Ao de las cumbres mundiales en el Per

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Ciencias Administrativas
E.A.P. Administracin

Asignatura : Doctrinas Administrativas Docente Herrera Integrantes : Dr. Nemesio Espinoza : Guerrero Paitn, Evelyn P rez !ernndez, "ar#a $oca Huamn, Angie
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Aula

%ilc&ez Huamn, 'armen : ()*

'iudad +niversitaria, ,unio del ())ndice

Dedicatoria.....................................................................................................2 Presentacin...................................................................................................3 Captulo I: Calidad Total en la Administracin..............................................4 1. Definicin de la calidad ......................................................................4 2. Calidad a lo lar o de la !istoria .........................................................." 3. #$u% es Calidad Total& .......................................................................' 4. Clases de calidad ............................................................................... ' ". (os principios de la Calidad Total ......................................................) '. *+,eti-os de Calidad Total ................................................................ ) ). (a administracin . la calidad ........................................................... / /. *ccidente -s. *riente por la calidad................................................... 0 Captulo II: 1d2ards Demin . su teora de Calidad Total .........................13 1. 3io rafa ...........................................................................................13 2. Aportes ............................................................................................ 1" 3. (os 14 puntos ...................................................................................1' 4. (as ) enfermedades mortales de la erencia .................................... 20 ". (os o+st4culos ................................................................................. 31 Captulo III: Teora de 5aoru Is!i6a2a ...................................................... 32 1. (a e7periencia 8aponesa -s. (a e7periencia *ccidental .................. 32 2. Control de calidad . la aranta de la calidad ...................................3/ 3. #$u% es la aranta de la calidad& .....................................................30 4. 9istoria de la aranta de la calidad ................................................. 4: ". 1l control total de la calidad es una re-olucin conceptual en la ;erencia........................................................................................... 42 '. (os crculos de calidad .....................................................................43 '.1 (as ) !erramientas ................................................................44 Captulo I<: (a teora de la e7celencia de T!omas Peters ...........................":

1. 3io rafa ...........................................................................................": 2. Teora de la e7celencia ....................................................................."1 2.1 (os / atri+utos de e7celencia ................................................"" Conclusiones ...............................................................................................'2 3i+lio rafa ..................................................................................................'3

Esta monografa est dedicada a los futuros lderes empresarios que estn dispuestos a aplicar la doctrina de la Calidad Total, y as lograr El xito de su empresa.

Presentacin
1ste documento tiene el propsito de e7plicar la importancia de la Doctrina de la Calidad Total en el mundo empresarial. =a >ue se !a demostrado >ue el %7ito de las or ani?aciones se de+e a la toma de una nue-a postura o filosofa@ respecto a como administrar una empresa. (os +eneficios >ue trae consi o la adaptacin de este concepto moderno de la calidad se refle,an en un me,or am+iente la+oral@ una reduccin de costos . una me,or posicin competiti-a en los mercados@ dado >ue los +ienes . los ser-icios as producidos pueden incluso superar ampliamente los re>uerimientos del consumidor. Para tomar conciencia de la importancia de este nue-o enfo>ue@ +asta con mirar a las industrias del occidente >ue no !an podido adaptarse a esta nue-a filosofa@ pues si +ien estas empresas desempeAan un +uen tra+a,o@ no es suficiente con los +eneficios >ue s te da la doctrina de la calidad total. Para reali?ar este tra+a,o se necesit de una e7!austi-a in-esti acin@ .a >ue in-olucra las teoras de autores de calidad@ teniendo en cuenta >ue tienen di-ersas posturas . para entender fue necesario la recopilacin de ellas. Para concluir@ si de -erdad >ueremos lo rar el %7ito de nuestra empresa@ lo rar destacarse entre la competencia@ lo rar productos . ser-icios cada

-e? me,ores >ue satisfa an -erdaderamente a los consumidores@ es necesario >ue adoptemos esta postura@ la Doctrina de la Calidad Total.

Captulo I: Calidad total en la administracin

1. Definicin de la calidad
(a calidad es un concepto >ue !a ido -ariando con los aAos . >ue e7iste una ran -ariedad de formas de conce+irla en las empresas@ a continuacin se detallan al unas de las definiciones >ue comBnmente son utili?adas en la actualidad. . (a calidad es: Catisfacer plenamente las necesidades del cliente Cumplir las e7pectati-as del cliente . al unas m4s. Despertar nue-as necesidades del cliente. (o rar productos . ser-icios con cero defectos. 9acer +ien las cosas desde la primera -e?. DiseAar@ producir . entre ar un producto de satisfaccin total. Producir un artculo o un ser-icio de acuerdo a las normas esta+lecidas. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. Conrer a pesar de las ad-ersidades. Dna cate ora tendiente siempre a la e7celencia. Calidad no es un pro+lema@ es una solucin.

1l definicin de Calidad se Bn: Feigenbaum: calidad es la capacidad de cumplir con las necesidades y expectativas del cliente. Dr. J. Juran: calidad es "La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". Crosby: calidad es conformidad con los requerimientos claramente establecidos tanto del diseo como del cliente. "

Ed ards Deming: calidad no es otra cosa ms que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". !aoru Is"i#a a: calidad es " esarrollar! disear! manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico! el "til y siempre satisfactorio para el consumidor". Con lo anterior se puede concluir >ue la calidad se define como: "Un proceso de mejoramiento continuo! en donde todas las reas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios! que satisfa#an las necesidades del cliente! lo#rando con ello mayor productividad".

$. Calidad a lo largo de la "istoria

(a !istoria de la !umanidad est4 directamente li ada con la calidad desde los tiempos m4s remotos@ el !om+re al construir sus armas@ ela+orar sus alimentos . fa+ricar su -estido o+ser-a las caractersticas del producto . ense uida procura me,orarlo. (a pr4ctica de la -erificacin de la calidad se remonta a %pocas anteriores al nacimiento de Cristo. %poca artesanal Ce producan artculos de alta calidad@ pues el propio artesano conoca perfectamente lo >ue de+a !acer@ esta+a su,eto a las caractersticas . usos fi,ados por los remios artesanales >ue ser-an de pauta para la confeccin de sus productos@ los fa+rica+a@ los clasifica+a@ . desec!a+a los >ue no considera+a aptos. 1sa alta calidad de los productos finales se conse ua a un coste mu. ele-ado. (os artesanos tenan en su mano la produccin . el control de sus productos. &e'olucin Industrial Ce !acen muc!as cosas no importando >ue sean de calidad . lo >ue espera+an es satisfacer una ran demanda de +ienes . o+tener +eneficios. (egunda guerra mundial Ase urar la eficacia de los armamentos sin importarles el costo@ con la ma.or . mas r4pida produccin . su o+,eti-o aranti?ar la disponi+ilidad de un armamento efica? en la cantidad . en el momento preciso. Posguerra E8apnF Comen?ar +ien las cosas@ minimi?ando los costos mediante la calidad@ satisfacer al cliente . ser competiti-o.

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Posguerra Eresto del mundoF Producir muc!o mas es me,or para satisfacer la ran demanda de +ienes causada por la uerra. Control de calidad T%cnicas de inspeccin en produccin para e-itar la salida de +ienes defectuosos . su o+,eti-o satisfacer las necesidades t%cnicas del producto. )seguramiento de calidad Cistemas . procedimientos de la or ani?acin para e-itar >ue se produ?can +ienes defectuosos@ pre-enir errores@ reducir costos@ ser competiti-o satisfaciendo al cliente

Calidad total ;estin de la administracin empresarial centrada en la permanencia satisfaccin de las e7pectati-as del cliente. Cu o+,eti-o es satisfacer tanto el cliente e7terno como interno con la me,ora continua . ser altamente competiti-o.

*. +,u- es calidad total.

(a Calidad Total es el estadio m4s e-olucionado dentro de las sucesi-as transformaciones >ue !a sufrido el t%rmino Calidad a lo lar o del tiempo. 1n un primer momento se !a+la de Control de Calidad@ primera etapa en la estin de la Calidad >ue se +asa en t%cnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el )seguramiento de la Calidad@ fase >ue persi ue aranti?ar un ni-el continuo de la calidad del producto o ser-icio proporcionado. Ginalmente se lle a a lo >ue !o. en da se conoce como Calidad /otal@ un sistema de estin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de He,ora Continua . >ue inclu.e las dos fases anteriores. (a filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin lo+al >ue fomenta la He,ora Continua en la or ani?acin . la in-olucracin de todos sus miem+ros@ centr4ndose en la satisfaccin de: Cliente interno Eforman parte de la or ani?acinF .@ Cliente e0terno Eno forman parte de la or ani?acin. Podemos definir esta filosofa del si uiente modo: ;estin de la calidad total )

o 1estin Eel cuerpo directi-o est4 totalmente comprometidoF o Calidad Elos re>uerimientos del cliente son comprendidos . asumidos e7actamenteF o /otal Etodo miem+ro de la or ani?acin est4 in-olucrado@ incluso el cliente . el pro-eedor@ cuando esto sea posi+leF.

2. Clases de calidad
Calidad >ue se espera:EimplcitasF caractersticas mnimas >ue los clientes dan por supuestas . por tanto no solicitan e7plcitamente. Calidad >ue satisface:Ee7plicitasF caractersticas >ue los clientes solicitan e7plcitamente . >ue en su con,unto satisfacen sus e7pectati-as. Calidad >ue deleita: caractersticas positi-as >ue los clientes no solicitan por>ue desconocen >ue puede e7istir. (as or ani?aciones >ue las ofrecen se sitBan en posicin -enta,osa.

3. 4os principios de la calidad total

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades . e7pectati-as del cliente Einterno . e7ternoF. Desarrollo de un proceso de me,ora continua en todas las acti-idades . procesos lle-ados a ca+o en la empresa Eimplantar la me,ora continua tiene un principio pero no un finF. Total compromiso de la Direccin . un lidera? o acti-o de todo el e>uipo directi-o. Participacin de todos los miem+ros de la or ani?acin . fomento del tra+a,o en e>uipo !acia una ;estin de Calidad Total. In-olucracin del pro-eedor en el sistema de Calidad Total de la empresa@ dado el fundamental papel de %ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin . ;estin de los Procesos Cla-e de la or ani?acin@ superando las +arreras departamentales . estructurales >ue esconden dic!os procesos. Toma de decisiones de estin +asada en datos . !ec!os o+,eti-os so+re estin +asada en la intuicin. Dominio del mane,o de la informacin.

(a filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin lo+al >ue fomenta la He,ora Continua en la or ani?acin . la in-olucracin de todos sus miem+ros@ centr4ndose en la satisfaccin de: Cliente interno Eforman parte de la or ani?acinF .@ Cliente e0terno Eno forman parte de la or ani?acin. Podemos definir esta filosofa del si uiente modo: ;estin de la calidad total o 1estin Eel cuerpo directi-o est4 totalmente comprometidoF

o Calidad Elos re>uerimientos del cliente son comprendidos . asumidos e7actamenteF o /otal Etodo miem+ro de la or ani?acin est4 in-olucrado@ incluso el cliente . el pro-eedor@ cuando esto sea posi+leF.

5. 6b7eti'os de la calidad total

(a estrate ia de una ;estin +a,o la Calidad Total tiene como o+,eti-os: 1I C*H1JCIA(1C Conocer . satisfacer las necesidades de los clientes. (o rar mantener a los clientes . atraer clientes nue-os. He,orar la ima en de la empresa . aumentar su implantacin. 2I 1C*KLHIC*C Disminuir los costes Aumentar los +eneficios Aumentar la competiti-idad 3I TMCKIC*C *ptimi?ar los procesos. Apostar por la pre-encin . me,ora continua. In-esti acin . aportacin de nue-as tecnolo as. 4I 9DHAK*C Aumentar . canali?ar la informacin . formacin. Potenciar la iniciati-a . la responsa+ilidad. (o rar la participacin e implicacin de todos los departamentos A continuacin tenemos un repaso de cmo fue el proceso para tratar a la calidad como un elemento indispensa+le . de muc!a importancia para lo rar el %7ito en una empresa . aportaciones de los randes autores como 1d2ards Demin @ 5aoru Is!i6a2a . Tom Peters@ para lo rar una me,or administracin de calidad.

8. 4a administracin y la calidad
(a calidad es una cate ora uni-ersal de ma.or -alor en la Administracin. 1l desarrollo de la Administracin . de la !umanidad !a suscitado@ en +uena cuenta@ +a,o el si no de la calidad. 1l asunto la calidad siempre !a sido la preocupacin central de la Administracin . con ma.or ri or a partir de cuando ella tom forma doctrinaria . ad>uiri su condicin de acti-idad profesional@ esto es a partir de los inicios del presente si lo. (os tra+a,os de Ga.ol . Ta.lor no fueron si no respuesta a la e7i entes necesidades de calidad en cuanto a la administracin en eneral . a los m%todos de tra+a,o respecti-amente@ a partir de all@ todo cuanto !a si nificado el a-ance . desarrollo cientfico as como tecnol ico de la Administracin Ne7presado en 0

nue-as teoras@ nue-os conocimientos@ nue-os conceptos. Kue-os enfo>ues@ etc. $ue !o. conocemosN@ se fundamentan en la famosa +Bs>ueda del lo ro de la calidad. (a calidad es . se uir4 siendo el si no distinti-o !acia el cu4l la Administracin . la !umanidad del mismo apunten . !an de apuntar. 1l concepto de calidad en la Administracin@ entonces@ es a+solutamente -ital . no es un concepto m4s. Ko o+stante >ue la calidad es un asunto -ie,o por>ue nace . se desarrolla ,unto con la Administracin. Cin em+ar o@ es a partir de finales de la d%cada del 4: >ue fue ad>uiriendo inusitada importancia . m4s aBn en estas tres Bltimas d%cadas el mo-imiento por la calidad fue ad>uiriendo trascendencia uni-ersal Eel si lo OOI ser4@ ine7ora+lemente@ el si lo de la consolidacin de la calidad .. Por ende@ el si lo del afian?amiento de la Administracin . del desarrollo de la !umanidadP el desarroN llo de la !umanidad entera@ entonces@ estar4 supeditado a la medida en >ue la Administracin . los lderes lo ren la calidad . en la medida en >ue %sta no slo sea patrimonio de uno u otro pas o de una u otra cultura sino sea patrimonio uni-ersal: >ue la calidad sea la -ida misma de la !umanidad@ sea la idea . pr4ctica !a+itual de la ente. 1n suma. $ue la calidad se constitu.a en una forma de -ida cotidiana del !om+re. Ci en el mundo !a. aBn miseria@ !am+re@ uerra . otras pestes es por >ue la Administracin uni-ersal aBn no !a lo rado alcan?ar la calidad@ es por. $ue el !om+re aBn no conoce la calidad de -ida >ue le corresponde -i-ir como ser !umano. As de importante Jesulta el concepto de calidad para la Administracin .@ consecuentemente para el desarrollo de la sociedad mundial. (a calidad@ principalmente en los pases de or+ita Qsu+desarrolladaR es -ista como un concepto m4s de los muc!os >ue e7isten en la Administracin. Inclusi-e se piensa >ue el mo-imiento denominado Qcalidad totalS o RControl de Calidad TotalR . toda teora >ue !ace %nfasis en el concepto de calidad@ sea una corriente@ escuela@ teora o una doctrina m4s de las tantas >ue e7isten en la administracin. 1l Concepto de calidad por el contrario@ es la naturale?a y el fundamento mismo de la Administracin. 1n otras pala+ras@ la calidad es el fin supremo de la Administracin@ la +Bs>ueda . el lo ro de la calidad es finalmente el o+,eti-o central de la Administracin. 8apn cuando lan?a los conceptos . la filosofa misma de la calidad lo >ue !ace es reconocer la esencia misma de la Administracin ,aponesa@ la cual es. Como se sa+e@ modelo de la me,or Administracin mundial precisamente por>ue administrar +ien es lo rar calidad en los resultados.

9. 6ccidente 'ersus 6riente por la Calidad

4a par:bola de los Creamios y los 6pa7anos. Mrase u-a -e? un rupo de personas >ue !a+ita+an una isla idlica. Conocanse como los Creamios@ >ue traducido li+remente si nifica los QafortunadosS. (os Creamios prospera+anP los 4r+oles de su isla eran fructferosP en las a uas circundantes a+unda+an los peces. (es era f4cil alimentar a la po+lacin . tam+i%n e7portar sus productos a una

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isla -ecina >ue era menos fecunda. (os !a+itantes de la se unda isla se llama+an los *pa,anos@ o Qlos >ue tienen >ue tra+a,ar con mas inteli encia Q Cierto da cuando el ,efe de los Creamios fue a ne ociar con el ,efe de los *pa,anos@ se dio cuenta de >ue este pue+lo este pue+lo esta+a reduciendo su pedido de productos de Creamia .se pre unto por>ue el ,efe *pa,ano le di,o >ue su pue+lo esta+a Qtra+ando con mas inteli enciaS . >ue pronto no necesitara nin una a.uda de los Creamios. 1l ,efe Creamio se >uedo impresionado . asom+rado. Ce pre unta+a como poda ser esto@ considerando >ue la isla de *pa,ea careca de los recursos naturales a+unda+an en Creamia. H4s aBn@ se Bn recorda+a@ *pa,ea era un .ermo cuando lo coloni?aron. 1l ,efe Creamio no entenda a>uello de Qtra+a,ar con mas inteli enciaS@. a+andono la isla suponiendo >ue la pr7ima -e? el pedido de lo *pT,anos tendra >ue ser mas rande. 1l ,efe creamio refle7iono durante -arios das so+re este concepto de Qtra+a,ar con m4s inteli enciaS@ por>ue ntimamente siempre !a+a sentido cierta in>uietud por su isla . su pue+lo. Ca+ia >ue al Bn da la a+undancia natural de la isla se a otara@ . #entonces >ue& 9a+a !ec!o -arios intentos por or ani?ar a su ente para enseAarle a sem+rar . na-e ar. Cada -e? la respuesta era la misma:Sno necesitamos aprender estas cosasP nosotros somos afortunados . tenemos 4r+oles .a a uas . una tierra a+errinaS. = cada -e?@ el ,efe acepta+a esta respuesta por>ue no sa+ia >ue mas decir. Cin em+ar o@ a>uella idea de Qtra+a,ar con m4s inteli enciaS le -ol-a a la mente con insistencia. Por fin reuni a su pue+lo . una -e? m4s le di,o >ue >uera enseAarle a sem+rar . a na-e ar. De nue-o sus sB+ditos respondieron: Qno necesitamos aprender estas cosas: nosotros somos afortunadosS. 1sta -e? el ,efe les di,o: Qlos opa,anos est4n tra+a,ando con m4s inteli encia . no necesitan tantos productos nuestrosS. 9u+o un silencio de -arios minutos. Huc!os de los Creamios intercam+iaron miradas@ pero no entendan lo >ue el ,efe >uera decir. 1ste e7plic: Qcreo >ue necesitamos aprender a tra+a,ar con mas inteli encia por si acaso nuestros 4r+oles . nuestras a uas de,an de sustentarnosS. (os Creamios se rieron a carca,adas. Incluso di,eron en son de c!ansa >ue tal -e? el ,efe !a+a perdido el ,uicio o >ue es demasiado tiempo en compaAa de a>uellos *pa,anos locos. 1l ,efe aca+o por despedir al pue+lo . trato de ol-idarse del asunto de Qtra+a,ar con m4s inteli enciaS (a pr7ima -e? >ue el ,efe Creamio fue a opa,ea sus !a+itantes le di,eron >ue los opa,anos .a no necesita+an nada. 1n realidad@ !a+an comen?ado a e7portar sus productos a los pue+los de otras islas -ecinas. 1l ,efe opa,ano le informo >ue se Bn !a+a escuc!ado@ otros !a+itantes de las islas considera+an >ue opa,ea era a!ora mas prospera >ue Creamia. 1l ,efe creamio se ale ro por los opa,anos pero se desconsol al pensar en su propia ente. <ea >ue el pue+lo opa,ano era feli? . >ue se enor ulleca enormemente de su tra+a,o. 1ra un pue+lo >ue todo lo comparta . >ue tra+a,a+a unido para alcan?ar sus metas. 1n cam+io@ los !a+itantes de creamia parecan a+urridos . !acan solo lo estrictamente necesario cada da@ reAan por los recursos . no tenan un propsito comBn. Cuando el ,efe creamio se dispona a partir@ el ,efe opa,ano lo llamo . le di,o: Qa!@ de+o decirle >ue escuc!e >ue se a-ecina una tormenta espantosaS. De re reso@ el ,efe creamio encontr >ue las a uas normalmente serenas esta+an mu. a itadas . >ue el -iento era fuerte. Pens >ue el ,efe opa,ano tena ra?n . >ue le de+a ad-ertir a su pue+lo a fin de

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>ue se preparara para la tormenta. Cuando lle o a creamia le ad-irti a su pue+lo acerca de la tormenta >ue -enia. Ce prepararon lo me,or >ue pudieron@ pero cuando la tormenta paso@ la isla !a+a >uedado asolada@ las na-es !undidas . -arios !a+itantes !a+an muerto. Cuando re reso la calma@ los so+re-i-ientes +uscaron pescado para comer. Infortunadamente@ las a uas >ue rodea+an su isla .a no ofrecan pesca a+undante. (os creamios le pre untaron al ,efe >ue podan !acer@ el respondi >ue no sa+ia >ue i+an !acer@ pero >ue el se i+a para opa,ea donde espera+a >ue lo reci+ieran . donde pensa+a aprender a Qtra+a,ar con inteli enciaS. (os creamios se rieron . di,eron >ue opa,ea pro+a+lemente esta+a tan desolada como la isla su.a. 1l ,efe asinti@ pero de todas maneras se dio a la tarea de !acer una +alsa con madera arro,ada a la pla.a por el mar. 4a triste "istoria de la industria ;orteamericana <occidente 'ersus oriente= Dna mirada retrospecti-a nos dice >ue el ,efe creamio era un indi-iduo mu. listo. Comprendi >ue esta+a comen?ando una nue-a era . >ue tenia >ue adaptarse a ella aprendiendo nue-as maneras de !acer las cosas sa+a >ue tendra >ue modificar su filosofa . su manera eneral de pensar de esa ente . de la manera como esta de+a tra+a,ar. Dn !ec!o tr4 ico en la -ida norteamericana de !o. es >ue los administradores de es pas no !an sido tan listos como a>uel -ie,o creamio. Huc!os diri entes industriales de Korteam%rica no !an tenido -isin para reconocer >ue !emos entrado en una nue-a era econmica . >ue se re>uiere una filosofa diferente . una nue-a cultura empresarial. 1l cuento de los creamios . de los opa,anos presenta en forma de un pe>ueAo drama la triste situacin de un pue+lo cu.os recursos naturales eran a+undantes. Prosperaron sin propon%rselo@ sin !a+er aprendido ,am4s a tra+a,ar en forma unida ni alcan?ar metas comunes !asta lle ar a so+repasar al rupo tan +ien dotado de recursos. 1ste panorama nos resulta +astante conocido. (a industria norteamericana@ >ue antaAo fue la m4s producti-a del mundo@ !a >uedado rele ada por la industria ,aponesa . es incapa? de producir +ienes de calidad . de competir en el mercado. #Por >u%& (os administradores norteamericanos se encuentran a la deri-a en el mar@ sin taln . sin -ela. Ko sa+en recupera su rum+o. $ui?4s ni si>uiera se dan cuenta de >ue !an perdido su rum+o. (a industria norteamericana no sa+e >ue !acer >ue !acer para recuperar su posicin competiti-a. #Cu4l es la solucin& (os administradores norteamericanos de+en darse cuenta de >ue nos encontramos todos en una nue-a era econmicaP una era dominada por la produccin de +ienes . ser-icios de calidad a precio +a,o y no por la produccin masi-a de artculos de inferior calidad. Ci los administradores norteamericanos pretenden diri ir acertadamente sus na-es empresariales@ ten dr4n >ue transformar su estilo administrati-o. 1n esta nue-a era econmica@ las anti uas re las de la administracin .a no se aplican. 1s !ora de >ue las empresas norteamericanas se tomen una dosis de amar a medicina. Tienen >ue reconocerse enfermas y +uscar tratamientoP de lo contrario@ >ui?4 cai an en la etapa terminal de la enfermedad y mueran. Anea tras otros pases se fortalecen y prosperan.

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A diario reci+irnos un +om+ardeo de e,emplos >ue muestran los apuros de la industria norteamericana. (eemos >ue la competencia japonesa est acabando con la industria automovilstica norteamericana, leemos sobre huelgas causadas por conflictos obreropatronales. Quiebras en la industria de ae rolneas. Despidos masivos y preocupacin por In calidad de los productos norteamericanos. ero lo !ue es ms importante, aceptamos la mala calidad como una norma de vida. "rabajamos en empresas, entidades de servicio y gobiernos !ue #bien lo sabemos # no estn produciendo bienes y servicios de calidad. $sto crea tensin en nosotros como administradores y empleados por!ue sabemos !ue podramos hacer mejor las cosas. $sta tensin ocasiona problemas en el trabajo y en la vida personal, como la adicin a los narcticos o al alcohol y los conflictos familiares. $n otras palabras, el efecto de la mala administracin se est introduciendo en nuestra propia vida y ha invadido nuestra cultura. )utores y teoras sobre la )dministracin ba7o el signo de la Calidad 1l ori en mismo de la teora de la Administra cin -iniciada, como se sabe, por Fayol- fue
merced a la necesidad. Auque seguramente sin proponrselo expresamente, de lograr una mejor calidad en el manejo o gestin de las entidades de entonces. Los pensamientos de los grandes autores en Administracin (farol, aylor. !c"regor. #ast, $ruc%er, &eters etc.' As( como las grandes teor(as (Administracin "eneral, )studio del rabajo. el aspecto *umano en la Administracin, +eingenier(a, +e,ising, #ai,n, )xcelencia, -ero $efectos. .istemas. As( como la de -alidad otal naturalmente, etc.' .e *an lan,ado y consolidado /nica

. e7clusi-amente para lo rar una aspiracin le tima@ elemental . enteramente !umana la calidad. (a calidad se desarrolla y se consolida en la medida en que se desarrolla y se consolida la Administracin y, contrariamente, la b/squeda permanente de la calidad es el motor para el desarrollo de la Administracin0 por cuya ra,n existe y adquiere 1erosimilitud la afirmacin de que todo el desarrollo alcan,ado por la Administracin y la que seguir2 alcan,ando se *a logrado y se lograr2 bajo el signo direccional de la calidad.

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Captulo II: Ed ards Deming y su teora de la Calidad /otal

1. >iografa de Ed ards Deming
U. 1d2ards Demin nace un 14 de *ctu+re de 10:: en 1.D.A. !i,o de Al+ert Demin . Creci en un !omestead de U.omin durante la %poca en >ue la irri acin esta+a amena?ando al -ie,o oeste . el transporte se !acia por carretas tiradas por ca+allos. A principios de si lo se mudo con su familia de Ciou7 Cit.@ a Cod. U.omin . Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Po2el@ en la cual se instalaron en un terreno de 1' !ect4reas . en una c!o?a de cartn al>uitranado@ acondiciono la +i+lioteca de su padre . el piano de su madre. 1l padre se dedica+a al culti-o mientras >ue su madre a dar clases de mBsica. (os primeros aAos en Po2el fueron mu. difciles para la familia pero U. Demin con su ne ocio especiali?ado en la -enta de se uros@ +ienes races . ser-icios ,urdicos pudieron salir adelante: (o m4s difcil eran la incomodidad con >ue -i-an .a >ue no !a+a electricidad ni drena,e. 1d2ard ana+a 2" centa-os !aciendo mandados en un !otel@ lle o a anar 1: dlares al mes por encender los faroles >ue alum+ran la calle. Con el tiempo la situacin de la familia fue me,orando. 1n 1?18 1.U. Demin reali?a un -ia,e a (aramie para empe?ar sus estudios en la uni-ersidad de U.omin @ en la ciudad encontr tra+a,o de conser,e@ paleo de nie-e@ tra+a,o en una fuente de sodas@ toco el flautn en el coro de la uni-ersidad. 1n el aAo de 1?$1 se radBo pero decide >uedarse un aAo m4s para estudiar matem4ticas . fsica. Dn aAo m4s tarde enseAo fsica en una mina de Colorado@ as o+tu-o una maestra en matem4ticas . en fsica. 1stando all corte,o a una maestra llamada A nes 3ell con la >ue se caso en 1?$* . adoptaron un !i,o Danot!.. 1n 1?$2 un profesor lo anima para >ue si a estudiando en =ale reci+iendo su P.!. en fsica. 1n el -erano tra+a,a en la planta 9a2t!orne de la Uestern 1lectric de C!ica o en la cual 4'::: personas fa+rica+an tel%fonos en un am+iente de e7plotacin . mala remuneracin. Al unas de sus ideas de la administracin sur ieron de su e7periencia en 9a2t!orne@ donde los tra+a,adores eran remunerados de acuerdo a lo >ue producan. 1l ma.or inter%s >ue tenia Demin era estudiar el nitr eno . de anali?ar sus efectos en las cosec!as. 1n 1?32 rec!a?o ofertas para tra+a,ar en la industria pri-ada. Cu esposa A nes muere en 1?*@. Dos aAos m4s tarde se casa con (ola C!upe una 14

matem4tica con la cual tu-o dos !i,as Diana >ue nace en 1034 . (inda >ue nace en 1042. Cuando Demin tra+a,a en el departamento de a ricultura conoce a Ualter A. C!e2!art@ un estadstico para (a+oratorios 3ell . >ue desarroll t%cnicas para lle-ar procesos industriales a lo >ue el llama+a Rcontrol estadsticoR@sus escritos impactaron su -ida . se con-irtieron en la +ase de sus enseAan?as. 1l Dr. Demin fue reclutado por el comando supremo de las fuer?as aliadas para reali?ar un censo ,apon%s de 10"1. 1l pas esta+a mu. daAado@ cuando Demin lle o la ocupacin lle-a+a dos aAos . !a+a pocos indicios de recuperacin fsica. Demin trato de familiari?arse con la cultura. 1n 10"' escri+i >ue sus m%todos de estudio se con-ertiran en ,aponeses. 1l Dr. Demin no conoca al rupo de unin de cientficos e in enieros ,aponeses EDCI8F el cual se !a+a or ani?ado para la reconstruccin del pas@ la situacin en 8apn era ra-e .a >ue no poda producir la suficiente comida para alimentar a la ente. 1ra e-idente >ue se tena >ue e7portar +ienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero por la causa de la uerra en 8apn no solo perdi mercado sino >ue la produccin industrial era mu. mala por >ue le !a+a dado al 8apn lo >ue el doctor Demin llama+a Rpatrimonio ne ati-oR. (os miem+ros de la DCI8 esta+an fascinados con las teoras de C!e2!art@ . tam+i%n con el Dr. Demin . pensaron >ue >ui?4 les a.udara en sus esfuer?os de recuperacin. 1n Har?o de 1?3@@ el director e,ecuti-o de la DCI8@ 5enic!i 5o.ana i@ le escri+i al Dr. Demin para >ue les diera a los in-esti adores@ erentes de produccin e in enieros@ una serie de conferencia so+re m%todos de control de calidad. (a respuesta del Dr. Demin fue afirmati-a@ lle ando a To6io el 1' de 8unio de 1?3@. (a situacin de 8apn !a+a me,orado. 1l 10 de ,unio ante un rupo de ":: personas reali?a la primera de doce conferencias. 1l Dr. Demin esta+a preocupado por su e7periencia en los 1stados Dnidos donde el control estadstico de calidad !a+a florecido en un tiempo tan +re-e. 1l Dr. Demin anima+a a los ,aponeses a producir con calidad@ si uiendo el m%todo de reali?ar una in-esti acin . mirar a futuro para producir +ienes >ue tu-ieran mercado durante muc!o tiempo. 1n A osto de ese aAo la c4mara de comercio de To6io in-ito al Dr. Demin para >ue se diri iera a otros ": industriales . les !a+lara de sus m%todos . 4" m4s en 9a6one. Al finali?ar el -erano@ !a+a lle ado a la erencia de la ma.ora de las compaAas randes@ adem4s de enseAarles t%cnicas estadsticas a miles de t%cnicos. Para mostrar su aprecio los ,aponeses esta+lecieron en 1?31 AEl premio DemingB@ una medalla de plata >ue lle-a+a ra+ado el perfil de Dr. Demin @ el cual se otor a+a en dos cate oras@ a un indi-iduo por sus conocimientos en teora estadstica . en la otra a compaAas por lo ros o+tenidos en la aplicacin estadstica. (os ,aponeses esta+an mu. a radecidos con el Dr. Demin .a >ue el les +rinda+a su calurosa cordialidad a todos los ,aponeses >ue conoca e intercam+ia+a francas opiniones con todo el mundo. Cu no+le personalidad impresion profundamente a todos

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los >ue aprendieron de %l . >ue lle aron a conocerlo. (a sinceridad . el entusiasmo con >ue se dedic a sus cursos si uen -i-os . -i-ir4n para siempre en la memoria de todos. Para 1?9@ treinta aAos despu%s de enseAarles sus m%todos a los ,aponeses@ el Dr. Demin fue descu+ierto en los 1stados Dnidos@ . lo lan?aron a la fama. 1n 10/2 pu+lic un li+ro para usarlo en sus cursos de calidad@ producti-idad . posicin competiti-a@ un li+ro rueso@ encuadernado en rBstica pu+licado por el Centro de 1studios A-an?ados de In eniera de Hassac!ussets

$. )portaciones de Ed ards Deming

$.1 Ciclo PCD) Demin !a reali?ado numerosas aportaciones al mana ement moderno. 1l QCrculo de Demin S es uno de los sistemas m4s utili?ados como m%todo de me,ora empresarial. Conocido ma.oritariamente por su traduccin al in l%s@ PDCA EPlan.NDoN C!ec6NActF. (os norteamericanos est4n acostum+rados a -er los pro.ectos la+orales de una manera lineal@ con un comien?o . un fin .Ce cumple el tra+a,oP se pasa al si uiente. 1n cam+io@ la me,ora continua o perpetua e7i e una modalidad circular. 9ace aAos@ el Dr. Demin les presento a los ,aponeses el Ciclo Planifi>ue@ 9a a@ <erifi>ue@ ActBe EP9<AFP el lo denomino ciclo C!e2!art por el indi-iduo >ue fue pionero del control estadstico de calidadP Ualter C!e2!art Elos ,aponeses lo denominaron el Ciclo Demin F (a utili?acin continua del P9<A nos +rinda una solucin >ue realmente nos permite mantener la competiti-idad de nuestros productos . ser-icios@ me,orar la calidad@ reduce los costos@ me,ora la producti-idad@ reduce los precios@ aumenta la participacin de mercado@ super-i-encia de la empresa@ pro-ee nue-os puestos de tra+a,o@ aumenta la rentabilidad de la empresa.

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Planear 1s esta+lecer los o+,eti-os . procesos necesarios para conse uir resultados de acuerdo con los re>uisitos del cliente . las polticas de la or ani?acin. 1. Identificar ser-icios 2. Identificar clientes 3. Identificar re>uerimientos de los clientes 4. Trasladar los re>uerimientos del cliente a especificaciones ". Identificar los pasos cla-es del proceso '. Identificar . seleccionar los par4metros de medicin ). Determinar la capacidad del proceso /. Identificar con >uien compararse Dacer Implementacin de los procesos. Identificar oportunidades de me,ora Desarrollo del plan piloto Implementar las me,oras Cerificar Jeali?ar el se uimiento . medir los procesos . los productos contra las polticas@ los o+,eti-os . los re>uisitos del producto e informar so+re los resultados.

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)ctuar Tomar acciones para me,orar continuamente el desarrollo de los procesos $.$ 1n lo >ue se refiere a su QTri4n ulo de la CalidadS@ se +asa en >ue Demin @ para a+ordar este tema@ propone un tri4n ulo de interaccin en el >ue de+en inter-enir tres componentes: 1l producto (as instrucciones para usarlo 1l cliente del producto . su forma de utili?arlo. $.* 1l Dr@ Demin es autor de -arios li+ros . unas 2:: ponencias. Cus li+ros R*ut of t!e crisisR EGuera de crisis@ HITVCA1C@ 10/'F . RT!e ne2 economicsR E(a nue-a economa@ HITVCA1C@ 1004F se !an traducido a un ran nBmero de idiomas *+ra: Q*ut of t!e crisisS.E Guera de crisisF 1sta o+ra fue pu+licada en10/' donde se encuentran recopilado sus principales aportaciones@ sus famosos e imprescindi+les catorce puntos . >ue al ser aplicadas a cual>uier empresa ase uraran su super-i-encia@ pro reso . desarrollo. 1n esta o+ra tam+i%n fue desarrollada Qlas ) enfermedades . los o+st4culosS.

*. 4os 12 puntos de Deming para lograr la Calidad /otal

1.E Crear constancia de propsitos para la me7ora de productos y ser'icios mediante la inno'acinF la in'estigacin y la bGsHueda de la me7ora constante.
Ce recalca un compromiso con el me,oramiento de la calidad. Para esto se de+e asi nar recursos para la inno-acin . para el nue-o diseAo de productos . ser-icios@ tam+i%n se tiene >ue pro-eer recursos para capacitacin@ educacin e in-esti acin siempre con el fin de me,orar la calidad. Pero si la administracin superior carece de perspecti-a a lar o pla?o@ no asi nara recursos racionalmenteP por eso@ se de+e tener siempre en mente >ue la empresa perdurara en el ne ocio en el futuro. H4s >ue pensar en !acer dinero se de+e pensar en lo dic!o anteriormente Qmantenerse en el ne ocioS . +rindar empleo por medio de la inno-acin@ la in-esti acin@ la me,ora constante . el mantenimiento. (os administradores >ue si uen la filosofa de Demin se ocupan de los pro+lemas de !o. . maAana. Constancia en el propsito si nifica: Inno-acinP In-esti acin e instruccinP He,oramiento continuo del producto . del ser-icioP Hantenimiento de los e>uipos . nue-as a.udas para la produccin. $nnovacin: Consiste en la introduccin de al Bn producto@ por el solo !ec!o de tener al o nue-o >ue -ender@ de+e tener al Bn +eneficio. Todo plan de+e responder a las si uientes 1/

pre untas satisfactoriamente: #$u% materiales se re>uerir4n& #A >u% costo& #Cu4l ser4 el m%todo de produccin& #$u% ente nue-a de+er4 contratarse& #$u% cam+ios ser4n necesarios en el e>uipo& #$u% nue-as !a+ilidades se re>uerir4n@ . para cu4nta ente& #Cmo ser4n entrenados en estas nue-as capacidades los empleados actuales& #Cmo ser4n capacitados los super-isores& #Cu4l ser4 el costo de produccin& #Cu4l ser4 el costo de mercadeo& #Cu4les ser4n el costo . el m%todo de ser-icio& #Como sa+r4 la compaAa si el cliente esta satisfec!o& $nvertir recursos en investi#acin y en instruccin: Con el fin de prepararse a futuro@ una compaAa de+e in-ertir !o.. Ko puede !a+er inno-acin sin in-esti acin@ . no puede !a+er in-esti acin sin empleados apropiadamente instruidos. %ejoramiento continuo del producto y del servicio: 1sta o+li acin con el consumidor nunca termina. Ce pueden o+tener randes +eneficios mediante un continuo proceso de me,oramiento del diseAo . del desempeAo de productos .a e7istentes. 1s posi+le@ . realmente f4cil@ >ue una or ani?acin entre en decadencia si errneamente se dedica a fa+ricar un producto >ue de+iera fa+ricar@ aun>ue todos los elementos de la compaAa se desempeAen con dedicacin . empleen los m%todos estadsticos . todas las dem4s a.udas >ue puedan estimular la eficiencia. $nvertir en el mantenimiento de los equipos! muebles e instalaciones! y en nuevas ayudas para la produccin tanto en la oficina como en la planta. *+-iamente una compaAa no puede me,orar su producto con e>uipos >ue no funcionan +ien ni pueden lan?ar un nue-o producto usando ma>uinaria o+soleta. 1s necesario in-ertir en estas 4reas. $.E )doptar una nue'a filosofa. 1l fundamento de la filosofa de Demin es la calidad@ su importancia@ como me,orarla . sus +eneficios. Adoptar la nue-a filosofa es sinnimo de adoptar una Qconciencia de calidadS@ es decir@ no de+emos cometer el error de los norteamericanos >uienes toleran demasiado la mano de o+ra deficiente . el mal ser-icio a los clientes@ necesitamos una nue-a actitud donde los errores . el ne ati-ismo sean inacepta+les. 1l Dr. Demin afirma: Q1stamos en una nue-a era econmica .Ko podemos se uir con-i-iendo con los ni-eles comBnmente aceptados de errores@ defectos@ material inapropiado para el tra+a,o@ ente en el car o >ue no sa+e cual es su tra+a,o . >ue teme pre untar@ daAos por mal mane,o@ administradores >ue no comprenden su tra+a,o@ m%todos anticuados de capacitacin para el car o@ super-isin inadecuada e inefica?. (a aceptacin de materiales defectuosos@ mano de o+ra mediocre . ser-icio desatento . mal!umorado como estilo de -ida en los 1stados Dnidos es un o+st4culo para el me,oramiento de la calidad . producti-idad. 9emos aprendido a -i-ir en un mundo lleno de errores . productos defectuosos como si fuesen necesarios para la -ida. 1s !ora de >ue adoptemos una nue-a reli in en los 1stado DnidosS

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(a adopcin de una nue-a filosofa implica cam+iar actitudes@ esto es difcil para muc!os por>ue se resisten al cam+io .a >ue se trata de pasar de lo conocido a lo desconocido. (os ,aponeses se encontra+an en un estado deficiente@ eran considerados como pro-eedores de +asura@ !asta !ace al unos aAos Q9ec!o en 8apnS era sinnimo de mala calidadP pero esto cam+io cuando el Dr. Demin les lle-o sus ideas . tam+i%n por>ue las industrias ,aponesas se mostraron dispuestas a escuc!ar . dispuestas al cam+io. Dn error >ue contradice a la actitud de &doptar una nueva filosof'a es pensar >ue si se pretende aumentar la producti-idad@ la Bnica manera de lo rarlo es aumentar la cantidad. Pero esta es una manera errnea. (a Bnica manera de aumentar la producti-idad es me,orar la calidad. Ci la calidad me,ora la producti-idad aumenta@ los costos unitarios se reducen . los precios +a,an@ . por esto la posicin en el mercado se fortalece as se podr4 ase urar la e7istencia de la empresa en el futuro@ se podr4 ofrecer empleo . se dispondr4 de fondos para la inno-acin@ la capacitacin@ la educacin . la satisfaccin de los in-ersionistas@ los clientes >uedaran satisfec!os con nuestro producto . los empleados estar4n or ullosos de su tra+a,o. =a es tiempo de adoptar la nue-a filosofa. *.E De7ar de confiar en el control de calidad tradicionalF de7ar de confiar en la inspeccin masi'a. (a inspeccin masi-a consiste en re-isar los artculos sin tener en cuenta como fa+ricarlos me,or@ como racionali?ar el proceso. (a inspeccin masi-a nos dice indirectamente >ue se espera encontrar errores . defectos. R(as empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando %ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino@ . los productos defectuosos se desec!an o se reela+oran. Dna . otra pr4ctica es innecesariamente costosa. 1n realidad la empresa les est4 pa ando a los tra+a,adores para >ue !a an defectos . lue o los corri,an. (a calidad K* pro-iene de la inspeccin sino de la me,ora del procesoR. Huc!as empresas optan por inspeccionar todo lo >ue producen . desec!ar o re!acer las unidades defectuosasP aparte de ser una p%rdida de tiempo resulta tam+i%n un enorme costo adicional tanto para la empresa como para el comprador. 1n la o+ra de 9o2ard C. . C!ell. 8. ;itlo2@ Como mejorar la calidad y la productividad con el m(todo de emin#! se menciona >ue el costo de des!acerse de material defectuoso es asom+roso@ aparte del costo de producirlo Ese les esta pa ando a los empleados por producir artculos defectuososF@ tam+i%n !a. costos para la empresa compradora. Ci una pie?a de insumo es defectuosa@ la empresa compradora puede: de-ol-erla al pro-eedor@ tirarla a ala +asura@ re!acerla o repararla@ -end%rsela a otro@ utili?arla de todas maneras@ colocarla en el in-entario o de radarla para darle otro uso. Todas estas opciones dan como resultado un aumento del costo o una reduccin de la calidad del producto final@ o am+as cosas. (a Calidad de+e ser diseAada en el producto desde el principio@ no puede crearse a tra-%s de la Inspeccin. (a inspeccin pro-ee informacin so+re la calidad del producto final@ pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aun>ue este solo reci+a productos de primera calidad. (a inspeccin !ace >ue el tra+a,ador desplace la responsa+ilidad de la Calidad al inspector. (a inspeccin no detectar4 pro+lemas empotrados en el sistema. 1l rueso de los pro+lemas son del Cistema . este es responsa+ilidad de la ;erencia.

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(a ausencia de inspeccin no si nifica ausencia de informacin. 1l proceso de+e ser monitoreado. 4os gr:ficos de control pro-een informacin en todas las etapas del proceso@ de principio a fin. (a inspeccin solo pro-ee informacin al final del proceso. (a inspeccin puede ser Btil cuando el conocimiento !ace >ue los medios de inspeccin@ los instrumentos . los inspectores@ est%n en control estadstico@ lo cual limita el nBmero de errores >ue pueden lle ar al cliente. 1l Dr. Demin menciona: Q(a inspeccin rutinaria del 1:: por ciento es lo mismo >ue planear para los defectos@ reconocer >ue el proceso es incapa? de fa+ricar el producto correctamente o >ue las especificaciones en si mismas no eran racionalesS. (a inspeccin masi-a es contraria a la nue-a filosofa .a >ue adopta una perspecti-a de corto pla?o. Pero si adoptamos la nue-a filosofa Epunto 2F@ .a no nos centraremos en la inspeccin masi-a@ .a no solo detectaremos los defectos al final de la produccin sino nos preocuparemos a!ora por la pre-encin . el me,oramiento incesante del proceso. 2.E ;o basarse en los precios sino en la calidad. (os departamentos de compras suelen funcionar si uiendo el orden de +uscar al pro-eedor de menor precio. 1ste punto anali?a la necesidad de otor ar contratos comerciales se Bn el criterio de la calidad . tam+i%n teniendo en cuenta el precio. Cuando esco emos pro-eedores Bnicamente tomando en cuenta el precio estamos e>ui-oc4ndonos de camino por>ue si nificara administrar para el fracaso en cam+io cuando tomamos en cuenta la calidad . el precio estamos administrando para el %7ito. 1l Dr. Demin declara: Q1l precio carece de sentido sino se mide la calidad >ue se esta comprando. Cin una medida adecuada de calidad@ el ne ocio se ira para el oferente m4s +a,o@ con el resultado ine-ita+le de +a,a calidad a alto costoW$uien ten a por norma !acer ne ocios con el pro-eedor >ue ofrece el precio mas +a,o@ merece ser en aAadoS A>u tam+i%n se recomienda la o+tencin de materiales de un solo pro-eedor por>ue si +ien es difcil o+tener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo pro-eedor@ con muc!o m4s ra?n en dos pro-eedores distintosP pero al unas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de RPro-eedor XnicoR@ cre.endo >ue a!ora i+an a tener un solo pro-eedor para todos sus productos. (o >ue promo-i el Dr. Demin fue una Rfuente Bnica para cada producto. (os compradores +uscan la me,or calidad pensando en el lar o pla?o con un solo pro-eedor par determinado articulo@ pero esto de+e estar acompaAado por el empleo de m%todos estadsticos .a >ue nos permitan medir@ -i ilar . me,orar la calidad. Ci no se piensa en la calidad de lo >ue se esta comprando si solo nos fi,amos en el precio . si los materiales >ue se reci+en son de mala calidad@ entonces el producto final ser4 de mala calidad. 3.E Ie7orar constantemente y por siempre el sistema de produccin y ser'icios. 1l Dr. Demin dice: QHe,orar constantemente el sistema si nifica reducir continuamente el desperdicio . me,orar continuamente la calidad en todas las acti-idades:

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ad>uisiciones@ transporte@ in ienera@ m%todos@ mantenimiento@ u+icacin de acti-idades@ instrumentos . medidas@ -entas@ m%todos de distri+ucin@ conta+ilidad@ nomina . ser-icio a los clientesS. (a me,ora no es un esfuer?o de una sola -e?@ me,orar el sistema constantemente e7i e tam+i%n@ una perspecti-a de lar o pla?oP no o+stante la empresa lo rar4 %7ito si es >ue los administradores asumen la responsa+ilidad por el me,oramiento del sistema. 1n el caso de Korteam%rica los administradores consideran >ue los pro+lemas son responsa+ilidad de los tra+a,adoresP es por esto >ue ran dificultad para alcan?ar la calidad@ no se dan cuenta de >ue los tra+a,adores se ri en +a,o las normas del sistema . >ue este ultimo es responsa+ilidad del 4rea administrati-a. 1l me,oramiento continuo del proceso da como resultado menos pie?as por re!acer@ . me,or calidad. 1sto enera un incremento constante en la producti-idad@ los cuales producen ma.ores utilidades . una me,or posicin competiti-a. 1s por esto >ue la administracin de+e estar mu. interesada en este >uinto punto@ ca+e recordar >ue se o+tendr4n los resultados esperados en una empresa cuando se apli>uen los 14 puntos en con,unto . no indi-idualmente. 9a. cuatro maneras de me,orar la calidad de productos . ser-icios: 1. Inno-acin de Productos . Cer-icios. 2. Inno-acin de los Procesos >ue crean los Productos . Cer-icios. 3. He,oramiento de Productos . Cer-icios actuales. 4. He,oramiento de los Procesos e7istentes. (os ;r4ficos de Control@ los Glu,o ramas@ . el DiseAo de 17perimentos pueden a.udar a la ;erencia a identificar . eliminar las causas especiales . me,orar el proceso constantemente. 5.E Instituir la capacitacin QCon muc!a frecuencia@ a los tra+a,adores les enseAan su tra+a,o otros tra+a,adores >ue nunca reci+ieron una +uena capacitacin. 1st4n o+li ados a se uir instrucciones ininteli i+les. Ko pueden cumplir +ien su tra+a,o por>ue nadie les dice cmo !acerloR. 1ste punto nos indica >ue la administraron tiene la tarea de a.udar a la ente mediante la capacitacin@ los empleados re>uieren de !erramientas . conocimiento adecuados para la reali?acin de su la+or as se lo rara >ue los empleados a-ancen . me,oren constantemente. 1n muc!as ocasiones se le pide a un tra+a,ador >ue nunca reci+i una +uena capacitacin@ +rindar asesora@ es decir@ >ue capacite a un nue-o empleadoP o a -eces se le pide a un tra+a,ador de e7periencia >ue efectBe la la+or de capacitacin .1sto puede en lo+ar -arios pro+lemas por e,emplo@ >ue no sea un +uen maestro@ omita al unas instrucciones .a >ue para el son o+-ias. Por esto . mas los empleados de+en reci+ir una adecuada capacitacin@ necesitan tener una idea lo+al de lo >ue se esta !aciendo . comprender la parte >ue les corresponde dentro de este proceso. Tam+i%n es mu. importante >ue comprendan >ue el me,oramiento incesante del proceso Epunto "F es una meta . >ue ellos con parte del esfuer?o. Por otra parte el Dr. Demin pone %nfasis en >ue la capacitacin no de+e finali?ar mientras el desempeAo no !a.a alcan?ado el control estadstico . mientras !a.a una posi+ilidad de pro reso. Todos los empleados tendr4n >ue reci+ir al una capacitacin

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en el si nificado de la -ariacin . esto es preciso >ue ten a un conocimiento rudimentario de los r4ficos de control. 8.E Instituir el lideraJgo. QDn (der reconoce las destre?as@ los talentos . las !a+ilidades de los >ue tra+a,an con %l. Ko es un ,ue?. De+e sa+er cuando al uien est4 fuera del sistema . tomar la accin adecuada. Ca+er >uien necesita a.uda . pro-eerla. Ho-er la ente a posiciones donde puedan contri+uir . ase urarse >ue son entrenados correctamente. Dn (der sa+e como me,orar el Cistema en el cual %l . su ente tra+a,an@ no amena?a ni implora. Trata de crear en todo el mundo inter%s . reto en el tra+a,o@ . ale ra para reali?arlo. Dn lder enseAa con paciencia. Dn erente sin paciencia no es un lder.S 1ste punto se enfoca en la tarea del super-isor@ la cual consiste en -erificar el me,oramiento incesante. R(a tarea del super-isor no es decirle a la ente >u% !acer@ ni es casti arla@ sino diri irla. Diri ir consiste en a.udarle al personal a !acer un me,or tra+a,o . en aprender por m%todos o+,eti-os >ui%n necesita a.uda indi-idualR. 1sta actitud caracteri?a a un lder. (a funcin del super-isor es promo-er el crecimiento . desarrollo de los empleados por medio de una relacin duradera . de confian?a@ esto enera un clima positi-o .a >ue los super-isores no est4n asec!ando a los tra+a,adores ni culp4ndolos por los defectos del sistema. A medida >ue los tra+a,adores se sienten me,or en su puesto@ se sienten a usto@ desempeAan me,or su tra+a,o . la calidad aumenta. (a tarea del erente es uiar@ a.udarles a los empleados a reali?ar me,or su tra+a,o. Al contratarlos@ la erencia asume la responsa+ilidad de su %7ito o fracaso. (a ma.or parte de las personas >ue no reali?an +ien su tra+a,o no son !ol a?anes >ue fin en estar enfermos para no tra+a,ar@ sino >ue simplemente !an sido mal u+icadas. Ci al uien tiene una incapacidad o no puede reali?ar un tra+a,o@ el erente tiene la o+li acin de encontrar un lu ar para esa persona. 9.E Eliminar el temor e inculcar seguridad en la gente. 1l temor emana de una sensacin de impotencia ante al uien o al o >ue e,erce control so+re aspectos importantes de nuestra -ida@ puede ser por medio de un administrador o por medio de la or ani?acin. 1l temor puede causar trastornos fsicos . fisiol icos como erupciones de la piel@ aceleracin de la frecuencia cardiaca@ aumento de la presin san unea@ etc. Huc!os administradores utili?an su poder de intimidar en -e? de esfor?arse por eliminar el temor en la or ani?acin@ piensan >ue la me,or manera de lo rar >ue los dem4s !a an +ien su tra+a,o es aplicar el poder coerciti-o@ por esto@ los tra+a,adores deducen >ue si no cumplen con lo asi nado se les sancionara. 1sto a su -e? entorpece su desempeAo . es contraproducente tanto para el empleado como para la or ani?acin. 1l !ec!o de tener poder so+re al uien no si nifica >ue el su+alterno de+a temerle al ,efe. Al unos elementos >ue pueden acentuar el temor son: la posi+ilidad de perder el empleo@ posi+ilidad de sufrir daAo fsico@ fracasos en la contratacin . la capacitacin@ desconocimiento de la tarea >ue tiene >ue reali?ar@ etc. 1l temor en el sistema no solo se limita a los tra+a,adores de lnea. (os super-isadotes . los administradores tam+i%n poseen sus propios temores. Por e,emplo temor a perder la posicin de+ido a la reor ani?acin@ a las decisiones erradas. (os pro-eedores tam+i%n

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pueden sufrir temores@ el temer a la cancelacin de pedidos@ temor a captar precios inferiores . perder clientes@ etc. (os clientes temen >ue el pro-eedor se apro-ec!e de ellos en el precio o en la calidad@ temen no tener medios para solucionar pro+lemas . perder sus recursos. RHuc!os empleados temen !acer pre untas o asumir una posicin@ aBn cuando no comprendan cu4l es su tra+a,o@ ni >u% est4 saliendo +ien o mal. Ce uir4n !aciendo las cosas mal o sencillamente no las !ar4n. (as p%rdidas econmicas a causa del temor son terri+les. Para aranti?ar me,or calidad . m4s producti-idad es necesario >ue la ente se sienta se uraR. (a administracin tiene la o+li acin moral de -elar por la salud fsica . emocional de sus empleados@ la ente necesita tra+a,ar en un am+iente esta+le . se uro@ >ue ofre?ca apo.o no amena?as. 1l administrador de+e pro.ectar una ima en de tra+a,o en e>uipo@ inter%s . apo.o@ . aun as conser-ar su posicin de Q,efeS. (os tra+a,adores no de+er4n tener miedo de informar so+re un e>uipo daAado@ de pedir instrucciones o de llamar la atencin so+re las condiciones >ue son per,udiciales para la calidad. Ce !a demostrado >ue es m4s eficiente recompensar a la ente por un +uen tra+a,o >ue sancionarla o amena?arla con la sancin esto nos ser-ir4 para aranti?ar la calidad . m4s producti-idad. ?.E Eliminar las barreras Hue impiden el traba7o en eHuipo. RHuc!as -eces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas >ue c!ocan. Ko la+oran como e>uipo para resol-er o pre-er los pro+lemas@ . peor toda-a@ las metas de un departamento pueden causarle pro+lemas a otro.R (as or ani?aciones no se crean con +arreras. Dna entidad nue-a comien?a con un espritu de e>uipo@ unidad . cooperacinP sin em+ar o@ estas actitudes se des-anecen pronto a medida >ue sur en pro+lemas de comunicacin@ competencia . temor. (as +arreras impiden la +uena marc!a de un proceso@ . todos en el proceso se -en per,udicados. Cuando e7isten +arrearas en el sistema@ !a. m4s pie?as por re!acer . los costos aumentan mientras >ue la calidad . la satisfaccin de la clientela decaen. Demin afirma: Q(os empleados de in-esti acin@ diseAo@ compra de materiales@ -entas@ reci+o de materiales@ tienen >ue enterarse de los pro+lemas >ue sur en con diferentes materiales . especificaciones en las etapas de produccin . ensam+le. De lo contrario@ !a+r4 perdidas en la produccin por la necesidad de repetir pie?as al intentas utili?ar materiales inapropiadosS. De lo anterior si anali?amos con detenimiento la lnea >ue dice QWtienen >ue enterarse de los pro+lemas >ue sur enWS apreciamos >ue se recalca la importancia de la comunicacin@ . si esta no se reali?a de manera correcta se con-ierte en una +arrera >ue impedir4 el tra+a,o en e>uipo@ la transmisin de mensa,es importantes entre las diferentes 4reas@ etc. (as +arreras se pueden presentar dentro de la estructura or ani?acional@ entre los ni-eles ,er4r>uicos@ tam+i%n entre la empresa . otros elementos del proceso ampliado. (a estructura or ani?acional interna da ori en a +arreras entre departamentos . +arreras entre 4reas del departamento. (a competencia@ los rencores personales@ las diferentes

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maneras de mirar un pro+lema . las diferentes prioridades constitu.en +arreras frecuente >ue o+staculi?an la comunicaron entre los departamentos . entre las 4reas de estos. 1n al unas or ani?aciones las +arrearas entre los departamentos lle an a ser tan randes >ue a las personas nue-as >ue se -inculan al sistema se les ad-ierte inmediatamente con >uienes pueden comunicarse . a >uienes de+en e-itar. (as +arreras entre departamentos pueden con-ertirse en luc!as mu. intensas +asadas en percepciones o rencores de lar a data. Tam+i%n e7isten +arreas entre 4reas de una mismo departamento@ .a se trate de di-isiones o incluso de distintos turnos. Dentro de la or ani?acin tam+i%n !a. +arreras entre los diferentes ni-eles ,er4r>uicos. 1s frecuente la mala comunicacin entre empleados u super-isores@ entre super-isores . administradores de ni-el medio . entre la administracin media . la inferior. (a interaccin de la or ani?acin con los dem4s elementos del proceso ampliado tam+i%n ori ina +arrearas .9a. +arreras entre la empresa . sus pro-eedores@ entra la empresa . sus clientes@ entre el sindicato . la administracin@ . entre la empresa . la colecti-idad@ incluidos los ,u+ilados de la empresa. 1stas +arreras pueden tener randes repercusiones so+re la entidad. Por e,emplo las +arreras entre la empresa . el cliente pude lle-ar a >ue este se a+sten a de +rindar su aporte al desarrollo . a la reno-acin del producto .1sto puede si nificar un desastre@ pues los productos se diseAaran sin tener en cuenta las necesidades de la clientela. Ci una or ani?acin pretende adoptar la nue-a filosofa de me,oramiento de la calidad en el proceso@ de+er4 !acer lo posi+le para >ue sus 4reas tra+a,en como un todo inte rado para lo rar esto de+er4n cam+iar las si uientes actitudes: - Ko identificarse con las metas departamentales sino con las metas de la or ani?acin - Ko -er a la or ani?acin como una entidad aislada - Tra+a,o en e>uipo en -e? e tra+a,o indi-iduali?ado 1@.E Eliminar los lemasF e0"ortaciones <slogans= y las metas a los traba7adores. (a determinacin de metas@ lemas@ los carteles se !a e7tendido tanto >ue .a la aceptamos como una manera positi-a de moti-ar a los empleados . de me,orar el despeAo. 1n realidad el efecto es todo lo contrario. 1l Dr. Demin dice: Q(as metas son necesarias para usted . para m@ pero las metas >ue se fi,an para los dem4s@ sin ofrecer una ua >ue lle-e a la meta@ son contraproducentes. ;eneran frustracin . resentimiento. 1l mensa,e >ue lle-an a todos es >ue la administracin esta descar ando sus responsa+ilidades so+re la fuer?a la+oral.S (as metas no tienen nada de malo@ lo malo es >ue la ente no sa+e como alcan?arlas@ para esto es necesario >ue !a.a cam+ios en el sistema. Hientras el proceso se manten a esta+le@ se se uir4 produciendo la misma cantidad de pie?as defectuosas. Dn e,emplo puede ser cuando al unas empresas institu.en Qdas de cero defectosS.Ce reBne a los empleados . pro-eedores . se les dice >ue a partir del primer da del aAo la empresa de,ara de aceptar pie?as defectuosas. (a idea es mu. +uena pero resultar4 una farsa total si la administracin no suministra los m%todos . los medios para lo rarlo. *tros e,emplos de metas@ lemas@ carteles . metas son: - 9acerlo +ien la primera -e?

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- Kuestro tra+a,o es la calidad - (a se uridad es nuestra tarea numero uno - Cea cuidadoso Dn error frecuente >ue cometen las empresas es >ue una -e? alcan?ada la meta @ lo usual es ele-arla @por esto@ los tra+a,adores conclu.en >ue la administracin no aprecia el tra+a,o de ellos . >ue nunca estar4 satisfec!a. Ciempre >ue los empleados tra+a,en mas . produ?can mas@ sin nue-as !erramientas ni m%todos. 1n caso e7tremo@ los tra+a,adores pueden -erse o+li ados a mentir o !acer trampa para cumplir con la meta tra?ada. Ci la administracin desea fi,ar carteles o reempla?ar los anti uos por nue-os@ de+er4 colocar r4ficos de control@ e7plicaciones de cmo !ace un tra+a,o o informes so+re el a-ance de la administracin !acia el me,oramiento incesante. Tales carteles ele-ar4n la moral de los tra+a,adores. (as metas >ue se esta+le?can de+en contener el propsito de la empresa pero estas de+en ser realistas. (as metas de la empresa de+en constituir una ua firme e in>ue+ranta+le en su misin en el futuro. Cuando los tra+a,adores comprendan estas metas . creas en ellas@ responder4n con dedicacin@ confian?a@ entre a . cooperacin para dar comien?o a una nue-a era de ma.or calidad. 11.EEliminar el concepto de cuota num-rica <no la calidad sino la cantidad= R(as cuotas solamente tienen en cuenta los nBmeros@ no la calidad ni los m%todos. ;eneralmente son una aranta de ineficiencia . alto costo. (a persona@ por conser-ar el empleo@ cumple la cuota a cual>uier costo@ sin tener en cuenta el per,uicio para su empresaR. 1st4ndares de tra+a,o@ cantidad de tra+a,o medio por ,ornada@ tra+a,o por nBmero de pie?as son nom+res similares al concepto de cuotas num%ricas. Dn est4ndar de tra+a,o es un ni-el de rendimiento especificado por al uien deferente del tra+a,ador >ue realmente efectBa la tarea. 1l Dr. Demin dice: Q(a perdida sufrida por la industria norteamericana por concepto de est4ndares de tra+a,o@ las cuotas . el tra+a,o por nBmero de pie?as de+e ser inmensaS. (os est4ndares de tra+a,o . las cuotas toman en cuenta Bnicamente la calidad . no la cantidad@ por lo cual son totalmente contrarias a la nue-a filosofa. Para el Dr. Demin @ los est4ndares de tra+a,o son Qun fortn en contra del me,oramiento de la calidad . de la producti-idadS. Al esta+lecer est4ndares de tra+a,o . cuotas@ la administracin demuestra su perspecti-a de corto pla?o@ puesto >ue los est4ndares . las cuotas se esta+lecen en determinado momento@ . a menudo no tienen en cuenta los cam+ios en el proceso con el paso del tiempo. (a presin so+re los tra+a,adores para >ue una cuota e7cesi-amente alta se ilustra en la si uiente afirmacin:

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Q1l tra+a,o consiste en fa+ricar 1"" pie?asW no puedo ni acercarme a esta cifraW . todos tenemos el mismo pro+lemaW sin !acer un +uen numero de artculos defectuososS. A>u se aprecia como los empleados >uieren producir +ienes de calidad@ pero se -en o+staculi?ados por un sistema >ue fa-orece la fa+ricacin de artculos defectuosos. 1ste tra+a,o por cuotas num%ricas es una forma cruel de administrar .(os tra+a,adores no reci+en nin una a.uda para producir por encima del est4ndar o para aumentar su rendimientoP por lo tanto no !a. manera de aumentar su remuneracin. Cuando su produccin aumenta@ el ni-el de cuota tam+i%n su+e. 1n esencia@ el tra+a,ador es un escla-o . ,am4s sale anando. (os est4ndares de tra+a,o . as cuotas pueden tener efectos mu. per,udiciales so+re la empresa@ la administracin@ los empleados . desde lue o@ los clientes. 1n un sistema de cuotas se culpa a los tra+a,adores por pro+lemas del sistema >ue ellos no pueden controlarP no o+stante@ se espero >ue el tra+a,ador produ?ca una cantidad especfica@ >ue lle-e la car a de los pro+lemas del sistema . >ue adem4s manten a una actitud positi-a .1n al unas empresas la situacin es toda-a peor. A los tra+a,adores se les reduce el pa o por causa de las pie?as defectuosas >ue son culpa del sistema. 1sto es in,usto@ cruel . produce desanimo total entre los tra+a,adores. Tam+i%n es posi+le >ue los tra+a,adores se desempeAen por de+a,o del est4ndar deli+eradamente por>ue sa+en >ue cuando lo cumplan@ la administracin lo ele-ara !asta un ni-el >ui?4s imposi+le de alcan?ar. Adem4s sa+en >ue el sistema es mu. -aria+le . >ue el cumplimiento de su cuotas dependen factores tales como el funcionamiento de las ma>uina en determinado da. 1s preciso eliminar los est4ndares de tra+a,o . las cuotas por>ue son totalmente contrarios a la nue-a filosofa del me,oramiento incesante de la calidad. 1sos par4metros destru.en el estado de 4nimo@ la moti-acin . el or ullo del tra+a,ador por su la+or@ . son un mediocre sustituto de la responsa+ilidad >ue la administracin de+e asumir en relacin con el sistema. 1$.E &emo'er las barreras Hue impiden el orgullo por un traba7o bien "ec"o. R(a ente desea !acer un +uen tra+a,o . le mortifica no poder !acerlo. Con muc!a frecuencia@ los super-isores mal orientados@ los e>uipos defectuosos . los materiales imperfectos o+staculi?an un +uen desempeAo. 1s preciso remo-er esas +arrerasR (os e>uipos@ los materiales@ las !erramientas@ los m%todos . las t%cnicas defectuosas le impiden al tra+a,ador !acer +ien su la+or . sentir satisfaccin por su desempeAo. 1sto se e7plica por >ue los tra+a,adores a!ora no +uscan solamente una +uena remuneracin@ sin tam+i%n +uscan sentirse +ien con la la+or >ue reali?an@ +usca sentir >ue pueden !acer artculos +uenos >ue les permitan sentirse or ullosos de la capacidad >ue tienen para reali?ar su tarea. Por e,emplo@ la re-ista IKC en su nBmero de ,ulio de 10/" narro la !istoria de Grancis QC6ipS Carroll@ de 30 aAos@ >uien renuncio a su empleo una empresa de mensa,era para con-ertirse en repartidor de correos de la Gederal 17press. Di,o: 1n el otro empleo !a+a lle ado a un punto en >ue el dinero no +asta+a para ,ustificar permanecer all. Ko solamente no !a+a futuro@ sino >ue tampoco !a+a or ullo .Ko !a+a la emocin de !acer al o >ue uno nunca !a+a !ec!o antes@ de superar lo +a,os

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>ue ocurren todos los das. Desde >ue le ue a la Gederal 17press @ no !e tenido la menor duda de >ue fue un paso correcto. 1s un tra+a,o mu. importanteW Ki los +eneficios la+orales ni el sueldo constitu.en el incenti-o@ sino la responsa+ilidad. A uno le dan una tarea por cumplir@ . cuando un sale del edificio no lo est4n -i ilando. Ko !a. nadie all >ue di a: QAnde mas r4pido .9a a esto !a a a>uelloS. (a recompensa esta en todos los elo ios >ue le dan a uno. (a perdida del or ullo no se limita a los empleados por !oras .(os empleados administrati-os@ los oficinistas . los tra+a,adores por !oras !an lo rado en los Bltimos 1" aAos un decaimiento en su lealtad . en su +uen concepto de la empresa. Por e,emplo@ el e,ecuti-o de una importante compaAa norteamericana declaro: QPor esta empresa .o !a+ra caminado so+re ascuasS .9o. dice Q=a no importa. 1s casi como si mi ,efe fuese una ma>uinaS.Cu empresa fue a+sor+ida por otra !ace oc!o aAos . con ello deca.eron su lealtad . su de-ocin. Actualmente muc!os empleados consideran >ue ser leales a una empresa es un error . >ue de+en dedicar su ener a e7clusi-amente a su familia a su comunidad . a los intereses personales. (a perdida del or ullo . de la lealtad es un impedimento para alcan?ar una -enta,a competiti-a. 1l or ullo . la lealtad incitan a desempeAarse me,or . a crear me,or calidad en aras de la autoestima@ as como por la empresa . en Bltima instancia por el cliente .A las personas les complace sentir or ullo por su la+or@ mas por culpa de la mala administracin pocos pueden sentirlo. 1l Dr. Demin considera >ue a los tra+a,adores se les despo,a de sus derec!os en un sistema >ue Qa+usa@ su+utili?a . utili?a malS las capacidades . los conocimientos de ellos. (as or ani?aciones se !an e>ui-ocado ra-emente en el trato >ue les dan sus empleados. (os tra+a,adores . los administradores son considerados como o+,etos . como tales se les trata. Ko se les presta la de+ida atencin a las personas . a sus pro+lemasP la administracin no >uiere ocuparse de estas cosas. Por consi uiente@ los empleados se mar inan en -e? de sentirse participes . de sa+er >ue se les apro-ec!a en todo su potencial. 9a. -arios factores >ue contri+u.en a la p%rdida del or ullo por la la+or por e,emplo@ si los empleados no entienden la misin de la empresa ni lo >ue se espera de ellos a fin de cumplir esta misin@ entonces se sentir4n confundidos e incapaces de identificarse con la or ani?acin. 1sto ocasiona la p%rdida del or ullo . !ace >ue los empleados actBen como autmatas incapaces de pensar o utili?ar sus conocimientos . capacidades. Cuando se les culpa por causa del sistema tam+i%n pierden su or ullo@ un e,emplo sera calificar el desempeAo de un empleado inferior al promedio cuando en realidad la falta esta en ele sistema@ es al o terri+lemente in,usto >ue enera dis usto@ deslealtad . p%rdida de or ullo.

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(a capacitacin . la super-isin inadecuadas constitu.en para el empleado una clara indicacin de >ue la administracin realmente no le interesa como se !a a el tra+a,o@ e in!i+e el or ullo por la la+or al crear temor a la incompetencia. (os super-isores >ue tratan a los empleados como niAos necesitados de disciplina . no como miem+ros de un e>uipo >ue necesitan QentrenamientoS son responsa+les de la p%rdida de or ullo@ as como a>uellos >ue suministran especificaciones . descripciones inBtiles de los car os. (a super-isin mediante cuotas disminu.e el or ullo por la la+or Enom+rado en el punto anteriorF@ pues el tra+a,ador eneralmente se -e o+li ado a producir artculos defectuosos a fin de cumplir las cuotas. (a administracin de+e darles a los empleados materiales sin defectos@ de+e utili?ar m%todos estadsticos para anali?ar las causas de -ariacin . corre irlas@ . de+e suministrar super-isin . capacitacin apropiadas para !acerlo. Administrar para el %7ito implica una manera positi-a de afrontar . resol-er los pro+lemas@ as como comunicacin departamental e interdepartamental . eliminacin del temorP . todo ello contri+u.e a enerar el or ullo por el tra+a,o. Dna de las primeras cosas >ue se su iere >ue de+e !acer el asesor es reunirse a los tra+a,adores por !ora@ pre untarles >ue +arreras les impiden sentir or ullo por su la+or . ra+ar una -ideocinta de su con-ersacin para mostr4rsela m4s tarde a la administracin. Cuando el asesor les muestre la cinta alas administracin@ la ma.ora de los administradores >uedar4n atnitos@ al unos casi al +orde de la par4lisis. Ce sentir4n a+rumados por los pro+lemas >ue e7isten por>ue ellos se distanciaron de sus empleados . se aislaron de sus -erdaderas responsa+ilidades. 1l Dr. Demin dice: QDesde el momento en >ue la administracin -e las cintas o escuc!a las ra+aciones de las reuniones con los tra+a,adores . toma consciencia del pro+lema@ la ma.ora de las empresas necesitar4n de tres a cinco aAos@ aBn cuando la administracin se sienta sacudida . decidida. Al unas empresas necesitar4n 1: aAosS 1*.E instituir un programa 'igoroso de educacin y recapacitacin. (a educacin . la recapacitacin ser4n necesarias para enseAarles alas personas sus nue-os tra+a,os . sus nue-as responsa+ilidades@ preparar empleados para los car os del maAana . e-itar el desanimo. 1l Dr. Demin dice: Q1l me,oramiento de la producti-idad si nifica >ue para al unas lneas de tra+a,o se necesitar4n menos empleados. Pero al mismo tiempo@ se necesitaran m4s personas en otras lneas. (a educacin . la capacitacin preparar4n alas personas para los nue-os car os . para las nue-a responsa+ilidadesS. Cer4 necesario instituir la recapacitacin para el car o a fin de preparar a los empleados para las nue-as oportunidades de tra+a,o >ue sur ir4n. (a recapacitacin inclu.e

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enseAarles a los empleados nue-as destre?as a fin de >ue se manten an al da con los a-ances tecnol icos. (a educacin . la recapacitacin pueden e-itar el desanimo de los empleados por>ue se les ofrece informacin nue-a . se les +rinda un foro donde pueden -entilar los pro+lemas. 1sto es mu. -alioso@ pues estimula el inter%s por el tra+a,o . la participacin en la solucin de pro+lemas. 1l primer tipo de capacitacin >ue se instituir4 es la instruccin en la nue-a filosofa tal como se relaciona con la misin . las metas de la empresa. Al comien?o@ participaran los administradores de ni-el superior e intermedioP posteriormente participaran todos los de la empresa. Despu%s necesita la educacin en las t%cnicas estadsticas +4sicas. 1l Dr. Demin dice: QCe re>uiere educacin en t%cnicas estadsticas sencillas@ pero -aliosas para todas las personas de administracin@ par todos los in enieros . cientficos@ inspectores@ ,efes de control de calidad@ ,efes de las or ani?aciones de ser-icio de la entidad@ tales como conta+ilidad@ nmina@ compras se uridad@ departamento le al@ ser-icio a los consumidores@ in-esti acin de consumidores. (os in enieros . los cientficos de+en conoces los rudimentos del diseAo e7perimentalW como +ase@ +astaran cinco das Ede capacitacin estadstica para las anteriores personasF +a,o la ua de un instructores competenteS (a educacin . la recapacitacin dependen de ran medida de la perspecti-a a lar o pla?o. 1stas solamente se pondr4n en pr4ctica si la administracin modifica su perspecti-a . toma ma.or consciencia de los aportes de los empleados a la super-i-encia de la entidad a lar o pla?o. A medida >ue los tra+a,adores ad>uieran nue-as destre?as@ pueden trasladarse dentro de la or ani?acin a fin de atender necesidades . e7i encias cam+iantes de la misma. (a recapacitacin mantendr4 a los empleados actuali?ados en los Bltimos a-ances . esto ase urara la lon e-idad de la empresa. (a educacin en los m%todos estadsticos les permitir4 tanto a los administradores como a los tra+a,adores comunicarse mediante r4ficos de control@ los cuales fortalecen el compromiso de la ente con la perspecti-a a lar o pla?o. 12.E /omar medidas para lle'ar a cabo la transformacin. Para lle-ar ca+o la misin de lo rar la calidad se necesitara un rupo especial de la alta administracin como un plan de accin. Huc!as -eces los administradores del ni-el intermedio son >uienes se enteran de lo importante >ue es alcan?ar la calidad . los administradores del ni-el superior i noran esto. Piensan >ue .a sa+en todo lo >ue necesitan sa+er. Ce aferran a la idea de >ue Qlos >ue sa+en@ sa+enS. Por esto los administradores del ni-el intermedio tienen >ue persuadir a la administracin superior para >ue se comprometa con la filosofaP de lo contrario no !a+r4 esperan?a de cam+io. 1l proceso puede ser difcil . doloroso. 1l Dr. Demin dice:

3:

Q(a administracin superior de+e sentir dolor e insatisfaccin por el desempeAo en el pasado . de+e tener el -alor para cam+iar. Kecesita salirse de la lnea !asta el punto de sufrir el e7ilio entre sus cole as. Je>uiere un deseo ardiente de transformar su propio estilo administrati-oS. (os presidentes de la empresa tienen >ue asumir la responsa+ilidad por los pro+lemas e7istentes en la or ani?acin . comprender >ue en sus manos est4 el dar comien?o a la transformacin or ani?acional necesaria para a.udarles a todos: a los administradores@ los tra+a,adores@ los clientes@ los pro-eedores@ la colecti-idad@ etc. Ko todos los presidentes de empresas ser4n capaces de poner la filosofa en pr4ctica@ aun>ue la acepten . deseen transformar la or ani?acin. Al unos carecen de la sensi+ilidad@ la profundidad@ la inteli encia@ la fuer?a de con-iccin o la !a+ilidad para poner en pr4ctica los catorce puntos.

2. 4as 8 Enfermedades mortales de la gerencia

Adem4s de los 14 principios el Dr. Demin nos le una serie de enfermedades de la erencia . unos o+st4culos para el crecimiento de las empresas: 1.E Falta de constancia en el propsito: (a ;erencia cam+ia de direccin constantemente: !o. es IC* 0:::@ a.er Jein eniera@ antes Calidad Total. Ce pasa de una metodolo a a otra@ se mandan seAales encontradas al personal. Ce a+andonan pro.ectos@ por estar con el Rsa+or del mesR@ pero no se nota la constancia en el propsito de me,orar constantemente los procesos . los productos. Ko se nota el compromiso. 1n una empresa >ue esta+a en el proceso de Calidad Total@ nos pre unta+a el mismo ;erente@ >ue como nos i+a con la implementacin@ la respuesta fue: Rp%simo@ si usted es el >ue pre untaR. De suerte !o. da la misma IC* o+li a >ue desde la poltica de calidad se esta+le?ca la me,ora continua . de resalta la importancia del in-olucramiento 0 de la ;erencia. Tu-o >ue !acerse o+li atorio para >ue se entendiera su importancia. $.E %nfasis en las utilidades a corto plaJo: 1s difcil para una erencia@ >ue pasa todos los das re-isando las cifras del mes@ tratando de adi-inar el por>u% de las p%rdidas o+tenidas@ lo rar la transformacinP est4 tan preocupado por el !o.@ >ue difcilmente puede -er el maAana . menos pasado maAana. Jecordamos una e7periencia triste cuando un erente >uera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un +a,simo costo. (as utilidades del perodo dependan de esa compra@ . de las utilidades la reno-acin de su contrato. 1n este tipo de empresas@ no cam+ia la empresa@ se cam+ia al erente. #Pero >ue sucede cuando es el dueAo&. (as empresas se -enden@ se fusionan@ desaparecen. *.E E'aluacin del desempeKo@ clasificacin se Bn el m%rito: (a costum+re de pasarle la culpa al ni-el inferior de los malos resultados@ !ace >ue se entronice la e-aluacin del desempeAo@ para poder identificar al culpa+le. Ce !a ol-idado lo >ue deca Is!i6a2a@ >ue el /"Y de los pro+lemas son responsa+ilidad de la

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;erencia. Dtili?ar las e-aluaciones para escatimar unos centa-os al aumento de los empleados@ no es +ien -isto@ cuando a pesar de todo su esfuer?o no pueden lo rar los resultados@ lo >ue sucede cuando una erencia est4 desconectada de los procesos. 9emos e7perimentado >ue al unas empresas !an con-ertido la e7celente !erramienta estrat% ica del 3alanced Ccore Card@ en una po+re !erramienta para e-aluar el desempeAo@ eso es no >uerer -er en donde est4 el mal. Al Bn esfuer?o se est4 !aciendo por cam+iar el enfo>ue con la famosa R1-aluacin 3':Z aun>ue de+emos recomendar el Bltimo captulo del li+ro de Har. Ualton@ RComo prescindir de las e-aluaciones del DesempeAo con el m%todo Demin R. 2.E Io'ilidad de la 1erencia: 1l %nfasis en las utilidades del corto pla?o . en administrar con +ase a las cifras -isi+les@ !ace >ue el erente se est% mo-iendo de una empresa a otra. 1s me,or cam+iar de +arco mientras !a.a utilidades@ nadie contrata a al uien >ue !a.a tra+a,ado en una empresa >ue cerr. *tros +uscan una posicin me,or en una nue-a compaAa. (os erentes >ue conocamos !ace 2 o 3 aAos .a no est4n@ -ienen nue-os lderes con nue-as ideas@ se a+andona la constancia en el propsito de me,ora continuamente productos . ser-icios. 3.E Iane7ar una compaKa bas:ndose Gnicamente en las cifras 'isibles: (o >ue el Dr. Demin nos di,o @!ace m4s de 3: aAos !o. nos lo repiten Pra!alad@ 5aplan . muc!os otros autores@ las cifras -isi+les >ue nos muestra la conta+ilida financiera no refle,an lo >ue -ale una empresa. Ko se conta+ili?a la fidelidad de los clientes@ la alta calidad del producto@ la participacin del mercado@ el conocimiento de los empleados@ la capacidad erencial@ lo >ue !o. se conoce como los acti-os intan i+les. Cuando un erente administra tan solo con las cifras -isi+les@ mu. pronto se >ueda sin cifras@ ni empresa >ue administrar. 5.E Costos m-dicos e0cesi'os: Cuando las empresas empe?aron a notar >ue con las nue-as prerro ati-as de la se uridad social los empleados se ausenta+an con la e7cusa de ir al Ce uro@ cam+iaron el concepto a m%dico de empresa@ para e-itar >ue %stos salieran de las instalaciones. 1n los anuncios so+re reclutamiento de personal@ se presenta como un +eneficio. (as ausencias . las incapacidades son muestra de al o m4s >ue -a a+undera del tra+a,ador@ es >ue !a. empresas en donde tra+a,ar es un fastidio@ pues no se -alora el recurso !umano. 1l tra+a,ador de+e soportar llamadas de atencin por procesos mal diseAados@ por ausencia de lidera? o@ falta de moti-acin@ por falta de planificacin@ por falta de -isin de sus ,efes@ por la falta de capacidad de !acer de la empresa el me,or lu ar para tra+a,ar. 1l Dr. Demin deca >ue esto solo era para la industria estadounidense pero tam+i%n es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 8.E Costos e0cesi'os de garanta: 9a. >ue,as audi+les . !a. >ue,as inaudi+les@ las primeras pro+a+lemente se con-iertan en reclamos >ue de+en ser atendidos . en muc!os de ellos !acer !onor a la aranta. Pero cuidado con a>uellos clientes >ue no se >ue,an@ pero de,an de comprar. R1sto es lo >ue me,or podemos !acer . punto@ lo toma o lo de,aR. Con esta calidad >ueremos

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soportar la a-alanc!a de productos e7ternos . competir en mercados internacionales@ inclusi-e estamos dispuestos a firmar tratados de li+re comercio. (a competiti-idad no est4 en le.es@ infraestructura@ recon-ersin industrial@ reciprocidad@ financiamiento@ est4 en la calidad de los productos . ser-icios >ue se ofrecen. Ci entendi%ramos el concepto de la Rreaccin en cadenaR otro le ado del Dr. Demin @ todo sera distinto.

3. 4os obst:culos
1l doctor Demin dice: Difieren de los puntos . de las enfermedades en >ue son un poco m4s f4ciles de remediar. 1ntre ellos se encuentran los si uientes: Q1sperar resultados instant4neosS@ la idea de >ue la me,ora de la calidad . la producti-idad se lo ra sB+itamente por una afirmacin de fe. QCuponer >ue la solucin de pro+lemas@ la automati?acin@ los aparatos . las ma>uinas nue-as -an a transformar la industriaS. Q(a +Bs>ueda de e,emplosS >ue las empresas emprenden para encontrar una formula .a esta+lecida la cual puede ceAirse@ cuando lo de+ido es tra?ar su propio derrotero !acia la calidad. QKuestros pro+lemas son diferentesS@ el prete7to >ue in-ocan los administradores para sosla.ar los pro+lemas de calidad. QKuestro departamento d control d calidad se encar a de todos nuestros pro+lemas de calidadS@ otra e7cusa >ue los administradores aducen para no responsa+ili?arse. QKosotros .a instalamos el control de calidadS@ otra e-asi-a de la alta administracin. Q(a suposicin de >ue lo Bnico necesario es cumplir las especificacionesS. Ko solo es posi+le >ue los productos cumplan las especificaciones pero -aren ampliamente en su calidad@ sino >ue@ adem4s@ Elas suposicin de >ue todo esta +ien dentro de las especificaciones . de >ue fuera de ellas todo esta mal@ no corresponde al mundo realS.

C)PL/M46 III: 4a teora de !aoru Is"i#a a

1. 4a e0periencia 7aponesa 's. 4a e0periencia occidental
9a. muc!as diferencias entre las acti-idades de control de calidad en el 8apn . las reali?adas en los 1stados Dnidos . 1uropa occidental. 1sto se de+e en parte a las caractersticas socioculturales de cada nacin. (as acti-idades de control de calidad de+en reali?arse dentro de un marco de di-ersas sociedades . culturas. $uisiera dar al unas refle7iones so+re tales diferencias. Con catorce puntos en total@ >ue espero sean Btiles para una me,or comprensin de las acti-idades de control de calidad en el 8apn. Profesionalismo

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1n los 1stados Dnidos . 1uropa *ccidental se !ace muc!a importancia en el profesionalismo . la especiali?acin. 1s as >ue los asuntos de control de calidad lle an a con-ertirse en campo e7clusi-o de los especialistas. (as personas >ue pertenecen a otras di-isiones no reaccionan. (imitan a remitir estos asuntos a los especialistas en CC. 1n los pases occidentales@ cuando un especialista en CC se -incula a una empresa@ pasa directamente a la di-isin de CC. Con el tiempo se con-ierte en ,efe de una su+seccin@ de una seccin . lue o de la di-isin de CC. 1ste sistema es +ueno para producir especialistas@ pero desde el punto de -ista de la empresa en eneral es m4s pro+a+le >ue forme personas de -isin limitada. Para +ien o para mal@ el 8apn !ace escaso !incapi% en el profesionalismo. Cuando un in eniero se -incula a la empresa@ empie?a a rotar entre las distintas di-isiones@ como diseAo@ manufacturas . CC. A -eces al unos in enieros pasan a la di-isin de mercadeo. 1l sistema no crea profesionales de la m4s alta competencia@ pero me parece >ue el profesionalismo es un le ado del anti uo sistema de los remios@ >ue !a pasado a me,or -ida. (a ente tiene capacidades mu. randes . el profesionalismo no suele reconocerlas. (as asociaciones acad%micas . otras tam+i%n tienen una or ani?acin diferente en el 8apn. Por e,emplo@ la Cociedad Korteamericana para el Control de Calidad es una entidad >ue prote e los intereses de los especialistas . profesionales del CC. 1n el 8apn las asociaciones acad%micas e7isten principalmente con fines acad%micos. El Japn es una sociedad 'ertical. Ce dice >ue el 8apn es una sociedad -ertical pues tiene una fortsima relacin entre los de arri+a . los de a+a,o. Pero@ con esta fuer?a e7iste una de+ilidad en la relacin !ori?ontal. 1n las or ani?aciones comerciales ,aponesas@ las di-isiones >ue participan directamente en las acti-idades comerciales@ manufactura@ diseAo@ mercado . compras@ suelen ser fuertes@ pero las di-isiones administrati-as como la de CC son relati-amente d%+iles. (os empleados acostum+rados a escuc!ar a sus ,efes de di-isin . seccin pueden poner odos sordos a las su erencias !ec!as por el estado ma.or. 1n el 8apn@ si una di-isin de mercadeo desea emprender sus propias acti-idades de CC@ la manera de !acerlo no consiste en mandarle especialistas. (as acti-idades solamente tendr4n %7ito si el ,efe de la di-isin esta dispuesto a estudiar el CC . ponerlo en pr4ctica personalmente. 4os sindicatos laborales. 1n los 1stados Dnidos . 1uropa los sindicatos la+orales tienen una or ani?acin funcional. Por e,emplo@ un astillero en In laterra tiene 4" sindicatos@ el sindicato de soldadores . el de plomeros. Ci el sindicato de soldadores !ace !uel a@ puede detener la operacin de todo el astillero aun>ue los 44 sindicatos restantes no est%n en !uel a. 1n un caso e7tremo@ una !uel a no autori?ada por el sindicato puede o+li ar al astillero a cerrar. A mi modo de -er@ este sistema tam+i%n es un le ado del anti uo sistema remial@ . es sencillamente arcaico.

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1n el 8apn@ la ma.ora de los sindicatos a+arcan toda la empresa. 1n las industrias ,aponesas los tra+a,adores !4+iles reci+en capacitacin en di-ersas especialidades . se forman empleados multifuncionales. 1sto es imposi+le en los 1stados Dnidos . 1uropa@ donde los sindicatos funcionales son demasiado fuertes. El m-todo /aylor y el ausentismo. Grederic6 U. Ta.lor es considerado como el padre de la Administracin cientfica . su m%todo se emple en los 1stados Dnidos@ 1uropa *ccidental . la Dnin Co-i%tica. 1l m%todo Ta.lor es el de la administracin por especialistas. Cu iere >ue los especialistas e in enieros formulen normas@ t%cnicas . la+ores . >ue los tra+a,adores se limiten a se uir las ordenes . las normas >ue se les !an fi,ado. 1l ausentismo consiste en >ue los tra+a,adores de,an de asistir a sus empleos slo al unos das@ en otras pala+ras@ -an al tra+a,o el tiempo >ue se necesita para tener un in reso considera+le . para >ue le alcance a su+sistir. Ci a las personas se les trata como m4>uinas@ el tra+a,o pierde todo inter%s . de,a de ser una fuente de satisfacciones. 1n estas condiciones@ no es posi+le esperar productos de +uena calidad . confia+ilidad. 1l ndice de ausentismo . la rotacin de personal son medidas >ue sir-en para determinar las fuer?as . de+ilidades del estilo erencial . el 4nimo de los empleados en cual>uier empresa. Etilismo y diferencias de clases. 1n 1uropa@ especialmente en In laterra . Grancia@ !a. cierta diferencia de clase notoria en los raduados de determinadas uni-ersidades . >ue constitu.e casi una discriminacin contra los menos afortunados. Dn e,emplo: 1n una f4+rica francesa se pre unt: Q#$u% porcenta,e de sus super-isores lle an a ser ,efes de di-isin o de seccin&S (os ,efes de di-isin . seccin -acilaron . no respondieron. 1l erente me respondi en una pala+ra: QKin unoS. 1n Grancia los ,efes de seccin . di-isin constitu.en una ra?a diferente de los super-isores. 1sta actitud !a tenido un efecto incon-eniente so+re las anti uas posesiones coloniales europeas. 1stando en Indonesia@ anti ua colonia de 9olanda@ me reun con los presidentes de empresas ,aponesas >ue !a+an tenido %7ito all. Di,eron >ue no contrata+an a los raduados de la Dni-ersidad de =a6arta. (os in enieros de a>uella uni-ersidad pretendan@ sin nin una e7periencia@ con-ertirse en erentes inmediatamente . no les usta+a ensuciarse las manos. 1l etilismo !aca de ellos malos empleados. (as empresas ,aponesas preferan contratar a los e resados de escuelas t%cnicas . capacitarlos@ . estos solan con-ertirse en me,ores t%cnicos e in enieros. 1n el 8apn de la pos uerra el nBmero de raduados !a aumentado tanto >ue el etilismo parece estar desapareciendo. (as Bnicas e7cepciones pueden ser los raduados de la facultad de derec!o de la Dni-ersidad de To6io. 1n t%rminos enerales@ la tendencia es con-eniente: el etilismo es al o parecido al m%todo Ta.lor.

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 El sistema de pagos. 1n los 1stados Dnidos . 1uropa *ccidental el sistema de pa os se +asa en los m%ritos. 1s un sistema >ue pa a m4s a >uienes son m4s eficientes@ sin tener en cuenta la edad. Xltimamente@ el 8apn !a estado introduciendo el elemento del m%rito en su sistema de pa os@ pero la anti [edad . la ,erar>ua si uen predominando. Pienso >ue el r% imen de pa os se Bn los m%ritos se ,ustifica con el ar umento de >ue el dinero !ace >ue la ente tra+a,e. Ci se -a a moti-ar a la ente con dinero Bnicamente@ #>u% suceder4 con >uienes no deri-en satisfaccin de su tra+a,o& Ci les su+imos el sueldo tal -e? acudan a tra+a,ar solo tres o cuatro das a la semana. 1ste fenmeno es discerni+le no solamente en los 1stados Dnidos . 1uropa *ccidental@ donde la +ase salarial es alta@ sino tam+i%n en los pases en desarrollo. He !an dic!o >ue en la India@ si los sueldos su+en un po>uito@ el ausentismo aumenta. Casi todas las naciones del mundo est4n interesadas en el campo de actitudes !acia el tra+a,o@ . por esto prestan muc!a atencin al 8apn. (a ale ra@ el deseo . el placer tienen di-ersas dimensiones@ . si pretendemos cam+iar las actitudes de la ente !acia el tra+a,o de+emos entender estos impulsos !umanos +4sicos. El ndice de rotacin de empleadosF los despidos y el empleo 'italicio. Ce dice de esta diferencia@ >ue en los 1stados Dnidos . 1uropa *ccidental el ndice de cam+io o rotacin de empleados es mu. alto. Cuando !a+lamos de un cam+io del 1:: por ciento@ no si nifica >ue los 1:: tra+a,adores de una seccin se reemplacen todos en un aAo. 9a. al unos >ue renunciar4n dentro de un mes o dos. Dn ndice del 1:: por ciento si nifica >ue en el lapso de un aAo 1:: personas ser4n contratadas . de,ar4n sus puestos. Ci el ndice es tan rande en secciones >ue re>uieren e7periencia@ #cmo ser4 en otras 4reas& 1n una situacin la+oral as resulta imposi+le >ue !a.a eficiencia . calidad. (a modalidad de contratacin en el 8apn es familiar . en muc!os casos -italicia. Ci la f4+rica es +ien mane,ada@ los empleados rara -e? se -an a otra. E1n -entas . en empresas de tamaAo pe>ueAo . mediano@ el ndice de cam+io es +astante alto@ lo cual crea pro+lemas.F (as empresas ,aponesas !acen !incapi% en la educacin . la capacitacin@ especialmente educacin en CC. Ci los empleados son +ien educados . capacitados@ esto +eneficia inmensamente tanto al indi-iduo como a la empresa. Ce Bn entiendo@ en los 1stados Dnidos . 1uropa *ccidental es mu. difcil reali?ar la educacin . capacitacin >ue ofrecen las empresas ,aponesas. 1l empleo -italicio es un +uen sistema siempre . cuando no produ?ca empleados >ue di an:SKo ten o m4s alternati-as: por eso me a uanto esta empresaS. A -eces seria con-eniente >ue al unos cam+iaran de empleo diciendo: QKo puedo >uedarme en esta empresa con la presidencia . la administracin >ue tenemos. He preocupa el futuro de la compaAa. 1lla no nos permite !acer lo me,or >ue podemosS. He usta -er personas con -alor@ con-icciones e independencia. Ko podemos permitir >ue el sistema de empleo -italicio se con-ierta en un sistema fomentador del conformismo . la adulacin.

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1n conclusin para el 8apn el empleo de+e ser -italicio@ es decir@ >ue la permanencia sea su lema en el tra+a,o. Diferencias de escritura: el !an7i (a escritura m4s difcil del mundo es la ,aponesa Ellamada 6an,iF. 1l 6an,i es ,ero lfico e ideo r4fico. 1s mu. difcil memori?ar todos los caracteres. 3asta -er a los e7tran,eros estudiando ,apon%s para comprender la dificultad del 6an,i. (as naciones >ue emplean la escritura 6an,i tienen >ue esfor?arse m4s@ . los pue+los del 8apn@ Tai24n@ Corea del Cur . la C!ina@ as como los c!inos en el e7terior@ demuestran un ran inter%s por la educacin. (os idiomas ,apon%s . coreano emplean sm+olos fon%ticos ,unto con los 6an,i@ lo cual produce unos sistemas de escritura mu. sin ulares . Ea mi modo de -erF los me,ores. 1l len ua,e c!ino !ace uso e7clusi-o del 6an,i@ lo cual resulta incon-eniente a -eces. Cuando se iniciaron en el 8apn las acti-idades de los crculos de CC@ se pensa+a >ue se limitaran a este pas. Ci se e7tendan a pases e7tran,eros@ se crea >ue los Bnicos sitios donde tendran %7ito serian los >ue emplean la escritura 6an,i. A!ora la relacin entre la educacin . la dili encia de los tra+a,adores@ factor >ue tiene influencia directa so+re el %7ito en este campo no se limita a las naciones >ue emplean escritura 6an,i. ;aciones "omog-neasF naciones multirraciales y traba7adores e0tran7eros. 1l 8apn es una nacin >ue tiene una sola ra?a . un idioma. Ko !a. nin Bn pas del mundo >ue ten a una sola ra?a en una po+lacin superior a los 1:: millones. Por e,emplo@ los 1stados Dnidos est4n compuestos por muc!os rupos %tnicos@ incluso personas >ue no !a+lan in l%s. 1n 1uropa la ma.ora de las naciones est4n formadas por una sola ra?a pero tienen muc!os tra+a,adores e7tran,eros en sus f4+ricas. Al una -e? -isit% una planta alemana de ma>uinaria el%ctrica . en la cartelera de anuncios -i representado oc!o idiomas. (a f4+rica contrata+a o+reros de por lo menos siete pases e7tran,eros. Al fi,ar las normas de tra+a,o@ resulta+a necesario emplear un sistema de comunicacin >ue no se +asa+a en la pala+ra !a+lada. 1ra una situacin difcil. Ciendo una nacin de una sola ra?a . con una po+lacin de m4s de 1:: millones@ el 8apn puede tener un +uen mercado nacional. 1n su produccin industrial cuenta con di-ersas -enta,as so+re otras naciones. ETai24n tam+i%n tiene una sola ra?a pero su po+lacin es de apenas 1) millones . su mercado nacional es demasiado pe>ueAo.F 4a educacin. 1l 8apn se !a centrado muc!o en la 1ducacin@ . esto se puede de+er un poco por la escritura 6an,i. 1n los aAos de 1':3N1/') se enseAa+an los cursos +4sicos como son la escritura@ lectura . aritm%tica en los templos del pas. 1ste sistema educati-o mostr una +ase >ue demostrar4 el amor por la educacin. (ue o de la pos uerra las familias apo.a+an a sus !i,os con la educacin. 9asta los e74menes de admisin fueron demostrados con muc!a seriedad en su propsito. Xltimamente@ los pases en desarrollo est4n manifestando inter%s por la educacin. Huc!os pases tienen entre seis . nue-e aAos de educacin o+li atoria. 1mpero@ mis o+ser-aciones personales me indican >ue la educacin o+li atoria no es sinnimo de un

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alto ndice de escolaridad. 1n al unos pases@ aun con educacin o+li atoria@ la escolaridad alcan?a apenas entre el 3: . ): Y@ pues un +uen porcenta,e de los niAos no terminan sus estudios. = esta escolaridad no aumentar4 mientras los padres . la sociedad no entiendan claramente la importancia de la educacin. 1n el caso del 8apn@ la educacin es o+li atoria !asta el no-eno rado@ pero el nBmero e niAos >ue pasan del ni-el de escuela media a escuela secundaria . de la escuela secundaria a la uni-ersidad@ es mu. alto. Por tanto@ las personas >ue in resan en el mercado la+oral sa+en leer . escri+ir . tienen +uenas aptitudes matem4ticas. 1n el 8apn esto se da por sentado@ pero no es una situacin comBn en el mundo. Por esta ra?n@ !a sido muc!o mas f4cil para nuestro pas capacitar a los empleados en los m%todos estadsticos . el CC. (a educacin en CC dentro de las industrias empie?a a e7tenderse a los pases occidentales@ pero !a+r4 dificultades mientras esos pases no me,oren su ni-el educati-o eneral. 4a religin. (a reli in tiene muc!o >ue -er con la aplicacin del CC. 1l cristianismo si ue siendo la reli in principal de las naciones occidentales mientras en los pases en desarrollo predominan las reli iones isl4mica e !indB. 1n el 8apn las enseAan?as del confucianismo . del +udismo toda-a e,ercen una fuerte influencia. A>u el confucianismo se di-ide en dos ramas@ una representada por Hencius@ >uien afirma+a >ue el !om+re es +ueno por naturale?a@ . la otra representada por 9sunt?u@ >uien afirma+a >ue el !om+re es malo por naturale?a. Is!i6a2a afirma >ue cual>uier persona es +uena por naturale?a. = es >ue para el occidente el !om+re era malo@ .a >ue su ieren %stos >ue n se puede confiar en la ente@ como sera en el caso de produccin. Por eso@ la inspeccin en el *ccidente es fundamental. &elaciones con los subcontratistas. (a relacin con los su+contratistas es mu. importante@ .a >ue afecta a la produccin en +uen porcenta,e de los costos de fa+ricacin. 1sto se e7plica@ por>ue si las piensas compradas resultan con defectos@ entonces la f4+rica no podr4 tener un +uen resultado en sus productos@ por m4s >ue los empleados !a an m4s >ue +ien su tra+a,o. 1n consecuencia@ se de+e tener en cuenta la educacin en control de calidad a los su+contratistas 9o. los autom-iles . la electrnica ,aponesa se consideran los me,ores del mundo@ . esto se de+e en parte a la e7celencia de los pro-eedores de pie?as. 1n cam+io@ las empresas de los pases occidentales pretenden producir todas sus pie?as en la propia f4+rica. 1n los 1stados Dnidos@ las empresas piden a los su+contratistas el ":Y de las pie?as >ue necesitan. Por e,emplo@ la Gord Hotor Compan. mantiene su propia acera dotada de alto !orno. Cu produccin de acero es pe>ueAa . no le permite a la empresa mantener +uenos in enieros. 1l resultado es >ue su tecnolo a sufre. (a Gord no puede competir con las aceras ,aponesas >ue tienen muc!os in enieros . e7portan !acia todo el mundo. 1n t%rminos de calidad . costos@ sencillamente no !a.

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competencia. 1sto se -io claramente cuando la di-isin de acero de la Gord acudi a las aceras ,aponesas en +usca de cooperacin t%cnica. 9ace aAos@ -isite una fa+rica c!ina donde el erente de planta me saludo con el or ulloso anuncio: QHi empresa es una fa+rica totalmente inte radaS. Ko entend el si nificado de la e7presin Qf4+rica totalmente inte radaS . le inda u%. He respondi: Q1la+oramos dentro de la fa+rica todas las pie?as >ue necesitamosS. He >uede asom+rado. 1n la Jepu+lica Popular de C!ina el control es mu. estricto por parte de los o+iernos locales . central. A pesar del control Eo tal -e? a causa del mismoF@ la ad>uisicin de materias primas . pie?as era difcil. 1sta podra ser una ra?n para >uerer ser autosuficientes. $ui?4 esta+an pensando en la posi+ilidad de una uerra. Pero no pareca sensato >ue una f4+rica constru.era su propia fundicin con capacidad de 3: o ": toneladas. 1l -olumen de produccin era tan pe>ueAo >ue ,am4s operaria eficientemente. Tampoco podra reunir +uenos t%cnicos e in enieros. Dna me,or solucin !a+ra sido construir f4+ricas especiali?adas . planear su crecimiento. DemocratiJacin del capital. 1sta diferencia consiste en >ue en los pases occidentales se da un estilo de capitalismo@ donde los dueAos de las empresas dele an el poder de diri ir contratando a erentes . esperan >ue lo re utilidades a corto pla?o. Ce espera >ue el presidente o+ten a utilidades r4pidas . se -i ila su desempeAo peridicamente. Ci %ste no esta a la altura de lo pre-isto@ el presidente pierde su puesto. Desde el punto de -ista del presidente@ siempre e7iste el peli ro de -erse en la calle si las utilidades decaen un poco. Por e,emplo@ la uerra comercial entre el 8apn . los 1stados Dnidos en el campo de los autom-iles@ as como el decaimiento de las aceras en los 1stados Dnidos se de+e en Bltima instancia a esta incapacidad para resol-er pro+lemas de lar o pla?o. (a economa creci en los aAos de la pos uerra racias a la democrati?acin del capital. As@ las empresas pudieron adoptar perspecti-as de lar o pla?o . operar so+re el principio de la calidad ante todo. Ci no se tiene una perspecti-a a lar o pla?o@ las utilidades inmediatas . los costos se con-ierten en la preocupacin numero uno. (os erentes de las randes industrias ,aponesas est4n relati-amente li+res de esta in>uietud . pueden dedicarse a sus responsa+ilidades sociales@ inclu.endo las responsa+ilidades para con sus empleados . sus familias@ el consumidor . la nacin en eneral. Hientras tanto@ los erentes capitalistas al estilo anti uo en el occidente solamente demuestran inter%s por si mismos . sus propias familias Eaun>ue en el 8apn al unos erentes@ eneralmente de firmas pe>ueAas . medianas@ manifiestan una tendencia an4lo a.F Al unos miem+ros impacientes de la alta erencia desean rempla?ar a sus erentes de f4+rica . di-isin al primer indicio de un mal desempeAo. 1sto es desaconse,a+le. (os erentes de planta . de la di-isin de mercadeo no de+en e-aluarse !asta cumplidos tres aAos en el car o. De lo contrario@ se con-ierten en personas miopes interesadas Bnicamente en las utilidades a corto pla?o. El papel del gobierno: control noF estmulo s. (os +urcratas del mundo entero -i-en enamorados del control. (a tendencia es peor en los pases comunistas donde los altos funcionarios rara -e? salen de sus car os. 1l 8apn

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no solamente esta li+re de tales pro+lemas sino >ue en eneral los +urcratas del Hinisterio de Industria . Comercio Internacional !an tenido un +uen desempeAo. Ce dice >ue el o+ierno de+e +rindar estmulo al sector pri-ado@ pero nunca controlarlo. (a !umanidad no reci+e el de+ido respeto en a>uellos pases donde la norma es controlar . dominan al pue+lo. 1n esos pases la ente tiene >ue comprar productos inferiores a precios altos@ lo cual causa pre,uicios. Desde 10': el 8apn entr en la era de la li+erali?acin comercial. 1n 10'2 se fi, un plan a lar o pla?o cu.a meta era li+erali?ar el //Y del comercio. Al unos e,ecuti-os desapro+aron el plan@ pero >uienes nos ocup4+amos del control de calidad apo.amos decididamente la li+erali?acin. Ko !a+a >ue temer la li+erali?acin siempre . cuando el 8apn si uiera produciendo artculos de alta calidad . +a,o costo. (o tomamos como un reto. Kos ideamos el lema de Qli+erali?acin del comercio mediante el control de calidadS . promocionamos las acti-idades de CC. (as compaAas entraron en una fase de control total de calidad con participacin de todos. Competan li+re . ardorosamente E. a -eces e7cesi-amenteF entre ellas: de este modo alcan?aron un ni-el de competiti-idad internacional. 1n cam+io@ la a ricultura ,aponesa si ui el camino del proteccionismo . de,o de ser competiti-a. Por eso comemos la carne . el arro? m4s caros del mundo. (a industria financiera tam+i%n esco i la -ida del proteccionismo@ supuestamente para prote er al pue+lo. 1l resultado !a sido una demora en la nacionali?acin. 1n conclusin@ para Is!i6a2a !a. dos tipos de economa: economa li+re . economa controlada. $. Control de calidad y la garanta de calidad (a aranta de calidad es la esencia misma del control de calidad. (as empresas ,aponesas se !an uiado por el principio de Qcalidad primeroS al esco er . practicar el control total de calidad. 1ste principio le !a permitido a la industria ,aponesa ela+orar productos de calidad a +a,o costo con alta producti-idad@ manteniendo as una -enta,a en los mercados de e7portacin. (os artculos ,aponeses de especial confia+ilidad@ autom-iles@ c4maras@ e>uipos de tele-isin en color@ etc.@ son aco idos por los consumidores en todo el mundo. (as empresas >ue !an !ec!o !incapi% en la Qcalidad primeroS !an podido me,orar su calidad de manera fenomenal. Con el tiempo@ esto !a ocasionado randes aumentos de la producti-idad . a su -e? !a permitido re+a,ar los costos@ lo cual !a enerado ma.ores -entas . utilidades. 1n cam+io@ los erentes norteamericanos !an +uscado las metas a corto pla?o. Ce !an ad!erido al principio de Qutilidades primeroS . al !acerlo !an perdido -enta,a en la competencia con el 8apn. Xltimamente@ los pases occidentales est4n d4ndose cuenta de este !ec!o . a!ora se discierne una tendencia en la prensa . en los crculos acad%micos !acia la idea de >ue Q*ccidente tiene al o >ue aprender del 8apnS. Al ocuparnos de la aranta de calidad de+emos tener en cuenta 3 consideraciones importantes.

4:

 (a empresa de+e aranti?ar una calidad acorde con los re>uisitos de los consumidores. Ko se trata de cumplir las normas nacionales@ aun>ue la empresa no podra !a+lar de aranta de calidad si sus productos ni si>uiera cumplen estas normas. De+e e7presarse i ual inter%s en el caso de productos de e7portacin. Todo artculo despac!ado al e7terior de+er4 satisfacer las e7i encias de los compradores e7tran,eros. (os altos e,ecuti-os de+er4n reconocer la importancia de la aranta de calidad . ase urar >ue toda la empresa d% el m47imo para alcan?ar esta meta comBn. Ci la compaAa lle-a a ca+o la aranta de calidad@ podr4 traer felicidad . satisfaccin a sus clientes en todo el mundo@ lo >ue aumentar4 las cifras de -entas@ . anar4 +uenas utilidades a la lar a@ lo cual ser4 satisfactorio para los e,ecuti-os@ empleados . accionistas.

*. +,u- es la garanta de calidad.

;aranta de calidad es ase urar la calidad en un producto@ de modo >ue el cliente pueda comprarlo con confian?a . utili?arlo lar o tiempo con confian?a . satisfaccin. (a confian?a no se desarrolla de la noc!e a la maAana sino >ue re>uiere esfuer?os empresariales a lar o pla?o en materia de aranta de calidad. QCe necesitan die? aAos para crear confian?a en nuestros productos@ pero esa confian?a se puede perder en un daS. 1ste punto lo de+en reconocer claramente todos los >ue ten an >ue -er con el producto. 1l si uiente punto es la satisfaccin del cliente. 1l producto no !a de tener fallas ni defectos@ pero esto solo no +asta. 1s necesario ase urar la calidad de diseAo@ -iendo >ue el producto sea realmente funcional tal como el cliente espera@ tam+i%n depender4 la satisfaccin del cliente en la presentacin del catalo o@ donde tiene >ue suministrar una +uena e7plicacin respecti-amente con un len ua,e adecuado. *tro punto es >ue siempre es necesario un ser-icio eficiente . competente despu%s de la -enta. (as empresas de+en adoptar polticas de Qsuministrar las pie?as mientras se est% utili?ando el productoS. 1stas polticas tam+i%n de+en lle ar !asta los su+contratistas >ue suministran las pie?as a la empresa@ . !asta los di-ersos sistemas de distri+ucin. Ko se podr4 dar una aranta de calidad completa si no participan todos@ inclu.endo los empleados@ su+contratistas o distri+uciones.

2. Distoria de la garanta de calidad

1aranta de calidad orientada "acia la inspeccin: (a aranta de calidad comen? !aciendo +uena inspeccin. Como di,imos antes@ esa modalidad se a+andon pronto en el 8apn@ pero como *ccidente muc!os si uen pensando >ue inspeccin e>ui-ale a aranta de calidad. Creo >ue esto se de+e a la suposicin +4sica de >ue el !om+re es malo por naturale?a. Kadie sa+e >u% estar4n !aciendo all4 en la di-isin de manufactura@ de modo >ue es preciso super-isarla mu. estrictamente. Para !acerlo@ la di-isin de inspeccin se independi?a . aumenta su 41

autoridad. 1n resumen@ el %nfasis +4sico es fortalecer la inspeccin para dar la aranta de calidad. 1n *ccidente@ pues@ la proporcin de inspectores a tra+a,adores de lnea es mu. alta. 1n el 8apn la proporcin suele ser alrededor del "Y@ . en al unas empresas apenas lle a al 1Y: pero en *ccidente no es raro -er un ndice del 1"Y. Durante el periodo en >ue se !acia %nfasis principalmente en la inspeccin@ el CC corresponda a la di-isin de control de calidad o de inspeccin. 1sto ocasion -arios pro+lemas@ >ue traen a la mente al unos puntos interesantes. (o primero es >ue los inspectores son personal innecesario >ue reducen la producti-idad lo+al de la empresa. Ko fa+rican nada. (a inspeccin es necesaria solo por>ue e7isten defectos . artculos defectuosos. Ci %stos desaparecieran@ los inspectores serian innecesarios. (o se undo es >ue en el 8apn de la pos uerra el CC se !a promo-ido con la idea de >ue la responsa+ilidad por la aranta de calidad incum+e a los productores. Co+ra decir >ue este concepto +eneficia a los consumidores: pero el CC se !a e7tendido a los su+contratistas . a los fa+ricantes >ue tra+a,an en cooperacin. (as pie?as . los materiales su+contratados de+er4n tener su aranta de calidad de los pro-eedores Een este caso productoresF. (os compradores Epor e,emplo ensam+ladores . usuariosF inspeccionan en el momento de comprar@ solamente si dudan de la confia+ilidad del pro-eedor. Ci %ste es confia+le en materia de calidad@ la compra puede efectuarse sin inspeccin. 1ste es el llamado sistema de compra aranti?ada. 1l tercer punto se refiere a la retroinformacin >ue -a de la di-isin de inspeccin a la de manufactura. 1ste proceso toma demasiado tiempo . los datos no se estratifican suficientemente por lotes. Ko siempre es f4cil >ue la di-isin de manufactura use estos datos para aplicar medidas temporales o pre-enir la repeticin de errores. Huc!as -eces@ tales datos son simplemente inBtiles. 1n cam+io@ si al tra+a,ador de lnea responsa+le por cierto producto se le asi na la tarea de auto inspeccin@ la retroinformacin es instant4nea . permite tomar accin inmediatamente. 1sta modalidad ase ura una fuerte reduccin en el nBmero de artculos defectuosos. 1l cuarto punto se refiere a la -elocidad de la produccin. Cuando el ritmo se acelera@ los tra+a,adores no pueden inspeccionar . !a+r4 >ue considerar la inspeccin automati?ada. 1l >uinto punto se refiere a la aplicacin del m%todo de muestreo estadstico. 1ste m%todo puede indicar un ni-el de calidad acepta+le Elocalidad mas +a,a acepta+leF@ como el 1Y o el :."Y. 1sto es insatisfactorio para empresas >ue +uscan alta calidad@ las >ue pretenden alcan?ar una tasa de artculos defectuosos del :.:1Y o las >ue +uscan un control de ppmEpartes por millnF con una tasa de defecto de una millon%sima parte. 1l se7to punto se refiere a los muc!os artculos cu.a calidad no se puede ase urar mediante la inspeccin solamente. (a calidad de muc!os materiales . aparatos ensam+lados se desconoce !asta >ue se utilicen. 1aranta de calidad orientada "acia el proceso:

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(a aranta de calidad >ue depende de la inspeccin crea -arios pro+lemas. Por sus des-enta,as@ nosotros a+andonamos ese enfo>ue en 1040@ poco despu%s de iniciar el CC en el 8apn. 1n su lu ar adoptamos una aranta de calidad >ue !acia !incapi% en el control de procesos. 1studiamos las capacidades de todos los procesos . ase uramos >ue cada uno de nuestros productos cumpliera las normas de calidad mediante el control del proceso fa+ril. 1n el CC decimos >ue Qla calidad de+e incorporarse dentro de cada procesoS. 1ste dic!o naci cuando deli+er4+amos acerca de las di-ersas facetas del control de calidad. Dna -e? adoptada la modalidad >ue !acia !incapi% en el control de procesos@ no podamos se uir dependiendo e7clusi-amente de las di-isiones de inspeccin . de CC para cumplir la aranta de calidad. Todos tenan >ue participar. 1sto si nifica+a >ue adem4s de la di-isin de inspeccin@ tenan >ue tra+a,ar concertadamente las di-isiones de compras@ in eniera de produccin@ manufactura . mercadeo@ cumpliendo as sus o+li aciones respecti-as del CC. Tam+i%n si nifica+a >ue todos los empleados@ desde los altos e,ecuti-os !asta los tra+a,adores de lnea@ tenan >ue participar. 1n otras pala+ras@ tenan >ue actuar todas las di-isiones . todos los empleados. Cin em+ar o@ comprendimos >ue el control de procesos tiene sus lmites . >ue no podamos dar una aranta de calidad mediante el control de procesos Bnicamente@ pues tal control no poda ocuparse de los si uientes aspectos: utilidad de los productos en manos de los consumidores@ en di-ersas condiciones . con diferentes m%todos de uso: mal uso por parte de los consumidores: aranta de calidad en emer enciasP . pro+lemas de confia+ilidad en un sentido mas amplio. Podra !a+er pro+lemas en el proceso de diseAo o desarrollo@ >ue no se resol-eran en la di-isin de manufactura o inspeccin . por muc!o >ue se esfor?ara una di-isin en el control de procesos@ nada lo rara si la seleccin de materiales era errada. Por tanto@ si +ien el control de procesos si ue siendo importante . de+e continuar@ !emos descu+ierto >ue es indispensa+le tener una aranta de calidad >ue comience en la etapa de desarrollo de nue-os productos. 1aranta de calidad con -nfasis en el desarrollo de nue'os productos: 9acia finales de los aAos ":@ el 8apn empe? su aranta de calidad con %nfasis en el desarrollo de nue-os productos. 1n cada paso del camino@ desde la planificacin de nue-os productos !asta los ser-icios despu%s de la -enta@ se !ara una e-aluacin cuidadosa . se ase urara la calidad. (os pasos incluan: planificacin de nue-os productos@ diseAo@ manufactura de ensa.o@ prue+as@ su+contratacin@ compras@ preparacin para la produccin@ diseAo para la produccin masi-a@ ensa.os de fa+ricacin masi-a@ manufactura@ mercadeo@ ser-icio despu%s de la -enta@ . administracin durante la transicin desde la produccin inicial !asta la normal. Antes de entrar en la etapa de manufactura se efectua+a un adecuado an4lisis de calidad@ inclu.endo prue+as de confia+ilidad en di-ersas condiciones. As@ la aranta de calidad . de confia+ilidad se incorpor dentro de todo el proceso. 1sta e7periencia dio ori en al dic!o de >ue Qla calidad de+e incorporarse dentro de cada diseAo . cada procesoS.

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9o. muc!os productos ,aponeses se cuentan entre los de me,or calidad en el mundo. 1sto es posi+le racias a los estrictos pro ramas de aranta de calidad instituidos mientras los productos est4n en la etapa de desarrollo.

3. El Control /otal de la Calidad es una re'olucin conceptual en la gerencia

Huc!as compaAas se !a+an transformado a si mismas despu%s de aplicar el CC: la manera como se transformaron puede clasificarse en las si uientes cate oras: Primero la calidad Ci una empresa si ue el principio de +uscar Qprimero la calidadS@ sus utilidades aumentaran a la lar a@ mientras >ue si persi ue la meta de lo rar utilidades a corto pla?o@ perder4 competiti-idad en el mercado internacional . a la lar a sus anancias disminuir4n. (a erencia >ue !ace !incapi% en calidad ante todo@ anar4 paso a paso la confian?a de la clientela . -er4 crecer sus -entas paulatinamente. A la lar a@ sus utilidades ser4n randes . le permitir4n conser-ar una administracin esta+le. Pero una empresa >ue si a el principio de Qprimero las utilidadesS@ posi+lemente las o+ten a r4pidamente@ mas no podr4 conser-ar su competiti-idad por muc!o tiempo. Todo esto se dice mu. pronto. 1n la practica@ empero@ muc!as empresas si uen funcionando so+re la +ase de Qutilidades primeroS. $ui?4 proclamen: Qprimero la calidadS@ pero en los talleres solo les interesa re+a,ar costos@ lo >ue a -e? reducira las utilidades. 1s cierto >ue los costos aumentan temporalmente cuando se me,ora la calidad del diseAoP pero la compensacin inmediata se encontrar4 en la capacidad >ue ad>uiere la empresa para satisfacer las e7i encias de sus clientes . enfrentar con %7ito la competencia en el mercado mundial. 6rientacin "acia el consumidor Ciempre !emos sostenido >ue las empresas de+en fa+ricar productos >ue los consumidores desean . compran ustosos. 1l propsito del CC es lle-ar a la practica esta idea +4sica. 1sto lo !emos -enido recalcando desde la iniciacin del CC en 1040@ de modo >ue no !a. nada nue-o en tal afirmacin: mas en la practica@ personas poco escrupulosas parecen encontrar maneras de oponerse a esta re-olucin conceptual. Ce uramente el or ullo . la ter>uedad tam+i%n tendr4n al o >ue -er con ello@ pero en todo caso al unas empresas e-identemente eli en el camino de la orientacin !acia el productor . no el de la orientacin !acia el consumidor@ >ue es el >ue nosotros recomendamos. Tal tendencia es especialmente notoria en un mercado de -endedores@ o en un mercado cerrado >ue no permite la li+erali?acin del comercio@ . en situaciones de monopolio. 1n tales mercados@ los productores fa+rican . -enden artculos >ue consideran +uenos sin prestar atencin al una a las necesidades de los consumidores. El proceso siguiente es su cliente 44

(a frase@ Qel proceso si uiente es su clienteS se podra incorporar en el pasa,e anterior donde !a+lamos de orientacin !acia el consumidor. Cin em+ar o@ en una empresa donde el seccionalismo es fuerte@ este enfo>ue puede ser tan importante >ue !e resuelto tratarlo por separado. 1sta cate ora se entiende como Qaca+ar con el seccionalismoS@ esto >uiere decir@ >ue todos los empleados puedan !a+larse entre todos con entera fran>ue?a . li+ertad@ >ue las di-isiones a la !ora de la produccin no e7istan@ . se ten a confian?a entre ellos. 1se es el espritu del CTC. 1ntonces los clientes@ esto es@ los empleados del proceso si uiente@ pueden !acer una solicitud al proceso precedente solamente si dic!a solicitud es ra?ona+le . si esta +asada en !ec!o . datos.

5. 4os crculos de calidad

1stos crculos coad.u-an a la hori)ontalidad de la administracin de la empresa. Constitu.en el rupo m4s pe>ueAo o nBcleo en donde se aprende@ discute e implementa la calidad. 1l Crculo de la Calidad es un rupo pe>ueAo >ue desarrolla acti-idades de control de la calidad dentro de un mismo lu ar o taller. (o !ace -oluntaria . continuamente@ fomentando: el auto desarrollo . desarrollo mutuo@ el control . me,oramiento en el taller@ empleando las t%cnicas de control de calidad con participacin de todos los miem+ros. (a la+or inicial de un Crculo es la capacitacin en temas de control de la calidad. Pro resi-amente se incorporan aspectos de ma.or detalle >ue tienen >ue -er con el tra+a,o del taller o lu ar de los participantes. (os crculos !an demostrado ser un lu ar ideal para desarrollar la+ores de inno-acin. (as metas de los Crculos de Calidad son: 1. $ue la empresa se desarrolle . me,ore. 2. Contri+uir a >ue los tra+a,adores se sientan satisfec!os mediante talleres@ . respetar las relaciones !umanas. 3. Descu+rir en cada empleado sus capacidades@ para me,orar su potencial.

En los crculos de calidad se les enseKaban 8 DE&&)IIE;/)( a todos: 1. 2. 3. 4. (a r4fica de Pareto. 1l dia rama de causaNefecto. (a estratificacin. (a !o,a de -erificacin.

4"

". 1l !isto rama. '. 1l dia rama de dispersin. ). (a ;r4fica de Control de C!e2!art. Diagrama de causa y efecto Tam+i%n conocido como espina de pescado por su forma@ o dia rama de Is!i6a2a@ en !onor a 5aoru Is!i6a2a@ se usan en tempestad de ideas a fin de e7aminar los factores >ue puedan influir en determinada situacin. 1s una situacin@ condicin@ o e-ento desea+le o no desea+le producido por un sistema de causa. (as causas menores con frecuencia est4n a rupadas alrededor de cuatro cate oras +4sicas: materiales@ m%todos@ mano de o+ra . ma>uinaria. 1.N 1l proceso mismo de creacin es educati-o. Pone en marc!a una discusin . los unos aprenden de los otros. 2.N (e a.uda al rupo a concentrarse en el tema >ue esta en discusin@ reduciendo las >ue,as . las discusiones >ue no -ienen al caso. 3.N Da por resultado una +Bs>ueda acti-a de la causa. 4.N Con frecuencia de+en recopilarse datos. ".N Pone de manifiesto el ni-el de entendimiento. Cuanto m4s comple,o sea el dia rama@ tanto m4s especiali?ados ser4n los tra+a,adores con respecto al proceso. '.N Ce puede emplear para cual>uier pro+lema. 1l pro+lema anali?ado puede pro-enir de di-ersos 4m+itos como la salud@ calidad de productos . ser-icios@ fenmenos sociales@ or ani?acin@ etc. A este e,e !ori?ontal -an lle ando lneas o+licuas Ncomo las espinas de un pe?N >ue representan las causas -aloradas como tales por las personas participantes en el an4lisis del pro+lema. A su -e?@ cada una de estas lneas >ue representa una posi+le causa@ reci+e otras lneas perpendiculares >ue representan las causas secundarias. Cada rupo formado por una posi+le causa primaria . las causas secundarias >ue se le relacionan forman un rupo de causas con naturale?a comBn. 1ste tipo de !erramienta permite un an4lisis participati-o mediante rupos de me,ora o rupos de an4lisis@ >ue mediante t%cnicas como por e,emplo la llu-ia de ideas@ sesiones de creati-idad@ . otras@ facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas >ue ori inan un pro+lema@ con lo >ue puede ser posi+le la solucin del mismo. (a primera parte de este Dia rama muestra todas a>uellos posi+les factores >ue puedan estar ori inando al uno de los pro+lemas >ue tenemos@ la se unda fase lue o de la tormenta de ideas es la ponderacin o -aloracin de estos factores a fin de centrali?arse especficamente so+re los pro+lemas principales@ esta ponderacin puede reali?arse .a sea por la e7periencia de >uienes participan o por in-esti aciones in situ >ue sustenten el -alor asi nado.

4'

+Como "acerlo. Para empe?ar@ decide cual caracterstica de calidad@ salida o efecto >uieres e7aminar . continuar con los si uientes pasos: 1. Di+u,a un dia rama en +lanco. 2. 1scri+e de forma +re-e el pro+lema o defecto. 3. 1scri+e las cate oras >ue consideres apropiadas a tu pro+lema: maHuinaF mano de obraF materialesF m-todos@ son los m4s comunes . aplican en muc!os procesos. 4. Jeali?a una llu-ia de ideas E+rainstormin F de posi+les causas . relacinalas a cada cate ora. ". Pre Bntale #por >ue& a cada causa@ no m4s de dos o tres -eces. '. 1mpie?a por enfocar tus -ariaciones en las causas seleccionadas como f4cil de implementar . de alto impacto.

Diagrama de flu7o: 1l dia rama de flu,o constitu.e un m%todo e7tremadamente Btil para delinear lo >ue esta sucediendo. Dna forma de empe?ar es determinar como de+e funcionar el proceso@ para lue o tra?ar en forma r4fica como esta sucediendo en realidad. Al proceder de

4)

esta manera se pueden descu+rir de inmediato fallas tales como la redundancia@ la ineficiencia o las malas interpretaciones.

Diagrama de Pareto: (os dia ramas de pareto est4n entre las t%cnicas r4ficas de uso m4s comBn. (a ente suele !a+lar de Raplicar paretoR o dice RParet%mosloR. 1ste dia rama se usa para determinar las prioridades. 1l pareto se descri+e a -eces como una forma de separar los Rpocos -italesR de los Rmuc!os tri-ialesR.

Tipo
1r:ficos de lnea <tendencia=: Dn r4fico de tendencia es >ui?4 la m4s sencilla de las t%cnicas estadsticas. (os datos se presentan en forma r4fica a tra-%s de un periodo de tiempo@ con o+,eto de +uscar

4/

tendencias. 1n an4lisis de -entas mensuales a tra-%s de un aAo constitu.e una aplicacin tpica. Ce puede emplear un r4fico de tendencias para a-eri uar cuantos minutos se necesitan para lle ar al tra+a,o.

Hedida

Tiempo

Distograma <diagramas de distribucin de frecuencias=: Dn !isto rama se usa para medir la frecuencia con >ue ocurre al o. 1n un !isto rama se puede apreciar una cur-a +ien definida.

Iedicin

Diagrama de dispersin: Dn dia rama de dispersin es un m%todo para representar en forma r4fica la relacin

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entre dos -aria+les. 1n un dia rama de dispersin las dos -aria+les muestran una relacin clara.

1r:ficos de control: Ce refiere con frecuencia la necesidad de usar r4ficos de control para anali?ar los procesos. 1-itar >ue la ente persi a las causas los r4ficos de control son f4ciles de emplear@ . ciertamente no est4n m4s all4 de la capacidad de la ma.ora de los tra+a,adores. Pero en ocasiones aun los e7pertos encuentran >ue son e7tremadamente difciles de interpretar. Dn r4fico de control es simplemente un r4fico de proceso con lmites superiores e inferiores estadsticamente determinados@ tra?ados a uno u otro lado del promedio del proceso. 1l lmite superior de control . el lmite inferior de control >uedan determinados al permitir >ue un proceso esta+le si a su marc!a sin interferencia e7terna . al anali?ar lue o los resultados usando una frmula matem4tica. (os r4ficos de control -ienen en dos amplias cate oras@ . su empleo depende de la naturale?a de los datos. (a una es para datos >ue pueden ser medidos: lon itud@ temperatura@ -olumen@ presin@ -olta,e. (a otra es para datos >ue no son medi+les@ . >ue en muc!os casos pueden contarse: componentes defectuosos@ errores tipo r4ficos@ artculos mal rotulados. (os r4ficos de control muestran r4ficamente >ue !a. -aria+ilidad en todo proceso. Todos los >ue pertene?can a un crculo@ reci+en la capacitacin adecuada en las 4reas de control . me,ora. 1n ciertas ocasiones el mismo crculo piensa en las soluciones . puede presionar a la alta erencia a lle-arlo a ca+o@ aun>ue esta siempre esta dispuesta a escuc!ar . dialo ar.

":

1stos crculos son mu. recomendados en 8apn@ de+ido al %7ito >ue !an tenido en la ma.ora de las empresas donde se !an aplicado@ pero se de+e de tener cuidado al adaptarlos@ de+ido a >ue cada or ani?acin es distinta . tiene necesidades mu. -ariadas@ una mala adaptacin puede !acer >ue fracase el crculo.

Tiempo de Hedicin

Captulo IC: 4a teora de la e0celencia de /"omas J. Peters

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1. >iografa de /"omas J. Peters

T!omas 8. Peters naci el ) de Ko-iem+re del 1042 en 3altimore. 1studi in eniera ci-il en Cornell Dni-ersit. . despu%s economa en Ctanford Dni-ersit. donde !a o+tenido un H.3.A. . P!.D. 1n 2::4 !a reci+ido un doctorado !onorario de la Dni-ersidad Kacional de Hana ement de HoscB. 9a ser-ido en la marina de los 1stados Dnidos entre 10''N10):. 9a tra+a,ado en la Casa 3lanca entre 10)3N10)4 durante la administracin de Ki7on. 1n el perodo 10)4N10/1@ !a tra+a,ado como conse,ero en mana ement en Hc5inse. \ Compan.@ con-irti%ndose en uno de los miem+ros . lideres. 1n 10/1@ se independi?. 1s un urB del mana ement de los ne ocios desde los aAos ): !asta !o.. Calt a la fama tras la pu+licacin de R1n 3usca de la 17celenciaR en 1?9$@ un li+ro en el >ue incita+a a los diri entes a enfocar los ne ocios de un modo radicalmente distinto. (a re-ista Gortune llam a Tom Peters el DrN uru E urB de los urBsF de la direccin . lo compar con Jalp! Ualdo 1merson@ 9enr. Da-id T!oreau@ Ualt U!itman . 9.(. Henc6en. T!e 1conomist lo eti>uet como D+erN uru. = sus inno-adores puntos de -ista !icieron >ue 3usiness Uee6 lo descri+iera como Rel me,or ami o . la peor pesadilla de los ne ocios.R Tom participa en casi 1:: seminarios cada aAo . !a !a+lado recientemente en 1spaAa@ Alemania@ 1cuador@ Ar entina@ C!ile@ 3rasil@ Kue-a ]elanda@ Australia@ Halasia@ Jeino Dnido@ 9olanda@ Cuecia@ Tur>ua@ Ara+ia Caudita@ India@ Du+ai@ Cur4frica@ ]im+a+2e@ Corea del Cur@ Cin apur . Tailandia. Tam+i%n !a firmado cientos de artculos en peridicos . re-istas populares . profesionales@ entre ellos en 3usiness Uee6@ T!e 1conomist@ t!e Ginancial Times@ T!e Uall Ctreet 8ournal@ T!e Ke2 =or6 Times@ Inc.@ Gast Compan.@ T!e Uas!in ton Hont!l.@ California Hana ement Je-ie2@ T!e Academ. of Hana ement Je-ie2@ Gor+esACAP . T!e 9ar-ard 3usiness Je-ie2. Desde el momento de su consolidacin como enio empresarial@ Peters se con-irti en un consultor . escritor siempre a la -an uardia de la erencia@ defendiendo una actitud de permanente predisposicin al cam+io. Pro-ocador@ !eterodo7o@ colo>uial . directo@ sus o+ras rompen es>uemas . son fuente de innumera+les Rpensamientos empresarialesR de ran calado. Peters !a -enido defendiendo el lado m4s apasionado del pensamiento empresarial@ el de los crticos radicales >ue claman por un profundo cam+io. Comen? instando a los lderes a de,ar las oficinas . Rdiri ir mediante -a ar de ac4 para all4R. Adem4s@ enfati? >ue los tiempos caticos re>uieren pr4cticas e7cepcionales@ siendo su me,or e,emplo las pe>ueAas empresas. 9o. en da se !a con-ertido en un aut%ntico re-olucionario de la erencia e7!ortando a los mana ers a pensar de modo inusual !asta conse uir el R^,o_R de sus satisfec!os clientes.

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Gundador . presidente del R;rupo Tom PetersR@ con oficinas en Cincinnati@ 3oston . (ondres@ sus conferencias . seminarios@ de los >ue ofrece unos 1:: al aAo por todo el mundo@ se !an con-ertido actualmente en al unos de las m4s apreciados E. carosF del mundo. 1n su m4s reciente o+ra editorial ERHanifiesto Tom Peters 2::2RF da una panor4mica completa . pro-ocadora so+re los temas cla-es de la estin empresarial en estos momentos de acelerado cam+io. 4ibros 10/2 N In Cearc! of 17cellence EcoN2ritten 2it! Jo+ert 9. Uaterman@ 8r.F 10/" N A Passion for 17cellence EcoN2ritten 2it! Kanc. AustinF 10/) N T!ri-in on C!aos 1002 N (i+eration Hana ement 1003 N T!e Tom Peters Ceminar: Cra?. Times Call for Cra?. *r ani?ations 1004 N T!e Pursuit of U*U_ 100) N T!e Circle of Inno-ation: =ou Can`t C!rin6 =our Ua. to ;reatness 1000 N T!e 3rand =ou":@ T!e Pro,ect": and T!e Professional Cer-ice Girm": 2::3 N JeNima ine_ 3usiness 17cellence in a Disrupti-e A e

$. /eora de la e0celencia
Para dar a conocer esta teora nacida en Korteam%rica es necesario mencionar a 8apn. 1n esos tiempos@ era 11.DD. . 8apn >uienes esta+an en la competencia de ser primeros en la administracin me,or erenciada. Para ese entonces di-ersos autores da+an cr%dito a la administracin ,aponesa@ decan >ue racias a ese estilo >ue ellos lle-an@ 8apn se perfila como primera potencia mundial. Gue entonces >ue dos persona,es: T!omas Peters . Jo+ert Uaterman salen a la lu? en defensa de la administracin de Korteam%rica. Tom Peters . su cole a empe?aron a darse cuenta >ue no -ala la pena ir !asta 8apn para encontrar modelos con >u% atacar el malestar de la empresa. Tienen una multitud de randes compaAas norteamericanas >ue se est4n desarrollando +ien desde el punto de -ista de las diferentes partes del ,ue o: clientes@ empleados@ accionistas . todo el pB+lico. (o !an estado !aciendo +ien desde !ace aAos@ pero ellos sencillamente no !a+an prestado atencin a su e,emplo. Am+os autores deciden pu+licar el li+ro +est seller mundial titulado: *n busca de la excelencia@ la cual se !a con-ertido en un cl4sico de la literatura erencial. 1n esta o+ra se da a conocer Q(os oc!o atri+utosS caractersticos de la administracin norteamericana. Despu%s de !a+er apreciado esta e7traordinaria o+ra les dar% a conocer al unos datos importantes correspondientes a dic!a o+ra. A comien?os de 10))@ una preocupacin eneral por los pro+lemas de la eficacia de la administracin . una preocupacin particular por la naturale?a de la relacin entre estrate ia@ la estructura . la efecti-idad@ lle- a formar en una empresa llamada Hc5inse. \ Compan. dos rupos de tra+a,os. 1l rupo donde se encontra+a Peters . Uaterman diri a el pro.ecto so+re la eficacia de la or ani?acinP es entonces >ue su

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si uiente paso fue +uscar a.uda en otra parte >ue no fuera con !om+res de ne ocio e7perimentados. 1n 10/: fue e-idente >ue las erentes en los 1stados Dnidos@ acosados por claros pro+lemas de estancamiento@ se lan?aron a adoptar las pr4cticas ,aponesas de administracin !aciendo caso omiso a las diferencias de cultura. 1n este li+ro *n busca de la excelencia lo >ue se !ace es una in-esti acin a m4s de ": empresas norteamericanas con el propsito de sa+er >ue es lo >ue !acia de al unas empresas ser las me,ores@ en otras pala+ras ser e7celentes. (as conclusiones a las >ue lle aron fueron +uenas@ di,eron >ue la pr4ctica de una +uena administracin no es pri-ile io de 8apnP pero lo m4s importante es >ue las +uenas noticias pro-ienen de tratar +ien a las personas . pedirles >ue so+resal an. (os esfuer?os de in-esti acin . desarrollo cuidadosamente planeados@ diri idos a productos de ran impacto@ se reempla?an por e,%rcitos de campeones dedicados. (a concentracin en los costos cede el paso a la concentracin en calidad. (a ,erar>ua . los -estidos de tres pie?as son reempla?ados por las man as de camisa@ el entusiasmo . fle7i+ilidad@ de,ado de lado tam+i%n los re lamentos. Cu in-esti acin les enseA >ue cual>uier enfo>ue inteli ente de la or ani?acin tena >ue a+arcar . considerar como independientes siete -aria+les: 1structura 1strate ia Personal 1stilo de administracin Cistemas . procedimientos Conceptos rectores . -alores compartidos (as fuer?as o aptitudes actuales.

Dna e7periencia@ les !a !ec!o confirmar >ue este modelo sera una ran a.uda para !acer entender no solamente la arma?n sino asimismo la m%dula de la or ani?acin. Cus conclusiones fueron una a rada+le sorpresa. 1l estudio a las empresas mostr@ claramente de lo >ue !a+a podido esperarse@ >ue las compaAas e7celentes so+resalan@ so+re todo en las cuestiones +4sicas. (os instrumentos no sustituan la refle7in. (a inteli encia no se so+repone al +uen sentido. 1l an4lisis no dificulta la accinP estas compaAas se esfor?a+an por conser-ar la simplicidad de un mundo comple,o. Persistan@ insistan en la calidad ptima. 9ala a+an a sus clientes@ escuc!a+an a sus empleados . los trata+an como adultos@ permitan al o de desorden a cam+io de una accin r4pida . de una e7perimentacin constante. Ce estudi en realidad a sesenta . dos compaAas de las cuales se fue descartando a al unas de ellas por>ue no reunieron las caractersticas >ue ellos esperaron. Cu principal preocupacin era@ fue@ -er cmo las randes compaAas se mantienes -i-as@ prsperas e inno-adoras. Alrededor de seis meses de !a+er emprendido este tra+a,o@ lle aron a las conclusiones >ue son la espina dorsal de este li+ro. 1s el con,unto de los oc!o atri+utos de e7celencia >ue ser4n descritos m4s adelante. 1llos esta+an firmemente con-encidos de >ue si las compaAas e7celentes !a+an conse uido ser lo >ue son@ era por>ue reunan una serie de atri+utos culturales >ue las distin uan de las otras. Parece >ue las "4

compaAas e7celentes !an desarrollado culturas >ue !an incorporado los -alores . las pr4cticas de los randes lderes@ . es as como se -e >ue estos -alores compartidos so+re-i-en decenios despu%s de la muerte del primer lder. 9a. una parte de este e7celente li+ro >ue seAala >ue mientras en al unas empresas lle-an una +uena administracin@ en otras el enfo>ue >ue domina este campo era el numerati-o . racionalista. 1ste enfo>ue nos enseAa >ue los profesionales de la administracin +ien preparados pueden mane,ar cual>uier cosa . >ue este enfo>ue trata de ,ustificar todas las decisiones con an4lisis o+,eti-os. A!ora +ien este enfo>ue es demasiado acertado para ser peli rosamente falso .@ >ue sin duda los !a apartado seriamente de su camino. 1l enfo>ue racionalista no les e7plica >ue es lo >ue las e7celentes empresas !an aprendido@ no les enseAa a amar al cliente@ no enseAa a sus diri entes la enorme importancia de !acer del o+rero corriente a la -e? un !%roe . un anador@ no dice por>ue el control de calidad autoe,ercido es muc!o m4s efica? >ue el control e,ercido por un inspector@ no ordena astar e7a eradamente para defender la calidad . el ser-icio a los clientes@ ni fa+ricar productos >ue dure . funcionen. 1l enfo>ue racional de la administracin tienes muc!as fallas. (a pala+ra estrate ia >ue entonces si nifica+a una idea enial para olpear duramente a los competidores@ !a lle ado a ser sinnimo de apertura cuantitati-a@ de a-an?ada analtica. 1llos no se oponen al an4lisis cuantitati-o@ a lo >ue se oponen es al an4lisis mu. comple,o para ser Btil . demasiado pesado para ser fle7i+le@ se oponen a situaciones en >ue la accin se detiene mientras se adelante la planificacin. *tros autores comen?aron a reunir datos >ue sustenta+an el estanco de la administracin norteamericana. Cer-anNCc!rei+er seAal >ue la empresa norteamericana se !a atollado en un pantano sin sa+ores econmicos . polticos. Cte-e (o!r empla?a sus +ateras: Q^cmo !an cam+iado las cosas_ 9o.@ cuando los e,ecuti-os e7tran,eros se refieren a los norteamericanos@ m4s se inclinan a despreciarlos >ue a admirarlos .@ ciertamente parece >ue los 1stados Dnidos presentan a+undantes prue+as del fracaso de la administracinS. (as >ue,as >ue se dan por entonces contra la administracin norteamericana podran a ruparse en cinco cate oras: 1. (as escuelas de ne ocios nos est4n destru.endo. 2. los llamados erentes profesionales carecen de de+ida perspecti-a. 3. los erentes no se identifican con su compaAa. 4. no se interesan suficientemente por su personal. ". los e,ecuti-os superiores . su estado ma.or se encuentran aislados en sus torres de marfil. 1d ard Urapp seAala: 9emos creado un monstruo@ las escuelas de ne ocios !an !ec!o m4s >ue cual>uier cosa por ase urar el %7ito de la in-asin del 8apn . de Alemania occidental al mercado norteamericano@ este persona,e deplora los m%todos cuantitati-os. 1l sistema est4 produciendo una multitud de e,ecuti-os con cualidades reconocidas pero >ue no -an en el sentido de la empresa. Todos ellos est4n dispuestos a estudiar@ anali?ar . definir el pro+lema. 1st4n

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empapados de lo >ue son especiali?acin@ estandari?acin@ eficiencia@ producti-idad . cuantificacin. Con mu. racionales . analticos. Ponen %nfasis en los o+,eti-os >ue >uieren alcan?ar. 1n al unas or ani?aciones pueden tener %7ito si son capaces de presentar un informe a la ,unta directi-a o de esta+lecer estrate ias . !asta de conce+ir pro.ectos. (a tra edia es >ue estas cualidades encu+ren las -erdaderas deficiencias en lo >ue respecta a la capacidad de diri ir la empresa lo+almente. 1stos e,ecuti-os !4+iles corren a esconderse cuando se tarta de tomar decisin operati-a corriente . fracasan frecuentemente@ de manera lamenta+le cuando se les encar a !acer utilidades@ o+tener resultados . sacar adelante la empresa. 1n contraposicin@ tenemos el %7ito fenomenal del 8apn en el monopolio del autom-il pe>ueAo. Parece >ue los ,aponeses o?an de una enorme -enta,a por concepto de costos. Cu ran sorpresa fue descu+rir >ue no es cosa de automati?acin. 1llos !an desarrollado el elemento !umano en la fa+ricacin de autos. Tienen una mano de o+ra moti-ada@ dispuesta tra+a,ar@ a la >ue le encanta fa+ricar coc!es. Am+os autores proponen >ue este anti uo enfo>ue de la racionalidad de+e ser reempla?ado por otra nue-a@ diferente . m4s Btil. Cera +ueno mencionar cu4les son los puntos d%+iles de esta racionalidad: la reduccin de costos lle a ser la prioridad nBmero uno . el incremento de in resos >ueda rele ado al Bltimo plano. 1l enfo>ue e7clusi-amente analtico desmedido lle-a a una filosofa a+stracta e in!umana. 1ste enfo>ue >uita el elemento -ida a instituciones >ue de+eran@ ante todo@ estar -i-as. (a interpretacin de la racionalidad no atri+u.e nin Bn -alor a la e7perimentacin . detesta los errores. (a antie7perimentacin nos conduce ine7ora+lemente a la !ipercomple,idad . la infle7i+ilidad. 1ste enfo>ue no cele+ra la informalidad. Actuar recprocamente@ ensa.ar@ pro+ar@ fallar@ permanecer en contacto@ aprender@ cam+iar de direccin@ adaptar@ modificar . o+ser-ar son al unas de las pala+ras cla-es de los procesos de administracin informales. 1ste modelo nos mue-e a deni rar la importancia de los -alores. Pero si los 1stados Dnidos !an de recuperar su primer lu ar en el mundo@ o si>uiera conser-ar el >ue en el momento tienen@ no de+en e7a erar m4s el aspecto racional de las cosas. 1n estas compaAas e7celentes in-esti adas por am+os@ parece >ue la accin precede a la estrate ia. (a predominancia . la co!erencia de la cultura . los -alores compartidos en las compaAas e7celentes son claros. Podra mencionar un p4rrafo interesante de esta o+ra: cuando el rupo de in-esti adores tra+a,a+a para un cliente en el 8apn@ so+re un pro+lema >ue no tena nada >ue -er con la or ani?acin@ tu-o la oportunidad de ser testi os de una importante operacin de reor ani?acin >ue se esta+a desarrollando al mismo tiempo de su estudio. $ued

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sorprendido de la naturale?a espectacular del cam+io . la rapide? con >ue se efectBo. 1n el transcurso de una semana casi todos los ":: altos e,ecuti-os !a+an cam+iado de puesto@ muc!os se !a+an cam+iado de To6io a *sa6a o -ice-ersa@ las cosas se !a+an acomodado . el ne ocio se desarrolla+a como de costum+re. De esto sacaron la conclusin de >ue los ,aponeses podan permitirse una reor ani?acin tan radical por>ue el sentimiento de se uridad los acompaAa siempre@ no la se uridad de su posicin@ pues muc!os !a+an sido de radados o trasladados a compaAas filiales@ sino la se uridad >ue nace de una am+iente cultural slido . de -alores compartidos por todos. 3ueno@ am+os autores est4n se uros de >ue la cultura de las compaAas e7celentes@ >ue a!ora parecen satisfacer las necesidades del Q!om+re irracionalS@ pro-ienen del lidera? o de la transformacin e,ercido en un momento dado de su !istoria. 1l lder no los fuer?a a someterse . a se uirlo con la sola ma ia de su poder de persuasin . de su personalidad@ en efecto@ tienes influencia por>ue fortifica e inspira a su auditorio@ el lder despierta la confian?a en sus se uradores@ >uienes se sientes m4s capaces de alcan?ar los o+,eti-os >ue ellos . %l comparten. $.1 4os 9 atributos de e0celencia A!ora dar% a conocer los oc!o atri+utos de las empresas me,or erenciadas de 1stados Dnidos. Con un len ua,e sencillo . pr4ctico@ pero con ran ri or acad%mico@ los autores e7plicaron los oc!o principios esenciales >ue encontraron en las compaAas so+resalientes Eseleccionadas con +ase en su desempeAo financiero durante un lapso prolon adoF. Dic!os principios si uen teniendo plena -i encia en la actualidad (os oc!o principios para la e7celencia le permiten a cual>uier erente mirarse al espe,o . e-aluar su desempeAo. Adem4s@ le a.udar4n a identificar ideas e7celentes >ue otros utili?an@ . aplicarlas. 1.E Predisposicin para la accin 1s difcil e7plicar una orientacin para la accin@ pero es mu. importante ensa.ar por>ue es un mundo comple,o. (as empresas e7itosas toman decisiones con a ilidad@ actBan con decisin. Ko se enredan en discusiones +i?antinas@ ni necesitan de an4lisis e7!austi-os para proceder. Ca+en >ue lo me,or@ despu%s de una etapa de estudio@ es lan?arse al a ua@ aprender . corre ir. Con or ani?aciones pra m4ticas@ >ue sin desconocer el -alor de la in-esti acin@ comprenden perfectamente >ue la me,or manera de a-an?ar es e7perimentando +uenas !iptesis 9a. randes compaAas >ue mantienen enormes la+oratorios >ue producen toneladas de papeles . patentes.@ estas empresas est4n sitiadas por rande con,untos de comit%s >ue se entrela?an . por contin entes >ue aca+an con la creati-idad . +lo>uean la accin. Jeina el idealismo propa ado por personas >ue ni !an fa+ricado el producto@ ni lo !an -endido@ ni ensa.ado@ ni pro+ado@ . >ue al unas -eces ni si>uiera lo !an -isto@ pero >ue se !an documentado con la lectura de informes 4ridos >ue otros !an escrito. 1n este punto se necesita la actitud para constituir rupos de tra+a,o pe>ueAos de alta -ersatilidad con mu. escasa duracin temporal pero ran capacidad de producir resultados o propuestas inno-adores en los procesos de la empresa@ utili?ando una amplia ama de dispositi-os de accin

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Dna caracterstica importante para este punto de la orientacin para la accin se llama di-isin en rupos@ >ue si nifica fraccionarlas cosas para facilitar la fluide? de la or ani?acin . estimularla accin. (os rupos pe>ueAos son la piedra an ular de las compaAas e7celentes. Al unas caractersticas de estos rupos son las si uientes: 1st4n formados por pocos miem+ros@ eneralmente die? o aBn menos. (a duracin del rupo tpico en mu. limitado. (a participacin es -oluntaria. 1stas fuer?as t4cticas no tienen el ne ocio de producir papel. Cu ne ocio es producir soluciones.

Dn e,emplo por citar es el de los ,aponeses. Para ad>uirir una posicin competiti-a mundial@ ellos sacan personas cla-e de di-ersas compaAas . las colocan en centros de pro.ectos para >ue pon an las +ases del desarrollo de la in-esti acin. Dna -e? resueltos los pro+lemas@ las personas cla-es -uel-en a sus propias empresas . se entre an a competir como locas entre ellas mismas. $.E )cercamiento al cliente 1s mostrando una intensa interaccin con los clientes@ >ue se manifiesta como un compromiso incondicional en t%rminos del ser-icio@ la calidad . la confia+ilidad Ci +ien nin una teora de la administracin !a ser-ido de muc!o para e7plicar E!asta 10/2F el papel del cliente en una compaAa e7celente@ se tiene mu. claro la influencia del am+iente e7terior en la empresa. 1n esta perspecti-a@ la o+ser-acin de las compaAas e7celentes muestra una intensa interaccin con sus clientesP una cierta Ro+sesinR >ue se manifiesta como un compromiso incondicional con el cliente. *+sesin del ser-icio. (a forma m4s efica? de ser-icio a un cliente es el ser-icio de post -enta@ +a,o el principio de >ue la -enta empie?a realmente despu%s de la -enta@ no antes. *+sesin de la calidad. (os principios de operacin de una compaAa o+sesionada con la calidad de su producto son: e7celencia en la calidad@ confia+ilidad en la actuacin . lealtad en las relaciones con los distri+uidores. (a e7celencia en la calidad si nifica >ue la compaAa se !ace responsa+le por el perfecto funcionamiento de su producto@ o la reposicin del mismo al cliente@ lo >ue supone sostener una intensa . pro-ec!osa relacin entre la principal . su distri+uidor en el 4rea@ para ase urar el cumplimiento de la oferta antecedente. A la -e?@ esta relacin compaAaNdistri+uidor ase ura la confia+ilidad en la actuacin. Arte para situarse en el mercado. (a orientacin al cliente es una manera de posicionarse en el me,or lu ar de todos los >ue presenta un mercado. Henor preocupacin por los costos. (as compaAas e7celentes prefieren preocuparse m4s +ien por el cliente >ue por los costos. 1-identemente@ si una empresa +a,a sus precios lo suficiente@ podra apoderarse de una ran parte del mercado@ pero esta no es una preocupacin de las compaAas e7celentes@ pues entienden >ue el mantenimiento de su calidad . de su ser-icio tiene un costo >ue de+e ser contrapuesto a la confia+ilidad >ue representan para el cliente. "/

 1scuc!ar a los clientes. (as compaAas e7celentes disponen >ue en la presentacin de sus productos e7ista una lnea fluida de comunicacin desde el cliente@ para ase urar la -a a tra-%s de la >ue es posi+le emitir su erencias o reclamos. De !ec!o@ la cooperacin del cliente !a sido una ran contri+ucin para la inno-acin en las compaAas e7celentes. *.E )utonoma y espritu empresarial Dna de las cla-es de la e7celencia empresarial es el fomento interno de la inno-acin . del crecimiento@ otor ando al personal@ en su consideracin como su,etos indi-iduales@ tanta autonoma como puedan mane,ar para me,orar su tra+a,o . su produccin. 1s un proceso en el >ue las compaAas e7celentes otor an la m47ima importancia a los sistemas de comunicacin@ >ue de+en ser informales@ enerar e7traordinaria intensidad de las comunicaciones@ +rindar apo.o fsico a la comunicacin@ e impulsar la inno-acin. (a autonoma otor ada al tra+a,o creati-o . Ran4r>uicoR del personal@ por indi-iduos o en pe>ueAos rupos@ es una condicin pre-ia e indispensa+le del desarrollo del espritu empresarial@ >ue se !a manifestado en empresas tanto pe>ueAas como randes. 1sto implica desde lue o la renuncia a un poco de orden para alcan?ar una inno-acin re ular. 1n este proceso@ en las compaAas se !a+la de duelos de rendimiento@ de supresin temporal de pro ramas@ de pro ramas de compaAeros@ de pro.ectos de -oluntarios@ de estimulacin a los t4+anos . re+eldes@ de desarrollo del Rcontra+andeoR@ etc. 1s decir@ de las m4s di-ersas formas de la creati-idad >ue@ a -eces@ lindan con la irracionalidad pero >ue se distin uen por la clara ima en de aspirar a RcampenR. Katurale?a del campen. 1l campen en una or ani?acin >ue +usca la e7celencia es el inno-ador radical@ .a acreditado o potencial@ del >ue se espera >ue a-ance@ cre?ca o prospere Raun a costa de una li era locuraRP es decir@ se espera >ue el campen sea irracional en el sentido de estar posedo por su idea . ser fan4tico de su tema. 9aciendo al campen. 1n las or ani?aciones e7celentes se ad-ierte >ue el esfuer?o aislado del indi-iduo@ por m4s ras os de campen >ue ten a@ no es suficiente. 1s necesario >ue la or ani?acin de la compaAa adopte al campen dentro de una estructura orientada a optimi?ar su desempeAo. Desarrollando el concepto del proceso de inno-acin. Ko se conoce +ien cmo se produce la inno-acin@ pero es conclu.ente >ue slo sur e all donde la compaAa dispone >ue se realice una comunicacin intensa al respecto. (a facilidad de comunicacin . la ausencia de o+st4culos para la discusin son fundamentales. Tolerancia del fracaso. (a tolerancia real del fracaso es una caracterstica del am+iente positi-o e inno-ador de una compaAa orientada !acia el %7ito. (a aptitud para el fracaso es necesaria. Ko se puede inno-ar si no se est4 dispuesto a aceptar los errores. (a tolerancia del fracaso es un elemento mu. especfico de la cultura de las compaAas e7celentes. 2.E Producti'idad por el personal

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(as compaAas e7celentes se caracteri?an por>ue +rindan confian?a a sus tra+a,adores@ no o+stante >ue al unos podran a+usar de ella. Pero la confian?a es un supuesto de las relaciones internas >ue tiene un impacto monumental en las personas. (a confian?a estri+a en tratar a los tra+a,adores como adultos@ como sociosP tratarlos con di nidad . con respetoP como la fuente de la producti-idad. Ci uno >uiere producti-idad . las recompensas financieras su+si uientes@ tiene >ue tratar a los tra+a,adores como los acti-os m4s importantes. (o >ue sinteti?a en la e7presin Rrespeto por el indi-iduoR. 1n esta perspecti-a muestran una ran preocupacin por adiestrar al tra+a,ador@ por fi,arle e7pectati-as ra?ona+les . claras@ . por concederle autonoma pr4ctica >ue contri+u.a directamente en la eficacia de su la+or. (os >ue no creen en sus tra+a,adores dar4n un nBmero infinito de ra?ones por las cuales no pueden confiar en ellos. (a ma.or parte de las or ani?aciones se o+iernan por re las >ue suponen >ue el tra+a,ador medio es un incompetente . un inBtil >ue no >uiere sino fastidiar. 9ace mencin a al o sumamente importante@ >ue dice >ue !a. >ue tratar a los tra+a,adores como adultos@ como socioP !a. >ue tratarlos con di nidad@ con respeto. 9a. >ue tratarlos a ellos como la fuente primaria de me,oras n la producti-idad. 1stas son lecciones fundamentales >ue se desprenden de la in-esti acin de las compaAas e7celentes. 1l punto es@ pues@ >ue la orientacin !acia las personas es completa en las compaAas e7celentes. 1n a>uellas en donde tal orientacin solo e7iste de la+ios para fuera@ di an lo >ue di an@ falta casi todo lo >ue aca+amos de descri+ir. Ciertamente los despidos no se toman a la li era@ pero encontramos pocas !istorias >ue se pueden comparar con los esfuer?os -erdaderamente e7traordinarios de compaAas e7celentes como I3H@ 9e2lettNPac6ard por e-itar los alti+a,os en el empleo@ . el len ua,e tam+i%n es distinto. Para concluir con este punto dar% a conoce una leccin dad por Ant!on. 8a. so+re tratar a las personas como adultos: QDna ra?n por la cual el Imperio romano creci tanto . so+re-i-i tanto tiempo E-erdadera proe?a administrati-aF es >ue no !a+a ferrocarriles@ autom-iles@ radios@ a-iones@ diarios ni tel%fonos. As@ no se mantena la ilusin de tener el control directo so+re un eneral o un o+ernador de pro-inciaP no se tena la tran>uilidad de sa+er >ue +asta+a llamarlo por tel%fono@ o >ue %l llamara en caso de sur ir al Bn pro+lema randeP o +ien >ue se podra tomar un a-in para reunirse con %l . resol-er las cosas >ue empe?a+an a andar mal. Ce !aca el nom+ramiento@ . se despeda al o+ernador@ >ue despareca en su carro?a en-uelto en una nu+e de pol-o. = eso era todo. Ko se poda pues@ nom+rar a un indi-iduo incapa? o inepto para la tarea. Ce sa+a >ue todo dependa de >ue fuera el indi-iduo m4s apto para la tarea. Ce sa+a >ue todo dependa de >ue fuera el indi-iduo para la tarea antes de despac!arlo. Por lo tanto se esco a con ran cuidado. H4s aun@ !a+a >ue cerciorarse de >ue conoca mu. +ien todo lo >ue !a+a de conocerse de Joma@ del o+ierno romano . del e,%rcito romano@ antes de partirS. 3.E Io'iliJacin alrededor de un 'alor cla'e ':

(as compaAas e7celentes diseAan un sistema de -alores >ue representa su empresa@ >ue !ace >ue la empresa constitu.a el ma.or moti-o de or ullo para todo su personal. 1s admira+le la manera como las compaAas de e7celencia +rindan una atencin e7plcita a los -alores . la manera cmo los diri entes los !an identificado creando con ello un medio altamente interesante racias a su atencin personal@ su persistencia . su inter-encin directa en toda la lnea 1s as como pr4cticamente todas las empresas e7celentes tienen un con,unto +ien definido de creencias >ue utili?an como pautas. Pero no solamente se de+e prestar atencin al planteamiento de los -alores sino a su contenido . a la forma de e7presarlos. Pero@ considerando >ue los -alores no se trasmiten por medio de procedimientos formales escritos sino por medios m4s difusos . sua-es@ especialmente los cuestos@ mitos@ las le.endas . las met4foras@ resulta >ue las empresas e7celentes no se a-er [en?an de coleccionar . narrar le.endas . mitos >ue apo.en sus creencias +4sicas. 1n se undo lu ar los -alores de+en inspirar a las personas >ue se !allan en los ni-eles m4s +a,os de la or ani?acin@ a fin de o+tener lo me,or >ue pueda dar el indi-iduo de capacidades medianas. (as creencias predominantes en las empresas e7celentes tienen un contenido limitado >ue a+arca unos cuantos -alores +4sicos:

Creer >ue somos Rlos me,oresR. Creer en la importancia de los detalles de e,ecucin@ en cumplir +ien cada aspecto de la tarea cotidiana. Creer en la importancia de las personas como indi-iduos. Creer en la calidad . el ser-icio so+resaliente. Creer >ue la ma.ora de las personas en la or ani?acin de+en ser inno-adoras@ . como corolario@ estar dispuesto a dar apo.o en caso de fracaso. Creer en la importancia de la informalidad para me,orar las comunicaciones. Creer e7plcitamente en la importancia de las utilidades . el crecimiento econmico . reconocerlos.

Con mu. pocos los autores >ue escri+en acerca de los ne ocios >ue se !an atre-ido a escri+ir so+re los -alores. Podremos citar a P!ilip Cel?nic6@ >uien seAala lo si uiente: (a formacin de una entidad est4 marcada por la reali?acin de ciertos -alores@ es decir@ -alores esco idos >ue fi,an los supuestos de >uienes formulan las polticas@ con respecto a la naturale?a de la empresa@ sus o+,eti-os distinti-os@ sus m%todos . papeles. 1stos -alores esco idos >ue definen el car4cter no suelen e7presarse -er+almente@ . >ui?4 ni si>uiera se formen conscientementeWel diri ente institucional es ante todo un e7perto en la proteccin . promocin de -aloresWel lidera? o falla cuando se concentra en la super-i-encia sola. (a super-i-encia institucional +ien entendida es cuestin de mantener los -alores . la identidad distinti-a. 5.E Oapatero a tus Japatos (as or ani?aciones empresariales >ue se ramifican u o+tienen el control de ru+ros producti-os mu. diferentes E.a sea por medio de ad>uisiciones o de di-ersificacin internaF pero >ue no se ale,an de su campo principal son las >ue tienen los me,ores

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resultados. (as de ma.or %7ito son las >ue se di-ersifican alrededor de una sola destre?a. Asimismo@ son e7itosas a>uellas compaAas >ue se ramifican en campos de accin >ue uardan relacin. Por el contrario@ las empresas de menos %7ito son por lo re ular a>uellas >ue se di-ersifican en muc!os campos distintos. De manera >ue es necesario !acer -aler el refr4n: R?apatero a tus ?apatosR. Parece@ pues@ >ue la di-ersificacin en cierta medida es un +ase para lo rar la esta+ilidad mediante la adaptacin@ pero la di-ersificacin indiscriminada no es nada +en%fica. 1n las empresas e7celentes@ pr4cticamente todo el crecimiento se !a enerado . desarrollado internamente. (as pocas ad>uisiciones efectuadas se ciAeron a una norma sencilla: se !a tratado de ne ocios pe>ueAos >ue se podan asimilar f4cilmente sin modificar el car4cter de la or ani?acin compradora@ . los +astante pe>ueAos para >ue en caso de fracaso la empresa pudiera des!acerse de ellos sin sufrir per,uicios econmicos randes. Al unas empresas@ sin em+ra o@ s !an lo rado florecer por medio de las ad>uisiciones@ pero si uiendo la estrate ia de >ue Qlo pe>ueAo es +elloS. 1n realidad@ las empresas e7celentes pueden tener dificultades especiales cuando pretenden ale,arse de su campo +4sico@ pues las culturas >ue las !an lle-ado a alcan?ar un desempeAo superior lo !an !ec!o poniendo %nfasis en ciertas !a+ilidades comerciales +astante especficas. 8.E Estructura simple y poco personal (as empresas actuales marc!an en el medio de una ran parado,a: el tamaAo creciente de la or ani?acin crea cierta comple,idad natural en la estin@ . es perfectamente ra?ona+le >ue esto !a a sur ir sistemas o estructuras comple,os. Por otra parte@ para >ue una or ani?acin funcione es preciso ase urar >ue las cosas sean comprensi+les para las decenas o centenares de miles de personas >ue la+oran all. Todo esto si nifica >ue es necesario mantener la sencille?. Adicionalmente las empresas e7celentes son +astante fle7i+les en su reaccin ante las condiciones cam+iantes del medio . en la manera cmo afrontan los pro+lemas planteados por las condiciones de tipo matri?@ >ue est4n en todas partes. 9.EFle0ibilidad y rigor simult:neos. (as or ani?aciones >ue se ri en por el principio de fle7i+ilidad . ri or simult4neos e,ercen un control estricto@ por una parteP pero al mismo tiempo permiten E. aBn e7i enF autonoma@ espritu emprendedor e inno-acin en todos los ni-eles. (a caracterstica de fle7i+ilidad de la or ani?acin alude a la separacin de nue-as di-isiones@ medios temporales para romper los !4+itos@ reor ani?aciones peridicas@ as como a promocin de -oluntarios@ de campeones entusiastas@ de la autonoma m47ima para indi-iduos@ rupos . di-isiones@ de e7perimentacin amplia . peridicaP de retroinformacin >ue recalca lo positi-o@ !acia la emocin de ensa.ar cosas de una manera li eramente desordenada. (a caracterstica de ri ide? alude a una serie de cualidades sumamente ri urosas@ accionadas . controladas culturalmente. Por e,emplo@ el tener -alores estrictamente

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compartidos@ el enfo>ue en la accin@ >ue inclu.e la e7perimentacin misma@ pone un ri uroso %nfasis en la comunicacin re ular . en la retroalimentacin -elo?. Asimismo alude a insistir en la +re-edad de los documentos escritos . !acer !incapi% en el realismo. (a caracterstica m4s r ida de todas es el enfo>ue de atencin del cliente@ >ue constitu.e el medio m4s fuerte para e,ercer la autoNdisciplina.

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Conclusiones
Ci el procedimiento para lle-ar a ca+o un producto es correcto desde el inicio !asta el final@ el cliente >ueda satisfec!o. 1s necesario satisfacer las necesidades e7plcitas Ee7presadas por el clienteF . necesidades implcitas Elas espera el clienteF de los consumidores@ . para estar en -enta,as con otras empresas. Calidad es dar un -alor a re ado >ue el cliente ni si>uiera espera+a o >ue ni sa+a >ue e7ista. Para el Dr. Is!i6a2a@ la calidad es una re-olucin en la erencia pero de+e ser con la participacin de todos los empleados. = tam+i%n se de+e tener en cuenta a los pro-eedores. 1l control de calidad empie?a con educacin . termina con educacin@ pues se de+e tener en cuenta para aplicarlo@ desde el presidente !asta los o+reros. (os crculos de calidad son necesarios para poder anar cola+oracin@ comprensin . entusiasmo en relacin con el pro rama adoptado en la empresa. Para >ue una empresa lo re el %7ito@ de+e emprender el Q-ia,e !acia la calidadS@ una forma de conse uir este o+,eti-o es aplicando los Q14 puntos de Demin S@ sin em+ar o@ pretender adoptar esta nue-a filosofa@ implica estar dispuesto a someterse a un arduo tra+a,o@ no esperar resultados instant4neos pero so+re todo aplicar los 14 puntos en con,unto . no indi-idualmente. (a teora de la e7celencia de Tom Peters a+arca su ma na o+ra *n busca de la ecelencia@ pu+licada en el aAo 10/2 con a.uda de Jo+ert Uaterman. Tom Peters . su cole a@ despu%s de !a+er in-esti ado a '2 empresas norteamericanas E. 13 europeas >ue se suprimieronF@ lle an a la conclusin >ue la pr4ctica de la +uena administracin no slo es de 8apn. (as randes compaAas e7celentes norteamericanas se -an desarrollando +ien desde !ace aAos@ lo >ue pasa+a era >ue no le presta+an atencin a su enfo>ue aplicado. De+ido a la principal preocupacin de -er cmo las randes compaAas se mantienen -i-as@ prsperas e inno-adoras@ lle an a la conclusin de >ue la espina dorsal de la o+ra *l conjunto de los + atributos de excelencia.

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 Ce de+e de,ar de lado el enfo>ue racionalista . cuantitati-o >ue !o. en da si ue reinando en el campo de la administracin .a >ue no permite desen-ol-erse mu. +ien en este mundo lo+ali?ado . sumamente cam+iante.

>ibliografa
4ibros: o ;IT(*U@ 9o2ards C. . C!ell. 8. ,mo mejorar la calidad y productividad con el m(todo emin#. 1ditorial Korma. Colom+ia. 1003. 2/:pp. o P1T1JC@ T!omas 8. . UAT1JHAK@ Jo+ert! 9. *n busca de la excelencia. 1ditorial Korma. Colom+ia. 1003. 34:pp o ;rupo Korma. -.u( es el control total de calidad/ La modalidad japonesa. 1ditorial Korma. 1004. 211pp. o 1CPIK*]A 9.@ Kemesio. &ntolo#'a de la &dministracin. 1ditorial Can Harcos. (ima o UA(T*K@ Har.. *l m(todo de emin# en la prctica: 0 compa'as de (xito usan los principios de control total de calidad del mundialmente famoso 1. *. emin# .1ditorial Korma. 3o ot4. 2::4. 3/2 pp. P:ginas Peb: o !ttp:VVapuntesin enieriale al.+lo spot.comV2::)V12VtomNpeters.!tml o !ttp:VV222.resumido.comVesVdetalle.p!pV1'2 o !ttp:VVes.!sm lo+al.comVnotasV34:30NcomoN-enderNlosNconse,osNtomNpeters o !ttp:VV!tml.rincondel-a o.comV2illiamNed2ardsNdemin .!tml o 222.tu-eras.comVcalidadV eneralidadesV eneralidades.!tml

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Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de planificacin y control. La planificacin y control integral de utilidades comprende3 4. 5. 6. 8. 9. ;. )l desarrollo y aplicacin de objeti1os generales y de largo alcance para la empresa. La especificacin de las metas de la empresa. 7n plan de utilidades de largo alcance desarrollado en trminos generales. 7n plan de utilidades de corto pla,o detallado por responsabilidades asignadas (di1isiones, productos, proyectos'. 7n sistema de informes peridicos de desempe:o detallados por responsabilidades asignadas, y &rocedimientos de seguimiento.

La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor indi1idual m2s importante en su xito a largo pla,o. )l logro de la empresa se mide en trminos del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las acti1idades para alcan,ar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos *umanos, materiales y el capital. El procesoadministrativo es una serie de acti1idades independientes utili,adas por la administracin de una organi,acin para el desarrollo de las funciones de planificar, organi,ar, suministrar el personal y controlar. La responsabilidad de la administracin respecto a especificar y coordinar las metas y objeti1os, es igual independiente del tipo de empresa de que se trate, ya sea de ser1icios, comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de lucro. Orientacin hacia las metas anto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objeti1os y metas. )n las organi,aciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son3 4' el rendimiento sobre la in1ersin y 5' la contribucin a la mejor(a econmica y social de un m2s

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1asto medio ambiente. )n igual forma, las empresas no mercantiles tienen objeti1os espec(ficos, tales como el cumplimiento de una misin dada, dentro de limitaciones especificadas de costos. )s esencial que no slo la administracin sino todas las partes interesadas cono,can los objeti1os y las metas para lograr que la administracin sea una gu(a efica, de las acti1idades y efect/e una medicin de la efecti1idad con la que se reali,an las acti1idades deseadas. Orientacin a la gente )l xito de una empresa - mercantil u otra organi,acin - depende de la gente relacionada con la misma, incluyendo tanto a los administradores como a los dem2s empleados, ya que todas estas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los objeti1os de la empresa. As( pues, la <gente= constituye la parte m2s cr(tica de la administracin > no la tierra, los edificios, el equipo o los materiales. $esarrollar un personal efica,, crear un ambiente autntico de trabajo y moti1ar positi1amente a la gente determinan, en gran medida, el xito de la mayor parte de las empresas. LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directi1as. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colecti1amente como las funciones de la adminis !aci"n. .i bien 1ar(an sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales. )n nuestra exposicin de la planificacin y control de utilidades, empleamos la terminolog(a y definiciones de las funciones administrati1as descritas por un prominente autor, (Art*ur ". ?edeian' esencialmente en los siguientes trminos3 4. Planificaci"n.- es el proceso de desarrollar objeti1os empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos. -omprende3 a' b' c' d' e' 5. establecer los objeti1os de la empresa desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual *an de cumplirse elegir un curso de accin para alcan,ar los objeti1os iniciar las acti1idades necesarias para traducir los planes en acciones replantear sobre la marc*a para corregir deficiencias existentes.

O!#ani$a!%& es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objeti1os de la empresa. -onsiste en di1idir el trabajo entre grupos e indi1iduos y coordinar las acti1idades indi1iduales del grupo. @rgani,ar implica tambin establecer autoridad directi1a. Suminis !a! el 'e!sonal ( adminis !a! los !ecu!sos )umanos es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objeti1os de la empresa. La efica, dotacin de personal y la administracin de los recursos *umanos implica tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfec*os. *uia! ( la influencia in e!'e!sonal es el proceso de moti1ar a las personas (de igual ni1el, superiores, subordinadas y no subordinadas' o grupos de personas para ayudar 1oluntaria y armnicamente en el logro de los objeti1os de la empresa (designado tambin como dirigir o actuar' Con !ola! es el proceso de asegurar el desempe:o eficiente para alcan,ar los objeti1os de la empresa. Amplica3 a' b' c' establecer metas y normas comparar el desempe:o medido contra las metas y normas establecidas refor,ar los aciertos y corregir las fallas

6.

8.

9.

')

Las cinco funciones de la administracin constituyen, el proceso administrati1o pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. )l proceso administrati1o se 1ale de enlaces y de la retroalimentacin. &or ejemplo, la planificacin debe preceder a la acti1idad de organi,ar, y el controlar debe seguir a las dem2s funciones. &or tal moti1o, el proceso administrati1o se representa por el diagrama mostrado en el recuadro 4-4. Ban de obser1arse3 a' b' los enlaces secuenciales que 1an desde la planificacin al control y la continua retroalimentacin desde las funciones 5,6,8 y 9 *acia la planificacin.

)s esencial la continua retroalimentacin para mejorar el desempe:o y para la planificacin. RECUADRO 1-1 )l proceso administrati1o.

LA ESENC A DE LA !LAN " CAC #N D REC$ %A La planificacin es la primera funcin de la administracin que se muestra en el recuadro 4-4 y la misma se lle1a a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificacin como el desarrollo de nue1os planes. Adem2s, la retroalimentacin continua a menudo requiere de acciones planificadas recientemente para a' b' c' corregir las deficiencias obser1adas en el desempe:o *acer frente a sucesos impre1istos de naturale,a desfa1orable y apro1ec*ar los nue1os adelantos.

La planeacin directi1a es un proceso que comprende las siguientes cinco fases3

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4' 5' 6' 8' 9'

establecer o+,e i-os ( me as empresariales desarrollar '!emisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad tomar decisiones respecto a los cursos de accin emprender acciones que tiendan a acti1ar los planes, y e1aluar la !e !oalimen aci"n del desem'e.o para la replanificacin.

La planificacin directi1a constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funciones que se muestran en el recuadro 4-4 $eben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la administracin implica un importante proceso de direccin empresarial. El proceso de toma de decisiones& La toma de decisiones entra:a un compromiso o resolucin de *acer, dejar de *acer, o de adoptar o rec*a,ar una actitud. 7na toma de decisiones requiere creati1idad y confian,a. .e 1e cercada por el riesgo, la incertidumbre, la cr(tica y la conjeturacin secundaria. )s importante comprender que no *acer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s( y por s(, una decisin. C &asos en el proceso de toma de decisiones. 4' 5' 6' 8' 9' Reconoce! un '!o+lema > )xiste un problema, necesita *acerse una eleccin, o *ay un obst2culo para alcan,ar una meta empresarial. Iden ifica! al e!na i-as - .e *ace un esfuer,o sistem2tico por identificar las opciones disponibles. &or lo general, existe un n/mero limitado de alternati1as, restringidas, adem2s, por el tiempo y los recursos monetarios. Es'ecifica! las fuen es de ince! idum+!e > .e efect/a un an2lisis cuidadoso de los posibles sucesos que pueden ocurrir. Basta donde es posible, qui,2 existan probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos. Esco#e! un c!i e!io > .e elige el criterio conforme al cual se e1aluar2n las alternati1as. &ueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global de contribucin, la tasa de rendimiento o el 1alor actual neto. Conside!a! '!efe!encias de !ies#o > .e toma en consideracin el punto *asta el cual la direccin est2 dispuesta a elegir una alternati1a riesgosa. $e manera equi1alente, la direccin considera la proporcin entre el riesgo y el rendimiento. DEu mayor rendimiento es necesario que brinde una alternati1a riesgosa para que pueda justificar su riesgo en*erenteF E-alua! al e!na i-as > A la lu, del men/ de opciones en el paso 5, las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 6, el criterio establecido en el paso 8 y las preferencias del riesgo precisadas en el paso 9 determinan el resultado final asociado con la alternati1a. Ele#i! la me,o! al e!na i-a > La e1aluacin de alternati1as en el paso ;, junto con una cuidadosa consideracin de los objeti1os y las metas de la empresa, tiene como resultado la eleccin de una alternati1a. Im'lan a! el cu!so de acci"n seleccionado > .e implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternati1a escogida. Iinguna decisin efica, ser2 posible a menos que se lle1en a cabo acciones eficaces que la *agan realidad.

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G' H'

AL'UNAS O! N ONES CONCE!$UALES ACERCA DEL !A!EL DE LA AD( N S$RAC #N& 7n polo extremo respecto al 1erdadero papel de la administracin en entidades mercantiles o no mercantiles *a sido designado como la teor(a del mercado, como polo opuesto a esta filosof(a encontramos la teor(a de la planificacin y el control.

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La teor(a del mercado mira el papel de la administracin b2sicamente como constituido por decisiones !eac i-as que responden a los sucesos ambientales a medida que stos tienen lugar. )ste parecer concede un papel pasi1o a la administracin. &or otro lado la teor(a de la planificacin y el control percibe el papel de la administracin esencialmente como uno de naturale,a ac i-a que intenta acondicionar el estado de la empresa. )sta segunda teor(a destaca la funcin de planificacin de la administracin. )l concepto de la planificacin y control integral de utilidades se apoya en la teor(a de la planificacin y el control0 es decir, el factor primordial del xito en una empresa es la competencia de la direccin para planificar y controlar las acti1idades de la organi,acin, la administracin debe tener confian,a en su *abilidad para establecer objeti1os realistas y desarrollar eficientes estrategias para alcan,ar sus objeti1os. RECUADRO 1-) Di*erencias entre la teor+a del mercado y la teor+a de la plani*icacin y el control

)@+JA $)L !)+-A$@ 4.

)@+JA $) LA &LAIAFA-A-AKI L )L -@I +@L

5.

La administracin est2 slo al capric*o 4. )l destino de la empresa puede ser de las fuer,as econmicas, sociales y manipulado0 por consiguiente, puede ser pol(ticas pre1alecientes (medio ambiente' planificado y controlado por la administracin. )n consecuencia, la administracin esencialmente desempe:a un papel de 5. Los buenos gerentes pueden *allar formas pitonisa que lee el medio ambiente. realistas de lograr los objeti1os. -uando se lee el medio ambiente, la administracin toma decisiones reacti1as. 6. La administracin puede manipular las 1ariables controlables y planificar para las 1ariables no controlables.

6. 8.

&or lo tanto, la competencia (xito' de la administracin depende de una *abilidad para leer el medio ambiente y reaccionar 8. &or lo tanto, la calidad de las decisiones de prudentemente. planificacin por la administracin determina la competencia de sta. Decisiones !eac i-as /a 'os e!io!i0 La adminis !aci"n lee los sucesos 1ue Reacciones ac i-as /a '!io!i0 es 2n ocu!!iendo ( en onces !eacciona an e los mismos La adminis !aci"n '!e-ee los fu u!os sucesos ( 'lanea c"mo enf!en a!los.

)n el mundo real de los negocios, la administracin opera en alg/n punto intermedio entre los dos extremos. $e 1e, en cuando, algunas compa:(as se encuentran en situaciones en las que las 1ariables no controlables parecen ser lo bastante dominantes como para determinar el destino de la compa:(a. )sta obser1acin es 12lida en numerosas situaciones cuando se las mira en el corto pla,o. .in embargo, tales situaciones no niegan la teor(a de la planificacin y el control. )n pr2cticamente todos los casos, una administracin bien informada e imaginati1a puede manipular muc*as 1ariables que *abr2n de tener un impacto dominante sobre el xito futuro de largo alcance de la empresa. &or ejemplo, una competente administracin, que se encuentre en un entorno (industrial, 2rea del mercado, l(nea de productos, ubicacin geogr2fica, situacin pol(tica' en el que el destino a largo pla,o de la empresa se 1ea dominado por las 1ariables no controlables, idear2 muy pronto caminos que le permitan mo1erse a otros medios en los que sean 1ariables controlables las que tiendan a predominar. Los directi1os competentes, al igual que los in1ersionistas sensatos, generalmente no se interesan en operar en un medio ambiente que sea del todo aleatorio. al parece, pues,

):

que una administracin, mientras m2s cerca opere de acuerdo con la teor(a de la planificacin y el control, mayores ser2n las oportunidades para reducir la naturale,a fortuita de los sucesos y mayor, tambin, la importancia de la competencia de la administracin. -ongruente con su 1isin conceptual del papel de la administracin, Fayol (uno de los primeros obser1adores percepti1os de ese rol' escribi que todas las acti1idades de una empresa industrial podr(an di1idirse en seis categor(as3 4. 5. 6. 8. 9. ;. cnicas (produccin', -omerciales (comprar, 1ender, intercambiar', Financieras (buscar y usar capital', .eguridad (proteccin de la propiedad y las personas', -ontabilidad (incluyendo estad(stica', y Acti1idad directi1a.

Adentific, con gran percepcin, la ac i-idad di!ec i-a, como el esfuer,o requerido para asegurar el cumplimiento de los primeros cinco conceptos. La acti1idad directi1a de Fayol abarcaba lo que a*ora se designa funcin de planificacin y control por la direccin(a la administracin' La esencia de la planificacin y el control descansa en algunas opiniones fundamentales o filosficas sobre el papel real de la administracin en una empresa. )n armon(a con algunas de estas opiniones, la planificacin y el control de las utilidades se apoyan en la con1iccin de que la administracin puede planear y controlar el destino a largo pla,o de la empresa lle1ando a cabo una corriente continua de toma de decisiones bien concebidas. )l concepto *abla de la prosperidad planeada, en oposicin a lo que pueda ocurrir por casualidad. &ara el xito de largo pla,o, la corriente de decisiones de la direccin debe generar planes y acciones a fin de pro1eer los flujos de entrada que se necesiten para soportar los flujos de salida planificados de la empresa, de modo que se perciban ni1eles ra,onables de utilidades y de rendimiento sobre la in1ersin. La generacin continua de utilidades por la manipulacin administrati1a de los flujos de entrada y de salida constituye la sustancia de la planificacin y control de utilidades.

)1

RECUADRO 1-, !laneacin de los *l-.os de entrada y de salida de -na empresa&

@bsr1ese, que los flujos de efecti1o de entrada esenciales son la gente, el capital y los materiales y que generalmente constituyen factores generadores de ingresos. La responsabilidad esencial de la administracin es manipular, a tra1s del proceso administrati1o, las combinaciones planeadas de flujos de entrada y de salida de manera que se cumplan los objeti1os de largo pla,o de la empresa. )n una situacin de produccin de utilidades, las medidas principales del cumplimiento de los objeti1os de largo pla,o normalmente son en trminos de utilidades y rendimiento sobre la in1ersin. )n la explicacin que sigue, la manipulacin de las 1ariables pertinentes por parte de la administracin implica una corriente de decisiones bien concebidas dirigidas *acia el logro de los objeti1os empresariales de largo alcance. Las decisiones de la direccin deben ser deliberadas a la 1e, que futuristas. &orfu u!is as queremos decir que las decisiones importantes de la administracin deben estar fundamentalmente relacionadas con el futuro a largo pla,o, en contraste con las decisiones tomadas a 1apor0 por deliberadas, debemos entender que la corriente de decisiones importantes de la direccin debe ata:er primordialmente al desarrollo de estrategias realistas para alcan,ar esos objeti1os. al serie de decisiones debe demostrar la confian,a de la propia direccin de que el destino de la compa:(a puede ser planeado y controlado con efecti1idad. La toma de decisiones exige imaginacin y coraje0 cada decisin importante de la administracin entra:a un esfuer,o para crear o apro1ec*ar una oportunidad positi1a o para escapar del inicio de la decadencia. La toma de decisiones 'a!a la di!ecci"n b2sicamente implica0 4. !anipular las 1ariables controlables pertinentes y

)2

5.

Apro1ec*ar la 1entaja de las 1ariables no controlables pertinentes que puedan influir en el xito operacional a largo pla,o.

Las 1ariables pueden ser clasificadas bajo tres categor(as3 a' externas (&A?, competencia, poblacin etc.' o internas (!todos de 1enta, publicidad, estructura de costos etc.', b' de acuerdo al tiempo (corto pla,o, mediano pla,o, largo pla,o', y c' controlables o no controlables. -onforme al an2lisis de estas 1ariables se plantean las estrategias con1enientes para el futuro de la empresa. Las 1ariables no controlables deben ser proyectadas y planificadas para lograr el pleno pro1ec*o de sus consecuencias fa1orables pre1istas y manipular las consecuencias desfa1orables. &ueden identificarse dos tipos principales de planes de la direccin, como se muestra a continuacin3

A&@ )stratgico (desarrollado por administracin' la alta

$A!)I.AKI $) A)!&@ Largo pla,o

-A+A- )+A. A-A. .e concentra en los objeti1os de la empresa y sus estrategias globales0 afecta a todas las funciones de la administracin0 entra:a consecuencias de alcance general y de largo pla,o. Afina los objeti1os de la empresa para desarrollar programas, pol(ticas y expectati1as de desempe:o0 implica tiempos entre el mediano y el corto pla,o0 se concentra en los ni1eles de autoridad y responsabilidad asignadas0 proporciona informacin sobre el presupuesto para efectos de los informes de desempe:o

2ctico u operacional -orto pla,o (desarrollado participati1amente por todos los ni1eles de la administracin'

OR'AN /AR& @rgani,ar es una de las bases del proceso administrati1o. La acti1idad de organi,ar depende de los planes de la empresa. -onsiste en3 a' la subdi1isin de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir, di1isiones y departamentos', b' la asignacin o delegacin de responsabilidades administrati1as y, c' la definicin del lugar de las decisiones. La estructura organi,acional generalmente se presenta en organigramas. -asi todas las compa:(as necesitan unidades o departamentos tanto de l(nea como de asesor(a (<staff='. Los gerentes de l(nea contribuyen directamente al logro de los objeti1os y metas principales de la organi,acin. &or lo tanto, se encuentran en la <cadena de mando=. )jemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades' de asesor(a contribuyen indirectamente (pero de manera importante' a los objeti1os de la empresa. .us contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especiali,ada. &or lo tanto, la gente de las unidades de <staff= no se *allan en la cadena de mando. )jemplo de dic*as unidades de apoyo son contabilidad, relaciones p/blicas, personal y legal. Las unidades de <staff= pueden ser3 a' de asesor(a /nicamente

)3

b'

de asesor(a principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su 2rea de pericia c' de consultor(a y d' requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de l(nea y de <staff=. Las estructuras organi,acionales deben estar soportadas con la descripcin de puesto para el gerente de cada unidad organi,acional. Los datos b2sicos que debe contener una descripcin de puestos son3 itulo del puesto o de la unidad (2rea o departamento' A quien debe reportar +equisitos especiales para poder ocupar el puesto (estudios requeridos, experiencia en 2rea laboral etc.' +esponsabilidad de super1isin. &uestos o unidades que le reportan y por los cu2les es responsable (flujo de autoridad' +esumen del puesto., indicando las acti1idades b2sicas a desarrollar $eberes. Anali,ando cada una de las operaciones y funciones por las que se es responsable.

)s importante una estructura organi,acional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempe:o en forma sistem2tica. )xisten factores internos y factores externos que influyen en la estructura organi,acional. "AC$ORES N$ERNOS 4' 5' 6' 8' 9' )nfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centrali,adas contra toma de decisiones descentrali,ada, con mayor delegacin de autoridad. )spacio de control (el n/mero de empleados que reportan a un super1isor' $i1ersidad de productos y clase de operacin ama:o de la organi,acin -aracter(sticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores' "AC$ORES E0$ERNOS ;' G' H' ecnolog(a (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin' -aracter(sticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes' $ependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin, pro1eedores y efectos del extranjero'

La estructura de organi,acin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formali,a com/nmente en la estructura de la organi,acin. LA ESENC A DEL CON$ROL AD( N S$RA$ %O )l control es la quinta, y /ltima funcin en el proceso administrati1o. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. &or lo tanto, *ay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. -ontrolar puede definirse como un proceso de medir y e1aluar el desempe:o (o resultados reales' de cada componente organi,acional de una empresa, efectuar la accin correcti1a, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objeti1os, metas, pol(ticas y normas de la empresa, las cuales son establecidas en la planeacin. )l control se ejerce a tra1s de la e1aluacin personal, los informes peridicos de desempe:o (o de resultados reales, como tambin se les denomina' e informes especiales. ?ajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue3

)4

4.

-ontrol preliminar (a tra1s de la alimentacin adelantada' -ontrol coincidente (generalmente a tra1s informes peridicos desempe:o'

.e ejerce pre1iamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las acti1idades. Migilar (mediante la obser1acin personal e informes' las acti1idades corrientes para asegurar que se cumplan las de pol(ticas y los procedimientos, sobre la marc*a. de Accin a posteriori (replanificacin', concentrando la atencin sobre los resultados pasados para controlar las acti1idades futuras.

5.

6.-ontrol por retroalimentacin

7n proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a 1igilar las acti1idades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases3 4. 5. 6. 8. 9. ;. -omparar el desempe:o (resultados reales' con las metas y normas planificadas. &reparar un informe de desempe:o que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. Anali,ar las 1ariaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las 1ariaciones. $esarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los xitos. Bacer una seleccin (accin correcti1a' del men/ de alternati1as y ponerla en pr2ctica. Bacer el seguimiento necesario para e1aluar la efecti1idad de la correccin0 continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.

)l control efica, exige la alimen aci"n adelan ada. )n otras palabras, se supone que los objeti1os, los planes, las pol(ticas y las normas se *an desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempe:o. &or lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la !e !oalimen aci"n3 el cual exige mediciones del desempe:o y dispara la accin correcti1a pre1ista para asegurar el logro de los objeti1os. -uando los planes se *acen operacionales, debe ejercerse el control para medir el a1ance. )n algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nue1os planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. $eben desarrollarse mtodos de control para las caracter(sticas particulares de la operacin y la estructura de organi,acin. 7n importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento de la accin. )l control no puede ser a posteriori0 por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede des*acerse. &or lo tanto, debe aplicarse un control efica, en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. )ste concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empe:arse en alguna forma de control pre1io (a priori'0 para *acer tal cosa, los objeti1os, los planes, las pol(ticas y las normas deben *aber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria. La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medici"n de la efec i-idad del con !ol durante un per(odo pasado especificado, el cual constituye la base para una efica, retroalimentacin. Los *ec*os que se muestran en un informe de desempe:o no pueden ya cambiarse0 sin embargo, la medicin *istrica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. )l concepto importante

)"

aqu( es que los objeti1os, las pol(ticas y las normas cumplen dos necesidades b2sicas en el proceso global de control, a saber3 4. 5. La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la accin La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia del control posteriormente a la accin. Adem2s la retroalimentacin sir1e para la replanificacin.

AL'UNOS AS!EC$OS DE CO(!OR$A( EN$O DEL !ROCESO AD( N S$RA$ %O& )l comportamiento es la manera en que una persona se conduce. La direccin general debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados. La administracin del ambiente de conducta en una empresa es compleja, a la 1e, que sutil, porque debe tratar, simult2neamente, con personas, con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los grupos. Bistricamente, se *an desarrollado di1ersas escuelas del pensamiento sobre la administracin como sigue3

)'

).-7)LA. L $)F)I.@+). 4. -l2sica ( aylor y Fayol'

)&@-A A&+@NA!A$A Fines de los 4HPPs.

&+A!)+@. A!&7L.@. )nfasis en la eficiencia tcnica rabajadores tratados como <objetos= Autoridad descendente0 ninguna participacin +econocimiento de las necesidades, los deseos y los an*elos de los trabajadores An2lisis del comportamiento *umano en el trabajo !oti1acin de la gente, seg/n la eor(a N, *acia un ele1ado desempe:o gracias a un fa1orable ambiente de trabajo, y no slo por recompensas monetarias. &articipacin y ra,onable autonom(a .(ntesis de los impulsos esenciales de las escuelas cl2sica y del comportamiento - de eficiencia y de comportamiento +econocimiento de las decisiones de la direccin cada 1e, m2s complejas +econocimiento de la contingencia o panorama de incertidumbre de las organi,aciones, la administracin debe tomar en cuenta la clase del medio ambiente y las tareas de la organi,acin &articipacin y l(neas de autoridad0 distinciones entre las funciones de l(nea y las de asesor(a. @pinin de un economista acerca de una organi,acin La organi,acin se mira como un nexo de los contratos entre los due:os, gerentes, empleados, pro1eedores, etc. .e supone que todas las partes act/an racionalmente para maximi,ar su inters en la empresa, que se mide en trminos econmicos. $iferentes personas tienen diferentes juegos de informacin. )l poseedor de informacin pri1ada la

5. $el comportamiento (!ayo, +oet*lisberger, )ntre los 4Q5Ps y los !c"regor,Argyris' 4Q9Ps

6. $e la contingencia (numerosos defensores' $e los 4Q9Ps a la fec*a

8. eor(a de la agencia 4QG9 a la fec*a (Oensen, !ec%ling, +oss, Bolmstrom'

))

emplea para su propio beneficio econmico. .e pone nfasis en la construccin de contratos ptimos entre todas las partes a fin de3 a' pro1eer incenti1os para que el personal se esfuerce por alcan,ar las metas organi,acionales y b' compartir ptimamente el riesgo.

!RO'RA(AS DE AD( N S$RAC #N DEL CO(!OR$A( EN$O )l creciente reconocimiento del impacto, sobre la producti1idad, de la moti1acin del comportamiento *a dado como resultado el desarrollo de '!o#!amas de adminis !aci"n /o modificaci"n0 del com'o! amien o. La administracin del comportamiento es una tcnica dirigida a ele1ar la producti1idad y que busca crear una modificacin positi1a a tra1s de recompensas y castigos. La administracin del comportamiento (llamada tambin modificacin del comportamiento, refor,amiento positi1o o acondicionamiento' se basa en la idea de que3 4. )l comportamiento que conduce a una consecuencia positi1a (recompensa' tiende a repetirse, en tanto que el comportamiento que lle1a a una consecuencia negati1a (castigo' tiende a no repetirse y 5. Al conceder correctamente las recompensas, puede uno cambiar el comportamiento de una persona. La administracin del comportamiento se centra exclusi1amente en dos cosas3 )n el comportamiento del trabajador y )n las consecuencias de ese comportamiento

7no de los supuestos de la administracin del comportamiento es que el comportamiento real es m2s importante que su causa psicolgica, como la moral, la personalidad o las necesidades. $essler *ace *incapi en que el comportamiento puede cambiarse de modo efecti1o /nicamente cambiando las consecuencias del mismo. La administracin del comportamiento fija su atencin en las consecuencias positi1as, a las que se les denomina refor,amiento, no as( en las consecuencias negati1as. .in embargo, existen situaciones en las que si se *ace necesario el castigo para disminuir el comportamiento indeseable. )l castigo debe3 a' b' c' d' e' )mplearse cuidadosamente Aplicarse de manera consistente .uministrarse para reducir al m(nimo la atencin de los fisgones +elacionarse espec(ficamente con un comportamiento en particular )xplicarse *ablando sobre el comportamiento en el trabajo, no acerca de la gente

)/

!asos en -n programa de administracin del comportamiento&

)0

(ANE1O DEL CO(!OR$A( EN$O A $R2%ES DE NCEN$ %OS ECON#( COS La opinin del economista, o del defensor de la teor(a de la agencia, acerca de la administracin del comportamiento resalta la tesis de la existencia de un contrato entre la organi,acin y los empleados. )ste contrato especifica expl(citamente el sueldo, salario o bonificacin del empleado e incluye tambin caracter(sticas impl(citas tales como promociones o reconocimiento del trabajo. )n la especificacin de dic*o contrato, deben tomarse en consideracin las actitudes de los empleados *acia el dinero, el trabajo y el riesgo. )l objeti1o final es la especificacin de un contrato con el empleado de modo que ste desarrolle el m2ximo esfuer,o *acia el logro de las metas organi,acionales, al propio tiempo que los riesgos que afronta la organi,acin sean soportados colecti1amente por todos los empleados de la misma. )ste concepto de compartir el riesgo es importante toda 1e, que cualquier organi,acin opera en un mundo de incertidumbre. $e la misma manera en que las compa:(as de seguros permiten que los riesgos sean compartidos por los asegurados a tra1s del cobro de primas y el pago de reclamaciones, los contratos organi,acionales permiten, de *ec*o, que los empleados compartan los riesgos a los que se enfrenta la organi,acin.

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