modificaciones en el proyecto para volver a los objetivos econmicos o de plazo deseados inicialmente. En el caso que el cliente decida aceptar los supuestos cambios, el gestor levantar acta con los nuevos objetivos. Y por esta circunstancia, esta revisin de la planificacin en coste y plazo, requerir normalmente, dentro del plan de calidad, una revisin interna por parte del revisor del encargo y probablemente tambin una validacin, por parte del superior de ambos, ya que puede suponer una modificacin de las previsiones iniciales de trabajo de la GPU. 4.2.4 Revisin y gestin de proyectos oficiales Este es un aspecto que hay que iniciar cuanto antes, es decir cuando se disponga de suficiente informacin como para llevarla a cabo. Como se sabe, es responsabilidad del proyectista o de otros tcnicos designados por el cliente, la redaccin de todos los documentos tcnicos necesarios para la obtencin de permisos, y es tarea del gestor la de revisarlos y la de hacer las gestiones necesarias con los organismos pblicos que permitan obtener las licencias administrativas para la construccin y explotacin de la UA. Pues bien, a partir de que el proyecto ya est hecho, y an mejor, cuando en el transcurso de su realizacin ya se disponga de la informacin necesaria, hay que iniciar los trmites delante de las administraciones pblicas y compaas suministradoras de servicios. stas son normalmente tareas largas y tediosas que requieren capacidad de reaccin y presteza ya que suelen encerrar sorpresas en su desarrollo que no dependen de uno mismo, as que hay que empezarlas cuanto antes y no dejarlas nunca a su libre devenir, sino que hay que procurar ayudar a marcar el ritmo de su resolucin. 4.2.5 Asesoramiento en contrataciones de constructores y suministradores A esta FN GAPROV dedicamos, tambin, un captulo entero; y dentro de un plan de calidad, se suele introducir un procedimiento que hace referencia al proceso general de peticin de ofertas y evaluacin

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de contratistas; aunque es un procedimiento bastante general, en cada caso los coeficientes que definen la tabla de evaluacin puede ser diferentes en funcin de los intereses del cliente y de las caractersticas del proyecto Una vez lanzadas y recibidas las ofertas, se analizan de acuerdo con todo lo comentado en el captulo 11 y se emite un informe con las conclusiones de ese anlisis. El informe suele llevar en la mayora de los casos una propuesta de adjudicacin o bien el marco de consideraciones necesarias para que el cliente pueda tomar la decisin. Las FN y FI ms utilizadas en esta ocasin son la GAPROV, la IS e IV. 4.2.6 Revisin de la planificacin y el plan de costes Es muy corriente que despus de la adjudicacin de los suministros y construcciones necesarias para la corporificacin de la UA, se deba reconsiderar nuevamente tanto el plazo que se necesita para iniciar la explotacin como su coste. Ambas cosas suele hacer la GPU y no siempre est claro si esta reconsideracin es lo ms adecuado, porque los contratistas, cuando ofrecen su mejor precio, si existe un precio base en la convocatoria del concurso, suelen bajar para ganar puntos en la tabla de evaluacin de su oferta presupuesto de contrata. Y lo mismo pasa con el plazo, sobre todo si en las bases del concurso se especifica que quien proponga un menor plazo obtendr una mejor puntuacin. As que, hay veces que resulta difcil proponer un adjudicatario, sin tener la duda de que es lo mejor para ambas partes: cliente y contratista. Porque, al final, eso es lo que interesa: que ambos terminen razonablemente satisfechos de la relacin establecida. Otras situaciones terminan por perjudicar, al menos, a uno de los dos; cuando no, a ambos. En muchos casos es ms recomendable que los documentos de proyectos suministrados a los concursantes no contengan el apartado de presupuesto, dejando slo el de mediciones con el fin de no condicionar a los ofertantes y dejar que cada uno elabore su mejor propuesta. En cambio el plazo, con su programacin y planificacin, s que suelen ser, casi siempre, condicin de partida, aunque se recomienda que la GPU solicite el punto de vista del contratista tanto en la definicin de los tiempos previstos

para cada partida como sobre las fechas en las que debe iniciarse y acabarse cada una de ellas. Todo ello hace que con mucha probabilidad como hemos dicho, deban volver a revisarse tanto la planificacin como el plan de costes. Y lo que tambin deber constatarse es si la nueva situacin respeta tanto el presupuesto objetivo (v. Capitulo.8) como el plazo final previsto. En el caso de que hubiera algn cambio, el cliente debera aceptarlo oficialmente, lo que se reflejara en un acta de reunin y se hara constar en el plan de calidad. 4.2.7 Revisin de la matriz de responsabilidades Conocidos quin/quines sern los contratistas y suministradores corporificadores y antes de iniciar la construccin de la UA, se reelabora la matriz y esta vez al nivel de mayor desagregacin posible, tal como se explicaba en el captulo 13, ya que habrn aparecido con toda probabilidad nuevas tareas y nuevos responsables. 4.2.8 Revisin del plan de calidad de materiales, instalaciones y equipos El plan de calidad que se redacta alrededor del proyecto y que hace referencia a los materiales, las instalaciones y los equipos, deber ser realizado por alguno de los facultativos directores de la construccin de la UA y responder a las exigencias del proyecto. Por tanto ser aprobado por el proyectista, que es lgicamente quien mejor debe conocer el proyecto y las funciones que desempearn cada uno de los elementos que lo integran. Posteriormente ser revisado y aceptado por el gestor que representa al cliente y que desea conocer de qu forma se asegura que todo lo que se instale rene la calidad necesaria. Tanto las aprobaciones como las aceptaciones, debern constar por escrito en un documento que se adjuntar al plan de calidad del gestor. Volviendo al plan de calidad de materiales, instalaciones y equipos, hay que indicar que su revisin se realiza inmediatamente despus de su elaboracin, que suele coincidir con el fin del proyecto por parte del proyectista. Una vez revisado por l mismo y por el gestor se debe proceder a la contratacin de los laboratorios y/o especialistas que realicen las pruebas de control propuestas en el plan.

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Se adjuntan dos pginas del resumen del plan de calidad de materiales, instalaciones y equipos que se redact para el control del Palacio de Congresos de Valencia en 1995.

4.2.9 Plan logstico Siguiendo el orden cronolgico que se intentaba cumplir, llegara ahora el momento de realizar el plan

logstico, considerado como una tarea a llevar a cabo por el equipo de la GPU. Se supone para ello que ya se dispone del emplazamiento donde se ubicar la UA y tambin de la paquetizacin aproximada que se

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har en el conjunto del aprovisionamiento no es necesario conocer los contratistas y suministradores elegidos, sino el nmero y caractersticas de ellos. El desarrollo del plan logstico contempla 4 fases: La redaccin, adjudicacin y ejecucin de obras y servicios mnimos para acceso al emplazamiento de la futura UA La redaccin el plan Adjudicacin de servicios y/u obras necesarias La ejecucin de las mismas La primera de ellas comentada en 4.2.5, se poda haber realizado incluso antes de la contratacin de los contratistas y suministradores, ya que se trata de un programa de mnimos que permite acceder al emplazamiento y, en su caso, poder empezar a desarrollar los primeros trabajos de corporificacin. En cambio, las otras tres se han de realizar en forma continua despus de la definicin de cmo se va a proceder la construccin. Y eso se conocer al final o mientras se est efectuando la gestin del aprovisionamiento. El plan logstico tendr en cuenta, tal como se indica en el capitulo. 13 (GCOR), las dependencias fsicas y funcionales del proceso de construccin y la planificacin, entre otras consideraciones. La redaccin del plan se har de acuerdo con el procedimiento de realizacin y revisin de proyectos. 4.2.10 Supervisin de la construccin Claramente es la parte ms conflictiva de lo que hemos convenido en denominar gestin de la operacin y de los recursos GOR y tambin la ms conflictiva de la gestin de la calidad GCL. Y no, es necesariamente la ms importante, pero s la ms complicada. La razn de ello es porque es el momento en que se encuentran ms enfrentados los intereses en liza de los diferentes actores; y tambin cuando hay ms actores en el escenario (ver el caso del Ayuntamiento de Brsano, en el captulo 1). Hemos dicho que no es necesariamente la ms importante, porque posiblemente en muchos proyectos, el momento ms importante sea el de la definicin y redaccin del mismo, por las implicaciones que puede tener un mal proyecto. E incluso puede ser ms trascendental, an, la eleccin del/ de los contratistas y suministradores (hay contratistas que hasta pueden enmendar y solucionar proyectos deficientes y en general tienen un espritu constructivo y de servicio y, en

cambio, otros aprovechan esta circunstancia para tratar de recuperarse de las bajas hechas en el concurso o de incrementar sus beneficios a costa de no respetar ni el presupuesto de contrata ni el plazo acordado). Volviendo a la etapa que ahora nos afecta, y dada la gran conflictividad que se genera, el gestor debe planificarla con mucho cuidado y no regatear esfuerzos para proporcionar recursos humanos y tcnicos para hacer un buen seguimiento del proceso y de todos los actores que pueden intervenir: cliente, proyectistas, contratistas, suministradores de equipos, compaas de servicios, asistencias tcnicas, administraciones pblicas, laboratorios de ensayos de materiales y equipos, vecinos, sindicatos, coordinador de seguridad y salud, vigilancia y seguridad, prensa, Para el desarrollo de esta FN nos remitimos al captulo 13; sin embargo ahora recordamos algunos aspectos fundamentales para una buena gestin de la operacin: Activacin de la construccin Seguimiento de la aplicacin de los recursos comprometidos por los actores y su efectividad. Propuestas correctoras Control de calidad de materiales, equipos e instalaciones Comprobaciones geomtricas y funcionales Comprobacin de certificaciones Anlisis previsionales de cumplimiento de objetivos. Propuestas correctoras Informes mensuales de control Hacemos especial hincapi en el control de los recursos, que hay que llevar de todos los actores especialmente de los que los contratistas y suministradores ponen a disposicin del proyecto. En efecto, la necesidad de mejorar la eficiencia hace que algunos de ellos intenten retrasar la incorporacin de ms tcnicos o equipos, amn de la propia dificultad que en ocasiones conlleva su reclutamiento. El gestor debe denunciar rpidamente el incumplimiento de lo pactado o la falta evidente del suficiente nmero de ellos o de su capacidad tcnica. Los retrasos en las incorporaciones sobre todo al principio de la construccin suelen ser irrecuperables. Son de normal utilizacin las funciones de GCL, GAPROV, GCOR, GMA, GC; GPL, PLF, IV e IS y lo lgico es que tambin exista un procedimiento en el plan de calidad que haga referencia a la gestin de la construccin aplicable para este caso.

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4.3 Cierre El cierre de la operacin se produce dentro de la fase final del CVPU y bsicamente consta de tres subetapas: la entrega de la UA al equipo de explotacin, la recolocacin del equipo de gestin en otros proyectos y la evaluacin final del servicio. 4.3.1 Entrega de la UA Se traduce en un perodo de trabajo que se realiza en contacto directo con el equipo de explotacin y con los diferentes contratistas y suministradores que, cumpliendo sus obligaciones contractuales, deben demostrar que los distintos elementos de la UA construidos por ellos proporcionan los resultados convenidos: ratios de produccin, caractersticas fsicas y tcnicas, etc. Una vez que la UA cumpla los resultados esperados para esa etapa, se entrega al equipo de explotacin y, consecuentemente, al cliente. Mencionamos algunos de los aspectos fundamentales que se deben tener en cuenta: Seguimiento de pruebas funcionales Recopilacin de informacin, tcnica y econmica Informe y plan de seguimiento de las de garantas establecidas en los contratos
Procedimientos a utilizar

El procedimiento del plan de calidad a seguir es el de la gestin de la construccin indicado en 4.2.9. 4.3.2 Recolocacin del equipo de gestin Tal como se indic en el captulo 14, el plan de recolocacin del equipo en otro proyecto, debe pasar indefectiblemente por priorizar el inters del proyecto que en ese momento finaliza. Ello hace que deban estudiarse las necesidades que el traspaso de la UA genera y no forzar cambios bruscos en el cese de las funciones de cada uno de los tcnicos involucrados. Otro de los aspectos que se debe cuidar es asegurarse que cada tcnico deje en perfecto orden la documentacin que ha generado, tanto la que ha de pasar a otras manos como la que queda en archivo en la ingeniera, para ser consultada o manipulada en la mejor de las condiciones. El gestor ser el encargado de asegurarse el cumplimiento de ello. El procedimiento operativo se sugiere que sea el mismo que el de la gestin de la construccin. 4.3.3 Evaluacin final del servicio Es una subetapa que llevan a cabo el propio gestor, como director del encargo que realizar la evaluacin interna del servicio desarrollado por la GPU, y
FN, FI. Documentos y acciones a generar
Prueba funcional Recopilacin de informacin Establecimiento garantas GCOR

Secuencia de actuacin

PROCEDIMIENTO GESTIN

ENTREGA DE LA UA

PROCEDIMIENTO GESTIN

C I E R R E

RECOLOCACIN EQUIPO GESTIN

Anlisis necesidades Archivo Comparticin recursos

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN

EVALUACIN FINAL DEL SERVICIO

Evaluacin interna Evaluacin externa Informes

Fig. 14.7 Esquema de la etapa de cierre en la GOR

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La gestin de la operacin y de los recursos (GOR) y la gestin de la calidad (GCL)

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otra persona, ajena al equipo, que realizar la externa. Ambas evaluaciones se incluirn en el plan de calidad y su conclusin marcar, junto con el archivo de la documentacin tcnica y administrativa (resarcimiento de la totalidad de honorarios, entrega al cliente de documentos y copias, etc.), el final del encargo.

5 Actuaciones horizontales a lo largo de la operacin


Para controlar la buena marcha del encargo y por tanto llevar a cabo una buena gestin de la operacin y de los recursos puestos a su disposicin, la GCL tiene previstos, adems de cuanto hemos dicho hasta ahora, ir testando la bondad de las actuaciones de todos los miembros del equipo de gestin. Los instrumentos utilizados suelen ser los siguientes: Auditoras puntuales sobre el servicio, realizadas de forma no programada por tcnicos ajenos al equipo de la GPU. Preferentemente sern directivos de primer nivel y basarn su trabajo preferentemente en entrevistas directas con el cliente. Auditoras internas y externas sobre la calidad de acuerdo al PC comprometido, testando el cumplimiento de todos y cada uno de los pasos: formalizacin de acuerdos, trazabilidad de actuaciones, etc. Las internas son realizadas por un equipo de audito-

res de la propia ingeniera o empresa a la que pertenece el equipo de gestin, pero que no forman parte del mismo. Las auditoras externas son realizadas por empresas consultoras independientes: en el caso de una auditora negativa se puede llegar a suprimir el certificado de calidad oficial si es que se est en disposicin de l. Archivo y registro de todas las actuaciones, procurando que cuanto se haga quede constatado y justificado. Anlisis y tratamiento de las no conformidades producidas por la expresa manifestacin del cliente a causa de una actuacin indebida o errnea por parte de la GPU: clculo errneo de un presupuesto o plazo, indolencia en el seguimiento de los trabajos de los contratistas, revisin equivocada de un diseo, falta de presin en la consecucin de permisos, etc. A este respecto, hay que decir que las no conformidades pueden ser en muchos casos producto de percepciones totalmente subjetivas por parte del cliente, pero que son las que realmente interesan; as que es innecesario y poco til tratar de buscar justificaciones a las percepciones negativas o a las actuaciones propias que las han causado. Ms bien hay que dedicar los esfuerzos a hacer cambiar el signo de esas percepciones. Una no conformidad as como el plan ideado para tratarla accin correctora (ver fig. 14.9) se registran en el plan de calidad y una copia de

REGISTRO ACTUACIONES CUMPLIMIENTO MISIN PROYECTUAL AUDITORAS PUNTUALES SERVICIO

ACTUACIONES DE LA GPU: PREPARACIN REALIZACIN CIERRE

AUDITORES EXTERNOS E INTERNOS

Re

pla

PERCEPCIN CLIENTE

nte

am

ien

to
AUDITORAS Y NO CONFORMIDADES

REVISIN TRABAJOS

Fig. 14.8 Esquema general de actuaciones

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Gestin integrada de proyectos

Fig. 14.9 Parte de accin correctora dentro de un PC

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La gestin de la operacin y de los recursos (GOR) y la gestin de la calidad (GCL)

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los dos impresos redactados se envan al director general de la empresa a la que pertenece la GPU. Revisin de los trabajos que la GPU va realizando, llevada a cabo de forma programada por el revisor del encargo, tcnico de cualificacin parecida a la del gestor y que peridicamente mantiene reuniones con l supervisando el cumplimiento de los compromisos y la bondad de su resolucin. De la reunin pueden surgir ideas para mejorar o controlar ms adecuadamente el proyecto: modificacin o am-

pliacin de recursos, cambio de formas de actuar, utilizacin de instrumentos tcnicos nuevos, etc. De esa reunin se levanta un acta que queda archivada en el plan de calidad. En definitiva y como se ve, de lo que se trata es de establecer un sistema que permita tener unas garantas fiables de que se estn cumpliendo los compromisos de forma razonable y que el servicio que se est prestando responde a las expectativas que se depositaron en la GPU.

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Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

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15. Gestin de la comunicacin y la documentacin (GCD)

1 Definicin y consideraciones generales


Hemos previsto una doble definicin para la GCD: La GCD es la funcin instrumento FI que utiliza la GPU para mantener a todos los actores con la informacin precisa para desarrollar su trabajo, sirviendo de nexo de unin entre todos ellos Tambin se identifica como la FI que formaliza, ordena y deja constancia de las actuaciones que se llevan a cabo a travs del resto de las funciones, ya sean ncleo o instrumento Dicho lo anterior, conviene apuntar ya en esta primera consideracin, que una de las tendencias de un gestor es la de convertir esta funcin instrumento en una funcin ncleo, con lo que de facto, se convierte en un objetivo ms. Y no resulta difcil imaginrselo; ya que es tentador creerse tan importante como determinante por disponer de los medios de comunicacin y documentacin. De tal manera que ello se convierte prcticamente en un fin. Con el anterior planteamiento es posible entender que exista quien base una buena parte de su gestin en el uso del arma la informacin que le proporciona la disposicin de datos que comprometen y responsabilizan al resto de los actores. Esta situacin suele producirse desde una posicin y sentimiento de debilidad, fruto de la incapacidad, o la falta de experiencia o de autoridad moral. Y en ese aspecto, hay tambin que afirmar que basar la GPU en el montaje de un sistema documental que trate de tener controlada la responsabilidad de todos los actores es un error importante que probablemente har aguas en un plazo ms o menos breve. Muy al contrario, el sistema de comunicacin y documentacin

que debe preparar un gestor debe ser fundamentalmente un instrumento de ayuda para todos los actores, adems de ser ligero, abierto, accesible, fcil de manejar y admitido por todos. sta ser una de las bases de nuestra propuesta para una buena GCD. Tambin hacemos referencia a la comunicacin entendindola como la informacin biunvoca, que permite transmitir lo que se desea a quien corresponda, recibiendo a la vez la constancia, desde la otra parte, de que ha llegado y se ha asumido, en los trminos y con el espritu que se transmita. No basta con enviar una informacin y creer que con eso se ha salvado la responsabilidad: el objetivo no es enviar la informacin sino resolver el conflicto. En este captulo atenderemos fundamentalmente a la comunicacin y documentacin que se genera fundamentalmente entre el equipo gestor con frecuencia se le llama simplemente el gestor para abreviar y el resto de los actores.
M

Albert Mart era el director tcnico de INMOBILIARIA TURO, compaa que desde haca unos aos haba iniciado un despegue impresionante a base de combinar la promocin de edificios de oficinas con la de centros residenciales de pequeos apartamentos para personas que quieren vivir con todos los servicios in situ: restaurante, mdico, salas de reuniones, jardines, gimnasio, etc. Son centros utilizados, sobre todo, por personas que han llegado a la edad de la jubilacin y que no quieran vivir ni en las residencia-hoteles tradicionales de la 3 edad ni tampoco lo quieren hacer totalmente aislados. Estbamos reunidos a primeros de junio de 1999 a raz de una propuesta que les estbamos haciendo

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DOCUM

sobre la GPU de un proyecto de oficinas de caractersticas singulares: era un edificio de 32 plantas que deban construir para albergar la sede corporativa de una multinacional afincada en Barcelona. Albert reflexionaba ante Rafael y yo mismo Rafael era nuestro director comercial sobre la actitud que deberan tener las personas que debamos integrar dentro del equipo que podra gerenciar la operacin, y nos pona el ejemplo de un ayudante suyo a quien el ao anterior solicit que le preparara un informe sobre la evolucin del sector de oficinas en la ciudad condal. El informe, yo lo tena que entregar a mi jefe en el plazo de un mes nos dijo Albert. Y para hacerlo, le dije a mi ayudante que yo le dara unos datos que le hacan falta. Al cabo de tres semanas le llam a su despacho para reclamarle el informe, y l me contest que no lo haba hecho porque yo no le haba dado los datos para hacerlo. Y era verdad, a m se me haba olvidado. A vosotros os parece que l no me tena que haber reclamado esos datos? Pero si yo soy su propio cliente, adems de su jefe! Como yo no le haba dado la informacin, l no se haba molestado en hacer nada ms y no haba preparado el informe. Increble, no? Me revientan continu, aquellos que ven salvada su responsabilidad si no son informados o que informan y no se preocupan de nada ms. La informacin debe ser algo ms.
L

Aparece la GCD desde el mismo comienzo de las actuaciones, pues desde el primer da ya se deben levantar actas de las reuniones; o, si se afina ms, antes que nada, hay una peticin de oferta para la gestin y una oferta adjudicada. Es decir, el sistema documental existe desde el primer momento. Esta premura en la aparicin de los primeros retazos de la gestin de la comunicacin y documentacin hace que de por s sea bastante cambiante y modificable, pues la prctica lleva a la conclusin de que algunas frmulas utilizadas en un principio, se abandonan por ineficientes y, en cambio, aparecen otras ms adaptadas a la situacin: tipo de cliente, de proyectistas o a los objetivos. No debemos, por tanto, empearnos en mantener a ultranza unos documentos y formas de hacer estndares; ni utilizar otros/as que hayan tenido un buen resultado en anteriores ocasiones. Cada caso es diferente, y aunque hay que empezar por los conocidos y utilizados; la agilidad, practicidad y eficiencia nos llevarn con toda probabilidad a definir lo necesario, y no ms que ello, para hacer una buena gestin.
Y

H RC

OS IV

EXP EDIC IN

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COM
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TIPO

INTERLOCUTORES

EDP

Estrategia + Filosofa Proyecto

Y tena razn Albert. La informacin debe mutarse en comunicacin y ella en espritu de encontrar la solucin a lo que se plantea. Nunca ha de ser objetivo en s misma. S en cambio ha de favorecer el dilogo y el intercambio de opiniones que, cuanto menos, ayuda a encontrar caminos o procedimientos de actuacin ms eficaces y adaptados al proyecto de que se trate.

ENTAC

Fig. 15.1. Sistema de GCD

2 Sistema de la GCD
La GCD es un subsistema ms de los existentes en el conjunto de la gestin del proyecto, que se basa, como el resto de ellos, en la misin que hay que desempear, y ms concretamente en la filosofa de actuacin que hay que imprimir y los objetivos perseguidos en la estrategia.

Los elementos del Sistema GCD, son los siguientes: La estructura de desagregacin del proyecto y el sistema de calidad. Ambos representan el ncleo de todo el entramado y sirven de gua para tratar todos los asuntos. Los actores e interlocutores intervinientes, que sern los usuarios del sistema. El tipo de comunicaciones que se utilizarn, que define la red que nexar a todos los actores. Y los documentos y el tratamiento que sobre

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Centro Penitenciario de Can Brians Barcelona. 1992

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ellos se haga, que proporcionar la constancia escrita correspondiente. Y gravitando sobre estos elementos estar la filosofa del proyecto y los objetivos a conseguir. Y si al principio advertamos de la tentacin y peligro de objetivar en s misma a la GCD, tambin habr que advertir del peligro ste, casi ms inminente de crear un sistema alejado de los deseos del cliente o del inters del resto de los actores y del propio proyecto, montando una parafernalia a la que nadie hace caso y a la que nadie recurre cuando se quieren solucionar los problemas (montar un sistema que est pensado para ser utilizado delante de un juez si las cosas no van bien, es un excelente recurso de proteccin, pero puede perfectamente no resolver el conflicto que hay que resolver). La eficiencia y el concepto del valor siempre han de ser los compaeros de viaje del gestor. Y eso conduce como se ha dicho a reconsiderar varias veces, a lo largo del CVPU, el sistema que se est utilizando para tratar de evitar que la rutina lleve a un consumo innecesario de tiempo y medios, tanto propios como ajenos.

En una GCD, la EDP da al gestor la gua sobre lo que debe comunicar y archivar. Y el sistema de calidad estandariza las prcticas que tratan de minimizar los errores y aumenta la precisin en la prestacin del servicio. El sistema de calidad debe llevar incluido la EDP.

4 Interlocutores
Conviene desde un principio conocer los nombres de las personas que sern interlocutores generales y especficos de temas de especialidad, en cada uno de los actores: Cliente (director de proyecto, control financiero, explotacin, etc.) Proyectista/s (director de proyecto, diseo conceptual, responsable civil, instalaciones, ergonoma, etc.) Constructor/suministrador (jefe de construccin, compras, gerente, etc.) Gestin integrada (gestor, responsable planificacin, responsable costos, etc.) Otros actores (administraciones pblicas, compaas de servicios, etc.) El conocimiento de los interlocutores vendr asociado al conocimiento de la capacidad de decisin que cada uno puede tener, as como quin debe recibir la documentacin, la genere quien la genere. Conocer los interlocutores, aunque se pretende que sea desde la primera reunin de inicio de la gestin, no siempre es posible y lo normal es que se vayan consolidado los nombres de las personas que realmente van a actuar, y que tienen peso en el proceso. Respecto a los interlocutores externos, como es el caso de las administraciones pblicas en proyectos importantes, incluso se llegan a nombrar a personas ex profeso para la negociacin y resolucin de problemas, as que la comunicacin adquiere el carcter de una ms dentro del circuito que se establezca.

3 La estructura de desagregacin del proyecto EDP y el sistema de calidad


Ya se ha hablado en anteriores ocasiones de la EDP, que consiste en un ejercicio de asuncin del proyecto por medio de un anlisis pormenorizado de lo que hay que hacer, descomponiendo el proceso en actividades y partidas que permitan conocer todos los pasos que hay que acometer para concluir la UA. La EDP puede basarse en los procesos de planificacin y programacin, listando las actividades y partidas en el orden y la prelacin en que se han de efectuar. Tambin se puede preparar, dividiendo las actividades en grupos asociados a las empresas o personas que las tienen que ejecutar. Otra forma, en fin, que se podra utilizar, es la del agrupamiento por igualdad de tecnologas a aplicar en su proyectacin o construccin. En cualquier caso, este es el punto de arranque para iniciar el proceso de una GCD; si se dispone de un sistema de calidad que hay que cumplir, ste obliga, adems, a un conjunto de prcticas y a la utilizacin de documentos especficos.

5 Universo de la comunicacin y documentacin


La comunicacin es un sistema divergente, entendido como la capacidad para expandirse centrfuga-

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mente, en funcin de la autonoma per se de sus elementos y de los intereses que ellos defienden. No es posible conseguir una unidad completa de actuacin que permita obtener un sistema unidireccional, por lo que el gestor, a lo mximo que puede tratar de llegar, es a coordinar aquellas informaciones que, viniendo de cualquiera de los integrantes (elementos o subsistemas), sean relevantes para el proyecto y sea necesaria su puesta en comn. El universo de la comunicacin en un CVPU direcciona en mltiples sentidos y todos los actores utilizan los medios que creen ms oportunos as como los receptores de sus emisiones. Y el papel del gestor es el de tratar de regular todas aquellas emisiones que sea jurdicamente posible regular, as como el de transformarlas en comunicacin, para obtener la mxima eficiencia de ellas. En la fig. 15.2 que se adjunta a continuacin puede apreciarse la complejidad que representa el que cada uno de los actores pueda actuar haciendo uso de su facultad de informar y no tanto de comunicar, as como la dificultad del gestor de hacer posi-

ble el que todos los actores dispongan de la informacin precisa para hacer bien su trabajo.

5.1 La sistemtica a aplicar Independiente de las posibilidades mltiples de informacin abiertas, el gestor debe proceder a establecer una sistemtica que en lneas generales contemple: Mientras el gestor vaya desarrollando las funciones establecidas en su contrato con el cliente, ir emitiendo informes a su atencin, en los que: Explique la situacin Prevenga de sucesos negativos cuando es necesario Haga anlisis previsionales de los objetivos Deje constancia de hechos de inters Sugiera caminos a seguir El procedimiento de trabajo adoptado probablemente sugerir la celebracin de reuniones, de las cuales levantar acta que remitir a cada uno de los
Reenvo

CLIENTE

cartas, fax, c. electrnico Informes, actas, fax c. electrnico GESTOR PROYECTISTA

Documentos de proyecto

Informes, cartas, actas, fax, c. electrnico

Cartas, fax, c. electrnico OTROS ACTORES Aduanas, compaas servicios, Ad. Pblica

CONSTRUCTOR SUMINISTRADOR

Ofertas, informes, cartas, fax. c. electrnico

Documentos proyecto de detalle

Fig 15.2. Universo de la comunicacin y la documentacin

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Emisor
Proyectista

documento
Cartas, faxes, c.electrnico Documentos del proyecto

Receptor
Constructor Cliente Otros actores Gestor Adm. pblicas Compaas serv. Proyectistas Gestor Gestor Cliente Otros actores Proyectista Equipo gestor Cliente Proyectista Cliente Proyectista Contrat/suminist. Equipo gestor Otros actores Cliente

objeto
Solic. informacin Relac.contractuales relativ. al proyecto Solic. Informacin Anlisis y reenvo a construct. y cliente Solic. informacin Solic. Informacin Dando inf. tcnica Dando inf. tcnica Rev./env. cliente Estado proyecto Sol. informacin Relac. proyecto Coordinacin Est. proyecto/inf. Relac. proyecto Informacin Informacin Informacin Informacin Informacin Informacin Requerimientos

Const./sumin.

Cartas, faxes, c.electrnico Doc. proyecto c. construido Cartas, faxes, c.electrnico Informes Actas

Gestor

Adm. y cas serv.

Cartas, faxes, c.electrnico

asistentes. Si de ella derivara alguna informacin para otro actor que no hubiera asistido, preparar un informe, carta, etc. con la informacin, que har llegar al interesado. A partir de la informacin recibida de alguno de los actores, que sea til para los otros, redactar un documento que distribuir a quien corresponda. Y, fundamentalmente respecto al proyectista, se preocupar de que ste disponga de la informacin necesaria para proyectar, que pueda provenir del cliente, de los contratistas y suministradores, de las administraciones pblicas, de las compaas de servicios y de cualquier otro. Se preocupar de que el cliente conozca con el detalle suficiente: Las propuestas y soluciones definidas por el proyectista

Todas las implicaciones que la solucin genera Se preocupar de asegurarse que los contratistas/suministradores son conscientes del trabajo que tienen que realizar y de las rdenes que reciben. Los documentos de proyecto editados por el proyectista deben ser enviados al gestor, a su vez, una vez haya pasado el trmite establecido de revisin, sern reenviados al cliente y a los suministradores y constructores de la UA. Una copia de toda la documentacin generada o recibida por el gestor debe quedar en poder del cliente. Como el resto de elementos del sistema, la comunicacin depende mucho de la filosofa que debe imperar en el proyecto y de la estrategia establecida. La estrategia, por ejemplo puede condicionar el tipo

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de comunicacin que debe implantarse con los actores externos al proceso (administraciones pblicas, prensa, etc.). En cualquier caso, el sustrato de la comunicacin siempre es la comunicacin verbal, que permite mantener uno de los lineamientos genricos de la GPU como es el de la motivacin (los otros dos, como se recordar, eran la satisfaccin del cliente y el impulso de mejora constante ver capitulo 1). Y evidentemente la comunicacin escrita es la que formaliza la gestin, dejando constancia de lo que conviene y sirviendo de recordatorio de las actuaciones comprometidas por cada uno de los actores. Tambin se puede enfocar la comunicacin en funcin de la direccin que lleva. En ese sentido se puede hablar de comunicacin externa, que va dirigida a los actores ms externos al proceso (administraciones pblicas, prensa, etc.) e interna, dirigida a los actores directamente involucrados en el CVPU.

En todos los casos, el principio bsico es el de la idea de la biunivocidad aludida en pginas anteriores, que se refiere a la prctica que lleva a que cada vez que se informa se asegure que el interlocutor ha recibido la informacin y que es consciente de ello. Eso se puede hacer por la va de solicitar una conformidad personal o travs de persona autorizada o por la constatacin mediante la comunicacin verbal a la que aludamos, que acta como sustrato de todo el sistema. En cuanto la comunicacin entre los miembros del equipo gestor, se hace a travs fundamentalmente de reuniones de coordinacin que suelen ser formalmente un da antes de las reuniones de seguimiento con el cliente y/o proyectista. Son reuniones en las que se intenta unificar criterios de actuacin para con el resto de los actores y revisar el estado de los objetivos, as como los medios que habra de utilizar el propio equipo o el resto de los actores para corregir aquellos aspectos que deban ser corregidos. En todo
Reuniones Verbal Reuniones especialidad Contratos informales

COMUNICACIN Informes Actas Cartas, fax, c. electrnico Libro rdenes Libro incidencias Notas obra Documentos de proyecto

Escrita

Interna Proyectista Cliente

Externa Administracin pblica

Estrategia y filosofa proyecto

Fig. 15.3 Tipo de comunicacin

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caso las conclusiones de esas reuniones, as como las tareas a realizar deben estar reflejadas por escrito, a travs de instrucciones y actas que puedan quedar grabadas dentro del correo electrnico interno.

5.2 Tipos de comunicacin En los ltimos apartados, hemos tratado de explicar la complejidad y dificultad de realizar una buena comunicacin y tambin se han mencionado diferentes instrumentos que se utilizan y que en las prxima pginas vamos a tratar de desarrollar y matizar. Hablaremos de la comunicacin informacin biunvoca desde el punto de vista del gestor para con el resto de los actores, aunque introduciremos algunos instrumentos, como son los propios documentos de proyecto, las instrucciones tcnicas de construccin y los libros de ordenes e incidencias, que, aunque no son competencia del gestor, ste debe impulsar su utilizacin o revisar sus contenidos. La comunicacin, en trminos generales, se puede analizar desde el punto de vista de la forma: oral y escrita, y desde el punto de vista de los actores intervinientes: externa e interna. (Ver fig. 15.3).

5.3 Comunicacin verbal Se lleva a cabo de manera formal en: Reuniones de coordinacin Reuniones de especialidad Informalmente se producen a lo largo del ciclo innumerables contactos y reuniones que actan de preparacin para las formales, de explicacin de decisiones, y en general estos contactos son laminadores en algn caso y provocadores en otros, de temas y situaciones que se desea que se inicien o se apacigen. Probablemente uno de los problemas que tiene la comunicacin verbal sobre todo la informal es el tiempo que consume y por ende la no disponibilidad del mismo para otros asuntos que deben resolverse. Sin embargo est muy demostrada la utilidad de sta perdida de tiempo porque de ella se pueden sacar consecuencias y datos que es muy difcil que se con-

sigan por la va de la comunicacin escrita o simplemente de la verbal formal. A travs de un estructurada aunque no formal comunicacin verbal, un gestor puede llegar a saber realmente: Cul es la verdadera causa de por qu un contratista se est retrasando Si el cliente est realmente contento con la actuacin de la GPU Qu objetivos de verdad son los que interesan Si hay motivos polticos para algunas decisiones Etc. Es evidente que la comunicacin escrita es de suma importancia y no solo debe mantenerse sino que hay que pensarla muy bien y, planificadamente, desarrollarla sin tregua; pero queremos poner un especial nfasis en todo lo que significa el contacto personal del equipo de gestin y preferentemente del propio gestor con el resto de actores, fundamentalmente con el cliente y los proyectistas. Contacto que genera esa informacin biunvoca de la que hablbamos y que sin duda va a ser la que marcar las vas de entendimiento y confianza. Posteriormente, es absolutamente cierto que son los hechos los que darn crdito a todo lo hablado; pero un buen entendimiento personal allana las dificultades, reinterpreta los errores y agranda los aciertos, y en definitiva sita los resultados en su justo trmino en funcin, tambin, de los esfuerzos realizados. Es evidente que el entendimiento personal tiene que ver mucho con la llamada qumica de una relacin, que hace que dos personas se entiendan mejor prescindiendo de otras consideraciones ms visibles: conocimientos, trabajo y racionalidad en general. Y esta consideracin parece que podra inhabilitar a algunos gestores para que tuvieran una buena comunicacin verbal con algunos actores. Puede ser cierto. Pero tambin lo es el hecho que un buen gestor no lo puede ser cualquiera; as que ya de por s deben seleccionarse los tcnicos antes de asumir ese tipo de responsabilidad sobre todo el gestor, responsable del equipo de la GPU. En todo caso, existe la posibilidad de un aprendizaje para saber cmo comunicar, y sobre todo es el inters en ello el que hace que se pueda ampliar el abanico de candidatos para cubrir ese puesto con eficacia, aunque a algunos les cueste ms esfuerzo que a otros. El inters es un valor en alza, susceptible

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de generar confianza, y por ende un buen argumento para lograr una buena comunicacin. Las reuniones de coordinacin son las que de manera continuada y estructurada se realizan a lo largo del ciclo, de seguimiento de los trabajos que se vienen desarrollando. Los temas que se suelen tratar son, entre otros, los siguientes: Lectura y aprobacin, si cabe, del acta de la reunin anterior. Lectura del orden del da y solicitud de tratamiento de otros puntos. Comunicacin del gestor o cliente a todos los actores de temas que pueden interesar. Puntos crticos a debatir. Repaso del estado de las tareas que, de acuerdo con la planificacin, se estn desarrollando. Exposicin de detalles, si cabe, por parte del especialista. Problemas que hayan surgido y que deban presentarse a la mesa para su conocimiento o resolucin. Estado de la planificacin. Comentarios sobre medidas a adoptar en caso de desviaciones. Estado del plan de costes. Comentarios sobre medidas a adoptar en caso de desviaciones. Estado del cumplimiento de otros objetivos: diseo, calidad, medio ambiente, licencias, etc. Listado de temas pendientes por resolver y plan de actuacin con responsables para cada uno de los asuntos. Uno de los objetivos de las reuniones de coordinacin es el de servir de impulso a acciones que posteriormente, de manera formal o informal, se desarrollarn a lo largo del periodo que media hasta la prxima reunin. La cadencia de las reuniones depende del tipo de proyecto. Para proyectos de investigacin pueden establecerse mensualmente o quizs ms a menudo. Para proyectos de consultora, depende tambin del tiempo total, pero pueden hacerse cada dos o tres semanas. Para proyectos de edificacin o ingeniera, es normal que se realicen cada una o dos semanas.
M

Creo que de esta reunin deben de surgir otras nuevas entre vosotros, que resuelvan asuntos que no hace falta que vengan a esta mesa eso deca Alfredo Matas, presidente del Parque de las Tecnologas, gerente del proyecto y responsable mximo del mismo.

Y creo que tienes razn confirm lvaro Vieira, coordinador del proyecto. Sobre todo porque slo tenemos dos meses para hacerlo a partir de que obtengamos todos los datos, y no podemos perder ni un minuto. El Parque de las Tecnologas era una experiencia nica que el gobierno de una comunidad autnoma espaola haba emprendido en 1996 aunque ya haca varios aos que se estaba gestando la idea. El propsito era crear un rea habitable en que convivieran la ecologa, el respeto al medio ambiente, las tecnologas de telecomunicaciones ms avanzadas y la convergencia de dos usos: el de la residencia de personas que suelan utilizar el propio domicilio para su trabajo, con el uso terciario para empresas del sector de tecnologas audiovisuales, telecomunicaciones, servicios, investigacin, etc. Para el proyecto se seleccion, despus de un concurso internacional, al arquitecto ingls Dick Mayor, que elabor el master plan. Posteriormente, se adjudic tras otro concurso pblico el proyecto ejecutivo a SISTEMAS DE INGENIERA Y ARQUITECTURA SIA, ingeniera espaola con ramificaciones en todo el mundo y de una gran experiencia en las tecnologas del proyecto. El proyecto contemplaba una central de energas que cogeneraba a partir de gasoil el gas an no haba llegado, pero se estaba preparado para ello y completaba la produccin elctrica con colectores solares. Todo el parque estaba preparado para producir su propio consumo. La definicin de viales respetaba en lo posible la orografa; se mantena todo el entorno paisajistico, incluso se proyectaron estanques para mantener la fauna autctona que utiliza el agua como hbitat. Haba red de agua reclinada para riego, red neumtica de basuras, y recogida de forma selectiva. La circulacin de automviles estaba restringida. El proyecto tena el apoyo del programa Thermie de la Unin Europea y por supuesto del gobierno autnomo. La inversin prevista era del orden de 70 Meuros. Las reuniones de coordinacin en fase de proyecto se realizaban cada semana en la sede oficial de la sociedad Parque de las Tecnologas. Estaban dirigidas por Alfredo Matas que gestionaba el proyecto y, para apoyarse, en la gestin dispona de un

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equipo propio de consultores que de forma selectiva le ayudaban en la toma de decisiones en reas de energas renovables, telecomunicaciones, arquitectura y civil. El orden del da lo propona la ingeniera encargada del proyecto y Matas lo recompona de acuerdo con su criterio. Con frecuencia sola ser el mismo que indicaba la ingeniera. Los asistentes permanentes a las reuniones eran: Alfredo Matas (presidente y gestor del proyecto en fase de proyecto) lvaro Vieira (coordinador general por parte de SIA) Emilio Pey (ingeniero de telecomunicaciones y director del proyecto por parte de SIA) Alberto Roma (arquitecto asesor de Alfredo) Marcos Heines (ingeniero energtico de SIA) Marina Alamis (arquitecta de SIA) Renato Dol (ingeniero asesor general de Alfredo) Puntualmente y a peticin de SIA o Alfredo se incorporaban a las reuniones: Mateu Server (ingeniero civil asesor de Alfredo y que diriga obras anexas al parque, tambin por encargo de Parque de las Tecnologas) Juan Settle (experto en energas renovables, asesor de Alfredo) Sebastin Real (ingeniero telecomunicaciones, asesor de Alfredo) Marta Bosch (gerente de Parque de las Tecnologas) Jorge Solo y Diego Ventura (ingenieros expertos en urbanizacin e hidrulica de SIA) Responsables de la compaa de aguas o de electricidad de la Comunidad Mike Copperfield y Louis Guinnes, arquitectos del equipo de Dick Mayor Tal como prevea Alfredo, adems de esta reunin durante la semana siguiente a cada reunin se producan contactos casi diarios entre todos los implicados: haba reuniones, conversaciones telefnicas y cruces de faxes entre Emilio Pey y Sebastin Real en el tema de las comunicaciones. Lo mismo ocurra con Marina Alamis y Alberto Roma en arquitectura (las propuestas urbansticas y paisajsticas eran llevadas a las reuniones de coordinacin en las que los arquitectos de Dick Mayor daban su

opinin y constataban si modificaban o no, el espritu del master plan). Por su parte al ingeniero energtico Marcos Heines le tocaba ser el intrprete didctico de la propuesta energtica del parque que, por ser novedosa, explicaba repetidas veces sobre una pizarra cada vez que alguien nuevo se incorporaba a las reuniones. Al margen de las reuniones, mantena conversaciones fluidas con Juan Settle y con los responsables de las compaas elctricas. Para los asuntos de ingeniera civil: vialidad, drenajes, encauzamiento del torrente, etc., Jorge Solo y Diego Ventura dialogaban con frecuencia con Mateu Server. De la marcha general de los trabajos y de la prioridad de los mismos, implicaciones econmicas, etc., Alfredo hablaba casi a diario con lvaro. Muchos de estos contactos, se traducan en faxes cruzados, pero la mayora se quedaban en acuerdos verbales que se iban integrando por escrito en los documentos proyectuales. Dos semanas antes del plazo de los dos meses, SIA an no haba recibido el estudio geotcnico que se haba solicitado por escrito y que era necesario para calcular la estructura y las cimentaciones de los edificios de energa, residuos slidos urbanos y centro de telecomunicaciones; as que solicit un aplazamiento de la fecha de entrega final. lvaro se comprometi a terminar todo el proyecto en tres semanas una vez hubiera recibido esa informacin. Alfredo se sorprendi ante el hecho que SIA no tuviera esa informacin y que l no lo hubiera sabido hasta entonces. Pero Emilio Pey director del proyecto le record que haca dos meses que se haba solicitado por escrito: Mateu Server, encargado por Parque de las Tecnologas de contratar los servicios geotcnicos, recibi la bronca correspondiente. A los pocos das, SIA recibi un adelanto del estudio y, a las tres semanas ms tres das de gracia, se entreg el proyecto. Tres das ms tarde de la entrega, Alfredo le recrimin a lvaro que, en su momento, le deba haber recordado a l personalmente y no slo dejarlo por escrito que SIA an no dispona del estudio geotcnico, situacin que ahora haba permitido a SIA solicitar un aplazamiento de la entrega final, con lo que se haba producido el retraso. De todas formas

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se manifestaba contento del trabajo y de la relacin entre Parque de las Tecnologas y SIA: la comunicacin haba sido buena, y el proyecto en su conjunto era, tambin, un buen proyecto. A pesar de lo anterior, la percepcin de Alfredo poda no haber sido esa, porque la ausencia de esa reflexin verbal, con la que ahora le haba recriminado a Alvaro, poda haberse interpretado como una tctica para alargar el plazo de entrega del proyecto, y tambin era interpretable como una argucia, impropia de una buena relacin.
L

Las reuniones de especialidad no suelen revestir la periodicidad tan inflexible como las de coordinacin, sin embargo no por ello son menos importantes. De hecho, en muchos proyectos, son las que autnticamente resuelven los problemas, as que hay que fomentarlas. En los proyectos de mucha envergadura, posiblemente el cliente disponga de interlocutores capaces de asumir o discutir, en su caso, los temas que sobre diferentes tecnologas le proponga el proyectista pero, en todas las situaciones, ha de ser el gestor quien aporte sus propios tcnicos que deben aconsejar al cliente sobre la lnea que est llevando el proyecto; y por lo tanto ellos deben asistir tambin a las reuniones e incentivar su realizacin. Tanto estas reuniones como las de coordinacin es conveniente que acaben en un documento escrito que resuma el contenido de lo hablado. Las comunicaciones exclusivamente verbales pueden desarrollarse tanto a nivel interno (entre actores prximos al proyecto), como a nivel externo, con otros que, aunque tengan singular importancia, no estn directamente involucrados con dedicacin expresa en el proyecto. Es el caso de las administraciones pblicas. Efectivamente, las relaciones entre ellas son de trascendental importancia pues, entre otras cosas, de ellas depende la concesin de permisos que permitan la explotacin de la UA. De las reuniones con la administracin pblica, rara vez se concluye con algn documento escrito por parte de ella, excepto cuando se le solicita tambin por escrito algn tipo de respuesta que est previsto que pueda darse. Ni siquiera es frecuente conseguir respuestas parciales que permitan al proyectista seguir uno u otro camino. Los cauces buro-

crticos estn muy reglamentados y los funcionarios no arriesgan una opinin o emiten un dictamen si no tienen todos los datos que se prev deban tener. En todo caso es imprescindible mantener esos contactos verbales, aunque se corra el riesgo de que no se cumplan algunos de los trminos oficiosamente preacordados. Otras comunicaciones verbales externas son con los posibles corporificadores, dentro del proceso de puesta en accin de la ingeniera simultnea, para detectar la constructibilidad del diseo de los proyectistas o bien en la fase de aprovisionamiento en todas las conversaciones previas. Tambin hay comunicaciones cuando se trata de recabar datos o aclaraciones durante la comparacin

5.4 Comunicacin escrita Sin duda es la que hay que tener ms estructurada y clara pues en ella ha de quedar reflejado todo el ciclo con sus pasos, propuestas, decisiones. Son el diario y el recordatorio para todos los actores y, por su propia condicin, resultan insustituibles en el seguimiento tcnico, econmico o legal del proceso. La visin sistmica en la resolucin de los problemas, y en general al afrontar un conflicto, tambin se lleva a cabo en el sistema de comunicacin; es por ello que se utilizan diferentes vas que, de por s, tambin reflejan distintos sistemas con sus reglas de actuacin y formas concretas. As es como aparecen los sistemas de informes, actas, cartas, faxes, correo electrnico, libros de rdenes, libros de incidencias y notas de rdenes en los momentos de la corporificacin. (Ver fig. 15.5). Como es lgico, no slo el gestor genera informacin escrita; tambin lo hacen el resto de actores, tal como se indica en 5. 5.4.1 Informes Son el instrumento ms comn y estandarizado del que se sirve un gestor para mantener una comunicacin escrita con todos los actores y especialmente con el cliente, usuario principal de la UA. De hecho los informes se suelen remitir exclusivamente al cliente, pero segn el escrito de que se trate y la filosofa definida al principio para la relacin entre las

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Encargo: IT.n: C.D.: Fecha: Anexo: 6290/015 4.2 5/03/99


Copias

Parque de las Tecnologas VISITA AL TORRENTE PUIGDERRS

Ttulo:

SIA Arch.

SIA

PT

PT

PT

Fig. 15.4. Cartula tipo de un informe

partes, se editan copias para otros actores que interesa que conozcan el contenido. Las cartulas de los informes es conveniente que dispongan de una informacin mnima que permita una rpida identificacin y su posterior archivo. As, suelen llevar: ttulo, nmero, clasificacin decimal segn la EDP o un centro de costes que se cree, nmero de copias y a quin va dirigida cada una de ellas. Sobre los informes hechos por otros actores, se propondr la inclusin del mismo tipo de identificacin para favorecer un archivo conjunto tanto por parte del cliente como por inters propio. Aunque para el archivo propio, y en cualquier caso, si no viene con la identificacin prevista por imposibilidad de obligar a su cumplimiento (administraciones pblicas por ejemplo) se deber incluir a mano cuando llegue a disposicin de la GPU. En 5. Se anticiparon en lneas generales cules eran los objetos ordinarios que acometen los informes. Los tipos ms interesantes para conocer son: Informes generales y peridicos de seguimiento del proyecto, que son informes que segn el tipo de proyecto y su duracin, tienen usualmente un carcter quincenal, mensual o bimensual. En ellos se hace una descripcin de la situacin y se hace una extrapolacin previsional de esa situacin al final del CVPU. El informe suele apoyarse en documentacin grfica (fotografas, croquis, esquemas, etc.) que ayudan a una comprensin rpida de la situacin. El receptor del informe suele ser el interlocutor ordinario por parte del cliente y los informes suelen ser ms frecuentes durante la construccin de la UA, ya que en las fases de concepcin, desarrollo y mientras se hace el proyecto, en la fase de imple-

mentacin, suele ser ms frecuente informar y comunicar a travs de las actas de reuniones o los informes especficos.
M

En octubre de 1996 la ingeniera que desarrollaba la gestin integral del proyecto del Palacio de Congresos de Valencia realiz su informe mensual cuyo contenido responda al ndice siguiente: 1 Comentarios generales 1.1 Organizacin 1.1.1 Responsabilidades de SNF & P en la direccin de la obra 1.1.2 Organismos oficiales. Compaas de servicios 2 Actividades realizadas 2.1.1 Actividades en el mes de octubre 2.11.1 Grfico de la situacin porcentual de cada captulo de obra 3 Actividades previstas para el mes de noviembre 4 Desviaciones del proyecto original 4.1 Propuestas de cambio de estructura secundaria 4.2 Muros de contencin y cimentacin 4.3 Piedra natural (pavimentos y revestimientos) 4.4 Cerramientos exteriores 5 Documento de avance. Estado de certificacin 5.1 Avance de la obra. Octubre-96 5.1.1 Avance de obra por captulos 5.1.2 Grfica comparativa de avance de obra 5.1.3 Grfica comparativa ampliada de avance de obra 5.2 Reportaje fotogrfico 5.3 Muestras 5.4 Estado de certificaciones 5.5 Adelanto/retraso en la obra

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

Gestin de la comunicacin y la documentacin (GCD)

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6 Puntos crticos 6.1 Procesos de fabricacin de las vigas y placas de cubierta 6.2 Asuntos pendientes 6.3 Brise-soleil 6.3.1 Solucin de proyecto 6.4 Perforaciones en los forjados de los auditorios 6.5 Depsito enterrado 6.6 Control de calidad 6.7 Control de ejecucin 6.8 Seguridad e higiene ANEXO 1 Plan actualizado de certificaciones mensuales ANEXO 2 Relacin de personal en obra el da 25-10-96 ANEXO 3 Procedimiento de visita de obra ANEXO 4 Reportaje fotogrfico ANEXO 5 Resultados del control de calidad
L

Dos aspectos que convendran resaltar de un informe peridico de seguimiento son los relativos a los puntos crticos que hay que acometer y que con frecuencia involucran al propio cliente; y otro asunto interesante es el apartado que intenta hacer una extrapolacin de lo que ocurrir de seguir la misma tendencia en el trabajo que se est realizando hasta esa fecha. Como medida prctica, adems se hace una extrapolacin para todo el proyecto, se aconseja concretar lo que ocurrir en los prximos 30 das (cuando no, menos) a la edicin del informe. Otro tipo de informe son los informes ejecutivos, que conforman documentos de un nmero escaso de hojas, dirigidos a la presidencia o direccin general del cliente, que pretende resumir en no demasiados prrafos y de forma bastante grfica y sinttica, el estado de la cuestin, abordando aspectos claves del proyecto. Lo ordinario es que los aspectos clave de este tipo de informes se refieran al presupuesto y al plazo, pero no estn descartados otros objetivos que, en todo caso, se acuerdan con el cliente y ms concretamente con el receptor final. Lo trascendente es, en definitiva, que el gestor sepa qu tipo de informes resultan de utilidad, dejando aquellos aspectos que complican la lectura o no aaden nada efectivo al anlisis para la toma decisiones o para el conocimiento de lo que existe.

Estos informes se suelen hacer a lo largo de todo el CVPU. Tambin a lo largo de todo el ciclo, se realizan informes especficos sobre temas diversos que corresponden a diferentes aspectos de la EDP que interesa que conozca el cliente, el proyectista o alguno otro de los actores. As por ejemplo se suelen hacer informes sobre la marcha concreta de la construccin de algn elemento especfico en un taller, sobre el estado de un permiso de legalizacin de la actividad, sobre la evolucin del coste de una parte significativa del proyecto, sobre la revisin de las hiptesis de diseo de algn elemento, etc. Se hacen informes que hablan del coste, de la seguridad, del medio ambiente, del plazo, etc. Entre ellos, unos que revisten singular importancia son los que definen bases de inicio o hiptesis de partida del trabajo de cada actor que responden a deseos expresos del cliente o a objetivos a cumplir. Estos informes se llevan por el gestor a las reuniones de inicio y se solicita oficialmente al cliente la validacin y al actor que sea, su aceptacin expresa. En esa reunin se levanta el acta correspondiente para que se formalice la situacin. 5.4.2 Actas de reunin Se pueden considerar como un tipo de informe ms, lo que facilita un archivo conjunto de los documentos. La preparacin de la reunin se hace a travs del orden el da que el gestor debe emitir unos das antes del previsto para la reunin, y enviarlo a todos los actores. Este documento preparatorio incluir el da, la hora de inicio, los asuntos a tratar con el tiempo asignado para cada uno de ellos, as como los asistentes previstos. Las actas las redacta el gestor y deben reflejar un resumen de lo hablado con indicacin de: Aprobacin de la lectura del acta de la reunin anterior, o en su caso la introduccin de las modificaciones a que hubiera lugar. De su lectura pueden inducirse reflexiones que, o bien se resuelven porque pertenecen a lo tratado el da anterior o bien se dejan para ser tratados segn el orden del da previsto para ese momento. Si hay temas urgentes, lo lgico es que sean los primeros en ser tratados.

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Gestin integrada de proyectos

Si hay un asunto especficamente mencionado por uno de los actores, se indicar cul es la fuente. Para cada asunto es recomendable, indicar el objeto de su tratamiento: para informacin o para que algn otros actor acometa alguna accin (en ese caso, se citar al actor). Se suele dejar constancia de los asuntos pendientes, si los hay, as como la fecha de su posible tratamiento si es posible. De las actas, una vez escritas, se ha de enviar una copia a cada uno de los integrantes de la reunin autorizados para ello y al cliente en cualquier situacin.
M

En el proyecto del Parque de las Tecnologas, mientras se estaba haciendo el diseo, en la fase de implementacin, una de las actas de reunin que se levantaron fue la que se muestra en la pgina siguiente.
L

5.4.3 Cartas, faxes y correo electrnico Muchas de las comunicaciones que hasta hace pocos aos eran verbales, han pasado, en los ltimos tiempos, a ser escritas a la luz de la facilidad que los medios han provocado para que as sea. Las ventajas que lo anterior comporta son dos: por un lado, son mucho ms explcitas y tratan el tema que sea sin ambages y, por otro, dejan constancia de los asuntos. De esas ventajas se liberan otras como son la economa de los medios y recursos, y el aprovechamiento de los mismos en otros temas. Cuando se quiere sumar rapidez a formalidad y precisin, se suele enviar un fax y a continuacin se enva la misma documentacin por carta. La carta, en todo caso, sigue siendo el documento formal que se utiliza cuando se quiere distinguir el contenido de forma especial respecto a como se podra suponer en otros tipos de comunicacin. De hecho lo que termina de conferirle un grado de seriedad y validez, jurdicamente hablando, es el poder ser enviada bajo el soporte de un fedatario pblico. Aunque ya se puede entender que no es una va demasiado amistosa de comunicarse, pero hay ocasiones en que no existe mejor procedimiento. El correo electrnico sigue teniendo un auge extraordinario y se le augura un crecimiento mucho mayor, ya que permite un archivo y redistribucin

mucho ms rpido y accesible que las cartas y faxes. En todos los casos, en el envo de estos tipos de documentos siempre se habra de indicar: Una referencia del asunto tratado: n de proyecto, clasificacin segn la EDP o clasificacin por centro de costes y el asunto en cuestin. Las copias que de l se hacen y a quin se remiten. Persona/s que editan el documento. Y retomamos en este punto el significado del trmino de gestin de la comunicacin, para hacer nfasis en lo que mencionamos en las primeras pginas de este captulo en el sentido de que, cuando se utilizan esta vas para generar la informacin precisa, el sistema an est incompleto, quedando pendiente la biunivocidad del intercambio. Esto es, asegurarse que el receptor de la informacin la ha recibido, y que se est consiguiendo el efecto esperado y no otro. A este respecto conviene matizar que no siempre el escrito llega a ser lo suficientemente afortunado en su redaccin como para acertar en lo que se quiere transmitir y con el tono requerido; por eso es conveniente apoyarlos siempre con una comunicacin verbal, o una confirmacin, tambin por escrito, de que se ha recibido, para testar si se est de acuerdo o no con lo redactado; para en definitiva, estar seguro de que se entiende lo que el redactor quiere que se entienda. Estos aspectos, un gestor debe cuidarlos mucho, dada su condicin de aunador de voluntades y esfuerzos, en pro de unos objetivos que tienen que ser comunes para todos. Una deficiente interpretacin de algn escrito puede generar suspicacias que sin duda no ayudarn lo ms mnimo a generar la confianza necesaria en la GPU que permita hacer esa labor de convergencia de todos los actores. 5.4.4 Libros de rdenes e incidencias Son instrumentos utilizados en los proyectos de edificacin, tanto en el rea industrial como arquitectnica, que se disponen en las obras para ser utilizado por los directores facultativos de las mismas. El libro de rdenes, como su nombre indica, recoge los mandatos de la direccin facultativa que son de obligado cumplimiento para el contratista. Este instrumento resulta extremadamente til cuando se pre-

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Gestin de la comunicacin y la documentacin (GCD)

341

Encargo: IT.n: C.D.: Fecha: Anexo: 6290/015 3.2 12/03/99


Copias

Parque de las Tecnologas Acta de reunin del da 8/3/99

Ttulo:

SIA Arch.

SIA 2

PT 3

PT 4

PT 5

Lugar: Asistentes: PT R. DOL I. BESS AGUAS MUNICIPALES SIA

Oficinas de PT Sr. Matas Sr. Roma Sr. Dol Sr. Mentz Sr. Rico Sr. Vieira Sr. Heines Sr. Soltero Sra. Alamis Sr. Pey

TEMA Red de saneamiento

PUNTOS TRATADOS AGUAS MUNICIPALES comenta un cambio en el trazado del colector de la red de saneamiento para evitar atravesar la zona de Son Espaol. AGUAS proporcionar a SIA las coordenadas exactas del punto de conexin.

ACCIN AGUAS

Red de agua potable y Se plantea un cambio en la ubicacin de los depsitos de las redes de agua potable y terciaria. AGUAS proporcionar tambin estas coordenadas. terciaria Se tendr en cuenta que en la red de agua terciaria es necesario incorporar vlvulas de alivio. Este agua sobrante debe ir a parar a la red de saneamiento, no al torrente, ya que no est libre de patgenos. Estudio geotcnico Edificio Energa/RSU SIA indicar el tipo de sondeo, mquina y tipo de estudio a realizar. SIA realiza la propuesta de ubicacin del edificio de energa. SIA debe pensar en la viabilidad de esta solucin teniendo en cuenta que la zona propuesta es la de acceso a la parcela 6.5. Energa SIA comenta las conversaciones mantenidas con ESD la semana anterior. La conclusin de estas conversiones es que la informacin que aparece en el master plan, con relacin a clculos energticos es bastante preliminar. Se comentan las diferentes alternativas para la recogida selectiva. Se entrega el informe de la visita del pasado 4/03/99. SIA ha recorrido el trazado del torrente y se ha reunido con los Servicios Hidrulicos de la Comunidad que, a priori, estn de acuerdo con la solucin del torrente propuesta por SIA. Se presenta el informe sobre los modelos de gestin de

AGUAS

SIA SIA

INFO

Instituto Bess Torrente

INFO INFO

Telecom

PT

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Gestin integrada de proyectos

COMUNICACIN VERBAL

Explican situaciones

Matiza

Dejan constancia

INFORMES

Prevn

ACTAS
Dejan constancia Preacuerdo Definen solucin Establecen acuerdos

DOCUMENTOS PROYECTO
Concretan in situ

Confirma
Informan

NOTAS OBRA

Como construir y explotar Concretan

CARTAS

Presentan

Avisan

va oti M

Ex

pl

LIBROS ORDENES E INCIDENCIAS

ic

Avisan frontera

COMUNICACIN VERBAL Fig. 15.5 La Comunicacin escrita y su frontera con la verbal

sentan situaciones de conflictividad de cara a posibles repercusiones jurdicas, o simplemente para dar ms fuerza a las peticiones o indicaciones de la direccin facultativa. El gestor debe recomendar la utilizacin de este instrumento desde el primer momento. El libro es suministrado por el colegio oficial correspondiente donde se ha llevado a visar el proyecto y, cada vez ms, va teniendo mayor peso dado el constante incremento de la peticin de responsabilidades como consecuencia del impulso que la mejora de la calidad y la exigencia para con la misma se est teniendo.
M

En 1982 los propietarios de un edificio de apartamentos situado en el ncleo residencial de la esta-

cin invernal de esqu de Baqueira Beret, en los Pirineos espaoles, interpusieron una demanda contra la constructora, promotora y direccin facultativa de las obras por defectos de obra en los cerramientos de la fachada. Los cerramientos laterales se haban construido a base de bloques de hormign prefabricado de unos veinte cm de espesor sin cmara de aislamiento y estaban recubiertos exteriormente con una capa de mortero de color, adherida de forma directa sin ningn tipo de elemento intermedio (malla de acero por ejemplo,). Al cabo de unos cuantos aos, se haba comenzado a desprender la capa dejando al descubierto los bloques de hormign poroso. Los desprendimientos se producan por trozos y algunos

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Gestin de la comunicacin y la documentacin (GCD)

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lo haca desde mas de 30 m de altura. El desprendimiento, adems de provocar inseguridad manifiesta en los alrededores del edificio, dejaba al descubierto la pared, provocando la entrada de humedad en las viviendas. Ya en 1975 los propietarios haba protestado ante la promotora por la existencia de muchos defectos en la construccin. Y fruto de estas protestas, se lleg a un acuerdo entre los integrantes de la comunidad de propietarios y la promotora mediante el cual aqullos reciban cada uno una cantidad alzada de 3.000 euros en metlico y con ello se daban por satisfechos. Los propietarios firmaron documentos por los que daban por recibidas las viviendas. Pero en 1982, los propietarios volvieron a protestar y, esta vez, concretamente por la fachada y por va judicial. La demanda corri un periplo digno de una carrera de fondo. Se instruy en Madrid, donde estaba la sede social de la empresa constructora. En 1987 cinco aos ms tarde de la demanda el juez dict excepcin de incompetencia territorial, y absolvi en primera instancia al promotor y al constructor. El juez envi los papeles a Vielha (Lrida), que se ocupaba de los asuntos del Valle de Arn. Contra dicha sentencia recurrieron los propietarios, al principio fue admitido a trmite; pero una vez iniciado el proceso, en abril de 1987, fue declarado desierto el recurso de apelacin al no constar el escrito de personacin dentro del trmino conferido: en julio de 1988 se declararon nulas todas las actuaciones. Vuelto a instarse el recurso de apelacin, en diciembre de 1988 fue admitido y en enero de 1989 se declararon conclusos los autos. En diciembre de 1989, a la vista de que an no se haba designado da para el juicio, el abogado de la comunidad present un escrito, alegando un grave deterioro de la fachada con riesgo para vidas humanas a causa de los frecuentes desprendimientos del revoque de la fachada. La idea era forzar al tribunal a dictar sentencia para no incurrir en grave responsabilidad. En septiembre de 1990, ocho aos despus de la interposicin de la demanda, la Audiencia Provincial de Madrid dict una sentencia en que condenaba a la promotora y a la empresa constructora soli-

dariamente a la reparacin de la fachada, que fue evaluada en alrededor de 300.000 euros. En cuanto al arquitecto, fue declarado absuelto, basndose en que al existir en el libro de rdenes correspondiente a la construccin del edificio de que se trata, mltiples anotaciones sobre deficiencias observadas en la construccin y manera de remediarlas, as como la anotacin de que considera de que no recibi la obra efectuada. La fachada fue reparada a costa de la constructora, sin que se sepa el grado de acuerdo que tuvo con la promotora y se aprovech la reparacin para adherir a la pared una capa de aislamiento.
L

El libro de incidencias, en cambio, tiene la misin de ser testigo de sucesos que la direccin facultativa considera graves y que pueden afectar o han afectado a la seguridad para las personas. El director facultativo de la construccin redacta en el libro los incidentes que crea oportuno resear y debe enviar una copia de lo escrito al departamento correspondiente de la autoridad local, segn lo que en cada caso est legalmente establecido. A partir de ese momento se ha hecho partcipe del problema a la administracin pblica, lo que significar un aval para las decisiones que se deban de tomar. Suele ser normal que se notifique en el libro de incidencias algn accidente laboral, o actuacin muy inadecuada de algn actor que pueda poner en peligro vidas humanas. Y tambin suele ser inmediato el que se personen en el lugar de los hechos inspectores de seguridad que, adems de investigar los hechos denunciados, ponga en jaque a todo el sistema, revisando esa y otras situaciones. El gestor de obra en cualquier caso, debe preocuparse de que ambos libros se transformen en documentos tiles utilizados en la medida de lo necesario. 5.4.5 Notas o instrucciones tcnicas de construccin Durante la construccin de la UA, corresponde al director facultativo la emisin de las rdenes a los diferentes contratista, que supongan actuaciones sobre la UA, ya que es una responsabilidad no transferible. Pero sus rdenes deben ser aprobadas por el gestor

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Gestin integrada de proyectos

del proyecto, an cuando modifiquen los objetivos inicialmente aprobados y que han servido de base par la misin del director facultativo. As por ejemplo no puede dar rdenes sin aprobar que modifiquen el precio, la calidad, el impacto medioambiental, la seguridad, etc. En esas y otros ocasiones la GPU debe autorizar, como representante de la propiedad, cualquier modificacin. La GPU tambin emite instrucciones tcnicas de construccin que afectan fundamentalmente a rdenes de secuencias de construccin que afectan al plazo, as como otras que repercuten en el coste, as como las relativas a cualquier objetivo cuyo control est reservado al gestor o compartido con l. En todos esos aspectos, suele ser normal que muchas rdenes del proyectista se emitan por escrito con notas internas que estn incluidas dentro de un procedimiento general de actuacin. Pues bien, de acuerdo con ese mismo procedimiento, que puede estar incluido dentro del manual de procedimientos, los constructores o suministradores, tienen que abstenerse de seguir las rdenes dadas si consideran que ellas pueden dar lugar a una reclamacin econmica por su parte, a un aumento de plazo, etc. En esos casos se debe solicitar el consentimiento de la GPU. (Lo lgico, en general, es que de todas las rdenes, siempre haya una copia para la GPU que va evaluando la procedencia de la misma.) En todo caso, la proximidad a los hechos por parte del gestor y su equipo, hace fcil la situacin y hace, tambin poco viable que, en un ambiente de relacin razonable, se produzcan disfunciones en las actuaciones o problemas de competencia. Slo cuando no se han sabido plantear desde un principio los diferentes roles de forma coherente y tambin contractualmente o cuando el gestor no ha llegado a ganarse la confianza de los diferentes actores, es cuando aparecen los problemas de competencias y se genera el caldo de cultivo propio de un final no deseado y en contra, al menos, de los intereses del cliente. 5.4.6 Los documentos de proyecto Nos referimos aqu a los documentos generados por los diferentes actores que, de forma escrita y grfica, representan las formas y contenidos de la UA que el constructor y suministrador deben transformar en algo material. Todos ellos deben ser controlados y ges-

tionados por la GPU que, sin pretender asumir o soslayar la responsabilidad que tienen sus autores, ha de tratar de asegurarse, en el mayor nivel de confianza posible, que: Son suficientes Son correctos, tcnicamente hablando Responden a los intereses del cliente Respetan los condicionantes insoslayables (medio ambiente, seguridad, urbanismo, etc. ) Cada actor conoce aquellos documentos que, generados por otros, l necesita para el desarrollo de sus propias funciones, y adems en su ltima versin. Los actores que preparan documentos diversos sobre el proyecto son entre otros: Proyectistas: memorias, presupuestos, pliegos de condiciones, planos, presupuestos, estudios de seguridad, etc. Suministradores: planos de equipos, catlogos, planes de mantenimiento, manuales de autoseguridad, manuales de funcionamiento, valores de funcionamiento, etc. Contratistas: Planos cmo construido, planes de mantenimiento, presupuestos, manuales de funcionamiento, etc. Compaas de servicio: condiciones de funcionamiento del servicio. Administraciones Pblicas: condiciones sobre instalacin, construccin, medio ambiente, seguridad. Laboratorios de ensayo homologados: valores de ensayo sobre resistencia de materiales, aislamiento, desgaste, etc. Especialistas: estudios viabilidad, mercado, materiales, geotcnicos, etc. La gestin que sobre este tipo de documentacin lleva a cabo el gestor, se inicia ya en la fase de concepcin y se basa, fundamentalmente, en actuar como punto neurlgico sobre el que gravita y se condensa casi toda la informacin que luego distribuye a quien corresponda. Una vez el gestor recibe un documento de proyecto y lo revisa para asegurarse que cumple las especificaciones mnimas que permitan el cumplimiento de los objetivos (est claro que la revisin no puede ser exhaustiva pues la responsabilidad profesional del proyectista debe impedir el ejercicio de un nuevo proyecto por parte del gestor y la dilucin de

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Gestin de la comunicacin y la documentacin (GCD)

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esa responsabilidad) la reenva a quien corresponda (normalmente al cliente y a los contratistas y proveedores). El envo al cliente podra ser a travs del canal abierto que se tiene en un portal electrnico exclusivo para l. Al resto puede ser enviado va fax, internet o correo ordinario. Adjuntamos un esquema de envo de documentacin proyectual a los diferentes actores.  Proyectista enva documentos de proyecto a gestor / project manager  Gestor verifica y da el V B  Gestor guarda la nueva versin en el servidor  El gestor enva notificacin a la lista de distribucin En todo caso hay informaciones que no es preciso que pasen a travs del gestor como son, por ejemplo, las que habitualmente el proyectista demanda de algunos suministradores que le ayudan a disear (IS). Sin embargo, para evitar errores y olvidos, es conveniente que, dentro del manual de procedimientos, se redacte uno que aclare el sistema e impida disfunciones. La actualidad y realismo del manual har que, en este sentido, se pueda ir modificando el contenido del procedimiento, para evitar que la ex-

cesiva concentracin de informacin haga perder agilidad al sistema. Como repetidas veces se ha comentado, la GCD es un simple instrumento para facilitar el proceso y no un fin. Por lo tanto al menor atisbo de percepcin de exceso de burocracia, prdida de realismo o falta de agilidad, hay que proceder a cambiar el procedimiento.

6 Archivo de la documentacin
Para el archivo de documentacin, proponemos establecer el sistema utilizado como modelo dentro de los programas que aseguran la calidad tipo ISO o similar. Uno de los sistemas que ahora recomendamos es el que confiere al director del encargo el gestor la responsabilidad del archivo del proyecto en cuestin y por lo tanto de su ordenacin y de la normativa a aplicar en funcin de la misin del proyecto (lase formas de actuar). Normativa que, como es lgico, debe seguir tambin las directrices del propio plan de calidad especfico del trabajo. El procedimiento que se podra establecer en lneas generales sera el siguiente:

INTERNET

OK!
RTC FAX

GESTOR

FAX PROYECTISTA CONTRATISTAS Y PROVEEDORES CLIENTE

Fig. 15.6. Transmisin de documentos del proyecto

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Gestin integrada de proyectos

Fig. 15.7 Estndar de control de comunicacin

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Gestin de la comunicacin y la documentacin (GCD)

347

MEN PRINCIPAL

1 2 3 4 5 6

DEFINICIN

7 8 9 10 11 12

CONTRATACIONES

ALCANCE

SEGURIDAD Y SALUD

DOC. PROYECTO

GESTIONES OFICIALES

PLANIFICACIN

MEDIO AMBIENTE

COSTES

COMUNICACIONES

CALIDAD

RECURSOS

1. DEFINICIN Y OBJETIVOS

2. ALCANCE

3. DOCUMENTOS PROYECTO

1 2 3 4 5 6

DEFINICIN Y OBJETIVOS INICIALES

1 2 3 4 5

DEFINICIN INICIAL

1 2 3 4 5 6 7

PLANOS

MODIFICACIONES

MODIFICACIONES

MEMORIA

CONSULTA PROCEDIMIENTO

EDP

PLIEGOS CONDICIONES

RECEPCIN MENSAJES

CONSULTA PROCEDIMIENTO

ESPECIFICACIONES COMPRAS

ENVIAR MENSAJES

MEN PRINCIPAL

PRESUPUESTO

MEN PRINCIPAL

CONSULTA PROCEDIMIENTO

MEN PRINCIPAL

4. PLANIFICACIN

5. COSTES

6. CALIDAD

1 2 3 4 5

PLANIFICACIN GENERAL INICIAL

1 2 3 4 5 6

PLAN GENERAL DE COSTES

1 2 3 4

PLAN CONTROL DE CALIDAD

SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIN

CUADRO DE SEGUIMIENTO

INFORMES ESPECFICOS

INFORMES ESPECFICOS

CERTIFICACIONES

CONSULTA PROCEDIMIENTO

CONSULTA PROCEDIMIENTO

INFORMES ESPECFICOS

MEN PRINCIPAL

MEN PRINCIPAL

CONSULTA PROCEDIMIENTO

MEN PRINCIPAL

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Gestin integrada de proyectos

7. CONTRATACIONES

8. SEGURIDAD Y SALUD

9. GESTIONES OFICIALES

1 2 3 4 5 6

PAQUETES

1 2 3 4 5 6

ESTUDIO DE SEGURIDAD Y SALUD

1 2 3 4 5

ENTIDADES IMPLICADAS

DOCUMENTOS DE PETICIN DE OFERTAS

PLAN DE SEGURIDAD Y SALUD

CORRESPONDENCIA

INFORMES COMPARACIN

INFORMES ESPECFICOS

AUTORIZACIONES Y/O APROBACIONES

CONTRATOS

PARTES DE ACCIDENTES

CONSULTA PROCEDIMIENTO

CONSULTA PROCEDIMIENTO

CONSULTA PROCEDIMIENTO

MEN PRINCIPAL

MEN PRINCIPAL

MEN PRINCIPAL

10. MEDIO AMBIENTE

11. COMUNICACIONES

12. RECURSOS

1 2 3 4

PLAN GENERAL GESTIN

1 2 3 4 5 6

ENTRADA CORRESPONDENCIA

1 2 3 4

PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS

INFORMES ESPECFICOS

SALIDA CORRESPONDENCIA

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

CONSULTA PROCEDIMIENTO

INFORMES MENSUALES

CONSULTA PROCEDIMIENTO

MEN PRINCIPAL

INFORMES Y ACTAS

MEN PRINCIPAL

CONSULTA PROCEDIMIENTO

MEN PRINCIPAL

Fig. 15.8 Pantallas programa para arcchivo on line

6.1 Clasificacin decimal En funcin de la EDP y a la filosofa que emane del propio proyecto, el gestor establecer una clasificacin decimal por reas temticas, que servir para identificar todos los documentos. (Ver en las figs. 15.7 y 8 estndares de control de documentos manual o electrnico).

de acompaamiento (caso de disquetes, por ejemplo, pero si no hubiera carta se har una nota a mano). Toda la documentacin se enviar al gestor, que la archivar l mismo o la secretara del encargo depende de la organizacin interna de cada consultora. Se recomienda siempre que una copia de los documentos recibidos o emitidos sea para el cliente.

6.2 Entradas y salidas de documentos Se registrarn indicando un nmero de orden, fecha, destinatario, remitente, asunto y nmero de encargo. La indicacin se har en el propio documento o en el

6.3 Responsabilidades del gestor Adems de preparar la clasificacin decimal, indicar la distribucin de documentos y visar la salida de todos los documentos que salgan al exterior.

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Gestin de la comunicacin y la documentacin (GCD)

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6.4 Responsabilidades de la secretara del encargo Correspondera a la secretara la apertura de carpetas del archivo, la distribucin de documentos y el archivo. Algunas de las consideraciones que habra que hacer son las siguientes: Respecto al gestor: cualquier informacin para ser incluida en la red, debera pasar por un control de calidad que se establezca con anterioridad incluir en la red slo aquellas informaciones o datos que previamente han pasado un proceso de discusin interna tanto entre los tcnicos de la GPU como entre ellos y el proyectista. Y eso para impedir que tanto el diseo del proyectista como las gestiones que se estn haciendo sean puestas en crisis constantemente e impidan un trabajo normal de los componentes de los equipos. Respecto al proyectista:

los envos de informacin al gestor hay que procurar que sean tambin por va electrnica para favorecer el tratamiento posterior y su inclusin en el sistema los envos que desde el gestor se le hagan tambin se preferir que sean por va electrnica, aunque frecuentemente es til que se acompaen con correos, con un mayor o menor grado de seguridad jurdica y real en su recepcin. Respecto al cliente: Es conveniente que est limitado y controlado el nmero de personas con capacidad para reenviar mensajes ya que pueden condicionar el trabajo tanto de la GPU como del equipo de proyecto. Respecto a contratistas y suministradores: los envos que se les hagan, adems de que lo sean va correo electrnico, y al igual que en caso del proyectista, es til en algunas ocasiones que vayan acompaados o sean sustituidos por envos certificados tradicionales.

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Gestin integrada de proyectos

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

351

16. Fase final del CVPU

Sabes qu me recuerdan estos momentos en que parece que se estn acabando las cosas pero no terminan de acabar? me trat de explicar lvaro. Pues mira, me acuerdo de las primeras semanas cuando estbamos empezando y pareca que no acaban de arrancar las obras. La constructora deca que empezaba pero no empezaba y ahora dice que acaba, pero no acaba. En las primeras semanas perdimos un montn de tiempo, ahora nos pasa lo mismo. Lo curioso es que, tanto antes como ahora, eso iba y va en detrimento de su facturacin, lo que no me acaba de encajar concluy. lvaro es un buen amigo mo, y era el gestor del proyecto del Palacio de Congresos de San Antonio. Haca nueve meses que haba sido inaugurado oficialmente por la ms alta representacin del pas, inauguracin oficial que fue seguida por la real a travs de un congreso internacional de arquitectos. Pues bien, el comentario de lvaro vena a cuento de que la compaa constructora adjudicataria de la construccin del palacio y de su aparcamiento subterrneo, situado a unos cincuenta o sesenta metros de aqul, haba seguido trabajando todos aquellos meses. Se haba dedicado la constructora a terminar algunos detalles solicitados por el arquitecto, modificando algunos errores de menor importancia o construyendo pequeas obras que poda entenderse que eran nuevas, aunque los arquitectos de Richard Coster decan que deban estar incluidas en el presupuesto original. El caso es que, poco o mucho, el equipo de gestin que diriga lvaro haba seguido involucrado en el proyecto nueve meses ms de lo previsto. Eso supona que cada semana haba siempre dos o tres

horas que Pedro Montes, el gestor de la construccin, dedicaba al seguimiento de las obras, o al mantenimiento de alguna reunin a la que, de vez en cuando, tambin asista lvaro. Las obras de finalizacin podan haberse hecho en cinco o seis semanas, pero la discusin si estaban o no incluidas en el presupuesto inicial, o el proceso de averiguar quin era el culpable del error que haba que subsanar, haba hecho que los trabajos se alargasen muchas semanas ms. Lo que no entiendo me deca Pedro delante de Alvaro es como la constructora no tom la decisin de terminar rpidamente las obras teniendo como tienen pendiente de cobrar, casi 6 Meuros que corresponden a la liquidacin final. Para m es como un misterio. Si yo fuera el presidente de esa compaa, pedira explicaciones muy serias, al jefe de obra o al delegado en San Antonio, de por qu ese dinero est en la cuenta corriente del ayuntamiento y no en la de la empresa. Los resultados obtenidos en el palacio de congresos eran francamente positivos. Desde el da de la inauguracin, no haba tenido uno de descanso. Haba programados congresos y reuniones de todo tipo. Se poda decir que tena una agenda de compromisos completa para los siguientes veinticuatro meses. El edificio, adems, haba colmado todas las expectativas puestas en el proyecto: era luminoso, moderno, acogedor, y las instalaciones haban funcionado a la perfeccin. Sin duda era un orgullo para el alcalde de la ciudad, para Luis Vilaso, que fue teniente-alcalde, y hoy es consejero del gobierno; y en general para toda la ciudad. Quienes estaban ms molestos eran lvaro Reser y Pedro Montes de la compaa de ingeniera que

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Gestin integrada de proyectos

segua atendiendo a la gestin del proyecto, los arquitectos de Richard Coster que seguan yendo de Londres a San Antonio de vez en cuando y Carlos Sanjos, gerente de la sociedad municipal que construa el palacio por mandato del ayuntamiento. Todos ellos estaban soportando el tener que reunirse de vez en cuando para discutir y presionar a la constructora con el fin de que terminara lo poco que le quedaba. Estas eran algunas de las consideraciones y soluciones que se trataban en casi todas esas reuniones y que me comentaron lvaro y Pedro: No se entiende cmo la constructora no termina las obras de una vez, lo que le permitira cobrar casi 6 Meuros La mejor solucin es rescindir el contrato con la constructora y contratar a otra que termine las cuatro tonteras que quedan Lo que queda no condiciona en absoluto el funcionamiento del palacio por eso est tardando tanto en acabarse Se debera penalizar a la constructora por no terminarlo todo en la fecha prevista La constructora factura tanto al ao, que 6 Meuros no significan nada para ella. Puede seguir esperando y seguir discutiendo unos cuantos miles de euros durante unos cuantos meses ms Estas cosas que quedan, deberan considerarse parte del mantenimiento del palacio y por tanto abordarse desde esa ptica. Los proyectistas y gestores ya no pintamos nada aqu. Adems, cada da que pasa sale una cosa nueva y nos seguirn llamando como sigamos viniendo por aqu
Revisin y aceptacin

Sigo sin entender la postura de la constructora, lvaro y Pedro, queran proponer algo definitivo a Carlos Sanjos para terminar, de una vez, con la situacin.
L

1 Fase final. Consideraciones generales


La fase final es el ltimo eslabn del ciclo de un proyecto de carcter nico, y es el perodo de tiempo que requiere el proceso para poder comprobar que la UA est terminada y se deja en las mejores condiciones para la explotacin; tambin entonces se sacan conclusiones para el siguiente proyecto: esta postura es algo diferente a lo que suele producirse cuando lo que se quiere es acabar cuanto antes y salir corriendo para poder empezar otro proyecto. Son dos filosofas diferentes y, por qu no, perfectamente vlidas. La diferencia fundamental estriba en que la segunda no ofrece demasiado valor aadido positivo a la sociedad, a las empresas, ni tampoco a los propios profesionales que han intervenido. La primera, en cambio, culmina la carrera del aprendizaje y del valor mediante el encuentro de la solucin que se ha buscado a lo largo del proceso, y de la que slo se tiene constancia cuando se ponen los resultados en manos de quien los tienen que recibir y utilizar. (No hay aprendizaje realmente, hasta que existe la confrontacin con la realidad que era desconocida, y esa realidad llega al final del CVPU).

Recopilacin documentacin

Evaluacin

Transferencia usuarios

Transferencia Interna GPU

Aprendizaje GPU

Enseanza a usuarios

Reubicacin equipo GPU

Fig. 16.1 Esquema de la fase final

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Fase final del CVPU

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Se cierra el circulo del valor aadido personal si se agrega, al aprendizaje anterior, la posibilidad de la enseanza, mediante la preparacin, entrega y muestra de lo proyectado al explotador y/o usuario del producto, debidamente documentado. Desde el punto de vista de la GPU, la fase final es una ocasin nica para retomar el proyecto, ordenar todas las circunstancias acaecidas hasta entonces, y transformar los puntos negativos en oportunidades de mejora para el futuro, y eso, tanto delante del cliente que se est dejando, como pensando en los futuros que vendrn. Las gestiones y documentos que se generan pueden ayudar a ello. Para el cliente es la oportunidad de empezar bien una nueva fase de otro ciclo, la de la explotacin de la UA. Empezar bien supone partir de la disposicin de: Resultados confrontados y seguros de la bondad del funcionamiento de la UA Unos buenos procedimientos para el mantenimiento de los equipos y el funcionamiento de la UA

Una buena formacin inicial del equipo de explotacin que favorezca una pronta entrada en rgimen Una documentacin tcnica cmo construido que ayude a la explotacin. Una documentacin oficial y de proyecto completa que evite confrontaciones y malos entendidos con los organismos pblicos. En todo ello debe redundar una buena gestin de la fase final de un CVPU.

2 Trabajos a realizar por la GPU en esta fase


De acuerdo con las consideraciones hechas anteriormente, la fase final comprender los siguientes trabajos fundamentales de la GPU: Revisin y aceptacin de la UA con listado y conclusin de gestiones y asuntos pendientes Recopilacin para entrega al cliente /usuario de la documentacin generada Transferencia de la UA al cliente-usuario

Transfer. de conocimiento

Transfer. de conocimiento

Revisin y aceptacin UA Transf. de la UA al cliente Transf. Interna GPU Desact. y reubic. equipo Cierre del encargo

Listado de gestiones y asuntos pendientes

Entrega Documentos y listados que pasan a mantenimiento

Evaluacin trabajo

Evaluacin del trabajo en la GPU

Fig. 16.2 Trabajos a realizar en la fase final

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Gestin integrada de proyectos

Transferencias internas de la GPU. Evaluacin del trabajo realizado y propuestas de medidas de progreso Desactivacin y reubicacin del equipo Cierre del encargo y del CVPU con evaluacin del trabajo De la lectura del estado de actividades, podr desprenderse que en todas ellas hay una incidencia muy directa del propio gestor, responsable del equipo de gestin. Probablemente, la intensidad de su actuacin sea similar a la que tuvo que imprimir en los inicios del encargo, cuando deba sentar las bases de la gestin, definiendo bien los lmites de la actuacin, los interlocutores, qu es lo haba que hacer, los procedimientos, etc. Ahora se trata de dejar las cosas claras y completas antes de terminar, pero tambin ha de conseguir que se cierre el ciclo en el plazo ms breve posible sin que se resienta ni la percepcin que del servicio tenga el cliente ni la realidad de los objetivos a cumplir.

Esa es la razn por la que la revisin final puede ser relativamente rpida si se compara con la magnitud de la UA. Sin embargo hay un enemigo claro a la hora de la revisin final. Nos referimos a las prisas por el cumplimiento del plazo. Frente a ello, est la figura de la recepcin provisional hay legislaciones que, en los proyectos oficiales, no la admiten. Pero, a pesar de ella, sigue habiendo un peligro que hay que soslayar: una recepcin provisional puede eternizar la solucin definitiva de los problemas.

3.1 Caractersticas que se deben considerar en la revisin y aceptacin de una UA A lo largo de todo el ciclo se ha ido desarrollando un trabajo, compartido por un conjunto de actores, que interpretando los deseos del proyectista, que a su vez ha hecho lo propio con los del cliente, han llegado a la materializacin de una idea o de una solucin (corporificacin). Pero el resultado final puede, con mucha probabilidad, no coincidir exactamente con lo previsto inicialmente. Efectivamente, la funcin puede haber aumentado, disminuido o haberse modificado en algn sentido. El funcionamiento puede ser diferente a lo esperado y haberse especificado en los pliegos de condiciones iniciales y los resultados, cuantitativos o cualitativos, tambin pueden ser diferentes. Y normalmente todo

3 Revisin y aceptacin de la UA
El proceso de revisin y aceptacin de una UA no se lleva a cabo exclusivamente al final del CVPU, sino que se va produciendo a lo largo de toda la fase de implementacin en aquellos elementos susceptibles de ser analizados y aprobados de forma independiente sin esperar a un anlisis de conjunto.

CONFLICTO

FUNCIN QUE LO RESUELVE

Pliegos de condiciones Modificaciones tcnicas Modelo referencia

Procesos tecnolgicos Nuevas especificaciones Nuevos diseos Proceso de corporificacin Cambios estticos Nuevas prestaciones Nuevas dimensiones Incrementos coste

Cambios mercado

UA

Cambios constructibilidad

Fig. 16.3 Esquema de revisin y aceptacin de una UA

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ello ha sido consecuencia del propio progreso que el proyecto ha sufrido como consecuencia de condicionantes de toda ndole: coste, tecnologa, plazo, contratista, Esta situacin, deseada o no, es previsible; por ello es recomendable que a lo largo del CVPU se vaya dejando constancia de los sucesivos cambios con el fin de disponer, en el momento en que se necesiten, de un modelo terico del que partir. La revisin para aceptacin debe ser hecha por el director del proyecto encargado y responsable oficial de la supervisin de los trabajos de construccin y/o montaje, que emitir un informe con el resultado de la misma. El contenido de la revisin y su profundidad deben ser aprobados por la GPU, en nombre de la propiedad, aunque algunos de los extremos de la misma estarn ya explcitos en los documentos de proyecto o en el mismo contrato entre propiedad y contratista. Paralelamente, el gestor hace una revisin ms ligera a modo de prueba que, en todo caso, trata de confirmar o no el informe ms profundo de la direccin de proyecto. En los puntos siguientes, se explicitan y comentan, de forma resumida, algunas de las actividades que se deben hacer y que corresponden a la misin del director del proyecto responsable de la direccin de los trabajos. El gestor utilizar los mismos argumentos de control aunque slo de la magnitud y en la profundidad que a su juicio si no existe algn acuerdo formal con la propiedad que lo acote deba hacerse para certificar la bondad de los documentos de revisin que reciba.

Actas de acuerdos entre cliente, proyectista y constructor o suministrador sobre cambios y nuevos asuntos incorporados a la UA rdenes indicadas en el libro de rdenes Documentos grficos que modifiquen los iniciales Nuevos contratos Nuevas rdenes de compra Modificaciones contractuales Generalmente los cambios no son tanto por las condiciones funcionales a las que debe responder la UA, sino debidos a aspectos de menor calado que hacen referencia a modificaciones en la instalacin de equipos, trazados, materiales, etc. El problema estriba en que, algunas veces, no hay constancia histrica escrita de quin emiti la orden de un cambio, y por qu se hizo. Eso crea problemas a la hora de la aceptacin. El gestor debe, por tanto, ir preocupndose de recoger, a lo largo del ciclo, la constancia escrita y justificada de todas aquellas variaciones para despus conformar ese nuevo marco de referencia que permite realizar una revisin que pueda ser aceptada, al menos en sus hiptesis de partida, por todos los actores.

3.3 Revisiones dimensionales Esta revisin ya se ha debido ir haciendo a lo largo del proceso, tanto por el proyectista como por el gestor, y en esta fase se limitar a lo que se corresponda con la planificacin del momento y a lo que la GPU o el proyectista consideren como fundamental y que, aunque se haya revisado con anterioridad, parezca prudente que se deba volver a revisar antes de su aceptacin final. Es el caso de: Glibos bajo gras u otros elementos fijos o mviles que concreten espacios no discutibles Dimensiones de salidas de emergencia Dimensiones de pasos de salida para equipos instalados en el interior de las salas Retranqueos en construcciones como consecuencia de ordenanzas urbansticas Dimensiones generales de una UA que deban acoplarse posteriormente en espacios limitados Etc.

3.2 Marco de referencia Tal como sealbamos en el punto anterior, a la hora de la revisin y aceptacin de la UA, se parte con frecuencia de un nuevo marco de referencia, definido por los cambios o modificaciones que se hayan ido introduciendo a lo largo del ciclo. Este marco lo deben preparar conjuntamente el proyectista y el gestor sobre la base de la documentacin escrita que se haya ido generando. Fundamentalmente sern: Informes tcnicos sobre nuevas propuestas hechas por el proyectista, que se han llevado a cabo y que modifiquen los supuestos iniciales.

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Gestin integrada de proyectos

(Se hace mencin con frecuencia al proyectista y al director del proyecto. Se entiende que son dos formas de designar a la misma persona o al conjunto de ellas que hacen esa funcin. Tambin, para abreviar, si las utilizamos en el contexto de las fases de implementacin y final, entendemos que estn encargadas de la direccin de los trabajos de corporificacin, aunque es conocido que se pueden contratar equipos diferentes para el proyecto y para la direccin de su construccin o montaje.)

dentes de los fabricantes, se incluirn en el informe final sobre calidad. 3.4.2 Revisin de la calidad de los acabados Probablemente es la aceptacin ms problemtica pues no siempre est clara la especificacin del proyecto en que se hace alusin a ello. Muchas veces se hace referencia en el proyecto a un tipo de acabado que viene definido como: buen construir, prctica local, buena calidad, tipo x o, en el mejor de los casos, se indica un modelo a seguir (otra instalacin, producto, construccin existente, UA en general,). Tambin est claro que el coste asignado ya define un acabado, determinado por los modelos que se encuentran en el mercado y que suponen un elemento de comprobacin: normalmente, un mayor coste implica un mejor acabado. El trmino acabados debe expresar no slo los que se refieren a la envoltura de los elementos de una UA y de toda ella, sino al de la yuxtaposicin, unin y ensamblaje de los mismos, que puede permitir conformar unidades ms complejas. Y es que, probablemente, en ese trabajo de engarzamiento de elementos, es donde se produce la mayor o menor calidad de un conjunto. Los elementos aislados son, por lo general e independientemente de su aspecto superficial, perfectamente calificables como de buen acabado. Es precisamente cuando se combinan con otros cuando se producen las disfunciones estticas o proporcionan, incluso, resultados cuantitativos finales negativos: * Las piezas secundarias que sirven para la unin de elementos ms fundamentales, determinan tambin calidad de acabado (tornillos, soldadura, perfiles, soldaduras, etc.). * Una unin mal hecha, adems de proporcionar, objetivamente, una imagen esttica indeseable, puede producir una fuga. * Una superficie rugosa, puede ser ms o menos admitida desde el punto de vista esttico, pero tambin puede producir un rozamiento indeseado en un proceso mecnico o una molestia en el uso peridico del elemento por parte del usuario. * Un canto vivo en una pieza emplazada en un lugar de riesgo, puede generar una sensacin de inseguridad que comporte, tambin, un malestar en el uso del espacio.

3.4 Revisiones cualitativas Tambin estas revisiones deben haberse ido haciendo a lo largo del proceso de construccin. Es evidente que no se puede esperar al final para dictaminar sobre la calidad de lo entregado. Eso llevara a irreversibles situaciones no deseadas, cosa que ya ocurre con frecuencia, pues no siempre se llega a tiempo para testar la calidad de algn elemento de la UA y se tiene que aceptar tal cual queda, para evitar un mal mayor como sera la paralizacin de una puesta en marcha. 3.4.1 Revisin de la calidad de los materiales Al final del ciclo se reciben los ensayos realizados en los ltimos materiales, o en conjuntos de ellos, lo que permite tomar, en su caso, la decisin de la aceptacin correspondiente. El nmero y las caractersticas de los ensayos estarn perfectamente determinados en el plan de calidad que realiz el proyectista, que ya constaba en el propio proyecto, que se redact al inicio de la construccin por quien deba hacer la direccin de los trabajos, si fueran tcnicos diferentes. En todo caso, el coste de todos los ensayos debe estar incluido en el presupuesto en una partida que lo contemple y que est en el entorno del 1% del total en los casos de proyectos de edificacin. En otros tipos de proyectos: modelos de equipos, vehculos, acontecimientos, utensilios, etc., esta cifra puede ser francamente mayor o ligeramente menor. Cada caso es diferente y debe estudiarse en profundidad. El contenido de los documentos de ensayo junto con los informes procedentes de los laboratorios y las hojas de homologacin de los materiales proce-

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* Una unin entre dos elementos, hecha con material que se descomponga con el tiempo, puede producir adems de su separacin, un efecto estticamente no previsto e indeseable. * La pureza o anarqua no programadas en la definicin de las lneas o volmenes de un elemento es muy probable que genere disfunciones para el uso de una UA.

La sensibilidad a las fluctuaciones del medio fsico en donde se prueba La intervencin humana La bondad del instrumento de medida y su adaptacin al sistema real

4 Listado de seguimiento y conclusin de gestiones y asuntos pendientes


El proceso de revisin y aceptacin comentado en el apartado anterior se complementa con la conclusin de un nmero de gestiones, comprobaciones, informaciones etc., que en cualquier UA resultan numricamente ms importantes de lo que a primera vista pudiera parecer. En realidad, en la medida que existe un mayor control de la calidad, estas listas son mayores en nmero de asuntos. Fundamentalmente porque va perfeccionndose el nivel de percepcin en el anlisis de los resultados que se obtienen. Para sistematizar la resolucin de todas esas gestiones, lo usual es elaborar un listado que se va poniendo al da a medida que se van resolviendo, hasta llegar a un punto en que se decide, por acuerdo con el cliente, que las que pudieran restar pasen directamente a ser responsabilidad del equipo de explotacin de la UA. La experiencia dice que esas gestiones se alargan incomprensiblemente ms de lo que siempre se cree, as que la recomendacin es que, en la medida de lo posible, muchas de ellas se empiecen a resolver antes de la fase final, que es cuando se dispone de ms medios humanos y tcnicos para acometerlas. Muchos de los problemas, no han de ser resueltos por la GPU pero es indudable que a ella corresponde el hecho de velar para que se hagan y debe preocuparse de que el proyectista apruebe, en lo que a l le corresponde, los asuntos que se van resolviendo. Y lo mismo pasa con el cliente u otros actores. El procedimiento a seguir pasa por la continuacin de la celebracin de las reuniones de coordinacin que se venan produciendo en todo el proceso de corporificacin. Y a esas reuniones la GPU llevar la lista de gestiones pendientes, recordando a quien corresponda el estado de la cuestin y los asuntos que quedan por resolver, as como las dificultades y soluciones que se van diseando.

3.5 Comprobacin de resultados Es una comprobacin que propugnamos que debe hacerse conjuntamente por las partes implicadas: el propio constructor del elemento, el proyectista y la GPU representante de la propiedad. En muchos casos a este grupo de tcnicos se aaden los pertenecientes a laboratorios u otros, que tcnicamente es preciso que estn presentes para testar la bondad de las cifras obtenidas. Si cada actor, por su parte, hiciera la comprobacin, es muy posible que se obtuvieran resultados distintos, con lo que hara falta otra ms que tuviera el consenso de todos. As que lo mejor es empezar por ah y se ahorran tiempo y discusiones. Normalmente las pruebas que se deben efectuar para el conocimiento de los resultados de cada elemento o de la UA en su globalidad, estn especificadas en los pliegos de condiciones tcnicas, en las ofertas de los propios contratistas o fabricantes o en los contratos. En todo caso, y con carcter general, hay que tener en cuenta, en el inicio del proceso de comprobacin, lo siguiente: La comprobacin de la fuente La intervencin humana en la generacin del resultado La intervencin del medio externo La intervencin del resto del sistema interno Las salidas del sistema Todo ello puede enmascarar el autntico resultado, as que hay que tener cuidado y asegurarse que no ha influido de forma trascendente. Respecto a los resultados que se obtengan, tambin hay que ser precavidos a la hora de su comparacin con los valores alfanumricos comprometidos contractualmente que, por lo general, no arrojan problemas de interpretacin y por lo tanto han de cumplirse literal y numricamente. En todo caso se tendr en cuenta:

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La forma de disear el listado suele variar en la medida que se va acortando el nmero de los temas que quedan pendientes. Lo usual es que en las primeras listas se relacionen temas ms generales y despus, en sucesivas entregas, se vaya ms al detalle. Tambin es usual que, en los primeros lugares del listado, se puedan visionar aquellos asuntos ms urgentes. En cuanto al tipo de listados se elaboran, adems de por su mayor o menor generalidad, por contratista o suministrador, y por temas segn la estructura de desagregacin del proyecto EDP. Se adjunta un listado-tipo de relacin para seguimiento de asuntos y gestiones pendientes de una construccin industrial de 1995.

5 Recopilacin para la entrega al cliente/ usuario de la documentacin generada


La labor de recopilacin de la documentacin generada es una actividad ordinariamente hecha por el equipo gestor, que debe tambin testar la bondad de la misma tanto en lo que se refiere a la utilidad en general, como a la precisin y amplitud mnima necesaria. Son precisamente esas condiciones las que, fundamentalmente, aconsejan que la labor de recopilacin no deba esperar al final, para permitir, en todo caso, una ampliacin o su modificacin por parte de los actores que las generan; el tiempo de reflexin es

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as mayor que si se hace al final con las prisas inherentes a una puesta en marcha. Para conseguir esta recopilacin temprana se sugiere que se introduzcan clusulas contractuales que obliguen a ello de forma prctica por ejemplo ligado al cobro de los importes de las certificaciones peridicas. La documentacin a recopilar suele incluir las siguientes reas (ver fig. 16.4): Referentes al proyecto Referentes a las administraciones pblicas Referentes al funcionamiento y explotacin Referentes a la calidad de los materiales Referentes a las compaas de servicios Referentes a los contratistas y suministradores Certificacin final Informe final A pesar de lo dicho anteriormente sobre cmo hay que plantear la gestin para disponer cuanto antes de la documentacin, no es la presin econmica la mejor arma, sino que ms bien son la buena planificacin y la organizacin que se plantee desde un principio, as como una presin continuada, las que van logrando que se consigan las cosas. En general, el uso del impago como forma de presin no es buen procedimiento para solucionar pronto los problemas. Por lo general los problemas no aparecen de golpe, as que suele haber tiempo para encauzarlos; pero la pereza, la dificultad de estar en todas partes, o la incompetencia, son las que provocan muchas veces ese afloramiento repentino de los problemas. El impago, segn sobre quin se ejecute; o bien puede provocar una reaccin contraria que an dilate ms la solucin de los problemas, o bien ayuda a hundir a una empresa, lo que tampoco facilita demasiado una solucin sino todo lo contrario. Es un arma que, en general, hay que usar con mucho cuidado y medir bien sus posibles efectos. Planos como construido, manuales de funcionamiento, resultados de control de calidad, etc., son documentos que se pueden ir obteniendo a lo largo del proceso de construccin. Y otros ms complicados, como los que dependen de las administraciones pblicas, se puede conseguir que no se alargue su emisin a base de una actuacin tambin temprana delante de los organismos correspondientes. En general a los organismos pblicos no les suele gustar que les avisen o se les haga consultas exclusivamente al final del proceso; prefieren participar a lo largo del

mismo, o al menos percibir que se solicita su opinin antes de encontrarse ante hechos consumados.
M

La documentacin entregada al Ayuntamiento de San Antonio, en el caso que tratbamos en los comienzos del primero y ltimo de los captulos de este libro, fue la siguiente: Planos cmo construido de arquitectura e instalaciones Resultados del control de calidad de materiales, instalaciones y equipos Manuales de funcionamiento, protocolos y esquemas de todas las instalaciones: BT, MT, audio, vdeo, gestin centralizada, traduccin simultnea, Garantas vigentes Manual de autoproteccin Documentacin completa de bomberos: clculos, sectorizaciones, Homologaciones de todos lo materiales Boletines de puesta en marcha de las instalaciones. MT, BT, fontanera, aparatos a presin, Certificados de fin de obra de la direccin facultativa: cumplimiento de la CPI, espectculos, fin de las obras, Informe favorable de los servicios municipales afectados por la obra: jardines, espectculos, bomberos, urbanismo, infraestructuras, Listado con nombres y direcciones de contratistas, subcontratistas, suministradores, instaladores y fabricantes de equipos ltima certificacin Informe de fin de obra
L

6 Transferencia de la UA al cliente/usuario
Se ha diferenciado entre la recopilacin de documentacin y su transferencia, por el inters de dotar de importancia al hecho de la transferencia como un acto de entrega, que abona la idea de que no slo hay que informar sino que hay que asegurarse que el interlocutor, en este caso el cliente, ha sido consciente de la recepcin y que la asume. La transferencia de la UA al cliente, no debe limitarse, por tanto, a una entrega de la documenta-

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Actas recepcin Memoria final Presupuesto final Informe final Planos cmo construido

Permisos Informes C.P.I. Permisos vertidos Certificados actividad Certificados finales Certific. finales Contratos. Garantas Nombres y direcciones

Referentes a la UA

Administ. pblicas

Contratistas y suminist.

Manual autoproteccin Lista Recambios Manual funcionam. Manual mantenimiento

Ensayos instalaciones Ensayos equipos Informes materiales Ensayos materiales

Funcionam. y explotacin

Calidad materiales

Cartas Acuerdos Informes finales Actas Informes

Compaas de servicios

Varios

Fig. 16.4 Recopilacin de documentos del proyecto en la fase final

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cin. Lo indicado es una entrega personal que lleve incorporada las explicaciones necesarias para los usuarios ms prximos a cada uno de los sistemas que conforman la UA. Por lo general hay tres tipos de entregas: entregas econmico-financieras entregas de relaciones contractuales y oficiales entregas tcnicas Cada una de ellas suele tener diferentes receptores, aunque se recomienda que la documentacin generada se prepare en un solo bloque con un ndice conjunto. El explotador, en todo caso, decide despus si le interesa hacer separatas para archivar temas distintos en diferentes departamentos. La experiencia demuestra que, por lo general, todos estos documentos se tienen que relacionar entre s en algn momento, as que es recomendable que puedan estar todos controlados y contemplados en forma conjunta. De hecho, entre los documentos recopilados segn 16.4, ya se ve que algunos documentos tcnicos, como puede ser una recepcin provisional que lleva incorporados condicionantes tcnicos, tambin pueden generar disposiciones econmicas por parte de uno u otro actor, as que stos debern ser transferidos tambin al responsable econmicofinanciero de la explotacin de la UA.
M

En las transferencias tcnicas suelen estar presentes, por parte del cliente, tcnicos de produccin y mantenimiento. Por parte de la direccin del proyecto, el tcnico competente del equipo y, cuando as se decide, el propio director del proyecto. Por parte de la GPU, el gestor y el tcnico de su equipo especializado en el tema de que se trate. Por parte del contratista los tcnicos que conocen el funcionamiento del elemento en cuestin y el responsable correspondiente con capacidad para firmar la transferencia.

7 Transferencias internas de la GPU


La base tecnolgica de una compaa consultora de ingeniera y arquitectura tanto si se dedica a la realizacin de proyectos como a la gestin de los mismos, son: Sus experiencias globales La experiencia especfica de sus tcnicos Los conocimientos propios (investigacin y saberes del equipo y de cada uno de sus miembros) El problema, en todo caso, es la administracin de todo ello, ms all de lo que pueda significar la habilidad en mantener al da un listado de referencias que pueda servir para ayudar a conseguir un encargo delante de la competencia. Una buena transferencia se puede hacer apoyada en la evaluacin del encargo, a partir de la cual se deja constancia escrita de las experiencias y conocimientos ms significativos, que pueden interesar tanto personalmente a los tcnicos involucrados como al conjunto de ellos.

Para la transferencia de las instalaciones de la comisara de Olot para la polica autnoma de Catalunya, la ingeniera que haba gestionado la construccin tambin haba realizado el proyecto, prepar una reunin con el responsable de las instalaciones. Durante la reunin, y a partir de la documentacin que sobre las instalaciones se haba entregado dos semanas antes, los ingenieros especialistas explicaron los proyectos de climatizacin, seguridad, baja tensin, etc. Para apoyarse en la explicacin sobre el funcionamiento de los equipos y el sistema de mantenimiento, asistieron a la reunin y colaboraron en las explicaciones los instaladores correspondientes de los diferentes sistemas. Se pusieron en marcha todas las instalaciones, se hicieron pruebas. El responsable por parte de los servicios tcnicos de la comisaria asumi el funcionamiento de ellas.
L

7.1 Evaluacin del encargo La evaluacin tiene una finalidad ms amplia que la de sacar consecuencias para el futuro. Sirve tambin para evaluar tcnicamente al equipo que ha intervenido. Por ello algunos de los aspectos rebasan el espritu de simple transferencia tecnolgica. En todo caso, son datos de los que se pueden sacar conclusiones para el siguiente proyecto a gestionar. Se realiza a travs de una evaluacin interna y otra externa. La evaluacin interna del equipo gestor, est hecha por el gestor del proyecto, ayudado en algn ca-

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so por un auditor, y tiene como misin determinar si los servicios desarrollados por la GPU se han llevado a cabo con las previsiones realizadas. El receptor de la evaluacin es, en primer lugar, la gerencia de la organizacin que lleva a cabo la gestin sea del propio cliente como de una compaa de consultora o ingeniera externa. Pero fundamentalmente est pensada para producir el aprendizaje del resto de los tcnicos. Por tanto sus conclusiones son para ellos. Desde estas premisas, deber comprobarse: Si se han cumplido los objetivos internos de la misin del proyecto, evaluando y buscando la clave en: Desviaciones en el plazo Desviaciones en el coste (interno y externo) Desviaciones en la calidad Desviaciones en honorarios Dedicacin total Errores detectados por el cliente Medios extraordinarios y no previstos, empleados Reclamaciones u opiniones, en general, del cliente sobre el servicio prestado Desviaciones en el procedimiento Fallos durante el encargo Posibilidades de mejora Funcionamiento del equipo

Observaciones del gestor o su jefe ms inmediato Si se han cumplido los objetivos externos referidos a la UA de la misin del proyecto, buscando las claves en: Desviaciones en el plazo Desviaciones en el presupuesto Desviaciones en los medios previstos por los contratistas Desviaciones en la calidad de materiales, equipos, instalaciones o acabados Medios extraordinarios y no previstos, empleados Efectividad de los procedimientos y documentacin utilizados: utilidad o inutilidad. Mejoras a introducir en el futuro Problemas de seguridad Problemas en la gestin del medio ambiente Problemas y soluciones tcnicas extraordinarias en proyecto Problemas y soluciones extraordinarias en contratacin Problemas y soluciones tcnicas extraordinarias en corporificacin Errores no detectados por la GPU Fallos en la coordinacin de todos los actores Problemas en la obtencin de permisos oficiales
Objetivos respecto a la actuacin de la GPU

Objetivos internos

Interna
Hecha por el gestor

Objetivos externos

Evaluacin del encargo

Objetivos respecto a la UA

Externa
Hecha por alguien ajeno al equipo de la GPU

Lo que piensa el cliente respecto a la actuacin de la GPU

Fig. 16.5 Esquema de la evaluacin del encargo en la fase final

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Fase final del CVPU

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Costes de acometidas de servicios, administraciones pblicas y otros ajenos a la UA Observaciones del gestor Se levantar un acta de la evaluacin quedar archivada en el apartado de calidad, si es que hay un sistema homologado, o simplemente en la documentacin del encargo. La evaluacin externa al equipo gestor tiene como objeto determinar el grado de adecuacin del servicio desarrollado por la GPU a las necesidades del cliente, y a su travs se llegan a conocer aspectos impensables de la gestin que podran pasar desapercibidos en el caso de que no se hiciera. La lleva a cabo una persona ajena al desarrollo del encargo a propuesta del gestor, en funcin de la disponibilidad y el nivel de cercana a la persona del cliente mediante un cambio de impresiones (reunin, conversacin,) con el cliente en cuestin para conocer su opinin y comentarios sobre: Grado de satisfaccin del cliente Cumplimiento de plazos Cumplimiento de costes Capacidad de respuesta transmitida (relacin gil?) Capacidad de coordinacin Capacidad de motivacin Adecuacin del trabajo realizado al contrato A cada una de estas preguntas, la respuesta del cliente ha de ser fcil, por lo que se aconseja que se amolde, de ms positivo a menos, al esquema de: MB, B, R, M o MM (muy bien, bien, regular, mal o muy mal). El receptor de la evaluacin es el gerente de la organizacin que lleva a cabo la gestin.

graban el equipo ya han ido dejndolo para incorporarse a nuevos trabajos y al final slo queda el gestor que va consumiendo las ltimas horas para asegurar que todos los tcnicos han dejado todos los asuntos en orden y que el cliente no necesita nada ms. Lo normal es que algunas personas tengan que ir compartiendo, durante algunos das/semanas, su nuevo trabajo con las colas del antiguo, dedicando algunas horas a ste. El gestor procurar conjugar su desvinculacin con que todo quede perfectamente entregado.

7.3 Cierre del encargo y del CVPU Para un gestor el fin de su trabajo, adems de haberse asegurado que se ha llevado a cabo todo lo comentado en puntos anteriores, coincide aproximadamente con: La entrega del informe final mencionado anteriormente El cobro de la ltima factura de los servicios prestados El archivo para referencia interna y memoria histrica El archivo para referencia externa El archivo para referencia externa tendr la composicin que la estrategia comercial de la compaa consultora tenga prevista y es normalmente el gestor quien la prepara, o al menos dirige, su elaboracin. Es especialmente interesante el archivo para referencia interna porque permite dejar constancia escrita, dentro del equipo, de lo aprendido en la gestin del proyecto realizado. Se utiliza para este archivo la informacin vertida cuando se buscaba, en la evaluacin interna, las claves para investigar el cumplimiento de los objetivos. A tal efecto se aconseja rellenar una ficha que recoja la siguiente informacin:

7.2 Desactivacin del equipo Se produce a la vez que se cierra el encargo. Probablemente, semanas antes del momento de la desactivacin, algunas de las personas que inte-

Cliente. Nombre y definicin del encargo Fecha Caractertsticas: inversin, m2, potencia, etc Funciones realizadas Honorarios y desviaciones. Causas Cualificacin y n de tcnicos involucrados Contratistas: n y caractersticas Plazo y desviaciones. Causas

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

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Gestin integrada de proyectos

Presupuesto final del proyecto y desviaciones. Causas Medios de los contratistas. Extraordinarios y desviaciones Procedimientos utilizados. Experiencia y mejoras a proponer Problemas de seguridad y salud Soluciones tcnicas extraordinarias en proyecto Soluciones extraordinarias en contratacin Soluciones tcnicas extraordinarias en corporificacin Problemas fundamentales en la calidad Problemas en la gestin del medio ambiente Problemas y soluciones extraordinarias en proyecto Problemas y soluciones extraordinarias en contratacin Problemas y soluciones extraordinarias en corporificacin Errores no detectados por la GPU Fallos en la coordinacin de todos los actores Problemas en la obtencin de los permisos ofiaciales Costes de acometidas de servicios y administraciones pblicas Otros costes extraordinarios Fotografas Observaciones del gestor. Recomendaciones para el futuro

Esta ficha se incluir en un archivo general de todos los encargos y es un instrumento utilsimo para

la preparacin de los tcnicos que deban asumir nuevos trabajos. Su uso puede estar controlado.

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

Language Learning & Technology http://llt.msu.edu/vol10num3/review1/

September 2006, Volume 10, Number 3 pp. 19-26

REVIEW OF WORLD LINK INTRO STUDENT BOOK AND VIDEO COURSE


World Link Intro: Developing English Fluency Susan Stempleski Nancy Douglas James R. Morgan Andy Curtis 2005 Student Book: ISBN 08384-0661-0 US $ 20.95 154 pp. Audio CDs: ISBN 0-8384-4614-0 US $50.95 Workbook: ISBN 0-8384-2522-4 US $13.95 Thomson Heinle Boston, MA World Link Intro: Developing English Fluency Video Course Susan Stempleski Nancy Douglas James R. Morgan Andy Curtis 2005 DVD: ISBN 1-4130 -1073 3 US $34.95 Workbook: ISBN 0-7593-9638-8 US $21.95 Thomson Heinle Boston, MA

Review by Ruth Mendel, Michigan State University The World Link series is a four-level ESL series ranging from World Link Intro (reviewed here) at the low beginning level, to Level 3, high intermediate. The series stands out for its global perspective as well as its innovative courseware. It contains a Video Course, consisting of a DVD (or VHS) and Workbook, and a Textbook Course, which includes a Student Book, two audio CDs, a Workbook, and an accompanying web site. Both the World Link Video course and World Link Textbook course (henceforth referred to as WLV and WLT) are divided into twelve units covering the same topics, beginning with lessons on Greetings and Introductions and Countries and Nationalities, concluding with Jobs and Ambitions, and

Copyright 2006, ISSN 1094-3501

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including such topics as Family, Food, Interesting Products, and Homes. Although the targeted grammatical structures are the same in both courses and the vocabulary overlaps, the content of each is quite different. WLTs listening activity in Unit 7 on Time, for example, involves schedules of a dinner party, exam, and movie; the corresponding video clip in WLV is a humorous account of Mikes day. The different focus of each, within the same overarching theme, almost necessarily involves different vocabulary and different structures. Certainly, the divergence between the two enriches, rather than diminishes, the series in a way that a video course that dovetailed completely with the written one would not. It does, however, also require more effort on the part of the teacher to determine which course to use, or how to integrate the two, especially since WLT and WLV are not cross-referencing. While the Student Book clearly identifies which CD tracks correspond to which textbook activities, neither the WLV Student Book nor the video reference each other. WLVs introduction indicates only that both options are possible: WLV may be used "in conjunction with the World Link textbooks, or as the basis of a stand-alone course" (p. iii). Yet, WLV does not include group or pair work, and thus, consonant with the series communicative approach in WLT (discussed below), would not appear suitable for exclusive use in a communicative classroom. More specific guidelines about integrating the series into such a classroom would be helpful. More broadly, the series as a whole could benefit from more information in a preface or introduction that would highlight the books features and describe its approach. The only general information about the series approach in WLT is on the Student Books back cover, and its website is flagged at the bottom of some text pages but not introduced specifically. Analogously, it would be helpful if the existence of the very useful video transcripts that follow the final unit of WLV was introduced, or otherwise noted, earlier. The global perspective of World Link is commendably realized through a variety of different features: characters of different nationalities featured in the City Living segments of WLV; interviewees from around the world who speak in the Global Viewpoints segments; the cross-cultural content of many of the unit topics in WLT; and the short World Links inserts in the Student Book that report interesting worldwide facts. The series as a whole is dynamic and stimulating. In the video course, these qualities are evidenced by video clips which are entertaining, engaging, and relatively fast-paced, without the stilted and flat delivery that characterizes some non-authentic materials. The creativity and high-interest level in the textbook is reflected in the books visual appeal, contemporary orientation, and wide range of interesting activities in each unit. The drawbacks to both WLT and WLV relate to potential problems in how some of this creative content may translate to successful implementation by the learner. As there are clear distinctions between the two courses, and because WLV is presented as, optionally, a stand-alone course, this review discusses each course separately below. World Links Textbook Course (WLT) The 12 units of the Student Book are each divided into two lessons. Lesson A is sub-divided into section headings with the different skills, "links", that the sections target: Vocabulary Link, Listening, Speaking, Pronunciation, Language Link, and Communication (Language Link, which primarily addresses grammatical structures, could be more aptly named as the other links are surely language skills as well). Lesson B contains many of the same sections, except for a Reading and Writing link, instead of the Speaking and Pronunciation link (see Figure 1 for a Lesson B excerpt). As a result, there is a greater reliance on the accompanying CD in Lesson A. A review unit follows every three units and includes Storyboard, and See It and Say It sections geared to producing independent student conversation.

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Figure 1. Sample Student Book Writing and Communication activities (p. 113) The difficulty level of each unit varies within the links. The Speaking and Pronunciation links, which correspond to CD tracks, are basic listen-and-repeat exercises that conform more to an audiolingual than a communicative model. Lessons target stressed syllables, rising and falling intonation, possessives, contractions and reduced speech, among other subjects. As a result, these CD activities seem lacking in utility for classroom use where instructors could more profitably carry out such exercises themselves, if deemed useful, and thereby calibrate the exercise to the students performance repeating words and phrases which students have difficulty pronouncing and moving on when mastery is demonstrated. Alternatively, grouped together at the end of each unit, these CD exercises could provide useful at-home reinforcement. The Listening Link provides beginning level CD activities that are more suitable for

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classroom use, especially those that require holistic comprehension of a passage rather than ability to match the word that is heard to the written word. Examples of such listening activities include comprehending what different people are doing, what they are eating, and what event they will attend (WLT, pp. 37, 40, 47, 7l). In rare instances, listening activities are confusing: In an activity on matching spoken information to a family picture, one speaker says, "Thats my grandmother," when, in fact, there is no grandmother in the corresponding picture. In another exercise where the student must circle the correct family tree, two would seem to be possible candidates (WLT, pp. 56, 69). At the other end of the continuum of difficulty level, the Reading Links contain passages that are stimulating and interesting, but also much more difficult for the targeted lower level learners. One passage consists of a web site that rates digital gadgets; another contains interviews with college students about who pays for a date; two cross-cultural passages describe international food festivals and the experience of living with a host family (WLT, pp. 23, 97, 53, 111). These varied readings necessarily introduce a great deal of new vocabulary, and, due to absent supplementary pre-reading or other activities, may be beyond the required proficiency level of the students. The communicative emphasis of the book is its chief strength. It is evidenced in an interactive framework of meaningful pair work and group activities that include charts for students to complete with one another, classmate interviews, find-the-difference activities, role-plays, and ask-and-answer boxes for personal reflections on the unit theme . Overall, the questions and discussion topics are engaging in tone, natural rather than artificial, and pointed enough to elicit concrete responses while open-ended enough to enable students to express their own views with their own language. Students describe their favorite vacation places (p. 21), interview each other about weekend plans (p. 79), tell each other about important holidays in their home countries (p. 80), and explore what jobs would best fit their classmates skills (p.133). The Student Book incorporates language that is rich in contractions, reduced speech, and informal expressions, and innovatively presents information through illustrations of, and activities based on, the real-life venues where students see, hear, and use it student ID cards, rsums, web pages, bulletin board announcements, emails, voicemail messages, classified ads, business cards, and even post-it notes. Both of these features, realistic language and the actual contemporary settings in which students will encounter it, reduce the artificiality of classroom language learning and promote the key objective of the communicative classroom--enabling students to use the language they find inside the classroom outside of it (Brown, 2001, p. 42). The book also integrates games within the units, which is a particular boon to teachers who must often look for such supplementary activities outside the textbook, and which has been noted to serve a communicative purpose in outcome-oriented use of language (Helgeson, 1987). These class activities, linked to the unit theme and clearly formatted, are easy for instructors to utilize and include both more familiar games (Twenty Questions and Two Truths and a Lie, for example) and creative new ones, such as a Trivial Pursuit styled Country and City game. The chief disadvantage of WLT is that the linguistic foundations given for these creative activities are not always adequate. Students are neither given enough exposure to the relevant language structures nor provided with enough opportunities to practice them. The information on vocabulary and structures is sometimes given disproportionately little attention on the page compared to visual information, particularly in the Vocabulary Link sections. Prompts and modeling often appear in very small "bubbles"; structures are often conveyed through small images of post-it notes, complete with thumbtack. As a result, the visuals in the book sometimes dwarf, rather than enhance, the linguistic information. Overall, the linguistic information would benefit from being more prominently displayed and emphasized if students are expected to use it. There is also, at times, not enough context given to make vocabulary comprehensible. Inexpensive and expensive are repeatedly used, for example, without any attempt at transmitting the meaning that either a visual or corresponding CD track with a comparison could fairly easily provide.
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Other shortcomings of WLT are the Reading Links, which introduce a great deal of new vocabulary, yet do not provide pre-reading support or otherwise help students understand key terms. Finally, certain exercises, chart activities as well as others, require only one-word answers from students. A group work gift-exchange activity, for example, involves students writing down the name of a gift and telling their partner the name of different gifts they receive from classmates (WLT, p. 26). These activities would benefit from minor modifications that would still retain an open-ended approach, perhaps even simply prompts to answer in full sentences, geared to eliciting more than single-word answers. In general, the very strength of the book in containing so much rich and contemporary vocabulary is accompanied by the challenge of providing adequate context so that vocabulary central to completing the activity is meaningful and understood by low-level learners. World Links Video Course (WLV) Each of the twelve video units in WLV contains two segments: City Living and Global Viewpoints. The six characters who perform in all of the City Living vignettes are twenty-something friends from different countries living and working in New York City. The Global Viewpoints video clips contain prepared interviews about the unit topic, with people from around the world speaking grammatically and comprehensibly although also often in the accents of their home countries. As a result, the language used in these Global Viewpoints clips is commendably authentic and provides a concrete translation of the series global perspective. It transmits English as a rich international language, flavored with the many different accents of its speakers.

Figure 2. Sample While You Watch activity, Video Course workbook (p. 60)

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The workbook contains Real English inserts that explain the nuances of such spoken expressions as kind of, gee, pretty big, excuse me?, yeah? and excellent! The Global Viewpoints material is appropriately tailored to the beginning level and serves as a useful reinforcement of the language focus of each unit. The more difficult City Living clips are fast-paced sitcom style vignettes that contain brief, engaging, and often humorous narratives delivered in natural-sounding, unstilted language. These attributes elevate the City Living segments above the usual fare of instructional videos, which have been categorized as a genre as overly prescriptive and artificial (Garza, 1996). The humor in some vignettes serves to transmit the grammar point effectively but unobtrusively. In Unit 3, for example, the progressive tense is taught by having one character revel in her new cell phone and its "bells and whistles" by repeatedly (and excessively) calling her friend to ask, "What are you doing now?" (WLV Workbook, pp. 26, 31), in an authentic use of the present progressive tense. Unit 8 similarly teaches prepositions of time effectively and with a light touch by having friends arrive at a parade and gradually realize they have mistaken the date (WLV Workbook, pp. 58-63). In several other units, however, the very stylistic techniques that maximize high-interest levels may in fact impair comprehension for the targeted low-level learners. Unit 7 discusses Mikes "busy" day, which is anything but busy. The entire clip thus revolves around understanding the sarcastic use of the word busy when learners at this level are trying to master literal meaning. The same unit introduces the term "friend" friend (WLV Workbook, p. 104, video transcript), even though understanding the nuances of "friend" friend implying a romantic attachment is difficult for an advanced learner, let alone one at a lowbeginning level. A narrative device used in other vignettes is to have a role-play within a role-play: the characters portrayed by the actors in WLV themselves pretend to be different characters. Thus, in Unit 1, the characters pretend to be famous actors; in Unit 12, one friend pretend-interviews another friend for a job (WLV Workbook, pp. 4-5, 92-93). In the first example, in particular, this double layer of identities may be excessively difficult for low-level learners to follow, both because no signal words are used to let the listener know this is a game, and because the actors swiftly change identities: "Im Katie Couric," says one character, but then is told, "After you, J. Lo ," referring to her previous impersonation as Jennifer Lopez (WLV Workbook, p. 100, video transcript). The confusion may be further compounded since many international students do not know who these "famous" people are. In another unit, the visual information is confusing: Robertos Family Picture (Unit 6) refers to a childs drawing of her family used to teach unit vocabulary. An interesting twist, but it would be more helpful for a beginning learner if the images for grandfather, cousin, and uncle did not all resemble each other due to a childs drawing ability, but instead had some verisimilitude to the generational differences in appearance that actually exist. The overall characteristic of these units of requiring reading beyond the text at least raises the question of whether an approach overly concerned with authenticity and learner appeal may in fact tax learner abilities at this level and result in less, rather than more, comprehension. WLV is well-designed in its division of each segment into Preview, Before You Watch, While You Watch and After You Watch sections with different activities for each. (See Figure 2 for a sample page of a While You Watch activity.) The provision of subtitles for the dialogues is also a pedagogically useful way of maximizing learners comprehension by enabling them to correlate aural input to written words (Garza, 1996). Problematic, however, are certain While You Watch activities, which excessively take the viewers attention away from the screen, where their interest should be. In the very first unit of this low-beginning level, an activity involves putting six sentences in chronological order and also writing the six full sentences (WLV Workbook, p. 12). Other While You Watch activities instruct students to check which statements are true and false and correct the false ones. Video in general is useful precisely because it provides a fuller communication framework than a listening tape (Garza, 1996; Lonergan, 1984) but that strength of the medium can only be realized if students watch the tape as

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[i]t is usually difficult for learners to undertake extensive writing or reading tasks while watching the screen. Viewing guides which are to be completed simultaneously with viewing the video sequence should therefore be so constructed that the reading and writing load for the learner is kept to a minimum (Lonergan, 1984, p. 11). In light of this caution against distracting activities concurrent with video watching, other While You Watch activities involving only matching or circling the correct answer are more effective. CONCLUSION World Link Intro as a whole would profit from clearer guidelines about incorporating the series into the classroom. Exclusive use of the Video Course would not seem adequate because of the previously mentioned lack of group work, yet its refreshingly unstilted, stimulating clips would provide a welcome addition to the Student Book. However, since neither the Video Course nor the Student Book reference each other, using them together requires that a teacher think through how to integrate the two types of instructional materials and exercise selectivity in formulating an approach. Such selectivity is also required in integrating the CD into the classroom, as many of the tracks interwoven with unit activities are more suitable for at-home use. Clarification and augmentation may also be required in both courses for vocabulary that needs meaningful contexts and activities that would benefit from expanded prompts in WLT and vignettes that rely on subtle linguistic meanings in WLV. Of course, using any textbook involves selectivity, but the effort to do so is magnified when one is dealing with a series with so many components. Given the high-interest level and creativity of the series, it may be well worth the effort. Augmenting a dynamic creative series with more background information and omitting some parts of it that are not tailored to the level may ultimately prove more successful in a language classroom than searching for ways to enliven a level-appropriate, but not particularly stimulating, textbook.

ABOUT THE REVIEWER Ruth Mendel is an M.A. candidate and Teaching Assistant in the TESOL Program at Michigan State University. She has taught ESL Reading and Writing at the English Language Center at Michigan State, as well as EAP Reading and Writing and Listening at the English Language Institute at the University of Michigan. E-mail: RuMendel@aol.com

REFERENCES Brown, H.D. (2001). Teaching by principles: An interactive approach to language pedagogy. Second Edition. White Plains, NY: Addison Wesley Longman. Garza, T. (1996). The message is the medium: Using video materials to facilitate foreign language performance. Texas Papers in Foreign Language Education, 2 (2), 1-18. Helgesen, M. (1987). Playing in English: Games and the L2 classroom in Japan. In S. Savignon and M. Berns (Eds.), Initiatives in communicative language teaching II (pp. 205-225). Reading, MA: AddisonWesley. Lonergan, J. (1984). Video in language teaching. Cambridge: Cambridge University Press. Stempleski, S., Douglas, N., Morgan, J., & Curtis, A. (2005). World link: Developing English fluency. Intro Student Book. Boston, MA: Thomson Heinle.

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Stempleski, S., Douglas, N., Morgan, J., & Curtis, A. (2005). World link: Developing English Fluency. Intro Video Course Workbook. Boston, MA: Thomson Heinle.

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